Aula 09

Administração Pública p/ TCU - 2015
Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó - Aula 09
Aula 9: Balanced Scorecard e PDCA
Olá pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico :
)- Balanced Scorecard (BSC) : principais conceitos, aplicações,
mapa estratégico, perspectivas, temas estratégicos, objetivos
estratégicos, relações de causa e efeito, indicadores, metas,
iniciativas estratégicas. O ciclo do planejamento em
organizações ( PDCA) .
Irei trabalhar com muitas questões do Cespe do tema trabalhado, ok?

Espero aproveitem bastante a aula!
Prof. Rodrigo Rennó

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Prof. Rodrigo Rennó – Aula 09
Sumário
Balanced Scorecard e os Mapas Estratégicos .................................................... 3
Balanced Scorecard ............................................................................. 3
Mapa Estratégico ............................................................................. 8
O ciclo do planejamento em organizações (PDCA) ........................................... 13
Questões Extras .................................................................................. 17
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 21
Gabaritos. ........................................................................................ 26
Bibliografia ...................................................................................... 26

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Balanced Scorecard e os Mapas Estratégicos
O Balanced Scorecard é, atualmente, uma das principais ferramentas

de gestão da estratégia das organizações públicas. De acordo com Lobato
et al1,
“Na gestão estratégica competitiva, o
alinhamento e controle estratégicos são
suportados pela ferramenta balanced
scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas
financeiras e não-financeiras que possibilitam o
desdobramento das estratégias a serem
implementadas.”
Desta maneira, os gestores podem acompanhar os resultados da
organização de acordo com a estratégia traçada, de modo a corrigir os
desvios e aprender, gerando conhecimento com todo o processo. Vamos
conhecer essa ferramenta?
Balanced Scorecard
Imagine dirigir um veículo e só ter à disposição o velocímetro. Você

consegue ver qual a velocidade que está dirigindo, mas não sabe se seu
tanque está cheio, quantos quilômetros já rodou, ou se a água do radiador
está dentro dos limites ou não. Desta forma, terá uma grande chance de
não chegar ao seu destino, não é mesmo?
Portanto, você precisa ter a sua disposição, em seu veículo, uma série
de indicadores que te possibilitem entender como seu carro está se
comportando. O mesmo ocorre com as organizações.
Até pouco tempo atrás, os únicos indicadores utilizados eram os
financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situação de uma
organização de acordo com um só ponto de vista: sua capacidade
financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento,
liquidez e margem líquida sobre vendas são importantes, mas só contam
um “lado da estória”.
De acordo com Kaplan e Norton2, para que as organizações modernas
possam “navegar” em um futuro mais competitivo, de tecnologia avançada
1
(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
2
(Kaplan & Norton, 1996)

e com pessoas cada vez mais capacitadas, será necessário mais do que
apenas monitorar dados financeiros do desempenho passado.
Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos passados,
mas são inadequados para avaliar o desempenho de empresas que buscam
criar va lor através no investimento em clientes, fornecedores, empregados,
processos, tecnologia e inovação .
Um dos principais problemas é que os dados contábeis e
financeiros só captam os ativos tangíveis da organização, ou seja,
seus ativos físicos (imóveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangíveis
- valor da marca, percepção de qualidade dos produtos, capacidade dos
funcionários, capacidade de inovação normalmente não são
contabilizados.
O problema é que avaliar e medir estes ativos intangíveis se torna
mais difícil3. É mais fácil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto
vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organização, não é
verdade? Entretanto, estes ativos intangíveis, antes relegados a um
segundo plano, serão cada vez mais importantes na era do conhecimento.
Desta forma, modelo que
Kaplan e Norton construíram um
complementa os dados financeiros do passado com indicadores que
buscam medir os fatores que levarão a empresa a ter sucesso no
futuro4 •
Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. Estes
indicadores e os desempenhos que serão avaliados serão derivados da
visão e da estratégia da organização. Aba ixo podemos ver um diagrama
que representa as quatro perspectivas do Balanced Scorecard - BSC.
•
Visão e
Clientes Estratégia
3 ( Pa ludo, 2010)
4

