Índice

I. Introdução....................................................................................................................................1

1.1 Delimitação do Tema.....................................................................................................................1

1.2 Contextualização............................................................................................................................2

1.3 Justificativa.....................................................................................................................................2

1.4 Problema.........................................................................................................................................2

1.5 Objectivos.......................................................................................................................................3

1.5.1 Objectivo Geral...........................................................................................................................3

1.5.2 Objectivos Específicos................................................................................................................3

1.6 Hipóteses........................................................................................................................................3

1.7 Metodologias..................................................................................................................................3

II. Quadro Teórico e Conceptual......................................................................................................5

2.1 Quadro Teórico: teoria comportamental (ou Teoria Behaviorista)................................................5

2.2. Quadro Conceptual........................................................................................................................6

2.2.1. Definição de Conceitos..............................................................................................................6

2.2.2. Processo de avaliação de desempenho no âmbito do SIGEDAP...............................................7

2.2.3 Comparação da antiga folha cl Promover o uso de Tecnologias da GesCooperação

Intermunicipal e Internacional.

Aumentar a coberturasicos e sustentável;

ii. Garantir a contfinanc

iii. Descentralizar ou desconcentrar a prestaçãforma os de participação dos munação m4.1

Conclusão...........................................................................................................................................12

4.1 Recomendações............................................................................................................................12

Referências Bibliográficas.................................................................................................................13

0
 I. Introdução
A Reforma do Sector Público pretende que os serviços públicos sejam mais operacionais, orientados
para resultados e com enfoque no cidadão (CIRESP, 2001:9).

Foi nesta perspectiva que o Governo aprovou através do Decreto nº 55/2009 o Sistema de Gestão de
Desempenho na Administração Pública (SIGEDAP), de 12 de Outubro, que é um instrumento de
gestão que pretende criar um clima de exigência, de mérito e de transparência na acção dos serviços,
identificando os desequilíbrios funcionais, deficiências organizacionais e responsabilizando os
dirigentes, funcionários e agentes do Estado na sua acção como servidores do Estado e do cidadão.

As organizações, enquanto sistemas de papéis, tendem a definir o comportamento desejado de seus

colaboradores no desenvolvimento de uma tarefa, a isto se chama de expectativa de papel. De facto,
quando uma organização descreve um cargo, arrola os deveres e responsabilidades que são os
componentes do papel de trabalho que deve ser cumprido por seu ocupante.
Neste contexto, o presente trabalho insere-se no Modulo – XIX: Estratégias de Reforma do Sector
Pública, cujo tema é: Análise da Avaliação de Desempenho dos Funcionários Públicos no Âmbito
da Reforma do Sector Público: O Caso da Direcção Nacional da Administração Local (DNAL).

O presente trabalho está estruturado da seguinte maneira:

Constituem capítulo I, a introdução, Delimitação do Tema, Contextualização, Justificativa,
Problema, Objectivos do estudo (geral e específicas), Hipóteses e Metodologia.
O capítulo II, Quadro Teórico e conceptual e aborda a teoria que sustenta a pesquisa e os conceitos-
chave ligados à pesquisa.
O capítulo III, trata do estudo de caso desdobra-se em principais subtítulos da pesquisa.
O capítulo IV, a conclusão, descreve de forma resumida, com base nos autores, os aspectos
relevantes considerados durante a pesquisa ou elaboração do trabalho.

As referências bibliográficas fornecem as fontes consultadas, bem como a legislação e documentos

de primeira mão que serviram de suporte para o desenvolvimento do tema em análise.

1.1 Delimitação do Tema

O tema “Análise da Avaliação de Desempenho dos Funcionários Públicos no Âmbito da Reforma do
Sector Público” decorre na Direcção Nacional da Administração Local (DNAL) pois é neste sector,
ao nível do Ministério da Administração Estatal e Função Pública onde se constata maiores

1
irregularidades na avaliação de desempenho dos funcionários públicos, traduzidos pela classificação
anual.

