Aula 4 - Gestão de Processos

ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Processos
Livro Eletrônico
Administração
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Processos......................................................................................................................................................3
1. Introdução.........................................................................................................................................................................3
2. Conceitos Básicos.......................................................................................................................................................3
3. Tipologia ou Categorias dos Processos. ........................................................................................................7
4. Níveis ou Hierarquia do Processo................................................................................................................... 10
5. Ciclo PDCA.....................................................................................................................................................................13
6. Ciclo da Abordagem por Processos................................................................................................................15
7. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos. .................................................................................................18
8. Fluxograma.. .................................................................................................................................................................20
9. Melhoria Contínua (Kaizen).................................................................................................................................21
10. Six Sigma......................................................................................................................................................................21
11. Reengenharia de Processos............................................................................................................................. 22
Resumo................................................................................................................................................................................ 24
Mapa Mental..................................................................................................................................................................... 28
Questões de Concurso................................................................................................................................................29
Gabarito...............................................................................................................................................................................37
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................38
eúdo deste livro eletrônico é licenciado para CASSIO LEANDRO FIGUEIREDO LOUREIRO DE CASTRO - 06075799435, vedada, por quaisquer meios e a qualquer títul
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
www.grancursosonline.com.br 2 de 65
Administração
Adriel Sá
GESTÃO DE PROCESSOS
1. Introdução
Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, enfoques,
convergências e divergências, o assunto gestão de processos não é diferente. No entanto,
vamos procurar apresentar um conteúdo baseado, principalmente, nas prescrições do Guia
para o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK.
Ainda assim, ao discorrermos sobre os tópicos do tema, sempre que necessário, faremos
uso dos autores mais consagrados e mais referenciados pelas bancas examinadoras.
2. Conceitos Básicos
De início, vale lembrar que todo trabalho realizado nas organizações faz parte de algum
processo. NÃO EXISTE produto ou serviço oferecido por uma organização, sem que um pro-
cesso de trabalho esteja envolvido na sua execução.
Pois bem! O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer
Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de visualizar as
operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão com-
preende TODO O TRABALHO EXECUTADO para entregar o produto ou serviço do processo,
independentemente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam
envolvidas.
Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os pro-
cessos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcio-
nal continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada HORIZONTALMENTE, em uma
visão notadamente interfuncional ponta a ponta.
Nesse sentido, destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição de múltiplas
funções nas atividades e procedimentos, e não a responsabilização de forma independente
em cada etapa do processo. Em suma, quer dizer que é natural que produtos e serviços mais
complexos demandem contribuições de múltiplas funções de negócio. Daí a ideia de VISÃO
INTERFUNCIONAL.
001. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUNPRESP-

-EXE)/AUDITORIA E CONTROLE/2022) O item a seguir apresenta uma situação hipotética
seguida de uma assertiva a ser julgada quanto a aspectos de gestão de processos, conceitos
da abordagem por processos, técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos.
A Sabor e Cia é uma empresa que adota um sistema de decisão compartilhada, o que é possí-
vel porque os poucos níveis organizacionais possuem uma visão integrada dos processos em
Administração
Adriel Sá
função dos objetivos e resultados serem comuns. Dessas informações é possível concluir que
a empresa adota um sistema de gestão por processos.
Vamos lá! Temos “decisão compartilhada” e “visão integrada dos processos”, ou seja, visão
interfuncional e descentralização do processo decisório!
Se isso não forem características da gestão de processos, então não sei mais o que podem ser!
Certo.
002. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO (TCE-SC)/ADMINIS-

TRAÇÃO/2022) No que se refere à gestão de projetos, gestão de processos e administração
financeira, julgue o item seguinte.
Para o alcance do sucesso de uma metodologia BPM (business process management), os
planejamentos operacional e financeiro são os elementos-chave para o acompanhamento da
aderência ao objetivo do processo.
Gente, não vamos cair nessas armadinhas sutis! Note que o item fala em BPM, ou seja, Geren-
ciamento de Processos de Negócio, uma visão que contempla a organização como um todo.
Nesse sentido, elemento-chave é o planejamento mais amplo, ou seja, o estratégico, e não o
operacional (voltado às tarefas e atividades).
Não é que o planejamento operacional esteja à mercê do gerenciamento de processos, mas ele
não é fator ou elemento-chave!
Errado.
Outras características contemporâneas da gestão de processos são:

• Ações de melhoria contínua – Processo sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos
e resultados de uma operação (ciclo PDCA).
• Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes, parceiros
etc.) – Parcerias entre organizações e seus segmentos externos (clientes, fornecedores
e parceiros). Fatores essenciais envolvem comunicação, confiança e comprometimento.
• Aplicação maciça de tecnologia da informação – A combinação de componentes de
TI com a gestão por processos tende revolucionar a maneira como as organizações se
estruturam.
• Descentralização da entrada de dados e informações – Sistema informacional que, ao
tempo que cumpra seu papel de integrador de esforços, não venha a inibir a criatividade
e a iniciativa.
Administração
Adriel Sá
• Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho preestabelecidos –

Verificar se o desempenho alcançado está dentro dos padrões pré-estabelecidos. A forma
online reduz as barreiras impostas pelas distâncias entre organizações descentralizadas
ou departamentalizadas geograficamente.

Eduardo é um empregado que mostra ter pouca responsabilidade sobre os serviços que executa,
passa a maior parte do tempo livre e, por isso, possui baixa credibilidade junto aos colegas de
trabalho. Por outro lado, ele tem grande acesso à alta administração e às informações orga-
nizacionais. Nessa situação, dadas essas características, Eduardo é o empregado ideal para
atuar em uma melhoria de processo.
Nesse caso, Eduardo só pode ser o filho do dono da empresa. Falta pro Edu características
importantes da gestão de processos e da melhoria contínua, tais como responsabilidade com-
partilhada e atuação em busca dos objetivos pelos quais os processos organizacionais foram
definidos.
Administração
Adriel Sá
Lembre-se de que a melhoria contínua é uma abordagem disciplinada para assegurar que o
processo continue atingindo seus objetivos. E de disciplina, Eduardo não tem nada!
Errado.
Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação de ativi-
dades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais
resultados (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por ATIVIDADES INTER-RELA-
CIONADAS QUE SOLUCIONAM UMA QUESTÃO ESPECÍFICA.
004. (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/GESTÃO

PÚBLICA/2019) João, servidor público, atende ao corpo discente de uma universidade, sendo
as seguintes as principais atividades executadas por ele: incluir no sistema processos de es-
tágio obrigatório, aproveitamento de créditos, e fornecer declaração de aluno regular. Alguns
desses processos permeiam áreas funcionais distintas até sua finalização. Nessa situação,
para o desenho desses processos, é mais importante João considerar o nível do fluxo de
trabalho — visão intrafuncional — do que o nível do fluxo do processo — visão interfuncional.
A “chave” da questão é dada pela banca ao afirmar que alguns desses processos permeiam
áreas funcionais distintas até sua finalização. Logo, se envolvem áreas funcionais distintas,
João precisa considerar, principalmente, o nível do fluxo do processo (visão interfuncional).
Processo interfuncional é o processo que cruza fronteiras funcionais a fim de produzir um re-
sultado para o cliente ou para outro processo de negócio.
Errado.

-EXE)/AUDITORIA E CONTROLE/2022) Julgue o item subsecutivo, relativo à gestão e abor-
dagens de processos.
A gestão de processos tem por foco os processos de negócio. Dada sua orientação, o adminis-
trador, ao aplicar as técnicas e as metodologias para alcançar os objetivos estabelecidos pela
entidade de governança, prioriza mais a gestão do que os processos.
Que papo é esse? Gestão de processos tem seu foco nos processos. O nome tem que fazer
jus ao que significa! Logo, a priorização é a gestão de processos, e não mais a gestão que os
processos! Trocadilho horrível, por sinal!
Errado.
Administração
Adriel Sá
3. Tipologia ou Categorias dos Processos

O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:
• Processo primário;
• Processo de suporte;
• Processo de gerenciamento.
Processo primário (chave, central, finalístico ou principal) é um processo que agrega va-
lor diretamente para o cliente. Processos primários são frequentemente referenciados como
processos essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma
organização executa para cumprir sua missão. Esses processos constroem a percepção de
valor pelo cliente por estarem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto
ou serviço.
006. (CEBRASPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) Os processos de uma

instituição que objetivam garantir uma visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia
de valor são conhecidos como processos primários.
Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a matéria-prima,
passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. Perceba, aqui, que vários stakeholders (in-
teressados) estão envolvidos nessa cadeia de valor, e que a depender do processo considerado,
pode não envolver toda a organização. É justamente esse caminho ao produto ou serviço final
que envolve os processos primários.
Certo.
Administração
Adriel Sá
007. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO (PGE RJ)/PROCESSUAL/2022) Acerca da gestão de

processos nas organizações, julgue o item.
Os processos centrais estão relacionados com transformação de insumos para gerar os pro-
dutos ou serviços destinados ao cliente final da organização.
Em suma, temos o seguinte:

• CENTRAIS = entrega de bem ou serviço final ao cliente (diretamente)
• SUPORTE = agregam valor aos centrais ou gerenciais (indiretamente)
• GERENCIAIS = monitoram e avaliam os processos (indiretamente)
Certo.
Processo de suporte (de apoio, meio, periférico ou secundário) existe para prover suporte
a processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos de suporte ou
de gerenciamento. A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que
processos de suporte entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes.
No caso de uma montadora de veículos, a montagem do veículo poderia não ser um pro-
cesso primário, mas um processo de suporte na perspectiva do cliente (consumidor). Nesse
caso, se ocorresse uma interrupção na montagem de veículos, os clientes levariam muito
tempo para perceber, pois os estoques nas fábricas e nas concessionárias abasteceriam o
mercado por um período de tempo razoável. Ou até mesmo nem perceber, caso a montadora
nesse ínterim trouxesse veículos de outros locais para abastecer o mercado.
008. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO AMBIENTAL (IBAMA)/2022) Julgue o próximo item,

acerca de gestão de processos.
Denominam-se processos de suporte os processos associados ao atendi-mento direto ao clien-
te externo, em que se entregam a ele produtos ou serviços requisitados e se satisfazem suas
necessidades e expectativas.
Administração
Adriel Sá
O item conceitua os processos primários, e não de suporte. São os processos primários que
estão associados ao atendimento direto ao cliente externo, em que se entregam a ele produtos
ou serviços requisitados e se satisfazem suas necessidades e expectativas.
Errado.
Processo de gerenciamento (processo gerencial), por sua vez, tem o propósito de dese-
nhar, implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro
do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam
valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização
opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.

Paulo é empregado que atua na gestão de recursos tecnológicos para promover a capacitação
dos técnicos de um instituto previdenciário. Nessa situação, sob o aspecto de gestão de pro-
cessos, Paulo atua em um processo finalístico da organização.
A capacitação dos técnicos não é necessariamente algo percebido pelos clientes. Aliás, muito
difícil clientes participarem ou saberem se esse ou aquele técnico recebeu treinamento específico.
Assim, Paulo não está atuando em um processo primário, mas em um processo de apoio ou
gerenciamento (precisaríamos de mais detalhes pra definirmos por um ou por outro).
Errado.
010. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO (TCE-SC)/ADMINIS-

TRAÇÃO/2022) No que se refere à gestão de projetos, gestão de processos e administração
financeira, julgue o item seguinte.
Administração
Adriel Sá
Em uma organização que atue no ramo de inovação, os processos de tecnologia da informa-

ção, considerados estratégicos para o sucesso organizacional, devem ser classificados como
processos de apoio, pelo fato de promoverem rotineiramente suporte na organização.
Note que o item fala em processo de TI, estratégicos para a organização. Não necessariamen-
te os clientes vão estar acompanhando qual tipo de tecnologia a organização usa, se essa ou
aquela. A tecnologia como um todo é observada na própria qualidade do bem ou do serviço.
Então, se o cliente não tem essa percepção clara, não temos um processo primário. Logo, o que
nos sobre é um processo de apoio ou de gerenciamento. Como a questão fala em estratégico,
então temos um processo mais amplo, um processo de gerenciamento!
Errado.
4. Níveis ou Hierarquia do Processo

O autor Harrington (1993)1 sugere uma classificação de acordo com o grau de abrangência
na organização, conforme demonstrado na figura adiante:
Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve MAIS DE UMA FUNÇÃO DA OR-

