GESTÃO DE PESSOAS

Práticas de recrutamento e
seleção por competências

JULIANA A. DE O. CAMILO
IVELISE FORTIM
MYRT THÂNIA DE SOUZA CRUZ
(ORGS.)

Editora Senac São Paulo - São Paulo - 2021

Sumário
Nota do editor
Apresentação
1. Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos:
tendências atuais
2. Gestão por competências na organização
3. Levantamento de pré-requisitos da vaga
4. Recrutamento: práticas e tendências
5. Quando usar provas de conhecimento, testes psicológicos, testes
práticos e entrevistas por competências
6. A entrevista de seleção por competências
7. A dinâmica de grupo em uma seleção com foco em
competências
8. Práticas de R&S e a inclusão de pessoas com deficiência no
mercado de trabalho
9. Encaminhamento de candidatos ao gestor
10. Indicadores de recrutamento e seleção
Considerações finais
Sobre as organizadoras
Nota do editor

Diversas situações podem originar um processo seletivo na organização: o

desligamento ou a promoção de um funcionário, a necessidade de
acrescentar novos conhecimentos e habilidades à empresa, etc. Ao de nir os
pré-requisitos que os candidatos devem ter para desempenhar sua nova
função, as expectativas e preferências do gestor são relevantes, mas não são
os únicos critérios a serem levados em conta.

O departamento de gestão de pessoas assume importante papel nesse

momento, auxiliando a analisar a organização como um todo – sua missão,
sua cultura, seus valores e objetivos – e os candidatos à vaga sob diversos
pontos de vista. Por isso, ao apresentar conceitos e técnicas relevantes à área
(incluindo informações sobre o mercado de trabalho, os tipos de
recrutamento, as singularidades de cada método utilizado no processo –
como testes, entrevistas, dinâmicas de grupo, etc. – e os indicadores de RH),
esta publicação do Senac São Paulo tem o objetivo de auxiliar os pro ssionais
a construir processos seletivos alinhados com o contexto atual e embasados
no conceito de competências, garantindo-lhes maior assertividade.

Os capítulos da obra podem ser lidos na sequência, formando um panorama

geral sobre os temas, mas também funcionam separadamente, se o interesse
do leitor for especí co acerca de alguma etapa ou questão.

Este lançamento busca fornecer subsídios para uma atuação efetiva e

humanizada de estudantes, gestores e pro ssionais de RH, tanto os
iniciantes quanto aqueles que já estão inseridos no mercado, mas buscam
contínuo aprimoramento.
Apresentação

Os processos de recrutamento e seleção (R&S) funcionam como porta de

entrada para as posições disponíveis nas empresas e por isso têm impacto
direto na vida dos trabalhadores, assim como nas equipes e na própria
organização do trabalho. A experiência com diferentes processos seletivos
faz parte do cotidiano das pessoas ativas no mercado, sendo comumente
permeada por expectativas, necessidades (sociais e econômicas) e mesmo
angústias – a nal, com todas as suas etapas e exigências, esses processos
podem causar certa insegurança. Para as empresas, eles são uma maneira de
contribuir com a estratégia e a competitividade, mas esse objetivo só é
atingido se forem construídos processos seletivos bem fundamentados e
assertivos, evitando erros e gastos desnecessários.

Pensando nisso, a proposta deste livro é instrumentalizar os pro ssionais

cuja atuação envolve os procedimentos de R&S, sejam eles psicólogos(as) ou
tecnólogos(as) de recursos humanos, sejam gestores(as) em geral, trazendo
os principais conceitos, práticas e técnicas que norteiam o trabalho nessa
área. As pesquisas apresentadas aqui retomam tanto obras clássicas como
outras mais recentes da literatura, proporcionando textos básicos para os
leitores que estão se iniciando na prática ou para aqueles que já atuam no
mercado e desejam fazer uma reciclagem pro ssional.

O foco adotado ao longo do livro é a abordagem da seleção por

competências, conceito que tem se mostrado mais útil hoje em dia se
comparado aos antigos paradigmas baseados apenas em pressupostos com
relação à formação acadêmica ou em estereótipos associados a gênero, raça,
sexo, idade, nível socioeconômico, entre outros.

Nesse sentido, o [capítulo 1], “Mercado de trabalho e mercado de recursos

humanos: conceitos e tendências” versa sobre as perspectivas do mercado de
trabalho atual, procurando contextualizar as práticas de R&S em uma nova
realidade, que conta principalmente com o progresso tecnológico, e
percorrendo as variáveis e os fatores que impactam diretamente a dinâmica
desses mercados.

O [capítulo 2], “Gestão por competências na organização”, explora as

mudanças na gestão de recursos humanos ao explicitar a de nição de
competências e mostrar como estas são compreendidas atualmente nas
empresas. Nesse contexto, destaca-se a importância tanto das competências
organizacionais quanto das competências técnicas, funcionais e
comportamentais dos colaboradores, que efetivam as estratégias das
empresas.

O [capítulo 3], “Levantamento de pré-requisitos da vaga”, apresenta o uxo

geral da contratação de pessoal e estabelece diferenças signi cativas entre os
conceitos de “per l” e de “pré-requisitos” para a vaga, expondo algumas das
problemáticas envolvidas no momento de estipular os critérios de seleção
(como preconceito, racismo, estereótipos, etc.). Busca-se, com isso, trazer os
elementos técnicos e os cuidados envolvidos no processo de descrição da
vaga, pois esta é uma das fases mais importantes do processo de R&S, capaz
de direcionar as demais etapas.

