04 Excelencia Nos Servicos Publicos Parte II

TCU
Administração Pública
Excelência nos Serviços Públicos – Parte II
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
1. Gestão por Competências.........................................................................4
1.1. Origem e conceito do termo “competência”..............................................4
1.2. Componentes da competência................................................................7
1.3. Classificação das competências nos diversos níveis organizacionais............ 13
1.3.1. Classificações amplas........................................................................ 13
1.3.2. Classificação de Drejer...................................................................... 14
1.3.3. Classificação de Gramigna................................................................. 16
1.3.4. Classificação de Chiavenato............................................................... 18
1.3.5. Classificação de Ruas........................................................................ 18
1.3.6 Classificação de Sparrow e Bognanno................................................... 19
1.3.7 Classificação de Prahalad e Hamel....................................................... 20
1.3.8 Classificação de Zarifian..................................................................... 21
1.3.9 Classificação de Mills......................................................................... 21
1.3.10. Classificação de Fleury e Fleury........................................................ 22
1.3.11. Classificação de Lado e Wilson.......................................................... 23
1.4. Gestão de competências e gestão por competências................................ 23
1.4.1. Conceitos vinculados à gestão por competência.................................... 24
1.4.2. Etapas............................................................................................ 29
1.4.2.6. Retribuição................................................................................... 36
Resumo.................................................................................................... 37
Questões de Concurso................................................................................ 38
Gabarito................................................................................................... 47
Gabarito Comentado.................................................................................. 48
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1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
1.1. Origem e conceito do termo “competência”
A expressão “competência”, no âmbito da Administração, possui sua gênese
de estudo na teoria das relações humanas. O enfoque dessa teoria administrativa
é o comportamento humano e o desenvolvimento organizacional. Outro destaque
são as descobertas e o estudo das organizações informais.
Lembremos que o conceito de relações humanas nos remete ao fato de que
cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no compor-
tamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado,
igualmente influenciada pelas outras.
Assim, a gestão por competências nada mais é do que uma evolução do que se
estudou na escola humanística.
A expressão “competência”, em seu sentido mais simples, diz respeito à capaci-
dade de realizar determinado trabalho, por meio da mobilização de conhecimentos,
habilidades e atitudes.
As organizações buscam o desenvolvimento das competências humanas, me-
diante a qualificação e o aperfeiçoamento das capacidades para a execução das
atividades. Assim, as competências são reveladas quando as pessoas agem diante
das situações com as quais se defrontam.
No contexto organizacional, as competências ligam condutas individuais às es-
tratégias da organização. Segundo Fleury e Fleury (2004)1, a competência é um
termo que se origina no ajuste entre recursos internos da organização (inside-out
“de dentro para fora”) e a estratégia (outside-in “de fora para dentro”).
1
FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empre-
sas. São Paulo, v. 44, n. 1, p. 44–57, jan./mar. 2004.
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Dutra (2013)2 aponta que, atualmente, existem quatro fases de utilização
do conceito de competência:
1. Competência como fator de recrutamento e desenvolvimento pes-
soal – Levantadas a partir das histórias de sucesso, as competências servem de
padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos
de seleção, escolha, avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de
capacitação.
2. Competência relacionada ao nível de complexidade – Ao incorporarem
os conceitos de competência, as empresas foram naturalmente criando escalas de
diferenciação por níveis de complexidade.
3. Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta
com os objetivos estratégicos da empresa – Estimula a discussão sobre como
compatibilizar as competências organizacionais e individuais. Dessa forma, as com-
petências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pessoas dentro
da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais.
4. Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência – A apropria-
ção, por parte das pessoas, dos conceitos de competência, complexidade e espaço
ocupacional é fundamental para seu contínuo aprimoramento. Quando as pessoas
não compreendem os conceitos e não os utilizam para pensar o próprio desenvolvi-
mento, reduzem os instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais
burocráticos.
Ainda, Chiavenato (2003)3 lista as principais competências exigidas pelas orga-
nizações:
2
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2013.
3
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna admi-
nistração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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• Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo
e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante
é que aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas
antigas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e ne-
cessárias. Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.
• Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar
um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa
era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a
eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada às suas habilidades de
comunicação e colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho so-
litário e individual cede espaço ao trabalho solidário e grupal.
• Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração
paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para au-
mentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários
descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para
tanto, eles precisam analisar situações, pensar criativamente e solucionar
problemas, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem para pode-
rem sugerir melhorias de maneira constante e contínua.
• Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer significava saber como ope-
rar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para
processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equi-
pamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao re-
dor do mundo, além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo
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o mundo, compartilhando ideias e melhorias nos processos de trabalho. O co-
nhecimento tecnológico está a serviço da equipe, e não do indivíduo isolado.
• Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era
restrita ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas trei-
nadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente com-
petitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização
está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
• Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desen-
volvimento de pessoas. Em vez de programas externos de educação para exe-
cutivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de apren-
dizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de espírito
empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem-sucedidas
são constituídas de lideranças de lideranças.
• Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem
e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de
assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências
exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras.
1.2. Componentes da competência
Os elementos que compõem a competência são o Conhecimento, a Habilida-
de e a Atitude – o chamado CHA. Vejamos cada um desses elementos!
• O CONHECIMENTO é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo.
É a dimensão que abrange “saber o que fazer” e “porque fazer” (know-what
e know-why).
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• A HABILIDADE envolve utilizar os conhecimentos em uma ação. É a dimen-

são que alcança o “saber como fazer” (know-how). As habilidades podem ser
classificadas em habilidades intelectuais e habilidades motoras, manipu-
lativas ou físicas.
–– As habilidades intelectuais envolvem, essencialmente, processos mentais,
como por exemplo, uma conversa ou uma operação matemática.
–– As habilidades motoras, manipulativas ou físicas envolvem a coordenação
neuromuscular, como um desenho ou um transporte de carga.
Robbins (2005)4 apresenta um quadro bem interessante com as dimensões da
habilidade intelectual e da habilidade motora, manipulativa ou física:
4
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2005.
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Outra classificação das habilidades é a proposta por Motta (2001)5. Segundo
o autor, a habilidade gerencial envolve quatro dimensões básicas: a cognitiva, a
analítica, a comportamental e a de ação.
• Desenvolver a habilidade cognitiva significa ser informado e aprender sobre
administração a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a defi-
nição de objetivos e a formulação de políticas até o arsenal de ideias existen-
tes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais.
5
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 12. ed. Rio de Janeiro: Record,
2001.
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• Desenvolver a habilidade analítica é aprender a identificar e diagnosticar pro-
blemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, para solucio-
ná-los na busca de novas soluções. Aprende-se a estabelecer relações entre
fatores organizacionais e a identificar os mais importantes, além de se poder
ver a potencialidade de técnicas e instrumentos administrativos na solução
de problemas.
• Desenvolver a habilidade comportamental significa adquirir novas maneiras
de interação humana, dentre padrões alternativos conhecidos e validados so-
cialmente. Envolve, por exemplo, novas formas de comunicação, de interagir
em pequenos grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade.
• Desenvolver habilidade de ação denota a capacidade de interferir intencional-
mente na realidade, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos e
alternativas comportamentais em formas efetivas de ação. Envolve, basica-
mente, melhor conhecimento de si próprio, de seu papel organizacional, dos
objetivos e do contexto em que se atua, além do comprometimento com a
missão socioeconômica da empresa em que se trabalha.
No entanto, a classificação mais usual e cobrada em provas é aquela que par-
ticiona a habilidade em técnica; humana, interpessoal ou de comunicação; e
conceitual ou de tomada de decisões.
• A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas
e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por
meio da experiência e educação. As habilidades técnicas estão relacionadas
com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como processos materiais
ou objetos físicos e concretos. Por isso, são as habilidades mais requeridas no
nível operacional
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• A habilidade humana, interpessoal ou de comunicação consiste na capaci-
dade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas
atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. Possui importância em
qualquer nível organizacional. São imprescindíveis para o bom exercício da
liderança organizacional; logo, requeridas em todos os níveis.
• A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade de
compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento
do comportamento de suas partes. As habilidades conceituais estão relacio-
nadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com
a formulação de alternativas de solução dos problemas. Busca relacionar o
ambiente externo ao ambiente interno da organização. Logo, são impres-
cindíveis ao nível estratégico, ou seja, uma habilidade importante aos níveis
mais elevados da organização.
Perceba que, embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais ne-
cessárias aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparente-
mente crucial em todos os níveis é a habilidade interpessoal ou humana.
O autor Robbins (2006)6 ainda aprofunda a classificação das habilidades geren-
ciais, identificando comportamentos ou habilidades indispensáveis ao sucesso em
um cargo gerencial. Essa abordagem pode ser distinguida por meio das habilidades
gerais e das habilidades específicas relacionadas à eficácia.
6
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2005.
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Habilidades gerais: os gerentes eficazes devem ser proficientes em quatro
áreas gerais de habilidades:
• Habilidades conceituais – aptidão mental para analisar e diagnosticar situa-
ções complexas;
• Habilidades interpessoais – capacidade para trabalhar em equipe, entender e
motivar as outras pessoas;
• Habilidades técnicas – capacidade de aplicar conhecimento especializado ou
experiência; e
• Habilidades políticas – a busca em ampliar sua posição, construir uma base
de poder e fazer contatos corretos.
Habilidades específicas: são distinguidas por meio de seis conjuntos de com-
portamentos que explicam mais de 50% da eficácia de um gerente.
1. Controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões pre-
ventivas;
2. Organizar e coordenar em torno de tarefas e relações interdependentes;
3. Tratar as informações identificando problemas para tomar decisões e comu-
nicá-las;
4. Provisão de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionários;
5. Motivação dos funcionários e administração de conflitos no trabalho;
6. Solução de problemas estratégicos por meio da tomada de decisões e do in-
centivo às decisões por parte dos seus funcionários.
O último componente da competência é a ATITUDE, que se refere à escolha de
curso de ação pessoal. É a dimensão que alcança o “saber agir” ou o “querer fazer”.
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Esquematizando!
1.3. Classificação das competências nos diversos níveis organi-