1.2 Contextualização
O desenvolvimento do presente tema insere-se na Estratégia Global de Reforma do Sector Público
(2001 - 2011), no quadro das reformas que o país tem vindo a introduzir e visa agregar valor
sobretudo na componente de responsabilização e reforço da capacidade humana enquanto servidor
público. Estando em processo de implementação, esperam-se indicadores e evidências das mudanças
que esperam alcançar ao nível do sector público. Este instrumento na sua aplicação goza de primazia
nos critérios de avaliação, os tais que importa verificar de que forma asseguram os objectivos
definidos assumindo-se que a avaliação de desempenho constitui o epicentro do SIGEDAP e o seu
sucesso depende da conjugação de todos os outros factores estruturais que o compõem (planos
harmonizados com recursos materiais, humanos e financeiros metas e objectivos claros).
A questão da avaliação de desempenho, na Gestão de Recursos Humanos constitui tema que tem
suscitado inquietações por parte dos intelectuais da área de ciências sociais e em particular na
Administração Pública, sobretudo pelo facto do sector público ser o que mais abrange a massa
laboral em Moçambique.

1.3 Justificativa
A escolha do presente título justifica-se pela importância na actualidade para os gestores públicos
que exercem funções de Direcção e Chefia da necessidade influenciar de forma positiva no processo
de avaliação de desempenho de seus liderados. Suscita também à comunidade académica pois a sua
análise pode merecer mais contribuições para o seu enriquecimento. Ademais, a aplicação da matéria
considerada pode contribuir para mudanças significativas na avaliação e desempenho dos
funcionários públicos.
1.4 Problema
A preocupação com o desempenho humano tem sido uma constante no interior das Organizações que
buscam obter melhores resultados e aumentar a produtividade. Assim sendo, a avaliação de
desempenho vem assumindo o papel fundamental nas tarefas das organizações.
No entanto na prática a DNAL, a avaliação de desempenho não tem sido proporcional às
competências dos colaboradores o que tem causado desconforto para os avaliados deixando muitas
reclamações e recursos.

Pergunta de Partida
2
Face à situação acima descrita faz levantar a seguinte questão: Em que medida avaliação de
desempenho contribui no desempenho dos funcionários da Direcção Nacional da Administração
Local no MAEFP?
1.5 Objectivos

1.5.1 Objectivo Geral

 Compreender avaliação de Desempenho dos Funcionários Públicos no Âmbito da Reforma
do Sector Público

1.5.2 Objectivos Específicos

 Descrever o processo de avaliação de desempenho no âmbito do SIGEDAP;
 Comparar a antiga folha classificação Anual com o SIGEDAP;
 Analisar a implementação do SIGEDAP na Direcção Nacional da Administração Local
(DNAL) no período de 2014 – 2016.

1.6 Hipóteses
1. O processo de avaliação de desempenho no âmbito do SIGEDAP é influenciado pela
Reforma do Sector Público;
2. O SIGEDAP é influenciado pela ineficácia da actuação dos funcionários e agentes do
Estado;
3. A implementação do SIGEDAP na DNAL influência a melhoria da prestação de serviços.

Variáveis:
Hipótese 1: Independente - Reforma do Sector Público e Dependente - processo de avaliação de
desempenho no âmbito do SIGEDAP.
Hipótese 2: Independente - O Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública e
Hipótese 3: Dependente - Ineficácia da actuação dos funcionários e agentes do Estado e
Independente - A implementação do Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública
na DNAL e Dependente - Melhoria da prestação de serviços.

1.7 Metodologias
Métodos de procedimento
Método Monográfico. De acordo com Lakatos (2003:108), o método monográfico consiste no estudo
de determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a

3
finalidade de obter generalizações. A investigação deve examinar o tema escolhido, observando
todos os factores que o influenciaram e analisando-o em todos os seus aspectos.

