Gestao Gerenciamento de Processos Governanca Corporativa

ADMINISTRAÇÃO
GERAL
Gestão: Gerenciamento de Processos.

Governança Corporativa
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
VINICIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,

onde trabalha com as leis orçamentárias. Apro-
vado no concurso de Consultor de Orçamento
na Câmara dos Deputados. Formado em Admi-
nistração na Universidade Federal de Uberlân-
dia. É autor do livro Administração para Con-
cursos, publicado pela editora GEN. Professor
de cursos online para concursos há 7 anos. Foi,
ainda, Analista de Planejamento e Orçamento
no Ministério do Planejamento; Analista Judi-
ciário – Área Administrativa no CNJ e no STF;
e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação
– MBA em Negócios Internacionais e Comércio
Exterior na FGV.
divisão
de custos
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gestão: Gerenciamento de Processos. Governança Corporativa
Prof. Vinicius Ribeiro
Gestão: Gerenciamento de Processos. Governança Corporativa..........................4

1. Gerenciamento de Processos.....................................................................4
1.1. Introdução...........................................................................................4
1.2. Cadeia de Valor.................................................................................. 15
1.3. Níveis de Detalhamento dos Processos................................................... 18
1.4. Maturidade de Processos...................................................................... 19
1.5. Ferramentas e Outros Conceitos............................................................ 21
2. Governança Corporativa......................................................................... 48
Resumo.................................................................................................... 60
Questões Comentadas em Aula................................................................... 63
Questões de Concurso................................................................................ 69
Gabarito................................................................................................... 82
Gabarito Comentado.................................................................................. 83
https://www.facebook.com/groups/2095402907430691 3 de 103
GESTÃO: GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.

GOVERNANÇA CORPORATIVA
Olá, tudo bem com você? Vamos seguindo com o curso?
1. Gerenciamento de Processos
1.1. Introdução
Processo pode ser definido como uma ação continuada, um procedimento, esta-
dos intermediários de uma transformação. É sempre bom diferenciar dos projetos,
que são caracterizados por possuir tempo determinado de execução. Os processos
não, eles são contínuos, sequenciais.
Na Receita Federal, a apuração de imposto de renda é um processo que se de-
sencadeia em diversas atividades.
Segundo Idalberto Chiavenato, gestão de processos é uma forma de adminis-
tração focada nos processos. A partir da gestão de processos, a empresa passa a
ter uma visão do todo, uma visão sistêmica, podendo interferir positivamente nas
suas atividades. A empresa passa a olhar para processos, não para suas funções
(marketing, recursos humanos, finanças, produção, etc).
Essa adoção de uma gestão de processos faz com que sua estrutura organiza-
cional seja horizontalizada, menos hierarquizada. A hierarquia tem que ser flexível
para se adaptar à dinâmica dos processos.
Assim, os processos perpassam os diferentes departamentos da empresa.
E chamamos esses pontos em que o processo passa de um departamento
para outro de handoff. Os handoffs precisam ser bem geridos, já que são
pontos em que as desconexões podem ocorrer com mais frequência. Handoffs
são vulneráveis.
Com isso, podemos entender que a gestão de processos não possui foco em
uma parte da empresa, como a alta gerência, por exemplo. O foco é a empresa
como um todo, na perspectiva de processos. Todos são envolvidos.
Questão 1 (CESPE/STM/2018) Com referência a gestão de processos e processos
decisórios, julgue o próximo item.
Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por proces-
sos foca as funções específicas de cada departamento de uma organização e sua
participação nas tarefas.
Errado.
Em uma gestão por processos, a estrutura de gestão é horizontalizada.
Questão 2 (CESPE/IPHAN/2018) Com referência à gestão de processos, julgue o
item subsequente.
Na organização gerida por processos, as tarefas são executadas sob rígida super-
visão hierárquica.
Errado.
Se o foco está em processos, a hierarquia que corra atrás. Em outras palavras, a
supervisão hierárquica precisa ser flexível para se adaptar ao desenho da organiza-
ção, que está estruturado por processos.
Questão 3 (CESPE/PGE-PE/2019) O item a seguir apresenta uma situação hi-
potética, seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento de
processos.
Uma organização pública que atua na área de controle externo do governo decidiu
rever seus processos, pois um levantamento inicial permitiu a identificação de mui-
tos handoffs que resultavam em desconexões nos processos. Nessa situação, entre
os elementos que devem ser avaliados para manter os handoffs sobre controle in-
cluem-se todas as entradas, atividades e saídas dos processos e os handoffs com
maior probabilidade de atrasar os processos.
Certo.
É exatamente isso! Os pontos de vulnerabilidade, principalmente os mais prováveis
de causar atrasos, precisam ser avaliados.
A gestão por processos utiliza-se da entropia negativa para poder melhorar as
operações da organização.
Vamos entender dois conceitos:
• Entropia: deterioração do sistema;
• Negentropia: também conhecida como sintropia ou entropia negativa, é o
antídoto da entropia – é a ordenação do sistema.
Em uma organização, podemos pensar os processos como uma sequência de
atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando valor
para o cliente. Vejamos a ilustração.
Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, ma-
teriais e financeiros) para transformar a matéria-prima ou a ideia em um produto
acabado ou em um serviço disponível, respectivamente. Os inputs são os recursos
de entrada e os outputs são as saídas da empresa, ou seja, o que a organização
produz e expede para o mercado.
Se pegarmos o quadro “transformação” e dermos um zoom, veremos que ele é
composto por várias etapas. Mas aí, cada empresa possui a sua própria sequência,
cada produto requer uma determinada ordem de produção, e por aí vai. É impor-
tante saber o seguinte: a cada etapa de produção, dentro do processo de transfor-
mação, são agregados valores ao produto.
Explicando melhor. Se o produto irá passar por 3 processos diferentes antes de ser
acabado, na 1º unidade, ele irá receber algum tipo de transformação. Essa transfor-
mação necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-açúcar, ao virar álcool,
não está agregando valor? Qual é mais caro? Isso, esse valor é também financeiro.
Voltando à explicação, ao sair da unidade 2, o produto terá mais valor agregado
do que na unidade de produção 1 e, no fim (3º unidade), ele atingirá o máximo de
valor que a empresa pretende agregar para então comercializá-lo. Entendido?
Outro tema importante em gestão de processos é o mapeamento de processos.
Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compõem um determinado
processo a fim de ordená-las. Com essa organização, gera-se um fluxo das ativida-
des, em um fluxograma.
No mapeamento, é possível observar a sequência das atividades, além da especifi-
cação daqueles que executam cada tarefa.
Questão 4 (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca da gestão de processos e sua aplicabi-
lidade às organizações da administração pública brasileira, julgue o item seguinte.
Os processos organizacionais constituem a forma básica de funcionamento das or-
ganizações públicas e permitem transformar insumos em resultados.
Certo.
É isso!! Seja no setor público ou no ambiente privado, processos transformam
inputs em outputs.
Questão 5 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) No que concerne ao conceito
e elementos dos processos existentes nas organizações, de acordo com definição
corrente na doutrina, tem-se que
a) constituem um conjunto de ações coordenadas, dotadas de singularidade e du-
ração no tempo, voltadas à obtenção de resultados específicos.
b) restringem-se aos inputs (entradas) recebidos pelas diferentes áreas das orga-
nizações a partir dos projetos aos quais se relacionam.
c) dizem respeito apenas aos outputs (resultados) obtidos a partir da sucessão de
ações dos diversos setores da organização.
d) compreendem uma ordenação específica de atividades de trabalho inter-relacio-
nadas que transformam insumos em produtos ou serviços.
e) correspondem ao conjunto de atividades não rotineiras, ligadas a projetos, em
contraposição às atividades ordinárias, denominadas tarefas.
Letra d.
Processo não é apenas o input nem somente o output. Processo é toda a orde-
nação de atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos
ou serviços.
Os itens a) e e) referem-se a projetos.
Questão 6 (CESPE/MPE-PI/2018) No que concerne à gestão de processos, julgue
o item subsecutivo.
Na execução de um processo, ao ser identificado que os fluxos de trabalho estão de-
sestruturados ou que os resultados apresentados não são aqueles esperados, será ade-
quada a realização de um mapeamento para promover a reorganização do processo.
Certo.
Perfeito! O mapeamento irá ordenar as atividades, promovendo a reorganização do
processo.
Fluxograma ou Diagrama de Processo - Representação gráfica da rotina de um
processo por meio de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado
de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movi-
mentos do processo.
O fluxograma difere do organograma (representação dos cargos de uma empre-
sa) por ser dinâmico. Veja a ilustração sobre uma gestão de contratos.
Uma coisa que podemos notar, a partir da figura do fluxograma, é que todos
os símbolos do fluxograma podem ter várias entradas e saídas. O losango “requer
licitação?” possui como entrada o círculo alongado “elaborar minuta de contrato” e
como saídas o retângulo “elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa” e o

losango “é pregão?”.
Contudo, há duas exceções nessa regra de entradas e saídas. O primeiro símbo-
lo nunca terá entradas, já que é o primeiro. Pela lógica também, o último símbolo
nunca terá saídas, já que representa o fim daquele determinado processo.
Quando desenhamos um fluxograma, cada símbolo possui um significado espe-
cífico. Assim, temos:
• Círculo alongado: início ou fim;
• Seta: sentido do processo;
• Retângulo: ações ou atividades;
• Losango: questões/alternativas, sempre com duas saídas, pontos de decisão.
Vamos conhecer outros símbolos:
• Documentos utilizados no processo:
• Demonstra uma espera:
• Armazenamento:
Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma,
podemos identificar onde se situam possíveis problemas. Esses problemas, tam-
bém chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser solucionados para
que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal.
Exemplo: suponhamos que a empresa já conhece um problema que está tendo:
o produto fabricado está com problemas de especificação (as suas características
estão fora do padrão estipulado). Assim, com o mapeamento dos processos, é
possível detectar em que momento da fabricação a especificação não foi cumprida.
Com a correta identificação desse momento, a solução do problema fica mais clara.
Diferente do fluxograma é o cronograma. Trata-se também do sequenciamento de
atividades, mas com um detalhe importante: atividades dispostas ao longo do tempo.
Questão 7 (CESPE/IPHAN/2018) Acerca da gestão de pessoas e de processos no
setor público, julgue o próximo item.
O fluxograma utilizado no mapeamento de execução de determinado serviço é uma
ferramenta que prescinde da identificação das atividades, sendo necessário, para
estabelecer os pontos de decisão, ouvir com atenção as pessoas envolvidas na exe-
cução do serviço.
Errado.
Cê tá doido, examinador? Prescinde da identificação das atividades? Lógico que
não. A identificação das atividades é imprescindível, é necessária.
potética, seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento
de processos.
Pedro, gestor de qualidade de uma organização que fiscaliza o transporte público,
deseja introduzir ferramentas clássicas de gerenciamento de processos com vis-
tas à melhoria do fluxo de informações e qualidade dos serviços prestados. Nessa
situação, para que Pedro tenha uma visão geral do funcionamento do serviço de
fiscalização de transporte público, é ideal aplicar a ferramenta diagrama de processo,
que auxilia no entendimento das principais atividades e do fluxo do processo de
forma macro.
Certo.
É isso!! O diagrama de processo ou fluxograma auxilia no entendimento das ativi-
dades e do fluxo do processo.
Fluxogramação
Como vimos, o fluxograma é uma representação gráfica com símbolos padroni-
zados, símbolos conhecidos internacionalmente. A fluxogramação é a preparação/
montagem de fluxogramas.
No contexto da fluxogramação, primeiro é preciso coletar dados. A partir dos
dados, inicia-se a fluxogramação para que seja criado um fluxograma. Finalizado
o fluxograma, é feita a sua análise e apresentado o produto final aos interessados.
Vejamos alguns tipos de fluxograma:
• Vertical: também conhecido como gráfico de análise de processo, é utilizado
para descrever um procedimento/rotina que é executado por diversos funcio-
nários, cada um exercendo seu papel, podendo conter também a descrição de
rotina que é executada por um funcionário apenas. Foco do fluxograma está
na sequência da rotina/processo;
• Horizontal: o foco está nas pessoas/órgãos envolvidos no procedimen-
to. Quando vários órgãos ou pessoas estão envolvidos, esse fluxograma faci-
lita a visualização do papel de cada um, possibilitando detecções de ausência
de equidade na distribuição do trabalho.
De colunas:
Funcional:
Quando se decide efetuar uma fluxogramação, é preciso definir a melhor técni-
ca. Cada situação determinará a coisa certa a se fazer, que pode ser:
• eliminação de passos do processo;
• criação de passos;
• alteração de passos;
• combinação da sequência de passos.
Essas decisões devem levar em conta os demais processos da empresa, que
podem ser impactados pelas alterações implantadas.
1.2. Cadeia de Valor
Esse é um conceito que possui estreita relação com a gestão de processos. A
cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que são
desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do pro-
duto) e finaliza-se no pós-venda desse produto.
Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com
a demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da em-
presa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos
organizacionais.
Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (cha-
madas de primárias ou centrais) como componentes de uma cadeia de valor: lo-
gística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços ao
cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas
são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que será
agregado ao preço de venda.
Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos:
aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração (infraestrutura)
e administração de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas
atividades geram margem (lucro) para a empresa.
É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão abrangidos
na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes estão presentes
no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores estão presentes na aquisição.
E como seria o raciocínio da cadeia de valor no setor público? Apesar de não
demandar técnicas específicas diferentes (apenas adaptações), os processos pri-
mários ou centrais diferem-se daqueles do setor privado. E as atividades de apoio?
Essas são semelhantes.
Aliás, processos centrais ou primárias são algo bem particular de cada ramo ou
natureza das organizações. Para cada ramo ou natureza, um tipo de processo cen-
tral diferente.

