Qualidade na Administração Pública e Novas Tecnologias

RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. NOVAS
TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA
APLICAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Pré-edital
Livro Eletrônico
VINICIUS RIBEIRO
Analista Legislativo
Analista Legislativo na
na Câmara dos
dos Deputados,
Deputados,
onde trabalha
trabalhacom
comas
asleis
leisorçamentárias.
orçamentárias.Aprova-
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do no no
vado concurso
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de Consultor
de Consultor
de Orçamento
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na Câmara
dos Deputados.
dos Deputados.
Formado
Formado
em Administração
em Admi-
na Universidade
nistração na Universidade
Federal de Federal
Uberlândia.
de Uberlân-
É autor
do livro
dia. É autor
Administração
do livro Administração
para Concursos,para
publicado
Con-
pela editora
cursos, publicado
GEN. Professor
pela editora
de cursos
GEN.online
Professor
para
concursos
de cursos há
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7 anos.
paraFoi,
concursos
ainda, Analista
há 7 anos.
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Foi,
jamentoAnalista
ainda, e Orçamento
de Planejamento
no Ministério
e do
Orçamento
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mento;
no Ministério
Analista
doJudiciário
Planejamento;
– Área Analista
Administrativa
Judi-
no CNJ–eÁrea
ciário no STF;
Administrativa
e Especialista
nono
CNJ
FNDE.
e noPossui
STF;
pós-graduação
e Especialista –
noMBA
FNDE.
em Negócios
Possui pós-graduação
Internacionais
e Comércio
– MBA em Negócios
Exterior naInternacionais
FGV. e Comércio
Exterior na FGV.
divisão
de custos
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Qualidade na Administração Pública. Novas Tecnologias Gerenciais e
Organizacionais e sua Aplicação na Administração Pública
Prof. Vinicius Ribeiro

Organizacionais e sua Aplicação na Administração Pública.................................4
1. Qualidade na Administração Pública. Novas tecnologias gerenciais e
organizacionais e sua aplicação na Administração Pública..................................4
1.1. Introdução...........................................................................................4
1.2. Sete Ferramentas..................................................................................9
1.3. Outros Conceitos de Qualidade............................................................. 20
Resumo.................................................................................................... 60
Questões Comentadas em Aula................................................................... 64
Questões de Concurso................................................................................ 74
Gabarito................................................................................................... 83
Gabarito Comentado.................................................................................. 84
https://www.facebook.com/groups/2095402907430691 3 de 102
QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. NOVAS

TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA
APLICAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Olá, vamos seguindo?
1. Qualidade na Administração Pública. Novas tecnolo-

gias gerenciais e organizacionais e sua aplicação na Ad-
ministração Pública
1.1. Introdução
Gestão da Qualidade
Dentro das organizações, são várias as técnicas implantadas que possuem como
objetivo a excelência no trabalho, a qualidade das operações.
Algumas delas são mais básicas, contribuindo com uma pequena porcentagem
nas atividades da empresa como um todo. Outras ferramentas, por outro lado, são
fundamentais para os resultados organizacionais.
Independentemente da parcela de contribuição, é preciso dizer que o foco deve-
rá ser sempre o cliente. É dos clientes e do lucro gerado pela prestação de serviços
ou comercialização de produtos que as empresas dependem. Essas são as razões
de ser de qualquer organização.
Em um mundo globalizado e de forte competição, a utilização de algumas ferra-
mentas de qualidade é essencial para a garantia de futuro da empresa no mercado.
Vejamos algumas definições dos principais teóricos em qualidade:
• Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivos as necessidades do usu-
ário, presentes ou futuras”.
• Para Crosby, a qualidade é a “conformidade com as exigências”. O empresário
americano desenvolveu um programa de zero defeito, com a ideia de que é
preciso fazer certo da primeira vez.
• Para Juran, a qualidade representa a “adequação à finalidade ou ao uso”.
• Para Feigenbaum, a qualidade representa “o total das características de um
produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e ma-
nutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às
expectativas do cliente”. A definição de Feigenbaum acerca da qualidade tem
um enfoque sistêmico. Tudo deve ser considerado, sem desprezo a nenhum
aspecto.
CCQ (Círculo de Controle de Qualidade)
O CCQ, desenvolvido por Ishikawa, é uma ferramenta complementar de gestão
da qualidade. Trata-se de uma reunião de pessoas que investigam problemas de
qualidade existentes ou potenciais, ou seja, é outra ferramenta de melhoria. São
características dos CCQs:
• Círculos devem surgir voluntariamente. Ou seja, eles não devem surgir devi-
do a ordens dos superiores.
• Os membros do CCQ precisam estar em constante estudo, devendo ampliar
os horizontes e cooperar com outros círculos.
• A meta final de um CCQ deve ser sempre a participação de todos os funcio-
nários de uma empresa. Assim, o CCQ passa a ser responsabilidade de todos.
• Os círculos fazem parte de um todo, a TQC (Controle de Qualidade Total).
• Um dos mais importantes autores acerca da qualidade é Joseph Juran. Para
ele, a qualidade envolve a seguinte trilogia: planejamento, controle e melho-
ria da qualidade. Ele também descreveu 10 passos para a qualidade:
• Conscientização para melhoria
• Estabelecimento de metas
• Organização para o alcance de metas
• Promoção de treinamento
• Execução do projeto pensado
• Documentação do progresso conquistado
• Reconhecimento das pessoas
• Comunicação dos resultados
• Conservação dos dados obtidos
• Manutenção do entusiasmo
Qualidade total
Dentro do contexto da qualidade, destaca-se a qualidade total, que é a reunião
de várias ferramentas para implantar a qualidade na empresa. Assim, trata-se de
uma técnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente com quali-
dade e no menor custo possível.
A Qualidade Total começou a surgir após a Segunda Guerra Mundial no Japão,
onde funcionavam os círculos de controle da qualidade, sendo difundida para o oci-
dente em meados dos anos 70 do século passado.
A qualidade total representou uma quebra de paradigma no meio organizacio-
nal. Até então, erros eram aceitos com naturalidade.
A partir desse momento, os empresários passaram a entender que erros repre-
sentam perdas de negócios, custos, insatisfação dos clientes, piora da imagem da
empresa, etc.
Na qualidade total, busca-se a excelência na produção ou na prestação dos ser-
viços, fazendo com que a empresa que a adote obtenha vantagem competitiva no
mercado. Excelência pode ser definida como o nível máximo de qualidade dentro
das capacidades existentes.
A gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM) não se restringe
a se responsabilizar pela identificação de problemas dos clientes. A TQM é mais
abrangente do que isso, preocupando-se com a competitividade, a eficácia e a fle-
xibilidade da organização como um todo em prol do melhor atendimento ao cliente
possível.
A GQT representa toda uma mudança de pensamento, sendo uma filosofia de
gestão que envolve todos os membros da empresa na busca pelo contínuo aperfei-
çoamento e a autossuperação.
A estruturação da GQT no âmbito da Administração Pública também é totalmen-
te possível e desejada. Conforme Paladini, os Estados Unidos são exemplo de boa
implantação da qualidade no setor público. Alguns aspectos podem ser destacados
quando pensamos na GQT no âmbito público:
• A dificuldade de implantação é maior no setor público
• O cidadão necessita de respostas urgentes. Falta saneamento básico, falta
saúde em geral, falta educação, falta mobilidade, sobre violência, etc. São
necessidades de curto prazo. A GQT representa todo um processo, um plane-
jamento, algo imaginado para longo prazo.
• A personalização da atividade política (predomínio de personagens políticos),
com o clientelismo e o coronelismo, é um aspecto que atrapalha a implanta-
ção da GQT.
• O tamanho do Estado é um impeditivo para a implantação generalizada da
GQT. O Governo acaba não conseguindo ter controle efetivo sobre tudo. Aca-
ba ocorrendo algumas ilhas de excelência que não são copiadas em outros
órgãos/entidades.
• A GQT é viável no setor público, uma vez que ela tem êxito inclusive em meio
a um ambiente complicado: déficit público, aumento de gastos, ineficiência
de serviços, incompetência na prestação de serviços, treinamentos precários
dos servidores públicos, etc.
Questão 1 (FCC/TRT-PE/2012) A gestão de qualidade total aplicada a organiza-
ções do setor público deve priorizar, entre outras práticas,
a) a instituição de programas de treinamento voltados ao aperfeiçoamento de téc-
nicas que melhorem a produtividade individual.
b) a introdução do uso de metas numéricas, lemas, slogans e pôsteres para esti-
mular a mão de obra a trabalhar melhor.
c) o enxugamento de pessoal por meio da redução de níveis hierárquicos visando
à redução de custos.
d) a reestruturação, de forma radical, dos processos organizacionais visando a al-
cançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho em relação ao
custeio.
e) o rompimento de barreiras entre os departamentos, encorajando as soluções
dos problemas por meio do trabalho em equipe.
Letra e.
Na qualidade total, todos os colaboradores de uma empresa participam do proces-
so. A qualidade total, como o próprio nome sugere, envolve toda a organização.
Sendo assim, devem ser rompidas as barreiras entre os diversos departamentos da
empresa. A ideia é que a implementação da qualidade na empresa/órgão deve ser
um trabalho de todos, um trabalho em equipe.
1.2. Sete Ferramentas
De todas as técnicas que vamos falar, devemos destacar primeiro as famosas
sete ferramentas da qualidade:
1 Gráfico de Pareto;
2 Diagrama de Ishikawa;
3 Histograma;
4 Folha de verificação;
5 Gráfico de dispersão;
6 Fluxograma;
7 Carta de controle.
Esse conjunto é conhecido como as sete ferramentas da qualidade. Vamos conhe-
cer as ferramentas ainda não estudadas.
Diagrama de Pareto ou Gráfico de Pareto ou Princípio de Pareto é o
famoso “80 20”. Trata-se de gráfico de barras elaborado com base nos dados, co-
letados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários
problemas inter-relacionados. A função desse gráfico é a priorização de problemas,
separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas
vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos
resultados indesejáveis.
Vilfredo Pareto, no final do século XIX descobriu que 20% da população deti-
nham 80% de toda riqueza de um país. Parece que não mudou muito, não é? Essa
premissa do 80 20 é totalmente aplicável nas empresas, sendo aceitas pequenas
variações estatísticas:
• 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque;
• 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio;
• 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejáveis
da empresa.
Essas análises são fundamentais para que as empresas priorizem seus traba-
lhos. Por qual motivo eu vou empreender esforços para clientes que só me rendem
20% do meu lucro. Será que não seria mais interessante eu, como empresário,
aumentar o foco nos clientes que me rendem 80%, afinal, são eles que pagam o
meu salário? Parece prudente, não é?
Vamos fazer uma simulação da análise de problemas na venda de um produto
sob a égide do princípio de Pareto:
Problemas N. de Ocorrências por Mês

Atraso nas entregas de produto 60
Produtos com defeito 10
Estoque insuficiente 70
Pós venda deficiente 03
Produtos com especificação errada 07
Concorrência 12
Agora vamos ordenar os problemas de acordo com as ocorrências e criar uma
coluna com as ocorrências acumuladas (somando as linhas acima):
Problemas N. de Ocorrências por Mês Ocorrências Acumuladas

Estoque insuficiente 70 70
Atraso nas entregas de produto 60 130
Concorrência 12 142
Produtos com defeito 10 152
Produtos com especificação errada 7 159
Pós venda deficiente 3 162
Por fim, vamos colocar os valores percentuais das ocorrências acumuladas em
relação ao total de ocorrências, evidenciando os problemas que são responsáveis
por 80% das minhas ocorrências:
N. de Ocorrências Ocorrências Em Relação