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Figura 1 - Balanced Scorecard - Fonte: Kaplan e Norton 1996
Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:

 Perspectiva financeira – analisa o negócio do ponto de vista
financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de
lucratividade5, como receita líquida, margem líquida, retorno
sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratégia da
empresa está se traduzindo em resultados financeiros;
 Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se
identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que a
empresa atuará e as medidas de desempenho que serão
aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfação dos
clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação
de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as
estratégias de mercado que possibilitarão atingir resultados
superiores no futuro;
 Perspectiva de processos internos – identifica os processos
críticos que a empresa deve focar para ter sucesso. Ou seja,
mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfação
dos consumidores e na obtenção dos objetivos financeiros da
organização6. Devem ser melhorados os processos existentes e
desenvolvidos os que serão importantes no futuro;
 Perspectiva do aprendizado e do crescimento – identifica
as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para
os desafios futuros. As principais variáveis são as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as
empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal,
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem
os incentivos aos objetivos corretos.
Vamos ver algumas questões sobre o BSC?
1 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) O balanced scorecard
(BSC) permite medir o desempenho estratégico com base em
indicadores que não se restringem aos aspectos financeiros.
5
(Chiavenato, 2010)
6

Perfeito. O Balanced Scorecard foi criado exatamente para fornecer
uma ferramenta de controle estratégico mais “balanceada”, que não
dependesse apenas das informações financeiras da organização.
Se a organização focar somente em seus dados financeiros, como a
geração de caixa ou a liquidez corrente, pode ficar preocupada apenas com
o curto prazo. Isto acontece porque muitos investimentos têm uma
maturação mais longa e afetam negativamente o caixa da organização
antes de fazerem efeito.
Desta forma, o BSC busca medir também aspectos como a satisfação
dos clientes, bem como os processos internos e o aprendizado e
desenvolvimento dos membros. O gabarito é mesmo questão correta.
2 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) Sob o enfoque do Balanced

Scorecard (BSC), que é alicerçado na premissa de convergência
estratégica, a consistência interna da estratégia refere-se ao grau
de alinhamento dos planos estratégico, tático e operacional entre
si.
Para que a estratégia obtenha sucesso, a organização deve ter em

mente que cada nível terá de cumprir sua “parte”. Isto se chama
desdobramento, ou o alinhamento, entre os planos estratégico, tático e
operacional.
Com isso, os objetivos estratégicos devem servir de base para a
construção dos objetivos de cada departamento, bem como os objetivos
operacionais devem estar alinhados com os objetivos do seu departamento.
Só assim a convergência estratégica existirá. Desta maneira, o gabarito é
questão certa.
3 – (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) O BSC (Balanced

Scorecard) possui perspectivas bem definidas: financeira,
processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e
crescimento.
Esta questão apresenta dois pontos incorretos. O primeiro logo de

cara é que estas perspectivas não são tão “definidas” como a banca
descreveu. Kaplan e Norton deram um exemplo, com um modelo que
contava com quatro perspectivas: financeira, processos internos, clientes
e aprendizagem e crescimento.
Entretanto, eles mesmos indicam que estas perspectivas devem ser
adaptadas para as diversas organizações que venham utilizá-las. Assim, as
perspectivas podem ser diferentes para instituições de outros setores de
atuação.

Uma mudança muito comum, por exemplo, ocorre nas organizações
do setor público. Estas alteram a perspectiva financeira, pois não têm um
foco na lucratividade. O gabarito é mesmo questão errada.
4 - (CESPE – TRE-ES / TEC ADM – 2011) O uso de ferramentas como

o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão
estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.
A utilização do Balanced Scorecard na gestão estratégica não é

