SEMANA 08

Sumário
Documentação de processo......................................................................3
Levantamento das atividades....................................................................3
Documentação das atividades..................................................................4
Priorização de processos..........................................................................7
Responsável pelo processo......................................................................7
Análise dos procedimentos.......................................................................8
Padronização............................................................................................9

2
Documentação de processo
Documentar o processo trata-se de uma etapa crítica para a maioria das organizações. Embora
se tenha, nas organizações tradicionais, um histórico da tentativa para produzir a documentação
das informações e das operações das organizações, o que normalmente se verifica são falhas
no que abrange o controle e a identificação dos processos.

Na prática, falhas foram detectadas, pois os processos não são vistos como sendo um conjunto
de atividades que deveriam funcionar de forma integrada.

Em todas as etapas discutidas até então sobre processos, desde o seu início para o mapeamento
até a elaboração do fluxograma já discutido, faz-se necessário uma boa metodologia para docu-
mentação do estudo realizado.

Este material será de suma importância para as análises bem como as melhorias contínuas dos
processos.

Para documentar o processo em estudo existem duas fases. A primeira é onde todas as ativida-
des inerentes ao processo serão conhecidas e na segunda fase, faz-se o uso de um formulário
apropriado onde todas as atividades levantadas na primeira fase serão documentadas.

Levantamento das atividades

Entrevista

Talvez, esta seja a mais importante técnica para o levantamento e documentação das atividades
de um processo. Quando bem realizada, o profissional terá um amplo entendimento de todas as
atividades que norteiam os processos de uma organização;

Questionário

Em muitos casos essa técnica pode ser mais objetiva e eficaz do que a entrevista, pois permite
ao entrevistado formular melhor as suas respostas;

Com a identificação dos setores da empresa por meio do Organograma, ou macroprocessos,

torna-se possível a identificação dos processos e atividades relacionados a cada um destes.

A seguir, pode ser elaborado um detalhamento dos processos inerentes a esta área ou macro-
processo. Veja o quadro a seguir:

3
Para o devido registro e documentação dos processos torna-se necessário o uso de formulários,
quais devem atender as algumas necessidades. A seguir são destacados alguns campos normal-
mente solicitados para esta etapa do trabalho.

Documentação das atividades

Documentar o processo

Nesta etapa temos o levantamento de cada processo identificado. Este levantamento pode ser
feito de diversas formas. Desde um levantamento simplificado de identificação de entradas,
transformação e saídas ou até uma identificação completa considerando objetivos do processo,
indicadores de monitoramento, responsáveis, etc. Veja o formulário abaixo:

4
O preenchimento do formulário é bem simples. A seguir uma orientação de preenchimento dos
campos:

Nome do Setor: deve ser descrito o nome do setor que está sendo analisado;

Nome do Processo: descrever o nome do processo identificado que está sendo analisado, cor-
respondente ao setor;

Objetivo do processo: de forma simplificada, descrever o objetivo do processo que está sendo
analisado. Por exemplo, o objetivo do processo de recrutamento e seleção pode ser “Identificar,
selecionar e avaliar no mercado de trabalho, potenciais recursos humanos que possam atender
aos requisitos exigidos para ocupar determinada função em aberto na empresa”;

Responsável: descrever quem é o responsável (chefe, supervisor, coordenador) pelo setor;

Entradas e Saídas: descrever aqui itens de entrada e saída do processo conforme vimos ante-
riormente.

Indicadores: descrever neste campo como o processo é monitorado e avaliado. Como podemos
saber se o processo está eficaz? Para o processo de recrutamento e seleção, por exemplo, os
indicadores de monitoramento podem ser: ”quantidade de currículos por vaga”, “número de can-
didatos aprovados no período de experiência”, etc.

Este exemplo de documentação de mapeamento de processos é apenas uma ideia básica do

que pode ser analisado. Todavia poderá ser modificado e ampliado, incluindo nos formulários por
exemplo, descrições mais detalhadas sobre o processo, tais como:

Documentar as funções do processo: Esta fase da documentação serve para que o analista
conheça e documente a abrangência do processo. Identificando as funções tem-se uma impor-
tante informação: em qual função está cada atividade.

Listar as atividades dos processos: Aqui as atividades deverão ser listadas. Cada uma delas
deverá ser agregada a uma função em específico. Assim, o fluxograma do processo estará sendo
desenvolvido de forma mais segura e descomplicada.