GANIZAÇÃO e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
1
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da quali-
dade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.
Administração
Adriel Sá
Processo é um CONJUNTO DE ATIVIDADES SEQUENCIAIS (conectadas), relacionadas e

lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produzem um
output para um cliente.
Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso,
REALIZA UM OBJETIVO ESPECÍFICO EM APOIO AO MACROPROCESSO e contribui para a
missão desse. Subprocesso é a decomposição de um processo de negócio por afinidade,
objetivo ou resultado.
Atividades são COISAS QUE OCORREM DENTRO DO PROCESSO OU SUBPROCESSO.
Geralmente, são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir
um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas.
Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, O MENOR MICROEN-
FOQUE DO PROCESSO, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.
Geralmente, está relacionada como um item e desempenha uma incumbência específica.
011. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE BA/APOIO ESPECIALIZADO/OPERAÇÃO DE

COMPUTADORES/2010) Atividade é um trabalho executado via processo de negócio que,
em um modelo de negócio, pode ser denominada processo, subprocesso ou tarefa.
Nada disso! Uma coisa é uma coisa; outra coisa é outra coisa! Atividade não é sinônimo de
processo, subprocesso ou tarefa. Cada um desses faz parte do que chamamos da hierarquia
do processo.
Errado.
Administração
Adriel Sá
012. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO DA DEFENSORIA PÚBLICA (DPE RO)/OFICIAL DE

DILIGÊNCIA/2022) No que tange à gestão de processos, julgue os itens seguintes.
I – Macroprocesso representa um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que
descrevem o passo a passo para a execução de acordo com determinada técnica.
II – Os processos gerenciais são aqueles que resultam na entrega de al-gum bem ou ser-
viço ao cliente final, devendo satisfazer às necessidades e expectativas dos clientes e
das partes interessadas.
III – Parcela significativa das falhas na gestão de processos é oriunda da falta de visão sis-
têmica da organização.
IV – O planejamento da gestão de processos implica estabelecer um plano que deve conter,
entre outros, a definição de objetivos, estratégias e análise de riscos.
Estão certos apenas os itens

a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, III e IV.
O item I está incorreto. Atividades é que são tarefas com procedimentos definidos, ou seja,
coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso.
O item II está incorreto. Opa, não se deixe levar por palavras bonitas! Lembre-se de que os pro-
cessos podem ser divididos em tipologias, conforme suas funções. Os processos que entregam
algum bem ou serviço ao cliente final são os processos primários. Processos gerenciais é o
termo amplo, que alcança os processos primários, de apoio e de gerenciamento.
O item III está correto. A visão sistêmica é aquela que enxerga as atividades e tarefas de forma
ampla, contendo seus inter-relacionamentos de forma a retratar todo o ambiente organizacional.
Sem essa visão, muita coisa pode escapar de observação, gestão e controle!
O item IV está correto. Planejar é conceber uma ideia e jogar no papel! Sem objetivos, não há
passos iniciais. Sem estratégias, não temos táticas e alcance de objetivos! Verificar riscos e
saber como mitigá-los fazem parte de uma boa gestão de processos.
Letra c.
013. (CESPE - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) No que concerne a noções

de gestão de processos, julgue o item subsequente.
Independentemente das técnicas ou dos métodos utilizados, o mapeamento de processos deve
ser elaborado em conjunto com a média e a alta gerência organizacional, pois somente esses
Administração
Adriel Sá
níveis hierárquicos possuem visão sistêmica suficiente para informar sobre cada atividade e
tarefa desenvolvidas em um processo.
O mapeamento de processos deve ocorrer tanto na área gerencial como na área operacional!
Lembre-se de que estamos considerando sempre a visão sistêmica, e não uma visão parcial.
Assim, a descrição das atividades e tarefas devem ser bem detalhada, contendo seus inter-re-
lacionamentos de forma a retratar todo o ambiente organizacional.
Errado.
014. (CEBRASPE (CESPE) - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO EDUCACIONAL (SEE PE)/2022)

A respeito da gestão de processos, julgue o item a seguir.
As atividades de um processo são sequenciais e inter-relacionadas.
Um processo é formado por um grupo de atividades inter-relacionadas ou interativas, realizadas

numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou um serviço.
Certo.
5. Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da me-
lhoria contínua, é uma metodologia de gerenciamento que tem como objetivo a melhoria de
processos de forma constante. Seu foco está num modelo cíclico de quatro estágios: Planejar
(P - Plan), Desenvolver (D - Do), Checar (C - Check) e Atuar (A - Act).
• Planejar (P - Plan): significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens
de controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas. Estrutura-se da
seguinte maneira:
− Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importância;
− Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão
ampla e sob vários pontos de vista;
− Análise: descobrir a causa fundamental;
− Plano de Ação: conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
• Desenvolver (D - Do): significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como
prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
• Checar (C - Check): significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e
comparar os resultados alcançados com a meta planejada. É composta por algumas fases:
− Estabelecimento de padrões de desempenho (ou referenciais de desempenho)
− Avaliação do desempenho
Administração
Adriel Sá
− Comparação do desempenho com o padrão

• Atuar (A - Act): significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuan-
do-se no sentido de fazer correções definitivas.
015. (CEBRASPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) O ciclo PDCA possibilita

a observação dos resultados alcançados e a execução de ações corretivas, caso necessário.
De fato, no ciclo PDCA, é possível a observação dos resultados alcançados e a execução de

ações corretivas, caso necessário. Isso acontece na 4ª e última fase do ciclo, que é a fase A
(Act ou agir corretivamente).
Certo.
016. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR TÉCNICO DE TRIBUTOS (SEFAZ SE)/2022) De acordo

com o ciclo PDCA (plan, do, check and act), as fases em que ocorrem a definição de objetivos
e a mensuração dos resultados são, respectivamente,
a) do e act.
b) check e act.
c) do e check.
d) plan e act.
e) plan e check.
Administração
Adriel Sá
A definição de objetivos é etapa de planejamento. A mensuração dos resultados é etapa

de checagem!
O método PDCA é dividido em quatro etapas ou fases:
Letra e.
6. Ciclo da Abordagem por Processos

Maranhão e Macieira (2010)2 destacam que o ciclo completo da abordagem por processo
contempla as seguintes etapas:
1. IDENTIFICAR OS PROCESSOS DE TRABALHO: consiste em identificar quantos e quais os
processos serão objetos de intervenção, ou seja, a serem mapeados, modelados e melhorados.
2. MAPEAR OS PROCESSOS DE TRABALHO: é o conhecimento e a análise dos processos
e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que
permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos
e resultados dos processos.
“AS-IS” é o termo usado para descrever o estado atual dos processos de negócio. Assim,
esse termo está mais vinculado à análise de processos.
3. MODELAR OS PROCESSOS DE TRABALHO (REDESENHO): consiste no conjunto de
atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos de trabalho anterior-
mente mapeados.
O termo “TO-BE” significa o estado futuro de processos de negócio. Por isso, esse termo
está mais vinculado ao desenho de processos.
4. IMPLEMENTAR OS PROCESSOS DE TRABALHO: é o conjunto de ações destinadas
a prover habilidade à equipe executora do processo, com o objetivo de gerar os resultados
2
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de pro-cessos de trabalho. 2.ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2010.
Administração
Adriel Sá
(produtos e serviços) para os quais o processo foi estabelecido, tudo com a finalidade de
atender às necessidades e às expetativas dos clientes.
5. MEDIR/AVALIAR OS PROCESSOS DE TRABALHO: neste caso, a etapa em questão faz
uso de indicadores, que são dados individuais ou combinados coletados sobre os resultados
de processos de trabalho.
6. MELHORAR OS PROCESSOS DE TRABALHO: pode ser entendida como a determinação
sucessiva de novas estruturas e arranjos dos processos, capazes de assegurar, de forma
sustentada no tempo, o melhor resultado competitivo para a organização.
017. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA EM GESTÃO EDUCACIONAL (SEE PE)/GERAL/2022)

Em relação aos aspectos de gestão de projetos e de processos, julgue o item a seguir.
As técnicas de análises para a avaliação do modo de operação dos processos, utilizadas com
fundamentação em fatos e documentos, permitem a tomada de decisões para a melhoria das
operações e o alcance de benefícios imediatos à organização.
Note que o item fala em “análises para a avaliação” (etapa de mapeamento) visando “a melho-
ria das operações e o alcance de benefícios imediatos à organização” (etapa de melhoria de
processos).
A ideia de benefícios imediatos não pode ser descartada, ou seja, ainda que nem todos os be-
nefícios sejam imediatos, alguns deles, de fato, serão percebidos no início da implementação
da gestão por processos.
Certo.
018. (CEBRASPE (CESPE) - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO EDUCACIONAL (SEE PE)/2022)

A respeito da gestão de processos, julgue o item a seguir.
Na gestão de processos, a fase de aprimoramento ocorre antes da fase de avaliação.
Eu só posso aprimorar aquilo que foi avaliado como possível de aprimoramento. Logo, na gestão
de processos, a fase de aprimoramento ocorre depois da fase de avaliação.
Errado.
019. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (MPOG)/2015)

A análise do processo As-Is, com o intuito de prover melhoria, somente pode ocorrer na forma
proativa, uma vez que a forma reativa cabe apenas na análise To-Be. Isso acontece porque
Administração
Adriel Sá
as handoffs entre as atividades se comportam de forma distinta entre a análise do processo

As-Is e a do To-Be.
De acordo com o BPM-CBOK, e como já vimos, AS-IS é a situação atual dos processos de ne-
gócio. Por sua vez, TO-BE representa melhorias nos processos de negócio; os modelos TO-BE
incorporam boas práticas, redesenho e/ou inovação.
Por fim, handoffs é qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informação passa de um
sistema, pessoa ou grupo para outro (transferência de controle).
Logo, concluímos que é a análise TO-BE que tem o intuito de prover melhorias nos processos
de negócio.
Errado.
020. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUN-PRES-

P-EXE)/AUDITORIA E CONTROLE/2022) Julgue o seguinte item, relativo às melhorias de
processos.
A melhoria dos processos com base na visão estratégica e na visão sistêmica da empresa
implica preocupação com o resultado final. Nesse sentido, enfoques que podem ser utilizados
são a identificação de GAPS nos processos atuais e a programação de melhorias para trans-
formá-los em processos ideais no futuro, sendo essa uma parte ligada à análise dos processos
da empresa visando resultados concretos de maior eficiência.
Vamos destrincar a redação dessa questão.

A visão estratégica e a visão sistêmica implica preocupação com o resultado final e como
esse resultado envolve todas as partes. Identificar gaps, ou seja, lacunas, falhas, espaços e
transformar esses pontos negativos em melhorias contribui para a eficiência dos processos e
da organização.
Certo.
021. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUN-PRES-

P-EXE)/AUDITORIA E CONTROLE/2022) Julgue o item subsequente, relativo a técnicas de
mapeamento, abordagens e análise de processos.
Sob a perspectiva de processo, conceitualmente, modelagem refere-se tanto à técnica para a
concepção e a especificação de processos quanto à matriz de avaliação de métricas de de-
sempenho, aos testes para simular boas práticas negociais e aos padrões de conformidade
pactuados e de alinhamento estratégico aprovado.
Administração
Adriel Sá
Note que o item fala em “concepção”! E isso não tem nada a ver com modelagem. A modelagem
significa dar forma ou representação a algo já concebido!
Assim, o item trata do desenho ou redesenho de processos, e não modelagem!
Errado.
022. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO JUDICIÁRIO (STM)/ADMINISTRATIVA/2018) Ma-

peamento de processos é uma técnica utilizada para se entender como atividades existen-
tes dentro de um mesmo processo se relacionam, permitindo a identificação das diferentes
atividades que compõem o processo, assim como sua sequência.
O mapeamento ou diagnóstico de processos faz com que as pessoas que realizam as atividades
consigam enxergar o processo global do qual o seu trabalho faz parte. Ele fornece, portanto, uma
visão abrangente dos principais componentes e fluxos gerados em um determinado processo.
Certo.
7. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos

Os termos diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processos são muitas
vezes utilizados de forma intercambiável ou como sinônimos. Contudo, diagramas, mapas e
modelos têm diferentes propósitos e aplicações. Na prática, diagrama, mapa e modelo são
diferentes estágios do desenvolvimento, cada qual agregando mais informação e utilidade
para entendimento, análise e desenho de processos.
Um diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes

menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
Administração
Adriel Sá
Um mapa fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e apre-
senta maior precisão do que um diagrama.
Um modelo implica a representação de um determinado estado do negócio (atual ou
futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação, instalações,
automação, finanças e insumos.
023. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE MT/APOIO ESPECIALIZADO/ANÁLISE DE

SISTEMAS/2015/ADAPTADA) Um diagrama representa determinado estado do negócio
(atual ou futuro) e dos recursos nele envolvidos.
Como se percebe, o item conceitua um modelo de processo, e não um diagrama de processo.

