Aula 13 - Gestão de Processos

CLDF
CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Gestão de Processos. Conceitos da Abordagem por Processos. Técnicas de
Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos.................................................3
1 Gestão de Processos.................................................................................3
1.1 Introdução............................................................................................3
1.2 Conceitos Básicos..................................................................................3
1.3 Características dos Processos...................................................................6
1.4 Benefícios Potenciais e Vantagens da Gestão de Processos...........................7
1.5 Tipologia ou Categorias dos Processos.................................................... 12
1.6 Níveis ou Hierarquia do Processo............................................................ 14
1.7 Ciclo PDCA.......................................................................................... 17
1.8 Análise de Processos............................................................................ 24
1.9 Modelagem de Processos...................................................................... 27
1.10 Técnicas ou Abordagens de Mapeamento............................................... 35
1.11 Desenho de Processos........................................................................ 35
1.12 Gerenciamento do Desempenho de Processos........................................ 37
1.13 Transformação ou Refinamento de Processos......................................... 40
1.14 Avaliação da Maturidade em Processo................................................... 52
Resumo.................................................................................................... 58
Questões de concurso................................................................................ 63
Gabarito................................................................................................... 81
Gabarito Comentado.................................................................................. 82
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GESTÃO DE PROCESSOS. CONCEITOS DA ABORDAGEM POR

PROCESSOS. TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE
E MELHORIA DE PROCESSOS
1 Gestão de Processos
1.1 Introdução
Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, en-

foques, convergências e divergências, o assunto gestão de processos não é diferen-
te. No entanto, vamos procurar apresentar um conteúdo com base, principalmente,
nas prescrições do Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio –
BPM CBOK.
Ainda assim, ao discorrermos sobre os tópicos do tema, sempre que necessário, fa-
remos uso dos autores mais consagrados e mais referenciados pela banca examinadora.
1.2 Conceitos Básicos
De início, vale lembrar que todo trabalho realizado nas organizações faz parte
de algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização,
sem que um processo de trabalho esteja envolvido na sua execução.
Pois bem! O termo BPM, traduzido do inglês Business Process Management,
quer dizer Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova
forma de visualizar as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais
tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o
produto ou serviço do processo, independentemente de quais áreas funcionais, ní-
veis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
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Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionan-
do os processos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a
estruturação funcional continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada
horizontalmente, em uma visão notadamente interfuncional ponta a ponta.
Nesse sentido, destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição
de múltiplas funções nas atividades e procedimentos, e não a responsabilização de
forma independente em cada etapa do processo O BPM CBOK chama isso de or-
questração das atividades ao longo das funções de negócio. Em suma, quer dizer
que é natural que produtos e serviços mais complexos demandem contribuições de
múltiplas funções de negócio. Daí a ideia de visão interfuncional.
Outras características contemporâneas da gestão de processos são:
Ações de melhoria contínua – O conceito de melhoria contínua implica um
processo sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma
operação. A forma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio do ciclo de
planejar, fazer, checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios da solução
de problemas são vistos como operacionalizando um ciclo.
Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clien-
tes, parceiros etc.) – As parcerias entre organizações e seus segmentos exter-
nos (clientes, fornecedores e parceiros) são cada vez mais frequentes na gestão
contemporânea de processos. Fatores essenciais para esse sucesso de interação
envolvem comunicação, confiança e comprometimento.
Aplicação maciça de tecnologia da informação – As organizações enfren-
tam uma variedade de situações decorrentes da rápida evolução da tecnologia e do
descompasso causado pelo atraso na introdução dessa evolução nos modelos de
gestão de processos. Logo, a combinação de componentes de TI com a gestão por
processos tende revolucionar a maneira como as organizações se estruturam para
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criar um ambiente operacional capaz de agilizar a tomada de decisão e aproveitar
melhor as oportunidades de negócio.
Descentralização da entrada de dados e informações – O sistema admi-
nistrativo tradicional caracteriza-se por um excesso de limites e controles centrali-
zados. Sabe-se, porém, que a padronização das decisões, que tanto sucesso fez no
passado, hoje representa mais um problema do que uma qualidade. Ao Adminis-
trador cabe definir um sistema informacional que, ao tempo que cumpra seu papel
de integrador de esforços, não venha a inibir a criatividade e a iniciativa e tornar
os processos administrativos e operacionais lentos, dispendiosos e inadequados às
necessidades dos clientes externos e internos.
Acompanhamento on-line baseado em indicadores de desempenho pre-
estabelecidos – Tão importante quanto ter um sistema de indicadores de desem-
penho implantado é analisá-lo e verificar se o desempenho alcançado está dentro
dos padrões preestabelecidos. A forma on-line reduz as barreiras impostas pelas
distâncias entre organizações descentralizadas ou departamentalizadas geografi-
camente, funcionando como mecanismo de geração de dados para a análise de
desempenho global de uma organização.
Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação
de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para al-
cançar um ou mais resultados (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por
atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica.
O termo “negócio”, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pes-
soas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega
de valor para os clientes e gerar retorno às partes interessadas. Negócio
abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos, públicas
ou privadas, de qualquer porte e segmento.
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Assim, um “processo de negócio” é um trabalho que entrega valor para os
clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta,
interfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta
interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais
necessários para entregar valor para os clientes.
1.3 Características dos Processos
Os autores Smith e Fingar (2002)1 caracterizam os processos de negócios atuais
nas organizações como:
• Extensos e complexos, envolvendo grande quantidade de fluxos de mate-
riais e informações com escopo cada vez maior e, com isso, envolvendo vá-
rios setores de uma organização, além de outras organizações distintas. Isso
caracteriza muitos processos como distribuídos (geograficamente) e customi-
zados, ou seja, “desenhados” para cada realidade empresarial.
• Dinâmicos, tendo em vista a necessidade de adaptação às alterações de
mercado. Novos produtos e serviços são constantemente redefinidos, regula-
mentações governamentais são impostas, concorrências ou novos entrantes
passam a fazer parte do mercado. Esses fatos demandam que a empresa
redefina seus processos para torná-los mais adaptados às novas realidades.
• Duradouros, podendo perdurar por meses ou até anos. Um processo de pes-
quisa e desenvolvimento (P&D), por exemplo, pode ter prazos longos, sendo
necessário um controle constante.
• Dependentes das pessoas, que têm um papel fundamental nas decisões,
gerenciamento e melhoria dos processos.
1
SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. Florida: Meghan-Kiffer Press, 2002.
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• Difíceis de serem visualizados em sua total extensão, principalmente

para as pessoas que se encontram limitadas aos setores/departamentos da
organização e que participam apenas de parte da execução de um processo.
Essa dificuldade se torna ainda mais clara pelo fato de que muitos processos
envolvem diferentes organizações.
1.4 Benefícios Potenciais e Vantagens da Gestão de Processos
O BPM CBOK resume alguns importantes benefícios potenciais e vantagens

para diferentes partes interessadas. Leva em consideração quatro grupos que
podem se beneficiar direta ou indiretamente da gestão de processos. Essa lista
deve ser vista como oportunidades disponíveis em diferentes formas, de acordo
com a maturidade da organização e a energia que essa decide colocar na im-
plementação da gestão de processos.
Atributos dos Benefícios para a Organização

Transformação de processos requer definições claras de responsabili-
dade e propriedade – Quando responsabilidades são claramente definidas para
processos (por exemplo, dono de processos, gerente de processos), é possível as-
segurar um compromisso duradouro para manter e transformar os processos. Se
os clientes não obtêm os resultados esperados ou se as metas para os processos
não são atingidas, então, a clareza de responsabilidades pode assegurar que ações
rápidas de correção sejam tomadas.
Acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis – Organiza-
ções com capacidades robustas de gestão de processos podem responder mais ra-
pidamente a desvios com base no acompanhamento do desempenho de processos
interfuncionais, e não somente do desempenho de áreas funcionais.
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Medições de desempenho contribuem para controle de custos, quali-
dade e melhoria contínua – Sem medição de desempenho a organização não
consegue obter e manter um desempenho ótimo em seu ciclo de negócio, pois não
pode determinar se as metas de processos estão sendo atingidas. A medição efeti-
va de desempenho de processos beneficia controle de custos e qualidade.
Monitoramento melhora a conformidade – Muitas organizações se depa-
ram com riscos de conformidade em virtude da não ação ou resposta imprópria a
eventos. Riscos podem ser mitigados com monitoramento de processos com base
em requisitos de conformidade. O acompanhamento automatizado, gerenciamento
de riscos, procedimentos e autoridade claros também permitem reduzir custos de
conformidade ao melhorar a efetividade global.
Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a agi-
lidade – Sem a prática de Gerenciamento de Processos de Negócio, as organi-
zações têm dificuldades para identificar adequadamente e responder às incerte-
zas e, por consequência, podem ser pegas de surpresa por mudanças internas ou
externas. Organizações que se preocupam em identificar, gerenciar e medir seus
processos de negócio estão mais bem preparadas para a transformação e melhor
posicionadas para reconhecer e lidar com os desafios.
Acesso a informações úteis simplifica a transformação de proces-
sos – Possuir acesso imediato a repositórios de informação sobre processos
facilita e acelera a transformação de processos e a reação a mudanças em
regras e regulamentações.
Avaliação de custos de processos facilita controle e redução de custos
– Quando se conhece as atividades de um processo, é mais fácil avaliar os custos
e identificar formas efetivas de reduzi-los. Adicionalmente, ajuda a definir correta-
mente o preço dos produtos e serviços entregues.
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Melhor consistência e adequação da capacidade – Conhecer as atividades
executadas na organização permite melhorar aspectos de consistência, padroniza-
ção e adequação. Também estabelece os fundamentos para avaliar e gerenciar as
capacidades da organização.
Operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimento é
gerenciado – O conhecimento a respeito das atividades desempenhadas é a base para
compreender o negócio e útil para assegurar a sustentabilidade da organização.
Atributos dos Benefícios para os Clientes
Transformação dos processos impacta positivamente os clientes – A
transformação de processos busca atender expectativas dos clientes ao longo do
tempo, melhora a qualidade dos produtos e serviços e cria a possibilidade de re-
dução de preços como consequência de aumentos de produtividade. A cultura de
transformação inspira e alimenta a criação de processos inovadores que podem
causar mudanças de paradigma e alavancar resultados. Esses fatores contribuem
para maior satisfação dos clientes.
Colaboradores atendem melhor às expectativas de partes interessadas
– Um processo é desenhado para atender às expectativas das partes interessadas.
Destaca os atores que contribuem para a satisfação dessas partes e permite que
cada ator reconheça o propósito de seu trabalho, dando maior significado às ativi-
dades desempenhadas.
Compromissos com clientes são mais bem controlados – As práticas de
Gerenciamento de Processos de Negócio habilitam a capacidade de medir regu-
larmente o desempenho e, se necessário, tomar ações para corrigir desvios. Isso
permite maximizar benefícios aos clientes.
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Atributos dos Benefícios para a Gerência

Confirmação que as atividades realizadas em um processo agregam va-
lor – Um processo contém um conjunto de atividades encadeadas e relacionadas,
e cada atividade deve ser capaz de adicionar valor ao processo. A identificação das
diversas atividades permite questionar seu valor e, se seu valor não puder ser de-
terminado, buscar eliminá-las do processo.
Otimização do desempenho ao longo do processo – Indicadores de desem-
penho permitem focar a análise em cada ator de processo envolvido e encontrar
elementos que contribuam para a transformação do processo. Ao final, as mudan-
ças proporcionarão aumento de produtividade, melhoria da qualidade, aumento da
capacidade e redução de tempo do processo.
Melhoria de planejamento e projeções – Processos visíveis e mensuráveis
ampliam as fontes de dados para planejamento. A liderança executiva pode levar
em consideração, no planejamento de médio e longo prazo, o desempenho organi-
zacional e os planos de mudança.
Superação de obstáculos de fronteiras funcionais – Muitas organizações
estão estruturadas por meio de silos funcionais em que cada unidade busca oti-
mizar suas próprias atividades. A abordagem baseada em processos destaca as
inter-relações entre áreas funcionais necessárias para atingir resultados. A visão
do processo ajuda a focar as interações e os handoffs possibilitando a melhoria da
eficácia em geral.
Facilitação de benchmarking interno e externo de operações – Uma
abordagem baseada em processos e não em estruturas funcionais habilita a com-
paração entre diferentes maneiras de atingir um objetivo comum. Adicionalmente,
indicadores de desempenho de processos tornam simples a comparação do de-
sempenho em diferentes cenários. Essas avaliações internas e externas ajudam na
escolha das melhores práticas.
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Organização de níveis de alerta em caso de incidente e análise de im-
pactos – Gerentes de processos assumem a responsabilidade pela execução de
seus processos no dia a dia. Devem desenvolver modos e meios para imediata
identificação de disfunções que emergem e assegurar que as várias áreas fun-
cionais envolvidas possam se comunicar e tratar as disfunções de acordo com
a natureza da situação.
Atributos dos Benefícios para o Ator de Processo
Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades – Com-
preender a importância das contribuições individuais para executar o trabalho de
acordo com metas e indicadores permite a atores de processo um melhor desem-
penho e clareza de sua importância na entrega de valor para o cliente. Essa maior
contribuição para os resultados da organização aumenta a visibilidade e o reconhe-
cimento do trabalho que os atores realizam.
Maior compreensão do todo – Processos identificados e bem compreendidos
promovem o entendimento geral da interdependência entre as atividades e como
elas em conjunto geram valor para os clientes. A análise das práticas existentes
oferece oportunidades para identificar lacunas nas operações de negócio, ativida-
des que não agregam valor e procedimentos obsoletos.
Clareza de requisitos do ambiente de trabalho – Conhecer o trabalho de-
sempenhado provê capacidade para estruturar programas de treinamento ajusta-
dos ao ambiente de trabalho.
Uso de ferramentas apropriadas de trabalho – Conhecer os processos em
detalhes auxilia na identificação correta dos recursos necessários de forma consis-
tente em termos quantitativos (carga de trabalho) e qualitativos (habilidades).
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Maior contribuição para os resultados da organização e, por consequ-
ência, maior possibilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho
que realiza – Todos compreendem a importância de se ter uma força de trabalho
motivada e de qualidade, entretanto mesmo os melhores profissionais não conse-
guem desenvolver seu potencial completo se os processos não forem bem compre-
endidos ou não operarem da melhor forma.
1.5 Tipologia ou Categorias dos Processos
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:
• Processo primário;
• Processo de suporte;
• Processo de gerenciamento.
Processo primário (chave, central ou principal) é um processo tipicamente in-
terfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega
valor diretamente para o cliente. Processos primários são frequentemente referen-
ciados como processos essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades
essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão. Esses processos
constroem a percepção de valor pelo cliente por estarem diretamente relacionados
à experiência de consumo do produto ou serviço.
Os processos primários possuem como características principais:
• Visão ponta a ponta e interfuncional;
• Entregam valor ao cliente (algum bem ou serviço);
• Representam as atividades essenciais de uma organização;
• Realizam a cadeia de valor;
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• Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras

organizações; e
• Permite uma visão completa da criação de valor.
Processo de suporte (de apoio, periférico ou secundário) existe para prover su-
porte a processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos
de suporte (processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou
processos de gerenciamento. A diferença principal entre os processos primários e
os de suporte é que processos de suporte entregam valor para outros processos e
não diretamente para os clientes.
O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clien-
tes não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de
suporte podem ser fundamentais e estratégicos para a organização na medida em
que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
Os processos de apoio possuem como características básicas:
• Visão especializada e funcional;
• Grande impacto nos processos primários;
• Não entregam valor diretamente ao cliente; e
• Sustentam a realização dos processos primários, ou seja, são processos internos.
No caso de uma montadora de veículos, a montagem do veículo poderia não

ser um processo primário, mas um processo de suporte na perspectiva do cliente
(consumidor). Nesse caso, se ocorresse uma interrupção na montagem de veícu-
los, os clientes levariam muito tempo para perceber, pois os estoques nas fábricas
e nas concessionárias abasteceriam o mercado por um período de tempo razoável.
Ou até mesmo nem perceber, caso a montadora nesse ínterim trouxesse veículos
de outros locais para abastecer o mercado.
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Processo de gerenciamento (processo gerencial), por sua vez, tem o propósito
de desenhar, implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o
presente e o futuro do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os pro-
cessos de suporte, não agregam valor diretamente para os clientes, mas são ne-
cessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e
metas de desempenho.
Esquematizando!
1.6 Níveis ou Hierarquia do Processo
Na identificação e interpretação dos processos, é necessário estabelecer uma
hierarquia. Harrington (1993)2 sugere uma classificação de acordo com o grau de
abrangência na organização, conforme demonstrado na figura adiante:
2
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando os Processos Empresarias: estratégia revolucionária para o aperfei-
çoamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.
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Esquematizando!
Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma fun-

