03 Excelencia Nos Servicos Publicos Parte I

TCU
Administração Pública
Excelência nos Serviços Públicos - Parte I
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Excelência nos Serviços Públicos – Parte I
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Gestão por resultados na produção de serviços públicos...................................3
1. Gestão por Resultados..............................................................................3
1.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance..............................3
1.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências Executivas.....................8
1.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados................................................ 12
1.4. Indicadores de Gestão......................................................................... 16
1.5. Gerenciamento pelas Diretrizes............................................................. 22
Resumo.................................................................................................... 27
Questões de Concurso................................................................................ 30
Gabarito................................................................................................... 37
Gabarito Comentado.................................................................................. 38
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Prof. Adriel Sá
GESTÃO POR RESULTADOS NA PRODUÇÃO

DE SERVIÇOS PÚBLICOS
1. Gestão por Resultados
1.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance
A gestão por resultados está inserida no contexto da administração gerencial
(nova Administração Pública), pois é esse modelo que se preocupa, especificamen-
te, com os resultados. No modelo de administração burocrática, a ênfase está nos
procedimentos internos, e não nos resultados efetivos.
No âmbito da Administração Pública brasileira, a gestão por resultados tem foco
semelhante ao verificado em programas de qualidade e excelência, contemplando
a busca de resultados.
Formalmente, a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano Pluria-
nual (PPA 2000 – 2003), denominado Avança Brasil. O Decreto n. 2.829/1998, que
constituiu a base legal para o plano, determinou que o programa seria a forma básica
de integração entre plano e orçamentos, fixando os princípios de gerenciamento dos
programas e do plano, criando a figura do gerente de programa, fixando suas principais
responsabilidades e criando a obrigação de avaliação anual de desempenho de todos os
programas e do plano (novo modelo integrado de planejamento, orçamento e gestão).
Em suma, o que se quis foi o fortalecimento do planejamento orientando a atuação
administrativa e sua maior integração com o orçamento.
Portanto, a gestão por resultados é uma dimensão fundamental para a gestão
estratégica, pois constituem o fluxo de atividades necessárias para alcançar os re-
sultados da organização.
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De acordo com Garcia (2000)1, esse planejamento é um orçamento orientado

para resultados, sendo balizado pelos seguintes parâmetros:
• estabelecimento de objetivos estratégicos;
• identificação de problemas a enfrentar ou de oportunidades a aproveitar, para
alcançar os objetivos estratégicos;
• especificação das diferentes ações do programa, com identificação dos produ-
tos que darão origem quando for o caso aos projetos e atividades;
• atribuição de indicadores aos objetivos (programas) e de metas aos produtos
(projetos, atividades e outras ações);
• designação de gerentes por programas;
• avaliação da execução e dos resultados; e
• cobrança e prestação de contas por desempenho.
Nesse mesmo sentido, destaca Hilário (2009)2 que a gestão por resultados se
caracteriza pela tradução de objetivos em resultados, proporcionando um marco
coerente para a melhoria dos processos de trabalho na qual a informação sobre o
desempenho é usada para melhorar a tomada de decisão.
São consideradas funções da gestão por resultados:
• Definir a direção estratégica da organização – criação da missão e estabeleci-
mento dos objetivos estratégicos, levando em consideração a visão e os valo-
res da organização. Refere-se à definição do caminho que deverá ser seguido
para alcançar os objetivos estratégicos. É necessário mapear os processos de
trabalho e escolher os indicadores e as metas de desempenho que mostrarão
se a organização está no caminho planejado e, através de uma avaliação, o
quanto de progresso foi feito na direção dos objetivos.

1
GARCIA, R. C. A reorganização do processo de planejamento do governo federal: o PPA 2000-2003, Brasília,
2000.
2
HILÁRIO, M. A. de S. Gestão por Resultados na Administração Pública. Manaus: Universidade do Estado do
Amazonas, 2009.
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• Implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção
estratégica – compromisso da organização com a ação.
• Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento – ga-
rantia que a melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade
da organização, através de planos de ação frequentemente monitorados.
Perceba que a interação de diversas etapas do planejamento estratégicos e seus
processos: missão, diagnóstico de ambiente, objetivos estratégicos, indicadores de de-
sempenho, metas de desempenho, monitoramento do desempenho e planos de ação.
Assim, podemos conceituar a gestão por resultados como a tradução dos objeti-
vos em resultados, tomada de decisão descentralizada, com a predominância dessa
visão em substituição a outros mecanismos de coordenação, como a padronização,
hierarquização e controles formais de processos.
A gestão por resultados tem a função de mostrar às organizações públicas a di-
reção efetiva e integrada de seu processo de criação de valor público3, buscando a
máxima eficiência, eficácia, e efetividade de desempenho, além da consecução dos
objetivos de governo e a melhora contínua de suas instituições. Em suma, orienta
a gestão para formas inovadoras de geração de resultados em um ambiente con-
temporâneo complexo e flexível.
A gestão por resultados está caracterizada por:
• uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo
público no que se refere à mudança social e à produção de bens e serviços;
• uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à me-
lhoria da eficácia, da eficiência, da produtividade e da efetividade no uso dos
recursos do Estado para uma melhora dos resultados no desempenho das
organizações públicas e de seus funcionários;

3
Valor público pode ser entendido como a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a neces-
sidades ou demandas socialmente legítimas da sociedade.
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• sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar
à sociedade, favorecer a tomada de decisões dos que participam destes pro-
cessos e identificar o serviço realizado, avaliando-o;
• promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um
processo de melhoramento contínuo;
• sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando
aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a capacidade de ação dos
mesmos (SENTO-SÉ; NUNES FILHO; ACHAN, 2010)4.
Eduardo Granha Magalhães Gomes5, em tese apresentada ao Curso de Douto-
rado em Administração Pública e Governo da FGV/EAESP, lista as seguintes carac-
terísticas integrantes do modelo de gestão por resultados:
• alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos
os agentes políticos, externos e internos, sobre quais são as diretrizes e os
objetivos da organização, por meio da tradução destes em resultados e metas
a serem atingidas, o que inclui a definição de indicadores para sua apuração;
• concessão de autonomias aos executores implementadores das
políticas públicas;
• contratualização de resultados, autonomias e sanções;
• avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para
eventuais correções de rota, constituindo assim uma ferramenta gerencial;
• fortalecimento de uma modalidade de accountability – cujos prin-
cipais são tanto os cidadãos em relação aos políticos quanto estes em

4
SENTO-SÉ, J. de O.; NUNES FILHO, P. de S.: ACHAN, W. Gestão para resultados na ação correicional: novos
mecanismos, instrumentos e metodologias de fiscalização e controle da atuação funcional para fortaleci-
mento da probidade administrativa. XV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de
la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 9 - 12 nov. 2010.
5
GOMES, E. G. M. Gestão por Resultados e eficiência na Administração Pública: uma análise à luz da experi-
ência de Minas Gerais. São Paulo: EAESP/FGV, 2009, 187 p.
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relação à burocracia – baseada no desempenho mensurado a partir de
indicadores de resultados;
• modificação do comportamento autorreferido da burocracia, substi-
tuindo-o pela atenção a metas claras e contratualizadas.
A banca Cespe/Cebraspe considera como princípios da gestão pública por re-
sultados: o mérito, o desempenho, o reconhecimento e a transparência
(accountability).
Todos os autores que escrevem sobre o assunto destacam três atributos es-
senciais do modelo de gestão por resultados: dinamicidade, abrangência e multi-
dimensionalidade. Sobre o conceito de cada um desses atributos, vejamos o que
dispõe o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção
de Indicadores, do Governo Federal:
Ser dinâmico significa não se limitar apenas em definir e mensurar resultados, mas sim,
em definir resultados (a partir de um planejamento abrangente), alcançá-los (mediante
processos claros de implementação), monitorá‐los e avaliá‐los (a partir de “controles”,
acompanhamentos e ajustes decorrentes). Em síntese, trata-se de uma visão de gera-
ção e incorporação das informações sobre desempenho nos processos decisórios tanto
internos quantos externos da organização, criando demandas para estas informações
(situação de institucionalização).
Além disso, ser abrangente é basear-se num conceito amplo de desempenho que
englobe tanto os esforços quanto os resultados propostos, presumindo que não há
resultados sem alinhamento de esforços, assim como, esforços desalinhados só pro-
movem desempenho por conta do acaso. Portanto, gerir o desempenho não significa
somente monitorar resultados, mas também promover o alinhamento dos esforços
para os resultados esperados.
Por último, mas não menos importante, um modelo ideal de gestão para resultados
deve ser multidimensional, isto é, considerar as múltiplas dimensões de esforço (pro-
cessos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas) para alinhá-los aos
resultados. Para isso, deve-se evitar definições reducionistas e unidimensionais, em que
aspectos significativos do esforço e do resultado sejam deixados de fora, ou aspectos
pouco significativos permaneçam dentro do modelo de gestão para resultados.
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A gestão de resultados deve envolver:
• a definição de metas precisas que exijam constante avaliação e revisão dos planos;
• a segmentação das metas em objetivos menores sob a responsabilidade de
setores específicos;
• a interdependência entre as metas de departamentos, favorecendo a autono-
mia gerencial; e
• a definição das responsabilidades pelos resultados em agentes específicos.
1.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências Executivas
A contratualização se fortalece como um importante mecanismo de efetivação
da gestão por resultados no setor público. A reforma gerencial de 1995 propôs uma
gestão por resultados por meio de contratos de gestão firmados entre ministérios
e entidades prestadoras de serviços públicos, visando a assegurar autonomia de
gestão em troca de compromisso prévio com resultados.
Seguindo definição da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, De-
senvolvimento e Gestão, contratualização é o procedimento de ajuste de condições
específicas no relacionamento entre o Poder Público e seus órgãos e entidades de
direito público e privado ou entre o Poder Público e entidades da sociedade civil, em
que há a negociação e o estabelecimento de metas de desempenho.
A característica central dos contratos de gestão, termos de parceria e outros
instrumentos do gênero é o pacto que se estabelece entre o Poder Público e a enti-
dade signatária da pactuação de resultados, pois os contratos de gestão, termos de
parceira e outros instrumentos do gênero podem variar quanto às suas finalidades.
Portanto, genericamente, a contratualização é o pacto de resultados entre par-
tes interessadas. No setor público, é importante instrumento de ação, quer sob a
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forma de contratualização da tutela sobre as entidades da Administração Indire-

