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ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Processos
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Processos
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Processos......................................................................................................................................................3
1. Introdução.........................................................................................................................................................................3
2. Conceitos Básicos.......................................................................................................................................................3
3. Tipologia ou Categorias dos Processos. ........................................................................................................6
3.1. Processo Primário (Chave, Central, Finalístico ou Principal).........................................................6
3.2. Processo de Suporte (de Apoio, Meio, Periférico ou Secundário). ..............................................7
3.3. Processo de Gerenciamento (ou Gerencial).............................................................................................7
4. Níveis ou Hierarquia do Processo......................................................................................................................9
5. Ciclo PDCA......................................................................................................................................................................11
6. Fluxograma.. ..................................................................................................................................................................13
7. Melhoria Contínua (Kaizen).................................................................................................................................15
8. Reengenharia de Processos. . ..............................................................................................................................16
9. Avaliação da Maturidade em Processo........................................................................................................17
9.1. BPM CBOK 3.0..........................................................................................................................................................18
9.2. BPM CBOK 2.0.........................................................................................................................................................19
9.3. Society for Design and Process Science – SDPS. ...............................................................................19
Resumo................................................................................................................................................................................23
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................26
Questões de Concurso................................................................................................................................................27
Gabarito................................................................................................................................................................................41
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................42
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Processos
Adriel Sá
GESTÃO DE PROCESSOS
1. Introdução
Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, enfoques, con-
vergências e divergências, o assunto gestão de processos não é diferente. No entanto, vamos
procurar apresentar um conteúdo baseado, principalmente, nas prescrições do Guia para o
Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK.
Ainda assim, ao discorrermos sobre os tópicos do tema, sempre que necessário, faremos
uso dos autores mais consagrados e mais referenciados pelas bancas examinadoras.
2. Conceitos Básicos
De início, vale lembrar que todo trabalho realizado nas organizações faz parte de algum
processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização, sem que um proces-
so de trabalho esteja envolvido na sua execução.
Pois bem!
O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer Gerencia-
mento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de visualizar as operações
de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais.
Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do
processo, independentemente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localiza-
ções estejam envolvidas.
Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os pro-
cessos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional
continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão
notadamente interfuncional ponta a ponta.
Nesse sentido, destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição de múlti-
plas funções nas atividades e procedimentos, e não a responsabilização de forma indepen-
dente em cada etapa do processo. O BPM CBOK chama isso de orquestração das atividades
ao longo das funções de negócio. Em suma, quer dizer que é natural que produtos e serviços
mais complexos demandem contribuições de múltiplas funções de negócio. Daí a ideia de
visão interfuncional.
Outras características contemporâneas da gestão de processos são:
• Ações de melhoria contínua – O conceito de melhoria contínua implica um processo
sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma operação. A for-
ma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio do ciclo de planejar, fazer,
checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios da solução de problemas são
vistos como operacionalizando um ciclo.
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Uma definição para o termo processo é aquela que considera uma agregação de atividades
e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resulta-
dos (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por atividades inter-relacionadas que
solucionam uma questão específica.
O termo negócio, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pessoas que interagem
para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar retorno às
partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucra-
tivos, públicas ou privadas, de qualquer porte e segmento.
Assim, um processo de negócio é um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/
gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e até mesmo
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A “chave” da questão é dada pela banca ao afirmar que alguns desses processos permeiam
áreas funcionais distintas até sua finalização. Logo, se envolvem áreas funcionais distintas,
João precisa considerar, principalmente, o nível do fluxo do processo (visão interfuncional).
Processo interfuncional é o processo que cruza fronteiras funcionais a fim de produzir um re-
sultado para o cliente ou para outro processo de negócio.
Errado.
Conforme o BPM CBOK v3.0 2013, BPM é uma disciplina gerencial que presume que os obje-
tivos organizacionais podem ser alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de
processos. Compreende um corpo de conhecimento composto por princípios e melhores práti-
cas para orientar uma organização, e não uma metodologia prescrita ou um kit de ferramentas.
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Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a matéria-
-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. Perceba, aqui, que vários stake-
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holders (interessados) estão envolvidos nessa cadeia de valor, e que a depender do processo
considerado, pode não envolver toda a organização. É justamente esse caminho ao produto ou
serviço final que envolve os processos primários.
Certo.
No caso de uma montadora de veículos, a montagem do veículo poderia não ser um pro-
cesso primário, mas um processo de suporte na perspectiva do cliente (consumidor). Nesse
caso, se ocorresse uma interrupção na montagem de veículos, os clientes levariam muito tem-
po para perceber, pois os estoques nas fábricas e nas concessionárias abasteceriam o merca-
do por um período de tempo razoável. Ou até mesmo nem perceber, caso a montadora nesse
ínterim trouxesse veículos de outros locais para abastecer o mercado.
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GERENCIAMENTO OU
PRIMÁRIO OU CHAVE SUPORTE OU APOIO
GERENCIAL
Atendimento a clientes e a
Gerentes e suas relações de
relação da organização com o Administração de recursos
medição e ajustes
meio externo
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Obs.: A cadeia de valor, de Michael Porter, é um modelo que ajuda a analisar atividades espe-
cíficas pelas quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Essa cadeia
de valor possui elementos que estão divididos em dois conjuntos de atividades:
Atividades primárias, que estão envolvidas na criação física do produto, e em sua
venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda:
– logística interna;
– operações;
– logística externa;
– marketing e vendas; e
– serviços pós-vendas.