Errado.

O diagrama de objetivos estabelece visão de alto nível dos processos que agregam valor à
organização.
O Guia CPBOK distingue diagrama, mapa e modelo.

O diagrama é a representação “inicial” de um processo. São representações mais simples. O
mapa: é uma “evolução” do diagrama, onde são adicionados mais detalhes e informações. Por
fim, o modelo é a “versão final” de representação de um processo, que traz um alto nível de
informações.
Logo, o modelo (e não diagrama) é que estabelece visão de alto nível dos processos que agre-
gam valor à organização.
Errado.
Administração
Adriel Sá
8. Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de even-
tos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos simples
e sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.
Por incrível que pareça, algumas questões de provas cobram a simbologia aplicável aos
fluxogramas:
Administração
Adriel Sá

Quadros de distribuição do trabalho são diagramas que descrevem os passos e as etapas
sequenciais de processos, em que são apresentados o caminho da informação, as unidades
organizacionais envolvidas e as atividades a serem executadas.
Opa! Nada a ver! O conceito apresentado é o de fluxograma, e não QDT!

Um Quadro da Distribuição do Trabalho (QDT) representa a distribuição de trabalho e tem como
principal objetivo atingir uma equilibrada utilização de recursos a partir de uma distribuição
aproximada das atividades organizacionais.
Já o fluxograma, como vimos, é um diagrama que descreve as várias etapas, fases e estágios
de um processo, ou seja, o caminho da informação, as unidades organizacionais envolvidas e
as atividades a serem executadas.
Errado.
9. Melhoria Contínua (Kaizen)

Melhoria contínua (kaizen) é uma evolução incremental de um processo, utilizando uma
abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos.
Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar de ser gradual,
pode ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise do
processo. Isso porque a melhoria tem como ponto de partida um processo já existente, e nem
sempre a análise de todo o processo será requerida.
Assim, um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de software, tidos como algo
pontual, são intervenções de melhorias que não disparam ações de análise de todo o processo.
10. Six Sigma

Six Sigma (6 Sigma) é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e dados
estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao ser-
viço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite de especificação mais próximo.
A representação estatística de Six Sigma descreve quantitativamente como um processo
é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade de apresentar não mais
que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito. Um defeito em Six Sigma é definido
como qualquer item fora das especificações do cliente. Uma oportunidade de defeito em Six
Sigma é, então, a quantidade total de chances para um defeito.
Administração
Adriel Sá
Vejamos uma tabela simplificada do sistema (DMPO significa “Defeitos por Milhão de
Oportunidades):
Nível de perfeição DPMO Sigma
30,9% 690.000 1
69,2% 308.000 2
93,3% 66.800 3
99,4% 61.210 4
99,98% 320 5
99,9997% 3,4 6
11. Reengenharia de Processos

A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estru-
tura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito. As
ferramentas básicas da reengenharia, segundo seus idealizadores, são: uma folha de papel
em branco e uma mente aberta. Ou seja, é um processo de criação.
Os autores do termo definem a reengenharia como: “o repensar fundamental e a reestrutura-
ção radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores
críticos e contemporâneos de desempenho como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.
Desse conceito podemos extrair 4 palavras-chaves para a resolução de questões da
sua prova:
Fundamental: ao praticar a reengenharia, é necessário a formulação de questões básicas
a respeito da organização e seu funcionamento: “Por que fazemos o que fazemos?” e “Por
que fazemos dessa forma?”. Essas perguntas nos forçam a examinar as suposições à forma
como as atividades são conduzidas, pois a reengenharia ignora o que existe e se concentra
no que deveria existir.
Radical: significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e inventar formas
completamente novas de realizar o trabalho. É a reinvenção das organizações; não é melhoria,
aperfeiçoamento ou modificação.
Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quanti-
dades, mas de saltos quânticos de desempenho. Dessa forma, melhorias drásticas requerem
destruição do antigo e sua substituição por algo novo.
Processos: é a palavra-chave mais importante e também a que traz mais problemas, já
que muitos homens de negócios não estão voltados para os processos e sim para as tarefas,
serviços, pessoas ou estruturas.
As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria contínua de processos podem
ser resumidas da seguinte forma:
Administração
Adriel Sá
ITEM MELHORIA CONTÍNUA REENGENHARIA
Nível de mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo existente Estaca zero
Frequência da mudança Por vez e contínua De uma vez
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo para cima De cima para baixo
Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional
Risco Moderado Alto
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação
Tipo de mudança Cultural Cultural e estrutural
Administração
Adriel Sá
RESUMO
• Gerenciamento de Processos de Negócio: representa uma nova forma de visualizar as
operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Compreende todo
o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente
de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
• Características contemporâneas da gestão de processos
− Ações de melhoria contínua;
− Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes, parceiros etc.);
− Aplicação maciça de tecnologia da informação;
− Descentralização da entrada de dados e informações;
− Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho preestabelecidos.
• Processo: um agregado de atividades e comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar um ou mais resultados (BPM CBOK).
• Características dos processos
− Extensos e complexos;
− Dinâmicos;
− Duradouros;
− Dependentes das pessoas;
− Difíceis de serem visualizados em sua total extensão.
• Tipologia ou categorias dos processos
− Processo primário (chave, central, finalístico ou principal): processo tipicamente
interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta).
o Características principais:
a) Visão ponta a ponta e interfuncional;
b) Entrega valor ao cliente (algum bem ou serviço);
c) Representa as atividades essenciais de uma organização;
d) Realiza a cadeia de valor;
e) Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras orga-
nizações; e
f) Permite uma visão completa da criação de valor.
− Processo de suporte (de apoio, meio, periférico ou secundário): provê suporte a pro-
cessos primários, assim como a outros processos de suporte (processos de suporte
de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento.
◦ Características principais:
a) Visão especializada e funcional;
b) Grande impacto nos processos primários;
Administração
Adriel Sá
c) Não entrega valor diretamente ao cliente; e

d) Sustenta a realização dos processos primários, ou seja, é processo interno.
− Processo de gerenciamento (processo gerencial): tem o propósito de desenhar, im-
plementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro
do negócio.
• Níveis ou hierarquia do processo
− Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da or-
ganização e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização
funciona.
− Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógi-
cas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produzem
um output para um cliente.
− Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso,
realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão
desse.
− Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Geralmente,
são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado particular.
− Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfo-
que do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.
• Ciclo PDCA
− Letra “P”: significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de con-
trole e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
− Letra “D”: significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como pres-
critas no plano e coletar dados para verificação do processo.
− Letra “C”: significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e com-
parar os resultados alcançados com a meta planejada.
− Letra “A”: significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuan-
do-se no sentido de fazer correções definitivas. Análise de processos
• Análise de processos: envolve a compreensão dos processos, incluindo sua eficiência e
eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados.
− AS-IS: descreve o estado atual dos processos de negócio. Está mais vinculado à
análise de processos.
− TO-BE: significa o estado futuro de processos de negócio. Está mais vinculado ao
desenho de processos.
− Handoff: qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a informação passa de
uma função para outra.
− Gargalo: uma restrição que cria uma dificuldade de escoamento de demanda.
Administração
Adriel Sá
• Modelagem de processos: conjunto de atividades envolvidas na criação de representa-

ções de processos de negócio existentes ou propostos.
− Diagrama: retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite deta-
lhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
− Mapa: fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e
apresenta maior precisão do que um diagrama.
− Modelo: implica a representação de um determinado estado do negócio (atual ou
futuro) e dos respectivos recursos envolvidos.
− Notação: conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado
desses símbolos.
◦ Fluxograma: tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de
eventos, passos de processamento ou decisões.
◦ Blueprinting: mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes do processo.
◦ Diagrama SIPOC: ferramenta usada para identificar todos os elementos relevantes
de um projeto de melhoria de processo antes do início do trabalho.
• Desenho de processos: definição formal de objetivos e entregáveis, além da organização
das atividades e regras necessárias para produzir um resultado desejado.
• Gerenciamento do desempenho de processos: gerenciar o rendimento de um processo
em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e qualidade.
• Transformação ou refinamento de processos: processo de transformação de modelos,
propondo novas estruturas e padrões de comportamento.
− Melhoria contínua (kaizen): evolução incremental de um processo utilizando uma
abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus
objetivos.
◦ Lean: obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na quantidade certa,
minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto à mudança.
◦ Six Sigma (6 Sigma): abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e dados
estatísticos em qualquer processo.
◦ Gerenciamento da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management): conjunto
de práticas ao longo da organização para assegurar que esta consistentemente
satisfaça ou exceda os requisitos do cliente.
− Redesenho de processos: adota uma perspectiva holística para o processo, em vez
de identificar e implementar mudanças incrementais.
◦ Reengenharia de processos: ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura
de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito.
◦ Downsizing (enxugamento): combate ao excesso de burocracia, para “enxugar” a
organização e sua estrutura hierárquica.
Administração
Adriel Sá
• Avaliação da maturidade em processo: significa o ponto no qual os processos são expli-

citamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados.
− BPM CBOK 3.0
◦ Processos de negócio no estado Ad-hoc (Inicial)
◦ Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado Definido de maturidade em
processos
◦ Passando do estado Definido para o estado Controlado de maturidade em processos
◦ Passando do estado Controlado para o estado Arquitetado de maturidade em
processos
◦ Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciado Proativamente de ma-
turidade em processos
− BPM CBOK 2.0
◦ Nível 1 – Inicial
◦ Nível 2 – Gerenciado
◦ Nível 3 – Padronizado
◦ Nível 4 – Previsível
◦ Nível 5 – Otimizado
− Society for Design and Process Science – SDPS
◦ Nível 1– Processos modelados
◦ Nível 2 – Processos simulados
◦ Nível 3 – Processos emulados
◦ Nível 4 – Processos encenados
◦ Nível 5 – Processos interoperados
• Etapas da análise e melhoria de processos
− 1ª etapa: mapeamento do processo: determinar a sequência de atividades do processo.
− 2ª etapa: elaboração do fluxograma: representar graficamente o processo.
− 3ª etapa: monitoramento do processo: estabelecer forma proativa de acompanha-
mento do processo.
− 4ª etapa: identificando problemas: analisar o processo e identificar falhas na operação.
− 5ª etapa: priorizando problemas: selecionar os problemas mais relevantes.
− 6ª etapa: identificando as causas dos problemas: determinar os pontos a serem
enfrentados.
− 7ª etapa: priorizando as causas dos problemas: selecionar as causas mais relevantes.
− 8ª etapa: identificando alternativas de solução: elaborar planos de ação com as
soluções encontradas.
− 9ª etapa: normatização do processo: elaborar procedimento operacional padrão (POP).
Administração
Adriel Sá
MAPA MENTAL
Visão notadamente interfuncional
ponta a ponta (horizontal)
Ações de melhoria contínua
Integração com segmentos extraor-
ganizacionais (fornecedores, clientes,
parceiros etc.)
Características
da gestão Aplicação maciça de tecnologia da informa-
ção
P (planejar): Descentralização da entrada de dados e infor-
estabelecer metas mações
D (fazer): executar as Acompanhamento baseado em indicadores
tarefas como planejadas de desempenho
C (checar): verificar
e comparar Ciclo PDCA
A (agir): atuação Processos primários

corretiva (chaves, centrais,
finalísticos ou principais)
Visão ponta a ponta e interfuncional
Macroprocesso: envolve mais de