Olhando para este autor, constata-se que o caso da DNAL retrata o estudo do que ocorre numa
instituição, pelo que a sua conclusão pode ser generalizada a outras instituições com casos
semelhantes, pelo que o método de procedimento a ser usado é monográfico.
Técnicas
Bibliográfica. De acordo com Gil (2003:50), a técnica bibliográfica é desenvolvida a partir de
material já elaborado, constituído fundamentalmente de livros e artigos científicos.
Usando esta técnica, irá se proceder a consulta de diversas literaturas tornada pública por vários
autores que versam sobre o papel do avaliador na gestão de desempenho.
Documental. A técnica documental socorre-se de materiais que não receberam ainda um tratamento
analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objectivos da pesquisa,
denominados de documentos de primeira mão, tais como: documentos, reportagens de jornal e cartas
(Gil, 2003:51).
Com forma de aplicação desta técnica, para o presente estudo irá se consultar diversos documentos
oficiais tais como, Legislação em vigor com destaque para o manual do SIGEDAP e outros
documentos jurídicos que tratam sobre a matéria do tema em estudo o que permitirá compreender
como deve o avaliador aplicar esse instrumento na Função Pública.

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II. Quadro Teórico e Conceptual

2.1 Quadro Teórico: teoria comportamental (ou Teoria Behaviorista)

O presente trabalho foi elaborado à luz da teoria Comportamental da Administração trouxe uma nova
direcção e um enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento
(behavioral sciences approach).

Contexto do surgimento da teoria: O abandono das posições normativas e prescritas das teorias
anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria Burocrática) e a adopção de
posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto
organizacional mais amplo.

Precursores

De acordo com Chiavenato (2000), a Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com
Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são
autores importantíssimos desta teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham
Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

Sua contribuição contemporânea

Visto que a avaliação de desempenho visa estimular ou punir os comportamentos dos indivíduos nas
organizações, esta teoria continua a ser uma mais-valia para o Sistema de Gestão de Desempenho na
Administração Pública em Moçambique.

5
II2.2. Quadro Conceptual

2.1. Definição de Conceitos

Avaliação
É a verificação formal e permanente dos resultados comparados com indicadores estabelecidos,
utilizando-se as normas e critérios de avaliação definidos (Lucena, 2004:295).
Na óptica de Chiavenato, (2002:325) .
Avaliação do desempenho
É apreciação sistemática do trabalho do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise
objectiva do comportamento do funcionário ou agente do Estado, diante dos conhecimentos,
habilidades e atitudes consideradas indispensáveis ao desempenho da função, bem como o seu
potencial de desenvolvimento e a consequente comunicação dos resultados (Robbins,2002:121).
Na óptica de Chiavenato, (2002:325) avaliação do desempenho é apreciação sistemática do trabalho
do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objectiva do comportamento do funcionário
ou agente do Estado, diante dos conhecimentos, habilidades e atitudes consideradas indispensáveis
ao desempenho da função, bem como o seu potencial de desenvolvimento e a consequente
comunicação dos resultados.

Este conceitos sugerem que avaliação de desempenho é o modo de as organizações acompanharem

o percurso profissional durante um determinado período com objectivos de corrigir aspectos que
necessitam de serem melhorados por parte dos colaboradores visando o alcance dos objectivos
organizacionais.
Desempenho

De acordo com Robbins (2002), o desempenho está ligado a conhecimentos, habilidades e atitudes
que a pessoa possui, os quais, contribuem para a geração de valores na organização, fazendo com
que o desempenho individual, reflicta no desempenho organizacional.

De acordo com Chiavenato (2002:327), desempenho é o comportamento do avaliado no sentido de

efectivar o alcance dos objectivos traçados. Constitui a estratégia individual para alcançar os
objectivos pretendidos.

Fazendo o cruzamento das ideias dos autores constata-se que desempenho é o resultado da actuação
dos indivíduos nas organizações no que concerne ao uso das suas competências visando o alcance
dos objectivos organizacionais.

