Gestão da

Produção

UNIDADE II GESTÃO DA PRODUÇÃO E

TOMADA DE DECISÃO

2020
ii
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1.1. O modelo de transformação ………………………………………………... 2
Figura 1.2. Objectivos de desempenho …………………………………………………………. 4
Figura 2.1. Ciclo de melhoria da produtividade ………………………………………………… 16
Quadro 1.1. Pioneiros dos estudos das organizações produtivas………………………………... 7
Quadro 1.2. Contribuições à administração à gestão da produção ……………………………… 7
Quadro 1.3. Principais avanços da fase de desenvolvimento quantitativo ……………………… 8
Quadro 1.4. Pensadores e ideias do quinto periodo ……………………………………………... 9
Quadro 1.5. Práticas associadas à gestão da cadeia de suprimentos ……………………………. 10
Quadro 3.1. Descrição dos critérios de desempenho da produção ……………………………… 22
Quadro 3.2. Políticas de acção em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo ………. 23

iii
ÍNDICE
Ficha Técnica: i
CAPíTULO I – INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO 1
1.1. Considerações essenciais acerca da gestão da produção .................................1
1.2. O Conceito de Gestão da Produção .................................................................2
1.3. O Modelo de Transformação............................................................................2
1.4. Objectivo e Função da Gestão da Produção ....................................................3
1.5. Marcos Históricos do Desenvolvimento da Gestão da Produção....................5
1.6. O sistema de produção e o meio ambiente .....................................................10
1.7. Tipos de sistemas de produção ......................................................................12
CAPÍTULO II – PRODUTIVIDADE 15
2.1. Gestão da produtividade nas empresas......................................................................15
2.2. Factores que determinam a produtividade .................................................................15
2.3. Ciclo da produtividade ...............................................................................................16
2.4. Factores que afectam a produtividade........................................................................16
2.5. Medidas da produtividade ..........................................................................................17
2.6. Estudo de métodos de trabalho ..................................................................................18
CAPÍTULO III – A TOMADA DE DECISÃO 20
3.1. Estratégia da Gestão de Produção .............................................................................20
3.2. Planeamento estratégico da produção .......................................................................20
3.3. Plano de Produção.....................................................................................................24
3.4. Tomada de Decisão ...................................................................................................24
Modelos para a tomada de decisão .........................................................................25
Modelos matemáticos mais comuns .......................................................................25
Selecção dos Produtos ............................................................................................25
Características do Desenho .....................................................................................26
Concepção da Produção .........................................................................................26

iv
 3.5. Ciclo de Vida do Produto ..........................................................................................28
3.6. Análise de Valor ........................................................................................................29
CAPÍTULO IV – LAYOUT DE INSTALAÇÕES 33
4.1. Objectivos do layout ..................................................................................................33
4.2. Importância do Layout:..............................................................................................33
4.3. Tipos de layouts .........................................................................................................34
4.4. Pricípios básicos do layout ........................................................................................36
CAPÍTULO V – LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES 37
5.1. Importância das decisões sobre a localização ............................................................37
5.2. Opções básicas para empresas em operação .............................................................37
5.3. Factores determinantes nas decisões de localização ..................................................38
REFEÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40
ANEXO – RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS PRÁTICOS DO CAPÍTULO II 41

v
 CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO

1.1. Considerações essenciais acerca da gestão da produção

Conforme Robbins (2002), uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais

pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum. Stoner &
Freeman (1999), por sua vez, definem organização como sendo duas ou mais pessoas
trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objectivo específico ou um
conjunto de objectivos.
De maneira simplificada pode-se dizer que gerir (gestão) é cuidar das actividades de uma
organização, qualquer que seja o seu tipo: sector primário, secundário ou terciário. Stoner e
Freeman (1999) definem gestão como sendo o processo de planear, organizar, liderar e
controlar o trabalho das pessoas da organização e de usar da melhor forma possível os
recursos disponíveis da organização para conseguir realizar os objectivos estabelecidos.

Chiavenato (2015) afirma que a tarefa básica da gestão é a de fazer as coisas por meio das
pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Também define a gestão como o processo de planear,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objectivos estabelecidos.

As organizações são sistemas dinâmicos que estão em funcionamento constante para produzir
os bens ou serviços a que se destinam. Trata-se de sistemas integrados de actividades. Todas
as organizações, sem excepção, possuem pelo menos cinco actividades básicas:


Actividades mercadológicas: são actividades ligadas à busca de demanda e incluem acções de
 marketing e vendas.

 
Actividades contabilísticas: A função básica do contabilista é produzir informações úteis aos
usuários da contabilidade para a tomada de decisões.

Actividades de gestão de pessoas – Recursos Humanos: surgiram em consequência do
 aumento do tamanho e grau de complexidade das organizações ao longo do tempo, o que
passou a exigir um controlo e gestão dos recursos humanos disponíveis.

Actividades logísticas: são actividades normalmente ligadas aos materiais físicos
necessários ao funcionamento de uma organização. Dentre elas destacam-se a previsão e
compra de materiais, o recebimento, a conferência, o controlo de stocks, a movimentação
 de materiais, materiais sendo processados, produtos acabados dentro da empresa e a
distribuição dos produtos acabados para os clientes.

Actividades de produção (ou de operação): são actividades directamente ligadas ao
processo produtivo, independentemente da intensidade de material físico que compõe o
produto. Tratam dos processos utilizados pelas organizações para produzir bens e
serviços.

O termo produção, geralmente, traz à mente das pessoas imagens de linhas de produção,
fábricas, operários próximos às máquinas e demais actividades directamente ligadas à
transformação de bens tangíveis (alta intensidade de materiais). Porém, o escopo das
actividades de produção se expandiu consideravelmente.

O termo actividades da operação passou a ser utilizado, ao invés de actividades de produção,

para ressaltar esta ampliação no escopo da actividade, que deixa de fazer parte,
exclusivamente, do contexto das indústrias e passa a abranger todo e qualquer tipo de
organização.

1
1.2. O Conceito de Gestão da Produção

Morreira (2008) afirma que de uma maneira geral a Gestão da Produção e Operações diz
respeito àquelas actividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de
um serviço. Neste sentido, a palavra ―produção‖ liga-se mais de perto às actividades
industriais, enquanto que a palavra ―operações‖ refere-se às actividades desenvolvidas em
empresas de serviços. Numa definição mais rigorosa, Moreira, diz ainda que, a Gestão da
Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de
decisões na função de produção (em empresas industriais ou Operações (empresas de
serviços).

A função de operações engloba todas as actividades directamente ligadas à produção de bens

ou ao fornecimento de serviços e ressalta a ampliação do escopo da função para outros tipos
de organização além de fábricas (Stevenson, 2001).

Apesar de não ser a única, nem, necessariamente, a mais importante, a função produção é
central a todas as organizações. A gestão da produção é responsável pela produção dos
bens e serviços disponibilizados pelas organizações aos seus clientes, que são a razão
essencial da sua existência.

1.3. O Modelo de Transformação

O processo de produção, sob o ponto de vista operacional, envolve recursos a serem

transformados e recursos transformadores que, submetidos ao processo produtivo, dão
origem ao produto final, ou seja, aos bens e serviços criados pela organização.

Figura 1.1. O modelo de transformação

Fonte: Slack (2002)
A função produção está focada na transformação de certos insumos em algum resultado
desejado.

ENTRADAS
Conforme Morreira (2008), as entradas incluem:

2
 Recursos a serem transformados : são aqueles que serão convertidos por meio de um
processo de produção. Geralmente são um composto de:
▪
Matérias-primas e componentes;
▪
Informações;
▪
Consumidores.

Recursos transformadores: são aqueles que agem sobre os recursos a serem

transformados. Eles actuam de forma ―catalisadora‖, ou seja, fazem parte do processo
de produção, mas não sofrem transformações directamente, apenas permitem que a
transformação aconteça. Os recursos transformadores, geralmente incluem:
▪
Instalações, ou seja, os prédios, máquinas, equipamentos, terreno etc.
▪
Conhecimento, representado pela tecnologia do processo de produção e a necessidade do
domínio da técnica (know-how).
▪
Funcionários para operar, manter, planear e gerir a produção.

TRANSFORMAÇÃO
Processamento de materiais: pode transformar suas propriedades físicas
(composição, forma ou características), sua localização (p. ex., entrega de
encomendas), sua posse ou propriedade (p. ex., vendas no varejo) ou proporcionar
acomodação ou stocagem (p. ex., armazém). O processamento de materiais ocorre em
organizações do tipo manufactura, empresas de mineração e extracção, armazéns, etc.
Processamento de informações: pode transformar suas propriedades informativas
(forma da informação), sua posse (p. ex., venda dos resultados de uma pesquisa de
mercado), sua localização (p. ex., telecomunicações) ou possibilitar a sua estocagem
(p. ex., em arquivos e biblioteca).
Processamento de consumidores: pode transformar suas propriedades físicas (p. ex.,
um spa ou clínica de emagrecimento, um cabeleireiro), acomodá-los (p. ex., hotéis e
pensões), mudar a sua localização (p. ex., serviços de transportes de passageiros) ou
seu estado fisiológico (p. ex., hospitais ou restaurantes) e seu estado psicológico (p.
ex., serviços de entretenimento, rádios, teatros, cinema, parques).

SAÍDAS
As saídas do processo produtivo, conforme mostradas na figura acima, que apresenta o
modelo de transformação produtiva, são o produto final desejado e, eventualmente, outros
1
subprodutos, desejados ou não .

1.4. Objectivo e Função da Gestão da Produção

A Estratégia da Produção especifica de que modo a empresa utilizará as suas capacidades

de produção para assegurar a estratégia global da empresa, que é em função do mercado. A

1
Um subproduto pode ser indesejado no caso de não apresentar valor económico ou, pior do que isto, exigir esforços (que sempre envolvem custos) para
a sua correcta destinação, no caso de não poderem ser aproveitados para nada.

3
Gestão da Produção ocupa-se dos recursos directos de produção da empresa. Estes recursos
podem ser designados como os cinco P(s) da Gestão da produção, nomeadamente:
▪
People = Recursos Humanos (força de trabalho directo e indirecto).
▪
Plants = Instalações (fábricas ou áreas de serviços onde se executa a produção).
▪
Parts = Materiais (matérias-primas ou no caso de serviços, os fornecimentos que passam pelo
sistema).
▪
Process = Processos (equipamento e passos através dos quais se efectua a produção).
▪
Planning and control systems = Sistema de Planeamento e Controlo (procedimentos e as
informações utilizadas pela gestão para operar o sistema).

Objectivos da Produção
A avaliação da contribuição de uma função produção pode ser feita através de vários
objectivos de desempenho, nomeadamente.
▪
A qualidade dos bens e serviços fornecidos pela operação;
▪
A rapidez com que são entregues os bens e serviços;
▪
A confiabilidade na entrega dos bens e serviços;
▪
A flexibilidade da produção em mudar;
▪
O custo de produzir bens e serviços.

Todos esses objectivos de desempenho têm efeitos externos e internos. Os efeitos internos
de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como
objectivo reduzir os custos de produção.

▪ Objectivo Qualidade: ▪ Objectivo Rapidez:

 Reduz custo  Reduz estoque
 Aumenta a confiabilidade  Reduz risco

• Objectivo Confiabilidade: ▪ Objectivo Flexibilidade:

Economiza tempo  Agiliza resposta
Economiza dinheiro  Maximiza tempo
Dá estabilidade  Mantém confiabilidade

Objectivo Custo:
 
Afectado por outros objectivos de desempenho.

Figura 1.2. Objectivos de desempenho

Fonte: adaptado de Slack (2009)
Função de Produção
É o conjunto de actividades que conduzem a transformação de um bem tangível ou não em
outro com maior utilidade, dentro de um determinado cenário.

