GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: UM ESTUDO A

PARTIR DA PERCEPÇÃO DE PROFISSIONAIS DA ÁREA

Ruy Pompeu Mendes Neto, e-mail1:ruymendez9@gmail.com

Jéssica Freire Gonçalves de Melo, e-mail2: jessica.melo@fpb.edu.br
¹Graduando em Engenharia de Produção, Faculdade Internacional da Paraíba
²Professora, Faculdade Internacional da Paraíba

Resumo

A integração entre a tecnologia, a globalização e as maiores exigências do mercado no

setor da construção civil, resultou no crescimento da competitividade entre as empresas.
Neste contexto, destaca-se o sistema da gestão da qualidade de forma a elevar o nível de
competitividade e desempenho do negócio, garantindo a satisfação de seus clientes. De
maneira a entender como as pessoas envolvidas neste tipo de projeto dentro da
construção civil entendem e vivem neste sistema, foi elaborado uma pesquisa através de
um formulário para avaliar o conhecimento e experiências dos profissionais da área.
Assim, as informações obtidas mostram como a gestão da qualidade se manifesta nas
empresas em diferentes aspectos positivos que melhoram o dia a dia, a produtividade, os
resultados e satisfação dos clientes. Mas, existem esforços para manter o sistema em
funcionalidade dentro da empresa, assim, a necessidade de tornar o sistema padrão em
cada ponto, melhorando a produtividade gradativamente. Comumente a qualidade é
comparada como um diferencial, porém, é na disputa de mercado que se revela a
necessidade de a qualidade tornar-se padrão nos processos de base da construção civil,
tornando a mão de obra mais qualificada, padronizada, buscando elevar a qualidade de
seus processos e serviços, de maneira a garantir e atestar sua qualidade conquistando
certificações da área.

Palavras Chave: Necessidade do cliente, Padronização, Produtividade.

Abstract

XXXXXXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Keywords: XXXXX. XXXXX.