6
2.2.2. Processo de avaliação de desempenho no âmbito do SIGEDAP
SIGEDAP - é o Sistema de Gestão de Desempenho da Função Pública Moçambicana. É um
instrumento usado para avaliar os funcionários e agentes do Estado que estão em cargos de direcção
e chefia, do técnico administrativo e de apoio geral, Decreto n.55 (2009, 12 de Outubro).
Com aprovação do Decreto n.55 (2009, 12 de Outubro) sobre Sistema de Gestão de Desempenho na
Administração Pública (SIGEDAP) que se enquadra nos objectivos da reforma do sector Público,
substitui lacunas na Administração Pública moçambicana que se verificava nas folhas de
classificação de desempenho e evoluiu para uma gestão determinada por objectivos, orientadas para
resultados e adoptados de instrumentos de gestão necessários para actuar e responsabilizar,
motivando os funcionários e agentes de Estado para um desempenho de qualidade, reconhecendo o
mérito e excelência.
De acordo com o artigo 7 do Decreto n.55 (2009, 12 de Outubro), O SIGEDAP compreende os
seguintes vectores:
 Avaliação do Desempenho Individual do Pessoal em Funções de Direcção, Chefia e
Confiança;
 Avaliação do Desempenho Individual do Pessoal Técnico e Administrativo
 Avaliação do Desempenho Individual do Pessoal de Apoio Geral e Técnico.
A lógica da avaliação do baseia-se na fixação de objectivos de equipa associando o sucesso
individual ao da organização. A avaliação do desempenho tem como objectivo demonstrar que se a
equipa como um todo falhar, então o sucesso individual pouco significa.
Importância do resultado da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho não tem carácter punitivo, partindo da premissa de que toda a avaliação
deve gerar consequências positivas e que avaliar é prerrogativa humana que orienta os actos, é uma
tentativa de tornar perceptíveis as deficiências no desempenho de conjunto de acções desenvolvidas
pelos funcionários da organização, com o propósito de melhorá-las, oferecendo capacitações e
actividades de aperfeiçoamento profissional.
A avaliação de desempenho oferecerá ao funcionário oportunidade para avaliar seu desempenho, o
qual deverá sentir-se também responsável pelo seu aperfeiçoamento profissional, ou buscar outra
função que esteja de acordo com o seu perfil e de acordo com a modulação.
Os resultados de avaliação não devem ser vistos como branqueamento entre os melhores ou piores,
mas como oportunidade de melhorias individuais ou colectivas, onde cada funcionário directo ou

7
indirectamente perceba a sua parcela da responsabilidade e importância na busca da melhoria na
actuação da organização.
Finalidades da avaliação de desempenho

A informação resultante da avaliação é importante para diversas finalidades (Rocha, 1997:120):

Selecção e orientação profissional (recrutamento interno); Formação profissional a avaliação permite
fazer um inventário das deficiências e a elaboração de programas de formação; A avaliação de
desempenho é ainda usada para servir de suporte à política de promoção; O primeiro e mais
importante uso da avaliação consistem em servir de base à compensação. A ideia é que a um
aumento de salário deve corresponder um aumento de qualidade de desempenho; Com a avaliação
pretende-se que os avaliados tenham uma ideia do resultado do seu trabalho e lhes seja comunicado
esse resultado através da entrevista e ainda, que sejam motivados a aumentar a qualidade do
desempenho.

Funções e intervenientes na avaliação do desempenho

De acordo com Rocha (1997) diz que os agentes envolvidos no processo de avaliação de
desempenho são: Avaliador – colaborador que avalia. Pode ser gestor (superior hierárquicos), par
(mesmo nível hierárquico do avaliado, função equivalente ou colega de trabalho), subordinado e/ou o
próprio colaborador (auto-avaliação).
Avaliado – Colaborador que será avaliado, seja chefe ou subordinado.
As situações mais comuns nas organizações e aquela em que o superior hierárquico tem incumbência
de avaliar os seus subordinados.
O avaliação pode ser feita pelos chefes ao darem o seu parecer sobre a eficiência de cada funcionário
em relação ás suas habilidades na execução das actividades sob formas de relatórios; devendo definir
indicadores de avaliação dos seus funcionários directos, de acordo os objectivos fixados para o
organismo e avaliar anualmente os seus funcionários directos.