A adoção da abordagem por processos em organizações da administração pública
requer técnicas específicas destinadas a organizações dessa natureza, pois a forma
de classificação dos processos centrais e de apoio nessas organizações difere do
comumente adotado em organizações privadas.
Errado.
Na verdade, as técnicas são semelhantes, sendo necessárias adaptações somente.
Em organizações públicas, a prestação de serviços públicos, a gestão de pessoas e
o atendimento a clientes são considerados processos centrais.
Errado.
Gestão de pessoas é uma atividade de apoio.
Questão 11 (CESPE/PGE-PE/2019) Acerca de gestão de processos e contratos,
julgue o próximo item.
Na hierarquia dos processos de uma organização pública, são considerados proces-
sos centrais aqueles que se referem a limpeza e manutenção do escritório.
Errado.
Na verdade, esse é um tipo de processo de apoio.
1.3. Níveis de Detalhamento dos Processos
Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separação didá-
tica em 5 níveis de detalhamento. Vamos dar uma olhada nisso:
• Nível 1 – Macroprocessos: é a soma dos processos da empresa das diferen-
tes funções da empresa. Ex.: Todo o processo de gestão da área de recursos
humanos;
• Nível 2 – Processos: é a soma de atividades sequenciais que transformam
entradas em saídas, agregando-se valor. Ex.: processo de recrutamento e
seleção de pessoal;
• Nível 3 – Subprocessos: trata-se da decomposição dos processos em seus
componentes principais. Ex.: subprocesso de seleção de pessoal;
• Nível 4 – Atividades: demonstra a decomposição dos subprocessos nas prin-
cipais atividades. Não há detalhamento das operações. Ex.: atividade de en-
trevistar candidatos;
• Nível 5 – Tarefas: detalhamento das operações das atividades. Ex.: tarefa de
perguntar sobre as experiências profissionais anteriores.
Quando temos um olhar sobre processo como um todo, dizemos que essa é
uma visão interfuncional. Por outro lado, se a ótica for sobre um fluxo específico de
trabalho dentro do processo, aí temos uma visão intrafuncional.
Questão 12 (CESPE/PGE-PE) O item a seguir apresenta uma situação hipotética,
seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento de processos.
João, servidor público, atende ao corpo discente de uma universidade, sendo as
seguintes as principais atividades executadas por ele: incluir no sistema processos
de estágio obrigatório, aproveitamento de créditos, e fornecer declaração de aluno
regular. Alguns desses processos permeiam áreas funcionais distintas até sua fina-
lização. Nessa situação, para o desenho desses processos, é mais importante João
considerar o nível do fluxo de trabalho — visão intrafuncional — do que o nível do
fluxo do processo — visão interfuncional.
Errado.
Aqui temos uma situação com processos em áreas funcionais distintas. A atuação
então requer uma visão do todo, ou seja, interfuncional.
1.4. Maturidade de Processos
No contexto dos processos, temos a maturidade de processos no âmbito de
duas visões: CBOK (Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio) e SDPS
(Sociedade para a Ciência de Design e de Processos). Vamos conhecer um pouco
sobre isso.
CBOK: existe um ciclo de vida de um processo que se inicia na sua descoberta,
indo até a implementação. O modelo de maturidade de processos de negócio
chamado “Bussiness Process Maturity Model” divide-se em cinco níveis. Vamos co-
nhecer:
• Inicial: execução de modo ad-hoc (aqui e agora). Resultados não são fáceis
de serem previstos. Gerenciamento não é consistente;
• Gerenciado: aqui existe um equilíbrio de esforços nas unidades de trabalho,
existe um procedimento a ser repetido. Há compromissos primários dos gru-
pos de trabalho. Apesar disso, é possível que diferentes unidades executem
tarefas similares de maneiras distintas;
• Padronizado: padrões são consolidados tendo como base as melhores prá-
ticas. Os processos padronizados geram economia de escala e base para o
aprendizado;
• Previsível: desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente duran-
te todo o fluxo de trabalho. As variações são controladas para se prever os
resultados inclusive em estados intermediários;
• Otimizado: melhorias proativas e oportunistas buscam inovação para resolver
lacunas entre a capacidade requerida e a atual.
SDPS: os níveis do ciclo dizem respeito às diferentes etapas do conhecimento
das equipes envolvidas:
• Processos modelados: identificação dos processos se dá pelos seus valores,
impactos, motivações, características, papéis, das sincronias e de seus efei-
tos colaterais;
• Processos simulados: ocorre a simulação dos processos por meio da introdu-
ção de dados estimados, gerando cenários distintos. Os riscos da implantação
são diminuídos;
• Processos emulados: a emulação ocorrer a partir de dados da realidade junto a
dados estimados, com um melhor refinamento dos cenários e seus impactos;
• Processos encenados: realização dos processos conforme o modelo. As ob-
servações geram adequações;
• Processos interoperados: execução de processos ocorre além das fronteiras
organizacionais, gerando cadeias de valor.
1.5. Ferramentas e Outros Conceitos
Temos importantes ferramentas que auxiliam no mapeamento de processos:
fluxograma, 5w2h e diagrama de causa e efeito. Vamos ver os dois últimos.
5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabi-
lidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. Re-
cebeu esse nome devido à primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who
(quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas
pela letra H, how (como), how much (quanto custa).
Vejamos um exemplo de um Plano de Ação, constante do Livro “Ação Empreende-
dora”, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:
Quanto
Que Ação? Quem? Onde? Quando? Por quê? Como? Custa?
(What) (Who) (Where) (When) (Why) (How) (How
much)
Deixar
Liderar uma Na
clara para a
equipe de empresa Conseguir a Preciso
empresa meu Não há
ao menos Eu em que oportunidade desenvolver a
objetivo de custo
dez pessoas mesmo. trabalho nos próximos competência
desenvolver algum
durante dois atual- seis meses de liderança
essa compe-
anos mente
tência
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também cha-
mado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta muito im-
portante na administração. Ishikawa foi o engenheiro que propôs o diagrama, mas
essa espinha de peixe, como funciona? Veja o desenho.
Viram a razão do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os
problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva de palpites) de pro-
blemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua
contribuição para o problema. Da estruturação do diagrama, poderíamos pergun-
tar, por exemplo: de que forma o déficit de recursos humanos está influenciando no
desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de desenvolvedores de pro-
duto. Há um momento no começo da reunião em que as pessoas presentes come-
çam a “jogar” várias ideias para criar um produto. Nesse momento, não há limites
nem restrições. É uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa
posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a efeito.
Podemos considerar os seguintes passos no mapeamento de um processo:
• identificação dos objetivos;

• identificação das saídas;
• identificação dos clientes;
• identificação das entradas e componentes;
• identificação dos fornecedores;
• determinação dos limites;
• documentação do processo atual;
• identificação das melhorias necessárias;
• estabelecimento de consenso acerca das melhorias que serão aplicadas;
• documentação do processo já revisado/aprimorado.
Questão 13 (CESPE/STJ/2018) Com relação a técnicas de mapeamento, análise e

melhoria de processos, julgue o próximo item.
O brainstorming é utilizado como técnica de melhoria de processos, pois facilita
para os envolvidos as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da
situação atual do negócio.
Certo.
Perfeito! Ao realizar um grande exercício de detecção de boas ideias, o diagnóstico
tende a ser facilitado.
Notação
A notação pode ser definida como o material gráfico que é visto na modelagem
de processos. É ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as
seguintes notações que têm sido utilizadas no mercado:
• Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language – Linguagem Unifica-
da de Modelagem);
• Diagramas de atividades da UML;
• Notação de Modelagem de Processos de Negócio (em inglês: Business Pro-
cess Modeling Notation – BPMN), mantido por um grupo chamado Object
Management Group.
Vejamos os elementos de notação.
Atividades: são os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser
completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou decompostas
em subprocessos.
Decisões: representam as bifurcações em que o fluxo pode seguir para dois ou
mais fluxos.
Eventos: ocorrem fora do escopo* (conteúdo) de um processo, podendo ser
fruto de ações tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os even-
tos podem criar, interromper ou finalizar processos.
*Escopo é aquilo que contém o processo, são os limites do processo, contendo
inclusive a missão do processo.
Fluxo: demonstra a direção da sequência do trabalho. É um passo a passo. Ge-
ralmente, o desenho dos fluxos é feito de cima para baixo ou na direção da leitura,
indicando a passagem do tempo.
Papéis: são um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto deter-
minado de habilidades e conhecimento, além de possuir responsabilidades especí-
ficas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os papéis possuem diferentes tipos
de relacionamento com outros papéis dentro da organização.
Raias e Piscinas: raias são secções (verticais ou horizontais) que apresentam
como as atividades são desempenhadas por um determinado papel. Quando o fluxo
de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho passa para
outro grupo ou pessoa dentro da empresa.
A piscina é a fronteira da organização, podendo conter várias raias. É comum
que a “piscina do cliente” esteja inclusa nos processos.
Pontos Terminais: são o início ou o fim de um processo, ou de um fluxo de
processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento.
Vejamos a figura abaixo:
Modelagem de Processos
Processos de negócio são, conforme HAMMER e CHAMPY, “um conjunto de ati-
vidades cuja operação conjunta produz um resultado de valor para o cliente”.
Outra definição interessante consta do Livro “Gestão por Processos”, de José Sordi:
“fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que
proporcionam agregação de valor sob a óptica do cliente final”.
Smith aponta as seguintes características de um processo de negócio:
Modelos AS-IS: Maneira de representar os processos como eles são, ou seja,
o processo existente. Esse modelo olha o presente, o status, a situação real. O Mo-
delo AS IS considera os erros e acertos, é uma representação real.
Modelos SHOULD-BE: representa os processos como eles deveriam ser.
Modelos TO-BE: Maneira de representar os processos como eles vão ser. São
processos desejáveis, redesenhados, alterados. Esse modelo olha para o futuro,
projeta uma situação ideal.
Quando falamos em processos e suas melhorias, mapeamentos e modelagens,
podemos destacar as seguintes etapas:
• Iniciação e planejamento: definição de escopo, stakeholders, mobilização de
equipe;
• Mapeamento de processo: coleta de informações e documentos, análise dos
sistemas existentes, definição de notação e modelagem;
• Modelagem de processo: desenho do diagrama AS-IS, com a validação do
modelo;
• Redesenho de processo: desenho do diagrama TO-BE, com a validação do
modelo;
• Implementação: implementar o modelo TO-BE, realizando treinamentos;
• Encerramento: determinação do ciclo de melhoria contínua.
Repare que a diferença entre o AS-IS e o TO-BE representa o espaço de melho-
ria de um processo.
UML
A Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language) é uma lin-
guagem que unifica notações, diagramas e maneiras de representação presentes
em diferentes técnicas de modelagem. Trata-se de uma linguagem visual que serve