inviável, muito pelo contrário. Esta ferramenta é utilizada dentro da gestão
estratégica de uma organização. O gabarito é questão errada
Continuando, na visão dos autores, o BSC deveria ser mais do que
uma coleção de indicadores críticos. Desta forma, o BSC deve incorporar
uma série de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de
indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes desempenhos.
Ou seja, o sistema de medição deve fazer uma relação direta entre
os objetivos nas várias perspectivas, de forma que eles sejam gerenciados
e validados7.
Vamos imaginar um caso prático?
Você trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um
BSC para sua empresa. O primeiro indicador que você analisa é: retorno
sobre o capital investido. Desta maneira, este é um indicador da
perspectiva financeira.
Mas, pensa você, o que levaria a um bom retorno sobre o capital
investido? Pensando bem, você conclui que a empresa precisa vender mais
aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para vender mais
aos seus consumidores, a empresa precisa atendê-los bem, não é verdade?
Eles precisam estar satisfeitos com o serviço existente.
Desta maneira, o índice de satisfação dos clientes pode ser um
indicador da perspectiva clientes, pois você imagina que quanto mais
eles estiverem satisfeitos mais comprarão! Mas, pensa novamente você, o
que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de
produção e distribuição seja o aspecto mais importante para seus
clientes, pois quanto mais rápido a cerveja chegar ao ponto de consumo,
mais “gostosa” ela fica!
Portanto, o tempo entre o processo de produção e a distribuição seria
um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta a
perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer para
que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessário treinar sua
7

equipe da fábrica em uma nova gestão da qualidade. Portanto, o
investimento em qualificação (horas/funcionário) seria o indicador de
aprendizado e crescimento.
Veja abaixo um gráfico que sintetiza o caso :
• Horas/pessoa
Processos
Internos • Índice de
Financeira J
de • Tempo entre satisfação dos • Retornos/
treinamento a produção e clientes investimento
entrega
Aprendizado ej Clientes
l Crescimento
Figura 2 • Relação causa e efeito dos indicadores
Desta forma, um Balanced Scorecard bem construído deve mostrar a

estratégia da empresa ou do departamento envolvido 8 • Cada indicador no
BSC deve ser um passo da estratégia. De acordo com Kaplan e Norton,
"Empresas inovadoras estão usando o balanced
scorecard como um sistema de gestão
estratégica, para gerenciar sua estratégia no
longo prazo. Eles estão utilizando o scorecard para
realizar estes processos críticos:
1- Clarificar e traduzir a visão e a estratégia;
2- Comunicar e ligar os objetivos estratégicos
às medidas;
3- Planejar, estipular metas e alinhar as
iniciativas estratégicas;
4- Aumentar o feedback estratégico e o
aprendizado."
Mapa Estratégico
Os mapas estratégicos são ferramentas que auxiliam na comunicação

e visualização das estratégias gerenciadas pelo Balanced Scorecard 9 •
Através do Mapa Estratégico, conseguimos "resumir" graficamente a
8
9
(Herrero, 2005)

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missão, a visão, os principais objetivos estratégicos e os indicadores
envolvidos.
Muitas vezes as pessoas não entendem as estratégias. Se não
entendemos algo, provavelmente não iremos executar bem, não é mesmo?
Portanto, precisamos dos mapas estratégicos para que estas estratégias
fiquem claras para todos. De acordo com Herrero10,
“o mapa estratégico é a representação visual
da história da estratégia de uma organização”.
A visualização e a comunicação das principais “diretrizes” da
estratégia da instituição são fundamentais para que as pessoas
compreendam qual é o “caminho” a seguir e consigam “alinhar” suas ações
e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.
Assim, o mapa estratégico assume este papel de facilitar esta
comunicação da estratégia. Sem ele, ficaria mais “árida” e textual esta
tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa
estratégico.
Vejam que a instituição apresenta sua missão e sua visão no
documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratégicos. Como a
instituição é do setor público, eles fizeram adaptações no modelo original
de Kaplan e Norton. No documento, os aspectos financeiros não são
citados.
Desta maneira, em apenas uma página podemos, mesmo sem
conhecer a fundo a Previdência Social, perceber quais são os processos
críticos e objetivos estratégicos em cada perspectiva. Este é o efeito
desejado de um mapa estratégico bem feito!
De acordo com Kaplan e Norton11, o sucesso da execução da
estratégia depende de sua compreensão pelos empregados da organização,
que, por sua vez, depende de uma nítida descrição.
Para os autores12, os diferentes sentidos do mapa estratégico são:
mostrar o destino estratégico, destacar o valor do capital intelectual,
representar visualmente a estratégia, ligar o trabalho individual à
estratégia, demonstrar o fluxo de valor e reforçar a importância do
conhecimento.
Veja abaixo o mapa estratégico da Previdência Social:
10
(Herrero, 2005)
11
(Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005)
12
(Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)

