Aula 04

Administração Pública p/ TCU - 2015
Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó - Aula 04
Aula 4: Excelência e Gestão por Resultados.
Olá pessoal, tudo bem?

Na au la de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital :
)- Exce lência nos serviços públicos. Gestão por resultados na
produção de serviços públicos.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 66
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 04
Sumário
Excelência nos Serviços Públicos................................................................. 4
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - Gespública ................... 4
Critérios de Avaliação do Gespública ....................................................... 9
Gestão da Qualidade. ............................................................................ 16
Eras da Gestão da Qualidade ................................................................. 17
Era da Inspeção da Qualidade ............................................................. 17
Era do Controle Estatístico da Qualidade ................................................. 18
Era da Garantia da Qualidade ............................................................. 18
Era da Gestão da Qualidade Total ......................................................... 19
Principais Autores ou “Gurus” da Qualidade ................................................ 22
Walter Shewart ............................................................................. 22
Ciclo Deming ou PDCA ................................................................... 22
Deming. ..................................................................................... 25
Juran ........................................................................................ 28
Feigenbaum................................................................................. 29
Crosby ...................................................................................... 30
Ishikawa .................................................................................... 31
Ferramentas de gestão da qualidade ......................................................... 33
Diagrama de Causa e Efeito ............................................................... 34
Folha de Verificação ....................................................................... 36
Histograma ................................................................................. 37
Gráfico de Pareto ........................................................................... 37
Diagrama de Correlação ou Dispersão .................................................... 40
Fluxograma ................................................................................. 41
Gráfico de Controle ........................................................................ 42
Modelo da Fundação Nacional da Qualidade ............................................... 44
Programa 5S ................................................................................... 48
Six Sigma...................................................................................... 49
Kaizen ......................................................................................... 52
Gestão para Resultados .......................................................................... 54
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 59
Gabaritos. ........................................................................................ 65

Bibliografia ...................................................................................... 65

Excelência nos Serviços Públicos

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - Gespública
O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público

está relacionado à qualidade na prestação de serviços públicos à população.
De acordo com o Gespública1,
“Excelência em gestão pública pressupõe
atenção prioritária ao cidadão e à sociedade
na condição de usuários de serviços públicos
e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas. As
organizações públicas, mesmo as que prestam
serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se
à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento
necessário para gerar produtos e serviços de valor
para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes
maior satisfação. Esse fundamento envolve não
apenas o cidadão individualmente, mas também
todas as formas pelas quais se faça representar:
empresas, associações, organizações e
representações comunitárias. ”
Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos,
estamos nos referindo a um serviço público de qualidade à sociedade
em geral. Desta forma, devemos saber quais são as necessidades dos
cidadãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.
Desde o início da década de 90, existem programas que
buscam a evolução da qualidade na administração pública2. O
primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das
empresas brasileiras dentro de um cenário de abertura comercial, pois
existia a preocupação de que o setor privado não estivesse em condições
de igualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto
(qualidade).
Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no
subprograma - Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP (que
1
(Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF; Instrução para
Avaliação da Gestão Pública, 2007)
2
(Ferreira, 2009)

acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste
primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no
Programa da Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP).
Este programa tinha um foco nas ferramentas da gestão da
qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para
introduzir a administração gerencial. No caderno MARE n°4, que analisa o
programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupação do
governo com a mudança de paradigma3,
“O Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública é o principal
instrumento de aplicação do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a
introduzir no Setor Público as mudanças de valores
e comportamentos preconizados pela
Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar
a revisão dos processos internos da Administração
Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia."
Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a
avaliação que se fazia era de que o setor público não tinha acompanhado
o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam
progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicação,
“Entretanto, ainda que considerada a debilidade do
desempenho no setor público frente aos resultados
da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos
esforços de sensibilizar as organizações públicas foi
positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero,
registrando-se inúmeras instituições públicas
federais, estaduais e municipais que já aderiram à
prática de implantar programas de Qualidade,
recebendo, por isso, manifestação positiva da
sociedade. ”
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade
no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos
(usuários dos serviços públicos). Finalmente, em 2005, foi instituído o atual
GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, unificando desta forma o programa de qualidade com
o de desburocratização (que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek
- Comissão de Simplificação Burocrática de 1956)4.
3
(Brasil, 1997)
4
(Ferreira, 2009)

Podemos ter uma ideia melhor da ev olução dos programas de
qualidade no gráfico abai xo:
R e f:ros pecf:iva
'1996• • • 2000•••
'1990 ••• 2005 • • •
QPAP G ESPÚBLIC A
Sub Progr.a ma PQS P
da Qualidade e Programa da P rogram a
Produtividade Qualidade e N aci o n a l d e
Participação na Progr a ma d a
na Qualidade G est ao P ú bli ca
Adminiatração Administração
Pública no Serviço e Desbutocrati-
Pública zação
Púb l i co
Gastão por
Qualidade resultados
Gestão do do orie11lada para o
procossos~
Gostt:\o o atendimento
resultados cidaoão
ao cidadao
Figura 1 • Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público. Fonte: Gespública
O GESPÚBLICA5, criado pelo Decreto nºS .378, detalha em seu artigo

nº2 os seus obj etivos :
"Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a
formulação e implementação de medidas
integradas em agenda de transformações da
gestão, necessárias à promoção dos resultados
preconizados no plano plurianual, à consolidação da
administ ração pública profissional voltada ao
interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos
e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao
integral atendimento das competências
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a
capacidade de formulação, implementação e
avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor
aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficá cia e efetividade da ação
governamental, promovendo a adequaçã o
entre meios, ações, impactos e resultados; e
V promover a gestão democrática,
participativa, transparente e ética. "
5(Ministério do Planejament o, Prêm io Nacional da Gest ão Pública - PQGF; I nstruções para

Avaliação da Gestão Pública - 2008/2009, 2008)

Na busca destes objetivos, o GESPÚBLICA elaborou o Modelo de
Excelência em Gestão Pública - MEGP. Este modelo tem como base os
princípios constitucionais da administração pública e, como pilares, os
f undamentos da excelência gerencial 6 •
O GESPÚBLICA explicita os nossos "famosos" princípios
constitucionais desta forma 7 :
Legalidade Impessoalidade Moralidade Publicidade Eficiência
•Estrita • Não fazer • Pautar a gestão • Ser transparente, •Fazer o que

obediência à lei. acepção de pública por um dar publicidade precisa ser feito
Nenhum pessoas. O código moral. aos fatos e com o máximo
resultado poderá tratamento Não se trata de dados. Essa é de qualidade ao
ser considerado diferenciado ética (no sentido uma forma eficaz menor custo
bom, nenhuma restringe-se de princípios de indução ao possíve l. Não se
gestão poderá apenas aos casos individuais, de controle social. trata de redução
ser reconhecida previstos em lei. foro íntimo), mas de custo de
como de A cortesia, a de princípios qualquer
excelência à rapidez no morais de maneira, mas de
revelia da lei. atendimento, a aceitação buscar a melhor
confiabilidade e pública. relação entre
o conforto são qualidade do
requisitos de um serviço público
serviço público prestado e o
de qualidade e correspondente
devem ser gasto público
prestados a exigido.
todos os
cidadãos-
usuários
indistintamente.
Já os pilares do MEGP, fundamentos da excelência gerencial, são

descritos pelo GESPÚBLICA do modo abaixo 8 :
Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem
como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Aprendizado organizacional - Busca contínua e alcance de novos

patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e
experiências.
6(M inistério do Planejamento, Prêm io Naciona l da Gestão Pública - PQGF; I nstruções para
Aval iação da Gestão Pública - 2008/ 2009, 2008)
7
(Min istério do Planejamento, Prêm io Naciona l da Gestão Pública - PQGF; I nstruções para
8(M inistério do Planejamento, Prêm io Naciona l da Gestão Pública - PQGF; I nstruções para

Cultura da Inovação - Promoção de um ambiente favorável à

criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam
gerar um diferencial para a atuação da organização.
Liderança e constância de propósitos - A liderança é o elemento

promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais
e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das
pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção
de relações de qualidade e à proteção do interesse público. É exercida pela
alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria
da organização.
Orientação por processos e informações - Compreensão e

segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que
agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e
a execução de ações devem ter como base a medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
Visão de Futuro - Indica o rumo de uma organização e a constância

de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada
à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência
ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às
necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também,
a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o
objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes,

assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada
para todas as partes interessadas.
Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas

relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto
profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho
por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências
e de práticas do incentivo ao reconhecimento.
Foco no cidadão e na sociedade - Direcionamento das ações

públicas para atender e regular continuamente as necessidades dos
cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como

beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do
poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades

conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns,
buscando o pleno uso das suas competências complementares para o
desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperação e
coesão.
Responsabilidade social - Atuação voltada para assegurar às

pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e
serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos
princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender
suas próprias necessidades.
Controle Social - Atuação que se define pela participação das partes

interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das
atividades da Administração Pública e na execução das políticas e
programas públicos.
Gestão participativa - Estilo de gestão que determina uma atitude

gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das
pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um
e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.
Critérios de Avaliação do Gespública
De acordo com o Gespública9, o Instrumento para Avaliação da

Gestão Pública está estruturado em oito critérios, desdobrados em itens,
que por sua vez se desdobram em alíneas.
Cada um dos critérios representa cada uma das partes do Modelo
Referencial da Gestão Pública. Os critérios, no Instrumento de avaliação,
são partes do Modelo acrescidas dos requisitos de excelência necessários
9
(Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública,
2014)

para permitir a avaliação objetiva do sistema de gestão do órgão/entidade
público .
Os oito critérios de excelência (dimensões) do Gespública são :
1. Governança;
2. Estratégia e planos;
3. Público alvo;
4. Interesse público e cidadania;
5. Gestão da informação;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.
Cada critério é desdobrado em Itens que representam as dimensões
da gestão pelas quais cada critério deve ser avaliado. Abaixo, podemos ver
uma ta bela com os critérios e seus respectivos itens:
Tabela 1 • Critérios de Avaliação do Gespública. Adaptado de: (Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Secretaria de Gestão Pública, 2014)
Critério Item Descrição

Este item abo rda a implementação de processos que
contri buam diretamente para o cump rimento da fi nalidade
do ó rgão/entidade pública de forma a gerar valor para a
sociedade, observando-se os valores e fundamentos da
Sistema de administração pública, especialmente os pri ncípios da
Governança supremacia do interesse público, da articulação federativa
e descentralização das políticas públicas; da participação e
Governança controle social e os pri ncípios da moralidade, legalidade,
impessoalidade, publicidade e eficiência.
Est e critério aborda a Este item abo rda a implementação de processos que
gove rnança pública; o contri buem diretamente para a disseminação dos
exercício da lide rança fundamentos constitucionais/legais e das diretrizes de
pela a lta administ ração governo, integrados aos valores e pri ncípios
e a atuação da alta Sistema de organizacionais. Também o bserva a fo rma como o
administ ração na Liderança órgão/entidade pública desenvolve as habilidades de
condução da análise do lidera nça, e ngaja os servidores e demais partes
desempenho do interessadas na busca do êxito das estrat égias e da
ó rgão/ent idade. promoção da cultura de excelência.
Análise do Este item abo rda a implementação de processos que

desempenho contribuem diretamente para o desempenho do
institucional órgão/ entidade pública.
público

Estratégia e Este item abo rda a implementação de processos que

contri buem di retamente para a formu lação de uma
Planos Formulação da
estrat égia consistente, coerente e alinhada aos objet ivos
estratégia
de governo.
Este critério aborda a
fo rmulação e a
implementação da Este item abo rda a implementação de processos que
estratégia do Implementação contri buem di retamente para assegurar o desdobrame nto,
ó rgão/ent idade da estratégia a execução e a at ualização da estrat égia do
pública. órgão/entidade.
Este item aborda a implementação de processos que

Público-alvo contri buem diretamente para identificar e entender as
Imagem e necessidades e expectat ivas dos cidadãos e de suas
Est e critério aborda o conhecimento inst ituições, tornar atividades, serviços e produtos
relacionamento do mútuo conhecidos e promover a imagem favorável do
ó rgão/ent idade pública órgão/entidade, com impactos na governabilidade.
com ao Público-alvo,
a bra ngendo a imagem
da organização, o Este item aborda a implementação de processos que
conhecimento que o Relacionament contri buem diretamente para gere nciar solicitações de
público-alvo tem da o como assistência, reclamações e sugestões bem como,
o rganização, a maneira público-alvo acompanhar e avaliar a qualidade dos serviços/produtos
como essa se re laciona entregues.
com este. O cidadão,
as empresas,
o rganizações da
sociedade civil e Gestão do Este item aborda a implementação de processos gerenciais
o rganizações do seto r atendimento ao cujo objetivo seja a melhoria do atendimento ao público.
público são exemplos público-alvo
de públicos alvo.