O avaliador, sendo este o líder, tem seu papel mais centrado como um educador, conselheiro e
consultor do avaliado, e não como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do réu e dá
a sentença. Porém, há um reconhecimento sobre a prevalência do avaliador como o maior problema
na adequada implementação de um programa de avaliação de desempenho. Pouco se faz na prática
pela capacitação (comportamental e operacional) deste avaliador para que possa efectivamente
conduzir o processo da melhor forma e torná-lo eficaz. (Siqueira, 2002).

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Considerando a relevância que tem o papel do avaliador, Bohlander e Scott (2011) elencaram
diversos problemas que podem ocorrer no processo, decorrentes do papel do gerente, que
normalmente está na situação de avaliador, como o facto de os gerentes sentirem pouco ou nenhum
benefício de tempo e energia empregados no processo, não gostarem da confrontação face a face nas
entrevistas de avaliação, não serem favoráveis a dar feedback sobre a avaliação e o papel de
julgamento entrar em conflito com o de ajudar o desenvolvimento do funcionário.
Na maioria das organizações, o supervisor direito é o responsável pela avaliação do pessoal na
empresa, isto não se dá por apoio técnico ou científico, mas sim porque as empresas faziam do
supervisor direito o único participante do processo. Actualmente se vê que há outras possibilidades
de se realizar a avaliação de desempenho, pois as empresas percebem os inconvenientes que este tipo
de avaliador pode acarretar à avaliação. (Neto & Gomes, 2003).
O sucesso desses processos de avaliações de desempenho depende muito do gestor, e que este deve
prover suporte necessário aos programas de avaliação de desempenho, mesmo que não concorde
plenamente com todos os aspectos estruturais e funcionais. O gestor sendo usuário e beneficiário do
sistema de avaliação de desempenho tem a responsabilidade de apoiá-lo, inclusive responsabilidade
ética. (Jardeweski & Jardeweskiː2014)

2.2.3 Comparação da antiga folha classificação Anual com o SIGEDAP

O Sistema de avaliação de desempenho no modelo antigo (Folha de Classificação Anual), aprovada
pela resolução n.11 (1997, 29 de Julho) do Conselho Nacional da Função Pública, cuja classificação
não tinha em conta os objectivos e as actividades plasmados em alguns planos era fortemente
criticada, pelo uso critérios considerados subjectivos e sustentava nos incidentes críticos que ocorria
no início ou no fim do ano, bem como não se tomava em consideração os planos individuais de
actividades.

Em contrapartida, o sistema actual (SIGEDAP) ajuda muito na implementação da Administração Por

Objectivo (APO) na medida em que incorpora dentre outras coisas: a avaliação sistemática
trimestral), planos, metas e objectivos formulados. Este instrumento, bem usado pode ajudar muito
na consciência e cultura de trabalho aos colaboradores da AP pois promove maior responsabilidade.

9
III - Estudo de Caso: Direcção Nacional da Administração Local

3.1. Discrição do Local de Estudo

A Direcção Nacional da Administração Local, localiza-se no 3º Andar, na sede do Ministério da
Administração Estatal e Função Pública, cita na Rua da Rádio Moçambique n o 112, caixa postal
4116, Maputo.

De acordo com o Decreto n° 7/2015, de 2 de Março que aprova atribuições do Ministério da

