BPM Business Process Management. Gerenciamento de Processos de Negócios Livro Interno Não Divulgar

BPM 1
Business Process Management

Gerenciamento de Processos de Negócios Livro Interno – Não divulgar – Versão 36
Sistemas Avançados de Gestão da Produção

COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br
BPM 2
1. CONTEXTUALIZANDO O BPM ............................................................................ 14

1.1. OS DIVERSOS CONCEITOS DE PROCESSOS E O CONCEITO USADO NO LIVRO ............. 14
1.2. EXEMPLOS CARACTERÍSTICOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS .................................. 17
1.3. A VISÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES ....................................................... 18
1.3.1. Organização centrada em processos & Organização não centrada em
processos 21
1.3.2. A aplicação da visão de processos nas atividades organizacionais ............ 22
1.4. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS & GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................... 23
1.5. BREVE HISTÓRICO DA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES ....... 25
1.6. TRÊS GRANDES MOVIMENTOS RECENTES QUE ENVOLVEM A VISÃO DE PROCESSOS 30
1.6.1. Difusão da visão de processos em decorrência da implantação de Controle
da Qualidade Total....................................................................................................... 30
1.6.2. Difusão da visão de processos em decorrência da implementação em larga
escala dos sistemas integrados de gestão .................................................................... 31
1.6.3. Difusão do gerenciamento de processos de negócios .................................. 34
1.7. RAZÕES DO INTERESSE PELO BPM ......................................................................... 35
1.7.1. A evolução das estruturas de mercado resultante da globalização ............. 35
1.7.2. Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporações e em
cadeias de suprimento .................................................................................................. 36
1.7.3. A racionalização de quarta geração do desenvolvimento de produtos ....... 37
1.7.4. Responsabilidade Social e Governança Corporativa: o BPM na
racionalização das relações sociais de produção........................................................ 39
1.7.5. A evolução das TI’s como fator de difusão do BPM .................................... 39
1.8. DIFERENTES VISÕES DE ABORDAGENS NA MELHORIA CONTÍNUA, INOVAÇÃO DE
PROCESSOS E BPM............................................................................................................. 43
1.9. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM IMPLANTAÇÕES DE BPM................................ 44
2. O CICLO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS:
PROPOSTA PRÁTICA ..................................................................................................... 45
2.1. VISÃO GERAL DO CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ......... 45
2.2. INFRA-ESTRUTURA DE TRABALHO PARA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIOS.......................................................................................................................... 48
2.2.1. Equipe envolvida .......................................................................................... 48
2.2.2. Quem estuda processos em maior intensidade?........................................... 51
2.2.3. Infra-estrutura física .................................................................................... 52
2.2.4. Infra-estrutura de software........................................................................... 52
2.2.5. Manual do modelo de gestão de BPM.......................................................... 53
2.3. PLANEJAMENTO DO BPM ...................................................................................... 53
2.3.1. Processos chave para a estratégia ............................................................... 55
2.3.2. Processos para solução imediata de problemas .......................................... 56
2.3.3. Processos para otimização........................................................................... 56
2.3.4. Visão global de processos ............................................................................ 56
2.4. MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS .......................................................... 62
2.4.1. Modelagem do estado atual (As Is) .............................................................. 63
2.4.1.1. Metodologias de modelagem................................................................ 67
2.4.1.2. O uso de software de modelagem durante entrevistas e discussões em
grupos 70

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2.4.2. Otimização e modelagem de estado futuro (To Be) ..................................... 70

2.4.2.1. Análise de processos............................................................................. 71
2.4.2.2. Melhoria contínua................................................................................. 72
2.4.2.3. FAST (Fast Analysis Solution Technique)........................................... 73
2.4.2.4. Benchmarking....................................................................................... 74
2.4.2.5. Adoção de melhores práticas e processos comodizados ...................... 76
2.4.2.6. Redesenho de processo......................................................................... 77
2.4.2.7. Inovação de processos .......................................................................... 77
2.4.2.8. Impacto das diversas abordagens de otimização de processos............. 79
2.4.2.9. Simulação ............................................................................................. 79
2.4.2.10. Resultados esperados da Modelagem de Estado Futuro (To Be) ......... 80
2.5. EXECUÇÃO DE PROCESSOS ..................................................................................... 80
2.6. CONTROLE E ANÁLISE DE DADOS ........................................................................... 82
3. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO BPM...................................................... 84
3.1. O USO DO COMPUTADOR NA REVOLUÇÃO DO BPM................................................ 84
3.2. LEMBRANDO QUE NEM TODA TAREFA PRECISA UTILIZAR COMPUTADOR................ 86
3.3. AS FERRAMENTAS DE TI QUE APÓIAM PROCESSOS.................................................. 87
3.4. ALGUNS MOVIMENTOS EM TI QUE FAVORECEM A IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS .. 87
3.4.1. A criação de repositórios de processos........................................................ 88
3.4.2. SOA............................................................................................................... 88
3.4.3. ECM.............................................................................................................. 90
3.4.4. Assinatura com certificado digital ............................................................... 90
3.4.5. Business Rules .............................................................................................. 91
3.4.6. A criação de várias interfaces de comunicação padronizadas entre os
processos de negócios e os softwares de implementação............................................. 92
4. FERRAMENTAS DE TI APLICÁVEIS A BPM EM GERAL.............................. 94
4.1. CLASSIFICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE TI COM APLICAÇÃO EM BPM................... 94
4.2. INICIATIVAS DE CONSTRUÇÃO DE AMBIENTES INTEGRADOS DE BPMS .................. 96
4.3. APLICAÇÕES NO PLANEJAMENTO DO BPM ............................................................ 98
4.4. APLICAÇÕES NA MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS ................................ 99
4.5. APLICAÇÕES NA IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROCESSOS .............................. 100
4.6. APLICAÇÕES NO CONTROLE E MONITORAMENTO................................................. 101
4.6.1. BAM – Bussines Activity Monitoring ......................................................... 102
5. MODELOS DE REFERÊNCIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS,
MELHORES PRÁTICAS E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS .......................... 106
5.1. ALGUNS MODELOS DE REFERÊNCIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ........................ 106
5.1.1. Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) da Suply-Chain Council
107
5.1.2. Processes Classification Framework da APQC......................................... 108
5.1.3. Enhanced Telecommunications Operations Map (eTOM) da
Telemanagement Forum ............................................................................................. 108
5.1.4. MIT Process Handbook .............................................................................. 109
5.1.5. RosettaNet................................................................................................... 110
5.1.6. Outras referências relevantes em modelos de referência em processos .... 111
5.2. MELHORES PRÁTICAS E PROCESSOS COMODIZADOS ............................................. 111

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5.3. A MIGRAÇÃO DE EMPRESAS COM PACOTES FECHADOS COM MELHORES PRÁTICAS DE

MELHORES PRÁTICAS PARA MODELOS FLEXÍVEIS DE PROCESSOS ..................................... 111
6. USO DO BPM NA OBTENÇÃO DE CONFORMIDADE ................................... 113

6.1. CONTEXTO DA NECESSIDADE DO USO DE CONFORMIDADE ................................... 113
6.2. ALGUNS REFERENCIAIS DE CONFORMIDADE ........................................................ 118
6.2.1. ISO 9000 ..................................................................................................... 118
6.2.2. SOX............................................................................................................. 120
6.2.3. BASILÉIA I e II........................................................................................... 123
6.2.4. OSHA .......................................................................................................... 124
6.2.5. ISO 14000 ................................................................................................... 126
6.2.6. ANS ............................................................................................................. 128
6.2.7. ANVISA....................................................................................................... 132
6.2.8. FDA ............................................................................................................ 133
6.3. CONCLUSÃO ........................................................................................................ 136
7. A MATURIDADE DAS EMPRESAS FRENTE AO BPM................................... 137
7.1. MODELOS DE MATURIDADE APLICADOS A PROCESSOS DE NEGÓCIOS .................. 137
7.2. EXEMPLOS DE MODELOS DE MATURIDADE ......................................................... 137
7.2.1. Exemplo de BPMM baseado no CMM ....................................................... 138
7.2.1.1. Estagio 1: Estado inicial ..................................................................... 138
7.2.1.2. Estagio 2: Repetível............................................................................ 139
7.2.1.3. Estagio 3: Definido............................................................................. 139
7.2.1.4. Estagio 4: Gerenciado......................................................................... 140
7.2.1.5. Estagio 5: Otimizado .......................................................................... 140
7.2.2. Modelo de BPMM baseado no Gartner ..................................................... 141
7.2.3. Modelo de BPMM baseado em ROSEMANN & BRUIN............................ 141
8. GERENCIAMENTO DA MUDANÇA EM BPM ................................................. 143
8.1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 143
8.2. A CONDIÇÃO DA MUDANÇA ................................................................................. 144
8.3. MODOS DE MUDAR .............................................................................................. 144
8.4. ESTADO OU MODELO IDEAL ................................................................................. 147
8.5. REMOVER INCONVENIENTES CONCRETOS OU REALIZAR IDÉIAS ABSTRATAS ........ 149
8.6. PROCESSOS E COMPORTAMENTO.......................................................................... 150
8.7. INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA ............................................................................... 151
8.8. ESTRUTURANDO A MUDANÇA .............................................................................. 153
8.9. NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO E PRIORIDADES DAS PESSOAS ......................... 153
8.10. FATORES QUE AFETAM A MUDANÇA ................................................................ 156
8.11. PRÁTICAS DE MUDANÇA .................................................................................. 158
8.12. AUTONOMIA INTERNA OU DEPENDÊNCIA EXTERNA ......................................... 158
8.13. PLANO DE COMUNICAÇÃO ............................................................................... 159
9. ANEXO I – CONCEITOS DE ATIVIDADES, PROCESSOS, SUBPROCESSOS
E TAREFAS...................................................................................................................... 161
10. ANEXO II – EXEMPLOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS TÍPICOS ..... 165
11. ANEXO III - SIGLAS E ABREVIAÇÕES CORRELATAS ........................... 181
12. ANEXO IV - ÍNDICE REMISSIVO................................................................... 183

BPM 5
13. ANEXO V - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................... 185

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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Visão sistêmica dos processos. Fonte: Elaboração própria. ............................. 16

Figura 2. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. Fonte:
APQC(2006)................................................................................................................. 18
Figura 3. Visão departamental x Visão de Processos. Fonte: Malamut (2005). .............. 19
Figura 4. Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projeto em função de
intensidade de instâncias e regras previsíveis. Fonte: adaptado de Khan (2004)......... 25
Figura 5. Melhoria contínua x quebra de paradigma na melhoria de processos. Fonte:
Harrington, Esseleing & Nimwegen(1997). ................................................................. 32
Figura 6. Processos como ponte entre o Negócio e a TI. Fonte: Siqueira(2006). ........... 40
Figura 7. Ciclo de BPM adotado neste livro. Fonte: elaboração própria. ........................ 46
Figura 8. Ciclo de alinhamento de processos à estratégia. Fonte: Harmon (2003).......... 55
Figura 9. Exemplo de Visão Global de Processos baseado em Cadeia de Valor. Fonte:
adaptado de Leal (2006). .............................................................................................. 57
Figura 10. Exemplo de Visão Global de Processos de compra de grandes valores,
usando premissas de IDEF 0. Fonte: Relatório Interno SESC (2006) ......................... 59
Figura 11. Visão Global de Processos segundo modelo de Harrington, Esseling e
Ninwegen. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Ninwegen(1997) ................... 59
Figura 12. Visão Global de Processos segundo modelo de Jacka e Keller. Fonte:
adaptado de Jacka & Keller (2002) .............................................................................. 60
Figura 13. Visão Global de Processos na visão do eTOM. Fonte: TM Forum (2007). . 61
Figura 14. Detalhe da Figura 13 representando esquema geral do eTOM. Fonte: TM
Forum (2007)................................................................................................................ 61
Figura 15. Exemplo de modelagem de processos usando BPMN. Fonte: elaboração
própria. 68
Figura 16. Exemplo de modelagem usando EPC. Fonte: Cortesia Marília Magarão.... 69
Figura 17. Exemplo de processos expostos para facilitar a discussão em grupo. Fonte:
Verillo(2007) ................................................................................................................ 72
Figura 18. Exemplo de simbologias usadas em análise de processos de negócios........ 72
Figura 19. Comparação de tendências das diversas abordagens de melhoria de
processos e o desempenho. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Nimwegen
(1997). 79
Figura 20. Referência de Arquitetura para ferramentas de TI aplicáveis ao BPM. Fonte:
elaboração própria. ....................................................................................................... 96
Figura 21. Bússola para navegação dentro do repositório do MIT Process Handbook.
Fonte: http://ccs.mit.edu/ph/ ....................................................................................... 109
Figura 22. Contínuo de conformidade ( JENKINS, 2004) modificado. ...................... 114
Figura 23. Exemplos de conformidade Adaptado de Jenkins (2004) .......................... 115
Figura 24. Controle versus Flexibilidade - Adaptado de Cobb (2005)........................ 116
Figura 25. Visão do ciclo de evolução obtido pela ISO 9000. Fonte: adaptado de
Barbará(2005)............................................................................................................. 119
Figura 26. Níveis e envolvimento com a SOX numa organização (Cobb, 2005) ........ 121
Figura 27. Processo de implantação da conformidade com a SOX (Cobb, 2005) ....... 122
Figura 28. Escopo de aplicação do acordo Basiléia II ................................................. 124
Figura 29. Ciclo de de gestão do OSHAS – fonte: www.tqmi.com ............................ 126
Figura 30. Relação entre alguns documentos da Série ISO 14000 – fonte: Portal
Ambiente Brasil.......................................................................................................... 127

BPM 7
Figura 31. Mapa do campo regulatório da ANS (Fonte: Site da ANS) ....................... 130
Figura 32. Distribuição de operadoras e beneficiários no Brasil – Dezembro/2005 ... 131
Figura 33. Requisitos para processo de aprovação de medicamentos, FDA (2006a) .. 134
Figura 34. Requisitos para processo de aprovação de medicamentos, FDA (2006a) .. 134
Figura 35. Comparação de baixa e alta maturidade e os cinco estágios de maturidade.
Fonte: ROSEMANN & BRUIN (2005) ..................................................................... 138
Figura 36. Modelo de Maturidade de BPM. Fonte: ROSEMANN & BRUIN (2005). 142
Figura 37. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos.
APQC(2006)............................................................................................................... 165
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1. Características de organização centrada e não centrada em processos. Fonte:

Jeston & Nelis (2006) ................................................................................................... 22
Tabela 2. Algumas características de Projeto e Processos. Fonte: elaboração própria. ... 23
Tabela 3. Benefícios tangíveis em implantações bem sucedidas de ERP’s. Fonte
Colangelo Filho (2001, p. 53)....................................................................................... 33
Tabela 4. Alguns itens de comparação entre as abordagens de melhoria contínua,
inovação de processos e BPM. Fonte: adaptado de Smith & Fingar(2003) ................. 43
Tabela 5. Diferentes perspectivas de uso em comparação às diferentes técnicas de
modelagem. Fonte: LIN, YANG & PAI (2002)........................................................... 64
Tabela 6. Relação de alguns dados que poderão fazer parte do relatório de modelagem.
Fonte: elaboração própria. ............................................................................................ 67
Tabela 7. Impacto da TI sobre os processos. Fonte: adaptado de Davenport(1994)........ 85
Tabela 8. Visão geral dos padrões adotados para BPM. Fonte: Havey(2005) ................. 92

BPM 8
Dedicatórias
Roquemar Baldam
A Elaine, em quem encontro na sua felicidade a minha própria.
A Cláudio Batista, grande companheiro e Solange, pela gracinha de pessoa.
A Ronaldo, querido amigo e padrinho, e Jussara, cúmplice em grandes vinhos.
A Renato Fundão, de pescarias maravilhosas e Tuca, de risadas mil.
A Lúcio, Simone e Júlia, pelos incontáveis momentos inesquecíveis.
Rogerio Valle
A Carmen, pelos ensinamentos na arte de sorrir para a vida.
Humberto Pereira
Ao meu pai (Seu Tião) e à minha irmã (Ana Margarida), pelo incentivo e dedicação
incansáveis e incondicionais, amenizando as dificuldades de cada nova caminhada.
Sérgio Hilst
A minha mãe Margarida, mestra, amiga e companheira de seonhos, sempre presente (in
memorian).
Maurício Abreu
Aos meus queridos filhos Renan e Stephannie e minha amada esposa Susana pelo incentivo
e carinho que sempre me deram e aos meus amados pais Joel e Ilce pela base da minha
formação.
Valmir Sobral
Aos meus pais José Freire Sobral e Maria José Santos Sobral e a minha avó Maria Petronila
Cruz (in memorian).

BPM 9
Sobre os Autores
Roquemar Baldam
Membro do SAGE/COPPE/UFRJ. Professor do MBKM/COPPE/UFRJ. Coordenou e
gerenciou vários projetos de Gerenciamento de Processos e Informações para empresas de
porte como CVRD, Petrobras, Oi, Banco Volvo, CNEN, Furnas, SESC, entre outras. Autor
e co-autor de oito livros sobre ferramentas tecnológicas, informação não estruturada e
processos. Palestrante em vários eventos correlatos. Autor de diversos artigos correlatos.
Coordena a base de Conhecimento do SAGE-COPPE sobre BPM. Palestrante em diversos
congressos e seminários no Brasil e no exterior.
Rogerio Valle
Professor do Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ, onde coordena o
SAGE - Laboratorio de Sistemas Avançados de Gestão da Produção. É engenheiro
mecânico (IME), mestre em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ) e doutor pela
Universidade de Paris V.
Humberto Pereira
Membro do SAGE/COPPE/UFRJ, possui experiência com desenvolvimento de software
com atividades relacionadas à formalização de requisitos e processo de desenvolvimento.
Atua na Petrobras como consultor em projetos de gerenciamento de processos de negócio,
tendo participado em projetos de modelagem, de elaboração de modelos
organizacionais e de prospecção tecnológica sobre BPM.
Sérgio Hilst
Membro do SAGE/COPPE/UFRJ, onde executa estudos sobre processos e projetos,
graduado em Engenharia Eletrônica. Empresário e consultor, atualmente é coordenador de
projetos, e presta serviços de consultoria nas áreas de gerenciamento de projetos e
processos, para diversas organizações da esfera pública e privada. Professor em cursos de
graduação e pós-graduação da FGV e Faculdades Integradas de Curitiba. Co-autor de:
“Responsabilidade Social Empresarial: teoria e prática”, “Tecnologia da Informação
transformando as organizações” e autor do livro “Gestão de Projetos: teoria e práxis” (no
prelo).
Maurício Abreu
Doutorando e Mestre em KM pela COPPE/UFRJ. Ministra aulas nas seguintes instituições:
COPPE/UFRJ; CASI/UFF; FGV; FUNCEFET; UNESA; UNIRIO entre outras.
Autor do livro: Projeto de Banco de Dados - Uma visão prática (Ed. Érica) e co-autor no
livro "Que Ferramenta Devo Usar? – Gestão do Conhecimento" (Ed. Qualitymark).
Palestrante em diversos congressos e seminários no Brasil e no exterior. Consultor com
mais de 17 anos de experiência nas áreas de Qualidade da Informação, Processos de
Negócio, KM e Data Warehouse, atuando em grandes organizações do setor público e
privado: PETROBRAS, TELEMAR, TJERJ, GLOBOSAT, PRODERJ, TRT/RJ,
ITAIPU Binacional, Petróleo Ipiranga, Marinha do Brasil entre outras.
Valmir Santos Sobral
Membro do grupo de pesquisas em Processos de Negócios e Business Rules do
SAGE/COPPE/UFRJ. Experiência em projetos de modelagem de processos, modelos
organizacionais, prospecção tecnológica sobre BPM. Coordenador de Gestão da Informação
do RH/AMS da Petrobras.

BPM 10
Agradecimentos
Aos professores e colaboradores do SAGE, pela oportunidade e confiança no
desenvolvimento deste livro.
Aos nossos alunos de pós-graduação e de cursos de extensão, pela troca de experiências
diversas.
Ao grupo de estudos de processos, em especial a Marília Magarao e Eduardo Miguez.
Aos professores Henrique Rozenfeld e Marcos Cavalcanti, cujas excelentes críticas na fase
preliminar deste trabalho, permitiram dar maior solidez ao texto.
Às empresas que gentilmente cederam exemplos para ilustrar o livro.

BPM 11
Sinopse
O principal objetivo do livro é nutrir o mercado com informações relevantes sobre a

disciplina que mais interesse desperta no ambiente empresarial: o Gerenciamento de
Processos de Negócios (BPM). Todas as iniciativas modernas de administração (BSC, ISO
9000, Custeio ABC, Six Sigma, SOX, ISO 14000, indicadores, etc) apóiam-se na visão de
processos.
Implantar o BPM na organização traz benefícios como implementar metas de

melhoria; eliminar retrabalho, burocracia e custos desnecessários; alinhar as atividades da
organização à estratégia; padronizar atividades dentro das unidades organizacionais;
melhorar informações para sistemas de gerenciamento; servir de base de conhecimento para
treinamento e discussão sobre as atividades realizadas; permitir a troca de experiências
entre setores correlatos e facilitar a implantação das diversas iniciativas de gerenciamento.
Aborda os aspectos e direcionadores que levaram o estudo dos processos a seu

estágio atual de desenvolvimento. Explora o ciclo de gerenciamento necessário à sua
implementação, fornece exemplos de processos e apresenta uma estrutura de conhecimento
que serve de base à implantação do BPM na organização, referenciais de conformidade, etc.
Seu propósito é ser referência complementar a projetos de BPM e prover uma visão geral do
tema e detalhes gerais que devem ser observados na implantação.
Destinado a empresários, gestores, alta direção, profissionais da área e estudantes do

tema.
Resenha
O objetivo geral do livro é nutrir o mercado com informações relevantes sobre a

disciplina que hoje mais interesse desperta no ambiente empresarial: o Gerenciamento de
Processos. Todas as iniciativas modernas de administração( BSC, ISO 9000, Custeio ABC,
Six Sigma, SOX, ISO 14000, indicadores, etc) necessitam da visão de processos.
Adicionalmente, os processos constituem a base de discussão para a melhoria de
desempenho das organizações e apoio à implantação de sistemas de informação.

BPM 12
Catálogo
O objetivo geral do livro é nutrir o mercado com informações relevantes sobre a
disciplina que hoje mais interesse desperta no ambiente empresarial: o Gerenciamento de
Processos. Todas as iniciativas modernas de administração ( BSC, ISO 9000, Custeio ABC,
Six Sigma, SOX, ISO 14000, indicadores, etc) necessitam da visão de processos.
Adicionalmente, os processos constituem a base de discussão para a melhoria de
desempenho das organizações e apoio à implantação de sistemas de informação.
Marcas registradas
ARIS Tool Set e Aris são marcas registradas da IDS Scheer.
ProVisio é marca registrada da Proforma.
Igrafx é marca registrada da Igrafx.
Visio é marca registrada da Microsoft.
SAP é marca registrada da SAP.
iThink é marca registrada da ISEE System.
Arena é marca registrada da Rockwell Automation.
Demais marcas registradas citadas são de propriedade dos seus respectivos

proprietários legais.
Divisão dos direitos autorais
Roquemar Baldam 50%

Rogerio Valle 10%
Humberto Pereira 10%
Sérgio Hilst 10%
Maurício Abreu 10%
Valmir Sobral 10%

BPM 13
Prefácio
A idéia do presente livro surgiu de uma constatação surpreendente: não há, nas
livrarias brasileiras, um livro específico e abrangente sobre Gerenciamento de Processos de
Negócios (BPM). Em meio às inúmeras publicações sobre Teoria Administrativa lançadas
na última década, nenhuma aborda exclusivamente este tema, que é central para as
transformações contemporâneas na gestão das organizações. Afinal, da qualidade total aos
sistemas corporativos de gestão, da gestão ambiental à adequação às exigências de
Governança, todas as recentes inovações em gestão passam diretamente pelo BPM.
Os autores desejavam preencher este vazio, mas não de um modo apressado, ou
superficial. Envolvidos com a pesquisa acadêmica e com trabalhos em empresas de
diversos segmentos das esferas pública e privada, sabem que as empresas precisam de
conhecimentos palpáveis, provados pela experiência. Sabem também que, cada vez mais,
elas reconhecem esta necessidade, evitando repetir os numerosos casos de adesão irrefletida
(e cara) a modas gerenciais passageiras.
Para atender a estas exigências, optaram por basear a presente obra na melhor e mais
atualizada literatura internacional disponível. Quando as páginas que se seguem apresentam
a fundamentação teórica do BPM, não exibem mera erudição sem conseqüências;
demonstram, isto sim, o quanto a clareza conceitual obtida pelos experts é vital para se
obter patamares superiores de resultados. Quando elas descrevem aplicações práticas do
BPM nas organizações, não vendem imagens ilusórias; ao contrário, disponibilizam o
aprendizado de sucessos e fracassos resultante de casos reais e comprovados, no mundo
inteiro.
Estamos certos de que, com a leitura deste livro, o administrador de processos
poderá partilhar os conhecimentos sobre BPM de que hoje dispõem seus colegas da
América do Norte, Europa e Ásia. Mais do que isto, julgamos que ele poderá abrir
perspectivas próprias e gerar novas idéias. Não há melhor maneira de acreditar na
capacidade do conhecimento qualificado, quando se trata de melhorar o desempenho das
organizações.
Rogerio Valle
Coordenador SAGE (COPPE/UFRJ)

BPM 14
1. CONTEXTUALIZANDO O BPM
1.1. OS DIVERSOS CONCEITOS DE PROCESSOS E O CONCEITO USADO NO

LIVRO
A palavra “processo” aparece em várias situações, para designar uma seqüência de

atividades: processos jurídicos, processos químicos, processos de produção siderúrgica, etc.
Nosso foco, neste livro, serão os “processos de negócios” (business process), expressão que
recupera o sentido latino do termo negócio, que não se restringe ao seu uso corrente hoje
como trato mercantil (negotium, 'ocupação, trabalho').
Para facilitar a compreensão de processos no contexto da discussão aqui

apresentada, necessário se faz buscar em diferentes fontes de referência os conceitos mais
recorrentes envolvidos. Esta diferença de pontos de vista gera visões e expectativas
diferenciadas. O Anexo I apresenta uma série de conceitos correlatos a processos de
negócios elaborados por diversos autores.
Neste livro adotaremos os conceitos indicados pela BPMN (2006):
• BPM1 (Business Process Management): Envolve a descoberta, projeto e

entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle
executivo, administrativo e supervisório destes processos.
• Atividade: É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou

organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca
abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um
processo são: processos, subprocessos ou tarefas.
• Processo: É um encadeamento de atividades executadas dentro de uma

companhia ou organização, que transformam entradas em saídas (adaptação
dos autores).
1
Apesar de existir este mesmo acrônimo como: Business Performance Management, Business Process
Modeling ou mesmo conforme indicaria alguns autores normalmente ingleses, que apontam o BPM como
uma ferramenta e não uma técnica gerencial, neste livro é sempre adotado o conceito tal qual a BPMI /
BPMN.

BPM 15
• Subprocesso: É um processo que está incluso em outro processo.
• Tarefa: É uma atividade atômica2 (pouca abrangência) que é incluída num

processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinado em
subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um
único usuário final, equipamento ou sistema.
A adoção, neste livro, dos conceitos da BPMN deve-se a:
• Amplitude com que os conceitos podem ser usados;
• Coerência entre os conceitos;
• Não redundância;
• Clareza e compreensão dos conceitos;
• Respeitabilidade da equipe envolvida na concepção do BPMI3 (instituição

que criou o BPMN).
As definições do BPMN são compatíveis com as da ISO 9000. Esta define processo
como “um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam
entradas em saídas”. Aliás, quase todas as definições mencionam um fluxo de entradas e de
saídas.4 Esta conceituação destaca que o propósito de qualquer processo é transformar os
recursos que entram (que podem ser materiais, formas de energia, informações ou os
próprios clientes) em recursos com valor adicionado, a serem disponibilizados para clientes
internos ou externos (aço, energia aproveitável, dados relevantes, pacientes curados, etc.),
bem como em recursos com valor público adicionado (empregos, impostos, benefícios à
vizinhança, etc.). Há ainda, inevitavelmente, dois outros tipos de saída: recursos sem valor
imediato (resíduos sólidos, emissões de gases e efluentes líquidos, a serem reaproveitados,
tratados ou dispostos) e informações que realimentarão o sistema organizacional,
propiciando melhorias e indicações quanto ao seu desempenho. Para transformar os
recursos entrantes em saídas (e assim produzir bens e serviços), os processos valem-se de
2
Apesar de “atômica” ser a tradução direta, pode ser entendido como “elementar”, menor porção.
3
www.bpmi.org
4
Por exemplo, Harrington (1993) define processo como: “uma série de atividades que recebe um insumo,
agrega-lhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de habilidades adicionando valor a um
insumo)”.

BPM 16
recursos de transformação, como máquinas e equipamentos, manuais, força-de-trabalho

organizada, softwares, repositórios de informação, etc.5
A Figura 1 mostra o esquema geral de funcionamento de processos nas

organizações.
Figura 1. Visão sistêmica dos processos. Fonte: Elaboração própria.
A Figura 1 mostra o que está diretamente envolvido num processo em particular

(entradas, saídas, recurso e controles6). Mostra também as influências externas oriundas do
contexto da organização, que podem alterar o modo de funcionamento do processo e até
mesmo os produtos produzidos pelo processo. Por exemplo, o nível de emissões permitido
5
Uma conceituação similar é dada por N. SLACK et al., Operations Management. Londres, Pitman
Publishing, 1995, pág. 385-388, que, contudo, omite as informações de feedback, as saídas indesejadas e as
contribuições para o Bem Comum.
6
Estes são os mesmos itens relacionados quando trabalhando com IDEF 0, que será discutido posteriormente.
O mesmo é constituído, entre outros itens, com componentes de caixas ICOM (input, control, output and
mechanisms) onde cada caixa representa uma atividade.

BPM 17
pode variar de um país para outro, logo, as saídas indesejadas (poluição) e a forma de
produzir poderão diferentes, mesmo que o produto desejado nos processos seja o mesmo.
1.2. EXEMPLOS CARACTERÍSTICOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Cada Modelo de Referência apresenta uma forma própria de caracterizar processos,

adequada a determinado propósito. Uma forma interessante de entender os diferentes
processos de organizações em geral é o modelo proposto por Scheer (2006). Scheer divide
basicamente os processos em três categorias:
• Processos de governança: que envolveriam processos como Gerenciamento

de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence, processos
de BPM, desenvolvimento de estratégia, desenvolvimento de negócios e
arquitetura empresarial;
• Processos de gerenciamento (suporte e controle): que envolvem as

atividades diárias e mais comuns de gerenciamento da organização como:
Gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informação, o
BPM propriamente dito, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de
recursos humanos, gerenciamento de ativos, etc;
• Processos operacionais: que envolveriam processos destinados a

desenvolver a atividade fim da empresa: CRM, logística, desenvolvimento
de produto, PCP, gestão de material, etc.
A estrutura, no que tange aos processos operacionais, é melhor aplicável a processos

produtivos de bens de consumo, mas o conceito é plenamente aplicável ao setor de serviços.
Embora nenhum modelo possa contemplar todos os inúmeros processos de negócios

existentes nas organizações do mundo inteiro, a Figura 2 apresenta uma excelente
“Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos”, a da American Productivity &
Quality Center (APQC, 2006). A estrutura é complementada pela lista do Anexo II. Por ter
sido elaborada com propósito de benchmarking, engloba processos existentes em muitas
organizações, criando uma referência geral. É interessante perceber neste modelo vários
processos corriqueiros em nossas organizações, mesmo que estas não possuam uma
estrutura de BPM formal. A semelhança em termos de distribuição de processos principais
possui similaridades com a Cadeia de Valor de Porter.

BPM 18
Figura 2. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. Fonte: APQC(2006).
1.3. A VISÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
Muitas são as imagens que as pessoas usam para pensar as organizações. Morgan
(1986), por exemplo, aponta oito maneiras habituais de visualizar as organizações:
• Como máquinas;
• Como organismos;
• Como cérebros;
• Como culturas;
• Como sistemas políticos;

BPM 19
• Como prisões mentais;
• Como fluxos e transformações;
• Como instrumentos de dominação.
À medida que a visão de processos se difunde, as formas contemporâneas de

racionalização tendem a ver as organizações como um feixe de processos. Alguns deles
pertencem a um departamento ou setor: podemos chamá-los intrafuncionais. Outros são
transfuncionais, pois atravessam departamentos.
A Figura 3 faz uma comparação gráfica entre as visões departamental e por

processos. Apesar de discussões de que na realidade a visão funcional passou a existir de
uma visão de linhas de montagem de Ford7, a realidade é que esta visão se disseminou para
outras atividades fora do chão de fábrica. As técnicas fordistas eram funcionais: cada
trabalhador tinha uma visão departamental.
Figura 3. Visão departamental x Visão de Processos. Fonte: Malamut (2005).
A visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e como fazê-lo”.
Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos departamentos da
organização. Ao se decidir o que precisa ser feito, primeiramente tem-se em mente as
atividades que agregarão valor para a organização sem se preocupar inicialmente em saber
qual o departamento que as executará. Neste caso, como mostra a Figura 3, um processo
pode cruzar departamentos e solicitar serviços de cada um deles dependendo da atividade a
ser executada.
7
O que pode indicar uma visão de “Processo de Montagem”.

BPM 20
As técnicas contemporâneas buscam esclarecer a contribuição de cada processo para

a agregação de valor, para a geração de saídas indesejadas (ISO 14000), para o controle do
desempenho e para a responsabilidade social da empresa. Mas isto não quer dizer que os
processos ocorram, de fato, conforme o modo previsto nos documentos escritos pelos
“racionalizadores”. Afinal, as ferramentas de que estes dispõem (metodologias,
equipamentos, softwares, etc.) retratam somente uma parte do conhecimento necessário e
ignoram vicissitudes técnicas e financeiras. O modo como os processos ocorrem de fato
depende muito de seu contexto e do conhecimento disponível. Muitas destas discrepâncias
entre os processos previstos e os processos executados decorrem do que H. Simon (1979)
denominou racionalidade local:
Existem limites práticos a racionalidade humana e essas limitações não

são estáticas, mas dependem do meio organizativo no qual o indivíduo
toma suas decisões.
Cinqüenta anos atrás, Simon já alertava para a necessidade de uma “memória

auxiliar” que apoiasse a tomada de decisão, pois, devido à complexidade dos sistemas
administrativos modernos, nenhum homem consegue dominar todos os dados necessários a
uma escolha “perfeitamente racional”. O volume de informação tornou-se tão elevado, que
nem mesmo informações plenamente organizadas bastam para uma perfeita racionalização
das inúmeras micro-decisões que gerentes e mesmo operadores têm que tomar,
continuamente.
Mas o que ocorrem com os departamentos e organogramas com uma visão por
processos? Nas palavras de Gonçalves (2000b):
Os organogramas não se prestam para a análise dos processos de negócio,

pois não mostram como eles funcionam na prática nem como ocorrem na
empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o
funcionamento da organização e geralmente não respeitam os limites
estabelecidos pelos organogramas. A organização de uma empresa por
processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas
funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de

BPM 21
forma ortogonal ("na horizontal"). Não se trata de uma estrutura matricial,

embora existam relações de dupla subordinação nas organizações por
processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários
processos simultaneamente. Na prática, as áreas funcionais e suas chefias
não desaparecem quando a organização se estrutura por processos. A
medida que os process owners ("donos do processo") vão assumindo
responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo
funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das áreas
funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitação do seu
pessoal.
Os departamentos deixariam de existir por conta da Visão por Processos?

Dificilmente. As inovações não abolem a vião funcional que continua útil em muitas das
situações gerenciais. A quantidade de departamentos pode diminuir, alterar as
responsabilidades, descentralizar, usar estrutura em matriz, etc., mas isto não leva
necessariamente a extinção por completo da estrutura hierárquica na forma de
organogramas tal qual estamos habituados.
1.3.1. Organização centrada em processos & Organização não centrada em processos
Poderia haver uma empresa com uma gestão exclusivamente por processos em todas
suas atividades? Esta situação não passa de um modelo idealizado. Na prática, há empresas
que apenas “tendem a ser centradas em processos”, caminhando para uma maior maturidade
em processos, mas com departamentos e com uma certa visão funcional, coexistindo com a
visão de processos. Para se ter uma idéia mais clara sobre a visão de processos na
organização, Jeston & Nelis (2006) indicam as características da Tabela 1. Claro que os
dois “modelos ideais” representam mais um conjunto de sintomas e poderá haver uma
mistura destas duas visões na organização.

BPM 22
Tabela 1. Características de organização centrada e não centrada em processos.

Fonte: Jeston & Nelis (2006)
Organização centrada em processos Organização não centrada em processos
Entende que processos agregam significativo valor Não está completamente convencida da contribuição
para a organização e facilitam à organização atingir que os processos podem trazer para a organização e
seus objetivos estratégicos. para a estratégia.
Incorpora o BPM como parte da prática gerencial. Gerenciamento de processos não é foco primário.
Envolve o BPM na estratégia. Apóia várias iniciativas isoladas de BPM.
Os executivos seniores possuem foco em processos, Entende que processo é importante pelos problemas
especialmente o presidente, pois os demais tendem a que causa (qualidade, lista de reclamações, etc.).
seguir o líder.
Possui clara visão de seus processos e como se Pode possuir Cadeia de Valor bem definida, lista de
relacionam. processos e subprocessos. Talvez até possua alguns
processos modelados.
A estrutura da organização reflete seus processos. A estrutura da organização reflete seus
departamentos.
Entende que podem surgir tensões entre os processos Pode tornar uma tensão em frustração e criar
e departamentos e possui meios de sanar tais mentalidade de punição.
situações.
Possui um executivo sênior destacado para área de Funcionalidades baseadas em responsabilidade que
processos e integração dos mesmos dentro da não cruzam departamentos.
organização.
Recompensas e prêmios baseados em metas de Recompensas e prêmios baseados em metas de
processos. departamentos.
1.3.2. A aplicação da visão de processos nas atividades organizacionais
A aplicação exagerada de qualquer técnica organizacional pode levar a um

desnecessário dispêndio de energia. Muitas atividades executadas nas empresas podem não
usar necessariamente um formalismo tão grande e de uma aplicação direta de modelagem
de processos e outros itens associados ao BPM. Além disso, deve-se lembrar sempre que
processos de negócios não são linhas de montagem eos usuários possuem importantes
conhecimentos e opiniões que podem compartilhar, agregando melhorias e contornando
problemas insolúveis se ocorressem em mesmas escalas em linhas de montagem. Processos
de negócios envolvem pessoas, comunicações de vários tipos e mudanças, não somente
poderosos softwares e máquinas.

BPM 23
Alguns processos ocorrem tão esporadicamente, ou são tão imprevisíveis, ou se

constituem em modo tão particular (ad hoc) que uma modelagem de processos pode ser até
mesmo desnecessária ou inservível. Este é o caso, por exemplo, no processo de formação
de funcionários: cada funcionário o faz de maneira tão diferenciada, que pode ser
complicado estabelecer um processo único para as carreiras.
Como qualquer outra mudança de paradigma, a visão de processos não é a solução

de todos os problemas. Não se pode dizer: “BPM é a solução: qual é o problema?”. Mesmo
sendo um entusiasta da visão de processos, deve-se analisar com muita cautela onde ela
realmente ajudará; em caso contrário trará empecilhos à organização. (O’CONNELL,
PYKE & WHITEHEAD, 2006)
1.4. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS & GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
É muito comum a mistura destes dois. É verdade que suas fronteiras são, por vezes,
muito sutis, mas há algumas diferenças cruciais entre as duas abordagens, conforme mostra
a Tabela 2.
Tabela 2. Algumas características de Projeto e Processos. Fonte: elaboração própria.

Projetos (PMI, 2000) Processos
Temporário: cada projeto tem um início e um fim Podem ocorrer em qualquer tempo, bastando que um
muito bem definidos. Chega-se ao fim de um gatilho o dispare. Por exemplo, um processo de
projeto quando os seus objetivos foram auditoria pode ocorrer por período de tempo,
alcançados ou quando se torna claro que os freqüência de tempo, denúncia, etc. Um processo de
objetivos do projeto não serão ou não poderão atendimento em um call center pode ocorrer em
mais ser atingidos. qualquer horário do dia ou noite e em qualquer dia do
ano.
Produto, serviço ou resultado único: projetos Podem produzir milhares de produtos, serviços ou
envolvem o desenvolvimento de algo que nunca resultados similares. Caracteriza-se pela
foi feito antes, e que é, portanto, único. Um repetibilidade de ocorrência podendo coexistir várias
produto ou serviço pode ser único, mesmo instâncias de processo ocorrendo simultaneamente.
considerando que já tenha sido desenvolvida Por exemplo: processo de pagamento, concessão de
uma infinidade de produtos/serviços em sua empréstimos, etc.
categoria.
Elaboração Progressiva: característica que integra Execução simultânea de várias etapas e vários
os conceitos de temporário e único. Como o resultados similares.
produto de cada projeto é único, as
características peculiares que o distinguem
devem ser progressivamente elaboradas.
Documentação intensiva: por ser executado Por usualmente possuir menor duração e pela
usualmente de vários dias a anos, um projeto automação empregada, a maior parte da
precisa ser documentado em vários aspectos: documentação é reduzida ou eliminada e concentrada
atas, planos de comunicação, gestão de pessoas, em sistemas de informação. Alguns documentos não

BPM 24
gestão de riscos, cronogramas físicos e possuem sentido prático. Exemplo: não há porque
financeiros, relatórios, etc. criar um plano de comunicação, cronograma ou
mapear riscos para cada cheque que fosse
compensado num processo de compensação de
cheques.
Exemplos típicos: Exemplos típicos:
• Desenvolver um novo produto ou serviço. • Preparar estudo de mercado detalhado.
• Implementar uma mudança organizacional. • Programar produção.
• Planejar novo veículo de transporte. • Gerenciar pedidos/perguntas do cliente.
• Desenvolver ou adquirir um sistema de • Determinar custos de RH.
informação. • Definir necessidades de acesso à
• Construir um prédio ou instalações. informação.
• Levar a cabo uma campanha política. • Preparar orçamentos e planos periódicos.
• Implementar um novo processo ou • Pagar faturas.
procedimento organizacional. • Vide anexo II para um conjunto mais
detalhado.
O implementar de um processo pode gerar também alguma confusão, pois se ele é

executado com pouca freqüência e/ou possui longo tempo de execução, pode ser vantajoso
executá-lo manualmente e usando técnicas típicas de gerenciamento de projetos. Mais uma
vez, há motivos para misturar conceitos. Exemplo: um planejamento anual de visitas a
instalações é uma tarefa realizada todo ano, logo é um processo. Não caracteriza resultado
único, o que implicaria em um projeto. Mas sua execução pode não justificar uma
automação, pois a execução é rara. Este seria um típico exemplo de fronteira.
Uma visão similar de execução de atividades em geral é apresentada por Khan

(2004), conforme mostra a Figura 4. Ele argumenta que em várias atividades, dependendo
da freqüência de ocorrência e intensidade de regras previsíveis, pode valer a pena ou
automatizar (ou rotinizar por outro método) ou usar técnicas de Gerenciamento de Projeto
(ou equivalente) para executar atividades que possuam pouca freqüência de execução.

BPM 25
Figura 4. Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projeto em função de intensidade de

instâncias e regras previsíveis. Fonte: adaptado de Khan (2004).
1.5. BREVE HISTÓRICO DA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO NAS

ORGANIZAÇÕES
Seguindo a linha de interpretação exposta detalhadamente em Valle (2007),

identificamos quatro gerações de racionalização do trabalho. A primeira delas
corresponde, sem dúvida, aos grandes clássicos da Gestão da Produção: Taylor, Ford e
Fayol. Na virada do século XIX para o XX, Taylor passou a pregar uma “gestão científica
da produção”, baseada em cinco princípios: análise “científica” e posterior padronização
das tarefas a serem executadas; seleção, também “científica”, de trabalhadores aptos a
executar as tarefas, tal como elas haviam sido redesenhadas; treinamento (igualmente
rotulado como “científico”) dos trabalhadores selecionados; motivação exclusivamente
salarial destes trabalhadores; finalmente, um pouco como decorrência, uma cooperação
entre trabalhadores e direção da empresa (Taylor, 1995).
Mais tarde, Ford entendeu que esta racionalização impunha a decomposição do

trabalho em frações tão pequenas quanto possível, a serem executadas tão velozmente
quanto possível. Isto trouxe um novo problema: o da velocidade no encadeamento das
tarefas, ou seja, no processo. Para resolvê-lo, Ford concebeu a famosa linha de montagem.
Mais tarde a especialização alcançou as atividades gerenciais, criando o modelo de empresa
dividida em departamentos funcionais, que Alfred Sloan Jr. (1875-1966) aperfeiçoaria na

BPM 26
General Motors. Harvey (2003)8, com razão, assinala que “as inovações tecnológicas e
organizacionais de Ford foram meras extensões de tendências [já] bem estabelecidas”. Ele
lembra que a tendência à constituição de grandes corporações teve início em 1840, com as
estradas de ferro; pelo final do século, já havia vários trustes e cartéis. Para Harvey, Ford
não fez mais do que levar ao extremo a idéia da divisão do trabalho de Adam Smith, o que
lhe propiciou, é verdade, significativos ganhos de produtividade. Tauile (2001) vai na
mesma direção, ao resumir que “o fordismo é igual ao taylorismo, mais a esteira rolante”.
Contudo, o próprio Harvey aponta a grande originalidade de Ford: ter percebido a
associação entre produção em massa e consumo em massa”. A generalização de salários
relativamente elevados e de limites na jornada de trabalho — reivindicada, havia muito,
pelo movimento sindical, mas só deslanchada empresarialmente por Ford — deu aos
trabalhadores renda e tempo suficientes para consumir os produtos fabricados, em
quantidades cada vez maiores, pelas corporações. Piore e Sabel (1984), contudo, ressaltam
que o fordismo representa mais o triunfo de uma idéia, do que o de uma necessidade
econômica em si.
Após a Segunda Guerra Mundial, os sindicatos (malvistos por Tayor e Ford)

ganharam considerável poder nas negociações coletivas das indústrias de produção em
massa. Mantiveram certo controle sobre a especificação de tarefas, sobre a segurança e
sobre as promoções; mais ainda, conquistaram razoável poder político em questões como
salário mínimo e certos benefícios sociais. A crítica sindical das condições de trabalho
deixou claro que a primeira geração de racionalização do trabalho estava fundamentada em
um trabalho por demais rotineiro e na completa exclusão dos trabalhadores nas tomadas de
decisão. Sua sucessão começou a ser preparada ainda antes da Segunda Guerra. Os estudos
em Ergonomia conduzidos, entre outros, pelo psicólogo americano (nascido na Austrália)
Elton Mayo (1880-1977) dariam origem à Escola de Relações Humanas, que explicava o
comportamento no trabalho pelo sentimento do trabalhador em relação aos seus pares, ou
seja, pelo contexto psicosocial (Mayo, 1933). Sob a influência do behaviourismo, ela
sugeriu que os gerentes “esclarecidos” (em outras palavras: iluminados, modernos)
abandonassem o autoritarismo e passassem a considerar a “situação social de trabalho”
(atenção pessoal dos chefes aos funcionários, nível de iluminação e de ruído das oficinas)
como estímulo capaz de fazer com que a “lógica dos sentimentos” compensasse os efeitos
8
HARVEY, David. Condição pós-moderna. São Paulo, 1992, p. 122.