 1. INTRODUÇÃO

Historicamente, o conceito de gestão da qualidade desenvolveu-se após a segunda

guerra mundial devido à escassez de recursos e de matérias primas, o que não permitia
desperdícios nas indústrias de produtos e serviços (PEARSON, 2011). Devido a esta
escassez cresceu a demanda por produtos que aliado a intensificação do processo de
globalização, gerou uma competitividade de mercado global, onde recursos e matérias
primas poderiam ser comprados de diferentes países (PEARSON, 2011).
Já na década de 90, no Brasil, o mercado sentiu a necessidade de também seguir a
tendência mundial. Com empresas trazendo seus produtos e serviços para o solo
brasileiro, a competitividade do mercado nacional cresceu exponencialmente, surgindo
uma necessidade de controle mais rígido em seus processos de produção, e,
consequentemente, instituiu-se uma gestão de qualidade em seus processos (PEARSON,
2011).
No mercado da construção civil, o cenário nacional era extremamente rudimentar,
com inexistência de planejamentos e orçamentos nos serviços, entregas sem prazos e
serviços sem garantia de qualidade na entrega ao cliente final (PEARSON, 2011). A
integração entre a tecnologia, o mercado, a globalização e as maiores exigências do
mercado nesse ramo, resultou no crescimento da competitividade entre as empresas.
Surge então uma nova visão que para atingir melhores resultados, novos métodos e
processos precisam ser aprimorados, o que refletirá no sucesso do empreendimento
(MATTOS, 2010).
Logo, em 1998, é criado e implementado pelo governo um programa que serviria
como base da gestão da qualidade para a construção de habitações, o PBQP-H (Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional). Em 2000, para
ampliar o foco e integrar as áreas de saneamento e infraestrutura, o nome do programa
foi alterado para Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-
H) (PBQP-H, 2020).
O PBQP-H foi criado como um programa nacional, para padronizar as normas de
construções de habitações, que após algum tempo, também fora incorporado no
programa, questões de saneamento ambiental, transporte e mobilidade e programas
urbanos (PBQP-H, 2020). Sendo assim, passara a ser um órgão da construção civil,
atuando com certificações de níveis “D” (nível de adesão), ao nível “A” (nível máximo
da certificação), que tem como suas metas a modernização produtiva e a melhoria da
qualidade do habitat (PBQP-H, 2020). Atualmente, para construção em quaisquer níveis,
o poder governamental exige que sejam seguidos alguns parâmetros do PBQP-H, assim
também, como programas de financiamento governamentais e privados, exigem que os
empreendimentos cumpram parâmetros básicos da PBQP-H e/ou tenham algum nível de
certificação para encaixar-se nos programas de financiamento (PBQP-H, 2020).
Na certificação das empresas no PBQP-H é utilizado o “Sistema de Avaliação da
Conformidade Serviços e Obras” (SiAC) que tem como o objetivo avaliar e garantir a
qualidade das obras e serviços seguindo os parâmetros da ISO:9001. Com este sistema,
o poder público assegura que tanto suas ações, como programas, estejam em anuência
com a carências e interesses da população (PBQP-H, 2020).
O conjunto de normas foi dado a organização na qual denominou-se ISO
(International Organization for Standardization), começara a funcionar no dia 23 de
fevereiro de 1947, com sede em Genebra, na Suíça. A representação Brasileira de normas
é dada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). A ISO criou uma equipe
para estabelecer normas técnicas e deixar a interação do mercado internacional mais fácil
para produtos e serviços, assim empresas podem quebrar as barreiras das variações de
mercado em questão dos sistemas de gestão da qualidade. Com mais de 20.000
especialistas técnicos em todo o mundo, as normas elaboradas por estes criam diretrizes
para gestão e garantia da qualidade nas organizações que aderem as normas (FRAGA,
2011).
O Brasil adotou a ISO 9000 como uma norma publicada pela ABNT, sendo a NBR
ISO 9001, sendo a ISO 9000 sua base (BICALHO, 2009). Assim, como sendo um sistema
de normas de uma gestão e garantia de qualidade, com sua primeira versão em 1987, a
NBR ISO 9001 seguiu durantes os anos posteriores sendo monitorada para ser atualizada
de acordo com a realidade de novas melhorias, assim, tornando um sistema da gestão da
qualidade dentro de uma empresa eficaz e eficiente (BICALHO, 2009).
O principal ponto da gestão da qualidade é a garantia que o planejamento será
seguido (CROSBY, 1990). Assim, com o planejamento coerente, o resultado ocorre pelo
cumprimento do planejamento. Seguindo o planejamento, inconvenientes não mapeados
podem surgir durante todo o processo, mas com a gestão da qualidade, é possível mapeá-
los, classificá-los e assim, solucionar o problema, de maneira que não seja possível seu
surgimento futuramente, padronizando seus atuais processos (CROSBY, 1990).
 Mattos (2010) ratifica que o planejamento de obras, é um agregador importante para
o segmento do projeto, visto que a alta competividade das empresas no mercado,
beneficiará aos que oferecerem maior confiabilidade em seus projetos, gerado pelo
cumprimento das diretrizes do planejamento de obras, que são os prazos, orçamentos,
conformidade e qualidade das entregas.
No estado da Paraíba, segundo o banco de dados do CBIC, em 2019 existiam em
atividade 4.092 empresas da construção civil (CBIC, 2019). Porém, atualmente, de acordo
com o SiAC, neste cenário de empresas com certificados vigentes e vencidos, são um
total de 200 empresas, mas apenas 114 tem a certificação ativa do “Programa Brasileiro
de Qualidade e Produtividade do Habitat” (PBQP-H). São estes divididos entre os
principais níveis do programa (Nível C ao A) e empresas no nível de “Adesão” (Nível
D), (PBQP-H, 2020). Pouco mais de 1% das empresas possuem algum nível de
certificação, assim percebe-se que a profissionalização para a busca de certificações é
escassa no estado da Paraíba (PBQP-H, 2020). Logo, tendo em vista o cenário local,
procura-se com o presente estudo avaliar o conhecimento e experiência dos profissionais
que atuam na construção civil acerca do sistema de gestão da qualidade.

2. METODOLOGIA

Para a confecção do presente artigo, foi desenvolvido um questionário compartilhado

por meio digital a partir da ferramenta Google Forms. O formulário foi composto por 38
questões buscando coletar informações de profissionais que já atuaram ou atuam na
construção civil sobre seus conhecimentos e experiência na gestão da qualidade, bem
como, a prática e a certificação da gestão da qualidade nas empresas em que trabalham.
O questionário foi dividido em três etapas de pesquisa, a primeira “Caracterização do
entrevistado/empresa”, o segundo “Conhecimento e opinião sobre o tema” onde os
participantes responderam de modo numeral para delimitar níveis, onde o número 1
equivaleu ao nível muito baixo, o número 2 ao nível baixo, o número 3 ao nível moderado,
o número ao nível bom e o número 5 ao nível muito bom, e caso o candidato tenha a
experiência para responder, irá avançar para a terceira etapa “Experiência profissional”.
A coleta dos dados foi realizada entre os dias 27 de outubro e 10 de novembro de
2020, por meio da divulgação do questionário via redes sociais. Além do formulário, foi
realizada uma pesquisa bibliográfica, tendo como base artigos, livros, entre outros, com
a finalidade de servir como base para análise e comparação dos dados obtidos pelo
formulário.

