Análise e Melhoria de Processos- AMP

Site: AVA EBAula - Centro de Educação a Distância do Exército Impresso 2º Sgt MARCOS BATISTA BATISTA DA SILVA
2024 - EASA- CAS - 1º fase - 1º Turno - Curso de por: JÚNIOR
Curso:
Aperfeiçoamento de Sargentos Data: terça, 6 fev 2024, 18:40
Livro: Análise e Melhoria de Processos- AMP
 Descrição

Fonte de Consulta: Instrução Provisória sobre Análise e Melhoria de Processos (IP-AMP-PEG)

- IP PMC- PEG e Manual Técnico (EB20-MT-11.002) Gestão de Processos, 1ª Edição, 2016.
 Índice

1. Introdução

2. Importância de melhorar os processos

3. Princípios da AMP

4. Planejamento para a aplicação da AMP

5. Identificação e Seleção dos Processos

5.1. Níveis de Processos
5.2. Tipos de Processos
5.3. Identificação dos Processos

6. Análise dos Processos

7. Desenvolvimento de soluções

8. Planejamento da Implantação,Implantação e Gestão do Processo

9. Conclusão
 1. Introdução

As atividades de Análise e Melhoria de Processos (AMP) da nossa disciplina têm embasamento inicial nas Instruções
Provisórias sobre Análise e Melhoria de Processos - IP-AMP-PEG, manual contido no escopo do Programa
Excelência Gerencial do Exército Brasileiro. Ao longo dos anos, e devido à maior expansão literária sobre o tema
Gestão, novos trabalhos foram sendo desenvolvidos e assim sendo, novos conhecimentos foram sendo agregados
aos iniciais propostos pela referidas Instruções.

O manual que trabalhamos em nossa disciplina contudo, reveste-se de uma característica particular. Por ser um
manual técnico que apresenta ferramentas empregadas independentemente de dispositivos legais ou normativos,
pode ser utilizada quase que em sua totalidade sem "vazio" de conteúdo, uma vez que, embora tenha a sua origem
no início dos anos 2000, ainda possui em seu conteúdo ferramentas utilizadas atualmente, seja isoladamente seja em
conjunto.

Nessa senda, o manual traz uma mentalidade que visa estimular uma maior eficiência, eficácia e efetividade dos
processos, mas não deixa de reconhecer que a implementação da AMP pode gerar certo desconforto por introduzir
um novo modelo no trato com os processos organizacionais, pois requer o empenho e a participação efetiva dos
quadros e o imprescindível envolvimento de todos. Nesta esteira prossegue citando da importância de se trabalhar o
pensamento de toda equipe da OM na direção da melhoria, reconhecendo que mudar a cultura da forma de trabalhar,
bem como implementar novas tecnologias e equipamentos, gera um natural desconforto.
 2. Importância de melhorar os processos

Muita das vezes, devido à realização constante de atividades repetitivas, esquecemos de dar o verdadeiro enfoque
de um processo, que é a geração de resultados. Deixamos de lado o foco no cliente interno e externo, ficando sem
perceber que o que fazemos poderia ser melhor ou mais eficaz.

Assistam o vídeo a seguir e reflitam um pouco sobre o melhoramento de processos:

há sempre um cliente ao seu lado - 100% de Qualidade Tod…

Tod…

Ninguém gosta de retrabalho, não é?

Continuando, há inúmeros desafios a serem superados para que se implemente a AMP. O primeiro é o planejamento
das atividades, seguido daquele que se considera a ação fundamental – capacitação dos militares e servidores – para
que todos compreendam os objetivos da AMP e possam utilizar adequada e eficientemente as ferramentas propostas
na metodologia.
 3. Princípios da AMP

Os princípios da AMP são preceitos que norteiam as atividades de Melhoria de Processos. São pontos muito
importantes, já que são alicerces sobre os quais se constrói o pensamento dos trabalhos de melhoria dos processos
de uma Organização, dando estrutura e coesão às ações que serão desenvolvidas.
 4. Planejamento para a aplicação da AMP

Uma fase preliminar à AMP trata do planejamento inicial para a aplicação da metodologia. Consiste basicamente na
organização da equipe de trabalho, no reconhecimento do sistema e na definição de um plano de trabalho.