ção da organização e sua operação tem impacto significativo no modo como a
organização funciona.
Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas
e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e pro-
duzem um output para um cliente.
Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subpro-
cesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a
missão desse. Subprocesso é a decomposição de um processo de negócio por afini-
dade, objetivo ou resultado. Assim, constitui-se em um nível maior de detalhamento
dos processos, que demonstra os fluxos de trabalhos e atividades sequenciais e in-
terdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo;
Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Ge-
ralmente, são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para
produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas.
As atividades podem ser assim classificadas:
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• Principais são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço.
São divididas em:
– Críticas, que são aquelas fundamentais para a integridade do processo ou
seu resultado, tais como o tempo de início, a criticidade da matéria-prima,
criticidade do equipamento, tempo de produção e tempo de término; e
– Não críticas, que apesar de serem indispensáveis para os resultados do pro-
cesso, podem ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis.
• Secundárias são as que não estão diretamente envolvidas com a produção.
Existem para garantir todas as condições de operacionalidade necessárias às
atividades principais com antecedência.
• Transversais são os conjuntos de várias especialidades, executadas em uma
única operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter
temporário ou provisório.
A cadeia de valor, de Michael Porter, é um modelo que ajuda a analisar atividades espe-
cíficas pelas quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Essa cadeia de
valor possui elementos que estão divididos em dois conjuntos de atividades:
Atividades primárias, que estão envolvidas na criação física do produto, e em sua
venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda:
• logística interna;
• operações;
• logística externa;
• marketing e vendas;
• serviços pós-vendas.
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Atividades de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecen-
do insumos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa:
• aquisição;
• desenvolvimento de tecnologia;
• gerência de recursos humanos;
• infraestrutura.
Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor
microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de
uma atividade. Geralmente, está relacionada como um item e desempenha uma
incumbência específica.
1.7 Ciclo PDCA
Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo
para manter sua integridade e permitir a transformação. Assim, a gestão de processos
implica um comprometimento permanente e contínuo da organização para o gerencia-
mento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem,
análise, desenho, medição de desempenho e transformação de processos. Envolve uma
continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negó-
cio estejam alinhados com a estratégia organizacional e ao foco do cliente.
A literatura é repleta de ciclos de vida de processos de negócio que descrevem
a abordagem de gerenciamento em um ciclo contínuo. No entanto, um ciclo de vida
típico compreende o planejamento, análise, desenho, implementação, monitora-
mento & controle e refinamento.
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Esquematizando!
Vejamos uma síntese das etapas desse ciclo.
Planejamento – O planejamento é a etapa em que são vistas as necessidades de
alinhamento estratégico dos processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estraté-
gia dirigida a processos para a organização, em que sejam analisadas suas estratégias
e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo
de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados papéis e responsabili-
dades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relaciona-
dos a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
Análise – A análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais
no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos
estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente
externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização
como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem
de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo
da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).
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Modelagem e desenho – A modelagem de processos é o conjunto de ativida-

des envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes
ou propostos. O propósito da modelagem é criar uma representação do processo
de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível
de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado
da iniciativa de modelagem. O BPM CBOK ressalta que a modelagem de processos
pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o
mapeamento de propostas de melhoria.
Por sua vez, o desenho de processo consiste na criação de especificações para
processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de
negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de
negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e ope-
racionais, e integração com outros processos internos e externos.
Em suma, o desenho é o meio ou o processo, e a modelagem é o resultado.
Implementação – A etapa de implementação é definida como a fase que tem
por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de pro-
cedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
Monitoramento e controle – O monitoramento e controle é a contínua medi-
ção dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de
processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
Refinamento ou transformação – A etapa de refinamento ou transformação
é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da
análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudan-
ças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativa-
mente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando
na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
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O importante é que, independentemente do número de fases em um ciclo de
vida de processos e dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria dos
ciclos de vida pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA – Plan (Planejar), Do
(Fazer, Executar), Check (Verificar) e Act (Agir, Corrigir).
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo
da melhoria contínua, é um método bastante simples que pode ser utilizado para a
gerência da organização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em
outras áreas da administração. O GESPÚBLICA conceitua o Ciclo PDCA como uma
ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez.
Indo mais fundo!
O método PDCA, geralmente, é aplicado na busca de melhorias de resultados. Ou
seja, quando determinados resultados são alcançados, busca-se rever o processo
e melhorá-lo!
No entanto, o PDCA também é aplicável em processos de rotina, em que já há pro-
cedimentos operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de
SDCA, sendo a letra “S” uma referência ao termo “Standard” (Padrão). Por isso, é
chamado de PDCA de manutenção ou de garantia de qualidade.
Assim, tanto a manutenção quanto a melhoria contínua dos processos podem ser
alcançadas por meio da aplicação da metodologia PDCA. Ou seja:
Desempenho desejado alcançado a cada vez que o processo é executado: manu-
tenção da qualidade.
Desempenho desejado superado a cada vez que o processo é executado:
melhoria da qualidade.
O ciclo PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por
Shewhart e divulgado por Deming, esse foi quem efetivamente o aplicou. A nomen-
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clatura de ciclo se dá pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se repete
constantemente. O PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos
envolvidos na execução de uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de
controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
O processo de planejar estrutura-se da seguinte maneira:
• Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua
importância;
• Observação: investigar as características específicas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de vista;
• Análise: descobrir a causa fundamental;
• Plano de Ação: conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como
prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo. No processo de
fazer, verificam-se quais ações necessitam da ativa cooperação de todos e focali-
za-se especial atenção a elas por meio da divulgação do plano de ação para todos,
registrando-se todas as ações e resultados com a data que foram tomadas.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e
comparar os resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de
verificação utiliza-se os dados coletados antes e após a ação para verificar a efeti-
vidade desta e o grau de redução dos resultados indesejáveis.
Na etapa da verificação (controle), os indicadores de desempenho (ou de resul-
tados) assumem importância relevante, em que são comparados com os referen-
ciais (que são as metas) definidos no planejamento, gerando informações que ser-
virão de base para a quarta etapa do PDCA, as ações corretivas (retroalimentação),
essas o principal objetivo do controle.
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Essa etapa de verificação é composta por algumas fases:
Estabelecimento de Padrões de Desempenho (ou Referenciais
de Desempenho)
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intan-
gíveis, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Existem
vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da
empresa, a saber:
• Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, vo-
lume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.
• Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, funciona-
mento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços
oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.
• Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tem-
pos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.
• Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do
processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo
de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento,
custos diretos e indiretos da produção etc.
Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do
sistema. As decisões sobre os padrões geralmente são tomadas no decorrer do
processo de planejamento, mas poderão ser reajustados à medida que o pro-
cesso de controle comece a produzir a informação de realimentação, capaz de
definir se os padrões estão adequadamente prefixados ou se devem ser alte-
rados, a fim de se ajustar à realidade dos fatos. O padrão fornece os critérios
para medir o desempenho e avaliar os resultados.
Prof. Adriel Sá
Avaliação do Desempenho
Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desem-
penho. A unidade de mensuração deverá estar de acordo com a unidade utilizada
para o padrão predeterminado.
Comparação do Desempenho com o Padrão
A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas lo-
calizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados
futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações,
permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o
futuro. Não é possível modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar
auxilio para, a partir do presente, criar condições para que as operações futuras
obtenham melhores resultados.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e
atuando-se no sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva
ocorre pela padronização (elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento
de um novo procedimento) e conclusão (análise dos resultados e demonstrações,
recapitulando-se todo processo).
Prof. Adriel Sá
Esquematizando!
1.8 Análise de Processos
A análise de processos envolve a compreensão dos processos, incluindo sua

eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenha-
dos. O propósito da análise de processos visa dar suporte à decomposição de pro-
cessos, técnicas analíticas, papéis, escopo, contexto de negócio, regras e métricas
de desempenho.
A análise de processos é muito mais do que produzir modelos. Seu foco, então,
é compreender os processos atuais (AS-IS).
Esclarecendo!
“AS-IS” é o termo usado para descrever o estado atual dos processos de negócio.
Assim, esse termo está mais vinculado à análise de processos.
Já o termo “TO-BE” significa o estado futuro de processos de negócio. Por isso, esse
termo está mais vinculado ao desenho de processos (nosso próximo capítulo).
Prof. Adriel Sá
No nível conceitual, a análise de processos é uma poderosa técnica visual para
identificar, holisticamente, desconexões na organização. Logo, o resultado do tra-
balho de análise deve ser o de gerar valor para a organização.
A análise de processos é realizada por meio de várias técnicas, incluindo
modelagem, entrevistas, simulações, entre outras. Muitas vezes, contempla
estudo do ambiente de negócio, contexto organizacional do processo, fatores
que contribuem para o ambiente operacional, características do segmento de
negócio, regulamentações governamentais e do segmento de negócio, pressões
de mercado e da concorrência.
Indo mais fundo!
Por exemplo, uma organização era desafiada a se desmembrar em uma nova orga-
nização em curtíssimo espaço de tempo ou correria o risco de perder um importante
investimento o que, provavelmente, significaria o seu fim. A liderança executiva teve a
visão de documentar e compreender seus processos existentes definindo como as fun-
ções interagiam e definiram papéis e responsabilidades. A partir desse ponto, foram
capazes de executar rapidamente a análise de processo, identificar ações que precisa-
vam tomar e avançar com a modelagem e implementação do “TO-BE”.
A informação gerada a partir da análise de processos inclui:
• Uma compreensão da estratégia, metas e objetivos da organização;
• O ambiente de negócio e o contexto do processo (por que o processo existe);
• Uma visão do processo na perspectiva interfuncional;
• As entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e clientes;
• Os papéis e handoffs de cada área funcional no processo;
• Uma avaliação da escalabilidade, utilização e qualificação de recursos;
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• Uma compreensão das regras de negócio que controlam o processo;
• Métricas de desempenho que podem ser usadas para monitorar o processo;
• Resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e a eficácia.
Percebemos que a análise de processos identifica as restrições e rupturas que
interferem no desempenho do processo. Um conceito imbicado nesse tema e sem-
pre presente em provas de concursos públicos é o de “handoff”.
Handoff é qualquer ponto em um processo em que o trabalho ou a informa-
ção passa de uma função para outra. Handoffs podem resultar em desconexões de
processos e devem ser analisados com cuidado. Tipicamente, quanto menor for o
número de handoffs, menor será sua vulnerabilidade a desconexões.
Esquematizando!
Outro conceito que se refere a uma restrição do processo é o de “gargalo”.
Prof. Adriel Sá
Gargalo é uma restrição que cria uma dificuldade de escoamento de demanda.
Normalmente, a restrição impede que a meta do processo seja alcançada e que o
desempenho seja ótimo.
Há várias formas para um gargalo surgir, podendo ser interno ou externo, como
resultado de subdimensionamento de equipamentos ou quadro de pessoal, políti-
cas ou processos ineficazes.
A identificação de gargalos é um dos objetivos do mapeamento de processos,
mas que é apurado e dimensionado, de fato, na análise de processo.
1.9 Modelagem de Processos
Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou
uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou
alguma combinação desses tipos.
Assim, a modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvidas na
criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos.
O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira
completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalha-
mento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa
de modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, en-
quanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário em outros.
Para Musschoot (2009),3 mapear um processo é entender um processo e repre-
sentá-lo através de uma descrição textual associada ao seu desenho. O autor defi-
ne três diferentes níveis de detalhamento na modelagem de processos de negócio:
3
MUSSCHOOT, T. BPM. Requirements in context. http://www.bpminstitute.org/whitepapers/whitepaper/arti-
cle/bpm-requirements-in-context.html, 2009.
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• Modelagem descritiva: fornece um entendimento geral e superficial do processo;
• Modelagem analítica: descreve o processo com detalhes utilizando uma nota-
ção mais técnica; e
• Modelagem executável: descreve o processo para ser automatizado.
1.9.1 Diagrama, Mapa e Modelo de Processos
Os termos diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processos
são muitas vezes utilizados de forma intercambiável ou como sinônimos. Contudo,
diagramas, mapas e modelos têm diferentes propósitos e aplicações. Na prática,
diagrama, mapa e modelo são diferentes estágios do desenvolvimento, cada qual
agregando mais informação e utilidade para entendimento, análise e desenho de
processos.
Esquematizando!
Um diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas
omite detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
Um mapa fornece uma visão abrangente dos principais componentes do pro-
cesso e apresenta maior precisão do que um diagrama.
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Um modelo implica representação de um determinado estado do negócio (atual
ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação,
instalações, automação, finanças e insumos.
Esquematizando!
1.9.2 Mapeamento ou Diagnóstico de Processos
O mapeamento ou diagnóstico de processos implica maior precisão que
uma diagramação e tenderá a agregar maior detalhe acerca não somente do pro-
cesso, mas também de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros
elementos, tais como atores, eventos e resultados.
Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente dos principais
componentes do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de
detalhamento. Percebe-se, portanto, que o mapeamento de processos faz com que
as pessoas que realizam as atividades consigam enxergar o processo global do qual
o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao
padrão desejado para o trabalho.
Assim, o mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcio-
namento de um processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse
Prof. Adriel Sá
processo, o relacionamento de suas variáveis e o relacionamento com outros par-
ticipantes, eventos e resultados, entre outros.
Destaca-se que o mapeamento de processos não é um fim em si mesmo, mas um
meio para permitir a otimização dos processos e, a partir daí, melhorar o desem-
penho da organização na busca por seus objetivos e metas.
Assim, itens de prova como os listados a seguir são consequências do mapeamen-
to, e não o processo de mapeamento em si:
• Maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos advin-
dos do relacionamento eficiente entre clientes e fornecedores.
• Aumentar a margem por incremento da satisfação do cliente em relação à
qualidade do produto oferecido.
Lembre-se de que o mapeamento apenas representa graficamente uma realidade,
não a transformando por si só!
1.9.3 Notações de Modelagem de Processos
Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o
significado desses símbolos.
Esclarecendo!
Por exemplo, a notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos por
notas e claves. Analogamente, uma notação de modelagem de processos de negó-
cio inclui ícones (figuras) e conectores que ajudam a mostrar o relacionamento
entre diversos componentes de processos de negócio.
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Vejamos um quadro com algumas das notações de modelagem apresentadas
no BPM CBOK. No entanto, vamos nos aprofundar em algumas dessas e em outras
notações mais incidentes em provas de concursos públicos.
NOTAÇÃO DESCRIÇÃO
BPMN (Business Process Útil para apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes
Model and Notation)4
Inclui um conjunto simples e limitado de símbolos não padronizados;

Fluxograma facilita entendimento rápido do fluxo de um processo
EPC (Event-driven Considera eventos como "gatilhos para" ou "resultados de" uma etapa
Process Chain) do processo; útil para modelar conjuntos complexos de processos
UML (Unified Consiste em um conjunto-padrão de notações técnicas de diagrama-

Modeling Language) ção orientado à descrição de requisitos de sistemas de informação
Destaca entradas, saídas, mecanismos, controles de processo e

IDEF (Integrated relação dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto
Definition Language) de partida para uma visão corporativa da organização
Consiste em um conjunto intuitivo de símbolos usado para mostrar a

Value Stream Mapping eficiência de processos por meio do mapeamento de uso de recursos
e elementos de tempo
Não confundir BPM (metodologia) com BPMN (tipo de notação da metodologia BPM).
1.9.3.1 Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma se-
quência de eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno
grupo de símbolos simples e sem padronização, mas facilita uma captura rápida
do fluxo de processo.
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Esquematizando!
Por incrível que pareça, algumas questões de provas cobram a simbologia apli-
cável aos fluxogramas:
M u i t o c om um e m pr ova s é o conceito de um tipo de fluxogra ma ,
d e n om i n a d o “blue pr inting”.
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Blueprinting é um mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes do
processo. É, portanto, uma definição precisa que permite que o gestor teste o con-
ceito no papel antes que quaisquer decisões finais sejam tomadas.
Ele auxilia na solução de problemas e no pensamento criativo ao identificar
pontos potenciais de fracasso e destacando oportunidades para incrementar as
percepções dos clientes. Assim, as características de um blueprinting fornecem um
esquema simplificado de como é a estrutura do serviço solicitado.
Vejamos exemplo de blueprinting no processo de lavratura de escrituras de um cartório:
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1.9.3.2 Raias de Piscina (Swin Lanes)
Raias de piscina (swim lanes) não representam uma notação específica, mas
uma construção útil para outras notações. Essas raias são um complemento a
“caixas e setas” que representam como os fluxos de trabalho cruzam funções ou
transferem o controle de um papel para outro.
Realizado por meio da utilização de linhas dispostas horizontal ou verticalmente
(raias), representam uma área funcional, papel ou, em alguns casos, organização
externa. Essas linhas lembram as faixas de marcação em piscinas de natação. Ao
organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas linhas é mais fácil visualizar
handoffs no trabalho.
Vejamos um exemplo:
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1.10 Técnicas ou Abordagens de Mapeamento
1.10.1 SIPOC
Um diagrama SIPOC é uma ferramenta usada para identificar todos os elemen-
tos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início do trabalho.
O próprio nome da ferramenta solicitará à equipe para considerar os FORNE-
CEDORES do seu processo (Suppliers), as ENTRADAS para o processo (Inputs), o
PROCESSO que será melhorado (Process), as SAÍDAS do processo (Outputs) e os
CLIENTES que recebem as saídas do processo (Customers).
Vejamos um exemplo:
Supplier Input Process Output Customer