Problemas
por Mês Acumuladas ao Total
Estoque insuficiente 70 70 43,21%
Atraso nas entregas de produto 60 130 80,25%
Concorrência 12 142 87,65%
Produtos com defeito 10 152 93,83%
Produtos com especificação errada 7 159 98,15%
Pós-venda deficiente 3 162 100,00%
Veja que essa relação nos dá a tônica do que fazer: aumentar o nível de produ-
ção para evitar a insuficiência de estoque e controlar melhor a entrega dos produ-
tos. Olhando “mais de perto” essas causas, eu terei condições de combater melhor.
Com certeza, atuando nesse sentido, uma nova relação de ocorrências feita
tempos depois nos trará uma nova configuração, com diferentes participações re-
lativas e novas atuações mais focadas. Vejam que isso nos diz que o diagrama de
Pareto deve ser feito continuamente.
Princípio do Menor Esforço: tempos depois, em meados do século XX, George
Zipf acabou reelaborando o Princípio, adotando-o no tocante ao esforço. Segundo
ele, as pessoas tendiam a minimizar seus esforços de maneira que cerca de 20%
de recursos levariam a 80% do resultado.
Análise ABC: separa-se itens em ordem de importância (valor financeiro), sendo
o grupo A o mais importante, o B um pouco menos, e o C menos ainda. Com essa
separação, é possível diferenciar o tratamento de cada grupo, dispensando mais
atenção ao grupo A.
A chamada curva ABC é baseada no raciocínio do Diagrama de Pareto, o 80 20.
Vejamos:
100
95
% Valor 80
C
B
20 50 100
% Quantidade de itens
Classificação XYZ: O raciocínio é análogo ao ABC. No entanto, os critérios são
diferentes:
• X: materiais que possuem similares
• Y: material que possui similar, mas a sua falta atrapalha a qualidade dos ser-
viços.
• Z: material sem similares, cuja falta é crítica.
Diagrama de causa e efeito - também chamado de diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe (fishbone), trata-se de uma ferramenta que tem como foco atacar
as raízes do problema, classificando essas causas em seis tipos: material, mão de
obra, medidas, métodos, máquinas e meio ambiente. Ishikawa foi o engenheiro que
propôs o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.
Viram a razão do apelido de espinha de peixe? Essa ferramenta nos permite
relacionar todos os problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva
de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu
peso, ou seja, a sua contribuição para o problema. Da estruturação do diagrama,
poderíamos perguntar, por exemplo: de que forma o déficit de recursos humanos
está influenciando no desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de desenvolvedores de pro-
duto. Há um momento no começo da reunião em que as pessoas presentes come-
çam a “jogar” várias ideias para criar um produto. Nesse momento, não há limites
nem restrições. É uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa
posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a efeito.
Voltando ao diagrama, as causas de um problema podem ser classificadas em
seis tipos:
• Material
• Mão de obra
• Medidas
• Métodos
• Máquinas
• Meio Ambiente
Método dos 4 M’s: trata-se do diagrama Ishikawa, em que os 4M’s são os principais
fatores do diagrama: método, mão de obra, matéria-prima e máquina.
Questão 2 (FCC/BAHIAGÁS/2010) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta im-
portante para o gestor no processo de tomada de decisão, porque
a) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionan-
do-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.
b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de
toda organização necessárias às decisões do gestor.
c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recur-
sos e tecnologia.
d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu
efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.
e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo de-
cisório da organização.
Letra d.
O diagrama de Ishikawa estrutura na espinha de peixe as causas e os seus efeitos,
envolvendo máquinas, mão de obra, materiais e métodos.
Histograma - é um tipo de gráfico que demonstra a distribuição de frequência
de dados em categorias. É considerada uma ferramenta de controle, que auxilia na
verificação de dados.
Vejamos um exemplo de evolução no tempo de espera no horário bancário.
Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a co-
leta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado fato ou
problema ocorre.
Vejamos uma tabela de faltas dos funcionários:
Funcionário Semana 1 Semana 2 Semana 3

Túlio Maravilha 1 2 1
Romário 3 4 3
Adriano 5 5 5
Edmundo 1 2 1
Gráfico ou Diagrama de dispersão – ferramenta utilizada para determinar a
existência de relação dentre duas variáveis. Exemplo: qual a relação entre a qua-
lidade da poltrona com a satisfação dos clientes em um cinema? Quanto maior a
qualidade, maior tende a ser a satisfação, certo?
No diagrama de dispersão, é possível avaliar o comportamento de uma variável ao
se alterar outra variável.
Vejamos um gráfico exemplo:
No gráfico de dispersão, podemos ter:
• Correlação linear: existe uma tendência entre as variáveis.
− Positiva: à medida que cresce uma variável, a outra variável cresce tam-
bém.
− Negativa: à medida que cresce uma variável, a outra variável diminui.
• Correlação não linear: à medida que cresce uma variável, a outra variável
cresce e diminui.
Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção
através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada
etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do
processo.
O fluxograma difere do organograma (representação dos cargos de uma empre-
sa) por ser dinâmico. Veja a ilustração sobre uma gestão de contratos.
Questão 3 (FCC/TRF-2ª/2012) Define-se como a representação gráfica que per-
mite a fácil visualização dos passos de um processo, sua sequência lógica e de
encadeamento de atividades e decisões, bem como permite a realização de análise
crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias:
a) Poka Yoke.
b) organograma.
c) histograma.
d) fluxograma.
e) método dos 4 M´s.
Letra d.
A visualização de passos de um processo é obtida por meio do fluxograma. A partir
do fluxograma, é possível efetuar análises críticas para detecção de falhas. Vamos
apresentar os itens desconhecidos:
Poka Yoke: esse é um termo oriundo do Japão que significa evitar/prevenir erros
ou desatenções. A ideia é zerar a ocorrência de falhas nos processos, podendo eli-
minar inspeções/controles adicionais.
Método dos 4 M’s: trata-se do diagrama Ishikawa, em que os 4M’s são os principais
fatores do diagrama: método, mão de obra, matéria-prima e máquina.
Carta ou Gráfico de controle – trata-se de uma ferramenta que relaciona da-
dos com o tempo. É uma ferramenta para monitorar a variabilidade de um processo
para detectar causas comuns ou especiais.
Exemplo: clientes atendidos na fila do check in no aeroporto ao longo do dia.
Vejamos um exemplo também do Livro “Ação Empreendedora”, organizado por Fer-
nando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:
1.3. Outros Conceitos de Qualidade
Programa 5s – desenvolvido no Japão, baseia-se em 5 palavras japonesas:
seiri (descarte), seiton (arrumação), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke
(disciplina). Trata-se da mobilização da empresa como um todo, por meio da orga-
nização e da disciplina no local de trabalho.
Os seguintes objetivos são pretendidos no Programa 5S:
• Prevenir acidentes
• Melhorar relações humanas, estimular o trabalho em equipe
• Atuar na melhoria da qualidade de vida de funcionários
• Reduzir custos
• Diminuir desperdícios
• Aumentar a produtividade
• Realizar padronizações
Vejamos a figura.
As 5 atividades são divididas em sensibilização e perpetuação. Na sensibilização,
é preciso promover educação e treinamento. Na perpetuação, o foco é tornar as
novas práticas algo rotineiro.
Questão 4 (FCC/PGE-MT/2016) Com o objetivo de melhorar o ambiente de tra-
balho, reduzir o desperdício e aumentar a produtividade, um determinado órgão
público decidiu implementar o programa de qualidade conhecido como “5S”. Sua
implementação requer um passo a passo no qual o último dos “sensos” correspon-
de ao senso de:
a) utilização.
b) ordenação.
c) autodisciplina.
d) limpeza.
e) higiene.
Letra c.
a) Errada. Esse é o primeiro S.
b) Errada. Esse é o segundo S.
c) Correta. Rotinizar e padronizar a aplicação dos demais “S”. Esse é o último dos
sensos.
d) Errada. Esse é o terceiro S.
e) Errada. Esse é o quarto S.
Reengenharia: sistema administrativo criado pelos autores americanos Micha-
el Hammer e James Champy, no início da década de 90. Por meio da reformulação
da maneira de fazer negócios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse
sistema é bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem
competitivas e alcançarem suas metas.
Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia é vista como “redese-
nho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas
organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma
guinada nos resultados dos negócios da organização”.
Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em três níveis: redução de cus-
tos, redução de tempo de execução e melhoria da qualidade dos serviços.
A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural, é uma rein-
venção drástica, um divisor de águas nos processos da organização.
Em suma, essa abordagem põe em questão toda a forma de trabalhar da organi-
zação, com a redefinição total dos processos num corte claro com o passado. Re-
presenta um marco, um recomeço para a competitividade. A primeira coisa a fazer
para implantar a reengenharia na organização é realizar um estudo para identificar
as necessidades dos clientes para poder traçar as alterações que deverão ser re-
alizadas. A partir daí, entra em cena a parte de análise dos processos existentes
para eventual eliminação de atividades que não gerem valor para a organização e/
ou cliente.
Vejamos a metodologia de implementação de processos de reengenharia.
Segundo Hammer, desenvolvida a reengenharia em uma empresa, são 10 as
mudanças que podem ocorrer:
1 Departamentos funcionais viram equipes de processo
2 Tarefas simples viram trabalhos multidimensionais
3 Papéis das pessoas controlados pelos gerentes passam a ser desenhados pe-
los ocupantes
4 Treinamento vira educação
5 Atividade vira resultado
6 Desempenho individual vira habilidade
7 Valores protetores viram valores inspiradores
8 Supervisores viram instrutores
9 Estruturas hierárquicas viram estruturas achatadas
10 Executivos controladores de resultado viram líderes
Um ponto importante é que a reengenharia enfrenta obstáculos nas empresas.
As pessoas tendem a não gostar de mudanças, de revoluções drásticas, temendo
inclusive pelo próprio emprego, dada a reestruturação futura. Essa forte resistência
é um desafio para os defensores da reengenharia.
É comum, de fato, relacionar a reengenharia com processos de downsizing, ou
seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número
de colaboradores nas organizações.
Questão 5 (FCC/TCE-RO/2010) Quando aplicada aos processos de reforma da
gestão pública, a reengenharia tem como objetivo
a) transformar radicalmente a cultura das organizações, apoiando-se numa visão
integrada que vincula mudanças estruturais e mudanças comportamentais.
b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralização e a espe-
cialização funcional.
c) redefinir a estrutura departamental das organizações, preservando os conflitos
e as polarizações existentes entre eles.
d) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das organizações, visando maior
interação entre direção e estruturas operacionais.
e) introduzir continuamente mudanças organizacionais visando a redução de cus-
tos, a racionalização dos recursos humanos e a maior eficiência das organizações.
É lógico que, no setor público, deve-se observar os princípios da administração pú-
blica, como a legalidade. No entanto, o conceito de reengenharia não muda: trata-
-se de uma drástica mudança no ambiente organizacional, seja público ou privado.
Letra a.
Vamos comentar os erros:
b) Não existe, na reengenharia, a ênfase na centralização.
c) Na reengenharia, não há de se falar em preservação de nada. Tudo deve ser
mudado.
d) Na reengenharia, deve haver mudanças, reestruturações. Conhecimento tácito
é um conhecimento subentendido, não expresso formalmente, implícito.
e) Não se trata de uma mudança contínua/paulatina. É uma mudança drástica, de
uma vez.
Kaizen: significa melhoria contínua, gradual. Conceito advindo do Japão nos
anos 50 do século passado, o kaizen visa ao bem tanto da empresa quanto do fun-
cionário que lá trabalha. Nessa técnica, sempre é possível fazer melhor, nenhum
dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa ou para o in-
divíduo.
Poka Yoke: esse é um termo oriundo do Japão que significa evitar/prevenir er-
ros ou desatenções. A ideia é zerar a ocorrência de falhas nos processos, podendo
eliminar inspeções/controles adicionais.
Benchmarking: O benchmarking pode ser definido como a verificação da qua-
lidade dos produtos fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos da em-
presa em comparação com as melhores práticas dos competidores ou empresas de
qualquer ramo que são referência no mercado. Significa utilizar (com as devidas
adaptações) aquilo que há de melhor.
Essas comparações podem ser feitas, por exemplo, através de fóruns, que se re-
únem com o intuito de realizar intercâmbio de informações. Nesses fóruns, os gru-
pos de benchmarking trocam experiências e debatem situações com o objetivo de
difundir melhores práticas.
O grande foco do benchmarking é a geração de aprendizado. É possível, por
meio dele, detectar oportunidades e ameaças no mercado com mais facilidade.
É como se a empresa “pegasse um atalho” para alcançar a excelência nos negócios.
Vejamos alguns princípios básicos no benchmarking.
Existem 4 tipos de benchmarking:
1 Interno: dentro da própria empresa, é possível efetuar comparações entre pro-
cessos ou operações.
2 Competitivo: é a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. É “re-
virar o lixo” da concorrência. Com esse tipo de comparação, é possível entender a
posição da empresa frente aos concorrentes.
3 Funcional: comparação de áreas funcionais, independente do setor em que a
empresa atua.
4 Genérico: comparação entre processos específicos que são comuns em deter-
minadas empresas.
Importante dizer que Benchmarking não é uma pirataria industrial.
Questão 6 (FCC/TRT-22ª/2010) Na gestão da qualidade da administração pública
a pesquisa, a avaliação e a apropriação dos melhores modelos de serviços e proces-
sos de trabalho de organizações reconhecidas como representantes das melhores
práticas, denomina-se
a) Reengenharia.
b) Benchmarking.
c) Matriz GUT.
d) Método Ishikawa.
e) Método de Pareto.
Letra b.
Trata-se da definição de Benchmarking.
Questão 7 (FCC/AL-SP/2010) Em relação aos tipos de benchmarking como ferra-
menta de mudança organizacional, considere as afirmativas abaixo.
I – É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e
processos de trabalho das organizações, que são reconhecidas como representan-
tes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria na organização.
II – É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da
coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e
desempenho para as funções de tomada de decisão e de comunicação em todos os
níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas
em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
III – O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias
funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo
porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega
do produto ao cliente.
IV – O benchmarking genérico caracteriza-se por ter como alvo específico as práti-
cas dos concorrentes. É o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos
dados que estão ligados diretamente às atividades da concorrência.
V – O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro das
diferentes unidades da própria organização (outros departamentos, sedes, etc).
Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e
a valorização pessoal interna.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
b) I, II e V.
c) I, IV e V.
d) II e III.
e) III, IV e V.
Letra b.
Vejamos item por item.
I – e II) As melhores práticas e os padrões de alto desempenho são o foco do ben-
chmarking. Itens corretos.
III – Trata-se do benchmarking genérico. Item errado.
IV – Trata-se do benchmarking competitivo. Item errado.
V – Exatamente isso.
14 Pontos de Deming: Na década de 80, Edwards Deming, baseado nos con-
ceitos de melhoria da qualidade nas organizações no Japão, introduziu ideias bási-
cas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade. Vejamos:
1º: A constância gera competitividade e manutenção na atividade;
2º: Em uma nova era econômica com inúmeros desafios, uma nova filosofia se faz
necessária. Estamos numa nova era econômica.
3º: A qualidade não deve depender de inspeções em massa. É preciso introduzir a
qualidade desde seu primeiro estágio;
4º: Ao invés de pensar em preço, busque a redução do custo total. Para cada item,
é fundamental desenvolver um fornecedor específico, estabelecendo relacionamen-
tos de longo prazo com foco na lealdade e na confiança;
5º: O foco é melhorar a qualidade e a produtividade, reduzindo sistematicamente
os custos;
6º: É preciso criar treinamentos no local de trabalho;
7º: A chefia deve ajudar as pessoas e as máquinas para que elas possam fazer um
trabalho melhor;
8º: Com a eliminação do medo, todos podem trabalhar de forma eficaz;
9º: As pessoas devem trabalhar em equipe;
10º: Lemas e metas de mão-de-obra que fixem nível zero de falhas devem ser
eliminados. O foco deve ser novos níveis de produtividade. Essas exortações só ge-
ram inimizades. Boa parte das causas da baixa qualidade/produtividade se dá em
face do sistema, o que está fora do alcance dos trabalhadores;
11º: Padrões na linha de produção devem ser eliminados. Administração por obje-
tivos deve ser eliminada. Administração por cifras deve ser eliminada. O correto é
a administração baseada em exemplo de líderes;
12º: O orgulho não é ruim. O bom desempenho deve ser visto como algo bom.
13º: Programas de aprimoramento são essenciais.
14º: Todos devem estar engajados para a transformação.
Questão 8 (FCC/TRT-MA/2014) A busca por excelência ou qualidade total nos
serviços privados ou públicos é constante e trazem alguns princípios de Deming
que estabelecem:
I – Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação.
A transformação é tarefa de todos.
II – Evitar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do ser-
viço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
III – Eliminar o medo.
IV – Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo rela-
cionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança, com isso reduzindo
o custo total.
Está correto o que se afirma APENAS em:
a) I e II.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) I e IV.
e) II e III.
Letra c.
Vejamos os itens e os princípios pertinentes.
I – 14º princípio: Todos devem estar engajados para a transformação.
II – 13º princípio: Programas de aprimoramento são essenciais. Item errado.
III – 8º: Com a eliminação do medo, todos podem trabalhar de forma eficaz.
IV – 4º: Ao invés de pensar em preço, busque a redução do custo total. Para cada
item, é fundamental desenvolver um fornecedor específico, estabelecendo relacio-
namentos de longo prazo com foco na lealdade e na confiança
Matriz GUT: essa ferramenta tem a função de hierarquizar problemas, ou seja,
estabelecer prioridades para resolvê-los. É uma maneira de visualização que facilita
essa priorização.
A Matriz GUT leva em conta três aspectos:
• Gravidade: impacto causado pelo problema sobre processos, pessoas, resul-
tados, organizações. Ademais, a gravidade lida com os efeitos que poderão
surgir no longo prazo caso o problema não tenha sido solucionado.
• Urgência: reflete o tempo que está disponível para solucionar o problema.
• Tendência: possibilidade de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema.
A Matriz é construída por meio de uma escala específica para cada um dos três
aspectos. Veja:
Gravidade
Gradação Pontos
Sem Gravidade 1
Pouco Grave 2
Grave 3
Muito Grave 4
Gravíssimo 5
Urgência
Gradação Pontos
Rotina 1
Prioridade 2
Urgente 3
Urgentíssimo 4
Tendência
Gradação Pontos
A situação tende a melhorar em longo prazo 1
A situação tende a melhorar em curto prazo 2
A situação permanece inalterada 3
Agravamento da situação a médio/longo prazo 4
Agravamento da situação em curto prazo 5
A pontuação possibilita hierarquizar os problemas, para que sejam atacados os
mais críticos. A tabela abaixo é feita para cada problema:
Pontos Gravidade Urgência Tendência