Na sequência, o [capítulo 4], “Recrutamento: práticas e tendências”, detalha

um pouco mais o funcionamento do processo ao apresentar os tipos de
recrutamento, as fontes de captação, as formas de triagem dos currículos e as
principais tendências usadas pelas empresas atualmente, incluindo o uso da
tecnologia como forma de modernizar e melhorar as etapas do
recrutamento.

O [capítulo 5] discorre sobre as ferramentas que costumam ser empregadas

em processos seletivos, como as provas de conhecimento (geral ou
especí co); os testes psicométricos, práticos, psicológicos e de
personalidade; bem como as técnicas de simulação e as entrevistas por
competências (coletivas ou individuais). Ao re etir brevemente sobre cada
uma delas, o texto oferece ao leitor elementos fundamentais para a escolha
de uma ou mais técnicas, dependendo das características e dos objetivos
envolvidos no processo.

Dando continuidade, o [capítulo 6], “A entrevista de seleção por

competências”, aprofunda a re exão sobre essa ferramenta, mostrando suas
diferentes facetas e objetivos, bem como suas variantes e formas de uso.
Salienta-se aqui a importância do uso ético das questões e o planejamento
adequado das etapas que deverão ser percorridas nesse contato mais
próximo com o(a) candidato(a), apresentando exemplos práticos para o seu
emprego no processo seletivo.

Do mesmo modo, o [capítulo 7] dedica-se especi camente às dinâmicas de

grupo, a m de abordar o planejamento necessário para utilizá-las e os
cuidados que devem ser observados no processo, bem como as vantagens de
adotar essa ferramenta para complementar o conhecimento acerca das
competências dos(as) candidatos(as).

O [capítulo 8], por sua vez, dialoga com uma das problemáticas mais
complexas do processo de R&S, a partir de uma visão crítica a respeito das
diversas formas de inclusão das pessoas com de ciências no mercado de
trabalho, questionando como as empresas têm trabalhado esta questão e
abordando as consequências e desa os da Lei de cotas. Nesse sentido, são
introduzidas algumas diretrizes para boas práticas de gestão, destacando o
papel dos gestores e dos pro ssionais de RH na sensibilização e na adoção de
práticas inclusivas nas organizações.

O [capítulo 9], “Encaminhamento de candidatos ao gestor”, sistematiza a

análise global de todos os instrumentos e percepções captados ao longo do
processo seletivo para construir um parecer estruturado e fundamentado,
que tenha como principal objetivo auxiliar a liderança no processo de
escolha – o que requer alinhamento adequado entre o requisitante da vaga e
o pro ssional recrutador.

Por m, o [capítulo 10] enfatiza a importância de uma política de RH que

contemple a atuação integrada entre os subsistemas da área, adotando
indicadores que possam mensurar os resultados das ações e, com isso,
auxiliar a compreender o desempenho e os impactos das práticas de R&S e
da área de gestão de pessoas como um todo nos negócios da empresa.

Vale lembrar que, como re exo das constantes mudanças no mercado de

trabalho, provocadas pelos desa os e incertezas da pós-modernidade, assim
como por questões mercadológicas, tem surgido como tendência o
desenvolvimento de empresas mais envolvidas e preocupadas com questões
sociais e ambientais. Essas mudanças também apontam para alterações no
cenário do recrutamento e da seleção, de forma que a meta do(a) pro ssional
de R&S passa a ser não apenas selecionar para colocar a pessoa certa no
lugar certo, mas sim inserir pessoas com características diversas e dar
oportunidades de igual calibre para todas. Este também foi um de nossos
objetivos nesta obra.

Assim, esperamos que você aprenda lendo este livro tanto quanto nós
aprendemos ao organizá-lo e escrevê-lo.
Juliana Camilo

Ivelise Fortim

Myrt Cruz
1. Mercado de trabalho e mercado de
recursos humanos: tendências atuais
JOSÉ CARLOS MARQUES[*]

As organizações precisam das pessoas para alcançarem seus objetivos, da

mesma forma que as pessoas também precisam das organizações para
alcançarem seus propósitos (pessoais, sociais, nanceiros, etc.). Essa
aproximação é resultante de um processo de escolha, ou seja, as
organizações escolhem as pessoas e as pessoas escolhem a organização para
a qual desejam trabalhar.

Após de nir a quantidade e o conjunto de requisitos que o colaborador deve

possuir para desenvolver determinado tipo de atividade, a empresa recorre
ao mercado para divulgar as vagas ou oportunidades de trabalho, para que as
pessoas,ao conhecê-las, possam se candidatar ao preenchimento de uma
dessas vagas.

Segundo Chiavenato (1999, p. 82), de forma geral, mercado pode ser de nido
como o “espaço de transações, isto é, o contexto de trocas e intercâmbios
entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram
um produto ou serviço”. Assim, o mercado é caracterizado por três
dimensões:

Espaço: abrange a área física ou geográ ca coberta pelo mercado. Pode

ser um bairro, uma cidade, um país, etc. A quantidade e a “qualidade”
podem variar de um local para outro.
 Tempo: o mercado sofre alterações com o passar do tempo, ou seja, um
mesmo recurso pode estar escasso em determinado período e
abundante em outro.

Oferta e procura: se a oferta é maior que a procura, trata-se de algo

fácil de ser obtido e passa a haver concorrência entre aqueles que
oferecem algo.Se a procura é maior que a oferta, a situação se inverte e
trata-se de algo difícil de ser obtido, passando a haver concorrência
entre aqueles que precisam de algo.

No que diz respeito ao mercado de trabalho, portanto, é possível a rmar que

a combinação dessas três dimensões pode alterar as políticas e práticas de
gestão de pessoas nas organizações.