Setor de coleta Material coletado Material Setor de
Triagem
Setor de triagem Mão de obra separado pesagem
Material separado Setor de
Setor de triagem Material
Mão de obra Pesagem prensagem e
Setor de pesagem pesado
Balança enfardamento
Material pesado
Setor de pesagem Prensamento e Material Setor de
Mão de obra
Setor de prensagem enfardamento enfardado expedição
Prensa
Setor de prensagem e Material enfardado Material
enfardamento Mão de obra Expedição enfardado no Cliente final
Setor de expedição Caminhão caminhão
1.11 Desenho de Processos
O desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis, além
da organização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado
desejado. Inclui o ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacio-
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namentos das atividades e a identificação e associação de competências, equipa-
mento e suporte necessários para executar as atividades.
No contexto da gestão de processos, um processo pode cruzar fronteiras e en-
contrar o seu caminho por diversas áreas funcionais necessárias para entregar um
produto ou serviço por completo.
Assim, qualquer desenho de processos deve considerar o trabalho em nível de
processo (interfuncional) e as atividades (intrafuncional) que são executadas em
diferentes áreas funcionais e por várias pessoas.
Fluxo de trabalho é uma agregação de atividades em uma área funcional
com foco em eficiência e a modelagem mostrará o trabalho como um fluxo que
descreve o relacionamento de cada atividade com as demais atividades execu-
tadas na área funcional.
Para ser efetivo, o desenho de processo deve considerar o nível de fluxo de
processo (visão interfuncional) e o nível de fluxo de trabalho (visão intrafuncional).
A razão é que é possível maximizar a eficácia do fluxo de processo e seriamente
comprometer a eficiência de fluxos de trabalho. O inverso também é verdadeiro,
portanto, a consideração do impacto de mudanças nos níveis de fluxo de processo
e fluxo de trabalho deve ser analisada cuidadosamente a fim de evitar problemas.
Esquematizando!
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1.12 Gerenciamento do Desempenho de Processos
De acordo com as palavras de Peter Drucker, “se não podemos medir algo, não
podemos gerenciá-lo”.
Nenhuma organização deveria investir tempo e recursos para mudar um pro-
cesso se não souber o que deve medir para efetuar a mudança. E não somente é
importante saber o que medir e fazer medições, mas mais importante ainda é fazer
medições continuamente, monitorar e controlar os processos para alcançar os re-
sultados desejados.
O gerenciamento de desempenho de processos assume um papel-chave no alinha-
mento de objetivos organizacionais com a voz do cliente por meio de processos. Variações
em qualidade, duração, entrega e custo existem em todos os processos, compreender e
reduzir variações são chaves para prover serviços e produtos de classe mundial.
O propósito geral é compreender o desempenho de processos para contribuir
com a sua transformação. Nesse sentido, o gerenciamento de desempenho de pro-
cessos é mais uma jornada do que um destino.
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No BPM CBOK, a definição adotada de desempenho de processo é: “Rendimento
de um processo em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e quali-
dade”. Mas, antes, vejamos a definição do que é um indicador de desempenho.
O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indicator –
KPI) é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida
para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo. Ou
seja, é a medida de um processo que é fundamental para o sucesso de uma orga-
nização, expondo, quantificando, visualizando falhas e atividades desnecessárias.
Indicadores representam informações e ao construí-los devemos tomar alguns
cuidados para que não induzam a conclusões equivocadas da realidade. Por exem-
plo, se criarmos um painel somente mostrando a quantidade de reclamações de
clientes mês a mês ao longo do ano e a curva sempre aumentar, não significa forço-
samente que o negócio está piorando. Trata-se de uma visão absoluta e não relati-
va da realidade. Efetuar 1.000 vendas e ter 10 reclamações (1% de defeito) é uma
situação melhor do que efetuar 100 vendas e ter 5 reclamações (5% de defeito).
Assim, um indicador válido deveria refletir uma métrica (número de reclama-
ções/número de vendas), e não somente uma medida (número de reclamações).
Tempo está associado à duração do processo. Tempo de ciclo mede o tempo que
leva desde o início do processo até seu término em termos do produto gerado pelo
processo. Alguns exemplos relacionados à dimensão tempo são:
• Tempo de entrega a partir da data da solicitação;
• Tempo de preenchimento do pedido;
• Tempo de espera;
• Tempo médio entre falhas (MTTF – Mean Time To Failure);
• Tempo de ciclo e entrega.
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Custo é valor (normalmente monetário) associado ao processo. Pode assumir
diferentes perspectivas, por exemplo, custo do recurso é a medida de valor as-
sociado aos recursos (humanos ou não) necessários para completar o processo e
custo de oportunidade é o valor que é perdido no processo por não ter obtido seu
resultado esperado. Alguns exemplos relacionados à dimensão custo são:
• Custo de vendas;
• Custo de produção;
• Custo de logística;
• Custo de mão de obra.
Capacidade é o montante ou volume de saídas viáveis de um processo. Um
exemplo pode ser o número de transações associadas a um processo. Capacidade,
normalmente, tem conotação de rentabilidade. Se uma linha de produção pudesse
melhorar o rendimento (reduzir a variação) da linha, então, em resumo, o número
de produtos bons que poderiam ser vendidos a clientes aumentaria, aumentando
assim a receita do produtor.
Capacidade também pode ter uma conotação de rendimento. Um exemplo seria
quando, em um processo manual, pedidos de venda são inseridos manualmente
em um software pela equipe de vendas. O número de pedidos de venda processa-
dos por hora seria limitado ao número de pessoas e à quantidade de pedidos que
poderiam ser processados durante cada hora (preferencialmente sem erros). Se
os pedidos pudessem ser processados na web diretamente pelos clientes em um
sistema de gerenciamento de pedidos, então o número de pedidos processados por
hora seria limitado ao número de clientes simultâneos no website.
Contudo, essa quantidade seria maior do que se os pedidos fossem processados
pela equipe de vendas. Alguns exemplos da dimensão de capacidade são:
Prof. Adriel Sá
• Número de transações por unidade de tempo;
• Carga máxima possível para processamento;
• Carga mínima viável para processamento.
Qualidade normalmente é expressa como um percentual do real em relação ao
ótimo (ou máximo). Em termos de processo, porém, pode assumir muitas formas.
Por exemplo, variação é uma métrica de qualidade para a quantidade, exten-
são, taxa ou grau de mudança e é geralmente expressa como a diferença entre o
resultado real e o resultado-alvo (ou esperado). Outros exemplos relacionados à
dimensão qualidade são:
• Erro ou taxa de defeito associado à saída de um processo;
• Expectativa de nível de serviço por parte do cliente;
• Variação de lançamento de produto;
• Precisão da previsão;
• Confiabilidade do produto, confiabilidade do serviço;
• Percepções do produto ou serviço pelo cliente, experiência de consumo.
1.13 Transformação ou Refinamento de Processos
Considerando o ambiente de mudanças contínuas, as organizações precisam
aprimorar suas capacidades como resultado de um processo de transformação de
seus modelos, propondo novas estruturas e padrões de comportamento. Segundo
o BPM CBOK, as organizações podem transformar processos com base em táticas
incrementais ou radicais.
Em termos de táticas incrementais, busca-se a realização progressiva de
pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas,
Prof. Adriel Sá
sem romper bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta
e transaciona com seu ambiente. A mudança é vista como um processo evolu-
cionário e progressista.
A tática radical busca promover mudanças por meio de rupturas das práticas
organizacionais tradicionais.
Na transformação, o objetivo é encontrar a melhor maneira de o processo reali-
zar seu trabalho. Assim, pode significar um novo equipamento de produção, novas
aplicações, nova infraestrutura de tecnologia da informação, novas abordagens de
negócio, ou seja, novas capacidades.
1.13.1 Amplitudes da Transformação de Processos
A transformação de processos apresenta uma amplitude de impacto que inclui
melhoria contínua, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma. Analisemos
essas amplitudes, considerando a gradação de transformação de uma forma incre-
mental até a radical.
1.13.1.1 Melhoria Contínua (kaizen)
Melhoria contínua (kaizen) é uma evolução incremental de um processo uti-
lizando uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atin-
gindo seus objetivos.
Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar de ser gra-
dual, pode ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que dispare ações de
análise do processo. Isso porque a melhoria tem como ponto de partida um processo já
existente, e nem sempre a análise de todo o processo será requerida.
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Esclarecendo!
Um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de software, tidos como
algo pontual, são intervenções de melhorias que não disparam ações de análise
de todo o processo.
Vejamos, de acordo com o BPM CBOK, algumas abordagens para melhoria con-
tínua de processos.
1.13.1.1.1 Lean
Lean é basicamente obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na
quantidade certa, minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto à mudança.
Lean é uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do cliente, a produção e o
envio do produto ao eliminar fontes de perdas.
Originada nos primeiros dias do Sistema Toyota de Produção, reflete as de-
mandas de um pequeno fabricante ingressando em um segmento maduro de
negócio. Através do foco em redução de perdas, a Toyota se tornou líder em
montagem de automóveis e qualidade, e uma organização de classe mundial
em operação de manufatura.
Os princípios-chave de Lean são:
• Qualidade perfeita na primeira vez, busca de zero defeito, descoberta e solu-
ção de problemas na fonte.
• Minimização de desperdício eliminando redes de segurança e atividades que
não agregam valor.
• Maximização do uso de recursos (capital, pessoas, terra, matérias-primas,
equipamentos, energia, água, espaço).
• Melhoria contínua reduzindo custos, melhorando qualidade, aumentando pro-
dutividade e compartilhando informação.
Prof. Adriel Sá
• Processamento “puxado” – produtos ou serviços são puxados pela demanda

do cliente e não “empurrados” para ele.
• Flexibilidade, produzindo diferentes misturas ou diversidade de pro-
dutos ou serviços com rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores
volumes de produção.
• Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com fornecedo-
res por meio de compartilhamento colaborativo de risco, custos e informações.
1.13.1.1.2 Six Sigma
Six Sigma (6 Sigma) é uma abordagem para eliminar defeitos com base em
fatos e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transa-
cional e do produto ao serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o
limite de especificação mais próximo.
A representação estatística de Six Sigma descreve quantitativamente como um
processo é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade de
apresentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito. Um
defeito em Six Sigma é definido como qualquer item fora das especificações do
cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma é, então, a quantidade total de
chances para um defeito.
Vejamos uma tabela simplificada do sistema (DMPO significa “Defeitos por Mi-
lhão de Oportunidades):
Nível de perfeição DPMO Sigma
30,9% 690.000 1
69,2% 308.000 2
93,3% 66.800 3
99,4% 61.210 4
99,98% 320 5
99,9997% 3,4 6
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1.13.1.1.3 TQM
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) é um
conjunto de práticas ao longo da organização para assegurar que esta consisten-
temente satisfaça ou exceda os requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em
medição e controles de processo como um meio para melhoria contínua.
A análise estatística é utilizada para monitorar o comportamento de processos e
identificar defeitos e oportunidades de melhoria. TQM é considerado um precursor
do Six Sigma. Para assegurar os ganhos reais das práticas de TQM, é necessário
que os requisitos de clientes sejam pensados de “fora para dentro” (outside in)
integrando o cliente no processo de definição desses requisitos – uma vez que a
ênfase na conformidade com necessidades que tenham origem em suposições da
organização pode levar a liderança executiva à tomada de decisões equivocadas,
gerando perda de competitividade do negócio.
1.13.1.2 Redesenho de Processos
O redesenho de processos é diferente de melhoria contínua de processos,
pois toma uma perspectiva holística para o processo, em vez de identificar e imple-
mentar mudanças incrementais.
Assim, o redesenho de processos pode ser definido como o repensar ponta a
ponta sobre o que o processo está realizando atualmente.
No entanto, embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças
continuam a ser baseadas em conceitos fundamentais do processo existente. Isso
o torna diferente da reengenharia que começa a partir do zero e se baseia em uma
mudança radical para o processo.
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Esclarecendo!
Um exemplo de melhoria contínua e redesenho pode ser associado à técnica de
benchmarking, que é a busca das melhores práticas que conduzem a um melhor
desempenho. É visto como um processo positivo e proativo, por meio do qual
uma organização examina outra, com a função específica de melhorar a realiza-
ção da mesma função ou uma função semelhante. Esse processo de comparação
do desempenho entre dois ou mais sistemas possui padrões referenciais, que são
chamados de benchmarks.
1.13.1.3 Reengenharia de Processos
O termo “reengenharia” foi concebido pelos americanos Michael Hammer e Ja-
mes Champy, sendo revisado posteriormente pelo indiano Coimbatore Krishnarao
Prahalad, professor da Universidade de Michigan e consultor de empresas como
Kodak, At St, Gargill e Colgate-Palmolive, e Gary Hamel, membro do corpo docente
da London Business School.
A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma ra-
dical, a estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo
que lhe diz respeito. As ferramentas básicas da reengenharia, segundo seus
idealizadores, são: uma folha de papel em branco e uma mente aberta. Ou
seja, é um processo de criação.
Os autores do termo definem a reengenharia como: “o repensar fundamental e
a reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho como custos,
qualidade, atendimento e velocidade”.
Prof. Adriel Sá
Desse conceito podemos extrair 4 palavras-chaves para a resolução de questões
da sua prova:
Fundamental: ao praticar a reengenharia, é necessário a formulação de questões
básicas a respeito da organização e seu funcionamento: “Por que fazemos o que
fazemos?” e “Por que fazemos dessa forma?”. Essas perguntas nos forçam a exami-
nar as suposições à forma como as atividades são conduzidas, pois a reengenharia
ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Radical: significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e inventar
formas completamente novas de realizar o trabalho. É a reinvenção das organiza-
ções; não é melhoria, aperfeiçoamento ou modificação.
Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas
quantidades, mas de saltos quânticos de desempenho. Dessa forma, melhorias
drásticas requerem destruição do antigo e sua substituição por algo novo.
Processos: é a palavra-chave mais importante e também a que traz mais proble-
mas, já que muitos homens de negócios não estão voltados para os processos e
sim para as tarefas, serviços, pessoas ou estruturas.
Em 1993, Michael Hammer e James Champy publicaram “Reengineering the Corpo-
ration”, um manifesto para revolução radical que não chegou exatamente a acontecer
como pretendiam. Hammer e Champy defendiam que as organizações necessitavam
identificar processos-chave e torná-los o mais enxuto e eficiente possível.
A metodologia de Michael Hammer e James Champy para reengenharia é sub-
dividida em sete regras ou princípios:
Prof. Adriel Sá
• Organizar em torno de resultados, não tarefas.
• Fazer com que, na medida do possível, aqueles que utilizam o produto do
processo executem o próprio processo.
• Pessoas que coletam os dados e produzem as informações deveriam também
ser responsáveis pelo processamento.
• Recursos geograficamente dispersos devem ser tratados como se fos-
sem centralizados.
• Conexão de atividades paralelas em um fluxo de trabalho em vez de integra-
ção de seus resultados.
• O ponto de decisão deve ser colocado onde o trabalho é realizado e os con-
troles devem ser construídos dentro do processo.
• A informação deve ser capturada uma única vez na fonte e depois compartilhada.
Os mesmos autores Hammer e Champy (1993)4 apresentam dez mudanças
mais frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos:
1) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos fun-
cionais para equipes de processo: grupos de pessoas trabalhando con-
juntamente para executar um processo inteiro. As equipes de processo não
contêm representantes de todos os departamentos funcionais envolvidos.
Pelo contrário, essas equipes substituem a antiga estrutura funcional.
2) Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais: as equipes compartilham com os colegas a
responsabilidade conjunta pela realização do processo inteiro, e não apenas
de uma sua parcela. Cada membro da equipe terá, ao menos, uma familiari-
dade básica com todas as etapas do processo e deverá realizar várias delas.
4
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
Prof. Adriel Sá
3) Os papéis das pessoas, antes definidos e controlados pelos ge-
rentes, passam a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes:
as empresas que praticaram a reengenharia, em vez de empregados obe-
dientes às regras, preferem aqueles capazes de formular as suas próprias
regras. À medida que a gerência delega às equipes a responsabilidade
pelo processo inteiro, também precisa lhes conceder a autoridade para
tomarem as decisões necessárias.
4) A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de
ser treinamento para ser educação: o treinamento aumenta as habilida-
des e a competência e ensina aos empregados o “como” de um serviço. Já a
educação aumenta a visão e compreensão e ensina o “por que”. As empresas
precisam de pessoas capazes de discernir o que precisa ser feito e por que
fazê-lo, pessoas capazes de criar a posição que se adapte a elas.
5) O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se alte-
ra, da atividade para o resultado: nas empresas que praticaram a reen-
genharia, a contribuição e o desempenho são as principais bases da remune-
ração. O desempenho é medido pelo valor criado e a remuneração deve ser
fixada pelo mesmo critério.
6) Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a
habilidade: o prêmio é uma recompensa apropriada por um serviço bem fei-
to. A promoção para um novo cargo não é. Como resultado da reengenharia,
a distinção entre promoção e desempenho é claramente traçada. A promoção
para um novo cargo na organização é uma função da habilidade, e não do
desempenho. Trata-se de uma mudança, e não de um prêmio.
7) Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a
produção: a reengenharia implica uma grande mudança na cultura de uma
Prof. Adriel Sá
organização, assim como em sua configuração estrutural. Ela exige que os
empregados acreditem profundamente que trabalham para os seus clientes,
e não para os seus chefes. Isso só acontecerá na proporção em que as práti-
cas da empresa reforçarem essa crença.
8) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus ti-
mes: equipes orientadas para o processo, consistindo em uma ou mais pes-
soas, não necessitam de chefes, mas de instrutores. Equipes pedem conse-
lhos aos instrutores. Os instrutores as ajudam a solucionar os problemas.
Os instrutores não participam da ação, mas estão suficientemente próximos
para ajudar a equipe em seu trabalho.
9) As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para acha-
tadas: quando um processo inteiro se torna o trabalho de uma equipe, a
gestão do processo passa a fazer parte desse trabalho. Decisões e pendengas
interdepartamentais, que exigiam reuniões dos gerentes e de seus superio-
res, agora são tomadas ou resolvidas pelas equipes no decurso do trabalho
normal. Delegar as decisões sobre o trabalho aos seus executantes significa
uma diminuição do papel tradicional dos gerentes. Com menos gerentes, o
número de níveis gerenciais também diminui.
10) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para se-
rem líderes: em um ambiente pós-reengenharia, o sucesso do trabalho de-
pende bem mais de atividades e esforços de trabalhadores com autonomia e
poder de decisão do que de ações de gerentes funcionais orientados para as
tarefas. Os executivos precisam ser líderes capazes de influenciar e reforçar
os valores e as crenças dos empregados através de suas palavras e ações.
Prof. Adriel Sá
Para Davenport (1994),5 a metodologia de reengenharia de processos é descrita

