ADMINISTRAÇÃO

PROJETO TRIBUNAL DE
JUSTIÇA DO ESTADO DO
MARANHÃO

PROF. RAFAEL BARBOSA

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO:

• Funções da administração: planejar, organizar, dirigir e controlar.

• Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.
• Processo administrativo: pensamento sistêmico e visão estratégica.
• Novas tecnologias na gestão.
• Caracterização das organizações: tipos de estruturas organizacionais.
• Gestão da qualidade: conceitos, ferramentas da qualidade, qualidade no atendimento.
• Processo decisório: tipos de decisões.

Prof. Rafael Barbosa

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:

• Modelos de administração pública e sua evolução.

• Administração patrimonialista.
• Administração burocrática.
• Administração pública gerencial.
• Gestão pública, governabilidade, governança e accountability.
• Gestão pública empreendedora. Inovação no setor público.

Prof. Rafael Barbosa

Funções da administração: planejar, organizar, dirigir e controlar.
1 FCC/Prefeitura de Macapá/2018 Entre as características e elementos do planejamento
estratégico que o diferenciam do planejamento operacional, insere(m)-se:

I, estabelecimento de metas de longo prazo e dos meios para alcançá-las.

II. a atuação dos principais dirigentes da organização.
III. a postergação de decisões estratégicas para o longo prazo.

Está correto o que se afirma APENAS em

A II e III.
B I e II.
C I e III.
D III.
E I.
2 FCC/MPE-PE/2018 Considere os dois agrupamentos abaixo, relacionados ao planejamento.

I. Padrões.
II. Indicadores.
III. Medidas de desempenho.

a. Convenções técnicas estabelecidas com a cooperação e o consenso de todas as partes envolvidas.

b. São “sintomas das mudanças”, pois indicam que houve mudanças e captam o grau de intensidade ou
abrangência dessas mudanças.
c. Embora não forneçam informação detalhada sobre o que está errado com o serviço, muitas vezes
possibilitam informações diretas sobre sua qualidade.

A correlação correta entre os dois agrupamentos é:

A I-b, II-c, III -a.

B I-a, II-b, III-c.
C I -c, II-a, III -b.
D I-b, II-a, III-c.
E I -c, II-b, III -a.
3 FCC/MPE-PE/2018 Considere as afirmativas abaixo, referentes ao planejamento.

I. Produto do planejamento, o plano não é um enfeite; é um evento intermediário entre o processo de

planejamento e o processo de implementação do planejamento. Oferece uma estrutura de referência para a
tomada de decisão e é um compromisso com a mudança.

II. A necessidade de um plano é determinada pela missão ou pelos objetivos institucionais, ou, ainda, por
problemas específicos relacionados com o bom desempenho da organização. Por essa razão, a eficiência de
um plano é medida pelo grau segundo o qual contribui para a realização dos objetivos e para alcançar os
resultados desejados.

Ocorre que,

A I e II estão incorretos.
B I está correto; ao afirmar que o plano é um produto do planejamento, II minimiza sua importância no
processo.
C I está correto; a necessidade de um plano é determinada pela sua facilidade de execução.
D I e II estão corretos.
E I está correto; II confunde eficiência com eficácia.
4 FCC/DPE-AM/2018 Quando o administrador atua corrigindo a atuação de seus subordinados,
objetivando o atingimento das metas estabelecidas, está desempenhando uma das funções
próprias de administrar, correspondente
A ao controle.
B à indução.
C ao planejamento.
D à coordenação.
E ao ajuste espontâneo.
5 FCC/DPE-AM/2018 Celso, gestor público em uma Fundação de apoio à pesquisa científica e
inovação tecnológica, entre as atividades próprias de administrador que exerce, desempenha
aquelas inseridas no âmbito de controle. A atividade que pode ser assim enquadrada é:
A Indução do ajuste espontâneo dos esforços individuais aos objetivos institucionais da
Fundação.
B Integração das atividades dos diferentes setores da Fundação, harmonizando a atuação de
todos.
C Fixação de diretrizes para atuação da Fundação no curto, médio e longo prazo.
D Análise dos resultados alcançados pela Fundação comparativamente com aqueles fixados em
seu planejamento estratégico.
E Diagnóstico interno das competências disponíveis na Fundação e sua adequação aos desafios
do cenário externo em que atua.
6 FCC/Prefeitura de Recife/2019 A denominada autoridade de linha é um elemento que, no que
concerne às funções do administrador, situa-se na atividade de
A coordenação, representando a relação de auto ajuste das equipes, que independe do
comando dos superiores hierárquicos.
B planejamento, e consiste no poder do primeiro escalão de estabelecer as linhas mestras para
atuação da organização.
C direção ou comando, representado o poder do superior de dar ordens e cobrar a execução