zacionais
1.3.1. Classificações amplas
Apesar de até o momento nos referirmos à competência no plano individual,
essa expressão alcança também as equipes de trabalho e a organização como um
todo.
Desse modo, temos as competências individuais, profissionais ou huma-
nas, relacionadas às competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em
suas atividades na organização, e as competências organizacionais, que são as
competências referentes à cultura corporativa e à estrutura da organização e estão
relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
Gerir essas competências significa alinhar esforços para que competências hu-
manas possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à con-
secução de objetivos estratégicos.
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Existem diversas tipologias e possibilidades para a classificação das competên-
cias. Essas diversas fontes de classificação e os diferentes termos utilizados em
suas categorizações contribuem para a necessidade de revisão de alguns autores
mais abordados pelas bancas. São teorias que consideram também os inúmeros
níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas.
A primeira classificação e uma das mais amplas é a que diz respeito às compe-
tências gerais ou genéricas, que são competências estratégicas, interpessoais e
gerenciais relevantes para a organização, e as competências específicas, de cará-
ter técnico e vinculadas a atribuições particulares.
Ainda, considerando a abordagem de Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006)7,
esses autores afirmam que competências se referem às competências, habilidades
e atitudes relativos a um tema e a saber como aplicá-lo ao trabalho, que os autores
denominam competência técnica. De outro lado, competência de características
individuais, como motivação, atitudes, traços de personalidade, que envolvam o
manejo de tarefas menos rotineiras, programadas e técnicas, que também são
parte do trabalho, é chamada competência genérica.
Vejamos, agora, um rol de classificações expostas por diversos autores e com
histórico de cobranças em provas.
1.3.2. Classificação de Drejer
Referente às competências organizacionais, Drejer (2000)8 identificou catego-
rias de elementos e suas interações que constituem as seguintes competências:
7
BORGES-ANDRADE, J. E., ABBAD, G.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
8
DREJER, A. Organizational learning and competence development. 4. ed. MCB University Press, v. 7,
2000. p. 206–20.
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• (1) inovação e tecnologia;
• (2) pessoas;
• (3) estrutura e processos;
• (4) cultura organizacional.
O elemento inovação e tecnologia remete às habilidades de uma organização
para promover internamente o aprimoramento em diferentes funções, como, por
exemplo, nos processos de organização e controle das atividades, nas atividades
relacionadas à produção e às operações, nos sistemas organizacionais, nos proces-
sos de gestão da organização.
O elemento pessoas engloba tanto os níveis operacionais como gerenciais da
organização. Percebe-se que o trabalho não é simplesmente um conjunto de tarefas
associadas a um cargo, mas se torna o prolongamento direto do elemento pessoas
que consolida a competência organizacional mediante uma situação profissional.
A consolidação do elemento estrutura e processos como uma competência
organizacional são as vantagens proporcionadas por:
(a) modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentáveis;
(b) maior facilidade na identificação das capacitações e competências;
(c) estruturas voltadas para resultados;
(d) adequação das atividades de apoio;
(e) elevados níveis de motivação e comprometimento;
(f) interações e compreensões mútuas;
(g) novo perfil de executivos;
(h) equipes multidisciplinares;
(i) terceirizações;
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(j) estruturas enxutas;
(k) redirecionamento do poder;
(l) maior concorrência;
(m) tamanho adequado;
(n) globalização; e
(o) responsabilidade social.
O elemento cultura organizacional pode não somente favorecer a gestão
por competências, mas ser o ponto de partida para isso. A cultura organizacional
é compartilhada em cada organização, fazendo as pessoas agirem de acordo com
padrões de comportamento, visão de negócio e forma de atuação, visando a obter
determinados resultados.
1.3.3. Classificação de Gramigna
A classificação elaborada por Gramigna (2007)9 opta por trabalhar com o grupo
das competências de suporte, ou seja, aquelas que dão sustentação às competên-
cias técnicas exigidas para cumprir funções específicas. São elas: competências
diferenciais; competências essenciais; e competências básicas.
As competências diferenciais são consideradas as competências estratégicas,
que estabelecem a vantagem competitiva da organização. São identificadas no es-
tabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica, sendo consti-
tuídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a organização a alcançar seus
resultados e fazer o diferencial no mercado.
9
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.
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As competências essenciais são aquelas identificadas e definidas como as mais
importantes para o sucesso do negócio, e devem ser percebidas pelos clientes.
As competências básicas são aquelas necessárias para manter a organização
funcionando, e são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e ali-
cerçam o clima de produtividade.
Segundo a autora, o modelo de competências possui as seguintes premissas:
• conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis
específicos;
• crença de que cada posto de trabalho existente na organização tem caracte-
rísticas próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem deter-
minado perfil de competências;
• reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são respon-
sáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a
aquisição de novas competências;
• percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novas
competências e que o que hoje é essencial para a boa execução de um traba-
lho poderá agregar novas exigências amanhã.
Por fim, na opinião de Gramigna, quando se adota um projeto de desenvolvi-
mento por competências, a aprendizagem precisa alcançar os seguintes níveis:
• Cognição: conhecimentos, aprendizagem, linguagem, raciocínio, memória,
percepção, pensamento, imagem que o colaborador tem do contexto.
• Afetivo: autoimagem, engajamento, integração, investimento motivacional e
afetivo na ação.
• Social: a experiência do indivíduo em obter seu autodirecionamento e estabe-
lecer uma integração com o ambiente ou objeto de conhecimento.
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• Cultural: organização cultural do contexto.
• Praxeológico: parte visível das competências, o desenvolvimento é o objeto
da avaliação social.
1.3.4. Classificação de Chiavenato
Pela tipologia de Chiavenato (2006)10, temos as seguintes nomenclaturas: com-
petências essenciais, competências de gestão, competências pessoais e compe-
tências organizacionais.
Competências essenciais são as competências necessárias para o sucesso de
uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Corres-
pondem àquilo que cada organização sabe fazer de melhor.
Competências de gestão são as competências relacionadas à gestão de recursos
financeiros, comerciais, produtivos e outros. Refere-se a como os recursos organizacio-
nais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados.
Competências pessoais são as competências que cada indivíduo aprende e de-
senvolve em suas atividades na organização. As competências pessoais conduzem
às competências organizacionais.
Competências organizacionais são as competências referentes à cultura cor-
porativa e à estrutura da organização. Estão relacionadas com a vida íntima (mo-
dus vivendi) da organização.
1.3.5. Classificação de Ruas
O autor Ruas (2001)11 apresenta o modelo de competências em três categorias
definidas: essenciais, organizacionais ou core competences; funcionais; e

10
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
11
RUAS, R. L. Gestão das Competências Gerenciais e a Aprendizagem nas Organizações. Escola de
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2001.
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individuais. Com efeito, é a partir das competências essenciais ou organizacionais
que se definem as competências funcionais, que por sua vez, subsidiam as compe-
tências individuais.
As competências essenciais, organizacionais ou core competences con-
sideram as competências como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tec-
nologias, sistemas físicos e gerenciais da organização. São recursos intangíveis
da organização, que diferenciam de seus concorrentes e clientes e apresentam
três características: dificuldade de imitação pelos concorrentes; recursos essenciais
para que a organização possa prover produtos ou serviços diferenciados; e fatores
fundamentais que permitem a exploração de diferentes mercados.
Em longo prazo, as competências essenciais transformam-se em vantagem
competitiva para a organização, ou seja, uma capacitação básica que permite que
a organização possa competir e crescer.
As competências funcionais são as competências específicas a cada uma das
áreas vitais da organização, como, por exemplo, vendas, produção, desenvolvi-
mento de produtos etc.
As competências individuais resumem-se à mobilização e aplicação individual
de conhecimentos e capacidade numa situação específica, na qual se apresentam
recursos e restrições próprias.
1.3.6 Classificação de Sparrow e Bognanno
Sparrow e Bognanno (1994)12 inserem um ciclo de relevância ao longo do tem-
po, classificando as competências em quatro categorias distintas: emergentes;
declinantes; estáveis, essenciais ou perenes; e transitórias.