BPM 27
negativos do meio social e da história pessoal, numa época marcada pela depressão
econômica, pelo sindicalismo combativo, pelo banditismo, pela imigração etc.. Tudo isto,
em prol de respostas adequadas ao aumento da produtividade. Mais tarde, a Teoria
Comportamental de Simon, Argyris, McGregor e Likert daria continuidade a esta segunda
geração da Racionalização do Trabalho, aperfeiçoando seu enfoque com técnicas da
Sociologia das Organizações.
Na verdade, esta segunda geração de Racionalização do Trabalho jamais substituiu a

primeira; apenas a complementou. Ela fez com que os “fatores humanos” entrassem nas
preocupações cotidianas dos supervisores das fábricas americanas, preferencialmente por
meio de acertos com grupos informais — evitando-se, assim, negociações explícitas e
formalizadas com os sindicatos. Hoje, entretanto, esta visão (compartilhada, repetimos, por
toda uma seqüência de abordagens administrativas iniciadas com a Escola de Relações
Humanas) não convém mais, necessariamente, às grandes corporações que a geraram.
Quando se deseja reduzir a centralização e os custos indiretos, ou mais ainda, quando se
trata de demitir e comprimir salários, as práticas sugeridas pela segunda geração
transformam-se num estorvo oneroso. Sua utilidade parece reaparecer após os
“enxugamentos”, apregoando, como no passado, o contraste entre uma fábrica
“estabilizada” e seu meio social carregado de negatividades (desemprego, baixo nível
educacional, pouca competitividade etc.);9 isto se assemelha, no entanto, a uma tentativa de
colar os pedaços de um cristal quebrado.
As primeira e segunda gerações de racionalização do trabalho puderam ser bem

sucedidas, enquanto o contexto das fábricas exibia relativa estabilidade: mercados em
expansão e necessitando de produtos de massa, inovação tecnológica incremental e
presença reguladora do Estado. Em tal ambiente, a linha de montagem garantia a integração
entre os distintos departamentos funcionais e a racionalidade global do processo era obtida
pela simples adição das racionalidades locais. A despeito de descontentamentos e tensões, o
fordismo manteve-se firme até 1973, quando uma crise econômica mundial exigiu uma
rápida transição para outro regime de acumulação. Com a explosão da inovação
tecnológica, a saturação de mercados e a demanda por produtos diversificados e por mais
qualidade — somadas a uma menor regulação dos mercados pelo Estado —, a busca por
9
Para maiores detalhes sobre esta e outras passagens desta análise, remetemos o leitor a Valle (2007), cap.1.

BPM 28
eficiência nas funções cedeu lugar à já mencionada busca de flexibilidade por meio da
gestão dos processos (alterando-os a cada novo produto ou serviço). Ora, as linhas de
produção tradicionais não suportavam estas contínuas mudanças nos processos. Montella
(2006) observa:
O resultado do “acordo” fordista entre trabalhadores e empresários

capitalistas foi uma segmentação das atividades, de tal forma que cada
trabalhador só se concentrou na própria atividade, não se preocupando
com a dos demais. Como conseqüência, veio o comprometimento da
qualidade do produto, uma vez que o argumento diante de qualquer falha
na produção era: “isso não é meu departamento”. E a segmentação do
fordismo não parava por aí. Todos os atores pareciam facções estanques,
sem qualquer envolvimento entre si.
Uma nova geração de racionalizações fabris recorreu aos métodos de base

estatística, bastante empregados pela indústria americana durante a Segunda Guerra e, após
esta, repassados aos derrotados japoneses. Montella (2006) observa que, nos anos 50, o
volume de capital e a escala de produção da Toyota (à época, uma pequena empresa
automobilística que servia apenas ao mercado local) eram tão menores do que das suas
concorrentes norte-americanas, que parecia impossível produzir a custos tão baixos.
Embora a mão-de-obra no Japão fosse mais barata do que nos Estados Unidos, o custo do
trabalho em outros países asiáticos era ainda mais baixo. A grande diferença entre o Japão e
estes outros países é que nenhum destes soube conciliar baixo custo da mão-de-obra com
novos métodos de produção, como os japoneses souberam. Segundo Coriat & Dosi (1999),
“As duas maiores especificidades do ‘Ohnismo’ podem ser identificadas

(a) pela organização just in time do fluxo de produção e (b) pelas rotinas
de produção baseadas nos princípios da ‘auto-ativação’. Resumidamente,
o método de coordenação just in time consiste em produzir apenas aquilo
que pode efetivamente ser vendido, atendendo às encomendas somente
quando elas aparecem em vez de produzir e estocar na expectativa de

BPM 29
vendas futuras. A ‘auto-ativação’, ou ‘autonomação’10, é um critério de

organização complementar baseado na idéia de que cada trabalhador tem o
tempo necessário para realizar suas tarefas e passar o produto em perfeito
estado para seu parceiro no próximo estágio de produção.”
Encantados pelo chamado “modelo japonês” da qualidade (Total Quality Control,

Círculo de Controle de Qualidade Just in Time, etc.), muitos falavam em “pós-fordismo”,
deixando de destacar o quanto ele devia às duas gerações que o precederam. O TQC, em
especial, foi muito influenciado pela hierarquia das necessidades do homem, de Maslow, e
pelos fatores de conforto e desconforto no trabalho, de Herzberg (Falconi, 1990). Quer
historicamente, quer conceitualmente, a terceira geração não significa uma ruptura
completa com as anteriores, mas simplesmente um relaxamento ou recuo parcial. Se nos
referirmos aos princípios tayloristas, a única alteração realmente fundamental é um
relaxamento no grau de separação entre tarefas manuais e intelectuais. Os gerentes
passaram a buscar sugestões dos trabalhadores na análise das tarefas. Passaram também a
introduzir medidas vigorosamente condenadas por Taylor, no intuito de reduzir a enorme
centralização provocada pela racionalização de primeira geração: disseminação do trabalho
em equipes, delegação de certas responsabilidades, alargamento de tarefas (sobretudo a
distribuição das tarefas de controle de qualidade entre todo o pessoal da fábrica, como
proposto pelo TQC), etc. (Valle, 2007).
O verdadeiro corte entre a produção fordista e a produção flexível — ou seja,

o advento de uma quarta geração de racionalização do trabalho — só se deu quando os
gestores da produção passaram a se apoiar numa outra concepção do trabalho (qualificado,
em grupo e com múltiplas tarefas) e de sua divisão (novas formas de integração com
fornecedores e clientes, marcadas pela subcontratação, pela informatização e pela redução
do tamanho dos lotes). As mudanças correlatas nas relações de trabalho são profundas:
individualização dos contratos de trabalho, aumento das negociações locais ou por empresa,
privatização da seguridade social, cultura yuppie, etc. (Harvey, 1992). É neste cenário que a
gestão dos processos de negócio tornou-se decisiva.
10
“Autonomação” é um “neologismo forjado a partir da contração de duas palavras: autonomia e automação.”
CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso: o método japonês de trabalho e organização. Rio de janeiro:
Editora da UFRJ/Revan, 1994. p. 52.

BPM 30
1.6. TRÊS GRANDES MOVIMENTOS RECENTES QUE ENVOLVEM A VISÃO

DE PROCESSOS
Embora a terceira geração já houvesse inaugurado a ênfase gerencial na visão de

processos, a quarta geração a ampliou e aperfeiçoou. Todas as técnicas mais
contemporâneas têm a gestão por processos como pilar: Workflow, ERP, Six Sigma,
inovação de processos, custeio baseado em atividades (ABC - Activity-Based Costing),
análise de cadeia de valor11, gerenciamento de cadeia de suprimento, etc. (SMITH &
FINGAR, 2003). Podemos distinguir três momentos na difusão de um novo entendimento
sobre os processos de produção. Sua relevância foi detectada e disseminada, inicialmente,
pelo método TQC, ainda dentro dos parâmetros da terceira geração (§1.6.1). Em seguida, já
num ambiente de quarta geração, a visão de processos tornou-se obrigatória para as
inúmeras organizações que implantavam sistemas integrados de gestão (§1.6.2). Mais
recentemente, uma técnica constitutivamente orientada para processos veio consolidar a
nova visão: o gerenciamento de processos de negócios (§1.6.3).
1.6.1. Difusão da visão de processos em decorrência da implantação de Controle da

Qualidade Total
Durante os anos 70 e 80, a busca de aperfeiçoamentos na qualidade dos produtos

deu origem ao primeiro grande movimento de análise intensiva dos processos, dentro de
programas de racionalização do trabalho inspirados no sucesso das indústrias japonesas. O
foco de tais programas era a eliminação de defeitos, por melhoria contínua (kaizen), de
modo a chegar-se à produção com defeito zero12. Os programas disseminaram várias
iniciativas correlacionadas com a visão de processos:
• criação de grupos de brainstorming para definição de problemas;
• uso de diagramas de Pareto para priorizar problemas;
• envolvimento do trabalhador na solução dos problemas;
• declaração bem definida da missão de qualidade;
11
Para detalhes sobre Cadeia de Valor veja: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e
Sustentando um Desempenho Superior. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1985.
12
Vale lembrar que, na época, as escolas de engenharia ensinavam a tratar defeitos de produção em “número
de defeitos por itens produzidos”; de um momento para outro, passou-se a pensar em “defeitos por milhão
de itens produzidos”. A mudança no paradigma de qualidade foi, portanto, brutal.

BPM 31
• uso de diagramas de causa e efeito (conhecidos como diagramas Ishikawa ou

Espinha de Peixe) para ajudar a encontrar as causas dos problemas;
• controle estatístico de processos para apontar desvios de qualidade;
• introdução de técnicas de Just in Time e do fluxo contínuo de produção para

minimizar os custos de estoque.
Estas técnicas tiveram grande repercussão mundial e ainda são intensivamente

utilizadas. Contribuíram muito para um melhor funcionamento dos processos. No entanto,
aquilo que podemos intitular “american way of managing” jamais aceitou a idéia de uma
melhoria contínua. Um estudo da Ernest Young13, p. ex., aponta os seguintes limites:
• Oitenta por cento dos problemas somente podem ser resolvidos por decisões
gerenciais;
• O foco em tarefas e atividades individuais causa sub-otimização frente ao

que ocorre na organização como um todo;
• É um programa de custo elevado, pois envolve toda a organização;
• Funciona melhor em ambientes de manufatura, mas não é bem sucedido em

situações nas quais milhares de pessoas repetem o mesmo processo: call
centers, serviços bancários, serviços de telecomunicação, etc.
1.6.2. Difusão da visão de processos em decorrência da implementação em larga escala

dos sistemas integrados de gestão
O estilo americano de gestão sentia-se mais à vontade com um uso intensivo de

computadores, algo que a terceira geração não priorizava. Nos anos 80, a expectativa dos
gestores americanos era de que sua simples introdução minimizaria os erros nos processos.
O que se observou, porém, foi um aumento sem precedentes na velocidade com que os
erros eram cometidos. Concluiu-se que a simples transcrição de processos falhos para
programas de computador apenas multiplicava os erros14. Na década seguinte ocorreram
vários fatores que permitiram pensar em processos intensivamente: um novo movimento
organizacional resgatou a crença nos computadores - a reengenharia (HAMMER &
13
Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen (1997). Os autores eram sócios da Ernest & Young quando do
lançamento do livro.
14
Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen (1997) e Valle (2006).

BPM 32
CHAMPY, 1994), uma composição de fatores fez dela uma solução salvadora: a
necessidade de reestruturar rapidamente os processos frente ao aumento da competição
internacional; ocorreu o desenvolvimento estrondoso das ferramentas de TI, permitindo
criar modelos de negócios antes impensáveis; havia a clara percepção de que as técnicas
gerenciais fordistas já não bastavam para satisfazer os clientes. Os managers americanos
não acreditavam que a melhoria contínua propalada pelo modelo japonês bastaria para
aumentar suficientemente os índices de qualidade, prazo ou custo e ansiavam por saltos no
desempenho (cf. Figura 5).
Figura 5. Melhoria contínua x quebra de paradigma na melhoria de processos. Fonte: Harrington,

Esseleing & Nimwegen(1997).
Na prática, a reengenharia redundou em enorme frustração. No entanto, marcou

profundamente a visão de processos. Algumas de suas diretrizes — orientação segundo as
melhores práticas, uso de modelos de referência em processos, redesenho de processos,
métodos tipo FAST15, etc — continuam a ser usadas até hoje. A própria reengenharia,
rebatizada como Inovação de Processos ou Projeto de Novo Processo, é ainda usada
16
pontualmente, sem pretender alterar toda a estrutura da empresa.
15
FAST – Fast Analysis Solution Technique é uma ferramenta de melhoria de processos lançada pela IBM em
meados dos anos 80 e posteriormente aperfeiçoada por outras corporações e empresas de consultoria.
16
Harrington, Esseling e Nimwegen (1997) estimam, baseados em estudos da Ernest & Young, que a
reengenharia pode reduzir custos e ciclos de processos em 60 a 90% e taxas de erros em 40 a 70%. Porém,
pode ser aplicada apenas em 5 a 20% dos processos nas organizações. Se mais de 20% dos processos da
organização precisam ser reengenheirados, deve-se repensar toda a organização, pois é indicativo de que
maiores problemas gerenciais ou tecnológicos podem estar invisíveis.

BPM 33
A consolidação desta segunda fonte da visão de processos só se daria no final dos

anos 90, por meio da implantação dos sistemas integrados de gestão (ERP) (Smith &
Fingar, 2003). Processos antes reengenheirados de modo manual e local, passaram a ser
mesclados num sistema computadorizado único. Pacotes complexos de softwares passaram
a gerenciar uma parte significativa da organização, em uma estrutura de trabalho única.
Dado que a modelagem e programação de processos demandam muitos recursos e que há
muita similaridade nas atividades das organizações, os fabricantes de ERP perceberam que
muitos processos poderiam ser considerados como commodities, desde que softwares
específicos embutissem as melhores práticas de execução de determinados processos-chave,
reproduzíveis com nenhuma ou muito pouca adaptação em outra organização
(DAVENPORT, 2005). Desde os anos 90, muitas implantações bem sucedidas de ERP’s
trouxeram benefícios significativos (cf. Tabela 3).
Tabela 3. Benefícios tangíveis em implantações bem sucedidas de ERP’s. Fonte

Colangelo Filho (2001, p. 53)
Os sistemas integrados de gestão já concernem à quarta geração de racionalização

do trabalho. Com eles, parte significativa do feixe organizacional de processos é modelada,
racionalizada e transferida ao software. Contudo, via de regra, este omite a seu usuário
aspectos importantes do processo com um todo e de seu relacionamento com os demais
processos. Esta falta de transparência, somados ao grande esforço (e investimento) para
alterar a base de processos instalada no software, provoca uma crítica recorrente aos ERP’s:
a dificuldade de gerar discussões entre os usuários do software e uma conseqüente melhoria
constante no processo.

BPM 34
Por mais que a interligação dos processos seja desejável, seu preço, no caso dos
ERP’s, é uma rigidez na alteração do software que controla os processos. Este
engessamento é mais evidente em atividades nas quais há constante alteração nos
processos: call centers, instalação e reparação de telefones fixos, pesquisa e
desenvolvimento, serviços bancários, seguros, engenharia, etc. Sem dúvida, bancos,
seguradoras e empresas de telecomunicação estão entre os grandes usuários de ERP’s, mas
usualmente para processos com menor variação ao longo do tempo e maior padronização
(pessoal, contábeis, de compras, etc.).
1.6.3. Difusão do gerenciamento de processos de negócios
Assim, a partir sobretudo da virada do século, surgiu uma terceira grande onda de
difusão da visão de processos: o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM). A
habilidade para mudar o processo passa a ser mais relevante do que a habilidade para
criá-lo, pois ela gera as condições para que toda a cadeia de valor possa ser monitorada,
continuamente melhorada e otimizada (SMITH & FINGAR, 2003). A flexibilidade passa a
ser buscada por meio de intensa participação do trabalhador ou equipe envolvida nas
mudanças. Com o BPM, a transformação das organizações deixa de ser uma arte imprecisa
e de resultados imprevisíveis, tornando-se uma disciplina administrativa e de engenharia,
com indicadores predefinidos, mas alteráveis. Ela exige: 17
• Meios de colocar os processos concebidos em prática;
• Um método sistemático e confiável de análise do impacto do processo de

negócio e de introdução de inovações;
• Modelos de execução de processos que sejam alinhados à estratégia da

organização, que reflitam a complexidade de suas atividades diárias e que
facilitem a análise, transformação e mobilização das equipes;
• O gerenciamento de um portfolio de processos de negócios voltado não

apenas para as necessidades atuais dos clientes, mas para a alteração
constante destas necessidades;
17
Adaptado de Cf. Smith & Fingar (2001, p.9 a 27), Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen (1997) e Cf.
Davenport (1994).

BPM 35
• Habilidade para responder a alterações no mercado e para combinar e

customizar processos;
• Uma melhor compreensão da trajetória estratégica da organização: expansão

de mercado e incremento dos lucros, ou diminuição de influências externas,
obstáculos e falhas internas para responder mais rapidamente às mudanças
de mercado;
• Um meio consistente, resiliente e previsível de “processar processos”,

transformando a empresa num permanente laboratório de processos,
habilitando continuamente inovações, transformações e agilidade de
execução.
1.7. RAZÕES DO INTERESSE PELO BPM
Várias pesquisas de mercado têm apontado o BPM com sendo de interesse das
empresas em geral como forma de resolver ou contribuir de maneira acentuada na solução
de uma série de problemas organizacionais. Pesquisas realizadas pelo Gartner (AREVOLO,
2006) e Forrester (2006), por exemplo, reforçam intensamente este discurso.
Quais são os motivos deste elevado interesse? Como em tantas outras situações,
uma resposta única parece insuficiente, uma vez que toda tendência gerencial reflete um
conjunto de mudanças sociais. De fato, a literatura identifica várias causas para o elevado
interesse atual pelo BPM. Burlton (2001), p. ex., menciona a “hipercompetitividade global”,
o crescimento da complexidade organizacional, a maior exigência dos atores envolvidos
(acionistas, imprensa, etc.) quanto à transparência nos negócios e o maior uso das
tecnologias informáticas que permitem transações entre empresas (e-Business). Sem
pretender exaurir a questão, apontaremos a seguir alguns dos fatores da difusão do BPM
mais freqüentemente mencionados.
1.7.1. A evolução das estruturas de mercado resultante da globalização
Davenport(1994) dá grande destaque ao primeiro dos fatores mencionados por

Burlton: a “hipercompetição”. De fato, em muitos casos (mas não em todos), a queda de
barreiras alfandegárias permitiu que novos entrantes participassem de mercados
tradicionais, com novas regras, sempre mais duras e de lucratividade cada vez menor.

BPM 36
Muitos países viram o sucateamento de seu parque têxtil, p. ex., devido à concorrência
chinesa. Davenport julga, com razão, que este contexto levou os clientes a serem muito
sensíveis a preço e qualidade, lançando assim as empresas numa interminável luta por
análise e melhoria de cada item de seu modo de produção; neste contexto, o sucesso dos
métodos japoneses deve ser atribuído ao seu estudo minucioso dos processos produtivos.
A “hipercompetição” levou muitos setores (microcomputadores, telefonia celular,

certos serviços financeiros, automóveis populares, etc.) a uma situação próxima à
concorrência perfeita, em torno de commodities. Cada empresa copia as características dos
produtos de seus concorrentes, mesmo aquelas praticamente inúteis, mas decisivas no
convencimento da compra. Ante uma similaridade quase total entre produtos, as empresas
passam a buscar uma estratégia de diferenciação, tendo como ponto de partida a
confiabilidade do produto, fortemente valorizada pelos clientes. Quando desempenho e
confiabilidade não bastam mais para distinguir os produtos, a estratégia de negócios
volta-se para o preço (DAVENPORT,1993; BURLTON,2001; SMITH & FINGAR,2003).
1.7.2. Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporações e em

cadeias de suprimento
Nem tudo, porém, é “hipercompetição”. O BPM (como, aliás, também o ERP) vem
sendo aplicado mesmo em setores oligopolizados (ou seja, nos quais há fraca concorrência).
A pressão por resultados, neste caso, vem do patamar de lucratividade imposto pelo
mercado financeiro.
Nas corporações globalizadas, as matrizes tendem a impor processos similares a

suas filiais. O mesmo problema ocorre nas consolidações decorrentes de fusões e
aquisições. A Petrobras, por exemplo, adquiriu recentemente várias empresas no exterior.
Como garantir a governabilidade e a compreensão plena do funcionamento de unidades já
em funcionamento? Os processos em uso estão alinhados com os que os praticados pela
18
empresa? Mais um caso: a Oi (anterior Telemar) é o resultado da fusão inicial de
dezesseis empresas regionais de telecomunicação. Como harmonizá-las numa organização
18
SIQUEIRA, Luiz Gustavo Primo. Modelo de Governo de Processos da Área Internacional da Petrobras. In:
2º Seminário Brasileiro de Gestão de Processos, Rio de Janeiro, Anais. Rio de Janeiro: SAGE-COPPE-
UFRJ. Volume único, p. 1-41. 01 ago. 2006. CD-ROM.

BPM 37
única? Como tratar as especificidades culturais de cada empresa original?19 Estas questões
abrangem um número significativo de empresas, que se vêem às voltas com confusões,
posicionamentos diferenciados e discussões sobre papéis, responsabilidades, aplicação de
recursos, deslocamento de talentos-chave, escolha de prioridades, etc. (BURLTON, 2001).
A gestão da cadeia de suprimentos possui uma problemática bastante similar. As

idéias de Porter (1989) sobre Cadeia de Valor fornecem uma visão sobre a agregação de
valor ao produto, distinguindo atividades primárias e de suporte e assim denunciando,
muitas vezes, que boa parte dos custos envolvidos não advêm das atividades que mais
contribuem para gerar os produtos desejados. Mas, como controlar a Cadeia de Valor e fora
de minha empresa?
Em princípio, o uso de ERP’s poderia responder a estas dificuldades. No entanto, as

diferenças fiscais, culturais, legais e ambientais exigem uma adaptação dos processos a
cada região ou nação, algo bastante difícil para os softwares de ERP.
1.7.3. A racionalização de quarta geração do desenvolvimento de produtos
A difusão do BPM também está associada à maior rapidez no desenvolvimento de

produtos. Esta é uma competência organizacional indispensável para que os produtos
tenham um ciclo de vida menor e sejam ofertados numa gama mais ampla, mas que conduz
a freqüentes alterações nos processos de produção. Bulrton (2001) assinala que a tendência
a não manter um produto inalterado por longo tempo, iniciada ainda nos anos 50,
fortaleceu-se enormemente em meados dos anos 80. O encolhimento do ciclo de vida do
produto trouxe reduções no tempo para lançar um novo produto (time to market), bem
como no tempo para retorno do investimento (ROI – Return on Investment), causando
mudanças na organização da produção, dentre as quais o autor cita:
• O foco passa a ser no cliente e no processo, não no produto ou linha de

produção, pois o produto pode variar com freqüência;
• O projeto do produto passa a ter módulos básicos e módulos customizáveis

que podem ser alterados e evoluídos;
19
LEAL, Márcia Andréa de Matos. A Organização e Arquitetura de Processos na Telemar. In: 2º Seminário
Brasileiro de Gestão de Processos, Rio de Janeiro, Anais. Rio de Janeiro: SAGE-COPPE-UFRJ. Volume
único, p. 1-62. 01 ago. 2006. CD-ROM.

BPM 38
• Passa-se a usar tecnologias adaptáveis, nas quais regras e fluxos possam ser
alterados sem grande envolvimento de programadores;
• Busca-se a melhoria contínua do conhecimento dos trabalhadores;
• Aumento da responsabilidade dos trabalhadores.
Burlton (2001) menciona ainda que muitas organizações, sabendo do anseio de

alguns clientes por características particulares, passaram a oferecer produtos mais
customizados, aumentando assim sua dependência em relação a eles. Felizmente, esta oferta
de produtos customizados e com tratamento individualizado (chegando-se ao extremo de
bens ou serviços únicos) beneficia-se de novas estratégias, impensáveis antes dos
computadores. A literatura é pródiga em exemplos de empresas ocidentais que firmaram
parcerias em certos países asiáticos, para valerem-se da cultura técnica hoje neles
disponível. Um projeto concluído em Mainz, na Alemanha, às 17:00h, pode ser transferido
em minutos para Beijing, na China, onde um modelo será construído e testado em poucas
horas. Os resultados já estarão disponíveis às 9:00h, na Alemanha, quando o projetista
reiniciar seu trabalho20. Dentre as novas ferramentas de apoio ao projeto do produto,
destacam-se o CAD (Computer Aided Design – Projeto auxiliado por computador) e o CAE
(Engineering Aided Design – Engenharia auxiliada por computador, permitindo fazer
simulações de montagens, esforços, interferências, etc.). A flexibilidade da produção, por
sua vez, será garantida pela transferência de dados para máquinas controladas por comando
numérico (ou seja, por programas de computador, com ferramentas diferenciadas que
permitem rapidamente trocar o tipo de peça produzida) e para bases PDM (Product Data
Management – gestão de dados sobre o produto, para controlá-los e aos seus componentes
nas diversas versões produzidas), etc.
Ora, como bem perceberam Kumar & Strehlow (2004), toda esta maior rapidez no
desenvolvimento de novos produtos e serviços causa muitas confusões de responsabilidades
e atividades, que desorganizam a estrutura funcional estabelecida; só resta aos gerentes
buscar reconstruir o processo de produção de cada item.
20
Para maiores detalhes veja Harrington, Esseling & Nimwegen (1997, p. 8).

BPM 39
1.7.4. Responsabilidade Social e Governança Corporativa: o BPM na racionalização

das relações sociais de produção
O aumento das exigências de transparência nas transações executadas pelas

organizações é mais um fator do atual interesse por gerenciamento de processos. O mercado
financeiro tende a valorizar as ações das empresas que se submetem a iniciativas para ERM
(Enterprise Risk Management), como SOX21, Basel I, Basel II22, COSO23, etc. Isto gerou
um número significativo de projetos de BPM, inclusive em organizações onde não havia
políticas estabelecidas para processos.
Em muitos outros casos, a adoção do BPM faz parte da resposta às crescentes

exigências de Responsabilidade Social. Por exemplo, informações publicadas na Internet
sobre doenças, tratamentos, remédios e legislações já influenciam a relação entre médicos e
pacientes, que se tornam menos leais se suas expectativas não forem atendidas.
Acompanhando este tendência, vários organismos públicos e privados criaram normas,
regulamentações e leis para diversos setores. Algumas empresas precisam adaptar seus
processos a várias destas iniciativas, simultaneamente, reforçando a necessidade do BPM.
1.7.5. A evolução das TI’s como fator de difusão do BPM
Como já vimos, a evolução descomunal da informática nos últimos anos foi um dos
motivos da uma grande onda de estudo e compreensão de processos, em meados dos anos
90. Naquele momento, Davenport (1994) constatava que:
Pelas mesmas linhas telefônicas que antes levavam apenas vozes e

estática, passam hoje ordens de compra, grandes somas de dinheiro,
plantas de projetos de produtos, material de propaganda, reuniões e
21
O Sarbanes-Oxley Act de 2002 (Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act,
comumente abreviado SOX ou Sarbox) é uma lei norte-americana, criada em resposta aos escândalos
financeiros de corporações como Enron, Tyco International e WorldCom. Ela exige práticas mais
transparentes e confiáveis na geração de relatórios financeiros. A lei atinge todas as empresas que têm ações
em bolsas americanas, mesmo as estrangeiras, afetando assim, direta ou indiretamente, todas as grandes
corporações.
22
Basel I e Basel II foram editados pelo Basel Committee on Banking Supervision (BCBS), referindo-se ao
Acordo de Supervisão Bancária (recomendações de leis e regulamentos bancários) da Basiléia.
23
COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) é uma iniciativa de 1985 do
setor privado nos Estados Unidos. O maior objetivo é identificar fatores que causam relatórios financeiros
fraudulentos e fazer recomendações para reduzi-los. Ela estabeleceu uma definição comum de controles
internos, padrões e critérios para que as organizações possam ter controle de seus sistemas.

BPM 40
conferências. O computador, que a princípio automatizava os cálculos,

hoje aconselha aos responsáveis pelas decisões, e até mesmo toma essas
decisões, recolhe e coloca à disposição um grande volume de textos,
números e imagens gráficas, simula uma imensa variedade de processos e
ambientes (inclusive aspectos limitados, mas crescentes, da “realidade”) e
acompanha e controla o desempenho de aparelhos que vão de naves
espaciais a corações artificiais.
Todos os assuntos relacionados a implantações de TI (Tecnologia da Informação)

eram então de inteira responsabilidade de uma função específica (departamento, ou
superintendência, ou diretoria de TI), inclusive a transcrição do negócio para a ferramenta
escolhida; raramente o “dono do processo” podia interferir (SMITH & FINGAR, 2003). No
final dos anos 90, percebeu-se que isto levava a altos investimentos em TI, sem trazer os
resultados desejados. A reação, já na virada do século, foi dar um papel mais relevante aos
usuários dos sistemas, passando-se a reconhecê-los como responsáveis pelos processos.
Afinal, como afirmam diversos autores (Davenport, 2005; Smith e Fingar, 2003; Burlton,
2001; Siqueira, 2006; Leal, 2006), o que une negócio e TI é o como funcionam os processos
(cf. Figura 6).
Figura 6. Processos como ponte entre o Negócio e a TI. Fonte: Siqueira(2006).
Alguns exemplos bastam para demonstrar as mudanças nos processos de trabalho

provocadas pelo uso de TI:
• A Índia tornou-se um país exportador de serviços de informática: operação

de call centers para empresas americanas; desenvolvimento de softwares;
trabalhos de contabilidade para empresas e pessoas;
• A Internet tornou-se uma alternativa às lojas convencionais (portais de

compras);

BPM 41
• Os bancos reduziram drasticamente sua mão-de-obra, informatizando e

transferindo para os próprios clientes várias atividades antes executadas por
funcionários.
Todavia, o papel da TI como promotora da revisão de processos contém também

zonas cinzentas. As pessoas envolvidas nos negócios tendem a ficar à mercê das
tecnologias e de seu modo de pensar, orientado para dados. Os processos ficam
intransparentes e, portanto, não se consegue discutir sua melhoria. Afinal, o fato de ter em
mãos os dados de um processo de compras, por exemplo, não significa que se saiba como
estes dados foram criados. Conhecer cada nota musical isoladamente não indica que se
conheça a sinfonia como um todo - o contexto, a seqüência, o sentido de cada nota, quando
inserida num determinado ponto, a emoção intencionada pelo compositor. Além disto, para
fazerem diferença, os sistemas têm de ser suficientemente flexíveis para se adaptar de
forma dinâmica (ou pelo menos de forma mais ágil que sistemas habituais). Como
comentam Smith & Fingar (2003, p. 19): quão bom é um ambiente de inovação de
processos, se não pode ser implementado em tempo de fazer diferença? Quão interessante é
uma nova visão de processos de negócios se o custo de sua implantação excede os
benefícios? Como pode uma empresa pensar em melhorar processos operacionais através da
Cadeia de Valor, quando os sistemas que gerenciam seus processos de negócios são como
“concreto endurecido”?24
Estas questões solicitam uma nova visão sobre os sistemas de informação: a visão
da integração com a atividade-fim, ou seja, a integração com os processos de negócio. Para
cumprir este papel, as ferramentas de TI que apóiam o BPM devem (Smith e Fingar, 2003;
Davenport, 2005; Davenport, 1994; Khan(2004); Jeston & Nelis (2006)):
• Melhorar a agilidade do negócio e de seu controle e monitoramento,

eliminando redundâncias e incrementando a automação;
24
Vários autores comentam que muitos dos sistemas de TI (incluindo alguns ERP’s) possuem a flexibilidade
(melhor seria fluidez) de “concreto líquido” antes da implantação, quando tudo é possível, qualquer forma é
factível de se adaptar; porém, após a implantação, transformam-se em “concreto endurecido”, dificílimo de
ser alterado: qualquer pequena alteração é custosa e demorada e transformações contínuas podem implicar
em ter de alterar toda a estrutura inicial.

BPM 42
• Fornecer um caminho mais direto entre o projeto do processo e sua

implementação (isto não significa que o desenvolvimento de software deva
estar integrado dentro do ciclo de BPM);
• Suportar modelagens top-down e bottom-up, através da cadeia de valor,

envolvendo todas as pessoas ativas no processo de negócio e considerando
os sistemas, as informações e os equipamentos;
• Ser uma plataforma para compartilhar processos entre aplicações e pessoas

(internas à organização ou parceiros), de maneira análoga ao
compartilhamento de dados em sistemas de banco de dados;
• Apoiar processos que herdam integrações e colaboração, sem levar em conta

sua origem e infra-estrutura;
• Ter habilidade para mudar processos de negócios na velocidade exigida pelo

mercado (diariamente, semanalmente, etc.), reduzindo, de forma radical, o
atrito que existe em sistemas de TI “engessados”;
• Suportar as derivações das métricas de negócios (por exemplo, custos

baseados em atividades, indicadores e itens de controle diversos)
diretamente a partir da execução dos processos;
• Simplificar a entrega de processos que se espalham pela Cadeia de Valor;
• Apoiar o fluido movimento, gerenciamento e monitoramento do trabalho

entre empresas;
• Permitir, diferentemente de outras tecnologias, a automação da descoberta de

novos processos que ocorre naturalmente no curso das operações dos
processos atuais, como p. ex. a necessidade de novos tipos de dados, sentida
durante o uso de uma base de dados;
• Habilitar projetos de processos de negócios de maneira colaborativa,

juntamente com parceiros e prover ferramentas de análise de processos,
apoiando organizações virtuais.

BPM 43
1.8. DIFERENTES VISÕES DE ABORDAGENS NA MELHORIA CONTÍNUA,

INOVAÇÃO DE PROCESSOS E BPM
Ao se observar o BPM superficialmente, pode-se imaginar como sendo uma visão

modificada/somada da melhoria contínua e inovação de processos (reengenharia). Estas três
abordagens de processos possuem características e abordagens gerenciais distintas.
Uma análise interessante foi feita por Smith & Fingar(2003), com influência de
Davenport (1994), conforme mostra Tabela 4.
Tabela 4. Alguns itens de comparação entre as abordagens de melhoria contínua,

inovação de processos e BPM. Fonte: adaptado de Smith & Fingar(2003)
Fator de comparação Melhoria contínua Inovação de processos BPM
Nível de mudança Incremental Radical Ciclo completo do
processo.
Interpretação do Processo corrente, Processo antigo e geração Sem implantação de
processo corrente e melhorando em novas de processo novo – BPM. BPM
estado futuro versões. Descontinuidade. implantado.
Ponto inicial Processos existentes. Um quadro branco gerando Processos novos ou
novas idéias. existentes.
Freqüência de alteração Contínua Única vez Única vez, periódica
ou contínua,
dependendo do
processo.
Tempo requerido Curto Longo Depende do processo.
Participação da equipe Bottom-up Top-down Bottom-up e top-
down.
Número de processos Simultâneo, cruzando Um por vez. Simultâneo, cruzando
vários processos. vários processos.
Escopo típico Estreito, dentro de Extenso, cruzando Vendo de maneira
funções/departamentos. funções/departamentos. ampla todos os
processos da
organização.
Horizonte Passado e presente. Futuro Passado, presente e
futuro.
Risco Moderado Alto Baixo
Habilitador primário Controle estatístico. Tecnologia da informação. Tecnologia de
processos.
Envolvimento Especialistas da Generalistas em negócios. Engenharia de
indústria. processos e todos os
empregados.

BPM 44
1.9. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM IMPLANTAÇÕES DE BPM
Como outros projetos gerenciais em nossas organizações, necessário se faz observar

alguns fatores que contribuem de modo decisivo à implantação bem sucedida do BPM.
Estes fatores estarão sendo adequadamente discutidos no decorrer deste livro. Entre alguns
fatores, em concordância com uma quantidade significativa de autores25, podemos citar:
• Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão;
• Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização;
• Gerente de BPM com experiência e competências necessárias;
• Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva, que inclui o
Manual de Processos;
• Estratégias para tratar a gestão de mudança;
• Capacitação de pessoas envolvidas;
• Conclusão de projetos de processos que devem ser iniciados e finalizados,

não deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado;
• Percepção que nenhum processo é estático. Uma companhia para continuar

bem sucedida deve ter habilidade para montar, desmontar e remontar suas
atividades, adaptando-se às diversas variações de mercado e ambientais;
• Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem paradas que

caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual;
• Mostrar, de preferência com dados concretos, os benefícios alcançados, a

agregação de valor alcançada, o alinhamento à estratégia obtido, etc.
25
Davenport (1994); Harrington, Esseling e Nimwegen (1997); Smith e Fingar (2003); Harmon (2003); Jeston
& Nelis (2006), entre outros.

BPM 45
2. O CICLO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS:

PROPOSTA PRÁTICA
2.1. VISÃO GERAL DO CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE

NEGÓCIOS
A literatura especializada propõe vários modelos para orientar o gerenciamento de

processos de negócios. Muitos deles assumem a forma cíclica, isto é, contêm uma série de
ações que se repetirão na fase seguinte. Por esta razão, fala-se em Ciclos de BPM. Dentre os
mais importantes, podemos citar:
• Modelo de Burlton (2001)
• Modelo de Havey (2006)
• Modelo de Khan (2004)
• Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)
• Modelo de Smith & Fingar (2003)
• Modelo de Muehlen & Ho (2005)
• Modelo de Schurter (2006)
• Modelo de Jeston & Nelis (2006)
• Modelo de Jost e Scheer (2002)
• Modelo de Kirchmer (2006) e Jost & Scheer (2002)
Todos estes modelos supõem que a empresa já possua uma estrutura preparada para
fazer o BPM, formal ou não (isto é, incluída ou não em seu organograma).
Ressalte-se, porém, que nenhum modelo corresponde exatamente à realidade. É

impossível prever, a partir de um simples esquema teórico, como se dará efetivamente o
BPM. Um modelo serve como valiosa orientação para a prática, mas as pessoas que
implementam ou operam o BPM fazem toda a diferença em sua aplicação.
O modelo adotado (Figura 7) é fruto das pesquisas e da experiência prática dos

autores em implantações e projetos de BPM. Ele segue a orientação básica da notação usada
por Kirchmer (2006) e por Jost & Scheer (2002), incorporando à representação de Muehlen

BPM 46
& Ho (2005) e implementadas as alterações que em nosso ver se fazem necessárias à visão
integrada do BPM.
Figura 7. Ciclo de BPM adotado neste livro. Fonte: elaboração própria.
Será apresentada, a seguir, uma descrição sucinta de cada uma das etapas que
compõem o ciclo. Este pode ser aplicado a um processo em particular, tanto quanto a uma
gestão integrada de todo o feixe de processos da organização, existentes ou futuros.
• Planejamento do BPM: tem o propósito de definir as atividades de BPM

que contribuirão para o alcance das metas organizacionais (das estratégicas
às operacionais): verificação dos pontos de falha nos processos que causam
danos à organização (financeiros, imagem, prazos, satisfação de clientes,
etc.); definição de planos de ação para implantação; definição dos processos

BPM 47
que necessitam ação imediata (através de resultados de BSC26, SWOT27,

Pareto28, ABC29, dados coletados do controle de processos, Cadeia de Valor,
etc.).
• Modelagem e otimização de processos: engloba atividades que permitem

gerar informações sobre o processo atual (As Is) e/ou sobre a proposta de
processo futuro (To Be); documentar os processos; prover dados de
integração entre processos; empregar metodologias para otimizar os
processos; fazer simulações, inovações e redesenhos; adotar as melhores
práticas e modelos de referência; gerar especificações para implementação,
para configuração e customização (caso o processo ainda não esteja em uso),
para execução e para controle.
• Execução de processos: engloba atividades que garantirão a implementação

e a execução dos processos, como implantação dos planos de transferência
de tecnologia, treinamentos, ajuste de equipamentos e softwares (se
necessários), acompanhamento do processo implantado, monitoria e controle
da execução de instâncias de processo.
• Controle e Análise de Dados: engloba atividades relacionadas ao controle

geral do processo (por meio de diversos recursos, como uso de indicadores,
BAM, BI, BSC, métodos estatísticos, diagramas de causa e efeito, etc.),
26
BSC: Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida, em 1992, pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton, hoje amplamente disponível e aceita. Seus passos incluem
definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade. Cada
um destes passos é implementado através de indicadores de desempenho. Os requisitos para definição
desses indicadores partem de um modelo baseado em quatro perspectivas geradas pela visão e pela
estratégia empresarial: financeira, clientes, aprendizado e processos internos.
27
SWOT: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer Análise de Cenário (ou Análise de Ambiente),
sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. A técnica é
creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nos anos 60
e 70, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações. Devido a sua simplicidade, a
Análise SWOT pode ser utilizada para qualquer tipo de Análise de Cenário, desde a criação de um blog até o
gerenciamento de uma grande empresa.
28
O gráfico de Pareto, também conhecido como Curva ABC, ou 80-20, é baseado no teorema do sociólogo
italiano Vilfredo Pareto que, num estudo do século XIX sobre renda e riqueza, observou que 20% da
população concentrava 80% da riqueza nacional. Na teoria administrativa, a curva ABC proporciona
parâmetros de classificação induzindo, p. ex., que uma eliminação de apenas 20% das causas de problemas
redunda na resolução de 80% destes.
29
Custeio ABC (Activit-Based Costing) é um método de custeio baseado nas atividades que a empresa efetua
no processo de fabricação de seus produtos. Foi desenvolvido pelos professores americanos Robert Kaplan
e Robin Cooper (Harvard), em meados da década de 80.