delas por seus subordinados.
D avaliação, seguindo uma cadeia direta entre metas e indicadores fixados na etapa de
planejamento, como forma de assegurar o cumprimento dos objetivos institucionais.
E comunicação, eis que as lideranças que detém o atributo de autoridade de linha são mais
eficazes em tal quesito do que as que exercem o comando vertical.
Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.
7 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Considere que o Município tenha iniciado um programa de construção de
creches, objetivando reduzir em 50% o déficit de vagas disponíveis na região metropolitana no prazo de 2
anos. No termo final estabelecido, todas as unidades foram entregues à população, atingindo-se a meta
proposta. Ocorre que auditoria efetuada pelo órgão responsável pelo controle interno constatou que o custo
final das unidades foi significativamente superior aos valores de mercado. Nesse cenário, tem-se que a
atuação da Administração, no que concerne à eficiência, mostrou-se
A adequada, pois, não obstante o custo elevado, atingiu os anseios da população, sendo esta constatação a
que confere o caráter de eficiência à Administração
B bem sucedida, em função do atingimento da meta proposta que é o que atesta o cumprimento deste
indicador da atuação administrativa.
C falha, pois, não obstante o cumprimento da meta proposta, não houve o melhor uso dos recursos
financeiros aplicados em tal ação pública.
D falha, pois a eficiência depende da eficácia e esta, em função do mau uso dos recursos financeiros, não foi
atingida na situação narrada.
E bem sucedida, eis que o indicador que mede a melhor aplicação de recursos públicos na produção de bens
e serviços é a economicidade e este não interfere ou se comunica com a eficiência, que é um indicador de
gestão.
8 FCC/SEAD-AP/2018 Suponha que determinada autoridade pública, na condição de gestor de
um contrato administrativo, não tenha atuado de forma a acompanhar adequadamente a
execução do contrato, o que gerou sucessivos aditamentos e majoração dos valores
desembolsados pela Administração, muito embora o objeto tenha sido entregue no prazo
avençado. No que concerne aos conceitos e indicadores que devem ser observados por uma
atuação administrativa que busca a excelência, a atuação do agente público na situação narrada
A careceu de eficiência, eis que não foi dado o melhor uso aos insumos públicos alocados, não
obstante a observância do cronograma.
B mostrou-se eficiente, pelo cumprimento do cronograma, embora não eficaz em razão dos
custos incorridos.
C embora efetiva, mostrou-se deficiente no aspecto concernente à accountability, conceito este
relacionado com a melhor alocação orçamentária.
D frustrou a governabilidade, que corresponde à medida final de uma gestão atenta à
economicidade.
E mostrou-se não efetiva, não obstante eficiente, na medida em que importará o
comprometimento inadequado de recursos orçamentários.
9 FCC/DPE-AM/2018 Cada vez mais a Administração pública vem sendo instada a atuar de forma
eficiente, eficaz e efetiva, com foco no cliente cidadão. Nem sempre, contudo, atinge
simultaneamente esses objetivos. Por exemplo, quando consegue usar racionalmente os
recursos colocados à sua disposição e, ao mesmo tempo, cumprir determinado objetivo fixado,
mas não atende, plenamente, às expectativas do cidadão em relação à ação governamental
correspondente, pode-se dizer que a atuação administrativa
A foi apenas eficiente, porém não se mostrou eficaz, pois não atingiu seu objetivo final.
B pautou-se pela efetividade, descurando, contudo, da eficácia, que é a vinculação com as
expectativas da sociedade.
C mostrou-se eficiente, pelo uso racional dos recursos e eficaz, pelo atingimento do objetivo
fixado, porém não foi alcançada a efetividade.
D foi efetiva, porquanto materializou um resultado mensurável, carecendo, contudo, de
eficiência e eficácia.
E não atendeu a nenhum desses preceitos, posto que o cliente cidadão restou desatendido em
suas expectativas.
10 FCC/CLDF/2018 Considere a seguinte situação hipotética: determinada empresa pública, cujo objeto é
administrar a malha ferroviária na região metropolitana, estabeleceu como meta, baseada em pesquisas
junto à população, a redução do tempo de espera e aumento do conforto dos passageiros. Para tanto, não
poupou esforços e investiu na modernização de trens e em um novo sistema de gerenciamento. Conseguiu
atingir os níveis de qualidade pactuados, na forma esperada pela população, contudo, em função de falhas
nos orçamentos utilizados nos procedimentos licitatórios para aquisição dos trens e sistemas, acabou
pagando valores muito superiores aos de mercado. Na situação narrada, a atuação da empresa mostrou-se