Interesse contri buem di retamente para o alinhamento da atuação do
público órgão/entidade ao interesse público e aos valores morais e
Interesse princípios fundamentais da sociedade brasileira.
Público e
Cidadania
Regime ten ham como objetivo garantir a atuação do
administrativo órgão/entidade em consonância com as regras do regime
observância do
inte resse público, a administrativo da administração pública.
observância do regime
administrativo e a Este item abo rda a implementação de processos que tem
participação e o por objetivo incorporar a participação e o controle social,
controle social. especialmente de representação das partes interessadas na
Participação e form ulação das estratégias e defi nição de prioridades para
controle social o órgão/entidade pública, assim como na implementação,
monitoramento, avaliação e controle do desempenho
institucional.

Informação e Gestão da contri buem diretamente para a dispo nibilização sist emát ica
Conhecimento Informação de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuários.

gestão das Este item aborda a implementação de processos gerenciais
info rmações e do Gestão do os quais tem por objetivo a identificação, dese nvo lvimento,
conhecimento da Conhecimento geração, proteção e compartilhamento de conhecimento.
o rganização.
Este item aborda a implementação de processos gerenciais
os quais tem por objetivo a organizaç.ã o do trabalho:
Sistemas de competências, estruturação de cargos, padrões
Pessoas trabalho remuneratórios, alocação interna, avaliação de
Este critério aborda o
sistema de trabalho do desem penho e reconhecimento.
Este item aborda a implementação de processos os quais
ó rgão/ent idade, o
Desenvolvimen tem por objetivo capacita r e desenvolver os servido res do
desenvolvimento
to profissional órgão/entidade.
profissional e a
qualidade de vida da Este item aborda a implementação de processos os quais
fo rça de t rabalho. Qualidade de tem por objetivo criar um ambiente de trabalho
vida humanizado, seguro, saudável e promotor do bem estar, da
satisfação e da motivação dos servidores.
Gestão dos Este item aborda a implementação de processos gerenciais

processos relacionados à execução da fi nalidade e competências do
finalísticos órgão/entidade.
Processos
Gestão de Este item aborda a implementação de processos gerenciais
Este critério aborda a parcerias com cujo objetivo seja o desenvolvimento e a melhoria da gestão
gestão dos processos entidades civis de parcerias com e ntidades civis.
fi nalísticos e os
processos financei ros,
Gestão
de integração de
financeira, de Este item aborda a implementação de processos que
políticas públicas, de
suprimentos e contri buem diretamente para a qualidade da gestão
atuação
de outros financeira, da melhoria da gestão de supri mentos e da
descent ralizada, de
compras e cont ratos,
processos implementação de processos gerenciais relacionados à
meio de execução dos processos-meio de suporte à estratégia do
de parcerias com
suporte à órgão/entidade.
entidades civis e de
gestão do patri mônio estratégia
público.
Este item aborda a implementação de processos gerenciais
Gestão do cujo objetivo seja o desenvolvimento e a melhoria da gestão
Patrimônio do patri mônio público praticada pelo órgão/entidade
Público público.
Resultados da atividade finalística, atendimento ao público-

alvo, interesse público e cidadania
Resultados
Resultados relativos às parcerias com entidades c ivis
Este critério aprese nta Resultados relativos à gestão de pessoas

os resultados
produzidos pelo Resultados relativos à gestão orçamentária e financeira, de
ó rgão/ent idade suprimentos e patrimonial
pública .
Resultados relativos à gestão processos-meio de suporte à
estratégia
Vamos ver algumas questões deste tópico?

1 – (CESPE - ICMBIO - ANALISTA – 2014) Segundo o Gespública, se
os serviços públicos são fornecidos com mais qualidade e maior
possibilidade de acesso, a dimensão “resultados” será observada
pela economicidade medida por esses elementos de desempenho.
A frase da questão está toda confusa e incorreta. Para começarmos

a resolver a questão, devemos lembrar que as dimensões citadas pelo
Gespública são as seguintes:
• Esforço: economicidade, execução e excelência;
• Resultados: eficiência, eficácia e efetividade.
A questão relaciona o fornecimento de serviços com qualidade ao
conceito de economicidade. Ora, esse conceito tem relação com a obtenção
e uso de recursos com o menor ônus possível. Estamos falando, portanto,
de custo, não de qualidade.
A qualidade está ligada ao conceito de excelência, não de
economicidade. Além disso, nem a economicidade nem a excelência fazem
parte da dimensão "resultados", e sim da dimensão "esforço". Dessa forma,
o gabarito é questão errada.
2 – (CESPE – TCU – ACE – 2013) Realização periódica de

mapeamento e planejamento de ações voltadas à captação e ao
desenvolvimento de competências dos agentes públicos são fatores
relevantes para a obtenção da excelência no serviço público.
A questão está correta. Sem profissionais capacitados e com as

competências adequadas ao cumprimento da missão e dos objetivos
estratégicos da instituição, nenhuma organização consegue alcançar a
excelência. O gabarito é questão certa.
3 – (CESPE – TCU – ACE – 2013) Rigor às normas e procedimentos,

foco nos objetivos e hierarquização são ações fundamentais a
serem tomadas pelo Estado na busca pela excelência nos serviços
públicos.
O rigor às normas e procedimentos é uma característica do modelo

burocrático, que não é reconhecido como um modelo de gestão que tem
levado à uma satisfação dos cidadãos e usuários do serviço público.
Programas de qualidade como o Gespública buscam ir muito além do
que um apego às normas e regulamentos. O foco deve ser no usuário, no
“cidadão”. O gabarito é questão errada.

4 - (CESPE – MDS – TÉCNICO - 2006) Programas, tais como o

GESPÚBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliação de desempenho, a
disseminação e a premiação de boas práticas de gestão como
principais ferramentas de estímulo à melhoria da gestão pública.
Esta questão aborda corretamente algumas ferramentas de que o

Gespública dispõe no estímulo da melhoria da gestão pública. Assim, a
avaliação de desempenho, a disseminação e a premiação de boas práticas
são utilizadas buscando este fim. O gabarito é questão correta.
5 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA ADM - 2008) Uma das políticas

formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o
Gespública, elaborado com base na premissa de que a gestão de
órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não
pode ser comparada com padrões internacionais de qualidade em
gestão, devido às especificidades de cada país.
O Cespe trouxe uma “casca de banana”, pois a gestão de órgãos e

entidades públicos pode e deve ser comparado aos padrões internacionais.
Claro que as especificidades de cada região devem ser levadas em conta,
mas isto não impede a comparação, que é benéfica.
Deste modo, o gabarito é questão incorreta.
6 - (CESPE - TJ-PA / ANALISTA JUD. - 2006) As atribuições do

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização não
incluem o apoio técnico aos órgãos e entidades da administração
pública na reestruturação organizacional e de cargos e salários.
Dentre as atribuições do programa, não está incluído o auxílio na

reestruturação de carreiras ou salários. Veja abaixo o Artigo n° 3 do
Decreto 5.378/200510, que institui o Gespública:
“Art. 3o Para consecução do disposto nos arts. 1o e
2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor de
que trata o art. 7o, deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da
administração pública para a melhoria da gestão e
para a desburocratização;
10
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5378.htm

II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da
administração pública na melhoria do atendimento
ao cidadão e na simplificação de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da
administração publica para a implantação de ciclos
contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão
pública, fixando parâmetros e critérios para a
avaliação e melhoria da qualidade da gestão
pública, da capacidade de atendimento ao cidadão
e da eficiência e eficácia dos atos da administração
pública federal.”
Deste modo, o gabarito é questão correta.
7 - (CESPE – ANVISA / ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO - 2004)

Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Serviço
Público, atuam prioritariamente na melhoria de processos de
trabalho, dando menos ênfase à estruturação e reestruturação
organizacional.
Perfeito. Não é uma atribuição deste programa a atuação na estrutura

organizacional dos órgãos e entidades públicas. O foco é na melhoria do
atendimento dos cidadãos e na melhoria dos processos. Deste modo, o
gabarito é questão correta.
8 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) O Programa Nacional

de Desburocratização, instituído na gestão do presidente
Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade,
iniciado em 1990, foram os alicerces para a criação do Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja missão é a
promoção da excelência da gestão pública brasileira, mediante a
avaliação continuada das práticas de gestão e dos resultados das
organizações.
Perfeito. O Cespe apenas nos a informação de que o Gespública foi

feito com a unificação dos programas de qualidade anteriores com o
programa de desburocratização. O gabarito é questão correta.
9 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) A adoção do modelo do

GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não

permite que se realizem avaliações comparativas entre
organizações congêneres.
Esta frase está incorreta, pois o Gespública permite sim a comparação

dos resultados de órgãos semelhantes para que estes aumentem sua
qualidade. O gabarito é questão incorreta.
10 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) O modelo do

GESPÚBLICA não focaliza resultados, pois a excelência nos serviços
públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como
cidadania, estratégia e responsabilidade socioambiental.
Esta questão está equivocada, pois o Gespública tem sim um enfoque

nos resultados. O modelo preconiza um Estado excelente, voltado para um
atendimento de qualidade aos cidadãos. O gabarito, portanto, é questão
errada.
Gestão da Qualidade.
A qualidade é um conceito antigo, mas que cada dia se torna mais

importante no dia-a-dia das organizações. As ideias principais que baseiam
o significado atual da qualidade são, basicamente, as seguintes:
 Atender às expectativas, requisitos e desejos dos clientes;

 Executar as tarefas da melhor forma possível;
 Preocupação constante em melhorar os processos de trabalho;
 Não desperdiçar esforços e recursos;
 Fazer correto o trabalho desde o princípio.
A gestão da qualidade é vista hoje como fundamental para o sucesso
de uma instituição, pois a permite ser mais competitiva perante seus
concorrentes, manter e conquistar novos clientes e ter uma atuação
sustentável econômica e ambientalmente.
Entretanto, esta preocupação com a qualidade nem sempre foi tão
forte. Antes dos anos 50 do século passado, a grande maioria das indústrias
estava mais focada em aumentar a produção do que em se preocupar com
a gestão da qualidade.