5 Problema A
4 Problema A
3
2 Problema A
1
Cada problema deve ser classificado dentro da tabela. Exemplo: o problema A
possui gravidade 4, urgência 2 e tendência 5.
O próximo passo é comparar os problemas. Como fazemos isso? Enumeramos
os problemas e multiplicamos GxUxT. A partir do valor obtido, organizamos os pro-
blemas em ordem decrescente.
Problema G U T Total
1 Problema C
2 Problema D
3 Problema A
4 Problema E
5 Problema F
6 Problema G
Questão 9 (FCC/TRE-AC/2010) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
Letra c.
A matriz GUT (gravidade, urgência e tendência) objetiva a facilitação da análise
para priorização de tarefas.
Metodologia PDCA: introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA
é também conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (esta-
tístico que o divulgou e o aplicou). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contínua, sendo uma abordagem sistemática que busca identificar
e solucionar problemas.
William Deming foi um dos grandes responsáveis por tornar o Japão um país de
excelência em inovações de alta tecnologia e qualidade.
O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ação ou conjunto de
ações planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, é verificado e comparado
aquilo que foi feito com o que foi planejado (Check). A partir daí, uma nova ação
é executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execução
(Act).
E como são essas etapas?
• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; ana-
lisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o
processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um
plano de ação.
• Do (execução): realizar/executar as atividades conforme o plano de ação.
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, ava-
liar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o estado
desejado, consolidando as informações.
• Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios
gerados na etapa de verificação; eventualmente determinar e confeccionar
novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia,
aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
Embora essa ferramenta seja bem difundida na iniciativa privada, é preciso di-
zer que o PDCA é totalmente aplicável e recomendável ao setor público. Mas uma
coisa precisa ser dita: é preciso fazer adaptações à realidade burocrática da Admi-
nistração Pública.
Além da aplicabilidade no setor público e no privado, vale mencionar que o
PDCA pode ser utilizado tanto no nível organizacional quanto no nível de um de-
partamento ou em um projeto específico. Em outras palavras, a melhoria contínua
pode se dar na empresa como um todo ou em uma parte específica dela.
Vejamos um passo a passo genérico do PDCA:
Vejam que no final do passo a passo, há dois caminhos: um no caso de sucesso
e outro no caso de fracasso. No caso de fracasso, temos uma repetição (iteração)
do PDCA em busca da melhoria. Com relação à ocorrência de sucesso, tem-se a
padronização, que em inglês é “standardization”.
Aproveitando esse S de standard, o ciclo passa a ser o SDCA ao invés de PDCA:
Questão 10 (FCC/TRT-22ª/2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos,
a representação gráfica que permite a visualização dos passos do processo do ser-
viço ofertado ao cidadão, denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
Letra d.
A definição do enunciado reflete o conceito de fluxograma.
Histograma - é um tipo de gráfico que demonstra a distribuição de dados. Veja-
mos um exemplo de evolução no tempo de espera no horário bancário.
Diagrama de Pareto – é o 80 20. Gráfico de barras elaborado com base nos
dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema
ou vários problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os
muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão
ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados in-
desejáveis.
PDCA – introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é também co-
nhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (que o divulgou e
o aplicou). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria con-
tínua.
Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção atra-
vés de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada eta-
pa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do
processo.
Organograma – é a representação gráfica dos diversos aspectos da estrutura or-
ganizacional, da hierarquia da empresa.
Questão 11 (FCC/TRT-22ª/2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o
ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que promove a melho-
ria contínua e sistemática da organização, cujo fornecimento de educação e treina-
mento ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).
Letra c.
De forma resumida, temos:
Planejar (Plan): identifica-se um problema, analisa as suas causas e desenvolve-se
um plano de ação.
Executar (Do): executa-se o plano, educando e treinando o pessoal para a imple-
mentação daquilo que foi traçado
Verificar (Check): verificação dos resultados obtidos. Caso haja um grande desvio,
cogita-se retornar à fase “planejar”.
Letra c.
Agir Corretivamente (Act): tomam-se ações corretivas/melhorias pontuais, padro-
niza-se o procedimento exitoso.
Questão 12 (FCC/TRT-15ª/2015) O denominado Ciclo PDCA, também conhecido
como Ciclo da Melhoria Contínua,
a) analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada, envolvendo
as etapas de planejamento, execução, controle e avaliação.
b) é um instrumento de gerenciamento de projetos, que contempla planejamento,
desenvolvimento, controle e atualização.
c) consiste em uma metodologia de avaliação de desempenho individual, vinculada
a um projeto de constante desenvolvimento e aprimoramento.
d) corresponde a método de gestão corporativa com dinâmicas de capacitação e
aprendizagem.
e) é um programa de excelência em gestão pública introduzido no âmbito da refor-
ma voltada à implantação do modelo gerencial.
Letra a.
PDCA é melhoria de processos (realizá-los de maneira otimizada), envolvendo o
planejamento, a execução (do), o controle (check) e avaliação (agir de acordo com
o que foi avaliado: act).
Corrente de Clientes: Deming desenvolveu um diagrama que retrata a quali-
dade sendo verificada em cada componente do processo de produção, iniciando-se
nos fornecedores e finalizando nos clientes. Cada estágio do processo é cliente do
estágio anterior e fornecedor do estágio seguinte.
Podemos chamar essa corrente de Diagrama de Deming, apesar de muitos con-
siderarem o PDCA um Diagrama de Deming. Vejam a figura trazida do livro de
Maximiano:
6 Sigma: desenvolvido pela Motorola, o seis sigma foi introduzido na década
de 80. O nome dessa técnica não é por acaso. Sigma é a letra do alfabeto grego
que representa o desvio-padrão. No contexto organizacional, seis sigma expressa a
necessidade de se reduzir a variabilidade dos processos como meio para se atingir
a melhoria da qualidade dos processos. O número seis representa a quantidade de
desvio-padrão, representando a dispersão mensurável em torno da média de um
conjunto de dados.
Vejamos algumas definições do seis sigma.
• Werkema: “estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que
tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucrativida-
de das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos
e do aumento da satisfação de clientes e consumidores”.
• Rodrigues: “Rigorosa e disciplinada metodologia, com foco no negócio, que
usa ferramentas, técnicas e análise estatística para medir e melhorar o de-
sempenho operacional de uma organização...”.
Para a General Eletric (GE), o seis sigma se destaca pelo seguinte: “se for pos-
sível medir quantos ‘defeitos’ existem em um processo, também será possível eli-
miná-los e chegar o mais próximo possível do ‘zero defeito’.
Agora vamos falar da implantação do seis sigma. As ferramentas estatísticas e
as análises na estratégia são aplicadas em meio a um modelo, o chamado DMAIC
(Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar). Vejamos a figura.
• Definir (Define) – selecionar o processo a ser aprimorado;
• Medir (Measure) – levantar os dados de desempenho do processo;
• Analisar (Analyse) – avaliar os dados para identificar possibilidades de apri-
moramento;
• Implementar/Aprimorar (Improve) – criar e implantar soluções para os pro-
blemas identificados;
• Controlar (Control) – acompanhar o desempenho do novo processo.
Quando comparamos o DMAIC com o PDCA, temos o seguinte:
Ciclo PDCA Ciclo DMAIC
D
P M
A
D I
C
C
A
Vejamos, abaixo, motivos que levam as empresas a adotarem a metodologia do
seis sigma.
Vejamos um detalhamento do DMAIC, que se aplica tanto para melhoria de pro-
cessos quanto para o projeto/reprojeto de produtos ou processos.
Melhoria de Processo
Identifique o problema
1. Defina Defina requisitos
Estabeleça meta
Valide o problema
2. Meça Redefina o problema
Meça passos-chave/entrada
Desenvolva hipóteses causais
3. Analise Identifique causas-raiz
Valide hipóteses
Desenvolva ideias para remover causas
4. Melhore Teste soluções
Padronize soluções
Estabeleça medidas-padrão
5. Controle Mantenha o desempenho
Corrija o problema
Alguns autores entendem que não se pode utilizar o seis sigma para qualquer
coisa, devendo um projeto de melhoria possuir as seguintes qualificações:
• Existência de lacuna entre o desempenho atual e o desejado;
• Causa do problema não foi compreendida;
• Solução não predeterminada, nem é aparentemente ótima.
Na escolha desses projetos, surgem os Black Belts (Faixas-pretas), responsá-
veis pela coordenação do Programa Seis Sigma. Eles devem fornecer capacitação e
suporte para as equipes envolvidas.
Na prática, o seis sigma (baseado na melhoria contínua) busca medir o desem-
penho atual e calcular quantos sigmas existem até que o cliente esteja insatisfeito,
aparece, assim, o defeito.
De acordo com a teoria, um processo será considerado seis sigma quando não
gerar mais de 3,4 (3,4 dpmo – defeitos por milhão de oportunidades) defei-
tos por milhão de produtos fabricados. Colocando em outra perspectiva, algo com
seis sigma é 99,9997% em estado de perfeição.
5w 2h: formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabi-
lidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. Re-
cebeu esse nome devido à primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who
(quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas
pela letra H, how (como), how much (quanto custa).
Vejamos um exemplo de um Plano de Ação, constante do Livro “Ação Empreen-
dedora”, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:
Quanto
Que Ação? Quem? Onde? Quando? Por
Como? (How) Custa?
(What) (Who) (Where) (When) quê? (Why)
(How much)
Liderar
Na Deixar clara
uma equipe Conseguir Preciso
empresa para a empresa
de ao a oportu- desenvolver
em que meu objetivo Não há
menos dez Eu mesmo. nidade nos a competên-
trabalho de desenvolver custo algum
pessoas próximos cia de lide-
atual- essa competên-
durante seis meses rança
mente cia
dois anos
Excelência
Aqui vamos falar de iniciativas que estão buscando a excelência na adminis-
tração no setor público. Simplificando e otimizando o serviço público. Essa simpli-
ficação administrativa busca a qualidade através da melhoria de procedimentos e
rotinas.
Excelência e Qualidade no serviço público: O Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ) busca reconhecer a excelência da gestão nas organizações. Esse reconheci-
mento gera um valor agregado à empresa, que tende a se tornar estrategicamente
mais competitiva.
Questão 13 (FCC/TRT-AM/2012) Uma gestão pública voltada para a excelên-
cia deve
a) estar focada em resultados e orientada para o cidadão.
b) concentrar seus recursos nos serviços mais rentáveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionalização dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados.
A gestão pública voltada para a excelência deve focar em resultados, nunca se es-
quecendo da sua finalidade principal: atender às necessidades do cidadão.
Letra a.
Vejamos os erros:
b) serviços apenas rentáveis é preocupação do setor privado. O setor público não
pode abandonar uma parcela da população em face da falta de capacidade de pa-
gamento dessas pessoas.
c) racionalizar gastos é importante. Mas, acima de tudo a gestão pública deve estar
voltada para resultados.
d) o foco em formalidades é característica de uma gestão pública que hoje está
ultrapassada. Era a gestão pública burocrática, que hoje busca uma administração
mais gerencial.
e) o setor público deve sim estar preocupado com setores mais necessitados. No
entanto, é característica fundamental da excelência o alcance de resultados. Vejo
essa assertiva como incompleta.
Questão 14 (FCC/TRT-AM/2012) O principal indicador utilizado pelo Programa de
Qualidade no Serviço Público para medir o sucesso das organizações públicas que
aderiram ao Programa é o índice de
a) satisfação dos usuários.
b) absenteísmo dos servidores.
c) produtividade média.
d) execução orçamentária.
e) efetividade.
Letra a.
Pessoal, o Programa de Qualidade tem um principal foco e vocês não podem se es-
quecer disso: satisfação das necessidades dos usuários, que são os cidadãos.
A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, instituição brasileira sem fins lucra-
tivos, tem realizado anualmente um ciclo que avalia o PNQ nas organizações para
reconhecê-las como empresas que praticam a excelência. Empresas são reconheci-
das nesse prêmio por serem líderes em qualidade, produtividade, competitividade
e gestão.
São oito os critérios de excelência medidos. Vejamos:
1 Liderança
2 Estratégia e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informação e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Vamos falar um pouco mais sobre excelência. Ser excelente, nos termos do di-
cionário, é ser superior ou muito bom em sua área, é atuar com qualidade.
A excelência nos serviços públicos é fundamental para a boa prestação dos
serviços ao cidadão. A administração deve buscar a excelência dos serviços, utili-
zando-se de técnicas da administração privada para poder implantar as melhorias.
Sempre lembrando que o foco é o cidadão. Assim, as opiniões dos usuários do
serviço público devem ser levadas em conta quando da revisão dos padrões de
qualidade outrora definidos. Assim, temas como a gestão da qualidade e a ava-
liação de desempenho são fundamentais mecanismos para o alcance de serviços
públicos com excelência.
A implantação da qualidade visa ao incremento de melhorias na atuação do
agente/órgão público. É a excelência em si. É a adoção de técnicas que melhore o
atendimento ao público, que torne mais profissional a atuação do servidor público,
que busque soluções para os problemas dos cidadãos, etc.
No caso da avaliação, temos que entender que, assim como nas empresas,
as pessoas são o bem mais valioso de um órgão público. No caso do setor público
essas pessoas são os servidores públicos. Eles precisam ser valorizados para de-
sempenharem bem o seu papel.
Avaliar o desempenho dos servidores é buscar a garantia de um serviço melhor
prestado ao cidadão. É entender a maneira como o servidor trabalha para detectar
pontos de melhoria e pontos positivos que precisam ser reforçados e reconhecidos.
Esse trabalho com o servidor é fundamental. Isso pode evitar ou mitigar, por
exemplo, a rotatividade tão comum no serviço público. O que é isso? É a grande
alternância de pessoas entre órgãos e entidades da Administração Pública. A dispo-
nibilidade de concursos e a permissão para que um servidor busque outros órgãos
traz esse tipo de consequência.
Evitar a alta rotatividade significa ter os mesmos servidores no seu local de
trabalho. Ter alta rotatividade significa ter que treinar a cada momento novos ser-
vidores, conhecer seus perfis, avaliar essas pessoas. Se a cada ano, uma grande
mudança de servidores ocorre no órgão, um bom programa de excelência (qualida-
de) resta prejudicado, concordam?
O Modelo de Excelência em Gestão (MEG), em que se baseia todo trabalho da
FNQ, é um modelo que visa a qualidade na prestação de serviços. Ele é baseado em
fundamentos e critérios. Trata-se de uma maneira de avaliar a gestão.
Esse tipo de avaliação busca detectar pontos fortes e fracos das instituições.
A finalidade é traçar ações de aperfeiçoamento buscando a excelência dos serviços.
Fundamentos:
1 Conhecimento sobre clientes e mercados;
2 Liderança transformadora;
3 Gestão baseada em processos e informações – para se ter tudo mapeado;
4 Valorização de pessoas e da cultura – elas que fazem a diferença;
5 Visão de futuro – aonde queremos chegar;
6 Aprendizado organizacional – para gerar melhorias;
7 Agilidade – antecipação e resposta rápida;
8 Responsabilidade social;
9 Inovação – para gerar melhorias;
10 Decisões fundamentadas.
11 Pensamento sistêmico
12 Atuação em rede
13 Geração de valor
14 Gestão Participativa
Critérios:
• Liderança: trata da estrutura do sistema de liderança, discorrendo sobre
o modo como a Alta Administração, considerando as macroorientações de
Governo, atua para definir e disseminar entre os colaboradores os valores,
as políticas e orientações estratégias.
• Estratégia e Planos: aborda como a organização, considerando a visão de