I. efetiva, em face do atendimento dos anseios da sociedade.

II. eficaz, pelo cumprimento das metas estabelecidas.
III. eficiente, pelo cumprimento do objetivo, ainda que a custos mais elevados.

Está correto o que se afirma APENAS em

A II.
B I.
C I e II.
D I e III.
E II e III.
11 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Na Administração pública, a aplicação do conceito de Gestão
por Resultados tem como foco a busca de excelência no atendimento das necessidades do
cidadão. Nesse contexto, pode-se afirmar que a eficiência, como indicador da atuação da
Administração, representa
A o grau de atingimento, aferido por meio de critérios mensuráveis, das metas não financeiras
estabelecidas pela Administração.
B o grau de qualidade do resultado obtido e da satisfação dos usuários com as políticas públicas
implementadas, independentemente dos custos.
C a prestação de contas dos administradores em relação a suas ações e a competente
responsabilização.
D a capacidade de consecução dos objetivos públicos propostos pelos governantes e gestores.
E o melhor uso dos insumos na produção dos bens ou serviços disponibilizados pela
Administração à população.
12 FCC/SP Parcerias/2018 Os termos eficiência, eficácia e efetividade podem ser entendidos como recursos analíticos
destinados a separar aspectos distintos dos objetivos e por consequência da abordagem e dos métodos e técnicas de
avaliação. Nesse sentido, é necessário que se conheça o que distingue um termo do outro, para que se possa refletir sobre a
utilidade de cada um na avaliação de políticas públicas. Marque com 1 o que se referir à eficiência, 2 o que se remeter à
eficácia, e 3 o que se referenciar à efetividade.
( ) É entendida pelo grau em que se alcançam os objetivos e metas do projeto na população beneficiária, em um
determinado período de tempo, independente dos custos aplicados.
( ) É definida como a relação existente entre os produtos e os custos dos insumos.
( ) Consiste no exame da processualidade concreta e da adequação e coerência dos meios e instrumentos utilizados
durante uma determinada política.
( ) Define-se como o exame da relação entre a implementação de uma determinada política e seus impactos e/ou
resultados.
( ) É medida pela quantidade de mudanças significativas e duradouras na qualidade de vida ou desenvolvimento do público
beneficiário da ação que a política foi capaz de produzir.
Está correta a seguinte relação, de cima para baixo,
A12123
B13213
C21312
D21233
E32131
Processo administrativo: pensamento sistêmico e visão estratégica.
13 FCC/MPE-PE/2018 Entre as diversas escolas que se sucederam no estudo das estruturas
organizacionais, pode-se citar a abordagem sistêmica da administração, baseada nos conceitos
desenvolvidos por Ludwig von Bertalanffy, que possui como foco
A a função de staff, que centraliza a matriz de responsabilidades no sistema organizacional.
B a unidade de comando, buscando isolar a organização de fatores exógenos.
C a cadeia escalar, que representa a gradação de responsabilidades internas.
D os centros de resultado, que irradiam comandos para toda a organização.
E a interação da organização com o ambiente em que se insere, sendo por este influenciada.
14 FCC/SEAD-AP/2018 O conceito de Eficácia Organizacional está relacionado a enxergar as
organizações como sistemas abertos, em que sobrevivem as organizações que forem capazes de
manter a
A negentropia.
B entropia.
C simbiose.
D resiliência.
E permeabilidade.
15 FCC/DPE-AM/2018 Planejamento estratégico consiste em uma das atividades de maior
relevância no âmbito das organizações contemporâneas e, conforme apontado pela literatura,
A considera não só os aspectos internos da organização, mas também o ambiente externo no
qual está inserida, exigindo uma visão global e sistêmica.
B corresponde à determinação de cursos de ação e engloba decisões com base em objetivos
estritamente financeiros, baseadas em estimativa de mercado.
C diz respeito a decisões a serem tomadas no futuro, sendo, portanto, uma atividade reativa e
prospectiva.
D equivale ao planejamento operacional das metas de médio prazo e dos meios disponíveis para
alcançá-las.
E estabelece apenas indicadores para um horizonte mais próximo e de caráter mensurável no
curto prazo.
16 FCC/AFAP/2019 Uma das etapas envolvidas no desenvolvimento e implementação do
planejamento estratégico das organizações é a identificação da sua razão de ser, expressando
com clareza porque ela existe e o que faz, o que corresponde
A aos indicadores utilizados para medir o desempenho da organização.
B ao cenário referencial, que orienta o futuro da organização.
C ao benchmarking ou entidade modelo considerada na construção das metas.
D ao paradigma de qualidade a ser considerado na avaliação dos seus integrantes.
E à sua missão, que reflete a essência da organização.
17 FCC/AFAP/2019 Suponha que os dirigentes da Agência de Fomento do Amapá - AFAP
objetivem a implementação de planejamento estratégico para a atuação de longo prazo da
entidade. A primeira abordagem adotada para a construção desse planejamento foi a definição
da missão e da visão da AFAP, o que
A denota um equívoco conceitual na construção do planejamento estratégico, eis que ambas as
definições só podem ser obtidas após o atingimento das metas estabelecidas.
B corresponde à identificação da razão de ser da entidade e da forma como pretende ser
reconhecida no futuro, ambas premissas relevantes para a construção do planejamento
estratégico.
C significa priorizar a análise externa de cenários prospectivos, em detrimento da análise interna
da entidade, sendo, porém, uma opção válida a depender dos objetivos almejados.
D identifica as forças e fraquezas da entidade, a partir de uma perspectiva exclusivamente
interna, buscando neutralizar variáveis exógenas.
E corresponde, respectivamente, à definição das metas de longo prazo a serem perseguidas e,
de outro lado, aos indicadores que medem seu efetivo atingimento.
18 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Suponha que, tendo sido contratada uma consultoria
especializada para apoiar a implementação do planejamento estratégico de uma entidade
pública, tal consultoria esteja buscando identificar a missão da entidade, o que significa apontar
A os objetivos estratégicos da organização e as ações necessárias para alcançá-los.
B o futuro almejado pelos integrantes da entidade e como deseja ser reconhecida a longo prazo.
C os valores predicados pelos membros da entidade, indicando a forma como se posicionam na
sociedade.
D os cenários em que a organização se insere e seu papel relativo no conjunto de agentes
envolvidos.
E a própria razão de ser da entidade, ou seja, por que ela existe e o que ela faz.
19 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Considere que uma entidade integrante da Administração
municipal tenha contratado uma consultoria especializada para apoiar a implementação de
planejamento estratégico para o horizonte dos próximos cinco anos. Uma das primeiras etapas
abordadas foi a relativa à visão da entidade, o que significa
A identificar a própria razão de ser da entidade, expressando por que ela existe e o que ela
proporciona de relevante para a sociedade.
B traduzir o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, definindo como a
