Apostila - BPM

Gestão de Processos de Negócio
Enivaldo Soares Bigão
2019
Gestão de Processos de Negócio
Enivaldo Soares Bigão
© Copyright do Instituto de Gestão e Tecnologia da Informação.
Todos os direitos reservados.
Gestão de Processos de Negócio – Página 2 de 103

Sumário
Capítulo 1. O ciclo de vida da gestão por processos................................................. 5
Visão geral ......................................................................................................... 5
Capítulo 2. Gestão de processos de negócio – O que é? ......................................... 6
O que é processo .............................................................................................. 7
Gestão de processos de negócio ...................................................................... 8
Visão sistêmica .................................................................................................. 9
Para praticar .................................................................................................... 11
Capítulo 3. Tipos e visões de processos ................................................................. 12
Tipos de processos .......................................................................................... 12
Visão lógica x Visão física ............................................................................... 14
Para praticar .................................................................................................... 16
Capítulo 4. Organização do gerenciamento de processos ...................................... 17
O que é organização orientada por processos ................................................ 17
Governança de processos ............................................................................... 17
Papéis na orientação por processos ................................................................ 20
Para praticar .................................................................................................... 34
Capítulo 5. Gerenciamento corporativo de processos ............................................. 35
Requisitos para o gerenciamento corporativo de processos ........................... 35
Portfólio e repositório de processos ................................................................. 37
Avaliação da maturidade em processos .......................................................... 47
Para praticar .................................................................................................... 59
Capítulo 6. Análise de processos ............................................................................ 61
As fases da análise de processos ................................................................... 61
Métodos para levantamento de informações ................................................... 63
Para praticar .................................................................................................... 64

Capítulo 7. Modelagem de processos ..................................................................... 65
O que é a modelagem de processos ............................................................... 65
A notação BPMN ............................................................................................. 67
Para praticar .................................................................................................... 81
Capítulo 8. Desenho de processos.......................................................................... 82
Fundamentos do desenho de processos ......................................................... 82
Desenhando o estado futuro............................................................................ 83
Para praticar .................................................................................................... 85
Capítulo 9. Gerenciamento de desempenho de processos ..................................... 86
O que é gerenciamento de desempenho ......................................................... 86
O que medir ..................................................................................................... 86
Acompanhamento do desempenho ................................................................. 88
Para praticar .................................................................................................... 90
Capítulo 10. Transformação de processos ................................................... 91
O que é transformação de processos .............................................................. 91
Gerenciamento de mudança ............................................................................ 92
Condução da transformação de processos ..................................................... 94
Para praticar .................................................................................................... 95
Capítulo 11. Tecnologias de gerenciamento de processos de negócio ........ 96
Negócio e tecnologia da informação ................................................................ 96
BPMS – Business Process Management Suite ............................................... 97
Vantagens e riscos da automação de processos ............................................ 98
Para praticar .................................................................................................. 101
Referências.................... ........................................................................................ 102

Capítulo 1. O ciclo de vida da gestão por processos
Visão geral
O BPM CBOK® é um documento de referência para todos os profissionais de

BPM cujo principal objetivo é identificar e fornecer uma visão geral das áreas de
conhecimento, que são geralmente reconhecidas e aceitas como sendo necessárias
para a gestão dos processos de uma organização.
O guia CBOK® também fornece um conjunto de abordagens comuns para a

correta implementação de cada área de conhecimento (Figura 1).
Figura 1 – Áreas de conhecimento de BPM.
Fonte: Guia CBOK®.

Capítulo 2. Gestão de processos de negócio – O que é?
Ao longo das últimas décadas, teorias e práticas administrativas como OS&M

(Organização, Sistemas e Métodos), Gestão da Qualidade Total e a Reengenharia
vieram à tona, trazendo grandes inovações no mercado empresarial e colaborando
com o atendimento às novas demandas de mercado.
O estudo OS&M contribuiu com a adoção de ferramentas e técnicas

importantes, como fluxogramas, gráficos, manuais, dentre outros. Porém, esse
estudo foi perdendo força nas organizações contemporâneas, em detrimento de uma
análise mais conceitual.
A Gestão da Qualidade Total trata-se de uma filosofia de gestão baseada nas

funções organizacionais direcionadas ao planejamento e ao foco no cliente,
trabalhando continuamente a melhoria de seus processos possuindo como principal
objetivo a satisfação do cliente. A Qualidade Total é uma forma de ação administrativa
que coloca a qualidade de produtos e serviços como principal foco para todas as
atividades da empresa.
A Gestão pela Qualidade Total é um sistema permanente e de longo prazo,

voltado para o alcance da satisfação do cliente após um processo de melhoria
contínua dos produtos e serviços gerados por uma organização.
A Reengenharia adota a abordagem de mudança na forma como o trabalho

é realizado. Rejeita os critérios convencionais e suposições recebidas do passado e
inventa novas abordagens para a estrutura do processo que possa tolerar pequena
ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores (HAMMER, 1994).
A Reengenharia repensa os fundamentos e muda radicalmente os processos

de negócio, objetivando alcançar melhorias drásticas, computadas através de índices
críticos de desempenho como, custo, qualidade, serviço e tempo (HAMMER, 1993).
Resumindo, a Reengenharia busca delinear novos processos, adotando

mudanças radicais na organização. A Gestão da Qualidade Total, por sua vez,
defende a intervenção incremental para que se tenha uma melhoria gradual e
contínua dos processos existentes. O ponto em comum dessas abordagens é que

elas são a introdução ao conceito de Processos de Negócios, sendo esta uma
metodologia moderna para gerenciamento e estruturação de organizações.
As empresas que adotam essa abordagem são rotuladas de “Orientadas a

Processos”. Davenport, Dickson e Marchand (2004) afirmam que ao realizar uma
abordagem de processo, a organização passa a adotar o ponto de vista do cliente.
Os processos permitem que a empresa produza valor para seus clientes deixando a
percepção do cliente clara sobre os benefícios e vantagens nas transações realizadas
com a organização.
A Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management – BPM)

refere-se a uma nova forma de gerir os negócios de uma organização, por meio de
um conjunto de práticas comerciais de gerenciamento de processos, tornando-os
mais eficazes e alinhados com as estratégias das organizações.
BPM é uma evolução do workflow que trata os fluxos de trabalho com a

possibilidade de visão e redefinição dos processos da organização.
O que é processo
Processo pode ser entendido como sendo a “Organização lógica de pessoas,

energia, equipamentos e procedimentos em atividades de trabalho, projetadas para
produzir um resultado final” (Gabriel A.Pall - Quality Process Management).
Estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir

valor para seus clientes. Sendo que também tem como consequência
a medida deste processo ser a satisfação do cliente, através do
produto gerado pela sua execução. (DAVENPORT, 1994)
“Conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entradas e que cria

uma saída de valor para o cliente deste processo.” Hammer (1994)
Processo de negócio pode ser entendido como o conjunto de atividades

interdependentes, ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem
como resposta a estímulos (eventos) e que possuem um objetivo, início, fim, entradas

e saídas bem definidos. Estão ligados diretamente à cadeia de valor, “core business”,
ou ao negócio principal da organização. É definido como um trabalho ponta a ponta
que entrega valor aos clientes.
Em um processo têm-se entradas, processamento e saídas. É a combinação

de pessoas, tecnologia e procedimentos para gerar resultados para os clientes.
Gestão de processos de negócio
A gestão de processos de negócio (BPM – Business Process Management)

pode ser entendida como sendo:
“Disciplina que sustenta e melhora a performance mensurável dos processos

de negócio através da otimização dos processos e suas capacidades por toda a
organização.” (Roger Burlton – Business Process Management: Profiting From
Process)
Portanto, trata-se de uma abordagem cujo objetivo é executar todo o ciclo de

gestão de processos de negócio – BPM, passando pelas áreas de conhecimento de
maneira que possa identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, de maneira a
alcançar os resultados almejados por uma organização.
O guia CBOK® conceitua a gestão de processos de negócio como:
“Abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,

documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de
negócio automatizados ou não para alcançar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de
uma organização.”
A adoção das práticas de BPM nas organizações trazem diversos benefícios.

Dentre eles, podem ser citados:
 Garantia de conformidade com leis ou Modelos de Referência / Certificação.
 Melhor relação com órgão regulador.

 Uniformização e padronização do processo.
 Confiabilidade.
 Redução de perdas (falhas, espera e produção excessiva).
 Melhor interface entre áreas.
 Redução de custo com atividades manuais.
 Aumentar a produtividade.
 Redução de custos com treinamentos.
 Maior satisfação do cliente.
 Melhorar a tomada de decisão.
 Maior visibilidade da operação.
 Maior agilidade para resolução de problemas.
 Facilidade de identificação de oportunidades de melhoria.
 Facilitador para uma mudança organizacional.
Uma das pontas do tripé formado pela gestão de processos de negócio é a

tecnologia. E neste contexto, têm-se alguns benefícios relacionados à tecnologia da
informação que podem ser considerados:
 Facilitar a comunicação entre os experts das áreas de negócio e a área de TI.
 Prover visibilidades dentro da empresa.
 Documentar os processos e procedimentos da empresa.
 Disponibilizar a documentação de requerimentos completos de negócio para a

TI.
 Permitir a TI compreender o escopo dos problemas de negócio, endereçando

a melhor solução.
Visão sistêmica

A visão sistêmica consiste na habilidade em compreender os sistemas de
acordo com a abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, ter o conhecimento
do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência no mesmo.
É a forma de entender uma organização como sendo um sistema integrado,

incluindo até mesmo a sociedade neste contexto. Por ser um sistema integrado, o
desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organização, mas
todas as suas partes interessadas (clientes, colaboradores, fornecedores, etc.).
Em uma estrutura funcional, a organização tem características de silos

funcionais onde os são processos conhecidos dentro do próprio departamento. São
algumas características desta abordagem:
 Objetivos são prioritariamente departamentais.
 Avaliação de desempenho dentro do próprio departamento.
 As competências dos indivíduos limitam-se às fronteiras funcionais.
 Orçamento definido com base nas necessidades das áreas funcionais.
A visão transversal permite vislumbrar uma organização como um todo. Os

processos permeiam as áreas funcionais e cada uma das atividades é definida e
executada por diferentes atores.
Figura 2 – Visão Funcional x Visão Transversal.

A gestão de processos de negócio trata o trabalho ponta a ponta e a
orquestração das atividades ao longo das funções de negócio.
Função de negócio é uma classificação de trabalho com base em habilidades

específicas ou especializações profissionais.
Figura 3 – Atividades ao longo das funções de negócio.
Fonte: Guia CBOK ®.
Para praticar
Identifique quais seriam os principais benefícios que a adoção de BPM pode

trazer para a empresa em que você trabalha.

Capítulo 3. Tipos e visões de processos
Quase toda a operação de uma organização pode ser traduzida por um

conjunto harmônico de processos e subprocessos que interagem para que os
produtos e serviços sejam entregues com eficiência, qualidade e nos prazos
desejados pelos clientes.
Tipos de processos
Para entendermos a arquitetura de processos, temos que entender o que é a

cadeia de valor. A cadeia de valor pode ser entendida como uma série de atividades
coordenadas, que são necessárias para produzir produtos ou serviços e que
apresentam atividades que têm relação direta com a produção (atividades primárias)
e atividades de apoio (Figura 4).
A Cadeia de Valor é um instrumento de gestão que descreve como e quais

são os produtos ou resultados que uma organização entrega e que gera valor aos
seus clientes.
Para Porter (1990), cinco formas competitivas atuam neste cenário, a saber:
fornecedores, compradores, concorrentes existentes, concorrentes potenciais e
produtos substitutos.
Figura 4 - Cadeia de valor genérica.
Fonte: Porter, 1990.

Quanto aos tipos, os processos podem ser primários, de suporte ou de
gerenciamento.
Primários:
São os procesos essenciais à organização e estão relacionados ao negócio.

Eles:
 São interfuncionais.
 Entregam valor aos clientes.
 Representam as atividades essenciais que uma organização desempenha

para cumprir a sua missão.
Suporte:
São os processos que promovem suporte aos processos primários. Eles:
 Dão suporte a processos primários.
 Não geram valor direto aos clientes.
 São fundamentais e estratégicos para as organizações.
Gerenciamento:
São os processos que possibilitam a medição e o monitoramento dos

processos de negócio e os indicadores a eles atrelados. Eles:
 São utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio.
 Asseguram que processos primários e/ou de suporte atinjam metas

(operacionais, financeiras, etc.).
 Não agregam valor aos clientes.
 Asseguram que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.

Visão lógica x Visão física
O gerenciamento de processos de negócio representa uma forma de

visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais
tradicionais.
a) Subprocesso:
Decomposição do processo de negócio por afinidade, objetivo ou resultado

desejado.
b) Atividade:
É a decomposição do trabalho em ações a serem realizadas dentro do

processo ou do subprocesso. Conjunto de tarefas necessárias para entregar uma
parte específica e definível de um produto ou serviço.
c) Tarefa:
É a decomposição de atividades em um conjunto de passos ou ações para

realizar o trabalho em um determinado cenário.
d) Passo:
O passo é uma ação em nível atômico, incluído num processo, sendo o

desdobramento máximo do trabalho executado (Figura 5).

Figura 5 – Processos orquestrando atividades.
Fonte: Guia CBOK®.
As atividades representam a disposição física do trabalho efetivamente

realizado e a forma de fazê-lo, já os processos representam uma composição lógica
dessas atividades (Figura 6).
Figura 6 – Exemplo Visão física x Visão lógica.
Fonte: Guia CBOK®.

Para praticar
Elabore a cadeia de valor da empresa onde trabalha e classifique os

processos quanto ao seu tipo (primário, suporte ou gerenciamento).