12
SPARROW, P. R.; BOGNANNO, M. Competency requirement forecasting: issues for international selection and
assessment. In: Managing Learning. Edited by Christopher Mabey & Paul Iles. London: Routledge, 1994.
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As competências emergentes são aquelas que, mesmo não sendo muito rele-
vantes no momento presente, têm grau de importância tendente a crescer ao longo
do tempo.
As competências declinantes incluem aquelas que foram importantes no pas-
sado, mas se tornaram menos relevantes para a organização devido às mudanças
na tecnologia ou na estratégia organizacional.
As competências estáveis, essenciais ou perenes são aquelas competências
fundamentais para o funcionamento da organização e que permanecem relevantes
ao longo do tempo.
As competências transitórias são aquelas que, embora imprescindíveis em
momentos críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da
organização.
1.3.7 Classificação de Prahalad e Hamel
Prahalad e Hamel (1990)13 classificam as competências em essenciais, orga-
nizacionais e individuais.
As competências essenciais possuem a mesma definição traçada pelo autor
Ruas, ou seja, são aquelas consideradas recursos intangíveis da organização que di-
ferenciam a organização de seus concorrentes e oferecem vantagens competitivas.
Segundo os autores, o estudo das competências essenciais permite direcionar
o foco e concentrar energias no desenvolvimento de tarefas que gerem vantagens
competitivas, aglutinem valor e aumentem a capacidade de expansão da organiza-
ção com padrões de excelência.
13
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Boston: Harvard Business Review,
p. 79–91, maio/jun. 1990.
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As competências organizacionais são aquelas necessárias para cada função.
As competências individuais são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pes-
soas e que lhes possibilitam gerar os resultados esperados pela organização.
1.3.8 Classificação de Zarifian
Para Zarifian (2001)14, as competências são classificadas em cinco tipos: com-
petências de processo, competências técnicas, competências de organização,
competências de serviço e competências sociais.
As competências de processo envolvem conhecimentos sobre o processo de
trabalho.
As competências técnicas são conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser
realizado.
As competências de organização envolvem saber organizar os fluxos de tra-
balho.
As competências de serviço envolvem saber o impacto que o produto ou servi-
ço terá sobre o consumidor final.
As competências sociais envolvem saber ser e o grau de autonomia, responsa-
bilidade e comunicação.
1.3.9 Classificação de Mills
Mills et al. (2002)15 classificam as competências em essenciais, distintivas,
organizacionais ou das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
14
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
15
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cam-
brigde University Press, 2002.
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As competências essenciais se referem a competências e atividades mais ele-
vadas no nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da organização e
centrais para sua estratégia.
As competências distintivas são aquelas que os clientes reconhecem como di-
ferenciadoras de seus concorrentes e que proveem vantagens competitivas.
As competências organizacionais ou das unidades de negócio são as com-
petências e atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da organi-
zação.
As competências de suporte são atividades imprescindíveis na organização e
necessárias para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da or-
ganização.
As competências dinâmicas são aquelas que possuem a capacidade de adap-
tação contínua ao longo do tempo, face às exigências do ambiente, e estão relacio-
nadas aos recursos importantes da organização.
1.3.10. Classificação de Fleury e Fleury
Fleury e Fleury (2004)16 propõem que as competências das pessoas podem ser
subdivididas em três categorias: para o negócio, técnico-profissionais e sociais.
As competências para o negócio envolvem o entendimento dos objetivos, re-
lação com o mercado, conhecimentos dos competidores etc.
As competências técnico-profissionais envolvem o conhecimento do produto,
finanças, desenho etc.
As competências sociais envolvem o trabalho em equipes, comunicação etc.
16
FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empre-
sas. São Paulo, v. 44, n. 1, p. 44–57, jan./mar. 2004.
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1.3.11. Classificação de Lado e Wilson
Lado e Wilson (1994)17 descrevem as seguintes competências organizacionais:
Competências de gestão: incluem as capacidades (dos líderes de uma orga-
nização) de articularem uma visão estratégica, comunicá-la a toda a organização
e capacitá-la a realizar essa visão; além disso, esses líderes também devem ser
capazes de formar relações adequadas com o ambiente organizacional.
Competências de entrada: englobam todos os recursos físicos, de capital, hu-
manos, conhecimentos, habilidades e capacidades que capacitam uma organização
a realizar os processos de geração de produtos de valor para seus stakeholders.
Competências transformacionais: são capacidades organizacionais necessá-
rias para converter entradas em saídas (produtos) e incluem inovação, empreen-
dedorismo, cultura e aprendizagem organizacional.
Competências de saída: incluem bens estratégicos organizacionais intangíveis
e baseados em conhecimento, associadas ao valor dos produtos da organização
para seus stakeholders (tais como reputação e imagem organizacional, qualidade
de produtos e serviços e lealdade de clientes).
1.4. Gestão de competências e gestão por competências
Preliminarmente, apesar de a maioria dos autores e teóricos não se apegarem
ao detalhe das partículas “de” e “por”, a banca Cespe/Cebraspe já considerou essa
diferença.
17
LADO, A. A.; WILSON, M. C. Human resource systems and sustained competitive advantage: compe-
tence-based perspective. Academy of Management Review, 1994, v. 19, n. 4, p. 699–727.
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Os autores Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães18 esclarecem a
diferença entre os termos gestão de competências e gestão por competên-
cias. Enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, orga-
niza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio,
o segundo sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as
competências.
Logo, a gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por competên-
cias. Nesse sentido, temos, gestão de competências (gênero) e gestão por compe-
tências (espécie do gênero).
1.4.1. Conceitos vinculados à gestão por competência
A forma tradicional de gestão de pessoas apresenta um descompasso existente
entre as práticas de gestão e as necessidades da organização e das pessoas. Isso
ocorre devido à ênfase dada ao cargo, e não, especificamente, ao indivíduo. Nesse
contexto surge a gestão por competências, que busca substituir, como unidade bá-
sica de gestão, o cargo pelo indivíduo.
Discorre Chiavenato (2008)19 que a gestão por competências procura substituir
o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma
visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar
valor à organização. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca
da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências
atuais pela preparação do destino da organização.
18
Artigo “Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um
mesmo construto”.
19
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Prof. Adriel Sá
A gestão por competência, portanto, é o modelo que permite uma visão mais
ampla das competências exigidas para o exercício da função, ou seja, das compe-
tências de que uma função precisa. Portanto, esse modelo de gestão realiza um
cruzamento de informações quanto às competências exigidas pela função versus
competências do colaborador, traçando um plano de desenvolvimento específico
para cada colaborador e gerenciando os conhecimentos de forma eficiente e eficaz.
Afirma-se que a gestão por competências moderna é aquela que possui uma
visão ou perspectiva processual, ou seja, que focaliza um desenvolvimento
contínuo de competências, um processo dinâmico inserido nas organizações. Como
as organizações operam em ambientes cada vez mais complexos e interativos, as
demandas que exigem esse desenvolvimento contínuo advêm de vários contextos,
dentre os quais, organizacional, social ou econômico.
Com efeito, na abordagem pela competência, as estruturas centralizadas e ver-
ticalizadas cedem espaço às estruturas amplamente descentralizadas. A rígida di-
visão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada, tarefas fragmentadas
e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis da
organização, pessoas com capacidade de pensar e de executar diversas tarefas ao
mesmo tempo.
O autor Dutra (2002)20 destaca que esse modelo se concretiza na medida em
que articula três conceitos: entrega, complexidade e espaço ocupacional que,
em conjunto, possibilitam a integração da gestão de pessoas vertical e horizontal-
mente.
A entrega está relacionada à forma de a pessoa realizar o trabalho, agregando
certo valor que permanece mesmo após sua saída da organização.
20
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
Prof. Adriel Sá
O nível de entrega das pessoas está associado a padrões de complexidade,
diferenciados em função da necessidade de repertório de conhecimentos, habili-
dades, atitudes e experiência acumulada, os quais precisam ser mobilizados para
atender às responsabilidades do trabalho.
O conceito de espaço ocupacional é decorrente da entrega e da complexidade.
Ou seja, uma pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e
atribuições mais complexas, mesmo sem mudar de cargo. A capacidade de atender
às necessidades da organização em função das suas competências leva a pessoa a
ampliar o espaço ocupacional. Note que esse conceito de espaço ocupacional tem
referência com o conceito de enriquecimento horizontal de cargos.
O quadro a seguir, adaptado de Albuquerque (2002)21 e Dutra (2008)22, sintetiza
a comparação entre gestão tradicional versus gestão por competências:
CARACTERÍSTICAS GESTÃO GESTÃO POR

DISTINTIVAS TRADICIONAL COMPETÊNCIAS
Redução de níveis hierárquicos
Altamente hierarquizada
e de chefias intermediárias,
Estrutura e separação de “quem
junção do fazer e pensar
pensa e quem faz”
(empowerment)
Trabalho muito
Estrutura Organização do Trabalho enriquecido, gerando
especializado, gerando
Organizacional trabalho desafios
monotonia e frustrações
Realização do
Individual Em grupo
trabalho
Ênfase em controles Ênfase no controle implícito
Sistema de controle
explícitos do trabalho pelo grupo
21
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. et al. As pessoas na organi-
zação. São Paulo: Gente, 2002.
22 DUTRA, J. de S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2008.
Prof. Adriel Sá
CARACTERÍSTICAS GESTÃO GESTÃO POR

DISTINTIVAS TRADICIONAL COMPETÊNCIAS
Foco no cargo, emprego Foco no encarreiramento flexível,
Política de emprego
em curto prazo emprego em longo prazo
Baixo, trabalho
Nível de educação e Alto, trabalho enriquecido e
automatizado e
formação requerido intensivo em tecnologia
especializado
Relações
Relações de Independência e confiança
empregador e Independência
Trabalho mútua
empregado
Relações com Confronto baseado na Diálogo, busca da
sindicatos divergência de interesses convergência de interesses
Participação dos
Baixa, decisões tomadas Alta, decisões tomadas em
empregados nas
de cima para baixo grupo
decisões
Contrata para um cargo
Contrata para uma carreira
Contratação ou para um conjunto
longa na empresa
especializado de cargos
Visa ao aumento do
Visa a preparar o empregado
Treinamento desempenho na função
para futuras funções
atual
Carreiras rígidas e
especializadas, de Carreiras flexíveis, de longo
Política de
Carreira pequeno horizonte e alcance, com permeabilidades
recursos
amarradas na estrutura entre diferentes carreiras
humanos
de cargos
Focada na estrutura de Focada na posição da carreira
cargos, com alto grau e no desempenho, com baixa
Salarial
de diferenciação salarial diferenciação entre níveis.
entre eles Sistema broadbanding.
Foco nos incentivos grupais
Uso de incentivos
Incentivos vinculados a resultados
individuais
empresariais
Pelo quadro antes exposto, percebemos que a gestão por competências envolve
todos os subsistemas de recursos humanos.
No tocante aos processos de recrutamento e seleção (contratação), uma
das aplicações visíveis da gestão por competências está na definição do perfil dos
candidatos desejados pelas organizações.
Prof. Adriel Sá
Indo mais fundo!