ta – fixa programa a ser cumprido pela entidade em troca do reconhecimento de
maior autonomia –, quer sob a forma de parceria com a iniciativa privada – fixa
igualmente programa a ser cumprido pela entidade que atua como paraestatal, em
colaboração com o Poder Público, recebendo ajuda financeira para esse fim.
O modelo contratual situa-se em uma posição intermediária e evolutiva entre o
modelo hierárquico, baseado no comando e no controle – em que o órgão super-
visor, responsável pela formulação da política pública decide e o supervisionado
cumpre o determinado – e o modelo da delegação ampla (em que o supervisionado
tem total autonomia e opera de forma autônoma e desvinculada da entidade su-
pervisora). Logo, a contratualização regula as relações entre o núcleo estratégico
(formulador de políticas) e as entidades descentralizadas (executoras de políticas).
Destaca-se que a contratualização, por óbvio, requer a inserção de cláusulas e
mecanismos de sanções que serão aplicadas às partes que não cumprirem o que
foi estabelecido.
Vejamos o que o Caderno MARE 2 da Reforma do Estado fala sobre o contrato
de gestão (grifou-se):
O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por inter-

médio de seus ministérios, e uma entidade pública estatal, a ser qualificada como Agência
Executiva, ou uma entidade não estatal, qualificada como Organização Social.
Seu propósito é contribuir ou reforçar o atingimento de objetivos de políticas públicas,
mediante o desenvolvimento de um programa de melhoria da gestão, com vistas a
atingir uma superior qualidade do produto ou serviço prestado ao cidadão. Um contrato
de gestão especifica metas (e respectivos indicadores), obrigações, responsabilidades,
recursos, condicionantes, mecanismos de avaliação e penalidades.
Por parte do Poder Público contratante, o contrato de gestão é um instrumento de implemen-
tação, supervisão e avaliação de políticas públicas, de forma descentralizada, racionalizada
e autonomizada, na medida em que vincula recursos ao atingimento de finalidades públicas.
Por outro lado, no âmbito interno das organizações (estatais ou não estatais) contra-
tadas, o contrato de gestão se coloca como um instrumento de gestão estratégica, na
medida em que direciona a ação organizacional, assim como a melhoria da gestão, aos
cidadãos/ clientes beneficiários de determinadas políticas públicas.
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Assim, na gestão por resultados da Administração Pública brasileira, ganham
destaque as agências executivas e as organizações sociais (OS).
As agências executivas não são “novas entidades”, mas antigas autarquias ou fun-
dações que passam por um processo de qualificação. Em conformidade com os incs. I
e II do art. 51 da Lei n. 9.649/1998, são pressupostos necessários para a qualificação:
• celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor, que
terá a periodicidade mínima de um ano; e, cumulativamente
• um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institucional
em andamento.
É bom reforçar que todos os órgãos ou entidades administrativas podem firmar
contratos de gestão, com fundamento do § 8º do art. 37 da CF/1988. Contudo, no
caso das agências executivas, o documento é obrigatório para que a entidade au-
tárquica ou fundacional possa receber a titulação.
A qualificação da entidade virá após a celebração do contrato de gestão, isto é,
a entidade pretendente não é qualificada no contrato de gestão, mas depois que o
firmar. Em âmbito federal, a titulação de agência é conferida discricionariamente
por decreto do Presidente da República.
Observa-se que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado (PDRAE) citou
o projeto das “agências autônomas” como um dos instrumentos da modernização
da gestão pública. Com esse propósito, a necessidade de alteração no arcabouço
normativo foi prevista no PDRAE, para possibilitar a melhoria da gestão, ao tempo
em que algumas autarquias selecionadas seriam transformadas em “laboratórios
de experimentação” (nas palavras do Plano).
As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pública não
estatal, destinado a absorver atividades publicizáveis mediante qualificação espe-
cífica. Trata-se de uma forma de propriedade pública não estatal, constituída pelas
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associações civis sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum indivíduo
ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público.
As OS, portanto, são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade. O
Estado continuará a fomentar as atividades publicizadas e exercerá sobre elas um
controle estratégico: demandará resultados necessários ao atingimento dos objeti-
vos das políticas públicas. E o contrato de gestão é o instrumento que regulará as
ações das OS, conforme previsão constitucional (artigo 37, § 8º):
Art. 37, § 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades

da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado
entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas
de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: (Incluído pela
Emenda Constitucional n. 19, de 1998)
I – o prazo de duração do contrato;
II – os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e respon-
sabilidade dos dirigentes;
III – a remuneração do pessoal.
A contratualização de resultados tem como marco legal a Lei n. 9.637/1998,
também conhecida como Lei das Organizações Sociais.
Depois da qualificação como OS, a entidade poderá firmar contrato de ges-
tão com órgão da Administração Pública direta, sujeitando-se a um conjunto de
normas que lhe asseguram certos benefícios. Por sua vez, a entidade sofrerá
sujeição ao controle do Tribunal de Contas e do órgão público supervisor, inte-
grante da Administração Pública.
Nos termos da Lei de Licitações e Contratos, será dispensada a licitação para
a celebração de contratos de prestação de serviços com as organizações sociais,
qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades con-
templadas no contrato de gestão (inc. XXIV do art. 24). Com outras palavras, os
Estados-membros, por exemplo, não podem contratar, por dispensa de licitação, as
OSs que tenham sido qualificadas pela União.
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Lei n. 8.666/1993
Art. 24.
XXIV – para a celebração de contratos de prestação de serviços com as organizações
sociais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades con-
templadas no contrato de gestão.
Observe que a contratação direta não é para a qualificação ou para a assinatu-

