PA L A D I N I
Edson Pacheco Paladini
Professor titular do Departamento
de Engenharia de Produção e
Sistemas da Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC). Doutor
em Engenharia de Produção,
mestre em Engenharia de Sistemas
e especializado em Administração
da Produção. Atua nas áreas de
Engenharia da Qualidade, Gestão
Estratégica da Qualidade e Métodos
de Avaliação da Qualidade. É autor
de livros sobre temas inseridos em
suas áreas de atuação e de artigos
técnicos publicados em periódicos
qualificados no país e no exterior.
Integrou o comitê de avaliação dos
programas de pós-graduação da
Coordenação de Aperfeiçoamento
de Pessoal de Nível Superior
(CAPES) na área das Engenharias III.
Foi coordenador do Programa de
Pós-graduação em Engenharia de
Produção da UFSC. É consultor
nas áreas de Gestão e Avaliação
da Qualidade, nos ambientes
estratégico, tático e operacional.
Atua também como instrutor
em programas de formação,
atualização e qualificação na
área de processos gerenciais e
envolvimento de recursos humanos
no esforço pela qualidade.
Outros livros do autor publicados
pelo GEN | Atlas:
• 
Gestão e avaliação da Qualidade
em serviços para organizações
competitivas
• Gestão e avaliação da Qualidade
paladini_CAPA_04.indd 1
O livro aborda referenciais,
Gestão da Qualidade
conceitos e estruturas da
Gestão da Qualidade que
a prática se encarregou
Em tempos em que crises econômicas, aberturas de mercado e investimentos
permanentes em inovação tornam mais competitivos os ambientes de atuação de consolidar. Além disso,
das organizações produtivas, sejam industriais ou de serviços, torna-se analisa os agentes e os
necessário buscar soluções para superar os desafios que a Gestão da Qualidade
ambientes básicos de
tem enfrentado.
E D S O N PAC H E CO PA L A D I N I atuação da Gestão da
Este livro trata de temas correntes da área: a relação da Gestão da Qualidade
com os modelos da Economia Compartilhada e com as características  da Qualidade, bem como
Gestão da
Indústria 4.0 e como se está estruturando esse vínculo com a gênese
Gestão da Qualidade
trata o modo no qual
da  Indústria 5.0. Como era de se esperar, essa associação com conceitos e
metodologias mais recentes está determinando novas prioridades para a Programas da Qualidade
Gestão da Qualidade.
têm sido estruturados e
Qualidade
Nesta obra, o leitor encontrará a teoria confirmada pela prática e avalizada pela
implantados. Em particular,
experiência do autor. Noções mais atuais são apresentadas, além da discussão
de como viabilizar a implantação de ferramentas consagradas e até mesmo de tem como foco o processo
estratégias inéditas. da Gestão da Qualidade,
Esta 4ª edição traz diversos recursos didáticos para atender ao perfil
sob uma perspectiva
inovador de estudantes, docentes e profissionais que atuam na área de Gestão
da Qualidade, com textos mais concisos, imagens esclarecedoras, esquemas, histórica, analisando
TEORIA E PRÁTICA
diagramas e outros mecanismos que permitem uma compreensão rápida e a forma como ele foi
eficaz do que está sendo exposto.
viabilizado e as conclusões
APLICAÇÃO
sobre seus acertos e erros.
Livro-texto para seminários e cursos sobre conceitos, métodos, estruturas e
estratégias da Gestão da Qualidade.
Leitura básica para disciplinas que têm como foco Qualidade, nas áreas de
Administração, Engenharia e Economia, sobretudo aquelas com ênfase
na gestão estratégica das organizações, no investimento em inovação e na
otimização das operações de processos produtivos.
Leitura indicada para profissionais envolvidos com a seleção e o uso de
ferramentas e métodos de Gestão da Qualidade em processos de excelência
nas operações produtivas e nas decisões estratégicas das organizações.
4ª EDIÇÃO
11/06/2019 13:48
 RESPOSTAS DAS
QUESTÕES PARA REFLEXÃO

ATENÇ ÃO

Um conjunto de possíveis respostas,

ou seja: há outras igualmente corretas
 Gestão da Qualidade:

1 conceitos consagrados
pela prática

1. Analise um caso prático no setor de serviços ou no setor industrial e defina uma resposta a esta
questão: Por que fixar o esforço de produção da qualidade em um único elemento pode ser uma
estratégia prejudicial para a empresa?

nn Porque este elemento pode não ser o de maior interesse do mercado consumidor.
nn Assim, trata-se de uma postura que revela notável fragilidade estratégica da empresa.
nn EXEMPLO: Algumas pessoas acham que o porta-malas grande é uma característica importan-
te de um carro. Mas a grande maioria não vê esse como o mais importante item de qualidade
em um veículo.

2. Observe o case abaixo e determine se houve falha no modelo de Gestão da Qualidade quando se
considera que a qualidade é estruturada a partir de diversas concepções que se tem acerca dela. Se
for o caso, identifique possíveis falhas e, também se for o caso, proponha melhorias para minimi-
zar a restrição detectada.
Um empresário conseguiu alugar um ponto central na cidade, ao lado de um estacionamento.
Ali, abriu uma lanchonete. A localização central e a facilidade de as pessoas deixarem o carro no
local ao lado (com taxa de estacionamento pago pela lanchonete no caso de despesas superiores a
R$ 40,00) levaram o empresário a considerar esses diferenciais como críticos para seu negócio.
Baseado neles, deixou de atentar para aspectos operacionais do negócio, tendo tido problemas
com a Vigilância Sanitária por questões de higiene e conservação de alimentos; dificuldades na
escolha dos fornecedores (nem sempre os melhores ou com os menores preços); no atendimento,
por falta de treinamento adequado dos funcionários; na determinação de preços dos produtos
(pouco competitivos para a região). De todo modo, a localização e o estacionamento têm garantido
bom movimento à lanchonete.
nn Falha crítica da Gestão da Qualidade: ação restrita; a qualidade parece estar em uma única (ou
poucas) característica(s) do produto.
nn Melhoria: atentar para os demais itens.

3. Um garoto de 8 anos descobre que tem gosto pela natação. Ele começa a nadar crawl (estilo básico).
Após 2 meses, seu instrutor começa a lhe ensinar o nado de costas. Mais 2 meses e o garoto é in-
troduzido no nado de peito. Seu instrutor lhe avisa que, em seguida, passará para o “golfinho”.
O pai da criança fica indignado. Por que o menino não aprende só crawl, torna-se bom nisso, para
poder disputar competições relevantes, por exemplo? Por que aprender vários estilos, como quer
o instrutor? Quem tem razão – o instrutor ou o pai da criança?

nn O instrutor. A partir da análise dos diversos tipos de natação, pode-se determinar em qual
deles o garoto tende a ser melhor (ou seja, em qual deles o garoto se destaca).
 C ap í t u lo 1 | Gestão da Qualidade: conceitos consagrados pela prática 3

4. A TV em preto e branco, assim como os filmes no cinema, durante anos foi uma grande sensação.
Depois surgiram os filmes coloridos e a TV em cores. A passagem do preto e branco para o am-
biente colorido representa, por si só, uma grande evolução na área?

nn Não. Alguns consumidores podem achar que a imagem em preto e branco pode conter maior ri-
queza de detalhes. A inovação sempre depende do público-alvo para a qual ela está direcionada.

5. Os programas de fidelização consistem em benefícios repassados a consumidores ou usuários que

compram seguidamente bens tangíveis de determinada marca ou utilizam frequentemente servi-
ços de determinada empresa. Em termos de ações da Gestão da Qualidade, que outra estratégia
poderia ser usada para obter resultados similares aos destes programas?

nn Ações que envolvem a estratégia da multiplicidade (que, na verdade, tem o mesmo objetivo).

6. O lançamento contínuo de produtos muito diferentes daqueles tradicionalmente colocados no

mercado por uma empresa pode ser uma política arriscada, mas, em muitos casos, é o fator que
impulsiona o crescimento das organizações. Em termos de ações da Gestão da Qualidade, que
estratégia justificaria esta postura?

nn Ações que envolvem a estratégia da evolução (que, na verdade, tem o mesmo objetivo).