Rabaglio (2008)23 discorre que o crescente avanço da concorrência dos negócios
força as organizações a adquirirem as competências para diminuir a concorrência e
aumentar facilidades para obter lucros e crescer.
Essa aquisição está consubstanciada no que o autor nomeia de seleção por com-
petências, sendo a forma mais ajustada e objetiva de realizar a seleção de pessoas
atrelada às táticas da organização por meio de algumas técnicas.
A gestão por competências tem por finalidade trazer para organização um profis-
sional que possa desenvolver seu potencial de forma contínua.
O autor destaca que a gestão por competências é composta por Conhecimento,
Habilidade e Atitude (CHA), que devem estar agregados às competências técnicas
e comportamentais de cada indivíduo.
A competência técnica se refere ao conhecimento e à desenvoltura em técnicas ou
desempenhos específicos.
A competência comportamental se refere a maneiras e condutas compatíveis
com as atribuições das tarefas a serem executadas.
No tocante ao subsistema de treinamento e desenvolvimento, esses exigem
um processo de aprendizagem que visa a suprir o hiato entre os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes requeridos pela organização e os apresentados pelos
indivíduos.
23
RABAGLIO, M. O. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competência. Rio de
Janeiro: Qualitmark, 2008.
Prof. Adriel Sá
Quanto aos planos de carreiras, cargos e remunerações, a adequação ao
modelo de remuneração por competências requer alinhamento às estratégias da
instituição, ou seja, tornar esses planos orientados a resultados e capazes de in-
centivar práticas participativas e o desenvolvimento contínuo das pessoas.
Sobre o tema, diversos estudos desenvolveram um modelo de gestão de car-
reira que permite equalizar as necessidades das pessoas às da organização, per-
mitindo ao indivíduo a escolha de uma carreira que possui um perfil mais voltado
ao gerenciamento de equipes ou uma escolha a uma carreira que se desenvolve de
modo horizontal, especializando-se em uma determinada profissão. Denominaram
esse modelo de carreiras em “Y”.
Nas atividades de avaliação de desempenho, perceba que os próprios concei-
tos são interdependentes: competência é um conjunto de conhecimentos e habili-
dades que credenciam um profissional a exercer determinada função; já o desem-
penho é a ação ou conjunto de ações observáveis orientadas a um dado resultado.
Esclarecendo!
Se uma organização utiliza os resultados do mapeamento de competências para
desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de
gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do
quadro, recrutamento, seleção e avaliação, podemos afirmar que existe, nessa
organização, um modelo integrado de gestão por competências.
1.4.2. Etapas
Segundo Brandão e Guimarães (2001)24, a gestão por competências envolve as
seguintes fases:
24
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8–15, 2001.
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1.4.2.1. Formulação da estratégia organizacional
A formulação da estratégia organizacional é a oportunidade em que são defini-
das a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos. Em seguida, são defini-
dos os indicadores de desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos
estabelecidos.
De acordo com a banca Cespe/Cebraspe, o modelo de gestão de pessoas por com-
petências estipula que a efetivação das estratégias organizacionais depende dos
recursos que esta possui (por ex.: pessoas), e não do comportamento de variáveis
ambientais externas à organização.
Assim, ainda que o ambiente externo seja objeto de análise durante a etapa de
formulação das estratégias organizacionais, reconhece-se que a implantação de
tais estratégias é dependente da disponibilidade e da qualidade dos seus recursos
humanos.
É certo que essa etapa nem sempre dará o start para o modelo de gestão por com-
petências! Basta considerarmos uma organização que, inicialmente, não adotou
esse modelo e opte por migrar de um outro modelo para a gestão por competên-
cias. Nesse caso, nem sempre será necessário reformular ou alterar a estratégia
organizacional.
Prof. Adriel Sá
1.4.2.2. Mapeamento das competências
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de com-
petências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar
a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na organização.
O mapeamento ocorre, então, pela descrição das competências laborais no tra-
balho. Para tanto, existem basicamente dois sistemas de descrição de competências:
• aquele que se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõe serem necessários para
que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho; e
• aquele que se utiliza de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que
o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção
de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.
Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacu-
nas de competências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam
na realização de um diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de
recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.
De acordo com Carbone, Brandão e Leite (2005)25, o passo inicial desse pro-
cesso consiste em identificar as competências (organizacionais e profissionais)
necessárias à consecução dos objetivos da organização. Para essa identificação,
geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise
do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos
relativos à estratégia organizacional.
25
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento.
Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
Prof. Adriel Sá
Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas chaves da organização, para
que tais dados sejam confrontados com a análise documental. Nesse processo,
podem ser utilizados, ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa, como, por
exemplo, as entrevistas, os grupos focais, a observação e os questionários
estruturados com escalas de avaliação.
Vamos aos detalhes essenciais de cada uma dessas técnicas:
Análise documental é a análise dos documentos da organização, procuran-
do interpretar seu conteúdo, definir categorias de análise e identificar indicadores
textuais que permitam fazer deduções a respeito de competências relevantes para
concretização dos objetivos da organização. Normalmente é a primeira etapa do
mapeamento de competências.
Entrevista individual é uma técnica de comunicação bilateral na qual o entre-
vistador busca obter informações ou conhecer a percepção do entrevistado acerca
do objeto de investigação, mediante a formulação de perguntas.
Grupo focal é uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador),
que estimula e coordena uma discussão objetiva sobre as competências relevantes
à organização (ou ao setor), com um grupo de participantes que conhecem mais
profundamente os processos de trabalho da organização.
Observação é a análise e o registro detalhados das competências relevantes ao
trabalho das pessoas. A observação é uma técnica que deve ser usada com outros
métodos para se descrever competências.
Questionários são instrumento de coleta de dados com questões que são lidas
e preenchidas pelos próprios respondentes, sem a intervenção de terceiros (mape-
adores).
Prof. Adriel Sá
Agora, sim! É quase consensual entre os autores que o mapeamento é o “disparo ini-
cial” do modelo de gestão por competências. Sugiro levar esse raciocínio para a prova!
1.4.2.3. Captação das competências
A captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua integração
ao ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio de
ações de recrutamento e seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de
parcerias ou alianças estratégicas.
1.4.2.4. Desenvolvimento das competências
O desenvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das compe-
tências internas disponíveis na organização, que ocorre, no nível individual, por
meio da aprendizagem e, no nível organizacional, por intermédio de investimentos
em pesquisa.
Indo mais fundo!
Um conceito cobrado em provas refere-se ao termo “trilhas de aprendizagem”.
Trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e flexíveis para promover o
desenvolvimento das pessoas (FREITAS, 2002)26. Por exemplo, quando um profis-
sional define um curso de ação a ser seguido para o seu crescimento, ele está, na
prática, construindo uma trilha.
26
FREITAS, I. A. Trilhas de desenvolvimento profissional: da teoria à prática. In: Anais do 26º ENANPAD. Sal-
vador: ANPAD, 2002.
Prof. Adriel Sá
Segundo o autor referenciado, cada um concebe sua trilha de aprendizagem a
partir de suas conveniências, necessidades, ponto de partida e ponto a que deseja
chegar, integrando em seu planejamento de carreira as expectativas da organi-
zação, o desempenho esperado, suas aspirações, as competências que já possui
e aquelas que necessita desenvolver. Levando em consideração todas essas vari-
áveis, o profissional elege, dentre os recursos educacionais disponíveis, aqueles
mais adequados aos seus objetivos e preferências.
1.4.2.5. Acompanhamento e avaliação
O acompanhamento e avaliação trata do monitoramento da execução de planos
operacionais e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho, almejando
identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados os resultados
alcançados e comparados com os que eram esperados.
Na prática, tanto as técnicas utilizadas no mapeamento quanto na avaliação de
competências se complementam entre si. As particularidades de cada organização
não nos permitem inferir que umas são mais fidedignas em termos de resultado
quando comparadas a outras.
---
Indo mais fundo!
Como se pode notar, as competências podem ser utilizadas como instrumentos de
avaliação do desempenho no trabalho. Assim, por exemplo, as competências são
descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de
desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a
partir dos comportamentos que ele adota no trabalho.
Prof. Adriel Sá
Nesse sentido, Carbone, Brandão e Leite (2005)1 sugerem que a descrição das
competências deve ser feita sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja,
comportamentos observáveis e sempre que necessário, pode ser acrescentado uma
condição e critério para a competência. Assim, as competências descritas devem
refletir desempenhos esperados, passíveis de observação e devem ser claras, para
que todas as pessoas tenham o mesmo entendimento.
Para obter boas descrições de competências, sugere-se as seguintes ações.
• utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem
comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, como ana-
lisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, desenvol-
ver, formular, entre outros.
• submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da orga-
nização, visando a identificar inconsistências e inadequações.
• realizar validação semântica das competências descritas, visando a garantir
que todos os funcionários compreendam da mesma forma o comportamento
descrito.
Os autores indicam que a descrição pode utilizar-se de um verbo e um objeto de
ação, evitando-se:
• utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão;
• abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades, duplicidades e redun-
dâncias;
• uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação,
como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros.
Prof. Adriel Sá
1.4.2.6. Retribuição
Pela retribuição, a organização poder reconhecer, premiar e remunerar, de for-
ma diferenciada, pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais con-
tribuem para a consecução dos resultados planejados, o que serviria de estímulo
à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios.
Os autores esquematizam essas etapas da seguinte forma:
Formulação de estratégia Diagnósticos das Formulação dos planos