ra de contrato de gestão, mas para os serviços integrantes do contrato de gestão.
Para que um Estado realize tal contratação direta, deve ter qualificado a entidade
como OS; o mesmo vale para um Município. Isso porque a lei estipula que a con-
tratação direta da OS, com base na dispensa de licitação, deve ocorrer no âmbito
da respectiva esfera federativa que houver qualificado a entidade como OS.
Ainda, convém destacar que, conforme preceitua o art. 7º da Lei n. 9.637/1998
(Lei das OS’s), na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os prin-
cípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economici-
dade e, também, os seguintes preceitos:
• especificação do programa de trabalho proposto pela organização social, a
estipulação das metas a serem atingidas e os respectivos prazos de execução,
bem como previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de desem-
penho a serem utilizados, mediante indicadores de qualidade e produtividade;
• a estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vanta-
gens de qualquer natureza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados
das organizações sociais, no exercício de suas funções.
1.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados
Vamos partir da seguinte ideia: não existe gestão por resultados sem avalia-
ção de desempenho. A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático
de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados e os
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esforços e capacidades necessários para seu alcance, incluindo-se a definição de
mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de
monitoramento e avaliação.
Segundo o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Cons-
trução de Indicadores – GESPÚBLICA, o conceito de gestão por resultados não
se restringe apenas em formular resultados que satisfaçam às expectativas dos
legítimos beneficiários da ação governamental de forma realista, desafiadora e
sustentável. Requer, também, alinhar os arranjos de implementação (que envol-
vem intrincados conjuntos de políticas, programas, projetos e organizações) para
alcançá-los, além de envolver a construção de mecanismos de monitoramento e
avaliação que promovam aprendizado, transparência e responsabilização.
A excelência nos serviços públicos busca garantir a qualidade do serviço público
aos cidadãos. Logo, a gestão pública orientada para os resultados requer avaliações
de opinião do público para se saber se os serviços estão satisfazendo as demandas
e necessidades de seus usuários.
Ainda considerando o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual
para Construção de Indicadores – GESPÚBLICA, vejamos alguns dos principais mi-
tos, posturas e imposturas da mensuração do desempenho:
O mito da medição absoluta: preciso medir tudo. Quem pretende medir tudo
acaba não medindo nada! Por detrás deste mito, está o fetiche do pan-óptico, que
gera a impostura, movida por uma necessidade obsessiva de monitorar e controlar
tudo e todos ao mesmo tempo e na mesma hora.
Gerir o desempenho é uma forma de controle, mas que deve ser extremamente
seletivo. A postura correta é alta seletividade. Medir apenas o que é importante,
o que é significativo, o que vale a pena. Medir custa tempo e dinheiro! E algumas
medidas são perecíveis – só fazem sentido se puderem gerar decisões tempestivas.
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Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados
de forma exaustiva e precisa. Quem se preocupa em gerar todas as informações,
provavelmente morrerá afogado num mar de informações, cheio de informações
inviáveis e inúteis. Por um lado, a geração de indicadores (medidas) relevantes
requererá dados e informações específicos – cuja obtenção e tratamento deman-
darão mais ou menos tempo e representarão custos.
A postura correta é, sempre que possível, trabalhar com aproximações, bus-
cando construir indicadores a partir de dados já existentes e tratados dentro de
padrões aceitáveis de qualidade – apostando-se que, na maioria dos casos, a dis-
ponibilidade de dados e informações não é o problema fundamental.
Primeiramente, vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas.
Inicialmente, medidas não podem ser vistas como modismos ou obrigação. Mede-
-se para controlar ou melhorar o desempenho. Medidas têm que ser úteis, fazer
sentido para orientar a gestão no dia a dia.
A medição tem que ser orientada para a melhoria do desempenho e a melhoria
do desempenho tem que ser orientada pela medição.
Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto. Você precisa, aci-
ma de tudo, de um bom modelo de mensuração, que permita uma boa definição
específica do que é o seu desempenho e, a partir daí, como mensurá-lo. Primeiro a
sistemática, depois o sistema.
Sistemas informacionais são instrumentos que devem estar a serviço de uma
lógica, não o contrário, sua lógica de definição e mensuração não pode estar a ser-
viço de um sistema. Há muitas soluções de sistemas (de prateleira, baratos, ami-
gáveis e acessíveis) para sistemáticas de mensuração. Lembre-se do mandamento:
“não adorarás ferramentas informáticas”!
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Pois bem! No arcabouço do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburo-
cratização – GESPÚBLICA, avaliar a gestão de uma organização pública significa
verificar o grau de aderência de seus processos gerenciais em relação ao Modelo de
Excelência em Gestão Pública.
Cada organização deve conduzir o seu processo de avaliação, utilizando os Ins-
trumentos para Avaliação da Gestão Pública de 250 Pontos, de 500 Pontos ou de
1000 Pontos, dependendo da experiência da organização em avaliação da gestão e
do nível de gestão atingido em avaliações anteriores.
Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de
avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um.
Esquematizando!
Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que
desejarem avaliar as suas práticas gerenciais em direção à excelência em gestão.
Segue-se, portanto, o seguinte processo:
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1. Autoavaliação: a autoavaliação é um diagnóstico interno, feito pela própria orga-
nização, tendo por objetivo quantificar e qualificar os principais fatores relacionados à
organização, com ênfase em suas práticas de gestão e resultados institucionais.
2. Elaboração do Plano de Melhoria de Gestão (PMG): com base nos resultados
da autoavaliação, a organização seleciona alguns requisitos que, na sua interpreta-
ção, precisam ter suas práticas melhoradas, e elabora o PMG, o qual nada mais é
que um instrumento de gestão constituído de um conjunto de metas e ações, com
vistas a transformar a ação gerencial e melhorar o desempenho institucional.
3. Validação externa: concluída a autoavaliação e elaborada a versão prelimi-
nar do PMG, aprovada formalmente pela alta administração, a organização deve
encaminhar os resultados da autoavaliação e o PMG prévio ao respectivo Núcleo
Estadual ou Setorial do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
– GESPÚBLICA, solicitando a validação externa dos resultados obtidos.
A validação externa consiste no processo de verificação dos aspectos relevantes
da autoavaliação da gestão, com vista ao estabelecimento de um consenso entre a
organização que a conduziu e os avaliadores externos, consultores ad hoc indicados
pelo GESPÚBLICA.
4. Implementação das melhorias e monitoramento: aprovado o PMG, é impor-
tante que a organização passe imediatamente a implementar as ações de melhoria,
designando responsáveis para cada ação e estabelecendo pontos de verificação ao
longo do ano que permitam monitorar sua execução.
1.4. Indicadores de Gestão
Avaliar nada mais é que medir o desempenho, não é mesmo? Para que isso seja
possível, é necessário a construção de modelos específicos de mensuração do de-
sempenho, os chamados “indicadores”.
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• modelos são um conjunto de indicadores relacionados;
• indicadores são métricas que proporcionam informações sobre o desempenho
de um objeto (seja governo, política, programa, organização, projeto etc.),
com vistas ao controle, comunicação e melhoria.
De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para
Construção de Indicadores – GESPÚBLICA, indicadores são instrumentos de gestão
essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim
como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance
das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas,
necessidades de mudança etc.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas
funções básicas: a primeira é descrever, por meio da geração de informações, o
estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter
valorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas ante-
riores de forma a realizar proposições valorativas.
Há vários sistemas classificatórios para os indicadores, de acordo com sua natureza
ou tipo, e que podem ser utilizados como auxílio para o critério de escolha no ciclo de
avaliação de ações, programas e projetos de um órgão público. Portanto, de nada vale
uma ação, programa ou projeto que não seja possível estabelecer-se indicadores que
estabeleçam critérios qualitativos e quantitativos em sua mensuração.
Existem variações nas opções de escolhas de indicadores, qualitativos ou quan-
titativos. Isso dependerá de qual perspectiva partirá a avaliação. Como exemplo,
se eu quero observar a eficiência, o estabelecimento de indicadores qualitativos
se mostrará mais viável; se eu quero observar a eficácia, indicadores qualitativos
trarão resultados mais reais.
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Nesse contexto, uma discussão importante do modelo de gestão por resultados
se refere aos indicadores utilizados para operacionalizar o modelo ou para permitir
a avaliação do alcance das metas propostas.
De acordo com Jannuzzi (2005)6, os indicadores apontam, indicam, aproximam,
traduzem, em termos operacionais, as dimensões sociais de interesse definidas a
partir de escolhas teóricas ou políticas realizadas anteriormente. Para ele, é dese-
jável que os indicadores possuam as seguintes propriedades:
• relevância social: refere-se à pertinência de sua produção para “indicar”
uma questão social de relevância contemporânea;
• validade: refere-se ao grau de proximidade entre o conceito e a medida, isto
é, à sua capacidade de representar o conceito abstrato, o objetivo, o resulta-
do, a que o indicador se propõe a “substituir” ou “operacionalizar”;
• sensibilidade: refere-se à capacidade do indicador de refletir as mudanças
da dimensão social de interesse;
• especificidade: refere-se à sua capacidade de refletir alterações estritamen-
te decorrentes das políticas públicas empreendidas;
• cobertura e desagregação: refere-se à capacidade de medir a dimen-
são social de interesse em diversos estratos e “recortes” úteis ao plane-
jamento das políticas públicas – recortes espaciais, sociodemográficos,
socioeconômicos etc.;
• confiabilidade: relaciona-se à qualidade dos dados, primários ou não, usa-
dos no cômputo do indicador, como significância estatística de planos amos-
trais, precisão de registros administrativos, imparcialidade dos questionários
aplicados em pesquisas etc.;