Mapa Estratégico da Previdência Social

Missão
Garantir proteção ao trabalhad01 esua família, por meKJ de sistema público de política
pievidenciáJia so&dária, inclusiva esustentável, com oobjetivo de promoverobem-estai social.
Visão
2009-2015
Ser reconhecida como patrimóníodo trabalhador esua famffia, pela sustentabilidade
dos regimes previdenciáiios epelaexcelênciana gestão, cobertura eatendimento.
Fortalecimentodil Proreção Social
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lolJo/o
Pad~o;i,
AAp~aoott u2 6a'ar11ii$.SV,1't~~
i)'tltl);'ôal~ Ó~ll9reS-'1B',i;!:J)C~·c.~
ExceJ!ncla do Atendimento
~ o.jõ(!ÍJ!P.ltiClll'I
C.-Q,<,ltd, Wimiul~ c>~'cé:Sde Elic.lcia na Supervisão
jodiS><b....."""<riO
tmlolo·,..f>y!>
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Çn·Oa.q.lf~t~ A?°J'f(ti1a ~ );«lde,16(:(!$ Cr?Jcfb:bhJ::cl1Dtsd:
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Foco na Gestão e no Conuole Sociar o

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ff l'REVIDÊNCIA SOCIAL
Figura 3 • Mapa Estratégico da Previdência. Disponível em: http://www.mpas.gov.br/arquivos/office/4_100922·115740·
750.pdf
Vamos ver mais algumas questões?

5 - (CESPE - SUFRAMA -ADMINISTRADOR - 2014) Ao implementar
o ba/anced scorecard, a organização demonstra sua intenção
estratégica de gerir o desempenho organizacional e tomar decisã o
gerencial orientada à otimizaçã o da estrutura e dos resultados por
meio da melhor alocação de recursos na organizaçã o.

Uma instituição utiliza o Balanced Scorecard como um instrumento
de gestão estratégica, de modo a poder visualizar o desempenho da
organização como um todo e ter uma visão mais sistêmica do
funcionamento da mesma.
Deste modo, a frase está correta, pois ao utilizar essa ferramenta de
gestão a organização está demonstrando a intenção de gerir a instituição
de modo a otimizar a estrutura e alocar os recursos da melhor forma
possível. O gabarito é mesmo questão certa.
6 – (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2014) Por meio do balanced

scorecard, mede-se o desempenho organizacional como um todo,
de acordo com as seguintes perspectivas: financeiras; processos
internos do negócio; aprendizado e crescimento; e clientes.
Este o conceito principal do Balanced Scorecard, a medição do

desempenho da instituição por várias perspectivas diferentes, formando
um quadro mais "balanceado" do que a medição específica apenas dos
indicadores financeiros.
Só fiquem atentos que estas perspectivas são as originalmente
propostas pelos autores, mas as organizações podem alterá-las de acordo
com suas necessidades. O gabarito é mesmo questão certa.
7 – (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2014) O balanced scorecard,

uma ferramenta de gestão estratégica alternativa aos métodos
tradicionais de medida de desempenho, permite o monitoramento
de metas, estratégias e objetivos organizacionais com base na
missão e na visão da organização.
A frase não está completa, mas o conceito é, basicamente, esse

mesmo. O BSC é mesmo um modelo de gestão da estratégia de uma
instituição, de modo a alinhar a missão e a visão de futuro dela a um
conjunto de objetivos estratégicos, que são medidos por indicadores
estratégicos em diferentes perspectivas. O gabarito é questão certa.
8 – (CESPE – ICMBIO – ANALISTA – 2014) Caso a situação atual

seja diagnosticada e se estabeleçam os objetivos a serem
alcançados, o planejamento estratégico terá cumprido seu objetivo.
Quem dera fosse tão fácil, não é mesmo? Quando estabelecemos

quais são os objetivos a serem alcançados, estamos apenas no começo do
processo. O objetivo do planejamento estratégico é o alcance desses

objetivos, não apenas a definição de quais são eles. O gabarito é questão
errada.
(CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Entre as novas técnicas

gerenciais passíveis de utilização na administração pública, está o
BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a
organização a focar suas equipes de executivos, unidades de
negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos
financeiros para sua estratégia organizacional. Com relação ao BSC,
julgue os itens que se seguem.
9 - O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas

cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.
O BSC (traduzindo seria algo como Indicadores Balanceados de