Atividades de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo
insumos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa:
– aquisição;
– desenvolvimento de tecnologia;
– gerência de recursos humanos; e
infraestrutura.
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Nada disso! Uma coisa é uma coisa; outra coisa é outra coisa! Atividade não é sinônimo de
processo, subprocesso ou tarefa. Cada um desses faz parte do que chamamos da hierarquia
do processo.
Errado.
5. Ciclo PDCA
Independentemente do número de fases em um ciclo de vida de processos e dos rótulos
usados para descrever essas fases, a maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como um
ciclo básico PDCA – Plan (Planejar), Do (Fazer, Executar), Check (Verificar) e Act (Agir, Corrigir).
Obs.: O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo da
Melhoria Contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da
gestão da qualidade.
Ou seja, o ciclo PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da
gestão da qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e focalizada, envolve
a gestão de processos.
O ciclo PDCA é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da
organização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da admi-
nistração. O GESPÚBLICA conceitua o Ciclo PDCA como uma ferramenta que busca a lógica
para fazer certo desde a primeira vez.
Essa ferramenta foi introduzida no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por Shewhart
e divulgado por Deming, esse foi quem efetivamente o aplicou. A nomenclatura de ciclo se dá
pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se repete constantemente. O PDCA tem
por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de uma gestão.
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A letra A significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no
sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva ocorre pela padronização
(elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo procedimento) e conclusão
(análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se todo processo).
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6. Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de even-
tos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos simples e
sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.
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Por incrível que pareça, algumas questões de provas cobram a simbologia aplicável aos
fluxogramas:
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b) Errada. Sobre a letra B, a Matriz SWOT é uma ferramenta utilizada no planejamento estraté-
gico, na fase do diagnóstico estratégico, onde são analisados o ambiente externo (oportunida-
des e ameaças) e interno (forças e fraquezas) da organização.
c) Errada. Sobre a letra C, a Curva ABC utiliza o princípio de Pareto, que diz que poucos itens
causam grande parte dos efeitos.
d) Errada. Sobre a letra D, o benchmarking corresponde a um processo de comparação das
práticas e resultados na organização com as existentes em outras organizações de sucesso.
e) Errada. Sobre a letra E, o princípio de Pareto proporciona uma análise de quais são os aspec-
tos que geram a maior parte de impactos.
Letra a.
Obs.: Assim, um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de software, tidos como
algo pontual, são intervenções de melhorias que não disparam ações de análise de
todo o processo.
Pelo contrário, a melhoria contínua de processos está vinculada à flexibilidade, e não à esta-
bilidade. A melhoria dos processos é uma ação básica para as organizações responderem às
mudanças do ambiente no qual atuam e para manterem o sistema produtivo competitivo.
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8. Reengenharia de Processos
O termo “reengenharia” foi concebido pelos americanos Michael Hammer e James Cham-
py, sendo revisado posteriormente pelo indiano Coimbatore Krishnarao Prahalad, professor da
Universidade de Michigan e consultor de empresas como Kodak, At St, Gargill e Colgate-Palmo-
live, e Gary Hamel, membro do corpo docente da London Business School.
A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura
de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito. As ferramen-
tas básicas da reengenharia, segundo seus idealizadores, são: uma folha de papel em branco e
uma mente aberta. Ou seja, é um processo de criação.
Os autores do termo definem a reengenharia como: “o repensar fundamental e a reestrutura-
ção radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores
críticos e contemporâneos de desempenho como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.
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A reengenharia se inicia do zero! Por sua vez, o mapeamento de processos é que é uma fer-
ramenta gerencial que decompõe e comunica os processos organizacionais (fluxogramas e
mapas, por exemplo), buscando ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar
uma nova estrutura voltada para processos.
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2
Workflow refere-se à tecnologia que implementa a automação de fluxos de trabalho.
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Segundo o Guia BPM CBOK, os modelos de maturidade possuem uma escala que vai do nível
1 ao 5, sendo o nível 1 de mais baixa maturidade e o nível 5 é o nível de mais alta maturidade.
No nível 1 nada é esperado da organização, além de ‘fazer o trabalho e entregar o que o
cliente quer’.
No nível 2, alguns indicadores, métricas e medidas de tempo, custo, capacidade e qualidade
são definidos.
Com o amadurecimento da organização, no nível 3 o processo passa a usar indicadores, métri-
cas e medidas de desempenho de processos ponta a ponta, deixa de lado limites funcionais e
conecta com o foco do cliente.
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O Nível 1 são os processos modelados, identificados a partir de seus valores, de seus impac-
tos/motivações/características, de seus papéis, das sincronias envolvidas e de seus efeitos
colaterais.
b) Errada. Sobre a letra B, no Nível 3– Processos emulados, os processos são emulados a
partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade
de efeitos indesejados. Não há nada de processos precários aqui.
c) Errada. Sobre a letra C, a descrição se refere à EAP (papo para gestão de projetos, nada a
ver com a nossa aula). Mas, em suma, a Estrutura Analítica do Projeto garante ao gerente de
projetos o detalhamento das principais entregas do projeto.
d) Errada. Sobre a letra D, os workflows compreendiam um conjunto de softwares utilizados
para gerenciar o desempenho (performance) da empresa, o que, naturalmente, envolvia os
processos de trabalho. Logo, sem relação com o enunciado.