Administração Estatal e Função Pública, a DNAL é uma unidade orgânica responsável por
supervisionar os processos de implantação das estruturas dos órgãos Locais do Estado; Gerir a
coordenação dos processos de desconcentração de competências e dos respectivos recursos, dos
órgãos centrais para os órgãos locais de Estado; Desenvolver e gerir o sistema de informação entre os
órgãos Locais e os órgãos centrais do Estado; Participar na monitoria das acções da reforma da
Administração Pública, em coordenação com a Direcção Nacional de Desenvolvimento da
Administração Pública.
3.2.Análise da implementação do SIGEDAP na DNAL
Fazendo uma análise em termo do SIGEDAP é pertinente destacar que um dos objectivos do
SIGEDAP é eliminar a subjectividade e permitir que o funcionário cada vez mais cumpra com os
objectivos da organização.
Para que este sistema funcione na sua plenitude na instituição - DNAL seja coroado de êxito deve
agregar outros factores como é caso de existência de recursos financeiros para dar vazão actividades
acolitadas a esta unidade orgânica que é assistência aos órgãos locais do Estado nomeadamente 154
Distritos, 394 Postos Administrativos e 1042 Localidades. Mais em contra partida os planos não
estão alinhados aos orçamentos, pois denota-se que andam em caminhos opostos.
Deste modo a avaliação continua a ser subjectivo porque não há como avaliar de forma objectiva
pois muitas acções podem até estar acometida ao funcionário e não são implementadas de forma
eficaz.
Por outro lado, visto que a avaliação de desempenho visa também não só para a correcção de
aspectos negativos como também para estimular e motivar o colaborador para enfrentar altos padrões
profissionais, é de lamentar o facto de muitos avaliados que merecem ser motivados, permanecerem
na mesma categoria e não se beneficiarem de oportunidades criadas pela organização para
desenvolver mais competências, habilidades e atitudes o que pode ser influenciado pelo avaliador.
10
Logo aquela visão de que cada funcionário deve estar ligado directamente a uma tarefa acaba não se
concretizando e causando a insatisfação do individuo no trabalho.
O SIGEDAP comporta a avaliação sistemática (trimestral e qualitativa) e avaliação anual
(quantitativa).
Contrariamente a isto, no DNAL não se estimula os colaboradores exemplares pois para que isso
acontecesse seria necessário os avaliadores se desse tempo de fazer o acompanhamento da actuação
dos colaboradores o que impediria a ocorrência de classificações anuais arbitrárias e subjectivas.
Porém, na DNAL cada colaborador é avaliado pelo seu superior hierárquico directo usando apenas a
validação anual e quantitativa. Para além de os avaliadores omitirem a avaliação sistemática e
qualitativa, na avaliação de desempenho predomina a subjectividade, isto é, a avaliação não está de
acordo com as competências dos funcionários uma vez que para o efeito seria necessário o avaliador
acompanhar o seu percurso trimestralmente para no final do ano somar os resultados das avaliações
qualitativas e traduzir na avaliação quantitativa (anual).
O que na realidade preocupa os avaliadores nesta direcção é não atribuir a classificação inferior a
regular e não superior a bom (o máximo 16 valores). Significa que na DNAL não existe nenhum
colaborador mau nem muito bom e excelente.
Esta situação deixa aos avaliados, sentimentos de frustração e mágoa causando clima de indiferença
onde os avaliados optam por desempenhar suas funções apenas como um trabalho mecânico e
rotineiro para garantir salário no fim de cada mês.
Assim, é necessário a capacitação dos avaliadores e avaliados, pós o SIGEDAP não esta ajudar tudo
quanto esta previsto.
Sendo uma direcção que lida com muita actividades no âmbito da governação local que lida com
muitas actividades, a liderança define as tarefas bem como as metas a serem atingidas pela equipa,
mas no momento de avaliação de desempenho o superior hierárquico negligencia este acto, pois os
técnicos da Direcção Nacional da Administração Local nunca tiveram a avaliação superior de Muito
Bom de Excelente, mais outras Direcções, no Dia 23 de Junho, Dia Internacional da Função Pública
recebem prémios de melhores funcionários repetidamente o que cria frustração no seio dos técnicos
na componente de Avaliação do Desempenho.
Pode se dizer que apesar de o SIGEDAP ser um instrumento eficaz que pode ajudar
substancialmente a melhoria de desempenho dos colaboradores da AP, sua implementação torna-se
ineficaz uma vez que as lideranças e os avaliadores do DNAL não estão determinados a seguir todos
os procedimentos necessários para acompanhar o percurso profissional dos elaboradores de forma a
dar a cada um o que merece, quer em termos de prémios, distinções, promoções, dentre outras
11
formas de estimular o desempenho individual, o que criaria mais motivação para padrões de
desempenho mais elevado.