para modelar processos.
Na prática, a UML funciona como se fosse aquela caixa de ferramentas de um
marceneiro. Enquanto esse profissional utiliza para construir um armário, por exem-
plo, essa linguagem é utilizada para a construção da modelagem dos processos.
Em cada elemento gráfico da UML estão presentes:
• Sintaxe: forma (predeterminada) para se desenhar o elemento;
• Semântica: relaciona-se com a definição do significado do elemento e o ob-
jetivo da sua utilização.
UML 1.x: o fluxo de atividades simula uma série de transições que ocorrem en-
tre um momento inicial e final.
UML 2.x: Redes de Petri (permite a representação de sequências de estados e
as transições) passou a ser a base do diagrama de atividades, conferindo maior
flexibilidade para a modelagem de fluxos que são mais complexos.
Rede Petri - instrumento para se modelar fluxos de processos de negócios. Ela é
formada por quatro elementos: lugares (estado), transições (indicadas por barras
horizontais ou verticais), arcos e tokens (fichas/marcadores).
BPEL (Business Process Execution Language): linguagem que serve para especi-
ficar processos de negócio. É a chamada linguagem de expressão de processos de
negócio, que permite a representação de um processo na linguagem XML.
Diagrama de Máquinas de Estado: demonstra os eventos e estados importantes de
um objeto, além de ilustrar o comportamento de um objeto em resposta a um evento.
System Dynamics e EPC
System Dynamics: método de modelagem que se baseia em simulações feitas
no computador com o fito de determinar organizações e políticas mais efetivas.
Esse sistema pode complementar um mapeamento de processos.
EPC (Event Process Management – Processo de Gestão de Eventos) é um tipo
de modelagem de processos. A ilustração se dá na forma de uma cadeia de eventos
e funções.
O Controle de Processos
Qual é a importância de se ter controle sobre os processos existentes em uma
empresa? Se eu não os controlar, haverá impacto? O que muda?
Vamos imaginar dois exemplos diferentes.
Exemplo 1: o processo de atendimento de clientes de uma companhia aérea. Quais
aspectos existentes? Temos as prioridades de atendimento, as demandas específi-
cas, as dúvidas comuns, o perfil do cliente, a sazonalidade, etc. Se a empresa tem
tudo isso de forma mapeada, ela racionalmente estabelece um processo organizado
de atendimento de clientes, com metodologia de abordagem, script com respostas
a perguntas frequentemente realizadas, escala de prioridades, acompanhamento
do atendimento, etc
A tendência é que, havendo os recursos necessários (funcionários, equipamen-
tos), o atendimento transcorra dentro da normalidade.
Exemplo 2: o processo de construção de uma casa. Imagine que um casal comece
a construir sua casa e contrata arquiteto, pedreiros, etc. O processo de construção
passa a ocorrer sem o controle dos donos, que não moram na mesma cidade. O que
vai acontecer? O material de construção sairá mais caro, a casa não ficará pronta
no prazo, o projeto da casa sofrerá modificações indesejadas, etc. Tragédia total.
Comparando os dois exemplos, percebemos claramente em qual processo há
controle, há domínio sobre os acontecimentos. É claro que imprevistos acontecem.
Mas, a companhia aérea tem ingerência nos processos, consegue intervir neles,
sabe o que está acontecendo. O casal não tem a mesma “sorte”. Os procedimentos
simplesmente acontecem, sem o domínio dos eventos.
É lógico que, entre o controle absoluto (nós controlamos o processo) e a falta
de controle (processos nos controlam), existe um meio termo. As empresas devem
buscar o ideal do alto controle, traçando objetivos claros, identificando processos,
gerando indicadores de desempenho, estruturando o trabalho das pessoas, etc.
Técnicas de Análise e Simulação de Processos
Para analisar um processo e estabelecer um modelo TO BE, pode-se efetuar
uma simulação de processo. Nessa simulação é possível descobrir a duração de
atividades, os problemas existentes, os recursos necessários, os custos que serão
incorridos.
Simulando um processo eu consigo, por exemplo, determinar quantos funcio-
nários são requeridos em um banco para atendimento dos clientes sem gerar fila e
nem ociosidade.
Existem dois modelos de simulação:
• Estático: demonstram o estado de um processo em um momento, sem con-
siderar um período de tempo;
• Dinâmico: demonstram as alterações no processo em um determinado perí-
odo de tempo.
Estudos Etnográficos e a Análise de Processos
A etnografia é oriunda da antropologia. Ela consiste na análise vivenciada de um
grupo e do seu saber por parte de um terceiro. É uma forma de percepção externa
daquilo que está sendo feito e pensado por um grupo de pessoas.
Esse tipo de análise é totalmente aplicável à análise de processos. Trata-se de
uma inserção na realidade dessas pessoas para que se possa tirar conclusões de
aspectos sociais e organizacionais, analisando relação entre equipes, cotidiano, etc.
Em geral, aquilo que é descrito como a maneira de se executar um processo
difere daquilo que realmente os funcionários fazem. A observação, por um terceiro,
da execução desses processos pode detectar essa distorção, sempre presumindo
a competência das pessoas na realização do trabalho. Essas análises acabam por
mostrar que o trabalho de fato executado é mais complexo/rico se comparado às
definições de processos constantes nos manuais.
Reengenharia
Sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e Ja-
mes Champy, no início da década de 90. Por meio da reformulação da maneira de
fazer negócios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema é bas-
tante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e
alcançarem suas metas.
Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia é vista como “redese-
nho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas
organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma
guinada nos resultados dos negócios da organização”.
Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em três níveis: redução de
custos, redução de tempo de execução e melhoria da qualidade dos serviços.
A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural, é uma
reinvenção drástica, um divisor de águas nos processos da organização.
Em suma, essa abordagem põe em questão toda a forma de trabalhar da or-
ganização, com a redefinição total dos processos num corte claro com o passado.
Representa um marco, um recomeço para a competitividade. A primeira coisa a
fazer para implantar a reengenharia na organização é realizar um estudo para iden-
tificar as necessidades dos clientes para poder traçar as alterações que deverão ser
realizadas. A partir daí, entra em cena a parte de análise dos processos existentes
para eventual eliminação de atividades que não gerem valor para a organização e/
ou cliente.
Vejamos a metodologia de implementação de processos de reengenharia.
Um ponto importante é que a reengenharia enfrenta obstáculos nas empresas.
As pessoas tendem a não gostar de mudanças, de revoluções drásticas, temendo
inclusive pelo próprio emprego, dada a reestruturação futura. Essa forte resistência
é um desafio para os defensores da reengenharia.
É comum, de fato, relacionar a reengenharia com processos de downsizing, ou
seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número
de colaboradores nas organizações.
Metodologia PDCA
Introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é também conhecido
como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (estatístico que o divul-
gou e o aplicou). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria
contínua, sendo uma abordagem sistemática que busca identificar e solucionar
problemas.
William Deming foi um dos grandes responsáveis por tornar o Japão um país de
excelência em inovações de alta tecnologia e qualidade.
O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ação ou conjunto
de ações planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, é verificado e comparado
aquilo que foi feito com o que foi planejado (Check). A partir daí, uma nova
ação é executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na
execução (Act).
E como são essas etapas?
• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; ana-
lisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o
processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um
plano de ação;
• Do (execução): realizar/executar as atividades conforme o plano de ação;
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, ava-
liar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o estado
desejado, consolidando as informações;
• Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios
gerados na etapa de verificação; eventualmente determinar e confeccionar
novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia,
aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
Já que eu falei sobre eficiência e eficácia, vamos fazer uma rápida definição:
eficiência é uso otimizado dos recursos, é fazer mais com menos; eficácia é o cum-
primento de objetivos ou metas. E ainda tem mais um conceito: efetividade, que é
o impacto causado, ou seja, vai além da eficácia.
Embora essa ferramenta seja bem difundida na iniciativa privada, é preciso di-
zer que o PDCA é totalmente aplicável e recomendável ao setor público. Mas uma
coisa precisa ser dita: é preciso fazer adaptações à realidade burocrática da Admi-
nistração Pública.
Além da aplicabilidade no setor público e no privado, vale mencionar que o
PDCA pode ser utilizado tanto no nível organizacional quanto no nível de um de-
partamento ou em um projeto específico. Em outras palavras, a melhoria contínua
pode se dar na empresa como um todo ou em uma parte específica dela.
Vejamos um passo a passo genérico do PDCA:
Vejam que no final do passo a passo, há dois caminhos: um no caso de sucesso
e outro no caso de fracasso. No caso de fracasso, temos uma repetição do PDCA em
busca da melhoria. Com relação à ocorrência de sucesso, tem-se a padronização,
que em inglês é “standardization”.
Aproveitando esse S de standard, o ciclo passa a ser o SDCA ao invés de PDCA:
Quanto maior for a quantidade de processos em uma organização, menor tende a
ser a sua eficiência.
Certo.
Esse é um tipo de questão que o examinador foi cauteloso. Diferentemente daque-
las questões que ele traz o “sempre”, o “garante”, aqui ele trouxe o “tende a ser”. É
isso mesmo, se eu tenho muitos processos, fica difícil eu usar bem meus recursos
de forma otimizada, vigorando então a ineficiência. A eficiência funciona melhor
quando eu tenho foco.
Questão 15 (CESPE/MPE-PI/2018) No que concerne à gestão de processos, jul-
gue o item subsecutivo.
Para o cliente final, os benefícios de uma eficiente gestão de processos são im-
perceptíveis, pois se trata de um procedimento restrito ao âmbito interno da
organização.
Errado.
Na verdade, o cliente percebe sim os benefícios da eficiência. Pode não perceber
quando o assunto é um produto, já que você não sabe como foi produzido esse
bem. Mas na prestação de um serviço, como um atendimento, o cliente detecta
problemas de eficiência.
Benchmarking
O benchmarking pode ser definido como a verificação da qualidade dos produtos
fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos da empresa em comparação
com as melhores práticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que
são referência no mercado. Significa utilizar (com as devidas adaptações) aquilo
que há de melhor.
Essas comparações podem ser feitas, por exemplo, através de fóruns, que se
reúnem com o intuito de realizar intercâmbio de informações. Nesses fóruns, os
grupos de benchmarking trocam experiências e debatem situações com o objetivo
de difundir melhores práticas.
O grande foco do benchmarking é a geração de aprendizado. É possível, por
meio dele, detectar oportunidades e ameaças no mercado com mais facilidade. É
como se a empresa “pegasse um atalho” para alcançar a excelência nos negócios.
Vejamos alguns princípios básicos no benchmarking.
Existem quatro tipos de benchmarking:
• Interno: dentro da própria empresa, é possível efetuar comparações entre
processos ou operações;
• Competitivo: é a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. É
“revirar o lixo” da concorrência. Com esse tipo de comparação, é possível en-
tender a posição da empresa frente aos concorrentes;
• Funcional: comparação de áreas funcionais, independente do setor em que
a empresa atua;
• Genérico: comparação entre processos específicos que são comuns em de-
terminadas empresas.
Importante dizer que Benchmarking não é uma pirataria industrial.
Questão 16 (CESPE/PGE-PE/2019) O item a seguir apresenta uma situação
hipotética, seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamen-
to de processos.
De acordo com o ranking de instituições por índice de reclamações, a organização
pública Y recebeu muitas reclamações dos clientes quanto ao desempenho dos ser-
viços prestados. Nessa situação, a organização Y deverá primeiramente identificar
os desvios no desempenho dos processos e pesquisar processos semelhantes que
apresentem desempenho superior, a fim de identificar as melhores práticas, por
meio do ciclo PDCA de melhorias; em seguida, com a ferramenta benchmarking, a
referida organização deverá desenvolver uma abordagem analítica e metodológica
a fim de escolher as ferramentas mais adequadas para prover apropriados meca-
nismos de análise e medição de desempenho.
Errado.
A questão inverteu os conceitos de PDCA e benchmarking.
Normalização
A normalização ou normatização é um conceito bastante utilizado pela ISO (In-
ternational Organization for Standardization – Organização Internacional para Pa-
dronização/Normalização). Segundo essa Organização, a normalização é um “pro-
cesso de formulação e aplicação de regras para atingir o desenvolvimento ordenado
de uma atividade específica, para o benefício e com a cooperação de todos os
envolvidos e, em particular, para a promoção de uma economia global, levando em
consideração condições funcionais e requisitos de segurança”.
Mas essas normalizações não se iniciaram somente com a criação da organi-
zação internacional. Iniciativas anteriores (inclusive na Antiguidade) foram funda-
mentais no processo. Veja:
• As pirâmides do Egito foram construídas com blocos de pedra com dimensões
unificadas;
• No Século IV a.C., na Grécia, foram definidas regras de construção de obras
públicas;
• Adoção de sistema métrico, no final século XVIII, na França;
• Com a Revolução Industrial e, posteriormente, com a industrialização nos
EUA baseada na produção em série, as normalizações foram ganhando ainda
mais força. Por fim, durante a Segunda Guerra Mundial, as dificuldades de co-
operação técnica e militar entre países suscitaram a necessidade de definição
de padrões internacionais.
Vejamos algumas das vantagens de se normalizar algo:

• Redução do tempo de um projeto;
• Economia de matéria-prima e de tempo de produção;
• Melhoria da organização e coordenação da produção;
• Proteção do interesse dos consumidores, por meio de garantias de qualidade,
de adequação, etc.;
• Melhoria na especificação de produtos, o que culmina na diminuição da ne-
cessidade de amostras no comércio;
• Promoção de qualidade de vida: proteção ao meio ambiente, saúde e segurança;
• Promoção do comércio internacional com a supressão de obstáculos de co-
mércios locais.
A formatação de uma normalização dependerá do contexto em que se insere a
norma. Cada departamento da empresa possui sua particularidade, cada empresa
possui suas características, cada momento requer determinadas ações. Essas situ-
ações definem a maneira de se fazer a padronização.
As normas devem ser definidas por consenso, devendo haver o respaldo
de um organismo reconhecido, como a ABNT. Associação Brasileira de Normas
Técnicas é uma entidade privada, sem fins lucrativos, responsável pela nor-
malização técnica no Brasil, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento
tecnológico brasileiro.
Cabe falar também do INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e
Tecnologia), que é autarquia federal que objetiva fortalecer as empresas nacionais,
aumentando sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à
melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Questão 17 (CESPE/IPHAN/2018) Com referência à gestão de processos, julgue
o item subsequente.
Na fase da normatização da melhoria dos processos, são elaboradas as normas,
os fluxos e a documentação de apoio, de modo a propiciar a operacionalidade
dos processos.
Certo.
É isso! Na normalização ou normatização, normas, fluxos de documentação de
apoio são elaborados.
Tipologia (Classificação) de Normas
Vejamos alguns tipos de normas existentes:

• Estrutural: distingue norma de meios (insumos de um objeto) e norma de
resultados (objeto em si);
• Funcional: de acordo com o conteúdo. Possui a seguinte subclassificação:
− Base: disposições gerais como princípios relativos a grandezas e unidades.
− Terminologia: refere-se a termos com suas definições;
− Produtos: requisitos de um produto;
− Ensaios: verificação da adequação de um produto;
− Segurança: prescrições de garantia de segurança de pessoas, bens e animais;
− Serviço: requisitos de um serviço;
− Engenharia: reflete o cálculo, a realização, a implantação de materiais, de
estruturas etc.;
− Interface: compatibilidade de produtos e serviços;
− Eficiência: adequação dos produtos às suas finalidades;
− Descritiva: referente a características descritivas de um produto;
• Administrativa: apenas de cunho indicativo, podendo ser:
− De empresa: normas da Ambev, por exemplo;
− De indústria: normas de um ramo, como a indústria farmacêutica;
− Nacionais: normas ABNT;
− Internacionais: normas ISO;
− Regionais: normas de uma região específica.
ISO
A International Organization for Standardization (Organização Internacional

para Padronização) é uma organização mundial não governamental criada na Suíça
após a Segunda Guerra Mundial, mais precisamente em 1947. O objetivo da ISO é
o desenvolvimento e a difusão de normas a serem utilizadas pelos países. A repre-
sentação do Brasil na ISO é feita pela Associação Brasileira de Normas Técnicas, a
famosa ABNT.
A ISO se preocupa com a padronização de procedimentos relacionados a ativi-
dades tidas como importantes no mercado mundial. Dentro da organização inter-
nacional, existem algumas séries, como as 9000, que visam o auxílio a empresas
nos seus planejamentos e gerenciamentos da qualidade dos produtos/serviços. O
foco é fazer com que as empresas se tornem mais competitivas seguindo certos
procedimentos.
Vale destacar que procedimentos são normas específicas, que tratam minuncio-
samente de tarefas, de rotinas.
Temos oito princípios da qualidade quando falamos em ISO 9000. Vejamos:
• foco no cliente;
• liderança;
• envolvimento das pessoas;
• abordagem de processos;
• abordagem sistêmica de gestão;
• melhoria contínua;
• abordagem factual para a tomada de decisão;
• relacionamento benéfico com fornecedores.
Dentro da ISO 9000, temos a seguinte ramificação:
• 9001: garantia de qualidade de projeto;
• 9002: produção e instalação;
• 9003: inspeção e ensaios finais;
• 9004: elementos do sistema de qualidade (diretrizes);