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RESUMO
• Gerenciamento de Processos de Negócio: representa uma nova forma de visualizar as
operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Compreende
todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, indepen-
dentemente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam
envolvidas.
• Processo: um agregado de atividades e comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar um ou mais resultados (BPM CBOK).
• Tipologia ou categorias dos processos
− Processo primário (chave, central, finalístico ou principal): processo tipicamente
interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta).
o Visão ponta a ponta e interfuncional;
o Entrega valor ao cliente (algum bem ou serviço);
o Representa as atividades essenciais de uma organização;
o Realiza a cadeia de valor;
o Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras or-
ganizações; e
o Permite uma visão completa da criação de valor.
− Processo de suporte (apoio, meio, periférico ou secundário): provê suporte a pro-
cessos primários, assim como a outros processos de suporte (processos de suporte
de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento.
o Visão especializada e funcional;
o Grande impacto nos processos primários;
o Não entrega valor diretamente ao cliente; e
o Sustenta a realização dos processos primários, ou seja, é processo interno.
− Processo de gerenciamento (processo gerencial): tem o propósito de desenhar, im-
plementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro
do negócio.
• Níveis ou hierarquia do processo
− Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da or-
ganização e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização
funciona.
− Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e ló-
gicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produ-
zem um output para um cliente.
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MAPA MENTAL
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017)
Analise as afirmativas que versam sobre gestão de processos, técnicas de mapeamento, aná-
lise, simulação e modelagem de processos, marque V para as verdadeiras e F para as falsas.
( ) Gestão de Processos ou Business Process Management (BPM) é o alinhamento dos ob-
jetivos estratégicos da organização, projetando e implementando arquiteturas de processos,
estabelecendo sistemas de medidas dos processos que alinham com os objetivos da organi-
zação, e educar e organizar os administradores para que possam administrar efetivamente os
processos.
( ) No Planejamento do Processo deve-se descrever o propósito do processo, a definição de
seus objetivos e os resultados pretendidos. Deve-se estabelecer, ainda, um orçamento levando
em consideração o espaço e os recursos necessários, as pessoas e os equipamentos requeri-
dos e planejar como o processo será estabelecido e mantido.
( ) No Gerenciamento do Processo devem ser coletados dados dos resultados obtidos e com-
pará-los com os objetivos preestabelecidos. Se os objetivos não foram atingidos a contento,
devem ser implementadas ações para determinar as causas dos desvios e implementadas as
devidas correções.
A sequência está correta em
a) V, V, V.
b) F, V, V.
c) V, F, V.
d) F, F, V.
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constantemente, tornando-o um procedimento padrão a ser adotado cada vez que o processo
for executado.
As informações apresentadas indicam o objetivo do PDCA de
a) melhoria.
b) planejamento.
c) processo.
d) manutenção.
e) avaliação.
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A ação que será executada por Cristiana, conforme descrito na questão, é conhecida por:
a) cadeia de valor;
b) reengenharia;
c) desconstrução;
d) take over;
e) verticalização.
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c) folhas de checagem;
d) diagrama Árvore;
e) fluxograma.
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d) Intervir para adequar o conteúdo passado aos funcionários, caso não haja redução nos ní-
veis de acidentes de trabalho.
e) Elaborar cartilhas de melhores práticas para segurança ocupacional específica para o ramo
de atividade da empresa.
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que envia para ele, como se fosse uma cadeia vertical de comando e controle, e sim, olhá-la
pela ótica da interligação entre[ todas as partes em busca de um único objetivo é representada
pela gestão
a) por processos.
b) por indicadores.
c) funcional.
d) por restrição.
e) indireta.
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d) Antropometria.
e) Fluxograma.
a) Organograma.
b) Regimento Interno.
c) Fluxograma.
d) Layout.
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c) os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades, assim como são
entendidos e delimitados dentro de suas respectivas áreas.
d) a expectativa, necessidades e requisitos dos clientes internos e externos são identificados
para que o processo seja projetado de modo a produzir os resultados que lhes satisfaçam.
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GABARITO
1. a 37. c
2. c 38. c
3. d 39. e
4. d 40. a
5. d 41. d
6. c 42. c
7. b 43. d
8. e 44. d
9. b 45. c
10. e 46. b
11. b 47. a
12. e 48. c
13. d 49. b
14. e 50. a
15. b
16. b
17. c
18. a
19. b
20. c
21. e
22. c
23. c
24. a
25. a
26. C
27. E
28. C
29. a
30. b
31. d
32. c
33. b
34. c
35. c
36. e
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GABARITO COMENTADO
001. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017)
Analise as afirmativas que versam sobre gestão de processos, técnicas de mapeamento, aná-
lise, simulação e modelagem de processos, marque V para as verdadeiras e F para as falsas.
( ) Gestão de Processos ou Business Process Management (BPM) é o alinhamento dos ob-
jetivos estratégicos da organização, projetando e implementando arquiteturas de processos,
estabelecendo sistemas de medidas dos processos que alinham com os objetivos da organi-
zação, e educar e organizar os administradores para que possam administrar efetivamente os
processos.