4
Papel da função produção
Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com uma função produção?
Conforme Slack (2009), a maioria das organizações têm a opção de contratar fora a produção
de seus serviços e bens. Podem, simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o
que sua função produção faz. Assim, isso levanta outra questão: ―O que a função produção
precisa fazer para justificar sua existência na empresa?‖. É esse papel que estamos
considerando.
Três papéis parecem ser particularmente importantes para a função produção:
▪
Como apoiadora da estratégia global da organização: desenvolvendo os recursos de
produção de maneira a torná-los apropriados, qualquer que seja a estratégia escolhida.
A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objectivos e políticas apropriadas
aos recursos que administra.
▪
Como implementadora das estratégias organizacionais: a operação deve assegurar que a
estratégia da empresa, realmente funcione na prática. A produção deve ―fazer a
estratégia acontece r‖, transformando decisões estratégicas em realidade operacional.
▪
Como impulsionadora da estratégia empresarial: fornecendo à organização todos os
aspectos de desempenho que ela necessita para atingir seus objectivos (competitivos)
a longo prazo. A produção deve fornecer os meios para a obtenção de vantagem
competitiva.

1.5. Marcos Históricos do Desenvolvimento da Gestão da Produção

As actividades da gestão da produção remontam à origem do ser humano.

As primeiras actividades de produção extractiva, as plantações e a criação de animais, que
vieram na sequência, já exigiam algum esforço no sentido produtivo. O avanço das
civilizações, desde a antiguidade, permitiu a construção de grandes empreendimentos, como
as pirâmides do Egipto, a grande muralha da China, pontes e estradas, grandes embarcações,
além de inúmeras outras obras monumentais de que se tem notícia. Estes projectos
certamente exigiram grande esforço de gestão de produção. A seguir, são apresentados alguns
marcos históricos na evolução da gestão da produção:

Primeiro período – Revolução Industrial

  Primeira Revolução Industrial - 1780 a 1860 e seus responsáveis (do carvão e do ferro) 
▪
1767 – James Hargreaves - Invenção da primeira máquina de fiar.
▪
1776 - Adam Smith - Introdução de uma nova doutrina económica. Em sua célebre
obra ―A riqueza das nações‖ Smith advogava que o governo não precisava intervir
na economia. O mercado produziria bens na quantidade e no preço que a sociedade
esperasse, levado por uma ―mão invisível‖, que actuaria adequadamente se não
houvesse impedimento ao livre comércio.
▪
1776 - James Watt - Aperfeiçoamento do motor a vapor.
▪
1790 - Eli Whitney - Criação do conceito da utilização de peças intercambiáveis.
▪
1822 - Charles Babbage - Criação da primeira calculadora mecânica.

5
  
Segunda Revolução Industrial - - 1850 a 1914: do aço e da electricidade:
Este foi o período em que ―a grande mudança‖ da Revolução Industrial, iniciada na
Inglaterra, se espalhou pela Europa, América e Ásia, aumentando a concorrência e
proporcionando o desenvolvimento da indústria de bens de produção.
Houve a descoberta do processo de fabricação do aço industrial, em substituição ao ferro,
concomitantemente à utilização de outras formas de energia, mais limpas, eficientes e
acessíveis, como a electricidade e o petróleo, em substituição ao carvão.
Segundo período – Pesquisas por tentativas, erros e acertos 1911 - 25
A proliferação das organizações industriais também criou problemas antes inexistentes. As
novas organizações se transformaram em terreno fértil para pesquisas, testes, experiências,
análises e criação de teorias que contribuíram para a elevação da arte da gestão à categoria de
ciência.
Muitos ―pesquisadores organizacionais‖ sentiram-se encorajados a escrever sobre suas
experiências e técnicas empregues na gestão em grande parte por conta dos sucessos que
obtiveram ao gerir estes novos desafios.
O resultado dos trabalhos deste segundo período da cronologia é conhecido na literatura das
teorias da administração como abordagem clássica da administração. Dentre os pioneiros
dos estudos das organizações produtivas destacam-se alguns, cujos feitos são descritos no
quadro a seguir:

Escola da administração científica:

O trabalho de Taylor, nascido na Pensilvânia nos Estados Unidos, tinha
1911 - Frederick como objectivo principal desenvolver princípios e técnicas para resolver
W. Taylor os problemas advindos da intensa escala de industrialização. Taylor
concentrou-se na análise da administração de tarefas. Em
decorrência do seu trabalho, Taylor é comumente chamado de ―o pai da
administração científica‖.

1912 - Frank Estudos dos movimentos e da psicologia industrial:

Gilbreth O casal norte-americano trouxe importantes contribuições para a

administração científica, abordando o estudo dos movimentos, da fadiga
e da psicologia organizacional.

Gráfico de Gantt para programação de atividades:

1912 - Henry Entre as várias contribuições de Henry Gantt, a mais popular e de uso
Gantt mais generalizado é o que se convencionou chamar de gráfico de Gantt,
que ainda é a ferramenta de programação de tarefas mais utilizada pelos
gestores.

Criação da primeira linha de montagem móvel:

1913 - Henry Seguindo a idéia da linha de montagem móvel, proposta por Ford, o
Ford produto em processo desloca-se ao longo de um percurso, enquanto os
operadores ficam parados. Essa inovação no processo produtivo trouxe
consequências espantosas para a produção, maximizando as vantagens
da economia de escala.

6
 Escola clássica da administração:
Fayol, engenheiro francês, publicou o livro "Administração geral e
industrial", em que formulou uma teoria geral de administração que
1916 – Henry podia ser ensinada. Sua abordagem se concentrou na análise da
Fayol administração das funções da organização. Os elementos da
administração descritos por ele, como planeamento, organização,
liderança, coordenação e controlo, ainda são os parâmetros válidos
para as modernas teorias da ciência da gestão.

Quadro 1.1. Pioneiros dos estudos das organizações produtivas

Terceiro período – Consolidação da ciência da administração 1930 - 35

Em continuidade à evolução natural dos factos, a ciência da administração avançou
rapidamente para uma fase de amadurecimento e consolidação das práticas administrativas.
Inicialmente, a gestão da produção foi conduzida exclusivamente por engenheiros. Mas o
facto de a abordagem clássica não considerar as variáveis humanas adequadamente, permitiu
que profissionais de outras áreas do conhecimento humano, principalmente os psicólogos,
passassem a ter uma actuação importante no desenvolvimento da ciência da administração.
Em paralelo à evolução desta abordagem comportamental, incorporaram-se à gestão uma
série de modelos estatísticos e matemáticos. Algumas das principais contribuições à
administração e, especificamente, à gestão da produção que ocorreram neste período são
apresentadas no quadro a seguir:
Abordagem comportamental da administração:
Os estudos famosos de Hawthorne, conduzidos entre os anos de 1927 e 1932,
são considerados o início da abordagem comportamental, reconhecendo
1930 - cientificamente a influência da variável humana nos meios de produção. Essa
Elton abordagem prega que os gestores precisam entender seus funcionários e adaptar
Mayo a empresa a eles para que a organização obtenha êxito. Outros grandes nomes
prosseguiram dando ênfase à motivação, liderança, comunicação, criatividade,
organização informal etc. Dentre tantos, sobressaem-se Abraham Maslow, com
suas teorias motivacionais, Frederick Herzberg e Douglas McGregor, com as
teorias X e Y, entre numerosas contribuições.
Controlo estatístico da qualidade:
1931 - Trata-se de um método estatístico desenvolvido para eliminar causas de
Walter variações anormais no processo produtivo, desenvolvido a partir de 1924 por
Shewhart Shewhart para a Bell Telephone Laboratories. A utilização de técnicas
estatísticas para análise e solução de problemas ganhou importância somente
após 1944, com o desenvolvimento da produção em larga escala, principalmente
no Japão.
Técnica da amostragem do trabalho:
1934 –
Empregue pela primeira vez na indústria têxtil inglesa, a técnica proposta por
L. H. C. Tippet permitiu estimar a percentagem de tempo que um trabalhador ou
Tippet uma máquina utiliza em cada actividade. Seu uso só se generalizou a partir
de 1950.

Quadro 1.2. Contribuições à administração à gestão da produção

7
Quarto período – Abordagem quantitativa 1940 – 60
A abordagem quantitativa da administração teve sua origem durante a Segunda Guerra
Mundial. Neste período, equipes multidisciplinares de matemáticos, físicos, estatísticos e
outros profissionais foram formadas para criar ferramentas mais sofisticadas que as existentes
até então para auxílio à tomada de decisão, inicialmente em questões de interesse militar.
Como estes problemas envolviam materiais, armazenamento, logística, pessoas e outras
preocupações similares às de qualquer organização, as teorias e técnicas criadas foram
rapidamente adoptadas por organizações não militares. Esta abordagem tem uma visão
distinta das abordagens até então adoptadas, em função da aplicação de matemática,
estatística, pesquisa operacional e outras técnicas, ditas quantitativas, para auxílio à tomada
de decisão pelos administradores. Os principais personagens desta fase e seus legados são
apresentados no Quadro, a seguir.
Pesquisa operacional:
Se desenvolveu na Inglaterra, com Blackett dirigindo um grupo de
1940 - P. M. S. especialistas dedicados à análise de operações militares. As análises
Blackett procuravam maximizar os escassos recursos disponíveis para as
operações militares. Ao final da guerra, as técnicas passaram a ser
aplicadas nos meios empresariais da Inglaterra e dos Estados Unidos.
Fazem parte da pesquisa operacional as técnicas de programação
linear e modelos de gestão de projectos, como o PERT e o CPM.
O sistema PERT (iniciais de Program evaluation and review
technique) foi criado em um trabalho conjunto da marinha norte-
Final da década de americana, da empresa Lookheed e da firma de consultoria Booz-
1950 Allen and Hamilton para o projecto de construção do míssil Polaris.
O CPM (sigla de Critical Path Method) também é uma técnica para
coordenação de projectos, desenvolvida no final da década de 50 por
J. E. Kelly e por M. R. Walter, originalmente para a coordenação de
projectos de manutenção de fábricas da indústria química.
Programação linear - método simplex:
1947 - George Um grande marco na evolução dos estudos da programação linear foi
Dantzig o desenvolvimento por Dantzig do algoritmo por ele denominado de
simplex. O método simplex é um sistema de busca de solução óptima
entre um conjunto de possíveis soluções.
Ergonomia
Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira reunião
1949 – Ergonomia entre cientistas para discutir e formalizar esta nova disciplina. Em 16
de fevereiro de 1950 adoptou-se oficialmente o termo Ergonomia,
derivado das palavras gregas ergon, que significa trabalho, e nomos,
com o significado de regras, normas ou leis. Enfim o termo
ergonomia está relacionado com as regras do trabalho.

1952 – Lawrence D. Engenharia de valor

Também denominada análise de valor, trata-se de uma série de
Miles
técnicas que visam a concentrar os esforços em termos de função e
não tem termos de peças ou componentes.

Quadro 1.3. Principais avanços da fase de desenvolvimento quantitativo

Quinto período – Qualidade e excelência organizacional 1970 - 90
Os principais pensadores e difusores das novas idéias deste período são apresentados no
Quadro, a seguir:
Ênfase na qualidade:
Na década de 70, o assunto da qualidade passou a ser abordado como
forte prioridade competitiva. As práticas modernas da qualidade
foram moldadas por contribuições de personagens, que passaram a
1970 – Gurus da serem conhecidos nos meios empresariais como os gurus da
qualidade qualidade. Entre os mais famosos estão: W. Edwards Deming,
considerado o pai do controlo da qualidade, Joseph M. Juran,
Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Karou Ishikawa e Genichi
Taguchi.
Sistema Toyota de produção:
O sistema Toyota de produção foi concebido e sua implementação
começou logo após a Segunda Guerra Mundial. Mas a atenção do
1973 – Taiichi Ohno
Japão e do resto do mundo só se voltou para a nova técnica a partir
de 1973, quando conceitos como o kanban e o just-in-time passaram
a ser adoptados por empresas dos mais variados sectores, tanto no
ocidente como no oriente.
Ênfase na estratégia de operações:
Skinner propôs o conceito de estratégia de operações, que busca
garantir que os processos de produção estejam alinhados como os
1975 - Wickham objectivos estratégicos do negócio da organização como um todo.
Skinner Seu trabalho mostra a importância da interface da produção com as
outras actividades da organização, representadas pelas actividades
mercadológicas, contabilísticas, RH e o ambiente global em que se
insere o negócio, envolvendo o governo, tecnologias disponíveis,
concorrência, consumidores etc.
Normas da Série ISO 9000:
Conjunto de normas que define padrões para o estabelecimento de
1987 – ISO 9000 um sistema da qualidade que oriente o desempenho de uma empresa
em requisitos específicos nas áreas de projecto, produção, instalação
e serviço. Em 1994, os 73 países de maior produto interno bruto do
mundo adoptaram a ISO 9000 como norma nacional.
Quadro 1.4. Pensadores e ideias do quinto periodo

Os aspectos da administração da qualidade do que se produz são inerentes ao processo

produtivo. No início das organizações industriais, a abordagem dos aspectos da qualidade
tinha caráter predominantemente operacional e corretivo, voltado para a inspecção. Mais
recentemente, principalmente em decorrência da introdução do JIT e da produção enxuta, as
empresas passaram a se preocupar com a identificação e eliminação de qualquer tipo de
desperdício.
Esta abordagem, diferentemente da preocupação operacional de outrora, se voltou aos
aspectos estratégicos da qualidade, prevenção de falhas e ao ataque profundo aos
desperdícios, até então ocultos. A inspeção e controlo estatístico da qualidade (operacionais)
evoluíram rumo à gestão da qualidade total (estratégica)

9
Sexto período – Abordagem de coordenação da cadeia de Suprimentos - 1990 em diante
Sempre em busca da excelência e eliminação de desperdícios, conforme proposto pela
filosofia just-in-time, e cada vez mais pressionadas pelo aumento da competição, agora em
escala global, as organizações têm buscado, mais recentemente, melhorar a eficácia da
interacção na cadeia de suprimentos como um todo.