Capítulo 4. Organização do gerenciamento de processos
O que é organização orientada por processos
Organização orientada por processos é uma organização estruturada,

organizada, mensurada e gerenciada em torno de seus processos de negócio.
Compreende a definição, o aperfeiçoamento e a administração dos processos

de negócio de uma organização, desde o seu início até o seu final, envolvendo todos
os departamentos e fases, até mesmo parceiros e terceiros, com apoio colaborativo
e deliberado da tecnologia, a fim de alcançar três pontos de importância crucial para
uma empresa dirigida ao cliente e baseada no desempenho, através de:
 Clareza na direção estratégica.
 Alinhamento dos recursos da organização.
 Crescente disciplina nas operações diárias.
É a coordenação do ciclo completo dos processos de um negócio,

visualizando as ligações entre pessoas, tecnologia e processos propriamente ditos,
otimizando o compartilhamento de dados, informações e recursos, bem como
facilitando a relação entre funcionários, parceiros, fornecedores e clientes.
Governança de processos
Governança pode ser definida como uma abordagem estruturada para a

tomada de decisão e definição dos meios pelos quais as decisões podem ser
implementadas. Governança aplicada a processos de negócio implica em:
 Tomada de decisão estruturada sobre como os processos funcionam em

relação à entrega de valor para o cliente.
 Abordagem estruturada para controle e implementação de mudanças, de modo

que os processos trabalhem para entregar valor para o cliente.

De acordo com o Banco Mundial, governança diz respeito a estruturas,
funções, processos e tradições organizacionais que visam garantir que as ações
planejadas (programas) sejam executadas de tal maneira que atinjam seus objetivos
e resultados de forma transparente (WORLD BANK, 2013). Busca, portanto, maior
efetividade (produzir os efeitos pretendidos) e maior economicidade (obter o maior
benefício possível da utilização dos recursos disponíveis) das ações.
São funções da governança:
a) Definir o direcionamento estratégico.
b) Supervisionar a gestão.
c) Envolver as partes interessadas.
d) Gerenciar riscos estratégicos.
e) Gerenciar conflitos internos.
f) Auditar e avaliar o sistema de gestão e controle
g) Promover a accountability (prestação de contas e responsabilidade) e a

transparência.
De modo complementar, gestão diz respeito ao funcionamento do dia a dia

de programas e de organizações no contexto de estratégias, políticas, processos e
procedimentos que foram estabelecidos pelo órgão (WORLD BANK, 2013);
preocupa-se com a eficácia (cumprir as ações priorizadas) e a eficiência das ações
(realizar as ações da melhor forma possível, em termos de custo-benefício).
São funções da gestão:
a) Implementar programas.
b) Garantir a conformidade com as regulamentações.
c) Revisar e reportar o progresso de ações.
d) Garantir a eficiência administrativa.

e) Manter a comunicação com as partes interessadas.
f) Avaliar o desempenho e aprender.
A governança se preocupa com a qualidade do processo decisório e sua

efetividade (Figura 7): como obter o maior valor possível? Como, por quem e por que
as decisões foram tomadas? Os resultados esperados foram alcançados?
A gestão, por sua vez, parte da premissa de que já existe um direcionamento

superior para garantir que seja executado da melhor maneira possível em termos de
eficiência (Figura 7).
Figura 7 – Relação entre governança e gestão.
Fonte: Tribunal de Contas da União – TCU.
Figura 8 – Framework de serviços de BPM.

Fonte: Elogroup.
Estratégias e objetivos
A Governança relacionada à Gestão de Processos de Negócio tem por

objetivo organizar e ordenar a Gestão de Processos nas organizações, de maneira a
viabilizá-la como um elemento de gestão organizacional capaz de contribuir para o
aumento da performance dos processos e, consequentemente, da performance da
organização.
Sendo assim, pode ser utilizada para criar as regras e padrões sobre como
os gestores de áreas funcionais interagem com donos e/ou gerentes de processos,
quem possui ou não autoridade sobre eles.
Papéis na orientação por processos

Organizações que realizam a jornada de processos devem instituir um
conselho de BPM para tratar de gerenciamento corporativo de processos e questões
de desempenho. Um conselho de BPM pode ser composto por uma combinação de
líderes executivos, funcionais e donos de processos.
A sua missão pode incluir a identificação e resolução de problemas de

integração interfuncional, conflitos entre processos e propriedade de processos,
alocação de recursos, desenvolvimento e alinhamento dos objetivos de negócio,
metas e estratégias da organização.
Responsabilidades adicionais associadas ao conselho de BPM podem incluir:
 Definição da visão e estratégia para BPM;
 Garantia que objetivos de desempenho de processos estejam alinhados com

a direção estratégica;
 Validação das recomendações de mudança de processo e priorizações em

relação ao alinhamento estratégico.
Figura 9 – Conselho de BPM.
Fonte: Guia CBOK – ABPMP.
Patrocinador: o patrocinador determina a direção e a estratégia do

gerenciamento de processos de negócio, focando a organização em seus principais

objetivos. Aloca recursos e recompensa sucessos. Pode unificar as várias missões e
grupos ao longo da organização e designar indivíduos para assumir papéis-chave em
BPM.
Patrocinadores podem ser, inclusive, os próprios donos de processos,

assumindo e institucionalizando o processo de gerenciamento de processos. Inspiram
a organização a mudar, às vezes por meio da criação de um senso de urgência para
superar ceticismo e resistência.
Dono de processos: pessoa ou grupo que presta contas pelo desenho,

execução e desempenho de um ou mais processos. Sua responsabilidade pode ser
parcial, quando apenas acompanha o resultado do processo, ou integral quando além
de acompanhar o resultado, também executa o processo.
Responsabilidades:
 Envolve partes interessadas para definir o contexto de processos de negócio

e assegurar alinhamento com os objetivos estratégicos.
 Envolve partes interessadas e especialistas para assegurar que o desenho de

processos de negócio atenda às expectativas definidas no contexto
organizacional.
 Executa papel de parte interessada ativa em iniciativas de negócio e tecnologia

que impactam o processo.
 Facilita a adoção de processos de negócio.
 Colabora com donos de outros processos para assegurar alinhamento.
 Patrocina iniciativas de transformação de processos.
 Compara o desempenho do processo e atua como coordenador para questões

relacionadas ao processo.
 Defende e dá suporte ao processo.
 Definição e manutenção de procedimentos de nível operacional.

 Realizar a medição de desempenho do processo, informando os resultados ao
Escritório de Processos.
 Coleta e apresentação de feedbacks e sugestões de mudanças em processos

ao gerente de processos.
 Participação na equipe que avalia e prioriza solicitações de mudança no

processo.
 Participa e/ou conduz as atividades relacionadas à melhoria do processo.
 Identificar e promover melhorias pontuais no processo, submetendo à

validação do Escritório de Processos.
 Prestar contas regularmente ao Escritório de Processos sobre o desempenho

do processo sob sua responsabilidade.
Líder de processos: profissional lotado na unidade que participa da

execução do processo que tem como responsabilidade garantir que os procedimentos
operacionais estejam alinhados com os requisitos de processos interfuncionais que a
área apoia.
É um especialista com profundo conhecimento no assunto objeto de

discussão. Pode fornecer informações sobre o processo e apoiar o desenho de novos
processos devido à sua experiência.
Pode ter conhecimento institucional sobre regras que governam os processos

da organização, requisitos de clientes ou sobre a cultura organizacional.
Responsabilidades:
 Garantir que a equipe operacional conheça as expectativas de desempenho,

de qualidade e produtividade.
 Informar ou envolver níveis gerenciais mais altos na solução de um problema.
 Coletar e apresentar os resultados do processo ao gestor.

 Apoiar o escritório no entendimento do processo.
 Sugerir melhorias para o processo.
 Validar melhorias propostas para o processo.
 Fornecer informações sobre o processo corrente e apoiar no desenho do novo

processo.
Gerente de processos: coordena e gerencia o desempenho dos processos

no dia a dia e lidera iniciativas de transformação de processos.
Responsabilidades:
 Controla, prioriza e acompanha necessidades de processos.
 Lidera a equipe para avaliar, priorizar e implementar requisições de mudança

de processos.
 Lidera iniciativas de transformação de processos.
Analista de processos: responsável pelo levantamento das informações e

necessidades de melhorias dos processos de negócio, formulando o encadeamento
de sua execução. Provê suporte ao desenho de processos em iniciativas de
transformação.
Responsabilidades:
 Modelagem de processos de negócio.
 Colaboração com o dono e os gerentes de processos, para diagnosticar

problemas e propor soluções.
 Realizar análises, tais como de desempenho, impacto e simulação de

processo, conforme solicitado pelo dono ou gerente de processos.
 Participa junto à equipe que avalia e prioriza solicitações de mudança de

processo.

 Participa em equipes de implementação de mudanças em processos.
 Desenvolver a arquitetura de processos da organização.
 Avaliar impactos decorrentes da necessidade de exclusão, alteração ou

inclusão de processos na arquitetura.
 Prover alinhamento entre a arquitetura de processos e outros ativos

organizacionais.
 Manter o repositório de processos da organização.
 Desenvolver e manter metodologias e padrões associados aos processos.
 Simular alternativas de desenho future.
 Definir o melhor desenho futuro para o processo, adequado às necessidades

do negócio.
 Definir a melhor forma de automação da execução e do gerenciamento do

processo.
 Apura e reporta dados de desempenho de processos.
 Provê suporte ao dono de processos no gerenciamento do desempenho de

processos.
 Propõe curso de ação corretiva se o desempenho de processos não é atingido.
 Escala instâncias para problemas de desempenho que exigem atenção.
Designer de processos: o designer de processos assegura que o desenho

do processo esteja alinhado e em conformidade com as políticas e objetivos gerais
do negócio. Pode ser atribuído para ele as funções de simular alternativas de desenho
futuro (TO BE), definir a melhor maneira para automação da execução e
gerenciamento do processo.
Arquiteto de processos: o arquiteto de processos é responsável por

desenvolver modelos de arquitetura corporativa de processos, implementar e manter

um repositório de processos de negócio, metodologia, modelos de referência e
padrões relativos aos processos. São envolvidos na análise e desenho de processos
durante as iniciativas de transformação.
Conselho de BPM: organizações que realizam a jornada de processos

devem instituir um conselho de BPM para tratar de gerenciamento corporativo de
processos e questões de desempenho. Um conselho de BPM pode ser composto por
uma combinação de líderes executivos, líderes funcionais e donos de processos.
Sua missão pode incluir a identificação e resolução de problemas de

integração interfuncional, conflitos entre processos e propriedade de processos,
alocação de recursos, desenvolvimento e alinhamento dos objetivos de negócio,
metas e estratégias da organização.
Responsabilidades associadas ao conselho de BPM podem incluir:
 Definição da visão e estratégia para BPM.
 Garantia que objetivos de desempenho de processos estejam alinhados com

a direção estratégica.
 Validação das recomendações de mudança de processo e priorizações em

relação ao alinhamento estratégico.
Comitê de processo: embora o gerente de processos deva zelar pelo

resultado ponta a ponta do processo, não tem autoridade direta sobre gestores de
áreas funcionais. Isso torna a situação difícil e, por essa razão, o gerente de
processos deve ter uma forma de negociar as divergências, conflitos de prioridade e
interesse com gestores funcionais.
Uma alternativa para isso é o estabelecimento de um comitê de processos

que inclua o gerente de processos e gestores funcionais cujas funções fornecem o
produto ou serviço do processo.
Esse comitê deve ser responsável pela avaliação do atendimento dos

acordos de nível de serviço e alcance de metas de tempo, custo, capacidade e
qualidade, bem como de melhoria no processo e nas áreas funcionais individuais.

Escritório de processos: é o dono do processo de gerenciamento de
processos de negócio. São menos centrados no conteúdo dos processos e mais
sobre como esse conteúdo é gerenciado, incluindo responsabilidades de:
 Definir princípios, práticas e padrões de BPM.
 Proporcionar ferramentas e métodos comuns.
 Formar e educar sobre práticas e princípios de gerenciamento de processos

de negócio.
 Difundir a cultura BPM na organização.
 Fornecer orientação, mentoria e treinamento em melhores práticas e padrões,

reforçando a conformidade.
 Prover recursos (humanos e ferramentas) para projetos de análise e desenho.
 Identificar, monitorar, apoiar, consolidar e relatar a situação em diversos

projetos de transformação de processos pela organização.
 Garantir que os princípios, práticas e padrões de BPM sejam escaláveis ao

longo do escopo atual e futuro da implementação de BPM.
 Proporcionar governança no desenho global de processos.
 Integrar processos de negócio em nível corporativo.
 Criar e manter um repositório de processos.
 Fomentar a inovação e mudanças de paradigma.
Desempenha um papel fundamental na definição de prioridades e alocação

de recursos para os esforços de transformação de processos, e são fundamentais
nos esforços de aumento de maturidade em processos por meio da padronização do
uso de metodologias e tecnologias.
Um escritório de processos é importante para prover uma abordagem

consistente, por meio da criação de políticas e normas para processos e trabalhar

com as áreas da organização para coordenar os padrões e evitar sobreposição,
conflitos e falta de clareza. A necessidade de concentrar o conhecimento sobre
gerenciamento de processos se tornará evidente em algum momento da evolução da
organização para a orientação por processos, uma perspectiva que permite aos
gestores e membros de equipes olharem o processo ponta a ponta.
Figura 10 – Dimensões de atuação do Escritório de Processos.
Dimensões de atuação do Escritório de Processos
Provedor de
Consultivo Definidor
conhecimento
Conduzir e/ou dar suporte às Promover a disseminação dos
atividades de gestão de padrões para a gestão de Promover a disseminação de
processos processos conhecimento e cultura de
gestão de processos
Estrutura e priorização de projetos e processos: a priorização dos

processos é considerada fundamental para a gestão de processos de negócios, visto
que, diante do contexto econômico atual a maioria das organizações trabalha com
seus recursos escassos (tempo, pessoal, financeiro, dentre outros) para serem
alocados no processo. Sendo assim, necessita-se de uma forma adequada para
seleção de processos no intuito de estabelecer quais serão executados em um
determinado momento e quais ficariam para um momento posterior.
Entretanto, a priorização de processos contempla vários critérios de análise

como forma de assegurar o atendimento das necessidades de todos os atores
envolvidos no processo.
Critérios de priorização: são fatores estabelecidos antes da priorização dos

projetos de transformação, que objetivam balizar a tomada de decisão com elementos
técnicos que favorecem ou não cada um dos projetos propostos. Sugere-se a
utilização de três principais critérios:
1. Ganhos operacionais;

2. Riscos;
3. Alinhamento estratégico.
Todos os projetos sugeridos devem ser avaliados de acordo com cada um

dos três critérios acima. Aqueles que obtiverem as melhores pontuações serão os
mais indicados “tecnicamente”. Porém, na tomada de decisão, os gestores podem
levantar outros fatores que influenciam na mesma, inclusive as restrições de recursos
para a execução.
Uma das técnicas que pode ser utilizada para priorização é a matriz GUT
(Gravidade – Urgência – Tendência), que estabelece pesos que, ao serem
combinados apresentam um valor. Quanto mais alto o resultado, maior é a indicação
que aquele item deve ter uma maior relevância em sua implantação.
A fórmula é P = G x U x T, onde P = Prioridade, G = Gravidade, U = Urgência

e T = Tendência.
Figura 11 – Matriz GUT.
Fonte: Portal Administração (http://www.portal-administracao.com/2014/01/matriz-gut-

conceito-e-aplicacao.html).