1.1 MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE

RECURSOS HUMANOS

A relação entre pessoas e organizações é fortemente in uenciada por dois

mercados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos. O
primeiro refere-se ao somatório de vagas (preenchidas ou não)
disponibilizadas pelas organizações; enquanto que o segundo diz respeito à
quantidade de indivíduos disponíveis e capacitados para ocupar uma das
vagas disponibilizadas.

Chiavenato (1999) caracteriza o mercado de recursos humanos como um

mercado dinâmico, que pode depender do per l de determinada população –
por exemplo, da distribuição por faixa etária, por gênero, por qualidade do
sistema formal de educação, etc. – e pode ser segmentado por nível
hierárquico, por função ou por especialização – por exemplo, quando
falamos sobre o mercado especí co para gerentes, para cargos técnicos,
operacionais, etc.

Da mesma forma que ocorre com o mercado de trabalho, a disponibilidade e

a quantidade de pessoas aptas a ocupar uma vaga in uenciam as políticas e
práticas de gestão de pessoas nas organizações. Assim, tanto o
comportamento dos funcionários e dos candidatos aos empregos quanto as
estratégias das empresas em relação a eles sofrem alterações em função da
relação entre oferta e procura desses mercados.

Como lembra Chiavenato (1999), quando o mercado de trabalho está em

situação de oferta, a quantidade de vagas oferecidas pelas organizações é
maior que a quantidade de candidatos disponíveis. Nesse contexto, os
candidatos tornam-se mais seletivos na escolha das organizações e passam a
exigir melhores salários e benefícios. Do mesmo modo, há uma tendência em
aumentar o absenteísmo e a rotatividade entre os colaboradores, pois estes
têm mais opções de escolha e oportunidades de trabalho. Portanto, as
organizações passam a adotar estratégias especí cas para reter seus
funcionários, bem como para atrair candidatos para as vagas em aberto: são
maiores os custos com recrutamento, os critérios de seleção são mais
exíveis, melhoram-se os salários e os benefícios e a organização torna-se
mais sensível para atender às reivindicações trabalhistas.

Em muitos casos, a ênfase também passa a estar no recrutamento interno, de

forma que as vagas de cargos cuja quali cação é menor acabam sobrando, o
que pode atingir outro segmento de mercado, cuja relação de oferta e
procura esteja mais favorável à organização. Por exemplo, se a empresa
oferece uma vaga de analista nanceiro sênior, mas, após uma análise do
mercado constata que não há pro ssionais disponíveis, é possível recorrer ao
recrutamento interno, ou seja, promover um analista nanceiro pleno para a
vaga de sênior. Como consequência, um analista júnior pode ser movido
para a posição de analista pleno, que caria vaga; resultando na necessidade
de contratar um novo analista júnior – e, em virtude das características que
envolvem essa função, a empresa teria mais facilidade de encontrar no
mercado pessoas que reúnam as condições para preenchê-la (em
comparação à posição sênior).

Por outro lado, quando o mercado de trabalho está em procura, a quantidade

de vagas oferecidas é menor que a quantidade de candidatos disponíveis e,
nesse contexto, a organização ca em uma condição mais favorável,
gastando menos para reter os funcionários ou para atrair candidatos,
estabelecendo critérios de seleção mais rígidos, diminuindo as ofertas de
salários e benefícios, etc. Os sindicatos cam enfraquecidos e reivindicam
menos, e a ênfase passa a estar no recrutamento externo, já que a
organização poderá selecionar indivíduos com mais capacitação do que
aqueles que atualmente trabalham para ela. Os funcionários, por sua vez,
adotam comportamentos que resultam em baixo absenteísmo e baixa
rotatividade, pois procuram de todas as maneiras sobreviver na organização.
A competição entre os candidatos também aumenta, e estes são mais
exíveis na negociação de salários e benefícios.

A área de recursos humanos, portanto, deve monitorar frequentemente as

duas vertentes e, muitas vezes, atentar-se para alguns segmentos especí cos
nos mercados, pois o que hoje retrata uma situação de oferta amanhã pode
se tornar uma situação de procura.

1.2 TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS

O mundo do trabalho já passou por várias fases ao longo da história: aquela
em que predominou o trabalho no campo e o de pequenos artesãos; a época
da Revolução Industrial; a da Revolução Pós-Industrial; e, mais
recentemente, a era da informação, característica da chamada “sociedade do
conhecimento”. Cada uma dessas fases introduziu mudanças nos
paradigmas da relação homem versus trabalho versus organização, as quais
muitas vezes são difíceis de serem equilibradas. A busca por esse equilíbrio
constitui-se em um grande desa o para as organizações e em particular para
a área de gestão de recursos humanos.

Segundo Snell e Bohlander (2015), o mundo de hoje é muito diferente do que

era dez anos atrás; as mudanças tecnológicas, políticas, culturais e
econômicas são constantes atualmente e obrigam as organizações a reverem
suas estratégias e seus processos para poderem se adaptar e sobreviver em
tempos mais “turbulentos”. No que diz respeito à gestão de pessoas, segundo
os autores, três fatores predominam como principais in uenciadores desse
cenário: o livre-comércio, as empresas prestadoras de serviços e as
plataformas integradas de tecnologia.