3. RESULTADOS E DISCUSSÃO

3.1.Caracterização da empresa e/ou participantes

A amostra da presente pesquisa foi composta por 38 respostas ao questionário.
Desse total apresentado, 5 participantes ocupam o cargo de diretor, 1 é gerente, 17 são
engenheiros, 0 são encarregados e/ou supervisores, 14 são estudantes e/ou estagiários e 0
são técnicos e/ou tecnólogo (Figura 1).

Figura 1 – Nível profissional dos candidatos

Fonte: O autor, 2020.

Com relação ao estado de trabalho atual dos participantes, tem-se que dos 38
participantes, 63,2% estão em atividade na área, sendo 31,6% atuando como colaborador
de uma empresa, 28,9% donos de uma empresa e 2,6% de forma autônoma, e 36,8% não
estão em atuação (Figura 2).

Figura 2 – Atuação dos candidatos no mercado de trabalho atualmente

 Fonte: O autor, 2020.

A caracterização dos participantes em relação ao segmento de atuação foi feita

conforme a Figura 3. Nela, é possível perceber que o segmento mais presente de atuação
dos participantes foi residencial multifamiliar padrão normal (26%) e os segmentos
residencial unifamiliar padrão baixo e saneamento foram os que apresentaram menor
atuação dos participantes (Figura 3).

Figura 3 – Segmento da empresa do candidato

3%5%3% 10%
8%
3% 5%
5%
11%
5%
26%
11%
5%

Residencial unifamiliar padrão baixo Residencial unifamiliar padrão normal

Residencial unifamiliar padrão alto Residencial multifamiliar padrão baixo
Residencial multifamiliar padrão normal Residencial multifamiliar padrão alto
Comercial padrão normal Comercial padrão alto
Trabalham em todos os segmentos Empreendimentos gerais
Setor público e industrial Saneamento
Não estão no mercado de trabalho atualmente

Fonte: O Autor, 2020.

3.2.Caracterização com relação aos conhecimentos e opiniões dos participantes em

relação a gestão da qualidade
 A partir das respostas dos participantes em relação ao seu nível de conhecimento
da gestão da qualidade, foi possível observar que a maioria apresentou nível de
conhecimento de moderado a excelente (Figura 4). Apenas 7,9% dos participantes
apresentou nível muito alto em relação ao conhecimento da gestão da qualidade e 5,3%
apresentou nível muito baixo (Figura 4).

Figura 4 – Nível de conhecimento da gestão da qualidade

Fonte: O autor, 2020.

Procurando-se conhecer a opinião dos candidatos sobre o impacto da gestão da

qualidade na cultura organizacional de uma empresa foi possível observar que 92,1% dos
participantes opinaram que a gestão da qualidade influência de forma expressiva na
cultura organizacional da empresa (Figura 5).

Figura 5 – Influência da gestão da qualidade na cultura organizacional

Fonte: O autor, 2020.

A necessidade de uma mudança na cultura organizacional na empresa, se faz

necessário quando se fala em qualidade, ou seja, não é possível abordar a evolução da
qualidade nas empresas sem que se faça uma relação direta com as atitudes e os
comportamentos de todos os colaboradores e gestores (CROSBY, 1994). É necessário
que estes compreendam os seus papéis individuais a serem desempenhados e sua
responsabilidade na execução de ações e tarefas voltadas a gestão da qualidade (AIDAR,
1994). Enquanto tais atitudes e comportamentos não estiverem incorporados na cultura
organizacional, não se conseguirá consolidar uma gestão eficiente da qualidade.
A qualidade não é uma cultura imutável, mas sim volátil, de acordo com a demanda
de diferentes clientes, produtos e serviços, com isto, faz-se necessário o acompanhamento
constante dos indicadores, a fim de atender as necessidades dos clientes (CARNIATO,
2020).
Entendendo sobre o aspecto organizacional, procura-se entender a opinião dos
participantes diante do impacto da gestão da qualidade no aspecto produtivo, que é um
dos principais pontos atuantes da gestão da qualidade (Figura 6). Neste aspecto
identificou-se que a maioria dos participantes acreditam que a gestão da qualidade
influência de forma expressiva no aspecto produtivo e, apenas 2,6% opinaram que a
gestão da qualidade não influencia ou influencia muito pouco a produção das empresas
(Figura 6).