Entregam valor ao cliente (algum bem ou
serviço)
uma função da organização e tem
impacto significativo no modo Representam as atividades essenciais de
como a organização funciona uma organização
Processo: conjunto de Realizam a cadeia de valor
atividades sequenciais Gestão de processos
(conectadas), relacionadas Podem percorrer organizações funcio-
e lógicas nais, departamentos, e até mesmo outras
organizações
Subprocesso: inter-relacionado Permitem uma visão completa da cria-
de forma lógica com outro subpro- ção de valor
cesso,
realiza um objetivo específico em Processos de suporte
apoio ao macroprocesso Níveis ou (de apoio, meio,
Tipologia ou
Atividades: coisas que ocorrem hierarquia periférico ou secundário)
do processo categorias dos
dentro do processo ou subprocesso
processos
Tarefa ou procedimento: a parte Visão especializada e funcional
específica do trabalho;o menor
Grande impacto nos processos primários
microenfoque do processo
Não entregam valor diretamente ao cliente
Sustentam a realização dos processos
primários, ou seja, são processos internos
Processo de gerenciamento (processo geren-

cial): gerentes e suas relações de mediação
e ajustes
Administração
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Com referência a
gestão de processos e processos decisórios, julgue o item.
Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por processos foca as
funções específicas de cada departamento de uma organização e sua participação nas tarefas.
Em uma organização pública, os processos que transformam o conhecimento técnico de ser-
vidores em serviços públicos prestados aos clientes são conhecidos como processos centrais
à organização.
Um processo corresponde a uma sequência de tarefas, planejadas ou não, executadas em uma
organização sob a condução de um gestor.
004. (CESPE/AGENTE/TCE-PB/DOCUMENTAÇÃO/2018) O método gerencial de tomada de
decisão denominado ciclo PDCA — do inglês plan, do, check, act — constitui elemento basilar
do sistema de gerenciamento pela qualidade nos processos. De acordo com essa perspectiva,
coletar dados e definir metas são atividades a serem realizadas, respectivamente, nas fases de
a) planejamento e verificação.
b) execução e verificação.
c) planejamento e correção.
d) execução e planejamento.
e) verificação e correção.
005. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2018)
Com relação a mapeamento de processos, indicadores de processo e monitoramento de
projetos, julgue o item subsecutivo.
Mapeamento de processos é uma técnica utilizada para se entender como atividades existen-
006. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 1/2018) Acerca das estruturas
organizacionais e sua aplicação à administração pública, julgue o item que se segue.
Nos órgãos públicos, o setor de gestão de pessoas realiza, também, a sua própria gestão de
processos, que são considerados centrais à organização.
Administração
Adriel Sá
A gestão por processos é tipicamente empregada nas organizações que adotam o desenho
horizontalizado, com múltiplos departamentos.
008. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Com relação a técnicas
de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue o item.
Considerada a primeira etapa da melhoria de processos, a normatização proporciona maior
operacionalidade dos processos, pois, nela, são elaboradas as normas e fluxos bem como
documentação de apoio.
O brainstorming é utilizado como técnica de melhoria de processos, pois facilita para os envol-
vidos as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual do negócio.
A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização ou área
funcional.
011. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que concerne aos
conceitos básicos de qualidade total, ciclo PDCA e benchmarking, julgue o item subsecutivo.
O ciclo PDCA possibilita a observação dos resultados alcançados e a execução de ações cor-
retivas, caso necessário.
012. (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) A respeito da gestão da qua-
lidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item a seguir.
Utilizada atualmente como solução de aprimoramento contínuo em qualquer área, o ciclo PDCA
(plan, do, check, act) é uma ferramenta versátil, oriunda da escola da qualidade total.
013. (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) No que concerne a noções
O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação atual (as is) e
a situação desejada (to be).
Apesar de possibilitar a organização de processos, o diagrama de causa e efeito sequencial
não deve ser utilizado como ferramenta auxiliar para montar o fluxograma, por não revelar os
gargalos produtivos.
O modelo genérico de um processo qualquer, mas que seja controlado, pode ser descrito por
entradas planejadas, transformações controladas e resultados previstos.
Administração
Adriel Sá

017. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o item sub-
sequente, acerca de conceitos ligados à abordagem por processos.
A teoria geral dos sistemas (TGS), que fundamenta a abordagem da gestão por processos, se
caracteriza pela falta de interação com o meio ambiente.
O fluxo de trabalho do processo, geralmente representado por um diagrama, destaca a respon-
sabilidade de cada profissional envolvido em determinado processo administrativo.
O termo throughput refere-se à quantidade de horas empregadas em um processo para fazê-lo
eficiente.
020. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018) A respeito de téc-
nicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue o item a seguir.
Projetos BPI (business process improvement) propõem-se a promover mudanças radicais e de
longo prazo nos processos de negócios.
021. (CESPE/TÉCNICO MINISTERIAL/MPE-PI/ADMINISTRATIVA/2018) No que concerne
à gestão de processos, julgue o item subsecutivo.
Na execução de um processo, ao ser identificado que os fluxos de trabalho estão desestrutura-
dos ou que os resultados apresentados não são aqueles esperados, será adequada a realização
de um mapeamento para promover a reorganização do processo.
022. (CESPE/TÉCNICO DO MPU/MPU/ADMINISTRAÇÃO/2018) Julgue o item a seguir, a
respeito de modelagem de processo, gestão de projetos e tomada de decisão.
Se um sistema de análise eletrônica de dados realiza sessenta análises em um período de seis
horas, então se trata de uma análise de velocidade, haja vista as técnicas de análise e mensu-
ração de processos.
Para o cliente final, os benefícios de uma eficiente gestão de processos são imperceptíveis, pois
se trata de um procedimento restrito ao âmbito interno da organização.
Administração
Adriel Sá

Os processos de uma organização devem ser constantemente monitorados para que se evitem
desvios e seja possível tomar medidas corretivas em caso de inconformidades na execução.
Para isso, é fundamental o envolvimento dos monitores com as causas para a prevenção de
eventuais problemas.
025. (CESPE/CARGOS DE NÍVEL MÉDIO/IPHAN/ADMINISTRATIVA/2018) Acerca da gestão
de pessoas e de processos no setor público, julgue o próximo item.
Macroprocesso compreende uma visão mais geral do problema, abrangendo, em regra, vários
processos principais ou secundários e envolvendo mais de uma função organizacional.
026. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o item sub-
A representação lógica de um negócio realizado entre duas ou mais organizações é denominada
transação de negócio.
027. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/2018) A respeito
da gestão de projetos e processos e da sua aplicação às organizações públicas, julgue o item
subsequente.
A adoção da gestão por processos é típica de organizações com estrutura preponderantemente
horizontalizada, com muitos departamentos sob o mesmo nível hierárquico.
028. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/2018) No que
concerne à gestão de projetos e gestão de processos, julgue o item a seguir.
Símbolos utilizados para o mapeamento de processos sempre variam conforme os custos
relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.
029. (CESPE/ASSISTENTE/FUB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Acerca de estrutura organizacional,
procedimentos administrativos e arquivamento, julgue o item que se segue.
Uma instituição que adote a organização por processos privilegia a cadeia de comando, o que
resulta em uma estrutura organizacional verticalizada.
030. (CESPE/ADMINISTRADOR/FUB/2018) A respeito de análise e melhoria de processos,
julgue o item seguinte.
A modelagem de processos contribui para a arquitetura e a melhoria de processos.
031. (CESPE/TÉCNICO I/IPHAN/ÁREA 2/2018) Com referência à gestão de processos,
julgue o item subsequente.
Na fase da normatização da melhoria dos processos, são elaboradas as normas, os fluxos e a
documentação de apoio, de modo a propiciar a operacionalidade dos processos.
032. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPC/TCE-PA/ADMINISTRAÇÃO/2019)
Gerenciamento de processos de negócio (business process management — BPM) é uma
Administração
Adriel Sá
a) disciplina gerencial que pressupõe poderem os objetivos organizacionais ser alcançados

por meio de definição, desenho, controle e transformação contínua dos processos de negócio.
b) metodologia que pressupõe poderem os objetivos organizacionais ser alcançados por meio
da gestão eficiente da cadeia de valor da organização.
c) disciplina gerencial que prescreve um conjunto de ferramentas para desenho, controle e
transformação contínua dos processos de negócio.
d) abordagem de tecnologia da informação que pressupõe ocorrer a transformação dos pro-
cessos de negócio por meio da automatização da cadeia de valor da organização.
e) abordagem de tecnologia da informação que prescreve um conjunto de ferramentas para
desenho, controle e transformação contínua dos processos de negócio.
033. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Em
determinada organização, as ações de gerenciamento de desempenho de processos se res-
tringem à definição de alguns indicadores, métricas e medidas de tempo, custo, capacidade
e qualidade.
O nível de maturidade em processos de uma organização permite determinar o que pode e o que
não pode ser gerenciado em termos de seus processos de negócio, bem como a perspectiva
e a profundidade do gerenciamento. Segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócios — Corpo Comum de Conhecimentos (BPM CBOK), a referida organização encontra-se
no nível de maturidade
a) 1.
b) 2.
c) 3.
d) 4.
e) 5.
034. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) A gestão
de processos
a) possibilita aos gestores envolvidos ter mais clara visão vertical da organização.
b) é estruturada com base nas competências específicas das unidades organizacionais.
c) tem como áreas do conhecimento o gerenciamento departamental de processos, a organi-
zação do gerenciamento de processos e a transformação de processos.
d) facilita o gerenciamento das diversas interfaces entre unidades organizacionais.
e) tem as relações hierárquicas como ponto central de seus trabalhos.
035. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) No
que se refere à gestão de processos, julgue o item subsequente.
A gestão de processos fortalece a gestão verticalizada, uma vez que sua abordagem de pro-
cessos prioriza as relações verticais no âmbito dos próprios setores de atuação.
Administração
Adriel Sá

Observação em campo e análise de documentação existente são técnicas utilizadas para
mapeamento de processos, e a identificação de gargalos possibilita a adoção de ações para
solucionar tarefas que atrasem o fluxo do processo.
A tecnologia BPM (business process management) permite a extração de informações deta-
lhadas sobre custos, tempo e consumo de recursos referentes aos diversos componentes de
um processo.
038. (CEBRASPE/CESPE/POLICIAL RODOVIÁRIO FEDERAL/2020/”CURSO DE FORMA-
ÇÃO/3ª TURMA) Acerca de gestão estratégica e governança, julgue o item subsequente.
O PDCA, quando aplicado ao sistema de gestão da qualidade, pode implementar ações para
atingir a melhoria intermitente e assegurar a operação e o controle dos processos produtivos.
039. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO JURÍDICO (PGDF)/ADMINISTRATIVO/2021) Com
relação à gestão de processos, julgue o item que se segue.
A gestão por processos utiliza estrutura vertical, enquanto a gestão tradicional adota estruturas
horizontais.
040. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL (CO-DEVASF)/
ADMINISTRAÇÃO/2021) Com relação à gestão da qualidade, de processos e de projetos,
julgue o item que se segue.
Na gestão de processos, o gestor deve considerar suas características típicas, como tempora-
riedade e unicidade.
041. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA (APEX)/PROCESSOS JURÍDICOS/2021) Acerca de
BPM (business process management), julgue os itens seguintes.
I. Os sistemas de BPM exigem tão somente um conhecimento básico do negócio para a im-
plantação da automação e para o gerenciamento de processos.
II. O modelo de gestão de processos BPM auxilia as organizações a enfrentarem mudanças no
ambiente, de forma mais rápida, inteligente e eficaz.
III. O BPM tem enfoque nas ações passadas e presentes, o que permite que se atue de forma
proativa e se aproveitem as oportunidades de mercado.
IV. O BPM utiliza o modelo horizontal de gestão como forma de integrar fornecedores, cliente,
gerências e funcionários, o que otimiza o processo de negócio.
a) I e III.
b) II e III.
Administração
Adriel Sá
c) I e IV.
d) II e IV.
042. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA (APEX)/NEGÓCIOS INTERNACIONAIS/2021) Com
relação à gestão por processos, assinale a opção correta.
a) Forte hierarquia e responsabilidade são partes integrantes dos trabalhos orientados para
processos.
b) Na organização norteada por processos, há baixa demanda por recursos tecnológicos es-
pecíficos para integrar sistemas de informação.
c) A cadeia de comando da organização orientada a processos é marcada por forte supervi-
são de níveis hierárquicos superpostos.
d) Na organização voltada a processos, os especialistas de todas as funções trabalham jun-
tos, como equipe, do início da pesquisa até o lançamento do produto no mercado.
043. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA (APEX)/NEGÓCIOS INTERNACIONAIS/2021) As-
sinale a opção que apresenta a etapa de melhoria de processos na qual a organização deve
fazer levantamento de seus processos de ponta a ponta, perguntando-se frequentemente por
que esses processos existem, para quem esses processos entregam valor e quais produtos
e(ou) serviços são entregues nesses processos.
a) identificação de processos
b) priorização de processos
c) monitoramento e controle de processos
d) implementação das melhorias de processos
044. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO MINISTERIAL (MPE AP)/AUXILIAR ADMINISTRA-
TIVO/2021) Assinale a opção que indica a etapa de gestão de processos que consiste no
acompanhamento contínuo da sua execução, de forma a permitir a identificação e a correção
de desvios verificados, e na qual são conhecidos os primeiros feedbacks dos resultados dos
processos, de seus pontos fortes, de seus pontos fracos e das necessidades de melhoria.
a) identificação
b) mapeamento
c) definição de indicadores
d) monitoramento do desempenho
e) melhoria
045. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA JURÍDICO (PGDF)/ADMINISTRAÇÃO/2021) Acerca
da gestão de processos e de projetos em organizações, julgue o item subsequente.
A gestão de processos engloba processos primários, os quais se referem à realização de pesquisa
básica e aplicada para gerar novos produtos ou serviços a serem disponibilizados no mercado.
Administração
Adriel Sá
Na gestão de processos, os processos de apoio podem objetivar medir o desempenho dos