Como exemplo do primeiro fator, podemos citar a Organização Mundial do

Comércio (OMC), cujos países participantes representam, juntos, 97% de
todo o comércio internacional, e estão constantemente negociando acordos
de livre-comércio entre si com a nalidade de aumentar suas atividades e seu
poder econômico. Isso favorece a integração econômica entre os países,
enfatizando a necessidade de as práticas e os sistemas de gestão de pessoas
tornarem-se mais consistentes e integrados globalmente, uma vez que o
mercado de trabalho, que antes tinha como amplitude determinada região
de interesse da organização, passa agora a ter uma amplitude global,
considerando os mercados em que a empresa opera, comercializa seus
produtos, compra insumos e contrata pessoas.
No que diz respeito à tecnologia, as empresas têm utilizado diversos recursos
para reduzir a quantidade de colaboradores e aumentar sua produtividade,
principalmente no setor industrial. Por outro lado, o número de empregos no
setor de serviços está aumentando: em virtude de sua natureza – já que a
interação humana entre o cliente e o prestador de serviço é um fator
importante na área – costuma ser mais difícil substituir um trabalhador de
uma empresa de serviços por tecnologia. Ainda segundo Snell e Bohlander
(2015), o progresso tecnológico tem permitido a criação de mais empregos
em empresas prestadoras de serviço, possibilitando também que essas
empresas prestem seus serviços a diferentes países.

1.2.1 Desafios para a organização

Elementos como a concorrência cada vez mais acirrada, as mudanças e a

evolução da tecnologia, a adoção de normas reguladoras em nível global, os
movimentos migratórios sem precedentes e o surgimento de novos tipos de
trabalho têm alterado qualitativa e quantitativamente o mercado de
trabalho.

Com isso, a necessidade de se manterem competitivas obriga as

organizações a buscar maior rendimento e qualidade em seu ramo de
atividade, fazendo com que o grau de exigência para com os funcionários
aumente, e estes, por sua vez, passem a exigir mais participação na
organização, além de novas formas de reconhecimento e recompensa.

Essa nova realidade implica alguns desa os tanto para a área de gestão de
recursos humanos como para os líderes das organizações. Alguns exemplos
são:
Pressão por redução de custos: todas as organizações atualmente
vivem a pressão para melhorar sua condição de competitividade no
mercado. Como consequência disso, muitas vezes recorre-se a uma
redução quantitativa do número de funcionários, o que, por sua vez,
poderá gerar uma sobrecarga de trabalho para os demais. Se essa
sobrecarga não for adequadamente gerida, levando em conta a
intensidade e por quanto tempo será mantida, ela pode resultar em
maior absenteísmo (os funcionários poderão ter sua saúde afetada),
maior rotatividade e diminuição da produtividade.

Prazos curtos: uma das grandes preocupações dos líderes nas

organizações é alcançar resultados a curto prazo. O foco principal passa
a ser esse resultado, e, portanto, para questões como exibilidade e
aprendizagem muitas vezes é atribuído menor grau de importância. A
gestão de pessoas deve proporcionar aos líderes o apoio necessário, por
meio de suas estratégias, processos e métodos, para que esses
resultados sejam alcançados, porém sem deixar de lado o
desenvolvimento e o bem-estar dos colaboradores.

Trabalho em equipe: a so sticação dos processos de trabalho na

organização cria uma forte relação de dependência entre os indivíduos e
os grupos. Portanto, o valor do trabalho em equipe deve ser um dos
principais fatores da cultura da organização, ou seja, os funcionários
devem entender e estar preparados para alcançar o objetivo da equipe
em primeiro lugar, colocando seus objetivos individuais em um plano
inferior. Cabe à organização, por meio de ações planejadas de gestão de
pessoas, estimular o trabalho em equipe.

Diversidade cultural: com o ingresso da geração Y no mercado de

trabalho, a ascensão das mulheres e a conquista de espaço por grupos
que representam minorias, as organizações estão se deparando com a
necessidade de fazer com que indivíduos com valores diferentes
convivam simultaneamente no mesmo ambiente de trabalho. Essa
grande diversidade de valores gera uma revisão das políticas e práticas
de gestão de recursos humanos e uma ampliação das competências dos
líderes.

Ética e responsabilidade socioambiental: ética refere-se a um

conjunto de padrões de conduta e julgamentos morais que orientam o
comportamento dos indivíduos. Hoje em dia há uma preocupação
maior com o comportamento ético da organização, que é expresso em
compromissos sociais e em códigos de conduta que ajudam os
indivíduos a escolher o que é certo e o que é errado. A sociedade
também tem cobrado das organizações uma maior atenção para com o
adequado e sustentável manejo do meio ambiente.

Qualidade de vida: as pessoas buscam um equilíbrio entre as

demandas que têm na organização e aquelas originadas por suas
relações familiares e sociais. Um bom ambiente, um horário de trabalho
adequado e programas assistenciais, por exemplo, colaboram para que
o funcionário tenha uma boa qualidade de vida, aumentando sua
satisfação no trabalho e para com a organização.

Mudanças: atualmente, as mudanças ocorrem com uma frequência e

uma intensidade sem precedentes na história das organizações. A
necessidade de que estas tenham estruturas exíveis, que possam
rapidamente se adaptar às novas exigências do mercado – o que pode
ser uma condição de sobrevivência – contrasta com as condições que
envolvem as mudanças dos funcionários. Nem sempre o tempo
necessário para que um funcionário mude é o tempo que a organização
 tem para que a mudança ocorra. O ser humano tem necessidade de
alterar momentos de atividade com momentos de aprendizado e,
portanto, nem sempre a sincronização desses momentos vai de
encontro às necessidades da organização.

As mudanças nas estratégias, nos processos e na forma de se relacionar com

os clientes, entre outras coisas, continuam acontecendo e, para se
adaptarem, as empresas vão revendo os requisitos necessários para atender
às novas demandas, muitas vezes aumentando o gap entre o que exigem e o
que os candidatos apresentam.

1.3 A CONTRATAÇÃO NO CONTEXTO ATUAL

A taxa de desocupação é uma preocupação em diversos países do mundo.

Segundo uma pesquisa da Organização para a Cooperação e o
Desenvolvimento Econômico (OCDE), com base no quarto trimestre de 2016,
Espanha, Portugal e França possuem taxas consideradas altas para
economias desenvolvidas (respectivamente 18,7%, 10,3% e 9,9%), que vêm se
mantendo desde a crise de 2009.