futuro, formula as estratégias desdobrando-as em planos de ação de curto e
longo prazos.
• Cidadãos e Sociedade: examina como a organização identifica os usuários dos
serviços/produtos, detectando as reais necessidades, antecipando se a elas,
cumprindo as suas competências institucionais. Informação e conhecimento:
preocupa com a geração de informações de forma transparente.
• Pessoas: aborda como a organização gerencia as informações, a obtenção de
metas e os indicadores de desempenho. Esse critério envolve a capacitação,
que é realizada a partir das necessidades de treinamento, sempre compatí-
veis com as necessidades organizacionais. Esses programas de desenvolvi-
mento devem abordar a cultura da excelência e contribuir para a consolidação
do aprendizado institucional.
• Processos: aborda o funcionamento interno da organização, incluindo a estru-
turação dos processos (sempre lastreado em competências legais), a defini-
ção dos serviços com foco nas necessidades dos cidadãos, a implementação
e a operacionalização dos processos.
• Resultados: aborda a evolução do desempenho da organização, levando em
conta a satisfação dos cidadãos, a melhoria dos serviços/produtos e proces-
sos, a satisfação, avaliação, bem-estar, educação e capacitação das pessoas,
a gestão dos fornecedores, o cumprimento das metas e a aplicação dos re-
cursos orçamentários e financeiros.
Questão 15 (FCC/TRT-AL/2014) A excelência corresponde a uma visão existente