Restrições: são as limitações internas do projeto que restringem a atuação
da equipe do projeto. As restrições para a execução de um projeto podem ser da
seguinte ordem:
 Restrições de recursos humanos: não existe quantidade de pessoas

suficiente para a condução do projeto ou implementação das melhorias que
serão propostas com o projeto.
 Restrição tecnológica: a intervenção proposta sugere a aquisição ou

desenvolvimento de uma tecnologia que não está dentro das condições da
organização.
 Restrição financeira: não existe orçamento suficiente que cubra as despesas

e investimentos que serão originados pelo projeto.
 Restrição temporal: o tempo necessário para o desenvolvimento do projeto

ultrapassa o tempo desejado para o alcance dos resultados pretendidos.
Metodologias e ferramentas:
É recomendado que a transformação seja centrada no processo ponta a

ponta, mas pode ser aplicada à áreas funcionais também. Um modelo enxuto para
priorização dos projetos de transformação de processos de negócio é apresentado
abaixo com suas etapas bem definidas.
Existem diversos motivos para a transformação de processos, dentre os

quais:
 Construir processos com foco do cliente.
 Aumentar produtividade.
 Reduzir defeitos.
 Reduzir desperdícios.
 Garantir a sustentabilidade das operações.

 Reduzir o tempo de ciclo dos processos.
 Melhorar a qualidade.
 Aumentar a capacidade.
 Aproveitar ou desenvolver oportunidades.
 Inovar.
 Mudar paradigma.
 Reduzir risco.
 Reduzir custo.
Definir os produtos esperados:
 Portfólio de processos para transformação.
Ferramentas a serem utilizadas:
 Cadeia de Valor / Arquitetura de Processos.
 Matriz de Desdobramento da Estratégia.
 Canvas de Transformação.
 Oportunidades de Melhorias.
Atores envolvidos:
 Alta Administração.
 Gestores dos Processos.
 Executores dos Processos.
 Escritório de Processos.
Etapas:

1. Preparar estrutura para workshop: a preparação do material do workshop de
priorização de processos para transformação, consiste na impressão dos
materiais que serão utilizados, como cadeia de valor e painéis para geração
de ideias (design thinking).
2. Realizar workshop de priorização de processos para transformação: a

realização do workshop tem como objetivo a apresentação da cadeia de valor,
já considerando os direcionamentos estratégicos da Alta Administração e,
principalmente, a geração de ideias para os projetos de transformação,
considerando a visão bottom-up daqueles que vivenciam os problemas que
ocorrem nos processos.
3. Consolidar projetos de transformação dos processos priorizados: a partir das

informações levantadas é necessário consolidar as propostas de projetos de
transformação, considerando as visões top-down (alta administração) e
bottom-up (áreas de negócio), definindo as informações básicas sobre eles. As
ideias que não foram enquadradas como projetos, mas sim como melhorias
pontuais, devem ser encaminhadas para que sejam implementadas como
gestão do dia a dia e tratadas pelos gestores dos processos.
Controle e avaliação:
O Controle define os mecanismos pelos quais serão realizados os controles

da governança de processos. O controle tem por objetivo verificar se a governança
está sendo executada conforme definida, ou seja, se o modelo está funcionando
corretamente e serve para ajudar no aperfeiçoamento e evolução do modelo.
Como mecanismos de controle podem ser citados:
 Ciclos de revisão que envolve a reunião periódica entre o comitê de processos

e responsáveis pela gestão de processos para discutir e verificar a eficácia do
modelo de governança, além de discutir a sua melhoria.

 Compliance da governança onde é verificada a aderência do modelo de
governança proposto, com o que está sendo executado na organização.
A Avaliação é o elemento onde é definido o mecanismo pelo qual os

“envolvidos” com a Gestão de Processos serão avaliados. Realizar a avaliação dos
envolvidos na Gestão de Processos sob a ótica dos processos, em detrimento das
avaliações funcionais, é fundamental para garantir o sucesso e a viabilidade da
mesma.
Figura 12 – Exemplo de modelo de governança de processos.

Fonte: Barros, Daniel (2009).
Para praticar
 Definir as estratégias para implantação de uma governança de processos na

organização onde você trabalha.
 Definir o posicionamento adequado do escritório de processos no

organograma.
 Definir os papéis envolvidos na organização onde você trabalha para o comitê

e o conselho de BPM e suas respectivas funções.
 Definir os serviços oferecidos pelo escritório de processos para a organização

onde trabalha.

Capítulo 5. Gerenciamento corporativo de processos
Uma organização cria valor para os seus clientes por meio de seus processos
interfuncionais de negócio e, portanto, é necessário gerenciar processos ponta a
ponta em uma perspectiva de alto nível de interação e integração.
A jornada para o gerenciamento corporativo de processos de maneira ampla

envolve a definição dos processos ponta a ponta da organização, medição de
desempenho, designação de donos de processos, seleção de processos para
iniciativas de transformação e sustentação dos ganhos por meio da otimização
constante dos processos da organização.
Requisitos para o gerenciamento corporativo de processos
Conforme o guia CBOK, podemos definir o Gerenciamento Corporativo de

Processos como sendo a aplicação de princípios, métodos e práticas de BPM em
uma organização para:
 Assegurar o alinhamento entre o portfólio e a arquitetura de processos ponta a

ponta, com a estratégia e os recursos da organização;
 Proporcionar um modelo de governança para o gerenciamento e a avaliação

de iniciativas de BPM.
Michael Porter introduziu em 1985 o conceito de interoperabilidade por meio

da cadeia de valor de uma organização. Enquanto a maioria das organizações está
estruturada em áreas funcionais, EPM (Enterprise Process Management) ou
Gerenciamento Corporativo de Processos requer que a cadeia de valor completa
envolvida no fornecimento de produtos e serviços para os clientes esteja definida,
melhorada e gerenciada de maneira integrada.

Figura 13 – Cadeia de valor genérica de Porter.
Fonte: Porter (1990).
Neste aspecto, o foco está em medir o que importa para os clientes,

adotando-se o ponto de vista desses clientes. Para a maioria das organizações, isso
incluirá métricas de qualidade, oportunidade, complexidade, precisão, etc., dos
produtos e serviços fornecidos.
Supply Chain Council define o conceito de entrega perfeito como "produto

correto, no lugar correto, no tempo correto, na condição e embalagem correta, na
quantidade correta, com a documentação correta e para o cliente correto". Logo, os
objetivos fundamentais para desenvolver na organização uma visão de
gerenciamento de processos são:
 Entender quem são os clientes da organização e o que agrega valor para eles.
 Definir os processos interfuncionais de negócio que agregam valor para o

cliente.
 Articular a estratégia da organização em termos de seus processos

interfuncionais de negócio.
 Atribuir responsabilidade de prestação de contas para transformação e

gerenciamento de processos interfuncionais da organização.

 Definir métricas de desempenho que importam adotando a perspectiva dos
clientes.
 Definir o nível de desempenho da organização em termos dessas métricas

centradas em cliente.
Figura 14 – Modelo de hierarquia de processos.
Portfólio e repositório de processos
O gerenciamento de portfólio de processos é um componente essencial de

governança. Reconhece que o estabelecimento de prioridades de transformação
necessita ser visto na base do portfólio. Da mesma forma, conecta a organização a
uma perspectiva, integração e prioridade de financiamento. Fornece um método para
avaliar e gerenciar os processos da organização em uma visão consolidada, e uma
estrutura de trabalho para governança de processos no que diz respeito ao
gerenciamento e à avaliação das iniciativas.
Frequentemente, mudanças nas regras de negócio, operações, políticas e

procedimentos são realizados todo dia, e com o tempo se tornam institucionalizadas

como uma lei não escrita (e não aprovada), no modo que a operação de negócio
opera. Juntas, essas mudanças causam constantes rupturas, quedas de
produtividade e constroem uma camada de regulações não intencionadas em torno
do trabalho real.
Por algum tempo, houve debates sobre o que era mais importante: estratégia
ou execução? Na visão geral, "execução" se mostrou mais importante que
"estratégia". Contudo, não é possível executar sem falhas na ausência de uma
estratégia clara, nem se pode fazer na ausência de uma visão de processo de negócio
ponta a ponta.
A combinação de uma estrutura de medição centrada em cliente, em nível

corporativo, permite definir o tamanho da lacuna entre desempenho atual e
desempenho desejado para processos interfuncionais. Então, é possível responder à
pergunta "quais dos nossos processos necessitam ser melhorados e em que medida
para atingir os objetivos?" Isso é o que habilita a execução. É a resposta para essa
pergunta que produz dividendos em termos de ligação da estratégia à execução e ao
foco do cliente.
Um questionamento que pode ser feito é: como os gestores podem se

certificar que cada valor gasto em mudança realmente irá melhorar a operação sem
causar danos em outras partes da organização? Uma parte da resposta é fornecer
uma visão do processo como um todo ou, pelo menos, rastrear o trabalho e construir
modelos de processos de alto nível nas áreas que serão transformadas.
Para isso não é necessário identificar ou definir em detalhes todos os

processos da organização para integrar a perspectiva de processos ponta a ponta;
processos de alto nível e o modo como se entrelaçam podem ser rapidamente
identificados e definidos modelando-se "de fora para dentro", a partir do produto ou
serviço para o cliente (outside in). Mas isso requer um afastamento do pensamento
congênito ou a crença que devemos estar 100% certos e completos em tudo o que é
feito.
Repositório de processos:

Um repositório de processos é uma localização central para armazenar
informação sobre como uma organização opera. A informação pode estar contida em
várias mídias com o mecanismo de armazenamento apropriado para cada mídia.
Repositórios eletrônicos variam de recipientes passivos que armazenam artefatos de
processos, até ferramentas sofisticadas que incluem monitoramento, execução,
gerenciamento e reporte. São apresentados na forma de sistemas de gerenciamento
de documentos, ferramentas de modelagem de processos e sistemas de
gerenciamento de processos de negócio.
Um repositório de processos fornece uma referência única para assegurar

comunicação consistente sobre o que é o processo, como deve ser aplicado, quem é
responsável por sua execução bem-sucedida, compreensão clara das entradas ou
acionadores e resultados esperados para completar o processo. Mantém informações
necessárias para definir adequadamente a medição, análise, melhoria e controle de
processos do negócio, ajuda a promover e prover suporte à compreensão e aceitação
da natureza interfuncional de negócio, e facilita a colaboração ao longo de áreas
funcionais ao permitir e reforçar o foco no processo ponta a ponta.
Um repositório de processos contribui para o sucesso da estratégia de

processos de negócio fornecendo um mapa para gerenciar e controlar como a
mudança do processo é introduzida e implementada na organização. Transforma-se
também no sistema de registro para informação sobre propriedade de processo,
habilitadores tecnológicos, regras de negócio e controles financeiros e operacionais.
Serve em primeira instância para a documentação sobre os processos de negócio da
organização e pode ser utilizado para simular vários cenários no intuito de avaliar
melhorias nos processos e detectar e analisar problemas. Pode também ser utilizado
para identificar e validar a solução apropriada. Repositórios sofisticados podem ser
conectados com as aplicações da organização para reforçar regras de negócio
definidas.
A Figura 15 mostra as diferentes perspectivas que um repositório de

processos pode manter:
Figura 15 – Diferentes perspectivas de um repositório de processos.

Atividades de gerenciamento do repositório de processos incluem

armazenamento, gerenciamento e alteração de conhecimento de processos (objetos,
relacionamentos, habilitadores, atributos, regras de negócio, medições de
desempenho e modelos). Inclui:
 Criação de uma estrutura de repositório.
 Definição e manutenção de procedimentos para assegurar que alterações

sejam controladas, validadas e aprovadas.
 Mapeamento de processos para aplicações, informações, dados, e

fornecimento de infraestrutura requerida para habilitação efetiva e
consistentemente o uso de modelos no repositório.
Melhores práticas em EPM:
 Ver de fora, para dentro.
Entender o negócio sob o ponto de vista do cliente ajudará a mudar a visão

típica de negócio “de dentro, para fora”, que é o paradigma funcional tradicional, para
ver “de fora, para dentro”, a partir da perspectiva do cliente.
 Atribuir corretamente nomes aos processos.
Não chamar os processos ponta a ponta pelo menos nome utilizado para
descrever áreas funcionais, o que ajudará a modificar a mentalidade para uma visão
orientada a processo.