No Brasil, dados da pesquisa nacional por amostra de domicílios contínua,

do IBGE, tendo como referência o terceiro trimestre de 2016, revelam que a
taxa de desocupação no país foi estimada em 12%. Esse percentual, quando
aplicado à população em idade para trabalhar (estimada em 90,3 milhões de
pessoas), signi ca que aproximadamente 11 milhões de pessoas estão
desempregadas.
Uma das causas, talvez a principal, de uma taxa de desocupação elevada
pode ser o cenário econômico em que o Brasil vive nos últimos anos: a
retração do PIB em 2015 e 2016 correspondeu a 7,2%, representando a mais
forte recessão registrada na história do país. Tal panorama traz di culdades
para a vida das organizações e, consequentemente, para o mercado de
trabalho.

Em 2017, foi divulgada uma matéria sobre a taxa de desocupação e seus

impactos no mercado de trabalho, apontando que o Serviço Nacional de
Empregos (Sine) ofereceu, no período de janeiro de 2015 a janeiro de 2016,
um total de 1.242.429 vagas, das quais 139.910 não foram preenchidas por
falta de quali cação dos candidatos.

Do ponto de vista das empresas, é possível notar que muitos executivos têm
encontrado di culdades para contratar novos colaboradores. Segundo uma
pesquisa realizada pela empresa de consultoria Michael Page, divulgada no
nal de 2016, da qual participaram setecentos executivos distribuídos em 62
cidades do interior do estado de São Paulo, vindos de diferentes segmentos
da economia, os principais motivos apontados são justamente a disputa por
pro ssionais quali cados e o alto custo de contratar pro ssionais de outras
regiões.

No entanto, para quem está desempregado, é um grande desa o estar atua‐

lizado em relação às exigências do mercado sem ter um emprego e, portanto,
com pouco (ou nenhum) recurso para investir nessa atualização. Nessa
situação, muitas pessoas, entre outras alternativas para sobreviver,
arriscam-se a mudar de ramo de atividade, buscam abrir um pequeno
negócio ou aceitam trabalhos temporários sem proteção legal.

Para atender às novas demandas, muitas vezes é necessário desenvolver

novas competências. Por um lado, as instituições de ensino (públicas e
privadas) possuem a atribuição de prover o mercado com pro ssionais que já
têm desenvolvidas as competências requeridas; e, por outro, também cabe às
organizações complementarem ou desenvolverem as competências que
ainda não foram desenvolvidas, ou que, em razão de suas especi cidades,
requerem um tratamento diferenciado.

Nos capítulos seguintes, veremos mais detalhes sobre a gestão dessas

competências nas organizações e como devem ser consideradas no contexto
do recrutamento e seleção de pessoas.

QUESTÕES PARA FIXAÇÃO DO CONTEÚDO

Reflita sobre o conteúdo apresentado neste capítulo e responda às seguintes questões:

1. O gráfico a seguir – elaborado com base em informações da Associação Nacional

dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) – apresenta a curva de

produtividade da indústria automobilística brasileira no período compreendido

entre os anos de 1990 a 2016.

Podemos observar que houve um significativo aumento da produtividade no período
observado. Esse crescimento tem como causa principal a abertura do mercado,
influenciada pela globalização, e os investimentos em tecnologia e qualificação da mão
de obra. Considerando o que foi estudado neste capítulo sobre as mudanças das
organizações e seu impacto no mercado, na sua opinião, como esse significativo
aumento influenciou o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos no
segmento automobilístico?

2. Suponhamos que, a partir de 2019, o PIB brasileiro passe a crescer em torno de

3,5 a 4% ao ano. Como esse crescimento do PIB pode afetar o mercado de

trabalho e o mercado de recursos humanos?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Contas

econômicas trimestrais. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/pib/defaulttabelas
.shtm>. Acesso em: 9 mar. 2017.

JORNAL HOJE. Cerca de 10% das vagas oferecidas pelo Sine não são
preenchidas. Disponível em: <http://g1.globo.com/jornal-
hoje/noticia/2017/02/cerca-de-10-das-vagas-oferecidas-pelo-sine-nao-
sao-preenchidas.html>. Acesso em: 11 mar. 2017.

ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

(OCDE). Unemployment rate. Disponível em:
<https://data.oecd.org/unemp/unemployment-rate.htm>. Acesso em: 9
mar. 2017.

SNELL, S. A.; BOHLANDER, G. W. Administração de recursos humanos. 14.

ed. São Paulo: Cengage Learning, 2015.

TEIXEIRA, P. Executivos relatam di culdades para contratar e até importam

pro ssionais. Portal G1. Campinas, mar. 2016. Disponível em:
<http://g1.globo.com/sp/campinas-regiao/concursos-e-
emprego/noticia/2016/12/executivos-relatam-di culdades-para-
contratar-e-ate-importam-pro ssionais.html>. Acesso em: 11 mar. 2017.
[*] Graduado em administração de empresas pela Escola Superior de Administração de
Negócios (Esan-SP), mestre em qualidade pela Unicamp e especialista em organização e
gestão de recursos humanos pela PUC-SP. É professor do Departamento de
Administração do Centro Universitário da FEI (campi São Paulo) nas disciplinas de gestão
estratégica de pessoas e comportamento organizacional. Contato: marquec@fei.edu.br.
2. Gestão por competências na
organização
JOSÉ CARLOS MARQUES

2.1 POR QUE IMPLANTAR UM MODELO COM BASE

EM COMPETÊNCIAS?