da seguinte forma:
• Identificação dos processos para reengenharia: selecionar o processo;
• Identificação dos instrumentos de mudança: identificar os instrumentos tec-
nológicos e humanos que podem apoiar a mudança;
• Alinhamento dos atributos e objetivos do processo com a estratégia da organização;
• Entendimento e medição dos processos existentes: conhecimento de como fun-
ciona o processo (fluxo, medidas, objetivos, atributos, problemas e melhorias);
• Planejamento e construção de um protótipo de novo processo e organização:
desenvolvimento e implantação do novo processo (discutir alternativas; ava-
liar possibilidade de execução; riscos e vantagens das alternativas; seleção de
uma alternativa; prototipagem do novo processo; desenvolvimento de uma
estratégia de migração; implementação de novas estruturas e sistemas).
1.13.1.3.1 Reengenharia no Setor Público
Segundo escrevem Violeta Marques Silva Lima e Patrícia M. L. Pessoa de Aquino,

no artigo Princípios da reengenharia aplicáveis à Administração Pública, publicado pela
Universidade Federal da Paraíba, a implantação da reengenharia no Serviço Público
pressupõe, além do enxugamento da máquina administrativa, um programa de racio-
nalidade e competitividade que passa, essencialmente, pelos seguintes pontos:
• Centralização no órgão máximo das políticas e diretrizes de caráter es-
tratégico, bem como a coordenação das atividades de acompanhamento,
avaliação e de controle;
• Descentralização das ações operacionais, permitindo maior agilidade para de-
cisão e execução;
5
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da infor-
mação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
Prof. Adriel Sá
• Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na
operacionalização;
• Melhoria da eficiência operacional, notadamente nos segmentos de atendi-
mento ao público e da prestação de serviços;
• Racionalização da estrutura organizacional com eliminação de níveis hierár-
quicos, tornando-a ágil e competitiva;
• Prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao público;
• Redução das despesas operacionais;
• Implementação de programas de incentivo à aposentadoria, bem como de
demissões voluntárias;
• Privatização das empresas públicas consideradas ineficientes e deficitárias;
• Terceirização de serviços meios;
• Conscientização dos administradores quanto à sua responsabilidade no de-
sempenho de suas atividades para realização do bem-estar da coletividade.
As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria contínua de processos
podem ser resumidas da seguinte forma:
ITEM MELHORIA CONTÍNUA REENGENHARIA
Nível de mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo existente Estaca zero
Frequência da mudança Por vez e contínua De uma vez
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo para cima De cima para baixo
Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional
Risco Moderado Alto
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação
Tipo de mudança Cultural Cultural e estrutural
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1.13.1.4 Downsizing (enxugamento)
A técnica de downsizing consiste no combate ao excesso de burocracia,
para “enxugar” a organização e sua estrutura hierárquica. Não se confunde com
a reengenharia, que é a reforma radical de toda a estrutura organizacional. O
downsizing tem como resultado imediato uma espécie de “horizontalização” da
estrutura organizacional.
O foco do downsizing é concentrar as atividades da organização no que ela tem
de melhor, ou seja, na sua competência principal.
A política de downsizing é considerada como um dos pilares que sustentam as
estratégias de reforma do Estado, com base no modelo gerencial. As políticas de
downsizing, ou redução do número de funcionários públicos, como estratégia de
reforma da Administração Pública, têm sido um dos componentes das reformas
gerenciais no mundo desenvolvido e em desenvolvimento.
No entanto, no Brasil, a política de downsizing no setor público se fragmentou,
principalmente depois da extinção do MARE (Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado), em 1998.
1.14 Avaliação da Maturidade em Processo
Uma organização madura em seus processos está mais bem preparada para
controlar riscos e problemas por meio de uma visão e entendimento compartilha-
dos, linguagem comum, visibilidade adequada e objetiva baseada, principalmente,
em indicadores quantitativos e práticas em contínuo processo de melhoria.
A premissa fundamental é que a qualidade do produto final está diretamente
relacionada à qualidade do processo utilizado para produzi-lo.
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Portanto, maturidade em processos significa o ponto no qual os proces-
sos são explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e oti-
mizados. O nível de maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos
processos versus práticas definidas em modelos de maturidade em processos
disponíveis na comunidade.
Tal como nos ciclos de vida de processos de negócio, a literatura a respeito da
curva de maturidade é extensa, abrangendo desde a mais simples até a mais com-
plexa. Assim, vamos apresentar algumas classificações de maturidade de proces-
sos já cobradas em provas.
1.14.1 BPM CBOK 3.0
Processos de negócio no estado Ad-hoc (Inicial)
Organizações no estado Inicial têm pouca ou nenhuma compreensão e definição
sobre os processos interfuncionais ponta a ponta e baixa visibilidade sobre os ver-
dadeiros meios para entrega de valor para o cliente. Embora possam existir frag-
mentos de descrição de atividades funcionais (por exemplo, por meio da existência
de procedimentos operacionais padrão ou em materiais de treinamento), esses
fragmentos são tipicamente encontrados dentro de áreas funcionais, o método de
representação é inconsistente e muitas vezes não pode ser entendido sem profun-
do conhecimento, bem como as descrições das atividades funcionais.
Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado Definido de maturidade em processos
Organizações que avançam do estado Inicial para o estado Definido de matu-
ridade em processos farão investimentos nas capacidades que apoiam o planeja-
mento e definição do processo e desenho detalhado, criação e implementação do
processo.
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Passando do estado Definido para o estado Controlado de maturidade
em processos
Organizações que avançam do estado Definido para o estado Controlado de matu-
ridade em processos passam a reconhecer os processos de negócio como ativos e des-
cobrem que o cuidado e a manutenção deles normalmente valem o investimento. Essas
organizações têm visto o valor de alcançar o estado Definido, pelo menos em casos loca-
lizados, e buscam proteger o investimento. O comprometimento organizacional para pro-
gredir do estado Definido para o estado Controlado de maturidade em processos requer
investimento nas capacidades que apoiam o monitoramento e reporte de desempenho e
resposta a mudança e melhoria contínua (fases Monitorar e Agir do ciclo PDCA).
Passando do estado Controlado para o estado Arquitetado de maturidade
em processos
Conforme discutido anteriormente, é recomendável que organizações que inves-
tem em implementações de BPM iniciem com projetos-piloto em áreas funcionais
não críticas. À medida que conceitos e melhores práticas de BPM ganham espaço
nas organizações e sucessos ocorrem, o interesse começa a crescer e se expandir
pela organização.
A progressão do estado de maturidade em processos Controlado para Arquite-
tado é, portanto, natural e mandatória na medida em que implementações de BPM
se expandem e um volume cada vez maior de processos de negócio são definidos
e controlados.
Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciado Proativamente
de maturidade em processos
Gerenciamento Proativo de Processos de Negócio se refere à capacidade de pre-
ver e planejar mudança a fim de aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a en-
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trega de valor para o cliente. Organizações que praticam o gerenciamento proativo

de processos de negócio são capazes de controlar mudança nos diversos níveis da
organização em vez de se tornarem vítimas da mudança.
1.14.2 BPM CBOK 2.0
Nível 1 – Inicial
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é con-
sistente e é difícil prever os resultados.
Nível 2 – Gerenciado
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam
executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compro-
missos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho
que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
Nível 3 – Padronizado
Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identifica-
das pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para supor-
tar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma eco-
nomia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.
Nível 4 – Previsível
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e de-
volvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado es-
tatisticamente durante a execução de todo o workflow,6 entendendo e controlando
6
Workflow refere-se à tecnologia que implementa a automação de fluxos de trabalho.
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a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em

estados intermediários.
Nível 5 – Otimizado
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam
fechar os gaps (lacunas) entre a capacidade atual da organização e a capacidade
requerida para alcançar seus objetivos de negócio.
1.14.3 Society for Design and Process Science – SDPS
Nível 1 – Processos modelados

Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos, mo-
tivações, características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, in-
fraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições, ações, atividades) e
de seus efeitos colaterais.
Nível 2 – Processos simulados

Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quan-
tidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatís-
ticas, valores máximos, mínimos e médios, etc.) que nos permitem a criação e
a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo,
quando necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos emulados

Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto
aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possí-
veis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
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Nível 4 - Processos encenados
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e
emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a per-
manente adequações dos requisitos de processo.
Nível 5 – Processos interoperados
Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais,
promovendo cadeias de valor entre instituições, como por exemplo, no caso da
execução de políticas públicas.
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RESUMO
• O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer
Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova for-
ma de visualizar as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais
tradicionais.
• Características principais da gestão por processos:
– Gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla; a geração de
valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão notadamente
interfuncional ponta a ponta.
– A gestão de processos considera a contribuição de múltiplas funções nas
atividades e procedimentos. Daí a ideia de visão interfuncional.
– O conceito de melhoria contínua, que implica um processo sem fim, anali-
sando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma operação.
– Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes,
parceiros etc.).
– Aplicação maciça de tecnologia da informação.
– Descentralização da entrada de dados e informações.
– Acompanhamento on-line com base em indicadores de desempenho prees-
tabelecidos.
• Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por
humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados (BPM CBOK).
• Características principais dos processos:
• Extensos e complexos, envolvendo grande quantidade de fluxos de materiais
e informações com escopo cada vez maior e, com isso, envolvendo vários se-
tores de uma organização, além de outras organizações distintas.
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• Dinâmicos, tendo em vista a necessidade de adaptação às alterações de mercado.

• Duradouros, podendo perdurar por meses ou até anos.
• Dependentes das pessoas, que têm um papel fundamental nas decisões,
gerenciamento e melhoria dos processos.
• Difíceis de serem visualizados em sua total extensão, principalmente
para as pessoas que se encontram limitadas aos setores/departamentos da
organização e que participam apenas de parte da execução de um processo.
• Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma fun-

ção da organização e sua operação tem impacto significativo no modo como
a organização funciona.
• Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relaciona-
das e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a
esse e produzem um output para um cliente.
• Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e
contribui para a missão desse.
• Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso.
• Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o me-
nor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subcon-
junto de uma atividade.
• O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou
ciclo da melhoria contínua, é aplicado na busca de melhorias de resultados.
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– A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens

de controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
– A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente
como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
– A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra
“D”) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada.
– A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio
e atuando-se no sentido de fazer correções definitivas.
• A análise de processos envolve a compreensão dos processos, incluindo

sua eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram
desenhados. O propósito da análise de processos visa dar suporte à decom-
posição de processos, técnicas analíticas, papéis, escopo, contexto de negó-
cio, regras e métricas de desempenho.
• Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou
uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos
ou alguma combinação desses tipos.
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• O mapeamento ou diagnóstico de processos implica maior precisão que
uma diagramação e tenderá a agregar maior detalhe acerca não somente do
processo, mas também de alguns dos relacionamentos mais importantes com
outros elementos, tais como atores, eventos e resultados.
• Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o
significado desses símbolos.
• O desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis,
além da organização das atividades e regras necessárias para produzir um
resultado desejado.
• O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indicator –
KPI) é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou me-
dida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.
• A transformação de processos visa encontrar a melhor maneira de o pro-
cesso realizar seu trabalho.
• O redesenho de processos pode ser definido como o repensar ponta a pon-
ta sobre o que o processo está realizando atualmente.
• A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma ra-
dical, a estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo
que lhe diz respeito.
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• A maturidade em processos significa o ponto no qual os processos são
explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados.
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QUESTÕES DE CONCURSO
1. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2014) Da-
venport e Gonçalves afirmam que, para a organização adotar o ponto de vista
do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado
para satisfazer ao cliente.
Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gestão por Processos:
Processos-chave
A I Voltados à Administração de Recursos
ou primários
Processos de apoio
B II Centrados nos gerentes e nas suas relações de medição e ajustes
ou de suporte
Voltados ao atendimento a clientes, representam a relação da
C Processos Gerenciais III
empresa com o meio externo
Está correta a correlação que consta em
a) A-III B-I C-II.
b) A-II B-I C-III.
c) A-I B-III C-II.
d) A-III B-II C-I.
e) A-II B-III C-I.
2. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 9ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2015) Confor-
me apontado pela doutrina especializada, a gestão por processos possibilita que a
organização seja vista, não como um conjunto de departamentos estanques, mas
sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando satisfazer a neces-
sidade dos clientes. Nesse contexto, a diferenciação entre os processos principais
ou primários e os secundários, consiste, basicamente, na circunstância de que os
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a) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor
para o produto ou serviço finais.
b) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, en-
quanto os secundários são processos internos.
c) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis
que não contribuem para a execução dos principais.
d) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e uti-
lizados na tomada de decisões.
e) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à
gestão de pessoas.
3. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 19ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2014) Proces-
so pode ser conceituado como um grupo de atividades realizada em uma sequência
lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes. Uma das classificações possíveis diz respeito aos ní-
veis do processo, onde
a) macroprocesso é o output do processo, ou seja, sua visão externa.
b) tarefa é o input do processo, correspondente a cada atividade que o compõe.
c) subprocessos são as externalidades derivadas de um processo, podendo ser
positivas ou negativas.
d) processos auxiliares são aqueles ligados às estratégias utilizadas na tomada de
decisão, na coordenação dos demais processos e na avaliação de resultados.
e) atividade é um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descre-
vem o passo a passo para a execução de acordo com algum método/ técnica.
4. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2015) Os
processos podem ser definidos como um conjunto de meios articulados de for-
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ma organizada para atingir os resultados pretendidos e comportam diversas

classificações, dentre as quais:
I – Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões e na
coordenação dos demais processos.
II – Secundários, que correspondem a processos internos e fornecem as condi-
ções necessárias para a execução dos processos principais.
III – Macroprocessos, também denominados principais, que resultam na entrega
de bens ou serviços ao cliente final.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I.
c) II.
d) II e III.
e) III.
5. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 4ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2015) Processo
pode ser conceituado como um conjunto de meios articulados de forma organizada
para alcançar os resultados pretendidos e, nesse contexto, uma das classificações
possíveis é a categorização dos processos como
a) principais, que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final.
b) gerenciais, que são os processos internos que geram entregas dentro da organização.
c) secundários, que são externos à organização.
d) macroprocessos, que consolidam as atividades de caráter gerencial.
e) tarefa, que diz respeito estritamente a uma atividade de apoio.
6. (FCC/TÉCNICO/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2015)
A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um
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ciclo de vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Mode-

lagem; Implementação; Monitoramento e Refinamento.
A etapa Análise,
a) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da
análise de desempenho.
b) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização,
na qual sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o
direcionamento para o gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente.
c) cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados
dentro do contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de
processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros
processos internos e externos.
d) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de ne-
gócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e
operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedi-
mentos novos ou revisados.
e) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das
metas e objetivos desejados.
7. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 13ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/ARQUI-