Em relação à organização da equipe, além da definição dos seus componentes, suas atribuições e suas
responsabilidades, são estabelecidos também os objetivos e metas a serem alcançados pelo grupo de trabalho.
Equipes bem-sucedidas apresentam uma série características particulares, como por exemplo, liderança firme e
decisões assertivas, baseadas em fatos e dados.

No tocante ao reconhecimento do sistema, deve-se, reconhecer o sistema no qual o trabalho será desenvolvido,
identificar sua constituição e a documentação básica relacionada, procurando entender o quão é a complexidade dos
processos envolvidos e integrados da OM.

Por fim, quanto ao programa de trabalho, deve ser definido um plano geral de ação no qual será especificado quando
cada etapa da AMP será executada, quem vai executá-la, onde e como o trabalho será desenvolvido e quais recursos
são necessários para a execução do trabalho.

O hábito de disciplinar a busca de soluções com ferramentas adequadas evita uma série de armadilhas muito comuns
nas decisões do quotidiano, como:

Concluir por intuição: ir direto à solução do problema sem analisar os ângulos da questão,sem explorar outras
alternativas;
Decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos fundamentais por pressa ou dificuldade em obtê-los;
Explorar mal o problema: muitas vezes, a solução encontra-se em esfera superior de decisão - fora do controle
da OM - ou depende de negociações em outras esferas, pois não é da competência do grupo encarregado de
resolver a questão;
Contentar-se com uma única solução: insistir na solução encontrada, tentar justificá-la, passando por cima de
objeções, dificuldades e custos;
Isolar-se com o problema: não consultar pessoas chave para a solução nem aquelas que serão responsáveis
pela implementação da decisão;
Desprezar os detalhes: encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização com o planejamento dos recursos
financeiros humanos e materiais.

Agora eu te proponho outra reflexão: Você já observou alguma das posturas acima na sua OM? Bem provável que
pelo menos uma, sim.
 5. Identificação e Seleção dos Processos

Sobre esse tópico é interessante abordarmos dois conceitos relevantes: Processos e Insumos.

Processos são conjuntos de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos ou serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes. Insumos, por sua vez, são as
entradas de um processo, podendo ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser
informações e conhecimentos (bens intangíveis).

Entender essa diferença é importante porque todo trabalho significativo realizado nas organizações faz parte de
algum processo e como nossos processos visam alcançar, as vezes, resultados muito específicos, nossa forma de
gerenciar os insumos se torna muito particular, requerendo determinadas particularidades que não são encontradas
em outras Organizações.

Te convido a fazer uma ponderação: Em algum momento da sua carreira você já se perguntou qual seria o
"produto final/serviço" e qual é "o cliente final" da Instituição Exercito Brasileiro? Para enxergar essa resposta, é
preciso ir além da visão "meramente empresarial", visualizando as particularidades que citei acima. Desta maneira,
provavelmente você perceberá as palavras "Defesa Nacional" e "Sociedade Brasileira" como potenciais respostas.

A figura acima pode-se ver uma visão sistêmica de uma OM (processo de preparo da tropa), em que podemos
identificar “De onde vem” (fornecedores), “O que vem” (insumos), “O que faz” (processo), “O que sai” (produto) e
“Para onde vai” (cliente/usuário).
 5.1. Níveis de Processos

Para entendermos como as partes do Sistema Organizacional estão relacionadas, é importante visualizar os processos organizacionais em
cinco níveis de detalhamento:

MACROPROCESSOS
São conjuntos de processos para obtenção de soluções integradas de produtos e serviços capazes de satisfazer às necessidades dos
clientes/ usuários do Exército.

PROCESSOS
Os processos representam o segundo nível de detalhamento. São conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes.

SUBPROCESSOS
São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada processo da organização.

ETAPAS
São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada subprocesso.