Desempenho) é uma ferramenta que possibilita ao gestor uma visão global
de como a empresa está portando, não sendo apenas baseada em índices
financeiros.
Leva em consideração variáveis como: Participação de mercado,
Inovação, qualidade em seus processos, índice de satisfação de clientes,
entre outros. O gabarito é questão certa.
10 - O BSC cria um contexto para que as decisões estejam

relacionadas com a estratégia e a visão organizacional.
O BSC realmente é utilizado para auxiliar o processo de tomada de

decisões estratégicas dos gestores. O gabarito é questão certa.
11 - O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos

financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.
Prestem atenção nisso: o Balanced Scorecard não se baseia apenas

em aspectos financeiros e contábeis (apesar de também utilizá-los!). Esta
é uma “pegadinha” recorrente em provas de concursos. Sua importância
atual é exatamente derivada do fato de que este sistema abrange outros
aspectos. O gabarito é questão errada.

O ciclo do planejamento em organizações (PDCA)
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na gestão da

qualidade, o ciclo PDCA (ou ciclo de Shewart ou Deming), auxilia o gestor
na busca de uma melhoria contínua dos processos de trabalho.
Seu objetivo principal é a simplificação deste processo de melhoria.
Como são apenas quatro “passos”, cada funcionário pode visualizar o
funcionamento da ferramenta e conseguirá auxiliar na gestão da qualidade
das empresas.
Seu criador foi mesmo Shewart. Ele buscou gerar uma ferramenta
que possibilitasse aos administradores a identificação dos problemas em
um processo.
Estes problemas seriam, então, vistos como uma oportunidade de
melhoria e seriam enfocados continuamente pelos membros da
organização.
O foco central da ferramenta seria a busca por reduzir a diferença
entre os requisitos e desejos dos clientes e o que o processo consegue
“entregar”, ou seja, seu desempenho.
Esta ferramenta é chamada de ciclo porque deve ser continuamente
refeita, reiniciada. A cada “passagem”, os dados do último “ciclo” são
utilizados como insumo da próxima passagem. A ferramenta enfatiza a
melhoria contínua dos processos.
As etapas do PDCA são:

Planejar • Estabelecemos os objetivos e as ações e métodos para

que estes objetivos sejam alcançados
• Executamos o que foi planejado . Além disso,
Executar coletamos os dados para que possam ser analisados

na próxima fase e treinamos os funcionários nas
atividades e tarefas que devem executar.
• Verificamos os resultados das ações. Para isso,
Verificar utilizamos ferramentas para a tomada de decisão,

como histogramas, diagramas de lshikawa, cartas de
controle, dentre outras
• Se os resultados forem bons, iremos padronizar as

ações e dos planejamentos adotados. Se os resu ltados
Agir forem ruins, buscaremos as fa lhas e revisaremos o
processo para evitar que os problemas voltem a
acontecer.
De acordo com Junior et Al 13 ,

"o ciclo PDCA é um método gerencial para a
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contínuo."
Os passos principais da ferramenta podem ser visualizados no gráfico
abaixo:
13 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

Plan - Planejar
Act- I
Do - Executar
Agi ~
Check -
Verificar
Figura 4 • Passos do ciclo PDCA
Um dos principais objetivos do PDCA é o de aumentar a

previsibilidade nos processos organizaciona is e, com isso, aumentar a
chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela
padronização dos processos de sucesso 14 •
Vamos ver como isto já fo i cobrado?
12 - (CESPE- TELEBRÁS- TÉCNICO - 2013) Apesar de o ciclo PDCA
ter sido criado para aumentar a eficiência de uma organização,
sendo um instrumento de planejamento estratégico, sua utilização
não é recomendada como diretriz para o aprimoramento contínuo
da qualidade.
O trecho final da questão "mata a charada", pois a ferramenta

conhecida como ciclo PDCA serve exatamente como uma diretriz para o
aprimoramento contínuo da qualidade. O gabarito é questão errada.
13 - (CESPE - TCE-RO -AGENTE ADMINISTRATIVO - 2013) O ciclo

PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para
melhoria contínua da organização, entretanto, não há, na aplicação
desse instrumento, feedback relativo às atividades desenvolvidas.
14
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

A frase está incorreta, pois existe sim um “feedback” relativo às
atividades desenvolvidas. A ideia por trás da utilização contínua da
ferramenta é exatamente a de termos uma retroalimentação do ciclo com
informações sobre o que deu certo e o que deu errado. O gabarito é, assim,
questão errada.
14 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O ciclo de Shewhart ou

Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona
ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual
sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e
correção.
A questão está tratando do ciclo de Shewart ou, como é mais

conhecido, ciclo PDCA. Esta é uma ferramenta clássica mesmo da gestão
da qualidade, mas a questão nos trouxe uma pequena “pegadinha”.
O problema está na palavra “pontual”. Quando dizemos que algo tem
um caráter pontual, estamos dizendo que deve ser utilizado em um
momento específico, de acordo com alguma necessidade determinada.
Mas o ciclo PCDA é uma ferramenta que deve ser utilizada de modo
contínuo. Não é uma ferramenta que iremos utilizar “de vez em quando”.
Assim, o gabarito é questão errada.
15 - (CESPE – MMA – ANALISTA – 2011) O PDCA, também chamado

de roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma
sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica,
para melhorar as atividades.
Perfeito. O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, deve mesmo ser

constantemente aplicado nas empresas. Ele é chamado de ciclo exatamente
por isso - ser um processo dinâmico e contínuo de melhoria dos processos.
O gabarito da banca é questão correta.
16 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O PDCA é uma

ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de
melhoria contínua nos processos organizacionais.
Esta frase não diz muito, mas está correta. O ciclo PDCA é realmente
uma ferramenta da gestão da qualidade que engloba uma série de ações
que buscam a melhoria dos processos organizacionais. O gabarito da banca
é mesmo questão correta.

Questões Extras
17 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Empresas

inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.
(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou
processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do
setor.
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico
situacional.
(D) um método de implementação de estratégia de redução dos
níveis hierárquicos.
(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos
gerenciais.
A primeira alternativa está errada, pois como vimos o BSC não tem
somente a perspectiva financeira. A letra B está mais relacionada com o
processo de Benchmarking do que o Balanced Scorecard. Desta forma, está
incorreta.
A letra C é absurda, pois o BSC não é um recurso de TI. Em relação
à alternativa D, o BSC não é relacionado com a redução de níveis
hierárquicos. Portanto, a letra D está incorreta. Nosso gabarito é a letra E,
que está perfeita.
18 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Considerado uma importante

ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a
maximização dos resultados com base nas seguintes
perspectivas, exceto:
a) Concorrência e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
Questão bem simplória da ESAF. O candidato deveria apenas

lembrar-se das quatro perspectivas originais do modelo de Kaplan e
Norton: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento.

A única alternativa que não apresenta uma perspectiva do Balanced
Scorecard é a letra A – concorrência e tecnologia – que é, portanto, o
gabarito da banca.
19 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Acerca da aplicabilidade da Gestão