organização pretende ser reconhecida pela sociedade.
C fazer projeções dos cenários interno e externo em que a entidade atua, identificando ações
adequadas para cada uma dessas situações contingentes.
D mensurar os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade e o
comportamento de seus membros.
E identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do diagnóstico interno, bem como
as ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.
Novas tecnologias na gestão.
20 FCC/SEAD-AP/2018 Uma das ferramentas bastante difundidas, aplicáveis na elaboração do
planejamento estratégico das organizações públicas e privadas, é a Matriz SWOT, a qual
A aponta as competências necessárias para os objetivos perseguidos pela organização e as
contrapõem àquelas efetivamente disponíveis, indicando a lacuna existente.
B corresponde a um diagrama de causas e efeitos das falhas identificadas na organização,
voltado à elaboração de metas e indicadores.
C representa, graficamente, os aspectos internos identificados a partir do diagnóstico
institucional (forças e fraquezas) e os aspectos externos (ameaças e oportunidades).
D apresenta uma comparação estruturada dos principais aspectos da organização com
referenciais de entidades de qualidade reconhecida (benchmarkings).
E corresponde a um gráfico de barras verticais (histograma) que permite identificar os fatores
críticos a serem enfrentados para o aprimoramento dos processos de trabalho.
21 FCC/SEAD-AP/2018 As fases iniciais do Planejamento Estratégico sugerem que se aplique
uma ferramenta analítica denominada SWOT. Há uma gama de variáveis ambientais disponíveis
para serem levadas em consideração ao aplicar essa ferramenta. Posto isso, refere-se a variável
de ambiente interno:
A Estrutura educacional do Estado.
B Taxa de crescimento da população do Estado.
C Nível de emprego por cidade.
D Legislação federal sobre proteção ambiental.
E Reputação como uma instituição com responsabilidade social.
22 FCC/CLDF/2018 Considere que no bojo do desenvolvimento do planejamento estratégico de
uma organização tenha sido utilizada, como ferramenta na fase de mapeamento, a Matriz
SWOT. Com tal ferramenta serão identificados(as)/estabelecidos(as)
A as forças e fraquezas da organização e os desafios e oportunidades apresentados pelo cenário
externo.
B os indicadores de desempenho, financeiros e gerenciais, e as ações para o atingimento dos
resultados fixados.
C as metas de curto, médio e longo prazo, bem como as equipes responsáveis por cada conjunto
de metas.
D as medidas a serem adotadas para aprimoramento da atuação da organização e os prazos
correspondentes.
E os paradigmas de excelência adotados para a atuação da organização e os critérios de
avaliação dos resultados alcançados
23 FCC/DPE-AM/2018 O Balance Scorecard − BSC é uma das metodologias mais difundidas para
implementação de planejamento estratégico no âmbito das organizações públicas e privadas e,
na etapa correspondente à análise interna, busca identificar
A os desafios e oportunidades existentes.
B as forças e fraquezas da organização.
C a missão, correspondente aos valores da organização
D a visão da organização, que se contrapõe ao cenário externo.
E as metas estratégicas, fixando os indicadores correspondentes.
24 FCC/MPE-PE/2018 O Balanced Scorecard- BSC é uma metodologia que prioriza o equilíbrio
organizacional a partir das perspectivas:
I. financeira.
II. dos processos internos.
III. dos clientes.
IV. do aprendizado e crescimento.
V. dos fatores exógenos.
Está correto o que se afirma APENAS em
A I,II,III e IV.
B I,III e V.
C I,II, III e V.
D I e III.
E II e III.
25 FCC/AFAP/2019 O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas
organizações para a implementação de seu planejamento estratégico e possui, como uma de
suas principais características,
A a prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais.
B o equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes.
C a desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do aprendizado.
D a fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos.
E a adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais.
26 FCC/SEFAZ-BA/2019 A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é comumente utilizada como
ferramenta no âmbito do planejamento estratégico de organizações públicas e privadas, tendo
como uma de suas características marcantes
A a definição, ao final do planejamento, da missão da entidade, ou seja, da forma como ela
pretende ser reconhecida no futuro.
B a preponderância da perspectiva financeira em relação às demais: dos clientes, dos processos
internos, e de motivação.
C o uso intensivo da tecnologia da informação, somente sendo passível de aplicação em
plataformas digitais específicas, como o ERP.
D a utilização do mapa estratégico, que é um diagrama no qual ficam claras as relações de
causas e efeitos (precedência) entre os objetivos estratégicos.
E a identificação da lacuna, ou gap, existente entre as competências disponíveis na organização
e aquelas de excelência em sua área de atuação.
27 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Suponha que uma entidade integrante da Administração
indireta do Município (sociedade de economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia
Balanced Scorecard (BSC) no âmbito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a
utilização dos denominados mapas estratégicos
A corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na organização,
com a identificação das ineficiências a serem superadas.
B avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado,
comparativamente a outras consideradas de excelência.
C estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objetivos,
com a definição de todas as ações correspondentes.
D define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer
informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
E possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os
objetivos da organização.
28 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Considere que uma empresa municipal tenha decidido utilizar,
para apoiar seu planejamento estratégico e avaliar resultados, o Balanced Scorecard (BSC).
Durante a aplicação de tal metodologia foram utilizados mapas estratégicos, cuja função
precípua consiste em
A visualizar as estratégias, identificando as relações de causa e efeito entre as perspectivas.
B identificar a lacuna existente entre os insumos necessários e aqueles disponíveis na
organização.
C identificar as forças e fraquezas da organização, com a análise dos cenários internos.
D mapear os desafios e oportunidades existentes no ambiente em que se insere a organização.
E mapear os principais processos de trabalho que fazem parte da cadeia de valor da
organização.
Caracterização das organizações: tipos de estruturas organizacionais.
29 FCC/DPE-AM/2018 Considere as seguintes afirmações a respeito das redes organizacionais:
I. do ponto de vista de gestão, as redes utilizam o modelo vertical, sem prescindir do controle
hierárquico.
II. do ponto de vista da estrutura, as redes são abertas e policêntricas.
III. do ponto de vista da abrangência, pode-se apontar a network como a forma mais restrita das
redes organizacionais.