Figura 6 – Influência da gestão da qualidade no aspecto produtivo

Fonte: O autor, 2020.

Já no aspecto produtivo, a gestão da qualidade está diretamente ligada, de um

mesmo modo ao aspecto organizacional, o aspecto produtivo acompanha a organização
necessária da metodologia, que é direcionada pelo cliente, a demanda e a necessidade
gerada, com isto segundo a teoria de “Zero defeitos” de Crosby (1990), diz que a
qualidade se baseia em previsões, prever os erros e defeitos que possam ocorrer na
produção antes que aconteçam, antecipando problemas, por consequência aumentando a
produtividade. Como o termo “Zero defeitos” é utópico, tem-se um esforço para a
melhoria contínua do sistema da gestão da qualidade, de maneira que esta constante
evolução esteja em sintonia com o sistema produtivo da empresa, em que seus resultados
sejam serviços ou produtos (CROSBY, 1990). Com isto, consegue-se perceber que o
entendimento dos participantes em relação a influência da gestão da qualidade na
produtividade da empresa não difere de um sistema da gestão da qualidade que abrange
um cenário geral da mesma, porém, na construção civil, se faz necessário algumas
mudanças, por ser um ambiente com muita complexidade em seus processos, requer
adaptações para que o sistema da gestão da qualidade atue de forma correta, auxiliando
de maneira eficiente nos serviços da construção civil (SOUZA, 1995).
Em relação a influência da gestão da qualidade na satisfação do cliente foi possível
identificar que a maioria dos participantes acreditam que há influência, sendo 78,9%
opinando que esta influência é intensa.

Figura 7 – Influência da gestão da qualidade com a satisfação dos clientes

Fonte: O autor, 2020.

O impacto da gestão da qualidade na satisfação do cliente segundo Jobim (1998),

são resultados alcançados pelo serviço ou produtos que atendem, tanto a expectativa,
como a necessidade do cliente. Estes resultados impactam de forma positiva na avaliação
da empresa, contribuindo no processo de fidelização do cliente.
As informações que são recebidas do cliente após o consumo do produto ou
serviço, do inglês “Feedback”, agregam informações que são importantes para o
desenvolvimento da empresa, assim, configura-se como uma ferramenta primordial no
aprimoramento dos processos, produtos e/ou serviços, buscando garantir o melhor
resultado para o cliente e também com as informações obtidas, continuar a evoluir o
produto, serviço e processo (JOBIM, 1998). Com isto, vê-se que é de grande importância
a gestão da qualidade para o acompanhamento do “Feedback” dos clientes, para obter as
informações que podem ser cruciais para o desenvolvimento daquilo que é fornecido pela
empresa, visando melhorar sua entrega, enriquecendo seu planejamento e
desenvolvimento. Então, com isto, entra-se em acordo com os resultados obtidos de
influência da gestão da qualidade na satisfação dos clientes.
Também foi possível observar a opinião dos participantes em relação a influência
da gestão da qualidade na competitividade do mercado. Observou-se que a maioria
(89,4%) acredita que a gestão da qualidade influência de forma expressiva na
competitividade das empresas no mercado (Figura 8).

Figura 8 – Influência da gestão da qualidade na competitividade de mercado

Fonte: O autor, 2020.

A qualidade passou a ser um diferencial às empresas para continuarem no mercado

nacional e internacional em relação a competitividade de multimercado globalizado, a
corrida por espaço se tornou acirrada e com isto, estabeleceram-se novos padrões de
serviços e produtos que foram absorvidos por clientes que adotaram este aspecto,
tornando-se assim, uma nova realidade para as empresas, que necessitam atender as novas
exigências de seus clientes, a fim de garantir a satisfação do mesmo (PEARSON, 2011).
Uma boa gestão da qualidade no mercado empresarial mundial tornou-se questão de
sustentabilidade em todos os seus sentidos, econômico, ético, ambiental e social
(PEARSON, 2011).
Foi questionado aos participantes a relação da gestão da qualidade na estratégia de
marketing, com isso, foi possível identificar que todos os participantes acreditam que a
gestão da qualidade influencia a estratégia de marketing. Sendo que 84,2% opinaram que
há uma forte influência e 15,8% que esta influência é moderada (Figura 9).

Figura 9 – Utilização da gestão da qualidade como estratégia de marketing

 Fonte: O autor, 2020.