7. Usando o conceito de Melhoria Contínua, analise a seguinte questão: É mesmo verdade que,
quanto mais uma pessoa viaja de avião, maior probabilidade terá de sofrer um acidente aéreo?

nn Não, porque à medida que o tempo passa, há Melhoria Contínua no projeto e nas operações
dos aviões. Os pilotos estão mais expostos ao risco de acidente do que passageiros que viajam
pouco, claro, mas nem por isso a probabilidade de ocorrer um acidente com eles aumenta.

8. Observe o case abaixo e determine se houve falha no modelo de Gestão da Qualidade quando se
considera que a qualidade é estruturada a partir de diversas concepções que se tem acerca dela. Se
for o caso, identifique possíveis falhas e, também se for o caso, proponha melhorias para minimi-
zar a restrição detectada.
Na tentativa de fixar posições na faixa de carros populares, a montadora Strauss lançou um mo-
delo mais básico de seus carros. Até aqui, a Strauss tem atuado no mercado de carros de luxo. Es-
ses modelos têm preço médio acima de US$ 120.000,00. O modelo básico, denominado Classe X,
tem praticamente os mesmos opcionais que os demais modelos, apresentando-se com um design
mais próximo de carros menores (mais compacto, como os populares...) e menor conforto interno
(bancos fixos, por exemplo). Sua faixa de preço ficará em torno dos US$ 45.000,00. A Strauss es-
pera, com este modelo, disputar em pé de igualdade com os demais modelos de carros populares
à venda no Brasil.
nn Falha crítica da Gestão da Qualidade: seleções inadequadas de características da qualidade
no produto para esta faixa de mercado (manter opcionais dos carros de luxo e reduzir itens de
conforto).
nn Melhoria: simplificar o modelo para reduzir preço.

9. Com a finalidade de evitar prejuízos em função de suas altas taxas de produtos defeituosos, uma
empresa têxtil resolveu comercializar peças de roupa (camisas, por exemplo) com irregularidades
(manchas, falta de uniformidade nas cores, erros de comprimento de partes da peça, como man-
gas etc.). A ideia é conceder descontos pelo fato de os produtos portarem imperfeições. Essa estra-
tégia gera retorno sobre produtos que seriam sucateados, reduzindo os prejuízos. Daí sua adoção.
a. A decisão da empresa foi correta?
nn Não. Porque impacta negativamente na marca e na imagem da organização.

b. Ou poderia ser adotada alguma estratégia alternativa para a situação em questão?

nn Investir sempre mais na Gestão da Qualidade no Processo.
 Métodos e estruturas

2 da Gestão da Qualidade
consagrados pela prática

1. Qual a principal utilidade prática das abordagens de Garvin? Como ela poderia ser usada no pro-
jeto de uma loja de confecções femininas, por exemplo?

nn Elas definem as razões que levam um consumidor a adquirir um produto.

nn Os produtos deveriam ser selecionados conforme as preferências dos consumidores.
nn EXEMPLO: Pelas abordagens de Garvin, as razões para um consumidor adquirir roupas fe-
mininas envolvem, por exemplo, marca ou imagem do fabricante (abordagem transcenden-
tal); diversidade de cores e diferentes estampas (abordagem centrada no produto); preferên-
cias pessoais ou preço (abordagem centrada no valor); conhecimento do processo produtivo
do fabricante (abordagem centrada no processo) ou perfeito ajuste à consumidora (abordagem
centrada no usuário).

2. Qual a característica básica da qualidade de projeto? Como ela cria uma interface entre a empresa
e o mercado?

nn Saber o que o mercado quer, transformando requisitos de qualidade do consumidor em especi-

ficações técnicas de produto (projeto).
nn A Qualidade de Projeto insere informações de mercado nas ações de projeto de produto.

3. Qual a importância que a qualidade de conformação desempenha para a definição da qualidade

do produto final?

nn A qualidade de conformação é a avaliação da capacidade de o processo produtivo viabilizar

o produto conforme descrito no projeto. Ou seja, concretizar, em meio físico (bens tangíveis)
ou em ações bem definidas (serviços) o que foi projetado pela empresa. A Qualidade de Con-
formação tem importância crítica na definição da qualidade do produto final na medida em
que ela torna possível transformar o projeto, que contém as exigências dos consumidores, em
um bem tangível ou um serviço perfeitamente adequado ao fim a que se destina (ou seja, a tais
exigências).