Devemos observar também que existem dois tipos de procedimentos inerentes as atividades: os
formais e os informais. Os formais são os oficiais, aqueles que existem em manuais de cargos
e salários, nos manuais técnicos, etc. Já os informais são aqueles que não estão escritos em
nenhum manual, seja ele técnico ou funcional e são de conhecimento exclusivo do ocupante do
cargo.

Torna-se relevante fazer este tipo de observação na documentação dos processos e atividades
atuais na empresa, visto que para uma análise futura será de suma importância esta informação.

5
Por exemplo: para uma decisão em redução de atividades, por uma questão de redução de cus-
tos, é importante conhecermos todas as execuções na empresa, mesmo aquelas informais, pois
também necessitam de recursos como materiais, tempo e pessoas para a sua realização.

Abaixo, temos a inclusão de informações sobre meio ambiente e saúde e segurança do trabalho,
como exemplo de ampliação do escopo inicial de documentação de processos e atividades.

6
Desenhar o fluxograma do processo

Depois do levantamento e documentação do processo, a empresa tem em suas mãos um conjun-

to valioso de informações que serão de grande valia para aumentar a sua produtividade, a qua-
lidade de seus produtos e serviços e proporcionar a todos que trabalham nela, uma participação
mais ampla e ativa da sua vida.

Salientamos que a própria elaboração do fluxograma também é uma etapa de importante docu-
mentação do processo. Como dissemos, ele é a representação gráfica do que está acontecendo
na empresa.

Priorização de processos
A aplicação de uma gestão por processos, ou a utilização do mapeamento de processos, prevê
duas etapas operacionais distintas: na primeira temos a identificação, avaliação e seleção dos
processos prioritários da empresa. Já na segunda, a gestão e o aperfeiçoamento dos processos.

Até o momento discutimos principalmente a primeira etapa, desde o mapeamento, documenta-

ção e medição dos processos por meio de índices. Contudo, até o momento não demos ênfase
a determinação de quais são os processos estratégicos, ou seja, aqueles processos prioritários
para a empresa.

Para a definição de quais serão os processos prioritários faz-se necessário o uso de avaliações
em duas naturezas:

●● Avaliação de seu impacto sobre os negócios

●● Avaliação da qualidade de seu desempenho, em função do atendimento

às expectativas e necessidades.

Responsável pelo processo

Uma vez identificados e definidos quais são os processos relevantes à estratégia da empresa,
estes também já tem o seu responsável, já que o devido mapeamento foi realizado.

Este responsável pelo processo responde pelo seu desempenho e deve coordenar as funções
que intervêm no próprio processo a fim de assegurar que os resultados sejam adequados.

Compete ao coordenador do processo definir o escopo do processo, as áreas envolvidas, os

principais produtos ou serviços gerados e os seus principais clientes. Também é de sua respon-
sabilidade liderar as melhorias através da realização das modificações necessárias, verificação

7
dos resultados e padronização dos novos métodos de operações. Estas atribuições finais já para
a análise dos processos que serão discutidos mais a frente.

Para o devido enquadramento deste processo prioritário, o responsável deverá identificar a mis-
são do processo junto à estratégia da empresa, destacando a razão pela qual ele existe e a sua
amplitude, bem como os indicadores possíveis para seu controle. Para isso poderá utilizar-se da
técnica FEPSC já discutida anteriormente.

Outra fase de avaliação do processo prioritário se dá pela identificação das necessidades dos
clientes e definições dos indicadores de desempenho. Ou seja, o responsável pelo processo
deverá estabelecer, em conjunto com os clientes, o elenco de necessidades esperadas, os indi-
cadores de desempenho correlacionados a fim de medir regularmente a atividade da empresa
frente aos clientes.

Vale ressaltar que estas atividades, muitas delas em níveis bem detalhados, já foram realizados
no mapeamento de processos. Porém, aqui, estamos dando uma ênfase naqueles processos
ditos estratégicos para e empresa, e serão estes alvo de acompanhamento regular bem como
foco de prioridade de melhorias, que discutiremos a seguir.

Análise dos procedimentos

Agora, os procedimentos serão analisados para checar se estão sendo ou não feitos de maneira
conveniente, ou ainda, se existem discrepâncias que deverão ser eliminadas.