Naquela época, os gestores visualizavam a gestão da qua lidade como
um processo reativo ( ocorria após a produção do bem já ter acontecido) e
voltado para as inspeções.
Hoje em dia, a gestão da qualidade deve englobar todas as atividades
da organização e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico
de uma organização 11 •
Eras da Gestão da Qualidade
A evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras 12 : Era

da Inspeção, Era do Controle Estatístico da Qualidade, Era da Garantia da
Qualidade e a Era da Gestão da Qualidade Total.
[ Inspeção
~ ontrole Estatístico
[ Garantia da Qualidade
[ Gestão Total da Qualidade
Figura 2 • Eras da Gestão da Qualidade
Era da Inspeção da Qualidade
A gestão da qualidade como conceito começou a ser desenvolvida nos

primórdios da industrialização. Com a produção em massa e o crescimento
das indústrias, a questão da produtividade e do controle de desperdícios
ficou mais evidente para os gestores.
Aquele cenário de oficinas pequenas e artesanais deixou de existi r .
Em seu lugar, vieram imensas indústrias com máquinas a vapor e mi lhares
de empregados.
11 (Garvin, 1988)
12 (Garvin, 1988)

Estes empregados nem sempre tinham noção da importância de seu
trabalho e como cada tarefa impactava no processo seguinte. A
consequência era um grande número de produtos defeituosos e perda de
material e esforço.
Para reduzir este desperdício, o controle da qualidade passou a ser
realizado. No primeiro momento, a produção era vistoriada somente após
o produto estar “pronto”. Ou seja, a qualidade do produto somente era
checada após o processo produtivo daquele produto ter sido encerrado.
Não existia, assim, uma preocupação maior com a prevenção. A ideia
era evitar que produtos defeituosos fossem entregues aos clientes. Se
algum produto não estivesse de acordo com o padrão, a equipe o
descartaria.
Era do Controle Estatístico da Qualidade
A inspeção dos itens era muito custosa e não evitava as ocorrências

dos defeitos. Com o tempo, as indústrias passaram a enfatizar o controle
da qualidade de maneira a tentar analisar as causas dos defeitos.
Nesta fase o uso da estatística foi inserido. O controle censitário (feito
um a um) era muito pouco eficiente. A Estatística possibilitou o uso da
amostragem e da geração dos limites aceitáveis de defeitos em um
processo.
Sempre que um processo produtivo apresentasse um “desvio” dos
padrões de defeitos seria objeto de uma análise mais apurada. Este
controle estatístico barateou a gestão da qualidade e possibilitou um maior
conhecimento dos aspectos que influenciavam mais na qualidade.
Isto facilitou a descoberta dos problemas nos processos produtivos e
sua correção. Nesta fase, o foco dos administradores a descoberta e
correção dos fatores que geravam problemas nos processos13.
Era da Garantia da Qualidade
Na etapa da garantia da qualidade, o foco passou para a

prevenção. Na mente dos administradores, a preocupação em aprender
com os problemas encontrados e planejar suas ações de correção passaram
a ocupar um papel central.
Autores como Juran e Deming passaram a enfatizar o planejamento
da gestão da qualidade, no treinamento dos membros da organização para
13
(Dale, 1999)

lidar com a qualidade, na preocupação com a motivação dos funcionários,
na melhoria dos processos de trabalho, na melhora dos instrumentos de
controle, dentre outros14.
A gestão da qualidade passou a ser vista como um processo
sistêmico, global e holístico, englobando todos os fatores do funcionamento
de uma instituição15.
Dentre os principais conceitos e ferramentas gerados nesta época,
temos muitos utilizados até hoje, como: a filosofia “zero defeitos” (“fazer
certo desde a primeira vez”), a engenharia da confiabilidade e o cálculo do
custo da qualidade.
Era da Gestão da Qualidade Total
Os novos tempos geraram um aumento das demandas dos clientes e

da competição entre as organizações. Esse cenário mais competitivo trouxe
novas normas internacionais de qualidade, como a ISO 9000, e as diversas
leis de proteção ao consumidor.
Com isso, a qualidade passou a ser uma necessidade. Na era da
Gestão da Qualidade Total, o tema da qualidade passou a ser visto pelos
gestores como um fator estratégico para o sucesso de suas organizações.
A qualidade passou a ser encarada como um aspecto principal para
que os desejos e necessidades dos clientes sejam atendidos e a empresa
atinja os resultados esperados.
Estes clientes da organização seriam tanto os externos
(consumidores dos produtos e serviços da organização), quanto os internos
(funcionários e setores internos que dependem de nosso trabalho).
Dentro dessa filosofia, todas as tarefas e atividades da organização
devem ser vistas como importantes para que a organização tenha
qualidade. Desde o trabalho de limpeza até a manutenção dos
equipamentos são importantes.
Dentre os principais valores e elementos da GQT, temos:
14
(Garvin, 1988)
15
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

Melhoria Foco no
Contínua Cliente
Envolvimento
dos Benchmarking
Empregados
Figura 3 • Principais elementos da GQT. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)
Assim, a qualidade de uma empresa é vista como diferencial

competitivo pelos clientes e parceiros da mesma 16 • A gestão da
qualidade seria vista como um ponto fundamental na gestão estratégica
das empresas.
O gestor deveria, portanto, envolver todas as relações da empresa
nessa filosofia de qualidade. Não só o cliente final deve ser enfatizado, mas
também os relacionamentos com os empregados e fornecedores.
Assim sendo, a empresa passa a ser visualizada como um todo - a
qualidade deve estar inserida em todas as suas áreas (e não só no setor de
"produção") . Se um só setor não fizer "sua parte", o cliente poderá não
ficar satisfeito.
16 (Rennó, 2013)

• "uma abordagem gerencial de uma

Gestão da organização centrada na qualidade,
baseada na participação de todos os
seus membros, buscando um sucesso
Qualidade de longo prazo através da satisfação
de seus clientes e beneficiando todos
Total os membros da organização e a
sociedade."
Figura 4 • Definição de Gestão da Qualidade Total. Fonte: (1508402) apud (Dale, 1999)
Desta forma, os funcionários do setor financeiro, do setor de

segurança, dentre outros setores, devem compreender como suas
atividades contribuem para que a organização tenha qualidade e satisfaça
seus clientes.
A Gestão da Qualidade Total deve gerar, através da melhoria contínua
de seus processos de trabalho, o comprometimento de uma organização
com a qualidade 17 •
Vamos ver agora como isto já foi cobrado?
l l - (CESPE - MPE-PI - TÉCNICO - 2012) A observação direta do
produto ou serviço ao final do processo produtivo, a inspeção com
base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade
são as principais características da era da qualidade total.
Na era da qualidade total, todos membros da organização são

considerados responsáveis pela qualidade. Com isso, a gestão da qualidade
não se resume apenas às inspeções " in loco", ou seja, no local da produção
pelos funcionários do setor de montagem.
Além disso, o surgimento dos departamentos de qualidade não surgiu
nesta era, mas muito antes. Deste modo o gabarito é questão errada.
12 - (CESPE - TJ-AC - ANALISTA - 2012) Na era do controle

estatístico, a inspeção um a um de todos os produtos foi realizada
no intuito de garantir excelência na produção.
A era do controle estatístico trouxe o controle por amostragem, muito

mais barato, para a gestão da qualidade. Este controle "um a um", também
17 (Daft, 2005)

chamado de censitário, foi uma característica da era da inspeção. O
gabarito é, assim, questão errada.
Principais Autores ou “Gurus” da Qualidade
Walter Shewart
Shewart foi um dos pioneiros no estudo da gestão da qualidade e foi

também grande inspirador de Deming e Juran, os mais conhecidos “gurus”
da qualidade.
Ele é hoje conhecido como o introdutor do controle estatístico da
Qualidade. Como engenheiro, ficou também conhecido pelo seu trabalho
na companhia Bell Telephone Industries. Nessa empresa, em que trabalhou
por mais de trinta anos, desenvolveu muitas técnicas de gestão da
qualidade.
Dentre os impactos dos seus estudos na gestão qualidade, temos o
ciclo PDCA e o gráfico de controle. O segundo iremos conhecer quando
chegarmos no tópico das ferramentas da qualidade. Abaixo, vamos
conhecer o ciclo PDCA.
Ciclo Deming ou PDCA
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na gestão da

qualidade, o ciclo PDCA (ou ciclo de Shewart ou Deming), auxilia o gestor
na busca de uma melhoria contínua dos processos de trabalho.
Seu objetivo principal é a simplificação deste processo de melhoria.
Como são apenas quatro “passos”, cada funcionário pode visualizar o
funcionamento da ferramenta e conseguirá auxiliar na gestão da qualidade
das empresas.
Seu criador foi mesmo Shewart. Ele buscou gerar uma ferramenta
que possibilitasse aos administradores a identificação dos problemas em
um processo.
Estes problemas seriam, então, vistos como uma oportunidade de
melhoria e seriam enfocados continuamente pelos membros da
organização.
O foco central da ferramenta seria a busca por reduzir a diferença
entre os requisitos e desejos dos clientes e o que o processo consegue
“entregar”, ou seja, seu desempenho.

Esta ferramenta é chamada de ciclo porque deve ser continuamente
refeita, reiniciada . A cada "passagem", os dados do último "ciclo" são
utilizados como insumo da próxima passagem . A ferramenta enfatiza a
melhoria contínua dos processos.
As etapas do PDCA são :
Planejar • Estabelecemos os objetivos e as ações e métodos para

que estes objetivos sejam alcançados
• Executamos o que foi planejado . Além disso,
Executar coletamos os dados para que possam ser analisados

na próxima fase e treinamos os funcionários nas
atividades e tarefas que devem executar.
• Verificamos os resultados das ações. Para isso,
Verificar utilizamos ferramentas para a tomada de decisão,

como histogramas, diagramas de lshikawa, cartas de
controle, dentre outras
• Se os resultados forem bons, iremos padronizar as

ações e dos planejamentos adotados. Se os resu ltados
Agir forem ruins, buscaremos as fa lhas e revisaremos o
processo para evitar que os problemas voltem a
acontecer.
De acordo com Junior et Al1 8 ,

"o ciclo PDCA é um método gerencial para a
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contínuo."
Os passos principais da ferramenta podem ser visualizados no gráfico
abaixo :
18 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

Plan - Planejar
Act- I
Do - Executar
Agi ~
Check -
Verificar
Figura 5 • Passos do ciclo PDCA
Um dos principais objetivos do PDCA é o de aumentar a

previsibilidade nos processos organizaciona is e, com isso, aumentar a
chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela
padronização dos processos de sucesso 19 •
Vamos ver como isto já foi cobrado?
13 - (CESPE - TCE-RO -AGENTE ADMINISTRATIVO - 2013) O ciclo
PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para
melhoria contínua da organização, entretanto, não há, na aplicação
desse instrumento, feedback relativo às atividades desenvolvidas.
A frase está incorreta, pois existe sim um "feedback" relativo às

atividades desenvolvidas. A ideia por trás da utilização contínua da
ferramenta é exatamente a de termos uma retroalimentação do ciclo com
informações sobre o que deu certo e o que deu errado. O gabarito é, assim,
questão errada.
14 - (CESPE - MPE-PI - TÉCNICO - 2012) O ciclo de Shewhart ou

Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona
ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual
sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e
correção.
19 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

A questão está tratando do ciclo de Shewart ou, como é mais

conhecido, ciclo PDCA. Esta é uma ferramenta clássica mesmo da gestão
da qualidade, mas a questão nos trouxe uma pequena “pegadinha”.
O problema está na palavra “pontual”. Quando dizemos que algo tem
um caráter pontual, estamos dizendo que deve ser utilizado em um
momento específico, de acordo com alguma necessidade determinada.
Mas o ciclo PCDA é uma ferramenta que deve ser utilizada de modo
contínuo. Não é uma ferramenta que iremos utilizar “de vez em quando”.
Assim, o gabarito é questão errada.
15 - (CESPE – MMA – ANALISTA – 2011) O PDCA, também chamado

de roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma
sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica,
para melhorar as atividades.
Perfeito. O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, deve mesmo ser

constantemente aplicado nas empresas. Ele é chamado de ciclo exatamente
por isso - ser um processo dinâmico e contínuo de melhoria dos processos.
O gabarito da banca é questão correta.
16 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O PDCA é uma

ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de
melhoria contínua nos processos organizacionais.
Esta frase não diz muito, mas está correta. O ciclo PDCA é realmente
uma ferramenta da gestão da qualidade que engloba uma série de ações
que buscam a melhoria dos processos organizacionais. O gabarito da banca
é mesmo questão correta.
Deming.
Este autor deu uma contribuição imensa para o movimento da gestão

da qualidade no Japão nos anos 50 e 60 do século passado, após este país
ter sua infraestrutura destruída na Segunda Guerra Mundial20.
20
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

Ele foi convidado a visitar o país, pois suas empresas estavam com
dificuldades para conseguir competir com seus competidores estrangeiros
e precisavam utilizar seus recursos do melhor modo possível para ganhar
competitividade.
Eles decidiram, assim, investir na gestão da qualidade. Os processos
de trabalho seriam enfatizados de modo a entregar o melhor produto ou
serviço para os clientes, com menos esforço.
Para Deming, o cliente deve sempre ser o foco da gestão da
qualidade. Como os desejos e necessidades dos clientes não ficam estáveis,
também os parâmetros de qualidade devem evoluir.
Este autor criou os princípios da qualidade, que são muito cobrados
em provas de concurso. De acordo com Deming, existem 14 princípios 21:
1. Criar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do
produto e do serviço, a fim de torná-los competitivos,
perpetuá-los no mercado e gerar empregos;
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A
administração ocidental deve despertar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança em direção à transformação;
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da
qualidade. Eliminar a necessidade da inspeção em massa,
priorizando a internalização da qualidade do produto;
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado
apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir
na ideia de um único fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na
qualidade e na confiança;
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de
planejamento, produção e serviço, com o objetivo de
aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente,
reduzir os custos;
6. Fornecer treinamento no local de trabalho;
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é
ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como
a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial
necessita de uma completa reformulação;
8. Eliminar o medo;
21
(Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores
dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou
produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de
antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou
durante a utilização dos produtos ou serviços;
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos
empregados;
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de
fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração
através de números e metas numéricas;
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no
trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a
qualidade e não para números. Remover as barreiras que
usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de
planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do
produto de seu trabalho. Isto significa a abolição das
avaliações de desempenho ou de mérito e da administração
por objetivos ou por números;
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-
aperfeiçoamento para todo o pessoal;
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a
transformação. A transformação é tarefa de todos.
Vamos ver agora algumas questões?
17 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre os quatorze
princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se a eliminação da administração por objetivos.
Perfeito. De acordo com Deming, em seu princípio n° 11, a gestão da

qualidade deve22,
“Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para
o chão de fábrica, a administração por objetivos
(APO) e a administração através de números e
metas numéricas; “
Deste modo, Deming via o estabelecimento de metas e objetivos
numéricos como um “limitador” do esforço dos funcionários. Com isso, a
gestão deveria banir a Administração por Objetivos. O gabarito é questão
correta.
22
(Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