• 9005: serviço público.
Além das ISO 9000, temos também ISO 14000 (gestão ambiental) e ISO 18000
(gestão da segurança e higiene ocupacional). Para obter quaisquer dessas certi-
ficações (9000, 14000 e 18000), as empresas precisam passar por uma série de
etapas que visam garantir que os procedimentos serão adotados corretamente.
Obter certificações ISO geram diferencial para as empresas. Há negociações
que só ocorrem se o fornecedor demonstrar ser detentor de certificação ISO. Por
isso a importância de as empresas terem preocupação na obtenção desse tipo de
certificado.
Além da ISO, temos também outro organismo importante nessa área: a IEC
(International Eletrotechnical Comission), que é a Comissão Eletrônica Internacio-
nal, que trata da padronização de tecnologias.
Avaliação de Processos
Para analisar resultados dos processos, é possível utilizar um sistema de medi-

ção de desempenho, para que se possa ter em mente a tendência desses proces-
sos. Trata-se de um processo que subsidia a tomada de decisão.
Essa análise pode ser feita comparando-se com um referencial externo (ocor-
rências similares externas ao órgão/empresa).
Com a avaliação desses processos, é possível empreender ações de:
• Calibragem: trata-se de um ajuste na faixa de aceitação dos indicadores,
fazendo o alargamento ou redução do intervalo existente entre os limites
superior e inferior, deixando a tolerância com o resultado mais rigorosa ou
mais benevolente. Quando um resultado é almejado, é preciso que exista um
intervalo para mais ou para menos que seja aceitável;
• Aperfeiçoamento: trata-se de um redesenho, com a implementação de me-

lhorias que foram detectadas durante o monitoramento do processo.

Os processos de uma organização devem ser constantemente monitorados para
que se evitem desvios e seja possível tomar medidas corretivas em caso de incon-
formidades na execução. Para isso, é fundamental o envolvimento dos monitores
com as causas para a prevenção de eventuais problemas.
Certo.
Perfeito! O monitoramento evita desvios de rota. As pessoas envolvidas com o mo-
nitoramento precisam ser consultadas previamente para o correto aperfeiçoamento
do processo.
Performance Prism (Prisma de Desempenho)
Trata-se de uma medida de performance e um framework inovador (desempe-

nho) idealizada por Neely, Adams, e Crowe, que possibilita a avaliação da organiza-
ção. A atuação ocorre em duas frentes que denotam um relacionamento recíproco
com os stakeholders:
• considera o que os stakeholders necessitam;
• considera, de forma excepcional, o que a organização necessita dos stakeholders.
A Reciprocidade é palavra-chave quando falamos de Performance Prism. Outro

termo que você pode associar numa prova: via de mão dupla. Termos que não se
associam com Performance Prism: unilateral, via única, apenas de um lado.
O sistema de medição Performance Prism tridimensional baseia-se em 5 pers-
pectivas (faces do prisma). Vamos conhecê-las frisando que elas devem ocorrer
nesta ordem:
• Satisfação dos stakeholders: envolve todas as partes interessadas;
• Estratégias: após definir os stakeholders e como se fará para satisfazê-los,
por meio de indicadores, chega o momento de traçar a estratégia;
• Processos: definição dos processos críticos para cumprir as estratégias;
• Capacidades: definir as capacidades exigidas para operar os processos;
• Contribuição dos Stakeholders: o que esperar dos stakeholders.
É importante destacar que o Performance Prism não é a “salvação da lavoura”.
No entanto, o sistema fornece estrutura consistente e detalhada focada na solução
de problemas/desafios relacionados ao desempenho da organização.
Por fim, vale dizer que o modelo se baseia em três premissas:
• o foco não deve recair apenas sobre os stakeholders tradicionais (acionistas e

clientes). É preciso olhar para todas as partes interessadas;
• capacidades, estratégias e processos precisam estar alinhados para que se
possa entregar valor aos stakeholders;
• é preciso reconhecer o relacionamento de reciprocidade entre empresa e
stakeholder.
Matriz B.A.S.I.C.O
A matriz BASICO é uma ferramenta bem oportuna, utilizada para a priorização

de processos e para definição dos tipos de recursos que precisarão ser alocados.
Ela é bastante útil quando os administradores que se deparam com impasses
(trade-offs), ou seja, quando há opções de escolha com benefícios para cada op-
ção. Uma escolha acarretará a perda dos benefícios da opção não escolhida.
Nessas situações de dúvida, a priorização é fundamental. Na matriz BASICO,
são elencados seis critérios de avaliação que recebem conceitos que vão de 1 a 5.
Após a avaliação, um somatório é feito para a definição da priorização. A opção cujo
valor for maior será a prioridade.
Vejamos os critérios:
• Benefícios para a organização;
• Abrangência dos resultados;
• Satisfação do cliente interno;
• Investimento requerido;
• Cliente externo satisfeito;
• Operacionalidade simples.
Vejam que as iniciais dos critérios formam o nome dessa matriz: BASICO. Ve-
jamos um exemplo:
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE ALTERNATIVAS
Alternativas Pontuação
Total Prioridade
de Processos B A S I C O
Processo 1 3 4 5 2 4 1 19 3º
Processo 2 2 4 2 3 5 1 17 4º
Processo 3 5 4 5 3 4 5 26 2º
Processo 4 5 5 5 4 4 4 27 1º
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)
Esse é um pequeno tema dentro da gestão estratégica.
Esse gerenciamento busca auxiliar a empresa em um ambiente de concorrência
acirrada, por meio da relação ambiente e empresa, considerando suas crenças e
valores. A ideia é fazer com que todos auxiliem no processo. Esse gerenciamento
se divide em:
• Gerenciamento funcional: trata da manutenção e melhoria contínua de
rotinas. É um controle de qualidade;
• Gerenciamento interfuncional: preocupa-se em resolver problemas priori-
tários da alta administração.
2. Governança Corporativa
As partes interessadas (stakeholders) em uma empesa/entidade pública são os
acionistas da empresa, os clientes, os funcionários, etc. Indivíduos e organizações
ativamente envolvidos no negócio em si, cujos interesses são afetados (positiva ou
negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo. Pode abarcar,
também, atores externos, como fornecedores, agências governamentais, comuni-
dades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.
É para os stakeholders que as empresas trabalham. Principalmente o stake-
holder acionistas/fundadores em empresas privadas ou o stakeholder cidadão nos
órgãos e entidades públicas.
Podemos fazer a seguinte separação:
• Stakeholders primários (fundamentais para as atividades da organi-
zação, afetando e sendo afetados diretamente): fornecedores, clientes,
acionistas, empregados; públicos (comunidades, governo).
• Stakeholders secundários (há influência, mas os agentes não estão ne-
cessariamente dedicados): mídia, entidades de classe, sindicatos.
E o que a governança tem a ver com isso? Vamos entender esse conceito também?
Segundo Michael Hitt, a governança é “o conjunto de estratégias para ad-
ministrar a relação entre os acionistas, que é utilizado para determinar e
controlar a direção estratégica e o desempenho das organizações.”
Tudo que se relaciona com a boa administração da empresa visando o
interesse dos stakeholders (partes interessadas) é considerado governança
corporativa.
Dentro desse contexto temos a teoria da agência. O que é isso? À medi-
da que as empresas crescem, os donos e acionistas precisam delegar a
administração a um terceiro, a um agente. Esse agente irá administrar
o negócio.
O problema é que o agente pode estar interessado em atender os seus interes-
ses, deixando de lado os interesses dos acionistas. Esse é o problema do agency
(agência).
Em busca da harmonia nessas relações, são estabelecidas forças de controle,
classificadas em externas e internas.
Para complementar isso, o controle é fundamental. As auditorias podem

acompanhar e corrigir problemas na gestão do administrador.
Assim, conceitos como responsabilidade, Accountability (prestação de contas) e
transparência são fundamentais no contexto da agência.
Outros conceitos:
• Compliance: observância das normas e regras fixadas, tendo como escopo
evitar fraudes, ilícitos e desvios de conduta;
• Disclosure: divulgação;
• Fairness: justiça/equidade.
Juntamente com Accountability, esses quatro conceitos foram os valores defini-

dos na Lei Sarbanes-Oxley, que promoveu ampla regulação na vida corporativa no
contexto da governança nos Estados Unidos.
Mas e o setor público, professor? Devemos pensar em governança? Devemos
ter em mente que a mudança do papel do Estado nos últimos anos obriga o Estado
a ter foco na governança também. Por governança no setor público entende-se o
conjunto de processos, políticas e normas que regulam a maneira como o Estado
(entidade) é dirigido.
É preciso contextualizar que a velha administração burocrática com caracte-
rísticas de estrutura rígida e por vezes ineficiente tem dado lugar à administração
gerencial.
Em 1995, momento em que a Administração Pública Brasileira passava a ser
mais gerencial e menos burocrática (ao menos na teoria), essa mudança adveio do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE. Por que aparelho está
em negrito? Por que eu gosto dessa palavra? Não. É para destacar que a reforma
lidou com o aparelho, ou seja, com a melhoria da governança. O problema não era
de governabilidade.
A governabilidade relaciona-se com as condições substantivas/materiais legitimidade
e de exercício do poder, derivadas da sua postura diante da sociedade e do mercado.
Governabilidade já havia em 1995, devido à Constituição de 88 e ao seu cumpri-
mento, ao menos em tese, e à estabilidade das instituições (Poder Judiciário, Polícia
Federal, Congresso Nacional, Ministério Público, etc). A governabilidade refere-se a
condições sistêmicas do exercício do poder por parte de um Estado, é a chamada
dimensão estatal do exercício do poder.
Podemos dizer também que a governabilidade é a autoridade política do Estado em
si, ou seja, a habilidade que este tem para agregar os múltiplos interesses disper-
sos pela sociedade, apresentando um objetivo comum.
A governabilidade é também vista como o apoio que o Estado obtém às suas políti-
cas e à sua capacidade de efetuar alianças, viabilizando assim o projeto de Estado
e sociedade que deve ser implementado.
São fontes/origens da governabilidade: cidadão, cidadania organizada, partidos
políticos, associações e outros agrupamentos da sociedade.
A governabilidade utiliza a governança para atuar. Então, não é errado falarmos que
a governança AUXILIA no processo de legitimação dos governos, aumentando a
governabilidade. Governança é um conceito mais amplo do que a governabilidade.
O Estado tem dividido várias funções com a iniciativa privada. Privatizações e concessões
têm sido a tônica de governos atuais. Assim, a quantidade de atores envolvidos com a
máquina pública no sentido amplo é bem grande. Gerir tudo isso não é tarefa fácil.
Basta pensarmos nos grandes problemas que o Brasil enfrenta com as Organiza-
ções Não Governamentais. Essa inserção de atores múltiplos acaba gerando isso,
quando não há governança.
Temos também as parcerias público-privadas (PPPs), que envolvem atores do Es-
tado e atores não estatais.
É preciso dizer que, apesar de o Estado ter “dividido” suas funções com outros ato-
res, ele continua sendo titular do serviço público. O Estado, mesmo que deixe de
ser executor de um serviço, deve regulá-lo.
No ponto de vista da governança, o que é mais difícil: executar por si só algo ou
controlar o que outro participante executa? Com certeza o controle é mais difícil,
pois o Estado depende do bom trabalho do executor, que não é ele.
Essa nova administração é voltada para resultados, é flexível, deve ter excelência,
envolve vários atores. Mas, para se ter tudo isso, é fundamental ter governança.
Para que agentes efetuem um trabalho de excelência, é preciso ter uma estrutura
que permita isso.
Questão 19 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) Um dos conceitos contem-
porâneos ligados à gestão de riscos no âmbito das organizações públicas e privadas
é o de compliance, que significa
a) mecanismo de aplicação de sanções aos responsáveis por condutas antiéticas e
responsabilização judicial.
b) compromisso com as finalidades institucionais, objetivando evitar o risco de
baixa produtividade.
c) controle de qualidade, focado na prevenção e tratamento dos riscos de perdas
e de falhas de produção.
d) atuação conforme as normas e regras fixadas, tendo como escopo evitar frau-
des, ilícitos e desvios de conduta.
e) governança corporativa, ou seja, o envolvimento de todos os stakeholders
(agentes) no processo decisório
Letra d.
O compliance é a atitude que olha para as normas para evitar fraudes.
Questão 20 (FCC/ARTESP/2017) Os modelos e as práticas de Governança Corpo-
rativa foram desenvolvidos para atender a problemas específicos, em um contexto
próprio, e diversas ressalvas devem ser consideradas quanto a sua generalização,
principalmente no setor público. No modelo de Timmers, a criação de proteção para
alcançar os objetivos públicos é a meta da governança no setor governamental. A
Accountability está inserida neste modelo no elemento:
a) Supervisão.
b) Administração.
c) Controle.
d) Prestação de contas.
e) Corregedoria.
Letra d.
Accountability é prestação de contas.
Vejamos alguns problemas gerados pela ausência de governança:
• abuso de poder;
• erros estratégicos;
• fraudes.
Uma boa governança deve carregar consigo os seguintes aspectos.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define os seguintes
princípios da governança:
• Equidade: tratamento justo;
• Responsabilidade Corporativa: sustentabilidade das organizações;
• Transparência: disponibilizar informações;
• Prestação de Contas (Accountability).
Em um ambiente empresarial, é muito comum, quando se adota a governança
corporativa, fazer uso de mecanismos de controle da propriedade sobre a gestão,
tendo em vista que o agente “toma” conta do patrimônio do patrão:
• Conselho de administração: instrumento de gestão de participação societária,
possibilitando a orientação e o acompanhamento dos negócios da organização;
• Auditoria independente: atividade que busca a completa independência do
auditor pelo auditado, uma vez que aquele é uma pessoa alheia aos aconte-
cimentos da empresa;
• Conselho fiscal: órgão fiscalizador dos atos de gestão administrativa, prote-
gendo os interesses da empresa e dos seus acionistas;
• Comitê de Auditoria: órgão vinculado ao Conselho de Administração, que tem
como funções:
− Supervisionar a integridade e qualidade das práticas contábeis e seus de-
monstrativos.
− Verificar a conformidade dos atos da administração.
− Orientar as relações da empresa com os analistas, o mercado e os investidores.
− Levantamento e análise de “riscos vitais”.
Quem mora em condomínio sabe muito bem que esses três mecanismos são
muito comuns para auxiliar no controle da atuação do síndico. O síndico é um
agente que toma conta do patrimônio dos proprietários do condomínio. Ele re-
cebe a “confiança” de todos ou da maioria para poder administrar algo em prol
da coletividade.
Governança Participativa: governança que envolve canais institucionalizados
de participação da sociedade civil, como o orçamento participativo. Trata-se de um
processo de cogestão, com democracia direta atuando junto com a democracia re-
presentativa.
Governança Eletrônica (e-governance): envolve o uso de meios eletrôni-
cos que promovem a interação entre governantes e governados. O dadosgov é
um exemplo disso. Trata-se de um ambiente com dados abertos para consulta da