organizacional competências operacionais de trabalho
internas e gestão
Definição da missão, visão e
Diagnósticos das
objetivos estratégicos
competências
Definição de indicadores de humanas ou
desempenho organizacional profissionais
Capacitação e Definição de indicadores
integração das de desempenho e
Diagnósticos das competências competências remuneração de equipes
essenciais à organização externas e indivíduos
Acompanhamento e avaliação
Prof. Adriel Sá
RESUMO
• A expressão “competência” diz respeito à capacidade de realizar determinado
trabalho, por meio da mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes.
• Os elementos que compõem a competência são o conhecimento, a habilidade
e a atitude!
• O CONHECIMENTO é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo.
• A HABILIDADE envolve utilizar os conhecimentos em uma ação.
• A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas
e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por
meio da experiência e educação. São as habilidades mais requeridas no nível
operacional
• A habilidade humana, interpessoal ou de comunicação consiste na capacidade
e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes
e motivações e liderar grupos de pessoas. São requeridas em todos os níveis.
• A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade de
compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento
do comportamento de suas partes. São imprescindíveis ao nível estratégico.
• A ATITUDE se refere à escolha de curso de ação pessoal.
• A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla
das competências exigidas para o exercício da função, ou seja, das compe-
tências de que uma função precisa.
• A gestão por competências envolve as seguintes fases: “Formulação da es-
tratégia organizacional”, “Mapeamento das competências”, “Captação das
competências”, “Desenvolvimento das competências”, “Acompanhamento e
avaliação” e “Retribuição”.
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QUESTÕES DE CONCURSO
1. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATIVO/2010)
No que se refere à gestão por competências, julgue o item a seguir.
Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se
em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.
2. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/SAÚDE/PSICOLO-
GIA/2010) Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item subse-
quente.
A gestão por competência, voltada para o estabelecimento dos comportamentos
condizentes com a estratégia da organização, favorece a padronização dos compor-
tamentos dos membros da organização.
quente.
O objetivo final do modelo de gestão baseado em competências é fazer que o indi-
víduo se diferencie ao apresentar o produto de seu trabalho.
quente.
A identificação das competências organizacionais de uma empresa deve ser feita a
partir da especificação das competências individuais.
Prof. Adriel Sá
5. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ)/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2013) Acerca de gestão do conhecimento e da gestão por competências, jul-
gue o item que se segue.
Uma das melhores formas de se compreender o desempenho é relacionar as com-
petências a resultados significativos, que descrevem comportamentos desejáveis,
e não a traços ou construtos dificilmente operacionalizáveis.
6. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Acer-
ca de noções de administração, julgue o item.
O desempenho humano no trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como à existência de suporte organizacional para que
as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e
conforme os padrões esperados.
7. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Jul-
gue o item a seguir, acerca da gestão de pessoas.
O desenvolvimento dos servidores públicos que se baseia na noção de competência
é um exemplo de como a administração por objetivos tem-se tornado tendência na
administração pública brasileira.
Entre os resultados possíveis de um mapeamento de competências, o principal de-
les é a lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se estabelecer as
prioridades da gestão de pessoas. Quando há lacunas grandes de competências e
Prof. Adriel Sá
não há mão de obra qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a
capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão
de obra qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a movimentação nas
organizações.
O mapeamento de competências nas organizações procura identificar as compe-
tências relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de técnicas
de coleta e análise de dados como entrevistas, grupos focais, questionários e esta-
tísticas, entre outros mecanismos.
10. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO E AD-
MINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) Julgue o próximo item, que versam sobre
processo de gestão de pessoas.
O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma
prática cuja finalidade é melhorar o desempenho global da organização por meio
do incremento do desempenho individual dos empregados.
11. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2013) Acerca da gestão
de pessoas por competências, julgue o item subsequente.
Competências fundamentais ou competências transversais são tipos definidos de
acordo com os elementos específicos de cada cargo e dos processos das unidades
organizacionais para que se tracem perfis alinhados aos diferentes espaços ocupa-
cionais.
Prof. Adriel Sá
A modelagem de competências estabelece a tipologia e os níveis de complexidade
para que as atividades de mapeamento e avaliação de competências sejam reali-
zadas nas organizações.
13. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/CIÊNCIAS
CONTÁBEIS/2014) No modelo de gestão por competências, o mapeamento de
competências deve contemplar, necessariamente,
a) os termos técnicos que caracterizam a área de trabalho mapeada.
b) a descrição minuciosa e detalhada das competências.
c) a validação semântica das competências descritas.
d) o levantamento dos recursos financeiros existentes na organização.
e) as descrições generalistas das competências identificadas.
14. (CESPE/AUDITOR/TCE-PR/2016) Considerando que a gestão por competên-
cia procura desenvolver um programa destinado a definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, assinale a opção que
apresenta a correta associação entre o tipo de competência e sua definição.
a) essencial / esperada de cada unidade de negócios da organização
b) organizacional / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização
d) dinâmica / destinada a apoiar diversos departamentos
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas
Prof. Adriel Sá
15. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) Em relação à
gestão por competências, assinale a opção correta.
a) Comparativamente a outras modalidades avaliativas, a avaliação de desempe-
nho por competências é vantajosa porque elimina a subjetividade do avaliador.
b) O mapeamento de competências é um processo periódico para avaliar o desem-
penho das pessoas quanto a conhecimentos, habilidade e atitudes.
c) As competências individuais são o conjunto de capacidades cuja observação
independe da mobilização do indivíduo para a realização de uma ação específica.
d) As pessoas concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequa-
ção ao contexto ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da orga-
nização.
e) O processo de gestão por competências é focado nas competências das pesso-
as, desconsiderando-se a articulação com as competências corporativas por estas
serem patrimônio organizacional.
16. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) A respeito da
gestão por competência nas organizações, assinale a opção correta.
a) Caminhos alternativos, flexíveis e adaptáveis para o desenvolvimento de com-
petências resultam de processos de diagnóstico de lacunas de competências nas
organizações.
b) Na avaliação de competências nas organizações, os questionários, as entrevis-
tas e os grupos focais são as principais técnicas utilizadas, pois proporcionam men-
surações mais fidedignas que as demais técnicas.
c) Em uma perspectiva processual, os componentes da competência podem ser
constituídos por demandas de contexto organizacional, social ou econômico.
Prof. Adriel Sá
d) No mapeamento de competências, a construção de descrições longas, consti-
tuídas por múltiplas ideias, auxilia na caracterização do espaço ocupacional dos
profissionais na organização.
e) Competências com maior grau de transversalidade entre as diversas áreas de
uma organização configuram-se como emergentes quanto à relevância, bem como
gerais quanto à amplitude.
17. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) As competên-
cias de uma organização são muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais
de cada empregado individualmente; outros aspectos estão incluídos no conceito
de competência organizacional, inclusive no setor público. Acerca desse assunto,
assinale a opção correta.
a) Perenes são competências que têm o papel de distinguir um desempenho supe-
rior de um desempenho mediano.
b) Transitórias são competências que, durante um tempo, são importantes para a
organização e para as atividades desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas.
c) Declinantes são competências que precisam ser mobilizadas durante processos de
mudança, embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional.
d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades
atuais da organização, mas que, caso se considerem a estratégia e a visão de futu-
ro, serão enfatizadas posteriormente.
e) Diferenciais são competências de um grupo fundamental de competências orga-
nizacionais intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado, e que
permanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo, independentemente da
direção estratégica da organização.
Prof. Adriel Sá
18. (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS TÉCNICOS
E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) No que se refere à gestão por com-
petências, tendência na gestão de pessoas em diversas organizações do setor pri-
vado e público, bem como às demais tendências relacionadas à administração de
recursos humanos, julgue o item a seguir.
A gestão por competências traz à tona a noção de que o desempenho de uma or-
ganização é fruto de interações deliberadamente previstas entre atributos estraté-
gicos, estruturais, contextuais e relacionados às próprias competências organiza-
cionais e individuais.
Conforme o conceito de competência enquanto mobilização de conhecimentos e
habilidades orientada para resultados, o esforço do indivíduo motivado pode ser
considerado o principal responsável pelo seu desempenho no ambiente de trabalho.
20. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/GESTÃO
DE PESSOAS/2016) Julgue o item subsecutivo, acerca das características e dos ele-
mentos fundamentadores dos atuais modelos de gestão de pessoas.
A gestão por competências, modelo estratégico de gestão de pessoas, estabelece
o alinhamento das políticas e práticas de administração de recursos humanos com
as diretrizes das organizações.
Prof. Adriel Sá
O conceito de espaço ocupacional é elemento central da gestão de pessoas por
competências, pois indica que o nível de valor agregado atingido pelos funcionários
se torna mais elevado na medida em que eles avançam na estrutura de cargos e
salários da organização.
Na gestão por competências, assume-se a perspectiva formal de aprendizagem
que estabelece que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que formam
as competências individuais devem ser desenvolvidos em ações de treinamento e
educação.
23. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/GES-
TÃO DE PESSOAS/2016) A respeito dos processos e atividades relativos à gestão
de pessoas, julgue o item a seguir.
Na seleção de pessoas por competências, os métodos e procedimentos de avalia-
ção são escolhidos em razão de sua capacidade de estimarem o potencial técnico e
comportamental de desempenho dos candidatos no tocante a situações experimen-
tadas na organização de trabalho e condizentes com o posto de trabalho.
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24. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-PE/ADMINISTRATIVA/2017) Em se tra-
tando da gestão por competências, estabelecer as competências organizacionais
é fundamental para promover o alinhamento com as competências das pessoas.
Nesse contexto, consideram-se competências organizacionais básicas aquelas
a) relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e produtivos para
a obtenção de melhores resultados.
b) apresentadas nas atividades exercidas na organização, inerentes a cada indiví-
duo.
c) necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à organi-
zação para a realização do trabalho.
d) que retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes necessários para a realização das tarefas das equipes.
e) relativas a clientes e fornecedores, fundamentais para o sucesso da organização.
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GABARITO
1. C
2. E
3. C
4. E
5. C
6. C
7. E
8. C
9. C
10. C
11. E
12. C
13. c
14. e
15. d
16. c
17. d
18. C
19. E
20. C
21. E
22. E
23. C
24. c
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GABARITO COMENTADO
1. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATIVO/2010)
No que se refere à gestão por competências, julgue o item a seguir.
Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se
em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.
Certo.
É a classificação de Sparrow e Bognanno: competências emergentes, compe-
tências declinantes, competências estáveis (essenciais ou perenes) e competências
transitórias.
• As competências emergentes são aquelas que, mesmo não sendo muito re-
levantes no momento presente, seu grau de importância tende a crescer ao
longo do tempo.
• As competências declinantes foram importantes no passado, mas se tornam
menos relevantes para a organização devido às mudanças na tecnologia ou
na estratégia organizacional.
• As competências estáveis (essenciais ou perenes) são aquelas competências
fundamentais para o funcionamento da organização e permanecem relevan-
tes ao longo do tempo.
• As competências transitórias são aquelas que, embora imprescindíveis em
momentos críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negó-
cio da organização.
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quente.
A gestão por competência, voltada para o estabelecimento dos comportamentos
condizentes com a estratégia da organização, favorece a padronização dos compor-
tamentos dos membros da organização.
Errado.
A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências
organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de com-
petências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.
Portanto, a ideia do modelo é aproximar (e não estabelecer ou padronizar
comportamentos) as competências existentes na organização àquelas necessá-
rias para a consecução dos objetivos organizacionais.
quente.
O objetivo final do modelo de gestão baseado em competências é fazer que o indi-
víduo se diferencie ao apresentar o produto de seu trabalho.
Certo.
O autor Gilbert (1978)27 enfatiza que a competência humana é expressa em função
do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o comportamento
que o indivíduo adota, mas também suas consequências, no tocante a realizações.