na Administração pública, segundo a qual ao se utilizar as ferramentas e técnicas
da qualidade, para promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços ofe-
recidos ao cidadão, se estará caminhando rumo à excelência, que significa o grau
ótimo dos serviços prestados. O modelo de excelência em gestão da Fundação
Nacional da Qualidade - FNQ consiste na representação de um sistema gerencial
constituído, dentre outros, por
a) Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre
os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o
ambiente externo.
b) Caráter racional e divisão do trabalho: divisão do trabalho horizontal, feita
de forma lógica; cada componente tem atuação restrita às tarefas vinculadas ao
seu cargo, que, por sua vez, se encontram descritas de forma clara, precisa e
exaustiva.
c) Hierarquia da autoridade: a estrutura é vertical, com diversos níveis hierárqui-
cos, que seguem uma escada e obedecem à unidade de comando.
d) Previsibilidade de funcionamento: normas e regulamentos escritos preveem an-
tecipadamente as possíveis ocorrências e padronizam a execução das atividades,
assegurando a completa previsibilidade de comportamento de seus membros.
e) Gerenciamento do tempo: compreende a definição da sequência das atividades,
estimativa de recursos e do tempo de cada atividade, e a elaboração e controle do
cronograma.
Letra a.
No âmbito da excelência na prestação de serviços públicos, é fundamental que o
sistema gerencial esteja em um contexto de pensamento sistêmico, ou seja, esteja
baseado em relações de total interdependência dos atores e componentes envolvi-
dos. Além disso, a interação com o ambiente externo (o ambiente de fora do órgão
público) também deve ser considerada. Vejamos as demais assertivas:
b) a atuação não pode ser restrita. O cidadão possui demandas que não podem ser
previstas. Assim, a atuação precisa além daquilo que foi previsto.
c) isso é característica de uma administração pública mais tradicional, mais bu-
rocrática. Uma administração preocupada mais com ela em sim mesma do que o
cidadão.
d) considerando que o ambiente em que vivemos é de instabilidade, ter flexibilida-
de é fundamental. Os preceitos da burocracia são importantes, mas o gerencialis-
mo deve vigorar.
e) esse controle é importante, mas não deve ser o foco. O foco são os fins e não
os meios.
Questão 16 (FCC/TCM-CE/2010) O pressuposto central da excelência no serviço
público é a
a) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos.
b) obrigação de participação direta dos cidadãos nas decisões em todos os âmbitos
da administração pública.
c) atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços
públicos.
d) publicação de toda a legislação e dos procedimentos que envolvem os atos da
administração pública.
e) redução dos gastos e a racionalização dos serviços em todos os âmbitos da ad-
ministração pública.
Letra c.
Os serviços da gestão pública podem ser ótimos, extremamente tecnológicos e
avançados. Porém, se o foco não for o cidadão, se a sociedade não estiver sendo
atendida de maneira satisfatória, de nada adiantou.
Questão 17 (FCC/TRE-CE/2012) O Programa Nacional de Gestão Pública e Des-
burocratização criado em 2005 com a finalidade de contribuir para a melhoria da
qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos brasileiros e para o aumen-
to da competitividade do país, utiliza-se de um conjunto de tecnologias de gestão
como cartas de serviços, pesquisas de satisfação, indicadores de desempenho,
gestão de processos e avaliação do nível de gestão, tendo por referência principal
o Modelo de Excelência em Gestão Pública. Uma dessas ferramentas da Gestão da
Qualidade Total está voltada para a melhoria contínua, ou kaizen, e representa uma
sequência que inicia em planejar uma melhoria ou mudança em algum processo
da organização, para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema.
Colocada em prática, averigua-se os resultados da implementação e atua-se na
correção de desvios ou reforça-se aspectos corretos da medida. A ferramenta co-
mentada é conhecida por
a) diagrama de Deming.
b) diagrama de Ishikawa.
c) ciclo PDCA.
d) gráfico de controle ou de dispersão.
e) gráfico de Pareto.
Letra c.
A GesPública era o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cria-
do em 2005 para promover a excelência na gestão pública. A GesPública possuía
como premissa o Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP.
A ferramenta de melhoria contínua que se inicia no planejamento, passa pela exe-
cução, verificação e ação corretiva é o PDCA.
Há autores (principalmente os de língua espanhola) que colocam o “diagrama de
Deming” como sinônimo de ciclo PDCA. No entanto, reparem que a FCC não enten-
de assim. O diagrama de Deming, para essa banca, é provavelmente a corrente de
clientes.
Sistema de Pontos: Dentro ainda do contexto da avaliação da gestão, existe
um modelo de pontuação adotado, dividido em três tipos de avaliação: 1000 pon-
tos, 500 pontos e 250 pontos. A experiência da organização com avaliação é que
ditará a pontuação a ser adotada. Outro ponto que influencia é o resultado obtido
anteriormente. Exemplo disso é a recomendação de se iniciar pelos 250 pontos.
Questão 18 (FCC/TRE-RS/2010) No MEGP − Modelo de Excelência em Gestão
Pública, em sua representação gráfica, o módulo onde são processados e avaliados
os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente
(externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem
influenciar o seu desempenho, denomina-se
a) planos e resultados.
b) estratégias e planos.
c) pessoas e processos.
d) informação e conhecimento.
e) resultados e conhecimento.
Letra d.
1 Liderança
3 Clientes
4 Sociedade
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Quando estamos tratando de dados e fatos da organização e do ambiente externo,
estamos falando de informação e conhecimento.
Questão 19 (FCC/TST/2012) Sistema de liderança, qualidade de vida, processos
orçamentários e financeiros, e resultados relativos à sociedade estão relacionados,
respectivamente, aos seguintes critérios de avaliação da gestão pública:
a) governança, motivação, econômicos-orçamentários e socioambientais.
b) liderança, pessoas, processos e resultados.
c) governança, socioambientais, finanças e orçamento, e responsabilidade social.
d) liderança, motivação, finanças e orçamento, e desenvolvimento social.
e) liderança, colaboradores, processos econômicos e socioambientais.
Letra b.
1 Liderança
3 Clientes
4 Sociedade
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
A questão trata de liderança, de pessoas, de processos e de resultados.
Questão 20 (FCC/TRE-CE/2012) O Modelo de Excelência em Gestão Pública ado-
tado pelo governo federal é composto por critérios que juntos compõem um sis-
tema de gestão para as organizações do setor público brasileiro. Esses critérios
incluem os citados, com EXCEÇÃO de:
a) Liderança.
b) Diferenciação do Produto.
c) Estratégia e Planos.
d) Resultados.
e) Informação e Conhecimento.
Letra b.
Diferenciação do produto não é critério de excelência.
1 Liderança
3 Clientes
4 Sociedade
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
RESUMO
1) Principais Conceitos
Definições de Qualidade:
• Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivos as necessidades do usu-
ário, presentes ou futuras”.
• Para Crosby, a qualidade é a “conformidade com as exigências”.
• Para Juran, a qualidade representa a “adequação à finalidade ou ao uso”.
• Para Feigenbaum, a qualidade representa “o total das características de um
produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manu-
tenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expec-
tativas do cliente”.
2) Ferramentas
Gráfico de Pareto: 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total
em estoque. Essas análises são fundamentais para que as empresas priorizem seus
trabalhos.
Análise ABC: separa-se itens em ordem de importância (valor financeiro), sen-
do o grupo A o mais importante, o B um pouco menos, e o C menos ainda.
Diagrama de causa e efeito: foco é atacar as raízes do problema, classifican-
do essas causas em seis tipos: material, mão de obra, medidas, métodos, máqui-
nas e meio ambiente.
Fluxograma: representação gráfica da rotina de um processo de produção
através de símbolos padronizados.
Gestão da Qualidade total (GQT): não se restringe a se responsabilizar pela
identificação de problemas dos clientes. Ela é mais abrangente do que isso, preo-
cupando-se com a competitividade, a eficácia e a flexibilidade da organização como
um todo em prol do melhor atendimento ao cliente possível. A GQT representa toda
uma mudança de pensamento, sendo uma filosofia de gestão que envolve todos os
membros da empresa na busca pelo contínuo aperfeiçoamento e a autossuperação.
Reengenharia: reformulação da maneira de fazer negócios, de executar ativi-
dades, tarefas ou processos, esse sistema é bastante utilizado pelas empresas, que
o utilizam para se manterem competitivas e alcançarem suas metas.
Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia é vista como “redese-
nho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas
organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma
guinada nos resultados dos negócios da organização”.
Benchmarking: verificação da qualidade dos produtos fabricados, dos serviços
prestados, ou dos processos da empresa em comparação com as melhores práticas
dos competidores ou empresas de qualquer ramo que são referência no mercado.
Significa utilizar (com as devidas adaptações) aquilo que há de melhor.
Matriz GUT: leva em conta três aspectos:
• gravidade: impacto causado pelo problema sobre processos, pessoas, resul-
tados, organizações. Ademais, a gravidade lida com os efeitos que poderão
surgir no longo prazo caso o problema não tenha sido solucionado.
• Urgência: reflete o tempo que está disponível para solucionar o problema.
• Tendência: possibilidade de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema.
Metodologia PDCA: o ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela
ação ou conjunto de ações planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, é ve-
rificado e comparado aquilo que foi feito com o que foi planejado (Check). A partir
daí, uma nova ação é executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar
defeitos na execução (Act).
3) 14 Pontos de Deming
1 A constância gera competitividade e manutenção na atividade;
2 Em uma nova era econômica com inúmeros desafios, uma nova filosofia se faz
necessária. Estamos numa nova era econômica.
3 A qualidade não deve depender de inspeções em massa. É preciso introduzir
a qualidade desde seu primeiro estágio;
4 Ao invés de pensar em preço, busque a redução do custo total. Para cada
item, é fundamental desenvolver um fornecedor específico, estabelecendo relacio-
namentos de longo prazo com foco na lealdade e na confiança;
5 O foco é melhorar a qualidade e a produtividade, reduzindo sistematicamente
os custos;
6 É preciso criar treinamentos no local de trabalho;
7 A chefia deve ajudar as pessoas e as máquinas para que elas possam fazer
um trabalho melhor;
8 Com a eliminação do medo, todos podem trabalhar de forma eficaz;
9 As pessoas devem trabalhar em equipe;
10 Lemas e metas de mão-de-obra que fixem nível zero de falhas devem ser
eliminados. O foco deve ser novos níveis de produtividade. Essas exortações só ge-
ram inimizades. Boa parte das causas da baixa qualidade/produtividade se dá em
face do sistema, o que está fora do alcance dos trabalhadores;
11 Padrões na linha de produção devem ser eliminados. Administração por ob-
jetivos deve ser eliminada. Administração por cifras deve ser eliminada. O correto
é a administração baseada em exemplo de líderes;
12 O orgulho não é ruim. O bom desempenho deve ser visto como algo bom.
13 Programas de aprimoramento são essenciais.
14 Todos devem estar engajados para a transformação.
Mão de Obra
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