processos centrais.
Os processos classificam-se em primários, de apoio e gerenciais.
Processo é um conjunto de atividades resultante da articulação de pessoas, recursos materiais,
instalações e equipamentos, que transforma insumos em serviços, com o objetivo de agregar
valor ao cliente.
049. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ CE)/2021)
A respeito de aspectos da administração geral, julgue o seguinte item.
Um conjunto de processos gerenciados de forma coordenada é conhecido como programa.
Uma das ferramentas úteis às etapas de avaliação inseridas na gestão de processos é o dia-
grama de causa e efeito, que consiste em uma técnica para priorização de problemas baseada
na premissa de que 20% das causas geram 80% dos efeitos.
051. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA (APEX)/NEGÓCIOS INTERNACIONAIS/2021) Assi-
nale a opção que apresenta uma das ferramentas mais populares de gestão de processos,
lançada pela Motorola, e que conquistou reconhecimento com o seu uso na General Electric.
Essa ferramenta tem como objetivo reduzir defeitos ou variações nos processos mediante a
aplicação de modelo para a solução de problemas com base estatística, identificando desvios
da média padrão e eliminando essas oscilações.
a) trilogia de Juran
b) gestão da qualidade total
c) Lean
d) Six Sigma
Administração
Adriel Sá
GABARITO
1. E 37. C
2. C 38. E
3. E 39. E
4. d 40. E
5. C 41. d
6. E 42. d
7. C 43. a
8. E 44. d
9. C 45. E
10. C 46. C
11. C 47. C
12. C 48. C
13. C 49. E
14. E 50. E
15. C 51. d
16. E
17. E
18. E
19. E
20. E
21. C
22. E
23. E
24. C
25. C
26. C
27. C
28. E
29. E
30. C
31. C
32. a
33. b
34. d
35. E
36. C
Administração
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por processos foca as
funções específicas de cada departamento de uma organização e sua participação nas tarefas.
A gestão por processos possui gestão verticalizada coisíssima nenhuma!

O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer Gerenciamento
de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de visualizar as operações de negó-
cio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho
executado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais áreas
funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os processos
como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional continue
válida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão notadamente
interfuncional ponta a ponta.
Errado.

Em uma organização pública, os processos que transformam o conhecimento técnico de ser-
vidores em serviços públicos prestados aos clientes são conhecidos como processos centrais
à organização.
Processos centrais são processos que entregam valor ao cliente (algum bem ou serviço)!
Logo, processos que transformam o conhecimento técnico de servidores em serviços públicos
prestados aos clientes são conhecidos como processos centrais à organização.
Certo.

Um processo corresponde a uma sequência de tarefas, planejadas ou não, executadas em uma
organização sob a condução de um gestor.
Administração
Adriel Sá
Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação de atividades e
comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados
(BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por atividades inter-relacionadas, prede-
terminadas, planejadas e rotineiras, que solucionam uma questão específica. Nada de tarefas
“não planejadas”!
Errado.
004. (CESPE/AGENTE/TCE-PB/DOCUMENTAÇÃO/2018) O método gerencial de tomada de

decisão denominado ciclo PDCA — do inglês plan, do, check, act — constitui elemento basilar
do sistema de gerenciamento pela qualidade nos processos. De acordo com essa perspectiva,
coletar dados e definir metas são atividades a serem realizadas, respectivamente, nas fases de
a) planejamento e verificação.
b) execução e verificação.
c) planejamento e correção.
d) execução e planejamento.
e) verificação e correção.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e es-
tabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas no
plano e coletar dados para verificação do processo.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar os
resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no
sentido de fazer correções definitivas.
Logo, de acordo com essa perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades a serem
realizadas, respectivamente, nas fases de execução e planejamento.
Letra d.
005. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2018)

Com relação a mapeamento de processos, indicadores de processo e monitoramento de
projetos, julgue o item subsecutivo.
Mapeamento de processos é uma técnica utilizada para se entender como atividades existen-
Administração
Adriel Sá
O mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcionamento de um processo por
meio de fluxos, auxiliando a visualização desse processo, o relacionamento de suas variáveis e
o relacionamento com outros participantes, eventos e resultados, dentre outros.
Certo.

Nos órgãos públicos, o setor de gestão de pessoas realiza, também, a sua própria gestão de
processos, que são considerados centrais à organização.
Até podemos dizer que o órgão de gestão de pessoas realiza sua própria gestão de proces-
sos. Imagine aí um departamento de RH que estabelece diversas diretrizes relativos a ritos de
procedimentos sob sua competência. Eis aí uma abordagem do tipo “por processos”. Portanto,
o erro da assertiva está no fato de que esses processos não agregam valor diretamente ao
cliente cidadão, ou seja, são processos de apoio (ou suporte) e não finalísticos (ou centrais).
Errado.

A gestão por processos é tipicamente empregada nas organizações que adotam o desenho
horizontalizado, com múltiplos departamentos.
Note que a questão emprega o termo “tipicamente”. Isso porque o desenho horizontalizado não
exige, especificamente, o modelo de gestão por processos. Mas, quando temos uma estrutura
horizontal, significa que o produto ou serviço perpassa diversos setores até ser entregue ao
cliente final. Daí o emprego da gestão por processos ser indicado nesse tipo de estrutura (ho-
rizontal). Como exemplo, temos as lanchonetes do McDonalds!
Certo.

Considerada a primeira etapa da melhoria de processos, a normatização proporciona maior
operacionalidade dos processos, pois, nela, são elaboradas as normas e fluxos bem como
documentação de apoio.
Administração
Adriel Sá
A primeira etapa da análise e melhoria de processos envolve o mapeamento de processos.

No mapeamento o gestor identifica e consegue visualizar toda a lógica do fluxo das atividades
da organização como (inputs) e saídas (outputs), identificando as tarefas duplicadas e as lacu-
nas existentes dentro do processo.
Já a normatização ou normalização corresponde à última etapa da melhoria de processos.
Ora, normalizar é documentar e elaborar um procedimento padrão para aquele processo. Logo,
não poderia ser a primeira etapa.
Vejamos um resumo das etapas da análise e melhoria de processos:
1ª etapa: mapeamento do processo
Objetivo: determinar a sequência de atividades do processo
2ª etapa: elaboração do fluxograma
Objetivo: representar graficamente o processo
3ª etapa: monitoramento do processo
Objetivo: estabelecer forma proativa de acompanhamento do processo
4ª etapa: identificando problemas
Objetivo: analisar o processo e identificar falhas na operação
5ª etapa: priorizando problemas
Objetivo: selecionar os problemas mais relevantes
6ª etapa: identificando as causas dos problemas
Objetivo: determinar os pontos a serem enfrentados
7ª etapa: priorizando as causas dos problemas
Objetivo: selecionaras causas mais relevantes
8ª etapa: identificando alternativas de solução
Objetivo: elaborar planos de ação com as soluções encontradas
9ª etapa: normatização do processo
Objetivo: elaborar procedimento operacional padrão (POP)
Errado.

O brainstorming é utilizado como técnica de melhoria de processos, pois facilita para os envol-
vidos as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual do negócio.
Administração
Adriel Sá
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo que envolve a contribuição es-
pontânea de todos os participantes para soluções criativas e inovadoras para os problemas. O
termo significa “tempestade cerebral” ou “tempestade de ideias”.
Segundo Araújo (2008)3, brainstorming constitui recurso utilizado por um grupo de pessoas
para rapidamente gerar, esclarecer e avaliar uma lista de ideias, problemas e pontos para dis-
cussão. Sendo excelente para captar o pensamento criativo de uma equipe, o importante, aqui,
é a quantidade de ideias apresentadas.
Certo.

A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização ou área
funcional.
A identificação dos processos consiste em se relacionar de forma ampla os conjuntos de ati-

vidades inter-relacionadas da organização ou área funcional. Posteriormente, os processos
selecionados serão detalhados até se chegar ao nível de análise desejado.
Certo.
011. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que concerne aos

conceitos básicos de qualidade total, ciclo PDCA e benchmarking, julgue o item subsecutivo.
O ciclo PDCA possibilita a observação dos resultados alcançados e a execução de ações cor-
retivas, caso necessário.
O ciclo PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por Shewhart e divul-
gado por Deming, esse foi quem efetivamente o aplicou. A nomenclatura de ciclo se dá pelo fato
de que a ferramenta não tem um fim, mas se repete constantemente. O PDCA tem por princípio
tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e es-
tabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
3
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização, Sistema e Métodos e as tecnologias de gestão organizacional: volume 1. São Paulo: Atlas,
2008.
Administração
Adriel Sá
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas no
plano e coletar dados para verificação do processo. No processo de fazer, verificam-se quais
ações necessitam da ativa cooperação de todos e focaliza-se especial atenção a elas por meio
da divulgação do plano de ação para todos, registrando-se todas as ações e resultados com a
data que foram tomadas.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar os
resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de verificação utiliza-se os
dados coletados antes e após a ação para verificar a efetividade desta e o grau de redução dos
resultados indesejáveis.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no
sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva ocorre pela padronização
(elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo procedimento) e conclusão
(análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se todo processo).
Assim, o item descreve as etapas “C” e “A”, ou seja, a observação (C) e a execução de ações
corretivas (A).
Certo.
012. (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) A respeito da gestão da qua-

lidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item a seguir.
Utilizada atualmente como solução de aprimoramento contínuo em qualquer área, o ciclo PDCA
(plan, do, check, act) é uma ferramenta versátil, oriunda da escola da qualidade total.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da melhoria
contínua, é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da organização
como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da administração. O
PDCA é originário da gestão da qualidade, onde é conceituado como uma ferramenta que busca
a lógica para fazer certo desde a primeira vez.
Certo.

O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação atual (as is) e
a situação desejada (to be).
O processo AS IS é o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo.

Já o processo TO BE é a projeção da situação desejada.
Administração
Adriel Sá
Em suma:
• desenho do processo (AS IS);
• redesenho dos processos (TO BE).
Certo.

Apesar de possibilitar a organização de processos, o diagrama de causa e efeito sequencial
não deve ser utilizado como ferramenta auxiliar para montar o fluxograma, por não revelar os
gargalos produtivos.
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou, ainda, Dia-
grama Espinha de Peixe e Diagrama 6M (área de produção), permite estruturar hierarquicamente
as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.
Vamos ver um exemplo?
Imagine o seguinte problema levantado numa lavanderia comercial: roupas manchadas. As
causas serão levantadas considerando Método, Máquina, Material, Mão de obra, Medida e
Meio ambiente.
Por exemplo, no método podemos ter como causa a qualidade da água; no material podemos
ter como causa o sabão utilizado.
No entanto, quando eu falo em gargalos, eu falo em identificação exata da restrição que está
manchando as roupa, que pode ser a qualidade da água ou o sabão utilizado, ou, ainda, os dois.
No entanto, essa identificação precisa ocorre na análise do processo em si, e não apenas na
utilização do diagrama.
Em suma, o diagrama identifica possíveis causas, mas não os gargalos!
Errado.

O modelo genérico de um processo qualquer, mas que seja controlado, pode ser descrito por
entradas planejadas, transformações controladas e resultados previstos.
O modelo mais simplificado de um processo corresponde a uma visão sistêmica com entradas
(inputs), processamento das atividades/tarefas (throughput) e saídas (outputs).
Ou seja, todo processo deve ter, no mínimo, entrada, processamento e saída.
Certo.
Administração
Adriel Sá

O mapeamento de processos deve ocorrer tanto na área gerencial como na área operacional!
Lembre-se de que estamos considerando sempre a visão sistêmica, e não uma visão parcial.
Assim, a descrição das atividades e tarefas devem ser bem detalhada, contendo seus inter-re-
lacionamentos de forma a retratar todo o ambiente organizacional.
Errado.