4. Qual a maior dificuldade prática para a implantação da avaliação por atributos?

nn Definir, com a precisão que for possível, os padrões para a Avaliação da Qualidade. O fato de
ter que investir na formação, qualificação e atualização contínua dos recursos humanos envol-
vidos nesse processo também é uma dificuldade prática considerável da Avaliação da Qualida-
de feita por Atributos.

5. Qual a maior dificuldade prática para a implantação da avaliação por variáveis?

nn Dispor de níveis de investimento compatíveis com a aquisição, operação e manutenção de

equipamentos que, muitas vezes, são bastante sofisticados.
 C ap í t u lo 2 | Métodos e estruturas da Gestão da Qualidade consagrados pela prática 5

6. Por que não é suficiente definir qualidade como a ausência de defeitos?

nn Porque esse conceito não garante a adequação do produto ao fim a que se destina. A ausência de
defeitos é um pré-requisito para a qualidade. É uma condição de necessidade para a qualidade,
mas não de suficiência, já que não inclui a Avaliação da Qualidade feita pelo consumidor.

7. Historicamente, o controle da qualidade sempre focou a eliminação de defeitos. Sempre visou à

eliminação das causas dos defeitos. Sempre enfatizou o alto custo dos defeitos e por isso investiu
em sua erradicação. Por que, então, associa-se uma visão negativa ao conceito de controle da qua-
lidade enquanto prevenção de defeitos?

nn Porque o conceito está associado à noção de defeito, como se o defeito fosse uma condição
implícita, automática, inerente ao processo produtivo. Compreende-se que o Controle da Qua-
lidade esteja associado a defeitos em fases muito iniciais do histórico da qualidade em uma
empresa, quando o processo produtivo está se consolidando.

8. Os modelos de economia da qualidade (Qualidade de Projeto e Qualidade de Conformação) per-

mitem várias análises. Em ambos os casos, contudo, só uma delas é adequada.
a. No modelo representativo da economia da qualidade de projeto, por que só o decréscimo da
curva de custos é considerado um procedimento adequado à estabilização da empresa no
mercado?
nn Por que a outra opção, que envolve, por exemplo, o aumento de preços, pode inviabilizar o
produto no mercado. Reduzir custos é uma ação sob controle da empresa; aumentar preços
não é uma ação que depende da empresa, porque pressupõe um comportamento do consu-
midor (aceitar preços maiores) que pode não se concretizar.

b. Qual a maior utilidade prática do modelo representativo da economia da qualidade de confor-

mação? E qual sua maior restrição?
nn Este modelo ampliou muito o custo com defeitos. O modelo estabeleceu, por exemplo, que o
custo do defeito transcende o simples sucateamento do produto defeituoso (o custo da perda,
assim, seria apenas o custo da perda de produto, em si), incluindo-se nesse custo os danos à
imagem da empresa e à marca do produto, a perda de futuros negócios, a ampliação da ação
da concorrência etc.
3 Processo e agentes da
Gestão da Qualidade

1. Muitos elementos concorrem para gerar um ambiente favorável à motivação. Mas que fator, na
área de Relações Humanas, determina, fundamentalmente, a motivação à qualidade? E como ele
é viabilizado?

nn Uma possibilidade (muito relevante) é considerar características da cultura local. O fator de

motivação se viabiliza pela introdução de estratégias de envolvimento das pessoas compatí-
veis com hábitos, crenças, valores e posturas tipicamente locais. A motivação não depende
da vontade de quem quer motivar, mas, sim, da disposição intrínseca daquele a quem a estra-
tégia motivacional é dirigida. Assim, considerar características pessoais de cada indivíduo
acaba sendo o fator fundamental para a motivação à qualidade. Estratégias motivacionais,
desse modo, são viabilizadas a partir do conhecimento da cultura local, ou seja, dos valores
que as pessoas consideram mais relevantes. Criar um modelo de motivação compatível com
as características locais da mão de obra é um pré-requisito para o sucesso de qualquer estra-
tégia motivacional.
nn EXEMPLO: Benefícios distribuídos a quem atingir determinadas metas devem ser coerentes
com a realidade local. Não parece razoável distribuir casacos pesados de lã a quem mora em
Manaus.