Práticas associadas à gestão da cadeia de suprimentos:

Vendor Managed Inventory - Trata-se de uma prática em que a
gestão, o controlo e a reposição do estoque ficam a cargo do
1990 – VMI
fornecedor. Este conceito se baseia na confiança mútua entre
fornecedor e cliente com busca de ganhos conjuntos que possam ser
compartilhados pelas partes.
Efficient Consumer Response - Envolve os esforços desenvolvidos
para proporcionar uma rápida resposta às exigências do mercado, no
1992 – Movimento caso do desenvolvimento e lançamento de novos produtos, no
ECR atendimento dos pedidos, na produção sob encomenda, na
recuperação de falhas, na adaptação às mudanças de mercado, ou
seja, um movimento em busca de uma administração mais ágil e
flexível
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment -
Envolve processos que visam a facilitar a colaboração entre
1994 – CPFR
empresas, principalmente no tocante à previsão de demanda, com
base na colaboração mútua, mais uma vez, indo em busca de ganhos
conjuntos que possam ser compartilhados entre as partes.
Comércio electrónico - Implica na execução de transações
comerciais via Internet, o que promete revolucionar a forma de
1998 - comercialização de muitos produtos. Quando a transação via e-
E-business business acontece entre empresa e o consumidor, é denominada
B2C (Business to Consumer). Quando o e-business diz respeito às
transações entre empresas, denomina-se B2B (Business to Business).

Quadro 1.5. Práticas associadas à gestão da cadeia de suprimentos

1.6. O sistema de produção e o meio ambiente

Definimos ―Sistema de Produção‖ como o conjunto de actividades e operações inter-

relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema de
produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade,
que é conveniente para a apresentação de inúmeros conceitos que serão discutidos ao longo
das aulas.
Sistema de Administração da produção é o sistema para apoio à tomada de decisões, tácticas
e operacionais referentes às questões logísticas básicas como:
▪
O que produzir? - A pesquisa muitas vezes inclui uma grande quantidade de dúvidas
sobre o êxito tecnológico e económico de um projecto. De forma simples à fixação da
linha de produtos envolve pesquisa e desenvolvimento do produto, projecto de

10
 produto. Quando o produto é um serviço, este deve ser especificado quanto aos
requisitos de qualidade descritos quanto à sua forma de execução.
▪
Como produzir? - Envolve a determinação dos equipamentos necessários à fabricação
dos produtos. Envolve ainda a especificação de processos de fabricação e métodos das
operações.
▪
Quando/Quanto produzir? - É a determinação dos programas para cada produto,
quantidades e datas de produção. A nível estratégico determina-se a capacidade da
indústria e a programação a longo prazo.
▪
Com que produzir? - Consiste na especificação, dimensionamento e obtenção dos recursos
necessários ao sistema global de produção.
▪
Onde Produzir? - Trata-se de determinar a localização da indústria. Cada um destes problemas
assume proporções diferentes dependendo do tipo de sistema produtivo.
▪
Para cada um destes problemas é importante a participação das outras áreas da empresa, como as
Finanças, Marketing, etc.
Existem no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais, são eles:
a) Os Insumos são os recursos a serem transformados directamente em produtos, como
as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o
capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos
processos, etc.
b) O Processo de Conversão em manufactura, muda o formato das matérias-primas ou
muda a composição e a forma dos serviços. Em serviços, não há propriamente
transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufactura, a
tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamento.
Comparativamente, podemos dizer que em geral as actividades de serviços são mais
intensivas em mão de obra (pessoal) enquanto que as actividades industriais são mais
intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico).
c) Sistema de Controlo é a designação genérica que se dá ao conjunto de actividades
que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam
obedecidos, que recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade
desejada seja obtida. O sistema de controlo, pois, promove a monitoração dos três
elementos do sistema de produção.

O sistema de produção não funciona isoladamente, ele sofre influências, de dentro e de fora
da empresa, que pode afectar o seu desempenho, isto é, sofre influência de um ambiente
externo e de um ambiente interno.
Meio Ambiente Interno
No caso do Ambiente Interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influência das
outras áreas funcionais da empresa (marketing, Finanças, R.H., etc.) e tem sobre elas um
impacto.
a) A área de Finanças é responsável pela obtenção de recursos financeiros, controlo do
seu uso e análise das oportunidades de investimento, assegurando que ou tentando
assegurar que a firma opere numa base eficaz de custos e geralmente com lucro.
b) A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da demanda para
os produtos da empresa, assegurando ou tentando assegurar a satisfação para os
consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais.
c) A área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, alocação e
treinamento da mão-de-obra, negociação de salários, negociações sindicais, etc. Trata-

11
 se de uma função essencial para se assegurar o suprimento adequado
(quantidade\qualidade) de mão-de-obra para a produção.

Meio Ambiente Externo

Vários factores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e o sistema de
produção em particular. Quatro factores dos mais importantes são:
a) Os Factores Económicos - incluem a taxa de juros, a inflação a maior ou menor
disponibilidade de crédito, ect. Taxas de juros altas, bem como restrições ao crédito
que tendem a inibir os investimentos desacelerar o crescimento dos sistemas
produtivos.
b) Os Factores Políticos – dentre as políticas do governo, podem estimular ou
desestimular a produção, conforme o caso, a política fiscal e a monetária, além da
política cambial.
c) A Natureza da Competição – a fatia de mercado da empresa e como ela reage às
estratégias competitivas dos concorrentes têm marcado influência nas linhas de
produtos e nos processos afectos ao sistema de produção.
d) As Novas Tecnologias – as novas tecnologias em processos de manufactura,
equipamentos e materiais podem afectar drasticamente projectos de produtos e
métodos de produção.

1.7. Tipos de sistemas de produção

1. Classificação Tradicional:
Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:
a) Sistema de Produção Contínua (fluxo em linha) – Os sistemas de produção
contínua ou fluxo de linha apresentam uma sequência linear para se fazer o produto
ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho
para o outro numa sequência prevista. São também caracterizados por ser inflexível e
alta eficiência derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por
máquinas bem como a padronização do trabalho restante em tarefas altamente
repetitivas
Alguns factores devem ser cuidadosamente pesados antes da adopção deste sistema,
devido aos riscos de obsolescência do produto, monotonia dos trabalhos para os
empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo (que custa a se pagar).
Às vezes, este sistema aparece subdividido em dois tipos:
✓
Produção em Massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados
possíveis.
✓
Produção Contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação
para as chamadas indústrias de processo como química, papel, aço, etc. São
processos altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de
padronização, sendo qualquer diferenciação pouca ou nada permitida.

b) Sistemas de Produção Intermitente (fluxo intermitente) – Neste caso a produção é

feita em lotes ou ―batches‖. Neste sistema a mão-de-obra e os equipamentos são
tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades,
operação ou equipamento.

12
 c) Sistema de Produção para grandes Projectos - Diferencia-se bastante dos tipos
anteriores. Na verdade, cada projecto é um produto único, não havendo,
rigorosamente falando, um fluxo do produto. Neste caso, tem-se uma sequência de
tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma
repetitividade. Uma característica marcante dos projectos é o seu alto custo e a
dificuldade gerencial no planeamento e controlo. (Exemplo de projectos incluem a
produção de navios, aviões, grandes estruturas, etc).

2. Classificação Cruzada de Schroeder

Este modelo de classificação, devido à Schroeder (1981), torna claro que a tipologia
clássica, apresentada acima, leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o
tipo de fluxo do produto. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas
industriais, mas incompleta se aplicada aos serviços. Por isso, a classificação cruzada é
mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos.
A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos a
dimensão ―por tipo de fluxo de produto‖ que coincide com a tipologia clássica já
apresentada. De outro, temos a dimensão ―por tipo de atendimento ao consumidor‖
onde existem os seguintes subsistemas:
a) Subsistema orientado para o stock – oferece serviço rápido (atendimento ao
consumidor) e a baixo custo: no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do
produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado directamente
para a encomenda do cliente.
b) Subsistema orientado para a encomenda-as operações são ligadas a um cliente em
particular, com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em
questão.
A vantagem da classificação cruzada é exactamente a de mostrar que, embora um
sistema seja mais característico de produção para stock ou para encomenda, ele pode se
adaptar casos especiais (como por exemplo, aos serviços).

EXERCÍCIO PRÁTICO I
Com base na leitura que acabou de efectuar, responda as seguintes questões :
1. Faça uma análise crítica as várias definições sobre a Gestão da Produção.
2. Nos dias de hoje, quando se fala em Gestão da produção, é agregada a componente
operativa (Operações), porquê?
3. De forma resumida, faça uma análise comparativa sobre as diferentes fases de
desenvolvimento da GPO até aos dias de hoje.
4. Em relação aos tipos de sistemas de produção, porquê da incorporação da
classificação cruzada de Schroeder?

13
QUADRO SINÓPTICO I

É o conjunto de duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de

Organização modo estruturado para alcançar um objectivo específico ou um
conjunto de objectivos.

É o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar

Gestão
objectivos organizacionais.

Gestão da Produção e Diz respeito àquelas actividades orientadas para a produção de

Operações um bem físico ou à prestação de um serviço.

Função de Produção É o conjunto de actividades que conduzem a transformação de

um bem tangível ou não em outro com maior utilidade, dentro
de um determinado cenário.

é o processo de obtenção de qualquer elemento considerado

como objectivo da empresa, chamado produto (peças,
Produção automóveis, projectos, planos, livros publicados, etc.). É a
aplicação de recursos produtivos com alguma forma de
administração.

14
 CAPÍTULO II – PRODUTIVIDADE

Nos últimos anos, a palavra produtividade tem aparecido com frequência cada vez maior não
só em revistas especializadas, mas também na mídia em geral.

Entretanto, poucas palavras têm provocado tanta diversidade de conceito como

―produtividade‖. É provável que, na maioria das vezes, os gestores tenham pouco mais que
noções vagas e imperfeitas do que seja a produtividade. Isso acontece não exactamente
porque a produtividade seja uma temática nova, mas sim porque o seu conceito encerra
complexidades que não são distinguíveis numa obordagem muito superficial.

A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos no processo de

produção, ou seja, diz respeito a quanto se pode produzir partindo de uma certa quantidade de
recursos. Neste sentido, um crescimento da produtividade implica em um melhor
aproveitamento de funcionários, máquinas, da energia e dos combustíveis consumidos, da
matéria-prima, e assim por diante.

2.1. Gestão da produtividade nas empresas

A gestão da produtividade incorpora basicamente três procedimentos:

▪
A medição da produtividade;
▪
A identificação e a análise dos factores determinantes dos gargalos de produtividade;
▪
A definição e aplicação de propostas de superação desses gargalos.