A teoria geral dos sistemas (TGS), que fundamenta a abordagem da gestão por processos, se
caracteriza pela falta de interação com o meio ambiente.
Não, né!
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), que fundamenta a abordagem da gestão por processos, se
caracteriza pela interação com o meio ambiente. É justamente o contrário do que afirma o item.
Para a TGS, quanto mais flexível a estrutura da organização, melhor será sua adaptação
ao ambiente.
Errado.

O fluxo de trabalho do processo, geralmente representado por um diagrama, destaca a respon-
sabilidade de cada profissional envolvido em determinado processo administrativo.
De fato, o fluxo de trabalho do processo é representado por um diagrama, que comumente

chamamos de fluxograma!
O erro do item está em afirmar que esse fluxograma destaca a responsabilidade de cada pro-
fissional envolvido em determinado processo administrativo. Na realidade, o fluxo de trabalho
pode apresentar a área funcional, mas não o profissional em si.
Administração
Adriel Sá
Ainda, é importante destacar que a responsabilidade de cada profissional envolvido no processo

também não é destacada no organograma, pois essa representação é da estrutura organizacio-
nal em níveis hierárquicos e das relações entre os departamentos.
Errado.

O termo throughput refere-se à quantidade de horas empregadas em um processo para fazê-lo
eficiente.
Throughput é a quantidade de algo (dados ou matéria prima) que é PROCESSADA numa deter-
minada lacuna de tempo.
Vimos que o modelo mais simplificado de um processo corresponde a uma visão sistêmica
com entradas (inputs), processamento das atividades/tarefas (throughput) e saídas (outputs).
Logo, o termo throughput não se refere à quantidade de horas empregadas em um processo
para fazê-lo eficiente, mas no próprio processamento das atividades/tarefas, sem levar em
conta cálculo de eficiência.
Errado.
020. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018) A respeito de téc-

nicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue o item a seguir.
Projetos BPI (business process improvement) propõem-se a promover mudanças radicais e de
longo prazo nos processos de negócios.
Quem tem “intimidade’ com a língua inglesa, largou na frente!

O termo “improvement” significa melhoria, aperfeiçoamento. Daí, nada a ver com “mudan-
ças radicais!
Melhoria de Processos de Negócio (BPI – Business Process Improvement) é uma iniciativa
específica ou um projeto para melhorar o alinhamento e o desempenho de processos com a
estratégia organizacional e as expectativas do cliente.
Por fim, quem se propõe a promover mudanças radicais nos processos é a reengenharia.
Errado.

Administração
Adriel Sá
Na execução de um processo, ao ser identificado que os fluxos de trabalho estão desestrutura-

dos ou que os resultados apresentados não são aqueles esperados, será adequada a realização
de um mapeamento para promover a reorganização do processo.
Como vimos, o mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcionamento de um
processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse processo, o relacionamento de
suas variáveis e o relacionamento com outros participantes, eventos e resultados, dentre outros.
Assim, o mapeamento tende a agregar maior detalhe acerca não somente do processo, mas
também de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais como
atores, eventos e resultados.
Certo.
022. (CESPE/TÉCNICO DO MPU/MPU/ADMINISTRAÇÃO/2018) Julgue o item a seguir, a

respeito de modelagem de processo, gestão de projetos e tomada de decisão.
Se um sistema de análise eletrônica de dados realiza sessenta análises em um período de seis
horas, então se trata de uma análise de velocidade, haja vista as técnicas de análise e mensu-
ração de processos.
É triste ver uma questão como essa, não é mesmo?

Na realidade, trata-se de um indicador de eficiência, e não de velocidade. E só é assim porque a
doutrina não apresenta um modelo de indicador de velocidade. Mas se uma organização quiser
criar esse tipo, não há nada que impede!
Por isso, a meu ver, a questão merecia anulação!
Errado.

Para o cliente final, os benefícios de uma eficiente gestão de processos são imperceptíveis, pois
se trata de um procedimento restrito ao âmbito interno da organização.
Nada disso! É só lembrar dos processos primários, completamente visíveis ao cliente.

Logo, os processos buscam gerar valor para os clientes, e sendo restritos apenas ao âmbito
interno da organização.
Errado.
Administração
Adriel Sá

Os processos de uma organização devem ser constantemente monitorados para que se evitem
desvios e seja possível tomar medidas corretivas em caso de inconformidades na execução.
Para isso, é fundamental o envolvimento dos monitores com as causas para a prevenção de
eventuais problemas.
O monitoramento e controle dos processos ajuda a prover informações sobre o desempenho

através de métricas, além de auxiliar na busca de ações de refinamento.
Certo.
025. (CESPE/CARGOS DE NÍVEL MÉDIO/IPHAN/ADMINISTRATIVA/2018) Acerca da gestão

de pessoas e de processos no setor público, julgue o próximo item.
Macroprocesso compreende uma visão mais geral do problema, abrangendo, em regra, vários
processos principais ou secundários e envolvendo mais de uma função organizacional.
Em suma, o nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser assim defi-
nido: macroprocesso, processo, subprocesso, atividade e tarefa ou procedimento.
No tocante aos macroprocessos, geralmente envolvem mais de uma função da organização e
sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
Certo.
026. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o item sub-

A representação lógica de um negócio realizado entre duas ou mais organizações é denominada
transação de negócio.
A questão traz o conceito apresentado por Sordi (2015)4 para o termo “transação de negócio”:
Transação de negócio é a representação lógica de um negócio realizado entre duas ou mais enti-
dades. (...) O termo aplica-se a transações concluídas; caso contrário, qualifica-se a transação de
negócio com a palavra “pendente”, “em aberto”, ou “em andamento”. Do ponto de vista da auditoria,
transação de negócio é o registro documental, na forma digital ou em papel, de um negócio exe-
4
SORDI, J. O. de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 4.ed. São Paulo: Saraiva,
2015.
Administração
Adriel Sá
cutado pela empresa. Como exemplo de transações de negócio, podemos citar uma venda, uma
contratação de funcionário ou um pagamento efetuado.
Certo.
027. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/2018) A respeito

da gestão de projetos e processos e da sua aplicação às organizações públicas, julgue o item
subsequente.
A adoção da gestão por processos é típica de organizações com estrutura preponderantemente
horizontalizada, com muitos departamentos sob o mesmo nível hierárquico.
Visão horizontal!
As organizações orientadas por processos buscam a eliminação de barreiras departamentais,
visualização da organização como um todo e maior inter-relação entre os diferentes agentes
da cadeia de valor.
Certo.
028. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/2018) No que

concerne à gestão de projetos e gestão de processos, julgue o item a seguir.
Símbolos utilizados para o mapeamento de processos sempre variam conforme os custos
relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.
É claro que os símbolos usados no mapeamento de processos não variam de acordo com cus-
tos, mas sim de com as atividades que eles representam.
Errado.
029. (CESPE/ASSISTENTE/FUB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Acerca de estrutura organizacional,

procedimentos administrativos e arquivamento, julgue o item que se segue.
Uma instituição que adote a organização por processos privilegia a cadeia de comando, o que
resulta em uma estrutura organizacional verticalizada.
A organização por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os processos
como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional continue
válida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão notadamente
interfuncional ponta a ponta.
Administração
Adriel Sá
Portanto, essa instituição terá uma estrutura organizacional horizontalizada, sempre buscando
a satisfação dos seus clientes, enfim, a organização procura substituir os modelos engessados
e verticais por modelos mais dinâmicos e horizontais.
Errado.
030. (CESPE/ADMINISTRADOR/FUB/2018) A respeito de análise e melhoria de processos,

julgue o item seguinte.
A modelagem de processos contribui para a arquitetura e a melhoria de processos.
Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade.

Assim, a modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvidas na criação de repre-
sentações de processos de negócio existentes ou propostos.
O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e
precisa sobre seu funcionamento.
Portanto, a afirmação está correta: a criação de representações de processos de negócio con-
tribui para a arquitetura e a melhoria de processos, uma vez que fica mais fácil identificá-lo e,
consequentemente, melhorá-lo.
Certo.
031. (CESPE/TÉCNICO I/IPHAN/ÁREA 2/2018) Com referência à gestão de processos,

julgue o item subsequente.
Na fase da normatização da melhoria dos processos, são elaboradas as normas, os fluxos e a
documentação de apoio, de modo a propiciar a operacionalidade dos processos.
Vamos recordar nosso resumo das etapas da análise e melhoria de processos:

1ª etapa: mapeamento do processo
Objetivo: determinar a sequência de atividades do processo
2ª etapa: elaboração do fluxograma
Objetivo: representar graficamente o processo
3ª etapa: monitoramento do processo
Objetivo: estabelecer forma proativa de acompanhamento do processo
4ª etapa: identificando problemas
Objetivo: analisar o processo e identificar falhas na operação
5ª etapa: priorizando problemas
Objetivo: selecionar os problemas mais relevantes
Administração
Adriel Sá
6ª etapa: identificando as causas dos problemas

Objetivo: determinar os pontos a serem enfrentados
7ª etapa: priorizando as causas dos problemas
Objetivo: selecionar as causas mais relevantes
8ª etapa: identificando alternativas de solução
Objetivo: elaborar planos de ação com as soluções encontradas
9ª etapa: normatização do processo
Objetivo: elaborar procedimento operacional padrão (POP)
Assim, a normatização é considerada a última etapa da melhoria de processos em que são
elaboradas as normas e fluxos bem como documentação de apoio que proporcionarão a ope-
racionalidade dos processos.
Certo.
032. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPC/TCE-PA/ADMINISTRAÇÃO/2019)

Gerenciamento de processos de negócio (business process management — BPM) é uma
a) disciplina gerencial que pressupõe poderem os objetivos organizacionais ser alcançados
por meio de definição, desenho, controle e transformação contínua dos processos de negócio.
b) metodologia que pressupõe poderem os objetivos organizacionais ser alcançados por meio
da gestão eficiente da cadeia de valor da organização.
c) disciplina gerencial que prescreve um conjunto de ferramentas para desenho, controle e
transformação contínua dos processos de negócio.
d) abordagem de tecnologia da informação que pressupõe ocorrer a transformação dos pro-
cessos de negócio por meio da automatização da cadeia de valor da organização.
e) abordagem de tecnologia da informação que prescreve um conjunto de ferramentas para
desenho, controle e transformação contínua dos processos de negócio.
Conforme o BPM CBOK v3.0 2013, BPM é uma disciplina gerencial que presume que os objetivos
organizacionais podem ser alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de proces-
sos. Compreende um corpo de conhecimento composto por princípios e melhores práticas para
orientar uma organização, e não uma metodologia prescrita ou um kit de ferramentas.
b) Errada. A letra B fala em metodologia.
c) Errada. A letra C fala em prescrição.
d) Errada. A letra D fala em abordagem de tecnologia de informação.
e) Errada. A letra E fala em prescrição.
Letra a.
Administração
Adriel Sá
033. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Em

determinada organização, as ações de gerenciamento de desempenho de processos se res-
tringem à definição de alguns indicadores, métricas e medidas de tempo, custo, capacidade
e qualidade.
O nível de maturidade em processos de uma organização permite determinar o que pode e o que
não pode ser gerenciado em termos de seus processos de negócio, bem como a perspectiva
e a profundidade do gerenciamento. Segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócios — Corpo Comum de Conhecimentos (BPM CBOK), a referida organização encontra-se
no nível de maturidade
a) 1.
b) 2.
c) 3.
d) 4.
e) 5.
Segundo o Guia BPM CBOK, os modelos de maturidade possuem uma escala que vai do nível
1 ao 5, sendo o nível 1 de mais baixa maturidade e o nível 5 é o nível de mais alta maturidade.
No nível 1 nada é esperado da organização, além de ‘fazer o trabalho e entregar o que o cliente quer’.
No nível 2, alguns indicadores, métricas e medidas de tempo, custo, capacidade e qualidade
são definidos.
Com o amadurecimento da organização, no nível 3 o processo passa a usar indicadores, métri-
cas e medidas de desempenho de processos ponta a ponta, deixa de lado limites funcionais e
conecta com o foco do cliente.
No nível 4, indicadores, métricas e medidas de desempenho de processo são determinados a
partir dos objetivos estratégicos da organização.
No nível 5, de alta maturidade, o gerenciamento de processos e medição de desempenho estão
fundidos em um único elemento.
Assim, o enunciado se refere ao nível 2 de maturidade.
Letra b.
034. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) A gestão

de processos
a) possibilita aos gestores envolvidos ter mais clara visão vertical da organização.
b) é estruturada com base nas competências específicas das unidades organizacionais.
c) tem como áreas do conhecimento o gerenciamento departamental de processos, a organi-
zação do gerenciamento de processos e a transformação de processos.
d) facilita o gerenciamento das diversas interfaces entre unidades organizacionais.
e) tem as relações hierárquicas como ponto central de seus trabalhos.
Administração
Adriel Sá
Tradicionalmente, as empresas foram organizadas por meio de suas funções (departamentos

ou unidades organizacionais) e os processos foram fluindo em torno disso.
Ocorre que essa visão funcional vai acabar exigindo o gerenciamento das diversas interfaces
entre as funções (departamentos ou unidades organizacionais). E é a partir dessa exigência
que surge a “gestão orientada por processos”: os processos de negócio acabam recebendo
atenção prioritária dos esforços gerenciais e as diferentes funções cumprem um papel de apoio.
Por isso, de fato, a gestão de processos facilita o gerenciamento das diversas interfaces entre
unidades organizacionais.
Sobre as demais alternativas:
a) Errada. Possibilita aos gestores envolvidos ter mais clara visão vertical da organização.
A gestão de processos possibilita aos gestores uma visão mais horizontalizada.
b) Errada. É estruturada com base nas competências específicas das unidades organizacionais.
A gestão de processos é estruturada com base nos processos organizacionais.
c) Errada. Tem como áreas do conhecimento o gerenciamento departamental de processos, a
organização do gerenciamento de processos e a transformação de processos.
A gestão de processos tem como áreas do conhecimento o gerenciamento dos processos da
organização como um todo, e nada de “departamental” (modelagem, análise, desempenho,
transformação, etc.).
e) Errada. Tem as relações hierárquicas como ponto central de seus trabalhos.
Na gestão de processos, o ponto central são os processos, e não as relações hierárquicas.
Como vimos, a estrutura passa de vertical à horizontal, à medida que a empresa é estruturada
em torno dos seus processos.
Letra d.