 Descrever os processos com clareza.
Ser claro na definição dos processos ponta a ponta. Clarificar onde o

processo inicia, funções envolvidas, entregáveis do processo, medições de
desempenho do processo, entre outros.
 Fazer rápido.
Não gastar semanas ou meses para tentar alcançar a perfeição. Nunca será
perfeito. Poucas semanas para coleta de informações e alguns dias em um workshop
é tudo o que é necessário para desenvolver um modelo útil que servirá como base
para as próximas etapas.
 Analisar o desempenho.
Envolve obter dados reais sobre um conjunto de medições sobre tempo,

custo, capacidade e qualidade para entrega de produtos e/ou serviços e outros
aspectos-chave da organização.
Há duas vertentes na montagem e avaliação desse tipo de dado de

desempenho atual. O primeiro facilita uma visão objetiva e compartilhada de como
está o desempenho da organização em comparação aos requisitos de clientes. O
segundo estabelece uma linha-base para avaliação posterior do tamanho da lacuna
entre nível atual de desempenho e o nível de desempenho desejado.
 Construir um plano.
Uma vez que a compreensão compartilhada da definição dos processos

corporativos e seu desempenho atual tenha sido obtida, a equipe de mais alto nível
pode proceder com a construção de um plano que irá melhorar e gerenciar os
processos interfuncionais de negócio. Esse plano necessita responder a duas
questões fundamentais: Quais dos nossos processos de negócio têm de ser
transformados, e em que extensão, a fim de atingir nossos objetivos estratégicos?
Quem será indicado para conduzir essa transformação?
Modelos de referência:

Para acelerar a criação de uma arquitetura de processos, pode ser útil a
adoção de modelos de referência para definição dos principais processos
interfuncionais da organização. O tema central é aproveitar experiências e recursos
existentes no mundo para que as organizações encontrem e empreguem melhores
práticas em vez de tentar criar algo que já existe. Muitas vezes o conhecimento não
se encontra disponível em uma organização por não existir ainda uma representação
ideal para o mesmo ou, então, o conhecimento existe, mas a representação
disponível não é adequada ao uso desejado ou ainda encontra-se inacessível aos
indivíduos.
A busca por modelos de referência ou melhores práticas visa incentivar a

busca externa à organização, para permitir a transformação de processos com o
máximo aproveitamento de pesquisas e esforços já realizados.
As melhores práticas não são facilmente replicáveis. Uma boa prática não
significa que o conhecimento e as práticas devam ser aplicados uniformemente a
todas as circunstâncias sem considerar se são ou não apropriadas. Contudo, a
maioria das organizações poderão se beneficiar em algum grau do uso de modelos
de referência e melhores práticas como ponto de partida para a classificação de
processos.
APQC PCF - Estrutura de Classificação de Processos:
APQC (American Productivity & Quality Center) é uma instituição

internacional de benchmarking que colaborou com dezenas de organizações no
desenvolvimento de estrutura de trabalho para avaliação de processos. A Estrutura
de Classificação de Processos (PCF - Process Classification Framework) do APQC
pode ser usada por várias organizações como um ponto de partida para o modelo
corporativo de processos. Tem intenção de servir com um modelo de alto nível
independente de segmento de negócio, que permite ver as atividades a partir de um
ponto de vista de processo intersegmentado de negócio.
Figura 16 – Estrutura de Classificação de Processos (PCF).

Originalmente criada em 1992, PCF tem sido usada em escala mundial. O

APQC tem indicado que a PCF é suportada pelas bases de dados do OSBC - Open
Standards Benchmarking Collaborative e é um padrão aberto. PCF está disponível
para organizações dos mais variados setores e tamanhos pelo website
http://www.apqc.org.
PCF representa uma série de processos inter-relacionados que são

considerados de missão crítica. Pode ser usada para permitir a compreensão do
funcionamento interno da organização a partir de um ponto de vista de processo
horizontal, em vez de um ponto de vista funcional vertical. Oferece uma base para
discriminar processos primários, de suporte e de gerenciamento comuns, em
segmentos de negócio, tais como manufatura, serviços, saúde, governo e educação.
O PCF consiste de quatro fases:
1. Preparar - É uma fase estratégica, uma avaliação abrangente que foca

processos primários. Durante esta fase, um caso de negócio é identificado com
as oportunidades e determina os resultados de negócios esperados;
2. Planejar - Nesta fase, uma abordagem de tempo é desenvolvida para

implementar as mudanças identificadas durante a avaliação. A equipe de

análise refina, redesenha ou propõe uma reengenharia de processos de
negócio;
3. Implementar - Nesta fase as mudanças são implementadas;
4. Fazer a transição - É uma fase tanto tática quanto estratégica. Taticamente,

são desenvolvidos procedimentos operacionais do processo e realizada a
transição para o novo processo. Estrategicamente, a organização repetirá o
modelo com outros processos com base em suas prioridades e necessidades
de negócio.
Modelo de Referência de Valor (VRM):
Um modelo adicional é o Modelo de Referência de Valor (VRM - Value

Reference Model). VRM oferece uma terminologia comum e descrições de processos
padrão para ordenar e compreender as atividades que compõem a cadeia de valor.
VRM busca integrar domínios de uma cadeia de valor: produtos, operações e cliente.
No VRM, processos estratégicos são os de nível mais alto na cadeia de valor.

São especificamente desenhados em torno das necessidades de clientes e da
estratégia de negócio. Decompostos dos processos estratégicos, processos táticos
descrevem como as metas dos processos estratégicos serão atingidas. Processos
táticos são derivados para processos operacionais que realizam o trabalho.
Atividades são grupos de ações que compõem os processos operacionais. Ações são
o último grupo de processos e representam itens individuais de trabalho que não
podem mais ser subdivididos.
Figura 17 – Modelo VRM.

Como os processos trabalham da base (ações) para o topo (processos

estratégicos), eles se tornam mais complexos e estão mais perto da consecução dos
objetivos estratégicos.
O modelo VRM provê suporte aos principais problemas e processos dentro e

entre unidades de cadeias (redes) para planejar, governar e executar (fluxos de
informação, financeiros e físicos) com o objetivo de aumentar o desempenho da
cadeia total e apoiar a evolução contínua. Organizações que aplicam o modelo são
beneficiadas com uma estrutura de trabalho para atingir seus objetivos de
colaboração horizontal e vertical. O modelo VRM usa uma linguagem comum e, ao
mesmo tempo, cria uma base para a arquitetura orientada a serviço bem-sucedida.
Modelo de Referência de Operações de Cadeia de Valor (SCOR):
O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) representa uma

estrutura de trabalho que oferece um meio para facilitar a identificação de modelos
de processos. Utiliza uma notação de cadeia de valor para descrever os fluxos de
processos de alto nível, que proveem suporte ao gerenciamento da cadeia de valor e
seus subprocessos. Essa estrutura de trabalho é valiosa para ampliar a comunicação

da organização e partes interessadas para a construção e manutenção do foco em
processos ponta a ponta do ecossistema da cadeia de suprimentos.
SCOR foi desenvolvido e endossado pelo Supply Chain Council (SCC), uma
organização independente e sem fins lucrativos, como o padrão intersegmentado de
negócios para o gerenciamento da cadeia de suprimento. Iniciou com organizações
voluntárias, interessadas em avançar o estado da arte dos sistemas de
gerenciamento e práticas da cadeia de suprimento. Desde então tem expandido seu
alcance para incluir saúde, governo, educação e várias outras organizações de
serviços. Além do SCOR, o SCC também publica o modelo de referência DCOR
(Design Chain Operations Reference).
Figura 18 – Abrangência do modelo SCOR.
Organizações que buscam um meio de entender suas cadeias de suprimento

para fins de análise do processo, comparação com concorrentes e avaliação de
melhorias, podem utilizar esse modelo de referência. Fornece um vocabulário comum
e estruturação para modelagem de cadeias de suprimento, permitindo liberdade na
forma como processos de menor nível são descritos.
O modelo SCOR se baseia em três pilares principais: modelagem de

processos, medições de desempenho e melhores práticas. O modelo do processo é
dividido em cinco grupos: planejar, suprir, fazer, entregar e retornar (Plan, Source,

Make, Deliver and Return). Cada um desses grupos é progressivamente decomposto
em menores níveis de detalhe para auxiliar a modelar as atividades da cadeia de
suprimentos - cada nível é uma decomposição das atividades do nível superior, sendo
suportado por um conjunto padronizado de indicadores de desempenho de processos
(PPI - Process Performance Indicators).
Avaliação da maturidade em processos
Uma organização madura em seus processos está mais bem preparada para
controlar riscos e problemas por meio de uma visão e entendimento compartilhados,
linguagem comum, visibilidade adequada e objetiva, baseada principalmente em
indicadores quantitativos e práticas em contínuo processo de melhoria. A premissa
fundamental é que a qualidade do produto final está diretamente relacionada à
qualidade do processo utilizado para produzi-lo. Representa uma mudança cultural
dentro da organização, que transforma positivamente sua maneira de operar em um
todo consistente e coerente, para satisfazer melhor as necessidades do negócio e de
seus clientes.
É importante notar que organizações podem ter diferentes grupos, linhas de

negócio, divisões ou subsidiárias em diferentes níveis de maturidade. Isso também é
verdade para processos individuais, alguns podem estar bem compreendidos e
definidos e outros ainda nem identificados. O uso de modelos pode, portanto, ser
parte de uma estratégia de gerenciamento e definição de processos como um roteiro,
mostrando o estado atual de processos e um plano para melhorá-los.
Qualquer modelo que seja escolhido para construir um roteiro de aumento de

maturidade e de capacidade dos processos deve estar baseado em negócio e não
em tecnologia. Tecnologia apoia processos, mas não define processos.
Avaliar a maturidade em processos de uma organização é parte integral da

compreensão de onde ela está hoje e onde pretende ir em sua jornada de processos.
Os modelos de maturidade em processos podem variar de uma escala de cinco níveis
até uma metodologia prescritiva multidimensional.

Maturidade em processos pode ser definida como ponto no qual os processos
são explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. O
nível de maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos versus
práticas definidas em modelos de maturidade em processos disponíveis na
comunidade.
A maturidade em processos é estabelecida por características que definem o

estado atual de uma organização em gerenciar seus processos de negócio.
Avaliações de maturidade tipicamente se concentram na capacidade de uma
organização em relação a seus processos e na capacidade desses processos para
entregar resultados de negócio. As organizações podem escolher múltiplas
avaliações de maturidade ao longo do tempo e para diferentes finalidades.
Avaliações de maturidade em processos podem ser úteis para estabelecer

uma linha-base de capacidades existentes e obter consenso sobre o estado atual da
organização. As avaliações também são úteis na identificação e tratamento de
eventuais lacunas. A avaliação de lacunas (gap analysis) pode, assim, ser prescritiva
e ajudar uma organização na criação de planos de ação ou um roteiro geral de BPM.
Tal como nos ciclos de vida de processos de negócio, a literatura a respeito

da curva de maturidade é extensa, abrangendo desde a mais simples até a mais
complexa. Uma curva de maturidade é apresentada a seguir para facilitar a
compreensão de como muitas organizações ordenam o desenvolvimento dos
recursos internos de negócio para apoiar o amadurecimento da disciplina de BPM.
Figura 19 – Curva de maturidade em processos.

Ao analisar o estado atual dos processos de negócio no contexto da curva de

maturidade em processos, a organização pode determinar se os seus processos
(individualmente ou em conjunto) estão no estado Inicial (Ad-hoc), Definido,
Controlado, Arquitetado ou Gerenciado Proativamente, e determinar onde concentrar
esforços de acordo com o desenvolvimento de capacidades de negócio.
Processos de negócio no estado Ad-hoc (Inicial):
Organizações no estado Inicial têm pouca ou nenhuma compreensão e

definição sobre os processos interfuncionais ponta a ponta e baixa visibilidade sobre
os verdadeiros meios para entrega de valor para o cliente. Embora possam existir
fragmentos de descrição de atividades funcionais (por exemplo, por meio da
existência de procedimentos operacionais padrão ou em materiais de treinamento),
esses fragmentos são tipicamente encontrados dentro de áreas funcionais, o método
de representação é inconsistente e muitas vezes não pode ser entendido sem
profundo conhecimento, bem como as descrições das atividades funcionais
raramente integram os processos de negócio de maneira ampla e significativa. A
seguir, um resumo dos problemas frequentemente percebidos em organizações com
baixo (ad-hoc) nível de maturidade em processos.
Clientes, fornecedores e parceiros:
 Baixa satisfação de clientes com produtos ou serviços entregues.

 Perda de clientes.
 Aumento de penalidades ou multas por problemas de qualidade do produto

e/ou falhas no serviço.
 Complexidade não gerenciável à medida que cresce o número de clientes,

fornecedores e parceiros.
 Prazos longos para atender pedidos e falhas persistentes na entrega.
 Reclamações de fornecedores e parceiros, aumento de preços e recusa em

fazer negócio.
Colaboradores:
 Sem poder de decisão e com baixa satisfação no trabalho.
 Trabalham com apatia, falta de engajamento e responsabilidade.
 Não têm percepção sobre qual valor fornecem e o que é esperado deles.
 Têm dificuldade para acompanhar mudanças constantes e complexidade

crescente.
 Gastam muito tempo em discussão e debate sobre tratamento de erros e

exceções.
 Formados na cultura de heroísmo por meio de um sistema de recompensa que

premia heróis e minimiza a importância da equipe.
Gerência:
 Não possuem informação confiável de gerenciamento ou as informações

existentes são conflitantes.
 Não tem visibilidade nas operações para compreender e prever problemas.
 Não possuem infraestrutura de suporte à decisão para reagir adequadamente

quando problemas ocorrem.

 Têm dificuldade para atrair e reter talentos.
 Lidam com alto custo de integração e treinamento de pessoal.
 Têm dificuldade para expandir a capacidade, apesar do aumento no número

de colaboradores.
 Convivem com interrupções massivas no ciclo de negócio decorrentes de

mudança organizacional, tais como reorganização e implementação de
sistemas de informação.
Processos:
 Papéis e responsabilidades pouco claros a partir da perspectiva do processo.
 Má qualidade do produto e/ou serviço é considerável volume de retrabalho.
 Grande número de handoffs entre papéis e falta de protocolo padrão entre

handoffs.
 Alta variação no modo de trabalho por pessoas no mesmo papel e

responsáveis por produzir o mesmo resultado.
 Falta de compreensão do processo ponta a ponta, e falta de entendimento do

impacto que as mudanças podem causar nas atividades.
 Papéis e funções que tomam decisões relacionadas ao processo com pouca

ou nenhuma consideração pela perspectiva ou o impacto sobre o cliente.
Tecnologia da Informação:
 Percepção que a área de Tecnologia da Informação está desconectada do

negócio e não entende as necessidades.
 Projetos de tecnologia não entregam o valor esperado.
 Elevação dos custos com tecnologia da informação e falta de compreensão do

motivo.