18 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Determinado tribunal

pretende, por meio da adoção de práticas de qualidade e
produtividade, aperfeiçoar a maneira como se realizam as
atividades em setor onde se observou que os servidores gastam
muito tempo em tarefas menos relevantes para o público e onde
são cometidos erros recorrentes relativos à tramitação de
processos judiciais. O diretor, então, adotou a prática de fixar uma
série de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais
cuidado no que se refere à expedição e à recepção de documentos
e que, além disso, contêm metas diárias referentes ao
encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente de
recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de que
os servidores devem ser treinados continuamente para utilizarem,
de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor.
Com base na situação hipotética acima, julgue os itens seguintes.
Ao propor o treinamento contínuo dos servidores, o gerente de

recursos humanos contraria os princípios de Deming.
O gerente defende a ideia de que os servidores devem ser treinados

continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias
empregadas no setor.
Ora, o treinamento contínuo é sim um dos princípios de Deming.
Dessa forma, o gabarito da banca é mesmo questão errada.
19 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Entre os denominados 14

pontos de William Deming, que tiveram influência determinante na
escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementação da
administração por objetivos.
Deming era contrário à Administração por Objetivos – APO, e não

favorável a esta ferramenta. Ele pregava exatamente a eliminação da APO.
Deste modo, o gabarito é questão incorreta.
Juran
Outro dos grandes nomes da gestão da qualidade, Joseph Juran era

romeno, mas viveu radicado nos Estados Unidos. Foi também um dos
impulsionadores da revolução da qualidade no Japão no pós-guerra.

Seu trabalho influenciou tremendamente a gestão da qua lidade. Sua
obra mais famosa foi o livro : "Quality Control Handbook", publicado em
1951. Ele foi criador do Instituto Juran e traba lhou muitos anos como
professor e consultor nessa área .
Como exemplos dos impactos de seu trabalho na gestão da
qualidade, podemos citar a "tri logia da qua lidade", além da mudança do
enfoque da gestão da qua lidade (do plano operaciona l para o plano
estratégico) .
A trilogia da qualidade de Juran tem três princípios: planejamento,
controle da qualidade e aperfeiçoamento. Aba ixo, podemos ver cada um
deles:
Planejamento
• identificação das necessidades dos clientes; projetar
produtos adequados a esses clientes e planejar
processos adequados a estes mesmos produtos
Controle da Qualidade
• buscaríamos ava liar o desempenho real da qualidade
na organização; comparar esse desempenho com as
metas e propor medidas corretivas, quando necessário
Aperfeiçoamento
• Determinar o que é necessário para melhorar
continuamente a qualidade; detalhar seus
responsáveis e treinar, motivar e apoiar as equipes.
Figura 6 • Trilogia da Qualidade de Juran
Feigenbaum
Feigenbaum traba lhou muitos anos na empresa GE e trouxe como

contribuição para a gestão da qualidade os conceitos dos custos da
qualidade e de que a gestão da qualidade deve ser um esforço sistêmico.
De acordo com ele, a gestão da qua lidade deve compreender os
custos envolvidos e derivados da produção sem qualidade. Assim,
existiriam diversos custos relacionados com a garantia da qualidade e com

a falta de qualidade dentro em uma empresa . Os principais custos seriam
os seguintes :
Custos da Qualidade
• Custos da Prevenção
• Custos da Avaliação
• Custos das falhas internas
• Custos das falhas externas
Além disso, ele identificou o problema dos esforços sistêmicos na

gestão da qualidade. Para ele, todos os setores devem estar envolvidos na
busca pela qualidade, e não apenas alguns.
Sem o envolvimento de todos, a qualidade total nunca seria
alcançada e os resultados seriam decepcionantes. Ele também afirmava
que a participação e o conhecimento do sistema de qualidade por parte dos
gestores da organização deveriam ser enfatizados, pois eram fatores
primordiais.
Sem que os principais administradores conheçam este sistema, o
busca pela qualidade perderia impulso. A comunicação das ações do
sistema de gestão da qualidade aos funcionários seria falha e sua
implementação não teria sucesso.
Crosby
Outro dos "gurus da qualidade", Crosby foi um grande escritor

americano que trouxe o conceito de "defeito zero", ou seja, de que não
podemos aceitar os "padrões de qualidade". O obj etivo é não ter nenhum
defeito.
De acordo com ele23 , para obtermos qualidade não podemos "aceita r"
que existam pequenas fa lhas. Para o autor, devemos buscar o "zero
defeito":
"O propósito da qualidade não é acomodar as
coisas erradas, é eliminá -las para evitar tais
23 (Crosby, 1990)

situações. É exatamente a mesma coisa das falhas de
soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin.
Enquanto mantínhamos um nível aceitável delas, elas
existiam, quando se tornaram inaceitáveis,
desapareceram. ”
Com isso, ele trouxe o conceito de que todos nós devemos “fazer
certo desde a primeira vez”. Não seria aceitável produzir bens defeituosos
e depois descarta-los. Deveríamos nos preocupar em assegurar que nossos
processos de trabalho tenham sempre qualidade.
Ishikawa
Este teórico japonês, Kaoru Ishikawa, foi um discípulo dos gurus

norte-americanos. Ele traduziu muitas destas teorias americanas para o
contexto e a realidade do Japão.
Além disso, criou suas próprias ferramentas. Como exemplo do
impacto do seu trabalho, temos a difusão dos círculos da qualidade (CQC,
grupos pequenos de empregados que conduzem o controle da qualidade,
democratizando a sua gestão).
Outro impacto importante foi a criação da ferramenta que muitos
associam ao seu nome: o diagrama de causa e efeito.
Vamos ver mais algumas questões?
20 – (CESPE - ANATEL - TÉCNICO – 2014) Originalmente tratado
sob os enfoques de resultados e de custos dos produtos e dos
serviços, o conceito de qualidade evoluiu para o reconhecimento
das necessidades e expectativas do cliente como alvo primordial
das ações dentro das organizações.
Perfeito. Na gestão da qualidade atual, o foco principal das ações é

sempre o cliente final dos produtos e/ou serviços. Devemos entender quais
são as suas necessidades e desejos e buscar atendê-los da melhor maneira
possível. O gabarito é questão certa.
21 – (CESPE - ANATEL - TÉCNICO – 2014) Os princípios estipulados

por Deming acerca da qualidade nas organizações incluem a
constância de um propósito de melhoria de produtos e serviços, a
instituição da liderança e do treinamento em serviço e a eliminação
de metas quantitativas para os empregados.

Perfeito. Os 14 princípios de Deming são:
1. Criar uma constância de propósito de
aperfeiçoamento do produto e do serviço.
2.Adotar uma nova filosofia.(Adoção de uma nova
mentalidade)
3.Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da
qualidade.
4.Acabar com a prática de negócio compensador baseado
apenas no preço
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de
planejamento, produção e serviço.
6.Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderança.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar barreiras entre os departamentos.
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos
empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para
o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO)
e a administração através de números e metas
numéricas
12 . Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho
no trabalho.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e
autoaperfeiçoamento para todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a
realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.
Todos os aspectos citados pela banca realmente fazem parte dos

princípios de Deming. O gabarito é questão certa.
22 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) O método de gestão da

qualidade proposto por Deming caracteriza-se pela ênfase na
administração por objetivos, promovida por meio de slogans que
fomentam o zero-defeito e de quotas numéricas para o incremento
de produtividade.
Deming pensava exatamente o contrário: que os slogans e metas

numéricas deveriam ser abolidas, não incrementadas. Pelo mesmo motivo,
ele não propunha a administração por objetivos, mas sim a melhoria
contínua. O gabarito é questão errada.
23 - (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) O departamento de

qualidade é o principal responsável pelo sistema de qualidade de
uma organização. Contudo, isso não exime outros departamentos
da instituição da responsabilidade em relação à qualidade.
Exato. A gestão da qualidade é uma tarefa de todos os membros da

organização, não apenas de um departamento. O gabarito é mesmo
questão correta.
24 – (CESPE – MDIC – ANALISTA TÉCNICO – 2014) Uma

organização que fomenta a abertura de canais de comunicação
internamente, de modo a garantir que os colaboradores sigam as
mudanças de gosto e atitudes dos clientes, está de acordo com as
bases do controle da qualidade total proposto por Kaoru Ishikawa.
A questão faz uma salada dos conceitos de qualidade. Ishikawa foi

conhecido pela introdução do conceito dos círculos de controle da qualidade
(CQC) e pelo diagrama de causa-efeito.
Desta maneira, o controle da qualidade total não passava somente
pela abertura de canais de comunicação interna. Até mesmo porque a
comunicação interna, por si só, não captaria as mudanças de gostos e
atitudes dos clientes, que estão fora da empresa.
Os CQCs democratizaram o controle da qualidade e passaram a
envolver todos os membros nesse trabalho. O gabarito da banca é mesmo
questão errada.
25 – (CESPE – TELEBRÁS – TÉCNICO – 2013) Apesar de o ciclo PDCA

ter sido criado para aumentar a eficiência de uma organização,
sendo um instrumento de planejamento estratégico, sua utilização
não é recomendada como diretriz para o aprimoramento contínuo
da qualidade.
O trecho final da questão “mata a charada”, pois a ferramenta

conhecida como ciclo PDCA serve exatamente como uma diretriz para o
aprimoramento contínuo da qualidade. O gabarito é questão errada.
Ferramentas de gestão da qualidade
Existem diversas ferramentas para a gestão da qualidade. Sete delas

são mais utilizadas e muitas bancas de concursos cobram seu
conhecimento.
Elas são instrumentos que faci litam o monitoramento e a melhoria
dos processos de trabalho. As principais são: diagrama de causa e efeito,
fo lha de verificação, histograma, gráfico de Pareto, diagrama de correlação,
fluxograma e gráfico de contro le.
Cada ferramenta tem um objetivo e uma função específica na gestão
da qualidade, mas são uti lizados de modo simultâneo em muitas situações.
Diagrama de Causa e Efeito Levantar possíveis causas para problemas
• •
Coletar dados relativos à não conformidade
Folha de Verificação
de um produto
• •
Identificar com que frequência certo dado
Histograma
aparece em um conjunto de dados
• •
Distinguir, entre os fatores, os essenciais e
Gráfico de Pareto
os secundários
• •
Diagrama de Correlação Estabelecer correlação entre duas variáveis
• •
Fluxograma Descrever processos
• •
Gráfico de Controle Analisar a variabilidade dos processos
Figura 7 • Ferramentas da Qualidade. Adaptado de Mello (2012) apud (Rennó, 2013)
Diagrama de Causa e Efeito
Este diagrama é utilizado quando precisamos estudar as possíveis

causas de um problema. Ele é chamado de "causa e efeito" exatamente por
isso - nos auxilia a entender essa relação entre as causas e os efeitos.
Para a gestão da qualidade, ele é muito importante para que os
envolvidos no problema possam visual izar todos os fatores que podem
estar provocando os defeitos.
Vamos imaginar um caso prático? Uma secretaria de trânsito está
buscando estudar as causas dos acidentes de trânsito. Muitos aspectos
podem gerar acidentes, não é mesmo?