Produtividade significa a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos

utilizados. Ela varia com a quantidade de produção em relação à quantidade de recursos
utilizados.
A produtividade também pode ser considerada como a relação entre o valor do
produto/serviço produzido e o custo dos insumos para produzi-lo.
Produtividade - É a relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, do
instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, do instante inicial.

2.2. Factores que determinam a produtividade

1º Relação Capital –Trabalho: Nível de investimento em máquinas, equipamentos e

instalações em relação à mão-de- obra empregada. A obsolescência deve ser observada tendo
em vista a modernização.

2º Escassez de alguns recursos: Falta de energia, componentes, peças e recursos financeiros

prejudicam a produção e encarecem os preços finais.
3º Mudanças na mão-de-obra: Alterações nos processos, emprego de mão-de-obra
especializada e instruída de custo elevado são mais do que recompensados por sua produção.
4º Restrições legais: Legislação antiquada, inadequada e protecionista (m. de obra e
ambiental) produzem impactos na produtividade.

15
5º Factores gerenciais: Capacidade intelectual de gestores em estar preparados para
mudanças e melhorias de produtividade da empresa.
6º Qualidade de Vida: Qualidade de vida no trabalho e preocupação ambiental como um
todo, dos colaboradores e clientes em geral.
Quase sempre aumentos de produtividade requerem mudanças tecnológicas, de
qualidade e ou na forma de organização do trabalho como um todo sistêmico.

2.3. Ciclo da produtividade

A qualquer tempo, uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade,

estará em uma das quatro fases, conforme a figura:

Figura 2.1. Ciclo de melhoria da produtividade

Fonte: adaptado de Morreira (2008)

O aumento da produtividade ao longo do tempo (série temporal) traz: aumento do lucro;

maiores salários; menores preços; e impactos positivos no nível de vida da sociedade.
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), falam de formas de se melhorar a produtividade,
como: produzir mais output usando o mesmo nível de inputs; produzir a mesma quantidade
de output usando menor nível de inputs; produzir mais output usando menor nível de inputs; e
reduzindo o output em uma taxa menor do que a redução da utilização de inputs.

2.4. Factores que afectam a produtividade

São vários os factores internos e externos que afectam a produtividade da empresa ou de um

sector:
▪
Métodos – o método de execução da actividade é um dos aspectos mais relevantes para a
produtividade, pois eles relacionam ao como fazer determinada actividade, impactando
em seu resultado final;
▪
Capital – outro factor importante é a disponibilidade de capital (financeiro, técnico e humano) e a
qualidade desse capital;
▪
Qualidade – a busca e a preocupação com a qualidade dos insumos e do processo afectam o
sistema produtivo e sua produtividade;
▪
Tecnologia – o padrão tecnológico usado, o treinamento e a capacitação do pessoal para trabalhar
com tal tecnologia são relevantes;
▪
Gestão – os métodos de gestão e administração da empresa também contribuem para o aumento
ou diminuição da produtividade.

16
2.5. Medidas da produtividade

Produtividade Parcial do Capital – PPC: É a relação entre a saída total do período a preços
constantes e a entrada de capital no mesmo período, a uma taxa de retorno constante.

Produtividade Parcial de Materiais – PPM: É a relação entre a saída total do período, a

preços constantes, e a entrada dos materiais intermediários comprados e usados na produção,
no período, a preços constantes.

A Produtividade é medida pela relação entre os resultados da produção efectivada e os

recursos produtivos aplicados a ela (ou produção/recursos) como peças/hora-máquina,
toneladas produzidas/homem-hora, quilogramas fundidos/quilowatthora, toneladas de soja/
hectare (onde ano está implícito por corresponder à safra), etc. Ela é medida para cada
recurso isoladamente, para ser possível avaliar o comportamento e o desempenho de cada um.
Assim, podemos definir a Produtividade Parcial em relação a qualquer insumo ou factor de
produção.

A produtividade da fábrica é a relação entre o resultado da produção e o total de cada recurso

produtivo aplicado. O recurso mais usual é a quantidade de operários. Como as máquinas são
de tipos muito diversificados, raramente são utilizadas na medida da produtividade.
A Produtividade da nação é a renda per capita. O único meio de aumentar a renda per capita
de uma nação é aumentar a produtividade da população economicamente activa. Isso porque
ambas têm a mesma expressão matemática: produção realizada por um homem em uma
unidade de tempo.
Veja-se:

17
O aumento da produtividade pode ser conseguido através dos seguintes meios:
▪
Pela via do capital, o aumento da produtividade ocorre graças à aquisição de
máquinas e equipamentos mais produtivos. Uma central de usinagem comandada por
controlo numérico, por exemplo, substitui diversas máquinas operatrizes e diversos
operários.
▪
Pela via do trabalho, o aumento da produtividade é alcançado por meio de técnicas
de estudo de métodos de trabalho, que conseguem fazer com que o operário produza
mais eficientemente, fatigando-se menos. A palavra trabalho é aqui empregada em
sentido lato, não havendo especificação para sua extensão: Um trabalho pode ser uma
simples operação, como pode ser a construção de um navio.

2.6. Estudo de métodos de trabalho

É o ramo do conhecimento humano relacionado com a determinação científica da melhor

maneira de se trabalhar, tendo por objectivo (principal, mas não único) aumentar a
produtividade.
Tal objectivo do estudo de métodos de trabalho é alcançado principalmente pela: eliminação
de todas actividades desnecessárias ou não essenciais ao trabalho; aumento da eficiência do
trabalho; eliminação da duplicidade de trabalho; simplificação ao máximo do trabalho;
redução das paralisações (tempo de espera) das máquinas, equipamentos e mão-de-obra;
diminuição dos riscos de acidentes e da fadiga no desempenho do trabalho; e eliminação dos
desperdícios (de energia, de tempo, de material, etc.).

EXERCÍCIO PRÁTICO II
1. Uma empresa produz uma linha de produtos assemelhados cuja produção pode ser
expressa em função de um dos produtos da linha. Foram anotados os dados da tabela
seguinte, durante quatro meses consecutivos. Calcular os índices de produtividade da
mão-de-obra, considerando tanto o número de funcionários como o de horas
trabalhadas, com base 100 em Março. Há coincidência entre os dois índices? Em caso
negativo, qual seria uma possível explicação?

Produção Número de Horas de

Mês (Unid) funcionários trabalho
Março 35.500 30 4.800
Abril 42.600 35 5.880
Maio 47.700 40 6.880
Junho 46.750 38 6.650
2. Qual a eficiência de um transformador eléctrico que no processo de redução de tensão
de 11.000 volts para 110 V recebe a energia (carga) de 850 Kwh e envia 830 Kwh?
3. Qual é a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de
150.000,00MT para gerar uma receita de 176.000,00MT?
4. Determinar a produtividade parcial da M.O de uma empresa que faturou $70 milhões
em certo ano no qual 350 colaboradores trabalharam, em média, 170 h/mês?
5. A empresa do exercício 3 produziu 1.400.000 toneladas de produto que fabrica e
comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra?

18
 6. Achar a produtividade total da empresa do exercício 4, sabendo-se que incorreu em
custos totais de $66 milhões/ano.
7. Achar a produtividade total da empresa ABC fabricante de auto-peças, no período de
um mês, quando produziu 35000 unid. Que foram vendidas a $12,00 unid. Foram
gastos $357.000,00/mês.

QUADRO SINÓPTICO II
É um conjunto de elementos inter-relacionados com um
Sistem a
objectivo comum.
É aquele que tem por objectivo a fabricação de bens
Sistema de Produção manufacturados, a prestação de serviços ou o
fornecimento de informações.
É a medida de quão próximo se chegou dos objectivos
previamente estabelecidos. Assim, uma decisão ou acção
Eficácia
é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos objectivos
estabelecidos chegaram os resultados obtidos.
É a relação entre o que se obteve (output) e o que se
Eficiência consumiu em sua produção (input), medidos na mesma
unidade.
É o grau no qual um sistema, físico ou económico, atinge
Desempenho (performance)
seus objectiv os.
É o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um
Produto/serviço
bem manufacturado, um serviço ou uma informação.
É a denominação mais usual entre economistas e gestores
de empresas para representar todos os recursos usados na
produção, quer sejam directos, isto incorporam se ao
Insumos
produto final que sejam indirectos como incorporam-
final, indirectos, máquinas, instalações, energia eléctrica,
tecnologia, etc.
São os meios utilizados na produção, como máquinas,
Recu rsos produt ivo s equipamentos, materiais, mão-de-obra, terra, capital,
energia, etc.
Quantidade de produto produzida numa unidade de
Med ida da prod ução tempo, como peças/hora, toneladas/hora, automóveis/ano,
etc.
Refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos
Produt ivi da de
recursos no processo de produção.

19
 CAPÍTULO III – A TOMADA DE DECISÃO

Os cientistas da decisão afirmam que as pessoas não precisam ser ―gestores natos‖ para fazer
um bom trabalho. O estudo, o treinamento científico e a prática podem realçar a capacidade de
alguém para tomar decisões boas e lógicas.

Os computadores são, actualmente, muito úteis para a gestão porque podem facilmente realizar
análises estatísticas e matemáticas complexas. Porém, nem todas as variáveis são
quantificáveis, e os tomadores de decisões precisam ainda formar juizos críticos baseados no
valor para o processo de decisão.

3.1. Estratégia da Gestão de Produção

De acordo com Freire (2004), o sucesso de qualquer empresa é função da sua orientação
estratégica. A Estratégia é um plano que integra os objectivos, políticas e sequências de acções
num todo coerente. É o padrão global de decisões e acções que posicionam a organização em
seu ambiente e tem o objectivo de fazê-la atingir seus objectivos de longo prazo.
Freire (2004) refere que numa organização, em termos gerais temos:
• Estratégia corporativa;
• Estratégia de negócio;
• Estratégia funcional

Estratégia Corporativa
• Esta estratégia posicionará a empresa em seu ambiente global, económico, político
e social, e consistirá em decisões sobre quais tipos de negócios o grupo quer
conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de
quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios, etc.
Estratégia de Negócio
• É a estratégia que cada unidade precisará elaborar estabelecendo sua missão e
objectivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus
mercados. Essa estratégia orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus
consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual
faz parte.
Estratégia funcional
• É aquela na qual todos os sectores, produção, marketing, finanças, pesquisa,
desenvolvimento e outros, definirão qual seu papel em termos de contribuição para
os objectivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Determinarão a melhor
forma de organizar seus recursos para apoiar esses objectivos.

• Contribuir directamente para os objectivos estratégicos do nível imediatamente

superior da hierarquia; Auxiliar outras partes do negócio fazer sua própria
contribuição para a estratégia.
• Considera também as necessidades de seus clientes e fornecedores internos.

3.2. Planeamento estratégico da produção

Para efectuar um planeamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e
habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens
competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe

20
trouxerem ganhos. Em outras palavras, planear estrategicamente consiste em gerar condições
para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças,
optimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde actuam,
garantindo sua perpectuação no tempo.
Freire (2004), distingue Estratégia Corporativa de Competitiva.
Estratégia Corporativa
• Define as áreas de negócios em que a empresa deverá actuar, e como a mesma deverá
adquirir e priorizar os recursos corporativos no sentido de atender as reivindicações
de cada unidade de negócios.
• É a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham
um sentido comum, evitando superposições e estimulando colaborações entre as
unidades de negócios de maneira que as mesmas obtenham resultados superiores à
mera soma dos resultados individuais.
• Com o crescimento, as empresas diversificam seus negócios e podem surgir custos
que restrinjam estas expansões. A estratégia corporativa deverá especificar em que
condições a diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável da
corporação como um todo.

Estratégia Competitiva
• As unidades de negócios são organizações semi-autônomas dentro de uma corporação
que actuam em uma determinada área de negócio. Dependendo da estrutura
corporativa, as unidades de negócios podem ser divisões do grupo, empresas em
particular, unidades fabris, ou mais recentemente, dentro da idéia de produção
focalizada, minifábricas dentro da fábrica.
• A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios, propõem as bases nas
quais os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de
desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do
negócio, no sentido de suportar a competição e buscar tais metas. Pode-se dizer que
uma estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha por uma determinada
posição competitiva.
• A escolha por uma determinada estratégia competitiva define a alocação de recursos e
as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços
oferecidos ao mercado.
• Desta forma, uma determinada gama de custos produtivos gera um conjunto de
benefícios (bens e/ou serviços) para os clientes.
Fonte: Freire (2004)
A opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos
concorrentes no mercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens
de cada oferta, definirão a margem de lucro aceitável e o volume de vendas para atender as suas
necessidades.