BPM 48
gerando informações que posteriormente realimentarão as atividades de

otimização e planejamento.
2.2. INFRA-ESTRUTURA DE TRABALHO PARA GERENCIAMENTO DE

PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Como em tantas outras situações de gerenciamento, é necessária uma estrutura

mínima para se executar o BPM. Vale frisar que, ainda que esta estrutura possa, em certos
casos, ser informal, um reconhecimento formal de que dadas pessoas possuem papéis bem
definidos e constantes facilita a continuidade e permite melhor acompanhamento das metas.
É também necessária uma infra-estrutura composta por computadores, ambiente de
publicação dos resultados e espaço físico para as reuniões.
2.2.1. Equipe envolvida
A composição da equipe para BPM varia bastante, conforme a política da

organização. É comum o BPM ser considerado como atividade de suporte, cruzando a
Cadeia de Valor da organização, associado às atividades correlacionadas como
Desenvolvimento Institucional, Gerenciamento do Conhecimento, etc.
Algumas das atividades são realizadas de forma pontual (por exemplo, na

modelagem e otimização de processos específicos). Assim, parte da equipe estará envolvida
numa organização matricial: no estudo de um dado processo, haverá pessoas de diversos
departamentos ou setores. Portanto, a equipe deve possuir competências para atuar segundo
esta abordagem.
A experiência colhida pelos autores, em concordância com o sugerido por

Harrington, Esseling & Nimwegen (1997), Leal (2006), Jeston & Nelis (2006), Piemonte
(2007) e Coelho (2007) sugere três equipes, com os papéis funcionais que se seguem.
• Equipe de BPM – equipe permanente na estrutura organizacional, que se

encarregará de coordenar as diversas ações de BPM na empresa. Compõe-se
basicamente de:
• Gerente de BPM: por vezes chamado na literatura em inglês de

CPO (Chief of Process Office), é o maior cargo em BPM na

BPM 49
organização. Pode ser também um diretor, superintendente, etc.,

dependendo da estrutura da empresa.
• Lideres de processo: atuam em desenhos e redesenhos de processos,

modelagem, atividades de formatação, cadastro e controle de
revisões de padrões no sistema de gerenciamento de documentos e
execução do autodiagnóstico de conformidade de processos. Pode
fazer parte, ou não, da equipe de BPM.
• Auditor de processos: com a função principal de verificar se o

processo modelado corresponde ao que está sendo executado,
verificar registros, desvios de documentação, etc. Enfim, garantir
alinhamento do processo à gestão e vice-versa. A experiência que a
empresa por ventura possua em auditoria interna de programas de
ISO 9000 pode ser muito útil nesta atividade.
• Equipe do processo: equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura

matricial, com o propósito de atuação especifica em um dado processo. Uma
vez o processo implantado e funcionando plenamente, a operação do mesmo
é repassada aos usuários finais, controladores, etc. Inclui:
Dono do processo: responsável pelo alinhamento do

processo às diretrizes estratégicas da organização,
estabelecendo metas e resultados esperados e analisando
riscos envolvidos. Deve ser um membro da alta direção.
Gestor do processo: responsável pela implementação e

melhoria contínua do processo, desdobrando as metas em
itens de controles e definindo ações de melhoria.
Líder do processo: escalado a partir da equipe de BPM para

auxiliar nos trabalhos específicos do processo em análise
Gerentes de departamento: principal contato no site,

responsável pelo sucesso do projeto, coordena recursos da
empresa, comunica progresso do projeto ao dono do processo.
Especialistas no tema: fornece conhecimento e know how

sobre o tema, apresenta perspectiva do usuário final para o

BPM 50
novo sistema e processo, fornece percepções de novas

maneiras de atingir eficiência e eficácia operacional.
Equipe de Tecnologia da Informação: fornecem

informações sobre infra-estrutura disponível para a solução
de processos correntes e sobre ajustes necessários para as
novas ações sugeridas.
• Equipes de contato e avaliação: embora não façam parte da estrutura

formal da organização (podem até mesmo ser externas à organização), são
muito úteis como consultoria, para comparar, avaliar e homologar resultados
dos processos em execução, modelagem (As Is e To Be), etc.
Porém, quem assumiria o cargo de CPO e onde ficaria locado o BPM? Piemonte
(2007) afirma que mudanças culturais em termos de gestão na organização podem ocorrer
devido à implantação do BPM, dadas as circunstâncias pelos quais o mesmo for
implantado. Indica que várias dúvidas surgirão ao implantar o BPM e relacioná-lo com TI.
Por exemplo:
• Se processos cruzam todos os departamentos, o BPM deveria estar então

sujeito a algum destes departamentos? Se estiver, em qual departamento ele
deveria estar associado?
• Estando dentro de um departamento, teria o CPO poder de exigir controle

correto dos processos sobre outros departamentos? Teria autoridade para tal?
• Sendo colocado o BPM como assessoria da presidência, teria voz ativa para
demandar cumprimento de sua continuidade? Não geraria um “super-cargo”
dentro da organização?
• Sendo o BPM colocado com uma diretoria com poderes executivos, não
causaria confrontos diretos com demais diretores e gerentes?
• Seria o CIO a pessoa adequada a assumir este papel, dadas as características

de trabalho que agregam mais intensamente estas funcionalidades?
Assim sendo, relacionar de alguma forma o cargo de CIO com o de CPO pode ser
uma iniciativa interessante. Porém, fique alerta: o CPO precisa ter um nível de fluência e

BPM 51
relacionamento dentro da organização maior que normalmente um CIO o possui. É um

cargo com maior endosso político para que seja bem sucedido.
2.2.2. Quem estuda processos em maior intensidade?
Conforme já intensamente discutido, o BPM não é um movimento exclusivo da TI,

mas fortemente apoiado pela TI como forma de implantação em boa parte dos processos.
Um dos pontos que favorece a princípio o pessoal da TI como fortemente envolvidos no
BPM das organizações vem da sua própria formação. Uma parte considerável dos alunos
dos cursos relacionados a TI aprende a migrar idéias de funcionamento de processos para
seu uso em sistemas. Embora outros cursos também o façam intensivamente
(administração, engenharia, etc.), o pessoal de TI o faz com mais freqüência.
O estudo de algoritmos estruturados, programação voltada a objeto, estrutura de

dados e outros úteis a projetos de BPM facilitam em muito o aprendizado, pois são itens
que podem ser usados intensivamente na modelagem, implantação e execução de processos.
Nos cursos que ministramos (os autores) de modelagem de processos, com

freqüência podemos perceber claramente no pessoal que teve esta formação anterior
apresenta uma facilidade maior de aprender as técnicas de modelagem apresentadas e um
foco muito grande na solução do problema.
Porém, esta formação pode, por vezes, estar com vícios que atrapalham projetos de
modelagem de BPM. Intensivamente vistas são as situações em que o usuário se nega a usar
um sistema ou reclama do mesmo porque ele não reflete o que foi solicitado ao pessoal de
TI. Ficamos com as reclamações típicas:
• O pessoal de TI (ou equipe que fez o levantamento) afirma que o usuário não
sabe explicitar o que quer.
• O usuário diz que a TI (ou equipe que fez o levantamento) não entende o que
ele deseja criando sistemas do jeito que querem e não da forma necessária e
solicitada.
Sabe-se, da prática de modelagem, que descrever como algo funciona com todas
suas nuances é algo muito complexo de ser feito. Não podemos cair na inocência de achar

BPM 52
que o usuário conseguirá de uma única vez descrever totalmente o problema. Sempre
ouvimos dizer que a riqueza de leitura de um livro é que “o leitor complementa a história
com seu próprio imaginário e sua base de conhecimento, trazendo assim a partir do livro
sensações e experiências diferentes para cada leitor”. Por que esperar que em modelagem
de processos isso não ocorresse? A compreensão do processo é a ponte entre o negócio e a
TI. E esta ponte só funcionará se as partes a construírem juntos, compreendendo
plenamente seu funcionamento, sem dúvidas, inferências ou deduções que podem não ser a
realidade dos fatos. Para evitar estas distorções, todo processo modelado, sempre que
possível e existir dados disponíveis, deve ser validado com casos reais e registros para
minimizar estas ocorrências.
2.2.3. Infra-estrutura física
Entre os itens normalmente desejáveis estão:
• Dois quadros com pincéis coloridos (um para esquemas e outro para
resultados da reunião), ou um quadro suficientemente largo (quatro metros
ou mais).
• Paredes ou quadro muito amplos onde se possam colar mapas e esquemas

gerais de processos. Melhor são paredes, que permitem montar melhor os
diversos processos.
• Mesa de reunião (preferencialmente com três metros ou mais), adequada

para exibir modelos em grandes formatos.
• Tela ou local adequado de projeção de computador.
• Projetor de alta resolução.
• Computadores.
2.2.4. Infra-estrutura de software
Dependerá muito da metodologia usada e do nível de profundidade de BPM

adotado. Alguns itens normalmente solicitados são:
• Ferramenta de modelagem;

BPM 53
• Simulador;
• Editor de textos;
• Planilha eletrônica;
• Ambiente de publicação (Internet ou rede).
2.2.5. Manual do modelo de gestão de BPM
Antes de iniciar o trabalho, deve-se pensar em como executá-lo, para que não se
perca o foco e o alinhamento à estratégia da organização, garantindo-se assim os resultados
esperados pelos patrocinadores. Para isto, é muito útil um manual de procedimentos (ou,
para não se fugir à nomenclatura deste livro, uma documentação do “processo de gerir
processos”). Trará as informações básicas de como o BPM é conduzido na organização,
como os processos são escolhidos, como é modelado e otimizado, como é implantado um
novo processo e como processos em andamento passarão a ser monitorados e, por fim,
como é feito o controle de diversos tipos de processos.
É o documento que marca a implantação do BPM. Sua explicitação esclarece, para

os diversos níveis da organização, os propósitos da implantação. Sua correta elaboração
diminuirá eventuais efeitos negativos de Gestão de Mudança, tão comuns em implantações
deste tipo.
2.3. PLANEJAMENTO DO BPM
Na etapa de Planejamento do Ciclo do BPM, várias atividades são desempenhadas

(não necessariamente na seqüência abaixo):
• Definir quais são os processos-chave para a estratégia da organização;
• Levantar os principais pontos fracos dos processos em uso na organização;
• Identificar oportunidades (novas abordagens, produtos ou serviços) que

possam ser fornecidos aos clientes pela organização, levando a preparar os
processos que permitirão sua entrega;
• Perceber de que mesmo processos sem problemas aparentes podem passar

por inovação;

BPM 54
• Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos;
• Classificar os processos que mereçam atenção em ordem de prioridade;
• Indicar ao time de projetos de processos e às áreas envolvidas as diretrizes e

especificações básicas desejadas a partir do planejamento;
• Planejar e controlar as tarefas necessárias à implantação30.
Nem todas estas atividades cabem necessariamente aos gestores de processos. Parte
das definições poderá vir de outras esferas da organização (matriz, diretoria, consultoria
externa), ou até mesmo de fora dela (p. ex., de órgãos regulamentadores31). A literatura é
unânime32 quanto à necessidade de apoio da alta administração e de considerar o BPM
como um dos propósitos estratégicos da organização, sob pena de comprometer seu sucesso
e sua continuidade. Caso contrário, têm-se apenas casos pontuais de sucesso, mas não uma
implantação com benefícios amplos e uma nova filosofia de trabalho. Afinal, todas as
iniciativas que envolvem processos nas organizações — como ERP’s, ISO 9000, ABC, etc
— implicam em atuação direta da alta administração para sua implantação, pois são ações
que cruzam os diversos departamentos, gerando atritos, conflitos de interesses, falta de
compreensão das metas propostas, etc.
Harmon(2003) propõe um modelo para alinhar os processos à estratégia, no qual um

comitê contribui na seleção das prioridades (Figura 8).
30
O PMI é relevante referência neste tema.
31
Entre o dia 5/10/88 (promulgação da Constituição Brasileira de 1988) e 5/10/2004, foram editadas
3.315.947 novas normas regendo a vida do cidadão e das empresas, o que significa, em média, 832 normas
por dia útil. As atividades de atendimento regulatório consomem 7,6% do tempo administrativo das
empresas brasileiras, comparado a 4,1%, em média, na América Latina. Esse número classifica o Brasil no
segundo lugar na lista dos países do continente em que assuntos burocráticos tomam mais tempo, atrás
apenas do Haiti. FELIX (2006, p. 42).
32
Davenport (1994); Harrington, Esseling e Nimwegen (1997); Smith e Fingar (2003); Harmon (2003); Jeston
& Nelis (2006).

BPM 55
Figura 8. Ciclo de alinhamento de processos à estratégia. Fonte: Harmon (2003)
2.3.1. Processos chave para a estratégia
Este é tema corriqueiro da literatura de estratégia organizacional. Usando

metodologias conhecidas (Cadeia de Valor, BSC, SWOT, já citadas neste trabalho), pode-se
perceber em quais processos a organização é mais forte, onde precisam melhorar (pontos
fracos), quais são as ameaças no mercado, quais são as oportunidades que se apresentam,
quais são os indicadores que serão usados para medir o desempenho de seus processos, qual
a meta para estes indicadores (de modo a organização saiba que está no caminho correto),
etc.

BPM 56
2.3.2. Processos para solução imediata de problemas
Algumas necessidades emergem de imediato, quando surgem situações como novos

marcos regulatórios, problemas de produção ou qualidade impedindo entrega ao cliente,
concorrente lançando produtos de modo mais competitivo, etc. Ainda que a necessidade
destes processos não tenha sido detectada no Planejamento Estratégico anual (o que não
quer dizer que não estejam alinhados com ele), sua implantação pode ser imediata.
2.3.3. Processos para otimização
Não são apenas os processos que apresentam problemas (qualidade, custo, prazo,
visibilidade da marca, etc.) que passarão por otimização (inovação, redesenho, melhoria
contínua, etc.). Um processo de atendimento ao cliente, por exemplo, poderá ser
completamente migrado para a Internet, ainda que esteja funcionando perfeitamente; na
verdade, para minimizar custos e prazos de atendimento, poderá até mesmo ser desdobrado
(atendimento via Internet para a maioria dos clientes e atendimento telefônico para
exceções), aumentando assim o número de processos.
2.3.4. Visão global de processos
A criação ou não de uma Visão Global de Processos, antes de qualquer ação de

BPM, é um ponto sempre sujeito a controvérsias, porém fundamental numa Gestão
Integrada dos Processos. Alguns pontos devem ser considerados:
• Ter uma Visão Global de Processos ajuda a compreensão do funcionamento

da empresa;
• Fazê-lo por completo é complexo e pode levar mais tempo que o benefício
direto e imediato por ele gerado;
• Pelo contrário, é relativamente fácil fazer o diagrama apenas em nível de

macro processo e posicionar o processo que se deseja modelar de imediato;
• O diagrama pode ser efetivamente feito em etapas e melhorado, na medida

em que é usado em projetos pontuais de BPM, alinhando sempre os projetos
ao diagrama macro. Logo, passa a ser construído de maneira incremental,
sem resistências;

BPM 57
• Para muitas das atividades realizadas, há modelos de referência que ajudam

a construir os diagramas próprios à organização.
Assim, criar a Visão Global de Processos da organização não é algo traumático, nem
um empecilho para iniciar um projeto de BPM. O importante é obter uma compreensão dos
processos da organização, desde o nível estratégico ao operacional, como mostra a Figura 9.
Nos projetos de modelagem e estudo isolados de processos pontuais, os processos são
descritos somente de modo operacional, perdendo-se por vezes a compreensão de onde eles
se encaixam no todo. Quando se dispõe de uma Visão Global de Processos, o papel de cada
processo fica bastante claro, ainda que não haja documentos. Entre os benefícios de um
modelo integrado de Visão Global, podemos citar:
• Visão holística das atividades exercidas pela organização;
• Compreensão de onde cada um colaborador se situa na organização em

relação aos processos;
• Percepção de atividades primárias e de suporte, com maior facilidade;
• Diretriz geral de atuação de trabalho.
Figura 9. Exemplo de Visão Global de Processos baseado em Cadeia de Valor. Fonte: adaptado de Leal
(2006).

BPM 58
Um diagrama global deve representar os vários subprocessos e os principais padrões

de relacionamento entre eles, sem descrever detalhes. Não se trata de representar
procedimentos, ou fluxos de dados, mas de descrever processos e subprocessos, em
determinada ordem.
É desejável que esta Visão Global de Processos seja feita de acordo com as
perspectivas das partes envolvidas: a da organização (que tende a ser holística) e a dos
usuários (que tende a ser mais focada em problemas específicos de uso). A razão dos
usuários terem visão mais focada no processo em si, do que no seu efeito na organização
como um todo, é explicado por Simon (1979) como um efeito da racionalidade local. Diante
da falta de conhecimento completo sobre tudo que o cerca e sobre as conseqüências de suas
possíveis ações, o agente toma decisões e direciona seus esforços com base naquilo que
julga ser adequado para a situação que se apresenta. Ele não usa todo o conhecimento
potencialmente existente, mas apenas o conhecimento que lhe é acessível. Logo, não há
garantias de que ele tenha tomado a decisão ótima, mas simplesmente uma decisão
aceitável.
Várias técnicas, bem distintas metodologicamente, podem ser utilizadas para criar a
Visão Global de Processos da organização, entre elas a Cadeia de Valor e o IDEF033.
Embora a Cadeia de Valor seja aplicável principalmente a macro processos com fins
estratégicos, seu uso pode contribuir de modo significativo para a compreensão do nosso
objeto de estudo. A Figura 9 mostra um exemplo de Visão Global de Processos, usando as
premissas de Cadeia de Valor.
A Figura 10 mostra um exemplo de Visão Global de Processos, usando as premissas

do IDEF0. Mesmo sem todo o rigor de construção das caixas ICOM (Input, Control, Output
and Mechanism) usadas nesta metodologia, pode-se observar que o diagrama permite
segmentar um processo (neste exemplo, um processo de compra) nas principais partes que o
compõe, gerando assim uma melhor compreensão para os envolvidos.
33
Integration Definition for Function Modeling nível 0

BPM 59
Figura 10. Exemplo de Visão Global de Processos de compra de grandes valores, usando premissas de
IDEF 0. Fonte: elaboração própria
A Figura 11 apresenta um esquema segundo a metodologia recomendada por

Harrington, Esseling & Ninwegen34, que provê fácil entendimento da Visão Global de
Processos e permite inclusive uma indexação dos subprocessos, que cria referências para
posterior documentação.
Figura 11. Visão Global de Processos segundo modelo de Harrington, Esseling e Ninwegen. Fonte:
adaptado de Harrington, Esseling & Ninwegen(1997)
A Figura 12 apresenta um exemplo da metodologia adotada por Jacka & Keller

(2002). Ela cria uma estrutura que permite aos envolvidos perceber, de imediato, uma série
de diagramas globais de processos e que fornece uma visão (ainda que simplificada) do
tempo de execução dos subprocessos e de suas respectivas seqüências de execução.
34
Cf. Harrington, Esseling & Ninwegen (1997)

BPM 60
Figura 12. Visão Global de Processos segundo modelo de Jacka e Keller. Fonte: adaptado de Jacka &
Keller (2002)
Um modelo de Visão Global de Processos interessante e que estruturalmente agrega

mais informações que a Cadeia de Valor é o apresentado na Figura 13, baseado nas
diretrizes do eTOM (TM FORUM, 2007). O benefício que o modelo apresenta é que,
diferente da Cadeia de Valor (que essencialmente apresenta um único nível de informação
com dois valores: o processo é primário ou de suporte), este modelo permite que se
adicionem vários níveis de informação sobre o tipo de processo, facilitando ao usuário uma
visão mais direta do processo em questão no contexto global da organização. Perde-se, no
entanto, a simplicidade de representação da Cadeia de Valor.

BPM 61
Figura 13. Visão Global de Processos na visão do eTOM. Fonte: TM Forum (2007).
Figura 14. Detalhe da Figura 13 representando esquema geral do eTOM. Fonte: TM Forum (2007).
Evidentemente, a Visão Global de Processos não é o único recurso para alinhar os

processos à visão e à missão da organização. Porém devido à simplicidade de construção, é
um recurso útil de visualização, compreensão e discussão.

BPM 62
2.4. MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
É a fase mais visível do BPM. Cada autor apresenta uma abordagem própria da
modelagem e otimização de processos. Há, portanto, inúmeras técnicas e metodologias,
sem que fique claro quais podem ser aplicadas em todas as situações de BPM. Na verdade,
certas técnicas são mais aplicáveis a um determinado tipo de processo (suporte, produtivo,
estratégico), ou de uso do modelo (funcional, comportamental, etc.).
De maneira geral, pode-se dizer que esta etapa compreende duas grandes atividades:
• Modelagem do estado atual do processo (As Is);
• Otimização e modelagem do estado desejado do processo (To Be), quando

aplicável.
Várias referências importantes, como Davenport (1994), Harrington, Esseling &

Nimwegen (1997), Smith & Fingar (2003), Jeston & Nelis (2006), etc, concordam que o
primeiro passo em qualquer projeto de BPM (exceto, evidentemente, em caso de um
processo novo) é entender o processo existente e identificar suas falhas ou, no jargão dos
especialistas, “fazer a modelagem As Is”, de modo a:
• Não voltar a cometer os erros do passado;
• Evitar rejeição imediata dos atuais usuários do processo;
• Conhecer melhor os pontos de melhoria;
• Ter em mãos métricas que permitam identificar, com clareza, quais as

melhorias proporcionadas pelo estado futuro.
Deve-se ver, na origem desta postura, um esforço para dissociar-se da arrogante

prática da Reengenharia de ignorar os métodos de trabalho existentes na organização e
impor outros, inteiramente idealizados por consultores externos. Os péssimos resultados
deste tipo de racionalização — aliás, frontalmente oposta ao primeiro princípio de Taylor
— justificam o consenso dos autores quanto à necessidade de, antes de qualquer outra
coisa, respeitar a experiência dos que trabalham nos processos organizacionais.
Assim, estes autores consideram a modelagem do estado desejado do processo (To

Be) como um segundo momento, distinto do primeiro tanto no tempo, quanto na lógica.

BPM 63
Muitos projetos corroboram esta visão dualista: freqüentemente, as equipes de processos

são instruídas a se limitarem a uma descrição formalizada do estado atual do processo.
Geralmente, o objetivo desta restrição é ganhar tempo para uma abordagem mais cuidadosa
das mudanças, em contextos organizacionais mais sujeitos a conflitos.
Sucede, porém, que a mente humana resiste a separações radicais entre o que é e o
que deve ser. Todo ver já prepara um desejo sobre o futuro. De fato, na prática das equipes
de processo, a própria atividade de modelar um processo As Is os induz a fazerem
julgamentos e a imaginarem mudanças desejáveis. Esta propensão a unir os dois momentos
não se restringe, de modo algum, aos especialistas em BPM. Atinge também (e,
freqüentemente, com mais força) os próprios líderes e operadores de processos, a tal ponto
que, na coleta de dados para a modelagem, o modelador precisa usar técnicas apropriadas
para certificar-se que seus interlocutores descrevem o processo de forma objetiva e não de
um modo idealizado.
É por esta razão que, no ciclo de BPM proposto neste livro, a segunda etapa
(modelagem e otimização de processos) engloba a modelagem As Is e a modelagem To Be,
considerando-as como dois momentos distintos, mas intimamente ligados.
2.4.1. Modelagem do estado atual (As Is)
Entendemos modelagem como a atividade de “construir” modelos. Um modelo é

uma representação (com maior ou menor grau de formalidade) abstrata da realidade (num
dado contexto). Isto significa que não há um modelo perfeito, objetivo, indiscutível.
Nenhum modelo corresponde exatamente à realidade; todos apenas a representam, de um
modo que parecerá mais adequado ou menos adequado, de acordo com o contexto, os atores
e as finalidades da modelagem (Valle, 2007). Usamos os modelos em diversas situações,
para comunicarmo-nos a respeito de algo: a estrutura atômica, a evolução de um sistema
social, ou, em nosso caso, os processos de negócio de uma organização. Podemos assim
compreender melhor nosso objeto e interferir sobre ele. Mais tarde, usaremos o modelo para
ensinar outras pessoas.
No caso específico dos modelos de processos de negócios, devemos usá-lo para:
• Discutir e compreender os processos;

BPM 64
• Apoiar a melhoria contínua (análise eficiência e de eficácia);
• Simular alternativas;
• Treinar os operadores dos novos processos;
• Especificar os sistemas de informação que deverão suportar o negócio.
Muitas foram as metodologias criadas para modelar processos. O essencial é saber

quais informações são relevantes para a compreensão como um todo do processo35. Lin,
Yang & Pai (2002) analisaram algumas delas e concluíram que os seguintes itens estão
presentes em todos os métodos de modelagem: atividade, comportamento, recurso, relação
entre atividade, agente, informação, entidade de informação, evento, validação e
procedimento de modelagem. Propuseram também relacionar o uso da técnica e a
perspectiva da aplicação desejada36:
• Perspectiva funcional: representação com foco nas atividades envolvidas;
• Perspectiva comportamental: representação da seqüência e dos estados de

atividades e de objetos envolvidos;
• Perspectiva organizacional (orientada ao agente): representação de

responsabilidades, de dependências e da autoridade de quem participa do
processo;
• Perspectiva informacional: representação da informação manipulada,

produzida ou transformada ao longo do processo.
Tabela 5. Diferentes perspectivas de uso em comparação às diferentes técnicas de

modelagem. Fonte: LIN, YANG & PAI (2002)
35
Técnicas como 5W2H (Who? What? Where? When? Why? How? How much?) e 3R’s (Rule, Role, Route)
são comumente usadas para checar se as informações necessárias à compreensão dos processos foram
realmente coletadas.
36
Esta classificação de perspectivas foi elaborada anteriormente por Curtis, Kellner & Over(1992)

BPM 65
Percebe-se pela Tabela 5 que cada técnica permite apenas algumas das perspectivas
possíveis. Mesmo outras técnicas não apresentadas na tabela37, mais orientadas a negócios,
caem em situação semelhante. Assim, é provável que uma modelagem anterior, realizada
com um propósito específico (por exemplo, implantar um ambiente ERP, sistema de
informação gerencial e informacional), possa não ser adequada a outros propósitos (por
exemplo, treinamento de equipes, para o qual uma modelagem com perspectiva funcional é
mais apropriada).
Na execução da modelagem do processo atual, algumas etapas são relevantes.
• Preparação do projeto38 de modelagem: envolverá as diversas atividades

de compreensão de escopo (qual processo será modelado, propósitos,
métricas, verificar alinhamento estratégico, prazos, entregáveis, etc.),
composição de equipe envolvida, definição de documentação necessária,
planejamento das reuniões (pessoas envolvidas, datas, agenda, infra-
estrutura necessária à reunião), consulta à documentação do processo, ou que
rege o processo previamente disponível (normas, leis, regulamentos,
referências, etc).
• Entrevista e coleta de dados com usuários (especialistas de negócio e

facilitadores): poderá incluir entrevistas (em aberto ou dirigidas), criação
conjunta da lista e de esquema gráfico de atividades, descrição de
informações que comporão o processo39, criação de atas de reunião, etc.
• Documentação do processo: será construído o modelo, conforme

metodologia previamente definida. Além dos componentes do processo
propriamente dito, outras informações serão necessárias, como controle de
versão de documentação, publicação, referências, escopo, etc. Nesta fase é
comum o uso intensivo de software de apoio à modelagem.
37
Como a BPMN (Business Process Modeling Notation) e EPC (Event-driven Process Chain). A UML está
incluída na tabela com sendo OO (Object Oriented).
38
Não será aqui discutido o Gerenciamento de Projetos. Para detalhes de condução de projetos, uma
referência muito usada é o Project Management Institute. PMI (2000).
39
Conforme já citado por Lin, Yang e Pai (2002), que embutem informações consideradas relevantes, como
competências e sistemas necessários (embutida em recursos), itens de controle para construção dos
indicadores de desempenho (embutido nas informações).

BPM 66
• Validação do processo: deve-se testar o modelo em uma instância real do

processo, para checar se realmente está coerente. Em alguns casos, a
validação é impossível, ou porque o tempo de processamento é muito longo,
ou porque exigiria um grande deslocamento, ou porque seu custo seria alto
demais. Por exemplo, um processo de compra por licitação pública, quando
envolve grandes somas, pode se desenvolver por meses.
• Correção da documentação: são corrigidas eventuais distorções percebidas

durante a validação do processo.
Durante a modelagem do estado atual do processo, várias podem ser as interações

entre os envolvidos, incluindo atividades de colaboração e reuniões. Não necessariamente a
seqüência anterior será seguida.
Várias técnicas cognitivas podem ser úteis na modelagem de processos As Is:

técnicas de entrevistas, brainstorm, brainwriting, correlação indutiva, JAD40, métodos
simplificados de modelagem com papel, etc.
Como resultado da modelagem do estado atual, segundo nossa experiência prática e

Jeston & Nelis (2006), espera-se obter:
• Modelo do processo atualmente em uso;
• Métricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras

medidas de melhorias de processos, priorização e seleção na fase seguinte de
análise do To Be;
• Métricas e documentação do atual desempenho do processo;
• Documentação do que trabalha bem e o que precisa funcionar melhor;
• Identificação dos itens mais significativos e de ganho rápido que podem ser
rapidamente implementados;
• Um relatório desta fase. A Tabela 6 traz uma relação de possíveis dados que
poderão ser coletados.
40
Joint Application Development (JAD) é uma técnica de levantamento de dados que traz os usuários para o
desenvolvimento do processo como participante ativo.

BPM 67
Tabela 6. Relação de alguns dados que poderão fazer parte do relatório de

modelagem. Fonte: elaboração própria.
Dados normalmente coletados em modelagem Exemplos de dados coletados que dependem do
(LIN, YANG & PAI, 2002) objetivo da modelagem
Atividade Custo por atividade
Comportamento Tempo da atividade
Recurso Competências necessárias
Relação entre atividade Sistemas em uso na atividade
Agente Unidade organizacional relacionada
Informação Itens de controle necessários para compor indicadores
Entidade de informação Leis, normas, regulamentos, etc, aplicáveis
Evento Novos conceitos, siglas, termos, etc, adotados no
processo
Validação Desvios de processo
Procedimento de modelagem Posicionamento no Diagrama Global de Processos
2.4.1.1. Metodologias de modelagem
Rosemann (2006) comenta que gráficos de fluxos e mapeamento de processos

parecem existir desde que o homem dominou a escrita de símbolos. Uma das primeiras
utilizações sistemáticas de diagramas de fluxos foi desenvolvida por Goldstine e von
Neumann em 1946, como parte de metodologia para desenvolvimento de software.
Há uma quantidade significativa de metodologias para representação dos processos

de negócios, ou mesmo para simplesmente elaborar fluxogramas41. Dentre as metodologias
específicas para modelagem de processo de negócios, duas se destacam42:
• BPMN (Business Processes Modeling Notation) cf. BPMN(2006).
• EPC (Event-driven Processes Chains) cf. Scheer (1998).
A especificação BPMN, criada pelo BPMI43, provê uma notação gráfica para
representar processos de negócios num diagrama. O objetivo do BPMN é servir de apoio ao
uso do BPM por não-especialistas, fornecendo-lhes uma notação bastante intuitiva que, no
entanto, permite representar processos de negócio complexos. A especificação BPMN
oferece ainda uma conexão entre a representação gráfica e a construção de linguagem de
execução de processos BPEL4WS44. Apoiada desde o início por várias empresas de renome
41
Dentre as metodologias de fluxograma destaca-se a ISO 1028 (Processamento de Informação – símbolos
para fluxogramas), que padroniza uma série de símbolos para uso em processos de negócios.
42
Veja Tabela 5 para outros exemplos de metodologias
43
BPMI – Business Process Management Initiative, hoje incorporada à OMG (www.omg.og).
44
BPEL4WS - Business Process Execution Language for Web Services

BPM 68
mundial no segmento de modelagem de processos45 e sendo uma resposta independente de

fornecedor de solução à demanda de modelagem de processos, a BPMN tornou-se muito
popular no ambiente de negócios. A Figura 15 apresenta um exemplo de modelagem
usando esta metodologia.
Figura 15. Exemplo de modelagem de processos usando BPMN. Fonte: elaboração própria.
A Figura 16 apresenta um exemplo de modelagem usando a especificação EPC.

Desenvolvida pela IDS-Scheer, a metodologia possui destaque mundial, por alguns motivos
relevantes:
• Fruto das pesquisas no Instituto de Sistemas de Informação da Universidade

de Saarbrücken (Alemanha), dirigido pelo Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer
(1941-), a especificação é muito consistente e objetiva;
• É apoiada pelo ARIS, software de maior sucesso mundial em modelagem de

processos;
• As implementações de ERP da SAP, líder mundial em implantação de

Sistemas Integrados de Gestão, tendem a usar esta metodologia.
45
Casewise, Infosys, Sybase, Proforma, Lombardi, Seebeyond, Igrafx, Filenet, entre outras.

BPM 69
Gestão de Planejamento de Divulgação Externa

Candidatos Cursos
Programas
Divulgação Efetuada
concluídos
Receber candidato e Sistema de

atualizar Gestão de
sistema de cadastro Candidato
Contato telefônico Contato de

ou Contato por telefone candidato
pessoal por meios diversos
Fornecer Elaborar respostas e

Fornecer
informações, remeter pelo
informações
entregar folder mesmo canal de
solicitadas
e mostra... comunicação
Contato inicial
concluído
Manter contato
periódico
Decisão de Interromper Contato Manutenção de

Matrícula periódico contato
Agendar entrevistas Sistema de

Atualizar sistema
e solicitar Gestão de
com cancelamento
documentos Candidato
Agendamento
Contato Finalizado
elaborado
Conduzir entrevista
e análise
dos documentos
Candidato reprovado Candidato aceito
Sistema de Transferir Candidato Sistema de

Atualizar sistema
Gestão de para o Gestão de
com reprovação
Candidato sistema de matrícula Candidato
Matrícula de aluno
Sistema altualizado
Figura 16. Exemplo de modelagem usando EPC. Fonte: Cortesia Marília Magarão

BPM 70
2.4.1.2. O uso de software de modelagem durante entrevistas e discussões em grupos
Existe uma quantidade muito significativa de ferramentas que podem (e devem) ser
usadas como apoio à modelagem, porém não há consenso num ponto: se o especialista em
processos deve ou não usar o software durante entrevistas com usuários finais que não
possuam experiência alguma com ele. Fazê-lo significa grande economia de tempo, mas:
• Cria uma muralha de linguagem46 entre o especialista de modelagem e

demais presentes;
• Desvia atenção do foco do problema para a atenção ao software

funcionando;
• Gera constrangimentos para eventuais mudanças de opinião por parte das

pessoas que participam (quando elas compreendem o processo usando
ferramentas simples, ficarão mais à vontade para mudar de opinião);
• Conforme afirma Oliveira (2006), o fato de o usuário final poder contribuir

para montar o modelo faz com que a precisão do levantamento fique
substancialmente melhor; porém, se ele não compreende a construção do
modelo, sua ação fica limitada.
Contudo, após o levantamento inicial, o uso de software adequado é aconselhável,

especialmente para sistemas nos quais muitos processos estão envolvidos.
2.4.2. Otimização e modelagem de estado futuro (To Be)
Pretende-se nesta fase criar um ambiente de discussão entre partes envolvidas de

forma a melhorar o processo em questão, inová-lo ou mesmo questionar se o mesmo se faz
necessário e se de fato agrega necessário valor dentro da organização..
Entre as abordagens de otimização de processo mais comuns pode-se citar:
• Melhoria contínua;
• FAST;
• Benchmarking;
46
Como sugestão de leitura, sugerimos o excelente trabalho: GIANOTTI, Vito. Muralhas da linguagem.
Editora Mauad: Rio de Janeiro, 2004.

BPM 71
• Adoção de melhores práticas e processos “comodizados” (i.e., transformados

em verdadeiras commodities);
• Redesenho de processo;
• Inovação de processos.
2.4.2.1. Análise de processos
Todas as abordagens de otimização incluem uma análise do processo, estruturada ou

não. As costumeiras reuniões não direcionadas tendem, naturalmente, ao brainstorming não
estruturado. Contudo, há várias ferramentas (algumas delas já mencionadas neste livro) que
permitem uma abordagem mais formal na verificação dos pontos de melhoria nos
processos: diagrama de causa e efeito47, Pareto48, Controle Estatístico de Processo (CEP)49
do processo em análise, PDCA50, etc.. Uma combinação destas técnicas é, às vezes,
possível e útil.
Por mais prosaico que possa parecer àqueles habituados a apresentações sofisticadas
(com projeções, computadores, etc.), funciona muito bem, nesta etapa, a simples exposição,
sobre uma mesa ou numa parede, de uma impressão (em grande formato) do diagrama do
processo. Sobre esta impressão em grande formato se debruçam os membros da equipe de
processos, munidos de canetas coloridas, lápis e pequenos blocos de papel adesivo, destes
típicos de anotar recados51 que facilitam a troca de posições de comentários, acertos in loco
dos processos, sugestões de melhorias, etc. Afastar o efeito “pirotécnico” de softwares de
apresentação produz, geralmente, efeitos surpreendentes de participação dos envolvidos.
Veja na fotografia da Figura 17 um exemplo de exposição de processos usado na Klabin.
47
Também conhecido com Diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa. Usado na identificação das causas que
geram um determinado efeito ou problema.
48
Fornece dados que permitem priorizar problemas.
49
Apresenta a tendência e incidência do problema objeto de estudo.
50
PDCA - Plan, Do, Control and Action. Método proposto por Deming, aplicado especialmente a Controle de
Qualidade.
51
Sharp & McDermott (2001); Mckay & Radnor (1998).

BPM 72
Figura 17. Exemplo de processos expostos para facilitar a discussão em grupo. Fonte: Verillo(2007)
Simbologias para identificar pontos de análise podem ser valiosas, especialmente no

momento de pré-análise ou documentação. A Figura 18 apresenta um conjunto de símbolos
usados em análise de processos.
Figura 18. Exemplo de simbologias usadas em análise de processos de negócios.
2.4.2.2. Melhoria contínua
Oriunda da terceira geração de racionalização do trabalho, a Melhoria Contínua

(kaizen) continua sendo muito aplicada no gerenciamento de processos. Consiste (Barbará
et al, 2006) num processo contínuo de estabelecimento de objetivos e de identificação de
oportunidades de melhoria, através do uso de constatações e conclusões de auditorias,
análises de dados, análises críticas pela Administração ou outras fontes. Quase sempre há

BPM 73
possibilidade de aperfeiçoamento dos processos em operação numa organização. Em

determinadas circunstâncias de conformidade (norma ISO 9000, p. ex.), a melhoria contínua
é praticamente uma exigência.
A Melhoria Contínua apresenta as limitações já citadas (§1.6.1): melhor

aplicabilidade em ambientes de produção de manufatura, incrementos (de ciclo, de redução
de custo, etc.) normalmente pontuais e reduzidos, grande esforço necessário. Em situações
de alta competitividade, metas de melhoria de 5 a 10% anuais podem não atender às
exigências de mercado (Davenport, 1994). Conforme afirmam Harrington, Esseling &
Nimwegen (1997), um processo que parecia excelente ontem, pode parecer bom hoje e
obsoleto amanhã. Se os concorrentes também não param de pensar em como melhorar seus
processos, uma mudança radical pode ser necessária. Mas, por mais distintas que sejam as
suas características, a melhoria contínua de processos e a inovação radical de processos
apresentam desafios semelhantes. Ambas exigem uma forte dedicação cultural e um alto
grau de disciplina organizacional, uma análise dos processos, uma avaliação da orientação e
um desejo de mudar. Uma empresa que não tiver êxito com uma, provavelmente não terá
com a outra.
2.4.2.3. FAST (Fast Analysis Solution Technique)
A FAST foi usada originalmente pela IBM em meados dos anos 80. Posteriormente,
foi refinada pela GE, desenvolvida pela Ford com o título de RAPET e adotada pela Ernest
& Young com o título de EXPRESS. Em todos estes casos, a idéia é a mesma: rápida ação e
rápido resultado. Aplicada inicialmente a processos que necessitam revitalização na
organização52, a FAST consiste basicamente em uma reunião de um ou dois dias, durante a
qual a atenção do grupo envolvido num processo é concentrada na definição de como o
grupo poderá melhorá-lo nos próximos noventa dias. Antes do fim da reunião, os gerentes
responsáveis devem aprovar e apoiar, ou rejeitar a proposta de melhoria.
Segundo Harrington, Esseling e Nimwegen (1997), a FAST pode ser aplicada em

qualquer nível de processo. Durante a reunião, procura-se identificar as causas de
problemas, ou as atividades que não agregam valor ao processo corrente. Os resultados são
52
MCCWORKPLACE. Process engineering: strengthening your operations. Disponível em:
<http://www.mccworkplace.com/proengin.html>. Acesso em: 29 set. 2006.

BPM 74
redução de custo, de tempo de ciclo e da taxa de erros (entre 5 e 15%) no período de três
meses em que se desenrola a FAST. Suas fases são as seguintes.
1. Um problema ou processo é identificado como candidato à FAST.
2. Um patrocinador de alto nível concorda em apoiar a FAST para este processo. É

fundamental que o processo esteja sobre sua responsabilidade.
3. A equipe é formada, indicado os objetivos, que são aprovados pelo patrocinador.
4. A equipe se reúne por um ou dois dias, para desenvolver o processo e definir que ações
devem ser adotadas para melhorar seu desempenho. Somente ações que estão sob
responsabilidade do patrocinador e da equipe e que possam ser implementadas em três
meses são contempladas. As demais são separadas, para análises futuras.
5. A equipe deve concordar em implantar todas as recomendações que serão apresentadas

ao patrocinador.
6. Ao fim da reunião, o patrocinador assiste às indicações da equipe.
7. Antes do fim da reunião o patrocinador define se reprova ou aceita as recomendações. É

essencial que o patrocinador não retarde com a decisão sobre as ações, ou a metodologia
não terá sentido.
8. As soluções aprovadas são implantadas pela equipe nos próximos noventa dias.
2.4.2.4. Benchmarking
Benchmarking, mais do que uma simples comparação, é uma maneira sistemática de

definir, entender e evoluir criativamente produtos, projetos, equipamentos, processos e
práticas de uma operação por meio do estudo de como outras organizações desempenham
esta mesma operação, ou operação semelhante.
Os processos alvo de benchmarking são identificados, compreendidos e comparados

com os melhores processos equivalentes, para identificar possíveis falhas. A equipe usa a
informação para desenhar e implementar processos que combinem as melhores
características dos processos de outras organizações, com o propósito de criar um processo
melhor que qualquer outro entre os estudados. Nem todas as ações poderão ser
implementadas imediatamente; pode ser melhor, p. ex., ganhar 30% de melhoria em 90
dias, do que 40%, em 18 meses.

BPM 75
Um típico projeto de benchmarking é executado em seis meses. Segundo os estudos

da Ernest & Young53, ele pode reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 20 e 50%,
mas pode ser aplicado em apenas 5 a 20% dos processos existentes nas organizações.
Segundo Luis & Rosenfeld (2006), a realização do benchmarking passa por cinco
fases genéricas:
• Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a

três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem
ou o que será comparado? Como serão coletados os dados?
• Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes na

empresa, bem como nos parceiros, a partir da qual se possa avaliar as forças
e fraquezas. Os concorrentes são melhores? Por quê? Quanto? Quais das
melhores práticas já estão em uso ou previstas? Como as práticas deles
podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação?
• Integração, que é a fase em que se busca incorporar novas práticas à

operação.
• Ação, onde as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais

nelas baseados devem ser convertidos em ações específicas de
implementação.
• Maturidade, que será alcançada quando as melhores práticas da indústria

estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o
benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada
do processo gerencial.
Algumas instituições que estudam a aplicação de benchmarking criaram modelos de

referência que valem a pena ser analisados. Algumas delas::
• SCOR - Supply Chain Operations Reference;
• APQC - American Productivity & Quality Center;
• eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) do Telecommunications

Management Forum (TMF);
53
Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen, 1997.

BPM 76
• MIT Process Handbook;
• Lean Enterprise Manufacturing;
• The Benchmarking Exchange.
2.4.2.5. Adoção de melhores práticas e processos comodizados
Muitos autores julgam que a adoção de melhores práticas é contraditória com a

análise e melhoria de processos. Contudo, o fato é que se trata de uma prática intensamente
adotada por empresas, especialmente após os anos 90, quando as software houses passaram
a oferecer pacotes com soluções aplicáveis a várias empresas, a custos bastante acessíveis.
Como afirma Malamut (2005), a comodização de processos tornou-se tão comum, que
algumas empresas chegam a adotar novos processos (embutidos nas melhores práticas)
piores do que os que os processos que possuíam anteriormente.
Davenport (2005) reconhece que os padrões de processos embutidos em ambientes

de ERP, CRM (Customer Relationship Management), sistemas contábeis prontos, soluções
particulares como as montadas para SOX e outros significam uma terceirização do modo de
pensar a melhoria de processos. Terceiros pensam pela organização, como melhorar seus
processos, tirando sua autonomia sobre seus próprios processos.
A “melhor prática” embutida em um software ou ofertada por uma consultoria, não

é necessariamente adequada a qualquer organização, pois está relacionada ao ambiente
social e tecnológico da empresa que a originou.
Por outro lado, quando corretamente aplicada, pode poupar muito tempo e trazer
experiências já testadas em outras organizações.
Muitos sugerem que esta abordagem seja aplicada a processos de suporte ao negócio
e não aos processos-chave e estratégicos (Core Business).
Os cuidados sobre a adoção das melhores práticas são observados por

Rosemann(2006), que afirma de que não adianta simplesmente adotá-la. Uma melhor
prática está sempre inserida em um contexto de funcionamento que pode não ser
reproduzido em outro local ou mesmo não ser reproduzível. Praticamente falando, uma
prática bem sucedida depende entre outros de: aspectos culturais da equipe envolvida,

BPM 77
contexto de utilização do processo, características tecnológicas de apoio, sustentação por

outras partes da empresa. Ou seja, ao copiar uma melhor prática deve-se observar não
somente o processo em si, mas todo um conjunto de características que o faz funcionar
perfeitamente.
2.4.2.6. Redesenho de processo
Consiste em dirigir os esforços da equipe para um refinamento do processo atual. O

redesenho de processos se aplica a processos que visivelmente não estão bons. Pode reduzir
custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 30 e 60% e pode ser aplicado em
aproximadamente 70 a 90% dos processos em uso (Harrington, Esseling & Nimwegen,
1997).
No redesenho de processos, um modelo de simulação do processo atual é

construído. A seguir, tenta-se:
• Eliminar burocracia;
• Analisar o valor agregado;
• Eliminar tarefas duplicadas;
• Simplificar métodos;
• Reduzir o tempo de ciclo;
• Testar para reduzir erros;
• Simplificar os processos por reestruturação organizacional;
• Usar linguagem simples;
• Padronizar;
• Realizar parcerias com fornecedores;
• Usar automação, mecanização e tecnologia da informação.
Vale notar que os habilitadores de tecnologia da informação são aplicados após as

atividades serem otimizadas, sendo usados então em processos com melhor desempenho e
menor chance de erros.
2.4.2.7. Inovação de processos
Também conhecido como “Projeto de novo processo”, ou ainda como

“Reengenharia de processos”. É a mais radical abordagem de melhoria de processos e traz
uma visão totalmente nova do processo em discussão, ignorando o processo e estrutura

BPM 78
organizacional existente. O processo começa como uma folha em branco, como se a equipe
fosse criar o processo pela primeira vez. Muito difundido em meados dos anos 90, teve em
Hammer & Champy (1994) seus grandes divulgadores.
Apesar dos problemas gerados em vários casos54, a inovação de processos, quando

bem sucedida, traz benefícios significativos: pode reduzir custos e tempos de ciclo entre 60
e 90% e reduzir taxas de erros entre 40 e 70%55. É muito útil em processos que se
apresentam muito desatualizados. É uma opção para 5 a 20% dos processos em uso na
organização. Se mais de 20% dos processos precisam de um trabalho intenso de inovação,
isto pode ser um indicativo de que a organização está com sérios problemas gerenciais,
anteriores ao gerenciamento de processos.
Usando os melhores habilitadores possíveis de TI e gerência, a inovação

(reengenharia) consiste em quatro passos principais:
• Análise do cenário em alto nível: foco no resultado desejado, alinhado a

missão e estratégia da organização. Desafiar todas as restrições e atitudes
assumidas como inabaláveis, gerando assim a especificação geral;
• Uso da Teoria do Um: é definido o que precisa ser feito para entregar ao
cliente o produto desejado. É necessário questionar por que não se pode
entregar o produto pronto em apenas uma atividade, com apenas uma pessoa
executando, em apenas um lugar, em um mesmo tempo, ou melhor, sem
intervenção humana. Se isso não for possível, mais um recurso é adicionado
ao processo e o fluxo é refeito. O objetivo é sempre usar o mínimo de
recursos para entrega do produto.
• Simulação do processo: pronto o modelo teórico, simulações são feitas para

validar o modelo.
• Modelagem do processo: uma vez testado e aprovado, o modelo é

finalizado e feito uma implantação-piloto.
54
Para uma discussão dos motivos que trouxeram descrédito à Reengenharia, vale consultar Melão & Pidd
(2000).
55
Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen, 1997.