Poderíamos citar, por exemplo, as vias sem conservação, motoristas
embriagados, falta de sinalização, falta de policiamento na área como
alguns destas possíveis causas.
O diagrama de "causa efeito" ( ou Ishikawa, seu criador) possibilita a
estruturação e a hierarquização destas possíveis causas. Sabendo quais são
as principais causas, podemos atuar para reduzir estas causas, evitando
muitos dos seus efeitos, como os defeitos no processo produtivo.
Abaixo, podemos ver um exemplo deste diagrama, com o exemplo
cit ado :
[ M o t o ri s t as J [ V eículos J
Mal conservados - -
Não é educad o
D e sconhece sem equipamen tos

a les.l s.l a,ção dte .se g ura nça ;,,-
Freio Abs /
Porque ocorrem
acidentes de t r ânsito ?
P o ltcJals não t ~ m Sem c:ons•rv~ç5o - -W

equ i p a ment o s m ode rnos
Falta de policiais Sem sinal ização

d e t r ânsltQ
Fiscaliza ç ão Vias
Figura 8 • Gráfico de lshikawa
Assim sendo, quando utilizamos este diagrama, conseguimos

est rutura r as cau sas prov ávei s de um efeito ou problema.
Vamos ver como isto já foi cobrado ?
26 - (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAÇÃO - 2010) O diagrama
espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta da
escola da qualidade que mapeia a correlação entre causas e efeitos
de um processo.
Questão Perfeita. O objetivo desta ferramenta é exatamente o de

mapear as relações entre causas e efeitos de um processo de trabalho, para
que possamos atuar no sentido de remover estas causas. Assim, o gabarito
da banca é mesmo questão correta.

Folha de Verificação
A folha de verificação é um instrumento muito simples. Ela nada mais

é do que uma relação de "eventos" e a descrição de quantas vezes cada
um deles "aconteceu".
Na sua aplicação prática, um funcionário apenas vai somando
quantas vezes cada defeito ocorreu em um formulário ou planilha
eletrônica.
Assim, a folha de verificação é uma ferramenta de coleta de dados
de uma situação específica, normalmente um processo produtivo. Para
entendermos melhor o que está causando os problemas na cadeia
produtiva, precisamos saber mais sobre estes fatores.
Portanto, a folha de verificação seria a primeira ferramenta a ser
utilizada na Gestão da Qualidade. Os dados coletados por essa ferramenta
são depois usados pelas outras ferramentas.
Abaixo, teríamos um exemplo de uma folha de verificação:
Processo: Fabricação de Móveis

Lote: 20000
Data de Verificação 03/04/2013
Problema Quantidade
Parafuso solto 9
Tinta Borrada 54
Imperfeição no corte 8
Figura 9 • Exemplo de folha de ve rificação.
No caso do exemplo acima, teríamos uma boa noção de quais são os

defeitos no processo produtivo. A pintura (tinta borrada) foi o problema
que mais vezes ocorreu neste processo produtivo .
Uma informação como essa seria posteriormente utilizada para que a
equipe procurasse entender o que está gerando estes defeitos no produto
e melhorar a qualidade .

Histograma
O gráfico chamado de Histograma nada mais é do que um gráfico de

barras, muito conhecido por aqueles que trabalham diariamente com
planilhas eletrônicas (como o MS Excel).
Esta ferramenta serve para que o gestor possa facilmente interpretar
uma lista de frequência. Quando este administrador receber a fo lha de
verificação, por exemplo, irá transformá-la em um gráfico de barras - o
Histograma.
Pontualidade das Cias Aéreas

20000 . . . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
18000 +--------------------------~
16000 +-----------1
14000 +-----------1
12000 - ! - - - - - - -~ -~ ----1
10000 + - - - - - - - 1
8000 _ _ _ ___,
6000 _ _ _ ___,
4000 + - - - - - -
2000
o
0-10 10-20 20-30 30-40 40-50 50-60 Mais de 60
minut os minutos minutos minut os minutos minutos minutos
Figura 10 - Exemplo de gráfico histograma
Este gráfico facilita a visualização dos aspectos que devem ser

enfatizados na busca da qualidade. Quando a lista de frequência é grande,
com muitos itens, o gráfico é uma ferramenta adequada para a análise
destes dados de um modo mais rápido.
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é uma das ferramentas mais utilizadas na tomada

de decisão e na gestão da qua lidade das organizações. Ele é baseado no
princípio de Pareto.

Este princípio foi desenvolv ido por Vi lfredo Pareto no Século XIX 24 ,
mas é amplamente usado atua lmente. Este gráfico é excelente para que os
gestores consigam identificar os itens importantes em um determinado
problema. Ele também é conhecido como a regra do "80/20".
Pareto trouxe a noção de que, normalmente, poucos itens ou fatores
geram a maioria dos efeitos ou impactos. Para ele, 20°/o dos fatores
gerariam 80°/o dos efeitos (por isso a regra do "20-80") .
Os demais fatores (80°/o) seriam re lativamente insignificantes,
resu ltando em uma pequena parcela dos resultados.
Causas Efeitos
Poucos
fatores
im ortantes
Muitos fatores
insignificantes
Na prática, este gráfico nos auxilia a entender quais são os fatores

que devem ser priorizados. Dentre os casos práticos, teríamos: a gestão de
estoque em uma loja, a taxa de criminalidade de acordo com reg iões, a
taxa de mortalidade de acordo com o t ipo de doenças, dentre diversas
outras.
De acordo com Pareto, o gestor deveria focar seus esforços naqueles
poucos itens que geram a maioria dos impactos. Se cerca de vinte ruas
concentram 80°/o dos assaltos, o policiamento destas áreas deve ser
reforçado, por exemplo.
O mesmo poderia ser dito da gestão de estoques em uma loja. Se
cerca de trinta itens concentram 80°/o das vendas, eles devem estar bem
posicionados na prateleira e não podem fa ltar.
No caso da saúde, as principais doenças ( que geram a maior parte
das mortalidades) poderiam ser enfatizadas. A maior parte dos recursos de
pesquisa deveriam ser alocadas no estudo destas doenças, por exemplo.
24
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin , 2008)

Um gráfico de Pareto se assemelha ao exemplo abaixo:
Causas de Mortalidade
50000 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
45000 +--r.::---:iil--~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
o
Câncer Infarto Infecção Ma lária AVC Dengue Gripe
Hospit alar
Figura 11 - Gráfico de Pareto
Vamos ver como isto tem sido cobrado?

27 - (CESPE - ANATEL / TÉCNICO - 2012) Considere que
determinada organização necessite solucionar um tipo de
reclamação de usuários motivada por diversas causas e que, por
limitação de recursos, a organização pretenda solucionar as causas
mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma
ferramenta útil para a priorização das causas mais relevantes.
O diagrama de Pareto é realmente uma ferramenta da gestão da

qualidade que permite a priorização das causas mais importantes em um
processo ou problema. O gabarito é mesmo questão certa.
28 - (CESPE - BASA / ADMINISTRAÇÃO - 2010) O diagrama de

Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e
busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela maior
parcela deles.
Exato. Quando temos muitos itens e desej amos descobrir quais são
os mais importantes (causam mais impactos), devemos utilizar o gráfico
de Pareto. O gabarito é mesmo questão certa.

Diagrama de Correlação ou Dispersão
Esta ferramenta possibi lita a corre lação entre fatores diferentes. Ou

seja, ela auxilia um gestor na aná lise do efeito em um fator quando o outro
fator é alterado.
Deste modo, o gráfico nos deixa ver como a alteração em um aspecto
do problema afeta o outro. Na prática, esta ferramenta serve para que
possamos saber quais são os fatores que devem ser melhorados em um
processo ou problema público.
Como exemplos, teríamos a análise de quais fatores geram uma
melhora na mortalidade infantil em uma cidade, quais os fatores geram a
redução nos defeitos de uma linha de montagem, quais são os métodos de
ensino que melhoram (ou não) os resultados dos alunos, dentre outros.
Assim, este gráfico demonstraria se existe ou não uma correlação
entre os fatores. Se os pontos ficarem muito "espalhados", não existiria
uma correlação forte. O contrário indicaria que esta correlação existe.
Abaixo, temos um exemplo deste tipo de gráfico.
o
Maior Investimento
·~
C>
ta
::J
o o o
CL o o o
8.
ta
-.::> o
ta o o
-.::> o
·s;:
a> o o
-.::>
ta
.=::::
o o
;;; o o
E
1]S ~ - - - - - -__ [ Menor Investimento ]
LU
Invest imento e m Saú de/Ci da d e
Figura 12 - Gráfico de dispersão. Fonte: (Rennó, 2013)
Vamos ver como isto já foi cobrado?

29 - (CESPE - INCA / GESTÃO PÚBLICA - 2010) O diagrama de
causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, busca,
a partir de uma análise gráfica, mostrar as relações entre dois
conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares.
O diagrama de causa e efeito não indica as relações entre dois

conj untos de dados, mas sim as possíveis causas de um problema . A

ferramenta que mede a correlação é o gráfico de dispersão ou de
correlação . Deste modo, o gabarito é questão incorreta .
Fluxograma
Como a gestão da qualidade está focada na melhoria e padronização

dos processos de trabalho, uma das ferramentas mais utilizadas é
exatamente o fluxograma.
Esta ferramenta possibilita o mapeamento e redesenho dos
processos, de um modo fácil e simples. Além disso, um processo "mapeado"
facilita a análise de seus passos e dos seus "garga los" .
Através da utilização de diversos símbolos padronizados, chamados
de notações, conseguimos descrever todas as etapas e decisões envolvidas
em um processo. Com isso, podemos propor melhorias e mudanças.
Abaixo podemos ver um exemplo de fluxograma:
lE
8
:a Efetuar
i;:; Recebimento 'r , compra nos r
Reccb-or
da demanda Não materia l
> fornecedores
1o '~
...; Existe
material em J
"'o Sim
,L
e'
~ 'º
B Enviar para o
l ------+ demandante
,,a
·e
ae
8 ~
o
ê, Emissão de Receber
<>
~ demanda por
material
material
pedido
r
lnkio Fim
Figura 13 - Exemplo de Fluxograma

Gráfico de Controle
Quando um gestor trabalha com "padrões de qualidade", costuma

utilizar esta ferramenta. O gráfico de controle é utilizado para que
possamos analisar a variabilidade de um processo.
O primeiro passo é definir quais seriam os limites mínimos e máximos
esperados de um processo. Sempre que o resu ltado sair daquela fa ixa de
resu ltados esperados, teríamos que analisar porque isso aconteceu.
Podemos ver um exemplo desta ferramenta abaixo:
Defeitos no Processo V
1000
800
600
400
200
o
- Defeitos no Processo Y
Figura 14 - Gráfico de Controle. Fonte: (Rennó, 2013)
Neste exemplo, os meses de fevereiro e setembro teriam

apresentado resu ltados "fora" do padrão e deveriam ser estudados mais a
fundo.
Assim sendo, o gráfico de controle facilita a identificação de algum
fator que esteja impactando o processo de produção, por exemplo. Sempre
que os resultados valores estiverem dentro da faixa esperada, poderíamos
considerar que o processo está "sob controle".
Vamos ver agora como isto já foi cobrado?
30 - (CESPE - TC-DF - ANALISTA - 2014) Caso se pretenda
descrever graficamente os itens responsáveis pela maior parcela
dos problemas no âmbito da recepção de um órgão público, poderá
ser utilizada a ferramenta de gestão da qualidade denominada
diagrama de Pareto.
Beleza. O diagrama de Pareto é mesmo uma ferramenta que nos

possibilita identificar quais são os itens mais relevantes, ou seja, quais são
os itens que geram maior impacto.