Algumas empresas utilizam a gestão da qualidade como estratégia de marketing,

assim, tem-se um conceito de que a satisfação do cliente direciona a entrega de seus
serviços e produtos, sendo projetados de acordo com os clientes alvos, oferecendo um
serviço que possa auxiliar o cliente até o pós venda, garantindo a fidelidade e satisfação.
Sendo assim, a qualidade da empresa não se refere apenas ao produto ou produção da
empresa, mas sim, as principais funções na mesma, sendo o marketing parte destas
principais funções que faz a empresa mostrar seus resultados e diferenciais para novos
clientes (CORDEIRO, 2004). Assim, em relação a opinião dos participantes da pesquisa,
tratam também de um cenário onde o uso da gestão da qualidade como estratégia de
marketing é importante para a empresa.
Também se observou que 55,3% dos participantes da pesquisa não tem experiência
com a gestão da qualidade (Figura 10).

Figura 10 – A experiência do candidato com a gestão da qualidade

Fonte: O autor, 2020.

Diante do resultado obtido sobre a experiência do candidato com a gestão da

qualidade sendo a maioria inexperiente profissionalmente com esta gestão, tem-se alguns
cenários que podem ser discutidos. Diante do resultado de nível profissional dos
participantes, observou-se que grande parte são estudantes, o que acarreta ainda, em uma
maior probabilidade de menos tempo de trabalho em sua carreira profissional. Atrelado a
isto, com os resultados também coletados no presente estudo, viu-se que as empresas da
construção civil na Paraíba, em sua maioria não trabalham com a gestão da qualidade,
assim, tornando o número de profissionais experientes com a gestão da qualidade, ainda
menor que sua contrapartida.

3.3.Caracterização com relação a experiência profissional

A experiência com a gestão da qualidade serviu nesta pesquisa para classificar o
candidato, caso o mesmo não tenha tido alguma experiência trabalhando com a gestão da
qualidade, a pesquisa para o mesmo encerrou-se nesta etapa.
Para os participantes que já tiveram alguma experiência com a gestão da qualidade
foi realizada a última etapa da pesquisa com o intuito de entender as experiências
profissionais do candidato em relação a gestão da qualidade. A classificação foi
necessária para atingir a competência para responder as questões objetivas da gestão da
qualidade, sendo assim, dos 38 participantes que responderam inicialmente a pesquisa,
apenas 17 participantes (44,7%) foram aptos aos requisitos para a terceira etapa.
Observou-se que a maioria (94,1%) dos participantes que tiveram experiência com
a gestão da qualidade vê-la como um bem necessário para uma empresa (Figura 11).
Pearson (2011) diz que a gestão da qualidade se tornou questão de sobrevivência para as
empresas, como já dito, a gestão da qualidade deixou de ser apenas um aspecto extra para
os produtos ou serviços e passou a ser algo dado como base para a necessidade do cliente,
tornando o cliente, o centro e o principal direcionador da melhoria dos produtos e
serviços.

Figura 11 – A gestão da qualidade como sendo um bem necessário

 Fonte: O autor, 2020.

Procurou-se também compreender como eram/são mostrados os resultados da

gestão da qualidade no dia a dia das empresas, se os mesmos eram visíveis ou não.
Verificou-se que 88,2% percebem a gestão da qualidade no ato dos processos da empresa
(Figura 12).

Figura 12 – Visibilidade da gestão da qualidade dentro dos processos da

empresa

Fonte: O autor, 2020.

Existem os casos de indicadores expostos e a gestão da qualidade agindo nos

processos do dia a dia, com isto, os candidatos em sua maioria percebem a influência da
gestão da qualidade no dia a dia nos processos da empresa, e, outra parcela dos candidatos
apenas acompanham os números dos indicadores da gestão. Com diversos problemas que
ocorrem diariamente ou ocasionalmente nos processos de uma empresa, o mapeamento é
extremamente importante, as pessoas que mais conhecem os postos de trabalho, são
aquelas que lá trabalham, com isto, conseguem identificar onde são as principais
deficiência de seu posto e apontá-la (BRAVO, 2003). Com isto, entende-se que quem irá
melhor entender na prática, a melhoria que a gestão da qualidade oferece são os
envolvidos no processo.

Em relação a certificação das empresas em que os participantes atuam, observou-

se que a certificação da ISO 9001 (41,2%) foi mais obtida do que a certificação PBQP-H
(23,6%) (Figura 13). Além disso, em 33,5% das empresas dos participantes a certificação
da gestão da qualidade não foi obtida (Figura 13).
 Figura 13 – Nível mais alto de certificação conquistado pela empresa do
candidato

Fonte: O autor, 2020.