( ) No Planejamento do Processo deve-se descrever o propósito do processo, a definição de
seus objetivos e os resultados pretendidos. Deve-se estabelecer, ainda, um orçamento levando
em consideração o espaço e os recursos necessários, as pessoas e os equipamentos requeri-
dos e planejar como o processo será estabelecido e mantido.
( ) No Gerenciamento do Processo devem ser coletados dados dos resultados obtidos e com-
pará-los com os objetivos preestabelecidos. Se os objetivos não foram atingidos a contento,
devem ser implementadas ações para determinar as causas dos desvios e implementadas as
devidas correções.
A sequência está correta em
a) V, V, V.
b) F, V, V.
c) V, F, V.
d) F, F, V.
3
HARMON, P. Evaluating an Organization’s Business Process Maturity. Business Process Trends. Vol 2, No. 3, p.
1-11, 2004.
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Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter
sua integridade e permitir a transformação.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da melhoria
contínua, é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da organização
como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da administração.
Portanto, o método PDCA, geralmente, é aplicado na busca de melhorias de resultados. Ou seja,
quando determinados resultados são alcançados, busca-se rever o processo e melhorá-lo!
No entanto, o PDCA também é aplicável em processos de rotina, onde já há procedimentos
operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA, sendo a letra S
uma referência ao termo Standard (Padrão). Por isso, é chamado de PDCA de manutenção ou
de garantia de qualidade.
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Assim, tanto a manutenção quanto a melhoria contínua dos processos podem ser alcançadas
por meio da aplicação da metodologia PDCA.
Note, agora, que o enunciado fala em um “grau de desempenho que deverá ser alcançado
constantemente, tornando-o um procedimento padrão”. Ou seja, o foco não é a melhoria contí-
nua, mas a manutenção do padrão já obtido.
Assim, estamos a tratar do PDCA de manutenção. Nosso gabarito, então, é a letra D.
Letra d.
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e) Errada. A letra E está incorreta. A distribuição é um dos processos da logística, que fica res-
ponsável pela administração dos materiais.
Letra d.
Como vimos, o PDCA é uma metodologia para melhoria contínua dos processos/produtos de
uma organização.
A sigla tem o seguinte significado: Plan (Planejar), Do (Fazer ou Executar), Check (Verificar ou
Conferir) e Act ou Adjust (Agir ou Corrigir).
Portanto, nosso gabarito é a letra D.
Letra d.
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos: (1) processo primário (finalís-
tico), (2) processo de suporte (meio) e (3) processo de gerenciamento (gerencial).
Letra c.
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O item I está incorreto. A variabilidade é uma característica negativa. A ideia é o número super
reduzido de defeitos por milhões. Six Sigma (6 Sigma) é uma abordagem para eliminar defei-
tos com base em fatos e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o
transacional e do produto ao serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite
de especificação mais próximo.
O item II está correto. A representação estatística de Six Sigma descreve quantitativamente
como um processo é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade de
apresentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito (isso equivale
a 99,9997% de perfeição). Um defeito em Six Sigma é definido como qualquer item fora das
especificações do cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma é, então, a quantidade
total de chances para um defeito.
O item III está incorreto. Quanto maior o sigma, menos produtos defeituosos. Vejamos:
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O ciclo PDCA é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da orga-
nização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da adminis-
tração. A nomenclatura de ciclo se dá pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se
repete constantemente.
Pressupõe quatro etapas:
(P) Planejar a mudança (to plan) – consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas;
d) Implementá-la (to do) – significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como
prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo;
c) Verificar o resultado (to check) – verifica a partir dos dados coletados na etapa “fazer” (letra
D do ciclo PDCA) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada; e
a) Agir corretivamente (to act correcty) – detecta-se o desvio e atua-se no sentido de fazer
correções definitivas.
Assim, na etapa da verificação (letra C do ciclo PDCA), os indicadores de desempenho assu-
mem importância relevante, onde são comparados com os referenciais (que são as metas)
definidos no planejamento, gerando informações que servirão de base para a quarta etapa do
ciclo (letra A do ciclo PDCA), as ações corretivas (retroalimentação), essas o principal objetivo
do controle.
Letra b.
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4
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
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5
BURLTON, R. Concretização da estratégia de negócios pela gestão de processos – em Manual de BPM: gestão
de processos de negócio. Jan Vom Brocke, Michael Rosemann: Tradução Beth Honorato; revisão técnica:
André Macieira, Leandro Jesus – Porto Alegre: Bookman, 2013.
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a) da qualidade
b) das causas
c) do tempo
d) dos custos
e) dos efeitos
De acordo com o BPM CBOK, indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva
de uma métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referên-
cia ou alvo.
Os indicadores podem ser categorizados em:
• Indicadores de resultados (outcome). Monitoram o efeito e não permitem mais alterar
um dado resultado. Por exemplo, uma empresa de seguros estabelece uma meta de ven-
da de 40 apólices de seguro por mês por agente. Cria um indicador que mostre vendas
por mês; esse é um indicador de resultados.
• Indicadores direcionadores (drivers). Monitoram a causa antes do efeito e caracteri-
zam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado. No mesmo
exemplo, a empresa observou o histórico do processo e identificou que, para cada qua-
tro contatos realizados por um agente com clientes potenciais, um negócio é fechado.
