ATIVIDADES

Curso: Ciências Contábeis

Tema: Balance Scorecard
Professor: Luiz Miguel Renda dos Santos
Aluno: RIAN FERREIRA

1. Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que

materializa a visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa
ferramenta, a organização deve considerar os seguintes componentes:
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.

2. O Balance Scorecard é um planejamento estratégico e sistema de gestão

amplamente utilizado nos negócios, na indústria, governo e em organizações sem
fins lucrativos. Seu objetivo é promover o alinhamento entre as atividades de
negócios e a visão e estratégia da organização, obtendo a melhoria da
comunicação interna e externa, além do monitoramento do desempenho frente
aos objetivos estratégicos.
Nesse contexto, observe a figura a seguir, que dá a visão estratégica e as
perspectivas, de acordo com Kaplan & Norton.

As perspectivas identificadas como 1, 2, 3 e 4 são, respectivamente:

a) institucional, contábil, financeira e cliente.
b) estratégica, gerencial, tática e operacional.
c) organizacional, administrativa, financeira e operacional.
d) financeira, cliente, aprendizado e crescimento e processos internos do negócio.
e) administrativa, institucional, recursos humanos e processos externos do negócio.
3. Segundo os idealizadores do Balanced Scorecard - BSC, Norton e Kaplan, as
empresas têm utilizado essa metodologia para “alinhar os objetivos individuais e
da unidade com a estratégia adotada pela empresa; vincular os objetivos
estratégicos com as metas de longo prazo e com os orçamentos anuais; e revisar
periodicamente a estratégia, focando o aprendizado e a melhoria desta”. O BSC
prioriza o equilíbrio organizacional a partir de quatro perspectivas, entre as quais
NÃO se insere a perspectiva
a) dos clientes: analisa como a organização é vista pelo cliente e como ela pode
atendê-lo da melhor maneira possível.
b) dos processos internos: refere-se aos processos de negócios em que a
organização precisa ter excelência.
c) do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da organização para melhorar
continuamente e se preparar para obter sucesso no futuro.
d) financeira: as medidas financeiras demonstram as consequências econômicas das
ações consumadas.
e) da mudança: corresponde ao mapa estratégico do BSC, decorrente do feedback
institucional recebido.

4. Em um mapa estratégico do balance scorecard, a

a) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da estratégia, uma vez
que se espera sua concretização no longo prazo.
b) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para os clientes-alvo que,
por sua vez, define o contexto para a criação de valor a partir dos ativos intangíveis.
c) essência da execução da estratégia é representada pela perspectiva dos clientes
internos e a organização deve buscar o alinhamento consistente das ações e
habilidades que agregam valor.
d) identificação de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratégia
e que agregam algum valor para a organização ocorre na perspectiva dos processos
internos.
e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangíveis essenciais
para a estratégia e estão relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional
necessários para suportar os processos internos que criam valor.e processos externos
do negócio.

5. O Balanced Scorecard (praticamente sem tradução no Brasil) é uma ferramenta

recente que permite à alta administração focalizar a atenção de suas
organizações nas estratégias para o sucesso a longo prazo. Por essa razão, é
correto afirmar que:
a) o desempenho operacional de curto prazo tem importância reduzida, em face da
orientação de autores no sentido da prevalência do caráter holístico do Balanced
Scorecard nas organizações.
b) a conhecida e tradicional ordenação de temas organizacionais típicos da
abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevância em função da
criação de processos críticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta,
críticos que são da ordenação de temas organizacionais que não consideram o caráter
sistêmico, hoje tão presente.
c) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao
caráter ideológico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforços
organizacionais, preterindo recentes esforços teóricos importantes como a abordagem
estruturalista de Etzioni, em benefício deste seu caráter ideológico.
d) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizações, as equipes e
comitês de trabalhos são agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar
possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderança e segue até
outro momento de análise que também considere as unidades, equipes e comitês
anteriormente em cogitação.
e) não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a
um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto
prazo a objetivos estratégicos.