Está correto o que consta, APENAS, em

A I e III.
B I e II.
C II e III.
D III.
E II.
30 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Entre os diferentes tipos de estrutura organizacional, aquela
inspirada em Alfred Sloan e cujo exemplo mais emblemático é a aplicação, nos anos 1950, na
General Motors, corresponde à estrutura
A Matricial, caracterizada pela segregação de atividades administrativas das operacionais,
ligadas a partir dos denominados centros de comando.
B Divisional, caracterizada pela criação de órgãos que operam com relativa autonomia,
denominados centro de resultados.
C Sistêmica, com a conjugação de diferentes atribuições, técnicas e administrativas, em órgãos
de competência geral e ampla.
D Funcional, com órgãos permanentes e temporários, estes últimos vinculados à duração de
projetos estratégicos.
E Estrutural, pautada pela divisão racional do trabalho, com unidades que atuam de forma
sequencial e interdependente, sem qualquer grau de autonomia.
31 FCC/Prefeitura de Recife/2019 No que tange aos modelos de estruturas organizacionais,
aquele descrito pela literatura como divisional apresenta, como uma de suas principais
características e traço diferenciador em relação ao modelo funcional,
A existência de órgãos com duração temporária vinculada a projetos, que passam a ser o foco
principal de atuação da organização.
B departamentalização por clientela geográfica, abandonando o modelo focado apenas na
separação por funções ou atividades.
C existência de unidades que atuam com relativa autonomia, denominadas centros de
resultados, onde são apurados os lucros ou prejuízos respectivos.
D departamentalização por produto no primeiro nível da organização e por clientela nos níveis
intermediários e operacionais.
E mutabilidade da estrutura em face das mudanças ocorridas no ambiente em que a
organização atua, buscando a integração ao sistema em que está inserida.
32 FCC/CLDF/2018 Entre os diferentes tipos de estruturas organizacionais abordados pela
literatura, a denominada estrutura matricial diverge da estrutura divisional em alguns aspectos,
entre os quais, notadamente, pela existência de
A centros de resultados, com autonomia operacional e gerencial, porém não financeira,
vinculados à matriz na forma de organograma funcional.
B autoridade de linha, partindo do principal executivo da organização até os níveis inferiores.
C cadeia escalar, indicando que cada subordinado recebe ordens e presta contas de acordo com
uma matriz de responsabilidades predefinida.
D apuração de lucros ou prejuízos de forma centralizada, para toda a organização.
E órgãos vinculados a projetos, órgãos estes com duração limitada à finalização dos projetos
correspondentes.
33 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Considere que uma determinada organização tenha adotado,
como modelo de estrutura organizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre
outras características, tal organização
A é descentralizada no que concerne à atuação operacional, com presença de filiais ou
sucursais, porém centraliza sua apuração de resultados na unidade matriz.
B possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à duração
de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza permanente.
C é departamentalizada pelo critério geográfico, com centros de custo vinculados ao perfil da
clientela correspondente e, portanto, de natureza mutável.
D é departamentalizada pelo critério de produção, com subdivisão em área fim e área meio,
estas últimas de natureza não permanente.
E é fortemente centralizada, ao contrário do modelo divisional, não comportando
departamentalização ou instituição de centros de custos com autonomia para apuração de
resultados.
34 FCC/SEFAZ-BA/2019 Entre os tipos de estrutura organizacional apontadas correntemente
pela literatura, destaca-se a denominada divisional, a qual
A é estruturada a partir e em função de projetos, contando, assim, com estruturas transitórias e
com alto grau de flexibilidade para realocação de atividades e de pessoal.
B se diferencia da estrutura funcional em face da divisão de trabalho por tarefas e não por
setores, substituindo o organograma pelo fluxograma.
C é caracterizada pela criação de unidades denominadas centros de resultados, que operam
com relativa autonomia, inclusive apurando lucros ou prejuízos para cada uma delas.
D se caracteriza pela rigidez, sendo estruturada de forma hierárquica e centralizada, com
comando vertical e apuração de resultados financeiros a partir de um único centro de custos.
E se diferencia dos demais modelos organizacionais pela departamentalização exclusivamente
pelo critério de produção, com o estabelecimento de uma cadeia de atividades vinculada à
divisão das etapas identificadas.
35 FCC/Prefeitura de Macapá/2018 De acordo com o conceito de departamentalização, as
atividades de uma empresa são agrupadas logicamente em órgãos, de acordo com
determinados critérios. Entre os critérios adotados para tal finalidade se inserem:
I. Produto.
II. Clientela.
III. Geográfico.
IV. Funcional.
V. Contingencial.
Está correto o que se afirma APENAS em
A I, II, III e IV.
B IV e V.
C I, II e III.
D I e II.
E II e III.
Gestão da qualidade: conceitos, ferramentas da qualidade, qualidade no atendimento.
36 FCC/Prefeitura de Recife/2019 A busca da qualidade e excelência nos serviços públicos
envolve a utilização, com as devidas adaptações, de conceitos e teorias consagradas no âmbito
privado. Nesse sentido, uma das premissas sustentadas por W. Edwards Deming, estudioso que
difundiu o Ciclo de Melhoria Contínua, também denominado PDCA, é
A que a diversificação de fornecedores aumenta a economicidade e favorece a produtividade.
B que os orçamentos devem ser aprovados exclusivamente com base na redução de custos.
C que a melhor qualidade proporciona, no conjunto, custos menores.
D a importância de slogans e exortações à falha zero na produção de bens e serviços.
E a necessidade de quotas na linha de produção, com administração por cifras e metas
numéricas.
37 FCC/DPE-AM/2018 No bojo das iniciativas de qualidade na Administração pública destaca-se
o modelo de excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade − FNQ, que apresenta,
entre seus fundamentos, o denominado pensamento sistêmico, consistente no
A modelo de governança preconizado para que a organização atinja o nível de excelência em
qualidade.
B sistema de gerenciamento de indicadores e metas voltado à melhoria da atuação da
organização.
C entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes da
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
D sistema de gestão estratégica com fixação de critérios de desempenho alinhados com a
missão da organização.
E conceito amplo de avaliação de desempenho, fundado em benchmarks do setor em que atua
a organização.
38 FCC/Prefeitura de Recife/2019 O modelo de excelência desenvolvido pela Fundação Nacional
de Qualidade (FNQ) apresenta critérios de excelência tendo como referência organizações de
destaque em nível mundial, cuja funcionalidade consiste
A em viabilizar a avaliação do grau de excelência exclusivamente das organizações privadas,
aplicando-se às públicas apenas os fundamentos de excelência da FNQ.
B exclusivamente na atribuição de premiação por excelência em gestão, conferida pela FNQ
mediante avaliação independente das organizações públicas.
C em possibilitar às organizações, públicas ou privadas, a avaliação da sua atuação, a partir de
subitens e suas pontuações, para determinar o estágio de maturidade em que se encontram em
termos de excelência.
D na equiparação das práticas de excelência das organizações privadas às entidades públicas,
mediante assinatura de termo de compromisso para adoção das Boas Práticas preconizadas pela
FNQ.
E em possibilitar a certificação das organizações públicas a partir de auditoria de qualidade