Logo, conclui que o resultado das vendas de apólices está relacionado ao número de
contatos realizados pelos agentes. Portanto, define outra meta: 160 contatos por mês,
por agente. Esse é um indicador direcionador.
Portanto, os indicadores direcionadores monitoram as causas.
Letra b.
No ciclo PDCA, a fase A é chamada Act, que significa agir corretivamente. Corresponde à 4ª
fase do PDCA, onde ocorre a identificação de falhas e adoção de medidas corretivas.
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Quando é verificado que os objetivos foram alcançados e que não há ações corretivas a serem
adotadas para melhorar o processo, o plano é concluído e a prática é adotada como padrão.
a) Errada. Sobre a letra A, a fase C é chamada Check (verificação). Corresponde à 3ª fase do
Ciclo PDCA e é onde ocorre a verificação do cumprimento do plano. Essa fase fornece subsí-
dios para a 4ª fase (Act), onde ocorre a conclusão do plano.
c) Errada. Sobre a letra C, a fase D é chamada Do (execução). Corresponde à 2ª fase do Ciclo
PDCA e é nela que ocorre a execução das atividades definidas no planejamento (1ª fase). A
verificação da ocorrência de erro e a finalização ocorre na fase A (Act).
d) Errada. Sobre a letra D, a fase P é chamada Plan (planejamento). Corresponde à 1ª fase do
Ciclo PDCA e é nela que os objetivos do processo são estabelecidos, bem como os meios que
serão utilizados para alcançá-los. O início do planejamento acontece na fase P do ciclo, mas a
retroação é resultado da fase A (Act).
e) Errada. Sobre a letra E, conforme comentário da letra C, a fase D (Do) corresponde à 2ª fase,
onde ocorre a execução das atividades definidas no planejamento (1ª fase).
Letra b.
A questão trata da modelagem, que visa criar um modelo de processos por meio da constru-
ção de diagramas operacionais sobre seu comportamento. A modelagem serve para validar o
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projeto, testando suas reações sob diversas condições para certificar que seu funcionamento
atenderá aos requisitos globais estabelecidos qualidade, performance, custo, durabilidade etc.
Observe:
Letra c.
Segundo o ciclo PDCA, os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo
contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. Envolve uma continuidade,
um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados
com a estratégia organizacional e ao foco do cliente.
a) Certa. Tendo como objetivo a melhoria contínua da qualidade nas organizações, ele deve ser
dinâmico e constantemente atualizado, a fim de que esteja de acordo com as estratégias da
organização e com o foco do cliente.
b) Errada. Pelo contrário, esta ferramenta faz como que a organização se adapte melhor a mu-
danças do mercado, uma vez que ela envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim,
para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia organizacio-
nal e ao foco do cliente. Não há o que se falar em rigidez que limita o crescimento.
c) Errada. A questão erra ao afirmar que o PDCA deva ser imutável. O PDCA é dinâmico.
d) Errada. O PDCA é uma ferramenta de qualidade, mas pode estar inserido dentro do contexto
das funções administrativas, mas não em uma função administrativa específica.
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A 1ª fase do ciclo PDCA é chamada de Plan (planejamento). Nessa etapa, deve-se estabelecer
os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para
alcançá-los.
a) Errada. Sobre a letra A, a fase de verificação do cumprimento do plano corresponde à 3ª fase
chamada Check (verificação).
c) Errada. Sobre a letra C, a fase de identificação de falhas e adoção de medidas corretivas,
corresponde à 4ª fase chamada Act (agir corretivamente).
d) Errada. Sobre a letra D, já vimos que a fase onde os desvios são identificados e as medidas
corretivas são adotadas é a fase Check.
e) Errada. Sobre a letra E, existe, sim, uma variante do ciclo PDCA, chamada de SDCA. Marshall
(2006)6 assim discorre sobre essa variação: “Alguns autores adaptaram a terminologia ciclo
PDCA para ciclo SDCA, quando o P (planejamento) é substituído pelo S (standard), para refletir
as atividades que foram planejadas e padronizadas”.
Por fim, apenas complementando a questão, o Ciclo PDCA também é conhecido como Ciclo
de Melhoria Contínua e pode ser considerado a ferramenta principal da gestão da qualidade.
Letra b.
6
MARSHAL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. Série Gestão Empresarial. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
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O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo da
Melhoria Contínua, é uma das ferramentas gerenciais mais simples e mais utilizadas na ges-
tão da qualidade total.
A fase P é chamada Plan (planejar) e corresponde à 1ª fase do Ciclo PDCA. É nessa fase que a
organização determina o plano que conterá os objetivos do processo de forma detalhada com
metas, métodos e padrões a serem seguidos para alcançar os resultados almejados.
Letra c.
Como sabemos, o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) também é conhecido como Ciclo de De-
ming ou Ciclo da Melhoria Contínua, uma das ferramentas mais simples e mais utilizadas na
gestão da qualidade total.
a) Errada. Sobre a letra A, a Matriz BCG é uma ferramenta muito utilizada na área de marketing
para classificar um produto ou uma marca, de acordo com a sua participação no mercado e
identificar o crescimento do mercado onde atua ou que pretende atuar.