Como vimos, a gestão de pessoas nas organizações vem passando por uma
adaptação em função da atual realidade competitiva, que as obriga a atender
consumidores cada vez mais bem informados e exigentes, a lidar com a
agressividade dos competidores, a sobreviver em sistemas econômicos,
sociais e políticos em constante mudança, etc. Essa necessidade de
adaptação atinge praticamente todos os processos de gestão de pessoas, bem
como a relação da organização com seus clientes internos e externos.

Vários estudos procuram identi car as transformações de paradigmas que

mais afetaram a área de gestão de pessoas nos últimos tempos. Dutra (2007)
cita três que, segundo seu entendimento, são as mais relevantes:

O conjunto de traços psicológicos e habilidades das pessoas que é

exigido pelas organizações mudou: hoje em dia, prevalecem
características como a autonomia e o espírito empreendedor em
substituição à disciplina e à obediência, por exemplo. Pessoas que
tenham facilidade em trabalhar em uma cultura organizacional que
valorize e estimule a iniciativa e a criatividade na conquista de
 resultados para si e para a organização costumam ser aquelas que mais
se enquadram aos pré-requisitos atuais.

O foco da gestão de pessoas passou a ser o desenvolvimento e não o

controle: os modelos tradicionais de gestão de pessoas se baseavam em
princípios que tinham o ser humano praticamente como um apêndice
da máquina – portanto, estes deveriam ser controlados, visando ao
alcance dos resultados da organização. Os modelos contemporâneos,
por sua vez, têm como premissa a ideia de que para se desenvolver é
necessário que a organização amplie ou estimule o desenvolvimento
dos colaboradores.

As pessoas passaram a ser consideradas relevantes para o sucesso

da organização: muitas empresas passaram a compreender que os
colaboradores, quando utilizam seu potencial criativo, sua intuição e
sua capacidade de interpretar e agir em determinado contexto, podem
gerar signi cativas vantagens competitivas.

Dessa forma, a aplicação, pelas organizações, do conceito de competências

surge como uma possibilidade de promover as transformações necessárias e
obter melhores resultados a partir do investimento em seus colaboradores.

Dutra (2007) ressalta que, ao utilizar o conceito de competências na gestão

de pessoas, as organizações devem criar e aplicar um conjunto de políticas e
práticas de forma a:

Possibilitar a integração mútua: as decisões dos gestores no que

concerne às pessoas de sua equipe devem considerar, de forma
integrada, todos os sistemas de gestão de pessoas, como a seleção, o
treinamento, as possibilidades de carreira e a remuneração.
 Possibilitar a integração com a estratégia organizacional: as
políticas e práticas de gestão de pessoas devem estar alinhadas e dar
sustentabilidade à estratégia organizacional.

Possibilitar a integração com as expectativas das pessoas: as

políticas e práticas de gestão de pessoas devem estar, também,
alinhadas com as expectativas das próprias pessoas, para se tornarem
efetivas.

Fisher apud Fleury (2001) identi cou os seguintes pontos como práticas
mais avançadas desse tipo de gestão:

Captação: na procura por competências necessárias à elaboração das

estratégias, as empresas devem captar pessoas capazes de identi car
características e variações de mercados, clientes, fornecedores,
colaboradores e demais stakeholders, e, a partir dessas informações,
formular estratégias para o negócio. Geralmente são pessoas com nível
educacional elevado.

Desenvolvimento: o desenvolvimento das competências essenciais,

por meio de práticas diversas, passa a ser considerado como um
diferencial na gestão de pessoas. Destaca-se o aumento da demanda
por pro ssionais preocupados com seu autodesenvolvimento.

Remuneração: as organizações estão adotando novas formas de

remuneração, tais como a participação em resultados, a remuneração
variável e aquela que tem como base os níveis de domínio de
competências.

A gura 1 ilustra a mudança que está ocorrendo com a gestão de pessoas em

função dessas necessidades de alinhar a formação e o desenvolvimento de
competências às estratégias do negócio, de forma a contribuir para os
resultados e a competitividade das organizações. Assim, a formação de
competências necessárias será resultante, por exemplo, da contratação de
indivíduos que possuem tais competências, bem como do investimento em
treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, aliado a um sistema de
remuneração e de participação que reconheça as contribuições
diferenciadas, fruto do conhecimento de cada um.

Figura 1. Mudanças na gestão de recursos humanos para a

formação de competências

Fonte: elaborada pelo autor com base em Fleury e Fleury (2001).

De acordo com Gramigna (2007), estamos vivendo a “era dos talentos”, o

que signi ca que as organizações que se anteciparem, implantando
estratégias que atraiam, desenvolvam e retenham pro ssionais em potencial
terão maiores chances de enfrentar a concorrência e ganhar mercado. Ainda
segundo a autora, a gestão de competências tem in uência signi cativa nos
resultados das organizações, e, ao longo do tempo, vem comprovando sua
e ciência. Hoje em dia já não é considerada como um “modismo”, e sim uma
prática que deve ser implementada efetivamente.

2.1.1 Definição de competências

Em 1973, por meio da publicação de um artigo de McClelland, teve início a

discussão acerca do conceito de competências entre os psicólogos e
administradores nos Estados Unidos. Assim, McClelland (apud Fluery e
Fleury, 2001) de ne competência como “uma característica subjacente a
uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na
realização de uma tarefa ou em determinada situação”

Mais recentemente, Zari an (2001. p. 68) de niu competências como as

atitudes do indivíduo que envolvem “tomar iniciativa” e “assumir
responsabilidade” diante de situações pro ssionais com as quais se depara.
Já para Le Bortef (2003), competência é o saber agir responsável, e que é
reconhecido pelos outros e que implica saber como mobilizar, integrar e
transferir os conhecimentos, recursos e habilidades em um contexto
pro ssional determinado. Nas obras desses autores, portanto, ao conceito de
competência é vinculada a ideia de quanto valor esses atributos podem
agregar à organização, mediante os resultados que os pro ssionais entregam
ao operar ou executar os processos sob sua responsabilidade.