aplicada por instituições privadas credenciadas pela FNQ.
39 FCC/Prefeitura de Recife/2019 O denominado Ciclo PDCA constitui uma
ferramenta/metodologia amplamente aplicada na gestão de processos nas organizações, focado
na melhoria contínua, contemplando as etapas de
A projetos; desenvolvimento; conferência; aplicação.
B prospecção; desenvolvimento; consolidação; ação.
C priorização; descarte; correção; aferição.
D propostas; definições; comprometimento; atuação.
E planejamento; execução; controle; avaliação.
40 FCC/Prefeitura de Recife-PE/2019 O denominado Diagrama de Pareto constitui uma
ferramenta que
A se baseia nos pilares: planejamento, ação, controle e avaliação, todos eles permeados pelo
fomento ao comprometimento individual a partir do fortalecimento das lideranças.
B se baseia em quatro categorias de problemas, situados na parte operacional, denominados
4M: método; mão de obra; material e máquina.
C repensa conceitos, métodos e sistemas; primeiro define o que precisa ser feito e somente
depois se preocupa em como fazer.
D parte da insatisfação com o estado atual das coisas, denominado estado da arte, redefinindo
as dinâmicas da organização.
E considera que nem todos os itens merecem a mesma atenção da administração, eis que 80%
do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos causadores.
41 FCC/Prefeitura de Recife/2019 A Matriz GUT, desenvolvida a partir dos estudos de Kepner e
Tregoe, especialistas na resolução de questões organizacionais,
A é utilizada na identificação de problemas prioritários, enquadrando-os de acordo com
gravidade, urgência e tendência.
B lista as forças internas da organização, em um de seus quadrantes, indicando, no outro, as
ameaças e oportunidades do ambiente.
C é focada na análise comparativa dos processos internos da organização com aqueles
praticados por organizações de excelência.
D fornece informação clara e mensurável a respeito das falhas repetitivas nos processos de
trabalho, a partir de uma equação composta por 4 variáveis, divididas em quadrantes próprios.
E diferencia-se da Matriz SWOT apenas pela inclusão de mais uma variável na análise dos
problemas, consistente no grau de maturidade da liderança.
42 FCC/Prefeitura de Recife/2019 No bojo da modelagem de processos de negócios, mais
especificamente no aspecto relacionado com as melhorias e aprimoramentos necessários, ainda
é muito utilizada a ferramenta clássica denominada Diagrama de Ishikawa,
A denominado também Caminho Crítico, o qual considera que nem sempre a eliminação da
causa elimina o problema, podendo haver circunstâncias não gerenciáveis envolvidas na
ineficiência.
B também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, utilizado para
identificar a causa-raiz do problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do
processo.
C que propõe a segregação entre fatores internos e fatores exógenos, gerenciando apenas os
últimos para evitar contaminação dos processos estruturados.
D também conhecido como Ciclo PDCA, apresentando etapas de planejamento, execução,
controle e avaliação, aplicáveis apenas aos principais processos da organização.
E que atua diretamente sobre os resultados dos processos, introduzindo aprimoramentos que
prescindem do diagnóstico das causas das falhas e ineficiências apresentadas.
43 FCC/SEAD-AP/2018 A alta administração precisa demonstrar liderança ao promover
programas de melhoria da qualidade na prestação de serviços. Sabendo disso, o Secretário de
um órgão público decidiu estar à frente da implementação do programa conhecido como “Seis
Sigma”, o qual pode ser definido como
A metodologia rigorosa e disciplinada para melhorar o desempenho operacional de uma
organização ao eliminar defeitos do processo.
B prática de comparar o desempenho de uma organização com o de outras conhecidas por
serem as melhores em seus setores.
C programa internacional que certifica organizações por possuírem um sistema de
gerenciamento da qualidade, para garantir resultados consistentes em termos de qualidade.
D processo de melhoria contínua que envolve seis etapas: planejamento; alocação; execução;
verificação, controle; e ação.
E programa que utiliza o método de representações gráficas em formato de “espinha de peixe”
para descobrir a origem de um problema na qualidade do serviço.
44 FCC/Prefeitura de Macapá/2018 O fluxograma constitui-se em uma ferramenta de
representação gráfica utilizada pelas organizações com a finalidade precípua de auxiliar
A o mapeamento de processos, indicando as etapas do fluxo correspondente, com as entradas e
saídas.
B a gestão do desempenho, avaliando a atuação de todos os colaboradores com a atribuição de
pontuação.
C o planejamento estratégico, com a indicação das forças e fraquezas e dos desafios e
oportunidades.
D a gestão de recursos humanos, indicando todos os postos chave da organização, com os
correspondentes níveis hierárquicos.
E o gerenciamento dos projetos estratégicos, com a identificação do fluxo de ações e do
denominado caminho crítico.
Processo decisório: tipos de decisões.
45 FCC/AFAP/2019 Considere que um gestor público, ao assumir a coordenação de determinada
equipe de trabalho, tenha se defrontado com problema que, de acordo com o que apontou a
equipe, representa uma situação recorrente na organização, podendo ser solucionado a partir
da adoção de condutas constantes de um protocolo de atuação já estabelecido. A decisão do
gestor pautada pela aplicação de tal protocolo pode ser considerada, de acordo com
classificação doutrinária corrente, como uma decisão do tipo
A Diferida.
B Intuitiva.
C Processual.
D Fracionada.
E Programada.
46 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Suponha que um gestor que tenha acabado de assumir função
de direção de um hospital municipal tenha se defrontado com a ocorrência de atraso na entrega
de medicamentos pelo fornecedor responsável. Foi informado pelo seus subordinados que se
trata de um problema recorrente, para o qual já existe, inclusive, um protocolo de atuação, com
a utilização de estoque reserva e providências subsequentes para regularização do
fornecimento. Nesse sentido, referido gestor tomou as decisões necessárias seguindo o referido
protocolo. Do ponto de vista do processo decisório, pode-se dizer que o mesmo envolveu
decisões que a literatura denomina
A preditivas, atuando sobre a cadeia de ações geradora do problema
B não-programadas, assim consideradas as decisões que precisam ser tomadas de forma
imediata.
C reativas, que são aquelas mais apropriadas para problemas ordinários e recorrentes.
D interativas, com o enfrentamento das causas dos problemas.
E programadas, pois se valeu do acervo de soluções disponível na organização.
47 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Suponha que um gestor público, ao ser alçado à condição de
gerente de um importante projeto, tenha se defrontado com diversas situações que
demandavam a tomada de decisões. Em alguns casos, foram adotadas decisões do tipo que a
literatura denomina de “programadas”, as quais
A são apropriadas para situações rotineiramente enfrentadas pela organização e que já possuem
um acervo de soluções aplicáveis.
B se aplicam apenas a situações envolvendo ações estratégicas, integrantes do planejamento
programado pela organização.
C são aplicadas de acordo com um processo cognitivo complexo, envolvendo a desconstrução
do problema para a escolha da solução que melhor se adequa aos seus elementos constitutivos.
D somente são pertinentes para problemas que envolvam sistemas de dados ou tecnologia da
informação, pois envolvem a aplicação de fórmulas ou algoritmos.
E prescindem da atuação do gestor, sendo adotadas pelos próprios integrantes da equipe a
partir de parâmetros pré-determinados no escopo do projeto.
Noções de administração pública
Modelos de administração pública e sua evolução.