Questão 1 (FCC/TRT-PE/2012) A gestão de qualidade total aplicada a organiza-
ções do setor público deve priorizar, entre outras práticas,
a) a instituição de programas de treinamento voltados ao aperfeiçoamento de téc-
nicas que melhorem a produtividade individual.
b) a introdução do uso de metas numéricas, lemas, slogans e pôsteres para esti-
mular a mão de obra a trabalhar melhor.
c) o enxugamento de pessoal por meio da redução de níveis hierárquicos visando
à redução de custos.
d) a reestruturação, de forma radical, dos processos organizacionais visando a al-
cançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho em relação ao
custeio.
e) o rompimento de barreiras entre os departamentos, encorajando as soluções
dos problemas por meio do trabalho em equipe.
Questão 2 (FCC/BAHIAGÁS/2010) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta im-
portante para o gestor no processo de tomada de decisão, porque
a) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionan-
do-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.
b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de
toda organização necessárias às decisões do gestor.
c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recur-
sos e tecnologia.
d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu
efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.
e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo de-
cisório da organização.
Questão 3 (FCC/TRF-2ª/2012) Define-se como a representação gráfica que per-
mite a fácil visualização dos passos de um processo, sua sequência lógica e de
encadeamento de atividades e decisões, bem como permite a realização de análise
crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias:
a) Poka Yoke.
b) organograma.
c) histograma.
d) fluxograma.
e) método dos 4 M´s.
Questão 4 (FCC/PGE-MT/2016) Com o objetivo de melhorar o ambiente de tra-
balho, reduzir o desperdício e aumentar a produtividade, um determinado órgão
público decidiu implementar o programa de qualidade conhecido como “5S”. Sua
implementação requer um passo a passo no qual o último dos “sensos” correspon-
de ao senso de:
a) utilização.
b) ordenação.
c) autodisciplina.
d) limpeza.
e) higiene.
Questão 5 (FCC/TCE-RO/2010) Quando aplicada aos processos de reforma da
gestão pública, a reengenharia tem como objetivo
a) transformar radicalmente a cultura das organizações, apoiando-se numa visão
integrada que vincula mudanças estruturais e mudanças comportamentais.
b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralização e a espe-
cialização funcional.
c) redefinir a estrutura departamental das organizações, preservando os conflitos
e as polarizações existentes entre eles.
d) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das organizações, visando maior
interação entre direção e estruturas operacionais.
e) introduzir continuamente mudanças organizacionais visando a redução de cus-
tos, a racionalização dos recursos humanos e a maior eficiência das organizações.
Questão 6 (FCC/TRT-22ª/2010) Na gestão da qualidade da administração pública
a pesquisa, a avaliação e a apropriação dos melhores modelos de serviços e proces-
sos de trabalho de organizações reconhecidas como representantes das melhores
práticas, denomina-se
a) Reengenharia.
b) Benchmarking.
c) Matriz GUT.
d) Método Ishikawa.
e) Método de Pareto.
Questão 7 (FCC/AL-SP/2010) Em relação aos tipos de benchmarking como ferra-
menta de mudança organizacional, considere as afirmativas abaixo.
I – É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e
processos de trabalho das organizações, que são reconhecidas como representan-
tes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria na organização.
II – É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da
coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e
desempenho para as funções de tomada de decisão e de comunicação em todos os
níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas
em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
III – O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias
funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo
porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega
do produto ao cliente.
IV – O benchmarking genérico caracteriza-se por ter como alvo específico as práti-
cas dos concorrentes. É o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos
dados que estão ligados diretamente às atividades da concorrência.
V – O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro das
diferentes unidades da própria organização (outros departamentos, sedes, etc).
Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e
a valorização pessoal interna.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
b) I, II e V.
c) I, IV e V.
d) II e III.
e) III, IV e V.
Questão 8 (FCC/TRT-MA/2014) A busca por excelência ou qualidade total nos
serviços privados ou públicos é constante e trazem alguns princípios de Deming
que estabelecem:
I – Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação.
A transformação é tarefa de todos.
II – Evitar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do ser-
viço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
III – Eliminar o medo.
IV – Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo rela-
cionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança, com isso reduzindo
o custo total.
Está correto o que se afirma APENAS em:
a) I e II.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) I e IV.
e) II e III.
Questão 9 (FCC/TRE-AC/2010) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
Questão 10 (FCC/TRT-22ª/2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos,
a representação gráfica que permite a visualização dos passos do processo do ser-
viço ofertado ao cidadão, denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
Questão 11 (FCC/TRT-22ª/2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o
ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que promove a melho-
ria contínua e sistemática da organização, cujo fornecimento de educação e treina-
mento ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).
como Ciclo da Melhoria Contínua,
a) analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada, envolvendo
as etapas de planejamento, execução, controle e avaliação.
b) é um instrumento de gerenciamento de projetos, que contempla planejamento,
desenvolvimento, controle e atualização.
c) consiste em uma metodologia de avaliação de desempenho individual, vinculada
a um projeto de constante desenvolvimento e aprimoramento.
d) corresponde a método de gestão corporativa com dinâmicas de capacitação e
aprendizagem.
e) é um programa de excelência em gestão pública introduzido no âmbito da refor-
ma voltada à implantação do modelo gerencial.
Questão 13 (FCC/TRT-AM/2012) Uma gestão pública voltada para a excelên-
cia deve
a) estar focada em resultados e orientada para o cidadão.
b) concentrar seus recursos nos serviços mais rentáveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionalização dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais necessitados.
Questão 14 (FCC/TRT-AM/2012) O principal indicador utilizado pelo Programa de
Qualidade no Serviço Público para medir o sucesso das organizações públicas que
aderiram ao Programa é o índice de
a) satisfação dos usuários.
b) absenteísmo dos servidores.
c) produtividade média.
d) execução orçamentária.
e) efetividade.
Questão 15 (FCC/TRT-AL/2014) A excelência corresponde a uma visão existente
na Administração pública, segundo a qual ao se utilizar as ferramentas e técnicas
da qualidade, para promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços ofe-
recidos ao cidadão, se estará caminhando rumo à excelência, que significa o grau
ótimo dos serviços prestados. O modelo de excelência em gestão da Fundação
Nacional da Qualidade - FNQ consiste na representação de um sistema gerencial
constituído, dentre outros, por
a) Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre
os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o
ambiente externo.
b) Caráter racional e divisão do trabalho: divisão do trabalho horizontal, feita
de forma lógica; cada componente tem atuação restrita às tarefas vinculadas ao
seu cargo, que, por sua vez, se encontram descritas de forma clara, precisa e
exaustiva.
c) Hierarquia da autoridade: a estrutura é vertical, com diversos níveis hierárqui-
cos, que seguem uma escada e obedecem à unidade de comando.
d) Previsibilidade de funcionamento: normas e regulamentos escritos preveem an-
tecipadamente as possíveis ocorrências e padronizam a execução das atividades,
assegurando a completa previsibilidade de comportamento de seus membros.
e) Gerenciamento do tempo: compreende a definição da sequência das atividades,
estimativa de recursos e do tempo de cada atividade, e a elaboração e controle do
cronograma.
Questão 16 (FCC/TCM-CE/2010) O pressuposto central da excelência no serviço
público é a
a) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos.
b) obrigação de participação direta dos cidadãos nas decisões em todos os âmbitos
da administração pública.
c) atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços
públicos.
d) publicação de toda a legislação e dos procedimentos que envolvem os atos da
administração pública.
e) redução dos gastos e a racionalização dos serviços em todos os âmbitos da ad-
ministração pública.
Questão 17 (FCC/TRE-CE/2012) O Programa Nacional de Gestão Pública e Des-
burocratização criado em 2005 com a finalidade de contribuir para a melhoria da
qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos brasileiros e para o aumen-
to da competitividade do país, utiliza-se de um conjunto de tecnologias de gestão
como cartas de serviços, pesquisas de satisfação, indicadores de desempenho,
gestão de processos e avaliação do nível de gestão, tendo por referência principal
o Modelo de Excelência em Gestão Pública. Uma dessas ferramentas da Gestão da
Qualidade Total está voltada para a melhoria contínua, ou kaizen, e representa uma
sequência que inicia em planejar uma melhoria ou mudança em algum processo
da organização, para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema.
Colocada em prática, averigua-se os resultados da implementação e atua-se na
correção de desvios ou reforça-se aspectos corretos da medida. A ferramenta co-
mentada é conhecida por
a) diagrama de Deming.
b) diagrama de Ishikawa.
c) ciclo PDCA.
d) gráfico de controle ou de dispersão.
e) gráfico de Pareto.
Questão 18 (FCC/TRE-RS/2010) No MEGP − Modelo de Excelência em Gestão
Pública, em sua representação gráfica, o módulo onde são processados e avaliados
os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente
(externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem
influenciar o seu desempenho, denomina-se
a) planos e resultados.
b) estratégias e planos.
c) pessoas e processos.
d) informação e conhecimento.
e) resultados e conhecimento.
Questão 19 (FCC/TST/2012) Sistema de liderança, qualidade de vida, processos
orçamentários e financeiros, e resultados relativos à sociedade estão relacionados,
respectivamente, aos seguintes critérios de avaliação da gestão pública:
a) governança, motivação, econômicos-orçamentários e socioambientais.
b) liderança, pessoas, processos e resultados.
c) governança, socioambientais, finanças e orçamento, e responsabilidade social.
d) liderança, motivação, finanças e orçamento, e desenvolvimento social.
e) liderança, colaboradores, processos econômicos e socioambientais.
Questão 20 (FCC/TRE-CE/2012) O Modelo de Excelência em Gestão Pública ado-
tado pelo governo federal é composto por critérios que juntos compõem um sis-
tema de gestão para as organizações do setor público brasileiro. Esses critérios
incluem os citados, com EXCEÇÃO de:
a) Liderança.
b) Diferenciação do Produto.
c) Estratégia e Planos.
d) Resultados.
e) Informação e Conhecimento.
QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 21 (CESPE/TCE-MG/2018) Uma organização pública contratou uma em-
presa de consultoria para melhoria da eficiência organizacional e recebeu como
proposta o redesenho de sua estrutura em função de seus processos de trabalho,
com reconfiguração de sua distribuição de recursos, pessoas e funções.
A respeito dessa situação hipotética, é correto afirmar que a empresa de consulto-
ria adotou a técnica conhecida como
A) BPM.
b) matriz GUT.
c) reengenharia.
d) Seis Sigma.
e) benchmarking.
Questão 22 (FCC/CLDF/2018) O Ciclo PDCA, também denominado Ciclo de De-
ming, constitui uma ferramenta utilizada precipuamente para
a) gestão de desempenho, começando pelo planejamento estratégico, passando
pela aplicação de medidas de desenvolvimento de Recursos Humanos, capacitação
e chegando à fase avaliativa.
b) gerenciamento de projetos, englobando priorização, análise, desenvolvimento e
avaliação de resultados.
c) controle de processos, tendo como etapas o planejamento, a execução, a verifi-
cação e culminando com ações avaliativas e corretivas.
d) gestão de riscos, com predição, detecção, controle e análise de probabilidade de
ocorrências.
e) gestão da qualidade, com identificação de paradigmas de sucesso, desconstru-
ção de práticas equivocadas, construção de novos modelos e atestação de modelo
de excelência.
Questão 23 (CESPE/TCE-MG/2018) Ao buscar a melhoria na prestação de servi-
ços, pode-se estabelecer como meta o nível máximo de qualidade considerando-se
os limites da própria capacidade organizacional, o que corresponde ao conceito de
a) qualidade planejada.
b) qualidade total.
c) maximização qualitativa.
d) excelência.
e) qualidade de conformidade.
Questão 24 (CESPE/TCE-PB/2018) O método gerencial de tomada de decisão de-
nominado ciclo PDCA — do inglês plan, do, check, act — constitui elemento basilar
do sistema de gerenciamento pela qualidade nos processos. De acordo com essa
perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades a serem realizadas, res-
pectivamente, nas fases de
a) planejamento e verificação.
b) execução e verificação.
c) planejamento e correção.
d) execução e planejamento.
e) verificação e correção.
Questão 25 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) A busca da qualidade e ex-
celência nos serviços públicos envolve a utilização, com as devidas adaptações,
de conceitos e teorias consagradas no âmbito privado. Nesse sentido, uma das
premissas sustentadas por W. Edwards Deming, estudioso que difundiu o Ciclo de
Melhoria Contínua, também denominado PDCA, é
a) que a diversificação de fornecedores aumenta a economicidade e favorece a
produtividade.
b) que os orçamentos devem ser aprovados exclusivamente com base na redução
de custos.
c) que a melhor qualidade proporciona, no conjunto, custos menores.
d) a importância de slogans e exortações à falha zero na produção de bens e ser-
viços.
e) a necessidade de quotas na linha de produção, com administração por cifras e
metas numéricas.
Questão 26 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) A Matriz GUT, desenvolvida
a partir dos estudos de Kepner e Tregoe, especialistas na resolução de questões
organizacionais,
a) é utilizada na identificação de problemas prioritários, enquadrando-os de acordo
com gravidade, urgência e tendência.
b) lista as forças internas da organização, em um de seus quadrantes, indicando,
no outro, as ameaças e oportunidades do ambiente.
c) é focada na análise comparativa dos processos internos da organização com
aqueles praticados por organizações de excelência.
d) fornece informação clara e mensurável a respeito das falhas repetitivas nos pro-
cessos de trabalho, a partir de uma equação composta por 4 variáveis, divididas
em quadrantes próprios.
e) diferencia-se da Matriz SWOT apenas pela inclusão de mais uma variável na
análise dos problemas, consistente no grau de maturidade da liderança.
Questão 27 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) O denominado Ciclo PDCA
constitui uma ferramenta/metodologia amplamente aplicada na gestão de proces-
sos nas organizações, focado na melhoria contínua, contemplando as etapas de
a) projetos; desenvolvimento; conferência; aplicação.
b) prospecção; desenvolvimento; consolidação; ação.
c) priorização; descarte; correção; aferição.
d) propostas; definições; comprometimento; atuação.
e) planejamento; execução; controle; avaliação.
Questão 28 (FCC/SEAD-AP/2018) A alta administração precisa demonstrar lide-
rança ao promover programas de melhoria da qualidade na prestação de serviços.
Sabendo disso, o Secretário de um órgão público decidiu estar à frente da im-
plementação do programa conhecido como “Seis Sigma”, o qual pode ser defini-
do como
a) metodologia rigorosa e disciplinada para melhorar o desempenho operacional de
uma organização ao eliminar defeitos do processo.
b) prática de comparar o desempenho de uma organização com o de outras conhe-
cidas por serem as melhores em seus setores.
c) programa internacional que certifica organizações por possuírem um sistema de
gerenciamento da qualidade, para garantir resultados consistentes em termos de
qualidade.
d) processo de melhoria contínua que envolve seis etapas: planejamento; aloca-
ção; execução; verificação, controle; e ação.
e) programa que utiliza o método de representações gráficas em formato de “es-
pinha de peixe” para descobrir a origem de um problema na qualidade do serviço.
Questão 29 (CESPE/DPU/2016) A gestão pela qualidade total (GQT) tem por ob-
jetivo a competitividade empresarial, portanto não deve ser utilizada pelo setor
público.
Questão 30 (CESPE/ANAC/2012) O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil
à análise e à melhoria dos processos em geral.
Questão 31 (CESPE/ANAC/2012) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de
qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendi-
mento ao cidadão de uma organização pública, por exemplo.
como Ciclo da Melhoria Contínua, consiste em
a) uma dinâmica de treinamento de pessoal, voltada à otimização de processos
produtivos.
b) uma ferramenta utilizada em processos de trabalho, apresentando, como etapas
finais, ações avaliativas e corretivas.
c) uma metodologia de avaliação de desempenho que toma por base o envolvi-
mento do avaliado com os propósitos da organização.
d) uma ferramenta de gestão de projetos, com ênfase na segmentação das tarefas
em “pacotes de trabalho”.
e) um diagnóstico da organização, realizado a partir de entrevistas com todos os
envolvidos no ciclo de produção de bens ou serviços.
Questão 33 (FCC/ALESE/2018) O ciclo conhecido pela sigla PDCA é, provavel-
mente, a metodologia mais conhecida
a) da Administração Estratégica.
b) da Reengenharia Organizacional.
c) do Controle de Processos.
d) da Gestão da Qualidade.
e) do Planejamento Estratégico.
Questão 34 (CESPE/MS/2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar
as causas dos defeitos de um processo.
Questão 35 (CESPE/MPE-PI/2012) O fluxograma é um instrumento adequado
para representar graficamente a estrutura de uma organização e seus departa-
mentos.
Questão 36 (CESPE/TCE-SC/2016) O fluxograma, ferramenta comumente utiliza-
da no mapeamento de processos, facilita a visualização do processo e evidencia as
relações entre seus elementos ao descrever, graficamente, um processo existente
ou um novo processo proposto.
Questão 37 (CESPE/EBC/2011) Um processo de reengenharia organizacional
pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com
antecedência, assim como ocorre com o processo de melhoria contínua.
Questão 38 (CESPE/MPU/2013) Em relação à gestão de processos, julgue os itens
que se seguem.
A reengenharia de processos consiste em uma análise crítica realizada para elimi-
nar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação
dos processos à nova realidade pretendida.
Questão 39 (CESPE/MPOG/2015) Entre os pontos para a melhoria da qualidade
citados por Deming, há um relativo a criar constância de propósito e outro relacio-
nado à não eliminação de quotas ou padrões de trabalho.
Questão 40 (CESPE/TELEBRÁS/2013) De acordo com os pressupostos de De-
ming, as organizações não devem fixar metas quantitativas a serem atingidas, para
obter a melhoria da qualidade.
Questão 41 (CESPE/TCE-RN/2015) Na última fase do ciclo PDCA, coloca-se em
prática o que foi planejado na primeira etapa, de modo a capacitar a organização e
executar as tarefas propostas.
Questão 42 (FCC/TRT-2ª/2018) A composição do diagrama de Ishikawa consi-
dera que as causas do problema em estudo podem ser classificadas em diferentes
classes. São elas:
a) matéria-prima, equipamentos de processo, interface entre componentes, am-
biente operacional e instalações e equipamentos de segurança.
b) efeito, eixo central, categoria, indicadores e situação problema.
c) produto, processos, sistema, serviço e software.
d) método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente.
e) fonte geradora, identificação dos riscos, falhas humanas, potencial de danos e
ações preventivas.
Questão 43 (CESPE/MPU/2013) No que se refere à gestão da qualidade e a mo-
delos de excelência gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a
sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.
Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicação na administração
da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas áreas do conheci-
mento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreensão do processo ad-
ministrativo.
Questão 44 (CESPE/SUFRAMA/2014) Entre as técnicas para aprimoramento de
processos destaca-se o Six Sigma, por meio do qual se mapeiam as exigências dos
clientes a fim de transformá-las em requisitos de qualidade adotados pela organi-
zação.
Questão 45 (CESPE/TRE-RJ/2012) A ferramenta de gestão da qualidade denomi-
nada 6 Sigma prevê a redução radical de desperdícios por meio da eliminação de
produtos defeituosos.
A função do 6 Sigma é essa mesma. Eliminar defeitos, eliminar erros. O intuito é se
aproximar ao máximo da perfeição na produção.
Questão 46 (CESPE/ANAC/2012) O modelo de excelência gerencial em gestão
pública não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a liderança.
Questão 47 (CESPE/ANAC/2012) Os fundamentos do modelo de excelência ge-
rencial em gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e gestão par-
ticipativa.
Questão 48 (CESPE/TCU/2013) Julgue o próximo item, relativo à excelência no
serviço público.
Rigor às normas e procedimentos, foco nos objetivos e hierarquização são ações
fundamentais a serem tomadas pelo Estado na busca pela excelência nos serviços
públicos.
Questão 49 (FCC/TRT-24ª/2017) Um dos instrumentos disponíveis para a me-