Assim sendo, a melhor relação entre margem de lucro e volume vendido definirá a escolha por
determinada estratégia competitiva. Normalmente, a margem de lucro é inversamente
proporcional ao volume vendido.

Em teoria existem três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser empregues
pelas empresas na competição pelo mercado (Morreira, 2004): liderança de custos,
diferenciação e focalização.
Na liderança de custos a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, podendo
com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de vendas. A produção

21
em grande escala com redução de custos fixos, a experiência adquirida, a padronização dos
produtos e métodos que permite certa automatização, a facilidade de acesso aos mercados
fornecedores e compradores são algumas das características necessárias para se competir dentro
desta estratégia. Ela é aplicada em sistemas produtivos do tipo contínuos e em massa.

Na estratégia de diferenciação se busca a exclusividade em alguma característica do produto

que seja mais valorizada pelos clientes. Neste sentido, não desprezando as questões referentes a
custo, pode-se trabalhar em cima da qualidade do produto, da imagem da marca, da assistência
técnica, da entrega imediata e pontual, etc., procurando diferenciar seus produtos e com isto
obter uma margem maior de lucro. Esta estratégia é praticada em sistemas de produção
repetitivos em lotes.

Já na estratégia de focalização, a empresa deverá focar suas habilidades em um determinado

grupo de clientes e com isto atendê-los melhor do que os demais competidores do mercado
oferecendo-lhes exclusividade no projecto do produto. É a estratégia aplicada aos sistemas de
produção sob encomenda

Estratégia Produtiva
Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da
função de produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa.
(TUBINO, 1997).

A estratégia produtiva deve especificar como a produção irá suportar uma vantagem
competitiva, e como ela irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais.

A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chaves:

• Prioridades relativas dos critérios de desempenho,
• Política para as diferentes áreas de decisões da produção.
Uma estratégia de produção consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os
critérios de desempenho, e formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas
áreas de decisão.
Objectivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características
produtivas que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas de longo prazo.

Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
Desempenho de Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços
Entrega melhores que a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados
Ético-Social Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade
em geral.
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a
concorrência.
Quadro 3.1. Descrição dos critérios de desempenho da
produção Fonte: Santos e Barbosa (2007)

O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de

desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos
mesmos. De acordo com Santos e Barbosa (2007), estes critérios deverão reflectir as

22
necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a
mantê-los fiéis à empresa (Quadro 3.1). De uma forma geral, segundo eles, os critérios de
desempenho nos quais a produção deve agir são colocados em cinco grupos conforme descrito
no Quadro 3.1.

Convencionalmente, como refere Slack (1997), trabalhava-se com a chamada curva de troca
(trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perdia-se em outro. Hoje em
dia as empresas trabalham com o enfoque de que estes critérios são classificados em três
grupos:
Os critérios qualificadores possibilitam que a empresa participe do mercado que se pretende
atingir. Por exemplo, uma empresa para entrar no mercado de produção em massa tem que ter
seu custo produtivo compatível com o da concorrência. Ou ainda, empresas que utilizam mão-
de-obra infantil ou que agridem a natureza estão fora dos mercados mais desenvolvidos onde os
clientes acompanham estas ações.
Os critérios ganhadores de pedidos definem a escolha do cliente pela empresa, uma vez que
ela esteja qualificada. Por exemplo, no mercado de produção em massa uma empresa que
permite que o cliente monte e compre seu computador ou carro pela internet (flexibilidade), da
forma que lhe convier, sem aumento de custos ou de prazos de entrega, tem uma vantagem
competitiva em relação aos fabricantes que comercializam seus produtos de forma
convencional.

Neste sentido, sempre que atingido o nível mínimo exigido pelo mercado nos critérios
qualificadores, a empresa deve trabalhar estrategicamente na busca da excelência dos critérios
ganhadores. Contudo, na medida em que os concorrentes identificam uma acção em cima de
critérios ganhadores, eles agem no sentido de também implantá-los, de forma que, ao final, um
critério ganhador acaba virando qualificador.
Os critérios indiferentes que são aqueles que não afectam a decisão do cliente na escolha pela
empresa

Conforme, Santos e Barbosa (2007), uma vez definidos os critérios competitivos e sua relação
com o mercado, o passo seguinte dentro da estratégia de produção consiste em estabelecer as
políticas de acção em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo.
Áreas de Decisão Descrição
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de
produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma de
manutenção.
Capacidade de Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá- la.
Produção
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e
flexibilidade, como actualizá- la e disseminá- la.
Integração Vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de
terceiros, e qual política implementar com fornecedores.
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de
comunicação e controlos das actividades.
Recursos Humanos Como recrutar, seleccionar, contratar, desenvolver, avaliar,
motivar e remunerar a mão-de-obra.
Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controlos, normas e
ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de
comparação.

23
 Planeamento e Que sistema de PCP empregar, que política de compras e stocks,
Controlo da que nível de informatização das informações, que ritmo de
Produção produção manter e formas de controlos.
Novos Produtos Com que frequência lançar e desenvolver produtos e qual a
relação entre produtos e processos.
Quadro 3.2. Políticas de acção em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo
Fonte: Santos e Barbosa (2007)
As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação e evolução
deste sistema, portanto a formulação e implementação de uma estratégia de produção deve dar
consistência e coerência ao conjunto das decisões.

3.3. Plano de Produção

Tubino (2000) aponta que o plano de produção trabalha com informações agregadas de vendas
e produção, normalmente com o agrupamento de produtos em famílias afins. Os períodos de
planeamento são de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, para frente. Como o
plano de produção trabalha com um horizonte de longo prazo, onde as incertezas são grandes,
há necessidade de desenvolver uma dinâmica de replaneamento que seja empregada sempre que
uma variável importante do plano se alterar substancialmente.
Neste aspecto, as empresas desenvolvem sistemas informatizados, muitas vezes simples
planilhas, para permitir a simulação e análise de alternativas de políticas produtivas de maneira
a permitir a escolha da que melhor atenda aos critérios competitivos estabelecidos.

3.4. Tomada de Decisão

Tomar decisão acerca de como planear, organizar, dirigir e controlar as actividades

empresariais é a principal responsabilidade dos gestores da produção.
A tomada de decisão é a principal característica que distingue os gestores dos outros
funcionários da empresa: Tomar decisões é provavelmente a maior tarefa de qualquer gestor.
O volume e o tipo de análise de dados para a decisão dependem: da importância da decisão; das
limitações de tempo e custo; da complexidade do problema.
A empresa é um sistema constituído por itens interdependentes (áreas funcionais) que formam
um todo unificado; qualquer alteração numa variável afecta muitas outras e, de imediato, o
todo. Os objectivos dentro de cada área são, até certo ponto, contraditórios relativamente à
política de produto desejada, surgindo conflitos potenciais entre elas.
O processo da tomada de decisão, em termos gerais, obedece à seguinte metodologia:

1. Definir o problema e as variáveis relevantes;

2. Estabelecer os critérios de decisão (objectivos);
3. Formular um modelo que relacione as variáveis relevantes com os objectivos definidos;
4. Gerar alternativas variando os valores das variáveis;
5. Avaliar as alternativas e seleccionar a que melhor satisfaz os objectivos;
6. Implementar a decisão e controlar os resultados

24
Modelos para a tomada de decisão
A construção do modelo é o núcleo do processo científico de tomada de decisão. O modelo é
usado para análise e testes dos resultados alternativos. Eis alguns modelos úteis:
• Verbal (palavras e descrições)
• Físico (escala modificada)
• Esquemático (diagrama e gráfico)
• Matemático (equações e números)
Em situações comerciais, a validade de um modelo é julgada pelo grau de utilidade que ele
possui na previsão da situação na vida real.
As vantagens dos modelos incluem: exigem uma boa compreensão do problema; requerem
um conhecimento de todas as variáveis importantes (controláveis ou/e não controláveis);
facilitam um entendimento das relações, custos e intercâmbio entre variáveis; permitem a
manipulação das variáveis e o teste dos modos de agir alternativos.

Modelos matemáticos mais comuns

• Análise estatística (Probabilidades e distribuições de probabilidades)
• Programação linear simples
• Pert (Program Evaluation and Review Technique) e CPM ( Critical Path Method)
• Previsão
• Teoria de decisão
• Modelos de rede
• Modelos de filas de espera
• Simulação
• Teoria de jogos

A escolha de um modelo depende das características da decisão (isto é, tempo, custo e

complexidade). As decisões são mais complexas quando os dados que descrevem as variáveis
são incompletos ou incertos, e podem ser tomadas sob condições de certeza, risco ou incerteza.

• Condição de Certeza - Todos os dados importantes sobre as variáveis de decisão e

resultados são conhecidos ou admitidos.
• Condições de Risco - Os dados sobre as variáveis de decisão ou os resultados são
probabilísticos.
• Condição de Incerteza - Nenhum dado se acha disponível para avaliar a possibilidade
de resultados alternativos.

Selecção dos Produtos

As decisões de escolha de produtos são influenciadas por: Recursos da empresa e bases
tecnológicas; o ambiente do mercado; a motivação da empresa para usar suas capacidades a fim
de atender as necessidades do mercado. Uma vez que a organização tenha diversas ideias para
novos produtos ou serviços há que seleccionar as melhores. Deve-se seleccionar o
produto/serviço que esteja de acordo com as metas da organização.
Normalmente a selecção de serviços é mais fácil que a de produtos pelos seguintes factores:
• A meta de organização de serviços aponta normalmente para uma necessidade
generalizada;
• Na produção de serviços entram relativamente poucos elementos;
 • Se mais tarde for necessário fazer uma modificação nos serviços, poderá fazer-se com
menos dificuldades;
• O desenvolvimento de um serviço tem um tempo de espera menor.

A selecção de produtos tem períodos de adaptação e isso tem algumas áreas mais fracas, a
saber: Experiência com esse produto em particular; Experiência com os processos de produção
requeridos pelo produto; Experiência no que este produto vai proporcionar aos receptores;
Experiência com a distribuição dos produtos.A organização deve avaliar quais os seus pontos
fracos e fortes tendo em conta as suas metas.
Há que definir uma estratégia nas operações: (i) volume elevado, custo baixo; (ii) alta
qualidade, custo alto; (iii) muita variedade e pronta resposta à procura, custo alto.
Por vezes é necessário fazer uma lista com análise das áreas de adaptação do produto para
verificar se ele cumpre ou não com o objectivo.

Características do Desenho
O processo de selecção do desenho da produção caracteriza-se pela elevada taxa de mortalidade
(curva de mortalidade de ideias) para produzir com êxito ao fim de alguns anos. Com opções de
investigações de novas ideias se correm alguns riscos como a imitação de alguns produtos já
existentes.
As 3 considerações principais a ter na selecção inicial de produtos são os seguintes: que o
produto crie à empresa pontos fortes; que o produto complemente os produtos já existentes; e
que se adapte a organização em termos de instalações, metas de longo prazo. É também
necessário prestar bastante atenção a complementaridade dos produtos, pois tem a ver com a
própria linha de produção, tem que estar na mesma organização tem que se ajustar ao
equipamento, estrutura, custos já existentes.
Deve-se procurar produtos que estão dentro da gama de produtos da empresa, dando andamento
ao que já existe de forma a minimizar os custos e potencializar os pontos fortes da empresa.
(MACHILINE, MOTTA; SCHOEPS, 1974).