27
GILBERT, T. F. Human competence: engineering worthy performance. Nova York: McGraw-Hill, 1978.
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Assim, tendo por base a ideia de que dominar determinados recursos pode deter-
minar um desempenho superior por parte tanto de pessoas como de organizações,
esse modelo busca, essencialmente, fazer com que o indivíduo se diferencie
ao apresentar o produto de seu trabalho.
quente.
A identificação das competências organizacionais de uma empresa deve ser feita a
partir da especificação das competências individuais.
Errado.
O processo de mapeamento de competências se inicia quando a organização iden-
tifica suas competências e estabelece os níveis de complexidade. Partindo dessa
concepção, é necessário que a organização defina suas competências essen-
ciais, de acordo com seus objetivos e estratégias, e posteriormente estabe-
leça quais são as competências individuais necessárias. Daí o erro do item!
5. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ)/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2013) Acerca de gestão do conhecimento e da gestão por competências, jul-
gue o item que se segue.
Uma das melhores formas de se compreender o desempenho é relacionar as com-
petências a resultados significativos, que descrevem comportamentos desejáveis,
e não a traços ou construtos dificilmente operacionalizáveis.
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Certo.
Gomes et al. (2008)28 sintetizam os seguintes pontos comuns nas várias definições
de competências:
• A melhor forma de compreender o desempenho consiste em observar o que
as pessoas realmente fazem para ser bem-sucedidas, em vez de focar a aten-
ção em traços ou atributos da personalidade;
• As competências podem ser aprendidas e desenvolvidas ao longo do tempo,
contrariamente aos traços e atributos, que são bastante estáveis;
• As competências devem estar relacionadas com resultados signifi-
cativos que descrevam comportamentos desejáveis, e não traços ou
constructos dificilmente operacionalizáveis.
6. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Acer-
ca de noções de administração, julgue o item.
O desempenho humano no trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como à existência de suporte organizacional para que
as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e
conforme os padrões esperados.
Certo.
Vamos por partes!
A motivação está diretamente relacionada com a compreensão do “porquê” do
comportamento humano. Se for conhecida a razão pela qual as pessoas fazem al-
guma coisa, será possível melhor compreender, prever e influenciar esse compor-
tamento. Logo, relaciona-se diretamente com o desempenho humano no trabalho.
28
GOMES, J. et al. Manual de gestão de pessoas e do capital humano. Lisboa: Edições Silabo, 2008.
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Segundo Durand (1998)29, a competência é baseada em três dimensões: conhe-
cimento, habilidade e atitude, englobando não somente as questões técnicas,
mas também de cognição, necessárias à execução de um determinado trabalho.
Outros autores, como Dutra, Hipólito e Silva (1998)30, conceituam a competência
como sendo a aptidão da pessoa em provocar resultados dentro do escopo organi-
zacional. Logo, relacionam-se diretamente com o desempenho humano no trabalho.
Por fim, Eisenberger (1986)31 relata que o suporte organizacional se refere às
percepções do trabalhador acerca da qualidade do tratamento que recebe da or-
ganização, em retribuição ao esforço que despende no trabalho. Assim, uma per-
cepção favorável de suporte organizacional, segundo essa perspectiva, fortaleceria
a expectativa esforço-resultado e o envolvimento afetivo do empregado com a
organização, resultando em maior esforço do empregado para atingir os objetivos
organizacionais. Logo, relaciona-se diretamente com o desempenho humano no
trabalho.
O desenvolvimento dos servidores públicos que se baseia na noção de competência
é um exemplo de como a administração por objetivos tem-se tornado tendência na
administração pública brasileira.
29
DURAND, T. Forms of incompetence. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPETENCE-BASED MANAGE-
MENT, 4., 1998, Oslo. Proceedings... Oslo: Norwegian School of Management, 1998.
30
DUTRA, J. S.; HIPÓLITO, J. M.; SILVA, C. M. Gestão de pessoas por competências. In: ENCONTRO NACIONAL
DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 22., 1998, Foz
do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: Anpad, 1998.
31
EISENBERGER, R. Perceived organizational support. Journal of Applied Psychhology, v. 72, n. 3, p.
500–7, 1986.
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Errado.
Ué, você não viu falarmos de administração por objetivos por aqui, não é mesmo?
Isso porque o desenvolvimento de competências é baseado na gestão por
competências, e não administração por objetivos. Daí o erro do item!
A administração por objetivos é, basicamente, um processo de identificação e des-
crições precisas de objetivos para atingi-los e com prazos determinados para con-
clusão e monitoração desses objetivos.
Já a gestão por competência, segundo o Decreto n. 5.707/2006, é a gestão da ca-
pacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habili-
dades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando
ao alcance dos objetivos da instituição.
Assim, corrigindo o item, temos:
O desenvolvimento dos servidores públicos que se baseia na noção de competência é

um exemplo de como a administração por objetivos (gestão por competências) tem-
-se tornado tendência na administração pública brasileira.
Entre os resultados possíveis de um mapeamento de competências, o principal de-
les é a lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se estabelecer as
prioridades da gestão de pessoas. Quando há lacunas grandes de competências e
não há mão de obra qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a
capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão
de obra qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a movimentação nas
organizações.
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Certo.
O mapeamento de competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de com-
petências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar
a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na organização
(IENAGA, 1998)32.
Assim, se não há mão de obra qualificada disponível, a saída é partir para
um programa de desenvolvimento e capacitação de pessoas. No entanto,
se há mão de obra qualificada disponível, posso priorizar a seleção ou a
movimentação.
O mapeamento de competências nas organizações procura identificar as compe-
tências relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de técnicas
de coleta e análise de dados como entrevistas, grupos focais, questionários e esta-
tísticas, entre outros mecanismos.
Certo.
É isso mesmo! O mapeamento de competências busca identificar o gap ou a lacuna
de competências, que nada mais é que a diferença entre as competências es-
senciais da organização e o que ela possui de competências internas.
10. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO E AD-
MINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) Julgue o próximo item, que versam sobre
processo de gestão de pessoas.