lhoria dos processos de uma organização é o Ciclo PDCA, com a padronização e a
redução de erros. As etapas necessárias para aplicação de tal metodologia consis-
tem em
a) promover a redução de fases; desenvolver estratégias; corrigir desvios e avaliar
o desempenho dos envolvidos no processo.
b) mapear os processos; desenvolver estratégias de ação; controlar os prazos de
execução; avaliar os resultados obtidos.
c) planejar; executar as atividades previstas no planejamento; verificar o grau de
cumprimento do que foi planejado; identificar eventuais falhas e adotar ações cor-
retivas.
d) estabelecer metas; definir ações necessárias para atingimento das metas; ava-
liar o cumprimento das metas; redesenhar os processos.
e) identificar os processos principais; planejar as atividades e tempos de execução;
controlar a execução; agir para remover obstáculos.

como Ciclo da Melhoria Contínua, é um método utilizado, precipuamente, para
a) planejamento estratégico da organização, estabelecendo indicadores e metas de
curto, médio e longo prazo.
b) gestão de pessoas, aplicando dinâmicas de grupo e treinamentos para aprimorar
o desempenho de suas funções.
c) controlar e melhorar as atividades de um processo, padronizando informações
de controle e reduzindo erros.
d) avaliação de desempenho, com repercussão direta na remuneração conforme o
atingimento de objetivos pré-estabelecidos.
e) gerenciamento de projetos, a partir de um escalonamento estabelecido em fun-
ção do grau de prioridade para a organização.
GABARITO
1. e 18. d 35. E
2. d 19. b 36. C
3. d 20. b 37. E
4. c 21. c 38. E
5. a 22. c 39. E
6. b 23. d 40. C
7. b 24. d 41. E
8. c 25. c 42. d
9. c 26. a 43. c
10. d 27. e 44. C
11. c 28. a 45. C
12. a 29. E 46. E
13. a 30. C 47. C
14. a 31. C 48. E
15. a 32. b 49. c
16. c 33. d 50. c
17. c 34. C
Questão 18
1
2
3
4
5
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15
16
17
Questão 19
Questão 20
GABARITO COMENTADO
Questão 21 (CESPE/TCE-MG/2018) Uma organização pública contratou uma em-
presa de consultoria para melhoria da eficiência organizacional e recebeu como
proposta o redesenho de sua estrutura em função de seus processos de trabalho,
com reconfiguração de sua distribuição de recursos, pessoas e funções.
A respeito dessa situação hipotética, é correto afirmar que a empresa de consulto-
ria adotou a técnica conhecida como
A) BPM.
b) matriz GUT.
c) reengenharia.
d) Seis Sigma.
e) benchmarking.
Letra c.
A reengenharia representa essa reconfiguração da estrutura organizacional. É uma
mudança mais radical.
Questão 22 (FCC/CLDF/2018) O Ciclo PDCA, também denominado Ciclo de De-
ming, constitui uma ferramenta utilizada precipuamente para
a) gestão de desempenho, começando pelo planejamento estratégico, passando
pela aplicação de medidas de desenvolvimento de Recursos Humanos, capacitação
e chegando à fase avaliativa.
b) gerenciamento de projetos, englobando priorização, análise, desenvolvimento e
avaliação de resultados.
c) controle de processos, tendo como etapas o planejamento, a execução, a verifi-
cação e culminando com ações avaliativas e corretivas.
d) gestão de riscos, com predição, detecção, controle e análise de probabilidade de
ocorrências.
e) gestão da qualidade, com identificação de paradigmas de sucesso, desconstru-
ção de práticas equivocadas, construção de novos modelos e atestação de modelo
de excelência.
Letra c.
Essencialmente, PDCA é melhoria contínua nos processos, envolvendo as etapas de
planejamento, execução, verificação e ações corretivas.
Questão 23 (CESPE/TCE-MG/2018) Ao buscar a melhoria na prestação de servi-
ços, pode-se estabelecer como meta o nível máximo de qualidade considerando-se
os limites da própria capacidade organizacional, o que corresponde ao conceito de
a) qualidade planejada.
b) qualidade total.
c) maximização qualitativa.
d) excelência.
e) qualidade de conformidade.
Letra d.
Nível máximo de qualidade é o conceito de excelência.
Questão 24 (CESPE/TCE-PB/2018) O método gerencial de tomada de decisão de-
nominado ciclo PDCA — do inglês plan, do, check, act — constitui elemento basilar
do sistema de gerenciamento pela qualidade nos processos. De acordo com essa
perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades a serem realizadas, res-
pectivamente, nas fases de
a) planejamento e verificação.
b) execução e verificação.
c) planejamento e correção.
d) execução e planejamento.
e) verificação e correção.
Letra d.
Durante a execução, dados são coletados para depois serem verificados. A defini-
ção de metas é feita no planejamento.
Questão 25 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) A busca da qualidade e ex-
celência nos serviços públicos envolve a utilização, com as devidas adaptações,
de conceitos e teorias consagradas no âmbito privado. Nesse sentido, uma das
premissas sustentadas por W. Edwards Deming, estudioso que difundiu o Ciclo de
Melhoria Contínua, também denominado PDCA, é
a) que a diversificação de fornecedores aumenta a economicidade e favorece a
produtividade.
b) que os orçamentos devem ser aprovados exclusivamente com base na redução
de custos.
c) que a melhor qualidade proporciona, no conjunto, custos menores.
d) a importância de slogans e exortações à falha zero na produção de bens e ser-
viços.
e) a necessidade de quotas na linha de produção, com administração por cifras e
metas numéricas.
Letra c.
Vejamos tendo em vista os princípios.
a) Ao invés de pensar em preço, busque a redução do custo total. Para cada item,
é fundamental desenvolver um fornecedor específico, estabelecendo relacionamen-
tos de longo prazo com foco na lealdade e na confiança.
b) O foco é melhorar a qualidade e a produtividade, reduzindo sistematicamente
os custos.
c) nossa resposta.
d) Eliminar slogans e exortações.
e) Eliminar quotas.
Questão 26 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) A Matriz GUT, desenvolvida
a partir dos estudos de Kepner e Tregoe, especialistas na resolução de questões
organizacionais,
a) é utilizada na identificação de problemas prioritários, enquadrando-os de acordo
com gravidade, urgência e tendência.
b) lista as forças internas da organização, em um de seus quadrantes, indicando,
no outro, as ameaças e oportunidades do ambiente.
c) é focada na análise comparativa dos processos internos da organização com
aqueles praticados por organizações de excelência.
d) fornece informação clara e mensurável a respeito das falhas repetitivas nos pro-
cessos de trabalho, a partir de uma equação composta por 4 variáveis, divididas
em quadrantes próprios.
e) diferencia-se da Matriz SWOT apenas pela inclusão de mais uma variável na
análise dos problemas, consistente no grau de maturidade da liderança.
Letra a.
Vejamos.
a) nossa resposta.
b) isso é parte da SWOT.
c) isso é benchmarking.
d) são 3 variáveis na GUT.
e) são matrizes bem distintas.
Questão 27 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) O denominado Ciclo PDCA
constitui uma ferramenta/metodologia amplamente aplicada na gestão de proces-
sos nas organizações, focado na melhoria contínua, contemplando as etapas de
a) projetos; desenvolvimento; conferência; aplicação.
b) prospecção; desenvolvimento; consolidação; ação.
c) priorização; descarte; correção; aferição.
d) propostas; definições; comprometimento; atuação.
e) planejamento; execução; controle; avaliação.
Letra e.
PDCA é planejamento, execução, controle e avaliação. Depois, um novo planeja-
mento se inicia.
Questão 28 (FCC/SEAD-AP/2018) A alta administração precisa demonstrar lide-
rança ao promover programas de melhoria da qualidade na prestação de serviços.
Sabendo disso, o Secretário de um órgão público decidiu estar à frente da im-
plementação do programa conhecido como “Seis Sigma”, o qual pode ser defini-
do como
a) metodologia rigorosa e disciplinada para melhorar o desempenho operacional de
uma organização ao eliminar defeitos do processo.
b) prática de comparar o desempenho de uma organização com o de outras conhe-
cidas por serem as melhores em seus setores.
c) programa internacional que certifica organizações por possuírem um sistema de
gerenciamento da qualidade, para garantir resultados consistentes em termos de
qualidade.
d) processo de melhoria contínua que envolve seis etapas: planejamento; aloca-
ção; execução; verificação, controle; e ação.
e) programa que utiliza o método de representações gráficas em formato de “es-
pinha de peixe” para descobrir a origem de um problema na qualidade do serviço.
Letra a.
Seis Sigma é uma metodologia que busca eliminar defeitos do processo. No contex-
to organizacional, seis sigma expressa a necessidade de se reduzir a variabilidade
dos processos como meio para se atingir a melhoria da qualidade dos processos.
Questão 29 (CESPE/DPU/2016) A gestão pela qualidade total (GQT) tem por ob-
jetivo a competitividade empresarial, portanto não deve ser utilizada pelo setor
público.
Errado.
De forma alguma. A GQT aplica-se também ao setor público, guardadas as neces-
sárias adaptações. A qualidade total é a reunião de várias ferramentas para im-
plantar a qualidade na empresa ou órgão público. Assim, trata-se de uma técnica
multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente/cidadão com qualidade e
no menor custo possível.
Questão 30 (CESPE/ANAC/2012) O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil
à análise e à melhoria dos processos em geral.
Certo.
De fato, o diagrama contribui para a melhoria dos processos ao enumerar causas e
efeitos na espinha, permitindo aos gestores o atendimento mais rápido dos proble-
mas, aperfeiçoando os processos.
Questão 31 (CESPE/ANAC/2012) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de
qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendi-
mento ao cidadão de uma organização pública, por exemplo.
Certo.
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também chamado de
diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta muito importante na
administração. Ele permite a análise da relação entre causas e efeitos com vistas
à solução de problemas.
como Ciclo da Melhoria Contínua, consiste em
a) uma dinâmica de treinamento de pessoal, voltada à otimização de processos
produtivos.
b) uma ferramenta utilizada em processos de trabalho, apresentando, como etapas
finais, ações avaliativas e corretivas.
c) uma metodologia de avaliação de desempenho que toma por base o envolvi-
mento do avaliado com os propósitos da organização.
d) uma ferramenta de gestão de projetos, com ênfase na segmentação das tarefas
em “pacotes de trabalho”.
e) um diagnóstico da organização, realizado a partir de entrevistas com todos os
envolvidos no ciclo de produção de bens ou serviços.
Letra b.
Na sua etapa final, o PDCA envolve ações corretivas (Act) para subsidiar um novo
ciclo.
Questão 33 (FCC/ALESE/2018) O ciclo conhecido pela sigla PDCA é, provavel-
mente, a metodologia mais conhecida
a) da Administração Estratégica.
b) da Reengenharia Organizacional.
c) do Controle de Processos.
d) da Gestão da Qualidade.
e) do Planejamento Estratégico.
Letra d.
Aplicável a várias áreas de uma organização, o PDCA é fundamentalmente uma
ferramenta do contexto da gestão da qualidade.
Questão 34 (CESPE/MS/2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar
as causas dos defeitos de um processo.
Certo.
O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa ou espi-
nha de peixe, é uma ferramenta muito importante na administração. Ishikawa foi
o engenheiro que propôs o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona?
Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organização.
É um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e
também os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuição para o problema. Da
estruturação do diagrama, poderíamos perguntar, por exemplo: de que forma o
déficit de recursos humanos está influenciando no desempenho da empresa?
Assim, o diagrama de Ishikawa facilita a visualização de causas e efeitos de pro-
blemas, ou seja, essa ferramenta permite sim identificar defeitos em um processo.
Questão 35 (CESPE/MPE-PI/2012) O fluxograma é um instrumento adequado
para representar graficamente a estrutura de uma organização e seus departa-
mentos.
Errado.
Epa epa. Esse aí é o organograma, que é algo estático, uma foto da estrutura.
O fluxograma mostra fluxos de trabalho, algo em movimento.
Questão 36 (CESPE/TCE-SC/2016) O fluxograma, ferramenta comumente utiliza-
da no mapeamento de processos, facilita a visualização do processo e evidencia as
relações entre seus elementos ao descrever, graficamente, um processo existente
ou um novo processo proposto.
Certo.
É isso!!!! Fluxograma: representação gráfica da rotina de um processo por meio
de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e,
quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do proces-
so. O fluxograma pode retratar tanto um processo que já existe quanto um proces-
so que está apenas proposto.
Questão 37 (CESPE/EBC/2011) Um processo de reengenharia organizacional
pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com
antecedência, assim como ocorre com o processo de melhoria contínua.
Errado.
Quando falamos de reengenharia, nunca podemos pensá-la como algo lento e gra-
dual. A reengenharia deve ser associada a algo radical.
Questão 38 (CESPE/MPU/2013) Em relação à gestão de processos, julgue os itens
que se seguem.
A reengenharia de processos consiste em uma análise crítica realizada para elimi-
nar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação
dos processos à nova realidade pretendida.
Errado.
Palavra-chave que torna a questão equivocada: adaptação. Reengenharia é mu-
dança drástica para uma nova realidade. Não é um simples incremento/adaptação.
Questão 39 (CESPE/MPOG/2015) Entre os pontos para a melhoria da qualidade
citados por Deming, há um relativo a criar constância de propósito e outro relacio-
nado à não eliminação de quotas ou padrões de trabalho.
Errado.
Não é isso!! A criação de constância de propósito está certa. Essa continuidade gera
competitividade. No entanto, o outro ponto citado está equivocado: é princípio de
Deming a eliminação de quotas ou padrões de trabalho.
Questão 40 (CESPE/TELEBRÁS/2013) De acordo com os pressupostos de De-
ming, as organizações não devem fixar metas quantitativas a serem atingidas, para
obter a melhoria da qualidade.
Certo.
Exatamente. O foco é na qualidade e não na quantidade. Um dos pontos de Deming
é o seguinte: eliminar quotas numéricas.
Questão 41 (CESPE/TCE-RN/2015) Na última fase do ciclo PDCA, coloca-se em
prática o que foi planejado na primeira etapa, de modo a capacitar a organização e
executar as tarefas propostas.
Errado.
Não é isso!! Aquilo que foi planejado na primeira etapa é colocado em prática na
segunda fase, ou seja, no “do” (execução). A última fase é uma corretiva após as
verificações do check.
Questão 42 (FCC/TRT-2ª/2018) A composição do diagrama de Ishikawa consi-
dera que as causas do problema em estudo podem ser classificadas em diferentes
classes. São elas:
a) matéria-prima, equipamentos de processo, interface entre componentes, am-
biente operacional e instalações e equipamentos de segurança.
b) efeito, eixo central, categoria, indicadores e situação problema.
c) produto, processos, sistema, serviço e software.
d) método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente.
e) fonte geradora, identificação dos riscos, falhas humanas, potencial de danos e
ações preventivas.
Letra d.
São 6 Ms no Diagrama de Causa e Efeito: método, matéria-prima, mão de obra,
máquinas, medição e meio ambiente.
Questão 43 (CESPE/MPU/2013) No que se refere à gestão da qualidade e a mo-
delos de excelência gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a
sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.
Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicação na administração
da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas áreas do conheci-
mento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreensão do processo ad-
ministrativo.
Certo.
Perfeito. O PDCA possui esse vínculo com a administração da qualidade. Mas o seu
método se aplica a diversas outras áreas.
Questão 44 (CESPE/SUFRAMA/2014) Entre as técnicas para aprimoramento de
processos destaca-se o Six Sigma, por meio do qual se mapeiam as exigências dos
clientes a fim de transformá-las em requisitos de qualidade adotados pela organi-
zação.
Certo.
Perfeito!!! O 6 Sigma se insere no contexto das técnicas de aprimoramento de
processos. Na prática, o seis sigma (baseado na melhoria contínua) busca medir o
desempenho atual e calcular quantos sigmas existem até que o cliente esteja insa-
tisfeito, aparece, assim, o defeito. De acordo com a teoria, um processo será con-
siderado seis sigma quando não gerar mais de 3,4 (3,4 dpmo – defeitos por milhão
de oportunidades) defeitos por milhão de produtos fabricados.
Questão 45 (CESPE/TRE-RJ/2012) A ferramenta de gestão da qualidade denomi-
nada 6 Sigma prevê a redução radical de desperdícios por meio da eliminação de
produtos defeituosos.
A função do 6 Sigma é essa mesma. Eliminar defeitos, eliminar erros. O intuito é se
aproximar ao máximo da perfeição na produção.
Certo.
No contexto organizacional, seis sigma expressa a necessidade de se reduzir a va-
riabilidade dos processos como meio para se atingir a melhoria da qualidade dos
processos. O número seis representa a quantidade de desvio-padrão, representan-
do a dispersão mensurável em torno da média de um conjunto de dados.
Questão 46 (CESPE/ANAC/2012) O modelo de excelência gerencial em gestão
pública não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a liderança.
Errado.
A liderança é um tema fundamental para a excelência da gestão pública. É essen-
cial que haja bons líderes que tragam seus liderados para a excelência no trabalho.
Assim, a liderança é sim contemplada.
Questão 47 (CESPE/ANAC/2012) Os fundamentos do modelo de excelência ge-
rencial em gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e gestão par-
ticipativa.
Certo.
De fato, esses são os fundamentos do modelo.
O Modelo de Excelência em Gestão (MEG) é um modelo que visa a qualidade na
prestação de serviços. Ele é baseado em fundamentos e critérios. Trata-se de uma
maneira de avaliar a gestão.
Esse tipo de avaliação busca detectar pontos fortes e fracos das instituições. A fi-
nalidade é traçar ações de aperfeiçoamento buscando a excelência dos serviços.
Questão 48 (CESPE/TCU/2013) Julgue o próximo item, relativo à excelência no
serviço público.
Rigor às normas e procedimentos, foco nos objetivos e hierarquização são ações
fundamentais a serem tomadas pelo Estado na busca pela excelência nos serviços
públicos.
Errado.
Na busca pela excelência, é preciso ter foco nos objetivos para alcançar os resul-
tados esperados. No entanto, o setor público moderno deve evitar a forte hierar-
quização de sua estrutura, que engessa suas ações. Com relação ao rigor, de fato
é preciso seguir as normas estabelecidas, mas procedimentos ineficientes devem
ser modificados.
Questão 49 (FCC/TRT-24ª/2017) Um dos instrumentos disponíveis para a me-
lhoria dos processos de uma organização é o Ciclo PDCA, com a padronização e a
redução de erros. As etapas necessárias para aplicação de tal metodologia consis-
tem em
a) promover a redução de fases; desenvolver estratégias; corrigir desvios e avaliar
o desempenho dos envolvidos no processo.
b) mapear os processos; desenvolver estratégias de ação; controlar os prazos de
execução; avaliar os resultados obtidos.
c) planejar; executar as atividades previstas no planejamento; verificar o grau de
cumprimento do que foi planejado; identificar eventuais falhas e adotar ações cor-
retivas.
d) estabelecer metas; definir ações necessárias para atingimento das metas; ava-
liar o cumprimento das metas; redesenhar os processos.
e) identificar os processos principais; planejar as atividades e tempos de execução;
controlar a execução; agir para remover obstáculos.
Letra c.
Primeiro eu planejo, depois eu executo, depois eu verifico. Por fim, eu adoto ações
corretivas.
como Ciclo da Melhoria Contínua, é um método utilizado, precipuamente, para
a) planejamento estratégico da organização, estabelecendo indicadores e metas de
curto, médio e longo prazo.
b) gestão de pessoas, aplicando dinâmicas de grupo e treinamentos para aprimorar
o desempenho de suas funções.
c) controlar e melhorar as atividades de um processo, padronizando informações
de controle e reduzindo erros.
d) avaliação de desempenho, com repercussão direta na remuneração conforme o
atingimento de objetivos pré-estabelecidos.
e) gerenciamento de projetos, a partir de um escalonamento estabelecido em fun-
ção do grau de prioridade para a organização.
Letra c.
PDCA é melhoria contínua para reduzir erros.
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Qualidade na Administração Pública e Novas Tecnologias