VOLOGIA/2014) O Ciclo PDCA inclui as seguintes etapas sequenciais:
a) diagnóstico; definição de metas; monitoramento; avaliação.
b) planejamento; execução; controle/verificação; ação avaliativa/corretiva.
c) priorização; definição de objetivos, capacitação; ação avaliativa/corretiva.
d) planejamento; desenvolvimento; capacitação; avaliação.
e) programação; direcionamento; controle/verificação; avaliação de resultados.
Prof. Adriel Sá
8. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 13ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/TECNO-
LOGIA DA INFORMAÇÃO/2014) O denominado Ciclo PDCA,
a) é uma forma de intervenção para adaptar as organizações às mudanças no am-
biente em que atuam.
b) também chamado de Ciclo da Melhoria Contínua, corresponde a uma ferramen-
ta da qualidade utilizada para controlar e melhorar os processos de trabalho.
c) consiste em um sistema de planejamento estratégico, baseado em indicadores
financeiros e de melhoria da qualidade dos produtos ou serviços.
d) analisa as variáveis críticas do desempenho institucional e propõe estratégias de
curto, médio e longo prazo para aprimoramento.
e) é um processo de construção de consenso dentro da organização e envolvimen-
to de todos os colaboradores no alcance dos objetivos e metas fixados.
9. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/ADMINISTRATIVO/2014) A
principal característica da técnica de PDCA é:
a) explorar potencialidades.
b) visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.
c) mostrar características médias.
d) ajudar a lembrar pontos principais a serem abordados.
e) planejar e implantar processos, inclusive melhorias e/ou correções.
10. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/ODON-
TOLOGIA/ENDODONTIA/2015) O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como
Ciclo da Melhoria Contínua,
a) analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada, envolvendo
as etapas de planejamento, execução, controle e avaliação.
Prof. Adriel Sá
b) é um instrumento de gerenciamento de projetos, que contempla planejamento,
desenvolvimento, controle e atualização.
c) consiste em uma metodologia de avaliação de desempenho individual, vincula-
da a um projeto de constante desenvolvimento e aprimoramento.
d) corresponde a método de gestão corporativa com dinâmicas de capacitação e
aprendizagem.
e) é um programa de excelência em gestão pública introduzido no âmbito da refor-
ma voltada à implantação do modelo gerencial.
11. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/ADMINISTRATIVO/2014) Os
itens relevantes ao mapeamento de processos são:
I – Estimar os tempos de ciclo de todas as etapas.
II – Maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos ad-
vindos do relacionamento eficiente entre clientes e fornecedores.
III – Aumentar a margem por incremento da satisfação do cliente em relação à
IV – Promover uma estrutura para que os processos complexos possam ser ava-
liados de forma simples.
a) III e IV.
b) II e III.
c) I e II.
d) I e IV.
e) II e IV.
12. (FCC/ANALISTA/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLICA/2015)
Considere os dados sobre a fluxogramação de processo.
Prof. Adriel Sá
Etapa Função da etapa
A I Armazenagem, arquivamento e estocagem.
B II Espera/atraso.
C III Inspeção/controle.
D IV Executor (departamento ou cargo)
Está correta a correlação entre Etapa e sua respectiva Função em:
a) A-I; B-IV; C-II; D-III.
b) A-II; B-III; C-IV; D-I.
c) A-III; B-II; C-I; D-IV.
d) A-IV; B-I; C-III; D-II.
e) A-II; B-III; C-I; D-IV.
Na tabela abaixo estão retratadas algumas ferramentas utilizadas no mapeamento de
processos e a respectiva definição de cada uma delas.
Prof. Adriel Sá
A correta correlação entre ferramentas e sua respectiva definição consta em:
a) a-IV; b-I; c-II; d-III.
b) a-II; b-III; c-IV; d-I.
c) a-I; b-IV; c-III; d-II.
d) a-III; b-IV; c-I; d-II.
e) a-II; b-IV; c-III; d-I.
14. (FCC/ANALISTA/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLICA/2015)
Dentre as técnicas de mapeamento de processos está o [...], que focaliza as neces-
sidades e experiências do cliente, pois gera evidências tangíveis do serviço.
A lacuna é corretamente preenchida por:
a) Mapofluxograma.
b) Blueprinting.
c) Fluxograma de processo.
d) Mapeamento Lean (porta a porta).
e) Diagrama de Causa e Efeito.
Prof. Adriel Sá
15. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO /TCE-GO/PLANEJAMENTO E DESEN-

VOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) A Gestão por Processos permite análises
do trabalho e possui alguns conceitos, conforme descritos na tabela abaixo.
A correta correlação dos conceitos consta em

a) A-IV; B-II; C-III; D-I.
b) A-I; B-II; C-III; D-IV.
c) A-II; B-IV; C-I; D-III.
d) A-III; B-II; C-I; D-IV.
e) A-IV; B-II; C-I; D-III.
16. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/ADMINISTRATIVO/2014)

Sobre Gestão de Processos, considere:
I – A melhoria dos processos é uma ação básica para as organizações respon-
derem às mudanças do ambiente no qual atuam e para manterem o sistema
produtivo competitivo.
II – A gestão de processos, apesar de trazer melhorias às organizações, aumenta
o tempo entre a identificação de um problema de desempenho, e a implan-
tação de soluções necessárias.
Prof. Adriel Sá
III – O conceito de gestão de processos resultará no desenvolvimento de tecno-
logias como workflow, groupware e as aplicações de integração da empresa.
a) II e III.
b) I e II.
c) I e III.
d) III.
e) II.
17. (FCC/ANALISTA/PGE-MT/ADMINISTRADOR/2016) Suponha que determinada
organização pretenda avaliar o grau de maturidade de seus processos repetitivos
e, para tanto, tenha utilizado os conceitos estabelecidos pela Society of Design Pro-
cess Science – SDPS. Avaliando o conhecimento das equipes envolvidas e o grau
de minimização de riscos e efeitos indesejados, chegou-se à conclusão que os pro-
cessos da organização se caracterizam como processos modelados, o que equivale
dizer que correspondem, em termos de maturidade, ao
a) nível mais avançado, quando são executados e geridos além das fronteiras or-
ganizacionais.
b) nível 1, identificados a partir de seus papéis, das sincronias envolvidas e de seus
efeitos colaterais.
c) menor grau de fragilidade, com resultados adequados e riscos devidamente
controlados.
d) nível intermediário, com etapas bem definidas, mas ainda com riscos de efeitos
indesejados não totalmente monitorados.
e) nível 4, avançado no que diz respeito à identificação das etapas e agentes, e
intermediário quanto ao controle de riscos.
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18. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 20ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2016) Exis-
tem diferentes classificações preconizadas por instituições e publicações especiali-
zadas no que diz respeito ao grau de maturidade no gerenciamento de processos
verificado em uma organização. Nessa linha, costumam ser apontados diferentes
níveis de maturidade, refletindo o estágio em que se encontra a organização e ob-
jetivando a evolução de acordo com a aplicação das melhores práticas de gestão de
processos. Uma dessas classificações é apresentada pela SDPS – Society for Design
and Process Science, de acordo com a qual, o Nível 1 de maturidade corresponde
aos denominados processos
a) simulados.
b) modelados.
c) padronizados.
d) otimizados.
e) emulados.
19. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-SP/ADMINISTRATIVO/2017) O grau de ma-
turidade na gestão de processos que uma organização pode atingir, depende, em
grande medida, do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização de ris-
cos e de efeitos indesejados. Na visão da Society for Design and Process Science
– SDPS, consideram-se processos encenados aqueles
a) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organi-
zação, fornecendo premissas para modelagem.
b) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento
da equipe em dinâmicas de grupo.
c) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspon-
dente ao Nível 4 de maturidade.
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d) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business
Process Maturity.
e) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando ma-
peamento e modelagem para adequação.
20. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2016) O grau
de maturidade na gestão de processos é definido a partir de níveis, que medem a
evolução da organização quanto às práticas de gerenciamento de processos. Um
dos modelos a partir do qual é possível descrever o grau de maturidade de um
processo é o preconizado pela Society for Design and Process Science – SDPS, que
aponta, como o nível mais avançado, o correspondente aos processos
a) gerenciados.
b) padronizados.
c) otimizados.
d) modelados.
e) interoperados.
21. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 20ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2016) O de-
nominado Ciclo PDCA pode ser entendido como uma técnica para controle de pro-
cessos que objetiva a melhoria contínua, evitando erros lógicos, a partir das se-
guintes etapas sequenciais:
a) pontos críticos; definição de ações corretivas; controle/monitoramento e adequação.
b) prescrição; diagnóstico; controle de qualidade e avaliação.
c) execução; conferência; detecção de falhas e adequação.
d) previsão de custos; definição de metas; controle de resultados e avaliação.
e) planejamento; execução; controle/verificação e ação avaliativa/corretiva.
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22. (FCC/ANALISTA/PGE MT/ENGENHEIRO CARTOGRÁFICO E AGRIMENSOR/2016)
A gestão dos processos do sistema de qualidade pode ser efetuada usando o ciclo
PDCA. Essa sigla é a abreviatura de
a) Practice-Delegate-Check-Accept.
b) Put-Do-Criticize-Adjust.
c) Plan-Do-Check-Act.
d) Plan-Delegate-Check-Accept.
e) Practice-Donate-Cricticize-Act.
23. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/SEMF TERESINA/TÉCNICO DO
TESOURO MUNICIPAL/2016) O grau de maturidade na Gestão de Processos de Ne-
gócios pode ser medido com base em diferentes metodologias. Segundo a visão da
SDPS – Society for Design and Process Science, o nível mais avançado, no qual se
verifica o grau máximo de minimização de riscos e efeitos indesejados, correspon-
de aos processos
a) coordenados.
b) modelados.
c) gerenciados.
d) otimizados.
e) interoperados.
24. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/ALMS/2016) A modelagem de
processos BPM é considerada importante pela sua capacidade de fornecer a
compreensão da empresa e dos mecanismos utilizados para o seu funciona-
mento. Uma das abordagens adotadas em tal metodologia preconiza que os
processos de negócio de uma organização
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a) se restringem ao sistema de gerenciamento informatizado utilizado.

b) correspondem ao workflow, assim entendido como sistema de gerenciamento
de desempenho.
c) podem ser redesenhados e otimizados ainda que já padronizados.
d) constituem um sistema fechado que não comporta modificações.
e) são classificados de acordo com seu nível de maturidade.
25. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/ALMS/2016) Considere que deter-

minada entidade integrante da Administração Indireta do Estado pretenda melho-
rar seu desempenho, aperfeiçoando seus processos de negócio, objetivando maior
eficiência na produção de serviços. Para tal mister, uma das etapas a serem percor-
ridas consiste no mapeamento dos processos, que utiliza como ferramenta
a) o Fluxograma, como processo gráfico de representação das entradas e saídas e
de quem executa as atividades/tarefas.
b) os Feedbacks, identificando os pontos fortes e fracos do processo com a oitiva
de todas as áreas da organização.
c) a Matriz de Riscos, criada a partir da identificação dos aspectos críticos envolvi-
dos na execução de cada processo.
d) o Workflows, compreendendo o conjunto de softwares utilizados para gerenciar
os processos de trabalho.
e) o ERP – Enterprise Resource Planning, sistema integrado de controle de processos.
26. (FCC/ANALISTA/COPERGÁS/ADMINISTRADOR/2016) O diagnóstico do grau de

maturidade dos processos de determinada organização apontou que as práticas de
gestão e gerenciamento dos processos estabelecidos correspondia, de acordo com
a classificação da Society for Design and Process Science – SDPS, aos denominados
processos encenados, o que significa o
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a) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo pro-
priamente dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.
b) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a par-
tir da introdução de dados estimados, que permitem a criação e a análise
de cenários distintos.
c) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são execu-
tados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor
entre instituições.
d) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da
coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a pos-
sibilidade de efeitos indesejados.
e) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os
modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições
exigidas pela realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo.
nominado Ciclo PDCA pode ser entendido como um método ou técnica para contro-
le de processos que
a) é focado no gerenciamento de riscos, com aplicação de instrumentos de compliance.
b) é pautado pela redução de custos e otimização dos recursos humanos e
materiais existentes.
c) tem como objetivo a drástica redução do tempo necessário para o cumprimento
de todas as etapas do processo.
d) contempla, entre outras etapas, a de controle e a corretiva, buscando a
minimização de erros.
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e) propõe a redução de interfaces e o estabelecimento de um fluxo horizontal de

ações e decisões.
28. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/GESTÃO PÚ-

BLICA/I/2017) Na década de 1990 ganhou ênfase a Reengenharia de Processos de
Negócios (Business Process Reengineering), que apregoava uma mudança radical
nos processos como forma das organizações obterem ganhos. A partir daí, houve
também grande difusão de sistemas para automação dos processos, tais como o
a) BPM – Business Process Management, que, entre outros aspectos, permite a
representação gráfica de todos os tipos de tramites, fluxos e desvios.
b) ERP – Enterprise Resource Planning, que constitui uma simplificação do BPM,
e possibilita redesenhar as regras dos processos, não permitindo, contudo, seu
acompanhamento.
c) CPM – Critical Path Method, voltado ao planejamento e redução do tempo gasto
com cada processo, buscando o aumento de eficiência da organização.
d) PERT – Program Evaluation and Review Technique, de natureza probalística,
que identifica as chances de sucesso dos processos de acordo com estimativas
otimistas e pessimistas.
e) COBIT, baseado em um guia de melhores práticas utilizado pela tecnologia da
informação com base em sumários executivos.