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Gestão de Processos
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b) Errada. Sobre a letra B, a árvore de decisão é uma ferramenta utilizada para auxiliar a tomada
de decisão, mostrando graficamente a evolução das decisões de acordo com as alternativas
escolhidas pelo gestor.
c) Errada. Sobre a letra C, o histograma é uma forma de gráfico de barras, onde estas ficam
dispostas na vertical.
d) Errada. Sobre a letra D, o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Cau-
sa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe (em razão do seu desenho que lembra uma espinha
de peixe), é uma ferramenta que utiliza uma sequência lógica e de encadeamento de atividades
e decisões, onde é possível ao gestor identificar um problema específico e buscar as suas cau-
sas prováveis, possibilitando correções para melhorar o processo.
Letra e.
O enunciado trata do Six Sigma, que é uma ferramenta da Qualidade, criada pela Motorola na
década de 1980, com a finalidade de implementar melhorias nos processos organizacionais,
com a consequente redução de custos, visando a valorização da qualidade a partir da ocorrên-
cia mínima de defeitos na produção.
a) Errada. Sobre a letra A, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge ou Guia do Con-
junto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) é um guia de gerenciamento de proje-
tos que tem por finalidade fornecer às organizações um conjunto de diretrizes e boas práticas
na gestão de projetos.
b) Errada. Sobre a letra B, a reengenharia é um sistema de gestão, que foi idealizado por James
Champy e Michael Hammer, na década de 1990, com a finalidade de organizar o trabalho por
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Gestão de Processos
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O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo da
Melhoria Contínua, possui quatro fases:
1ª Fase – Plan (planejamento)
2ª Fase – Do (execução)
3ª Fase – Check (verificação)
4ª Fase – Act (agir corretivamente)
A letra C trata da 3ª fase do Ciclo PDCA onde ocorre a verificação do cumprimento do plano.
Essa fase fornece subsídios para a 4ª fase (Act), onde o plano é concluído. Observamos, en-
tão, que ao levantar dados sobre a redução do número de acidentes entre os empregados que
participam de palestras sobre segurança no trabalho, o gestor está verificando se o objetivo
definido no planejamento foi alcançado.
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a) Errada. A letra A está relacionada com a 2ª fase do Ciclo PDCA, onde ocorre a execução das
atividades definidas no planejamento (1ª fase).
b) Errada. A letra B está relacionada com a 1ª fase do Ciclo PDCA, onde os objetivos do pro-
cesso são estabelecidos, bem como os meios que serão utilizados para alcançá-los. É a fase
do planejamento.
d) Errada. A letra D está relacionada com a 4ª fase do Ciclo PDCA, onde ocorre a identificação
de falhas e adoção de medidas corretivas (agir corretivamente).
e) Errada. A letra E também está relacionado com a 4ª fase do Ciclo PDCA, mas aqui o gestor
após verificar que o objetivo foi alcançado e que não há ações corretivas a ser implementadas,
adota a prática como padrão.
Letra c.
A gestão por processos consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma
corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia hori-
zontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando.
Letra a.
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A análise feita pela Cadeia de Valor, de Porter, permite a identificação das atividades que geram
valor à organização, pela visão sistêmica do negócio, por meio do mapeamento dos principais
processos de trabalho que fazem parte da cadeia de valor da organização.
Vejamos os conceitos das demais alternativas:
A estrutura organizacional representa a divisão e a coordenação das atividades de uma orga-
nização, podendo ser horizontal e vertical, conforme critérios de hierarquização e autonomia
do processo decisório, apresentando-se em departamentos por critérios de especialização de
recursos, funções e tarefas. O formato organizacional determina a relação entre as suas uni-
dades e os seus colaboradores.
BPM (Business Process Modeling) ou modelagem de processos estrutura o funcionamento de
um negócio, representando suas atividades e a relação entre as entradas e saídas dentro de um
processo, visando o resultado esperado conforme as necessidades do cliente ou do mercado.
Monitoramento de processos é a atividade de avaliar e monitorar os indicadores de um proces-
so, por meio da utilização de ferramentas como mapas, gráficos, tabelas etc.
Processos de apoio (ou processos de suporte) são atividades voltadas para a organização, de-
sempenhadas para subsidiar as atividades de um processo (processo primário). Em regra, re-
presentam as atividades administrativas em uma empresa, pessoal, financeiro, operacional etc.
Letra a.
A gestão por processos é uma abordagem administrativa que visa a olhar a organização de
forma integrada (visão sistêmica). A organização torna-se mais horizontalizada e o nível de
integração elevado. O foco passa a ser no usuário (cliente) do processo e no processo em si,
e busca-se, a partir da identificação das necessidades do cliente, a maximização o valor agre-
gado do processo.
Certo.
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A gestão de processos representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio, indo
além das estruturas funcionais tradicionais. Compreende uma visão mais ampla, integrada
com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes, parceiros etc.), interfuncional e
voltadas para a melhoria contínua.
Entre as vantagens para a organização ao adotar a gestão dos processos, cito:
• O acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis;
• As medições de desempenho contribuem para controle de custos, qualidade e melhoria
contínua (Sem medição de desempenho a organização não consegue obter e manter
um desempenho ótimo em seu ciclo de negócio, pois não pode determinar se as metas
de processos estão sendo atingidas. A medição efetiva de desempenho de processos
beneficia controle de custos e qualidade);
• Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a agilidade;
• Avaliação de custos de processos facilita controle e redução de custos (Quando se co-
nhece as atividades de um processo, é mais fácil avaliar os custos e identificar formas
efetivas de reduzi-los. Adicionalmente, ajuda a definir corretamente o preço dos produ-
tos e serviços entregues);
• Melhor consistência e adequação da capacidade.