32
IENAGA, C. H. Competence-based management: seminário executivo. São Paulo: Dextron Consultoria
Empresarial, 1998.
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O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma
prática cuja finalidade é melhorar o desempenho global da organização por meio
do incremento do desempenho individual dos empregados.
Certo.
A função de gestão de pessoas ou gestão de recursos humanos exige ações estra-
tégicas de negócios. Deve, sempre, considerar a complexidade e o ambiente de
mudanças para reestruturar a organização e melhorar seu desempenho.
Nesse sentido, a gestão de competências que aumentar o desempenho global da
organização por meio incremento do desempenho individual das pessoas. Dessa
forma, é o talento de seus profissionais a peça fundamental no diferencial da orga-
nização em relação aos seus concorrentes.
A competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa
no trabalho, envolve não apenas o comportamento do indivíduo, mas também
suas consequências, no tocante a realizações.
Competências fundamentais ou competências transversais são tipos definidos de acor-
do com os elementos específicos de cada cargo e dos processos das unidades orga-
nizacionais para que se tracem perfis alinhados aos diferentes espaços ocupacionais.
Errado.
Transversalidade significa generalidade. Assim, competências transversais
são competências genéricas comuns a pessoas de mesmo nível hierárquico ou
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funcional. Note que o item afirma que são elementos específicos de cada cargo e
dos processos das unidades organizacionais, o que está na contramão da definição
correta.
São competências transversais porque são utilizadas em diferentes áreas, indepen-
dentemente da área profissional de quem as utiliza. Como exemplo dessa compe-
tência, temos a competência de gerir conflitos, trabalhar em equipe, dentre outras.
A modelagem de competências estabelece a tipologia e os níveis de complexidade
para que as atividades de mapeamento e avaliação de competências sejam reali-
zadas nas organizações.
Certo.
Quando se fala em modelo de competências, estamos tratando de um modelo es-
tratégico que define as competências da empresa e das pessoas que nela estão
inseridas para que juntos consigam seguir na mesma direção e atingir resultados.
Existem diversas tipologias e possibilidades para a classificação dos modelos de
competências, formuladas por diversos autores. Assim, a organização, conside-
rando as suas especificidades, optará por aquelas classificações (mode-
los) que mais se adéquam às suas necessidades.
13. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/CIÊNCIAS
CONTÁBEIS/2014) No modelo de gestão por competências, o mapeamento de
competências deve contemplar, necessariamente,
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a) os termos técnicos que caracterizam a área de trabalho mapeada.
b) a descrição minuciosa e detalhada das competências.
c) a validação semântica das competências descritas.
d) o levantamento dos recursos financeiros existentes na organização.
e) as descrições generalistas das competências identificadas.
Letra c.
Carbone, Brandão e Leite (2005)33 sugerem que a descrição das competências deve
ser feita sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, comportamentos ob-
serváveis e sempre que necessário, pode ser acrescentado uma condição e critério
para a competência. Assim, as competências descritas devem refletir desempenhos
esperados, passíveis de observação e devem ser claras, para que todas as pessoas
tenham o mesmo entendimento.
Para obter boas descrições de competências, os autores sugerem as seguintes ações.
• utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que represen-
tem comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, como
analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, de-
senvolver, formular, entre outros.
• submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da orga-
nização, visando a identificar inconsistências e inadequações.
• realizar validação semântica das competências descritas, visando a
garantir que todos os funcionários compreendam da mesma forma o compor-
tamento descrito.
33
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A semântica é o estudo do significado. Assim, a validação semântica visa a confir-
mar o entendimento dos significados das descrições de competências.
Note que a letra b, a priori, não está incorreta, já que o mapeamento busca mini-
mizar ou até excluir por completo o gap de competências. Ora, quanto mais preciso
e detalhado, mais efetivo é o mapeamento. No entanto, o examinador limitou-se à
descrição autoral, que se diga de passagem, não é exaustiva.
Assim, a resposta, considerando o texto apresentado, é mesmo a Letra c.
14. (CESPE/AUDITOR/TCE-PR/2016) Considerando que a gestão por competên-
cia procura desenvolver um programa destinado a definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, assinale a opção que
apresenta a correta associação entre o tipo de competência e sua definição.
a) essencial / esperada de cada unidade de negócios da organização
b) organizacional / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização
d) dinâmica / destinada a apoiar diversos departamentos
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas
Letra e.
A questão cobra a classificação das competências segundo os autores Mills et al.
(2002), que classificam as competências em essenciais, distintivas, organizacionais
ou das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
• As competências essenciais se referem a competências e atividades mais
elevadas, no nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da orga-
nização e centrais para sua estratégia.
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• As competências distintivas são aquelas que os clientes reconhecem como
diferenciadoras de seus concorrentes e que proveem vantagens competitivas.
• As competências organizacionais ou das unidades de negócio são as compe-
tências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da orga-
nização.
• As competências de suporte são atividades imprescindíveis na organização e
necessárias para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da
organização.
• As competências dinâmicas são aquelas que possuem a capacidade de adap-
tação contínua ao longo do tempo, face às exigências do ambiente, e estão
relacionadas aos recursos importantes da organização.
Assim, analisando as alternativas, temos:
e) Certa. distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas
A correta associação entre o tipo de competência e sua definição é a proposta da
letra e.
a) Errada. essencial (organizacional ou da unidade de negócio) / esperada de cada
unidade de negócios da organização
b) Errada. organizacional (dinâmica) / capacidade de adaptação às circunstâncias
temporais
c) Errada. de suporte (essencial) / mais elevada e chave para a sobrevivência da
organização
d) Errada. dinâmica (de suporte) / destinada a apoiar diversos departamentos
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15. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) Em relação à
gestão por competências, assinale a opção correta.
a) Comparativamente a outras modalidades avaliativas, a avaliação de desempe-
nho por competências é vantajosa porque elimina a subjetividade do avaliador.
b) O mapeamento de competências é um processo periódico para avaliar o desem-
penho das pessoas quanto a conhecimentos, habilidade e atitudes.
c) As competências individuais são o conjunto de capacidades cuja observação
independe da mobilização do indivíduo para a realização de uma ação específica.
d) As pessoas concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequa-
ção ao contexto ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da orga-
nização.
e) O processo de gestão por competências é focado nas competências das pesso-
as, desconsiderando-se a articulação com as competências corporativas por estas
serem patrimônio organizacional.
Letra d.
Competências organizacionais são as competências referentes à cultura corporativa
e à estrutura da organização. Estão relacionadas com a vida íntima (modus viven-
di) da organização.
a) Errada. As competências podem ser utilizadas como instrumentos de avaliação
do desempenho no trabalho. Assim, por exemplo, as competências são descritas
sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desem-
penho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir
dos comportamentos que ele adota no trabalho.
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A descrição das competências deve ser feita sob a forma de referenciais de desem-
penho, ou seja, comportamentos observáveis e sempre que necessário. Pode ser
acrescentado uma condição e critério para a competência. Assim, as competências
descritas devem refletir desempenhos esperados, passíveis de observação e devem
ser claras, para que todas as pessoas tenham o mesmo entendimento.
Apesar disso tudo, não é possível eliminar por completo a subjetividade do
avaliador.
b) Errada. O mapeamento de competências objetiva identificar o gap ou a lacuna
de competências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para con-
cretizar a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na orga-
nização.
O processo periódico para avaliar o desempenho das pessoas quanto a conheci-
mentos, habilidade e atitudes é a avaliação de desempenho, e não o mapea-
mento de competências.
c) Errada. As competências individuais resumem-se à mobilização e aplicação
individual de conhecimentos e capacidade numa situação específica, na qual se
apresenta recursos e restrições próprias.
e) Errada. A gestão por competências busca alinhar esforços para que competên-
cias humanas possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias
à consecução de objetivos estratégicos. Ou seja, a gestão por competências é fo-
cada nas competências das pessoas, considerando-se a articulação com as compe-
tências corporativas.
16. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) A respeito da
gestão por competência nas organizações, assinale a opção correta.
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a) Caminhos alternativos, flexíveis e adaptáveis para o desenvolvimento de com-
petências resultam de processos de diagnóstico de lacunas de competências nas
organizações.
b) Na avaliação de competências nas organizações, os questionários, as entrevis-
tas e os grupos focais são as principais técnicas utilizadas, pois proporcionam men-
surações mais fidedignas que as demais técnicas.
c) Em uma perspectiva processual, os componentes da competência podem ser
constituídos por demandas de contexto organizacional, social ou econômico.
d) No mapeamento de competências, a construção de descrições longas, consti-
tuídas por múltiplas ideias, auxilia na caracterização do espaço ocupacional dos
profissionais na organização.
e) Competências com maior grau de transversalidade entre as diversas áreas de
uma organização configuram-se como emergentes quanto à relevância, bem como
gerais quanto à amplitude.
Letra c.
A visão ou perspectiva processual da gestão por competências é aquela que foca-
liza um desenvolvimento contínuo de competências, ou seja, um processo dinâmi-
co inserido nas organizações. Como as organizações operam em ambientes cada
vez mais complexos e interativos, as demandas que exigem esse desenvolvimento
contínuo advêm de vários contextos, dentre os quais: organizacional, social ou
econômico.
Análise das demais alternativas.
a) Errada. Quando falamos em caminhos alternativos, flexíveis e adaptáveis para
o desenvolvimento de competências, estamos nos referindo às chamadas trilhas
de aprendizagem. São ações que visam ao desenvolvimento das competências in-
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dividuais, e não de lacunas de competências. Por exemplo, quando um profissional