BPM 79
2.4.2.8. Impacto das diversas abordagens de otimização de processos
Enquanto os programas de melhoria contínua mantêm um nível incremental e

constante no aperfeiçoamento dos processos, as abordagens que permitem mudanças mais
profundas, ou que quebram paradigmas, permitem incrementos maiores, conforme mostra a
Figura 19.
Porém, como é fácil compreender, não convém sobrepor abordagens. Por exemplo,
não há como esperar grandes melhorias, quando se redesenha um processo recentemente
inovado.
Figura 19. Comparação de tendências das diversas abordagens de melhoria de processos e o

desempenho. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997).
2.4.2.9. Simulação
As simulações, feitas com “bancadas de teste”56 ou com auxílio de programas de

computadores, podem fornecer ajuda substancial para processos futuros, ou em análise.
Nem sempre estes testes podem ser feitos em softwares, obrigando a mover equipamentos e
pessoas para a simulação.
56
Entende-se aqui como “bancada de teste” os testes feitos na prática com equipes e/ou equipamentos que
realmente serão envolvidos no processo futuro.

BPM 80
Quando é possível estimar prazos, valores, tipos de eventos, freqüência de

ocorrência, etc., um software de simulação poderá ser muito útil. Alguns softwares de
modelagem de processos possuem softwares de simulação integrados, mas os
independentes (Arena e iThink, por exemplo) são em geral melhores.
2.4.2.10. Resultados esperados da Modelagem de Estado Futuro (To Be)
Entre os resultados esperados, podem estar incluídos (O’Connell, Pyke &

Whitehead (2006); Jeston & Nelis (2006)):
• Redesenho do processo ou mesmo um novo processo;
• Documentação de suporte ao processo redesenhado ou novo processo;
• Requerimentos de alto nível para as novas opções observadas;
• Modelos de simulação e detalhes de custos ABC;
• Confirmação que as novas opções atendem às expectativas dos envolvidos;
• Confirmação que está alinhado à estratégia;
• Um relatório das diferenças que precisam ser atendidas para cumprir os

requerimentos;
• Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe;
• Relatório de impactos na organização e em outras esferas (ambiental, social,

etc.);
• Detalhes do plano de comunicação do novo processo;
2.5. EXECUÇÃO DE PROCESSOS
Nesta fase, são postas em prática as definições da fase de modelagem e otimização

do processo. Etapa crítica e decisiva, pois o projeto do processo passará às mãos dos
usuários de fato e serão percebidos os efeitos da gestão de mudança, com todos seus
impactos positivos e negativos. Aqui, as competências subjetivas e sociais dos responsáveis
pela implantação farão diferença.
Como cada processo terá suas particularidades de implantação, a seqüência de

implantação pode ser ligeiramente alterada. Burlton(2001) sugere as seguintes atividades:

BPM 81
• Preparar o teste da nova solução;
• Completar testes e pilotos;
• Atualizar os entregáveis;
• Gerenciar o plano de transferência de tecnologia;
• Desenvolver os planos da posta em marcha da nova solução;
• Treinar a equipe;
• Desenvolver e executar os programas de marketing da solução;
• Posta em marcha das mudanças ou novo processo.
Muitas vezes, a implantação é tratada como um projeto em particular. Neste caso, as

diretrizes do PMI poderão ser aplicadas. A implantação de uma nova solução de processos
poderá gerar subprojetos: novas implantações, configuração, customização ou criação de
softwares ou de máquinas específicas, criação de estações de trabalho específicas, variar
arquitetura e leiaute do local de trabalho, etc.
A execução de processos ou tarefas de processos não necessita, obrigatoriamente, de

ferramentas de TI. Porém, é muito comum o uso da TI como habilitadora, a ponto de
misturarem-se conceitos e julgar-se que quem tem o poder de melhorar os processos é,
exclusivamente, o pessoal de TI. De acordo com a evolução histórica descrita anteriormente
neste livro, tal equívoco não deveria mais ocorrer nas organizações. Contudo, ele persiste. E
há certa razão de ser. A formação das equipes de TI tem um cunho muito forte em
automação, compreensão de processos e eliminação de trabalho manual, induzindo ao
entendimento de que poderiam fazer, de modo autônomo, todo e qualquer serviço de
otimização de processos. Conforme já citado neste trabalho, o entendimento de como
funciona o processo e atividades correlatas é a ponte entre o negócio e as ferramentas de TI
propriamente ditas (Figura 6). Ignorar a TI na modelagem e otimização de processos é um
erro gravíssimo, porém atribuir somente à equipe de TI a responsabilidade de implantação e
melhoria pode ser outro. A sinergia entre as áreas é o que faz surgir melhores resultados.
Assumindo a importância da TI em grande parte dos processos de negócios, abre-se

o leque de opções de ferramentas (algumas com metodologias próprias embutidas). Um
mesmo processo pode usar várias ferramentas de TI, pois raramente uma única ferramenta

BPM 82
atende a todas as necessidades em gerenciamento de processos. A tríplice integração entre

soluções de TI, técnicas não computacionais e interações humanas é algo mais próximo da
arte, do que da técnica. A perspicácia da equipe que planeja o processo fará toda a
diferença.
Além da implantação do processo em si há ainda o controle do mesmo quando em

operação. Técnicas estatísticas usuais, BAM57 e outros poderão ser usados para manter os
processos sob controle e corrigir eventuais desvios. As metodologias usadas em processos
produtivos de chão-de-fábrica podem ser úteis no acompanhamento dos processos de
negócios.
2.6. CONTROLE E ANÁLISE DE DADOS
É a quarta etapa do ciclo BPM proposto. Dá aos tomadores de decisão (presidência,

diretoria e gerência, estratégia, modelagem e melhoria de processos, etc.) informações sobre
o comportamento dos processos: se estão sendo realizados conforme planejado, se tendem a
se desviar do esperado, se atendem à estratégia organizacional, etc. É a etapa onde procura-
se com grande evidência comparar os dados obtidos em processos e montar os indicadores
gerais que nos permitirão avaliar o processo. Os indicadores poderão ser de diversos tipos,
seja alinhado ao objetivo desejado (custos, qualidade, produção, riscos, ambientais), seja
alinhado ao propósito direto de alguma metodologia (BSC, por exemplo: indicadores
financeiros, de clientes, de aprendizado e crescimento e processos internos).
Nos ambientes fabris, o controle de processos foi difundido pela terceira geração de
racionalização do trabalho. O CEP, por exemplo, é utilizado há décadas para denunciar
desvios, ou tendências a desvio, de processos. Em plantas químicas e de energia, p. ex.,
sistemas computadorizados permitem que os gráficos e indicadores do controle de processo
sejam exibidos em telas, lembrando os cockpits que permitem uma visão total do
funcionamento dos aviões. Daí surgiu o sonho de um controle semelhante dos processos de
negócios, algo que parece quase utópico, considerando-se a permanente mutação dos
processos numa organização. Muitas coisas conspiram contra os cockpits de processos de
negócio: mudança de gerentes, indefinição de indicadores, dados não centralizados.
57
Será visto à frente.

BPM 83
Se você sentar no meu escritório por vinte minutos, eu posso mostrar a

você em que condições de operação estão meus negócios em qualquer
tempo e localidade dos Estados Unidos.
Esta afirmação, atribuída a Willian Orton, Presidente da Western Union Telegraph

em 1870, é um dos sonhos até hoje perseguidos por muitos gerentes e presidentes de
organizações públicas e privadas (apud STANDAGE, 1998).
Algumas técnicas e tecnologias desenvolvidas aplicáveis ao controle e análise de

dados de instâncias de processos permitem que este sonho possa estar um pouco mais
próximo. BSC, BI, BAM entre outros58 podem permitir uma melhor visão do desempenho
geral e apontar se a organização está encaminhando na direção desejada ou se ajustes são
necessários nos processos, nas metas ou mesmo na estratégia da organização. O BSC e BI
possuem visão mais fotográfica e baseada em dados armazenados, enquanto a proposta do
BAM é trabalhar em tempo real.
58
Pode-se aqui incluir ferramentas desenvolvidas internamente à organização.

BPM 84
3. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO BPM
3.1. O USO DO COMPUTADOR NA REVOLUÇÃO DO BPM
O desenvolvimento em massa do uso do microcomputador e demais tecnologias de

informação (TI) foi um dos grandes motivadores da terceira onda do uso de processos nas
organizações: o BPM. Até a década de 90 o uso do computador era restrito e não totalmente
disseminado, o que não permitia que processos apoiados nesta tecnologia pudessem ser
implantados em sua totalidade. Hoje, em cada posto administrativo de empresas melhor
estruturadas é comum termos um computador e o mesmo já virou um item na lista de
eletrodomésticos nas camadas sociais mais favorecidas.
Especialmente durante a década de 90, as empresas especializadas em determinados

programas especialistas (as software houses), ou empresas mais generalistas entregando
grandes sistemas prontos (ERP’s, CRM’s, SCM’s, etc.), trouxeram para os computadores a
possibilidade de rapidamente implantar processos considerados como commodity com uma
velocidade surpreendente.
Grandes desenvolvimentos de TI como telefonia móvel, transferências eletrônicas,

modems, etc, e em especial a chegada dos microcomputadores em rede e a Internet
favoreceram de maneira impensável a estrutura e possibilidade de uso de processos nas
organizações. Empresas se remodelaram, novos negócios surgiram, formas de tratamento
inter-pessoal e inter-empresarial mudaram.
No início dos anos 90 surgiram, especialmente nos EUA, movimentos que

direcionavam verdadeiras mudanças de paradigma. Respeitáveis autores, como Davenport e
Hammer, apontavam metodologias como a Reengenharia, como verdadeiras panacéias para
os problemas de processos nas organizações, isto fortemente apoiadas nas tecnologias de TI
disponíveis e as promessas futuras. Esta retórica era fortemente apoiada pelas famosas
empresas de consultoria (Melão & Pidd, 2000).
O exagero de otimismo no uso da TI parecia não ter fim. Porém, no início dos anos
2000 muitas das promessas sobre os benefícios reais da TI nos negócios caíram por terra e
começa-se a pensar em TI de modo mais sólido e menos festivo que antes. Muitas das
empresas “.com” tiveram problemas e outras tantas entraram em processo de falência. As

BPM 85
quedas continuadas das ações na Nasdaq59 refletiam que os investimentos solicitados pela
área de TI não necessariamente traziam todo o retorno que havia sido imaginado. Uma
dificuldade maior de aprovar orçamentos relacionados a este fim fez a TI mergulhar em
seara similar a outras áreas das organizações. Ou seja, para ter orçamentos aprovados, já
não bastava somente a promessa qualitativa, mas indicativos reais e palpáveis,
preferencialmente com dados de outras situações similares, de que haveria retorno sobre o
investimento feito, além de outras justificativas comuns de implantação.
Apesar do citado com conotação negativa sobre o exagero de perspectivas positivas

sobre o uso de TI, poucas são as organizações de porte que poderiam afirmar hoje que não
necessitam de computador e sistemas que automatizam processos. Poucas são as empresas
em mercado de concorrência nestas circunstâncias.
Vale lembrar ainda que as técnicas em geral que se propõe a medir desempenho da
organização, usando BSC e BI por exemplo, precisam simultaneamente de saber dados
relativos à que processos serão colhidos e onde colher estes dados. Via de regra, ainda mais
se tratando de ambientes administrativos, não há como contar de modo eficaz com as
planilhas de gerentes. O uso da coleta de dados a partir de sistemas de TI como controle do
processo facilita em muito esta tarefa.
De modo geral, as tecnologias/ferramentas de TI que apóiam o uso do BPM trazem

várias oportunidades que a princípio possuem objetivos de redução de custos, de tempo e
assim por diante, conforme apresentado na Tabela 7 (Davenport, 1994).
Tabela 7. Impacto da TI sobre os processos. Fonte: adaptado de Davenport(1994)

Impacto Explicação
Automacional Eliminação de trabalho humano de um processo.
Informacional Captação de informação de processos com o objetivo de compreensão.
Seqüencial Modificar a seqüência de processos ou possibilitar o paralelismo.
De acompanhamento Monitoração rigorosa de situação e objetos de processo.
Analítico Melhorar a análise da informação e tomada de decisão.
Geográfico Coordenação dos processos à distância.
Integrativo Coordenação entre tarefas e processos.
Intelectual Captação e distribuição de informações, procedimentos, dados como bens
59
Bolsa de valores das empresas de tecnologia nos EUA

BPM 86
intelectuais.
Desintermediação Eliminação de intermediários num processo.
3.2. LEMBRANDO QUE NEM TODA TAREFA PRECISA UTILIZAR

COMPUTADOR
Apesar do citado intensamente pela literatura, da associação da TI como suporte ao

BPM, nem todas as tarefas de processos de negócios são apoiadas pela TI. Como já
discutido intensamente neste livro, o BPM está mais para uma disciplina gerencial do que
para conjunto de softwares.
As tarefas envolvidas em muitas instâncias de processos são executadas fora do

ambiente de TI, ficando a cargo dos sistemas somente o “registro fotográfico” do ocorrido.
Neste aspecto o ambiente de TI funciona mais como uma “fotografia” do andamento do
processo, ou seja, registra dados de eventos que marcaram o processo, mas não o
andamento do processo em si. Alguns casos típicos, como os que usam intensamente
documentos (informações não estruturadas) no setor público e processos que envolvem
relacionamento humano, são exemplos que fazem com que se afirme que computadores
possuem sucesso para uma grande fatia dos processos, mas não para toda e qualquer tarefa
relacionada a processos.
Embora existam diversas iniciativas bem sucedidas em se tentar estruturar

informações em banco de dados, não é possível, ou pelo menos não é sensato, pensar em
colocar toda e qualquer tarefa sempre em banco de dados. Muitas das tarefas são ad hoc,
são executadas tão esporadicamente ou possuem tanta variabilidade que o custo e tempo de
adaptar uma tarefa à informação estruturada da organização simplesmente não se justifica.
Outro erro seria supor que se possa resolver plenamente um problema de BPM
simplesmente comprando esta ou aquela ferramenta de TI. Ninguém se torna um excelente
motorista só porque comprou um carro ou excelente cirurgião por tem comprado um bisturi.
Diferentes pessoas podem ter resultados totalmente diferentes pelo uso da mesma
ferramenta. Dependerá da destreza e experiência aplicada na ferramenta.

BPM 87
Que a TI é um dos fortes direcionadores da implantação de processos relacionados à

BPM, não há o que discutir. Não obstante, uma falha comum é considerar que o
computador será a panacéia para qualquer problema relacionado a processos.
Rosemann(2006) descreve a seguinte situação: Deveríamos em primeiro plano selecionar
um sistema de controle de reclamações de clientes ou verificar porque estão ocorrendo
tantas ligações que justificam eu implantar um sistema de controle?
A busca incessante de ferramentas de TI para solucionar problemas relacionados a

tarefas diversas pode tirar o foco principal do problema. Precisaria a tarefa de fato existir?
Haveria com resolver este problema com uma solução que não fosse de TI? Atenderia o
custo da solução com TI sob o ponto de vista econômico e funcional com outros processos?
3.3. AS FERRAMENTAS DE TI QUE APÓIAM PROCESSOS
A maior visibilidade das ferramentas no uso do BPM está nas ferramentas de

Modelagem e Análise de Processos, porém sabe-se que o sucesso da continuidade do BPM
nas organizações está de fato nas ferramentas que permitem implementações de processos
que apóiam os negócios. Neste aspecto, os maiores impactos em relação ao Gerenciamento
de Processos na organização está na implantação de ambientes como ERP’s, workflow’s,
CRM’s, etc.
Conforme mostrado na Figura 20, são muitas as possibilidades de ferramentas,

protocolos, técnicas e outros relacionados a TI que podem ser usados em uma ou outra
camada do BPM. Fica a pergunta chave: que ferramentas de softwares podem ser usada em
BPM? A resposta óbvia será: todas. Toda e qualquer tecnologia pode ser usada em alguma
parte de algum processo com apoio específico a uma ou mais tarefas dentro de um processo
de negócio. A finalidade básica de compreender um processo e gerência-lo é de “orquestrar
seu funcionamento”, e não necessariamente trocar tecnologias ou mesmo usar tecnologias
forçosamente.
3.4. ALGUNS MOVIMENTOS EM TI QUE FAVORECEM A IMPLANTAÇÃO

DE PROCESSOS
A TI tem facilitado intensamente a implantação de melhorias de processo de

negócios. Padronização de linguagem de modelagem de software (UML, por exemplo),
criação de API’s para facilitar integração, uso de interfaces padronizadas para banco de

BPM 88
dados e pesquisa (ODBC, por exemplo), padronização de protocolos de comunicação

(XML, SMTP, por exemplo) são alguns exemplos das muitas iniciativas na área.
Dentre os muitos desenvolvimentos que atingem diretamente a implantação de

processos, destacaremos:
• A criação de repositórios de processos;
• SOA;
• ECM;
• Assinatura com certificado digital;
• Business Rules;
• A criação de várias interfaces de comunicação padronizadas entre os

processos de negócios e os softwares de implementação.
3.4.1. A criação de repositórios de processos
Alguns importantes players têm dedicado parte de seu esforço de produção de

software para a criação de repositórios de processos e oferecer aos usuários uma plataforma
que permite baixar processos pré-configurados e adaptá-los às reais necessidades da
organização. Um exemplo disso, como relata Morato(2007), é a própria iniciativa da SAP,
que criou um repositório de processos onde seus clientes podem baixar os processos a
serem usados com uma versão de seus produtos, customizando-os ou utilizando-os tal qual
indicado.
Estas iniciativas podem ser um facilitador para uma rápida implantação devido a
possuir previamente testado processos de negócios já testados e funcional, com
possibilidade de se integrar a outros construídos de maneira similar.
3.4.2. SOA
O SOA (do inglês Service-Oriented Architecture, ou Arquitetura Orientada a

Serviços) apresenta-se como uma interessante alternativa para implantação de sistemas num
esquema de seleção de componentes úteis a um processo de negócio. O conceito expressa a
intenção de disponibilizar aplicativos ou rotinas independentes como serviços, em uma rede

BPM 89
de computadores (Internet ou Intranet), comunicando-se através de padrões abertos. A

maior parte das implementações de SOA se utiliza de Web services (RPC, DCOM, ORB,
SOAP , REST e WSDL); entretanto, pode-se utilizar qualquer tecnologia padronizada,
baseada em web.
Uma similaridade interessante é com um jogo de Lego. Os componentes estão todos

à disposição. O usuário escolhe que componentes quer usar para compor o objeto desejado.
A idéia básica é que o usuário possa sempre encontrar um serviço disponibilizado em SOA,
qualquer que seja a função de que ele esteja buscando, para executar uma atividade em um
processo. Exemplos:
• Caso seja preciso armazenar um documento: solicita-se um serviço SOA que

guarde este documento no ambiente de Gerenciamento Eletrônico de
Documentos adequado.
• Caso seja preciso fazer um cálculo de impostos: um serviço específico é

solicitado em SOA e retorna os cálculos solicitados.
• Caso seja preciso encaminhar um processo: um serviço de Workflow em

SOA será solicitado e o processo será encaminhado.
• Caso seja preciso atualizar uma parte do site da organização na Internet: um

serviço em SOA será acionado e alterará os dados.
Os grandes fabricantes de software estão realizando grandes investimentos para

tornar o SOA uma solução madura. Abrem-se possibilidades interessantes com isso:
• Maiores possibilidades de comercialização de seus produtos de maneira

diferenciada. Por exemplo, os clientes poderiam, em vez de comprar licenças
de software, poderiam comprar um serviço e ganhariam a possibilidade de
integrar várias soluções de programação e automação de processos;
• Possibilidade maior de integração entre diferentes plataformas e sistemas

diversos com ERP’s, Workflow’s, CRM’s, etc.

BPM 90
3.4.3. ECM
A idéia central por trás dos sistemas ERP, que hoje dominam todas as grandes
organizações, é a centralização de dados estruturados em banco de dados, no intuito de
facilitar o gerenciamento e criar sinergia de trabalho. No entanto, não ocorreu o mesmo
nível de empenho em relação às informações não estruturadas (documentos em papel,
email, documentos eletrônicos, faxes, etc.) (ROCKLEY, KOSTUR & MANNING, 2003).
Vários softwares em uso, espalhados pela organização, geram silos de informações, nos
quais, por questões de racionalidade local, as pessoas tendem a guardar consigo relevantes
informações operacionais, gerando redundâncias, dificuldade de acesso à última versão,
perda de dados, desconhecimento da existência de documentos, etc.
O ECM (do inglês Enterprise Content Management) propõe-se a minimizar , e em

alguns casos eliminar, estes silos de informação não estruturada nas organizações. Com
uma estrutura de ECM, torna-se possível integrar a maior parte das informações deste tipo
em repositório único, facilitando a implementação de processos que dependam deste tipo de
informação. Estão inseridas nas tecnologias de ECM ferramentas como GED
(Gerenciamento Eletrônico de Documentos), portais, workflow, DAM (Digital Asset
Management), RM (Records Management), emails, etc.(JENKINS, 2004).
3.4.4. Assinatura com certificado digital
Um problema enfrentado em especial pelos tomadores de decisões críticas

(financeiras, de risco operacional, de risco à vida, etc.) é a garantia de autenticidade da
ordem emitida no computador. Devido à falta de confiança no ambiente eletrônico, por
vezes o mesmo processo transita eletronicamente e em papel, pois as pessoas tendem a
confiar mais em documentos em papel, com assinaturas feitas à caneta. Com a assinatura
digital certificada, características como garantia de identidade, integridade da informação,
sigilo e não repúdio60 passam a ser disponíveis em meio eletrônico. A assinatura com
certificação digital usada no Brasil é compatível com a tecnologia usada na maior parte do
60
Características para que um documento possa ser considerado como tendo fé pública.

BPM 91
mundo, usando par de chaves (uma pública e uma privada). Possui força de Lei61 e é cada
vez mais usada em meios jurídicos.
As organizações possam criar certificados próprios para uso interno. Porém, para
uma validade ampla e sem restrições de foro, somente são válidos os certificados emitidos
por órgãos filiados à ICP-Brasil (Infra-estrutura de Chaves Públicas), o que garante
inclusive a origem do certificado.
3.4.5. Business Rules
Quase todos os negócios possuem regras usadas em várias instâncias e inscritas em

vários softwares, simultaneamente: por exemplo, uma comissão a ser percebida pelos
vendedores, que varie com o produto e a época do ano; ou ainda o cálculo de Imposto de
Circulação de Mercadorias e Serviços, que varia de estado para estado; ou o roteiro de um
processo, que dependa do montante envolvido. Ora, caso uma destas regras mude, a
alteração deve ser feita em cada um dos softwares em uso. Isto é, em geral, muito difícil,
pois os processos, uma vez implementados nos softwares, tendem a ficar opacos ao usuário,
ou seja, este perde a noção, via de regra, de como o software processa as atividades.
Infelizmente, os modelos usados no desenvolvimento de softwares nem sempre definem
rigorosamente as regras do negócio e tampouco incluem facilidades para especificar como
as exceções serão tratadas (LIU & ONG, 1999).
As regras de negócio (business rules, ou BR) podem ser entendidas como uma
descrição que define ou restringe certos aspectos do negócio (HAY & HEAKY, 2006).
Quando uma regra de negócio e alterada, as decisões conseqüentes também o são. Uma
regra de negócio pode ser uma regra, uma restrição ou um requerimento regulatório
(DEBEVOISE, 2005). Na prática, isto significa identificar as regras do processo e depositá-
las em repositórios (bancos de dados, por exemplo), de modo que todos que delas precisem
possam consultá-las em um único ponto. Assim, responsáveis pelo negócio podem alterá-
las, sem necessidade de linguagem de programação. A interface do Business Rules (que
normalmente se apresenta como software) deve ser amigável, a ponto de pessoas que não
61
MEDIDA PROVISÓRIA 2.200, de 24/08/2001: “Art. 10 - Consideram-se documentos públicos ou
particulares, para todos os fins legais, os documentos eletrônicos de que trata esta MP.” Note-se que esta
MP continua em vigor, devido à EMENDA CONSTITUCIONAL 32, de 11/09/2001 (Art. 2º- As medidas
provisórias editadas em data anterior à da publicação desta emenda continuam em vigor, até que medida
provisória ulterior as revogue explicitamente, ou até deliberação definitiva do Congresso Nacional.)

BPM 92
sejam programadores possam alterar regras e manter os processos funcionando sem

problemas. Evidentemente, a estrutura deve ser facilmente accessível aos programadores.
Deste modo, ao alterar-se uma regra de negócio (por exemplo, um percentual de Imposto
sobre Serviços), todos os programas que dependam desta regra serão automaticamente
atualizados.
3.4.6. A criação de várias interfaces de comunicação padronizadas entre os processos

de negócios e os softwares de implementação
Embora não amplamente em uso hoje, estes padrões abrem as possibilidades de

processos modelados serem diretamente implementados nos softwares. O padrão de
comunicação permite ainda que possam ser usados processo ativando diversos Web
Services diferentes, uma vez que podem usar linguagens similares e padronizadas. Isto já é
real para uma série de aplicações e muitas estão em andamento.
Havey(2005), conforme mostra a Tabela 8, fez uma compilação de alguns destes

padrões e que nos permite uma visão geral dos movimentos nesta área.
Tabela 8. Visão geral dos padrões adotados para BPM. Fonte: Havey(2005)
Padrão Parte de Descrição
Business Processes Execution OASIS Linguagem mais popular para BPM, representa
Language (BPEL) um processo como XML com conexões para Web
Services.
Business Processes Modeling Business Process Uma linguagem de processos baseada em XML
Language (BPML) Management similar ao BPEL.
Initiative (BPMI)
Workflow API WfMC Uma API funcional e administrativa com
definições em C, IDl e COM.
XML Process Definition Language WfMC Uma linguagem de processo em XML similar ao
(XPDL) BPEL.
Workflow XML (WfXML) WfMC Uma linguagem XML para comunicação baseada
em web service entre engines de workflow.
Web Service Choreography World Wide Web Uma linguagem XML madura para coreografia em
Interface (WSCI) Consortium (W3C) web service.
Web Service Choreography W3C Linguagem de coreografia XML oficial da W3C.
Description Language (WS-CDL)
Web Service Conversation W3C Uma básica e elegante linguagem XML para
Language (WSCL) coreografia.
Business Process Runtime OMG Um modelo MDA para uma API de BPM
Interface (BPRI) funcional e administrativa.

BPM 93
XLANG Microsoft Uma das primeiras linguagens de processo em

XML; influenciou o projeto da BPEL.
Web Services Flow Language IBM Uma das primeiras linguagens de processo em
(WSFL) XML; também influenciou o projeto da BPEL.
Business Process Specification OASIS Uma linguagem de processos para colaboração em
Schema (BPSS) B2B.

BPM 94
4. FERRAMENTAS DE TI APLICÁVEIS A BPM EM GERAL
4.1. CLASSIFICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE TI COM APLICAÇÃO EM

BPM
O primeiro passo para se entender a aplicabilidade das ferramentas de TI de maneira

abrangente é pensar de imediato nos propósitos de suas respectivas utilizações. Onde uma
ferramenta de TI seria mais útil no BPM? Uma ferramenta de modelagem seria a única
aplicável? Somente o planejamento prescinde de uma ferramenta de apoio ao BPM?
Para simplificar a visão do uso das ferramentas de TI no âmbito do BPM, tornar-se

mais prático se o fizermos de acordo com as atividades que precisamos desenvolver, ou
seja, devemos relacionar estas ferramentas ao Ciclo de BPM (ver Figura 7), o qual envolve
quatro atividades básicas:
• Planejamento do BPM;
• Modelagem e otimização de processos;
• Execução de processos;
• Controle e análise de dados.
Ao analisar as ferramentas de TI sob este prisma, provavelmente não haverá

ferramenta de TI que não se aplique a alguma fase do ciclo de processos de negócio.
Qualquer uma delas pode encontrar sua utilidade em pelo menos uma das fases do BPM,
dependendo do processo em execução, ou ao menos ser utilizada na infra-estrutura.
O termo geral inicialmente usado para as ferramentas de TI aplicáveis diretamente

ao BPM foi denominado BPMS – Business Process Management System. Alguns estudiosos
do assunto, como McGoveran(2006), afirmam que um BPMS é uma suíte de produtos de
software integrados e com a finalidade de habilitar o BPM. Porém, uma análise mais
detalhada das suítes disponíveis no mercado não confirma tal forma de enxergar o BPMS,
pois uma única suíte não teria condições de soluciona todos os problemas de BPM das

BPM 95
organizações. Retirando deste contexto certas motivações comerciais62, não há como negar
o fundamento de algumas delas que se propuseram a executar todas as etapas do BPM, mas
não lograram sucesso integralmente.
Neste contexto um questionamento clássico que feito sobre qual é a melhor

ferramenta para BPM? Podemos afirmar com total segurança que a resposta mais óbvia
seria então uma outra pergunta: ferramenta para fazer o que no BPM?
A Figura 20 mostra a classificação das ferramentas de TI, aplicadas no âmbito do

BPM, de acordo com seu uso em processos. Podemos observar de imediato uma clara
divisão:
• Camada de ferramentas diretamente aplicáveis a BPM: que constitui as

ferramentas normalmente procuradas pelos profissionais como sendo
ferramentas de BPMS;
• Camadas de infra-estrutura: estas camadas vão servir de apoio às

ferramentas de BPMS, bem como a outras ferramentas e sistemas dentro da
organização.
A Figura 20 mostra de forma clara que é necessário um conjunto de diferentes

ferramentas para compor uma solução total de BPM, e que necessariamente elas não
necessitam estar integradas em uma única suíte de produtos de software de um único
fabricante.
62
Alguns fabricantes apenas mudaram o nome de seus produtos de software, para ressuscitar a venda dos
mesmos que se achavam em queda.

BPM 96
Figura 20. Referência de Arquitetura para ferramentas de TI aplicáveis ao BPM. Fonte: elaboração
própria.
4.2. INICIATIVAS DE CONSTRUÇÃO DE AMBIENTES INTEGRADOS DE

BPMS
Algumas ferramentas se propuseram a implantar BPM com soluções integradas para

tratar o planejamento estratégico, modelar, simular, implementar processos e fazer o
controle dos indicadores associados, bem como de outras funcionalidades e características
relacionadas. Estas ferramentas ficaram conhecidas no mercado como pure-play, ou seja,
dedicadas exclusivamente a BPM,. Porém, uma análise das pesquisas efetuadas pelo
Gartner em 2004 e 2006 (GARTNER, 2006a e 2006c), indica que não ocorreu evolução
destas ferramentas conforme esperado.
Podemos observar na comparação das informações deste período que houve uma
redução drástica da quantidade de ferramentas no mercado, bem como um realinhamento
das remanescentes em posições diferenciadas, devido a um refinamento maior da
compreensão das funcionalidades aplicadas em BPM. Várias questões explicam esta
redução:

BPM 97
• A modelagem feita por estas ferramentas era integrada aos processos

executados nas próprias ferramentas da suíte. O que fazer com processos
gerados e executados em outras ferramentas? Se um ERP fosse usado para
processos de compras, p. ex., seria possível integrá-lo com a suíte?
• A automação de processos é obtida por estas ferramentas, via de regra, pela

customização de workflows próprios. Mas quantos processos numa
organização realmente usarão ferramentas de workflow? 5%? 10%? E os
demais processos? Ficam fora do contexto, trabalhando em paralelo?
• Devido à falta de padronização das linguagens de processos, a linguagem

gerada por uma ferramenta (como BPML, por exemplo) não necessariamente
pode ser executada em outras ferramentas de execução;
• As ferramentas que compõem a suíte nem sempre são o estado da arte na

execução de várias tarefas de BPM. Em Gartner (2006b) podemos observar
que ferramentas de modelagem isoladas possuem características muito
melhores do que as similares embutidas em suítes. O mesmo vale para
ferramentas de monitoramento, simulação, BR, etc.
Desta forma, não haveria sentido em falar numa ferramenta única, que pudesse
contemplar todas as etapas do BPM. Algumas características deveriam estar presentes uma
segunda geração de ferramentas de BPMS, que integram de forma direta as seguintes
tecnologias, e que muitas delas também se encontram disponíveis em produtos
independentes:
• Modelagem gráfica do processo para criar representação visual do

processo de trabalho. Deve refletir, pelo menos, duas perspectivas: funcional
(para os profissionais que usam o processo) e informacional (para as equipes
de TI);
• Motor de orquestração (Orchestration engine, ex: BPEL), para coordenar a

seqüência de passos e tarefas, de acordo com o fluxo do processo e as regras
do negócio (BR);

BPM 98
• Ferramentas de análise do processo (business intelligence e business

activity monitoring [BAM]) para apoiar a análise dos dados produzidos
durante a execução; criar relatórios analíticos online para os dados com
apresentação através em painéis de controle visuais (Dashboard); gerar
alertas em tempo real; entre outras funcionalidades;
• Motor de regras de negócio (business rules engine) facilmente acessível

aos responsáveis pelo processo e não apenas a programadores;
• Repositório de metadados (metadata repository) que contenha os modelos

de processos, as regras de negócio e outros metadados comuns aos vários
processos;
• Simulação e otimização (simulation / optimization) que permite a

comparação dos processos atuais com os modelos futuros, além de fazer a
análise de risco;
• Integração para permitir conexão a outros sistemas;
• Repositório de documentos e conteúdos para os dados estruturados e não

estruturados que não façam parte dos metadados dos processos, mas que
façam parte da documentação dos mesmos.
Podemos perceber que houve uma melhor compreensão das limitações destas
ferramentas, separando funcionalidades estratégicas, de execução e monitoramento global
dos processos, onde ferramentas isoladas de BSC, BI, ERP, Workflow, ECM, CRM podem
ser amplamente aplicadas e integradas para obter melhores resultados. Vale frisar neste
momento que os grandes fornecedores do mercado tendem a padronizar o uso de suas
ferramentas para plataformas rodando sob o modelo SOA (Service-Oriented Architecture), o
que facilita em muito a integração dos processos envolvidos.
4.3. APLICAÇÕES NO PLANEJAMENTO DO BPM
O planejamento do BPM é uma atividade gerencial como qualquer outra dentro da

organização, não sendo uma novidade para os gestores. Assim sendo ferramentas comuns
de gerenciamento poderão ser utilizadas, com destaque especial para a criação de
cronogramas, alocação de recursos, redes PERT-CPM, diagramas de Gantt, agendamentos,
entre outras.

BPM 99
Ferramentas de planejamento como Primavera, MS Project, ou mesmo embutidas

em ERP’s, podem ser usadas com sucesso na alocação de prioridades, recursos (físicos,
financeiros e humanos), cronogramas, entre outras ferramentas.
4.4. APLICAÇÕES NA MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
As ferramentas nesta fase são as de maior destaque e visibilidade ao BPM.

Tipicamente são divididas em duas classes principais:
• Modelagem e análise: para apoiar as metodologias de modelagem

selecionadas, poderão ser usados alguns produtos de software (Aris,
ProVisio, Igrafx, Visio, entre outros, licenciados ou livres) destinados a
facilitar a modelagem, documentação e integração futura dos modelos.
Dentre as características desejáveis destes produtos de software para
modelagem de processos, destacam-se:
o Facilidade de desenho do processo;
o Padrões de simbologia pronta para uso;
o Correções de fluxo com facilidade;
o Integração com bancos de dados;
o Possibilidade de agregar informações relevantes às atividades (ex.:
regras, competências, valor da atividade, sistemas usados,
documentos e dados gerados, etc.);
o Publicação dos modelos, processos e documentação relevante em
ambiente facilmente acessível a todos (ex.: intranet).
• Simulação: é baseada na imitação de processos de um fenômeno real

utilizando um conjunto de fórmulas e suposições matemáticas. O programa
permitirá que se observe a operação do processo sem de fato o mesmo estar
ocorrendo na realidade63. A finalidade básica desta categoria de software é
fazer previsões sobre processos novos ou modificados com o objetivo de se
perceber gargalos, economias possíveis e impactos diversos na operação
futura. Existem diversos tipos de simuladores, porém para a área de BPM
algumas ferramentas possuem recursos realmente poderosos para fazer
63
Nunca esquecer que um modelo é sempre uma visão dos fatos e não a “realidade transcrita”.

BPM 100
simulações em larga escala (ex.: iThink e Arena). Algumas ferramentas,

como de modelagem e workflow, podem possuir, internamente, algum
software de simulação de menor escala.
4.5. APLICAÇÕES NA IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROCESSOS
Dada a variedade de tipos de processos de negócio, diferentes ferramentas de TI são

empregadas na sua execução ou como item da infra-estrutura. Dentre aquelas que controlam
a execução de processos, podemos destacar64:
• ERP: é a ferramenta de maior foco para automação e integração de

processos relativamente estáveis e com informação estruturada. Utilizando
bancos de dados e processos integrados, constituem um grande repositório
de automação e registro das atividades da organização. Foi um dos grandes
motivadores do atual interesse em BPM nas organizações;
• Workflow: Possuem como características essenciais:
o Flexibilidade, não disponível em sistemas prontos e pacotes

fechados;
o Melhora a visibilidade dos processos através de sistemas gráficos;
o Possibilita a rápida alteração de um processo;
o Aplicação em processos de áreas muito dinâmicas e que precisam

realizar alterações com freqüência nos mesmos;
o Aplicação em processos que necessitam intensamente, e de modo

diversificado, de informação não estruturada;
o Locais onde se pretende implantação rápida e versátil de processo de

automação.
• CRM: ferramenta usada nos processos de relacionamento com clientes;
• Agentes inteligentes: são sistemas computacionais residentes em ambientes

dinâmicos complexos, que percebem e atuam autonomamente e, ao fazê-lo,
cumprem um conjunto de objetivos para os quais foram programados.
Distinguem-se de outras aplicações por apresentarem autonomia (capacidade
64
Para uma descrição mais detalhada das ferramentas, veja Baldam, et al (2004).

BPM 101
de interagir independentemente da presença do usuário), racionalidade

(busca sempre atingir seus objetivos), capacidade social (interação com
outros agentes), reatividade, pró-atividade e mobilidade (navega pelos
ambientes digitais). Exemplo de aplicação: automação de sistemas de
potência - controlando rios, barragens, turbinas, transformadores e linhas;
• Sistemas especialistas: São programas de computador que conseguem, num

certo sentido, “pensar”, isto é, resolver problemas de tal modo que merecem
ser considerados “inteligentes”. Um sistema especialista nunca atingirá a
capacidade cognitiva do especialista humano porém é uma ferramenta válida
de resolução de problemas na ausência do mesmo ou em conjunto com ele.
Exemplos: aplicações para auditoria contábil, análise de crédito, educação,
diagnóstico de câncer;
• Ferramentas especialmente construídas para processos particulares

(aplicações para B2B, SOX, softwares contábeis, etc.): softwares
especialmente desenvolvidos para um processo, ou conjunto de processos.
Muitos destes pacotes de software possuem muito sucesso de uso e se
utilizam do conceito de melhores práticas, transformando o uso de processo
em commodity.
4.6. APLICAÇÕES NO CONTROLE E MONITORAMENTO
As ferramentas deste grupo possibilitam uma visão geral do desempenho dos

processos em uso. Além de relatórios de dados associados aos KPI´s65 e outro indicadores
operacionais, um dos itens que mais chama a atenção dos usuários é a possibilidade de
criação de painéis de visualização do andamento dos processos (dashboards ou cockpits).
Além de ferramentas de infra-estrutura para o controle de desempenho (Data

Warehouse e Data Mining) que trabalham sobre os bancos de dados, a fim de revelar
aspectos importantes do funcionamento dos processos, outras ferramentas são diretamente
ligadas ao controle e monitoramento dos mesmos66:
65
KPI – Key Performance Indicators.
66
Para uma descrição mais detalhada destas ferramentas, veja Baldam, et al (2004).

BPM 102
• BSC – Balanced Scorecard: embora seja mais uma metodologia que um

software, muitas empresas criaram produtos que apóiam a implantação do
mesmo. O propósito do BSC é a criação de um modelo para avaliação do
desempenho empresarial, utilizando fortemente indicadores para a
maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas (financeira,
clientes, aprendizado e crescimento e os processos internos) que refletem a
visão e estratégia da organização;
• BI – Business Intelligence: permite às organizações acessar, explorar e

analisar as informações, normalmente contidas em um Data Warehouse ou
um Data Mart, no sentido do desenvolvimento de percepções e
entendimentos a seu respeito, permitindo uma melhor tomada de
decisão;(BALDAM, 2004)
• Ferramentas de CEP – Controle Estatístico de Processo: ferramentas já

usadas no controle de processos industriais de manufaturados;
• BAM – Business Activity Monitoring: das ferramentas relacionadas

anteriormente, o BAM é a que surgiu com a intensificação do uso do BPM e
será melhor detalhada a seguir.
4.6.1. BAM – Bussines Activity Monitoring
O Monitoramento da Atividade de Negócio (Business Activity Monitoring - BAM)

entrou em cena por volta de 2002/2003, estimulado pelo crescente interesse no BPM, o qual
tornou possível o relacionamento mais claro entre as operações em tempo real da TI e as
atividades empresariais.
A diferença entre o BI e o BAM é sutil, mas muito forte (EBIZQ,2007). Enquanto o

BI tende a analisar dados acumulados, perceber padrões e apontar tendências, o BAM tende
a trabalhar em tempo real, utilizando banco de dados transacionais, Web Services,
mensagens, etc.
Com a utilização de BAM, as empresas que adotam o BPM são capazes de monitorar
seus processos empresariais, identificando as falhas e exceções, tudo em tempo real. Além

BPM 103
destes aspectos, o BAM permite o rastreamento da execução dos processos e quando eles
obtiverem sucesso ou falharam, permite a construção de registros valiosos sobre o
comportamento que pode conduzir o mesmo a uma melhoria global, bem como prover uma
administração das transações de negócio e redução dos riscos.
Até recentemente o principal enfoque de utilização do BAM foi a medição dos

processos. A experiência acumulada e os sucessos alcançados demonstraram a viabilidade
de uso deste enfoque, com isso as empresas a partir de agora estão começando a usar o
BAM em problemas de negócio específicos, aumentando seus lucros. Em particular três
novas áreas estratégicas estão sendo desenvolvidas:
• Garantia Empresarial e Visibilidade;
• Serviços de Controle;
• Reconhecimento de Padrões Complexos.
Fundamentalmente, BAM está diretamente relacionado ao monitoramento e medição

das atividades empresariais através dos sistemas operacionais e processos de negócio. Para
tornar a visão mais clara, podemos dizer que: o processo empresarial descreve os passos
exigidos para o cumprimento das ações especificadas; as transações empresariais são as
instâncias de execução atuais de processos; e eventos do processo relacionam as
ocorrências dentro das transações, tais como uma transação que completa um passo ou a
ocorrência de um erro. O BAM é focado nas transações e eventos, se concentrando em
quatro atributos-chave:
• Volume: com a execução dos processos de negócio, uma das finalidades do

BAM é trilhar os volumes gerados pelas transações realizadas durante esta
execução. Estas transações estão diretamente relacionadas com os eventos de
negócio, e não algo puramente técnico relacionado aos aspectos de TI. A
seguir são apresentados alguns exemplos de volumes que as ferramentas de
BAM podem medir: Número de transações de negócio; Transações de
receita; Margem; Número de mudanças em um registro; Número de itens
consumidos; Número de chamadas; Número de erros; Número de dias a
partir da data de envio; etc. O primeiro uso que a maioria das empresas
fazem do BAM é construir estas medidas básicas. As empresas normalmente

BPM 104
vão definir eventos relacionados a estes itens de medição, tais como um

valor pré-definido que é excedido, ou uma anormalidade estatística. Após
esta definição elas usam as ferramentas de BAM para gerarem alertas ou
realizarem alguma ação quando o evento acontecer. Isto provê informação
útil sobre as transações empresariais fluindo ao longo do negócio e que
podem ser retratadas através da exibição de um painel de controle
(dashboard) executivo, onde várias medidas de negócio podem ser exibidas
de tal forma que os gestores executivos possam observar e reagir a esta
informação de desempenho relacionada ao negócio;
• Velocidade: o outro aspecto das transações, relativo ao desempenho geral

do negócio, é a velocidade, que é o tempo relacionado com as operações de
negócio. Isto permite que as características de velocidade possam ser
monitoradas e exibidas para que eventos possam ser habilitados para
melhorar os componentes relativos ao fator tempo. Novamente, quando um
destes eventos acontece um alerta pode ser enviado e podem ser tomadas
ações automatizadas. A seguir são apresentados alguns exemplos de tipos de
medidas de velocidade: Ciclo de tempo do processo; Tempo de espera entre
eventos; Tempo restante para conclusão do evento; Rendimento do processo.
A combinação destas medidas relacionadas ao fator tempo e ao valor da
transação, provê toda a informação necessária para o entendimento de como
o negócio está sendo executado. Estas medidas provêem um guia poderoso
sobre o desempenho empresarial. Com isto os executivos podem começar a
fazer predições do que vai acontecer no futuro com relação aos processos de
negócio. Uma vez que o tempo é contado, ferramentas analíticas associadas
ao BAM podem usar dados históricos e de tempo real para descobrir futuras
mudanças no comportamento operacional das transações de negócio;
• Erros: com base no que foi apresentado anteriormente para os atributos de

valor e tempo, relacionados com as transações de negócio, podem ser
considerados com informações vitais sobre a saúde operacional dos sistemas
empresariais. Esta conclusão seria boa quando tudo está trabalhando
corretamente, mas até mesmo nos melhores sistemas podem ter problemas.
Estes problemas podem ser devido a falhas nos processos, problemas

BPM 105
externos de hardware ou software, e até mesmo erros humanos. As

ferramentas de BAM podem localizar os erros, permitindo assim que sejam
sanados. Contando e medindo estatisticamente os erros as ferramentas de
BAM auxiliam no entendimento dos mesmos, sua freqüência de ocorrência, e
qualquer tendência associada.
• Condições Especiais: As condições especiais são definidas pelos executivos

do negócio. Elas representam eventos que são pertinentes, sob a perspectiva
do executivo, para a execução das transações de negócio. Tal como todas as
outras medidas (volume, velocidade e erro), o BAM localizará estas
condições especiais e proverá informação estatística e analítica sobre elas,
levantando alertas ou executando ações quando estas condições especiais são
encontradas. Por exemplo, uma organização gostaria de ser alertada quando
alguma compra, acima de um determinado valor, fosse realizada ou existisse
a presença de instruções de envio diferentes do padrão empregado pela
empresa. Esta categoria de condições especiais representa a chave para o
desenvolvendo de indicadores de performance (KPI), permitindo ao
executivo combinar volume, velocidade, e medidas de erro com
conhecimento específico do negócio e entendimento pessoal. Os donos de
processos-chave podem decidir quais eventos eles precisam saber ou
monitorar para obter o máximo benefício para o negócio da empresa e um
maior retorno sobre o investimento. Nas atuais implementações de BAM, o
uso da medição e localização das condições especiais produziu melhorias de
produtividade da ordem de 40% ou mais.