2. A efetivação prática da reciprocidade é dificultada, no Brasil, pela falta da cultura da negociação.

Há quem diga que esta situação decorreu da animosidade histórica entre patrões e empregados,
cujas raízes remontam à criação da CLT, via Decreto-lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, sancio-
nada pelo então presidente Getúlio Vargas, unificando toda legislação trabalhista existente no
Brasil. Esta posição está correta e justifica os entraves práticos para a implantação do modelo de
reciprocidade em nossas empresas?

nn Sim. O Brasil, mesmo com a mudança recente nas leis trabalhistas, preserva a dificuldade de
praticar processos negociados entre patrões e empregados. O fato de um partido ligado aos tra-
balhadores ter chegado ao poder mudou pouco esse quadro. O modelo cultural que opõe traba-
lhadores e patrões ainda perdura. Essa cultura começa a mudar, mas, enquanto ela mostrar sua
força (ou parte dela), permanecerão os entraves práticos para a utilização de modelos efetivos de
reciprocidade no país.
 Ambientes de atuação da
Gestão da Qualidade 4
1. Qual a característica estratégica mais relevante da produção de bens tangíveis?

nn Como o produto existe fisicamente, todo o esforço de diferenciação (característica estratégica)

está em itens do próprio produto.
nn EXEMPLO: A diversidade de cores pode ser um item determinante na diferenciação de um
produto em relação a seus concorrentes. Aspectos mais significativos, como funcionalidade,
praticidade de uso ou perfeita adequação a produtos complementares também são considera-
dos e, claro, com maior ênfase.

2. Qual a característica estratégica mais relevante da produção de serviços?

nn Como o usuário está fisicamente presente na produção do serviço, todo o esforço de diferen-
ciação (característica estratégica) está na interação da empresa com o consumidor.
nn EXEMPLO: O atendimento pode ser mais importante do que o serviço em si.

3. Qual a característica estratégica mais relevante da produção de métodos?

nn Como o método se viabiliza como uma ação executada por terceiros sob forma de orientação
geral para a execução de um conjunto de tarefas, é fundamental que essa orientação seja ade-
quadamente transmitida a quem se dirige.
nn EXEMPLO: Os esquemas de trabalho mostrados precisam ser reproduzidos com fidelidade e
completa observância ao que foi prescrito. Daí a necessidade de que sejam bem assimilados,
o que requer que sejam recebidos de forma clara e compreensível pelo público-alvo a que se
destinam.

4. Que atividades são mais críticas para implantar um programa de qualidade em uma pequena
empresa? Por que tais situações ocorrem?

nn A limitação de recursos requer que os programas da qualidade sejam adequados à realidade

da empresa. Atividades que requerem elevados níveis de investimento, por exemplo, não são
viáveis para o porte deste tipo de empresa. Assim, a escolha de ferramentas e estratégias com-
patíveis com as características da empresa passa a ser tarefa determinante para o sucesso de
um programa da qualidade.

5. Qual o perfil de um gerente da qualidade para uma instituição que atua no serviço público?

nn O perfil desse gerente não é muito diferente do perfil comum a qualquer gerente. A maior
diferenciação está em entender as especificidades do modelo de Gestão Pública, que requerem
posturas gerenciais particulares. O recurso básico de geração da qualidade é o funcionário pú-
blico. É preciso entender, em primeiro lugar, que o elemento básico de envolvimento do funcio-
nário público em programas da qualidade é a motivação, viabilizada por meio de programas da
8 Gestão da Qualidade | Paladini

qualidade que priorizem a produção de benefícios para os próprios funcionários. Costuma-se

dizer que a propriedade que caracteriza a qualidade no serviço público é a transitividade: o
funcionário repassa para a sociedade os benefícios (como também as restrições) de sua satisfa-
ção no trabalho. A qualidade de seu atendimento, assim, é diretamente proporcional à quali-
dade de suas relações com o empregador, no caso, o Estado. Concretizar as condições para que
esta motivação ocorra é papel do gerente. Observe-se, ainda, que como gerente da qualidade, é
prioritário que ele invista na determinação de um processo custo/benefício no serviço público.
O custo de vantagens adicionais a funcionários, por exemplo, pode ser largamente compensa-
do por benefícios de racionalização do processo administrativo. O problema é que, na maioria
dos casos, um gerente em qualquer nível do serviço público tem pouca autonomia para conce-
der tais benefícios.