Com base nesses conceitos, Fleury e Fleury (2001, p. 21), por sua vez, de nem
competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

A gura 2 ilustra esse conceito:

 Figura 2. Conceito de competência
Fonte: elaborada pelo autor com base em Fleury e Fleury (2001).

No quadro 1 são detalhadas as expressões usadas para a de nição do

conceito proposto.
Quadro 1. Competências de um profissional

Saber o que e por que faz.

Saber agir
Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.

recursos

Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações e conhecimentos.

Trabalhar o conhecimento e a experiência;rever modelos mentais;

Saber aprender
saber desenvolver-se.

Saber engajar-se e Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.

comprometer-se

Saber assumir Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas

responsabilidades ações e sendo por isso reconhecido.

Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente,

Ter visão estratégica
identificando oportunidades e alternativas.

Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2001, p. 23).

2.1.2 Como as competências são compreendidas nas

organizações

De acordo com Dutra (2007), em virtude de sua vinculação com a estratégia

organizacional, as empresas classi cam as competências em dois tipos:
competências organizacionais e competências humanas (que se dividem em
técnicas, funcionais e comportamentais).

As competências organizacionais referem-se àquilo que a organização possui

que lhe permite obter vantagem competitiva. A de nição de quais
competências organizacionais são relevantes depende da estratégia adotada
pela empresa. Como consequência, as competências humanas são de nidas
em função das competências organizacionais.

Zari an (apud Fleury, 2001) diferencia as seguintes competências em uma

organização:

Competência sobre processos: diz respeito aos conhecimentos

aplicados aos processos de trabalho. São exemplos dessa competência a
inovação e a estruturação dos processos de trabalho.

Competências técnicas: referem-se aos conhecimentos técnicos,

aplicados aos uxos de trabalho, que devem ser executados. São
exemplos dessas competências os conhecimentos de desenho técnico,
seleção de pessoas, marketing, etc.

Competências sobre a organização: tratam da organização dos uxos

de trabalho. Essas competências envolvem a distribuição de recursos, a
de nição e a coordenação dos processos envolvidos no trabalho, bem
como as estratégias para sua melhoria contínua.

Competências de serviços: procuram alinhar as competências técnicas

de forma a identi car o impacto que determinado produto ou serviço
terá sobre o cliente nal. Orientação para o cliente, comunicação,
resistência à pressão são exemplos de competências de serviços.
 Competências sociais: incluem atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas. São exemplos de competências sociais o
trabalho em equipe, o relacionamento interpessoal, etc.

Por sua vez, Fleury e Fleury (2001), enfatizando o nível mais estratégico de
formação das competências organizacionais para o nível de formação das
competências individuais, classi cam-nas em três tipos:

Competências de negócio ou organizacionais: estão relacionadas à

compreensão do negócio, de seus objetivos e da relação com o mercado,
com clientes e competidores, com o ambiente político e social, etc.

Competências técnico-pro ssionais ou funcionais: são especí cas

para certa operação, ocupação, função ou atividade.

Competências sociais ou comportamentais: envolvem a interação

entre pessoas e são necessárias em qualquer atividade.

O quadro 2 apresenta alguns exemplos das competências mencionadas, bem

como conhecimentos e atividades que elas envolvem.
Quadro 2. Tipos de competências e conceitos relacionados

TIPO DE
NOME CONCEITO
COMPETÊNCIA

Negócio ou
Capacidade de estruturar e sistematizar ações
organizacionais para aproveitar oportunidades e pontos fortes
e minimizar ameaças e pontos fracos.
Planejamento
Capacidade de estabelecer mecanismos de
controle de avaliação das ações, otimizando
recursos existentes.

Técnicas ou
Possuir informações e conhecimentos técnicos
funcionais relativos à sua área; utilizá-los e atualizá-los
constantemente, visando à execução de
atividades, à resolução de problemas ou ao
Conhecimentos desenvolvimento de produtos e serviços. Na
específicos área de tecnologia da informação, por
exemplo, podemos citar os conhecimentos de
linguagens para desenvolvimento Web,
nomeadamente HTML, CSS, PHP, ASP.NET,
JavaScript e Ajax, etc.

Sociais ou
Capacidade para trabalhar com pessoas que
comportamentais possuem habilidades e conhecimentos
diversificados e complementares, gerando
Trabalho em
sinergia.
equipe
Capacidade de manter as equipes trabalhando
em conjunto, eficientemente, estimulando a
participação de todos seus membros.

Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2001, p. 21).

Para complementar, o quadro 3 demonstra a relação entre estratégia,
competências organizacionais e competências humanas, considerando-se o
modelo de Porter para a tipi cação das estratégias:
Quadro 3. Estratégia, competências organizacionais e competências humanas

Competências Competências humanas (técnicas,

Estratégia
organizacionais funcionais e comportamentais)

Custo Orientação a custos e qualidade

Qualidade Gestão de recursos e prazos

Processo produtivo Trabalho em equipe

Excelência
Comercialização Planejamento
operacional

Distribuição Interação com sistemas

Multifuncionalidade

Relacionamento interpessoal

Inovação de Inovação de produtos e Capacidade de inovar

produtos processos

Qualidade Empreendedorismo

Monitoramento Comunicação eficaz

tecnológico

Imagem Articulação interna e externa

Parcerias tecnológicas Absorção e transferência de conhecimentos

Fonte: Dutra (2007, p. 27).