 Quantidade desproporcional de tempo necessário para que a área de
Tecnologia da Informação obtenha uma compreensão do domínio, do contexto
e dos requisitos de negócio
 Projetos de tecnologia da informação entregues com pouco foco na prontidão

do negócio e no gerenciamento de mudança.
 Alta proporção de soluções de tecnologia da informação entregues ao negócio

sem ser totalmente adotadas ou sumariamente rejeitadas.
Estado definido de maturidade em processos:
Organizações que avançam do estado Inicial para o estado Definido de

maturidade em processos, fazem investimentos nas capacidades que apoiam o
planejamento e definição do processo e desenho detalhado, criação e implementação
do processo. Dentro do planejamento e definição do processo é comum ver:
 Maior conscientização e compreensão do que é o processo de negócio, como

se relaciona com a entrega de valor para o cliente e como conecta a
procedimentos em nível operacional.
 Maior conscientização de como iniciativas de mudança de processos de

negócio e, da mesma maneira, como iniciativas de mudança tecnológica se
relacionam direta e visivelmente para facilitar a transformação de processos de
negócio e suporte ao direcionamento estratégico da organização.
 Maior compreensão de como a estrutura organizacional e a tecnologia da

informação apoiam a execução do processo de negócio e, portanto, o
desenvolvimento de requisitos de negócio com mais qualidade para conduzir
as mudanças organizacionais e tecnológicas.
 Surgimento de papéis em processos, tais como arquiteto de processos e

analista de processos; analista de sistemas fica centrado em tecnologia.
 Investimento no desenvolvimento de um negócio padrão e repetível, bem como

em métodos e ferramentas de análise de processos de negócio.

 Progressão do desenho rudimentar em duas dimensões e ferramentas de
documentação para o uso de ferramentas mais sofisticadas de modelagem.
Dentro do desenho detalhado, criação e implementação do processo é

comum ver:
 Desenvolvimento e maturidade do gerenciamento do portfólio de projetos e

uma consequente diminuição de redundância de iniciativas, sobreposições e
conflitos entre equipes do projeto.
 Uma melhor integração entre áreas de negócio e a área de Tecnologia da

Informação. Especialmente uma evolução da visão míope de desenvolvimento
de software que parece desconectado do negócio em direção a uma
compreensão ampliada do desenvolvimento de sistemas de negócio, que pode
ou não ser apoiado por desenvolvimento de software.
 Esforços de implementação de tecnologia mais fortemente acoplada às partes

interessadas do negócio e que melhor atendam às necessidades de negócio.
Essa evolução dá mais ênfase à prontidão do negócio, gerenciamento de
mudança, desenvolvimento de processos de negócio e definição de
procedimentos em conjunto com o ciclo de desenvolvimento de software, em
detrimento de uma reflexão tardia, como é comum nos esforços orientados à
tecnologia.
 Foco organizacional no desenvolvimento e implementação de processos, e

procedimentos de negócio para estabilidade e repetibilidade de processos de
negócio, criando uma estrutura e método de trabalho mais organizados.
Organizações que não investem em capacidades de definição de processos

de negócios, sofrem da inabilidade de:
 Manter promessas sobre a entrega do produto ou serviço aos clientes.
 Comunicar as expectativas de desempenho para a equipe operacional.
 Promover uma compreensão do que significa estar em conformidade e operar

de acordo.

 Alcançar consistência e repetibilidade na execução do processo.
 Controlar custos operacionais, especialmente em função do aumento da

complexidade organizacional e ambiental.
Estado Controlado de maturidade em processos:
Organizações que avançam do estado Definido para o estado Controlado de

maturidade em processos passam a reconhecer os processos de negócio como ativos
e descobrem que o cuidado e a manutenção deles normalmente valem o
investimento.
Essas organizações têm visto o valor de alcançar o estado Definido, pelo

menos em casos localizados, e buscam proteger o investimento. O comprometimento
organizacional para progredir do estado Definido, para o estado Controlado de
maturidade em processos, requer investimento nas capacidades que apoiam o
monitoramento e reporte de desempenho e resposta a mudança e melhoria contínua.
É comum ver:
 Maior conscientização e compreensão do que é gerenciamento de

desempenho de processos e o porquê da sua importância.
 Investimento em ferramentas e técnicas para estabelecer metas de eficiência

e eficácia para os processos de negócio ponta a ponta e o compromisso
organizacional para medi-los regularmente.
 Maior visibilidade ao longo das diversas dimensões organizacionais, por meio

de medição e reporte de desempenho de processo.
 Surgimento de papéis especializados, tais como donos de processos e

gerentes de processos. Esses papéis estão envolvidos no gerenciamento da
execução do processo interfuncional ponta a ponta e são responsáveis pela
entrega final de valor para o cliente, de acordo com objetivos definidos para o
produto e serviço.
 Desenvolvimento de mecanismos internos formais para analisar desempenho

de processo, capturar sugestões de mudança do processo, avaliar mudanças

não planejadas no ambiente e agregar essas informações em estratégias de
resposta e melhoria.
 Desenvolvimento de estruturas e métodos formais para facilitar colaboração

interfuncional e padronizar protocolos para comunicação e resolução de
conflitos interfuncionais.
Organizações que não investem em capacidades de controle de processos

de negócio sofrem com:
 A incapacidade de provar nitidamente se o investimento na maturação de

processos tem produzido resultados reais. Sem a capacidade de demonstrar
retorno sobre o investimento, o financiamento desaparece rapidamente e a
organização passa a assumir que o foco em processos de negócio não é
necessário
 O fenômeno infeliz de que um investimento foi feito na definição e

implementação de processos de negócio, mas os artefatos se tornam
obsoletos na mesma rapidez em que são desenvolvidos porque não há
mecanismo para mantê-los atualizados, em decorrência das mudanças do
negócio e do ambiente. Também é comum organizações chegarem à
conclusão de que "tentaram BPM antes e não deu certo".
Por essas razões, organizações que investem firmemente no estado Definido

de maturidade em processos são muitas vezes aconselhadas a investirem
simultaneamente no desenvolvimento de capacidades de Controle. Devido aos
desafios frequentemente encontrados no gerenciamento de mudança, especialmente
em organizações fragmentadas em silos funcionais, começar em pequena escala
pode ser uma boa estratégia.
Estado Arquitetado de maturidade em processos:
Organizações que experimentam sucesso na implementação de BPM e

começam a expandir suas implementações devem encarar a realidade que a prática
em larga escala é intensa em dados e informação. O desenvolvimento de uma
compreensão e capacidade para gerenciar O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE,

COMO e POR QUEM de grandes portfólios de processos de negócio, não pode ser
feito em plenitude sem uma dedicação à informação, ao gerenciamento do
conhecimento e ao investimento em arquitetura.
A progressão do estado de maturidade em processos Controlado para

Arquitetado é, portanto, natural e mandatória na medida em que implementações de
BPM se expandem e um volume cada vez maior de processos de negócio são
definidos e controlados.
Arquitetura é a identificação e definição de componentes e o relacionamento

entre componentes. No contexto de BPM, arquitetura é utilizada para identificar e
definir os componentes que integram o negócio e os relacionamentos entre esses
componentes: produtos e serviços, capacidades, processos, procedimentos, clientes,
organizações, papéis, produtos de trabalho, localizações, eventos, regras de negócio,
sistemas de informação, metas, indicadores de desempenho, objetivos, estratégias,
visão e missão.
Um compromisso organizacional para avançar para o estado Arquitetado de

maturidade em processos requer um investimento nas capacidades que apoiam o
planejamento e definição. É comum ver o investimento em:
Planejamento estratégico - Lida com o propósito de ser do negócio e a

proposta de valor para o cliente. Especificamente, planejamento estratégico identifica
e relaciona componentes, tais como visão e missão, objetivos e estratégias, produtos
e serviços, e indicadores de desempenho para otimizar e melhorar a posição no
mercado.
Arquitetura de negócio - Identifica e relaciona os componentes-chave de

negócio, tais como produtos e serviços, recursos internos, processos de negócio,
funções e regras de negócio, indicadores de desempenho de processos e sistemas
de informação. Arquitetura de negócio assegura que os componentes-chave estejam
interligados de modo que melhor suportem a estratégia de negócio e a entrega de
valor para o cliente.

Arquitetura de processos - Define processos primários, de suporte e
gerenciamento de uma organização, bem como a correlação desses processos a
fluxos de trabalho e atividades necessários para a entrega de um produto ou serviço.
Também define o inter-relacionamento entre processos e o relacionamento de
processos com clientes e partes interessadas.
Arquitetura da informação - Identifica e relaciona dados e componentes de

informação relevantes para os clientes, parceiros, fornecedores e unidades de
negócio. Arquitetura da informação trata o conteúdo e a estrutura de dados e
componentes de informação que são criados e transformados através dos diversos
processos de negócio que compõem a organização.
Arquitetura de aplicação - Identifica e relaciona o conjunto de aplicações

corporativas e subcomponentes que integram as aplicações individuais para
assegurar que sejam escaláveis, confiáveis, disponíveis e gerenciáveis. Arquitetura
de aplicação assegura que as diversas aplicações funcionais, automação de fluxos
de trabalho e BPMS estejam otimizados para prover suporte à execução de processos
de negócio.
Arquitetura da infraestrutura tecnológica - Identifica e relaciona a

informação e componentes de tecnologia montados para criar serviços centrais de
negócio, que são implementados por meio de tecnologia.
Organizações que não investem no desenvolvimento de capacidades

relacionadas à arquitetura sofrem com a inabilidade de:
 Avaliar o verdadeiro impacto da mudança nos diversos componentes que

afetam O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM na
execução de processos de negócio e entrega de valor para o cliente. Por
exemplo, para responder perguntas como: "quais são os processos de negócio
e procedimentos de nível operacional impactados por uma mudança de
regulamentação externa? Reorganização? Implementação de sistema de
informação?"

 Identificar e corrigir eficientemente problemas decorrentes de mudanças não
planejadas, que impactam o desempenho do processo e dos objetivos de
entrega do produto ou serviço.
 Identificar requisitos de interoperabilidade de componentes (negócios e

tecnologia) e oportunidades de reutilização ou capacidade para construir esses
fatores em um desenho inicial para aumentar a eficiência operacional e evitar
um retrabalho oneroso.
Estado Gerenciado Proativamente de maturidade em processos:
Gerenciamento Proativo de Processos de Negócio se refere à capacidade de

prever e planejar mudança com o objetivo de aproveitá-la ou impedi-la de
comprometer a entrega de valor para o cliente. Organizações que praticam o
gerenciamento proativo de processos de negócio são capazes de controlar mudança
nos diversos níveis da organização, em vez de se tornarem vítimas da mudança.
Organizações que praticam gerenciamento proativo de processos de negócio:
 Podem rapidamente, facilmente e adequadamente responder às mudanças de

regulamentação e às ameaças e outras pressões externas.
 Otimizam como funções, são estruturadas para prover suporte à execução de

processos de negócio e a entrega de valor para o cliente. Durante o
planejamento estratégico é entendido quais produtos, serviços, processos,
procedimentos, funções, papéis e sistemas de informação serão impactados
por uma dada reorganização. Esses componentes são avaliados quanto ao
impacto, planos para modificá-los ou atualizá-los, são estabelecidos e podem
ser controlados em conjunto com a reorganização, em vez de se combater
"incêndio" pós-reorganização.
Organizações que praticam o gerenciamento proativo de processos de

negócio têm amadurecido e implementado amplamente capacidades de negócio para
prover suporte às fases do ciclo PDCA em um sistema de gerenciamento contínuo:
 As capacidades de suporte ao planejamento e definição de processos

asseguram que o contexto e o alto nível da arquitetura dos processos

primários, de suporte e de gerenciamento da organização, estão otimizados
para atender a orientação estratégica da organização.
 As capacidades de suporte ao desenho, construção e implementação

detalhada de processo, asseguram que os processos de negócio são
colocados em operação de acordo com as especificações desenvolvidas na
fase Planejar.
 As capacidades de suporte ao monitoramento e reporte de desempenho,

asseguram que o desempenho do processo é medido de forma consistente e
holística, e comparado às expectativas de desempenho estabelecidas na fase
Planejar, a informação de desempenho está prontamente disponível para
consumo pelos papéis que a solicita.
 As capacidades de suporte em resposta à transformação e melhoria contínua

asseguram que a organização pode determinar e reagir melhor à informação
coletada na fase Verificar. Essas capacidades asseguram que a integridade do
processo é mantida apesar da mudança e instabilidade do ambiente, além de
serem também catalisadoras para que os processos sejam continuamente
melhorados ao longo do tempo.
 A partir da fase Agir do ciclo PDCA, novas diretivas estratégicas, funcionais e

operacionais são levadas para a fase Planejar para definição e planejamento,
continuando assim o ciclo de gerenciamento contínuo.
À medida que a organização amadurece em BPM, o Gerenciamento

Corporativo de Processos deixa de se caracterizar como uma área de conhecimento,
para assumir um "estado" de institucionalização de processos. Quer dizer, quanto
mais a organização amadurece em BPM, mais ela transforma "conhecimento" em
"cultura".
Para praticar

 Desdobrar a cadeia de valor da empresa onde trabalha em processos de
negócio.
 Vincular os processos de negócio aos objetivos estratégicos da organização.
 Definir modelo de repositório dos processos.
 Elaborar proposta de avaliação de maturidade em gestão de processos.
 Avaliar a maturidade em gestão de processos da organização em que trabalha.