A competitividade no cenário da construção civil ocasionou, além da padronização

das obras das empresas da construção civil, melhorando a produtividade e qualidade do
produto, a criação do programa PBQP-h (LOIOLA & BERNADI, 2015). Com isto,
analisando o nível das certificações das empresas dos candidatos, percebe-se que uma
parcela considerável das empresas não possui certificações, como visto anteriormente
neste estudo, pouco mais de 1% das empresas paraibanas possuem algum nível de
certificação ativa. Nacionalmente criado, o PBQP-h é o programa que foi criado com base
nas normas de padronização do programa internacional, a ISO 9000 (OLIVEIRA, 2017).
Assim, com suas semelhanças em seus requisitos, a obtenção de ambas as certificações
segue o mesmo caminho, dando oportunidade para as empresas que buscam este tipo de
certificação, tornarem-se mais qualificadas.
Entre o projeto de obtenção da certificação e sua manutenção para auditorias
posteriores, existem vários cenários que a empresa pode atingir após a auditoria, o que
depende do seu desempenho durante este processo. A empresa pode permanecer na
mesma certificação, descer, perder ou subir o nível de sua certificação. Em relação a estas
auditorias posteriores, observou-se que o maior número de empresas permaneceu no
mesmo nível de certificação (35,3%), 29,4% conseguiu subir no nível da certificação e
5,9% das empresas perderam sua certificação (Figura 14).

Figura 14 – Resultados de auditorias posteriores

Fonte: O autor, 2020.

Para obtenção das certificações, são necessários cumprir determinados requisitos e

ter o controle dos mesmos em seus processos, de maneira contínua e firme. Assim, para
o nível de adesão, segundo Costa (2016), não é necessário que seja feita uma auditoria,
porém, Zanini (2011) complementa que para os níveis de certificações é fornecido a
empresa uma quantidade de pelo menos 25 tarefas, que deverão ser fiscalizadas. Com
isto, o grau de controle obtido pela empresa nestas atividades, será determinante para
definir o nível da certificação alcançada pela empresa, que vai o nível D ao nível A. Com
isto, podemos avaliar o cenário da pesquisa de maneira positiva, tendo em vista o alto
número de empresas que mantiveram ou subiram de nível de certificação em auditorias
posteriores a obtenção das mesmas, somando 64,7% das empresas, e apenas 5,9% perdeu
sua certificação.
Procurou-se também entender quanto tempo foi necessário para a empresa atingir
sua certificação em relação a gestão da qualidade (Figura 15). Desta forma, observou-se
que na maioria das empresas em que os participantes da pesquisa atuam (35,3%) foi
necessário um período de 2 a 3 anos para conseguir a certificação (Figura 15).
 Figura 15 – Tempo necessário que a empresa necessitou para conseguir sua
certificação

Fonte: O autor, 2020.

Para conseguir a certificação, muitas empresas dedicam seus esforços para cumprir
as tarefas necessárias e padronizá-las em seus processos, com o objetivo de torná-las parte
de seu dia a dia, assimilando e padronizando. Com isto, a demanda de tempo pode variar
de acordo com o esforço exercido pela empresa na obtenção da certificação. Segundo
Fraga (2011), o tempo necessário para cada certificação é diretamente proporcional ao
nível da certificação pretendida. Após o sucesso da auditoria a certificação do PBQP-h
tem seu prazo de validade de 1 ano. Após isso, é necessária uma nova auditoria para
avaliar o cumprimento das tarefas para os níveis da certificação, quando a empresa
consegue se manter ou subir de nível, novas tarefas são dispostas para a empresa, que
serão necessárias a ser cumpridas, para então solicitar uma avaliação de auditoria, para
assim, obter o resultado de seus esforços para se manter ou subir de nível de certificação
(FRAGA, 2011). Assim, entende-se que sendo proporcional aos esforços da empresa, o
tempo necessário para cada certificação é maior para cada nível em que ela consegue
conquistar na certificação, variando de 6 meses até 5 anos, em relação a certificação de
nível de adesão, até o nível A.
 Após a visualização da linha do tempo para a obtenção da certificação da empresa,
procurou-se entender como ocorreu a organização e preparação interna da empresa para
conseguir atingir os objetivos e requisitos necessários para a certificação nas auditorias
(Figura 16). Em relação a estas operações internas, identificou-se que a maior parte das
empresas (52,9%), em que os participantes da pesquisa atuam, teve uma preparação
interna para a obtenção do certificado, tendo todos os envolvidos treinamento prévio e
conhecimento do projeto (Figura 16).