BLICA/I/2017) As organizações que pretendam adotar a gestão por processos pos-
suem à sua disposição alguns modelos consagrados que indicam níveis de maturi-
dade dos processos, entre os quais, o proposto pela SDPS – Society for Design and
Process Science. O nível mais avançado indicado por tal modelo corresponde aos
denominados processos
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a) desenhados, ou seja, “customizados” de acordo com as necessidades e objeti-
vos da organização.
b) modelados, ajustados de acordo com critérios de excelência reconhecidos inter-
nacionalmente.
c) otimizados, quando se conclui que atingem os objetivos pretendidos pela organização.
d) padronizados, quando representam as melhores práticas de gestão.
e) interoperados, executados e geridos além das fronteiras organizacionais.
30. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINIS-
TRAÇÃO DE EMPRESAS/I/2017) O mapeamento do processo no seu nível mais
básico envolve descrever os processos em termos de como as atividades dentro do
processo se relacionam uma com as outras. A figura a seguir apresenta parte do
“conjunto universal” de símbolos mais utilizados para mapear processos, tais sím-
bolos derivam do “gerenciamento científico” ou da “análise de sistemas”.
Os símbolos utilizados para representar a “entrada ou saída do processo” e o “atraso ou
espera no processo” são representados, respectivamente, pelos símbolos de números
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a) I e II.
b) V e III.
c) IV e V.
d) II e I.
e) III e IV.
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GABARITO
1. a 25. c
2. b 26. e
3. e 27. d
4. a 28. a
5. a 29. e
6. e 30. b
7. b
8. b
9. e
10. a
11. d
12. c
13. d
14. b
15. c
16. c
17. b
18. b
19. c
20. e
21. e
22. c
23. e
24. c
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GABARITO COMENTADO
1. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2014) Da-

venport e Gonçalves afirmam que, para a organização adotar o ponto de
vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser
projetado para satisfazer ao cliente.
Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gestão por Processos:
Processos-chave
A I Voltados à Administração de Recursos
ou primários
Processos de apoio
B II Centrados nos gerentes e nas suas relações de medição e ajustes
ou de suporte
Voltados ao atendimento a clientes, representam a relação
C Processos Gerenciais III
da empresa com o meio externo
Está correta a correlação que consta em

a) A-III B-I C-II.
b) A-II B-I C-III.
c) A-I B-III C-II.
d) A-III B-II C-I.
e) A-II B-III C-I.
Letra a.
Vamos relembrar!
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:
• Processo primário;
• Processo de suporte;
• Processo de gerenciamento.
Processo primário (processo-chave ou central) é um processo tipicamente inter-
funcional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor
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diretamente para o cliente. Processos primários são frequentemente referenciados

como processos essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essen-
ciais que uma organização executa para cumprir sua missão. Esses processos cons-
troem a percepção de valor pelo cliente por estarem diretamente relacionados à
experiência de consumo do produto ou serviço.
Processo de suporte (processo de apoio ou periférico) existe para prover suporte
a processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos de
suporte (processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou
processos de gerenciamento. A diferença principal entre os processos primários e
os de suporte é que processos de suporte entregam valor para outros processos e
não diretamente para os clientes.
Processo de gerenciamento (processo gerencial), por sua vez, tem o propósito de dese-
nhar, implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o
futuro do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte,
não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar
que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
Portanto, a correlação correta é A-III B-I C-II.
2. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 9ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2015) Confor-
me apontado pela doutrina especializada, a gestão por processos possibilita que a
organização seja vista, não como um conjunto de departamentos estanques, mas
sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando satisfazer a neces-
sidade dos clientes. Nesse contexto, a diferenciação entre os processos principais
ou primários e os secundários, consiste, basicamente, na circunstância de que os
a) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor
para o produto ou serviço finais.
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b) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, en-
quanto os secundários são processos internos.
c) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis
que não contribuem para a execução dos principais.
d) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e uti-
lizados na tomada de decisões.
e) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão
de pessoas.
Letra b.
Processos primários são aqueles processos diretamente ligados à produção do pro-
duto ou serviço que a organização tem por objetivo. São os processos que ultrapas-
sam qualquer fronteira funcional corporativa e possuem como característica mais
evidente o contato direto com os clientes.
Os processos primários possuem como características principais:
• Visão ponta a ponta e interfuncional;
• Entregam valor ao cliente (algum bem ou serviço);
• Representam as atividades essenciais de uma organização;
• Realizam a cadeia de valor;
• Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo
outras organizações; e
• Permite uma visão completa da criação de valor.
Os processos secundários, por sua vez, são processos que dão apoio aos processos pri-
mários. Possuem como características marcantes a ausência de relacionamento direto
com os clientes e, também, o forte e evidente vínculo à visão funcional tradicional.
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Os processos de apoio possuem como características básicas:
• Visão especializada e funcional;
• Grande impacto nos processos primários;
• Não entregam valor diretamente ao cliente; e
• Sustentam a realização dos processos primários, ou seja, são processos internos.
Portanto, enquanto os processos primários resultam na entrega de algum bem ou
serviço ao cliente final, os processos secundários são processos internos.
3. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 19ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2014) Proces-
so pode ser conceituado como um grupo de atividades realizada em uma sequência
lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes. Uma das classificações possíveis diz respeito aos ní-
veis do processo, onde
a) macroprocesso é o output do processo, ou seja, sua visão externa.
b) tarefa é o input do processo, correspondente a cada atividade que o compõe.
c) subprocessos são as externalidades derivadas de um processo, podendo ser
positivas ou negativas.
d) processos auxiliares são aqueles ligados às estratégias utilizadas na tomada de
decisão, na coordenação dos demais processos e na avaliação de resultados.
e) atividade é um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descre-
vem o passo a passo para a execução de acordo com algum método/ técnica.
Letra e.
Analisando as alternativas, temos que:
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a) Errado. O macroprocesso é a junção de todas as entradas (inputs) e saídas

(outputs), possuindo uma visão do todo.
b) Errado. Várias tarefas compõem uma atividade, e não o inverso.
c) Errado. Subprocessos não são as externalidades de um processo, mas sim uma
subdivisão interna de um processo (ou macroprocesso).
d) Errado. Os processos, de forma geral, podem ser divididos em primários ou es-
senciais, ligados às estratégias organizacionais, e os de suporte ou auxiliares, que
auxiliam os processos primários.
e) Certo. Conforme apresentado, atividades são somas de tarefas para a
realização de algo.
4. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2015) Os pro-

cessos podem ser definidos como um conjunto de meios articulados de forma orga-
nizada para atingir os resultados pretendidos e comportam diversas classificações,
dentre as quais:
I – Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões e na
coordenação dos demais processos.
II – Secundários, que correspondem a processos internos e fornecem as condi-
ções necessárias para a execução dos processos principais.
III – Macroprocessos, também denominados principais, que resultam na entrega
de bens ou serviços ao cliente final.
a) I e II.
b) I.
c) II.
d) II e III.
e) III.
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Letra a.
Analisando os itens, temos:
I – Certo. Os processos gerenciais têm o propósito de desenhar, implementar,
medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negó-
cio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agre-
gam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a
organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
Assim, são processos ligados às estratégias organizacionais e utilizados na tomada
de decisões e na coordenação dos demais processos.
II – Certo. Os processos secundários existem para prover suporte a processos primá-
rios, mas também pode prover suporte a outros processos de suporte (processos de
suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamen-
to. A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que processos
de suporte entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes.
III – Errado. “Macroprocessos” é nomenclatura vinculada à hierarquia de pro-
cessos e “Processos principais” referem-se à tipologia dos processos.
Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da organi-
zação e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
Processo principal é um processo que agrega valor diretamente para o cliente. São
frequentemente referenciados como processos essenciais ou finalísticos, pois represen-
tam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão.
5. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 4ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2015) Processo
pode ser conceituado como um conjunto de meios articulados de forma organizada
para alcançar os resultados pretendidos e, nesse contexto, uma das classificações
possíveis é a categorização dos processos como
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a) principais, que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final.

b) gerenciais, que são os processos internos que geram entregas dentro da organização.
c) secundários, que são externos à organização.
d) macroprocessos, que consolidam as atividades de caráter gerencial.
e) tarefa, que diz respeito estritamente a uma atividade de apoio.
Letra a.
As letras a, b e c se referem a categorias ou tipologias de processos. Já as letras d
e e se referem à hierarquia dos processos. Assim, já eliminamos as duas últimas
opções.
a) Certo. Processos principais são aqueles que caracterizam a atuação da organi-
zação e que são apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou
serviço que é recebido ou notado por um cliente externo.
b) Errado. Processos gerenciais incluem as decisões que os gerentes devem tomar
para apoiar os processos de negócio. Processos internos que geram entregas den-
tro da organização são processos de apoio.
c) Errado. Processos secundários são processos de suporte (interno) que dão apoio
aos processos primários (externos).
d) Errado. São os processos gerenciais ou de gerenciamento que consolidam as
atividades de caráter gerencial, e não os macroprocessos. Macroprocesso é um
processo que geralmente envolve mais de uma função da organização e sua opera-
ção tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
e) Errado. Tarefa é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro-
enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma
atividade. Pode dizer respeito tanto a uma atividade principal (participação direta
na criação do bem ou serviço) quanto de apoio (as que não estão diretamente en-
volvidas com a produção).
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A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um
ciclo de vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Mode-
lagem; Implementação; Monitoramento e Refinamento.
A etapa Análise,
a) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da
análise de desempenho.
b) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização,
na qual sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o
direcionamento para o gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente.
c) cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados
dentro do contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de
processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros
processos internos e externos.
d) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de ne-
gócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e
operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedi-
mentos novos ou revisados.
e) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das
metas e objetivos desejados.
Letra e.
Relembrando os conceitos:
PLANEJAMENTO – O planejamento é a etapa onde são vistas as necessidades
de alinhamento estratégico dos processos. Deve-se desenvolver um plano e
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uma estratégia dirigida a processos para a organização, onde sejam analisadas

suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para
gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são
identificados papéis e responsabilidades organizacionais associados ao geren-
ciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas
de desempenho e metodologias.
ANÁLISE – A análise tem por objetivo entender os atuais processos organi-
zacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações
oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempe-
nho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender
os processos no escopo da organização como um todo. Durante essa etapa são
vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio
que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos
relacionados com o objetivo geral).
MODELAGEM e DESENHO – A modelagem de processos é o conjunto de ativi-
dades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes
ou propostos. O propósito da modelagem é criar uma representação do processo
de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível
de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado
da iniciativa de modelagem. O BPM CBOK ressalta que a modelagem de processos
pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o
mapeamento de propostas de melhoria.
Por sua vez, o desenho de processos consiste na criação de especificações para
processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de
negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de
negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e ope-
racionais, e integração com outros processos internos e externos.
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Em suma, o desenho é o meio ou o processo e a modelagem é o resultado.
IMPLEMENTAÇÃO – A etapa de implementação é definida como a fase que tem
por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de pro-
cedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
MONITORAMENTO e CONTROLE – O monitoramento e controle é a contínua me-
dição dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de
processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
REFINAMENTO ou TRANSFORMAÇÃO – A etapa de refinamento ou transforma-
ção é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado
da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mu-
danças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternati-
vamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando
na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
Logo, analisando as alternativas, temos:
a) É responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da
análise de desempenho. REFINAMENTO ou TRANSFORMAÇÃO.
b) Desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organiza-
ção, na qual sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estru-
tura e o direcionamento para o gerenciamento contínuo de processos centrados
no cliente. PLANEJAMENTO.
c) Cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados den-
tro do contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processo,
fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos in-
ternos e externos. DESENHO.
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d) É a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negó-
cio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e ope-
racionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos
novos ou revisados. IMPLEMENTAÇÃO.
e) Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das
metas e objetivos desejados. ANÁLISE.
7. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 13ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/ARQUI-
VOLOGIA/2014) O Ciclo PDCA inclui as seguintes etapas sequenciais:
a) diagnóstico; definição de metas; monitoramento; avaliação.
b) planejamento; execução; controle/verificação; ação avaliativa/corretiva.
c) priorização; definição de objetivos, capacitação; ação avaliativa/corretiva.
d) planejamento; desenvolvimento; capacitação; avaliação.
e) programação; direcionamento; controle/verificação; avaliação de resultados.
Letra b.
O ciclo PDCA é uma ferramenta utilizada para a realização de planejamento e me-
lhoria contínua de processos.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de con-
trole e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa executar e consiste em executar as tarefas exatamente como
prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados e comparar os resultados
alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atu-
ando-se no sentido de fazer correções definitivas.
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Vamos sempre repetir a conceituação de cada letra, para que você consiga memo-
rizar com mais intensidade para a prova!
8. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 13ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/TECNO-
LOGIA DA INFORMAÇÃO/2014) O denominado Ciclo PDCA,
a) é uma forma de intervenção para adaptar as organizações às mudanças no am-
biente em que atuam.
b) também chamado de Ciclo da Melhoria Contínua, corresponde a uma ferramen-
ta da qualidade utilizada para controlar e melhorar os processos de trabalho.
c) consiste em um sistema de planejamento estratégico, baseado em indicadores
financeiros e de melhoria da qualidade dos produtos ou serviços.
d) analisa as variáveis críticas do desempenho institucional e propõe estratégias de
curto, médio e longo prazo para aprimoramento.
e) é um processo de construção de consenso dentro da organização e envolvimen-
to de todos os colaboradores no alcance dos objetivos e metas fixados.
Letra b.
O PDCA é uma ferramenta utilizada para a melhoria de processos.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da
melhoria contínua, é um método bastante simples que pode ser utilizado para a
gerência da organização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em
outras áreas da administração.
a) Errado. O PDCA não é uma forma de é uma forma de intervenção de mudança cultural.
c) Errado. O PDCA não se limita ao planejamento estratégico, podendo ser usado
em qualquer nível de planejamento ou área de gestão.
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d) Errado. O PDCA não é uma ferramenta de implementação de planejamento
estratégico.
e) Errado. O PDCA exige consenso e participação, mas não cria esse consenso.
Essa é a típica alternativa camuflada de boa intenção, mas com erro conceitual.
9. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/ADMINISTRATIVO/2014) A
principal característica da técnica de PDCA é:
a) explorar potencialidades.
b) visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.
c) mostrar características médias.
d) ajudar a lembrar pontos principais a serem abordados.
e) planejar e implantar processos, inclusive melhorias e/ou correções.
Letra e.
O método gerencial descrito pelas letras PDCA, que significa em seu idioma de ori-
gem, PLAN, DO, CHECK, ACT (PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR e ATUAR), reúne
os conceitos básicos da administração, sendo apresentado em uma estrutura sim-
ples e clara de ser compreendida e gerenciada por qualquer organização, podendo
o mesmo ser utilizado para a busca da melhoria para atingir os resultados neces-
sários à sua sobrevivência.
O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão
de uma volta do ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente.
Seguindo no espírito de melhoria contínua, o processo sempre pode ser reanalisado
e um novo processo de mudança poderá ser iniciado.
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10. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/ODON-
TOLOGIA/ENDODONTIA/2015) O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como
Ciclo da Melhoria Contínua,
a) analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada, envolvendo
as etapas de planejamento, execução, controle e avaliação.
b) é um instrumento de gerenciamento de projetos, que contempla planejamento,
desenvolvimento, controle e atualização.
c) consiste em uma metodologia de avaliação de desempenho individual, vincula-
da a um projeto de constante desenvolvimento e aprimoramento.
d) corresponde a método de gestão corporativa com dinâmicas de capacitação
e aprendizagem.
e) é um programa de excelência em gestão pública introduzido no âmbito da refor-
ma voltada à implantação do modelo gerencial.
Letra a.
Em suma, o ciclo PDCA reúne os conceitos básicos da administração, sendo
apresentado em uma estrutura simples e clara de ser compreendida e geren-
ciada por qualquer organização, podendo o mesmo ser utilizado para a busca
da melhoria para atingir os resultados (fins). O ciclo PDCA é projetado para ser
usado como um modelo dinâmico. A conclusão de uma volta do ciclo irá fluir
no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no espírito de
melhoria de qualidade contínua, o processo sempre pode ser reanalisado e um
novo processo de mudança poderá ser iniciado.
Daí a correção da letra a.
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11. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/ADMINISTRATIVO/2014) Os
itens relevantes ao mapeamento de processos são:
I – Estimar os tempos de ciclo de todas as etapas.
II – Maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos ad-
vindos do relacionamento eficiente entre clientes e fornecedores.
III – Aumentar a margem por incremento da satisfação do cliente em relação à
IV – Promover uma estrutura para que os processos complexos possam ser ava-
liados de forma simples.
a) III e IV.
b) II e III.
c) I e II.
d) I e IV.
e) II e IV.
Letra d.
Como já avisamos, muito cuidado com o jogo de palavras bonitas, afirmações
cheias de boas intenções.
Primeiramente, o que é o mapeamento de processos?
O mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcionamento
de um processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse processo,
o relacionamento de suas variáveis e o relacionamento com outros participan-
tes, eventos e resultados, dentre outros.
O mapeamento estima algo? Sim, é isso o que uma representação faz! Logo, o item
I se enquadra numa das finalidades do mapeamento e, por isso, está certo.
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O mapeamento maximiza alguma coisa? Não, ele descreve! Logo, o item II não se
enquadra numa das finalidades do mapeamento e, por isso, está errado.
O mapeamento aumenta isso ou aquilo? Não, ele representa algo como está! Logo,
o item III não se enquadra numa das finalidades do mapeamento e, por isso, está
errado.
O mapeamento promove ou proporciona uma visualização simplificada de algo?
Lembra aí de você se debruçando sobre um mapa, analisando uma determinada
área... Opa, claro que sim! Logo, o item IV se enquadra numa das finalidades do
mapeamento e, por isso, está certo.
12. (FCC/ANALISTA/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLI-
CA/2015) Considere os dados sobre a fluxogramação de processo.
Etapa Função da etapa
A I Armazenagem, arquivamento e estocagem.
B II Espera/atraso.
C III Inspeção/controle.
D IV Executor (departamento ou cargo)
Está correta a correlação entre Etapa e sua respectiva Função em:
a) A-I; B-IV; C-II; D-III.
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b) A-II; B-III; C-IV; D-I.
c) A-III; B-II; C-I; D-IV.
d) A-IV; B-I; C-III; D-II.
e) A-II; B-III; C-I; D-IV.
Letra c.
Considerando os símbolos mais usuais nos fluxogramas, temos:
• Círculo grande: Inspeção/controle.
• Retângulo de lado arredondado: espera/atraso.
• Triângulo: armazenagem, arquivamento e estocagem.
• Hexágono: executor (departamento ou cargo).
Portanto, a sequência correta é: A-III; B-II; C-I; D-IV.
Na tabela abaixo estão retratadas algumas ferramentas utilizadas no mapeamento
de processos e a respectiva definição de cada uma delas.
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A correta correlação entre ferramentas e sua respectiva definição consta em:
a) a-IV; b-I; c-II; d-III.
b) a-II; b-III; c-IV; d-I.
c) a-I; b-IV; c-III; d-II.
d) a-III; b-IV; c-I; d-II.
e) a-II; b-IV; c-III; d-I.
Letra d.
Para realizarmos de forma correta a correlação entre as duas colunas, passemos a
rever os conceitos de cada ferramenta:
Blueprinting é uma espécie de fluxograma que mostra todas as transações
integrantes do processo de prestação de serviços. A principal característica é
a apresentação de uma linha de visibilidade que separa as atividades onde os
clientes observam diretamente a prestação do serviço e as atividades em que
não há essa observação direta.
Por exemplo, em um restaurante, a atividade de cozinha fica de um lado da linha
de visibilidade (não há observação direta), já a atividade de servir o produto está
do outro lado da linha (há observação direta).
Um diagrama SIPOC é uma ferramenta usada para identificar todos os elementos
relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início do trabalho. O
próprio nome da ferramenta solicitará à equipe para considerar os FORNECEDORES
do seu processo (Suppliers), as ENTRADAS para o processo (Inputs), o PROCESSO
que será melhorado (Process), as SAÍDAS do processo (Outputs) e os CLIENTES
que recebem as saídas do processo (Customers).
Vejamos, novamente, nosso exemplo:
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Supplier Input Process Output Customer
Setor de coleta Material coletado Material Setor de