BPM 106
5. MODELOS DE REFERÊNCIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS, MELHORES

PRÁTICAS E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
Uma vez tomada a prerrogativa que muitas organizações podem possuir processos
similares, pode-se ter a percepção imediata que criar/modelar processos similares nas
diversas organizações pode ser retrabalho desnecessário (“reinventar a roda”). Poderíamos
já adotar um modelo de processo pronto e usá-lo e/ou adota-lo como referência para nosso
próprio processo.
Esta prerrogativa é totalmente válida. Existem muitos casos e iniciativas neste

sentido. Vale frisar inclusive que um dos motivadores (drives) do uso intensivo do BPM
hoje é exatamente o uso em massa de processos anteriormente modelados e em execução
em outras organizações. Vide por exemplo os casos de ERP’s, da construção de softwares
dedicados a sanar problemas específicos de organizações (contabilidade, gestão de pessoas,
etc.) e de instituições que criam modelos de benchmarking (como SCOR, Telecom
Operations, APQC, entre outras).
Além das diversas possibilidades de utilizar processos embutidos em softwares ou

serviços adquiridos, o uso de processos padronizados poderá facilitar sobremaneira a
implantação de um gerenciamento de processo mais rápido e menos sujeitos aos erros
cometidos por outros. No entanto, como é fácil prever, atividades finalísticas (relacionadas
ao Core Business) tendem a ser mais especializadas e diferenciadas, carecerão de modelos
de comparação. Isto porque esta variação dos processos é o que garante a diferenciação da
concorrência.
5.1. ALGUNS MODELOS DE REFERÊNCIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Em essência, um modelo de referência de processo é uma noção usada em

padronização conceitual para diversos segmentos da indústria. É uma representação abstrata
das entidades e relações envolvidas em um tema, criando uma base conceitual para o
desenvolvimento de modelos mais concretos e aplicáveis a casos reais, e em última
instância a sua implementação. Serve assim como um modelo abstrato para o
desenvolvimento de modelos mais específicos em um determinado domínio, e permite
comparação entre modelos similares.

BPM 107
Partindo do princípio que ao montar um modelo de referência de processos

consistente o mesmo já passou por fases de inovação de processo, benchmarking e análise
de melhores práticas, poderiam então estes modelos representar um supra sumo do uso de
determinados processos. Bem, não sejamos também tão otimistas, pois aplicação direta de
um modelo é um não é tão elementar.
A seguir são apresentados breves resumos de alguns modelos de referência.
5.1.1. Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) da Suply-Chain Council
O Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) é um modelo de referência de

processos que tem sido desenvolvido e sustentado pelo Supply-Chain Council67
(www.supply-chain.org) como uma ferramenta de diagnóstico para vários tipos de
indústrias para gerenciamento de cadeia de suprimentos. O SCOR habilita os usuários a
encaminhar, melhorar e comunicar práticas de gerenciamento de cadeia de suprimentos
entre todas as partes interessadas. Foi desenvolvido para descrever atividades associadas
com todas as fases de satisfação da demanda do cliente. (SUPPLY-CHAIN COUNCIL,
2007).
Por descrever a cadeia de suprimento usando blocos de processos, o modelo pode

ser usado para descrever desde simples a complexas cadeias, usando um conjunto comum
de definições de processos (planejar, prover, executar, entregar e retornar). Como resultado,
diferentes indústrias podem ser conectadas para descrever com profundidade virtualmente
qualquer cadeia de suprimentos.
Possuindo influência em um número significativo de empresas no mundo, é um dos

modelos de referência mais conhecidos.
Algumas companhias tiveram grandes benefícios a partir de processos baseados no

SCOR, pela análise se sua respectiva cadeia de suprimentos (DAVENPORT, 2005):
• A Alcatel melhorou sua entrega imediata em 10% a 50% em nove meses e

reduziu custos de aquisição de material para um terço;
67
O Supply-Chain Council foi organizado em in 1996 por Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e a AMR
Research, e inicialmente incluía 69 companhias voluntárias como membros.

BPM 108
• A Mitsubishi Motors reduziu o número de veículos em portos de 45.000 para

zero, economizando mais de US$ 100.000.
Mas obviamente o modelo em si não alcança os objetivos desejados. É apenas uma

ferramenta de discussão e análise de processos.
5.1.2. Processes Classification Framework da APQC
Fundada em 1977, a APQC68 é uma organização sem fins lucrativos que provê
pesquisas de benchmarking e melhores práticas para aproximadamente 500 organizações
espalhadas pelo mundo em todos os seguimentos de indústrias.
Criou em 2004, em torno do amplamente adotado Process Classification

Framework69, o OSBC70, que é projetado para apoiar melhorias e mudança de pontos de
vistas sobre processos pela:
• Identificação de definições e métricas comuns;
• Acesso a benchmarks confiáveis e objetivos;
• Acessos a melhores práticas e direcionadores que proporcionam alto

desempenho.
Veja o Anexo II para maiores detalhes do Process Classification Framework.
5.1.3. Enhanced Telecommunications Operations Map (eTOM) da Telemanagement

Forum
É a referência de padrão de processos mais usada e aceita na indústria de

telecomunicação. O eTOM71 descreve o escopo completo de processos de negócios
requerido por um provedor de serviços da área afim, definindo elementos chave de
68
www.apqc.org
69
Uma taxonomia genérica e de alto nível para processos que encoraja as empresas a perceberem o ponto de
vista de processos nas organizações.
70
Open Standards Benchmarking Collaborative.
71
O TeleManagement Forum foi fundado em 1988 como sendo o OSI/Network Management Forum.
http://www.tmforum.org

BPM 109
processos e como eles interagem. O eTOM equivale ao ITIL72, que corresponde às melhores
práticas na área de Tecnologia da Informação.
A Figura 13 e a Figura 14, mostram em primeiro plano como os processos são

organizados segundo a visão do eTOM. Para as companhias que adotam o eTOM, ele serve
como base de referência de processo (blue print) e provê um ponto de referência neutro
para necessidades de reengenharia, parcerias, alianças e acordos gerais com outros
provedores. Para fornecedores, o eTOM evidencia fronteiras em potencial de componentes
de software com necessidades de clientes e aponta requerimentos funcionais, entradas e
saídas que precisam ser apoiados pelos produtos de software.
5.1.4. MIT Process Handbook
A meta do MIT Process Handbook Project73 é desenvolver bibliotecas online para

compartilhar e gerenciar vários tipos de conhecimento sobre negócios. Por exemplo, estas
bibliotecas podem ajudar encontrar exemplos de casos, gerar idéias inovadoras sobre
possibilidades de negócios e desenvolver novos programas de computadores.
Criado em 1991, consiste de extensivo repositório incluindo mais de 5.000

atividades de negócios e um conjunto de ferramentas de software para gerenciar este
conhecimento. O conhecimento no MIT eBusiness Process Repository é classificado usando
uma estrutura de duas dimensões compondo uma bússola de orientação da atividade
dentro dos diversos processos relacionados. Esta estrutura ajuda a criar conexões entre
diferentes tipos de conhecimento de negócios. Permite ainda criar novas idéias de como
funcionam as atividades nas interações de negócios. A Figura 21 mostra a bússola usada
como referência de localização de processos utilizada:
Figura 21. Bússola para navegação dentro do repositório do MIT Process Handbook. Fonte:
http://ccs.mit.edu/ph/
72
Information Technology Infrastructure Library - http://www.itil.co.uk
73
http://ccs.mit.edu/ph/

BPM 110
Essencialmente a navegação dentro de um dado processo é dada da seguinte

maneira:
• Para ver diferentes tarefas da atividade escolhida, clique em <Parts>;
• Para ver as atividades do qual a atividade visualizada faz parte, clique em

<Uses>;
• Para ver diferentes tipos de atividades, clique em <Specializations>;
• Para ver atividades em geral das quais a atividade vista faz parte, clique em
<Generalizations>.
5.1.5. RosettaNet
O RosettaNet74 é um consórcio sem fins lucrativos com meta de estabelecer padrões

de processos para compartilhamento de informações em negócios (B2B). Faz parte do
consórcio as maiores companhias de eletrônicos de consumo e computadores, componentes
eletrônicos, fabricantes de semicondutores, telecomunicações e logística, que trabalham
para criar e implementar padrões de processos para B2B abertos. Estes padrões formam
uma linguagem comum, alinhando processos entre parceiros de cadeia de valor numa base
global. O RosettaNet é uma subsidiária da GS1 US75, formando o Uniform Code Council,
Inc. (UCC).
Dentre os benefícios possíveis por adoção do RosettaNet, inclui-se:
• Processos de compra 100% livres de erro;
• 80% de redução em transações manuais;
• Redução de inventários de 4 a 2 semanas;
• Diminuição em alterações de pedidos de 16,5% a 7.8%;
• 78% menos envios de material, diminuindo custos de logística;
• Redução em tempo de planejamento de 8 a 4 semanas.
74
http://www.rosettanet.org
75
http://www.gs1us.org/

BPM 111
5.1.6. Outras referências relevantes em modelos de referência em processos
Muitas são as referências disponíveis, dentre elas podemos destacar ainda as

seguintes:
• Lean Enterprise Manufacturing da Lean Aerospace Initiative -

http://lean.mit.edu
• BenchNet (The Benchmarking Exchange) – http://www.benchnet.com
5.2. MELHORES PRÁTICAS E PROCESSOS COMODIZADOS
Conforme já discutido neste livro, o conceito de melhor prática está associado ao

adotar um padrão de processo usado por empresas, normalmente de classe mundial. Por ter
sido intensamente estudados, analisados e otimizados, representariam o estado da arte no
processo em questão, permitindo à empresa que adotou o processo ter desempenho similar a
outras corporações que utilizam este mesmo processo.
Especialmente quando associadas aos grandes ambientes de ERP, as melhores

práticas tiveram ampla aplicação em todo o mundo, pois a maior parte das empresas que
adotou esta ferramenta acabou por adotar um grande número de processos que já estavam
embutidos nos softwares. Estes processos são considerados pelos fabricantes de software
como as melhores práticas da indústria e ao mesmo tempo sendo transformados em
commodities na medida em que eram (e o são) vendidos de forma similar em muitas
empresas.
5.3. A MIGRAÇÃO DE EMPRESAS COM PACOTES FECHADOS COM

MELHORES PRÁTICAS DE MELHORES PRÁTICAS PARA MODELOS
FLEXÍVEIS DE PROCESSOS
Das reclamações constantemente observadas quantos aos pacotes de softwares de

grande porte como ERP’s, CRM’s e correlatos, está a dificuldade em se implementar
modificações necessárias ao funcionamento dos mesmos dentro das organizações. Embora a
grande maioria dos processos embutidos possa ser usada tal qual adquiridos, outros
precisam se adequar às necessidades específicas da organização.

BPM 112
Tem-se observado que algumas empresas têm procurado partir para modelos mais
flexíveis de implantação de processos (MORATO, 2007). Além de usar ferramentas mais
flexíveis de construção de software, utilizando intensamente componentes do tipo SOA e
filosofia de repositórios de processos, algumas destas empresas tem adotado estratégias
interessantes, como disponibilizar aos seus clientes um repositório de processos pré-
configurados. O cliente faz um download do processo e decide se o usa tal qual
disponibilizado ou se o adapta para uso. O uso tal qual indicado pelo fabricante possui
vantagem quando da migração de versões, mas torna a implantação de processos bem mais
tranqüila.
A padronização de processos, o alinhamento a benchmarking, o uso de modelos de

referência e o uso intenso de repositórios de processos para processos comuns em
organizações têm facilitado em muito a implantação em empresas que possuem mais de
uma unidade de negócios. Esta abordagem permite gerar uma base única onde há maior
facilidade de gerenciamento da base de processos, pode-se ser feitas otimizações em
maiores escalas e evita-se a contratação de grande número de softwares para fazer
atividades semelhantes.

BPM 113
6. USO DO BPM NA OBTENÇÃO DE CONFORMIDADE
6.1. CONTEXTO DA NECESSIDADE DO USO DE CONFORMIDADE
Atualmente, o ambiente de negócios é muito mais complexo e regulamentado do

que no passado e a tendência é de assim permanecer. A percepção do valor de uma empresa
pelos investidores é diretamente afetada pela forma como ela se gerencia, bem como por
seus esforços no sentido de adequar-se aos referenciais da sua área de atuação. O
gerenciamento ruim ou inadequado leva a perda de mercado, sanções financeiras e, em
alguns casos, criminais. Entretanto, para gerenciar bem e adequadamente, não basta seguir
um conjunto simples de regras. Bem mais do que isto, é necessário adotar princípios
derivados de melhores práticas, baseados em experiências, políticas e processos
relacionados com cada indústria especifica.
Neste cenário, cada organização tem um conjunto único de atividades de

responsabilidade social e de governança corporativa. Estas atividades assumem a forma de
um autogerenciamento (JENKINS, 2004) que é, evidentemente, influenciado pelo ambiente
em que a companhia se encontra — afinal, as organizações são sistemas semi-abertos, e
como tal, interagem com o ambiente. Este autogerenciamento visa garantir que os aspectos
relacionados a regulamentações sejam corretamente tratados. Um de seus componentes é a
conformidade, que pode ser definida como adequação a um conjunto de regras, sejam estas
regulações ou legislações governamentais, padrões de indústria ou políticas e
procedimentos internos (JENKINS, 2004).
No contexto deste livro, entendemos padrões de conformidade como sendo as

diversas referências que precisam ser seguidas, obrigatoriamente, para a obtenção de
certificações, credenciais ou mesmo autorizações para um negócio funcionar em um
determinado seguimento do mercado. Neste capítulo serão explorados diversos aspectos da
conformidade, como necessidades, vantagens, desafios e algumas orientações básicas de
implementação de práticas relacionadas à obtenção de conformidade.
A Figura 22 apresenta uma visão da conformidade. Mostra que seus elementos e

seus riscos dependem do contexto no qual a organização se encontra. Por exemplo: a

BPM 114
necessidade de informação e organização por processos aumenta, à medida que a

conformidade é requerida e expressa em regras externas à organização.
Figura 22. Contínuo de conformidade ( JENKINS, 2004) modificado.
Antes de avançarmos, é necessário rever algumas questões relacionadas à qualidade.

A definição da palavra qualidade está continuamente relacionada a um amplo conjunto de
significados. Historicamente falando, a palavra está relacionada à redução de defeitos; hoje,
no entanto, vai muito além, incluindo outros fatores, tais como custo, desempenho,
satisfação do cliente e assim por diante. De uma atribuição do departamento de controle de
qualidade, passou a estar completamente integrada na organização e associada a uma visão
ampla de excelência, que vai além da qualidade de produtos e serviços: almeja exceder a
expectativa do cliente em relação ao valor agregado, usando a melhoria contínua para
orientar os resultados do negócio.
A excelência deve ir além das fronteiras da organização e é neste contexto que

surgem requisitos regulatórios, ou de conformidade. Um exemplo dos novos requerimentos
que estão pressionando os negócios é a lei Sarbanes-Oxley (abreviada como SOX ou

BPM 115
SARBOX), criada pelo Congresso americano, em reação aos escândalos financeiros da

Worldcom e da Enron. Ela visa proteger os stakeholders (atores direta ou potencialmente
envolvidos financeiramente com a empresa, sobretudo os investidores) por meio de maior
transparência nos processos de apuração de resultados financeiros. Outros exemplos de
exigência de conformidade são FDA, OSHA, ANVISA (Figura 23).
Segmento USA e Canadá Europa e outros países

Telecomunicações CRTC CCITT, OFTEL
CFTC, FDIC, FBR,
Serviços Financeiros NAIC, NASD, OSFI, CCA, FSA, GICS, IMF
SEC
Engenharia APQP, QS ISO 9000, ISO 14000
Dod, PIPEDA, RDIMS
Governo PRO, VERS
CPMO, EMEA, ANVISA (no
Farmacêutica FDA, TPD
Brasil)
Saúde HIPAA ANS (no Brasil)
COCO, OSHA, SEC, King II, KonTraG, Legge
Todos segmentos
SOX ou SARBOX 321, Turnbull
Figura 23. Exemplos de conformidade Adaptado de Jenkins (2004)
A modelagem de processos se apresenta como uma ferramenta fundamental para

que as companhias possam atender aos diferentes requerimentos, sejam eles regulatórios de
qualidade, segurança ou legais. Quaisquer destes requerimentos são atendidos quando se
tem a abordagem adequada de BPM. Uma vez modelados os processos, estes devem ser
confrontados com os requerimentos e então, trabalhados os gaps (discrepâncias e falhas
para atingir os objetivos). Por conseguinte, à medida que a organização caminha no sentido
de obter conformidade a um conjunto de requisitos, o atendimento a um novo conjunto se
tornará uma tarefa menos difícil, embora ainda complexa76. Isto se deve ao fato de que a
linguagem de processo é a linguagem que atinge aos diversos grupos, sejam eles envolvidos
com qualidade, segurança, controle, etc..
Considerando os últimos 50 anos, como mostra a Figura 24, à medida que diversos
movimentos gerencias foram se sucedendo, houve uma tendência ao aumento do controle
dos processos. Isto transparece no vasto conjunto de regras, leis e padrões diante dos quais
76
Exemplo: Se a companhia é certificada ISO 9000, então atender às exigências da SOX é menos difícil. E isto
é válido para outras certificações ou referências. Entretanto cada uma destas exigências de certificação
requer conhecimento e esforço próprios

BPM 116
as organizações se acham. O mais perceptível é o movimento em torno da SOX, mesmo que

este só afete algumas dezenas de empresas no Brasil.
Aumento
do controle
TQM
SOX
ISO 9000 e QA Six Sigma
Iniício do movimento
de controle da qualidade ERA Dot-com
Reengenharia
Aumento
do flexibilidade
Figura 24. Controle versus Flexibilidade - Adaptado de Cobb (2005)
Durante os anos 60, quando o programa espacial americano dirigiu fortemente o

avanço tecnológico, a necessidade de segurança para colocar o homem na lua levou os
controles a um ponto bastante exigente. Nesta ocasião, foram comuns as práticas de
redundâncias duplas e até mesmo triplas, e neste cenário foram criados os padrões IDEF77 e
PERT78 que, devido a sua alta complexidade e custo de implementação, não foram adotados
por completo pela maioria das indústrias (embora algumas práticas oriundas destes padrões
permaneçam presentes). Desde então a oscilação entre controle e flexibilidade vem
tendendo para o controle mais rígido, culminando com a SOX.
Frente aos crescentes desafios do novo ambiente econômico mundial, é

indispensável a existência de atores que funcionem ativamente como reguladores ou
certificadores. Em Barbará (2005) pode ser obtido um guia para este assunto; entretanto,
neste trabalho, destacamos um breve resumo como motivação ao estudo.
77
IDEF – ICAM DEFinition (tornou-se Integrated DEFinition) – ICAM significa Integrated Computer
Aided Manufatunring. IDEF é conhecido como uma família de linguagens com objetivos específicos e
desta famílias os membros definidos e conhecidos são: IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF3, IDEF4 e IDEF5,
embora tenha sido pensado até o IDEF14.
78
PERT - Program Evaluation and Review Technique – Técnica utilizada para planejamento de projetos e
normalmente é utilizada em conjunto com outra técnica chamada CPM – Critical Path Methods. Através da
organização das atividades de um projeto em uma rede é possível determinar o caminho crítico para
execução.

BPM 117
Motivada pela conscientização da organização sobre a necessidade de melhor

qualidade em seus produtos, processo e serviços, para garantir a sua permanência no
mercado, a certificação é um processo desenvolvido por um organismo independente da
relação comercial. Tal organismo tem o objetivo atestar publicamente, por escrito, que
determinado produto, processo ou serviço está em conformidade com os requisitos
especificados. Uma vez atestada a conformidade é necessário que esta seja mantida e isto se
dá através da utilização de normas e, em seguida, da divulgação de conceitos de qualidade
interna e externamente na relação com o ambiente.
A certificação de conformidade visa garantir a qualidade dos produtos, processos e

serviços. Um processo de certificação pode ainda agregar outros valores que se mostram
como vantagens para diversos atores, como:
• Proteção do consumidor, pois este passa a ter a possibilidade de comparar

relativamente à qualidade do que está consumindo; aumenta a confiabilidade
dos bens e serviços oferecidos.
• Proteção do fabricante, pois oferece a este um diferencial que pode ser

percebido pelo consumidor/cliente. Em caso de certificação obrigatória,
eliminam do mercado os concorrentes que não atendem aos requisitos de
conformidade.
No Brasil, existe o SABC – Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade

(INMETRO, 2002) que estabelece duas modalidades de conformidade, a saber:
• Compulsória - exigida pelo governo para comercialização de produtos que

impactem a saúde, segurança ou o ambiente;
• Voluntária - tem como objetivo garantir a conformidade de processos e

produtos às normas estabelecidas. É como se fosse uma medida em relação a
uma referência que é normativa.
Estes dois modelos coexistem, sendo a certificação voluntária utilizada como

diferencial competitivo. Há casos em que a certificação é inicialmente voluntária e depois
torna-se compulsória, por força de alguma regulação. Neste caso, levam vantagem as
organizações que já estão certificadas voluntariamente, inclusive por estarem representadas,

BPM 118
formal ou informalmente, nos grupos de trabalho para a elaboração de padrões para

certificação.
6.2. ALGUNS REFERENCIAIS DE CONFORMIDADE
Nesta sessão serão apresentadas informações iniciais sobre alguns referenciais de

conformidade. São apenas pontos de partida para aprofundamentos futuros. Os referenciais
tratados aqui são alguns daqueles citados por Jenkins (2004) e acrescentaremos outros que
são aplicáveis somente no Brasil.
6.2.1. ISO 9000
A ISO 9000 é um dos padrões mais largamente implementados no mundo. Em parte,

isto se deve ao fato de seus princípios gerais terem sido adaptados de diferentes indústrias
tais como Automotiva, Aeroespacial (Militares) e Telecomunicações. Ao longo de muitos
anos, sistemas da qualidade e de gerenciamento da qualidade estão sempre em evolução e o
padrão ISO 9000 tem sido continuamente revisado para acompanhar esta evolução. Um
exemplo desta evolução adaptativa é a possibilidade de mais de uma perspectiva de sistema
para melhor atender aos requisitos (Cobb, 2005).
No Brasil, a ISO é representada pela ABNT e cada norma ISO que é “traduzida”
para aplicação no Brasil passa a ter o prefixo “NBR”. A família NBR ISO 9000:2000 é
formada pelas seguintes partes: NBR ISO 9000; NBR ISO 9001; NBR ISO 9004 e NBR
ISO 19011. Juntas estas normas tornam o comércio, nacional e internacional, mais
compreensíveis (Barbará, 2005).
A NBR ISO 9000 estabelece a terminologia e descreve os fundamentos da gestão da

qualidade. A NBR ISO 9001 se preocupa com a organização e a especificação dos
requisitos do sistema da qualidade – é nela que temos um destacado lugar para o cliente. A
NBR ISO 9004 refere-se à melhoria contínua envolvendo todas as partes interessadas,
descrevendo as diretrizes para tal. Segundo o PNQ79 a nomenclatura das partes interessadas
pode mudar de acordo com a organização, mas envolvem basicamente: clientes, força de
trabalho, acionistas e/ou proprietários, fornecedores e sociedade. A NBR ISO 19011
fornece o conjunto de diretrizes para auditoria em sistemas da qualidade e ambiental.
79
PNQ – Premio Nacional da Qualidade – www.pnq.org.br

BPM 119
A família de normas NBR ISO 9000 tem como fundamentos os seguintes princípios:
- foco no cliente;
- liderança;
- envolvimento de pessoas;
- abordagem de processo;
- abordagem sistêmica de gestão;
- melhoria contínua;
- abordagem factual para tomada de decisão;
- benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
De alguma maneira estes princípios são seguidos fazendo repetidamente os passos

descritos, de forma simples obviamente, na Figura 25.
Figura 25. Visão do ciclo de evolução obtido pela ISO 9000. Fonte: adaptado de Barbará(2005)
Para construir um sistema da qualidade a organização deve (Cobb, 2005):
• Identificar os processos necessários ao sistema da qualidade e sua aplicação

na organização;
• Determinar a seqüência de execução e a interação entre estes processos;
• Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle

destes processos sejam efetivos;
• Assegurar a disponibilidade de recursos sejam eles de informação, suporte,

operação e monitoramento;
• Monitorar, medir e analisar o desempenho destes processos;
• Implementar ações para obter os resultados planejados e melhorar

continuamente estes processos.

BPM 120
Como estes requisitos devem ser organizados? Duas formas são possíveis e
aplicáveis: alguma forma gráfica de representá-los, ou utilizar-se somente documentação
textual. Esta segunda forma – chamada de “centrada em documentos” - é mais usual. Seu
risco é a “burocratização”: seguir mais o que está escrito, do que o funcionamento do
negócio. Os gráficos são utilizados, mas como mera ilustração embutida nos documentos. A
outra forma é chamada “centrada em processos” ou “orientada a processos”. Neste caso, a
primeira interface que se tem com o sistema da qualidade é gráfica e mostra o sistema de
forma geral. Esta interface gráfica é geralmente hierárquica e à medida que se desce nos
níveis, podemos incluir documentos textuais, normalmente instruções ou narrativas sobre o
funcionamento do processo.
As duas principais limitações de uma abordagem centrada em documentos são

(Cobb, 2005):
• As pessoas tendem a pensar que o sistema da qualidade é uma coleção de

documentos; entretanto, o real sistema da qualidade não é só documento — é
mais sobre como o negócio funciona.
• Muitas vezes os procedimentos estão escritos na forma textual e com tal

nível de detalhe, que dificulta a visualização do sistema de forma geral. As
ilustrações inseridas nos documentos não ajudam a mostrar o contexto.
Esta visão sobre ISO 9000 é meramente introdutória. Para se implantar efetivamente
um sistema da qualidade deve ser traçado um plano e, fundamentalmente contar com
orientação profissional especializada — é menos arriscado e mais efetivo.
6.2.2. SOX
Enquanto o interesse do investidor cresce de 10% a 50 % quando percebe que um

negócio é bem gerido e está em consonância com os requisitos de conformidade, este
mesmo interesse cai quando é percebido que algum negócio não é bem gerido do ponto de
vista de controle e percepção de risco. A transparência na gestão e a perda de confiança são,
respectivamente, as causas do aumento e da diminuição de valor percebido pelo investidor.
Com objetivo de obrigar que empresas de capital aberto, mais especificamente com ações
na bolsa de valores de Nova Iorque, sejam mais seguras para os investidores, o Congresso

BPM 121
americano aprovou a lei Sarbanes-Oxley (SOX ou SARBOX) que, quando cumprida

devidamente, protege o investidor através da total transparência dos controles financeiros e
da apuração de resultados.
Como mostra a Figura 26, é interessante observar que a conformidade com a SOX
envolve vários níveis que transpassam toda a empresa.
CEO deve certificar pessoalmente a exatidão

dos relatórios financeiros e a integridade dos
controles gerenciais
Controles gerenciais são necessários para

garantir a integridade e exatidão
Processo devem ser definidos e

documentados para serem confiáveis e
repetíveis
É requerido o gerenciamento efetivo de

documentos e registros
Sistemas e ferramentas são essenciais
Figura 26. Níveis e envolvimento com a SOX numa organização (Cobb, 2005)
A implementação da conformidade com a SOX é muito cara, demanda muito esforço

e comprometimento de recursos. Ela pode ser percebida como uma experiência dolorosa, a
ser implementada minimamente, apenas para satisfazer meia dúzia de auditores — e talvez
até satisfaça, produzindo burocracia e papelada a cada necessidade de auditoria e
adicionando pouco ou nenhum valor ao negócio. Ou, ao contrário, esta pode ser encarada
como uma oportunidade para o negócio aplicar as melhores práticas de gestão de aumentar
a percepção de valor do investidor; afinal, existem muitas lições que podem ser aprendidas,
provenientes da área de gestão da qualidade, que são aplicáveis na implementação da SOX.
Ao longo dos anos aprendemos que processos de produção mais confiáveis são mais
eficazes do que um mero controle de defeitos sobre o produto final. “Prevenir (os defeitos)
é melhor do que remediar (rejeitar as peças defeituosas)”, já nos dizia um velho dito
popular! Mas quando empresas adotam pesadas auditorias como solução para conformidade
com a SOX, estão adotando uma solução nos moldes do velho controle de qualidade no
final da linha de produção. A melhor abordagem é seguramente projetar controles internos

BPM 122
aos processos produtivos, tornando-os inerentemente mais confiáveis. Esta abordagem vai
além dos requerimentos da SOX e provê um framework para atender a qualquer outro
requisito regulatório ou de qualidade.
A Figura 27 mostra o processo de obtenção de conformidade com a SOX orientado

para obter mais valor e não apenas para cumprir um regulamento. É importante observar
que este diagrama representa um nível bastante elementar deste processo; para uma real
implantação, deve ser buscado o apoio de consultoria especializada. Pode parecer simples à
primeira vista, entretanto se trata de um projeto que tem riscos e custos muito elevados para
as organizações.
Figura 27. Processo de implantação da conformidade com a SOX (Cobb, 2005)

BPM 123
6.2.3. BASILÉIA I e II
Basiléia é uma cidade suíça que dá nome ao acordo firmado em 1988 entre bancos
de todo o mundo, tratando inicialmente de risco de crédito. O risco de crédito é classificado
entre zero e cem por cento e os bancos para terem presença internacional devem estar
abaixo de 8%. Este acordo, conhecido como Basiléia I, é um framework de risco e
compreendeu 13 países: Bélgica, Canadá, França, Alemanha, Itália, Japão, Luxemburgo,
Holanda, Espanha, Suíça, Suécia, Reino Unido, e os Estados Unidos da América.
Basiléia I é agora visto como antiquado, podendo ser facilmente enganado por
regulamentos arbitrários. Portanto, um acordo com um conjunto maior de guidelines,
chamado de Basiléia II está sendo implementado em vários países do mundo.
O primeiro rascunho do Basiléia II foi publicado em 1999 e após sucessivas

revisões, em junho/2006 foi publicada uma versão completa. A implementação do acordo
deve envolver mais de cem paises, que já usam o Basiléia I, até 2008. O acordo em
operação está fundamentado em três pilares conceituais para promover a maior estabilidade
do sistema financeiro que são: (1) requisito mínimo de capital; (2) revisão de controle e (3)
disciplina do mercado. O acordo Basiléia I considerava somente parte destes conceitos, por
exemplo, risco operacional não foi tratado de forma completa.
Cada um destes três pilares está devidamente especificado e um texto completo e de

fácil leitura, sobre o escopo de aplicação pode ser encontrado em http://www.basel-ii-
accord.com/.
Como é mostrado na Figura 28, cada tipo de instituição financeira se encaixa em

uma classificação presente no framework e a sua adequação ao acordo pode ser entendida a
partir do escopo de aplicação em cada caso. Entretanto, a busca da conformidade deve ser
um contínuo e, segundo um dos fabricantes80 de solução de software para os bancos
implementarem esta conformidade, deve cumprir três etapas: dados (disponibilidade,
movimento e consolidação, e qualidade), modelagem (devem ser elaborados modelos para
simulações, pois a obtenção de dados reais, principalmente para bancos privados, é muito
difícil) e computação de capital (a etapa mais desafiadora de todas).
80
Reveleus – reveleus.com é um fabricante de soluções para gestão de risco.

BPM 124
Figura 28. Escopo de aplicação do acordo Basiléia II
Cada organização que se veja sob a aplicação das regras do acordo da Basiléia-II
deveria aplicar seus conhecimentos especializados na área financeira e ter como apoio,
profissionais de gestão por processos, de forma a conduzir o processo de obtenção de
conformidade.
6.2.4. OSHA
A OSHA (Occupational Safety and Health Administration) é uma agência da

instituição equivalente, nos Estados Unidos, ao Ministério do Trabalho no Brasil. Criada
pelo Congresso no governo Nixon, em dezembro de 1970, tem como missão prevenir o
trabalho que tenha como conseqüência o ferimento, a doença, a morte através da emissão e
imposição de regras para um ambiente de trabalho seguro e saudável.
OHSAS81 18001 é uma especificação internacional de sistema de gerenciamento

para segurança e saúde ocupacional. Tem duas grandes partes, OHSAS 18001 e OHSAS
18002 e também envolve outras publicações. Diversos documentos foram usados na criação
do OHSAS e alguns são:
81
OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Zone, - http://www.ohsas-18001-occupational-health-and-
safety.com/index.htm

BPM 125
- BS8800:1996 Guide to occupational health and safety management systems;

- DNV Standard for Certification of Occupational Health and Safety; Management
Systems(OHSMS):1997;
- Technical Report NPR 5001: 1997 Guide to an occupational health and safety
management system;
- SGS & ISMOL ISA 2000:1997 Requirements for Safety and Health Management
Systems;
- BVQI SafetyCert: Occupational Safety and Health Management Standard;
- UNE 81900 series of pre-standards on the Prevention of occupational risks;
O objetivo do OHSAS é ajudar organizações a controlar riscos relacionados à

segurança e saúde ocupacional. Foi desenvolvido para atender à ampla demanda por um
padrão reconhecido frente ao qual organizações são certificadas e avaliadas. Foi criado pelo
esforço concentrado de várias entidades padronizadoras de todo o mundo e um dos
principais direcionadores foi tentar desfazer a confusão, causada no ambiente de trabalho
pela proliferação de especificações certificáveis em OH&S82. Os principais colaboradores
com o padrão foram, dentre outros as seguintes entidades:
- National Standards Authority of Ireland;

- Standards Australia;
- South African Bureau of Standards;
- British Standards Institution;
- Bureau Veritas Quality International;
- Lloyds Register Quality Assurance;
- National Quality Assurance;
- SGS Yarsley International Certification Services;
- International Safety Management Organization Ltd;
- Standards and Industry Research Institute of Malaysia;
Diversos benefícios são obtidos com a implantação deste sistema e alguns são:
redução de riscos para os empregados, melhoria do sistema de OH&S, demonstração de
diligência, etc., sendo ainda que, quaisquer destes benefícios interessam a organizações que
desejem:
82
OH&S – Occupational Health & Safety.

BPM 126
- Estabelecer um sistema de gerenciamento de OH&S para eliminar ou minimizar

riscos aos empregados e outras partes interessadas;
- Certificar-se de sua conformidade com as políticas de OH&S;
- Implementar, manter e melhorar continuamente seus sistemas de gerenciamento
OH&S;
- Fazer uma auto-determinação e declaração de conformidade com a especificação
OHSAS;
- Buscar certificação e registro do seu sistema de gerenciamento OH&S por uma
organização externa;
A obtenção e manutenção da conformidade podem ser visualizadas através de um
ciclo semelhante ao PDCA, como ilustrado na Figura 29.
Os passos são Planejar, Implementar, Verificar e Revisar, então novamente planejar
e assim sucessivamente.
REVISÃO PLANEJAR
Gerenciar a revisão de Avaliar Riscos
sistema Produzir objetivos e alvos
Assegurar a disponibilidade realísticos para controlar
de recursos para a melhoria todos perigos
continua relacionados à sua
operação
Melhoria
contínua
VERIFICAR IMPLEMENTAR
Patrocinar auditorias para Produzir uma documentação
garantir que objetivos estão simples e efetiva,
sendo seguidos, procedimentos Treinar e designar
estejam aderentes e as responsabilidades
principais áreas monitoradas Abrir canais de comunicação
Figura 29. Ciclo de de gestão do OSHAS – fonte: www.tqmi.com
Suas especificações normalmente estão relacionadas às seguintes outras

especificações: BS8800, OSHA, ISO14001 e OHSAS 18001.
6.2.5. ISO 14000
Desde a Conferência Rio 92, as preocupações com o meio ambiente ultrapassaram

as fronteiras das organizações voltadas estritamente para atuações no meio ambiente
(ONG’s, instituições internacionais e empresas com negócios ambientais). Estas

BPM 127
organizações, apoiadas pelas claras evidências dos impactos ambientais, têm conseguido
sensibilizar as demais quanto à necessidade de manutenção e a melhoria da qualidade do
meio ambiente, bem como quanto a proteção da saúde humana. O desempenho ambiental,
cada vez mais valorizado no mercado, requer não apenas comprometimento organizacional,
mas também uma abordagem sistemática. Esta consiste da implantação de um sistema de
gerenciamento ambiental, que ofereça ordem e consistência para os esforços
organizacionais com relação às questões ambientais. As principais diretrizes para o sistema
são encontradas na ISO 14000.
A ISO 14000 consiste de uma série de especificações que, em conjunto, fornecem as

diretrizes completas sistemas de gerenciamento ambiental. Ela inclui diretrizes, definições e
princípios e tem seus elementos inter-relacionados como alguns mostrados na Figura 30.
ISO 14.000
Sistema de gerenciamento ambiental
(diretrizes e princípios)
ISO 14010/11/12 ISO 14031

Auditoria Ambiental Avaliação de
Desempenho
Ambiental
Figura 30. Relação entre alguns documentos da Série ISO 14000 – fonte: Portal Ambiente Brasil
A série ISO 14000 pode ter diferentes usos nas organizações e o uso depende de
fatores tais como:
• Grau de maturidade da organização: se já existir um gerenciamento

sistemático, a introdução de um gerenciamento ambiental sistemático poderá
ser facilitada.
• Possíveis vantagens e desvantagens, influenciadas pela posição no mercado,

reputação atual, relações externas.
• Dimensão da organização.

BPM 128
O ciclo de gestão do sistema de gestão ambiental deve seguir uma visão básica que
atenda aos seguintes princípios:
• Princípio 1: Uma organização deve focalizar aquilo que precisa ser feito -
deve assegurar comprometimento ao SGA e definir sua política.
• Princípio 2: Uma organização deve formular um plano para cumprir com sua
política ambiental.
• Princípio 3: Para uma efetiva implantação, uma organização deve

desenvolver as capacidades e apoiar os mecanismos necessários para
alcançar suas políticas, objetivos e metas.
• Princípio 4: Uma organização deve medir, monitorar e avaliar seu

desempenho ambiental.
• Princípio 5: Uma organização deve rever e continuamente aperfeiçoar seu

sistema de gestão ambiental, com o objetivo de aprimorar seu desempenho
ambiental geral.
A diretriz 14000 é aplicável a organizações de qualquer tamanho e o que já pode ser

observado é que tem sido cada vez mais importante para as pequenas e médias empresas,
pois reconhece e acomoda suas necessidades.
6.2.6. ANS
Esta seção descreve, de modo genérico, as questões de conformidade em saúde

suplementar no Brasil. A fonte principal é o portal da Agencia Nacional de Saúde
suplementar (ANS, 2006). Os autores valeram-se também de sua experiência junto à
organização operadora de assistência à saúde da Petrobras.
A saúde suplementar no Brasil funcionou por mais de 40 anos sem regulação. Os

primeiros passos foram dados a partir da Lei 9.656 de 1998. Desde então os avanços feitos
já mostram que o ambiente da saúde suplementar está evoluindo no sentido de ganhar
qualidade. Há, atualmente, critérios para a entrada no mercado, para o funcionamento das
operadoras de planos de saúde e para o acompanhamento econômico-financeiro.

BPM 129
Uma nova etapa está em andamento, enfatizando principalmente a qualificação do

papel de cada um dos atores envolvidos: operadoras de plano de saúde, prestadores de
serviço, beneficiários e o próprio órgão regulador. Esta etapa consiste em trazer o foco do
tratamento da doença para o cuidado com a saúde, através da transformação de operadoras
de plano em gestoras de saúde, de prestadores de serviço em produtores de cuidado de
saúde e de beneficiários em usuários com consciência sanitária.
A qualificação, entretanto está ainda no passo de avaliação dos atores, que se divide
em dois componentes, avaliação da qualidade das operadoras e avaliação da qualidade
institucional. A primeira destas avaliações possui quatro dimensões:
• Qualidade da atenção à saúde – avalia a qualidade da assistência à saúde

prestada aos beneficiários de planos privados de saúde, buscando avaliar o
impacto das ações de saúde em suas condições de vida;
• Qualidade econômico-financeira – avalia a condição econômico-financeira

da operadora diante dos compromissos assumidos, em contrato com os
beneficiários de acordo com a legislação vigente.
• Qualidade de estrutura e operação – identificação do modus operandi da

operadora.
• Satisfação dos beneficiários – identificação da visão do usuário em relação

ao cumprimento do que estabelecido em contrato.
Cada uma destas dimensões é medida, segundo um conjunto específico de

indicadores. Estes indicadores foram selecionados de forma a guardar as características
referentes à sensibilidade, objetividade e confiabilidade e se constituem em métricas para
cada uma das dimensões a ser avaliada. Como exemplo de componentes destes indicadores,
podemos citar: informações sobre mortalidade, sobre nascidos vivos, comunicados de
internação hospitalar. Para a captura destas informações, a ANS oferece vários sistemas,
disponíveis no seu site. Entretanto, para que cada operadora possa fornecer estas
informações, é necessário que seus processos internos estejam preparados para tal. É
importante salientar que cada uma destas informações tem periodicidade específica e que há
sanções, em caso de não fornecimento e/ou não cumprimento destes prazos.

BPM 130
Faz-se necessário ainda, para melhor ilustrar o ambiente onde está situada a saúde
suplementar no Brasil, um breve histórico do ponto de vista legal, com objetivo de mostrar
os primeiros passos para o entendimento da regulação neste setor. A Constituição Federal
de 1988 e a Lei Orgânica da Saúde de 1990 omitiram a necessidade de regulamentação.
Com a Lei 9.656 de 1998, os planos de saúde passaram então a ter uma regulamentação
específica. Os únicos regulados no setor eram os seguros-saúde – regulados pela SUSEP83.
Esta Lei passou então a regular as operadoras de planos de saúde (exceto aquelas que são
seguradoras), com respeito a protocolamento de planos, autorização de funcionamento,
controle econômico financeiro e reajuste de preços. Com a Lei 9.656/98 e com algumas
medidas regulatórias posteriores, abriram-se as possibilidades de controle e fiscalização na
prestação de serviços em saúde.
Neste ambiente atuam diversos atores, muitas vezes com interesses conflitantes, que
podem ser agrupados em função do que a ANS entende por regulação, conforme mostra a
Figura 31. O papel da ANS é essencialmente regulador e é desempenhado através da
elaboração de padrões e da fiscalização do seu uso.
Figura 31. Mapa do campo regulatório da ANS (Fonte: Site da ANS)
Como instrumento de auto-regulação a ANS estabeleceu o padrão TISS (Troca de

informação em saúde suplementar). Traremos nas próximas páginas um breve resumo deste
83
SUSEP – Superintendência de Seguros Privados – Entidade que regulamenta os seguros privados no Brasil.
Pode ser vista também com um referencial de conformidade.