população. Esse e-governance funciona como um incremento para a governança
corporativa.
Accountability
É a obrigação que um órgão/entidade possui de prestar contas dos resultados

obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.
A Accountability se insere no conceito de “checks and balances” ou “sistema de
freios e contrapesos” que visa evitar a usurpação de um Poder.
Para Tinoco:
“A responsabilidade (Accountability), como se vê, corresponde sempre à obri-
gação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só quita com a
prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade.
A autoridade é a base fundamental da delegação e a responsabilidade corresponde
ao compromisso e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo eficiente e efi-
cazmente”.
Existe um desmembramento no conceito de Accountability em: horizontal e ver-
tical. Vejamos as definições.
Horizontal: a existência de agências estatais legalmente capacitadas e autoriza-
das (dispostas e aptas) a penalizar por sanção criminal ou impedimento em relação
às ações ou omissões por outros agentes. Aqui temos uma questão de governança.
Vertical: vigilância e sanções que eleitores exercem sobre o setor público, por
meio das eleições (votação de presidente, senadores, deputados, etc.; plebiscitos,
referendos) e ações diversas da sociedade. Aqui também temos uma questão de
governança.
Há ainda um terceiro tipo de Accountability. Trata-se da Accountability societal,
que é realizada por ONGs, pela imprensa, sindicatos e associações em geral.
A Accountability vem desde a origem do Estado. Os constituintes impõem san-
ções aos governantes, o que envolve a destituição em face de desempenho insatis-
fatório e a recondução em situações de bom desempenho da missão governamental.
A Accountability envolve tanto a obrigação de prestação de contas desses de-
tentores de mandato quanto o veredito popular sobre esse dever. Esse veredito é
dado no voto ou, dependendo do país, no recall, que destitui o mandatário. Aliás, o
recall vem sendo debatido atualmente no Congresso Nacional.
Voltando à questão do voto, merece importância destacar a necessidade de
eleições periódicas competitivas. Como assim competitivas? Os candidatos devem
estar em pé de igualdade.
A cassação da chapa Dilma-Temer poderia ser, caso tivesse ocorrido, uma im-
portante sinalização nesse sentido. Aliás, o instituto da reeleição, inserido durante
o Governo FHC, tem papel bastante negativo (em minha opinião) nessa questão da
competitividade, já que o governante sempre tem a máquina pública a seu favor.
Ainda sobre o voto, a periodicidade possui papel fundamental. Os governan-
tes precisam ser periodicamente avaliados. Essa frequência precisa também ser
previsível (mandato de quatro anos, por exemplo). Não pode um governante
simplesmente aumentar o seu mandato ou aprovar a reeleição (como foi feito).
Isso distorce o processo.
Aliás, encurtar o mandato também é prejudicial, em minha opinião. Uma norma
que altera a regra do jogo deveria valer para um próximo mandato, não para o atual.
Assim, tanto uma reeleição quanto o encurtamento do mandato (“diretas já”) são te-
merários em minha opinião. A regra atual para o momento em que vivemos é eleições
indiretas caso o presidente renuncie ou sofra impeachment, concordemos ou não.
Voltando à Accountability propriamente dita, temos uma abordagem proposta por
Linda deLeon, que relaciona o conceito em estudo com estruturas organizacionais.
Vejamos:
• Hierarquia: regras, procedimentos, meios, objetivos e metas são claros. Su-
pervisores monitoram os subordinados, recompensando e efetuando corre-
ções necessárias;
• Anarquia (estrutura em rede): regras, procedimentos, objetivos e metas
são incertos. Há incentivos para que cada um não prejudique os demais.
Há comprometimento;
• Pluralismo competitivo: regras, meios e procedimentos são certos; metas e
objetivos são incertos. Há conflitos;
• Comunidade: regras, meios e procedimentos são incertos; objetivos e metas
são certos. Não há tantos formalismos.
RESUMO
Gestão de Processos
Principais símbolos de um fluxograma:
• Círculo alongado: início ou fim;
• Seta: sentido do processo;
• Retângulo: ações ou atividades;
• Losango: questões/alternativas, sempre com duas saídas, pontos de decisão.
Cadeia de Valor
Níveis de Detalhamento de Processos
Nível 1 - Macroprocessos: soma dos processos das diferentes funções da
organização.
Nível 2 - Processos: possuem começo, meio e fim.
Nível 3 - Subprocessos: trata-se da decomposição dos processos em seus com-
ponentes principais.
Nível 4 - Atividades: demonstra a decomposição dos subprocessos nas princi-

pais atividades.
Nível 5 - Tarefas: detalhamento das operações das atividades.
Modelagem
Modelos AS-IS: Maneira de representar os processos como eles são, ou seja,

o processo existente. Esse modelo olha o presente, o status, a situação real. O Mo-
delo AS IS considera os erros e acertos, é uma representação real.
Modelos SHOULD-BE: representa os processos como eles deveriam ser.
Modelos TO-BE: Maneira de representar os processos como eles vão ser. São
processos desejáveis, redesenhados, alterados. Esse modelo olha para o futuro,
projeta uma situação ideal.
Avaliação de Processos
Calibragem: trata-se de um ajuste na faixa de aceitação dos indicadores.

Aperfeiçoamento: trata-se de um redesenho, com a implementação de melho-
rias que foram detectadas durante o monitoramento do processo.
Governança
Processo complexo de tomada de decisão.

Estabelecimento de redes e mecanismos de coordenação.
Repartição do Poder entre os que governam e os que são governados.
Descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato de governar.
Ações que permitam governar de forma cooperativa, com instituições públicas
e não públicas, participando e cooperando na definição e execução das políticas
públicas.
Reforma do aparelho do Estado.
Capacidade técnica, financeira e gerencial de implementar políticas públicas.
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