Concepção da Produção
Segundo a óptica de marketing, o produto é uma saída (output) de um sistema produtivo
oferecido para venda (empresas) ou posto à disposição (consumidor). Os factores da decisão
de se produzir um novo produto são:
• Acção principal da empresa que é função do meio;
• Competência diferencial que consiste nas aptidões especiais que distinguem a empresa
da concorrência;
• Produto, tecnologia, produtividade;
• Custos, um custo elevado de mão-de-obra tem efeito directo sobre o produto.
Podemos considerar os seguintes tipos de novos produtos: verdadeiramente novos (os
produtos que existem não são semelhantes a este novo) e novos com melhoramento
(relativamente a produtos já existentes).
O investimento em novos produtos ocorre porque são fonte de continuidade da própria
empresa; existem progressivas exigências do consumidor; e há uma tentativa de arranjar
matérias-primas mais económicas. Porém, cada vez mais, inovar custa mais caro porque o custo

26
dos recursos é superior e o número de insucessos é maior. Logo, investimentos maiores
implicam maiores riscos.
Relativamente à inovação, as fases a percorrer são: Ideia inicial; Selecção e avaliação da
ideia inicial; Desenvolvimento e teste; Análise do projecto; Desenvolvimento do produto; Teste
de marketing; e Preparação para a comercialização.
1) Ideia inicial
Há dois processos para gerar ideias:
o A geração natural, que se socorre de estudos de mercado; da concorrência, que
também pode dar origem a uma nova ideia; da força de vendas individuais, que
estão em deslocações permanentes pelo mercado; da compra de ideias pela empresa,
ou seja, ir aos centros de investigação comprá-las.
o A geração provocada, que possui as seguintes técnicas geradas: Listagem de
atributos dos actuais produtos, que mostrem ou não a necessidade de arranjá-los
novamente; Brainstorming, como objectivo de gerar o maior número de ideias em
grupo; Criatividade operacional, que é semelhante ao brainstorming, mas aonde se
vai progressivamente reduzindo o aspecto das ideias, concebendo-as num âmbito
cada vez mais restrito.
2) Selecção e avaliação de ideias
o Existe nesta fase um enorme risco de sobreavaliar uma ideia, ou seja, de atribuir a
ideia do produto atributos que estejam acima do que o mercado espera, o que gera
desperdício de recursos; ou o risco de subavaliar uma ideia atribuindo a ideia do
produto, atributos que estejam muito aquém das expectativas do mercado, o que
pressupõe a falha do projecto.
3) Desenvolvimento e Teste
o Procede-se, nesta fase, a um desenvolvimento da ideia e a um teste do produto.
4) Análise do projecto
o Procede-se, a uma análise económico-financeira.
5) Desenvolvimento do Produto
o Consiste em dar uma forma física a tudo o que, até ao momento, só estava no papel,
concretizando-se esta forma através da realização do produto.
6) Teste de Marketing
o Procede-se, nesta fase, ao delinear do perfil de marketing para o lançamento do
produto: Marca; Embalagem; Preço; Forma de promoção; Etc.
7) Preparação para a comercialização
o Consiste em: treinar, contratar e motivar a força de vendas; criar condições de
aceitação do produto (receptividade nos canais de distribuição); criar condições para
um regular abastecimento do mercado.
Razões de sucesso dos novos produtos: Características do produto; Carácter promocional.
Razões de insucesso dos novos produtos: Análise inadequada do mercado (dimensão do
mercado, sofisticação do produto e incapacidade de avaliar as necessidades do consumidor);
Deficiência do produto (má qualidade e fraca alternativa aos já existentes); Esforço inadequado
do Marketing no lançamento (falta de meios e falta de esforços); Mau ―timing” no lançamento
(razões de carácter climático, económico e incapacidade no abastecimento).

27
Os factores a analisar ao longo do estudo de um produto são:
• Aspectos de comercialização: volume de procura; objectivos a atingir e; p restígio da
empresa.
• Características do produto: aspecto funcional; aspecto operacional; duração e
fiabilidade; aspecto estético.
• Análise económica: consideração de lucros; efeito de normalização e; rentabilidade.
• Aspectos de produção: selecção de processos; utilização de materiais e; mão-de-obra.

3.5. Ciclo de Vida do Produto

Bernard (1998) sugerem as seguintes fazes do Ciclo de Vida do Produto:

Introdução
• Nesta fase o objectivo é recuperar o investimento e encurta-la o mais possível. Assume
como características: fase relativamente curta; lento crescimento das vendas; lucros
negativos ou nulos; minimização do preço e; massificação do produto.
• O mercado é desconhecedor do produto e, portanto, necessita de grandes campanhas
promocionais.
Crescimento
• Aqui o objectivo e massificar o produto; dilatar esta fase o mais possível. Tem como
características o rápido crescimento das vendas e o rápido crescimento da margem. O
rápido crescimento deve-se a acréscimos sucessivos nas vendas; economias de escala e;
condições para o rápido crescimento de margem.
• A promoção, nesta fase, uma vez que o consumidor já está captado, tem de: criar
qualidade de marca; permitir fidelidade a essa marca para dificultar a entrada de
concorrência com preços mais baixos e; fazer esforços adicionais para a exclusividade
nos postos de venda.
• A distribuição nesta fase é determinante para a massificação do produto e começa a
existir interesse por parte dos intermediários em adquirir o produto porque o consumidor
o requer.
Maturidade
• É a fase de maior produção, estabilização das vendas e, exige maior esforço por parte do
gestor comercial (muita promoção).
Declínio
• Momento em que entra em acção a Lei dos rendimentos decrescentes - Esta lei só
poderá ser considerada em curto prazo, ou seja, quando existir um factor fixo. A lei diz
que ao aumentar o factor variável (mão -de -obra), sendo dada a quantidade de um
factor fixo, a produção marginal do factor variável cresce até certo ponto e, a partir daí,
decresce, até tornar-se negativa. Um bom exemplo a ser dado é quando consideramos a
actividade agrícola, tendo como factor variável a mão-de-obra. Aumentando o número

28
 de trabalhadores, e se a área permanecer a mesma, chegar-se-á a um ponto em que a
produção continuará crescendo, mas a taxas decrescentes, em virtude do excesso de
trabalhadores.
• Tendência para a diminuição dos lucros ou mesmo atingir prejuízos e dificuldades
financeiras.
• Quando temos produtos em declínio, ou a empresa investe fortemente para cria
dificuldades à concorrência (eliminá-la), ou para lançar o produto noutro mercado. Ou a
empresa não investe e pretende preparar o abandono do produto através da inovação
(novos produtos que substituam cabalmente os anteriores).
O ciclo de vida aqui representado é característico da maioria dos produtos: a dimensão de cada
uma das fases pode variar de produto para produto e de mercado para mercado, mas, de um
modo geral, o seu comportamento é idêntico. Em suma pode-se dizer que deve haver um
equilíbrio entre as quatro fases, para permitir a inovação de produtos e entrada de produtos
novos quando estão outros a sair.

3.6. Análise de Valor

Este conceito pode ser definido como um método científico orientado funcionalmente de modo
a conseguir simultaneamente uma redução nos custos e um aumento de qualidade no produto. A
Análise de Valor (AV) é de suma importância a qualquer empresa que queira explorar novas
oportunidades e alcançar o objectivo de continuar seu empreendimento, tanto no ambiente
interno, quanto no ambiente externo. A AV faz perguntas como: "Como fazer para encontrar
materiais que, embora mais baratos, desempenhem a mesma função daqueles actualmente
utilizados?‖.

Classifica-se na AV os valores económicos em quatro tipos, conforme abaixo:

• Valor de Custo: é o mínimo a ser gasto para adquirir ou produzir um item.
• Valor de Uso, como a medida monetária das propriedades ou qualidades que
possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou serviço.
• Valor de Estima, como a medida monetária das propriedades, características ou
atractividades que tornam desejável sua posse.
• Valor de Troca, como medida monetária das propriedades ou qualidades de um item
que possibilitam sua troca por outra coisa.

As técnicas convencionais para a redução de custos baseiam-se essencialmente em arranjar

alternativas de produção (de modo a baixar os custos) como: minimizar os materiais usados;
mudar a concepção de fabrico; mudar as tolerâncias; alterar o método de fabrico.
A AV vai mais longe, uma vez que tenta maximizar as funções do produto, estabelecendo o
modo como essas funções podem ser melhoradas; assim sendo, critica as áreas de custo mais
elevado tendo como objectivo a eliminação de custos desnecessários. A sua lógica é de se
maximizar o valor, quando os custos associados para conseguir a função necessária são
minimizados. Como resultado temos produtos cuja relação valor/custo melhorou e não, como
muitas vezes se pensa, produtos de qualidade inferior.
A metodologia baseia-se no seguinte: determinar a função do produto; desenvolver
concepções alternativas; averiguar custos e; avaliar alternativas.

29
Há seis questões básicas a considerar: Em que consiste o produto? O que é ele? Para que
serve? Quanto custa? Quanto vale? Que outra coisa poderia realizar o mesmo serviço? Quanto é
que isso custaria?
Por vezes recorre-se ao uso de brainstorming para: eliminar partes ou operações; simplificar
partes ou operações; substituir por materiais alternativos; usar materiais standard; alargar as
tolerâncias de fabricação; utilizar métodos standard de fabricação; elimina traços de concepção
desnecessários.
Muitas vezes, critica-se a AV atendendo ao facto de que ela é uma mera aplicação do senso
comum. Porém, ela não deve ser desprezada, pelo contrário, é uma técnica orientada para o
produto que está relacionada com a inovação e com a optimização.

30
EXERCÍCIO PRÁTICO II
1. Suponha que você é gerente do armazém ABC, que todo o mês envia o produto X para ser
vendido em três cidades: Maputo, Beira e Tete. Assuma que as quantidades enviadas para essas
cidades são as seguintes:
Maputo: X 1 unidades
Beira: X 2 unidades

Tete: X 3 unidades

a) Desenvolva um modelo para determinar o total mensal de unidades do produto enviados

para o conjunto das três cidades.
b) Suponha que a demanda de Maputo nunca é superior a 5.000 unidades: incorpore essa
restrição no modelo
c) Suponha que a demanda da Beira é sempre maior que o dobro da demanda de Tete:
incorpore mais essa restrição.
d) Suponha ainda que o armazém ABC jamais terá mais que 20.000 unidades do produto
para enviar ao conjunto das três cidades. Como se expressa essa restrição?

2. No problema anterior, suponha que o armazém ABC, por acordo com os seus clientes, tenha
sobre si todos os encargos com custos de transporte: o armazém que enviar quantidades de
produto tais que esse custo total de transporte seja mínimo, respeitadas as seguintes condições
adicionais:
Maputo não pode receber menos que 4.00 unidades do produto;
Beira não pode receber menos que 10.000 unidades do produto;
Os custos de transporte por unidade do produto são os seguintes:
Para Maputo: 100,00$
Para Beira: 120,00$
Para Tete: 80,00$
Montar as restrições adicionais e a expressão do custo total que se quer minimizar.