Estratégica ao setor público, é correto afirmar que
a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a
Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-
se inteiramente demarcados na Constituição Federal.
b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos
da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer
adaptações.
c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas
entidades da administração indireta, dadas sua natureza e
finalidade.
d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa
preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um
de seus objetivos.
e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica
ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja
menos desenvolvido que na iniciativa privada.
A gestão estratégica não é dispensável para nenhuma organização

estatal, mesmo as que têm definidas constitucionalmente sua missão.
Naturalmente, a gestão estratégica possibilitará a estes órgãos e entidades
que atinjam seus objetivos estratégicos e cumpram suas missões da melhor
maneira possível. Assim sendo, a letra A está errada.
A opção B também está equivocada, pois o modelo original de Kaplan
e Norton foi “desenhado” para empresas privadas e devem, sim, ser
adaptadas para os objetivos públicos. A perspectiva “cliente”, por exemplo,
poderia ser alterada para “cidadãos” ou “usuários”.
A letra C mais uma vez apresenta a noção de que a gestão estratégica
não se aplica aos órgãos públicos – que está errada. No caso da letra D, o
problema está no fato de que a perspectiva financeira não é pouco
importante no setor público. Sem recursos, nenhum órgão consegue
executar suas funções. Do mesmo modo, os custos devem ser controlados,
para que o órgão não onere demais a sociedade.
Finalmente, a letra E está correta e é o gabarito. No setor público, o
conceito de clientela não é o mesmo do setor privado. O relacionamento
entre os órgãos públicos e seus clientes é muito diferente do que ocorre no
setor privado, pois os primeiros não dependem diretamente dos
pagamentos feitos pelos usuários diretos do serviço. Além disso, os órgãos

devem atender aos cidadãos de acordo com a legislação, e não de acordo
com a “fidelidade” dos clientes, como pode ocorrer no setor privado. Assim,
o gabarito é mesmo a letra E.
20 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) Na aplicação do

método do Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do
Poder Judiciário é essencial
(A) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a
legislação.
(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos
planejamentos estratégicos setoriais.
(C) identificar os processos internos críticos para a realização das
necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça.
(D) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto
dos funcionários.
(E) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo
unitário dos procedimentos.
Dentre as perspectivas do Balanced Scorecard, temos a dos

processos internos. Desta forma, devemos identificas os processos críticos
que a empresa deve focar para ter sucesso.
O mapeamento desses processos que causam o maior impacto na
satisfação dos consumidores e na obtenção dos objetivos financeiros da
organização é um fundamental para que possamos melhorá-los. O gabarito
é, assim, a letra C.
21 - (ESAF – ANA – ANALISTA ADM – 2009) O Balance Scorecard

volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas
desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado
organizacional.
A questão está incorreta, pois o aprendizado organizacional é, sim,

uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito é, assim, questão
errada.
22 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Sobre o uso

do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto
afirmar:

a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser
medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas
organizações atendem às necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras
será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo
básico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e
instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua
estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não
reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.
c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins
lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a
ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as
metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar
relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com
orçamentos prévios.
d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a
existência de tais organizações (que é servir clientes e partes
interessadas, além de manter os gastos dentro de limites
orçamentários), e comunicando externa e internamente os
resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas
realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e
instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações
operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em
eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em
paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados
indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços
prestados.
Esta questão da ESAF é cansativa (como de costume desta banca),

mas não apresenta maiores dificuldades. Fica fácil identificar na letra B um
erro flagrante! O BSC busca exatamente “fugir” desta análise
exclusivamente financeira de uma organização. Deste modo, a questão
está incorreta, pois não reflete o que o BSC significa. O gabarito é, portanto,
a letra B.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) O balanced scorecard (BSC)

permite medir o desempenho estratégico com base em indicadores que não
se restringem aos aspectos financeiros.
2 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) Sob o enfoque do Balanced

Scorecard (BSC), que é alicerçado na premissa de convergência
estratégica, a consistência interna da estratégia refere-se ao grau de
alinhamento dos planos estratégico, tático e operacional entre si.
3 – (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) O BSC (Balanced Scorecard)

possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos,
inovação, clientes e aprendizagem e crescimento.
4 - (CESPE – TRE-ES / TEC ADM – 2011) O uso de ferramentas como o

Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado
o nível de atuação desse modelo.
5 – (CESPE – SUFRAMA – ADMINISTRADOR – 2014) Ao implementar o

balanced scorecard, a organização demonstra sua intenção estratégica de
gerir o desempenho organizacional e tomar decisão gerencial orientada à
otimização da estrutura e dos resultados por meio da melhor alocação de
recursos na organização.
6 – (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2014) Por meio do balanced scorecard,

mede-se o desempenho organizacional como um todo, de acordo com as
seguintes perspectivas: financeiras; processos internos do negócio;
aprendizado e crescimento; e clientes.
7 – (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2014) O balanced scorecard, uma

ferramenta de gestão estratégica alternativa aos métodos tradicionais de
medida de desempenho, permite o monitoramento de metas, estratégias e
objetivos organizacionais com base na missão e na visão da organização.
8 – (CESPE – ICMBIO – ANALISTA – 2014) Caso a situação atual seja

diagnosticada e se estabeleçam os objetivos a serem alcançados, o
planejamento estratégico terá cumprido seu objetivo.

(CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Entre as novas técnicas gerenciais
passíveis de utilização na administração pública, está o BSC (balanced
scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organização a focar suas
equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos,
tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia
organizacional. Com relação ao BSC, julgue os itens que se seguem.
9 - O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos

efeitos afetem o negócio da organização como um todo.
10 - O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas

com a estratégia e a visão organizacional.
11 - O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais

como balanço, fluxo de caixa, índices etc.
12 – (CESPE – TELEBRÁS – TÉCNICO – 2013) Apesar de o ciclo PDCA ter

sido criado para aumentar a eficiência de uma organização, sendo um
instrumento de planejamento estratégico, sua utilização não é
recomendada como diretriz para o aprimoramento contínuo da qualidade.
13 – (CESPE - TCE-RO – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2013) O ciclo PDCA

(plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contínua
da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento,
feedback relativo às atividades desenvolvidas.
14 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O ciclo de Shewhart ou Deming,

clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de
qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de
planejamento, execução, checagem e correção.
15 - (CESPE – MMA – ANALISTA – 2011) O PDCA, também chamado de

roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma sequência
de atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar as
atividades.
16 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O PDCA é uma ferramenta

de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua
nos processos organizacionais.

17 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Empresas inovadoras
utilizam o Balanced Scorecard como
(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.
(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos
com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor.
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico
situacional.
(D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis
hierárquicos.
(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.
18 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Considerado uma importante ferramenta

de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos
resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:
a) Concorrência e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
19 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Acerca da aplicabilidade da Gestão

Estratégica ao setor público, é correto afirmar que
a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara
dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se inteiramente
demarcados na Constituição Federal.
b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da
administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações.
c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas
entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade.
d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com
a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos.
e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda
que, na administração pública, o conceito de clientela seja menos
desenvolvido que na iniciativa privada.
20 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) Na aplicação do método do

Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é
essencial

(A) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação.
(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos
estratégicos setoriais.
(C) identificar os processos internos críticos para a realização das
necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça.
(D) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos
funcionários.
(E) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário
dos procedimentos.
21 - (ESAF – ANA – ANALISTA ADM – 2009) O Balance Scorecard volta-se

para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve
objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.
22 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Sobre o uso do

Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações
públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações
públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de
eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades
de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas
considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente,
será o objetivo básico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições
sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é
montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no
qual essas organizações se inserem.
c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a
perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como
uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com
a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos
gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.
d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o
uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e
responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais
organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter
os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e
internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais
elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e
instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações

operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e
nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao
monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de
analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.

Gabaritos.
1. C 9. C 17. E
2. C 10. C 18. A
3. E 11. E 19. E
4. E 12. E 20. C
5. C 13. E 21. E
6. C 14. E 22. B
7. C 15. C
8. E 16. C
Bibliografia
Chiavenato, I. (2010). Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Herrero, E. (2005). Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma
abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier.
Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008).
Gestão da qualidade (9° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating
strategy into action (1° ed.). Boston: Harvard Business School Press.
Lobato, D. M., Filho, J. M., Torres, M. C., & Rodrigues, M. R. (2009).
Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV.
Paludo, A. V. (2010). Administração pública: teoria e questões (1° ed.). Rio
de Janeiro: Elsevier.

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8 – (CESPE – ICMBIO – ANALISTA – 2014) Caso a situação atual

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