Trata-se de uma etapa muito difícil, pois requer certo grau de experiência não só em processo,
mas também em termos de conhecimento a outras áreas que de uma maneira ou de outra são
inerentes a qualquer processo. Por exemplo:

8
Essas perguntas irão auxiliar na análise da forma e do conteúdo do processo. Não se pode es-
quecer as etapas de coletas de dados como a entrevista e o questionário que neste momento,
terão importância fundamental como subsídio para análise do processo, assim como, base para
se desenvolver um novo modelo de processo.

Um dos objetivos principais da etapa de análise do processo é a sua simplificação e a sua ra-
cionalização, pois com isto, irá buscar o aumento da eficiência e da produtividade por meio da
exclusão ou modificação de atividades já existentes, ou até mesmo da criação de novas.

Neste momento iniciamos mais uma etapa, e última, na gestão de processos – análise de pro-
blemas e melhorias.

Padronização
A padronização é de fundamental importância para as organizações. Um dos maiores sucessos
da produção em massa, caracterizada pelo desenvolvimento da linha de montagem da Ford e
pela administração científica da produção, foi a padronização de peças e componentes, como
vimos no início deste conteúdo.

A passagem da produção artesanal para a produção em massa só foi possível devido ao desen-
volvimento de sistemas e padrões que tornaram as peças e componentes intercambiáveis,
podendo ser utilizadas em processos seriados.

Mas não basta padronizar processos, métodos, peças e componentes. É preciso melhorá-los
continuamente. A gestão da qualidade inclui um sistema de gestão composto por princípios, téc-
nicas, métodos e ferramentas.

A promoção da padronização e da melhoria de processos, bens e serviços se dá através da parti-

cipação e do comprometimento de todos os colaboradores. Estes devem estar imbuídos de uma
filosofia de melhoramento contínuo, normalmente representada pelo ciclo PDCA (visto em ferra-
mentas) e seus desdobramentos, a fim de se alcançar a satisfação e a superação das expectati-
vas de todas as partes envolvidas: clientes, acionistas, fornecedores, sociedade e colaboradores.

A ISO 9000 não é a única forma de se buscar a padronização, embora seja uma das melhores,
pois reflete o consenso mundial da maioria dos países do mundo. Existem outros caminhos para
se buscar a padronização de processos, como normas específicas para as áreas de telecomuni-
cações e automobilística.

Seja qual for o caminho adotado, a padronização é importante para a empresa, pois permite, en-
tre outros objetivos, demonstrar para os clientes, por meio de evidências objetivas (documentos
e registros), que os requisitos contratuais especificados entre ambos podem ser plena e perma-
nentemente alcançados.

9
A padronização também é importante para permitir a análise crítica e a consequente melhoria dos pro-
cedimentos e métodos da empresa, pois propicia uma perspectiva concreta do que analisar e melhorar.

A seguir apresentaremos a trilogia Juran, que contempla, de certa forma, a importância da padronização
e da melhoria. Segundo Juran, o gerenciamento da qualidade pode ser obtido utilizando-se os três pro-
cessos gerenciais conhecidos como a trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria.

Planejamento da qualidade: é o processo de preparação para obtenção dos objetivos. É um conjunto

de atividades que visam desenvolver os produtos e processos necessários para atender às necessida-
des dos clientes. Envolve as seguintes etapas:

●● Identificar os clientes;

●● Determinar as necessidades dos clientes;

●● Definir as características dos produtos que respondem às necessidades

dos clientes;

●● Elaborar processos capazes de reproduzir essas características;

●● Capacitar os colaboradores à implementação do plano.

Controle da qualidade: é o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no

planejamento, durante as operações. Consiste nos seguintes passos:

●● Avaliar o desempenho;

●● Comparar o desempenho obtido com as metas;

●● Atuar a partir das diferenças.

Melhoria da qualidade: é o processo para produzir com níveis superiores e inéditos de execu-
ção. Visa elevar os resultados a novos níveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria
contínua) ou inovador (melhoria radical). Envolve as seguintes etapas:

●● Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar uma constante

melhoria;

●● Identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de

melhoria;

●● Criar para cada projeto uma equipe com a responsabilidade de torná-lo

bem-sucedido;

Fornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes para diagnosticar as causas, esti-

mular o estabelecimento de uma solução e implementar controle para manter os resultados.

10