31
QUADRO SINÓPTICO III
É um plano que integra os objectivos, políticas e sequências de acções num
todo coerente.
Estratégia É o padrão global de decisões e acções que posicionam a organização em
seu ambiente e tem o objectivo de fazê-la atingir seus objectivos de longo
prazo
Esta estratégia posicionará a empresa em seu ambiente global, económico,
político e social, e consistirá em decisões sobre quais tipos de negócios o
Estratégia
grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais
Corporativa
negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os
vários negócios, etc.
É a estratégia que cada unidade precisará elaborar estabelecendo sua
missão e objectivos individuais, bem como definir como pretende competir
Estratégia de em seus mercados.
Negócio Essa estratégia orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus
consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação
da qual faz parte.
É aquela na qual todos os sectores, produção, marketing, finanças,
Estratégia
pesquisa, desenvolvimento e outros, definirão qual seu papel em termos de
funcional
contribuição para os objectivos estratégicos e/ou competitivos do negócio.
Missão Definição clara de qual é o seu negócio actual
Visão Define a filosofia gerencial da empresa.
Estratégia de Na qual se busca a exclusividade em alguma característica do produto que
diferenciação seja mais valorizada pelos clientes.
Onde a empresa deverá focar suas habilidades em um determinado grupo
Estratégia de de clientes e com isto atendê-los melhor do que os demais competidores do
focalização mercado oferecendo-lhes exclusividade no projecto do produto. É a
estratégia aplicada aos sistemas de produção sob encomenda
Consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da função de
Estratégia
produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da
produtiva
empresa.
É uma saída (output) de um sistema produtivo oferecido para venda
Produto
(empresas) ou posto à disposição (consumidor). (na óptica de Marketing)
Tem como objectivo de gerar o maior número de ideias em grupo sob as
seguintes condições: As pessoas não se devem conhecer; O grupo deve
Brainstorming
estar completamente à vontade e deve haver um agente\técnico\psicólogo
para orientar e estimular a reunião.
Este conceito pode ser definido como um método científico orientado
Análise de
funcionalmente de modo a conseguir simultaneamente uma redução nos
Valor
custos e um aumento de qualidade no produto
Valor de É o mínimo a ser gasto para adquirir ou produzir um item.
Custo
É a medida monetária das propriedades ou qualidades que possibilitam o
Valor de Uso
desempenho de uso, trabalho ou serviço.
Valor de É a medida monetária das propriedades, características ou atractividades
Estima que tornam desejável sua posse.
Valor de É a medida monetária das propriedades ou qualidades de um item que
Troca possibilitam sua troca por outra coisa.
32
 CAPÍTULO IV – LAYOUT DE INSTALAÇÕES

As decisões sobre o layout de Instalações ou Arranjo Físico na literatura portuguesa são

tipicamente decisões tácticas, ou seja, não se repetem necessariamente numa rotina diária, mas
também não são tão esporádicas quanto às decisões sobre a localização de instalações (tema do
próximo capítulo), por exemplo.
Planear o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões sobre a forma como
serão dispostos, nessa instalação, os centros de trabalho que aí devem permanecer. Pode-se
conceituar como centro de qualquer coisa que ocupe espaço: um departamento, uma sala, uma
pessoa ou grupo de pessoas, máquinas, equipamentos, bancadas e estações de trabalho, etc.
Em todo o planeamento do Layout, irá existir sempre uma preocupação básica: tornar mais fácil
e suave o movimento do trabalho através do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de
pessoas ou de materiais.

Conforme Peinado e Graemi (2007), Layout é à disposição de máquinas, equipamentos e

serviços de suporte em uma determinada área, com a finalidade de minimizar o volume de
transporte de materiais no fluxo produtivo de uma fábrica.
Stevenson (2001) considera que o arranjo físico é a configuração de departamentos, de
centros de trabalho e de instalações e equipamentos, com ênfase especial na movimentação
optimizada, através do sistema, dos elementos aos quais se aplica o trabalho.
Para Gaither e Frazier (2001) apud Peinado e Graemi (2007), o arranjo físico significa
planear a localização de todas as máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de
atendimento ao cliente, áreas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros,
refeitórios, bebedouros, divisórias internas, escritórios e salas de computador, e ainda os
padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam o prédio.

4.1. Objectivos do layout

• Fazer a melhor combinação de material, equipamento e mão-de-obra no espaço

disponível,
• Conseguir a integração de todos os factores que afectam o arranjo físico,
• Assegurar que o estudo fará parte do plano de instalação industrial, que integrará todos
os recursos de produção num conjunto lógico e ordenado,
• Dar flexibilidade em caso de modificações,
• Facilidade de organização da produção,
• Maior satisfação e segurança física do pessoal envolvido na produção, facilitando a
supervisão.

4.2. Importância do Layout:

Podemos citar em princípio três motivos que tornam importantes as decisões sobre o Layout:
1. Elas afectam a capacidade de instalação e produtividade das operações: uma mudança
adequada no Layout pode muitas vezes aumentar a produção que se processa dentro da
instalação, usando aos mesmos recursos que antes, exactamente pela racionalização no
fluxo de pessoas e/ou de materiais;

33
 2. Mudanças no Layout podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro,
dependendo da área afectada e das alterações físicas necessárias nas instalações, entre
outros factores;
3. As mudanças podem representar elevados custos e/ou dificuldades técnicas para futuras
reversões e podem ainda causar interrupções indesejáveis no trabalho.
Por todos esses motivos, poderia à primeira vista parecer que o Layout, uma vez estabelecido, é
quase imutável e se aplica prioritariamente a novas instalações. Isso não é verdade, entretanto,
pois diversos factores podem conduzir a alguma mudança em instalações já existentes: a
ineficiência de operações; a taxas altas de acidente; a mudanças no produto ou serviços; a
necessidade de expor mais convenientemente produtos ou serviços ao cliente (no comércio, em
supermercados, bancos, etc.); e as mudanças no volume de produção ou no fluxo de clientes e
por ai em diante.
Num esforço de sistematização, costuma-se agrupar os Layouts possíveis em três grandes tipos
puros, a partir dos quais podem existir tipos híbridos. Cada um desses tipos puros tem suas
próprias características e consequências no que diz respeito aos custos de equipamentos
envolvidos, manuseio de materiais ou movimentação de clientes, stocks de materiais em
processamento, etc.

4.3. Tipos de layouts

Layout linear ou por produto

A primeira linha de produção de que se tem notícia foi idealizada por Henry Ford em 1939. É
um arranjo muito utilizado pela indústria e também por algumas organizações prestadoras de
serviço. No Layout por produto as máquinas ou estações de trabalho são posicionadas de
acordo com a sequência de montagem do produto. Este tipo de arranjo apresenta alta
produtividade, mas tem elevado custo fixo e pouca flexibilidade para fabricação ou montagem
de produtos diferentes. Exemplo: linha de montagem de electrodomésticos, automóveis, etc.
o Vantagens: baixo custo unitário do produto, manuseio simplificado de materiais,
baixos custos de treinamento da mão-de-obra, alta produtividade, baixa quantidade
de stock de produtos em processamento.
o Desvantagens: trabalho repetitivo, falta de flexibilidade, máquinas e operários
especializados nem sempre são aproveitados em outras tarefas, quebra eventual de
máquina afecta todo o sistema.
Layout funcional ou por processo
Chase e Aquilano (1985) apresentam os tipos de layout descritos abaixo:
O Layout por processo agrupa, em uma mesma área, todos os processos ou equipamentos do
mesmo tipo e função. Os materiais e produtos se deslocam procurando os diferentes processos,
à medida que estes se tornam necessários. Exemplo: Hospitais: um hospital apresenta em sua
predominância um arranjo físico onde os processos são agrupados por tipo e função. Há o
centro cirúrgico, a pediatria, o sector de raios-X, o pronto socorro, a farmácia, a unidade de
tratamento intensivo etc.
o Vantagens: flexibilidade do sistema em adaptar-se a produtos ou serviços variados;
falhas localizadas no sistema, não afectam todo o sistema, as operações gozam de certa
independência; permite a implantação de sistemas de incentivo individual e por
desempenho; é adaptada a demanda intermitente.

34
 o Desvantagens: os stocks de material em processo tendem a ser elevados; a programação
e o controle da produção torna-se complexa; manuseio de materiais tende a ser
ineficiente e; obtenção de volumes relativamente modestos de produção.
Layout posicional ou de posição fixa
O Layout por posição fixa é aquele em que o produto em elaboração permanece estático e os
recursos de transformação e operações necessárias se deslocam ao seu redor. Exemplo:
Construção Civil e Construção Naval.
o Vantagens: transporte de unidades montadas é reduzido; a responsabilidade pela
qualidade recai sobre um indivíduo ou grupo; possibilidade de fazer mudanças nos
produtos, projectos ou na sequência das operações e, arranjo adaptado a variedade
de produtos e a demanda intermitente.
o Desvantagens: baixa produção e; esforço grande de coordenação das actividades e
pessoal envolvido.
Layout celular
O Layout do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo físico por processo, com as
vantagens do arranjo físico por produto. Consiste em arranjar em um só local, conhecido como
célula, os processos e máquinas que possam fabricar o produto inteiro. Exemplo: uma editora
expondo seus livros em uma feira de livros (todos os recursos necessários para mostrar e
vender os livros estão disponíveis dentro da própria estante, evitando que o cliente precise se
deslocar muito para poder ser atendido).
o Vantagens: mutabilidade das células; permite controle da produção mais simples e
eficaz; as células permitem visualização clara dos processos de produção, facilitando o
controlo e supervisão; as máquinas podem ser dispostas de modo a permitir aos
operadores controlar várias delas ao mesmo tempo e; os operários são treinados para
executarem várias tarefas.
o Desvantagens: específico para uma família de produtos: via de regra, uma célula é
preparada para um único tipo ou família de produto; a célula e seus equipamentos
tendem a ficarem ociosos quando não há programação de produção para aquela célula
especifica, mesmo que existam recursos produtivos na célula que pudessem estar sendo
utilizados; dificuldade em elaborar o arranjo: a dificuldade e a complexidade na
elaboração de um arranjo físico celular é maior que a dos arranjos por processo e por
produto.
Layout por computador
o CRAFT (COMPUTERIZED RELATIVE ALLOCATION OF FACILITIES):
conhecido como uma rotina de melhoria, procura minimizar o custo de movimentação
de material entre os departamentos; fornece-se ao programa uma matriz de custos
unitários e um arranjo físico inicial e; é usado para arranjo físico até 40 departamentos
ou centros de trabalho.
o ALDEP (AUTOMATIC LAYOUT DESIGN PROGRAM): é uma rotina de construção;
requer uma matriz de relações de proximidade; trabalha com um critério qualitativo;
trabalha com até 63 departamentos e 3 andares.
o CORELAP (COMPUTERIZED RELATIONSHIP LAYOUT PLANING): também é
uma rotina de construção, trabalha com as relações de proximidade, calcula o grau de
proximidade total de todos os departamentos, trabalha com até 70 departamentos.

35
4.4. Pricípios básicos do layout
▪
Segurança: todos os processos que podem representar perigo para funcionários ou clientes não
devem ser acessíveis a pessoas não autorizadas.
▪
Saídas de incêndio: devem ser claramente sinalizadas e estarem sempre desimpedidas.
▪
Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distâncias percorridas pelos recursos
transformados. A extensão do fluxo deve ser a menor possível.
▪
Flexibilidade de longo prazo: deve ser possível mudar o arranjo físico, sempre que as
necessidades da operação também mudarem.
▪
Princípio da progressividade: o arranjo físico deve ter um sentido definido a ser percorrido,
devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatórios.
▪
Uso do espaço: deve-se fazer uso adequado do espaço disponível para a operação
levando-se em conta a possibilidade de ocupação vertical, também, da área da operação.
Para projectar um Layout deve ser levando em conta: Produto a ser fabricado; quantidades
a serem produzidas; roteiros de Produção; serviços de suporte; e tempo despendido na
produção.

EXERCICIO
1. Conceituar o Layout e expor alguns motivos que justifiquem a sua importância.
2. Quais são os tipos básicos de Layout e como se correspondem com os sistemas de Produção?
3. Em que condições é mais conveniente o Layout por produto?

QUADRO SINÓPTICO IV
Layout
Layout por produto
Layout por processo
Layout por posição fixaestático e os recursos de transformação e operações
Layout do tipo celular
É a disposição de máquinas, equipamentos e serviços de
suporte em uma determinada área, com a finalidade de
minimizar o volume de transporte de materiais no fluxo
produtivo de uma fábrica.
Onde as máquinas ou estações de trabalho são
posicionadas de acordo com a sequência de montagem do
produto.
Agrupa, em uma mesma área, todos os processos ou
equipamentos do mesmo tipo e função. Os materiais e
produtos se deslocam procurando os diferentes processos,
à medida que estes se tornam necessários.
É aquele em que o produto em elaboração permanece
necessárias se deslocam ao seu redor.
Procura unir as vantagens do arranjo físico por processo,
com as vantagens do arranjo físico por produto. Consiste
em arranjar em um só local, conhecido como célula, os
processos e máquinas que possam fabricar o produto.

36
 CAPÍTULO V – LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada, mas
principalmente se ela for uma unidade industrial, as decisões sobre a localização são
estratégicas e fazem parte integral do processo de planeamento. Localizar significa determinar o
local onde será a base de operações, onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços,
e/ou onde se fará a gestão do empreendimento.