6
JANNUZZI, P. de M. Indicadores para diagnóstico, monitoramento e avaliação de programas sociais no
Brasil. Revista do Serviço Público, Brasília, abr.-jun. 2005.
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• periodicidade e tempestividade: referem-se à regularidade e à tempesti-
vidade com que os dados componentes podem ser obtidos para o cálculo do
indicador. São de suma importância para viabilizar, em periodicidade deseja-
da e em tempo hábil, eventuais correções de rotas nas políticas públicas;
• historicidade e comparabilidade: disponibilidade de séries históricas ex-
tensas e comparáveis, de modo a permitir o cotejamento do valor presente
com situações do passado, inferir tendências e avaliar efeitos de eventuais
políticas públicas implementadas;
• inteligibilidade, comunicabilidade e reprodutibilidade: refere-se à
transparência da metodologia de construção do indicador, de forma a viabili-
zar sua compreensão e eventual reprodução;
• factibilidade dos custos de obtenção: é imperativo que o indicador seja
produzido a custos razoáveis e compensadores.
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são
atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com re-
gras, que possam ser aplicados critérios de avaliação.
Dessa forma os indicadores servem para:
• mensurar os resultados e gerir o desempenho;
• embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão;
• contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
• facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
• viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempe-
nho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
Os componentes básicos de um indicador são (GESPÚBLICA):
• medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caracte-
rísticas, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
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• fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
• índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
• padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação
comparativa de padrão de cumprimento; e
• meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão
de comparação a ser alcançado durante certo período.
O GESPÚBLICA utilizou como modelo uma concepção de cadeia de valor que
identifica seis categorias básicas de indicadores de desempenho (chamados E’s),
divididas em duas dimensões (Resultado e Esforço):
1. Efetividade (dimensão do Resultado);
2. Eficácia (dimensão do Resultado);
3. Eficiência (dimensão do Resultado);
4. Execução (dimensão do Esforço);
5. Excelência (dimensão do Esforço); e
6. Economicidade (dimensão do Esforço).
Essas seis categorias de indicadores estão relacionadas a algum dos elementos
da cadeia de valor, que representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos
recursos até a geração dos impactos provenientes dos produtos/serviços.
Os elementos da cadeia de valor são:
• insumos (inputs);
• processos/projetos (ações);
• produtos/serviços (outputs); e
• impactos (outcomes).
Dimensões do Resultado
Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou
projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agre-
Prof. Adriel Sá
gado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores,
mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal),
está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de
vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência de determinada doença entre
as crianças, a campanha foi efetiva.
Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usu-
ário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se,
na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e
este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.
Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os
insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de re-
cursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo, uma
campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto
menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
Sintetizando:
• A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre
os resultados alcançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo
e refere-se aos IMPACTOS.
• A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos
ou metas, independentemente dos custos implicados. Possui foco externo e
refere-se aos RESULTADOS.
• A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do
processo envolvido, seu meio. Assim, possui foco interno e refere-se
aos CUSTOS envolvidos.
Dimensões do Esforço
Prof. Adriel Sá
Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação con-
forme estabelecidos.
Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência
para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execu-
ção e economicidade, sendo um elemento transversal.
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com
o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input,
gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
1.5. Gerenciamento pelas Diretrizes
No Brasil, o tema gerenciamento pelas diretrizes (GPD) é bastante aprofundado
pelo autor Vicente Falconi Campos. É um modelo que está intrinsecamente vincu-
lado à gestão da qualidade.
O gerenciamento pelas diretrizes, que tem a sua gênese na Administração por
Objetivos (APO), foi desenvolvido no Japão sob a denominação “Hoshin Kanri”.
Segundo Campos (1996)7, o GPD é um sistema voltado para solucionar os proble-
mas relativos aos temas prioritários da organização, concentrando e focalizando
toda a força intelectual dos funcionários para resolver os problemas importantes e
superar as situações desafiantes, para que a organização consiga atingir as metas
que suportarão a sua sobrevivência.
Na sistemática do GPD, a visão do planejamento estratégico se desmembra em
objetivos estratégicos, ou seja, o planejamento estratégico é “quebrado” em pequenos
pedaços, fáceis de serem compreendidos e executados, independentemente da função
do colaborador na organização. Assim, a divulgação das orientações da alta administra-
ção é conduzida de forma metódica através do desdobramento das diretrizes.
7
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 2.ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996.
Prof. Adriel Sá
Em suma, desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes
sob a responsabilidade de outras pessoas, em um relacionamento meio-fim, de
forma a garantir o cumprimento da diretriz original.
Note que essas diretrizes, apesar de relacionadas, não são réplicas uma das
outras! Cada nível da organização possui especificidades que refletem nas caracte-
rísticas das suas diretrizes, ou seja, as diretrizes possuem uma essência, mas não
são inflexíveis. Assim, as diretrizes possuem um sentido amplo, organizacional, que
poderá ser adaptado em cada departamento, conforme suas finalidades.
Para uma melhor compreensão do que se afirma, Campos (1992)8 cita dois mé-
todos de desdobrar uma diretriz:
1º método – para cada meta, são estabelecidas medidas prioritárias sufi-
cientes para seu atingimento, das quais se originam novas metas em níveis
hierárquicos inferiores; nesse método, os indicadores e as medidas já são es-
tabelecidos nos níveis hierárquicos mais altos, com suas adaptações sendo re-
alizadas nos níveis inferiores.
2º método – são feitos os desdobramentos das metas em todos os níveis hie-
rárquicos e depois para cada nível o desdobramento das medidas.
Dos dois métodos, o autor explica os estágios básicos do gerenciamento pelas
diretrizes, considerando o primeiro método, que é o mais utilizado. Vejamos:
1º estágio – as metas anuais da organização são estabelecidas a partir do
Planejamento Estratégico. Após o estabelecimento dessas metas, é conduzida uma
análise do processo com a participação de toda a alta administração para determi-
nar as medidas necessárias para o atingimento daquelas metas;
2º estágio – as diretrizes são desdobradas e são propostas medidas prio-
ritárias para atingir as metas através de uma análise do processo. Essa análise
8
CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Chris-
tiano Ottoni, 1992.
Prof. Adriel Sá
de processo deve ser conduzida com base em dados e fatos em que se consi-
deram as diretrizes superiores, as análises dos resultados do ano anterior, as
mudanças do meio ambiente e a visão e estratégia do próprio gerente. Neste
ponto, é importante que cada gerente tenha seus resultados do ano anterior já
analisados pelo método de Análise de Pareto. Esse processo continua até o úl-
timo nível gerencial, no qual todas as medidas serão não desdobráveis. O pro-
cedimento do desdobramento das diretrizes, além de ser baseado na análise do
processo de cada estágio, é negociado tanto vertical quanto horizontalmente,
objetivando o ajuste. A somatória de todas as metas dos gerentes funcionais
deve ser suficiente para atingir a meta da organização;
3º estágio – estabelecem-se os itens de controle para que seja possível medir
adequadamente os resultados. É montado um diagrama de matrizes em cada nível
hierárquico, em que são mostradas as metas e seus itens de controle na direção
vertical e as medidas e seus itens de verificação na horizontal. Isso permite ver as
medidas prioritárias;
4º estágio – exercer o controle (PDCA) no gerenciamento pelas diretrizes é
atuar nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito, não seria neces-
sário verificar o atingimento as metas; portanto, o gerente deve ficar atento ao
processo, verificando o que aconteceu de errado e porque aconteceu errado;
5º estágio – além do acompanhamento contínuo do processo de melhoria, reu-
niões periódicas devem ser marcadas em todos os níveis hierárquicos para acom-
panhamento dos planos;
6º estágio – uma vez por ano é realizada uma reunião de cada área,
com a participação da alta administração, para reflexão e verificação do
nível de atingimento das metas e se o gerenciamento pelas diretrizes está
sendo promovido de forma efetiva.
Prof. Adriel Sá
Para Campos (2004)9, o desmembramento da estratégia é composto por:
• Plano de Longo Prazo: a direção de nível estratégico propõe a visão
desafiadora, o rumo da organização para 5 a 10 anos, com suas diretri-
zes e metas; com essas definições, são determinadas as ações neces-
sárias para o atingimento das metas impostas pela visão estratégica
no Planejamento Estratégico.
• Plano de Médio Prazo: após as definições da direção, o nível tático desmem-
bra entre os gerentes as diretrizes do nível superior para, no mínimo, 3 anos,
em que o somatório de todos os projetos deve atingir as metas da direção.
• Plano Anual: nesse nível é inserido o detalhamento dos planos de longo e
médio prazo para o primeiro ano, com metas concretas até o ponto de se
transformarem em planos de ação e serem inseridas no orçamento anual. A
obrigação de passar para o nível operacional as metas diárias é dos gerentes
táticos, para, assim, estabelecer um controle do alcance das metas anuais e
de longo prazo.
No entanto, é importante destacar que não existe uma regra única para implan-
tação do GPD. Várias organizações japonesas descobriram que o procedimento é
de “tentativa e erro”; logo, cada empresa ou instituição tem seu próprio caminho.
Convergindo o foco à finalidade, o GPD é constituído por dois sistemas:
• Gerenciamento Funcional, que cuida da manutenção e melhoria contínua
das operações do dia a dia de uma organização. Esse tipo de gerenciamento
é também chamado de “Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia” (“Daily Work
Routine Management”) ou “Gerenciamento pela Organização” e é a prática do
controle da qualidade.
9
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 4.ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004.
Prof. Adriel Sá
• Gerenciamento Interfuncional, que cuida da solução de problemas priori-
tários da alta administração através do desdobramento das diretrizes e seu
controle interfuncional.
Esquematizando!
Prof. Adriel Sá
RESUMO
• A gestão por resultados é a tradução dos objetivos em resultados, tomada de
decisão descentralizada, com a predominância dessa visão em substituição a
outros mecanismos de coordenação, como a padronização, hierarquização e
controles formais de processos.
• A gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano Plurianual (PPA
2000 – 2003), denominado Avança Brasil.
• A banca Cespe/Cebraspe considera como princípios da gestão pública por re-
sultados: o mérito, o desempenho, o reconhecimento e a transparência
(accountability).
• Os três atributos essenciais do modelo de gestão por resultados: dinamici-
dade, abrangência e multidimensionalidade. Contratualização, Organizações
Sociais e Agências Executivas
• A contratualização visa assegurar autonomia de gestão em troca de
compromisso prévio com resultados. É o pacto de resultados entre par-
tes interessadas.
• O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Esta-
do, por intermédio de seus ministérios, e uma entidade pública estatal, a ser
qualificada como Agência Executiva, ou uma entidade não estatal, qualificada
como Organização Social.
• Agências executivas – pressupostos necessários para a qualificação:
− celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor,
que terá a periodicidade mínima de um ano; e, cumulativamente
− um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institu-
cional em andamento.
Prof. Adriel Sá
• As organizações sociais são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade.
O Estado continuará a fomentar as atividades publicizadas e exercerá sobre elas
um controle estratégico. Depois da qualificação como OS, a entidade poderá fir-
mar contrato de gestão com órgão da Administração Pública direta, sujeitando-se
a um conjunto de normas que lhe asseguram certos benefícios.
• Componentes básicos de um indicador (GESPÚBLICA):
− medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as carac-
terísticas, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
− fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
− índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
− padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação
− meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um pa-
drão de comparação a ser alcançado durante certo período.
• As seis categorias básicas de indicadores de desempenho (chamados E’s),
divididas em duas dimensões (Resultado e Esforço):
1. Efetividade (dimensão do Resultado);
2. Eficácia (dimensão do Resultado);
3. Eficiência (dimensão do Resultado);
4 Execução (dimensão do Esforço);
5. Excelência (dimensão do Esforço); e
6. Economicidade (dimensão do Esforço).
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou
projetos.
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usu-
ário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização).
Prof. Adriel Sá
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os
insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de
recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.
• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação
conforme estabelecidos.
• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência
para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execução e economicidade, sendo um elemento transversal.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos
com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas
pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
Prof. Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
1. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/TÉCNICO-ESPECIALIZA-
DO/GESTÃO PÚBLICA/2013) Com relação à gestão pública, julgue o item que se segue.
A gestão por resultados alinha o planejamento, a avaliação e o controle, o que promove
eficiência e eficácia na organização e possibilita o aprimoramento da gestão pública.
2. (CESPE/AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EXTER-
NO/ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito dos indicadores de desempenho na admi-
nistração pública, julgue o item a seguir.
O padrão de comparação, índice aceitável para avaliar comparativamente padrões de
Os componentes básicos de um indicador de desempenho incluem a medida, gran-
deza puramente qualitativa que permite classificar as características, resultados e
consequências dos produtos, processos ou sistemas; e a fórmula, um padrão ma-
temático que expressa a forma de realização do cálculo.
4. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO ESTRATÉGI-
CO/2010) Acerca da teoria das organizações aplicada à administração pública, jul-
gue o item que se segue.
A administração pública brasileira, embora caracterizada pela adoção de pressu-
postos da administração por objetivos, não dispõe de organizações pautadas con-
cretamente em resultados.
Prof. Adriel Sá
5. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010)
Julgue o item a seguir, acerca de gestão por resultados.
Ao adotar a gestão por resultados, o dirigente de uma organização deve sempre
focar suas prioridades pessoais e desenvolver a seguinte sequência de ações: pla-
nejamento, controle e ação.
CO/2010) Julgue o item a seguir, acerca de gestão por resultados.
Na gestão por resultados, desenvolvem-se ações contrárias às consideradas neces-
sárias ao atendimento das demandas de accountability.
No âmbito da administração pública brasileira, a gestão por resultados tem foco
distinto do verificado em programas de qualidade e excelência, visto que estes não
contemplam a busca de resultados.
A adoção da gestão por resultados na administração pública implica a realização
periódica de negociação e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em
compromisso, entre o Estado e cada órgão a ele subordinado.
9. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010)
Uma organização pública modificou sua estrutura organizacional com objetivo de valo-
rizar a meritocracia na ascensão funcional, criar indicadores de desempenho organiza-
Prof. Adriel Sá
cional e modificar os processos e controles, de maneira que os órgãos subordinados e