Essa ferramenta também é conhecida como o Gráfico (ou Regra) do
80/20. É muito útil para que o gestor saiba quais são os fatores que devem
ser priorizados. O gabarito é questão certa.
31 – (CESPE – MDIC – ANALISTA TÉCNICO – 2014) O fluxograma é

uma ferramenta de gestão da qualidade na qual se descreve a
análise dos resultados obtidos durante determinado período.
Negativo! O fluxograma é uma ferramenta utilizada no mapeamento

e redesenho de processos de trabalho. Desta maneira, ele mostra cada
atividade, cada tomada de decisão e os setores ou profissionais envolvidos.
O gabarito é questão errada.
32 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O diagrama de Ishikawa,

o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de
gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o
responsável único pelos programas de qualidade da organização.
A questão começou “bonitinha”, mas no final inseriu uma informação

incorreta. Realmente, estas ferramentas citadas são instrumentos
utilizados na gestão da qualidade, mas o departamento de qualidade não é
o único responsável pela qualidade.
De acordo com a gestão total da qualidade, todos os membros da
empresa devem ser responsáveis pela qualidade, não só os profissionais
diretamente envolvidos com o processo produtivo ou algum departamento
de qualidade. O gabarito é, assim, questão errada.
33 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) As ações de

qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfação
dos clientes devem-se limitar aos processos problemáticos das
organizações.
A gestão da qualidade está baseada na melhoria contínua. Deste

modo, mesmo que um processo já esteja “razoável” deve ser
continuamente melhorado. Não são apenas os processos problemáticos que
devem ser trabalhados. Portanto, o gabarito é questão errada.
34 - (CESPE – MPS – ADMINISTRADOR – 2010) O ambiente no qual

estão inseridas as organizações está em constante mudança,
fazendo-se necessária a observação cautelosa da realidade e a boa
adaptabilidade. Essas são as características centrais da

administração da qualidade total, na qual a flexibilidade
organizacional é um ponto essencial.
Esta adaptabilidade, flexibilidade e observação da realidade são

fatores importantes em qualquer gestão de qualidade, mas não são
características centrais, como a banca descreveu.
As características centrais da gestão da qualidade são: o foco nos
clientes e a melhoria contínua. O gabarito é questão errada.
Modelo da Fundação Nacional da Qualidade
A Fundação Nacional da Qualidade gerou um modelo de gestão da

qualidade. Ele se chama Modelo de Excelência da Gestão – MEG25 e está
voltado para a melhoria contínua dos processos da organização.
A FNQ é uma instituição focada na disseminação do conhecimento
sobre a Excelência em Gestão. Para atingir alguns destes objetivos, ela
criou o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que vem premiando as
boas práticas de gestão das organizações brasileiras.
De acordo com a FNQ, os conceitos principais (ou fundamentos)
são26:
“1. Pensamento Sistêmico - Entendimento das
relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional - Busca e alcance
de um novo patamar de conhecimento para a
organização por meio da percepção, reflexão, avaliação
e compartilhamento de experiências.
3. Cultura de Inovação - Promoção de um ambiente
favorável à criatividade, experimentação e
implementação de novas ideias que possam gerar um
diferencial competitivo para a organização.
4. Liderança e Constância de Propósitos - Atuação
de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora
das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da
25
Fonte: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx
26

excelência, a promoção de relações de qualidade e a
proteção dos interesses das partes interessadas.
5. Orientação por Processos e Informações -
Compreensão e segmentação do conjunto das
atividades e processos da organização que agreguem
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decisões e execução de ações deve ter como base a
medição e análise do desempenho, levando-se em
consideração as informações disponíveis, além de incluir
os riscos identificados.
6. Visão de Futuro - Compreensão dos fatores que
afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente
externo no curto e no longo prazo.
7. Geração de Valor - Alcance de resultados
consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível
de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Valorização das Pessoas - Criação de condições
para que as pessoas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio
do comprometimento, do desenvolvimento de
competências e de espaços para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado -
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,
visando a criação de valor de forma sustentada para o
cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de Parcerias -
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras
organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando
benefícios para ambas as partes.
11. Responsabilidade Social - Atuação que se define
pela relação ética e transparente da organização com
todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-
se também à inserção da empresa no desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para gerações futuras;
respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais como parte integrante da
estratégia da organização. “
Dentre os principais critérios de gestão da qualidade, o MEG realça
os seguintes: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade,
informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

O MEG utiliza uma ferramenta de aprendizado e melhoria contínua, o
ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Abaixo, temos um diagrama destes
principais aspectos:
Resultados
Figura 15 - Modelo de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade. Fonte: http://www.fnq.org.br/s ite/376/default.aspx
A liderança é fundamental para que toda a organização esteja

focada nos seus desafios e objetivos. Esta liderança visa comprometer e
motivar seus funcionários para o alcance da visão de futuro, ou seja, dos
resultados desejados.
Para que os membros saibam o que deve ser feito, a liderança irá
formular e monitoras as diversas estratégias e planos para que os
objetivos estratégicos sejam alcançados.
Estes objetivos envolvem, normalmente, o atendimento de desejos e
necessidades de clientes específicos e, no caso do setor público, da
sociedade como um todo. Sem esse foco no cliente, a organização não
terá sustentabilidade.
E para atender bem aos desejos e necessidades dos clientes, a
instituição terá de gerenciar muito bem seus processos de trabalho e
motivar e desenvolver suas pessoas.
Finalmente, deverá existir um processo de gestão do conhecimento,
de forma que todos os membros da orga nização tenham as informações
e os conhecimentos necessários ao seu traba lho.
Vamos ver como este tema já foi cobrado?

35 – (CESPE – MDIC – ANALISTA TÉCNICO – 2014) No modelo da
Fundação Nacional da Qualidade, os projetos em andamento ou
previstos devem ser descritos no critério denominado projetos.
A questão tem uma “pegadinha”: no MEG não existe o critério de

gestão da qualidade “projetos”, mas sim o critério “processos”. O gabarito
é questão incorreta.
36 – (CESPE – SUFRAMA – ADMINISTRADOR – 2014) Ao prescrever

aspectos da estrutura, gestão e operação de empresas, o modelo
de excelência da gestão (MEG) estimula as organizações a
observarem necessidades e expectativas das diferentes unidades
organizacionais para melhor elaborar planejamentos estratégicos,
táticos e operacionais.
“Pegadinha” na área! O MEG estimula as organizações a observarem

os desejos e necessidades dos clientes (e não das diferentes unidades
organizacionais). O gabarito é questão errada.
37 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) Entre os fundamentos do

modelo de excelência gerencial inclui-se a compreensão das
relações de interdependência entre os diversos componentes da
organização, sendo o ciclo PDCA utilizado como ferramenta de
auxílio para o aprimoramento contínuo desse modelo.
O início da frase está correto, pois temos o conceito de

interdependência implícito logo no primeiro fundamento do MEG, o
pensamento sistêmico. De acordo com a FNQ, um dos conceitos principais
(ou fundamentos) são27:
“1. Pensamento Sistêmico - Entendimento das
relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo”.
A segunda parte da questão afirma que o PDCA é um dos
instrumentos utilizados como auxílio no processo de melhoria contínua, o
que também está certo. O gabarito é, portanto, questão certa.
27

Programa 5S
O programa 5S é baseado fortemente na cultura japonesa e focado

na ordem a na limpeza no ambiente de trabalho. Para os japoneses, um
ambiente limpo e organizado ajuda na gestão e na promoção da qualidade.
O programa é aparentemente simples, mas demanda uma grande
mudança de mentalidade nos membros da organização28. Seu nome é
baseado nas iniciais das palavras seiri, seiso, seiton, seiketsu e
shitsuke.
A primeira palavra, Seiri, significa organização. Mas não somente no
sentido popular que conhecemos – de organizar o que está “bagunçado”.
O conceito vai mais além, de dar um destino ao que não nos traz mais
utilidade, de priorizar o que é mais importante, de só manter em estoque
o que realmente será necessário.
Já a palavra Seiton normalmente é traduzida como arrumação. Neste
passo, devemos manter as coisas nos seus devidos lugares, para que
sempre saibamos onde podemos encontrar cada papel ou ferramenta.
No caso do termo Seiso, o passo significa a limpeza do ambiente de
trabalho. Ninguém gosta de trabalhar em um lugar sujo e mal cuidado, não
é mesmo? Os japoneses acreditam que um local limpo e asseado gera um
melhor relacionamento das pessoas com seu ambiente de trabalho e
impacta positivamente na qualidade e na produtividade.
Por isso, devemos manter as ferramentas e máquinas limpas, além
de produzir menos resíduos e detritos no trabalho, para que não seja
necessário tanto trabalho para limpar o ambiente.
O próximo termo, Seiketsu, está também relacionado com os
anteriores e significa higiene. Aqui não falamos somente da higiene pessoal
e da limpeza do ambiente, mas também da eliminação de tudo que possa
significar risco para a saúde29.
Assim, envolve uma boa sinalização dos riscos do ambiente, da
redução dos diversos ruídos no ambiente, a devida utilização dos aparelhos
de segurança, dentre outros fatores.
Finalmente, o termo Shitsuke significa disciplina para manter a
execução dos passos anteriores e manter o ambiente saudável. De nada
adianta fazer estes passos durante uma semana e depois “relaxar” e voltar
a fazer as coisas como antigamente.
28
(Mello, 2011)
29
(Mello, 2011)

Sem disciplina, nenhum programa de qualidade pode funcionar.
Deste modo, o programa 55, apesar de sua simplicidade, demanda um
grande esforço para mudar a cu ltura organizacional em prol de um
ambiente de trabalho mais limpo, seguro e agradável para todos - o que
deve impactar positivamente na saúde e produtividade dos trabalhadores.
Aba ixo podemos ver os cinco passos do programa 55:
Seiri -
Organização
Shitsuke - Seiso -
disciplina Limpeza
Seiketsu - Seiton -
higiene Arrumação
Figura 16 - Programa SS
Six Sigma
O programa Six Sigma (ou Seis Sigma) foi desenvolvido pela empresa
Motorola nos anos 80 do século passado. Após esta empresa, muitas outras
adotaram o programa pela sua capacidade de reduzir custos, aumentar a
qualidade e atingir resultados significativos.
Basicamente, o objetivo direto do programa é a redução da
variabilidade dos processos de trabalho, de modo que estes atinjam uma
redução significativa dos seus defeitos.
A palavra Seis Sigma indica um objetivo principal do programa, que
é o de atingir um nível de defeitos de 3,4 peças por m ilhão, ou seja, quase

zero defeito30. Quanto maior o número de “sigmas”, menor o número de
problemas no processo. O programa busca gerar um processo com um
percentual de 99,9997% de sucesso31.
A implantação do Six Sigma envolve uma série de projetos de
melhoria que utiliza uma técnica chamada DMAIC (que deriva das palavras
inglesas: define, measure, analyze, improve e control). Esta é uma técnica
muito semelhante ao PDCA que já vimos acima. De acordo com Carvalho e
Paladini32,
“Diversas ferramentas são utilizadas de maneira
integrada às fases do DMAIC, constituindo um
método sistemático, disciplinado, baseado em
dados e no uso de ferramentas estatísticas para se
atingir os resultados almejados pela organização. ”
Naturalmente, as fases do DMAIC podem demandar ferramentas
estatísticas e de análise diferentes, de acordo com a situação e
especificidades dos processos de trabalho a serem melhorados.
Basicamente, todas as ferramentas da gestão da qualidade podem ser
utilizadas no DMAIC, como o diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto,
Gráfico de Controle, dentre outros.
Abaixo vocês podem ver os principais passos do DMAIC:
30
(Mello, 2011)
31
(Carvalho & Paladini, 2012)
32
(Carvalho & Paladini, 2012)

•Definir o projeto de melhoria, detalhando o

Define - definir problema e as oportunidades de melhoria
[ Measure - medir
'\ Identificar os pontos críticos do processo e criar
métodos de avaliação da performance do processo
• Descobrir as causas do problema

Analyze - analisar
Improve - melhorar
J Propor e ;mplantar soluções para a melhoda dos
processos
•Checar se as soluções func ionaram e assegurar que

Contrai - controlar estão sendo seguidas
Figura 17 - DMAIC. Baseado em: (Mello, 2011)
As equipes de trabalho que serão responsáveis pelo programa são

formadas por diversos níveis "hierárquicos" de acordo com a experiência e
com os conhecimentos do programa. Os principais níveis são 33 : Sponsors,
Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts e White Belts.
33 (Mello, 2011)

( Sponsors
:L Definem as diretrizes do Six Sigma
____,,
Cúpula - Direcionam o programa e identificam os grandes

( Champions [ projetos de melhoria
( Master Black Belts : Orientam os Black Belts e Assessoram os Champions

___,,
( Black Belts
I Responsáveis pelos projetos de melhoria de alto
investimento e diversas áreas
r
"'
Green Belts
~ L Dedicação parcial nos projetos
___,,1
White Belts Nível operacional - apóiam os green belts
Figura 18 - Níveis do Six Sigma
Esta hierarquia de responsabilidades ou de papeis define a

participação de cada membro no programa, mas mesmo os que não estão
diretamente envolvidos no Six Sigma devem participar da busca pela
qualidade, pois esta deve envolver todos os membros da organização.
Kaizen
O conceito de Kaizen está muito ligado ao conceito de qualidade.