Figura 16 – Operações internas para o cumprimento das tarefas para a

obtenção da certificação

TODAS AS OPERAÇÕES FORAM NO MÉTODO DE

1
"TENTATIVA E ERRO", SEM TREINAMENTO.
O TREINAMENTO FORA EM CONJUNTO COM AS
1
OPERAÇÕES EM ANDAMENTO.
A ORIENTAÇÃO FORA EM CONJUNTO AS
2
OPERAÇÕES EM ANDAMENTO.
NÃO HOUVE NENHUMA APRESENTAÇÃO AO
3
PROJETO E NÃO HOUVE TREINAMENTO.
TODOS FORAM APRESENTADOS AO PROJETOS
0
MAS NÃO HOUVE TREINAMENTO.
RECEBERAM INSTRUÇÕES PRÉVIAS E OS
3
TREINAMENTOS FORAM DURANTE AS …
TODOS FORAM APRESENTADOS AO PROJETO E
9
RECEBERAM TREINAMENTO PRÉVIO.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fonte: O autor, 2020.

Como dito anteriormente, a necessidade de um planejamento em qualquer aspecto

da gestão da qualidade é extremamente importante para que os esforços e energia da
empresa sejam gastos da melhor maneira. Como dito por Crosby (1990), a liderança tem
o papel fundamental e importante, pois a metodologia necessita ser passada de forma
vertical dentro da empresa, de cima para baixo, partindo da liderança os esforços que
serão necessários para disseminar para os colaboradores da empresa, de maneira a que
eles entendam a importância da gestão da qualidade para seus benefícios, proporcionando
um melhor ambiente de trabalho. Assim, entendendo a necessidade de um planejamento
e da colaboração dos envolvidos na gestão da qualidade, a necessidade de transparência
nos processos da gestão da qualidade se faz necessário, além de um treinamento para
alinhar os pensamentos e conhecimentos de acordo com o projeto.
Visando os resultados obtidos na pesquisa, percebe-se que muitas empresas
prestaram treinamentos e apresentaram o projeto previamente aos envolvidos no projeto,
porém, ainda existe uma deficiência em uma parte, em relação ao treinamento dos
colaboradores, e também a maior deficiência em iniciar um projeto sem apresentá-lo aos
colaboradores e também prestar seu treinamento com o projeto em andamento, ou a
ausência do treinamento.
Com isto, dito que o planejamento prévio é necessário para otimizar os esforços e
evitar retrabalho nos processos, Pearson (2011), diz que os gestores da empresa são os
responsáveis por criar esse planejamento, mas, este planejamento necessita ser feito junto
aos colaboradores de cada área, que são os que entendem como e quais são as falhas de
seus locais de trabalho dentro da empresa. O foco deve estar na gestão da qualidade em
processos, atacando as causas e deficiências, ou seja, na prevenção (PEARSON, 2011).
Mattos (2010), diz que a construção civil ainda é um ambiente em que seus
processos ainda são extremamente artesanais, com isso o treinamento é extremamente
necessário para padronizar o modo que os colaboradores realizam seus processos no dia
a dia, também, uma gama de variáveis e serviços sem controle e/ou planejamento prévio
de obras e sequer orçamentais. O planejamento é a etapa que mais se deve atenção, pois,
ainda é uma realidade, obras que iniciam sem nenhum planejamento e por consequência
geram problemas em cronogramas, orçamentos, estruturas e até o cliente final (MATTOS,
2010).
Entendendo o cenário interno de preparação da empresa, procurou-se entender o
cenário quantitativo de colaboradores que estão diretamente e indiretamente ligados a
gestão da qualidade (Figura 17).

Figura 17 – Quantitativo de funcionários empregados pela empresa

 Fonte: O autor, 2020.