Questão 1 (CESPE/STM/2018) Com referência a gestão de processos e processos
decisórios, julgue o próximo item.
Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por proces-
sos foca as funções específicas de cada departamento de uma organização e sua
participação nas tarefas.
Questão 2 (CESPE/IPHAN/2018) Com referência à gestão de processos, julgue o
item subsequente.
Na organização gerida por processos, as tarefas são executadas sob rígida super-
visão hierárquica.
processos.
Uma organização pública que atua na área de controle externo do governo decidiu
rever seus processos, pois um levantamento inicial permitiu a identificação de mui-
tos handoffs que resultavam em desconexões nos processos. Nessa situação, entre
os elementos que devem ser avaliados para manter os handoffs sobre controle in-
cluem-se todas as entradas, atividades e saídas dos processos e os handoffs com
maior probabilidade de atrasar os processos.
Os processos organizacionais constituem a forma básica de funcionamento das or-
ganizações públicas e permitem transformar insumos em resultados.
Questão 5 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) No que concerne ao conceito
e elementos dos processos existentes nas organizações, de acordo com definição
corrente na doutrina, tem-se que
a) constituem um conjunto de ações coordenadas, dotadas de singularidade e du-
ração no tempo, voltadas à obtenção de resultados específicos.
b) restringem-se aos inputs (entradas) recebidos pelas diferentes áreas das orga-
nizações a partir dos projetos aos quais se relacionam.
c) dizem respeito apenas aos outputs (resultados) obtidos a partir da sucessão de
ações dos diversos setores da organização.
d) compreendem uma ordenação específica de atividades de trabalho inter-relacio-
nadas que transformam insumos em produtos ou serviços.
e) correspondem ao conjunto de atividades não rotineiras, ligadas a projetos, em
contraposição às atividades ordinárias, denominadas tarefas.
Questão 6 (CESPE/MPE-PI/2018) No que concerne à gestão de processos, julgue
o item subsecutivo.
Na execução de um processo, ao ser identificado que os fluxos de trabalho estão
desestruturados ou que os resultados apresentados não são aqueles esperados,
será adequada a realização de um mapeamento para promover a reorganização do
processo.
Questão 7 (CESPE/IPHAN/2018) Acerca da gestão de pessoas e de processos no
setor público, julgue o próximo item.
O fluxograma utilizado no mapeamento de execução de determinado serviço é uma
ferramenta que prescinde da identificação das atividades, sendo necessário, para
estabelecer os pontos de decisão, ouvir com atenção as pessoas envolvidas na exe-
cução do serviço.
processos.
Pedro, gestor de qualidade de uma organização que fiscaliza o transporte público,
deseja introduzir ferramentas clássicas de gerenciamento de processos com vis-
tas à melhoria do fluxo de informações e qualidade dos serviços prestados. Nessa
situação, para que Pedro tenha uma visão geral do funcionamento do serviço de
fiscalização de transporte público, é ideal aplicar a ferramenta diagrama de proces-
so, que auxilia no entendimento das principais atividades e do fluxo do processo de
forma macro.
A adoção da abordagem por processos em organizações da administração pública
requer técnicas específicas destinadas a organizações dessa natureza, pois a forma
de classificação dos processos centrais e de apoio nessas organizações difere do
comumente adotado em organizações privadas.
Em organizações públicas, a prestação de serviços públicos, a gestão de pessoas e
o atendimento a clientes são considerados processos centrais.
Questão 11 (CESPE/PGE-PE/2019) Acerca de gestão de processos e contratos,
julgue o próximo item.
Na hierarquia dos processos de uma organização pública, são considerados proces-
sos centrais aqueles que se referem a limpeza e manutenção do escritório.
Questão 12 (CESPE/PGE-PE) O item a seguir apresenta uma situação hipotética,
seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento de processos.
João, servidor público, atende ao corpo discente de uma universidade, sendo as
seguintes as principais atividades executadas por ele: incluir no sistema processos
de estágio obrigatório, aproveitamento de créditos, e fornecer declaração de aluno
regular. Alguns desses processos permeiam áreas funcionais distintas até sua fina-
lização. Nessa situação, para o desenho desses processos, é mais importante João
considerar o nível do fluxo de trabalho — visão intrafuncional — do que o nível do
fluxo do processo — visão interfuncional.
Questão 13 (CESPE/STJ/2018) Com relação a técnicas de mapeamento, análise e
melhoria de processos, julgue o próximo item.
O brainstorming é utilizado como técnica de melhoria de processos, pois facilita
para os envolvidos as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da
situação atual do negócio.
Quanto maior for a quantidade de processos em uma organização, menor tende a
ser a sua eficiência.
Para o cliente final, os benefícios de uma eficiente gestão de processos são im-
perceptíveis, pois se trata de um procedimento restrito ao âmbito interno da
organização.
processos.
De acordo com o ranking de instituições por índice de reclamações, a orga-
nização pública Y recebeu muitas reclamações dos clientes quanto ao de-
sempenho dos serviços prestados. Nessa situação, a organização Y deverá
primeiramente identificar os desvios no desempenho dos processos e pes-
quisar processos semelhantes que apresentem desempenho superior, a fim
de identificar as melhores práticas, por meio do ciclo PDCA de melhorias;
em seguida, com a ferramenta benchmarking, a referida organização deverá
desenvolver uma abordagem analítica e metodológica a fim de escolher as
ferramentas mais adequadas para prover apropriados mecanismos de análi-
se e medição de desempenho.
Questão 17 (CESPE/IPHAN/2018) Com referência à gestão de processos, julgue
o item subsequente.
Na fase da normatização da melhoria dos processos, são elaboradas as normas,
os fluxos e a documentação de apoio, de modo a propiciar a operacionalidade dos
processos.
Os processos de uma organização devem ser constantemente monitorados para
que se evitem desvios e seja possível tomar medidas corretivas em caso de incon-
formidades na execução. Para isso, é fundamental o envolvimento dos monitores
com as causas para a prevenção de eventuais problemas.
Questão 19 (FCC/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019) Um dos conceitos contem-
porâneos ligados à gestão de riscos no âmbito das organizações públicas e privadas
é o de compliance, que significa
a) mecanismo de aplicação de sanções aos responsáveis por condutas antiéticas e
responsabilização judicial.
b) compromisso com as finalidades institucionais, objetivando evitar o risco de
baixa produtividade.
c) controle de qualidade, focado na prevenção e tratamento dos riscos de perdas
e de falhas de produção.
d) atuação conforme as normas e regras fixadas, tendo como escopo evitar frau-
des, ilícitos e desvios de conduta.
e) governança corporativa, ou seja, o envolvimento de todos os stakeholders
(agentes) no processo decisório
Questão 20 (FCC/ARTESP/2017) Os modelos e as práticas de Governança Corpo-
rativa foram desenvolvidos para atender a problemas específicos, em um contexto
próprio, e diversas ressalvas devem ser consideradas quanto a sua generalização,
principalmente no setor público. No modelo de Timmers, a criação de proteção para
alcançar os objetivos públicos é a meta da governança no setor governamental. A
Accountability está inserida neste modelo no elemento:
a) Supervisão.
b) Administração.
c) Controle.
d) Prestação de contas.
e) Corregedoria.
QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 21 (CESPE/FUNPRESP-EXE/2016) Com relação aos princípios funda-
mentais de governança corporativa, julgue o item a seguir.
O princípio de Accountability estabelece que os agentes de governança devem pres-
tar contas de sua atuação e responder integralmente por todos os atos praticados
no exercício de suas funções.
Questão 22 (FCC/COPERGÁS-PE/2016) A expressão Accountability, que passou a
ser muito aplicada no âmbito da Administração pública ao influxo da implementa-
ção do modelo gerencial diz respeito a
a) instrumentos de mensuração da vontade da sociedade.
b) mecanismos de obtenção da participação popular.
c) estratégias de redução de custos e melhoria do serviço público.
d) medidas de controle de gastos e responsabilidade fiscal.
e) prestação de contas e responsabilização dos agentes públicos.
Questão 23 (FCC/COPERGÁS-PE/2016) Temas que vêm ganhando grande rele-
vância no debate relativo ao aprimoramento da atuação da Administração pública
e, notadamente, das empresas estatais, são os conceitos de governança e Accoun-
tability que, entre outros aspectos, contemplam, respectivamente,
a) legitimidade dos administradores e controle de gastos.
b) visão de futuro e geração de valor.
c) representatividade dos cidadãos e responsabilidade fiscal.
d) diretrizes claras e sustentabilidade.
e) transparência e responsabilização dos administradores.
Questão 24 (FCC/COPERGÁS-PE/2016) O conceito de Accountability pode ser en-
tendido como a obrigação de responder por uma responsabilidade outorgada e, em
termos políticos, aumentar a responsabilização dos governantes, que devem pres-
tar contas pelo exercício do poder e pelo manejo dos recursos públicos. Uma das
classificações correntes, apresenta a Accountability como
I – vertical, consistente no sistema de freios e contrapesos estabelecido na
Constituição.
II – horizontal, correspondente ao controle por meio do voto, plebiscito e referendo.
III – social, ligado a diversas entidades como ONGs, associações e mídia, que de-
nunciam desvios e cobram responsabilização
Está correto o que se afirma APENAS em
a) III.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) I.
Questão 25 (FCC/TRT-21ª/2017) Os conceitos de governança e governabilidade,
embora não coincidentes, são indissociáveis e complementares, sendo aplicados,
cada qual, em diferentes contextos. Nesse sentido, considere:
I – Governança, em uma de suas acepções, representa o modo como as organizações
são administradas e controladas e como interagem com as partes interessadas.
II – Governabilidade refere-se às condições substantivas do exercício do poder e
legitimidade do governo, derivada da relação com a sociedade.
III – Governança e governabilidade podem ser fundidas em um único metaconcei-
to, correspondente a Accountability, própria dos governos democráticos.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) III.
c) I e III.
d) II e III.
e) II.
Questão 26 (FCC/DPE-AM/2018) Os conceitos de governança e de Accountability,
quando aplicados às organizações públicas, dizem respeito, entre outros aspectos,
respectivamente,
a) capacidade de implementar políticas públicas e responsabilização dos agentes
públicos.
b) organograma representativo do conjunto de instituições que governam e indica-
dores de desempenho fiscal.
c) índices de aprovação popular ou social e prestação de contas ao cidadão.
d) poder formal, outorgado com base na legislação e poder efetivo, decorrente da
legitimidade junto à sociedade.
e) sistema de freios e contrapesos entre os diferentes Poderes e gestão por resul-
tados.
Questão 27 (FCC/ALESE/2018) A abordagem por processos constitui uma forma
de gestão própria das organizações modernas, focada no cliente e na geração de
valor. Nesse diapasão, o processo corresponde a
a) ação dotada de singularidade e temporalidade, com objetivos, indicadores e
metas definidos.
b) grupos organizados de pessoas atuando em uma mesma atividade ou em con-
junto de atividades.
c) um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entra-
das) em produtos ou serviços (saída).
d) ação de natureza estratégica, indicada pela cúpula da organização como orien-
tadora da atuação institucional.
e) forma de treinamento e capacitação de pessoal com foco em etapas críticas do
processo produtivo.
Questão 28 (FCC/ALESE/2018) Suponha que, como resultado de um diagnóstico
realizado por consultoria especializada utilizando os paradigmas da Society for De-
sign and Process Science (SDPS), os processos de trabalho de determinada orga-
nização tenham sido classificados como “emulados”. Isso significa, de acordo com
os padrões preconizados pela SDPS, que o grau de maturidade de tais processos é
a) intermediário, correspondente ao Nível 3 de uma escala até 5.
b) alto, considerando a perfeita identificação de todas as etapas.
c) irrisório, sequer podendo ser considerado um processo propriamente dito.
d) baixo, ensejando, em face de sua padronização, efeitos indesejados.
e) excelente, correspondendo ao último Nível da escala, com alto grau de refina-
mento.
Questão 29 (CESPE/EBSERH/2018) A respeito da gestão de projetos e processos e
da sua aplicação às organizações públicas, julgue o item subsequente.
A adoção da gestão por processos é típica de organizações com estrutura pre-
ponderantemente horizontalizada, com muitos departamentos sob o mesmo
nível hierárquico.
Questão 30 (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne a noções de gestão de pro-
cessos, julgue o item subsequente.
O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação
atual (as is) e a situação desejada (to be).
Apesar de possibilitar a organização de processos, o diagrama de causa e efeito
sequencial não deve ser utilizado como ferramenta auxiliar para montar o fluxogra-
ma, por não revelar os gargalos produtivos.
O modelo genérico de um processo qualquer, mas que seja controlado, pode
ser descrito por entradas planejadas, transformações controladas e resultados
previstos.
Independentemente das técnicas ou dos métodos utilizados, o mapeamento de
processos deve ser elaborado em conjunto com a média e a alta gerência organiza-
cional, pois somente esses níveis hierárquicos possuem visão sistêmica suficiente
para informar sobre cada atividade e tarefa desenvolvidas em um processo.
Questão 34 (FCC/ARTESP/2017) As organizações que pretendam adotar a gestão
por processos possuem à sua disposição alguns modelos consagrados que indicam
níveis de maturidade dos processos, entre os quais, o proposto pela SDPS – Socie-
ty for Design and Process Science. O nível mais avançado indicado por tal modelo
corresponde aos denominados processos
a) desenhados, ou seja, “customizados” de acordo com as necessidades e objeti-
vos da organização.
b) modelados, ajustados de acordo com critérios de excelência reconhecidos inter-
nacionalmente.
c) otimizados, quando se conclui que atingem os objetivos pretendidos pela organização.
d) padronizados, quando representam as melhores práticas de gestão.
e) interoperados, executados e geridos além das fronteiras organizacionais.
Questão 35 (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne à gestão de projetos e ges-
tão de processos, julgue o item a seguir.
Símbolos utilizados para o mapeamento de processos sempre variam conforme os
custos relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.
Questão 36 (FCC/DPE/2017) Ao adotar metodologia de gestão por processos, um
dos conceitos básicos que se coloca para a organização é a identificação do grau de
maturidade de seus processos. De acordo com a classificação proposta pela Society
for Design and Process Science – SDPS, o nível mais avançado de maturidade cor-
responde aos denominados processos
a) interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento das
equipes envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.
b) padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas por equi-
pes externas de consultoria especializada.
c) modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos de pro-
cessos cuja eficiência e eficácia são consagradas.
d) emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores práti-
cas identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.
e) gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do mapeamento
e aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da organização.
Me senti a peixinha Dory (Procurando Nemo) agora com essa questão. Será que eu
sofro de perda de memória recente ou essa questão é quase idêntica à 34?
Questão 37 (FCC/TRT-24ª/2017) Uma das definições de processo, no âmbito das
organizações, é um conjunto de meios articulados de forma organizada para al-
cançar os resultados pretendidos. Entre as ferramentas utilizadas na gestão de
processos se inclui o
a) feedback, para avaliar a aderência dos processos aos objetivos estratégicos da
organização.
b) diagrama de Pareto, para identificar o grau de maturidade dos processos.
c) fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.
d) mapa estratégico, com a identificação dos desafios e oportunidades apresenta-
dos à organização.
e) organograma, que corresponde à representação gráfica de todas as etapas de
cada processo.
Questão 38 (FCC/PGE-MT/2016) Suponha que determinada organização preten-
da avaliar o grau de maturidade de seus processos repetitivos e, para tanto, tenha
utilizado os conceitos estabelecidos pela Society of Design Process Science – SDPS.
Avaliando o conhecimento das equipes envolvidas e o grau de minimização de ris-
cos e efeitos indesejados, chegou-se à conclusão que os processos da organização
se caracterizam como processos modelados, o que equivale dizer que correspon-
dem, em termos de maturidade, ao
a) nível mais avançado, quando são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais.
b) nível 1, identificados a partir de seus papéis, das sincronias envolvidas e de seus
efeitos colaterais.
c) menor grau de fragilidade, com resultados adequados e riscos devidamente
controlados.
d) nível intermediário, com etapas bem definidas, mas ainda com riscos de efeitos
indesejados não totalmente monitorados.
e) nível 4, avançado no que diz respeito à identificação das etapas e agentes, e
intermediário quanto ao controle de riscos.
Questão 39 (FCC/TRE-SP/2017) O grau de maturidade na gestão de processos
que uma organização pode atingir, depende, em grande medida, do conhecimento
das equipes envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados. Na
visão da Society for Design and Process Science – SDPS, consideram-se processos
encenados aqueles
a) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organi-
zação, fornecendo premissas para modelagem.
b) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento
da equipe em dinâmicas de grupo.
c) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspon-
dente ao Nível 4 de maturidade.
d) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business
Process Maturity.
e) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mape-
amento e modelagem para adequação.
Questão 40 (FCC/AL-MS/2016) Considere que determinada entidade integrante
da Administração Indireta do Estado pretenda melhorar seu desempenho,
aperfeiçoando seus processos de negócio, objetivando maior eficiência na produ-
ção de serviços. Para tal mister, uma das etapas a serem percorridas consiste no
mapeamento dos processos, que utiliza como ferramenta
a) o Fluxograma, como processo gráfico de representação das entradas e saídas e
de quem executa as atividades/tarefas.
b) os Feedbacks, identificando os pontos fortes e fracos do processo com a oitiva
de todas as áreas da organização.
c) a Matriz de Riscos, criada a partir da identificação dos aspectos críticos envolvi-
dos na execução de cada processo.
d) o Workflows, compreendendo o conjunto de softwares utilizados para gerenciar
os processos de trabalho.
e) o ERP − Enterprise Resource Planning, sistema integrado de controle de processos.
Questão 41 (FCC/TRT-23ª/2016) O grau de maturidade na gestão de processos é
definido a partir de níveis, que medem a evolução da organização quanto às prá-
ticas de gerenciamento de processos. Um dos modelos a partir do qual é possível
descrever o grau de maturidade de um processo é o preconizado pela Society for
Design and Process Science − SDPS, que aponta, como o nível mais avançado, o
correspondente aos processos
a) gerenciados.
b) padronizados.
c) otimizados.
d) modelados.
e) interoperados.
Questão 42 (FCC/TRT-20ª/2016) Existem diferentes classificações preconizadas
por instituições e publicações especializadas no que diz respeito ao grau de maturidade
no gerenciamento de processos verificado em uma organização. Nessa linha, cos-