• Administração patrimonialista.

• Administração burocrática.

• Administração pública gerencial.

48 FCC/SEMEF-Manaus/2019 Entre as características próprias do modelo de Administração
Pública patrimonialista destaca-se
A disseminação de práticas como clientelismo e nepotismo.
B nítida separação entre patrimônio público e o dos governantes.
C departamentalização da Administração e especialização técnica dos funcionários.
D ausência de controles formais e ênfase no controle de resultados.
E foco na preservação do patrimônio público com ênfase na meritocracia.
49 FCC/DPE-AM/2018 A evolução do modelo de Administração pública ocorrida no Brasil a
partir dos anos de 1930, passou pela superação do modelo patrimonialista, a partir da
implementação do modelo burocrático, este que, entre as modificações implementadas,
A adotou um sistema de descentralização e horizontalização das relações de subordinação.
B superou a rigidez formal do modelo anterior, com flexibilização das estruturas de
competências e atribuições funcionais.
C buscou a superação do clientelismo e a adoção de critérios de meritocracia e
profissionalização dos servidores.
D substituiu o critério de controle apriorístico por controle dos resultados almejados.
E superou a rigidez do modelo anterior, com a introdução de maior mobilidade funcional e
outras formas de ingresso dos servidores.
50 FCC/Prefeitura de Recife/2019 No processo de evolução da Administração pública, o modelo
de administração burocrática representou
A um avanço em relação ao precedente modelo patrimonialista, passando a enfatizar a
meritocracia e combater o clientelismo.
B um retrocesso em relação ao modelo clássico, com o abandono da especialização da
Administração e aumento das práticas de nepotismo.
C um movimento de horizontalização das estruturas, com redução de níveis hierárquicos e
aumento da flexibilização dos controles.
D uma etapa antecedente ao modelo gerencial, porém já aplicando diversos conceitos deste,
notadamente os controles de resultados.
E um período de pouca valorização das competências técnicas, com ausência de separação
entre o patrimônio dos governantes e do Estado.
51 FCC/Prefeitura de Recife/2019 O modelo burocrático de Administração pública costuma ser
criticado pelo excesso de rigidez; contudo, um outro aspecto deste que costuma ser ressaltado
pela literatura consiste na
A substituição de controles formais da atividade administrativa por controles de resultados, com
foco na eficiência administrativa.
B resistência à atuação direta do Estado na exploração de atividades econômicas, que somente
foi introduzida a partir do subsequente modelo gerencial.
C meritocracia, buscando a superação do clientelismo e nepotismo próprios do antecedente
modelo patrimonialista.
D profissionalização e avaliação dos servidores, com introdução de mecanismos de
planejamento estratégico e remuneração por resultados.
E transparência da atuação da Administração, com a introdução de mecanismos de participação
popular até então inexistentes.
52 FCC/DPE-AM/2019 O modelo de administração gerencial difere do modelo burocrático em
alguns aspectos essenciais, entre os quais pela introdução do conceito de
A patrimonialismo.
B meritocracia.
C hierarquia.
D avaliação a posteriori.
E verticalização das estruturas.
53 FCC/DPE-SP/2019 Com relação à estrutura da Administração Pública brasileira, é correto
afirmar:
A o modelo de Administração burocrático compreende o cidadão como cliente dos serviços
públicos prestados pelo Estado diretamente ou mediante delegação.
B Defensoria Pública, Ministério Público e Tribunal de Contas integram a chamada administração
pública direta.
C autarquias, fundações públicas, empresas públicas, sociedades de economia mista e agências
reguladoras integram a chamada administração pública direta.
D o modelo de Administração Pública gerencial se baseia nos princípios da formalidade, da
impessoalidade e do profissionalismo.
E o modelo de Administração patrimonialista, informado pelo princípio do profissionalismo, tem
como finalidade a gestão do patrimônio público.
54 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Os últimos anos do século passado marcam a transição do modelo de
gestão pública burocrática para a Administração pública gerencial. Essa transição não significa negação aos
princípios da burocracia clássica, mas a flexibilização de tais procedimentos e a adoção de novos
instrumentos de controle do ato administrativo,
A definindo-se como um conjunto de ações que mostram uma determinada forma de intervenção do Estado
em relação a uma questão que receba atenção, interesse ou mobilização de outros atores da sociedade civil.
B tratando-se de um conjunto de atividades inerentes ao ciclo de gerenciamento da produção das Políticas
Públicas, voltadas à sistematização de informação acerca dos aspectos considerados críticos para sucesso
dos programas.
C estabelecendo-se como o conjunto de atividades - articuladas, sistemáticas e formalizadas - de produção,
registro, acompanhamento e análise crítica de informações geradas na Gestão de Políticas Públicas, por
meio das organizações da sociedade civil.
D destacando-se a transparência como mecanismo de acessibilidade às informações gerenciais dos governos
ao mesmo tempo em que fortalece a democracia participativa em governos cooperativos e gestão
compartilhada dos interesses coletivos.
E tornando-se visíveis os indicadores avaliativos nas gestões pública, democrática e participativa, embasados
nas representações da realidade.
55 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Os modelos de Administração pública que se sucederam
apresentam características próprias, que distinguem cada qual dos demais, entre elas
A a gestão horizontal do modelo burocrático, que substituiu a verticalização de estruturas
própria do patrimonialista.
B a ênfase na preservação do patrimônio público, própria do modelo patrimonialista, com clara
separação do patrimônio do governante, o que perdeu força no modelo gerencial a partir das
privatizações.
C a prevalência de controles a priori da atuação pública, de natureza formal, característica do
modelo gerencial e considerada uma evolução em relação ao burocrático, que apenas realiza
controles a posteriori.
D o critério técnico de seleção dos servidores, ausente no modelo burocrático e introduzido
pelo gerencial, que passou a valorizar a estrutura funcional da Administração.
E o formalismo e a estrutura hierárquica rígida, próprios do modelo burocrático, aliados à
meritocracia, esta também presente no modelo gerencial.
56 FCC/SEAD-AP/2018 No que tange aos modelos teóricos de Administração pública, tem-se que
o modelo gerencial apresenta, como um de seus traços distintivos em relação ao modelo
burocrático,
A especialização da Administração e padronização de procedimentos, aspectos esses ausentes
no modelo burocrático.
B meritocracia, em substituição ao clientelismo e nepotismo próprios do modelo burocrático.
C verticalização das estruturas, substituindo as estruturas horizontais características da