6. Qual a maior dificuldade prática para a viabilização dos ambientes de qualidade in-line?

nn Criar foco exagerado nas operações produtivas, minimizando o impacto do consumidor no

processo.
nn Por um lado, o desafio é desenvolver um diagnóstico preciso do processo produtivo, para co-
nhecer com precisão suas potencialidades e seus pontos fracos; por outro, ao enfatizar de for-
ma isolada o processo produtivo, não se consegue direcionar as operações produtivas para via-
bilizar a adequação do produto ao uso.

7. Qual a maior contribuição estratégica do conceito de qualidade in-line?

nn Maximização dos níveis de eficiência das operações do processo produtivo.

8. Qual a maior dificuldade prática para a viabilização dos ambientes de qualidade off-line?

nn A Avaliação da Qualidade é feita de forma indireta, porque os resultados das ações nesse am-
biente aparecem nos ambientes in-line ou on-line, e não nesse mesmo contexto.

9. Qual a maior contribuição estratégica do conceito de qualidade off-line?

nn Atividades de suporte podem constituir-se em diferenciação estratégica para a empresa. O su-

porte tecnológico ao processo produtivo; modelos avançados de logística no abastecimento de
matérias-primas ou na distribuição de produtos acabados; modelos de Gestão Tática que prio-
rizam a qualificação dos recursos humanos da empresa são exemplos de atividades off-line de
impacto estratégico para a organização.

10. Qual a maior dificuldade prática para a viabilização dos ambientes de qualidade on-line?

nn Pode-se desconsiderar a verdadeira realidade da empresa (prometendo, por exemplo, coisas

que não se podem atender).

11. Qual a maior contribuição estratégica do conceito de qualidade on-line?

nn Atenção da empresa ao cliente; prioridade ao atendimento do mercado; máxima adequação

do produto ao uso; produtos provavelmente adequados ao mercado; base consistente para a
sobrevivência.
Ação Da Gestão Da Qualidade:

5
Estratégias De Concepção E
Implantação Dos Programas
Da Qualidade

1. Considerando a qualidade enquanto filosofia, identifique situações em que se requerem esforços para:

nn A. produzir qualidade;
nn B. gerar uma visão mais atual do processo gerencial;
nn C. criar procedimentos estratégicos para a ação gerencial.

a. Produção da qualidade: Desenvolvimento de estratégias para envolver recursos humanos da

empresa em um esforço pela Melhoria Contínua de processos produtivos.
b. Atualização da visão do modelo gerencial: Contínua avaliação dos métodos gerenciais em uso.
c. Conotação estratégica da ação gerencial: Sempre investir em ações que tenham reflexo direto
nas relações da empresa com seu mercado consumidor e, mais em geral, com a sociedade.

EXEMPLOS:
a. Produção da qualidade: Criação de um programa de treinamento com o uso de recursos mo-
dernos, interativos, com conotação de grande praticidade, de rápida e imediata aplicação nas
atividades usuais das pessoas envolvidas.
b. Atualização da visão do modelo gerencial: Busca contínua por processos inovadores de gestão.
c. Conotação estratégica da ação gerencial: Considerar prioritárias as melhorias do processo
produtivo que refletem, de forma visível, no desempenho do produto acabado. De outra parte,
ter como conceito de atuação o desenvolvimento de ações de dimensão social, como o pa-
trocínio de atividades ou espetáculos culturais em áreas relacionadas com o modelo de ne-
gócio da empresa. Uma empresa de TI, por exemplo, pode viabilizar a vinda de um grande
especialista em Inteligência Artificial para ministrar cursos ou palestras em Instituições de
Ensino Superior públicas.