Triagem
Setor de triagem Mão de obra separado pesagem
Material separado Setor de

Setor de triagem Material
Mão de obra Pesagem prensagem e
Setor de pesagem pesado
Balança enfardamento
Material pesado
Setor de pesagem Prensamento e Material Setor de
Mão de obra
Setor de prensagem enfardamento enfardado expedição
Prensa
Setor de prensagem Material enfardado Material
e enfardamento Mão de obra Expedição enfardado no Cliente final
Setor de expedição Caminhão caminhão
O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma represen-
tação esquemática de um processo (desde uma tarefa simples até uma atividade
completa), muitas vezes feito por meio de gráficos que ilustram, de forma descom-
plicada, a transição de informações entre os elementos que o compõem.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou
espinha de peixe, permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema de um processo, oportunizando a sua melhoria. Pode ser utilizado tam-
bém com outros propósitos, por permitir estruturar qualquer sistema que resulte
em uma resposta de forma gráfica e sintética. Portanto, mostra a relação entre um
efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Daí, com as ferramentas descritas, temos: a-III; b-IV; c-I; d-II.
14. (FCC/ANALISTA/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLI-
CA/2015) Dentre as técnicas de mapeamento de processos está o [...], que foca-
liza as necessidades e experiências do cliente, pois gera evidências tangíveis do
serviço.

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A lacuna é corretamente preenchida por:
a) Mapofluxograma.
b) Blueprinting.
c) Fluxograma de processo.
d) Mapeamento Lean (porta a porta).
e) Diagrama de Causa e Efeito.
Letra b.
Blueprinting é um mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes do pro-
cesso. É, portanto, uma definição precisa que permite que o gestor teste o conceito
no papel antes que quaisquer decisões finais sejam tomadas.
Ele auxilia na solução de problemas e no pensamento criativo ao identificar pontos
potenciais de fracasso e destacando oportunidades para incrementar as percepções
dos clientes. Assim, as características de um blueprinting fornecem um esquema
simplificado de como é a estrutura do serviço solicitado.
Vejamos os conceitos das demais alternativas:
Mapofluxograma é uma técnica onde se registra as linhas do mapa de processo em
uma planta que representa a área onde o processo se desenvolve.
Fluxograma é uma técnica que traça o fluxo de informações, clientes, funcionários,
equipamentos ou materiais em um processo.
Mapeamento Lean (porta a porta) é uma forma de sincronizar todas as atividades
de um processo.
Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa, também conhecido como
diagrama de causa e efeito ou, ainda, diagrama espinha de peixe, é uma técnica
que permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou
oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado também com outros propósitos, por

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permitir estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta de forma gráfica
e sintética. Portanto, mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que
podem estar contribuindo para que ele ocorra.
15. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/PLANEJAMENTO E DESEN-
VOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) A Gestão por Processos permite análises
do trabalho e possui alguns conceitos, conforme descritos na tabela abaixo.
A correta correlação dos conceitos consta em
a) A-IV; B-II; C-III; D-I.
b) A-I; B-II; C-III; D-IV.
c) A-II; B-IV; C-I; D-III.
d) A-III; B-II; C-I; D-IV.
e) A-IV; B-II; C-I; D-III.
Letra c.
A correta correlação dos conceitos é: A-II; B-IV; C-I; D-III.

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O primeiro conceito a ser tratado em gestão de processo é o próprio conceito de
processo. De acordo com o BPM CBOK, processo é um conjunto de atividades in-
terdependentes, ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem
como resposta a eventos e que possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas
bem definidos. Essas atividades são geralmente interfuncionais ou interorganiza-
cionais que trabalham juntas para criar um produto ou serviço final.
Assim, C-I.
Considerando a hierarquia de processos, temos que subprocesso é a parte que,
inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo es-
pecífico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste; é a decom-
posição de um processo de negócio por afinidade, objetivo ou resultado. Assim,
constitui-se em um nível maior de detalhamento dos processos, que demonstra
os fluxos de trabalhos e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e
suficientes para a execução de cada processo.
Assim, D-III.
O fluxo de trabalho descreve a sequência de execução das diversas atividades que
o compõem, indicando a atividade ou as atividades possíveis de execução após a
conclusão de uma atividade precedente.
De acordo com BPM CBOK, é uma agregação de atividades em uma área funcional,
com foco em eficiência, e a modelagem mostrará o trabalho como um fluxo que
descreve o relacionamento de cada atividade com as demais atividades executadas
na área funcional.
Assim, A-II.
Por fim, considerando as prescrições do BPM CBOK, o mapeamento de processos
implica maior precisão que uma diagramação e tenderá a agregar maior detalhe
acerca não somente do processo, mas também de alguns dos relacionamentos

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mais importantes com outros elementos, tais como atores, eventos e resultados.
Percebe-se, portanto, que o mapeamento de processos faz com que as pessoas
que realizam as atividades consigam enxergar o processo global do qual o seu
trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao pa-
drão desejado para o trabalho.
Assim, o mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcionamento
de um processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse processo, o
relacionamento de suas variáveis e o relacionamento com outros participantes,
eventos e resultados, dentre outros.
Assim, B-IV.
16. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/ADMINISTRATIVO/2014)

Sobre Gestão de Processos, considere:
I – A melhoria dos processos é uma ação básica para as organizações respon-
derem às mudanças do ambiente no qual atuam e para manterem o sistema
produtivo competitivo.
II – A gestão de processos, apesar de trazer melhorias às organizações, aumenta
o tempo entre a identificação de um problema de desempenho, e a implan-
tação de soluções necessárias.
III – O conceito de gestão de processos resultará no desenvolvimento de tecno-
logias como workflow, groupware e as aplicações de integração da empresa.
a) II e III.
b) I e II.
c) I e III.
d) III.
e) II.

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Letra c.
I – Certo. Melhoria contínua é uma evolução incremental de um processo utili-
zando uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atin-
gindo seus objetivos.
Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar de ser gra-
dual, pode ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que dispare ações
de análise do processo. Isso porque a melhoria tem como ponto de partida um
processo já existente, e nem sempre a análise de todo o processo será requerida.
Assim, a melhoria dos processos ocorre a partir da medição rotineira do desempe-
nho, com a implantação de novos métodos de trabalho que permitam, por exemplo,
o aumento da qualidade dos serviços prestados ou a redução de desperdícios.
II – Errado. A ideia é bem simples: quando a organização conhece seus processos,
ela está melhor preparada e em maiores condições de identificar e solucionar os
seus problemas de forma mais ágil. Assim, a gestão de processos, dentre inúmeras
melhorias às organizações, diminui o tempo entre a identificação de um problema
de desempenho e a implantação de soluções necessárias.
III – Certo. Workflow nada mais é que o fluxo de trabalho, ou seja, o movimento
de informação ou materiais entre atividades, sejam elas manuais ou automatiza-
das. Groupware refere-se a grupos de trabalho, sistemas colaborativos que permi-
tem pessoas se comunicarem umas com as outras, cooperando sobre projetos e
processos, além do compartilhamento de informações e conhecimento, indepen-
dendo da localização e do momento.
17. (FCC/ANALISTA/PGE-MT/ADMINISTRADOR/2016) Suponha que determinada
organização pretenda avaliar o grau de maturidade de seus processos repetitivos
e, para tanto, tenha utilizado os conceitos estabelecidos pela Society of Design Pro-

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cess Science – SDPS. Avaliando o conhecimento das equipes envolvidas e o grau

de minimização de riscos e efeitos indesejados, chegou-se à conclusão que os pro-
cessos da organização se caracterizam como processos modelados, o que equivale
dizer que correspondem, em termos de maturidade, ao
a) nível mais avançado, quando são executados e geridos além das fron-
teiras organizacionais.
b) nível 1, identificados a partir de seus papéis, das sincronias envolvidas e de
seus efeitos colaterais.
c) menor grau de fragilidade, com resultados adequados e riscos devi-
damente controlados.
indesejados não totalmente monitorados.
e) nível 4, avançado no que diz respeito à identificação das etapas e agentes, e
intermediário quanto ao controle de riscos.
Letra b.
A questão aborda a classificação apresentada pela Society for Design and Process
Science – SDPS de maturidade de processos, que acompanha a própria definição
de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis pretendidos basicamente dizem respeito
a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização
dos riscos de efeitos indesejados:

Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos, mo-
tivações, características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência,
infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições, ações, ativida-
des) e de seus efeitos colaterais.

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Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantida-
des, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas,
valores máximos, mínimos e médios, etc.) que nos permitem a criação e a análise
de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando ne-
cessário, mudanças nos modelos de processos.

Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos
dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis
impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
Nível 4 – Processos encenados

Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emu-
lados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a perma-
nente adequações dos requisitos de processo.

Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promo-
vendo cadeias de valor entre instituições, como por exemplo, no caso da execução
de políticas públicas.
Logo, analisando as alternativas, temos:
a) nível mais avançado, quando são executados e geridos além das fronteiras or-
ganizacionais. Nível 5 – Processos interoperados.
b) nível 1, identificados a partir de seus papéis, das sincronias envolvidas e de seus
efeitos colaterais. Nível 1 – Processos modelados.
c) menor grau de fragilidade, com resultados adequados e riscos devidamente
controlados. Nível 2 – Processos simulados.

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indesejados não totalmente monitorados. Nível 3 – Processos emulados.
nível 4, avançado no que diz respeito à identificação das etapas e agentes, e inter-
mediário quanto ao controle de riscos. Nível 4 – Processos encenados.
18. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 20ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2016) Exis-
tem diferentes classificações preconizadas por instituições e publicações especiali-
zadas no que diz respeito ao grau de maturidade no gerenciamento de processos
verificado em uma organização. Nessa linha, costumam ser apontados diferentes
níveis de maturidade, refletindo o estágio em que se encontra a organização e ob-
jetivando a evolução de acordo com a aplicação das melhores práticas de gestão de
processos. Uma dessas classificações é apresentada pela SDPS – Society for Design
and Process Science, de acordo com a qual, o Nível 1 de maturidade corresponde
aos denominados processos
a) simulados.
b) modelados.
c) padronizados.
d) otimizados.
e) emulados.
Letra b.
Novamente, a banca cobra a visão de maturidade dos processos segundo a Society
for Design and Process Science – SDPS, onde o Nível 1 de maturidade corresponde
aos denominados processos modelados.

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19. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TER-SP/ADMINISTRATIVO/2017) O grau de ma-
turidade na gestão de processos que uma organização pode atingir, depende, em
grande medida, do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização de ris-
cos e de efeitos indesejados. Na visão da Society for Design and Process Science
– SDPS, consideram-se processos encenados aqueles
a) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organi-
zação, fornecendo premissas para modelagem.
b) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento
da equipe em dinâmicas de grupo.
c) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspon-
dente ao Nível 4 de maturidade.
d) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business
Process Maturity.
e) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando ma-
peamento e modelagem para adequação.
Letra c.
Percebe-se que, se sua banca examinadora for a FCC, você deve considerar memo-
rizar essa classificação da Society for Design and Process Science – SDPS.
O nível dos processos encenados corresponde ao Nível 4, onde os processos são
realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observa-
ção das novas condições exigidas pela realidade induz a permanente adequações
dos requisitos de processo.
20. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/ADMINISTRATIVO/2016) O grau
de maturidade na gestão de processos é definido a partir de níveis, que medem a

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evolução da organização quanto às práticas de gerenciamento de processos. Um

dos modelos a partir do qual é possível descrever o grau de maturidade de um
processo é o preconizado pela Society for Design and Process Science − SDPS, que
aponta, como o nível mais avançado, o correspondente aos processos
a) gerenciados.
b) padronizados.
c) otimizados.
d) modelados.
e) interoperados.
Letra e.
Mais uma, para você não ter dúvidas!
Na visão da Society for Design and Process Science – SDPS de maturidade de pro-
cessos (preferida da banca FCC), os níveis pretendidos basicamente dizem respeito
a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização
dos riscos de efeitos indesejados.
• No Nível 1, temos os processos modelados;
• No Nível 2, temos os processos simulados;
• No Nível 3, temos os processos emulados;
• No Nível 4, temos os processos encenados; e
• No Nível 5, temos os processos interoperados.
nominado Ciclo PDCA pode ser entendido como uma técnica para controle de pro-
cessos que objetiva a melhoria contínua, evitando erros lógicos, a partir das se-
guintes etapas sequenciais:

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a) pontos críticos; definição de ações corretivas; controle/monitoramento e adequação.
b) prescrição; diagnóstico; controle de qualidade e avaliação.
c) execução; conferência; detecção de falhas e adequação.
d) previsão de custos; definição de metas; controle de resultados e avaliação.
e) planejamento; execução; controle/verificação e ação avaliativa/corretiva.
Letra e.
O PDCA é um método bastante simples que pode ser utilizado tanto para a gerência
da empresa como um todo, como para cada um dos processos, ou ainda, em outras
áreas da administração. Foi uma ferramenta inicialmente desenvolvida para a área
de gestão da qualidade, estendendo, posteriormente, às demais áreas e funciona-
lidades das organizações.
Um ciclo básico PDCA envolve: Plan (Planejar), Do (Fazer, Executar), Check (Verifi-
car) e Act (Agir, Corrigir).
22. (FCC/ANALISTA/PGE-MT/ENGENHEIRO CARTOGRÁFICO E AGRIMENSOR/2016)
A gestão dos processos do sistema de qualidade pode ser efetuada usando o ciclo
PDCA. Essa sigla é a abreviatura de
a) Practice-Delegate-Check-Accept.
b) Put-Do-Criticize-Adjust.
c) Plan-Do-Check-Act.
d) Plan-Delegate-Check-Accept.
e) Practice-Donate-Cricticize-Act.
Letra c.
Que beleza! O ciclo PDCA significa: Plan (Planejar), Do (Fazer, Executar), Che-
ck (Verificar) e Act (Agir, Corrigir).

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A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de con-
trole e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como pres-
critas no plano e coletar dados para verificação do processo.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e
comparar os resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de
verificação utiliza-se os dados coletados antes e após a ação para verificar a efeti-
vidade desta e o grau de redução dos resultados indesejáveis.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atu-
ando-se no sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva
ocorre pela padronização (elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento
de um novo procedimento) e conclusão (análise dos resultados e demonstrações,
recapitulando-se todo processo).
23. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/SEMF TERESINA/TÉCNICO DO
TESOURO MUNICIPAL/2016) O grau de maturidade na Gestão de Processos de Ne-
gócios pode ser medido com base em diferentes metodologias. Segundo a visão da
SDPS – Society for Design and Process Science, o nível mais avançado, no qual se
verifica o grau máximo de minimização de riscos e efeitos indesejados, correspon-
de aos processos
a) coordenados.
b) modelados.
c) gerenciados.
d) otimizados.
e) interoperados.