BPM 131
padrão, por entendermos que é de valia para muitas organizações, pois, como na Figura 32,
mais de 40 milhões de brasileiros são atendidos por cerca de 2.000 operadoras de planos de
saúde ou equivalentes.
Qtde. de Qtde. de
Modalidade da organização % %
Organizações beneficiários
Autogestão 307 14,68 5.362.618 12,75
Cooperativa Médica 367 17,55 11.105.624 26,40
Cooperativa odontológica 158 7,56 1.440.886 3,43
Filantropia 108 5,16 1.265.625 3,01
Medicina de Grupo 706 33,76 14.111.129 33,55
Odontologia de grupo 416 19,89 3.995.173 9,50
Seguradora Especializada em
Saúde 12 0,57 4.783.659 11,37
Administradora 17 0,81 - 0,00
Total 2.091 100,00 42.064.714 100,00
Fonte: Cadastro de Operadoras – ANS/MS – jun/2006
Sistema de Informações de Beneficiários – SIB/ANS/MS – jun/2006
Figura 32. Distribuição de operadoras e beneficiários no Brasil – Dezembro/2005
É interessante observar que a ANS não está envolvida na troca de informações, a

não ser para determinar como esta deve ser feita. Isto é, o padrão não é utilizado para que
operadoras e prestadores enviem informações à ANS. O padrão TISS deve ser utilizado
para registro e intercâmbio de dados entre operadoras de planos privados de assistência à
saúde e prestadores de serviços de saúde.
Lidar com informação é algo quase sempre relacionado a aspectos de segurança e

privacidade. Em saúde não poderia ser diferente, e mais ainda, devem ser considerados
aspectos que não são discutidos em outras áreas, como por exemplo, a confidencialidade do
relacionamento médico-paciente, que só pode ser revelado caso o paciente autorize. Esta
regulação está presente nas leis, desde o Código Penal Brasileiro de 1942, até as resoluções
da ANS. Para garantir estes aspectos legais sobre sigilo, o padrão TISS pressupõe a
observância das normas já existentes, dentre os quais está a norma NBR ISO/IEC 17799 -
Código de Prática para a Gestão da Segurança da Informação.
No que se refere à implantação do padrão TISS, existe um conjunto de informações

básicas (fundamentais, entretanto não suficientemente completos) que servem de orientação
para operadora de planos de saúde e prestadores de serviços em saúde. Este conjunto

BPM 132
encontra-se disponível no site da ANS e é direcionado especificamente a profissionais de

TI.
6.2.7. ANVISA
Segundo ANVISA (2006), a finalidade institucional da Agência Nacional de

Vigilância Sanitária é: “... promover a proteção da saúde da população por intermédio do
controle sanitário da produção e da comercialização de produtos e serviços submetidos à
vigilância sanitária, inclusive dos ambientes, dos processos, dos insumos e das tecnologias
a eles relacionados. Além disso, a Agência exerce o controle de portos, aeroportos e
fronteiras e a interlocução junto ao Ministério das Relações Exteriores e instituições
estrangeiras para tratar de assuntos internacionais na área de vigilância sanitária.”
A ANVISA tem suas atribuições descritas dentre as competências do SUS (Sistema

Único de Saúde), no artigo 200 da Constituição federal: “Executar as ações de vigilância
sanitária e epidemiológica, bem como as de saúde do trabalhador”.
A ANVISA, em sua estrutura organizacional tem um conjunto de gerencias gerais

de processos organizacionais, cada uma delas voltadas para um segmento de mercado e
com um objetivo específico. Desta forma, o mercado alvo da regulação tem um
relacionamento direto com estas unidades e cada segmento tem a sua regulação específica.
A área de atuação da ANVISA é muito ampla e, no escopo deste livro não cabe
sequer uma descrição sumária de cada uma delas. Entretanto, uma das ações, relacionada ao
mercado de medicamentos, tem um material mais objetivo no portal da ANVISA e
encontra-se aqui sumarizado.
A Gerência geral de medicamentos tem associada a ela a CMED (Câmara de

Regulação do Mercado de Medicamentos), criada em 27 de junho de 2003, é multifuncional
e é composta por representantes dos Ministérios da Saúde, Justiça, Fazenda e Casa Civil e
tem, entre suas principais funções, a regulação do mercado e o estabelecimento de critérios
para a definição e ajuste de preços, inclusive para novas apresentações de medicamentos. A
indústria do setor de medicamentos, desde então, está sob a regulamentação de lei de
6/10/2003 que “define normas de regulação para o setor farmacêutico...” Diversas

BPM 133
definições estão presentes nesta lei, que envolve diretamente medicamentos, farmácias,
drogarias, representantes e distribuidores de medicamentos e produtores de medicamentos.
De acordo com as competências da CMED, a indústria de medicamentos deve gerir,

consistentemente e sob a luz da Lei, os seus processos de formação de preços, pois estes
estão sujeitos à aplicação de penalidades previstas em lei. Basicamente, esta regulação diz
respeito à política de preços, portanto é necessário estar conforme, mesmo que esta seja
uma avaliação do resultado, isto é do preço praticado. Entretanto, como nestes aspectos
legais quase sempre cabem recursos, a explicitação do processo de formação do processo é
certamente de grande utilidade.
6.2.8. FDA
FDA significa Food & Drug Administration e é uma agência do governo norte-
americano que teve a sua criação fomentada desde os meados do século XIX, mas foi na
segunda metade do século XX que foi instituída como agência do departamento de serviços
humanos e de saúde do governo dos Estados Unidos da América.
A FDA está atualmente dividida em cinco principais centros, são eles:
• CDER – Center for Drug Evaluation and Research;
• CBER – Center for Biologics Evaluation and Research;
• CDRH – Center for Devices and Radiological Health;
• CFSAN - Center for Biologics Evaluation and Research;
• CVM – Center for Veterinary Medicine;
A principal fonte de informação que é o site da FDA, vária nas descrições dos
diversos centros e este aspecto está refletido neste trabalho. Dentre as atribuições do CDER
está o processo de aprovação de medicamentos genéricos. Este processo, ao qual devem ser
submetidas às proposições de criação de medicamentos genéricos (ANDA84), satisfaz um
conjunto de requisitos semelhantes ao processo de aprovação de medicamentos chamados
84
ANDA – Abbreviated New Drugs Applications.

BPM 134
“de marca” (NDA85). A Figura 33 aponta as diferenças entre os requisitos de um e de outro

processo, e a Figura 34 mostra em linhas gerais o processo para medicamentos genéricos.
NDA vs. ANDA Review Process

Brand Name Drug Generic Drug
NDA Requirements ANDA Requirements
1. Chemistry 1. Chemistry
2. Manufacturing 2. Manufacturing
3. Controls 3. Controls
4. Labeling 4. Labeling
5. Testing 5. Testing
6. Animal Studies
7. Clinical Studies 6. Bioequivalence
8. Bioavailability
Center for Drug Evaluation & Research 5

U.S. Food & Drug Administration
Figura 33. Requisitos para processo de aprovação de medicamentos, FDA (2006a)
APPLICANT
Generic ANDA Refuse to
Drug Receive
Letter
Review
Application Review
Process Acceptable
&
Complete
N
Request for Plant Chemistry & Micro Labeling Bioequivalence

Inspection Review Review Review
PreApproval
N Chem/Micro N N Labeling N
Inspection Results Bioequivalence
OK? OK? OK? OK?
Y Y Y Y
Approval Not Bio

Withheld Approvable Deficiency
until Results APPROVED Letter Letter
Satisfactory
ANDA
Center for Drug Evaluation & Research 8

U.S. Food & Drug Administration
Figura 34. Requisitos para processo de aprovação de medicamentos, FDA (2006a)
O CBER regula os produtos biológicos e é comprometido com o avanço da saúde

pública. Sua missão é proteger e melhorar a saúde pública através da regulação de produtos
biológicos e afins, tais como sangue e vacinas. Entre as suas responsabilidades estão
garantias de:
• Segurança no suprimento de sangue e derivados;
85
NDA – New Drugs Applications.

BPM 135
• Produção e aprovação de vacinas infantis seguras e efetivas incluindo a

futura vacina contra AIDS;
• Supervisão apropriada de tecido humano para transplantes;
• Suprimento adequado e seguro de antitoxinas e material alérgeno;
• Segurança e eficácia de terapias biológicas, incluindo o conjunto de

substâncias derivadas de biotecnologia usadas no tratamento de doenças
como a AIDS.
O CVM tem com uma das suas principais prioridades é garantir a segurança de
alimentos derivados de animais e garantir medicamentos seguros e efetivos estejam
disponíveis para animais. A indústria deste seguimento deve estar em conformidade com as
políticas e programas de regulamentação e a Divisão de Conformidade da CVM monitora a
aderência a tal conformidade, executa atividades de educação e propõe ações regulatórias
quando requerido. A Divisão de Conformidade da CVM está comprometida em prevenir
violações e garantir que as leis sobre alimentação, medicamentos e cosméticos através de
guias, educação e ações regulatórias.
Para orientar a indústria, a FDA mantém o Manual de orientações para Programa de

Conformidade, preparado e gerenciado por cada um dos centros e composto por uma série
de documentos, comumente chamados de ”Programas de conformidade”. Este manual
contém instruções para o pessoal da FDA proceder às diversas atividades regulatórias em
cada uma das áreas específicas, e ainda, constitui material disponível para acesso público de
forma que a indústria tenha acesso e possa aplicar os conceitos em seus processos se
tornando então conforme.
O programa de conformidade é gerenciado pelo CVM e o manual está disponível em

www.fda.gov/cvm/cpg_manuals.htm. Os demais Programas de Conformidade da FDA
encontram-se disponíveis em www.fda.gov/ora/cpgm/default.htm.
Uma iniciativa de busca de conformidade nesta área passa, necessariamente, pelo

estudo minucioso dos referidos manuais, seguido da aplicação dos conceitos de
modelagem, montando-se assim uma visão abrangente e sobre o processo de obtenção e
manutenção da conformidade.

BPM 136
6.3. CONCLUSÃO
A aplicação dos conceitos de gerenciamento de processo de negócio, em cada um

dos passos do ciclo de gestão apresentados no capítulo 2, para obtenção de conformidade,
seja para certificação ou como aplicação das melhores práticas recomendadas pelas
instituições mantenedoras destes padrões, é um recurso primário (no sentido de
fundamento) disponível às organizações que buscam excelência em gestão.
O material disponível nestas páginas bem como as referências apontadas buscou,

como objetivo principal, iniciar os leitores nesta área de conhecimento. Para cada um dos
padrões, sejam estes que foram apontados ou outros, é necessário um aprofundamento nos
estudos dos mesmos.

BPM 137
7. A MATURIDADE DAS EMPRESAS FRENTE AO BPM
7.1. MODELOS DE MATURIDADE APLICADOS A PROCESSOS DE

NEGÓCIOS
Diversas pesquisas de mercado, incluindo as do Gartner e Forrester, apontam o BPM

como sendo uma necessidade nas organizações, pelos motivos já extensamente explicitados
neste livro.
Porém, cada organização, unidade de negócios ou setor poderá estar em um estágio

diferenciado de evolução de BPM. Para mensurar o estagio evolutivo frente ao BPM
podemos usar um critério intensamente usado em outras áreas: um Modelo de Maturidade.
Conforme indicam Jeston & Nelis (2006), Modelos de Maturidade são usados como
meio de avaliação e comparação para melhoria, de modo a gerar informações para
incremento de capacidade e competência de uma específica área dentro da organização. Um
Modelo de Maturidade em BPM é uma ferramenta que pode auxiliar as organizações serem
melhores sucedidas nesta área, resultando atingir melhores desempenhos operacionais e de
negócios. Adicionalmente, o crescimento da adoção do BPM na organização irá contribuir
para posicioná-lo como prática gerencial duradoura. Em particular, um Modelo de
Maturidade poderá ser usado com os seguintes propósitos:
• Como uma ferramenta descritiva, habilitando enxergar forças e fraquezas na

organização;
• Como ferramenta prescritiva, habilitando o desenvolvimento de melhorias;
• Como ferramenta comparativa, habilitando benchmarking.
7.2. EXEMPLOS DE MODELOS DE MATURIDADE
Há uma grande quantidade de Modelos de Maturidade e uma base comum de

comparação da maioria dos modelos tem sido o CMM86. Como outros, Harmon (2004)
desenvolveu um Modelo de Maturidade para Processos de Negócios (daqui por diante
86
CMM - Capability Maturity Model

BPM 138
denominado simplesmente de BPMM87) baseado no CMM. De forma similar, Fisher (2004)

apresenta um modelo de maturidade, também baseado no CMM. Porém, embora Smith &
Fingar (2003) indicassem um modelo prévio de maturidade, em 2007 já indicavam que o
modelo padrão do CMM pode não captar as necessidades de inovação de processos
normalmente identificadas.
7.2.1. Exemplo de BPMM baseado no CMM
Um exemplo derivado de Paulk et al. (1993) propõe um modelo de cinco estágios de

maturidade baseado no CMM para diferenciar os diversos níveis de sofisticação da
iniciativa de BPM na organização, conforme mostra a Figura 35.
Figura 35. Comparação de baixa e alta maturidade e os cinco estágios de maturidade. Fonte:
ROSEMANN & BRUIN (2005)
7.2.1.1. Estagio 1: Estado inicial
Uma organização com BPMM no Estágio 1 não possui ou possui poucas tentativas
não coordenadas e não estruturadas de BPM. Tipicamente a organização apresentará uma
combinação das seguintes características:
• Abordagens pontuais (ad hoc);
• Esforços individuais (de TI ou da área de negócios)
87
BPMM – Business Process Maturity Model – Termo usando intensamente na literatura inglesa para
expressar Modelo de Maturidade para Processos de Negócios.

BPM 139
• Abordagens variadas e não consolidadas para metodologias, ferramentas e

técnicas;
• Escopo limitado de iniciativas de BPM;
• Empregados com envolvimento mínimo;
• Baixa confiança em experiência externa de BPM;
• Alto nível de intervenção manual e retrabalho.
7.2.1.2. Estagio 2: Repetível
Neste estágio 2, a organização já fez progressos em relação ao estágio inicial e teve

suas primeiras experiências com BPM, irá começar a criar capacidades em BPM e aumentar
o número de pessoas que começam a enxergar a organização sob a perspectiva de
processos. Tipicamente a organização apresentará uma combinação das seguintes
características:
• Primeiras documentações de processos;
• Reconhecimento da importância do BPM;
• Aumentar envolvimento dos executivos de alto escalão;
• Uso extensivo de modelagens simples em repositórios simples;
• Primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padrões comuns;
• Aumento de confiança em experiência externa de BPM.
7.2.1.3. Estagio 3: Definido
No estágio 3, a organização irá buscar por desenvolver suas capacidades em BPM e

expandir o número de pessoas que enxergam a organização sob a perspectiva de processos.
Tipicamente a organização apresentará uma combinação das seguintes características:
• Foco no gerenciamento das fases iniciais do estilo de gerenciamento de

processos;
• Uso de ferramentas de BPM mais elaboradas;

BPM 140
• Uma combinação de diferentes métodos e ferramentas de gerenciamento

(por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento com workflow,
gerenciamento de riscos em processos, etc.);
• Mais extensivo uso de tecnologias para distribuir e comunicar evoluções do

BPM (por exemplo, com uso de intranet);
• Sessões de treinamento de BPM formais;
• Diminui necessidade de experiência externa.
7.2.1.4. Estagio 4: Gerenciado
No estágio 4, a organização irá se beneficiar de ter firmemente implantado o BPM

na estratégia da organização. Tipicamente a organização apresentará uma combinação das
seguintes características:
• Um escritório de processos que mantêm os padrões da organização;
• Exploração de métodos e metodologias para controle de processos;
• Mescla as perspectivas de negócios e TI no BPM;
• Posição do BPM plenamente formal e designada;
• Tecnologias e métodos plenamente aceitos;
• Propósitos do BPM plenamente integrados à estratégia;
• Extensão e consolidação contínua das iniciativas de BPM;
• Mínima necessidade de experiência externa.
7.2.1.5. Estagio 5: Otimizado
No estágio 5, a organização terá o BPM como parte integrante do gerenciamento

estratégico e operacional da organização. Tipicamente a organização apresentará uma
combinação das seguintes características:
• O BPM faz parte das atividades de gerenciamento, contabilidade e medidas

de desempenho;
• Ampla aceitação e uso de metodologias e métodos padronizados;

BPM 141
• Maior abordagem de abrangência de usuários, fornecedores, distribuidores e

outros envolvidos nos processos da organização;
• Fixado um ciclo de BPM;
• Tendência em diminuir o esforço no escritório de processos.
7.2.2. Modelo de BPMM baseado no Gartner
O Gartner lançou um modelo de BPMM que mostra mais 06 estágios das

organizações rumo a uma gestão de excelência usando o BPM, e que vale a pena ser
consultado. Envolve desde “ineficiências em processos operacionais” até “estrutura de
negócios ágil”, sendo que em cada etapa varia a maturidade na fase desde “imaturo” a
“sofisticado”.
7.2.3. Modelo de BPMM baseado em ROSEMANN & BRUIN
O modelo multidimensional criado por ROSEMANN & BRUIN (2005) possui a

vantagem de ter sido feito baseado num estudo detalhado dos demais modelos vigentes.
Usa uma estratégia de definir seis fatores de maturidade que atingem diretamente o
BPM. Adicionalmente, o modelo permite que se possa analisar a organização de acordo
com o escopo, ou seja, de acordo com as divisões da organização e assim possuir uma visão
mais realista, conforme mostra a Figura 36. A grande parte dos modelos se limita a mostrar
a visão completa da organização, onde não se percebe de imediato como está de fato a
evolução do BPM dentro da organização, o que no caso deste modelo fica facilitado.

BPM 142
Figura 36. Modelo de Maturidade de BPM. Fonte: ROSEMANN & BRUIN (2005).

BPM 143
8. GERENCIAMENTO DA MUDANÇA EM BPM
8.1. INTRODUÇÃO
Este capítulo discute o tratamento metodológico ou formal da mudança

organizacional e serve de arcabouço teórico para se preparar modelagem prática de projeto
de gestão da mudança.
Tradicionalmente, o projeto de mudança tem sido conceituado como um problema
de mudança de tecnologias, estruturas, habilidades e motivações das pessoas. Embora isso
seja correto, em parte, a mudança efetiva também depende das mudanças de imagens e
valores que devem guiar as ações. Atuações, atitudes e valores que oferecem uma receita de
sucesso numa situação podem comprovar-se um impedimento em outra.
Assim, a abordagem em maior extensão e intensidade da questão da mudança
organizacional abarca o efêmero e o fugidio, que reflete transformações e diferenciações na
maneira de operar e gerir organizações e instituições em nossos dias. Nesta abordagem,
contudo, há todo um contexto que aponta como fator determinante para o mercado o
consumo de bens derivados da diversificação em massa.
Esse contexto construído por um processo de modernização capitalista, comprimiu
o tempo e o espaço, devido principalmente ao seu instrumento primordial, a tecnologia da
informação. Esta encurtou o tempo e a distância, apressou o ritmo de muitas atividades do
trabalho e, ao mesmo tempo, reduziu drasticamente a necessidade de mão-de-obra. Este
processo de modernização trouxe a mobilidade geográfica de plantas industriais de
produção e reprodução e a mobilidade do capital, flexibilizou demais a organização,
diversificou exageradamente o mercado e dividiu o trabalho ao extremo.
A teoria organizacional sempre teve como foco processos de mudança social, de
modernização técnica, social e política, apesar de necessários, ainda insuficientes. Assim,
parte-se do fenômeno da cientifização, processo global que, através da aplicação
tecnológica do conhecimento científico ao cotidiano da vida no trabalho, fez da ciência uma
condição essencial tanto para a sobrevivência, desaparecimento ou perenidade das
organizações.

BPM 144
8.2. A CONDIÇÃO DA MUDANÇA
A gestão de processos é constituída de práticas sociais, estéticas e culturais

suscetíveis à experiência cambiante do espaço e do tempo, exatamente por envolverem a
construção de representações (modelos) e artefatos (métodos e ferramentas) a partir da
experiência humana. Estas práticas servem de intermediário entre Ser e o Vir-a-Ser. A crise
de superacumulação iniciada no final da década de 1960, que chegou ao auge em 1973 e no
Brasil teve seu ápice entre 1982-5, catalisou a busca de soluções temporais e espaciais que
criaram, por sua vez, um sentido avassalador de compressão do tempo-espaço.
Iniciou-se, assim, um ciclo de reestruturação organizacional e da produção que
desembocou em enormes mudanças no interior das empresas. A experiência do tempo e
espaço88 transformou-se, a confiança na associação entre juízos científicos e morais, se não
ruiu, estremeceu, a estética triunfou sobre a ética como foco primário de preocupação
intelectual, social e ambiental, as imagens dominaram as narrativas, a efemeridade e a
fragmentação assumiram precedência sobre verdades até então eternas e sobre uma política
unificada. Neste cenário, busca-se ressaltar a condição da mudança dentro das
organizações, através do esboço da constelação conceitual apresentada a seguir.
8.3. MODOS DE MUDAR
As teorias sociais, desde as tradições que emanam de Marx, Weber, Adam Smith e
David Ricardo privilegiam tipicamente as formulações do tempo. No geral, elas supõem a
existência de uma ordem espacial preexistente, na qual operam processos temporais, ou
ainda, a redução destas barreiras até tornar o espaço num aspecto contingente, em vez de
fundamental, da ação humana. A teoria estética, por sua vez preocupa-se muito com a
espacialização do tempo.
O conceito de modernidade a partir da idéia de tempo e eternidade é retomado, em
1920, na teoria estética de Walter Benjamin (2000), ao construir o conceito de “tempo-
presente”, depósito de um tempo acabado, com a ajuda do tema da mímesis, facilmente
88
A experiência do tempo e do espaço envolve um novo movimento “(...) de “compressão do espaço-
tempo” no mundo capitalista – os horizontes temporais da tomada de decisões privada e pública se
estreitaram, enquanto a comunicação via satélite e a queda dos custos de transporte possibilitaram cada vez
mais a difusão imediata dessas decisões num espaço cada vez mais amplo e variegado.”. (HARVEY,
2000:141).

BPM 145
pressentido nos fenômenos da moda. Benjamin retoma a teoria estética a partir de três
importantes pensadores do século XVIII: Charles Baudelaire, Immanuel Hermann Fitche e
Friedrich Schelegel.
A partir de 1985, Jürgen Habermas (2000), Zygmunt Bauman (1999) e David
Harvey (2003) retomam o tema do modernismo como ponto de partida para a compreensão
da modernidade. Tendo Walter Benjamin como fonte comum, estes autores percebem a
história do modernismo como movimento estético, e alinhados, têm ainda como referência
para suas investigações o artigo seminal Sobre a Modernidade89, eles ressaltam a passagem:
“a Modernidade é o transitório, o efêmero, o contingente; é a metade da arte,

sendo a outra metade o eterno e o imutável”. (BAUDELAIRE 2007:26).
O foco da teoria social sempre foi os processos de mudança social, de

modernização técnica, social e política. O progresso é seu objetivo teórico e o tempo
histórico, sua dimensão primária. A teoria estética, por outro lado, procura as regras que
permitam a veiculação de verdades eternas e imutáveis, em meio ao turbilhão do fluxo e da
mudança. Há muito que aprender com a teoria estética, sobre o modo como diferentes
formas de espacialização inibem ou facilitam processos de mudança organizacional.
Inversamente, há muito a aprender com a teoria social, acerca do fluxo e da mudança com
as quais a teoria estética tem de se haver. Contrastando essas duas correntes de pensamento,
talvez se possa melhor compreender os modos pelos quais a organização muda. No entanto
não se pode cair nas armadilhas do esteticismo.
Um decisor ou um analista de processos comunica certos valores por meio da
construção de uma forma espacial. De fato, todo modelo ou sistema de representação é uma
espécie de espacialização, que congela automática e momentaneamente o fluxo da
experiência e, ao fazê-lo, destrói o que se esforça para representar. Processos de negócio
não são apenas tentativas de dominação do espaço, lutando e moldando uma organização e
seu local de trabalho a partir do espaço. É também a grande defesa contra a perda da
temporalidade.
Esse dano é uma perda paralela de profundidade. Enfatiza a superficialidade de boa parte
da produção de bens e de seus processos, quer sejam produtivos ou de suporte, quanto a sua fixação
nas aparências e nos impactos imediatos que, com o tempo, não têm poder de sustentação. As
seqüências médias, medianas e principalmente de moda desses processos têm exatamente essa
89
The painter of modern life, publicado em 1863 por Charles Baudelaire.

BPM 146
característica: roupas, celulares, restaurantes, entretenimento etc.São produzidos baseados em falsas

imagens de diversificação, ou de produção em massa customizada, consumidos e descartados num
ritmo alucinante.
O fato é que o sentido de redução do controle, da perda da autonomia individual e
de uma impotência generalizada nunca foi tão instantaneamente reconhecível no interior da
organização.
O colapso dos horizontes temporais e a preocupação com a instantaneidade
decorrem, em parte, da ênfase contemporânea no consumo associado ao uso de novas
tecnologias e da sua divulgação pela mídia. Assim, o efeito é reenfatizar e até celebrar as
qualidades transitórias da vida moderna. Os pontos de contato entre produtores e o público
em geral são a arquitetura, a propaganda, a moda, os filmes, a promoção de eventos
multimídia e de espetáculos, as campanhas institucionais e a onipresente televisão. Porém,
nem sempre é claro quem está influenciando quem: produtores ou público.
Há um processo de concessão da cultura à estética televisiva, posta antes como
uma questão de necessidade do que de escolha, que institucionaliza o que se pode chamar
de massa cultural: originariamente opostos aos mercados de elite, a mobilização da moda e
da cultura em mercados de massa, com o auxilio da televisão, passou por um processo
mimético, de um consumismo inicialmente de cópia, isto é de produtos copiados dos
originalmente consumidos pela elite, de qualidade e preços inferiores.
A televisão é, ela mesma, um produto do capitalismo avançado e, como tal, tem de
ser vista na promoção de uma cultura do consumismo. Isto é, ocorreu um movimento de
atendimento de necessidades não satisfeitas e de desejos reprimidos, em forma de
mercadorias e de produção de desejos, criando-se assim uma nova estética enraizada na
vida cotidiana.
Desse modo, não é fácil elaborar uma avaliação crítica da situação presente da
gestão organizacional e de seus processos produtivos e de suporte. Os termos do debate, da
descrição e da representação são com freqüência tão circunscritos, que parece não haver
como escapar de interpretações que não sejam auto-referenciais. Na cultura atual, estranha-
se o ponto até o qual a mera procura de lucros é, em primeira instância, determinante, ou
seja, o consumismo serializado e repetitivo dissimula e ofusca a maximização do lucro.
O modelo econômico atual, construído de forma hightech, exibe imagens políticas,
econômicas e sociais e quer reduzir o poder da classe trabalhadora e mascarar os efeitos
sociais de uma política econômica de privilégios. Assim, para o modelo torna-se necessário

BPM 147
e evidente o uso de uma retórica que justifique a falta de moradias, o desemprego e o

empobrecimento crescente, apelando a valores supostamente tradicionais de autoconfiança
e capacidade de empreender e saudando a passagem da ética para a estética como sistema
de valores dominante.
Num uso equivocado da teoria estética, ou seja, do esteticismo, surge o que se
pode chamar de um modelo estético de gestão. Dominar ou intervir ativamente na
manipulação do gosto e da opinião das pessoas no ambiente de trabalho, seja criando
líderes da moda ou saturando a organização com imagens que adaptem a mudança a fins
empresariais, é o objetivo declarado deste modelo de gestão.
A gestão estética induz ao aceite de reificações e partições; celebra a atividade de
mascaramento, de simulação e os fetichismos de localidade, de lugar ou de grupo social,
enquanto nega o tipo de arcabouço teórico capaz de apreender os processos político-
econômicos (fluxos de dinheiro, divisões internacionais do trabalho, mercados financeiros,
etc.), que estão se tornando cada vez mais universalizantes em sua profundidade,
intensidade, alcance e poder sobre a vida cotidiana.
Este modelo veda o reconhecimento da voz e o acesso do quadro de pessoal a
fontes de informação, circunscrevendo-as num gueto de alteridade opaca, da especificidade
de um ou outro jogo de propaganda. A retórica do modelo estético de gestão é perigosa, já
que evita o enfrentamento da realidade, das resistências e circunstâncias da mudança. Com
efeito, ela se volta para a manipulação dos desejos e gostos, mediante imagens que podem
ter ou não relação com a mudança. Isto é, ao substituir a ética pela estética, a tendência é
suprimir a crítica e abolir quaisquer oposições internas e sufocar a resistência das pessoas às
mudanças.
8.4. ESTADO OU MODELO IDEAL
O filosofo Karl Popper (1987a, 1987b, 1998, 1999, 2003) considera pelo menos
duas formas de racionalismo, uma como falsa e a outra como certa. O racionalismo falso é
um dos caminhos que levam ao utopismo e este, por sua vez, pode ser descrito como uma
forma de racionalismo. A compreensão de como se atingir objetivos consiste na reflexão
sobre os meios mais adequados à realização desses objetivos, ou pelo menos de como se
aproximar mais deles. Esses meios são encarados como escopos que acarretam num

BPM 148
processo de mudança, até certo ponto influenciado ou orientado para os objetivos

escolhidos. A esta orientação denomina-se utopismo, ou seja, a ilusão que processos de
mudança por si só levem ao alcance pleno dos objetivos escolhidos, tal qual planejados ou
idealizados, o que, obviamente, somente ocorre em situações excepcionais.
Quanto ao racionalismo certo, diz Popper que uma atuação é racional quando faz o
melhor uso possível de todos os meios disponíveis para atingir um determinado objetivo,
admitindo a ocorrência de mudanças: só quando se tem um objetivo e só em relação a esse
objetivo é que podemos dizer que se age racionalmente. Utiliza-se esse argumento no
domínio da gestão. Todo gerenciamento se compõe de atuações e uma atuação só será
racional, se buscar satisfazer o objetivo.
A finalidade da atuação no trabalho de uma pessoa, a finalidade do trabalhar em si,
pode ser o acréscimo do seu poder ou da sua própria riqueza; ou então a correção de
normas, ou a modificação da estrutura de uma área ou da organização. Toda a atuação
racional e politicamente desinteressada tem, de acordo com este conceito, de preceder uma
determinação dos objetivos idealizados e não apenas dos objetivos intermediários ou
parciais, que são apenas passos no caminho para o objetivo definitivo e que, por
conseguinte, só devem ser considerados como um meio e não como um fim.
A atuação racional começa ao se imaginar ou idealizar objetivos, não se encerra
nos objetivos intermediários e deve atingir os objetivos definitivos. Desse modo, a atuação
em Processos de Negócio pode, portanto, se fundamentar numa descrição mais ou menos
detalhada, ou num projeto do “estado ou modelo ideal” e ainda num plano ou esboço da
gestão do processo que possa conduzir a esse objetivo.
Este conceito de utopismo é atraente, porém, perigoso e nocivo, pois neutraliza a si
próprio, além de ser agente de coerção. Que ele se neutralize a si mesmo liga-se
estreitamente com o fato de ser impossível determinar objetivos cientificamente: não existe
nenhum método científico para decidir entre dois objetivos. O que não significa perda de
tempo, sempre que se argumenta formalmente sobre objetivos: estes argumentos, por vezes,
ajudam, e muito, a se chegar a uma decisão correta e tranqüila sobre objetivos. Ao se
utilizar isso em relação ao problema do utopismo, tem-se, em primeiro lugar, que
compreender que o problema de projetar uma planta ou um Processo de Negócio utópico
não pode ser resolvido apenas com a ajuda dos meios da ciência; assim, recorre-se à
racionalidade local.

BPM 149
8.5. REMOVER INCONVENIENTES CONCRETOS OU REALIZAR IDÉIAS

ABSTRATAS
Existem basicamente duas grandes classes de projetos ou processos: possíveis e

ideais. O uso da propaganda, a supressão da crítica e a abolição de toda a oposição vêm
acompanhados pela garantia pública da sabedoria e previsão dos planejadores e tecnocratas
que apresentam e realizam projetos ideais ou utópicos. A utilização da racionalidade local
em processos decisórios que levam a escolhas satisfatórias acarreta projetos e processos
possíveis. Desse modo, tem-se que acentuar a diferença entre aqueles projetos utópicos
benévolos, que se neutralizam a si mesmos, e aqueles de importantes reformas de longo
alcance, implementados e executados incrementalmente.
Assim, antes mesmo que o gestor possa começar a esboçar um projeto ou processo,
os objetivos têm, ao menos, de lhe ser patentes. Nas ciências naturais se encontra a mesma
situação: nenhum conhecimento científico poderá dizer a um cientista que ele está agindo
corretamente quando constrói uma carroça, um avião ou uma bomba atômica.
A distinção entre projetos admissíveis e inadmissíveis de gestão de processos, é
feita, a partir de nossa experiência como executivo, formulando a seguinte premissa:
trabalha-se de preferência mais para se remover inconvenientes concretos, do que realizar
idéias abstratas.
Não se deve procurar melhorar o ambiente de trabalho recorrendo a meios
políticos; em vez disso, deve-se focar na eliminação de inconvenientes concretos. Em
termos práticos: busca-se a sobrevivência e perenidade da organização através da redução
de custos, aumento de receita e garantias de manutenção do emprego e aumento da renda
dentro da realidade e racionalidade locais da empresa. Evita-se realizar estes objetivos
indiretamente, através de planos e preparativos de um ideal distante e de uma organização
perfeita. O gestor deve afastar esses sonhos ideais e manter-se próximo das necessidades
reais da organização em geral e da força de trabalho em particular: os trabalhadores têm
direito à ajuda empresarial, não devem ser sacrificados em favor de um futuro distante, em
favor de um ideal que talvez não seja atingido.
Em resumo: o sofrimento que se puder evitar deve ser considerado como problema
mais premente da política organizacional racional, enquanto a promoção da “felicidade”
não deve se tornar um problema corporativo: a busca da felicidade deve ser deixada às
pessoas em sua individualidade. Com efeito, as necessidades de pessoal da organização

BPM 150
devem ser equilibradas às prioridades das pessoas; só desse modo a gestão da mudança
pode ser conduzida.
8.6. PROCESSOS E COMPORTAMENTO
A atenção para a gestão de processos e o desenvolvimento desta área, que nasceu

da qualidade total e cresceu com a reengenharia, passou a ser uma adequação natural para
as organizações que operam sistemicamente. Os processos ordenados, eficientes e
documentados constituem seu coração e sua alma. A gestão de processos continua sua
evolução; atualmente, está orientada a processos, não tendo ainda atingido uma orientação
por processo. Ou seja: há uma sobreposição, permanecendo ainda um viés funcional, mas já
havendo certo grau de transfuncionalidade.
Este estado atual de transição fomenta ainda mais a resistência a mudanças,
dividindo o quadro de pessoal: alguns ainda muito enraizados na funcionalidade e outros
caminhando num ritmo mais próximo da transfuncionalidade. Estes últimos já procuram
trabalhar centrados em seguir e proporcionar processos estabelecidos, regularizados e
uniformes. Tendo a eficiência, a ordem e o processo como seus pilares, a gestão da
mudança visa tanto tratar dessa transição, quanto da percepção de que nem sempre as
pessoas seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em
sua satisfação. Ou seja, a gestão de mudança segue um princípio behaviorista: não haverá
transformação na empresa, se não houver transformação comportamental.
A gestão da mudança utiliza alguns aspectos organizacionais enfatizados pelo
behaviorismo. Primeiramente diante de uma série de alternativas os atores da decisão
(decisores, agentes e pessoas afetadas pela decisão) selecionam, conscientes ou não, a que
representa a melhor opção. Seguindo a hierarquia organizacional, as decisões locais são
reflexos de decisões globais. Os processos de negócio são, por isso, basicamente processos
decisórios.
Em segundo lugar, a capacidade de fazer a melhor escolha é característica dos
líderes, que flexibilizam a decisão, apoiando-se na colaboração de todos. A liderança se
refere à qualidade do comportamento dos indivíduos, através do qual eles guiam pessoas,
ou suas atividades, em esforço organizado.
Em terceiro lugar, mesmo quando a aceitação se dá através de coerção, repousa
sobre o consentimento dos indivíduos. Autoridade é a característica de uma comunicação

BPM 151
(ordem) numa organização formal, em virtude da qual é aceita por um contribuinte ou

membro da organização, como governando a ação com que ele contribui; isto é, dirigindo
ou determinando o que ele faz ou o que ele deve fazer, no que tange à organização.
Quarto, o conflito entre os objetivos da organização e das pessoas é inevitável.
Com o tempo o trabalhador passa por vários estágios, até atingir a maturidade. Entretanto, a
estrutura e os processos de negócio são geralmente incongruentes com as aspirações das
pessoas mais experientes, que se sentem capacitados a sugerir mudanças e propor inovações
para a melhoria do desempenho organizacional, mas nem sempre encontram canais de
comunicação às suas propostas.
8.7. INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA
O aporte, por um lado, de qualquer tecnologia na organização causa algum tipo de

mudança. De outro, a maneira como se lida com a informação pode diminuir ou aumentar a
resistência à mudança e gerar mais ou menos conflitos. A tecnologia da informação,
enquanto interação da eletrônica, informática e das telecomunicações, além de operar como
agente de compressão do tempo e do espaço está completamente inserida tanto no contexto
da gestão organizacional, como (particularmente envolvida) na gestão da mudança, numa
imbricada relação umas vezes interna, outras externa à mudança, a resistência e o conflito.
É um duplo paradoxo: comunicar bem pode reduzir a resistência, comunicar mal
pode aumentar a resistência e gerar conflitos. Inversamente, comunicar bem pode aumentar
a resistência e gerar conflitos e comunicar mal pode diminuir a resistência. A solução deste
paradoxo implica em sobrepor a informação à tecnologia: deve haver um precedência da
informação em relação à tecnologia, ou seja, libertar-se do fascínio alienante da tecnologia
e dar mais importância à informação organizacional. A utilização do aparato técnico tão
somente como procedimentos, instrumentos ou ferramentas e a elaboração de programas de
comunicação bem estruturados são os melhores (talvez os únicos) remédios contra a
resistência e conflitos pessoais dentro das organizações.
Na Era da Informação a pessoa é condicionada a ser funcional, pois seu agir
técnico é aperfeiçoado e potencializado pelo aparato técnico e pode até convertê-la num
“funcionário” dessa tecnologia, que tem sua identidade resolvida nesta funcionalidade. É a
condição da alienação: a pessoa não é mais o sujeito que a produção capitalista aliena e
reifica, mas um produto da alienação tecnológica, a qual se organiza como sujeito e faz da

BPM 152
pessoa um predicado seu. Mais ainda, a pessoa traduz sua alienação na tecnologia,
identificando-se com ela. Contudo, a técnica não é a pessoa.
A tecnologia surgiu como condição da existência humana, seguindo o pensamento
de Umberto Galimberti em seu livro Psiche e Techne, ao afirmar que “a técnica é a essência
do homem”. (GALIMBERTI, 2006:9).
Desse modo, hoje, pelas dimensões alcançadas e pela autonomia adquirida, a
tecnologia expressa a abstração e a combinação das idealizações e das ações sociais num
nível de artificialidade tal, que nenhuma pessoa é capaz de controlá-la em sua totalidade.
De fato, em tal contexto, além de ser reduzido a “funcionário” da tecnologia, as pessoas
estão fascinadas pela tecnologia, que é outra forma de alienação.
O fascínio pela tecnologia faz esquecer o objetivo principal da informação:
informar. Supor que a tecnologia, em si, possa resolver todas as dificuldades é fetichizá-la.
Concentrar-se apenas na tecnologia como veículo de mudança é subestimar a força da
informação. Mudar esse status quo não é fácil, pois, exige novas estruturas administrativas,
incentivos e atitudes em direção à hierarquia, à complexidade e a divisão de recursos da
organização. É entre outras coisas, perceber o movimento da produção em massa, em
direção à diversificação em massa. Notar a tendência da passagem do consumo de bens para
o consumo de serviços, bastante efêmeros em termos de consumo.
Assim, as pessoas são forçadas a lidar com a descartabilidade, a novidade e as
perspectivas de obsolescência instantânea, numa volatilidade e efemeridade que torna
extremamente difícil qualquer planejamento de longo prazo. Isso acarreta numa alta
necessidade de adaptação e capacidade de se movimentar com rapidez em respostas a
mudanças no mercado e no interior das organizações.
Como evitar ou pelo menos minimizar o simulacro90 tecnológico? Uma saída
possível é partir para a remoção de inconvenientes concretos, aplicar os conceitos de
racionalidade local e informação limitada, evitar falsos racionalismos que manipulam
desejos e gostos mediante imagens que dão a noção de que se é possível criar máquinas
inteligentes e completas e mundos sociais utópicos. O gestor, verdadeiro racionalista, deve
estar sempre consciente do pouco que sabe, também ter consciência do simples fato de que
tudo o que possa possuir pela razão o deve à troca mútua tanto de pensamentos quanto de
competências com as demais pessoas da organização. Inclina-se, portanto, para considerar
90
Designação de um estado de réplica tão próxima da perfeição, que a diferença entre o original e a
cópia é de difícil percepção.

BPM 153
as pessoas como fundamentalmente possuidoras dos mesmos direitos e para considerar que
a razão humana é um laço que as une. Para o gestor, a razão é o oposto do aparato
tecnológico: antes vê nela um meio de dominar a mudança, a resistência e o conflito pela
comunicação.
8.8. ESTRUTURANDO A MUDANÇA
Processos têm uma aparente estabilidade: embora estejam sustentados por fluxos e
mudanças, levam à noção de que a organização encontra-se em constante transformação,
incorporando tanto características de permanência, quanto de mudança. Processos de
negócio são processos decisórios e seu gerenciamento pode (e talvez deva) ser feito sob um
enfoque da gestão da mudança.
8.9. NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO E PRIORIDADES DAS PESSOAS
A gestão de processos é orientada à adoção, pelas organizações, de cadeias de

valor sob o ponto de vista de seus clientes. A ligação de pessoas a cadeias de valor para
servir aos clientes, se bem estruturada, pode proporcionar bons resultados e valor de longo
prazo. É uma solução de gestão organizacional que permite obter resultados satisfatórios de
seu pessoal, além de ajudar a atrair e manter pessoas valiosas que querem trabalhar em
empresas bem-sucedidas. Assim, as pessoas não são uma parte separada da organização,
elas são a organização. Enquanto os acionistas estão preocupados com as recompensas
financeiras, o quadro de pessoal tem um conjunto de necessidade mais amplo.
Muitas destas necessidades estão ligadas a fazer parte de uma organização
vitoriosa. Ajudá-las a entender essas necessidades é o trabalho essencial da gestão da
mudança, pois, ela não apenas lida com a resistência e o conflito, mas também é uma forma
de encontrar e manter pessoas qualificadas que buscam satisfazer os clientes e acionistas.
As necessidades das pessoas e a gestão da mudança têm sua interseção na comunicação.
As pessoas estão interessadas em quatro perguntas básicas: (i) como estamos
saindo como uma empresa? (ii) o que estamos fazendo para chegar lá? (iii) o que posso
fazer para dar minha contribuição? e (iv) o que ganharei quando fizer isso? Estas são as
quatro grandes necessidades de comunicação das pessoas.
As respostas da organização são claras: (i) estratégia e objetivo; (ii) planos e
processos; (iii) responsabilidades individuais e em equipe; e (iv) recompensas. É tarefa da

BPM 154
gestão organizacional relacionar essas perguntas e respostas para gerir a mudança. O ritmo
da mudança acelerou muito, enquanto a natureza e as necessidades humanas aceleram
menos. Contudo, o que as pessoas querem do trabalho permaneceu constante: respeito,
confiança, controle sobre o que fazem, a oportunidade de fazerem um bom trabalho,
interações agradáveis com os colegas e outras pessoas, tratamento justo, a oportunidade de
levar uma vida razoável, orgulho com o que fazem e com as realizações que alcançam e a
possibilidade de aprender.
Alinhar, engajar e avaliar o desempenho de pessoas são mecanismos de gestão de
pessoas que podem determinar o sucesso ou fracasso da organização. Modelos de gestão
que visam atrair, utilizar e manter as pessoas que a organização precisa para manter e
expandir seus negócios são elaborados a partir da premissa de se elaborar uma vantagem
competitiva duradoura mediante a compreensão da estratégia de seus clientes e de como
utilizar essa compreensão para selecionar, desenvolver e distribuir pessoas dentro da
organização. Este discurso é muito popular e é recorrente na maioria dos livros que tratam
da “administração dos recursos humanos”.
Tanto o discurso quanto a gestão da mudança são tratados na superfície e num
prazo mais longo: trata-se a mudança como um Vir-a-Ser, com o olhar no futuro e não na
premência do hoje, nos moldes da gestão estética.
Cultura, competências, contratos, necessidades, medos e metas são fatores
organizacionais e pessoais que devem ser considerados na gestão de mudanças. Como usar
seus recursos, tecnologia, informação e pessoas são as aptidões da organização no contexto
de sua estratégia, que as explora nos mercados onde atua. Para tanto, a organização exige
que as pessoas exercitem suas habilidades. Estas podem ser agrupadas na forma de três
necessidades de pessoal: (i) cultura91 – as normas e valores compartilhados que a
organização deseja, para moldar o comportamento e a tomada de decisões; (ii)
competências das pessoas – técnicas, sociais e subjetivas; e (iii) contrato – os acordos
91
“A palavra derivou metaforicamente da idéia de cultivo, do processo de lavrar e de desenvolver a
terra. Ao falar-se de cultura, refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas
sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos... nos dias de hoje ... o conceito de
cultura ... é usado mais genericamente para significar que diferentes grupos de pessoas têm diferentes estilos
de vida... assim como os indivíduos numa cultura têm diferentes personalidades enquanto compartilham de
muitas coisas comuns, isto também acontece com grupos e organizações. Esse é o fenômeno que agora é
reconhecido como cultura organizacional... A cultura não é algo imposto sobre uma situação social. Ao
contrário, ela se desenvolve durante o curso da interação social... As organizações são mini-sociedades que
têm os seus próprios padrões distintos e cultura e subcultura...”. (GARETH, 1996: 115-6, 131, 124).