Capítulo 6. Análise de processos
A análise de processos é realizada através de uma série de atividades de

maneira paralela ou sequencial. Pode ser realizada através de diversas técnicas, que
podem ser mapeamentos, entrevistas, simulações, etc.
O primeiro passo para atualizar um processo de trabalho existente é criando

um entendimento sobre o seu estado atual (AS IS).
A análise de processos engloba atividades relacionadas ao controle geral do

processo (indicadores de desempenho, BAM, BI, BSC, etc.), bem como o registro do
desempenho dos processos ao longo do tempo.
São registrados e controlados os desvios de desempenho significativos,

avaliada a trajetória de desempenho dos processos e registrado o conhecimento
adquirido sobre os mesmos.
Esta etapa fornece dados para que se possa realimentar as etapas de

planejamento, modelagem e otimização de processos.
As fases da análise de processos
A análise de processos pode ser subdividida em quatro fases, a saber:
 Preparar para a análise.
 Selecionar processo a ser otimizado.
 Identificar melhorias a serem implementadas.
 Implementar processo otimizado.
Fase I – Preparar para a análise:
 Identificar a necessidade de melhoria.
 Obter patrocínio da alta administração.

 Designar representantes setoriais (pontos focais) para formar o comitê de
mudanças.
 Implementação de ferramenta.
 Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado.
 Identificar as fases do ciclo de vida dos processos.
 Criar uma visão estratégica.
 Analisar o contexto do projeto.
 Implementar um programa gerencial de mudanças.
Fase II – Selecionar processo a ser otimizado:
 Identificar e selecionar os processos de negócio a serem analisados.
 Definir as medidas de desempenho:
─ Aumentar o output e manter o input.
─ Reduzir o input e manter o output.
─ Aumentar o output e reduzir o input.
Os inputs referem-se às entradas que podem ser insumos para os processos

e os outputs referem-se às saídas após a execução do processo, ou seja, aquilo que
é gerado ao final do processo, o produto final.
Fase III – Identificar melhorias a serem implementadas:
 Identificar os requisitos dos clientes.
 Determinar o nível de melhoria a ser atingido.
 Avaliação de desempenho (benchmarking) com outras organizações.
 Reengenharia do processo.
 Revisão dos modelos.

 Simulação das alternativas de melhoria.
Fase IV – Implementar processo otimizado:
 Disponibilizar a infraestrutura necessária.
 Implementação:
─ Programar uma simulação.
─ Implementar a nova estrutura do processo.
─ Definir e programar ciclos de monitoramento e reavaliação.
Métodos para levantamento de informações
Dentre os diversos métodos para levantamento de informações, destacam-

se:
 Brainstorming e brainwriting: o brainstorming se caracteriza por uma sessão

de discussão da equipe de desenvolvimento, em conjunto com os clientes e
usuários, a fim de que ideias sejam geradas e sejam identificadas as
necessidades dos clientes. Brainwriting é similar ao Brainstorming, porém, em
vez de utilizar o meio oral, as pessoas expõem as suas ideias em pedaço de
papel. Posteriormente, um membro da equipe lê todos os papéis, que não
estão identificados, em voz alta e, então, a ideia é debatida.
 Observação etnográfica: refere-se à análise de componente social das

tarefas desempenhadas em uma organização. Quando um dado conjunto de
tarefas se torna rotineiro para uma pessoa, é de se esperar que esta sinta
dificuldade em articular todos os passos que segue ou todas as pessoas com
as quais interage para levá-las a cabo. Através de uma observação direta das
atividades realizadas durante um período de trabalho de um colaborador, é
possível encontrar requisitos que não seriam observáveis usando técnicas
convencionais.

 Job To Be Done: a definição do Job (trabalho) afeta diretamente como a
organização passa a pensar seu mercado. Para cada definição diferente,
criam-se diretrizes distintas de atendimento ao cliente.
Figura 20 – Job to be done (adaptado).
Fonte: Christensen, 2007.
Para praticar
Realize a análise de um processo de negócio da organização em que

trabalha, utilizando uma das técnicas apresentadas.

Capítulo 7. Modelagem de processos
A modelagem de processos é uma abordagem de exibição gráfica que

expressa a maneira como as organizações executam seus processos empresariais.
Visa criar um modelo de processos por meio da construção de diagramas
operacionais sobre seu comportamento.
O que é a modelagem de processos
É uma ferramenta fundamental para a análise e projeto de sistemas de

informação voltados para processos, documentação e reengenharia organizacional e
para projeto de arquiteturas orientadas a serviços.
Os modelos de processos geralmente descrevem em uma forma gráfica pelo

menos as atividades, eventos/estados e lógica de fluxo de controle que constituem
um processo de negócio.
Serve para validar o projeto, testando suas reações sob diversas condições
para certificar que seu funcionamento atenderá aos requisitos globais estabelecidos,
como qualidade, performance, custo, durabilidade, etc.
Principais objetivos da modelagem:
 Entender o negócio pelo comportamento dos processos.
 Padronizar conceitos.
 Analisar oportunidades de melhorias.
 Implementar soluções estruturadas.
 Melhorar a qualidade e a aumentar produtividade.
 Implementar a gestão estratégica.
 Facilitar a identificação e solução de problemas.

 Gerar informações sobre o processo atual (AS IS) e/ou a proposta de processo
futuro (TO BE).
 Modelar os processos na situação atual.
 Comparar o modelo com melhores práticas e benchmarking.
 Definir e priorizar soluções para os problemas atuais.
 Modelar os processos na situação futura.
 Gerar especificações para a implantação, execução e controle.
 Realimentar o planejamento de BPM.
Benefícios da modelagem:
 Modelos são relativamente rápidos, fáceis e baratos de completar.
 Modelos são fáceis de entender quando comparados a outras formas de

documentação.
 Modelos fornecem uma linha-base para a medição.
 Modelos facilitam o processo de simulação e análise do impacto.
Elementos a serem representados na modelagem de processos:
 Funcionalidade e comportamento em termos de processos, atividades, tarefas

e eventos.
 Processo, fluxo e pontos das decisões que têm que ser tomadas.
 Os produtos, suas logísticas e ciclos de vida.
 Componentes físicos ou recursos, como máquinas etc.
 As aplicações, softwares, em termos de suas capacidades funcionais.
 Os dados e informações, seus fluxos na forma de ordens, documentos, base

de dados etc.

 Conhecimento e know-how da empresa, regras específicas de decisão,
regulamentação etc.
 Indivíduos, suas qualificações, habilidades, regras, papéis e disponibilidades.
 Responsabilidade e distribuição de autoridade sobre cada um dos elementos

descritos.
 Eventos excepcionais e políticas de reação a eles.
 Tempo.
Enganos mais comuns ao modelar processos:
 Mapear todos os detalhes e esquecer-se do objetivo final.
 Mapear os processos sem determinar, especificamente, como serão medidos

os resultados.
 Utilizar as mesmas informações e fluxogramas de uma modelagem que

funcionou em outra empresa.
Princípios que geram bons resultados:
 Determinar que valores criar para os “clientes” do processo.
 Mapear as ferramentas, habilidades, competências e informações.
 Engajar as pessoas durante a modelagem dos processos, determinando quais

problemas enfrentam e as possíveis soluções.
 Determinar as métricas de medição juntamente com o processo.
A notação BPMN

BPMN é uma notação gráfica utilizada para descrever diferentes aspectos de
processos de negócio. É utilizado para apoiar a modelagem de conceitos que são
aplicáveis aos processos de negócio e foi desenhado para apoiar diversos tipos de
modelagem, além de permitir a criação de processos de negócio de ponta a ponta.
Como vantagens da utilização da notação BPMN, temos:
 Padronização e gestão feita pela OMG (Object Management Group).
 Padrão de notação com suporte em várias ferramentas de modelagem.
 Permite evoluir para o padrão XPDL 2.0, que é uma linguagem de descrição
de workflow.
 Conversão para linguagem de execução de processo de negócio BPEL –

Business Process Execution Language.
 Capacidade de enviar mensagens, esperar respostas ou ser interrompido por

mensagens. Recurso de controle de intercâmbios com o mundo externo da
organização.
Os principais elementos da notação são atividades, eventos, gateways

(decisões), conectores (sequência de fluxo), pools (piscinas) e lanes (raias).
Pool, Lanes e Milestones:
POOL (Piscina) – Em princípio, representa um processo de negócio (Figura

20). Piscinas podem representar:
 Processos de negócio: denominada “Piscina de Processo” (Process Pool) ou

“Piscina Caixa-branca” (White-box Pool), são piscinas que contêm
representações de processos de negócio. Nesse caso, o título da piscina será
o nome do processo de negócio.
 Colaboradores: no caso de representar colaboradores, a piscina é

denominada “Piscina Caixa-preta” (Black-box Pool). Nesta representação, a
piscina fica toda vazia (e não contém raias internas). No título da piscina virá a
denominação do colaborador (empresa ou organização). Um colaborador pode

ser, por exemplo, “Cliente”, ou uma organização (“Fábrica”, “Empresa”,
“Governo”).
LANE (Raia) – É uma subdivisão dentro de um pool (piscina), usado para

organizar e categorizar as atividades podendo representar papéis, áreas e funções
de atores do processo (Figura 20).
MILESTONE (Marco) - O Milestone é utilizado para dividir o processo em

etapas, demonstrando mudança de fases (Figura 21).
Figura 21 – Pool e Lanes.
Figura 22 – Milestones.
Atividades:
Uma atividade é um trabalho a ser executado. As atividades podem ser

classificadas também como tarefas ou subprocessos. Os subprocessos podem ser
desdobrados em várias atividades (Figura 23).

Figura 23 – Tipos de atividades.
Tabela 1 – Tipos de atividades.
Nome Descrição Símbolo
Tarefa de Esta tarefa dispara automaticamente e é

Execução de executada por um sistema (Web Service
Serviço (Service ou outra aplicação automatizada), sem
Task) intervenção humana.
Uma tarefa representa uma unidade de

Tarefa (Task)
trabalho, algo a ser realizado.
Esta tarefa envia uma mensagem para

um Participante externo (ao processo).
Tarefa de Envio
Uma vez feito o envio da mensagem, a
(Send Task)
tarefa finaliza. Corresponde ao evento de
enviar mensagem.

Esta tarefa recebe uma mensagem de
Tarefa de um Participante externo (ao processo).
Recebimento Uma vez recebida a mensagem, a tarefa
(Receive Task) finaliza. Corresponde ao evento de
receber mensagens.
Esta é uma típica tarefa de workflow, em

Tarefa de Usuário que uma pessoa executa uma tarefa com
(User Task) apoio/assistência de uma aplicação
(software).
Representa tarefa que é executada por

Tarefa Manual pessoas, manualmente, sem auxílio de
(Manual Task) nenhum equipamento, máquina ou
software.
Esta tarefa permite representar regras de

Regra de Negócio negócio. Assim, nesta tarefa, uma ou
(Business Rule mais regras de negócio são executadas
Task) para produzir um resultado ou para
tomar uma decisão.
Tarefa de
Esta tarefa é executada por uma
Execução de
“engine” de execução de processos de
Scripts (Script
negócio.
Task)
Subprocesso é um conjunto de
Subprocesso atividades realizadas por um mesmo
(Sub-processe) ator, que pode ser reaproveitada em
outro(s) processo(s).

Representa o reúso de atividades ou
Atividade de
subprocessos. É uma tarefa ou
Chamada (Call
subprocesso definido globalmente e que
Activity)
pode ser reutilizado no processo atual.
Fonte: ITPoster. Poster BPMN 2.0. Versão 1.4.1.
Atributos especiais (marcadores) de atividades:
Marcadores (Markers) mostram o comportamento específico de uma

atividade (tarefas ou subprocessos) durante sua execução (Figura 24).
Figura 24 – Atividades com marcadores.
Tabela 2 – Marcadores.
Looping A tarefa ou o subprocesso são repetidos.
Instâncias Uma tarefa representa uma unidade de trabalho,

múltiplas algo a ser realizado.
Processos ou subprocessos Ad hoc contém tarefas

Ad hoc que não possuem um fluxo específico (ou ordem
específica de ocorrência) e, assim, não podem ser

conectadas com os fluxos de sequência quando
estes são desenhados.
Conectores:
Um conector é utilizado para mostrar a ordem em que as atividades são

executadas. O conector mais utilizado é o de sequência de fluxo (Tabela 3).
Objetos de Conexão:
Tabela 3 – Fluxos de sequência.
É utilizado para mostrar a ordem (sequência) em

Fluxo de
que as atividades serão executadas em um
sequência
processo.
É utilizado para mostrar o fluxo das mensagens

Fluxo de
entre dois participantes diferentes que os emitem
mensagem
e recebem.
É utilizada para associar dados, textos e outros

artefatos com os objetos de fluxo. As
Associação
associações são utilizadas para mostrar as
entradas e as saídas das atividades.
Existe uma condição lógica intrinsicamente

Condicional
relacionada à conexão.
Default Trata-se de um fluxo de sequência padrão, cuja

(Padrão) condição deverá ser sempre verdadeira.
Fonte: OMG – BPMN – Version 2.0.
Eventos:

Um evento representa algo que ocorre durante a execução de um processo,
afetando o seu fluxo. Os eventos podem ser de INÍCIO, INTERMEDIÁRIO ou de FIM
(Tabela 4).
Todo processo deve começar (INÍCIO) e terminar (FIM) com um evento.

Eventualmente podem ocorrer eventos intermediários que disparam atividades a
serem realizadas.
Tipos de "Trigger" (disparo) dos eventos: Mensagem, Tempo, Erro,

Cancelamento, Compensação, Regra, Link, Múltiplo e Terminador).
Tabela 4 – Principais tipos de eventos.
Eventos Descrição
Início Interm. Fim
Mensagem (message): Mensagem de

um participante dispara (inicia) o
processo, continua o processo
(intermediário) ou indica o final de um
processo.
Tempo (timer): data ou hora específica,

ou ciclo específico definido, que irá
acionar o início do processo.
Erro (error) ou exceção: informa ao

processo que aconteceu algum erro e
que ele deve ser tratado.
Cancelar (cancel): indica que o

processo foi cancelado.
Compensação (compensation): indica

que uma compensação é necessária.