vinculados a essa organização tivessem maior autonomia gerencial.
Considerando essa situação hipotética bem como o processo geral de reestrutura-
ção de órgão público, julgue o item a seguir.
A concessão de maior autonomia aos órgãos subordinados contraria os pressupos-
tos da gestão por resultados.
10. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (PREVIC/ADMINISTRATIVA/2011) Julgue

o próximo item, relativo à gestão por resultados.
Por meio da gestão por resultados, direcionam-se as ações de recrutamento e se-
leção, treinamento e gestão de carreira, entre outras, à estratégia da organização,
com o objetivo de captar e desenvolver habilidades, conhecimentos e atitudes ne-
cessárias para o alcance dos objetivos.
11. (CESPE/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DA ATIVIDADE CINEMATOGRÁFICA

E AUDIOVISUAL/SEM ÁREA/ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ECONO-
MIA/2005) Pesquisa desenvolvida pelo governo brasileiro identificou que, dos 7,5
milhões de crianças matriculadas no programa bolsa-escola, cerca de 140 mil pos-
suem deficiências quanto à frequência. As crianças participantes desse programa
devem obter no mínimo 85% da frequência em sala de aula para que as suas famí-
lias tenham direito ao incentivo da bolsa. Tal pesquisa possui a finalidade de iden-
tificar as deficiências no programa e, após advertir as famílias, cortar o incentivo
durante um mês como forma de pressão. Além do mais, o financiamento das esco-
las está vinculado à quantidade de crianças existentes, o que torna seus dirigentes
interessados no aumento da frequência.
Considerando o texto acima, julgue o próximo item.
O cenário descrito no texto é característico de um governo focado nos resultados.
Prof. Adriel Sá
12. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STF/ADMINISTRATIVA/SEM ESPECIALIDA-

DE/2013) Julgue o item seguinte, acerca de qualidade de vida no trabalho,
critérios de departamentalização, análise e descrição de cargos, educação a
distância e indicador de desempenho.
Um órgão público que objetive melhorar o atendimento ao cidadão pode considerar,
como um exemplo de indicador outcome, o percentual de cidadãos que usaram os
serviços desse órgão e os avaliaram como serviços que os deixaram muito satisfeitos.
13. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUFRAMA/GERAL/2014)

Com relação às práticas recentes da administração pública no Brasil, julgue o
item que se segue.
Os princípios da gestão pública por resultados são o mérito, o desempenho, o re-
conhecimento e a transparência.
14. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) Com relação à ex-

celência nos serviços públicos, julgue o item.
Mediante contrato de gestão estabelecido entre o Estado e os órgãos estatais, são
criados controles normativos burocráticos cujo foco é o acompanhamento das ati-
vidades desenvolvidas pelo órgão estatal.
15. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 2/2012) Relativamente à

gestão de resultados na produção de serviços e à gestão estratégica, julgue o
seguinte item.
A definição de indicadores de desempenho para fins de monitoramento poderá ser
suprimida na implementação de um modelo de gestão de resultados.
16. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (CADE/2014) Com relação à
gestão por resultados na produção de serviços públicos, julgue o item subsecutivo.
Prof. Adriel Sá
Uma gestão eficaz de serviços públicos orientada por resultados implica a totalidade do
atendimento das demandas da sociedade, sem margens a atendimentos parciais.
17. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANTT/ADMINISTRAÇÃO/2013) A respei-

to de gestão de resultados na produção de serviços públicos, balanced scorecard,
comunicação na gestão pública e na gestão de redes organizacionais, e noções de
elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos, julgue o próximo item.
Na gestão por resultados na produção de serviços públicos, os contratos de gestão
são mais que um convênio e devem ter duração mínima de um ano.
18. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Com referência à

evolução da administração pública e à qualidade de vida no trabalho, julgue o pró-
ximo item.
O controle por resultado objetiva a diminuição da burocracia, substituindo o con-
trole rígido pari passu por um controle a posteriori dos processos administrativos.
19. (CESPE/AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EX-

TERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que se refere à organização da administração
pública brasileira, julgue o item que se segue.
Caso o governador do estado de Santa Catarina pretenda qualificar uma fundação
pública da área de saúde como agência executiva, essa qualificação poderá ocorrer
mesmo sem a celebração de contrato de gestão com a Secretaria de Estado da Saúde.
20. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE PE/JUDICIÁRIA/2017) Decisões descen-

tralizadas, flexibilização de recursos, apuração de desempenho, monitoramento de
execução de gestão e definição de indicadores são ações típicas da estratégia de
gestão pública denominada gestão
Prof. Adriel Sá
a) da mudança.
b) por competências.
c) da qualidade.
d) social.
e) por resultados.
21. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PE/AUDITORIA DE CONTAS

PÚBLICAS/2017) Acerca do orçamento participativo, da transparência na adminis-
tração pública, da gestão por resultados e do neocorporativismo, julgue o item.
A gestão por resultados na administração pública se beneficia da existência de mé-
tricas programáticas robustas e comparáveis ao longo do tempo.