ATIVIDADES
São conjuntos de tarefas, com início e fim identificáveis, executadas para a consecução dos objetivos das etapas.
 5.2. Tipos de Processos

Aprofundando mais ainda os conceitos sobre processos, a IP-AMP-PEG classifica os processos da seguinte forma:
Processos finalísticos; processos de apoio; processos gerenciais. Sinteticamente, os Processos Finalísticos são
ligados à essência do funcionamento da organização, os de Apoio são centrados na organização e os Processos
Gerenciais centrados nos gerentes (Cmt/Chefe/Diretor)e estão relacionados aos processos decisórios e de
informações.
 5.3. Identificação dos Processos

Uma vez conhecidos as classificações dos processos, a sua identificação consiste em relacionar os processos da
organização ou área funcional. Essa identificação é útil para levantar quais os processos que são realizados por
aquela seção/departamento, de forma a permitir uma visão mais ampla do trabalho realizado no local. Após isso,
passa-se a selecionar o(s) processo(s) que passará por um exame de execução, para que seja realizado um trabalho
de melhoria de processos.

A escolha de um ou vários processos para serem redesenhados ao mesmo tempo dependerá da força de trabalho
disponível para isso. O(s) processo(s) será(ão) selecionado(s) com base nas prioridades estabelecidas pela
organização, constantes no planejamento estratégico ou oriundas de oportunidades identificadas que tenham impacto
sobre o cliente/usuário e sobre a organização.

Para a seleção dos processos, devem-se observar critérios como:

Grau de vinculação com os objetivos organizacionais ou com o direcionamento estratégico da organização;

Impacto no cliente externo;
Potencial para a obtenção de benefícios financeiros ou a redução de custos para a organização;
impacto na imagem externa etc.
 6. Análise dos Processos

Mapeamento do Fluxo atual

A primeira fase é o que chamamos de Mapeamento do Fluxo Atual. O mapeamento do processo

serve para indicar a sequência de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito
de forma gráfica, com a utilização da ferramenta fluxograma, para representá-lo. Antes de usar o
fluxograma, deve-se listar a sequência das ações do processo (listar cada passo). O Fluxograma é
uma representação gráfica das etapas de um processo; mostra-se bastante útil na investigação de
oportunidades para a melhoria de um processo e na obtenção de um entendimento detalhado de como o processo realmente
funciona. Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se relacionam umas com as outras, podem-se descobrir
fontes potenciais de problemas. A ferramenta fluxograma serve, ainda, para documentar um órgão ou seção específica envolvida
em cada etapa do processo, permitindo que se identifiquem as interfaces.

Conhecimento sobre o processo

A segunda fase é o conhecimento sobre o processo, que consiste em procurar conhecer o histórico de cada
processo, identificando os elementos, as atividades, as normas que são utilizadas em seu desenvolvimento, os
produtos e serviços e os padrões a eles associados. Conhecer os processos significa conhecer como os
produtos são planejados,produzidos e entregues. A principal ferramenta para se conhecer o processo é o
5W2H.

Identificação dos problemas

A terceira fase é a identificação dos problemas. Sob a ótica da gestão pela excelência, problema
ocorre quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação
desejada como alvo não foi, não está ou não será alcançada. Problema, portanto, é toda a
diferença entre a situação atual e a desejada (gap). Para identificar esses problemas, podem-se
utilizar diversas técnicas, mas as mais recomendadas são as pesquisas, entrevistas, monitoração
de reclamações, percepção mediante contato com os clientes e benchmarking. Esta última significa uma busca sistemática dos
melhores processos em uso, que levam a organização a um desempenho superior, podendo ser interna, dentro da própria
Organização ou externa a ela.

Priorização dos problemas levantados

Superada a fase anterior, temos a priorização dos problemas levantados. Isso é importante
porque ao se analisar um processo, é comum se encontrarem diversos erros/desvios. Como nem
sempre é possível atacar mais de dois problemas simultaneamente, é necessário priorizá-los em
grau de importância, pois se tudo é prioritário, nada acaba sendo priorizado. Como técnicas a
utilizar temos a Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Matriz GUT, Pesquisa de Opinião e
Votação múltipla.