tumam ser apontados diferentes níveis de maturidade, refletindo o estágio em que
se encontra a organização e objetivando a evolução de acordo com a aplicação das
melhores práticas de gestão de processos. Uma dessas classificações é apresenta-
da pela SDPS – Society for Design and Process Science, de acordo com a qual, o
Nível 1 de maturidade corresponde aos denominados processos
a) simulados.
b) modelados.
c) padronizados.
d) otimizados.
e) emulados.
Questão 43 (FCC/COPERGÁS/2016) O diagnóstico do grau de maturidade dos
processos de determinada organização apontou que as práticas de gestão e geren-
ciamento dos processos estabelecidos correspondia, de acordo com a classificação
da Society for Design and Process Science – SDPS, aos denominados processos
encenados, o que significa o
a) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo pro-
priamente dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.
b) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da intro-
dução de dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários distintos.
c) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são execu-
tados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor
entre instituições.
d) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da
coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a pos-
sibilidade de efeitos indesejados.
e) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os
modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições
exigidas pela realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo.
Questão 44 (FCC/SABESP/2018) As organizações modernas passaram a adotar a
visão de trabalho em forma de processos, denotando evolução em relação a mo-
delos anteriores, como o funcional, onde predominava a fragmentação em depar-
tamentos por especialização de atividades. Nesse contexto, constitui característica
de um processo
a) inovação associada ao uso intensivo da tecnologia, com gerenciamento de tem-
po por meio do uso de ferramentas como benchmarking.
b) singularidade associada à temporalidade, não englobando atividades rotineiras
da organização.
c) ordenação específica de atividades, para transformar insumos em bens ou ser-
viços, com identificação de inputs (entradas) e outputs (saídas).
d) escopo claro, passível de subdivisão em tarefas ou pacotes de trabalho com
responsáveis identificados.
e) sequência lógica de decisões no âmbito da organização, representada pelo seu
organograma funcional.
Questão 45 (FCC/PREFEITURA DE TERESINA-PI/2016) Um Analista de Sistemas
da Prefeitura de Teresina deve modelar alguns processos, pela primeira vez, para
fazer a análise desses processos. Após a modelagem ele deverá obter requisitos de
melhoria junto aos stakeholders a fim de ponderar sobre melhorias futuras e oti-
mização dos fluxos de trabalho. Um desenho dos processos otimizados será feito,
simulado e implantado após as revisões e aprovação dos envolvidos.
Essa situação envolve o mapeamento de processos antes e depois das melhorias
e de acordo com as melhores práticas propostas. Na técnica de mapeamento de
processos, o primeiro modelo (análise) e o melhorado (desenhado) são tratados,
respectivamente, como modelos
a) TO-BE e AS-IS.
b) BPM1 e BPMx.
c) TO-DO e AS-IS.
d) BPMo e BPMn.
e) AS-IS e TO-BE.
Questão 46 (CESPE/TCE-PA/2016) O diagrama de Ishikawa, também conheci-
do como diagrama espinha de peixe, estabelece uma lógica de causa e efeito que
permite a estruturação de argumentos racionais capazes de explicar o efeito que
diversos inputs provocam em um dado output, gerando, assim, oportunidades de
aprimoramento em todo o processo administrativo.
Questão 47 (CESPE/ANVISA/2016) O monitoramento da execução de um pro-
cesso redesenhado tem por finalidade identificar novas oportunidades de melhoria.
Questão 48 (CESPE/DPU/2016) O gestor de processos, no âmbito da administra-
ção pública, deve dar atenção especial àqueles que ultrapassam as fronteiras da
instituição, como ocorre geralmente na execução de políticas públicas.
Questão 49 (CESPE/TCE-SC/2016) O fluxograma, ferramenta comumente utiliza-
da no mapeamento de processos, facilita a visualização do processo e evidencia as
relações entre seus elementos ao descrever, graficamente, um processo existente
ou um novo processo proposto.
Questão 50 (CESPE/DPU/2016) Os conceitos relacionados à gestão de processos
organizacionais incluem as técnicas de brainstorming, melhoria contínua, mapea-
mento de processos e reengenharia.
Por meio da reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos
mapas, é possível promover a medição de custos, resultados e produtividade.
GABARITO
1. E 25. a 49. C
2. E 26. a 50. E
3. C 27. c
4. C 28. a
5. d 29. C
6. C 30. C
7. E 31. E
8. C 32. C
9. E 33. E
10. E 34. e
11. E 35. E
12. E 36. a
13. C 37. c
14. C 38. b
15. E 39. c
16. E 40. ª
17. C 41. e
18. c 42. b
19. d 43. e
20. d 44. c
21. C 45. e
22. E 46. C
23. E 47. C
24. a 48. C
GABARITO COMENTADO
Questão 21 (CESPE/FUNPRESP-EXE/2016) Com relação aos princípios funda-
mentais de governança corporativa, julgue o item a seguir.
O princípio de Accountability estabelece que os agentes de governança devem pres-
tar contas de sua atuação e responder integralmente por todos os atos praticados
no exercício de suas funções.
Certo.
Perfeito!! Accountability é responsabilização, prestação de contas.
Questão 22 (FCC/COPERGÁS-PE/2016) A expressão Accountability, que passou a
ser muito aplicada no âmbito da Administração pública ao influxo da implementa-
ção do modelo gerencial diz respeito a
a) instrumentos de mensuração da vontade da sociedade.
b) mecanismos de obtenção da participação popular.
c) estratégias de redução de custos e melhoria do serviço público.
d) medidas de controle de gastos e responsabilidade fiscal.
e) prestação de contas e responsabilização dos agentes públicos.
Errado.
A expressão Accountability se refere à noção de prestação de contas e responsabi-
lização dos agente públicos.
Questão 23 (FCC/COPERGÁS-PE/2016) Temas que vêm ganhando grande rele-
vância no debate relativo ao aprimoramento da atuação da Administração pública
e, notadamente, das empresas estatais, são os conceitos de governança e Accoun-

tability que, entre outros aspectos, contemplam, respectivamente,
a) legitimidade dos administradores e controle de gastos.
b) visão de futuro e geração de valor.
c) representatividade dos cidadãos e responsabilidade fiscal.
d) diretrizes claras e sustentabilidade.
e) transparência e responsabilização dos administradores.
Errado.
Accountability é transparência, é responsabilização.
Questão 24 (FCC/COPERGÁS-PE/2016) O conceito de Accountability pode ser en-