burocracia.
D controle de resultados, exercido a posteriori, e não apenas controles estritamente formais.
E transferência a entidades do terceiro setor de atividades próprias do núcleo estratégico do
Estado, fenômeno denominado desregulamentação.
57 FCC/Prefeitura de Recife/2019 No processo de evolução da Administração pública no Brasil, o
movimento denominado “publicização” teve lugar
A a partir do advento do Departamento Administrativo do Serviço Público-DASP, representando
a retomada pelo Estado de serviços e atividades precedentemente privatizados.
B na reforma do aparelho do Estado, ocorrida em meados dos anos 1990, representando a
transferência de serviços públicos não exclusivos, como os de saúde, a entidades sem fins
lucrativos.
C quando da implementação do modelo burocrático, representando forte intervenção do Estado
no domínio econômico, mediante a exploração direta de atividades de relevante interesse
público.
D no modelo de Administração patrimonialista, em que não havia separação entre o patrimônio
público e o dos governantes, com fortes práticas de clientelismo.
E no modelo mais contemporâneo de Administração pública, pós-paradigma gerencial,
representando a atuação conjugada entre os setores público e privado na forma de parcerias
público-privadas.
Gestão pública, governabilidade, governança e accountability.
Gestão pública empreendedora. Inovação no setor público.
58 FCC/DPE-AM/2018 Ao influxo da Reforma do Aparelho do Estado, implementada em meados
dos anos 1990, buscava-se um novo paradigma para a atuação da Administração pública, com a
aplicação de conceitos como o de accountability, que, em uma de suas acepções correntes,
A significa a governança, entendida como o relacionamento entre todos os agentes públicos
envolvidos.
B é sinônimo de governabilidade, correspondendo às próprias condições de exercício do poder.
C corresponde ao denominado orçamento por resultados, vinculado a ações estratégicas.
D significa obrigação de prestar contas, respondendo por uma responsabilidade outorgada.
E significa a somatória de ações estratégicas, metas e indicadores fixados para melhoria dos
serviços públicos.
59 FCC/DPE-AM/2018 Os conceitos de governança e de accountability, quando aplicados às
organizações públicas, dizem respeito, entre outros aspectos, respectivamente,
A capacidade de implementar políticas públicas e responsabilização dos agentes públicos.
B organograma representativo do conjunto de instituições que governam e indicadores de
desempenho fiscal.
C índices de aprovação popular ou social e prestação de contas ao cidadão.
D poder formal, outorgado com base na legislação e poder efetivo, decorrente da legitimidade
junto à sociedade.
E sistema de freios e contrapesos entre os diferentes Poderes e gestão por resultados.
60 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Nos debates entre as concepções sobre governabilidade e governança,
presentes na atualidade, marque 1 para a assertiva que define governabilidade, e, 2 para a assertiva que traz
a definição sobre governança.
( ) Diz respeito à capacidade governativa em sentido amplo.
( ) Capacidade de ação estatal na implementação das políticas e na consecução de metas coletivas.
( ) Refere-se às condições sistêmicas mais gerais sob as quais se dá o exercício do poder em uma sociedade.
( ) Exercício da capacidade alargada de gestão das politicas públicas e do controle social sobre seus efeitos.
( ) Compreende a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário e o equilíbrio entre
as forças políticas de oposição e situação.
Preenche corretamente as lacunas acima, de cima para baixo,
A1-2-1-2-2
B2-1-2-1-2
C1-2-1-2-1
D2-2-1-2-1
E1-1-2-2–1
61 FCC/Prefeitura de Recife/2019 O conceito de accountability aplicado ao setor público, entre
uma de suas acepções correntes, corresponde à
A relação de legitimidade dos governantes para o exercício do poder.
B capacidade dos governantes de decidir e implementar políticas públicas.
C prestação de contas pelos agentes públicos aos cidadãos e responsabilização por sua atuação.
D aplicação de mecanismos privados na gestão financeira da Administração.
E adoção do orçamento por resultados, a partir da convergência com normas de contabilidade
privada.
62 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Os conceitos de governança e governabilidade ganharam
bastante ênfase nos últimos anos, sendo que
A ambos os conceitos estão ligados ao exercício do poder, sendo que a governabilidade é aferida
através do voto e a governança se expressa e pode ser medida mediante instrumentos de
participação popular
B governança é um conceito aplicável exclusivamente às organizações privadas, o qual quando
transposto para o setor público, assume a conotação de governabilidade dada as peculiaridades
envolvidas nas relações públicas.
C governabilidade possui caráter instrumental, representando as relações entre os agentes,
públicos e privados, que sustentam a governança enquanto condição de natureza estritamente
política.
D governabilidade está ligada à capacidade política e às condições efetivas para governar
derivadas da relação de legitimidade do governo junto à sociedade, enquanto a governança
envolve o modo como o governo se organiza para atuar.
E apenas a governança é um atributo da atuação administrativa, sendo a governabilidade um
efeito meramente circunstancial e exógeno.
63 FCC/Prefeitura de Recife/2019 Com o advento do modelo de Administração pública gerencial,
o cidadão passou a ser o foco da atuação administrativa. Nesse cenário, alguns conceitos
ganharam ênfase no setor público, como o de accountability, diretamente ligado à
A governabilidade, consistindo no funcionamento pleno e harmônico das instituições públicas,
assegurando os direitos dos cidadãos.
B transparência, correspondendo à obrigação de prestação de contas, pelos agentes públicos,
dos resultados das ações governamentais.
C sustentabilidade financeira das ações públicas, notadamente a forma como são geridos os
recursos oriundos da sociedade.
D governança, correspondendo à relação instrumental entre os diversos agentes envolvidos na
atuação administrativa, inclusive aqueles do setor privado.
E responsabilidade fiscal, significando o pleno cumprimento de metas pré-estabelecidas pelo
Governo em seu planejamento orçamentário.
64 FCC/SEAD-AP/2018 Desde a reforma gerencial, que se consolidou nos anos de 1990, a
Administração pública passou, cada vez mais, a pautar-se pela busca da excelência e, nesse
contexto, um dos conceitos aplicáveis é o de accountability, que, em sua acepção corrente, está
relacionado
A ao aumento de produtividade no setor público, com redução de custos.
B à transparência e prestação de contas pela Administração em relação às suas ações.
C à aplicação das regras de contabilidade privada aos orçamentos públicos.
D à remuneração dos servidores baseada em resultados e cumprimento de metas.
E ao gerenciamento de serviços públicos por entidades privadas sem fins lucrativos.
OBRIGADO
PROF. RAFAEL BARBOSA