A gestão de processos fortalece a gestão verticalizada, uma vez que sua abordagem de pro-
cessos prioriza as relações verticais no âmbito dos próprios setores de atuação.
Nada disso! A gestão de processos fortalece a gestão horizontalizada, desenvolvendo esforços

para que os departamentos ou unidades organizacionais funcionem de forma integrada.
Assim, a gestão por processos enxerga a organização como um todo, de forma mais ampla. A
estrutura passa a ser horizontal e a gestão ocorre por meio de processos.
Errado.
Administração
Adriel Sá

Observação em campo e análise de documentação existente são técnicas utilizadas para
mapeamento de processos, e a identificação de gargalos possibilita a adoção de ações para
solucionar tarefas que atrasem o fluxo do processo.
O mapeamento de processos, de acordo com o Guia BMP CBOK, é uma forma de agregar os de-
talhes do processo e também os seus relacionamentos com outros elementos (atores, eventos,
resultados, etc.). Esses mapas de processos fornecem uma visão abrangente dos principais
componentes do processo.
A observação em campo, análise de documentação (assim como questionários, entrevistas,
reuniões, etc.) são utilizadas na busca de informações sobre os processos.
Já a identificação de gargalos consiste, basicamente, em identificar os pontos que causam
restrições e limitações desempenho no processo (atrasos, interrupções, etc.). Podem ser cau-
sados por pessoas, sistemas, infraestruturas, etc. A sua identificação é importante para o bom
funcionamento do fluxo do processo.
Certo.

A tecnologia BPM (business process management) permite a extração de informações deta-
lhadas sobre custos, tempo e consumo de recursos referentes aos diversos componentes de
um processo.
De acordo com o Guia BPM CBOK, o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business
Process Management) é uma disciplina gerencial que promove a integração entre as estratégias
e objetivos de uma organização e as expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco
em processos de ponta a ponta. Observem na íntegra o que diz o Guia:
BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papeis, políticas, métodos
e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabe-
lecer a governança de processos.
Assim, de fato, o BPM traz à tona informações importantes sobre os processos, o que inclui
informações sobre seus custos, recursos, tempo, etc. Essas informações são úteis para a to-
mada de decisão e para melhoria contínua da organização.
Certo.
Administração
Adriel Sá
038. (CEBRASPE/CESPE/POLICIAL RODOVIÁRIO FEDERAL/2020/”CURSO DE FORMA-

ÇÃO/3ª TURMA) Acerca de gestão estratégica e governança, julgue o item subsequente.
O PDCA, quando aplicado ao sistema de gestão da qualidade, pode implementar ações para
atingir a melhoria intermitente e assegurar a operação e o controle dos processos produtivos.
O PDCA (do inglês: PLAN – DO – CHECK – ACT) é um método iterativo de gestão de quatro
passos, utilizado para o controle e melhoria contínua, e não melhoria intermitente! Que pegadi-
nha sem graça essa da banca!
De qualquer forma, o PDCA busca assegurar, no contexto do sistema de gestão da qualidade,
a operação e o controle dos processos produtivos.
Errado.

A gestão por processos utiliza estrutura vertical, enquanto a gestão tradicional adota estruturas
horizontais.
O item inverteu as características.

A gestão por processos utiliza estrutura horizontal, enquanto a gestão tradicional adota estru-
turas verticais.
Estruturas organizacionais tradicionais envolvem gerenciamento hierárquico de recursos e de-
legação de responsabilidade de um nível hierárquico para o próximo, com prestação de contas
final atribuída a partes interessadas da organização.
Por outro lado, na estrutura focada em processos, uma organização é estruturada, mensurada
e gerenciada em torno de seus processos de negócio, desenvolvendo, assim, uma visão hori-
zontal, voltada para a entrega de valor ao cliente.
Errado.

Na gestão de processos, o gestor deve considerar suas características típicas, como tempora-
riedade e unicidade.
Administração
Adriel Sá

Falou foi da gestão de projetos, e não processos!
Na gestão de projetos (e não processos), o gestor deve considerar suas características típicas,
como temporariedade e unicidade.
Os projetos são empreendimentos que se destacam pela temporalidade (tem um começo e um
fim) e pela unicidade (gera um produto, serviço ou resultado singular/único).
Errado.
041. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA (APEX)/PROCESSOS JURÍDICOS/2021) Acerca de

BPM (business process management), julgue os itens seguintes.
I. Os sistemas de BPM exigem tão somente um conhecimento básico do negócio para a im-
plantação da automação e para o gerenciamento de processos.
a) I e III.
b) II e III.
c) I e IV.
d) II e IV.
Análise dos itens:

I. Os sistemas de BPM exigem tão somente um conhecimento básico do negócio para a implan-
tação da automação e para o gerenciamento de processos.
Nada de “tão somente”!
O conhecimento a respeito das atividades desempenhadas é a base para compreender o ne-
gócio e útil para assegurar a sustentabilidade da organização, já que, por exemplo, quando
se conhece as atividades de um processo, é mais fácil avaliar os custos e identificar formas
efetivas de reduzi-los.
Sendo assim, a adoção de sistemas de BPM requer considerável nível de conhecimento dos
processos organizacionais, justamente pelo fato da “visão de processos” preconizar uma vi-
sualização das atividades organizacionais de ponta a ponta.
Errado.
Administração
Adriel Sá

O gerenciamento intencional dos processos cria práticas de negócio mais sólidas que conduzem
a processos mais eficazes, mais eficientes e mais ágeis, e que, em última análise, oferecem
maior retorno às partes interessadas.
Certo.
Ações presentes e futuras!
As ações preconizadas pelo BPM requerem o conhecimento dos processos atuais, visando,
assim, a melhoria do estado futuro desses processos, assim como o (consequente) aperfei-
çoamento das ações organizacionais.
Lembre-se: processos atuais (AS-IS) e modelo futuro de processos (TO-BE).
Errado.
No contexto do BPM, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla posicionan-
do processos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação
funcional continue válida, pois a especialização leva à produtividade, a geração de valor passa
a ser gerenciada horizontalmente em uma visão notadamente interfuncional ponta a ponta.
Certo.
Letra d.
042. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA (APEX)/NEGÓCIOS INTERNACIONAIS/2021) Com

relação à gestão por processos, assinale a opção correta.
a) Forte hierarquia e responsabilidade são partes integrantes dos trabalhos orientados para
processos.
b) Na organização norteada por processos, há baixa demanda por recursos tecnológicos es-
pecíficos para integrar sistemas de informação.
c) A cadeia de comando da organização orientada a processos é marcada por forte supervi-
são de níveis hierárquicos superpostos.
d) Na organização voltada a processos, os especialistas de todas as funções trabalham jun-
tos, como equipe, do início da pesquisa até o lançamento do produto no mercado.
Administração
Adriel Sá
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que, executadas numa sequência de-

terminada, conduzem a um resultado esperado, transformando insumos (entradas) em bens ou
serviços (saídas), que assegurem o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes
e outras partes interessadas.
a) Errada. Sobre a letra A, a gestão por processos é um modelo de gestão de melhoria contínua
que deve estar alinhado aos objetivos do negócio e, que por este motivo, acaba por cruzar os
diferentes departamentos, áreas, e unidades de negócio de toda uma organização. Assim, a
horizontalidade (e não hierarquia forte) é uma característica da gestão por processos, de forma
que a tomada de decisão se torna descentralizada.
b) Errada. Sobre a letra B, a gestão de processos exige compreensão da cadeia de valor, com
a utilização de recursos tecnológicos a fim de maximizar a entrega de valor ao cliente e poten-
cializar as capacidades dos indivíduos.
c) Errada. Sobre a letra C, a gestão de processos tem como resultado uma cadeia HORIZONTAL
de processos, ao invés de uma estrutura vertical da cadeia de comando.
Letra d.
043. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA (APEX)/NEGÓCIOS INTERNACIONAIS/2021) As-

sinale a opção que apresenta a etapa de melhoria de processos na qual a organização deve
fazer levantamento de seus processos de ponta a ponta, perguntando-se frequentemente por
que esses processos existem, para quem esses processos entregam valor e quais produtos
e(ou) serviços são entregues nesses processos.
a) identificação de processos
b) priorização de processos
c) monitoramento e controle de processos
d) implementação das melhorias de processos
Segundo o BPM CBOK, um processo precisa ser analisado e melhorado de forma constante,
para que possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos.
Administração
Adriel Sá
Na etapa de identificação de processos, a organização deve fazer um levantamento de seus

processos ponta a ponta. Lista-se todas as atividades, identificando quais os processos existen-
tes na organização. Por meio desta etapa consegue-se constatar por qual motivo os processos
estão sendo feitos e avaliar se estão entregando valor à organização.
b) Errada. Sobre a letra B, após a identificação dos processos, é necessário priorizá-los por meio
de um sistema de pontuação, que vai do processo mais crítico ao menos crítico. Essa ordem de
importância determinará o critério para priorizar a melhoria do processo e definir qual deverá
ser melhorado primeiro.
c) Errada. Sobre a letra C, o monitoramento e controle de processos tem como objetivo identificar
o desempenho do processo e tornar possível o conhecimento da sua trajetória, de modo que
seja possível ter as informações necessárias para a tomada de decisões que possam refletir
em uma melhoria de processo e, consequentemente, de desempenho.
d) Errada. Sobre a letra D, após o redesenho dos processos, é o momento de apresentá-los aos
funcionários para que possam ser implementados. É importante que fiquem bem claro aos
colaboradores para que se evite resistência na implementação. Desta forma, nesta etapa, o
treinamento torna-se um grande aliado para que se consiga maximizar a implantação.
Letra a.
044. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO MINISTERIAL (MPE AP)/AUXILIAR ADMINISTRA-