BPM 155
psicológicos e sociais que a empresa mantém com as pessoas, sobre o quanto elas devem
trabalhar, seu ritmo e seu sistema de avaliação.
As necessidades de pessoas constituem um exame top-down do que a empresa
precisa do seu quadro de pessoal para ter sucesso. Já a prioridade das pessoas, bottom-up,
descrita em termos de necessidades, medos e metas, isto é, o que as pessoas querem hoje, o
que lhes tira o sono por causa de seus trabalhos, suas vidas e suas carreiras e o que querem
para suas vidas e carreiras, no longo prazo.
Organizações têm de equilibrar as necessidades de pessoal, de cima para baixo,
com as prioridades do pessoal, de baixo para cima, para gerir a mudança. Este equilíbrio é
dinâmico e pode ser obtido a partir de uma racionalidade local – atitude das pessoas
alinhadas com a posição da alta administração da organização e vice-versa – ao se remover
inconvenientes concretos no dia-a-dia organizacional.
Burlton(2001) relaciona uma série de preocupações que comumente as pessoas
têm frente à mudanças desta ordem:
• Preocupações básicas:
o Eu terei o mesmo emprego?
o Eu terei algum emprego?
o Eu terei futuro neste cenário?
o Eu irei gostar do meu trabalho nestas novas circunstâncias?
o Eu terei habilidade de executar o novo trabalho?
o Minha remuneração será afetada?
o Eu terei de me mudar?
• Relacionadas às tarefas:
o Eu terei recursos suficientes no novo trabalho?
o O novo trabalho irá incrementar minhas habilidades e aprendizado?
o Terei ajuda em projetos e carga de trabalho indesejada?
o Terei acesso a conhecimento documentado e tutores para o trabalho?
• Relacionadas à posição:
o Serei reconhecido por meu esforço, comprometimento e

capacidades?

BPM 156
o Serei premiado?
o Terei oportunidades de ser visto pelos influenciadores da

organização?
• Relacionados à capital de relacionamento:
o Terei habilidade de colaborar com outros?
o Minhas preocupações serão ouvidas e compreendidas?
o Terei amigos e associados próximos?
o Terei suporte e retorno de outros ao meu redor?
• Relacionados às pessoas:
o Terei suficiente controle e influência sobre meu trabalho?
o Será este trabalho consistente com meus valores e princípios?
o Terei um senso de colaboração?
o Terei habilidade para fazer “o que tenho que fazer”sem ter sobre mim
muito controle ou aborrecimento?
• Relacionados à aspiração:
o Estarei envolvido em trabalho que será significante aos envolvidos?
o Terei habilidade para fazê-lo realmente bem?
o Terei habilidade de fazer o que moral e eticamente correto?
8.10. FATORES QUE AFETAM A MUDANÇA
As mudanças que ocorrem no interior das organizações são contínuas,

incrementais e perenes. O que varia é seu ritmo, umas vezes maior, outras menor, o que
conduz a impressão de “velocidade média de mudança”, além de gerar a desconfortável
sensação de que a mudança é infinita. Esta falsa impressão e correta sensação, se não são
fundamentais, pelo menos estão entre os principais geradores de conflitos no seio das
organizações. Muitas vezes as coisas estão mudando muito rápido, porém, como outras
demoram mais, algumas pessoas percebem o fenômeno como médio, outras como rápidos e
poucas como demorado, o que gera atritos em locais e graus diferentes.

BPM 157
Os principais fatores (a lista não é exaustiva) que afetam as mudanças incluem a

natureza mutante da gestão organizacional; as iniciativas estratégicas, tais como,
efetividade de custos, qualidade, velocidade de atendimento a clientes e à concorrência; a
disponibilidade universal da informação e o poder da tecnologia da informação.
Diferenças atribuídas à temporalização do espaço e a espacialização do tempo,
associadas aos fatores de mudança, formam hiatos entre as necessidades de pessoal da
organização e a prioridades dessas pessoas, criando zonas de conflito. Uma vez
identificados esses hiatos, deve-se avaliar o tipo e a extensão da mudança que está
ocorrendo e a relação destes com o foco e a complexidade da mudança.
Extensão Foco da mudança Complexidade e tipo de mudança

Pequena Processo ou conteúdo Desenvolvimento da organização - melhoria
Média Processo e conteúdo Mudança em sistemas inteiros
Grande Processo, conteúdo e contexto Transformação – começar de novo
A gestão da mudança deve compreender e realizar algumas atividades que ajudam

o quadro de pessoal a acompanhar e aceitar mudanças ora em curso na organização.
Primeiramente, fazer associações é ajudar as pessoas a compreender as mudanças
que estão ocorrendo ou sendo introduzidas. Seja uma compreensão superficial ou profunda,
associar é ser capaz de enquadrar as coisas em algum tipo de padrão, perceber como elas se
encaixam com as demais mudanças em curso. O que é mudança? Por que está acontecendo?
Como ela afeta a organização? O que eu ganho? O que pode me prejudicar? A gestão da
mudança deve ajudar o quadro de pessoas a responder essas perguntas; assim, ajuda-as a
compreender a mudança das perspectivas intelectual e emocional. É a competência técnica,
é o conhecimento técnico e formal a serviço da gestão da mudança.
Além disso, associar significa estabelecer ligações entre as pessoas e mostrar o
modo como elas estão lidando com a mudança: e meus amigos e colegas? Como isso os
afeta? Devo preocupar-me com eles? É a competência subjetiva, a capacidade de se
comunicar com colegas. As associações permitem ao quadro de pessoal compreender a
mudança e colocá-la em contexto através da comunicação. Comunicar a mudança ajuda a
fazer associações e promover o engajamento interno e externo à empresa. É a competência
social, a capacidade de se relacionar e se comunicar além das fronteiras da empresa.
Segundo, o quadro de pessoal deve ter possibilidade de escolha sobre como se
comportar. A gestão da mudança ajuda as pessoas a sentirem que têm controle, ao lhes

BPM 158
proporcionar as oportunidades de sentir que podem moldar a maneira como a mudança na

empresa lhes afetará. Implantar o enfoque de Processos de Negócio significa introduzir o
conceito de trabalho em equipe; deste modo, as pessoas têm de internalizar o significado de
sua versão específica de trabalho em equipe, à medida que isso afeta suas tarefas, seus
estilos pessoais e o pessoal da equipe, isto é, é preciso permitir às pessoas a escolha de
chegar a uma decisão independente sobre como vivenciar o novo valor. Isso significa dar-
lhes tempo para pensar no assunto, discuti-lo, chegar a um acordo com seus parâmetros e
decidir se comportar dentro deles. Menos que isso começa a parecer coercitivo, o que
aumenta a resistência.
Terceiro, lidar com as situações, além de fazer com que as pessoas se
comprometam com a mudança, é uma imensa oportunidade para que a organização ajude
seu quadro de pessoal a se sentir valorizado. Conforme dicionários, lidar é pelejar, esforçar-
se, ou ainda, enfrentar dificuldades e problemas e achar expedientes necessários para
superá-los ou resolvê-los. Lidar, no sentido positivo do termo é utilizar, assim, as
associações e as escolhas são parte do processo de lidar com a mudança.
8.11. PRÁTICAS DE MUDANÇA
A gestão da mudança tem basicamente três aspectos. Praticá-la, num primeiro

momento, é modelar o seu processo de gestão. Paralelamente, é necessário optar entre
autonomia interna ou dependência externa de competências humanas. Entretanto,
modelagem de processos e competências são condições necessárias, mas insuficientes para
minimizar resistências e possíveis conflitos. Assim, é essencial planejar, e muito bem, a
comunicação.
8.12. AUTONOMIA INTERNA OU DEPENDÊNCIA EXTERNA
A outra questão atual, ao se implementar um procedimento estruturado para

promover mudanças na organização, refere-se a melhorar o uso dos sistemas de
informações gerenciais e tirar proveito deles, normalmente integrados corporativamente.
Para começar, é necessário um programa de criação e manutenção da competência humana
interna à organização, não somente para manter, mas também reavaliar o uso de sistemas
integrados de gestão. Para tanto, é preciso juntar três vértices da gestão por processos –

BPM 159
pessoas, processos e desempenho – diminuir a dependência de competências externas e

buscar autonomia pela aquisição de competências internas.
Nota-se que tecnologia desempenha dois papéis essenciais de suporte: em primeiro
lugar, apoio à informação, em segundo, como técnica e procedimento que perpassam e
apóiam o desenvolvimento e avaliação dos três vértices.
A tendência atual entre as organizações é a manutenção de competências relativas
ao seu core business. Normalmente são mantidos os sistemas especialistas e terceirizados
os processos suporte. No entanto, a terceirização de algumas atividades não deve excluir a
preservação, na força de trabalho da organização, de pessoas detentoras de competências,
que formem um grupo que entende não só do negócio da organização, mas também dos
seus processos de negócio e dos respectivos aplicativos (softwares).
Gestão por processos acarreta problemas ligados à integração de sistemas: (i) alto
volume de informação não-estruturada – volume, variedade, velocidade e variação são
detectados melhor pelo pessoal interno; (ii) constantes projetos específicos de redução de
plataformas de dados – em subsidiárias e na integração de terceirizados e de fornecedores,
na integração de empresas recém-incorporadas e na interface entre ERPs de grande e
pequeno porte; e (iii) alta velocidade de mudanças tecnológicas nos produtos, serviços e de
softwares.
Basicamente, são possíveis duas soluções para estes problemas. A primeira
defende a autonomia interna, buscada e atingida através de contratos de trabalho, isto é
manutenção de especialistas no quadro de pessoal da organização, capazes de desenvolver e
operar; a segunda é a dependência externa ou outsourcing, obtida através de contratos de
negócio ou de terceirização. Normalmente a alternativa escolhida é a de menor custo
imediato; porém, é preciso levar em conta que a escolha que recai sobre a terceirização nem
sempre é a melhor e que ainda é comum a aquisição de softwares inadequados, que não
chegam sequer a ser implementados.
8.13. PLANO DE COMUNICAÇÃO
Junto a qualquer esforço de mudança está a exigência absoluta da atividade de

comunicação e informação numa base regular e em mão dupla, parte integrante da gestão da
mudança. As pessoas passam com freqüência por diferentes estágios facilmente
identificáveis quando se introduz a mudança. Esses estágios são choque, raiva, resistência,

BPM 160
aceitação e correspondem às mesmas fases que as pessoas atravessam quando estão

insatisfeitas.
A transição do choque à aceitação baseia-se na comunicação, desde múltiplos
meios e fontes merecedoras de confiança, a amplos grupos de pessoas que aprendem,
compreendem e incorporem estas mudanças ao seu dia-a-dia no trabalho. Normalmente, há
uma forte relação entre necessidades da organização e prioridades das pessoas, fato
determinante na maneira como a mudança deve ser conduzida: empresas muito voltadas
para clientes externos apelam para valores; empresas voltadas mais para clientes internos
(operações), como as petrolíferas, a alta administração é quem mobiliza massas críticas de
pessoas em direção às mudanças; e empresas mais voltadas para clientes diversificados
(produtos e serviços) apelam para as bases intelectuais ou técnicas, como, por exemplo, a
corrida para criar um novo produto ou serviço.
Na gestão por processos não importa a maneira ou enfoque, quer seja para cliente,
operação ou produto, os “fazedores” de mercado olham a qualidade das pessoas e da gestão
da mudança (ou transformação) como fatores-chave de suas estratégias de investimento. A
competência de sua força de trabalho e a capacidade da organização em manter seu pessoal
é a medida como a organização é classificada em termos de investimento. Isto aponta para a
noção de que cada pessoa deva ser tratada como um bem raro e escasso e que a organização
deve buscar o retorno possível e satisfatório de cada uma delas, bem como avaliar tanto o
desempenho do seu quadro de pessoal, individual e coletivamente.

BPM 161
9. ANEXO I – CONCEITOS DE ATIVIDADES, PROCESSOS, SUBPROCESSOS E

TAREFAS
Termo Fonte Definição

Atividade Harrington, Esseling & São as ações a serem realizadas dentro de um processo ou
Nimwegen (1997, p 1) subprocesso. São realizados usualmente por unidades
(uma pessoa, um sistema, um departamento, etc.). Uma
atividade é normalmente documentada numa instrução. A
instrução irá documentar as tarefas a serem executadas
para concluir a atividade
Atividade BPMN (2006) É um termo genérico para o trabalho que uma companhia
ou organização executa via um processo de negócio. Pode
ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos
de atividades que fazem parte de um processo são:
processos, subprocessos ou tarefas.
Atividade Harmon (2003, p 79) Menor porção apresentada nos modelos de processos, a
partir da qual a descrição passará a ser textual.
BPM BPMN (2006) Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de
negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle
executivo, administrativo e supervisório destes processos.
BPM Khan (2003, p. 53) É a disciplina de modelar, automatizar, gerenciar e
otimizar processos de negócios através de seu ciclo de
vida com propósito de lhes agregar valor
Organização Harrington, Esseling & Qualquer grupo, companhia, empresa, corporação,
Nimwegen (1997, p 1) divisão, departamento, planta ou escritório.
Processo Gonçalves (2000, p. 7) Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma
uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a
um cliente específico
Processo Harrington, Esseling & É um conjunto de atividades lógicas, relacionadas e
Nimwegen (1997, p 1) seqüenciais que a partir de uma entrada de um fornecedor,
Processo de negócio
agrega-lhe valor, e produz uma saída para um cliente.
Processo BPMN(2006) É qualquer atividade executada dentro de uma companhia
ou organização.
Processo Bulrton (2001. p 72) Seqüência de passos (lógicos e as vezes não lógicos) que
têm como entrada de diversos tipos (como material bruto,
informação, conhecimento, compromissos, estado) e os
transforma em saídas e resultados.
Processo Cruz (2003 p 61) É um conjunto de elementos que possam guiar-nos com
certeza entre o início do trabalho e o seu final, de forma a
começarmos e terminarmos sem desvios o que temos que
fazer, alcançando nossa meta ou objetivo.
Processo Davenport (1994, p 6) É uma ordenação específica das atividades de trabalho no

tempo, com um começo, um fim e entradas e saídas
claramente identificados: uma estrutura para a ação.
Processo Hammer e Champy Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica
(1994) com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem

BPM 162
Processo de negócio valor para um grupo específico de clientes.

Processo Harmon (2003, p 79) É qualquer subdivisão da Cadeia de Valor.
Processo Harrington (1988, p. Uma série de atividades que recebe um insumo, agrega-
161) lhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de
habilidades adicionando valor a um insumo).
Processo Houaiss (2001) Æ Substantivo masculino
ação de proceder
1 - ação continuada, realização contínua e prolongada de
alguma atividade; seguimento, curso, decurso
Ex.: <p. de decifrar uma mensagem> <p. de aprender a
ler>
2 - seqüência contínua de fatos ou operações que
apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa
regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha
Ex.: p. de apuração dos votos
3 - modo de fazer alguma coisa; método, maneira,
procedimento
Ex.: <descobriu um p. novo de fazer champanhe> <p.
criativo de um escritor>
4 - Rubrica: administração.
conjunto de papéis, documentos, petições etc., relativos a
um assunto qualquer, que se encaminha a um órgão oficial
Ex.: p. de pedido de aposentadoria
5 - Rubrica: anatomia geral.
qualquer um de certos prolongamentos ligados a uma
parte principal
5.1 - Rubrica: anatomia geral.
saliência ou eminência na superfície de um osso
[Anteriormente denominada apófise.]
6 - Rubrica: física.
num sistema físico, a sucessão de estados intermediários
na sua passagem entre dois estados
7 - Rubrica: termo jurídico.
conjunto de papéis e documentos referentes a um litígio;
autos
8 - Rubrica: termo jurídico.
conjunto das peças apresentadas por uma outra parte para
servir à instrução e ao julgamento de uma questão
9 - (sXV) Rubrica: termo jurídico.
série ordenada de atos praticados pelo órgão judicial, pelas
partes e eventualmente por outras pessoas, toda vez que se
provoca o exercício da função jurisdicional em
determinado caso; ação
10 - Rubrica: lingüística.
evento durativo presente ger. no semantema ou nos
morfemas derivativos ou flexionais dos verbos (p.ex.,
perseguir, amanhecer, envelhecer, gotejar, colonizar,
corria), ou em perífrases aspectuais (está almoçando,
estava caindo, continua a melhorar), e que está presente
tb. em alguns substantivos deverbais (corrida, corrimento,
andança, colonização)
11 - Rubrica: patologia.
conjunto de fenômenos evolutivos de um estado mórbido
12 - Rubrica: química.
conjunto de atos por que se realiza uma operação química,

BPM 163
farmacêutica, industrial etc.

13 - Rubrica: zoologia.
protuberância existente em estruturas produzidas por
animais, esp. ninhos.
Processo Humprey (2003) Um conjunto definido de passos para a realização de uma
tarefa.
Processo Integration Definition Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas,
for modeling of process que ocorrem em um período de tempo e que produzem
– IDEF 0 algum resultado.
Processo Khan (2003, p 53) É uma seqüência de tarefas que são realizadas em série ou
paralelo por dois ou mais indivíduos ou aplicações para
atingir uma meta comum.
Processo NBR ISO 9000 (2000) Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
Processo Ould (2005, p 6) É um conjunto coerente de atividades realizado por um
grupo de colaboração (com elementos humanos e não
humanos) para atingir um objetivo.
Processo Rummler & Prache Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou
(1994) produto.
Processo Smith & Fingar ( 2003, É um conjunto completo e dinamicamente coordenado de
p. 47) atividades colaborativas e transacionais que entrega valor
aos clientes.
Processo Valle (2007) É um conjunto de ações nas quais entram insumos
(materiais, informações, energia e pessoas) e geram
saídas, desejadas ou não (materiais, energia, informações,
pessoas em estado diferente do que entraram, poluição,
etc.).
Processo de negocio Rozenfeld (2006) É um fenômeno que ocorre dentro das empresas.
Compreende um conjunto de atividades realizadas na
empresa, associadas às informações que manipula,
utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma
uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de
negócio, que normalmente está direcionado a um
determinado mercado/cliente, com fornecedores bem
definidos.
Processo O’Connell, Pyke & É uma seqüência de ações e eventos, conscientemente
Whitehead (2006) projetado ou não, que almeja atingir um propósito.
Processo de negócio O’Connell, Pyke & É qualquer tipo de processo executado dentro ou com uma
Whitehead (2006) organização ou entre organizações.
Processo principal Harrington, Esseling & É um processo que usualmente envolve mais de uma
Nimwegen (1997, p. 1) função na estrutura da organização e esta operação possui
significante impacto no funcionamento da organização.
Quando um processo é muito complexo para ser
representado no nível de atividade, ele é normalmente
dividido em subprocessos.
Subprocesso Harrington, Esseling & É uma porção do processo principal que contém um
Nimwegen (1997, p 1) objetivo específico do processo principal.
Subprocesso BPMN (2006) É um processo que está incluso em outro processo.
Subprocesso Davenport (1994, p 34) Decomposição em partes de um processo em processos

BPM 164
que o constituem.
Tarefa Harrington, Esseling & São elementos individuais e/ou subconjuntos de uma
Nimwegen (1997, p 1) atividade. Normalmente, tarefas relatam como um item é
executado especificamente.
Tarefa BPMN (2006) É uma atividade atômica (pouca abrangência) que é
incluída num processo. É usada quando a atividade no
processo não será mais refinado em subprocessos dentro
do modelo do processo. Geralmente executada por um
único usuário final, equipamento ou sistema.

BPM 165
10. ANEXO II – EXEMPLOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS TÍPICOS
Para melhor compreensão de amplitude de processos de negócios, foi selecionada a

APQC Process Classification Framework (PCF)92, conforme apresentada na Figura 37 e
detalhado a seguir. Trata-se de uma visão de alto nível de modelo neutro, aplicável a
benchmarking, que permite que organizações vejam suas atividades do ponto de vista de
qualquer indústria.
Figura 37. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. APQC(2006).
92
Outras visões como a da eTOM , International Benchmarking Clearinghouse e a MIT Process Handbook
são também interessantes e proporcionam uma visão ampla de processos de negócios em organizações.

BPM 166
Originariamente criada em 1992 pela APQC e um grupo de membros, a estrutura de

trabalho tem sido atualizada por mais de uma década. A PCF é apoiada pela base de dados
da OSBC93 e conselhos de empresas líderes mundiais, como um padrão aberto.
A PCF permite a organização entender seus processos internos a partir de um ponto

de vista horizontal, ao invés do tradicional ponto de vista organizacional. Não são listados
todos os processos de uma organização específica e nem todos os processos listados são
presentes em todas as organizações. Originalmente criado como uma taxonomia de
processos de negócios, o projeto inicial envolveu mais de 80 empresas interessadas no
avanço do benchmarking no mundo. Empresas como e Boeing, Ford, IBM e U.S. Navy
participaram do projeto.
1.0 Desenvolver Visão e Estratégia

1.1 Definir o conceito do negócio e visão de longo prazo
1.1.1 Avaliar o ambiente externo
1.1.1.1 Analisar e avaliar concorrência
1.1.1.2 Identificar tendências econômicas
1.1.1.3 Identificar problemas políticos e reguladores
1.1.1.4 Avaliar inovações tecnológicas
1.1.1.5 Analisar dados demográficos
1.1.1.6 Identificar mudanças socioculturais
1.1.1.7 Identificar interesses ecológicos
1.1.2 Realizar pesquisa de mercado e determinar as necessidades e desejos dos clientes
1.1.2.1 Conduzir avaliações qualitativas/ quantitativas
1.1.2.2 Captar e avaliar necessidades dos clientes
1.1.3 Selecionar mercados relevantes
1.1.4 Realizar análise interna
1.1.4.1 Analisar características organizacionais
1.1.4.2 Criar parâmetros para processos atuais
1.1.4.3 Analisar sistemas e tecnologias
1.1.4.4 Analisar posições financeiras
1.1.4.5 Identificar competências do núcleo da empresa
1.1.5 Estabelecer visão estratégica
1.1.5.1 Alinhar parceiros em torno da visão estratégica
1.1.5.2 Comunicar visão estratégica aos parceiros
1.2 Desenvolver estratégia de negócio
1.2.1 Desenvolver declaração total de missão
1.2.2 Avaliar opções estratégicas
1.2.3 Selecionar estratégia de negócio em longo prazo
1.2.4 Coordenar e alinhar estratégias funcionais e de processo
1.2.5 Modelar a estrutura organizacional e relacionamentos entre as unidades organizacionais
1.2.6 Desenvolver e traçar objetivos organizacionais
1.2.7 Formular unidades estratégias de negócio
1.3 Gerenciar iniciativas estratégicas
1.3.1 Desenvolver iniciativas estratégicas
1.3.2 Avaliar iniciativas estratégicas
1.3.3 Selecionar iniciativas estratégicas
1.3.4 Estabelecer medidas de alto nível
2.0 Projetar e desenvolver produtos e serviços

2.1 Projetar produtos e serviços
2.1.1 Desenvolver estratégia e conceitos para novos produtos e serviços
2.1.1.1 Pesquisar necessidades do cliente e do mercado
2.1.1.2 Gerenciar carteira
2.1.1.3 Planejar e desenvolver metas de custo e qualidade
2.1.1.4 Desenvolver metas de ciclo de vida e tempo de desenvolvimento do produto
2.1.1.5 Pesquisar componentes com tecnologias de ponta e requisitos de desenvolvimento
93
OSBC - Open Standards Benchmarking Collaborative

BPM 167
2.1.1.6 Integrar tecnologias de ponta no conceito e nos componentes do produto/ serviço

2.1.2 Produzir novos produtos serviços e avaliar e refinar produtos e serviços existentes
2.1.2.1 Transformar desejos e necessidades dos clientes em idéias de produto/ serviço
2.1.2.2 Gerar novas idéias de produto/serviço
2.1.2.3 Planejar modificações para o produto
2.1.2.4 Avaliar produtos existentes baseado
2.1.2.5 Identificar aumentos/ extensões de produtos e serviços existentes
2.1.2.6 Definir funcionalidade do produto e serviço
2.1.2.7 Retirar produtos/serviços obsoletos
2.1.2.8 Identificar e refinar indicadores de desempenho
2.1.3 Projetar, construir e avaliar produtos e serviços
2.1.3.1 Designar recursos para projeto do produto/ serviço
2.1.3.2 Preparar business case de alto nível e avaliação técnica
2.1.3.3 Desenvolver especificações do projeto do produto/serviço
2.1.3.4 Documentar especificações do projeto
2.1.3.5 Construir protótipos
2.1.3.6 Eliminar problemas de qualidade e confiabilidade
2.1.3.7 Conduzir análise do produto/serviço da empresa e avaliar viabilidade
2.1.3.8 Identificar indicadores de desempenho de projeto/desenvolvimento
2.1.3.9 Trabalhar em conjunto com fornecedores e fabricantes nos projetos
2.1.4 Testar mercado para produtos e serviços novos ou reformulados
2.1.4.1 Preparar estudo de mercado detalhado
2.1.4.2 Conduzir testes e entrevistas com clientes
2.1.4.3 Finalizar características e casos de negócio do produto/serviço
2.1.4.4 Finalizar requisitos técnicos
2.1.4.5 Identificar necessidades de mudanças nos processos de fabricação/distribuição
2.1.5 Preparar para produção e introdução no mercado
2.1.5.1 Desenvolver e testar produção do protótipo e/ou processo de serviço de entrega
2.1.5.2 Projetar e obter materiais e equipamentos necessários
2.1.5.3 Instalar e validar processo de produção ou metodologia
2.1.5.4 Introduzir o novo produto e/ou serviço comercialmente
2.1.6 Apoiar e implementar mudanças na fabricação do produto ou no processo de serviço de entrega
2.1.6.1 Monitorar os caminhos de produção
2.1.6.2 Pedir alteração de engenharia
2.1.6.3 Gerenciar pedido de alteração de engenharia
2.1.6.4 Identificar mudanças de modelo e de configuração do produto/serviço
2.1.6.5 Captar feedback para o processo de “refinar produtos e serviços existentes”
2.1.6.6 Identificar indicadores de desempenho na fabricação/processo de serviço de entrega
3.0 Executar Marketing e Vender e Produtos e Serviços

3.1 Desenvolver marketing, distribuição e estratégia de canal
3.1.1 Entender necessidades do cliente e prever o comportamento de compra do cliente
3.1.1.1 Desenvolver e gerenciar perfis dos clientes
3.1.2 Identificar segmentos de mercado e público alvo
3.1.2.1 Determinar ganho/ perda da divisão de mercado
3.1.3 Definir oferta e posicionamento
3.1.4 Definir e gerenciar estratégia de canal
3.2 Desenvolver e gerenciar estratégia de venda
3.2.1 Desenvolver estratégias de gestão de clientes
3.2.2 Estabelecer objetivos da gestão de clientes
3.2.3 Desenvolver previsão de vendas
3.2.4 Estabelecer orçamentos de total de vendas
3.2.5 Estabelecer métricas da gestão de clientes
3.2.5.1 Determinar fidelidade/ valor estratégico do cliente
3.2.5.2 Analisar taxas de desgaste e retenção do cliente
3.2.6 Preparar/analisar/avaliar resultados da gestão de clientes
3.3 Gerenciar publicidade, política de preços e atividades promocionais
3.3.1 Desenvolver e gerenciar publicidade
3.3.1.1 Definir objetivos e estratégias de publicidade
3.3.1.2 Definir público-alvo
3.3.1.3 Contratar agência de publicidade terceirizada
3.3.1.4 Desenvolver publicidade
3.3.2 Desenvolver e gerenciar comunicação externa
3.3.2.1 Desenvolver orçamento de mídia
3.3.2.2 Desenvolver plano de mídia
3.3.2.3 Executar plano de mídia
3.3.3 Desenvolver e gerenciar aperfeiçoamento e gerenciamento de campanhas de retenção
3.3.4 Desenvolver e gerenciar política de preços
3.3.4.1 Desenvolver previsão de volume/unidade e ajustar preço
3.3.4.2 Executar plano da política de preços
3.3.4.3 Avaliar desempenho da política de preços
3.3.4.4 Refinar política de preços quando necessário
3.3.5 Desenvolver e gerenciar atividades promocionais

BPM 168
3.3.5.1 Definir conceitos das promoções diretas ao consumidor

3.3.5.2 Planejar e testar atividades diretas ao consumidor
3.3.5.3 Executar atividades promocionais diretas ao consumidor
3.3.5.4 Preparar/Analisar/Avaliar métricas de desempenho promocional direto ao consumidor
3.3.5.5 Refinar métricas de desempenho promocional direto ao consumidor
3.3.5.6 Definir conceitos promocionais de troca do consumidor
3.3.5.7 Planejar e testar atividades de troca do consumidor
3.3.5.8 Executar atividades promocionais de troca do consumidor
3.3.5.9 Preparar/Analisar/Avaliar métricas de desempenho promocional de troca do
consumidor
3.3.5.10 Refinar métricas de desempenho promocional de troca do consumidor
3.3.6 Desenvolver e gerenciar estratégia de embalagem
3.3.6.1 Planejar estratégia de embalagem
3.3.6.2 Testar opções de embalagem
3.3.6.3 Executar estratégia de embalagem
3.3.6.4 Refinar embalagem
3.4 Gerenciar sócios e alianças de vendas
3.5 Gerenciar oportunidades de vendas e canais de informação de vendas
3.5.1 Identificar e gerenciar clientes e contas chaves
3.5.1.1 Desenvolver planos de cliente chave
3.5.1.2 Identificar clientes prioritários
3.5.1.3 Estabelecer orçamentos
3.5.1.4 Desenvolver plano de vendas/ conta chave
3.5.1.5 Programar ligações para os clientes
3.5.1.6 Executar plano de aceitação de vendas
3.5.1.7 Preparar/Analisar/Avaliar resultados de venda
3.5.1.8 Iniciar processo de pedido de venda
3.6 Gerenciamento de pedido de vendas
3.6.1 Gerenciar recebimento de pedidos de venda
3.6.1.1 Aceitar e validar pedidos de venda
3.6.1.2 Coletar e manter informação de conta do cliente
3.6.1.3 Determinar disponibilidade de estoque
3.6.1.4 Determinar logística e transporte
3.6.1.5 Entrar com pedidos no sistema e identificar/ desempenhar atividade de vendas por
cross-sell/ up-sell
3.6.1.6 Processar pedidos em espera e atualizações
3.6.1.7 Lidar com cobranças de pedido incluindo cumprimento de transações de ordem
posterior
3.6.2 Gerenciar saídas de vendas e campanhas
4.0 Entregar Produtos e Serviços
4.1 Planejar e adquirir recursos necessários (Supply Chain Planning)
4.1.1 Gerenciar demanda de produtos e serviços
4.1.1.1 Desenvolver previsões de referência
4.1.1.2 Colaborar com clientes
4.1.1.3 Desenvolver previsão de consenso
4.1.1.4 Atribuir disponível para compromisso
4.1.2 Criar planejamento de materiais
4.1.2.1 Criar plano ilimitado
4.1.2.2 Colaborar com fornecedores e fabricantes
4.1.2.3 Identificar capacidade crítica de materiais e fornecedores
4.1.2.4 Gerar plano limitado
4.1.3 Programar produção
4.1.3.1 Gerar plano de atualização de informações
4.1.3.2 Gerenciar inventário de trabalho em curso
4.1.3.3 Colaborar com fornecedores
4.1.3.4 Gerar e executar programação detalhada
4.2 Obter materiais e serviços
4.2.1 Desenvolver estratégias de terceirização
4.2.1.1 Desenvolver plano de aquisição
4.2.1.2 Clarificar exigências de compra
4.2.1.3 Comparar necessidades com capacidades de suprimento
4.2.1.4 Analisar perfil de despesa da companhia
4.2.1.5 Procurar oportunidades para melhorar eficiência e valor
4.2.1.6 Colaborar com fornecedores para identificar oportunidades de terceirização
4.2.2 Selecionar fornecedores e desenvolver/manter contratos
4.2.2.1 Identificar fornecedores
4.2.2.2 Certificar e validar fornecedores
4.2.2.3 Negociar contratos
4.2.2.4 Gerenciar contratos
4.2.3 Requisitar materiais e serviços
4.2.3.1 Processar/ Revisar requisições
4.2.3.2 Aprovar requisições
4.2.3.3 Solicitar/Acompanhar cotações de vendedores

BPM 169
4.2.3.4 Criar/Distribuir ordens de compra

4.2.3.5 Expedir ordens e satisfazer exigências
4.2.3.6 Registrar recibos de bens
4.2.3.7 Pesquisar/Resolver exceções
4.2.4 Avaliar e desenvolver fornecedores
4.2.4.1 Monitorar/Gerenciar informação do fornecedor
4.2.4.2 Preparar/Analisar desempenho de despesa e venda
4.2.4.3 Apoiar inventário e processos de produção
4.3 Produzir/Fabricar/Distribuir o produto
4.3.1 Planejar produção
4.3.1.1 Gerar plano de atualização de informações
4.3.1.2 Gerar programação detalhada
4.3.2 Produzir o produto
4.3.2.1 Executar escala detalhada
4.3.3 Programar e executar manutenção
4.4 Fornecer serviço do produto ao cliente
4.4.1 Confirmar necessidades de serviço específicas para clientes individuais
4.4.1.1 Processar solicitação do cliente
4.4.1.2 Criar perfil do cliente
4.4.1.3 Gerar ordem de serviço
4.4.2 Identificar e programar recursos para atender requisitos de serviço
4.4.2.1 Criar planejamento dos recursos
4.4.2.2 Criar programação de cumprimento de ordem de serviço
4.4.2.3 Desenvolver ordem de serviço
4.4.3 Prover o serviço para clientes específicos
4.4.3.1 Organizar programação diária de cumprimento de ordem de serviço
4.4.3.2 Despachar recursos
4.4.3.3 Gerenciar progresso do cumprimento de ordem
4.4.3.4 Validar conclusão de bloqueio do cumprimento de ordem
4.4.4 Garantir qualidade do serviço
4.4.4.1 Identificar ordens concluídas para retorno
4.4.4.2 Solicitar retorno do cliente sobre serviços prestados
4.4.4.3 Processar retorno do cliente sobre serviços prestados
4.5 Gerenciar logística e armazenagem
4.5.1 Definir estratégia de logística
4.5.1.1 Transformar solicitações do atendimento ao cliente em solicitações logísticas
4.5.1.2 Modelar rede de logística
4.5.1.3 Comunicar necessidades de aquisição de serviços
4.5.1.4 Desenvolver e manter política de serviço de entrega
4.5.1.5 Otimizar programações e custos de transporte
4.5.1.6 Definir medidas de desempenho chave
4.5.2 Planejar fluxo de recebimento de material
4.5.2.1 Planejar recibos de recebimento de material
4.5.2.2 Gerenciar fluxo de recebimento de material
4.5.2.3 Monitorar desempenho de fornecimento recebido
4.5.2.4 Gerenciar fluxo de produtos devolvidos
4.5.3 Operar armazenagem
4.5.3.1 Acompanhar declaração de inventário
4.5.3.2 Receber, inspecionar e estocar entregas recebidas
4.5.3.3 Acompanhar disponibilidade do produto
4.5.3.4 Pegar, embalar e embarcar o produto para entrega
4.5.3.5 Acompanhar precisão do inventário
4.5.3.6 Acompanhar logística de armazenagem e desempenho de transporte marítimo de
terceirizados
4.5.4 Operar transporte de entrega
4.5.4.1 Planejar, transportar e entregar produto
4.5.4.2 Acompanhar desempenho do transportador de entregas
4.5.4.3 Gerenciar de frota de transporte
4.5.4.4 Processar e auditar faturas e documentos
4.5.5 Gerenciar retornos; gerenciar logística reversa
4.5.5.1 Autorizar e processar retornos
4.5.5.2 Executar logística reversa
4.5.5.3 Executar atividades de recuperação
4.5.5.4 Gerenciar e processar reclamações de garantia
5.0 Gerenciar Serviços a Clientes

5.1 Desenvolver atenção ao cliente/ estratégia de atendimento ao cliente
5.1.1 Desenvolver segmentação/priorização do cliente (p.ex. camadas)
5.1.2 Definir políticas e procedimentos de atendimento ao cliente
5.1.3 Estabelecer níveis de atendimento aos clientes
5.2 Gerenciar serviço de atendimento ao cliente
5.2.1 Gerenciar pedidos/ perguntas do cliente
5.2.1.1 Receber pedidos/ perguntas do cliente

BPM 170
5.2.1.2 Encaminhar pedidos/ perguntas do cliente

5.2.1.3 Responder aos pedidos/ perguntas do cliente
5.2.2 Gerenciar reclamações do cliente
5.2.2.1 Registrar reclamações do cliente
5.2.2.2 Encaminhar reclamações do cliente
5.2.2.3 Resolver reclamações do cliente
5.3 Executar instalações e reparos após a venda
5.4 Medir e avaliar satisfação do cliente
5.4.1 Medir nível de satisfação para pedidos/perguntas do cliente
5.4.1.1 Solicitar feedback do cliente sobre a experiência de atendimento ao cliente
5.4.1.2 Analisar dados do serviço de atendimento ao cliente e identificar oportunidades de
melhoria
5.4.2 Medir satisfação do cliente com o tratamento e a resolução da reclamação
5.4.2.1 Solicitar feedback do cliente sobre o tratamento e a resolução da reclamação
5.4.2.2 Analisar dados de reclamação do cliente e identificar oportunidades de melhoria
5.4.3 Medir satisfação do cliente com produtos e serviços
5.4.3.1 Solicitar feedback de pós-venda do cliente sobre produtos e serviços
5.4.3.2 Coletar dados de garantia e motivos de devolução de produto
5.4.3.3 Analisar dados de satisfação com produto e serviço e identificar oportunidades de
melhoria
5.5 Gerenciar força de trabalho do serviço de atendimento ao cliente
5.5.1 Desenvolver necessidades da força de trabalho e programar força de trabalho
5.5.1.1 Prever volume de contatos do serviço de atendimento ao cliente
5.5.1.2 Prever volume de contatos de vendas recebidas
5.5.1.3 Programar força de trabalho do serviço de atendimento ao cliente
5.5.1.4 Acompanhar utilização da força de trabalho
5.5.2 Avaliar qualidade da interação do cliente com representantes do serviço de atendimento ao cliente
5.5.2.1 Monitorar e avaliar ligações para os clientes
5.5.2.2 Monitorar e avaliar correspondência com os clientes
6.0 Desenvolver e Gerenciar Capital Humano

6.1 Criar e gerenciar planejamento, políticas e estratégias de recursos humanos (RH)
6.1.1 Gerenciar /Alinhar/Distribuir estratégia de recursos humanos
6.1.1.1 Identificar necessidades organizacionais estratégicas de RH
6.1.1.2 Identificar necessidades organizacionais táticas de RH
6.1.1.3 Definir papéis e responsabilidades do RH e funções de negócio
6.1.1.4 Determinar custos de RH
6.1.2 Desenvolver e implementar planos de RH
6.1.2.1 Desenvolver plano de força de trabalho
6.1.2.2 Desenvolver plano de compensação
6.1.2.3 Desenvolver plano de sucessão
6.1.2.4 Desenvolver plano de diversidade de empregados
6.1.2.5 Desenvolver outros programas de RH
6.1.2.6 Desenvolver políticas de RH
6.1.2.7 Administrar políticas de RH
6.1.2.8 Planejar benefícios aos empregados
6.1.3 Monitorar e atualizar planos
6.1.3.1 Medir realização dos objetivos
6.1.3.2 Medir contribuição para a estratégia de negócio
6.1.3.3 Comunicar planos e prover atualizações para parceiros
6.1.3.4 Determinar valor agregado à função do RH
6.1.3.5 Rever e revisar planos do RH
6.2 Recrutar, buscar e selecionar empregados
6.2.1 Criar e desenvolver oportunidade de emprego
6.2.1.1 Desenvolver e abrir vaga de emprego
6.2.1.2 Desenvolver uma descrição de cargo
6.2.1.3 Anunciar vaga
6.2.1.4 Gerenciar Web sites de anúncios de empregos internos/ externos
6.2.1.5 Mudar/Atualizar vaga
6.2.1.6 Notificar o gerente de contratação
6.2.1.7 Gerenciar data de requisição
6.2.2 Recrutar candidatos
6.2.2.1 Determinar métodos de recrutamento
6.2.2.2 Executar atividades/eventos de recrutamento
6.2.2.3 Gerenciar recrutadores
6.2.3 Filtrar e selecionar candidatos
6.2.3.1 Identificar e dispor de ferramentas de seleção de candidatos
6.2.3.2 Entrevistar candidatos
6.2.3.3 Testar candidatos
6.2.3.4 Selecionar e rejeitar candidatos
6.2.4 Gerenciar verificação de pré-alocação
6.2.4.1 Completar informação do histórico do candidato
6.2.4.2 Conduzir checagens do histórico

BPM 171
6.2.4.3 Indicar/Não indicar candidato

6.2.5 Gerenciar nova contratação/re-contratação
6.2.5.1 Redigir e fazer oferta
6.2.5.2 Negociar oferta
6.2.5.3 Contratar candidato
6.2.6 Acompanhar candidatos
6.2.6.1 Criar registro do candidato
6.2.6.2 Gerenciar/Acompanhar dados do candidato
6.2.6.3 Arquivar e reter registros de não-contratados
6.3 Desenvolver e orientar empregados
6.3.1 Gerenciar orientação e utilização do empregado
6.3.1.1 Criar/Manter programa de introdução do empregado
6.3.1.2 Apresentar novos empregados aos gerentes
6.3.1.3 Apresentar local de trabalho
6.3.2 Gerenciar desempenho do empregado
6.3.2.1 Definir objetivos de desempenho
6.3.2.2 Rever, avaliar, e gerenciar desempenho do empregado
6.3.2.3 Avaliar e rever programa de desempenho
6.3.3 Gerenciar relações entre empregados
6.3.3.1 Gerenciar saúde e segurança
6.3.3.2 Gerenciar relações de trabalho
6.3.3.3 Gerenciar processo de dissídio coletivo
6.3.3.4 Gerenciar parcerias de controle do trabalho
6.3.4 Gerenciar desenvolvimento do empregado
6.3.4.1 Desenvolver planos de gestão de competências
6.3.4.2 Desenvolver planos de carreiras
6.3.4.3 Gerenciar desenvolvimento de habilidades do empregado
6.3.5 Desenvolver e treinar empregados
6.3.5.1 Alinhar necessidades de desenvolvimento do empregado e da organização
6.3.5.2 Desenvolver competências funcionais/ processuais
6.3.5.3 Estabelecer necessidades de treinamento através da análise de habilidades
necessárias e disponíveis
6.3.5.4 Desenvolver, conduzir e gerenciar empregado e/ou programas de treinamento
6.3.6 Gerenciar talento do empregado
6.3.6.1 Comparar recursos com necessidades
6.4 Premiar e manter empregados
6.4.1 Desenvolver e gerenciar premiações, reconhecimento e programas motivacionais
6.4.1.1 Desenvolver estrutura e plano de salário/compensação
6.4.1.2 Desenvolver plano de benefícios e premiações
6.4.1.3 Executar análise competitiva de benefícios e premiações
6.4.1.4 Identificar necessidades de compensação baseada em políticas financeiras de
benefícios e RH
6.4.1.5 Administrar compensações e premiações aos empregados
6.4.1.6 Premiar e motivar empregados
6.4.2 Gerenciar e administrar benefícios
6.4.2.1 Distribuir programa de benefícios aos empregados
6.4.2.2 Administrar registro de benefícios
6.4.2.3 Processar queixas
6.4.2.4 Executar reconciliação de benefício
6.4.3 Gerenciar assistência e retenção do empregado
6.4.3.1 Distribuir programas para apoiar equilíbrio entre trabalho e vida dos empregados
6.4.3.2 Desenvolver sistemas de apoio para a família
6.4.3.3 Rever indicadores de retenção e motivação
6.4.3.4 Rever plano de compensação
6.4.4 Administração da folha de pagamentos
6.5 Reutilizar e aposentar empregados
6.5.1 Gerenciar processo de promoção e demissão
6.5.2 Gerenciar separação
6.5.3 Gerenciar aposentadoria
6.5.4 Gerenciar autorização de faltas
6.5.5 Desenvolver e implementar apoio ao empregado despedido
6.5.6 Gerenciar utilização de pessoal
6.5.7 Re-alocar empregados e gerenciar contratos
6.5.8 Gerenciar redução de empregos e aposentadoria
6.5.9 Gerenciar exilados
6.5.10 Gerenciar processo de realocação do empregado
6.6 Gerenciar informação do empregado
6.6.1 Gerenciar processos de confecção de relatórios
6.6.2 Gerenciar processo de investigação de empregados
6.6.3 Gerenciar e manter dados do empregado
6.6.4 Gerenciar sistemas de integrado de recursos humanos (SIRH)
6.6.5 Desenvolver e gerenciar métricas do empregado
6.6.6 Desenvolver e gerenciar equipe e assistência

BPM 172
6.6.7 Gerenciar comunicação com empregados

6.6.7.1 Desenvolver plano de comunicação com empregados
6.6.7.2 Gerenciar /Coletar sugestões dos empregados
6.6.7.3 Gerenciar queixas dos empregados
6.6.7.4 Publicar comunicados aos empregados
7.0 Gerenciar Tecnologias da Informação