Esta compensação é feita por um evento
intermediário quando o trabalho
realizado pelo processo é desfeito
(rollback).
Regra (rule): triggers são disparadas

quando uma condição da regra é
verdadeira (true).
Link: é mecanismo de conexão entre

processos, geralmente quando o final
(resultado) de um processo é a trigger
(início) de outro processo.
Múltiplo (multiple): significa que

existem múltiplos caminhos para iniciar
o processo, contudo, somente um
caminho deve ser selecionado para
iniciar o processo.
Terminador (terminate): este evento

encerra todas as atividades, tarefas e
subprocessos.
Gatways:
Um Gateway é usado para dividir ou juntar fluxos de processos. Por isso, um

Gateway permite representar divisão em alternativas ou em caminhos paralelos,
assim como a junção (join) e combinação (merge) de caminhos (Tabela 5).
Tabela 5 – Gateways.

Também conhecido como “Ou
Desvio condicional Exclusivo”, são alternativas baseadas
Exclusivo (OU em expressões condicionais sobre
Exclusivo, ou XOR) dados. Apenas uma alternativa é
(DADOS) escolhida. Os dois símbolos têm o
mesmo significado.
Alternativas com base em expressões

Decisão Inclusiva
condicionais. Ao menos um caminho
Condicional (OU
deve ser verdadeiro. Também pode-se
Comum ou OR)
juntar (merge) um ou mais caminhos.
Desvio Complexo Condição complexa (uma combinação

(COMPLEX) de condições simples).
Bifurcação (divisão de um caminho em

vários caminhos paralelos) e
Ativação Sincronização (combinação de vários
Incondicional em caminhos em um único).
Paralelo (AND)
Os caminhos são executados em
paralelo.
Desvio Condicionado
Alternativas baseadas em eventos.
por Evento (XOR)
Apenas uma alternativa é escolhida.
(EVENTOS)
Desvio Exclusivo com

Cada ocorrência de um dos eventos
base em Eventos
subsequentes provoca o início de uma
(gerador de instâncias
nova instância do processo.
de processo)
Na ocorrência de todos os eventos

Desvio Paralelo com
subsequentes, é criada uma nova
base em Eventos
instância do processo.

(gerador de
instâncias)
Gateway Exclusivo:
O gateway exclusivo indica apenas um dos caminhos como elemento de

decisão que pode ser tomado (Figura 24).
Figura 25 – Gateway exclusivo.
Gateway Inclusivo:
O gateway inclusivo indica que um ou mais caminhos de decisão podem ser

tomadas (Figura 25).
Figura 26 – Gateway inclusivo.

Fonte: OMG – BPMN – Version 2.0
Gateway Paralelo:
O gateway paralelo é utilizado para que diversos caminhos divergentes

possam ser seguidos concomitantemente ou em paralelo (Figura 26).
Como convergência, permite a sincronização dos diferentes caminhos

executados em paralelo para apenas um. Nesse caso, o fluxo só seguirá após todas
as atividades em paralelo tiverem sido executadas.
Figura 27 – Gateway paralelo.
Fonte: OMG – BPMN – Version 2.0
Gateway Complexo:
Gateway complexo é usado para modelar o comportamento de sincronização

complexa (Figura 27). A decisão a ser tomada é dada por uma condição estabelecida
anteriormente.
Figura 28 – Gateway complexo.

Artefatos:
São elementos representativos que não interferem na sequência de um fluxo.

Complementam o entendimento do processo como um todo (Tabela 6).
Tabela 6 – Principais artefatos.
Nome Descrição Elemento
É considerado como artefato e não como fluxo de

objeto. É considerado artefato porque não afeta o
fluxo de mensagens e nem o fluxo de sequência de
Objeto de
um processo, mas fornece informações sobe o que
dados
o processo faz. Pode ser utilizado para representar
documentos como, por exemplo, nota fiscal,
requisição etc.
É utilizado para agrupamento de atividades e

Grupo tarefas.
Fornecem informações adicionais e comentários

Anotações para facilitar o entendimento do processo.

Oferece às atividades um mecanismo para resgatar
Depósito
ou atualizar informações armazenadas que irão
de dados
persistir além do escopo do processo.
Processos privados (interno):
São aqueles que ocorrem dentro da organização, correspondendo à

representação das atividades realizadas internamente e como estas interagem entre
si.
Figura 29 – Exemplo de processo privado.
Processos abstratos (público):
Retratam as interações das atividades pertencentes a um processo privado

com outras entidades de negócio (outro processo ou um participante) externo, ao
processo privado.
Figura 30 – Exemplo de processo público.

Processos de colaboração:
Modelam as interações entre dois ou mais processos de negócio. Nessa

representação são apenas destacadas as atividades que se comunicam via troca de
mensagens entre processos distintos.
Figura 31 – Exemplo de processo de colaboração.
Para praticar
 Realize a modelagem do processo analisado no capítulo anterior, utilizando a

notação BPMN.

Capítulo 8. Desenho de processos
O desenho de processos envolve a criação de especificações de processos

de negócio dentro do contexto das metas de negócio e dos objetivos de desempenho
dos processos. É o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de
negócio funcionam e são medidos, regulados e gerenciados.
Esta etapa pode ser caracterizada pela utilização de ferramentas de análise

que permitem a simulação dos processos atuais e futuros, facilitando a identificação
de oportunidades de melhorias, gargalos e outros problemas que podem ser
solucionados antes de colocá-lo em execução.
Fundamentos do desenho de processos
O desenho de processos pode utilizar duas abordagens, uma é a top-down

(de cima para baixo), que afeta a organização como um todo e necessita do
envolvimento e liderança pela equipe de gerenciamento executivo.
A outra é a bottom-up (de baixo para cima), que propõe melhorias de

processo específico ou departamental, e envolve indivíduos ou grupos necessários
para efetuar a mudança.
Figura 32 – Abordagens top-down e bottom-up.

Figura 33 – Onde se encaixa o desenho de processos.
Fonte: Guia CBOK.
Desenhando o estado futuro
Durante a fase de análise, sugestões de mudanças para processos,

subprocessos, funções e atividades em partes da organização que estão no escopo
de trabalho são listadas, ponderadas e priorizadas.
Revela os pontos fracos dos processos atuais e ajuda a decidir o que será
desenhado e em que ordem.
Uma vez selecionadas as áreas funcionais que serão mudadas, o grau de

mudança pode ser avaliado para serem feitas mudanças incrementais ou em larga
escala sistêmica.
Figura 34 – Do estado atual ao estado futuro.

Fonte: Guia CBOK.
As principais etapas desta área de conhecimento são:
 Desenho do novo processo.
 Atividades executadas dentro do novo processo.
 Definição das regras que controlam as atividades.
 Definição de handoffs (transferência de responsabilidade) de processos entre

grupos funcionais.
 Definição de métricas desejadas.
 Comparação com o processo existente.
 Simulação, teste e aceite do modelo.
Figura 35 – Desenho de um novo processo.

Fonte: Guia CBOK.
O modelo TO BE no nível de atividade refletirá a eliminação de trabalho que

não agrega valor.
Como resultado, a equipe de desenho terá uma compreensão de como o

negócio realmente funciona, o que as pessoas que desempenham as atividades
realmente fazem e o que é preciso para fazê-las.
Para praticar
 Identifique as melhorias para o processo modelado (AS IS).
 Realize o desenho do processo utilizando a notação BPMN para a modelagem

futura (TO BE).

Capítulo 9. Gerenciamento de desempenho de processos
O que é gerenciamento de desempenho
O gerenciamento de desempenho é o monitoramento formal, planejado da

execução do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e
eficiência do processo.
Essas informações são utilizadas para tomada de decisões sobre a melhoria

ou eliminação de processos existentes e/ou introdução de novos processos para
atender aos objetivos estratégicos da organização.
Os recursos de BAM (Business Activity Monitoring) possibilitam o

monitoramento em tempo real da execução dos processos bem como análise de
dados históricos, oferecendo um alto grau de controle dos processos e suporte para
a tomada de decisões.
O que medir
A melhor maneira de entender o que medir em um processo é compreender

primeiro o resultado desejado.
A informação demandada para medir a dimensão de custo é comumente

baseada nos recursos necessários para realizar o processo em si.
Medição da experiência do cliente: mapear os pontos de interação com o

cliente e encontrando formas de antecipar as interações e direcionar a experiência
durante a interação.
Medida: “medida é a quantificação de dados em um padrão e qualidade

aceitáveis (exatidão, completude, consistência e temporalidade).” (BPM CBOK V.3.0).
Medida é a avaliação de uma grandeza por meio da comparação com outra

grandeza da mesma espécie, tomada como unidade. Quando se mede o
comprimento de um material ou peça, por exemplo, pode-se utilizar o metro como

unidade, isto é, o objeto medido é representado como uma fração (ou múltiplo) do
metro.
Medida representa um dado:
Métrica: “Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com

base em dados finitos.” (BPM CBOK V.3.0).
Métrica pode ser entendida como a relação entre duas medidas de grandezas
iguais ou diferentes.
Métrica representa uma informação:
Métricas efetivas são geralmente chamadas de indicadores-chave de

desempenho (KPIs - Key Performance Indicators).
As métricas possuem algumas dimensões, como as que seguem:
 Tempo - Métrica de duração de um processo;
 Tempo de ciclo - Mede o tempo que leva entre o início e o fim do processo;
 Custo - Métrica do valor monetário associado a um processo;
 Custo de recurso - Métrica de valor monetário associado com os recursos

necessários para completar um processo;
 Custo de oportunidade - É o valor que é perdido pelo fato de um processo

não produzir o resultado esperado;
 Capacidade - É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável

associado a um processo;
 Qualidade - Geralmente expressa como um percentual do real em relação ao

ótimo ou máximo, em termos de processo. Pode ter várias formas.
Dimensões fundamentais das métricas e medições:

Capacidade - É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço
viável associado a um processo.
Qualidade - geralmente expressa como um percentual do real em relação ao

ótimo ou máximo em termos de processo, e pode ter várias formas.
Acompanhamento do desempenho
Uma vez que as métricas iniciais foram identificadas, coletadas e

gerenciadas, a organização pode monitorar as mudanças que ao final irão impactar
nos resultados operacionais.
Indicadores baseados em modelos de tomada de decisão servem para:
 Definir o problema ao qual o indicador se aplica.
 Identificar os critérios para indicadores - a maior parte das decisões demanda

o alcance de mais de um objetivo.
 Avaliar os critérios para os indicadores - critérios diferentes terão importâncias

distintas.
 Conhecer mais sobre alternativas relevantes - um indicador deve gerar

possíveis cursos de ação.
 Classificar cada curso de ação com base em cada critério.
 Mapear as alternativas e escolher a melhor utilizando indicadores.
Indicador de desempenho:
É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida

para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.
O resultado pode se referir à qualidade ou à produtividade do processo

acompanhado.
O Planejamento Estratégico é a base para a definição não apenas dos

objetivos organizacionais, mas também a estratégica de negócio da organização.

Em relação ao planejamento estratégico, os indicadores de desempenho
apresentam o seguinte relacionamento:
 Todo processo visa atingir um objetivo ou alcançar um resultado. Como

comprovar se o objetivo foi alcançado de forma satisfatória no tempo esperado
e usando apenas os recursos e meios planejados?
 Só faz sentido definir objetivos se for possível medi-los e avaliá-los

continuamente.
Para que se estabeleçam indicadores de desempenho, estes precisam ter

algumas características fundamentais. Eles devem ser:
 Simples, com facilidade de entendimento.
 Gerais nas suas aplicações.
 Sólidos e com confiabilidade.
 Mensuráveis e comparáveis com referências adequadas.
 Baixo custo de implementação.
 Sistematizáveis para coleta de dados.
 Rastreáveis, permitindo registro e recuperação de dados atualizados.
 Importantes para o negócio da organização.
 Baseados nos requisitos das partes interessadas.
Ao estabelecer indicadores de desempenho é preciso estar atento para

alguns detalhes que precisam ser apontados:
 Qual o processo que ele acompanha.
 Qual a tipologia (qualidade, produtividade).
 Qual o nome do indicador (ex. “tempo médio de percurso”).
 Sigla, para facilitar a referência.

 Objetivo do indicador.
 Periodicidade de coleta, cálculo e análise.
 Fórmula de obtenção do indicador.
Para praticar
Identifique e elabore um documento com os principais indicadores de

desempenho para o processo modelado (TO BE).

Capítulo 10. Transformação de processos
O que é transformação de processos
A transformação de processos é a evolução planejada de um processo de

negócio utilizando uma metodologia claramente definida e uma abordagem
disciplinada para garantir que o processo de negócio continue a atingir os objetivos
de negócio, ou seja, a transformação de processos aborda as mudanças dos
processos. As mudanças em processos são discutidas no contexto de um ciclo de
vida do processo de negócio.
A automação das atividades é realizada através da implantação de sistemas

que possibilitam a redução no tempo de execução do processo por meio da
automação de tarefas, porém, com a possibilidade de intervenção humana quando
houver existência de decisões críticas com maior impacto para o processo.
Os processos otimizados são aqueles que consistentemente atingem as

metas predefinidas em termos de eficiência e efetividade.
A implementação de processo de negócio é transformar um desenho de

processos de negócio aprovado em processos organizacionais operacionais; e
políticas em procedimentos de BPM revisados que são aceitos pelas partes
interessadas e apropriadamente treinadas.
A transformação de processos engloba diversas atividades para sua

execução:
 Revisar de objetivos, entregáveis, métricas e tempo do projeto.
 Elaborar o plano de projeto de implementação.
 Planejar a implementação.
 Gerenciar riscos e problemas.
 Implementar a transformação.
 Treinar os usuários.
 Orquestrar a mudança.

 Avaliar (pós-implantação).
Gerenciamento de mudança
É um processo iterativo que utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar uma

organização e seus colaboradores na transição de um estado atual para um estado
futuro sustentável.
Promove o alinhamento na organização em momentos de mudança, provê

condições para obtenção de capacidades e conhecimentos necessários, foca em
objetivos certos, prepara a organização para a mudança e motiva os colaboradores
para alcançar resultados sustentáveis.
Gerenciamento de mudança aplicado a BPM proporciona os seguintes

benefícios:
 Mudança iterativa para os esforços de transformação.
 Melhoria da previsibilidade em grandes iniciativas de transformação.
 Redução da perda de produtividade por meio de redesenho rápido, construção

e implementação da solução.
 Redução do risco das operações por meio de simulação e aplicação de planos

de teste.
 Adoção mais rápida e alcance mais cedo do nível esperado de desempenho.
Estágios da mudança: Descongelamento, mudança e recongelamento.
Pessoas odeiam e amam mudanças. Odeiam porque as obrigam a aprender

e amam porque as permitem aprender.
Figura 36 – Modelo Lewin-Schein.