Kaizen em japonês seria traduzido como "melhoramento" ou "mudança
para melhor". É uma busca do aprimoramento contínuo, incremental,
de todos os integrantes de uma organização. Este aprimoramento não
se lim ita ao âmbito da produção, mas constitui uma forma de vida e
comportamento, dentro e fora da organização34 •
Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos,
portanto o controle da qualidade é descentralizado, e impacta não só
a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto os trabalhadores
envolvidos na linha de produção quanto os trabalhadores que atuam em
áreas administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo.
Desta forma, o trabalho de um operário em uma prensa seria tão
importante quanto o de um servente que limpa o chão ou o de um contador
que organiza as fi nanças da empresa . Tudo deve ser feito com tota l zelo e
qua lidade. Portanto, todos os níveis hierárquicos devem estar
envolvidos.
34
(Li ma, 2005)

Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar é
o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade é
muitas vezes vista como relacionada às técnicas e máquinas envolvidas na
produção de um produto ou serviço.
Entretanto, para os japoneses a qualidade é fazer algo melhor todos
os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo
melhor. Isso abrange desde as técnicas de produção como a maneira de se
fazer uma atividade.
De acordo com Lima, o Kaizen é uma diretriz cultural que permeia
todos os métodos de produção orientais35:
“O Kaizen é, portanto, uma diretriz cultural, um valor que determina
o esforço de aprimoramento contínuo. O que nos remete à busca da
perfeição, nunca atingida, mas sempre desejada. ”
É um processo constante, efetuado por todos na empresa, que busca
aumentar a produtividade, diminuir o desperdício, o stress e reduzir os
acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen é um conceito
“guarda chuva” 36, pois engloba diversos conceitos de qualidade conhecidos,
como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.
Vamos ver como estes temas já foram cobrados?
38 – (CESPE – SUFRAMA – ADMINISTRADOR – 2014) Mesmo em
situações complexas, a probabilidade de os resultados alcançados
apresentarem maior valor agregado é maior nos casos em que a
organização adota os círculos de qualidade e torna o trabalho mais
desafiador para as pessoas.
A questão aborda a importância dos círculos da qualidade. Estes CQCs

tornaram a gestão da qualidade mais democrática e envolvem todos os
profissionais envolvidos com os processos de trabalho em sua gestão.
A utilização dos círculos da qualidade aumenta. Deste modo, a
probabilidade de sucesso da organização que. O gabarito é questão certa.
39 – (CESPE - SUFRAMA – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) O

controle de qualidade feito a partir de parcela estatisticamente
significativa de produtos ou serviços considerados perfeitos ou com
erro zero ocorre mediante uso da amostragem para aceitação e do
controle de processo nas organizações.
35
(Lima, 2005)
36
(Lima, 2005)

O gerenciamento de processos é feito através do uso de ferramentas
estatísticas. Não é viável um controle feito de forma censitária, de "um em
um".
Assim sendo, devemos utilizar um controle por amostragem, que nos
indique se um processo está sendo feito dentro de parâmetros aceitáveis
ou não. O gabarito é mesmo questão certa.
40 – (CESPE – POLÍCIA FEDERAL – ADMINISTRADOR – 2014) Na

qualidade total, os parâmetros de qualidade de um produto ou
serviço são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores
envolvidos no processo de produção.
Negativo! Quem estabelece os requisitos de qualidade é o cliente, não

os engenheiros de qualidade. É o cliente que sabe o que ele realmente
necessita, o foco é sempre nas suas necessidades. O gabarito é questão
errada.
Gestão para Resultados
O aumento das demandas de serviços públicos de qualidade somado

a uma crescente preocupação com o aspecto fiscal do Estado (pois o
aumento dos tributos não pode ser a única solução para a melhoria dos
serviços) levou ao processo de reforma do Estado.
Dentre os aspectos mais importantes neste processo de reforma, está
a mudança de mentalidade da gestão pública. De acordo com este modelo,
o controle não pode ser mais focado nos procedimentos. O que devem ser
buscados são os resultados concretos das ações do governo.
O processo de gestão para resultados deve então direcionar toda a
lógica da administração para a definição de objetivos e metas, além da
medição e do controle destes resultados. De acordo com Serra37:
“A Gestão para Resultados é um marco conceitual
cuja função é a de facilitar às organizações públicas
a direção efetiva e integrada de seu processo de
criação de valor público, a fim de otimizá-lo,
assegurando a máxima eficácia, eficiência e
efetividade de desempenho, além da
37
(Serra, 2008)

consecução dos objetivos do governo e a
melhoria contínua de suas instituições. "
Desta forma, os principais elementos da gestão para resu ltados

seriam 38 :
Promoção da qualidade dos

Sistemas de informação que
Estratégia na qual se define serviços prestados aos
permitam monitorar a ação
os resu ltados esperados de cidadãos, mediante um
pública, informar à
um organismo público processo de melhoramento
sociedade, avaliando-a
contínuo
Uma cultura e um conjunto Sistemas de contratação de

de ferramentas de gestão funcionários de gerência Sistemas de informação que
orientado à melhora dos ública, visando aprofundar a favoreçam a tomada de
resultados no desempenho
das organizações públicas e
seus funcionários
l responsabilidade, o
compromisso e a capacidade
de ação dos mesmos
Figura 19 - Elementos da GPR. Fonte: (Serra, 2008)

decisões dos que participam
destes processos
A gestão para resu ltados se originou na iniciativa privada. Com a

evolução dos problemas na sociedade, que ficaram cada vez mais
complexos, e o aumento do peso do Estado na economia, esta GPR foi
adaptada ao setor público.
Entretanto, a definição de quais são os resu ltados que devem ser
alcançados por uma empresa privada é mais fácil. Geralmente, uma
empresa busca lucratividade, aumento de participação no mercado, etc.
Já os governos devem buscar o aumento do valor público. De
acordo com Moore39 , o valor público se cria quando se realizam atividades
capazes de proporcionar respostas efetivas e úteis às necessidades ou
demandas que sejam politicamente desejáveis ( conseqüência de um
processo democrático), tenha sua propriedade coletiva e gerem
mudanças sociais que modifiquem certos aspectos do conjunto da
sociedade.
Portanto, os objetivos da GPR são relacionados a três dinâmicas 40 :
38 (Serra, 2008)
39 (Moore, 1995) apud (Serra, 2008)
40
(Serra, 2008)

 Disponibilizar mais informações para os gestores públicos,
de forma que estes possam maximizar o processo de criação
de valor público, através do alcance de melhores resultados;
 Contribuir para a melhoria da capacidade das autoridades e
organizações públicas de prestar contas para a sociedade;
 Ajudar à alocação descentralizada de objetivos e
responsabilidades bem como à avaliação do desempenho
daqueles que exercem as funções gerenciais – com o
correspondente uso de incentivos e sanções.
Ou seja, para que a GPR funcione o primeiro passo é podermos medir
os resultados das ações e programas governamentais. Não adianta ter
objetivos e metas que não podem ser quantificados ou controlados.
Após a definição dos objetivos e metas e o monitoramento dos
resultados (que podem ser de eficiência, eficácia e efetividade), temos de
dar flexibilidade e autonomia aos gestores. Para que a gestão para
resultados funcione no setor público, o paradigma burocrático deve ser
atacado.
Não faz sentido cobrar resultados, se não existem ferramentas de
gestão à disposição dos agentes públicos encarregados de entregar estes
resultados.
Assim, o foco de controle deve ser alterado do controle de
procedimentos para o controle de resultados. Dentro deste prisma, a
flexibilidade gerencial deve ser utilizada como instrumento principal para o
sucesso da GPR.
Esta flexibilidade é importante nos três níveis, mas é fundamental no
nível estratégico e no nível tático. Vemos os instrumentos abaixo como
indicativos das medidas necessárias para que isto ocorra:
 Flexibilidade maior na gestão dos próprios recursos – a
prática de contingenciamentos deve ser reduzida e os
recursos devem estar disponíveis de acordo com uma
programação anual razoável, de forma que possa existir um
planejamento eficaz;
 Autonomia na contratação de pessoal – o gestor deve ter
liberdade de escolher sua própria equipe e distribuir os cargos
disponíveis.
Outro aspecto importante dentro do processo de mudança atrelado a
introdução da GPR é a mudança cultural dos servidores públicos.
Assim, os incentivos e punições devem ser atrelados aos resultados
individuais e coletivos alcançados.
Dentro deste âmbito, devem ser introduzidos instrumentos
motivacionais que atuem em duas frentes, os aspectos intrínsecos (que são
derivados das necessidades, vivências e experiências de cada indivíduo) e

os aspectos extrínsecos (que se referem ao ambiente de trabalho e as
condições de trabalho, como o salário, infraestrutura, benefícios, etc.).
Vamos ver algumas questões agora?
41 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de forma
descentralizada, na administração pública, depende de um grau de
confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito
monitoramento permanente, devem ter delegação de competência
suficiente para escolher os meios mais apropriados ao
cumprimento das metas prefixadas.
Perfeito. De acordo com a mudança gerencialista em direção ao

controle de resultados, deve ser dada autonomia para o gestor poder
buscar os melhores resultados possíveis dentro do contexto que trabalha.
Entretanto, esta autonomia não é total e este servidor deve ser
constantemente monitorado pelos órgãos de controle. O gabarito é questão
correta.
42 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) A adoção da gestão

pública por resultados limita a autonomia do gestor público na
forma como implementar a produção dos serviços públicos, em
função dos resultados acordados.
É exatamente o contrário que ocorre. A gestão por resultados visa

ampliar a autonomia do gestor, e não limitar esta autonomia. Para que este
possa atingir os resultados, deve ter maior flexibilidade e autonomia. O
gabarito é questão incorreta.
43 - (CESPE – INMETRO – ANALISTA - 2007) No modelo

gerencialista, em comparação ao burocrático, a autonomia do
administrador público é ampliada, para que os objetivos
contratados sejam atingidos.
Beleza. Neste modelo gerencialista, o pressuposto é que devem ser

dadas autonomia e flexibilidade maiores ao servidor! Desta forma, podem-
se cobrar os resultados acordados. O gabarito é questão correta.
44 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) Os indicadores utilizados

na gestão pública por resultados têm como finalidade exclusiva o
monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus
objetivos.

A questão está incorreta, pois os indicadores têm diversos objetivos,
como os de avaliar a eficiência, eficácia e efetividade de uma política pública
ou ação governamental. Não são somente os resultados diretos que são
avaliados.
Desta maneira, se retirássemos a “finalidade exclusiva” da frase ela
se tornaria correta. Fiquem sempre atentos quando o CESPE “colocar”:
sempre, nunca, exclusivamente etc. O gabarito é questão errada.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 – (CESPE - ICMBIO - ANALISTA – 2014) Segundo o Gespública, se os

serviços públicos são fornecidos com mais qualidade e maior possibilidade
de acesso, a dimensão “resultados” será observada pela economicidade
medida por esses elementos de desempenho.
2 – (CESPE – TCU – ACE – 2013) Realização periódica de mapeamento e

planejamento de ações voltadas à captação e ao desenvolvimento de
competências dos agentes públicos são fatores relevantes para a obtenção
da excelência no serviço público.
3 – (CESPE – TCU – ACE – 2013) Rigor às normas e procedimentos, foco

nos objetivos e hierarquização são ações fundamentais a serem tomadas
pelo Estado na busca pela excelência nos serviços públicos.
4 - (CESPE – MDS – TÉCNICO - 2006) Programas, tais como o GESPÚBLICA

federal, utilizam, hoje, a avaliação de desempenho, a disseminação e a
premiação de boas práticas de gestão como principais ferramentas de
estímulo à melhoria da gestão pública.
5 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA ADM - 2008) Uma das políticas formuladas

na busca da excelência nos serviços públicos é o Gespública, elaborado com
base na premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e
deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões
internacionais de qualidade em gestão, devido às especificidades de cada
país.
6 - (CESPE - TJ-PA / ANALISTA JUD. - 2006) As atribuições do Programa

Nacional de Gestão Pública e Desburocratização não incluem o apoio técnico
aos órgãos e entidades da administração pública na reestruturação
organizacional e de cargos e salários.
7 - (CESPE – ANVISA / ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO - 2004) Programas

de qualidade, como o Programa de Qualidade no Serviço Público, atuam
prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos
ênfase à estruturação e reestruturação organizacional.
8 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) O Programa Nacional de

Desburocratização, instituído na gestão do presidente Figueiredo, e o

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram
os alicerces para a criação do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, cuja missão é a promoção da excelência da gestão
pública brasileira, mediante a avaliação continuada das práticas de gestão
e dos resultados das organizações.
9 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) A adoção do modelo do

GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não permite
que se realizem avaliações comparativas entre organizações congêneres.
10 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) O modelo do GESPÚBLICA não

focaliza resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por
esse modelo, se pauta em critérios como cidadania, estratégia e
responsabilidade socioambiental.
11 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) A observação direta do produto

ou serviço ao final do processo produtivo, a inspeção com base em
amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade são as principais
características da era da qualidade total.
12 - (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) Na era do controle estatístico, a

inspeção um a um de todos os produtos foi realizada no intuito de garantir
excelência na produção.
13 – (CESPE - TCE-RO – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2013) O ciclo PDCA

(plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contínua
da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento,
feedback relativo às atividades desenvolvidas.
14 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O ciclo de Shewhart ou Deming,

clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de
qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de
planejamento, execução, checagem e correção.
15 - (CESPE – MMA – ANALISTA – 2011) O PDCA, também chamado de

roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma sequência
de atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar as
atividades.