Em matéria de localização, nada pode ser negligenciado — às vezes, detalhes aparentemente

pequenos, quando não levados em conta, podem trazer desvantagens sérias. Aspectos negativos
da localização devem provavelmente receber tanta atenção quanto os aspectos positivos. Cada
empresa tem suas particularidades, fazendo com que o problema de localização seja específico
de cada situação. Algumas companhias ou empreendimentos considerarão mais importante ficar
próximas aos clientes (como um supermercado, um posto policial ou um hospital), enquanto
outras serão atraídas pela proximidade das matérias-primas e/ou dos componentes (como uma
olaria ou uma fábrica de cimento), outras, ainda, dirigir-se-ão para locais onde a mão-de-obra
seja abundante e/ou bem treinada.

5.1. Importância das decisões sobre a localização

À primeira vista, as decisões de localização parecem aplicar-se prioritariamente a novos

empreendimentos, como é o caso de se desejar localizar uma fábrica que está sendo aberta
agora e deve ser construída das raízes. Entretanto, sem negar a importância desses casos,
empresas já existentes e operando normalmente também enfrentam problemas de localização.
Isto acontece, por exemplo, quando os insumos básicos à operação da empresa se esgotam,
tornam-se insuficientes ou muito caros. O esgotamento de uma mina, a necessidade cada vez
maior de água ou energia que não podem ser obtidas a curto prazo são alguns exemplos.

Às vezes, o crescimento da demanda não pode ser satisfeito com a mera expansão da
capacidade da localização existente, tornando necessária a busca de um novo local de
operações. Em outros momentos, por estratégias de mercado, a empresa ver-se-á compelida a
seleccionar locais para adicionar novas instalações (lojas ou depósitos, por exemplo). De
qualquer forma, tanto para empresas novas como já existentes, as decisões sobre localização
levam a um compromisso de longo prazo, especialmente no caso de indústrias, que exigem
grandes esforços de projecto e implantação, que podem durar vários anos. Desnecessário dizer
que o impacto sobre os custos e as receitas é bastante significativo.

Como em princípio existem muitas opções para a localização, torna-se sempre necessário
seleccionar um número limitado entre essas opções. Essa pré-selecção deve levar a escolhas
potencialmente aceitáveis, sem o que não haverá o problema de localização.

5.2. Opções básicas para empresas em operação

Quando se tratar de uma empresa já em actividade, existem três opções básicas para se localizar
uma unidade operativa:
a) Expandir a instalação já existente: essa alternativa será viável se houver espaço
disponível para tanto. A expansão local das instalações, além de levar a menores custos,
propicia um melhor controlo das acções por parte da administração. Dependendo do
espaço disponível, os novos prédios podem ser térreos ou em andares. Entre outras

37
 vantagens, os prédios térreos oferecem maior flexibilidade para a disposição física de
máquinas e equipamentos e conduzem a menores custos de manuseamento, por não
haver movimento entre andares.
b) Adicionar nova unidade: retendo as demais que já estão em operação: neste caso,
torna-se importante verificar o impacto sobre o sistema total em termos de
custo/benefício com a abertura.
c) Fechar em uma unidade e abrir em outra: nesta alternativa, importa balancear os
custos de abrir e fechar. O fecho de uma unidade pode se dar por mudanças de mercado,
dificuldades de expansão no próprio local, aumento exagerado dos custos operacionais,
etc.

5.3. Factores determinantes nas decisões de localização

A rigor, existe uma lista muito grande de factores que podem, de uma forma ou outra,
influenciar nas decisões sobre localização.
Nem todos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias porque, como já dissemos,
a localização é um problema específico para cada companhia.
1. Localização das matérias-primas: dificuldades ou custos proibitivos no transporte da
matéria-prima podem atrair a empresa para perto do depósito ou fonte da mesma.
2. Mão-de-obra: é de fundamental importância a oferta de mão-de-obra em quantidade e
qualidade suficiente. Atitudes e condições especiais devem ser observadas (a força e
acção de sindicatos, absentismo, transferências e retornos para local de origem, por
exemplo, é preciso saber se existem organizações sindicais na área onde se propõe a
investir e qual o impacto dos sindicatos).
3. Infra-estrutura e facilidades; terrestres, ferroviárias, portos, aeroportos,
telecomunicações, informática, energia, água, etc. Por exemplo, quando foi da
implantação da Mozal em Moçambique, uma das condições de escolha a zona da Matola
foi pelo facto de existirem lá infra-estruturas como acesso terrestre para escoamento
(estrada WitBank), o porto da Matola para escoamento das mercadorias, água do rio
Matola, energia fornecida pela ESCOM (empresa Sul Africana), dentre outros factores.

4. Localização de Mercados Consumidores: predominantemente, as empresas

prestadoras de serviços, notadamente aquelas sem fins lucrativos, são orientadas pelas
necessidades dos clientes (hospitais, correios, bombeiros, postos de atendimento, etc.) e
deverão estar localizados onde tais serviços não existam ou sejam insuficientes.
Também as actividades privadas de serviços geralmente se localizam próximo aos
mercados a que servem, com destaque para as facilidades de acesso e estacionamento,
dentre outras;
5. Atitudes da Comunidade e o local Definitivo:
• Atracção de novas empresas (incentivos fiscais, terrenos, isenção de impostos,
construção de infra-estrutura, etc.;
• Restrição a entradas de novas empresas (poluição ambiental).

Estes factores podem ser classificados em:

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 • Factores quantitativos que afectam as decisões de localização: custo da mão-de-obra
(salários, produtividade, atitudes, idade, experiência.); custos de distribuição; custos de
instalação; taxas de câmbio;
• Factores qualitativos que afectam as decisões de localização incluem: e ducação e
qualificação dos trabalhadores (produtividade, atitudes, idade, experiência, ...);
proximidade de matérias-primas e fornecedores; políticas fiscais (incentivos, impostos,
...); regulamentos ambientais; infra-estruturas básicas (energia, transportes, ...);
estabilidade política e económica.

EXERCÍCIO PRÁTICO
1. “À primeira vista, as decisões de localização parecem aplicar-se prioritariamente a novos
empreendimentos, como é o caso de se desejar localizar uma fábrica que está sendo aberta
agora e deve ser construída das raízes‖. Baseando-se na importância da decisão sobre a
localização, comente a afirmação acima. (em caso de dúvida, consulte o ponto 5.1).
2. De forma resumida, enumere e explique os factores determinantes nas decisões de
localização. (em caso de dúvida, consulte o ponto 5.3).
3. Diferencie os factores quantitativos dos qualitativos que afectam as decisões de localização
de uma unidade industrial. (em caso de dúvida, consulte o ponto 5.3).
4. A Mercúrio Industrial S.A. é uma fábrica de baterias para veículos que deseja construir uma
nova fábrica para atender certa parte do mercado. Duas localidades foram previamente
seleccionadas (Maputo e Beira), sendo levantados em cada uma os custos fixos anuais e os
custos variáveis por bateria padrão fabricada. O custo variável da bateria padrão resulta dos
custos unitários de cada tipo de bateria, ponderados pela estimativa de suas participações nas
vendas. Os custos obtidos são os seguintes:

Maputo Beira
CF anuais em USD mil 320 280

Custo variável unitário em USD 40 42

Espera-se vender 100.000 baterias por ano, ao preço médio de USD80, 00 cada.
a) Qual a melhor localização para a Mercúrio Industrial considerando-se o lucro esperado em
cada localidade?
b) Haveria alguma diferença se a escolha da localidade fosse feita com base no menor ponto de
equilíbrio?

QUADRO SINÓPTICO V

Localização das instalações

Escolha potencialmente aceitável de melhores locais para
Decisão sobre localização
desenvolver a actividade.
Expandir a instalação já existente; adicionar nova unidade;
Opções de localização
fechar em uma e abrir em outra.
Matéria-prima; mão-de-obra; infraestruturas; mercados
Factores determinantes
consumidores; atitudes da comunidade.

39
 REFEÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• BERNARD, Colli. (1998). Dicionário Económico e Financeiro, 10 e 20 volumes. Lisboa,

Publicações D.
• CHASE, Richard B. JACOBS, Roberts F. AQUILANO, Nicholas T. (1985). Administração
da produção para a vantagem competitiva. 10ª ed. Porto Alegre: Bookman,
• CHIAVENATO, Idalberto. (2015). Introdução à Teoria Geral da Administração. Barueri,
Manole.
• FREIRE, Adriano. (2004). Estratégia – Sucesso em Portugal. Editora Verbo, Lisboa.
• GAITHER, Norman.; FRAZIER, Greg. (2001). Administração da produção e operações. 8ª
ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.
• KRAJEWSKI, LEE J.; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANO J. (2009).
Administração de produção e operações. São Paulo: Pearson Prentice hall.
• ROBBINS, Stephen P. (2002). Comportamento organizacional. Tradução: Reynaldo
Marcodes. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall.
TUBINO, Dálvio F. (1997). Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo:
Atlas.
MOREIRA, Daniel Augusto. (2008). Administração da produção e operações. 2.ed. rev e
ampl. São Paulo: Cengage Learning.
• SANTOS, Graziela; BARBOSA, José Reginaldo. (2007). Planejamento estratégico da
produção. In: REVISTA CIENTÍFICA ELETÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO – ISSN: 1676-
6822. Ano VII – Número 12 – Junho de 2007 – Periódicos Semestral. Disponível em:
http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/RIOYM4gwcGSuDCk_2013-
4-29-18-6-28.pdf; acesso: 28/08/2020
• SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan;
JOHNSTON, Robert. (2009). Administração da produção. 3.ed. São Paulo: Atlas.
• STEVENSON, William J. (2001). Administração das Operações de Produção. LTC. 6ª
edição. Rio de Janeiro.
• STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. (1999). Administração. 5 ed. Rio de
Janeiro: LTC

40
ANEXO – RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS PRÁTICOS DO
CAPÍTULO II

Podemos inicialmente calcular as produtividades absolutas, tanto com base

no número de funcionários como com base no número de horas trabalhadas.
Para tal, basta dividir a produção pelo insumo correspondente.
As produtividades absolutas serão expressas em unidades por funcionário
e unidades por homem hora, respectivamente. A tabela abaixo fornece os
resultados:

Produtividades absolutas:

Mês Unid./funcion Unid./H/hora

Março 1.183,3 7,4

Abril 1.217,1 7,2

Maio 1.192,5 6,9

Junho 1.230,3 7,0

Em seguida, deve-se calcular os índices de produtividade com base 100 em

Março. Para o cálculo de índice basta dividir todos os valores da
produtividade absoluta pelo valor de Março (1.183,3 ou 7,4 conforme se
trate de uma medida ou outra), multiplicando o resultado por 100. Os
cálculos estão resumidos abaixo, onde o índice 1 correspondente à
produtividade expressa em unidades por funcionário:

Mês Índice 1 Índice 2

Março 100,0 100,0

Abril 102,9 97,3

Maio 100,8 93,2

Junho 104,0 94,6

1.183,3 1.217,1
IMarço= x100 =100,0 IAbril= = 102,9
1.183,3 x100
1.183,3
Obs. Como se observa, para todos os meses, excepto Março, que é o mês
base, o Índice com base no número de horas trabalhadas é menor do que
aquele com base no número de funcionários. Isso indica que está havendo
um crescimento do número de horas trabalhadas por funcionário.
Produtividade

41
1.

2.
Ef. = 1,17 ou 117%
3.

4. Prod = 1,96t/h.hora (t=tonelada, h=homem)

5. Prod.Total = 0,021t/$ ou 21Kg/$
6. Prod. = 1,18 ou 118%

Tomada de Decisão
1.
O total mensal enviado às três cidade é imediato, bastando tomar-se a soma total enviado:

X1 + X 2 + X3

A restrição de que a quantidade enviada para Maputo não pode ser superior a 5.00 unidades
é expressa pela inequação:

X 1 5.000

A restrição de que a demanda da Beira (X 2 ) deva ser maior que o dobro da demanda de
Tete (X 3 ) é expressa pela relação:

X 2 > 2X3

A ultima restrição, que diz respeito à quantidade máxima que pode ser enviada às três
cidades, pode ser expressa:

X 1 + X2 + X3 20.000

2.
As novas restrições podem ser assim escritas:

X 1 4.000 e X
2
10.000

Enquanto que a formulação dos custos totais, dados os custos de transporte por unidade de
produto para cada cidade, é a seguinte:

Custo Total = 100X 1 + 120 X 2 +80X 3

42