2. Considerando a qualidade enquanto conjunto de métodos, identifique situações em que se reque-

rem esforços para:
a. desenvolver procedimentos elementares de análise de problemas;
b. estruturar ações de planejamento (sobretudo, estratégico, que é o que mais afeta a Gestão da
Qualidade);
c. automatizar o processo.
n a. Análise de problemas: Determinar as causas de defeitos em uma linha de produção.

n b. Planejamento: Programação de atividades que determinam o processo de troca de equi-

pamentos em uso nas operações produtivas.

n c. Automação: Utilização de aplicativos para agilizar a comunicação entre operadores.

10 Gestão da Qualidade | Paladini

3. Considerando a qualidade enquanto melhoria contínua, identifique situações em que se requerem

esforços para:
a. criar procedimentos para a organização do processo;
b. viabilizar procedimentos para a otimização do processo;
c. garantir a atualização do processo baseada em concorrentes;
d. garantir a atualização do processo baseada no mercado consumidor.
n a. Organização do processo: Ajustar o processo com base nos níveis de demanda a atender,
com o uso de ferramentas associadas ao Just in Time.

n b. Otimização do processo: Desenvolvimento de programas de conscientização da mão de

obra para a perda zero, começando com a ideia de que toda perda é relevante e deve ser
evitada, independentemente do volume de custos envolvido na perda.

n c. Atualização do processo baseada em concorrentes: Criar referenciais de eficiência com

base em concorrentes considerados os mais significativos na área (benchmarking).

n d. Atualização do processo baseada no mercado consumidor. Estruturar um sistema de

informação on-line com base nas reações dos consumidores em relação aos produtos
recém-lançados.

4. Considerando a qualidade enquanto serviço a consumidores e clientes, identifique situações em

que se requerem esforços para:
a. identificar características do mercado consumidor (atual);
b. identificar características de possíveis clientes (mercados em potencial);
c. desenvolver bens tangíveis e serviços para os consumidores;
d. desenvolver bens tangíveis e serviços para os clientes.
n a. Identificar características do mercado consumidor (atual): Utilizar diagramas que deta-
lhem preferências dos consumidores para cada um dos produtos em oferta.

n b. Identificar características de possíveis clientes (mercados em potencial): Utilizando o

conceito de qualidade como evolução, monitorar o mercado para detectar oportunidades
de lançamentos de novos produtos (análise de valor por faixa de mercado).

n c. Desenvolver produtos e serviços para os consumidores: Verificar a possibilidade de agre-

gar serviços para bens tangíveis já disponibilizados ao mercado (criar linhas de crédito
para aquisição do produto diretamente pelo consumidor, por exemplo).

n d. Desenvolver produtos e serviços para os clientes. Verificar a possibilidade de agregar

serviços para bens tangíveis que serão lançados futuramente (desenvolver processos lo-
gísticos para viabilizar modelos delivery no restaurante que está sendo projetado e será
aberto daqui a algum tempo).

5. Considerando a qualidade enquanto envolvimento da mão de obra, identifique situações em que

se requerem esforços para:
a. garantir correta atribuição de responsabilidades;
b. viabilizar uma adequada organização de esforços;
c. aproveitar ações similares desenvolvidas em outros programas e estratégias;
d. estruturar ações integradas de envolvimento.
n a. Atribuição de responsabilidades: Introduzir os procedimentos de manutenção ao longo
da operação do processo produtivo, atribuindo aos operadores a responsabilidade pela
gestão da manutenção (observe-se: gestão, não execução).
 C ap í t u lo 5 | Ação da Gestão da Qualidade 11

n b. Organização de esforços: Incentivar a análise de problemas por meio de equipes multi-

disciplinares, de forma a se obter uma visão abrangente da questão.

n c. Aproveitar ações similares: Enfatizar, durante a análise de problemas, uma análise com-
parativa, tentando associar o problema em discussão com situações similares ocorridas
e, claro, com as soluções adotadas naquelas oportunidades.

n d. Ações integradas de envolvimento: Evidenciar a necessidade de se obter, avaliar e ter em

conta a visão horizontal da empresa antes de analisar o foco específico de determinados
problemas.