16 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O PDCA é uma ferramenta
de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua
nos processos organizacionais.
17 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre os quatorze princípios que

caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminação
da administração por objetivos.
18 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Determinado tribunal pretende,

por meio da adoção de práticas de qualidade e produtividade, aperfeiçoar
a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que
os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o
público e onde são cometidos erros recorrentes relativos à tramitação de
processos judiciais. O diretor, então, adotou a prática de fixar uma série de
cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que
se refere à expedição e à recepção de documentos e que, além disso,
contêm metas diárias referentes ao encaminhamento de processos para
diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez,
defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente
para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no
setor.
Com base na situação hipotética acima, julgue os itens seguintes.
Ao propor o treinamento contínuo dos servidores, o gerente de recursos

humanos contraria os princípios de Deming.
19 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Entre os denominados 14 pontos

de William Deming, que tiveram influência determinante na escola japonesa
da qualidade, inclui-se a implementação da administração por objetivos.
20 – (CESPE - ANATEL - TÉCNICO – 2014) Originalmente tratado sob os

enfoques de resultados e de custos dos produtos e dos serviços, o conceito
de qualidade evoluiu para o reconhecimento das necessidades e
expectativas do cliente como alvo primordial das ações dentro das
organizações.
21 – (CESPE - ANATEL - TÉCNICO – 2014) Os princípios estipulados por

Deming acerca da qualidade nas organizações incluem a constância de um
propósito de melhoria de produtos e serviços, a instituição da liderança e
do treinamento em serviço e a eliminação de metas quantitativas para os
empregados.

22 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) O método de gestão da qualidade
proposto por Deming caracteriza-se pela ênfase na administração por
objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e
de quotas numéricas para o incremento de produtividade.
23 - (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) O departamento de qualidade é

o principal responsável pelo sistema de qualidade de uma organização.
Contudo, isso não exime outros departamentos da instituição da
responsabilidade em relação à qualidade.
24 – (CESPE – MDIC – ANALISTA TÉCNICO – 2014) Uma organização que

fomenta a abertura de canais de comunicação internamente, de modo a
garantir que os colaboradores sigam as mudanças de gosto e atitudes dos
clientes, está de acordo com as bases do controle da qualidade total
proposto por Kaoru Ishikawa.
25 – (CESPE – TELEBRÁS – TÉCNICO – 2013) Apesar de o ciclo PDCA ter

sido criado para aumentar a eficiência de uma organização, sendo um
instrumento de planejamento estratégico, sua utilização não é
recomendada como diretriz para o aprimoramento contínuo da qualidade.
26 - (CESPE – EMBASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) O diagrama espinha de

peixe, ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta da escola da qualidade
que mapeia a correlação entre causas e efeitos de um processo.
27 - (CESPE – ANATEL / TÉCNICO – 2012) Considere que determinada

organização necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários
motivada por diversas causas e que, por limitação de recursos, a
organização pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa
situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a priorização
das causas mais relevantes.
28 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) O diagrama de Pareto pode

ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se identificar
quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles.
29 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) O diagrama de causa e

efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a partir de uma
análise gráfica, mostrar as relações entre dois conjuntos de dados
associados que ocorrem aos pares.

30 – (CESPE - TC-DF - ANALISTA – 2014) Caso se pretenda descrever
graficamente os itens responsáveis pela maior parcela dos problemas no
âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser utilizada a ferramenta
de gestão da qualidade denominada diagrama de Pareto.
31 – (CESPE – MDIC – ANALISTA TÉCNICO – 2014) O fluxograma é uma

ferramenta de gestão da qualidade na qual se descreve a análise dos
resultados obtidos durante determinado período.
32 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O diagrama de Ishikawa, o

princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão
utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsável
único pelos programas de qualidade da organização.
33 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) As ações de qualidade

desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfação dos clientes devem-
se limitar aos processos problemáticos das organizações.
34 - (CESPE – MPS – ADMINISTRADOR – 2010) O ambiente no qual estão

inseridas as organizações está em constante mudança, fazendo-se
necessária a observação cautelosa da realidade e a boa adaptabilidade.
Essas são as características centrais da administração da qualidade total,
na qual a flexibilidade organizacional é um ponto essencial.
35 – (CESPE – MDIC – ANALISTA TÉCNICO – 2014) No modelo da Fundação

Nacional da Qualidade, os projetos em andamento ou previstos devem ser
descritos no critério denominado projetos.
36 – (CESPE – SUFRAMA – ADMINISTRADOR – 2014) Ao prescrever

aspectos da estrutura, gestão e operação de empresas, o modelo de
excelência da gestão (MEG) estimula as organizações a observarem
necessidades e expectativas das diferentes unidades organizacionais para
melhor elaborar planejamentos estratégicos, táticos e operacionais.
37 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) Entre os fundamentos do modelo

de excelência gerencial inclui-se a compreensão das relações de
interdependência entre os diversos componentes da organização, sendo o
ciclo PDCA utilizado como ferramenta de auxílio para o aprimoramento
contínuo desse modelo.

38 – (CESPE – SUFRAMA – ADMINISTRADOR – 2014) Mesmo em situações

complexas, a probabilidade de os resultados alcançados apresentarem
maior valor agregado é maior nos casos em que a organização adota os
círculos de qualidade e torna o trabalho mais desafiador para as pessoas.
39 – (CESPE - SUFRAMA – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) O controle

de qualidade feito a partir de parcela estatisticamente significativa de
produtos ou serviços considerados perfeitos ou com erro zero ocorre
mediante uso da amostragem para aceitação e do controle de processo nas
organizações.
40 – (CESPE – POLÍCIA FEDERAL – ADMINISTRADOR – 2014) Na qualidade

total, os parâmetros de qualidade de um produto ou serviço são
estabelecidos pelos engenheiros ou gestores envolvidos no processo de
produção.
41 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) O controle dos resultados de forma

descentralizada, na administração pública, depende de um grau de
confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito
monitoramento permanente, devem ter delegação de competência
suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das
metas prefixadas.
42 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) A adoção da gestão pública por

resultados limita a autonomia do gestor público na forma como
implementar a produção dos serviços públicos, em função dos resultados
acordados.
43 - (CESPE – INMETRO – ANALISTA - 2007) No modelo gerencialista, em

comparação ao burocrático, a autonomia do administrador público é
ampliada, para que os objetivos contratados sejam atingidos.
44 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA - 2008) Os indicadores utilizados na

gestão pública por resultados têm como finalidade exclusiva o
monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus
objetivos.

Gabaritos.
1. E 16. C 31. E
2. C 17. C 32. E
3. E 18. E 33. E
4. C 19. E 34. E
5. E 20. C 35. E
6. C 21. C 36. E
7. C 22. E 37. C
8. C 23. C 38. C
9. E 24. E 39. C
10. E 25. E 40. E
11. E 26. C 41. C
12. E 27. C 42. E
13. E 28. C 43. C
14. E 29. E 44. E
15. C 30. C
Bibliografia
Brasil, M. M. (1997). Programa da qualidade e participação na
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Crosby, P. B. (1990). Qualidade - falando sério (1° Ed. ed.). (J. C. Santos,
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Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
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Ferreira, A. R. (2009). Modelo de excelência em gestão pública no governo
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Garvin, D. A. (1988). Managing quality - the strategic and competitive edge
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Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008).
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Ministério do Planejamento, O. e. (2008) . Prêmio Nacional da Gestão
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Rennó, R. (2013) . Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Serra, A. (2008) . Modelo aberto de gestão para resultados no setor público.
( E. Montes-Bradley y Estayes, Trad.) Natal, RN: SEARH.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
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Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Rennó
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Administração Pública p/ TCU - 2015

Teoria e exercícios comentados

Aula 4: Excelência e Gestão por Resultados.

Olá pessoal, tudo bem?

Espero que gostem da aula!

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Excelência nos Serviços Públicos

O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público

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Figura 1 • Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público. Fonte: Gespública

O GESPÚBLICA5, criado pelo Decreto nºS .378, detalha em seu artigo

5(Ministério do Planejament o, Prêm io Nacional da Gest ão Pública - PQGF; I nstruções para

Prof. Rodrigo Rennó

Legalidade Impessoalidade Moralidade Publicidade Eficiência

•Estrita • Não fazer • Pautar a gestão • Ser transparente, •Fazer o que

Já os pilares do MEGP, fundamentos da excelência gerencial, são

Aprendizado organizacional - Busca contínua e alcance de novos

Prof. Rodrigo Rennó

Cultura da Inovação - Promoção de um ambiente favorável à

Liderança e constância de propósitos - A liderança é o elemento

Orientação por processos e informações - Compreensão e

Visão de Futuro - Indica o rumo de uma organização e a constância

Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes,

Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas

Foco no cidadão e na sociedade - Direcionamento das ações

Prof. Rodrigo Rennó

Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades

Responsabilidade social - Atuação voltada para assegurar às

Controle Social - Atuação que se define pela participação das partes

Gestão participativa - Estilo de gestão que determina uma atitude

Critérios de Avaliação do Gespública

De acordo com o Gespública9, o Instrumento para Avaliação da

Prof. Rodrigo Rennó

Critério Item Descrição

Análise do Este item abo rda a implementação de processos que

Prof. Rodrigo Rennó

Estratégia e Este item abo rda a implementação de processos que

Este item aborda a implementação de processos que

Este item aborda a implementação de processos que

Este item aborda a implementação de processos que

Prof. Rodrigo Rennó

Gestão dos Este item aborda a implementação de processos gerenciais

Resultados da atividade finalística, atendimento ao público-

Este critério aprese nta Resultados relativos à gestão de pessoas

Vamos ver algumas questões deste tópico?

Prof. Rodrigo Rennó

A frase da questão está toda confusa e incorreta. Para começarmos

2 – (CESPE – TCU – ACE – 2013) Realização periódica de

A questão está correta. Sem profissionais capacitados e com as

3 – (CESPE – TCU – ACE – 2013) Rigor às normas e procedimentos,

O rigor às normas e procedimentos é uma característica do modelo

Prof. Rodrigo Rennó

4 - (CESPE – MDS – TÉCNICO - 2006) Programas, tais como o

Esta questão aborda corretamente algumas ferramentas de que o

5 - (CESPE - TRT-RJ – ANALISTA ADM - 2008) Uma das políticas

O Cespe trouxe uma “casca de banana”, pois a gestão de órgãos e

6 - (CESPE - TJ-PA / ANALISTA JUD. - 2006) As atribuições do

Dentre as atribuições do programa, não está incluído o auxílio na

Prof. Rodrigo Rennó

7 - (CESPE – ANVISA / ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO - 2004)

Perfeito. Não é uma atribuição deste programa a atuação na estrutura