Perceba que o maior conhecimento das atividades, dos responsáveis, o acompanhamento do
desempenho e o maior acesso às informações – características da gestão de processos – fa-
zem com que a organização consiga identificar, avaliar e reduzir seus custos.
Não se pode falar, portanto, que a gestão dos processos seja mais dispendiosa que o controle
do produto final.
Errado.
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Gestão de Processos
Adriel Sá
Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que
visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número
de colaboradores nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores
e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.
Portanto, a questão está correta ao afirmar que uma das críticas à reengenharia reside na sua
preocupação excessiva e exclusiva com a redução de custos e, em particular, com o corte
de pessoal.
Certo.
A gestão por processos representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio,
indo além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho exe-
cutado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais áreas
funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
Gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os processos como
a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional continue vá-
lida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão notadamente
interfuncional ponta a ponta.
Letra a.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Processos
Adriel Sá
c) Qualidade de processos.
d) Sequência de processos.
e) Interação de processos.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Processos
Adriel Sá
Segundo organizam Valle e Oliveira (2012)7, temos 4 fases e 11 etapas (e não 10, como afirma
a questão):
Fase 1 – Planejar Execução do Projeto
Etapa 1 – Identificar Objetivos do Projeto: Realizar documentação dos objetivos da alta direção
da organização ao investir no projeto de melhoria de processos.
Etapa 2 – Definir padrão de modelagem: Tem objetivo de facilitar a consolidação dos levanta-
mentos realizados pela equipe e reduzir eventuais retrabalhos.
Etapa 3 – Elaborar Plano de Trabalho: Elaborar cronograma detalhado do projeto. Atenção es-
pecial a definição da agenda de entrevistas.
Fase 2 – Mapear Processos Atuais
Etapa 1 – Realizar levantamento de normas: A equipe deve conhecer o impacto das normas na
operação atual e os limites que impõem à melhoria dos processos.
Etapa 2 – Identificar Macroprocessos e seus Elementos: Deve ser feitos juntos aos responsá-
veis de processos, identificando quais são os fornecedores e entradas para cada processo,
suas saídas e clientes atendidos.
Etapa 3 – Desenhar Processos Atuais: Apresentar volume de fluxos gerados, leva em conside-
ração a decomposição funcional dos processos. Cada macroprocesso deve ser decomposto
em subprocessos, e estes, por sua vez, em atividades.
Fase 3 – Analisar e Redesenhar Processos
Etapa 1 – Construir Árvore de Soluções: Identificar e Classificar as oportunidades de melho-
rias. Identificando e priorizando problemas. Levantando causas dos problemas e determinar a
relação causa/efeito. Priorizar a causa dos problemas e classificá-las. Levantar soluções para
as causas vitais. Priorizar as Soluções.
Etapa 2 – Desenhar Processos Futuros: Analisar processos atuais e procurar por oportunida-
des de melhorias que permitem: Aumentar a eficiência operacional, a produtividade e a satisfa-
ção do cliente; Reduzir custos e prazos de atendimento e racionalizar o uso de recursos; Elimi-
nar (ou reduzir) retrabalhos, redundâncias e desperdícios; incentivar a criatividade, motivação
e integração entre os colaboradores.
Etapa 3 – Elaborar Sistema de Medição de Desempenho: Elaborar sistema de desempenho
para a medição dos processos, para controle e atuação quando ocorrerem desvios das metas
de desempenho desejadas.
7
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN (Busi-
ness Process Modeling Notation). 1.ed. São Paulo: Atlas, 2012.
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Gestão de Processos
Adriel Sá
Uma organização madura em seus processos está mais bem preparada para controlar riscos
e problemas por meio de uma visão e entendimento compartilhados, linguagem comum, visi-
bilidade adequada e objetiva baseada, principalmente, em indicadores quantitativos e práticas
em contínuo processo de melhoria.
Portanto, segundo o BPM CBOK, maturidade em processos significa o ponto no qual os pro-
cessos são explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. O ní-
vel de maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos versus práticas
definidas em modelos de maturidade em processos disponíveis na comunidade.
Letra c.
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Gestão de Processos
Adriel Sá
A cadeia de valor, de Michael Porter, é um modelo que ajuda a analisar atividades específicas
pelas quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Essa cadeia de valor possui
elementos que estão divididos em dois conjuntos de atividades:
Atividades primárias: estão envolvidas na criação física do produto, e em sua venda e transfe-
rência para o comprador, bem como na assistência após a venda:
• Logística interna;
• Operações;
• Logística externa;
• Marketing e vendas;
• Serviços pós-vendas (assistência técnica, por exemplo).
Atividades de apoio: sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos,
tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa:
• Aquisição;
• Desenvolvimento de tecnologia;
• Gerência de recursos humanos;
• Infraestrutura.