IV. Considerações finais

4.1 Conclusão
Com este trabalho, deu para perceber que a componente de avaliação de desempenho serve para
detectar as fraquezas dos funcionários para depois remendá-las. Daí que a avaliação do desempenho
profissional é muito importante numa organização, não visa apenas punir os funcionários, mas sim
analisar o potencial dos funcionários no sentido de saber se são fracos ou não e depois capacitá-los
com vista a exercerem funções com eficiência e eficácia, o que vai contribuir em grande medida para
o desenvolvimento da organização.

Constatou-se nesta pesquisa que na DNAL as lideranças, ao contrário do que menciona Gil (2012)
que o mais importante para o sucesso da avaliação de desempenho é capacitação do avaliador, o qual
deve ser treinado especialmente para esse fim. Nesta direcção, os avaliadores não se beneficiaram de
nenhuma formação para este papel. E tal como sustenta Marras (2009) problemas, que podem
comprometer o efectivo resultado do processo de avaliação de desempenho, trata-se de questões mais
ligadas aquele que avalia do que ao instrumento propriamente dito.
Uma outra componente é inerente às atitudes dos avaliadores em relação aos avaliados pois eles
agem com base nas suas emoções.
Assim há necessidade de formar os avaliadores nesta área de forma a se tornarem competentes na
aplicação do SIGEDAP para melor acompanhamento da prestação dos colaboradores.

4.1 Recomendações
Sendo que a prossecução do SIGEDAP é feita em permanente articulação com o processo de
planificação em cada órgão ou instituição do Estado, recomenda-se o seguinte:

 Avaliação trimestral bem como o reajustamento semestral dos resultados esperados e

recursos financeiros.

 Preenchimento de todas as fichas previstas para a avaliação individual do desempenho e não

limitar-se somente no preenchimento da última ficha de avaliação do desempenho,

 Uma auto-avaliação do avaliado, à lápis e depois vai negociar com o seu chefe quando, na
verdade, deve ser o contrário.
12
  Atribuição duma classificação justa aos funcionários para que usufruam das regalias prevista
no número 2 do artigo 62 do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado (EGFAE).

Referências Bibliográficas
Bohlander, G.; e Scott, S. (2011). Administração de Recursos Humanos (14ªed). São Paulo: Cengage
Learning,.

Chiavenato, I. (2002). Recursos Humanos (7ª ed) Compacta, SP, Editora Atlas S.A.
Gil, A.C. (2008). Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6ª. ed. - São Paulo: Atlas.
Comissão Interministerial da Reforma do Sector Público (CIRESP), Estratégia Global da Reforma
do Sector Público. Maputo, 2001.
Jardeweski, C.J.F. e Jardeweski, G.L.F. n/d. Técnicas e Métodos de Avaliação de Desempenho.
Curitiba: InterSaberes
Lakatos, E.M & Marconi (2001). Metodologia do Trabalho Cientifico (6ª ed). S. Paulo
Lucena, S. D. M. (2004) Planejamento Estratégico e Gestão de Desempenho para Resultados; São
Paulo: ed Atlas S.A.
Marconi, M. & Lakatos, E. (2003). Fundamentos de Metodologia Científica (5ª ed). São Paulo.
Editora atlas S.A.
Marras, J. P. (2009). Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico (13ªed).
S.P. Saraiva,
Pontes, B. R. (2010). Avaliação de desempenho: Métodos Clássicos e Contemporâneos, Avaliação
por Objectivos, Competências e Equipes (11ª ed). São Paulo: LTR,
Robbins, S. (2002). Comportamento Organizacional, (Cap. 14). São Paulo: Prentice Hall
Rocha, J., A., O. (1997). Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presença.

Chiavenato, I. (2000). Introdução à teoria geral da administração. In: Teoria Comportamental. (6ª.
ed. ). Rio de Janeiro: Campus.

Legislação
 Decreto n. 7 (2015, de 2 de Março) que aprova atribuições do Ministério da Administração
Estatal e Função Pública, Maputo: Imprensa Nacional,
Decreto n. 55 (2009, de 12 de Outubro) que cria o Sistema de Desempenho na Administração
Pública.

13
 Resolução n. 11 (1997, de 29 de Julho) que aprova folhas de classificação anual do Conselho
Nacional da Função Pública

14