TIVO/2021) Assinale a opção que indica a etapa de gestão de processos que consiste no
acompanhamento contínuo da sua execução, de forma a permitir a identificação e a correção
de desvios verificados, e na qual são conhecidos os primeiros feedbacks dos resultados dos
processos, de seus pontos fortes, de seus pontos fracos e das necessidades de melhoria.
a) identificação
b) mapeamento
c) definição de indicadores
d) monitoramento do desempenho
e) melhoria
Administração
Adriel Sá
Outra forma de classificação de etapas da gestão de processos é apresentada por Paludo (2020)5:
1) Planejar: nada é possível fazer da melhor forma se não for adequadamente planejado.
Assim, o planejamento da gestão de processos implica estabelecer previamente um
plano contendo roteiro completo para a implantação da gestão de processos, quer seja
em organizações privadas e/ou instituições públicas, incluindo a definição de objetivos,
estratégias, análise de riscos, etc.
2) Identificar os processos (letra A): a forma mais simples e direta de identificar cada pro-
cesso é listando todas as atividades, que devem começar com a necessidade do cliente
e terminar com o produto/serviço que atende essa necessidade: se possuir esse requi-
sito – geração de produto/serviço ao cliente – com certeza trata-se de um processo.
3) Criar um mapa preliminar: isso possibilita a visão sistêmica da organização e dos pro-
cessos: deve ser elaborado um mapa que contenha todos os processos identificados,
possibilitando assim a visão do conjunto, com suas principais inter-relações. Essa etapa
compreende apenas os macroprocessos, processos e, eventualmente, subprocessos.
4) Mapear os processos (letra B): é uma etapa complexa, instável e contínua, visto que os
processos não são estanques – mudam continuamente para adaptarem-se ao ambien-
te em que estão inseridos (nas instituições públicas há menos mudanças).
• Exige reflexão e debate de forma a retratar a lógica de entradas e saídas, que envolvem
gerência, departamentos e pessoas.
• A descrição das atividades e tarefas deve ser bem detalhada, contendo seus inter-rela-
cionamentos de forma a retratar todo o ambiente organizacional.
5) Definir o dono de cada processo: é escolher uma pessoa que será a responsável pela
eficiência e eficácia do processo.
• Considerando que os processos envolvem diversas áreas da organização, o dono deve
ter conhecimento de todo o processo e habilidade para lidar com as diversas lideranças
envolvidas a fim de evitar conflitos e obter o máximo de colaboração.
• Em regra, o dono é uma das lideranças envolvidas na execução da parte mais importan-
te ou da maior parte do processo, porém, nada impede que seja designado um terceiro,
ciente de que enfrentará maiores dificuldades no desempenho dessa atribuição.
6) Capacitar e executar: o treinamento envolve o ambiente operacional, tecnológico e ge-
rencial e deve ser tanto prévio como concomitante. Treinar os envolvidos no processo
de forma a garantir que todos sejam capazes de executar corretamente as atividades e
tarefas de sua responsabilidade, atuando de forma integrada e colaborativa.
5
PALUDO, A. Administração Pública. 9.ed. Salvador: Juspodivm, 2020.
Administração
Adriel Sá
7) Definir indicadores para os processos (letra C): indicadores são instrumentos quanti-
tativos ou qualitativos, cuja finalidade principal é fornecer informação mensurável para
análise e avaliação de uma realidade/resultado. São os indicadores que quantificam,
que medem os resultados.
8) Monitorar o desempenho dos processos (letra D): consiste no acompanhamento con-
tínuo da sua execução, de forma a permitir a identificação e a correção de desvios ve-
rificados.
• O monitoramento traz os primeiros feedbacks dos resultados dos processos, de seus
pontos fortes, de seus pontos fracos e das necessidades de melhoria.
• O monitoramento é uma atividade sistemática que envolve o dono do processo, as lide-
ranças das áreas envolvidas na execução e a alta direção.
9) Analisar e melhorar o processo (letra E): é a partir da análise e avaliação dos resultados
que é possível trabalhar pela melhoria dos processos, sendo o mapeamento dos pro-
cessos a principal ferramenta para a melhoria interna, visto que permite identificar as
deficiências de maneira lógica e clara.
Letra d.

A gestão de processos engloba processos primários, os quais se referem à realização de pesquisa
básica e aplicada para gerar novos produtos ou serviços a serem disponibilizados no mercado.
Os processos de suporte/apoio ou de gerenciamento (e não processos primários) é que estão

relacionados com a realização de pesquisa básica e aplicada para gerar novos produtos ou
serviços a serem disponibilizados no mercado.
Processo primário: é um processo tipicamente interfuncional ponta a ponta (e até interorgani-
zacional ponta a ponta) que agrega valor diretamente para o cliente.
Processo de suporte/apoio: tipo de processo que existe para prover suporte a processos primá-
rios, mas também pode prover suporte a outros processos de suporte (processos de suporte de
segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento. A diferença principal
entre os processos primários e os de suporte é que processos de suporte entregam valor para
outros processos e não diretamente para os clientes. Apesar de estarem associados a áreas
funcionais, frequentemente são interfuncionais.
Processo de gerenciamento: é voltado para medir, monitorar, controlar atividades e administrar
o presente e o futuro do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de
suporte, não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar
Administração
Adriel Sá
que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho. Podem estar
associados a áreas funcionais ou serem interfuncionais.
Errado.

Na gestão de processos, os processos de apoio podem objetivar medir o desempenho dos
processos centrais.
De fato, os processos de apoio são aqueles que sustentam os processos centrais ou medem
seu desempenho.
De acordo com o CBOK, o processo de suporte existe para prover supor-te a processos primá-
rios, mas também pode prover suporte a outros processos de suporte e entregam valor para
outros processos, e não diretamente para clientes.
Aparentemente, a banca utiliza o termo “de apoio” (não previsto no CBOK) como forma de con-
gregar tanto processos de suporte quanto processos de gerenciamento (o guia prevê 3 tipos de
processos de negócio: primários, suporte e gerenciamento), o que, na prática, é aceitável, tendo
em vista que esses dois últimos não entregam valor diretamente para o cliente.
Certo.

Os processos classificam-se em primários, de apoio e gerenciais.
GERENCIAMENTO OU
PRIMÁRIO OU CHAVE SUPORTE OU APOIO
GERENCIAL
Atendimento a clientes e a
Gerentes e suas relações de
relação da organização com o Administração de recursos
medição e ajustes
meio externo
Certo.

Processo é um conjunto de atividades resultante da articulação de pessoas, recursos materiais,
instalações e equipamentos, que transforma insumos em serviços, com o objetivo de agregar
valor ao cliente.
Administração
Adriel Sá
Um processo é um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros proces-
sos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e até mesmo interorganizacional. A
noção de trabalho ponta a ponta interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando
limites funcionais necessários para entregar valor para os clientes.
Certo.
049. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ CE)/2021)

A respeito de aspectos da administração geral, julgue o seguinte item.
Um conjunto de processos gerenciados de forma coordenada é conhecido como programa.
Um conjunto de projetos (e não processos) gerenciados de forma coordenada é conhecido

como programa.
O projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado úni-
co. Nesse contexto, um programa é um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades
de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Por outro lado, um
conjunto de processos pode ser entendido como a composição de um macroprocesso.
Errado.

Uma das ferramentas úteis às etapas de avaliação inseridas na gestão de processos é o dia-
grama de causa e efeito, que consiste em uma técnica para priorização de problemas baseada
na premissa de que 20% das causas geram 80% dos efeitos.
O item conceitua o “Diagrama de Pareto”, também conhecido como “Curva ABC” (ou “regra
80/20”), que se trata de uma técnica de priorização muito utilizada para subsidiar as decisões
em diversos processos ou problemas, pois permite o gestor identificar quais itens são mais
importantes e merecem mais atenção.
De acordo com essa regra, 80% das consequências (problemas, ganhos, faturamento) são
causadas por apenas 20% dos fatores (estoques, produtos, serviços).
Administração
Adriel Sá
Já “Diagrama de Ishikawa”, também conhecido como “Diagrama de causa e efeito” ou “espinha

de peixe” é uma ferramenta gráfica utilizada no gerenciamento e controle da qualidade, que
possibilita a identificação das possíveis causas e efeitos de um problema.
Errado.
051. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA (APEX)/NEGÓCIOS INTERNACIONAIS/2021) Assi-

nale a opção que apresenta uma das ferramentas mais populares de gestão de processos,
lançada pela Motorola, e que conquistou reconhecimento com o seu uso na General Electric.
Essa ferramenta tem como objetivo reduzir defeitos ou variações nos processos mediante a
aplicação de modelo para a solução de problemas com base estatística, identificando desvios
da média padrão e eliminando essas oscilações.
a) trilogia de Juran
b) gestão da qualidade total
c) Lean
d) Six Sigma
O Seis Sigma (Six Sigma) tem o objetivo de reduzir a variabilidade dos processos de trabalho,
de modo que estes atinjam uma redução significativa dos seus defeitos. Baseando-se em uma
série de filosofias, ferramentas e técnicas coordenadas adequadamente, consegue-se obter
de forma rápida e eficiente benefícios para as indústrias, através da redução do desperdício,
aumento da satisfação do cliente e melhoria de processos, com um enfoque em resultados
financeiramente mensuráveis.
a) Errada. Sobre a letra A, Joseph Juran definiu a qualidade como adequação ao uso, conside-
rando que é o desempenho do produto que resulta das características dele e que proporciona
satisfação simples. Nesse contexto, este estudioso da qualidade ficou conhecido por apresentar
a “Trilogia de Juran”, que consiste no planejamento, no controle e na melhoria da qualidade.
b) Errada. Sobre a letra B, a gestão da qualidade total se refere a uma estratégia de administra-
ção orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
c) Errada. Sobre a letra C, o termo “lean” significa enxuto. Nesse contexto, é uma filosofia de
gestão que procura estabelecer diretrizes de excelência operacional aos processos, atuando
de forma a buscar utilizar o mínimo de recursos, reduzindo ou até eliminando atividades que
não agregam valor.
Letra d.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Aula 4 - Gestão de Processos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 4 - Gestão de Processos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ADMINISTRAÇÃO

001. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUNPRESP-

002. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO (TCE-SC)/ADMINIS-

Outras características contemporâneas da gestão de processos são:

• Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho preestabelecidos –

003. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUNPRESP-

004. (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/GESTÃO

005. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUNPRESP-

3. Tipologia ou Categorias dos Processos

006. (CEBRASPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) Os processos de uma

007. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO (PGE RJ)/PROCESSUAL/2022) Acerca da gestão de

Em suma, temos o seguinte:

008. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO AMBIENTAL (IBAMA)/2022) Julgue o próximo item,

009. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUNPRESP-

010. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO (TCE-SC)/ADMINIS-

Em uma organização que atue no ramo de inovação, os processos de tecnologia da informa-

4. Níveis ou Hierarquia do Processo

Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve MAIS DE UMA FUNÇÃO DA OR-

Processo é um CONJUNTO DE ATIVIDADES SEQUENCIAIS (conectadas), relacionadas e

011. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE BA/APOIO ESPECIALIZADO/OPERAÇÃO DE

012. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO DA DEFENSORIA PÚBLICA (DPE RO)/OFICIAL DE

Estão certos apenas os itens

013. (CESPE - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) No que concerne a noções

014. (CEBRASPE (CESPE) - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO EDUCACIONAL (SEE PE)/2022)

Um processo é formado por um grupo de atividades inter-relacionadas ou interativas, realizadas

− Comparação do desempenho com o padrão

015. (CEBRASPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) O ciclo PDCA possibilita

De fato, no ciclo PDCA, é possível a observação dos resultados alcançados e a execução de

016. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR TÉCNICO DE TRIBUTOS (SEFAZ SE)/2022) De acordo

A definição de objetivos é etapa de planejamento. A mensuração dos resultados é etapa

6. Ciclo da Abordagem por Processos

017. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA EM GESTÃO EDUCACIONAL (SEE PE)/GERAL/2022)

018. (CEBRASPE (CESPE) - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO EDUCACIONAL (SEE PE)/2022)

019. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (MPOG)/2015)

as handoffs entre as atividades se comportam de forma distinta entre a análise do processo

020. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUN-PRES-

Vamos destrincar a redação dessa questão.

021. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUN-PRES-

022. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO JUDICIÁRIO (STM)/ADMINISTRATIVA/2018) Ma-

7. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos

Um diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes

023. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE MT/APOIO ESPECIALIZADO/ANÁLISE DE

Como se percebe, o item conceitua um modelo de processo, e não um diagrama de processo.

024. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO AMBIENTAL (IBAMA)/2022) Julgue o próximo item,

O Guia CPBOK distingue diagrama, mapa e modelo.

025. (CEBRASPE (CESPE) - TÉCNICO AMBIENTAL (IBAMA)/2022) Julgue o próximo item,

Opa! Nada a ver! O conceito apresentado é o de fluxograma, e não QDT!

9. Melhoria Contínua (Kaizen)

10. Six Sigma

Nível de perfeição DPMO Sigma

11. Reengenharia de Processos

ITEM MELHORIA CONTÍNUA REENGENHARIA

Nível de mudança Gradual Radical

Ponto de partida Processo existente Estaca zero

Frequência da mudança Por vez e contínua De uma vez

Tempo necessário Curto Longo

Participação De baixo para cima De cima para baixo

Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional

Risco Moderado Alto

Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação

Tipo de mudança Cultural Cultural e estrutural

c) Não entrega valor diretamente ao cliente; e

• Modelagem de processos: conjunto de atividades envolvidas na criação de representa-

• Avaliação da maturidade em processo: significa o ponto no qual os processos são expli-