Modelo Lewin-Schein
Fonte: Guia CBOK.
Descongelamento - Criar motivação e prontidão para mudança.
Mudança - Através de treinamento e reestruturação cognitiva, perceber,

julgar, sentir e fazer as coisas de maneira diferente, com base em uma nova
perspectiva.
Recongelamento - Ajudar a integrar o novo ponto de vista e comportamento.
Da imobilização à internalização da mudança:
Envolver os principais interessados cedo e se comunicar frequentemente em

pequenos incrementos tem se revelado um fator-chave de sucesso de qualquer
iniciativa significativa de mudança.
Figura 37 – Da imobilização à internalização da mudança.

Fonte: Guia CBOK.
Condução da transformação de processos
Cada transformação tem escopo, objetivos e direcionadores diferentes.

Algumas transformações são orientadas funcionalmente e confinadas em uma área
funcional, e outras são orientadas por processos interfuncionais.
A equipe precisa lidar com questões de procedimento:
 Em quantos projetos a iniciativa de transformação será subdividida?
 Em quantas equipes será subdividido o projeto?
 Serão feitas entrevistas e/ou workshops?
 Os profissionais de negócio receberão treinamento em modelagem ou toda

modelagem será feita pela equipe de transformação?
 Quem será envolvido na criação da governança e padrões para a

transformação?
 Onde a equipe irá encontrar as regras de negócio?

 que está fora dos limites ao se questionar e considerar mudanças?
 A equipe adotará uma perspectiva de processos ou uma perspectiva funcional?
 A equipe usará simulação para validar o desenho?
 Existirá um escritório de processos para prover orientação e padrões?
Para praticar
Defina um plano para implantação do processo redesenhado.

Capítulo 11. Tecnologias de gerenciamento de processos de negócio
Negócio e tecnologia da informação
Por que o uso de tecnologia é importante?
O ciclo de vida de desenvolvimento, implementação, medição e

monitoramento de processos pode envolver várias atividades complicadas.
Sistemas computacionais podem prover suporte às atividades do ciclo de vida

de BPM. A aplicação de tecnologia é efetiva quando se tem uma grande quantidade
de informação a ser processada e gerenciada.
As principais tecnologias envolvidas com BPMS (Business Process

Management Suite) são:
 Ferramentas de modelagem de organizações.
 Ferramentas de modelagem de processos.
 Ferramentas para estatística.
 Ferramentas para simulação.
 Ferramentas para gerenciamento de regras de negócio.
 Ferramentas para monitoração de processos.
 Ferramentas SOA (Arquitetura Orientada a Serviço).
Softwares de BPM têm muitos formatos diferentes, destinados a públicos

diversos:
Alguns são adaptados para executivos e destinam-se principalmente à

acompanhar processos de negócios com ênfase em controle, visibilidade e eficiência.
Outras ferramentas são projetadas para desenvolvedores de software que

criam aplicativos com base em modelos de BPM.

BPMS – Business Process Management Suite
Para Cruz (2008), BPMS (Business Process Management Systems) é um

conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da informação cujo
objetivo é o de possibilitar a implantação do modus operandi Business Process
Management, integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam,
queiram, ou tenham que interagir por meio da automatização dos processos de
negócio. Neste sentido, são sistemas utilizados para apoiar a modelagem,
documentação, monitoramento, simulação e automação de processos de negócio.
O mercado oferece diversos sistemas com esta finalidade e a escolha de uma

ferramenta adequada deve passar por alguns critérios de avaliação.
Os softwares também podem ser classificados quanto às funcionalidades por

eles oferecidas, como documentação, desenho, redesenho, modelagem, simulação e
automatização de processos de negócio.
Ferramentas de BPMS têm evoluído em duas categorias básicas:
 Ferramentas autônomas.
 Grupos integrados de ferramentas que formam um BPMS.
Ferramentas autônomas:
Ferramentas de custo mais baixo têm proporcionado às organizações a

capacidade de analisar e definir seus processos e fluxos de trabalho. Permitem a
análise de regras de negócio e, muitas vezes, a descoberta de inconsistências e
conflitos.
Contra: uso limitado e embora forneçam um bom suporte, não permitem

mudança da organização para um ambiente onde modelos e regras podem construir
novas operações de negócio.

Grupos integrados de ferramentas que formam um BPMS:
Um BPMS proporciona um novo nível de automação por meio da criação e

execução de aplicações que combinam lógica mostrada nos modelos de negócio,
com regras e dados conectados às atividades.
Principais benefícios:
 Velocidade na modelagem e geração da aplicação.
 Qualidade por meio da capacidade de exteriorizar regras e testá-las

individualmente e em grupos.
 Flexibilidade através de interação rápida.
Figura 38 – Esquema de tecnologias envolvidas com BPMS.
Fonte: Guia CBOK.
Vantagens e riscos da automação de processos

As empresas devem avaliar objetivamente o impacto financeiro sobre o
negócio quando se considera adotar ou não suítes de BPM. Quatro fatores são
determinantes para isso, são eles:
1. Benefícios - Como a organização se beneficia da adoção e

implementação de uma suíte de BPM?
 Suítes de BPM fornecem eficiência e um maior envolvimento.
 As organizações que implementam programas de BPM podem esperar vários

benefícios da automação e colaboração que as suítes de BPM oferecem.
 Implantação rápida de conformidade e mudanças no processo.
 Capacidade de incorporar rapidamente e implementar mudanças no processo.
 Aumentar produtividade.
 Um maior envolvimento com os stakeholders do negócio.
2. Custos - Como a organização paga para manter uma suíte de BPM?
As organizações que implementam suítes de BPM podem esperar vários

conjuntos de custos iniciais de aquisição, implementação e implantação do software,
mas também deve se lembrar de levar em consideração os custos para mantê-lo:
 Custos de licença do software.
Quando as empresas compram software BPM, um dos maiores custos iniciais

é o preço da licença do software em si.
No entanto, alguns fornecedores, também oferecem Software as a Service

(SaaS) como opções para suas suítes de BPM, permitindo aos clientes a construir e
implementar processos de negócios na nuvem com base em assinatura mensal.
 Taxas de manutenção de software:

Para obter as últimas correções e suporte de tecnologia, as empresas devem
celebrar acordos de manutenção a longo prazo. Isso significa pagar o fornecedor do
software alguma fração do preço da licença inicial.
 Hardware:
Software implementado na própria organização precisa de alguma

infraestrutura para rodar. Para isso, são necessários recursos como servidor e uma
rede adequada.
 Profissionais externos:
Maioria das implementações de BPMS exigem serviços profissionais para

apoiar durante o planejamento inicial e fases de execução. Dentre estes profissionais
podem incluir arquitetos de processos, analistas de processos, analistas de negócios,
arquitetos e técnicos, e desenvolvedores de processo.
 Profissionais em tempo integral:
Mesmo uma pequena iniciativa de BPMS exige, pelo menos, uma pessoa em
tempo integral para liderar o esforço, conversar com as unidades de negócio e tornar
a tecnologia aplicável na organização.
 Treinamento:
É necessário planejar os custos de formação inicial em BPMS.
3. Riscos - Como alterar o impacto total de uma suíte de BPM sobre o

negócio?
Três riscos podem ter impacto na adoção de BPMS, são eles:
 Incapacidade de estabelecer o contexto de negócios adequado para BPM:
Muitas equipes, ignorar ou não satisfazer a necessidade de uma definição

adequada do escopo e estratégica.
 Falta de habilidades de BPM:
Equipes com o conhecimento certo de negócio e habilidades técnicas é a

combinação necessária para conduzir e entregar implementações BPMS, mas que
não estão disponíveis dentro das organizações.

 Falta de planejamento para a gestão de mudança nos negócios:
Muitas equipes acreditam erroneamente que adotar BPMS minimiza ou

elimina a necessidade de se concentrar em gestão de mudanças de negócios.
4. Flexibilidade - Como é que o investimento cria opções de futuro para a

para a organização?
A flexibilidade criada pela adoção de BPMS fornece valor aos negócios e

possibilita:
 Melhor experiência do cliente.
 Aumento da competitividade.
BPMS ajuda a definir o escopo e a implantar novos produtos e serviços.
 Integração acelerada de aquisições.
Quando as empresas adquirem novas entidades é difícil avaliar onde as

sinergias existem e onde existem problemas. A adoção de BPMS pode facilitar a
compreensão e a integração dos ambientes.
 Disseminação de uma cultura de processos na organização.
Para praticar
 Pesquise as principais ferramentas BPMS e realize um comparativo com

pontos fortes e fracos de cada uma.
 Defina os critérios para escolha de um BPMS.
 Com base nos critérios definidos, aponte o que melhor se adequa à realidade
da sua organização e justifique.

Referências
ABPMP. Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge.

1. ed. 2013.
ARAUJO, Luis C.G.; GARCIA, Adriana A.; MARTINES, Simone. Gestão de

Processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
BARROS, Daniel B. Governança de processos: proposição de um modelo teórico de

governança para a gestão de processos. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 2009.
CHRISTENSEN, C. et al. Finding the Right Job for your Product. MIT Sloan
Management Review. 48. ed. Spring, 2007.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações por

meio de processos de negócios. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HAMMER, Michael; Hershman, Lisa W. Mais rápido, barato e melhor: determine o

sucesso dos negócios alinhando processos organizacionais. Elsevier, 2011.
JESTON, John; NELIS, Johan. Business Process Management: Practical Guidelines

to Successful Implementations. 2. ed. Butterworth-Heinemann, 2008.
KHAN, R. N. Business process management: A Practical Guide. Tampa, Florida:

Meghan-Kiffer Press, 2004.
OMG, Business Process Model and Notation (BPMN), Version 2.0.2, 2013. Disponível
em: <http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0.2/>. Acesso em: 03 set. 2019.
PAIM, Rafael et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. 1. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2009. 328 p.
PAVANI JÚNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por

Processos - BPM. São Paulo: M. Books, 2011.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um
Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1990.
TREGEAR, Roger et al. Estabelecendo o Escritório de Processos. EloGroup, 2010.
VALLE, Rogério. Análise e Modelagem de Processos de Negócio - Foco na Notação

BPMN (Business Process Modeling Notation). 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 207 p.

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Gestão de Processos de Negócio

Enivaldo Soares Bigão

Gestão de Processos de Negócio – Página 2 de 103

Capítulo 1. O ciclo de vida da gestão por processos................................................. 5

Visão geral ......................................................................................................... 5

Capítulo 2. Gestão de processos de negócio – O que é? ......................................... 6

O que é processo .............................................................................................. 7

Gestão de processos de negócio ...................................................................... 8

Visão sistêmica .................................................................................................. 9

Para praticar .................................................................................................... 11

Capítulo 3. Tipos e visões de processos ................................................................. 12

Tipos de processos .......................................................................................... 12

Visão lógica x Visão física ............................................................................... 14

Para praticar .................................................................................................... 16

Capítulo 4. Organização do gerenciamento de processos ...................................... 17

O que é organização orientada por processos ................................................ 17

Governança de processos ............................................................................... 17

Papéis na orientação por processos ................................................................ 20

Para praticar .................................................................................................... 34

Capítulo 5. Gerenciamento corporativo de processos ............................................. 35

Requisitos para o gerenciamento corporativo de processos ........................... 35

Portfólio e repositório de processos ................................................................. 37

Avaliação da maturidade em processos .......................................................... 47

Para praticar .................................................................................................... 59

Capítulo 6. Análise de processos ............................................................................ 61

As fases da análise de processos ................................................................... 61

Métodos para levantamento de informações ................................................... 63

Para praticar .................................................................................................... 64

Gestão de Processos de Negócio – Página 3 de 103

O que é a modelagem de processos ............................................................... 65

A notação BPMN ............................................................................................. 67

Para praticar .................................................................................................... 81

Capítulo 8. Desenho de processos.......................................................................... 82

Fundamentos do desenho de processos ......................................................... 82

Desenhando o estado futuro............................................................................ 83

Para praticar .................................................................................................... 85

Capítulo 9. Gerenciamento de desempenho de processos ..................................... 86

O que é gerenciamento de desempenho ......................................................... 86

O que medir ..................................................................................................... 86

Acompanhamento do desempenho ................................................................. 88

Para praticar .................................................................................................... 90

Capítulo 10. Transformação de processos ................................................... 91

O que é transformação de processos .............................................................. 91

Gerenciamento de mudança ............................................................................ 92

Condução da transformação de processos ..................................................... 94

Para praticar .................................................................................................... 95

Capítulo 11. Tecnologias de gerenciamento de processos de negócio ........ 96

Negócio e tecnologia da informação ................................................................ 96

BPMS – Business Process Management Suite ............................................... 97

Vantagens e riscos da automação de processos ............................................ 98

Para praticar .................................................................................................. 101

Referências.................... ........................................................................................ 102

Gestão de Processos de Negócio – Página 4 de 103

O BPM CBOK® é um documento de referência para todos os profissionais de

O guia CBOK® também fornece um conjunto de abordagens comuns para a

Figura 1 – Áreas de conhecimento de BPM.

Fonte: Guia CBOK®.

Gestão de Processos de Negócio – Página 5 de 103

Ao longo das últimas décadas, teorias e práticas administrativas como OS&M

O estudo OS&M contribuiu com a adoção de ferramentas e técnicas

A Gestão da Qualidade Total trata-se de uma filosofia de gestão baseada nas

A Gestão pela Qualidade Total é um sistema permanente e de longo prazo,

A Reengenharia adota a abordagem de mudança na forma como o trabalho

A Reengenharia repensa os fundamentos e muda radicalmente os processos