PÚBLICAS/2017) No que se refere ao planejamento estratégico e à avaliação das
políticas públicas, julgue o item subsequente.
De acordo com os princípios da gestão por resultados, a avaliação de resultados de
um dado programa inicia-se antes mesmo da execução do programa em questão:
o objetivo é garantir que o desenho programático da intervenção atenda integral-
mente ao que foi
23. (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO/TCE-PE/JULGAMENTO/2017) No que se refere a

aspectos históricos da administração pública brasileira, julgue o item a seguir.
A gestão por resultados foi adotada na década de 90 do século passado como es-
tratégia representativa de um Estado mínimo.
24. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 1ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Acer-

ca das características das organizações formais modernas, das convergências e
diferenças entre gestão pública e privada, da gestão de resultados e da gestão de
desempenho, julgue o item.
Prof. Adriel Sá
Nas organizações, para que a gestão por resultados alcance a eficiência desejada,
o planejamento deve ser realizado de maneira vinculada ao orçamento.
25. (CESPE/AUDITOR DE CONTAS PÚBLICAS/TCE-PB/DEMAIS ÁREAS/2018) Entre
os princípios norteadores da gestão por resultados na administração pública in-
cluem-se a tomada de decisão
a) centralizada e a cobrança de responsabilidade dos gestores, mas não dos agentes.
b) centralizada e o foco no processo de gestão.
c) descentralizada e o foco no processo de gestão.
d) descentralizada e o foco nos resultados.
e) descentralizada e a cobrança de responsabilidade dos agentes, mas não dos gestores.
Prof. Adriel Sá
GABARITO
1. C
2. C
3. E
4. E
5. E
6. E
7. E
8. C
9. E
10. E
11. E
12. C
13. C
14. E
15. E
16. E
17. C
18. C
19. E
20. e
21. C
22. E
23. E
24. C
25. d
Prof. Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
1. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/TÉCNICO-ESPECIALIZA-
DO/GESTÃO PÚBLICA/2013) Com relação à gestão pública, julgue o item que se segue.
A gestão por resultados alinha o planejamento, a avaliação e o controle, o que promove
eficiência e eficácia na organização e possibilita o aprimoramento da gestão pública.
Certo.
Tudo certinho!
A implementação de uma política de gestão pública orientada para o alcance de
resultados é uma tendência da Nova Gestão Pública (NGP), possuindo a função de
facilitar às organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu processo de
criação de valor público, a fim de aperfeiçoá-la, assegurando a máxima eficácia,
eficiência e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de go-
verno e a melhora contínua de suas instituições.
O padrão de comparação, índice aceitável para avaliar comparativamente padrões
de cumprimento, é um componente básico de indicador de desempenho.
Certo.
De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Cons-
trução de Indicadores – GESPÚBLICA, os componentes básicos de um indicador são:
Prof. Adriel Sá
• medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as carac-
terísticas, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
• fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
• índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
• padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação
• meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão
de comparação a ser alcançado durante certo período.
Os componentes básicos de um indicador de desempenho incluem a medida, gran-
deza puramente qualitativa que permite classificar as características, resultados e
consequências dos produtos, processos ou sistemas; e a fórmula, um padrão ma-
temático que expressa a forma de realização do cálculo.
Errado.
A medida não é uma grandeza puramente qualitativa, mas também quantitativa,
que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos,
processos ou sistemas.
CO/2010) Acerca da teoria das organizações aplicada à administração pública, jul-
gue o item que se segue.
Prof. Adriel Sá
A administração pública brasileira, embora caracterizada pela adoção de pressu-

postos da administração por objetivos, não dispõe de organizações pautadas con-
cretamente em resultados.
Errado.
O enunciado generalizou muito ao afirmar que nenhuma organização da adminis-
tração pública brasileira dispõe de um sistema pautado em resultados. A simples
existência das Organizações Sociais elimina essa afirmação!

Ao adotar a gestão por resultados, o dirigente de uma organização deve sempre
focar suas prioridades pessoais e desenvolver a seguinte sequência de ações: pla-
nejamento, controle e ação.
Errado.
Que papo é esse de “prioridades pessoais”???
Além disso, uma sequência lógica seria: “planejamento”, “ação” e “controle”.
Ou seja, essa é uma questão toda bisonha!

Na gestão por resultados, desenvolvem-se ações contrárias às consideradas neces-
sárias ao atendimento das demandas de accountability.
Errado.
Accountability pode ser entendida como a capacidade do sistema político de prestar
contas de suas promessas aos cidadãos, ou seja, tem tudo a ver com a gestão por
Prof. Adriel Sá
resultados, já que o termo inclui o lado que delega responsabilidade e o lado que
presta contas pelos recursos utilizados.
Portanto, verifica-se estreita relação entre a gestão por resultados e a ex-
pressão accountability, e não ações contrárias!
No âmbito da administração pública brasileira, a gestão por resultados tem foco
distinto do verificado em programas de qualidade e excelência, visto que estes não
contemplam a busca de resultados.
Errado.
O grande objetivo da gestão por resultados é, por óbvio, gerir resultados, sempre
se relacionando a metas previstas anteriormente.
E essa é a ideia da administração pública brasileira, fortemente apoiada no modelo
gerencial, cujo papel é o resultado que é gerado para o cidadão na prestação dos
serviços públicos.
Assim, no âmbito da administração pública brasileira, a gestão por resulta-
dos tem foco relacionado ao verificado em programas de qualidade e exce-
lência, visto que estes também contemplam a busca de resultados.
A adoção da gestão por resultados na administração pública implica a realização
periódica de negociação e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em
compromisso, entre o Estado e cada órgão a ele subordinado.
Prof. Adriel Sá
Certo.
Gestão por resultados é isso: negociação de resultados!
Na administração pública, a gestão por resultados passa pela estruturação dos pro-
cessos que compreende a formulação, a implementação e a avaliação, sempre com
foco no alcance dos resultados.
No entanto, alterações de percurso são comuns. Na gestão por resultados, isso
não é diferente. A cada mudança imprescindível, nova negociação entre os atores
envolvidos se faz necessária.
CO/2010) Uma organização pública modificou sua estrutura organizacional com ob-
jetivo de valorizar a meritocracia na ascensão funcional, criar indicadores de desem-
penho organizacional e modificar os processos e controles, de maneira que os órgãos
subordinados e vinculados a essa organização tivessem maior autonomia gerencial.
Considerando essa situação hipotética bem como o processo geral de reestrutura-
ção de órgão público, julgue o item a seguir.
A concessão de maior autonomia aos órgãos subordinados contraria os pressupos-
tos da gestão por resultados.
Errado.
Como vimos, a gestão por resultadas foi inserida no contexto da adminis-
tração gerencial como forma de estimular a produção de resultados na Ad-
ministração Pública. A partir dessas ideias, buscou-se vincular os objetivos
e metas da Administração ao cumprimento dos programas e ações estabe-
lecidos no Plano Plurianual (PPA).
Prof. Adriel Sá
Um dos instrumentos da administração por objetivos é o contrato de gestão, con-
forme estabelece a Constituição Federal a partir da Emenda Constitucional 19/1998
(Reforma Gerencial) no § 8º, art. 37. Vejamos (grifei):
§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da

administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado
entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas
de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre (Incluído pela
Emenda Constitucional n. 19, de 1998).
Portanto, ao contrário do que estabelece o enunciado, a autonomia deve ser au-
mentada através de contrato de gestão. Todavia, em troca dessa maior liberdade,
o órgão deverá cumprir as metas de desempenho estabelecidas, ou seja, irá buscar
os resultados acordados.
10. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PREVIC/ADMINISTRATIVA/2011) Julgue
o próximo item, relativo à gestão por resultados.
Por meio da gestão por resultados, direcionam-se as ações de recrutamento e se-
leção, treinamento e gestão de carreira, entre outras, à estratégia da organização,
com o objetivo de captar e desenvolver habilidades, conhecimentos e atitudes ne-
cessárias para o alcance dos objetivos.
Errado.
Nada a ver com gestão por resultados!
O item traz o conceito de “gestão de competências”. Para Brandão e Guimarães
(2001)10, a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão or-
ganizacional: a partir da estratégia organizacional, ela “direciona suas ações de
10
Artigo “Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um
mesmo construto”.
Prof. Adriel Sá
recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças
estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências
necessárias para atingir seus objetivos”.
Assim, corrigindo o item, temos:
Por meio da gestão por resultados (de competências), direcionam-se as ações de
recrutamento e seleção, treinamento e gestão de carreira, entre outras, à estraté-
gia da organização, com o objetivo de captar e desenvolver habilidades, conheci-
mentos e atitudes necessárias para o alcance dos objetivos.
11. (CESPE/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DA ATIVIDADE CINEMATOGRÁFICA E AU-
DIOVISUAL/SEM ÁREA/ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ECONOMIA/2005)
Pesquisa desenvolvida pelo governo brasileiro identificou que, dos 7,5 milhões de crian-
ças matriculadas no programa bolsa-escola, cerca de 140 mil possuem deficiências
quanto à frequência. As crianças participantes desse programa devem obter no mínimo
85% da frequência em sala de aula para que as suas famílias tenham direito ao incen-
tivo da bolsa. Tal pesquisa possui a finalidade de identificar as deficiências no programa
e, após advertir as famílias, cortar o incentivo durante um mês como forma de pressão.
Além do mais, o financiamento das escolas está vinculado à quantidade de crianças
existentes, o que torna seus dirigentes interessados no aumento da frequência.
Considerando o texto acima, julgue o próximo item.
O cenário descrito no texto é característico de um governo focado nos resultados.
Errado.
Percebemos pelos seguintes trechos do texto “Tal pesquisa possui a finalidade de
identificar as deficiências no programa” e “o financiamento das escolas está
Prof. Adriel Sá
vinculado à quantidade de crianças existentes, o que torna seus dirigentes in-
teressados no aumento da frequência” que o governo, no contexto da pesquisa,
concentra-se no controle dos processos, e não dos resultados.
12. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/SEM ESPECIALIDA-
DE/2013) Julgue o item seguinte, acerca de qualidade de vida no trabalho, critérios
de departamentalização, análise e descrição de cargos, educação a distância e in-
dicador de desempenho.
Um órgão público que objetive melhorar o atendimento ao cidadão pode considerar,
como um exemplo de indicador outcome, o percentual de cidadãos que usaram os
serviços desse órgão e os avaliaram como serviços que os deixaram muito satisfeitos.
Certo.
Outcomes são indicadores de resultados finais, ou seja, indicadores relacionados
com o propósito ou fim último da entrega de bens e serviços e significam uma me-
lhora significativa nas condições ou características da população (impacto).
Logo, perfeito o exemplo dado pela banca como indicador do tipo outcome.
13. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUFRAMA/GERAL/2014) Com rela-
ção às práticas recentes da administração pública no Brasil, julgue o item que se segue.
Os princípios da gestão pública por resultados são o mérito, o desempenho, o re-
conhecimento e a transparência.
Certo.
Apesar de a banca certamente ter se baseado numa citação doutrinária, é coerente ter
a percepção de que essa busca por resultados enfatiza as características citadas (méri-
to, desempenho, reconhecimento e transparência). Nesse sentido, o Estado tem
Prof. Adriel Sá
priorizado a criação de condições para o desenvolvimento e bem-estar social e para
a produção de serviços e infraestrutura. Essa posição do Estado exige alterações no
sistema de controle da ação estatal. O foco, que antes priorizava a gestão dos procedi-
mentos (processos), desloca-se para os resultados, inerente a um Estado provedor de
serviços, com participação cada vez mais efetiva dos atores envolvidos.
14. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) Com relação à ex-
celência nos serviços públicos, julgue o item.
Mediante contrato de gestão estabelecido entre o Estado e os órgãos estatais, são
criados controles normativos burocráticos cujo foco é o acompanhamento das ati-
vidades desenvolvidas pelo órgão estatal.
Errado.
A gestão por resultados é um sistema com tendência de afastamento de contro-
les burocráticos e aproximação de mecanismos de controles gerenciais.
Daí o erro da afirmação. Simples assim!
A característica central dos contratos de gestão, termos de parceria e outros instru-
mentos do gênero, é o pacto que se estabelece entre o Poder Público e a entidade
signatária da pactuação de resultados.
15. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANAC/ÁREA 2/2012) Relativamente
à gestão de resultados na produção de serviços e à gestão estratégica, julgue
o seguinte item.
A definição de indicadores de desempenho para fins de monitoramento poderá ser
suprimida na implementação de um modelo de gestão de resultados.
Prof. Adriel Sá
Errado.
A gestão de resultados não é nada sem indicadores!
A gestão de resultados alinha o planejamento, a ação e o controle, promovendo a
eficiência e a eficácia da organização. A conjugação desses fatores e a análise de
resultados depende essencialmente do estabelecimento de indicadores.
16. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (CADE/2014) Com relação à
gestão por resultados na produção de serviços públicos, julgue o item subsecutivo.
Uma gestão eficaz de serviços públicos orientada por resultados implica a totalidade do
atendimento das demandas da sociedade, sem margens a atendimentos parciais.
Errado.
É certo que o atendimento total das demandas é algo abstrato! Até porque
as demandas da sociedade superarão, sempre, os recursos de que o Estado dispõe.
A gestão por resultados busca assegurar a máxima eficácia, eficiência e efetividade
de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a melhora contí-
nua de suas instituições.
17. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANTT/ADMINISTRAÇÃO/2013) A respei-
to de gestão de resultados na produção de serviços públicos, balanced scorecard,
comunicação na gestão pública e na gestão de redes organizacionais, e noções de
elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos, julgue o próximo item.
Na gestão por resultados na produção de serviços públicos, os contratos de gestão
são mais que um convênio e devem ter duração mínima de um ano.
Prof. Adriel Sá
Certo.
O Decreto n. 2.487/1998, que dispõe sobre a qualificação de autarquias e fundações
como Agências Executivas, estabelece critérios e procedimentos para a elaboração,
acompanhamento e avaliação dos contratos de gestão e dos planos estratégicos
de reestruturação e de desenvolvimento institucional das entidades qualificadas, o
contrato de gestão terá a duração mínima de um ano, admitida a revisão de
suas disposições em caráter excepcional e devidamente justificada, bem como a
sua renovação (§ 4º do art. 3º).
18. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Com referência à evo-
lução da administração pública e à qualidade de vida no trabalho, julgue o próximo item.
O controle por resultado objetiva a diminuição da burocracia, substituindo o con-
trole rígido pari passu por um controle a posteriori dos processos administrativos.
Certo.
Calma! Não criemos pânico! O controle rígido pari passu é o mesmo que controle
concomitante. Pari passu significa no mesmo passo ou ritmo.
Quanto ao momento, o controle pode ser dividido em prévio (preventivo ou a prio-
ri), concomitante (pari passu) e posterior (a posteriori).
O controle prévio (preventivo ou a priori) é aquele exercido antes da conduta
administrativa se efetivar, ou seja, é o controle que se exerce como condição para
que o ato adquira eficácia.
O controle concomitante (pari passu) caracteriza-se pelo fato de o controle ser
efetuado no momento em que a conduta administrativa está sendo praticada.
Já o controle posterior (a posteriori) consiste na forma mais utilizada pelos ór-
gãos de controle externo na fiscalização dos gastos públicos.
Prof. Adriel Sá
Perceba que a gestão por resultados está mais vinculada ao controle do tipo
posterior, em que se analisa se as metas acordadas foram cumpridas.
19. (CESPE/AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EX-
TERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que se refere à organização da administração
pública brasileira, julgue o item que se segue.
Caso o governador do estado de Santa Catarina pretenda qualificar uma fundação
pública da área de saúde como agência executiva, essa qualificação poderá ocorrer
mesmo sem a celebração de contrato de gestão com a Secretaria de Estado da Saúde.
Errado.
É claro que você já identificou o erro, né?
A Lei n. 9.649/1998, no art. 51, trata especificamente do processo de qualificação
como agência executiva, in verbis:
Art. 51. O Poder Executivo poderá qualificar como Agência Executiva a autarquia ou

fundação que tenha cumprido os seguintes requisitos:
I – ter um plano estratégico de reestruturação e de desenvolvimento institucional em
andamento;
II – ter celebrado Contrato de Gestão com o respectivo Ministério supervisor.
20. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-PE/JUDICIÁRIA/2017) Decisões descen-
tralizadas, flexibilização de recursos, apuração de desempenho, monitoramento de
execução de gestão e definição de indicadores são ações típicas da estratégia de
gestão pública denominada gestão
a) da mudança.
b) por competências.
Prof. Adriel Sá
c) da qualidade.
d) social.
e) por resultados.
Letra e.
Fácil, né? Esperamos por uma dessa na sua prova!
O enunciado traz diversas características do modelo de gestão por resultados. Vejamos.
A gestão por resultados é a tradução dos objetivos em resultados, com a predomi-
nância dessa visão em substituição a outros mecanismos de coordenação, como a
padronização, hierarquização e controles formais de processos. Logo, é um estilo
de gestão que descentraliza as decisões, flexibilizando recursos.
Quanto à apuração de desempenho, monitoramento de execução de gestão
e definição de indicadores, a contratualização se fortalece como um importante
mecanismo de efetivação da gestão por resultados no setor público. A contratuali-
zação é o procedimento de ajuste de condições específicas no relacionamento entre
o Poder Público e seus órgãos e entidades de direito público e privado ou entre o
Poder Público e entidades da sociedade civil, em que há a negociação e o estabele-
cimento de metas de desempenho.
a) Errada. A gestão da mudança é uma área de estudo que possui o enfoque e na
necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. A intensi-
dade e a constância das pressões internas e externas impõem esses desafios para
as organizações, fomentando a necessidade real da mudança.
b) Errada. A gestão por competências é o modelo que permite uma visão mais
ampla das competências exigidas para o exercício da função, ou seja, das compe-
tências de que uma função precisa. Portanto, analisa as competências que o cola-
borador possui e, posteriormente, realiza um cruzamento de informações quanto
Prof. Adriel Sá
às competências exigidas pela função versus competências do colaborador, traçan-
do um plano de desenvolvimento específico para cada colaborador e gerenciando
os conhecimentos de forma eficiente e eficaz.
c) Errada. A gestão da qualidade, conhecida nos países ocidentais pela sigla TQM
(Total Quality Management), é um processo que envolve um elevado grau de des-
centralização de processo, ou seja, requer a participação de todos os membros da
organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico. Essa filosofia gerencial in-
troduz a concepção de um sistema de qualidade baseado em processos que devem
ser continuamente estudados e planejados para que melhorias sejam implementa-
das e controladas.
d) Errada. A gestão social trata da construção de diversos espaços para a
interação social e que se baseia na aprendizagem coletiva, contínua e aberta
para a concepção e a execução de projetos que respondam a necessidades e
problemas do foro social.
PÚBLICAS/2017) Acerca do orçamento participativo, da transparência na adminis-
tração pública, da gestão por resultados e do neocorporativismo, julgue o item.
A gestão por resultados na administração pública se beneficia da existência de mé-
tricas programáticas robustas e comparáveis ao longo do tempo.
Certo.
A expressão “métricas programáticas e robustas” é que torna a interpretação um
pouco mais complexa. Mas, a afirmação está certa! Uma das funções da gestão por
Prof. Adriel Sá
resultados, segundo Hilário (2009)11, é definir a direção estratégica da organiza-
ção – criação da missão e estabelecimento dos objetivos estratégicos, levando em
consideração a visão e os valores da organização. Refere-se à definição do cami-
nho que deverá ser seguido para alcançar os objetivos estratégicos. É necessário
mapear os processos de trabalho e escolher os indicadores e as metas de
desempenho que mostrarão se a organização está no caminho planejado e,
através de uma avaliação, o quanto de progresso foi feito na direção dos objetivos.
Ou seja, não se trata de métricas frágeis, mas de modelos de aferição concisos,
pontuais e constantes.
PÚBLICAS/2017) No que se refere ao planejamento estratégico e à avaliação das
políticas públicas, julgue o item subsequente.
De acordo com os princípios da gestão por resultados, a avaliação de resulta-
dos de um dado programa inicia-se antes mesmo da execução do programa
em questão: o objetivo é garantir que o desenho programático da intervenção
atenda integralmente ao que foi planejado.
Errado.
A primeira parte da afirmação está certa: de acordo com os princípios da gestão por
resultados, a avaliação de resultados de um dado programa inicia-se antes mesmo
da execução do programa em questão. No entanto, a gestão por resultados pre-
vê que o desenho inicial possa sofrer adaptações!