Identificação das Causas dos Problemas principais e Priorização delas

Quando se pretende resolver um problema e melhorar o processo, é necessário identificar e resolver as causas do problema.
Desta forma, o próximo passo é a Identificação das Causas dos Problemas Prioritários. As ferramentas utilizadas são o
Brainstorming e o Diagrama de causa e efeito. Levantamos as causas, não foi? Vamos priorizá-las? Para isso, poderemos
usar novamente a Matriz GUT, ou, se preferir, usarmos a Matriz de Priorização de Causas.

Levantamento das alternativas de solução

A próxima fase é o levantamento das alternativas de solução e a sua priorização e;

consequentemente, escolha da "solução vencedora". A priorização das soluções é importante para
permitir a elaboração de um plano de implantação das melhorias de um processo. Aqui já estamos
abordando a melhoria do processo em si. Nesse trabalho, pode-se utilizar a matriz BASICO para
priorizar as alternativas. Uma vez priorizada, ela será a solução a ser implantada.
 7. Desenvolvimento de soluções

Após a escolha das alternativas de solução mais indicadas, devem-se analisar as soluções preferidas examinando
como poderão ser
estabelecidas. Conforme a abrangência das soluções adotadas e o seu impacto na organização, pode ser necessária
uma implantação em caráter experimental. Além disso, a adoção dessas soluções, para ter assegurada a eficácia,
deve ser precedida de alguns questionamentos como "o que será feito", "quem deverá fazer", "onde deverá ser feito",
"quanto deverá ser feito" e "quanto deverá custar".

Deve-se ainda levantar se haverá necessidades de treinamento de pessoal para a execução da solução escolhida,
assim como estabelecer metas para mensurar a sua implantação. Outro ponto importante é o estabelecimento de
indicadores que permitam acompanhar como se comporta o processo durante o desenvolver da solução implantada.
Isso ocorre porque o uso de indicadores permite o gerenciamento dos processos, mostrando a dimensão dos
problemas e quantificando os elementos necessários à gestão desses processos.Podem-se considerar os seguintes
tipos de indicadores:

Indicadores Estratégicos: informam “quanto” a organização se encontra rumo à consecução de sua Visão de
Futuro. Refletem o desempenho em relação aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
Indicadores de Produtividade:medem a proporção de recursos consumidos com relação à saída dos processos.
Indicam se a OM está “fazendo certo as coisas”.
Indicadores de Qualidade: focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto / serviço.
Indicam se a OM está “fazendo as coisas certas”.
Indicadores de Efetividade: focam as consequências dos produtos / serviços. Indicam se a OM está “fazendo a
coisa certa da maneira certa”.
Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por meio da relação entre as
saídas produzidas por unidade de tempo.

Crédito da imagem: Leads2b

 8. Planejamento da Implantação,Implantação e Gestão do Processo

Antes da execução da solução propriamente dita é importante identificar os problemas potenciais que podem ocorrer.
Os problemas potenciais constituem uma das causas mais frequentes de insucesso na implantação de um novo
processo ou de uma modificação em um processo já existente. Por isso é relevante dar uma atenção especial a essa
possibilidade.

Após isso, deve-se elaborar as normas e fluxos bem como a documentação de apoio. A definição das normas, a
descrição da rotina passo a passo e a elaboração dos fluxos e demais documentos de apoio propiciarão a
operacionalidade do processo. Ao fim, elabora-se um cronograma para implantação das soluções desenvolvidas para
que se possa ter uma noção temporal da implantação da execução da solução.

No tocante à gestão, retomamos o pensamento inicial sobre melhoria contínua. Devemos compreender que os
processos devem ser constantemente monitorados para que não percam o foco para que foram concebidos
(efetividade). Relembramos assim a concepção do ciclo PDCA, que já abordamos anteriormente, onde uma vez
terminado o ciclo de aprendizado, as informações retroalimentam o sistema para que os processos possam ser
aprimorados.
 9. Conclusão

Ilustre aluno(a), encerramos mais uma etapa da nossa caminhada.

Tentando ser o mais didático possível, foi preparada uma apresentação sobre as ferramentas da qualidade citadas neste livro. Está disponível
no nosso portal em forma de link.