Como várias empresas têm diferentes realidades, o seu tamanho em relação ao

número de funcionários é relativo à sua atividade, assim, a maioria das empresas que
foram correspondidas na pesquisa, a sua maioria está disposta entre 10 a 100 funcionários,
somando 58,4% e em menor parte as empresas de maior porte somando 35,3%. Neste
cenário, o foco deve estar na gestão da qualidade em processos, atacando as causas e
deficiências, ou seja, na prevenção, assim, ao atacar as deficiências diretamente nos
processos, é criado um processo mais robusto que, em quaisquer situações de demandas
altas e baixas ao normal, pode enfrentar e se adaptar sem perder a produtividade e
qualidade em seus processos, com isto garantindo também a qualidade final do produto
e/ou serviços da empresa (PEARSON, 2011). Percebe-se que tendo um planejamento
coerente o aumento da produtividade também influencia em um número de
colaboradores, mapeando seus processos e padronizando, descobre-se os pontos onde não
se necessita de determinadas quantidades de colaboradores, ou, em outras situações onde
o inverso ocorre, necessitando de mais colaboradores, assim, é um considerado
desperdício dentro da gestão da qualidade.
Para finalizar a pesquisa, a última questão foi sobre o cenário de habitações, onde
os candidatos tiveram livre resposta para expressar sua opinião. Observou-se respostas
variadas do cenário em geral e até em situações e serviços específicos, assim, as respostas
variaram entre o planejamento geral de uma obra, produtividade, inspeção, controle de
processos e produção e controle prévio e posterior junto ao cliente.
Com isto, Mattos (2010) menciona alguns dos principais pontos que são essenciais
no planejamento e controle de obras:
O Conhecimento pleno da obra, planejando se impõe ao profissional estudar,
analisar métodos de construção e identificar produtividades e determinar de períodos de
serviços de acordo com o cronograma e orçamento planejados. A detecção de situações
desfavoráveis se torna oportunidades de previsão de situações não favoráveis e não-
conformidades, assim, podendo antecipar quaisquer problemas pode agir antes de ser
irreversível, com isto minimizando custos e alongamento de prazos desnecessários
(MATTOS, 2010).
A agilidade em decisões é o que permite ter uma visão ampla de todo projeto de
obra. Com isso mapeando todos os processos permite em quaisquer situações adversas
ter respostas rápidas para tomada de decisões gerenciais (MATTOS, 2010).
 Na relação com o orçamento, ao utilizar os indicadores, o engenheiro pode
identificar problemas e pontos a melhorar, após acertar o planejamento com o orçamento,
permitindo assim enxergar as oportunidades de melhoria (MATTOS, 2010).
Com a otimização da alocação de recursos é analisando o planejamento, o gerente
pode identificar folgas em atividades e serviços que podem protelar alocação de
determinadas atividades, recursos e máquinas, com isso, decisões que poderão ser
tomadas, despesas postergadas e sem atrasos na obra (MATTOS, 2010).
Com a referência para acompanhamento, no planejamento, o cronograma
desenvolvido é de extrema importância, é o que permite o comparativo de produtividade,
o que foi feito ao objetivo a ser perseguido, que é chamado de linha de base, o
planejamento original (MATTOS, 2010).
A padronização dos processos, atividades e serviços geram um controle em
conjunto com todas as frentes da obra, sendo assim, apenas com o planejamento, tanto o
mestre da obra, engenheiro, estagiário e fiscal de obras estarão em mesma sintonia para
cumprir os objetivos planejados dentro do cronograma (MATTOS, 2010).

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As vantagens da gestão da qualidade são inúmeras tornando-se cada vez mais

importante para a sobrevivência das empresas, diante de um mercado competitivo e com
foco nas necessidades do cliente. A gestão da qualidade potencializa os processos,
reduzindo gastos, inovando e fidelizando os clientes.
Desse modo, a partir da análise dos resultados obtidos com a aplicação do
questionário, tornou-se possível perceber que mesmo a indústria da construção civil,
apresentando processos tradicionais e artesanais, apresenta necessidade da padronização
e eficiência dos seus processos. Foi notório na pesquisa que os profissionais da área
reconhecem a importância da gestão da qualidade, sendo impactante na satisfação dos
clientes. Entretanto, observou-se uma lacuna em colocar em pratica a gestão da qualidade,
visto que mais da metade dos participantes da pesquisa sinalizaram que não possuem
experiência com a gestão da qualidade.
Além disso, verificou-se que é amplamente conhecida a importância da cultura
organizacional na gestão da qualidade, ou seja, a necessidade de introduzir dentro da
cultura organizacional uma cultura de gestão da qualidade, de forma que todos os
envolvidos compreendam a importância dessa prática nos processos da empresa. Dessa
forma, é possível uma evolução de forma efetiva da gestão da qualidade
No processo de evolução da gestão da qualidade na construção civil destaca-se a
implementação da certificação das empresas, de forma a incentivar e beneficiar as
empresas que adotarem práticas e metas dentro da gestão da qualidade. Porém, percebeu-
se que uma parcela considerável das empresas ainda não possuem certificação.
Portanto, conclui-se que o setor da construção civil está em constante evolução em
relação a gestão da qualidade, sendo amplamente conhecido pelos profissionais da área a
importância da implementação desse sistema nos processos das empresas, de forma a
elevar o nível de competitividade e desempenho do negócio. Porém, é necessário que as
empresas e profissionais da construção civil coloquem em prática estes conhecimentos,
tornando a mão de obra mais qualificada, padronizada, buscando elevar a qualidade de
seus processos e serviços, de maneira a garantir e atestar sua qualidade conquistando
certificações da área.

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