ANLISE PESSOAL DOS ESTILOS DE GESTO

Este exerccio foi planejado para ajudar a compreender melhor as suposies

que voc faz sobre as pessoas e a natureza humana. Existem dez pares de
afirmaes. D um peso de 0 a 10 para cada afirmao, de modo a mostrar a
fora relativa de sua crena nas afirmaes de cada par. Os pontos dados a
cada par devem somar dez em todos os casos. Seja honesto consigo mesmo
quanto puder, e resista tendncia natural de responder como voc gostaria
de pensar que as coisas fossem. Este exerccio no um teste. No existem
respostas certas e erradas. Ele foi planejado para servir como estmulo para
reflexo pessoal e discusso.

Afirmaes Peso
da natureza humana que as pessoas faam to pouco trabalho
A quanto puderem fazer sem ser punidas

Quando as pessoas evitam trabalhar, normalmente porque seu

B trabalho perdeu o significado

10
Se os empregados tiverem acesso a qualquer informao que
desejarem, tendero a ter atitudes melhores e a comportar-se mais
C
responsavelmente

Se tiverem acesso a mais informao do que precisarem para realizar

D suas tarefas imediatas, normalmente a usaro mal

10
Um problema, quando se solicitam idias dos empregados, que sua
perspectiva muito limitada para que suas sugestes sejam de
E
grande valor prtico

Solicitar idias dos empregados amplia sua perspectiva e resulta no

F desenvolvimento de sugestes teis

10
Se as pessoas em geral no usam muita imaginao e
engenhosidade em seu trabalho, provavelmente porque poucas tm
G
grande dose de qualquer uma dessas qualidades

A maioria das pessoas imaginativa e criativa, mas no pode mostrar

isso em virtude das limitaes impostas pelo trabalho e pelo trabalho
H
e pela superviso

10

1
 Afirmaes Peso
As pessoas tendem a elevar seus padres se forem responsveis pelos
I prprios comportamentos e pela correo de seus prprios erros
As pessoas tendem a rebaixar seus padres se no forem punidas por
J seus erros e maus comportamentos
10
melhor dar s pessoas tanto as boas quanto as ms notcias, porque a
K maioria dos empregados quer saber toda a histria, no importa quo
dolorosa seja
melhor no divulgar as noticias desfavorveis sobre os negcios
L porque a maioria dos empregados na verdade deseja ouvir apenas as
boas novas
10
Enfraquece o prestgio do supervisor admitir que um subordinado est
M certo ou errado, porque ao supervisor deve-se maior respeito que
queles que lhe so subordinados na organizao
Como se deve igual respeito s pessoas em todos os nveis, o prestgio
N de um supervisor aumenta quando ele sustenta esse princpio pelo
reconhecimento de que um subordinado est certo ou errado
10
Se voc der suficiente dinheiro s pessoas, elas provavelmente estaro
O menos preocupadas com aspectos intangveis como responsabilidade e
reconhecimento
Se voc der s pessoas trabalho estimulante e interessante, menos
P provvel que se queixem a respeito de coisas como pagamento e
benefcios suplementares
10
Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e
Q padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais alto do que o
chefe o faria
Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e
R padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais baixo do que o
chefe o faria
10
Quanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito
S de seu trabalho, maior o controle necessrio para mant-la na linha

Quanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a

T respeito de seu trabalho, menor o controle necessrio para mant-la na
linha

10

2
 Um esclarecimento sobre o Tema

A teoria que est por trs deste instrumento discutida com detalhes a
seguir. Para obter seus resultados, some os pontos que voc marcou, da
seguinte forma:

a + d + e + g + j + l + m + o + r + s = Teoria X
b + c + f + h + i + k + n + p + q + t = Teoria Y

Para muitos administradores experientes, o conceito de gesto o mais

importante e o mais relevante de todos os conceitos da cincia do
comportamento. Em seu trabalho cotidiano, eles so confrontados
continuamente aos principais problemas de gesto responsabilidade e
autoridade, delegao, estabelecimento de objetivos, controle, avaliao de
desempenho, formao de equipes e manejo de conflitos. A partir de suas
experincias com esses problemas, surge uma quantidade de questes sobre
o processo de liderana. Como fazer para que o trabalho seja realizado de
maneira mais eficiente? Qual o melhor estilo de gesto? Como fazer para
que os membros do grupo de trabalho sejam dedicados e leais companhia e
a seus objetivos? Quando ouvir e quando dar ordens? Se me tornar muito
amigo de seus funcionrios, perderei seu respeito? Como usar a autoridade
para recompensar e punir?
As centenas de pesquisas que buscaram responder a essas e a outras
questes semelhantes mostraram que algumas concluses simples podem ser
extradas a respeito do processo de gesto em geral. Uma abordagem que
tenta integrar essas vrias idias sobre a gesto foi desenvolvida por
Tannenbaum e Schmidt (1986). Ela prope um continuum de comportamento
de liderana, indo das estratgias centradas no lder at as estratgias
centradas no grupo.

Parece que nenhum conjunto simples de traos caracteriza o bom gestor.

Muitos fatores ento, ser considerados para que cada um compreenda seu
prprio estilo de liderana e o impacto desse estilo sobre os outros e sobre o
desempenho.

Uma das foras que operam na modelagem do estilo de liderana de um

indivduo so suas crenas bsicas sobre as pessoas a natureza humana.
McGregor (1971) descreveu dois extremos de um continuum de tais
suposies, chamando-os, respectivamente, de Teoria X (suposies
tradicionais) e Teoria Y (suposies emergentes). Esses dois conjuntos de
suposies esto resumidos a seguir.

O questionrio sobre anlise do estilo pessoal de liderana que voc

preencheu anteriormente foi planejado para ajuda-lo a avaliar a extenso das
suas suposies sobre as pessoas que esto enquadradas na Teoria X versus
Teoria Y. A compreenso dessas suposies de importncia crucial, em
virtude do potencial para profecias auto-realizadoras. Em outras palavras, se
voc acredita que as pessoas so preguiosas, irresponsveis etc, ento voc
vai dirigi-las de maneira consistente com essas suposies por exemplo, vai

3
vigi-las o tempo todo. Esse comportamento pode levar seus subordinados a
sentir que realmente no tm responsabilidade em seu trabalho, o que pode
por sua vez leva-los a trabalhar de fato apenas quando voc os est vigiando
de perto. Uma profecia auto-realizadora comea ento, e ser continuamente
reforada.

A conceituao de McGregor tambm reala a complexidade inerente ao

comportamento humano. As pessoas no so motivadas por uma nica fora
propulsora. Elas buscam vrias satisfaes e essas necessidades so
dinmicas, mudando medida que as pessoas crescem e se desenvolvem. A
seguir, so apresentadas algumas das caractersticas de cada um dos estilos,
conforme McGregor (1971).

Extrado do Livro: Mutatis Mutandis Dinmicas de Grupos para o

Desenvolvimento Humano
Autora Maria Esmeralda Ballestero-Alvarez