7.1 Gerenciar tecnologias da informação do negócio (TI)
7.1.1 Desenvolver estratégia de TI da empresa
7.1.1.1 Construir inteligência estratégica
7.1.1.2 Identificar necessidades em TI a longo prazo da empresa em colaboração com
parceiros
7.1.1.3 Desenvolver e manter uma estratégia de TI focada no negócio a longo prazo e modelo
de governança
7.1.2 Definir a arquitetura corporativa
7.1.2.1 Estabelecer as definições da arquitetura corporativa
7.1.2.2 Manter a relevância da arquitetura corporativa
7.1.2.3 Agir como formulário para pesquisa e inovação em TI
7.1.2.4 Governar a arquitetura corporativa
7.1.3 Gerenciar a carteira de TI
7.1.3.1 Estabelecer a carteira da TI
7.1.3.2 Analisar e avaliar o valor da carteira para a empresa
7.1.3.3 Provisão de recursos de acordo com prioridades estratégicas
7.1.4 Fazer pesquisa e inovação em TI
7.1.4.1 Pesquisar tecnologias para inovar serviços e soluções de TI
7.1.4.2 Transição viável de tecnologias para desenvolvimento de serviços e soluções de TI
7.1.5 Executar gestão financeira da TI
7.1.5.1 Desenvolver e manter transparência de custo dos serviços e soluções de TI
7.1.5.2 Estabelecer e manter processo de contabilidade
7.1.5.3 Restringir fundos de projeto às barreiras de decisão do caso de negócio
7.1.6 Avaliar e comunicar valor de negócio e desempenho da TI
7.1.6.1 Estabelecer e monitorar principais indicadores de desempenho
7.1.6.2 Avaliar desempenho do plano de TI
7.1.6.3 Comunicar valor da TI
7.1.7 Executar gestão de pessoal da TI
7.1.7.1 Desenvolver liderança e pessoal da TI
7.1.7.2 Gerenciar desempenho de pessoal de TI
7.1.8 Gerenciar fornecedores e contratos de TI
7.1.8.1 Desenvolver fontes de estratégias (desenvolvimento e distribuição) de TI
7.1.8.2 Negociar com fornecedores
7.1.8.3 Estabelecer e manter relacionamentos com fornecedores
7.1.8.4 Avaliar desempenho dos fornecedores
7.1.8.5 Avaliar desempenho de contrato
7.2 Desenvolver e gerenciar relacionamentos cliente de TI
7.2.1 Desenvolver serviços e soluções de estratégia em TI
7.2.1.1 Pesquisar serviços e soluções de TI voltados para as necessidades do negócio e do
usuário
7.2.1.2 Transformar as necessidades do negócio e do usuário em serviços e soluções de TI
7.2.1.3 Formular iniciativas estratégicas de serviços e soluções de TI
7.2.1.4 Coordenar estratégias com parceiros internos e garantir alinhamento
7.2.1.5 Avaliar e selecionar iniciativas estratégicas de serviços e soluções de TI
7.2.2 Desenvolver e gerenciar níveis de serviço de TI
7.2.2.1 Criar e manter o catálogo de serviços e soluções de TI
7.2.2.2 Estabelecer e manter acordos de negócio e de nível de serviço de TI
7.2.2.3 Avaliar e relatar obtenção de resultados de nível de serviço
7.2.2.4 Comunicar oportunidades de melhoria no negócio e no nível de serviço de TI
7.2.3 Executar gerenciamento pelo lado da demanda (DSM) para serviços de TI
7.2.3.1 Analisar consumo e emprego dos serviços e soluções de TI
7.2.3.2 Desenvolver e implementar programas de incentivo que melhoram a eficiência do
consumo
7.2.3.3 Desenvolver previsão de volume/unidade serviços e soluções de TI
7.2.4 Gerenciar satisfação do cliente com TI
7.2.4.1 Captar e analisar satisfação do cliente
7.2.4.2 Avaliar e comunicar padrões de satisfação do cliente
7.2.4.3 Iniciar melhorias baseadas nos padrões de satisfação do cliente
7.2.5 Lançar no mercado serviços e soluções de TI
7.2.5.1 Desenvolver estratégia de marketing para serviços e soluções de TI
7.2.5.2 Desenvolver e gerenciar estratégia para cliente de TI
7.2.5.3 Gerenciar propagandas e campanhas promocionais de serviços e soluções de TI
7.2.5.4 Processar e acompanhar pedidos serviços e soluções de TI
7.3 Gerenciar recuperação e risco do negócio
7.3.1 Desenvolver e gerenciar recuperação do negócio
7.3.1.1 Desenvolver a estratégia de recuperação do negócio

BPM 173
7.3.1.2 Executar planejamento de operações de negócio contínuo

7.3.1.3 Testar operações de negócio contínuas
7.3.1.4 Manter operações de negócio contínuas
7.3.2 Desenvolver e gerenciar cumprimento de regulamentos
7.3.2.1 Desenvolver a estratégia de cumprimento de regulamentos
7.3.2.2 Estabelecer controles de cumprimento de regulamentos
7.3.2.3 Gerenciar melhoria do cumprimento de regulamentos
7.3.3 Executar gestão de risco integrada
7.3.3.1 Desenvolver uma estratégia e abordagem de risco integrada
7.3.3.2 Gerenciar riscos integrados
7.3.4 Desenvolver e implementar segurança, privacidade e controles de proteção de dados
7.3.4.1 Estabelecer estratégias e níveis de segurança da informação, privacidade e proteção
de dados
7.3.4.2 Testar, avaliar e implementar controles de segurança da informação, privacidade e
proteção de dados
7.4 Gerenciar informação da empresa
7.4.1 Desenvolver estratégias de gerenciamento da informação e conteúdo
7.4.1.1 Entender necessidades de gerenciamento da informação e conteúdo e o papel dos
serviços de TI para executar a estratégia de negócio
7.4.1.2 Avaliar as implicações envolvidas do gerenciamento da informação e conteúdo com
novas tecnologias
7.4.1.3 Identificar e priorizar ações de gerenciamento da informação e conteúdo
7.4.2 Definir a arquitetura informacional da empresa
7.4.2.1 Definir elementos informacionais, estrutura composta, relacionamentos e limitações
lógicas, taxonomia e regras de derivação
7.4.2.2 Definir necessidades de acesso à informação
7.4.2.3 Estabelecer custódia de dados
7.4.2.4 Gerenciar mudanças para necessidades de arquitetura de dados de conteúdo
7.4.3 Gerenciar recursos informacionais
7.4.3.1 Definir as políticas e padrões de informação da empresa
7.4.3.2 Desenvolver e implementar administração de informação e conteúdo
7.4.4 Executar gerenciamento de dados e conteúdo na empresa
7.4.4.1 Definir fontes e destinos dos dados de conteúdo
7.4.4.2 Gerenciar interfaces técnicas para usuários do conteúdo
7.4.4.3 Gerenciar retenção, revisão, e retirada da informação da empresa
7.5 Desenvolver e manter soluções de tecnologias da informação
7.5.1 Desenvolver a estratégia de desenvolvimento de TI
7.5.1.1 Estabelecer estratégia de fornecimento para o desenvolvimento de TI
7.5.1.2 Definir processos, metodologias e ferramentas-padrão
7.5.1.3 Selecionar metodologias e ferramentas de desenvolvimento
7.5.2 Executar planejamento de ciclo de vida dos serviços e soluções de TI
7.5.2.1 Planejar desenvolvimento de novas necessidades
7.5.2.2 Planejar desenvolvimento de aperfeiçoamento de característica e funcionalidade
7.5.2.3 Desenvolver plano de ciclo de vida para serviços e soluções de TI
7.5.3 Desenvolver e manter arquitetura serviços e soluções de TI
7.5.3.1 Criar arquitetura serviços e soluções de TI
7.5.3.2 Revisar arquitetura serviços e soluções de TI
7.5.3.3 Retirar arquitetura serviços e soluções de TI
7.5.4 Criar serviços e soluções de TI
7.5.4.1 Entender necessidades confirmadas
7.5.4.2 Projetar serviços e soluções de TI
7.5.4.3 Adquirir/desenvolver componentes serviço/solução de TI
7.5.4.4 Treinar recursos de serviços e soluções
7.5.4.5 Testar serviços/soluções de TI
7.5.4.6 Confirmar aceitação do cliente
7.5.5 Manter serviços e soluções de TI
7.5.5.1 Entender necessidades de manutenção/ reparo e de análise de defeitos
7.5.5.2 Projetar mudança para serviço/ solução de TI existente
7.5.5.3 Adquirir/Desenvolver componente de mudança para serviço/ solução de TI
7.5.5.4 Testar mudança de serviço/ solução de TI
7.5.5.5 Retirar soluções e serviços
7.6 Dispor soluções de tecnologias da informação
7.6.1 Desenvolver a estratégia de utilização de TI
7.6.1.1 Estabelecer políticas de mudança de serviços e soluções de TI
7.6.1.2 Definir processos de utilização, procedimentos e ferramentas-padrão
7.6.1.3 Selecionar utilização de metodologias e ferramentas
7.6.2 Planejar e implementar mudanças
7.6.2.1 Planejar utilização da mudança
7.6.2.2 Comunicar mudanças para parceiros
7.6.2.3 Administrar programação da mudança
7.6.2.4 Treinar usuários envolvidos
7.6.2.5 Distribuir e instalar mudança
7.6.2.6 Verificar mudança

BPM 174
7.6.3 Planejar e gerenciar dispensas

7.6.3.1 Entender e coordenar projeto de dispensa e aceitação
7.6.3.2 Planejar folha de pagamento de dispensa
7.6.3.3 Distribuir e instalar dispensa
7.6.3.4 Verificar dispensa
7.7 Distribuir e apoiar serviços de tecnologia da informação
7.7.1 Desenvolver estratégia de distribuição de serviços e solução de TI
7.7.1.1 Estabelecer estratégia de fornecimento para distribuição de TI
7.7.1.2 Definir processos de distribuição, procedimentos e ferramentas-padrão
7.7.1.3 Selecionar metodologias e ferramentas de distribuição
7.7.2 Desenvolver estratégia de suporte a TI
7.7.2.1 Estabelecer estratégia de fornecimento para suporte a TI
7.7.2.2 Definir serviços de suporte a TI
7.7.3 Gerenciar recursos de infra-estrutura da TI
7.7.3.1 Gerenciar inventário e valores da TI
7.7.3.2 Gerenciar capacidade de recurso da TI
7.7.4 Gerenciar operações de infra-estrutura da TI
7.7.4.1 Distribuir serviços e soluções de TI
7.7.4.2 Executar serviços de operações de suporte a TI
7.7.5 Dar suporte a serviços e soluções de TI
7.7.5.1 Gerenciar disponibilidade
7.7.5.2 Gerenciar instalações
7.7.5.3 Gerenciar cópias de dados/recuperação
7.7.5.4 Gerenciar desempenho e capacidade
7.7.5.5 Gerenciar incidentes
7.7.5.6 Gerenciar problemas
7.7.5.7 Gerenciar pesquisas
7.8 Gerenciar conhecimento de TI
7.8.1 Desenvolver a estratégia gestão de conhecimento de TI
7.8.1.1 Entender necessidades de conhecimento de TI
7.8.1.2 Entender fluxo de conhecimento de TI atual
7.8.1.3 Coordenar estratégia e papéis com a função de GC da empresa
7.8.1.4 Planejar ações e prioridades da gestão de conhecimento de TI
7.8.2 Desenvolver e manter mapa de conhecimento de TI
7.8.2.1 Definir elementos de conhecimento, relacionamentos e limitações lógicas e regras
vigentes
7.8.2.2 Identificar fontes e repositórios de conhecimento de TI
7.8.2.3 Identificar oportunidades de troca de conhecimento de TI
7.8.2.4 Definir processos e abordagens de conhecimento de TI
7.8.3 Gerenciar ciclo de vida de conhecimento de TI
7.8.3.1 Reunir elementos de conhecimento com fontes de conhecimento de TI
7.8.3.2 Avaliar, criar, e codificar elementos do conhecimento
7.8.3.3 Dispor de conhecimento codificado em TI
7.8.3.4 Atualizar e retirar conhecimento de TI
7.8.3.5 Avaliar e melhorar estratégias e processos de conhecimento em TI
8.0 Gerenciar Recursos Financeiros

8.1 Executar planejamento e gestão de contabilidade
8.1.1 Executar planejamento/orçamento/previsão
8.1.1.1 Desenvolver e manter políticas e procedimentos de orçamento
8.1.1.2 Preparar orçamentos e planos periódicos
8.1.1.3 Preparar previsões periódicas
8.1.2 Executar contabilidade e controle de custo
8.1.2.1 Executar inventário de contabilidade
8.1.2.2 Executar análise de custo de venda
8.1.2.3 Executar estimativa de custo do produto
8.1.2.4 Executar análise de variância
8.1.2.5 Relatar lucratividade
8.1.3 Executar gestão de custo
8.1.3.1 Determinar direcionadores de preferência de custo
8.1.3.2 Medir direcionadores de custo
8.1.3.3 Determinar atividades críticas
8.1.3.4 Gerenciar disposição e utilização de valores e recursos
8.1.4 Avaliar e gerenciar desempenho financeiro
8.1.4.1 Avaliar cliente e lucratividade do produto
8.1.4.2 Avaliar novos produtos
8.1.4.3 Executar ciclo de vida da estimativa de custo
8.1.4.4 Otimizar mistura de cliente e produto
8.1.4.5 Acompanhar desempenho de novas estratégias de cliente e produto
8.1.4.6 Preparar atividade baseada em medidas de desempenho
8.1.4.7 Gerenciar melhoria de custo contínua
8.2 Executar contabilidade de renovação
8.2.1 Processar crédito do cliente

BPM 175
8.2.1.1 Estabelecer políticas de crédito

8.2.1.2 Analisar/Aprovar novos requerimentos de conta
8.2.1.3 Rever contas existentes
8.2.1.4 Produzir relatórios de crédito/arrecadação
8.2.2 Faturar cliente
8.2.2.1 Manter arquivos-mestre do cliente/produto
8.2.2.2 Gerar dados de fatura do cliente
8.2.2.3 Transmitir dados de fatura aos clientes
8.2.2.4 Enviar registros a receber
8.2.2.5 Resolver questionamentos de fatura do cliente
8.2.3 Processar contas a receber (CR)
8.2.3.1 Estabelecer políticas de CR
8.2.3.2 Receber/Depositar pagamentos do cliente
8.2.3.3 Aplicar remessa de caixa
8.2.3.4 Preparar relatórios de CR
8.2.3.5 Enviar atividade de CR para o registro de vendas
8.2.4 Gerenciar e processar arrecadações
8.2.4.1 Estabelecer políticas para devedores inadimplentes
8.2.4.2 Analisar balanços de devedores inadimplentes
8.2.4.3 Corresponder-se/Negociar com devedores inadimplentes
8.2.4.4 Discutir resolução de conta com partidos internos
8.2.4.5 Processar ajustes/balanços de baixa
8.2.5 Gerenciar e processar ajustes/deduções
8.2.5.1 Estabelecer políticas/procedimentos para ajustes
8.2.5.2 Analisar ajustes
8.2.5.3 Corresponder-se/Negociar com clientes
8.2.5.4 Discutir resolução com partidos internos
8.2.5.5 Preparar faturas de estornos
8.2.5.6 Análise de processo dos registros
8.3 Fazer contabilidade geral e relatórios
8.3.1 Gerenciar políticas e procedimentos
8.3.1.1 Negociar acordos de nível de serviço
8.3.1.2 Estabelecer políticas de contabilidade
8.3.1.3 Fixar e impor limites de aprovação
8.3.1.4 Estabelecer sistemas financeiros em comum
8.3.2 Fazer contabilidade geral
8.3.2.1 Manter plano contábil
8.3.2.2 Processar notícias
8.3.2.3 Processar locações
8.3.2.4 Processar final de período e ajustes (p.ex., acumulações, conversões de moeda, etc.)
8.3.2.5 Enviar e conciliar transações entre companhias
8.3.2.6 Conciliar contas do registro de vendas (RV)
8.3.2.7 Executar consolidações e processar eliminações
8.3.2.8 Preparar balancete
8.3.2.9 Preparar e enviar ajuste de gerência
8.3.3 Fazer contabilidade de ativos fixos
8.3.3.1 Estabelecer políticas e procedimentos de ativos fixos
8.3.3.2 Manter arquivos-mestre de dados de ativos fixos
8.3.3.3 Processar e registrar adições e reduções de ativos fixos
8.3.3.4 Processar e registrar ajustes, aumentos, reavaliações e transferências de ativos fixos
8.3.3.5 Processar e registrar manutenção e custos de reparo de ativos fixos
8.3.3.6 Calcular e registrar depreciações
8.3.3.7 Conciliar registro de venda de ativos fixos
8.3.3.8 Acompanhar ativos fixos incluindo inventário físico
8.3.3.9 Prover dados de ativos fixos para taxa de sustentação, relatório de regulação e
societário
8.3.4 Apresentar relatório financeiro
8.3.4.1 Preparar demonstrativos financeiros da unidade de negócio
8.3.4.2 Preparar demonstrativos financeiros consolidados
8.3.4.3 Fazer apresentação/revisão de relatórios gerenciais da unidade de negócio
8.3.4.4 Fazer apresentação/revisão consolidada de relatórios gerenciais de custo
8.3.4.5 Preparar demonstrativos para quadro de revisão
8.3.4.6 Produzir arquivos e relatórios para acionistas trimestrais/ anuais
8.3.4.7 Produzir relatórios regulamentares
8.4 Gerenciar ativos fixos
8.4.1 Fazer planejamento de capital e aprovação de projeto
8.4.1.1 Desenvolver políticas e procedimentos de investimento de capital
8.4.1.2 Desenvolver e aprovar planos e orçamentos de despesa de capital
8.4.1.3 Rever e aprovar projetos de capital e aquisições de ativos fixos
8.4.1.4 Conduzir justificativa financeira para aprovação de projeto
8.4.2 Fazer contabilidade de projeto de capital
8.4.2.1 Criar códigos de conta de projeto
8.4.2.2 Registrar transações relacionadas ao projeto

BPM 176
8.4.2.3 Monitorar e acompanhar projetos de capital e gastos de orçamento

8.4.2.4 Fechar/Capitalizar projetos
8.4.2.5 Medir retornos financeiros de projetos de capital completos
8.5 Processar folha de pagamento
8.5.1 Registrar tempo
8.5.1.1 Estabelecer políticas e procedimentos
8.5.1.2 Coletar e registrar equipe de trabalhadores
8.5.1.3 Analisar e registrar folha licença paga e não paga
8.5.1.4 Monitorar horas regulares, extras e outras
8.5.1.5 Analisar e registrar utilização de empregado
8.5.2 Gerenciar pagamento
8.5.2.1 Inserir equipe de trabalhadores no sistema da folha de pagamento
8.5.2.2 Manter e administrar informação de renda do empregado
8.5.2.3 Manter e administrar deduções aplicáveis
8.5.2.4 Monitorar mudanças na situação tributária do empregados
8.5.2.5 Processar e distribuir pagamentos
8.5.2.6 Processar e distribuir manual de controle
8.5.2.7 Processar ajustes de final de período
8.5.2.8 Responder a dúvidas do empregado sobre a folha de pagamento
8.5.3 Processar taxas
8.5.3.1 Calcular e pagar taxas aplicáveis de folha de pagamento
8.5.3.2 Produzir e distribuir demonstrativos tributários anuais do empregado
8.5.3.3 Arquivar formulários tributários regulamentares de folha de pagamento
8.6 Processar contas a pagar e gastos de reembolso
8.6.1 Processar contas a pagar (CP)
8.6.1.1 Verificar arquivo de pagamento de CP com arquivo-mestre de ordem de compra
8.6.1.2 Manter/Gerenciar comércio eletrônico
8.6.1.3 Auditar faturas e dados principais no sistema de CP
8.6.1.4 Aprovar pagamentos
8.6.1.5 Processar acumulações e estornos financeiros
8.6.1.6 Processar impostos
8.6.1.7 Pesquisar/Resolver exceções
8.6.1.8 Processar pagamentos
8.6.1.9 Responder a dúvidas sobre CP
8.6.1.10 Reter registros
8.6.1.11 Ajustar registros de contabilidade
8.6.2 Processar reembolsos de despesas
8.6.2.1 Estabelecer e comunicar políticas de reembolso de despesas e limites de aprovação
8.6.2.2 Captar e relatar dados tributários relevantes
8.6.2.3 Aprovar reembolsos e avanços
8.6.2.4 Processar reembolsos e avanços
8.6.2.5 Gerenciar contas individuais
8.7 Gerenciar operações da tesouraria
8.7.1 Gerenciar políticas e procedimentos da tesouraria
8.7.1.1 Estabelecer escopo e governança de operações da tesouraria
8.7.1.2 Estabelecer e publicar políticas da tesouraria
8.7.1.3 Desenvolver procedimentos da tesouraria
8.7.1.4 Monitorar procedimentos da tesouraria
8.7.1.5 Auditar procedimentos da tesouraria
8.7.1.6 Revisar procedimentos da tesouraria
8.7.1.7 Desenvolver e confirmar controles internos para tesouraria
8.7.1.8 Definir necessidades de segurança do sistema
8.7.2 Gerenciar caixa
8.7.2.1 Gerenciar e conciliar posições de caixa
8.7.2.2 Gerenciar equivalentes de caixa
8.7.2.3 Processar e supervisionar transferências eletrônicas de fundos (TEFs)
8.7.2.4 Desenvolver previsões de fluxo de caixa
8.7.2.5 Gerenciar fluxos de caixa
8.7.2.6 Produzir transações e relatórios de contabilidade de gestão de caixa
8.7.2.7 Gerenciar e supervisionar relacionamentos bancários
8.7.2.8 Analisar, negociar, resolver, e confirmar honorários bancários
8.7.3 Gerenciar contas bancárias internas
8.7.3.1 Gerenciar contas bancárias internas para subsidiários
8.7.3.2 Gerenciar e facilitar transações de empréstimo entre companhias
8.7.3.3 Gerenciar pagamentos de despesas centralizados em nome de subsidiários
8.7.3.4 Gerenciar pagamentos de renda central em nome de subsidiários
8.7.3.5 Gerenciar pagamentos internos e transações de rede
8.7.3.6 Calcular interesses e honorários para contas bancárias internas
8.7.3.7 Prover extrato de conta para contas bancárias internas
8.7.4 Gerenciar débito e investimento
8.7.4.1 Gerenciar relacionamentos financeiros intermediários
8.7.4.2 Gerenciar liquidez
8.7.4.3 Gerenciar exposição de emissor

BPM 177
8.7.4.4 Processar e supervisionar transações de débito e investimento

8.7.4.5 Processar e supervisionar transações de moedas estrangeiras
8.7.4.6 Produzir relatórios de transação de contas de débito e investimento
8.7.5 Gerenciar riscos financeiros
8.7.5.1 Gerenciar risco da taxa de juros
8.7.5.2 Gerenciar risco de conversão
8.7.5.3 Gerenciar risco de exposição
8.7.5.4 Desenvolver e fazer transações de cobertura de risco
8.7.5.5 Avaliar e refinar posições de operações de cobertura de risco
8.7.5.6 Produzir relatórios de transações de contabilidade de cobertura
8.7.5.7 Monitorar crédito
8.8 Gerenciar controles internos
8.8.1 Estabelecer políticas e procedimentos de controles internos
8.8.1.1 Estabelecer quadro de diretores e revisar comissão
8.8.1.2 Definir e comunicar código de ética
8.8.1.3 Designar papéis e responsabilidade para controles internos
8.8.1.4 Definir objetivos e riscos do processo de negócio
8.8.1.5 Definir entidade/unidade tolerâncias de risco
8.8.2 Operar controles e monitorar cumprimento das políticas e procedimentos dos controles internos
8.8.2.1 Modelar e implementar atividades de controle
8.8.2.2 Monitorar eficácia do controle
8.8.2.3 Remediar deficiências do controle
8.8.2.4 Criar função de compromisso
8.8.2.5 Operar função de compromisso
8.8.2.6 Implementar e manter tecnologias e ferramentas relacionadas a facilitadores de
controle
8.8.3 Apresentar cumprimento de controles internos
8.8.3.1 Apresentar para auditores externos
8.8.3.2 Apresentar para reguladores, acionistas, bolsistas, etc.
8.8.3.3 Apresentar para terceiro setor (p.ex., sócios)
8.8.3.4 Apresentar para gerência interna
8.9 Gerenciar impostos
8.9.1 Desenvolver estratégia e plano tributário
8.9.2 Processar impostos
8.9.2.1 Fazer planejamento/estratégia tributário
8.9.2.2 Preparar returnos
8.9.2.3 Preparar impostos estrangeiros
8.9.2.4 Calcular impostos diferidos
8.9.2.5 Contabilidade de taxas
8.9.2.6 Monitorar pagamento dos impostos
8.9.2.7 Encaminhar dúvidas tributárias
8.9.3 Gerenciar financiamentos/consolidações internacionais
8.9.3.1 Monitorar taxas internacionais
8.9.3.2 Gerenciar transações
8.9.3.3 Monitorar exposição da moeda/cobertura de moeda
8.9.3.4 Apresentar resultados
9.0 Adquirir, Construir e Gerenciar Propriedade

9.1 Projeto e construção da propriedade
9.1.1 Desenvolver estratégia de instalação
9.1.2 Desenvolver e construir locais
9.1.3 Planejar instalação
9.1.3.1 Projetar instalação
9.1.3.2 Analisar orçamento
9.1.3.3 Selecionar propriedade
9.1.3.4 Negociar termos
9.1.3.5 Gerenciar construção
9.1.3.6 Dispor de instalação antiga
9.1.4 Prover espaço de trabalho e recursos
9.1.4.1 Adquirir espaço de trabalho e recursos
9.1.4.2 Mudar combinação/ forma/ função do espaço de trabalho e dos recursos
9.2 Manter espaço de trabalho e recursos
9.2.1 Mover pessoas e recursos
9.2.1.1 Re-alocar pessoas
9.2.1.2 Re-alocar material e ferramentas
9.2.2 Repara local de trabalho e recursos
9.2.3 Prover manutenção preventiva para local de trabalho e recursos
9.2.4 Gerenciar segurança
9.3 Dispor de espaço de trabalho e recursos
9.3.1 Dispor de equipamentos
9.3.2 Dispor de espaço de trabalho
9.4 Gerenciar risco físico
9.5 Gerenciar ativo de capital

BPM 178
10.0 Gerenciar Saúde e Segurança Ambientais

10.1 Determinar impactos de saúde, de segurança e ambientais
10.1.1 Avaliar impacto ambiental de produtos, serviços e operações
10.1.2 Conduzir auditorias de saúde, de segurança e ambientais
10.2 Desenvolver e fazer programa de saúde, de segurança e ambiental
10.2.1 Identificar necessidades regulamentares e das partes interessadas
10.2.2 Avaliar riscos e oportunidades futuros
10.2.3 Criar política de EHS
10.2.4 Registrar e gerenciar eventos de EHS
10.3 Treinar e educar empregados
10.3.1 Comunicar problemas de EHS às partes interessadas e prover apoio
10.4 Monitorar e gerenciar programa de gerenciamento ambiental, de saúde e segurança
10.4.1 Gerenciar custos e benefícios de EHS
10.4.2 Medir e informar desempenho de EHS
10.4.2.1 Implementar programa de reação de emergência
10.4.2.2 Implementar programa de prevenção à poluição
10.4.3 Prover apoio de EHS aos empregados
10.5 Garantir cumprimento dos regulamentos
10.5.1 Monitorar cumprimento
10.5.2 Fazer auditoria de conformidade
10.5.3 Comprometer-se com necessidades regulamentares das partes interessadas
10.6 Gerenciar tentativas de compensação
10.6.1 Criar planos de compensação
10.6.2 Contatar e consultar-se com especialistas
10.6.3 Identificar/ Dedicar recursos
10.6.4 Investigar aspectos legais
10.6.5 Investigar causa de dano
10.6.6 Emendar ou criar política
11.0 Gerenciar Relacionamentos Externos

11.1 Construir relacionamentos com investidores
11.1.1 Planejar, construir e gerenciar relações com credores
11.1.2 Planejar, construir e gerenciar relações com analistas
11.1.3 Comunicar-se com acionistas
11.2 Gerenciar relacionamentos entre governo e indústria
11.2.1 Gerenciar relações da indústria com o governo
11.2.2 Gerenciar relações com entidades quase governamentais
11.2.3 Gerenciar relações com grupos comerciais ou industriais
11.2.4 Gerenciar atividades de grupos de pressão
11.3 Gerenciar relações com quadro de diretores
11.3.1 Apresentar resultados
11.3.2 Apresentar recomendações de auditoria
11.4 Gerenciar problemas legais e éticos
11.4.1 Criar políticas de ética
11.4.2 Gerenciar políticas de governança corporativa
11.4.3 Desenvolver e fazer programas de lei preventiva
11.4.4 Garantir cumprimento
11.4.5 Gerenciar assessoria jurídica externa
11.4.5.1 Avaliar problemas e determinar necessidades do trabalho
11.4.5.2 Engajar/ Reter a assessoria jurídica externa se necessário
11.4.5.3 Receber estratégia/ orçamento
11.4.5.4 Receber produto do trabalho e gerenciar/ monitorar caso e trabalho desempenhado
11.4.5.5 Processar pagamento para serviços legais
11.4.5.6 Acompanhar atividade/ desempenho legal
11.4.6 Proteger propriedade intelectual
11.4.6.1 Gerencia direitos autorais e patentes
11.4.6.2 Manter direitos e restrições de propriedade intelectual
11.4.6.3 Administrar termos de licença
11.4.6.4 Administrar opções
11.4.7 Resolver disputas e litígios
11.4.8 Prover conselho/aconselhamento legal
11.4.9 Negociar e documentar acordos/ contratos
11.5 Gerenciar programa de relações públicas
11.5.1 Gerenciar relações com clientes globais
11.5.2 Gerenciar relações com grupos comerciais e industriais
11.5.3 Gerenciar relações com fornecedores estratégicos globais
11.5.4 Gerenciar relações com a comunidade
11.5.5 Gerenciar relações com a mídia
11.5.6 Promover estabilidade política
11.5.7 Criar resumos
12.0 Gerenciar Conhecimento, Melhoria e Mudança

BPM 179
12.1 Criar e gerenciar estratégia de desempenho organizacional

12.1.1 Criar modelo de sistemas de medida da empresa
12.1.2 Medir produtividade do processo
12.1.3 Medir custo efetividade
12.1.4 Medir eficiência do pessoal
12.1.5 Medir ciclo de vida
12.2 Desempenho de benchmark
12.2.1 Conduzir avaliações de desempenho
12.2.2 Desenvolver capacidades para benchmarking
12.2.3 Conduzir processo de benchmarking
12.2.4 Conduzir benchmarking competitivo
12.2.5 Conduzir análise de nichos de mercado para entender a necessidade e o grau necessário de
mudança
12.2.6 Estabelecer a necessidade da mudança
12.3 Desenvolver capacidade de gestão do conhecimento (GC) corporativo
12.3.1 Desenvolver de estratégia GC
12.3.1.1 Desenvolver modelo de governança
12.3.1.2 Estabelecer um grupo de decisão central de GC
12.3.1.3 Definir papéis e responsabilidades do grupo de decisão central contra unidades
operacionais
12.3.1.4 Desenvolver modelos de financiamento
12.3.1.5 Identificar ligações com as principais iniciativas
12.3.1.6 Desenvolver core metodologias de GC
12.3.1.7 Avaliar necessidades da TI e engajar função da TI
12.3.1.8 Desenvolver planos de treinamento e comunicação
12.3.1.9 Desenvolver abordagens de gerenciamento do processo de mudança
12.3.1.10 Desenvolver medidas e indicadores estratégicos
12.3.1.11 Avaliar maturidade de iniciativas de GC existentes
12.3.2 Identificar e planejar projetos de GC
12.3.2.1 Identificar oportunidades estratégicas para apresentar proposição(ões) de GC
12.3.2.2 Identificar necessidades e objetivos de GC
12.3.2.3 Avaliar cultura e prepare para proposição de GC
12.3.2.4 Identificar metodologias apropriadas de GC (p.ex., auto-atendimento, comunidades,
transferências, etc.)
12.3.2.5 Criar caso de negócio e obter financiamento
12.3.2.6 Desenvolver medidas e indicadores de projeto
12.3.3 Projetar e lançar projetos de GC
12.3.3.1 Modelar processo para compartilhamento, captura e uso do conhecimento
12.3.3.2 Definir papéis e recursos
12.3.3.3 Identificar necessidades específicas de TI
12.3.3.4 Criar planos de treinamento e comunicação
12.3.3.5 Desenvolver planos de gestão do processo de mudança
12.3.3.6 Projetar proposições de reconhecimento e recompensa
12.3.3.7 Projetar e planejar lançamento do projeto de GC
12.3.3.8 Utilizar projeto de GC
12.3.4 Gerenciar o ciclo de vida do projeto de GC
12.3.4.1 Avaliar alinhamento com metas do negócio
12.3.4.2 Avaliar impacto do GC (estratégia e projetos) em medidas e resultados
12.3.4.3 Promover e sustentar a atividade e o envolvimento
12.3.4.4 Re-alinhar e atualizar estratégia e proposições de GC
12.4 Gerenciar mudança
12.4.1 Planejar para a mudança
12.4.1.1 Selecionar uma metodologia de melhoria de processo robusto
12.4.1.2 Avaliar preparo para a mudança
12.4.1.3 Determinar partes interessadas
12.4.1.4 Engajar/ Identificar campeão
12.4.1.5 Formar equipe de projeto
12.4.1.6 Definir escopo
12.4.1.7 Entender estado atual
12.4.1.8 Definir estado futuro
12.4.1.9 Conduzir análise de risco
12.4.1.10 Avaliar problemas culturais
12.4.1.11 Estabelecer responsabilidade para o processo de mudança
12.4.1.12 Identificar barreiras para a mudança
12.4.1.13 Determinar facilitadores da mudança
12.4.1.14 Identificar recursos e desenvolver medidas
12.4.2 Projetar a mudança
12.4.2.1 Avaliar conexão com outras iniciativas
12.4.2.2 Desenvolver planos de gestão do processo de mudança
12.4.2.3 Desenvolver plano de treinamento
12.4.2.4 Desenvolver plano de comunicação
12.4.2.5 Desenvolver plano de recompensas/ incentivos
12.4.2.6 Estabelecer métricas

BPM 180
12.4.2.7 Estabelecer/ Clarificar novos papéis

12.4.2.8 Identificar orçamento/ papéis
12.4.3 Implementar a mudança
12.4.3.1 Criar comprometimento com melhoria/ mudança
12.4.3.2 Fazer reengenharia de processos de negócio e sistemas
12.4.3.3 Apoiar transição para novos papéis ou estratégias de saída para titulares
12.4.3.4 Monitorar a mudança
12.4.4 Sustentar melhoria
12.4.4.1 Monitorar desempenho do processo melhorado
12.4.4.2 Captar e reusar lições aprendidas com o processo de mudança
12.4.4.3 Tomar ações corretivas quando necessário

BPM 181
11. ANEXO III - SIGLAS E ABREVIAÇÕES CORRELATAS
3R - Rule, Role, Route

5W2H - Who? What? Where? When? Why? How? How much?
ABC - Activity-Based Costing
AIIM - Association for Information and Image Management
API - Application programming interface
APQC - American Productivity & Quality Center
BAM – Business Activity Monitoring
BI - Business Intelligence
BPEL - Business Process Execution Language
BPEL4WS - Business Process Execution Language for Web Services
BPM - Business Performance Management
BPM - Business Process Management – uso da sigla BPM neste livro.
BPM - Business Process Modeling
BPMI - Business Process Management Initiative
BPML - Business Process Modeling Language
BPMM – Business Process Management Maturity
BPMN - Business Process Modeling Notation
BPMS – Business Process Management System
BPO – Business Process Office
BPSS - Business Process Specification Schema
BR - Business Rules
BRE – Business Rules Engine
BSC - Balanced Scorecard
CAD - Computer Aided Design
CAE – Engineering Aided Design
CCQ - Círculo de Controle de Qualidade
CEP - Controle Estatístico de Processo
CIO - Chief of Information Office
CMM - Capability Maturity Model
CN – Comando Numérico
COLD - Computer output to laser disc
CPO - Chief of Process Office
CRM - Customer Relationship Management
DAM - Digital Asset Management
DCOM - Distributed component object model
DI - Document imaging
DM - Document management
ECM - Enterprise Content Management
EDMS - Engineering document management system
EPC - Event-driven Process Chain
ERM - Enterprise Report Management
ERM - Enterprise Risk Management
ERP - Enterprise Resource Planning
eTOM -Enhanced Telecom Operations Map
FAST - Fast Analysis Solution Technique

BPM 182
GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos

ICOM - Input, Control, Output and Mechanism
IDEF -Integration Definition for Function Modeling
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
JIT - Just in Time
KPI – Key Performance Indicators
ODBC - Open Database Connectivity
ORB - Object request broker
OSBC - Open Standards Benchmarking Collaborative
PCP – Planejamento e controle da produção
PDCA - Plan, Do, Control and Action
PERT - Program Evaluation and Review Technique.
PLM - Product Life Cycle Management
PMI - Project Management Institute
QFD - Quality Function Deployment.
REST - Representational State Transfer
RM - Records Management
ROI - Return of Investment
RPC - Remote procedure call
SCOR - Supply Chain Operations Reference
SEC – Security and Exchange Commission
SMTP - Simple Mail Transfer Protocol
SOA - Service Oriented Architecture
SOAP - Simple Object Access Protocol
SOX ou SARBOX - Sarbanes-Oxley Act
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TI - Tecnologia da Informação
TQC - Total Quality Control
UML - Unified Modeling Language
W3C World Wide Web Consortium
WfMC - Workflow Management Coalition
WS-CDL - Web Service Choreography Description Language
WSCI - Web Service Choreography Interface
WSCL - Web Service Conversation Language
WSDL - Web Services Description Language
XML - eXtensible Markup Language
XPDL - XML Process Definition Language

BPM 183
12. ANEXO IV - ÍNDICE REMISSIVO
abreviações correlatas, 176 ECM, 88

american way of managing, 29 Enhanced Telecommunications
Análise de processos, 70 Operations Map, 106
ANS, 126 Enterprise Risk Management, 37
ANVISA, 129 Entrevista, 64
APQC, 16, 106, 161 EPC, 66
As Is, 62 Equipe de BPM, 47
Atividade, 13 Equipe de Tecnologia da Informação,
Auditor de processos, 48 48
BASILÉIA, 120 Equipe do processo, 48
benchmarking, 16, 73 Equipe envolvida, 47
BPEL, 91 Equipes de contato e avaliação, 49
BPM, 13 Escola de Relações Humanas, 25
BPML, 91 Especialistas no tema, 48
BPMM, 135 Estrutura de Trabalho para Classificação
BPMN, 66 de Processos, 16, 17
Business Process Management, 13 Estruturando a mudança, 149
Business Processes Modeling Notation, eTOM, 59, 106
66 Event-driven Processes Chains, 66
Business Rules, 90 execução de processos, 79
CAD, 37 Execução de processos, 46
cadeia de suprimentos, 35 FAST, 72
Cadeia de Valor, 16, 56 Fast Analysis Solution Technique, 72
CAE, 37 Fatores críticos de sucesso, 42
certificado digital, 89 Fayol, 24
Ciclo de BPM, 45 FDA, 131
ciclo do Gerenciamento de Processos, 44 ferramentas de ti, 86
CMM, 134 fluxo de entradas e de saídas, 14
complexidade, 35 Food & Drug Administration, 131
Conceitos, 157 Ford, 24
conceitos de processos, 13 gerações de racionalização do trabalho,
concreto endurecido, 40 26
condição da mudança, 140 Gerenciamento da mudança, 139
CONFORMIDADE, 111 Gerenciamento de Projetos, 22
Controle e análise de dados, 81 Gerente de BPM, 47
Controle e Análise de Dados, 46 Gerentes de departamento, 48
Correção da documentação, 65 gestão da mudança, 139
CPO, 49 Gestor do processo, 48
Diferentes visões de abordagens na globalização, 34
melhoria contínua, inovação de Governança Corporativa, 37
processos e BPM, 41 Harvey, 24
Difusão do gerenciamento de processos hipercompetição, 34, 35
de negócios, 33 hipercompetitividade, 34
Documentação do processo, 64 histórico da racionalização do trabalho,
Dono do processo, 48 24

BPM 184
ICOM, 57 Processes Classification Framework, 106

IDEF0, 57 Processo, 13
Impacto da TI sobre os processos, 84 Processos chave para a estratégia, 54
Impacto das diversas abordagens de processos comodizados, 75, 109
otimização de processos, 77 Processos para otimização, 55
Infra-Estrutura, 47 Processos para solução imediata de
Infra-estrutura de software, 51 problemas, 55
Infra-estrutura física, 51 quarta geração, 28, 36
Inovação de processos, 76 quatro gerações de racionalização do
ISO 14.000, 124 trabalho, 24
ISO 9000, 116 racionalização, 36
Lider de processo, 47 Racionalização do Trabalho, 25
Manual do modelo de gestão de BPM, 51 Redesenho de processo, 76
maturidade das empresas, 134 Reengenharia, 83
melhores práticas, 75, 104 Responsabilidade Social, 37
Melhores práticas, 109 RossetaNet, 108
Melhoria contínua, 29, 71 Sarbanes-Oxley, 118
Metodologias de modelagem, 66 SARBOX, 118
MIT Process Handbook, 107 SCOR, 105
Modelagem, 61 Siglas, 176
modelagem de estado futuro, 69 Simulação, 78
Modelagem do estado atual, 62 sistemas integrados de gestão, 30
Modelagem e otimização de processos, Sloan, 24
46 SOA, 87
Modelo de Maturidade, 134 software de modelagem, 69
modelo ideal, 143 SOX, 118
Modelos de referência, 104 Subprocesso, 13
Modelos de Referência, 16 Tarefa, 14
modelos flexíveis de processos, 109 Taylor, 24
movimentos em TI que favorecem a Tecnologia da Informação no BPM, 83
implantação de processos, 86 Telemanagement Forum, 106
mudança organizacional, 139 terceira geração, 28
Organização centrada em processos, 20 To Be, 69
Organização não centrada em processos, Total Quality Control, 27
20 TQC, 27
OSHA, 122 Validação do processo, 65
otimização, 61 visão de processos nas atividades
Otimização, 69 organizacionais, 21
padronização de processos, 104 Visão departamental x Visão de
PDCA, 70 Processos, 18
PDM, 37 Visão global de processos, 55
Piore e Sabel, 24 visão por processos, 17
Planejamento do BPM, 45, 52 Visão sistêmica dos processos, 15
Plano de comunicação, 155 Web services, 87
Práticas de mudança, 154 WfMC, 91
Preparação do projeto, 64

BPM 185
13. ANEXO V - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1. CONTEXTUALIZANDO O BPM ............................................................................ 14

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2.4.2. Otimização e modelagem de estado futuro (To Be) ..................................... 70

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5.3. A MIGRAÇÃO DE EMPRESAS COM PACOTES FECHADOS COM MELHORES PRÁTICAS DE

6. USO DO BPM NA OBTENÇÃO DE CONFORMIDADE ................................... 113

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13. ANEXO V - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................... 185

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Figura 1. Visão sistêmica dos processos. Fonte: Elaboração própria. ............................. 16

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Tabela 1. Características de organização centrada e não centrada em processos. Fonte:

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O principal objetivo do livro é nutrir o mercado com informações relevantes sobre a

Implantar o BPM na organização traz benefícios como implementar metas de

Aborda os aspectos e direcionadores que levaram o estudo dos processos a seu

Destinado a empresários, gestores, alta direção, profissionais da área e estudantes do

O objetivo geral do livro é nutrir o mercado com informações relevantes sobre a

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ProVisio é marca registrada da Proforma.

Igrafx é marca registrada da Igrafx.

Visio é marca registrada da Microsoft.

SAP é marca registrada da SAP.

iThink é marca registrada da ISEE System.

Arena é marca registrada da Rockwell Automation.

Demais marcas registradas citadas são de propriedade dos seus respectivos

Divisão dos direitos autorais

Roquemar Baldam 50%

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1.1. OS DIVERSOS CONCEITOS DE PROCESSOS E O CONCEITO USADO NO

A palavra “processo” aparece em várias situações, para designar uma seqüência de

Para facilitar a compreensão de processos no contexto da discussão aqui

Neste livro adotaremos os conceitos indicados pela BPMN (2006):

• BPM1 (Business Process Management): Envolve a descoberta, projeto e

• Atividade: É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou

• Processo: É um encadeamento de atividades executadas dentro de uma

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• Subprocesso: É um processo que está incluso em outro processo.

• Tarefa: É uma atividade atômica2 (pouca abrangência) que é incluída num

A adoção, neste livro, dos conceitos da BPMN deve-se a:

• Amplitude com que os conceitos podem ser usados;

• Coerência entre os conceitos;

• Clareza e compreensão dos conceitos;

• Respeitabilidade da equipe envolvida na concepção do BPMI3 (instituição

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recursos de transformação, como máquinas e equipamentos, manuais, força-de-trabalho

A Figura 1 mostra o esquema geral de funcionamento de processos nas

Figura 1. Visão sistêmica dos processos. Fonte: Elaboração própria.

A Figura 1 mostra o que está diretamente envolvido num processo em particular

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1.2. EXEMPLOS CARACTERÍSTICOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Cada Modelo de Referência apresenta uma forma própria de caracterizar processos,

• Processos de governança: que envolveriam processos como Gerenciamento

• Processos de gerenciamento (suporte e controle): que envolvem as

• Processos operacionais: que envolveriam processos destinados a

A estrutura, no que tange aos processos operacionais, é melhor aplicável a processos