Portanto, temos:
a) Errada. Marketing e vendas (PRIMÁRIA), suprimentos de serviços e materiais (APOIO), e
operações (PRIMÁRIA).
b) Certa. Assistência técnica (PRIMÁRIA), logística de entrada e externa (PRIMÁRIA), e
marketing e vendas (PRIMÁRIA).
c) Errada. Infraestrutura da organização (APOIO), desenvolvimento tecnológico (APOIO) e as-
sistência técnica (PRIMÁRIA).
d) Errada. Administração geral, planejamento, finanças e contabilidade (APOIO), e assuntos
governamentais (APOIO).
e) Errada. Operações (PRIMÁRIA), marketing e vendas (PRIMÁRIA), infraestrutura da organiza-
ção, e finanças e contabilidade (APOIO).
Letra b.
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Gestão de Processos
Adriel Sá
c) Fornecedores e clientes.
d) Compras e produção.
e) Produção e vendas.
8
FERNANDES, K. dos S. Logística: fundamentos e processos. 1.ed. Curitiba: IESDE Brasil, 2012.
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a) Organograma.
b) Regimento Interno.
c) Fluxograma.
d) Layout.
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Letra c.
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Gestão de Processos
Adriel Sá
a) Errada. A letra A se refere ao conceito de projeto: descrição das atividades que devem ser
realizadas para alcançar algo objetivado.
b) Errada. A letra B se refere ao conceito de sistema: conjunto de partes (áreas) interativas e
interdependentes, que formam um todo capaz de realizar um objetivo; a cada parte é atribuído
um processo.
d) Errada. A letra D se refere ao conceito de habilidade: saber fazer algo com a capacidade de
buscar a informação e o conhecimento necessários para a realização.
Letra c.
9
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6.ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2004.
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Gestão de Processos
Adriel Sá
O Ciclo de Deming foi criado na década de 1920, por Walter A. Shewhart, e mais tarde foi dis-
seminado por William Edward Deming.
Comumente, é chamado de ciclo PDCA, uma estratégia que auxilia no planejamento empre-
sarial, sugerindo que ele aconteça de forma cíclica e sequencial, podendo ser um processo
organizado de melhoria. Assim, o PDCA também é chamado ciclo da melhoria contínua, com
vistas a realizar os processos de maneira otimizada.
Ademais, o ciclo PDCA é um método iterativo e sequencial de gestão de quatro passos que
orienta a execução de determinada ação com base no conceito de melhoramento contínuo.
Inclui as seguintes etapas:
• planejamento (Plan): estabelecer objetivos, metas e os meios para alcançá-los;
• execução (Do): executar as atividades propostas no planejamento;
• controle/verificação (Check/Control): monitora/controla a execução e verifica o grau de
cumprimento do que foi planejado;
• ação Avaliativa/Corretiva (Act to corret): identifica eventuais falhas e corrige-as, a fim de
melhorar a execução das atividades.
Letra d.
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Gestão de Processos
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De acordo com Laurindo e Rotondaro (2006)10, os objetivos da gestão de processos podem ser
assim sintetizados:
• aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente;
• aumentar a competitividade;
• atuar segundo a(s) estratégia(s) competitiva(s) considerada(s) mais relevante(s), que
agregue(m) valor ao cliente;
• aumentar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia;
• simplificar processos, condensando e/ou eliminando atividades que não acrescentem
valor ao cliente.
Letra d.
10
LAURINDO, J. B. F.; ROTONDARO, G. R. Gestão integrada de processos e da Tecnologia da Informação. São Paulo: Atlas, 2006.
11
LAURINDO, J. B. F.; ROTONDARO, G. R. Gestão integrada de processos e da Tecnologia da Informação. São Paulo: Atlas, 2006.
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Gestão de Processos
Adriel Sá
No modelo de gestão por processos temos a interação entre as várias atividades que são reali-
zadas nas empresas pelos diversos departamentos. Isto contraria o estilo gerencial por depar-
tamentos, seções, setores, que é encontrado nas organizações. A elaboração de gráficos que
demonstra a sequência das atividades executadas também faz parte da gestão por processos.
Letra b.
Podemos considerar que insumos são o conjunto dos fatores de produção que são diretamen-
te combinados para gerar um bem ou serviço. Ou seja, para que um fator de produção seja con-
siderado um insumo, ele precisa ter envolvimento direto com a produção de bens ou serviços.
Letra a.
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Gestão de Processos
Adriel Sá
BPM é uma metodologia gerencial que presume que os objetivos organizacionais podem ser
alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de processos. Compreende um corpo
de conhecimento composto por princípios e melhores práticas para orientar uma organização,
e não uma metodologia prescrita ou um kit de ferramentas.
As demais alternativas tratam de outras metodologias ou ferramentas:
b) Errada. O PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na
execução de uma gestão. O PDCA ou Ciclo de Deming é uma metodologia de gerenciamento
que tem como objetivo a melhoria de processos de forma constante.
c) Errada. Canvas de um projeto ou Project Model Canvas é uma metodologia aplicada à ges-
tão de projetos, que busca integrar e relacionar as diversas áreas de um projeto de forma visu-
al. É uma ferramenta direcionada ao planejamento adequado de um projeto.
d) Errada. O BSC é uma ferramenta administrativa de planejamento que permite que a organi-
zação monitore indicadores financeiros e outras perspectivas estratégicas para a organização.
São 4 as suas perspectivas ou dimensões: financeira; clientes; processos internos; e aprendi-
zado e crescimento.
e) Errada. A análise ou matriz SWOT é uma ferramenta fundamental do processo de planeja-
mento estratégico de uma organização, permitindo a análise estrutural dos seus ambientes
interno e externo.
Letra a.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.
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