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Letra e.
Vale a pena memorizar!
Visão da Society for Design and Process Science - SDPS de maturidade de processos:
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos / motiva-
ções / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infra-
estrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de
valores máximo/mínimo/médio etc.) que nos permitem a criação e a análise de
cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando neces-
sário, mudanças nos modelos de processos.

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24. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/ALMS/2016) A modelagem de pro-
cessos BPM é considerada importante pela sua capacidade de fornecer a compreen-
são da empresa e dos mecanismos utilizados para o seu funcionamento. Uma das
abordagens adotadas em tal metodologia preconiza que os processos de negócio
de uma organização
a) se restringem ao sistema de gerenciamento informatizado utilizado.
b) correspondem ao workflow, assim entendido como sistema de gerenciamento
de desempenho.
c) podem ser redesenhados e otimizados ainda que já padronizados.
d) constituem um sistema fechado que não comporta modificações.
e) são classificados de acordo com seu nível de maturidade.
Letra c.
O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer
Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de
visualizar as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tra-
dicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o
produto ou serviço do processo, independente de quais áreas funcionais, níveis
organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
a) Errado. Como afirmado, a metodologia BPM aborda todos os processos da
organização, sem restrição!

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b) Errado. Workflow refere-se apenas à tecnologia que implementa a automação
de fluxos de trabalho. Ou seja, é uma parte que integra a metodologia BPB, e não
seu sinônimo.
c) Certo. Ainda que os processos estejam padronizados, devem estar sob a ótica
da melhoria contínua. nesse sentido, podemos observar etapas de nível de maturi-
dade que consideram a otimização como etapa posterior à etapa de padronização,
como por exemplo, a classificação de maturidade de processos do BPM CBOK 2.0:
Nível 1 – Inicial
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consisten-
te e é difícil prever os resultados.
Nível 2 – Gerenciado
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam
executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compro-
missos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho
que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
Nível 3 – Padronizado
Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas
pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar
diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma econo-
mia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.
Nível 4 – Previsível
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devol-
vidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado esta-

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tisticamente durante a execução de todo o workflow entendendo e controlando
a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em
estados intermediários.
Nível 5 – Otimizado
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar
os gaps (lacunas) entre a capacidade atual da organização e a capacidade requeri-
da para alcançar seus objetivos de negócio.
d) Errado. Como já afirmado, a metodologia BPM enfatiza a melhoria contínua dos
processos. Além disso, considera a organização como um sistema aberto.
e) Errado. Segundo a banca. A maturidade em processos significa o ponto no qual os
processos são explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimi-
zados. O nível de maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos
versus práticas definidas em modelos de maturidade em processos disponíveis na co-
munidade. Por isso, a questão merecia ser anulada, já que a maturidade de processos
é uma das abordagens e perspectivas do BPM. Mas isso não ocorreu!
25. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/ALMS/2016) Considere que deter-
minada entidade integrante da Administração Indireta do Estado pretenda melho-
rar seu desempenho, aperfeiçoando seus processos de negócio, objetivando maior
eficiência na produção de serviços. Para tal mister, uma das etapas a serem percor-
ridas consiste no mapeamento dos processos, que utiliza como ferramenta
a) o Fluxograma, como processo gráfico de representação das entradas e saídas e
de quem executa as atividades/tarefas.
b) os Feedbacks, identificando os pontos fortes e fracos do processo com a oitiva
de todas as áreas da organização.

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c) a Matriz de Riscos, criada a partir da identificação dos aspectos críticos envolvi-
dos na execução de cada processo.
d) o Workflows, compreendendo o conjunto de softwares utilizados para gerenciar
os processos de trabalho.
e) o ERP – Enterprise Resource Planning, sistema integrado de controle de processos.
Letra c.
Antes de comentarmos cada alternativa, vale destacar que o enunciado especifica
a etapa de mapeamento de processos, e requer a identificação de uma ferramenta
dessa fase da gestão por processos. O mapeamento ou diagnóstico de proces-
sos implica maior precisão que uma diagramação e tenderá a agregar maior deta-
lhe acerca não somente do processo, mas também de alguns dos relacionamentos
mais importantes com outros elementos, tais como atores, eventos e resultados.
Assim, o mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcionamen-
to de um processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse processo,
o relacionamento de suas variáveis e o relacionamento com outros participantes,
eventos e resultados, dentre outros.
a) Certo. Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma
sequência de eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno
grupo de símbolos simples e sem padronização, mas facilita uma captura rápida do
fluxo de processo.

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b) Errado. A ferramenta que pode identificar pontos fortes e fracos do processo é
a matriz SWOT. O feedback envolve qualquer tipo de retroação de informação.
c) Errado. Matriz de Riscos é o conjunto das informações relacionadas aos riscos
identificados na organização, onde apresenta de forma clara e objetiva todos os
dados das etapas de classificação, análise e controle do risco. O erro sutil está no
fato de que a análise de criticidade não é sinônimo para a análise de riscos. Logo,
a elaboração de uma possível matriz de riscos não se vincula, necessariamente, à
etapa de mapeamento de processo, enquanto que a análise dos fatores críticos de
sucesso do processo é componente da etapa de mapeamento.
d) Errado. Assim como na letra c, Workflow não está vinculado à etapa de mapea-
mento, mas se refere à tecnologia que implementa a automação de fluxos de trabalho.
e) Errado. O ERP (Enterprise Resource Planning) pode ser traduzido como Plane-
jamento de Recursos Empresariais. Trata-se de um software que integra e cruza os
dados de todos os setores da organização num único sistema, permitindo uma vi-
são panorâmica do seu negócio, em tempo real. Pode ser utilizada como ferramen-
ta da gestão de processos, mas não especificamente da etapa de mapeamento.
26. (FCC/ANALISTA/COPERGÁS/ADMINISTRADOR/2016) O diagnóstico do grau de
maturidade dos processos de determinada organização apontou que as práticas de
gestão e gerenciamento dos processos estabelecidos correspondia, de acordo com
a classificação da Society for Design and Process Science – SDPS, aos denominados
processos encenados, o que significa o
a) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo pro-
priamente dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.
b) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da intro-
dução de dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários distintos.

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c) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são execu-
tados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor
entre instituições.
d) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da
coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a pos-
sibilidade de efeitos indesejados.
e) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os
modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições
exigidas pela realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo.
Letra e.
Vamos à outra questão sobre o tema muito recorrente da FCC!
A visão da Society for Design and Process Science - SDPS de maturidade de processos:
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos / motiva-
ções / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infra-
estrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de
valores máximo / mínimo / médio etc.) que nos permitem a criação e a análise de
cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando neces-
sário, mudanças nos modelos de processos.

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nominado Ciclo PDCA pode ser entendido como um método ou técnica para contro-
le de processos que
a) é focado no gerenciamento de riscos, com aplicação de instrumentos de compliance.
b) é pautado pela redução de custos e otimização dos recursos humanos e
materiais existentes.
c) tem como objetivo a drástica redução do tempo necessário para o cumprimento
de todas as etapas do processo.
d) contempla, entre outras etapas, a de controle e a corretiva, buscando a
minimização de erros.
e) propõe a redução de interfaces e o estabelecimento de um fluxo horizontal
de ações e decisões.

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Letra d.
A alternativa correta trata das etapas “C” e “A”, ou seja, das etapas de verificar e
agir corretivamente. A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no
fazer (letra “D”) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada. A
letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuan-
do-se no sentido de fazer correções definitivas.
a) Errado. O PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envol-
vidos na execução da gestão como um todo, e não foco na gestão de riscos.
b) Errado. A aplicação do PDCA nem sempre implicará redução de custos, ou seja,
ocasionalmente, a depender da situação, o custo poderá até mesmo ser elevado.
c) Errado. O PDCA não visa, de regra, redução drástica do tempo, nem tampouco
essa redução poderá ocorrer em todas as etapas do processo.
e) Errado. O PDCA não estipula fluxos horizontais ou verticais. Essa opção depen-
derá do contexto de aplicação do método.
BLICA/I/2017) Na década de 1990 ganhou ênfase a Reengenharia de Processos de
Negócios (Business Process Reengineering), que apregoava uma mudança radical
nos processos como forma das organizações obterem ganhos. A partir daí, houve
também grande difusão de sistemas para automação dos processos, tais como o
a) BPM – Business Process Management, que, entre outros aspectos, permite a
representação gráfica de todos os tipos de tramites, fluxos e desvios.
b) ERP – Enterprise Resource Planning, que constitui uma simplificação do
BPM, e possibilita redesenhar as regras dos processos, não permitindo, con-
tudo, seu acompanhamento.

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c) CPM – Critical Path Method, voltado ao planejamento e redução do tempo gasto
com cada processo, buscando o aumento de eficiência da organização.
d) PERT – Program Evaluation and Review Technique, de natureza probalística, que
identifica as chances de sucesso dos processos de acordo com estimativas otimis-
tas e pessimistas.
e) COBIT, baseado em um guia de melhores práticas utilizado pela tecnologia da
informação com base em sumários executivos.
Letra a.
O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer Ge-
renciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de visuali-
zar as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Essa
visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do
processo, independente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou locali-
zações estejam envolvidas.
b) Errado. ERP é uma sigla derivada do nome “Enterprise Resource Planning” que
traduzido significa “Planejamento dos Recursos da Empresa”. Em suma, são que
softwares que integram todos os dados e processos de uma organização em um
único sistema. Portanto, não se constitui numa simplificação do BPM, tampouco é
uma ferramenta de desenho de processos.
c) Errado. O Método do Caminho Crítico (CPM – Critical Path Method) é uma técni-
ca de análise de rede do cronograma usada para determinar a flexibilidade na ela-
boração de cronogramas (a quantidade de folga) nos diversos caminhos lógicos de
rede do cronograma do projeto e para determinar a duração mínima total do proje-
to. Veja que é uma ferramenta relacionada à gestão de projetos, e não processos.

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d) Errado. A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT – Program Evalua-
tion and Review Technique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média pon-
derada de estimativas otimista, pessimista e mais provável, quando existe incerte-
za em relação às estimativas da atividade distinta. Mais uma vez, estamos diante
de uma ferramenta de gestão de projetos, e não processos. Além disso, a técnica
utiliza-se de três médias, e não duas.
e) Errado. De fato, o COBIT é um guia de melhores práticas da área de tecnologia
da informação que inclui recursos tais como um sumário executivo. mas, não é uma
ferramenta utilizada para sistemas de automação dos processos.
BLICA/I/2017) As organizações que pretendam adotar a gestão por processos pos-
suem à sua disposição alguns modelos consagrados que indicam níveis de maturi-
dade dos processos, entre os quais, o proposto pela SDPS – Society for Design and
Process Science. O nível mais avançado indicado por tal modelo corresponde aos
denominados processos
a) desenhados, ou seja, “customizados” de acordo com as necessidades e
objetivos da organização.
b) modelados, ajustados de acordo com critérios de excelência reconhe-
cidos internacionalmente.
c) otimizados, quando se conclui que atingem os objetivos pretendidos pela organização.
d) padronizados, quando representam as melhores práticas de gestão.
e) interoperados, executados e geridos além das fronteiras organizacionais.
Letra e.
Só mais essa, juro!

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A questão cobra a literatura a respeito da curva de maturidade é extensa, em es-

pecial a adotada pela SDPS – Society for Design and Process Science.

Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos, motiva-
ções, características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infra-
estrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições, ações, atividades) e de

valores máximos, mínimos e médios, etc.) que nos permitem a criação e a análise
de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando ne-
cessário, mudanças nos modelos de processos.



Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais,
promovendo cadeias de valor entre instituições, como por exemplo, no caso
da execução de políticas públicas.

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Assim, o nível mais avançado indicado por tal modelo corresponde aos denomina-
dos processos interoperados.
30. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINIS-
TRAÇÃO DE EMPRESAS/I/2017) O mapeamento do processo no seu nível mais
básico envolve descrever os processos em termos de como as atividades dentro do
processo se relacionam uma com as outras. A figura a seguir apresenta parte do
“conjunto universal” de símbolos mais utilizados para mapear processos, tais sím-
bolos derivam do “gerenciamento científico” ou da “análise de sistemas”.
Os símbolos utilizados para representar a “entrada ou saída do processo” e o “atra-
so ou espera no processo” são representados, respectivamente, pelos símbolos de
números
a) I e II.
b) V e III.
c) IV e V.
d) II e I.
e) III e IV.

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Letra b.
A questão envolve conhecer a simbologia utilizada na construção de fluxogramas.
Como você já deve ter percebido, por incrível que pareça, algumas questões de
provas cobram a simbologia aplicável aos fluxogramas. Vamos lá!
Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de
eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbo-
los simples e sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.

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Os símbolos mais usuais são os seguintes:
Portanto, os símbolos utilizados para representar a “entrada ou saída do processo”
e o “atraso ou espera no processo” são representados, respectivamente, pelos sím-
bolos de números V e III.

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(Footnotes)
1 Hoje, o BPMN é a linguagem para representação e diagramação de processos de negócio mais
adotada e utilizada no mundo, em que a adoção de sua especificação é uma realidade para a
maior parte dos grandes fabricantes de ferramentas de modelagem e de simulação de processos.
De acordo com o BPM CBOK, a aceitação do BPMN tem crescido sob várias perspectivas com sua
inclusão nas principais ferramentas de modelagem. Essa notação apresenta um conjunto robusto
de símbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio.

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CLDF

CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL

GESTÃO DE PROCESSOS. CONCEITOS DA ABORDAGEM POR

Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, en-

1.2 Conceitos Básicos

do os processos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a

estruturação funcional continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada

horizontalmente, em uma visão notadamente interfuncional ponta a ponta.

Nesse sentido, destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição

de múltiplas funções nas atividades e procedimentos, e não a responsabilização de

que é natural que produtos e serviços mais complexos demandem contribuições de

múltiplas funções de negócio. Daí a ideia de visão interfuncional.

Outras características contemporâneas da gestão de processos são:

Ações de melhoria contínua – O conceito de melhoria contínua implica um

processo sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma

de problemas são vistos como operacionalizando um ciclo.

Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clien-

tes, parceiros etc.) – As parcerias entre organizações e seus segmentos exter-

contemporânea de processos. Fatores essenciais para esse sucesso de interação

envolvem comunicação, confiança e comprometimento.

Aplicação maciça de tecnologia da informação – As organizações enfren-

tam uma variedade de situações decorrentes da rápida evolução da tecnologia e do

descompasso causado pelo atraso na introdução dessa evolução nos modelos de

gestão de processos. Logo, a combinação de componentes de TI com a gestão por

processos tende revolucionar a maneira como as organizações se estruturam para

criar um ambiente operacional capaz de agilizar a tomada de decisão e aproveitar

Descentralização da entrada de dados e informações – O sistema admi-

nistrativo tradicional caracteriza-se por um excesso de limites e controles centrali-

passado, hoje representa mais um problema do que uma qualidade. Ao Adminis-

de integrador de esforços, não venha a inibir a criatividade e a iniciativa e tornar

os processos administrativos e operacionais lentos, dispendiosos e inadequados às

necessidades dos clientes externos e internos.

Acompanhamento on-line baseado em indicadores de desempenho pre-

estabelecidos – Tão importante quanto ter um sistema de indicadores de desem-

penho implantado é analisá-lo e verificar se o desempenho alcançado está dentro

dos padrões preestabelecidos. A forma on-line reduz as barreiras impostas pelas

distâncias entre organizações descentralizadas ou departamentalizadas geografi-

camente, funcionando como mecanismo de geração de dados para a análise de

desempenho global de uma organização.

de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para al-

atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica.

O termo “negócio”, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pes-

soas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega

de valor para os clientes e gerar retorno às partes interessadas. Negócio

abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos, públicas

ou privadas, de qualquer porte e segmento.

Assim, um “processo de negócio” é um trabalho que entrega valor para os

interfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta

interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais

necessários para entregar valor para os clientes.

1.3 Características dos Processos

Os autores Smith e Fingar (2002)1 caracterizam os processos de negócios atuais

nas organizações como:

• Extensos e complexos, envolvendo grande quantidade de fluxos de mate-

rios setores de uma organização, além de outras organizações distintas. Isso

caracteriza muitos processos como distribuídos (geograficamente) e customi-

zados, ou seja, “desenhados” para cada realidade empresarial.

• Dinâmicos, tendo em vista a necessidade de adaptação às alterações de

mercado. Novos produtos e serviços são constantemente redefinidos, regula-

mentações governamentais são impostas, concorrências ou novos entrantes

passam a fazer parte do mercado. Esses fatos demandam que a empresa

redefina seus processos para torná-los mais adaptados às novas realidades.

• Duradouros, podendo perdurar por meses ou até anos. Um processo de pes-