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RECEITA FEDERAL

ClIqUe PaRa InTeRaGiR

Qualidade na Administração Pública. Novas Tecnologias Gerenciais e

QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. NOVAS

Olá, vamos seguindo?

1. Qualidade na Administração Pública. Novas tecnolo-

objetivo a excelência no trabalho, a qualidade das operações.

fundamentais para os resultados organizacionais.

Independentemente da parcela de contribuição, é preciso dizer que o foco deve-

ou comercialização de produtos que as empresas dependem. Essas são as razões

de ser de qualquer organização.

Em um mundo globalizado e de forte competição, a utilização de algumas ferra-

mentas de qualidade é essencial para a garantia de futuro da empresa no mercado.

Vejamos algumas definições dos principais teóricos em qualidade:

• Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivos as necessidades do usu-

ário, presentes ou futuras”.

• Para Crosby, a qualidade é a “conformidade com as exigências”. O empresário

americano desenvolveu um programa de zero defeito, com a ideia de que é

preciso fazer certo da primeira vez.

• Para Juran, a qualidade representa a “adequação à finalidade ou ao uso”.

• Para Feigenbaum, a qualidade representa “o total das características de um

produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e ma-

nutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às

expectativas do cliente”. A definição de Feigenbaum acerca da qualidade tem

um enfoque sistêmico. Tudo deve ser considerado, sem desprezo a nenhum

CCQ (Círculo de Controle de Qualidade)

O CCQ, desenvolvido por Ishikawa, é uma ferramenta complementar de gestão

da qualidade. Trata-se de uma reunião de pessoas que investigam problemas de

qualidade existentes ou potenciais, ou seja, é outra ferramenta de melhoria. São

do a ordens dos superiores.

• Os membros do CCQ precisam estar em constante estudo, devendo ampliar

os horizontes e cooperar com outros círculos.

• A meta final de um CCQ deve ser sempre a participação de todos os funcio-

nários de uma empresa. Assim, o CCQ passa a ser responsabilidade de todos.

• Os círculos fazem parte de um todo, a TQC (Controle de Qualidade Total).

• Um dos mais importantes autores acerca da qualidade é Joseph Juran. Para

ele, a qualidade envolve a seguinte trilogia: planejamento, controle e melho-

ria da qualidade. Ele também descreveu 10 passos para a qualidade:

• Conscientização para melhoria

• Organização para o alcance de metas

• Execução do projeto pensado

• Documentação do progresso conquistado

• Reconhecimento das pessoas

• Comunicação dos resultados

• Conservação dos dados obtidos

Dentro do contexto da qualidade, destaca-se a qualidade total, que é a reunião

de várias ferramentas para implantar a qualidade na empresa. Assim, trata-se de

uma técnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente com quali-

dade e no menor custo possível.

A Qualidade Total começou a surgir após a Segunda Guerra Mundial no Japão,

onde funcionavam os círculos de controle da qualidade, sendo difundida para o oci-

dente em meados dos anos 70 do século passado.

A qualidade total representou uma quebra de paradigma no meio organizacio-

nal. Até então, erros eram aceitos com naturalidade.

A partir desse momento, os empresários passaram a entender que erros repre-

sentam perdas de negócios, custos, insatisfação dos clientes, piora da imagem da

Na qualidade total, busca-se a excelência na produção ou na prestação dos ser-

das capacidades existentes.

A gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM) não se restringe

a se responsabilizar pela identificação de problemas dos clientes. A TQM é mais

abrangente do que isso, preocupando-se com a competitividade, a eficácia e a fle-

xibilidade da organização como um todo em prol do melhor atendimento ao cliente

A GQT representa toda uma mudança de pensamento, sendo uma filosofia de