11
HILÁRIO, M. A. de S. Gestão por Resultados na Administração Pública. Manaus: Universidade do
Estado do Amazonas, 2009.
Prof. Adriel Sá
Relembrando, Eduardo Granha Magalhães Gomes12, em tese apresentada ao Curso

de Doutorado em Administração Pública e Governo da FGV/EAESP, diz que a Gestão
por Resultados se caracteriza por ser o ciclo que começa com o
1. estabelecimento dos resultados desejados, a partir da tradução dos objetivos de governo;
2. prescreve o monitoramento e a avaliação do desempenho da organização ou da
política pública a partir do alcance desses resultados; e
3. retroalimenta o sistema de gestão, propiciando ações corretivas decorren-
tes dessa avaliação.
23. (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO/TCE-PE/JULGAMENTO/2017) No que se refere a

aspectos históricos da administração pública brasileira, julgue o item a seguir.
A gestão por resultados foi adotada na década de 90 do século passado como es-
tratégia representativa de um Estado mínimo.
Errado.
A questão está contextualizada no âmbito da administração pública. Sabemos que
a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano Plurianual (PPA 2000
– 2003), denominado Avança Brasil.
24. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 1ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Acer-

ca das características das organizações formais modernas, das convergências e
diferenças entre gestão pública e privada, da gestão de resultados e da gestão de
desempenho, julgue o item.
Nas organizações, para que a gestão por resultados alcance a eficiência desejada,
o planejamento deve ser realizado de maneira vinculada ao orçamento.
12 GOMES, E. G. M. Gestão por Resultados e eficiência na Administração Pública: uma análise

à luz da experiência de Minas Gerais. São Paulo: EAESP/FGV, 2009, p.187.
Prof. Adriel Sá
Certo.
De fato, o Decreto n. 2.829/1998, que constituiu a base legal para o plano, de-
terminou que o programa seria a forma básica de integração entre plano e
orçamentos, fixando os princípios de gerenciamento dos programas e do plano,
criando a figura do gerente de programa, fixando suas principais responsabilidades
e criando a obrigação de avaliação anual de desempenho de todos os programas e
do plano (novo modelo integrado de planejamento, orçamento e gestão).
25. (CESPE/AUDITOR DE CONTAS PÚBLICAS/TCE-PB/DEMAIS ÁREAS/2018) Entre
os princípios norteadores da gestão por resultados na administração pública in-
cluem-se a tomada de decisão
a) centralizada e a cobrança de responsabilidade dos gestores, mas não dos agentes.
b) centralizada e o foco no processo de gestão.
c) descentralizada e o foco no processo de gestão.
e) descentralizada e a cobrança de responsabilidade dos agentes, mas não dos gestores.
Letra d.
Como vimos e revimos, a gestão por resultados está inserida no contexto da ad-
ministração gerencial (nova Administração Pública), pois é esse modelo que se
preocupa, especificamente, com os resultados.
Assim, podemos conceituar a gestão por resultados como a tradução dos objeti-
vos em resultados, tomada de decisão descentralizada, com a predominância
dessa visão em substituição a outros mecanismos de coordenação, como a padro-
nização, hierarquização e controles formais de processos.
Prof. Adriel Sá
Logo:
Entre os princípios norteadores da gestão por resultados na administração pública
incluem-se a tomada de decisão
a) centralizada e a cobrança de responsabilidade dos gestores, mas não (e tam-
bém) dos agentes.
b) centralizada e o foco no processo de gestão (foco nos resultados).
c) descentralizada e o foco no processo de gestão (foco nos resultados).
e) descentralizada e a cobrança de responsabilidade dos agentes, mas não (e tam-
bém) dos gestores.

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GESTÃO POR RESULTADOS NA PRODUÇÃO

1. Gestão por Resultados

1.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance

A gestão por resultados está inserida no contexto da administração gerencial

(nova Administração Pública), pois é esse modelo que se preocupa, especificamen-

te, com os resultados. No modelo de administração burocrática, a ênfase está nos

procedimentos internos, e não nos resultados efetivos.

No âmbito da Administração Pública brasileira, a gestão por resultados tem foco

semelhante ao verificado em programas de qualidade e excelência, contemplando

de integração entre plano e orçamentos, fixando os princípios de gerenciamento dos

programas e do plano, criando a figura do gerente de programa, fixando suas principais

responsabilidades e criando a obrigação de avaliação anual de desempenho de todos os

programas e do plano (novo modelo integrado de planejamento, orçamento e gestão).

Em suma, o que se quis foi o fortalecimento do planejamento orientando a atuação

administrativa e sua maior integração com o orçamento.

Portanto, a gestão por resultados é uma dimensão fundamental para a gestão

estratégica, pois constituem o fluxo de atividades necessárias para alcançar os re-

De acordo com Garcia (2000)1, esse planejamento é um orçamento orientado

quanto de progresso foi feito na direção dos objetivos.

• Implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção

estratégica – compromisso da organização com a ação.

• Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento – ga-

rantia que a melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade

da organização, através de planos de ação frequentemente monitorados.

Perceba que a interação de diversas etapas do planejamento estratégicos e seus

processos: missão, diagnóstico de ambiente, objetivos estratégicos, indicadores de de-

sempenho, metas de desempenho, monitoramento do desempenho e planos de ação.

vos em resultados, tomada de decisão descentralizada, com a predominância dessa

visão em substituição a outros mecanismos de coordenação, como a padronização,

hierarquização e controles formais de processos.

A gestão por resultados tem a função de mostrar às organizações públicas a di-

reção efetiva e integrada de seu processo de criação de valor público3, buscando a

máxima eficiência, eficácia, e efetividade de desempenho, além da consecução dos

objetivos de governo e a melhora contínua de suas instituições. Em suma, orienta

a gestão para formas inovadoras de geração de resultados em um ambiente con-

temporâneo complexo e flexível.

A gestão por resultados está caracterizada por:

• uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo

público no que se refere à mudança social e à produção de bens e serviços;

• uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à me-

lhoria da eficácia, da eficiência, da produtividade e da efetividade no uso dos

recursos do Estado para uma melhora dos resultados no desempenho das

organizações públicas e de seus funcionários;

• sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar

à sociedade, favorecer a tomada de decisões dos que participam destes pro-

cessos e identificar o serviço realizado, avaliando-o;

• promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um

processo de melhoramento contínuo;

• sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando

aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a capacidade de ação dos

mesmos (SENTO-SÉ; NUNES FILHO; ACHAN, 2010)4.

Eduardo Granha Magalhães Gomes5, em tese apresentada ao Curso de Douto-

rado em Administração Pública e Governo da FGV/EAESP, lista as seguintes carac-

terísticas integrantes do modelo de gestão por resultados:

• alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos

os agentes políticos, externos e internos, sobre quais são as diretrizes e os

objetivos da organização, por meio da tradução destes em resultados e metas

a serem atingidas, o que inclui a definição de indicadores para sua apuração;

• concessão de autonomias aos executores implementadores das

• contratualização de resultados, autonomias e sanções;

• avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para

eventuais correções de rota, constituindo assim uma ferramenta gerencial;

• fortalecimento de uma modalidade de accountability – cujos prin-

cipais são tanto os cidadãos em relação aos políticos quanto estes em