tendido como a obrigação de responder por uma responsabilidade outorgada e, em
termos políticos, aumentar a responsabilização dos governantes, que devem pres-
tar contas pelo exercício do poder e pelo manejo dos recursos públicos. Uma das
classificações correntes, apresenta a Accountability como
I – vertical, consistente no sistema de freios e contrapesos estabelecido na
Constituição.
II – horizontal, correspondente ao controle por meio do voto, plebiscito e referendo.
III – social, ligado a diversas entidades como ONGs, associações e mídia, que de-
nunciam desvios e cobram responsabilização
Está correto o que se afirma APENAS em
a) III.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) I.
Letra a.
A Accountability social é essa ligada a entidades como ONGs.
Os conceitos de vertical e horizontal estão invertidos.
Questão 25 (FCC/TRT-21ª/2017) Os conceitos de governança e governabilidade,
embora não coincidentes, são indissociáveis e complementares, sendo aplicados,
cada qual, em diferentes contextos. Nesse sentido, considere:
I – Governança, em uma de suas acepções, representa o modo como as organiza-
ções são administradas e controladas e como interagem com as partes interessadas.
II – Governabilidade refere-se às condições substantivas do exercício do poder e
legitimidade do governo, derivada da relação com a sociedade.
III – Governança e governabilidade podem ser fundidas em um único metaconcei-
to, correspondente a Accountability, própria dos governos democráticos.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) III.
c) I e III.
d) II e III.
e) II.
Letra a.
Os itens I e II definem corretamente governança (modo de administrar) e gover-
nabilidade (legitimidade), que são conceitos distintos. Assim como tem conceito
particular a Accountability, que é responsabilização.
Questão 26 (FCC/DPE-AM/2018) Os conceitos de governança e de Accountability,
quando aplicados às organizações públicas, dizem respeito, entre outros aspectos,
respectivamente,
a) capacidade de implementar políticas públicas e responsabilização dos agentes
públicos.
b) organograma representativo do conjunto de instituições que governam e indica-
dores de desempenho fiscal.
c) índices de aprovação popular ou social e prestação de contas ao cidadão.
d) poder formal, outorgado com base na legislação e poder efetivo, decorrente da
legitimidade junto à sociedade.
e) sistema de freios e contrapesos entre os diferentes Poderes e gestão por resultados.
Letra a.
Governança é capacidade de implementação; Accountability é responsabilização de
servidores públicos em sua acepção ampla.
Questão 27 (FCC/ALESE/2018) A abordagem por processos constitui uma forma
de gestão própria das organizações modernas, focada no cliente e na geração de
valor. Nesse diapasão, o processo corresponde a
a) ação dotada de singularidade e temporalidade, com objetivos, indicadores e
metas definidos.
b) grupos organizados de pessoas atuando em uma mesma atividade ou em con-
junto de atividades.
c) um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entra-
das) em produtos ou serviços (saída).
d) ação de natureza estratégica, indicada pela cúpula da organização como orien-
tadora da atuação institucional.
e) forma de treinamento e capacitação de pessoal com foco em etapas críticas do
processo produtivo.
Letra c.
Processo é o conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma inputs
em outputs.
Questão 28 (FCC/ALESE/2018) Suponha que, como resultado de um diagnós-
tico realizado por consultoria especializada utilizando os paradigmas da Society
for Design and Process Science (SDPS), os processos de trabalho de determi-
nada organização tenham sido classificados como “emulados”. Isso significa, de
acordo com os padrões preconizados pela SDPS, que o grau de maturidade de
tais processos é
a) intermediário, correspondente ao Nível 3 de uma escala até 5.
b) alto, considerando a perfeita identificação de todas as etapas.
c) irrisório, sequer podendo ser considerado um processo propriamente dito.
d) baixo, ensejando, em face de sua padronização, efeitos indesejados.
e) excelente, correspondendo ao último Nível da escala, com alto grau de
refinamento.
Letra a.
Processos emulados: a emulação ocorrer a partir de dados da realidade junto a da-
dos estimados, com um melhor refinamento dos cenários e seus impactos.
Questão 29 (CESPE/EBSERH/2018) A respeito da gestão de projetos e processos e
da sua aplicação às organizações públicas, julgue o item subsequente.
A adoção da gestão por processos é típica de organizações com estrutura prepon-
derantemente horizontalizada, com muitos departamentos sob o mesmo nível hie-
rárquico.
Certo.
Perfeito! A gestão por processos se cria em estruturas menos rígidas, mais hori-
zontais (muitos departamentos no mesmo nível), como poucos níveis hierárquicos.
O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação
atual (as is) e a situação desejada (to be).
Certo.
Certa a resposta!!! Ma oiiiii!! Entre o as is e o to be estão as possibilidades de me-
lhoria de um processo.
Apesar de possibilitar a organização de processos, o diagrama de causa e efeito
sequencial não deve ser utilizado como ferramenta auxiliar para montar o fluxogra-
ma, por não revelar os gargalos produtivos.
Errado.
O diagrama de causa e efeito está para o fluxograma assim como o Murtosa está
para o Felipão. É um grande auxiliar. Além disso, não tem coisa melhor para evi-
denciar gargalos do que o diagrama de Ishikawa.
O modelo genérico de um processo qualquer, mas que seja controlado, pode ser
descrito por entradas planejadas, transformações controladas e resultados previstos.
Certo.
Correto ou certo? Os dois, neh? Um processo é descrito por entradas que foram
previamente definidas, por transformações controladas e por resultados esperados.
Independentemente das técnicas ou dos métodos utilizados, o mapeamento de
processos deve ser elaborado em conjunto com a média e a alta gerência organiza-
cional, pois somente esses níveis hierárquicos possuem visão sistêmica suficiente
para informar sobre cada atividade e tarefa desenvolvidas em um processo.
Errado.
Informar sobre cada atividade e tarefa desenvolvidas em um processo é um proce-
dimento bastante específico para precisar envolver a alta gerência. Não é necessá-
rio isso. Alta gerência preocupa-se com processos-macro.
Questão 34 (FCC/ARTESP/2017) As organizações que pretendam adotar a gestão
por processos possuem à sua disposição alguns modelos consagrados que indicam
níveis de maturidade dos processos, entre os quais, o proposto pela SDPS – Socie-
ty for Design and Process Science. O nível mais avançado indicado por tal modelo
corresponde aos denominados processos
a) desenhados, ou seja, “customizados” de acordo com as necessidades e objeti-
vos da organização.
b) modelados, ajustados de acordo com critérios de excelência reconhecidos inter-
nacionalmente.
c) otimizados, quando se conclui que atingem os objetivos pretendidos pela orga-
nização.
d) padronizados, quando representam as melhores práticas de gestão.
e) interoperados, executados e geridos além das fronteiras organizacionais.
Letra e.
Processos interoperados: execução de processos ocorre além das fronteiras orga-
nizacionais, gerando cadeias de valor.
Questão 35 (CESPE/EBSERH/2018) No que concerne à gestão de projetos e ges-
tão de processos, julgue o item a seguir.
Símbolos utilizados para o mapeamento de processos sempre variam conforme os
custos relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.
Errado.
Os símbolos são padronizados, não variam.
Questão 36 (FCC/DPE/2017) Ao adotar metodologia de gestão por processos, um
dos conceitos básicos que se coloca para a organização é a identificação do grau de
maturidade de seus processos. De acordo com a classificação proposta pela Society
for Design and Process Science – SDPS, o nível mais avançado de maturidade cor-
responde aos denominados processos
a) interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento das
equipes envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.
b) padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas por equi-
pes externas de consultoria especializada.
c) modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos de pro-
cessos cuja eficiência e eficácia são consagradas.
d) emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores práti-
cas identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.
e) gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do mapeamento
e aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da organização.
Me senti a peixinha Dory (Procurando Nemo) agora com essa questão. Será que eu
sofro de perda de memória recente ou essa questão é quase idêntica à 34?
Letra a.
O nível mais avançado é o interoperado.
Questão 37 (FCC/TRT-24ª/2017) Uma das definições de processo, no âmbito das
organizações, é um conjunto de meios articulados de forma organizada para al-
cançar os resultados pretendidos. Entre as ferramentas utilizadas na gestão de
processos se inclui o
a) feedback, para avaliar a aderência dos processos aos objetivos estratégicos da
organização.
b) diagrama de Pareto, para identificar o grau de maturidade dos processos.
c) fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.
d) mapa estratégico, com a identificação dos desafios e oportunidades apresenta-
dos à organização.
e) organograma, que corresponde à representação gráfica de todas as etapas de
cada processo.
Letra c.
O fluxograma é a ferramenta ideal para mapear processos.
Questão 38 (FCC/PGE-MT/2016) Suponha que determinada organização preten-
da avaliar o grau de maturidade de seus processos repetitivos e, para tanto, tenha
utilizado os conceitos estabelecidos pela Society of Design Process Science – SDPS.
Avaliando o conhecimento das equipes envolvidas e o grau de minimização de ris-
cos e efeitos indesejados, chegou-se à conclusão que os processos da organização
se caracterizam como processos modelados, o que equivale dizer que correspon-
dem, em termos de maturidade, ao
a) nível mais avançado, quando são executados e geridos além das fronteiras or-
ganizacionais.
b) nível 1, identificados a partir de seus papéis, das sincronias envolvidas e de seus
efeitos colaterais.
c) menor grau de fragilidade, com resultados adequados e riscos devidamente
controlados.
d) nível intermediário, com etapas bem definidas, mas ainda com riscos de efeitos
indesejados não totalmente monitorados.
e) nível 4, avançado no que diz respeito à identificação das etapas e agentes, e
intermediário quanto ao controle de riscos.
Letra b.
Processos modelados: identificação dos processos se dá pelos seus valores, impac-
tos, motivações, características, papéis, das sincronias e de seus efeitos colaterais.
Questão 39 (FCC/TRE-SP/2017) O grau de maturidade na gestão de processos
que uma organização pode atingir, depende, em grande medida, do conhecimento
das equipes envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados. Na
visão da Society for Design and Process Science – SDPS, consideram-se processos
encenados aqueles
a) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organi-
zação, fornecendo premissas para modelagem.
b) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento
da equipe em dinâmicas de grupo.
c) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspon-
dente ao Nível 4 de maturidade.
d) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business
Process Maturity.
e) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mape-
amento e modelagem para adequação.
Letra c.
Processos encenados: realização dos processos conforme o modelo. As observa-
ções geram adequações.
Questão 40 (FCC/AL-MS/2016) Considere que determinada entidade integrante
da Administração Indireta do Estado pretenda melhorar seu desempenho, aper-
feiçoando seus processos de negócio, objetivando maior eficiência na produção de
serviços. Para tal mister, uma das etapas a serem percorridas consiste no mapea-
mento dos processos, que utiliza como ferramenta
a) o Fluxograma, como processo gráfico de representação das entradas e saídas e
de quem executa as atividades/tarefas.
b) os Feedbacks, identificando os pontos fortes e fracos do processo com a oitiva
de todas as áreas da organização.
c) a Matriz de Riscos, criada a partir da identificação dos aspectos críticos envolvi-
dos na execução de cada processo.
d) o Workflows, compreendendo o conjunto de softwares utilizados para gerenciar
os processos de trabalho.
e) o ERP − Enterprise Resource Planning, sistema integrado de controle de processos.
Letra a.
Fluxograma é A ferramenta para o mapeamento.
Questão 41 (FCC/TRT-23ª/2016) O grau de maturidade na gestão de processos é
definido a partir de níveis, que medem a evolução da organização quanto às prá-
ticas de gerenciamento de processos. Um dos modelos a partir do qual é possível
descrever o grau de maturidade de um processo é o preconizado pela Society for
Design and Process Science − SDPS, que aponta, como o nível mais avançado, o
correspondente aos processos
a) gerenciados.
b) padronizados.
c) otimizados.
d) modelados.
e) interoperados.
Letra e.
O nível mais avançado é o 5: interoperado.
Questão 42 (FCC/TRT-20ª/2016) Existem diferentes classificações preconizadas
por instituições e publicações especializadas no que diz respeito ao grau de maturi-
dade no gerenciamento de processos verificado em uma organização. Nessa linha,
costumam ser apontados diferentes níveis de maturidade, refletindo o estágio em
que se encontra a organização e objetivando a evolução de acordo com a aplicação
das melhores práticas de gestão de processos. Uma dessas classificações é apre-
sentada pela SDPS – Society for Design and Process Science, de acordo com a qual,
o Nível 1 de maturidade corresponde aos denominados processos
a) simulados.
b) modelados.
c) padronizados.
d) otimizados.
e) emulados.
Letra b.
Processos modelados: identificação dos processos se dá pelos seus valores,
impactos, motivações, características, papéis, das sincronias e de seus efeitos
colaterais.
Questão 43 (FCC/COPERGÁS/2016) O diagnóstico do grau de maturidade dos
processos de determinada organização apontou que as práticas de gestão e geren-
ciamento dos processos estabelecidos correspondia, de acordo com a classificação
da Society for Design and Process Science – SDPS, aos denominados processos
encenados, o que significa o
a) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo pro-
priamente dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.
b) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da
introdução de dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários
distintos.
c) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são execu-
tados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor
entre instituições.
d) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da
coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a pos-
sibilidade de efeitos indesejados.
e) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados con-
forme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das
novas condições exigidas pela realidade induz a permanente adequação dos
requisitos do processo.
Letra e.
Processos encenados: realização dos processos conforme o modelo. As observa-
ções geram adequações.
Questão 44 (FCC/SABESP/2018) As organizações modernas passaram a adotar a
visão de trabalho em forma de processos, denotando evolução em relação a mo-
delos anteriores, como o funcional, onde predominava a fragmentação em depar-
tamentos por especialização de atividades. Nesse contexto, constitui característica
de um processo
a) inovação associada ao uso intensivo da tecnologia, com gerenciamento de tem-
po por meio do uso de ferramentas como benchmarking.
b) singularidade associada à temporalidade, não englobando atividades rotineiras
da organização.
c) ordenação específica de atividades, para transformar insumos em bens ou ser-
viços, com identificação de inputs (entradas) e outputs (saídas).
d) escopo claro, passível de subdivisão em tarefas ou pacotes de trabalho com
responsáveis identificados.
e) sequência lógica de decisões no âmbito da organização, representada pelo seu
organograma funcional.
Letra c.
Processo é a ordenação de atividades. A sequência de atividades transforma insu-
mos em produtos ou serviços.
Questão 45 (FCC/PREFEITURA DE TERESINA-PI/2016) Um Analista de Sistemas
da Prefeitura de Teresina deve modelar alguns processos, pela primeira vez, para
fazer a análise desses processos. Após a modelagem ele deverá obter requisitos de
melhoria junto aos stakeholders a fim de ponderar sobre melhorias futuras e oti-
mização dos fluxos de trabalho. Um desenho dos processos otimizados será feito,
simulado e implantado após as revisões e aprovação dos envolvidos.
Essa situação envolve o mapeamento de processos antes e depois das melhorias
e de acordo com as melhores práticas propostas. Na técnica de mapeamento de
processos, o primeiro modelo (análise) e o melhorado (desenhado) são tratados,
respectivamente, como modelos
a) TO-BE e AS-IS.
b) BPM1 e BPMx.
c) TO-DO e AS-IS.
d) BPMo e BPMn.
e) AS-IS e TO-BE.
Letra e.
É o famoso espaço de melhoria de processos, entre o AS-IS e o TO-BE.
Questão 46 (CESPE/TCE-PA/2016) O diagrama de Ishikawa, também conheci-
do como diagrama espinha de peixe, estabelece uma lógica de causa e efeito que
permite a estruturação de argumentos racionais capazes de explicar o efeito que
diversos inputs provocam em um dado output, gerando, assim, oportunidades de
aprimoramento em todo o processo administrativo.
Certo.
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta auxiliar à gestão de processos, em que
se detectam gargalos e oportunidades no cotejo entre causas e efeitos.
Questão 47 (CESPE/ANVISA/2016) O monitoramento da execução de um pro-
cesso redesenhado tem por finalidade identificar novas oportunidades de melhoria.
Certo.
Lógico! Eu monitoramento para ver se estou fazendo corretamente e para corrigir
eventuais erros. Esses erros são oportunidades de melhoria.
Questão 48 (CESPE/DPU/2016) O gestor de processos, no âmbito da administra-
ção pública, deve dar atenção especial àqueles que ultrapassam as fronteiras da
instituição, como ocorre geralmente na execução de políticas públicas.
Certo.
Isso! É preciso olhar com carinho para os processos interoperados.
Questão 49 (CESPE/TCE-SC/2016) O fluxograma, ferramenta comumente utiliza-
da no mapeamento de processos, facilita a visualização do processo e evidencia as
relações entre seus elementos ao descrever, graficamente, um processo existente
ou um novo processo proposto.
Certo.
O que falar desse examinador que eu mal conheço e já curto pacas?
Essa é a definição correta de fluxograma, que representa graficamente um processo.
Questão 50 (CESPE/DPU/2016) Os conceitos relacionados à gestão de processos
organizacionais incluem as técnicas de brainstorming, melhoria contínua, mapea-
mento de processos e reengenharia.
Por meio da reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos
mapas, é possível promover a medição de custos, resultados e produtividade.
Errado.
A reengenharia é, na verdade, uma alteração drástica na empresa.

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ADMINISTRAÇÃO

Gestão: Gerenciamento de Processos.

Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,

ClIqUe PaRa InTeRaGiR

Gestão: Gerenciamento de Processos. Governança Corporativa..........................4

GESTÃO: GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.

dos intermediários de uma transformação. É sempre bom diferenciar dos projetos,

que são caracterizados por possuir tempo determinado de execução. Os processos

não, eles são contínuos, sequenciais.

Na Receita Federal, a apuração de imposto de renda é um processo que se de-

sencadeia em diversas atividades.

Segundo Idalberto Chiavenato, gestão de processos é uma forma de adminis-

tração focada nos processos. A partir da gestão de processos, a empresa passa a

(marketing, recursos humanos, finanças, produção, etc).

para se adaptar à dinâmica dos processos.

Assim, os processos perpassam os diferentes departamentos da empresa.

E chamamos esses pontos em que o processo passa de um departamento

pontos em que as desconexões podem ocorrer com mais frequência. Handoffs

como um todo, na perspectiva de processos. Todos são envolvidos.

Questão 1 (CESPE/STM/2018) Com referência a gestão de processos e processos

decisórios, julgue o próximo item.

sos foca as funções específicas de cada departamento de uma organização e sua

participação nas tarefas.

Em uma gestão por processos, a estrutura de gestão é horizontalizada.

Questão 2 (CESPE/IPHAN/2018) Com referência à gestão de processos, julgue o

Se o foco está em processos, a hierarquia que corra atrás. Em outras palavras, a

supervisão hierárquica precisa ser flexível para se adaptar ao desenho da organiza-

ção, que está estruturado por processos.

Questão 3 (CESPE/PGE-PE/2019) O item a seguir apresenta uma situação hi-

potética, seguida de uma assertiva a ser julgada, a respeito de gerenciamento de

rever seus processos, pois um levantamento inicial permitiu a identificação de mui-

cluem-se todas as entradas, atividades e saídas dos processos e os handoffs com

maior probabilidade de atrasar os processos.

É exatamente isso! Os pontos de vulnerabilidade, principalmente os mais prováveis

de causar atrasos, precisam ser avaliados.

A gestão por processos utiliza-se da entropia negativa para poder melhorar as

Vamos entender dois conceitos:

• Entropia: deterioração do sistema;

• Negentropia: também conhecida como sintropia ou entropia negativa, é o

antídoto da entropia – é a ordenação do sistema.

Em uma organização, podemos pensar os processos como uma sequência de

atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando valor

para o cliente. Vejamos a ilustração.

teriais e financeiros) para transformar a matéria-prima ou a ideia em um produto

acabado ou em um serviço disponível, respectivamente. Os inputs são os recursos

de entrada e os outputs são as saídas da empresa, ou seja, o que a organização

produz e expede para o mercado.

Se pegarmos o quadro “transformação” e dermos um zoom, veremos que ele é

tante saber o seguinte: a cada etapa de produção, dentro do processo de transfor-

mação, são agregados valores ao produto.

mação necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-açúcar, ao virar álcool,

Voltando à explicação, ao sair da unidade 2, o produto terá mais valor agregado

do que na unidade de produção 1 e, no fim (3º unidade), ele atingirá o máximo de

valor que a empresa pretende agregar para então comercializá-lo. Entendido?

Outro tema importante em gestão de processos é o mapeamento de processos.

Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compõem um determinado

No mapeamento, é possível observar a sequência das atividades, além da especifi-

cação daqueles que executam cada tarefa.

Questão 4 (CESPE/SLU-DF/2019) Acerca da gestão de processos e sua aplicabi-

lidade às organizações da administração pública brasileira, julgue o item seguinte.

Os processos organizacionais constituem a forma básica de funcionamento das or-

ganizações públicas e permitem transformar insumos em resultados.