define um curso de ação a ser seguido para o seu crescimento, ele está, na prática,
construindo uma trilha de aprendizagem.
b) Errada. As técnicas utilizadas tanto no mapeamento quanto na avaliação de
competências se complementam entre si. As particularidades de cada organização
não nos permitem inferir que umas são mais fidedignas em termos de resultado
quando comparadas a outras. Daí o erro da afirmativa.
d) Errada. Carbone, Brandão e Leite (2005)34 sugerem que a descrição das com-
petências deve ser feita sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, com-
portamentos observáveis e sempre que necessário, pode ser acrescentado uma
condição e critério para a competência. Assim, as competências descritas devem
refletir desempenhos esperados, passíveis de observação e devem ser claras, para
que todas as pessoas tenham o mesmo entendimento.
Para obter boas descrições de competências, os autores sugerem utilizar verbos
que expressem uma ação concreta, evitando-se:
• a utilização de frases muito longas e de termos que diﬁcultem a com-
preensão;
• abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades, duplicidades e redun-
dâncias;
• o uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação,
como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros.
e) Errada. A transversalidade de uma competência refere-se ao fato de ela possuir
aplicabilidade em situações variadas. Ou seja, quanto maior o grau de transversali-
dade de uma competência, mais estável (e não emergente) ela é. Por fim, de fato,
quanto maior o grau de transversalidade, mais geral se torna a competência.
34
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17. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) As competên-
cias de uma organização são muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais
de cada empregado individualmente; outros aspectos estão incluídos no conceito
de competência organizacional, inclusive no setor público. Acerca desse assunto,
assinale a opção correta.
a) Perenes são competências que têm o papel de distinguir um desempenho supe-
rior de um desempenho mediano.
b) Transitórias são competências que, durante um tempo, são importantes para a
organização e para as atividades desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas.
c) Declinantes são competências que precisam ser mobilizadas durante processos de
mudança, embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional.
d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades
atuais da organização, mas que, caso se considerem a estratégia e a visão de futu-
ro, serão enfatizadas posteriormente.
e) Diferenciais são competências de um grupo fundamental de competências orga-
nizacionais intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado, e que
permanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo, independentemente da
direção estratégica da organização.
Letra d.
As competências emergentes são as que, mesmo não sendo muito relevantes no
momento presente, seu grau de importância tende a crescer ao longo do tempo.
Vamos ver a análise das demais alternativas.
a) Errada. As competências estáveis, essenciais ou perenes são aquelas competências
fundamentais para o funcionamento da organização e permanecem relevantes ao longo
do tempo. Portanto, em nada se relacionam com a descrição da alternativa. As com-
Prof. Adriel Sá
petências que têm o papel de distinguir um desempenho superior de um desempenho
mediano são chamadas de competências diferenciais, e não perenes!
b) Errada. As competências transitórias são aquelas que, embora imprescindíveis em
momentos críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da
organização. A alternativa caracteriza as competências declinantes, e não transitórias.
c) Errada. As competências declinantes são aquelas importantes no passado, mas
se tornam menos relevantes para a organização devido às mudanças na tecnologia
ou na estratégia organizacional. A alternativa descreve as competências transitó-
rias, e não declinantes!
e) Errada. A questão conceitua as competências estáveis, essenciais ou perenes.
As competências diferenciais são consideradas as competências estratégicas, que
estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabeleci-
mento da missão empresarial e descritas de forma genérica, sendo constituídas por
um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e
fazer o diferencial no mercado.
A gestão por competências traz à tona a noção de que o desempenho de uma or-
ganização é fruto de interações deliberadamente previstas entre atributos estraté-
gicos, estruturais, contextuais e relacionados às próprias competências organiza-
cionais e individuais.
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Certo.
As competências organizacionais são aquelas inerentes à organização como um
todo ou a uma de suas unidades produtivas. Assim, de início, precisamos diferen-
ciar as competências organizacionais das competências profissionais ou humanas
– aquelas relacionadas a indivíduos ou a equipes de trabalho.
E o que a questão quis dizer com “interações deliberadamente previstas”? A gestão
por competências analisa as competências que o colaborador possui e, posterior-
mente, realiza um cruzamento de informações quanto às competências exigidas
pela função versus competências do colaborador, traçando um plano de desen-
volvimento específico para cada colaborador e gerenciando os conhecimentos de
forma eficiente e eficaz. Isso não seria possível se não houvesse deliberação sobre
quais competências a organização possui e quais competências a organização está
buscando. Falar em “interações deliberadamente previstas” não significa dizer que
essas competências não podem se alterar. Ou seja, para que uma competência
possa ser alterada, ela no mínimo deve existir, ou seja, deve-se ter uma previsão
dessa competência.
Para finalizar a discussão sobre o polêmico termo “interações deliberadamente pre-
vistas”, basta nos lembrarmos de que, para obtermos boas descrições de compe-
tências, a literatura sugere, dentre outras ações, a utilização de verbos que expres-
sem uma ação concreta (note aqui uma ação deliberada e prevista), ou seja, que
representem comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho,
como analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, de-
senvolver, formular, entre outros.
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Conforme o conceito de competência enquanto mobilização de conhecimentos e
habilidades orientada para resultados, o esforço do indivíduo motivado pode ser
considerado o principal responsável pelo seu desempenho no ambiente de trabalho.
Errado.
O conceito de competência envolve três fatores: o Conhecimento, a Habilidade e a
Atitude (CHA).
• Conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, ex-
periências e aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua es-
pecialidade.
• Habilidade significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, ou
seja, em saber transformar a teoria em prática.
• Atitude significa o comportamento pessoal do administrador frente as situa-
ções com que se defronta no seu trabalho. É o esforço do indivíduo.
Logo, o esforço do indivíduo motivado (atitude) pode ser considerado um dos fato-
res do seu desempenho, mas não o principal responsável, pois o conceito de com-
petência envolve o conhecimento, a habilidade e a atitude.
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A gestão por competências, modelo estratégico de gestão de pessoas, estabelece
o alinhamento das políticas e práticas de administração de recursos humanos com
as diretrizes das organizações.
Certo.
A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla das com-
petências exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que
uma função precisa. Portanto, analisa as competências que o colaborador possui
e, posteriormente, realiza um cruzamento de informações quanto às competências
exigidas pela função versus competências do colaborador, traçando um plano de
desenvolvimento específico para cada colaborador e gerenciando os conhecimentos
de forma eficiente e eficaz.
O conceito de espaço ocupacional é elemento central da gestão de pessoas por
competências, pois indica que o nível de valor agregado atingido pelos funcionários
se torna mais elevado na medida em que eles avançam na estrutura de cargos e
salários da organização.
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Errado.
O conceito de espaço ocupacional não é elemento central, mas um dos três
conceitos associados à gestão de pessoas por competências, segundo o autor Joel
Souza Dutra35.
O autor, referenciando a abordagem de gestão de pessoas por competências, diz
que essa possui focos diferentes da gestão tradicional de pessoas, detalhando-os
da seguinte forma:
• foco no desenvolvimento em vez do controle;
• foco no processo (forma ampla) em vez dos instrumentos;
• foco no interesse conciliado em vez do interesse da empresa; e
• foco no modelo integrado e estratégico em vez do modelo constituído por
partes desarticuladas entre si.
Este modelo se concretiza, segundo o autor, na medida em que articula três con-
ceitos associados à gestão por competências: entrega, complexidade e espaço ocu-
pacional que, em conjunto, possibilitam a integração da gestão de pessoas vertical
e horizontalmente.
• A entrega está relacionada à forma de a pessoa realizar o trabalho, agregan-
do certo valor que permanece mesmo após sua saída da organização.
• O nível de entrega das pessoas está associado a padrões de complexidade,
diferenciados em função da necessidade de repertório de conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes e experiência acumulada, os quais precisam ser mobiliza-
dos para atender às responsabilidades do trabalho.
O conceito de espaço ocupacional é decorrente da entrega e da complexidade. Ou
seja, uma pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e
35
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
Prof. Adriel Sá
atribuições mais complexas, mesmo sem mudar de cargo. A capacidade de atender
às necessidades da organização em função das suas competências leva a pessoa a
ampliar o espaço ocupacional (DUTRA, 2002).
Na gestão por competências, assume-se a perspectiva formal de aprendizagem
que estabelece que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que formam
as competências individuais devem ser desenvolvidos em ações de treinamento e
educação.
Errado.
Cada vez mais, as organizações, no âmbito da gestão de competências, utilizam-se
das dimensões individual e informal de aprendizagem, procurando conhecer os
seus conteúdos resultantes de processos que não só os formais de educação. Dois
exemplos clássicos incluem a utilização das universidades corporativas e da educa-
ção a distância.
Portanto, na gestão por competências, assume-se mais a perspectiva informal que
a formal. Ainda, faz-se menção ao aprendizado individual, resultante da ideia de
que o funcionário possui especial responsabilidade em ações de treinamento e de-
senvolvimento, visando ao seu autoaperfeiçoamento. Em suma, muda-se a ideia
de que apenas a organização seja responsável pela gestão de competên-
cias.
Prof. Adriel Sá
23. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/GES-
TÃO DE PESSOAS/2016) A respeito dos processos e atividades relativos à gestão
de pessoas, julgue o item a seguir.
Na seleção de pessoas por competências, os métodos e procedimentos de avalia-
ção são escolhidos em razão de sua capacidade de estimarem o potencial técnico e
comportamental de desempenho dos candidatos no tocante a situações experimen-
tadas na organização de trabalho e condizentes com o posto de trabalho.
Certo.
A seleção por competência se inicia com a realização de um mapeamento de com-
petências e, posteriormente, de um perfil, chegando-se às competências conside-
radas essenciais para o cargo, dentro das exigências da organização.
Nesse sentido, uma entrevista baseada na seleção por competência busca conhecer
o entrevistado (candidato), suas experiências profissionais e suas vivências especí-
ficas com questões situacionais, remetendo o candidato a uma experiência do pas-
sado. Essas perguntas da entrevista ajudam o selecionador a verificar a existência
ou não de competências comportamentais do candidato (LEME, 2005)36. Assim, na
entrevista por competência, o candidato descreve a situação ou a tarefa
experimentada, a ação que foi realizada e o seu resultado.
24. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-PE/ADMINISTRATIVA/2017) Em se tra-
tando da gestão por competências, estabelecer as competências organizacionais
é fundamental para promover o alinhamento com as competências das pessoas.
Nesse contexto, consideram-se competências organizacionais básicas aquelas
36
LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, sele-
ção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Prof. Adriel Sá
a) relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e produtivos para
a obtenção de melhores resultados.
b) apresentadas nas atividades exercidas na organização, inerentes a cada indivíduo.
c) necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à organi-
zação para a realização do trabalho.
d) que retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes necessários para a realização das tarefas das equipes.
e) relativas a clientes e fornecedores, fundamentais para o sucesso da organização.
Letra c.
As competências básicas são aquelas necessárias para manter a organização fun-
cionando, e são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e alicer-
çam o clima de produtividade. Essa classificação de competências é dada pelo autor
Gramigna.
a) Errada. Trata da classificação do autor Chiavenato dada às competências de
gestão, entendidas como as competências relacionadas com a gestão de recursos
financeiros, comerciais, produtivos e outros. Refere-se a como os recursos orga-
nizacionais são utilizados e os processos são mobilizados para obter os melhores
resultados.
b) Errada. Trata da classificação das competências pessoais, também do autor
Chiavenato (2006). Competências pessoais são as competências que cada indiví-
duo aprende e desenvolve em suas atividades na organização. As competências
pessoais conduzem às competências organizacionais.
d) Errada. Trata do próprio conceito de competência. Os elementos que compõem
a competência são o Conhecimento, a Habilidade e a Atitude – o chamado “CHA”.
Prof. Adriel Sá
e) Errada. Também traz outra classificação do autor Chiavenato. Competências
essenciais são as competências necessárias para o sucesso de uma organização
em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que
cada organização sabe fazer de melhor.

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TCU

1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

1.1. Origem e conceito do termo “competência”

A expressão “competência”, no âmbito da Administração, possui sua gênese

de estudo na teoria das relações humanas. O enfoque dessa teoria administrativa

é o comportamento humano e o desenvolvimento organizacional. Outro destaque

são as descobertas e o estudo das organizações informais.

Lembremos que o conceito de relações humanas nos remete ao fato de que

igualmente influenciada pelas outras.

estudou na escola humanística.

A expressão “competência”, em seu sentido mais simples, diz respeito à capaci-

dade de realizar determinado trabalho, por meio da mobilização de conhecimentos,

As organizações buscam o desenvolvimento das competências humanas, me-

diante a qualificação e o aperfeiçoamento das capacidades para a execução das

atividades. Assim, as competências são reveladas quando as pessoas agem diante

das situações com as quais se defrontam.

No contexto organizacional, as competências ligam condutas individuais às es-

tratégias da organização. Segundo Fleury e Fleury (2004)1, a competência é um

termo que se origina no ajuste entre recursos internos da organização (inside-out

Dutra (2013)2 aponta que, atualmente, existem quatro fases de utilização

1. Competência como fator de recrutamento e desenvolvimento pes-

soal – Levantadas a partir das histórias de sucesso, as competências servem de

padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos

de seleção, escolha, avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de

2. Competência relacionada ao nível de complexidade – Ao incorporarem

os conceitos de competência, as empresas foram naturalmente criando escalas de

diferenciação por níveis de complexidade.

3. Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta

com os objetivos estratégicos da empresa – Estimula a discussão sobre como

compatibilizar as competências organizacionais e individuais. Dessa forma, as com-

da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais.

4. Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência – A apropria-

ocupacional é fundamental para seu contínuo aprimoramento. Quando as pessoas

não compreendem os conceitos e não os utilizam para pensar o próprio desenvolvi-

mento, reduzem os instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais

Ainda, Chiavenato (2003)3 lista as principais competências exigidas pelas orga-

• Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo

e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante

é que aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas

cessárias. Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.

• Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar

um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa

era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a

eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada às suas habilidades de

comunicação e colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho so-

litário e individual cede espaço ao trabalho solidário e grupal.

• Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração

paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para au-

mentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários

tanto, eles precisam analisar situações, pensar criativamente e solucionar

problemas, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem para pode-

rem sugerir melhorias de maneira constante e contínua.

• Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer significava saber como ope-

processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equi-

pamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao re-

dor do mundo, além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo

o mundo, compartilhando ideias e melhorias nos processos de trabalho. O co-

nhecimento tecnológico está a serviço da equipe, e não do indivíduo isolado.

• Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era

restrita ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas trei-

nadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente com-

petitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização

está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.