 Competências Competências humanas (técnicas,
Estratégia
organizacionais funcionais e comportamentais)

Resolução de problemas

Utilização de dados e informações técnicas

Aprimoramento de processos e produtos

Participação em projetos

Preocupação com a Demonstração de interesse pela satisfação

satisfação dos clientes dos clientes

Antecipação das Empreendedorismo

necessidades dos clientes

Flexibilidade Iniciativa

Orientação Análise de consequências Autoconfiança

para clientes
Delegação Responsabilidade

Pensamento analítico

Desenvolvimento e manutenção de

parcerias

Comunicação eficaz

Fonte: Dutra (2007, p. 27).

O alinhamento da estratégia com as competências organizacionais e
humanas deve ser customizado por cada organização, levando-se em conta
os objetivos pretendidos e as competências necessárias para alcançá-los.

2.2 IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

A implantação da gestão por competências em uma organização pode se

mostrar um grande desa o, uma vez que deve envolver não só a área
responsável pela gestão de pessoas, mas também todas as demais áreas que,
juntas, devem de nir as competências necessárias para o sucesso do negócio.
Por ter forte relação com a estratégia da organização, o envolvimento da alta
direção pode ser fator fundamental para que tal projeto alcance o sucesso
desejado. Nesse contexto, a área de gestão de pessoas auxilia, sintetiza e
de ne estratégias para o desenvolvimento das competências que forem
delineadas.

Assim, as etapas que normalmente são seguidas para a implantação da

gestão por competências são:

. Sensibilização: deve-se buscar o comprometimento dos principais

agentes envolvidos na implantação da gestão por competências (como
presidente, diretores, gerentes, supervisores, etc.). Esses agentes devem
ter clareza de quanto e como poderão contribuir na construção desse
tipo de gestão.

. De nição das competências organizacionais: alinhadas à visão, à

missão e aos valores e objetivos estratégicos, devem ser de nidas as
 competências organizacionais mais relevantes para a organização.

. De nição das competências funcionais ou individuais: uma vez

de nidas as competências organizacionais, também devem ser
determinadas as competências para cada área ou indivíduo. A
existência de uma descrição de cargo ou de um per l de função podem
ajudar a identi car ou complementar quais competências são
desejáveis ou fundamentais para cada função.

. Mapear as competências instaladas: devem ser elencadas as

competências para as quais os colaboradores já possuem um nível de
domínio (isto é, que já são percebidas em função das entregas e atitudes
desses colaboradores) e as competências que ainda precisam
desenvolver.

. Desenvolver as competências: deve ser elaborado um plano para que

os colaboradores possam desenvolver as competências necessárias,
alcançando o nível de domínio esperado. De acordo com a natureza da
função ou da competência, o plano pode ser individual ou coletivo.

. Acompanhar a evolução: é essencial mensurar e acompanhar a

evolução do desenvolvimento das competências para cada um dos
colaboradores.

Dessa forma, uma vez customizadas as competências organizacionais e

humanas, a organização deve realizar um mapeamento com o objetivo de
identi car junto aos atuais colaboradores quais competências eles já têm
desenvolvidas e que outras devem ser objeto de desenvolvimento, mediante
a aplicação de instrumentos desenvolvidos exclusivamente para essa
nalidade. Como resultado desse mapeamento, identi cam-se as lacunas,
isto é, as diferenças entre as competências necessárias para que os resultados
sejam alcançados e aquelas que já estão instaladas na organização – ou, no
caso de um processo seletivo, aquelas que devem ser exigidas para o bom
desempenho do cargo e que são demonstradas pelo candidato.

A gura 3 ilustra a existências de lacunas entre as competências.

Figura 3. Lacuna entre as competências necessárias e as

instaladas

Fonte: elaborada pelo autor com base em Carbone (2009).

Um dos meios pelos quais as organizações podem promover a redução ou a

eliminação dessas lacunas é elaborando um Plano de Desenvolvimento
Individual (PDI), que em geral é concebido pelo gestor, podendo contar com
o suporte técnico da área de gestão de pessoas ou de uma consultoria
especializada.

Constam no PDI as lacunas entre as competências e as ações que serão

necessárias para que o colaborador atinja o nível de domínio que lhe
permitirá alcançar os padrões de desempenho esperados. Como exemplos
dessas ações temos o estabelecimento de programas de treinamento
especí cos, a mudança do tipo de trabalho, os estímulos de remuneração,
etc.

Nos capítulos seguintes, será abordada a gestão das competências do ponto

de vista especí co do recrutamento de pessoas.

QUESTÕES PARA FIXAÇÃO DO CONTEÚDO

Reflita sobre o conteúdo apresentado neste capítulo e responda às seguintes questões:

1. Trabalhar com vendas e ter sucesso como vendedor exige dos profissionais o

desenvolvimento de competências específicas aplicadas a esse tipo de atividade.

Hoje em dia, os clientes estão mais exigentes e não caem mais na famosa

“conversa do vendedor”; portanto, o vendedor técnico precisa ser flexível e

atento aos perfis dos seus clientes para que possa desenvolver estratégias

diferenciadas para cada negociação. Esse tipo de vendedor entende o cliente,

investiga necessidades e oportunidades, fala na mesma linguagem do cliente e se

coloca na sua posição para definir qual seria a melhor opção para apresentar sua
proposta de valor.

Abaixo estão relacionadas doze competências comuns à função de um vendedor técnico.

Coloque-as em ordem de importância, isto é, da mais importante (1) para a menos
importante (12), e justifique sua escolha.
Competência Grau de importância

Atenção

Comunicação

Controle

Criatividade

Ética

Flexibilidade

Iniciativa

Liderança

Negociação

Organização

Planejamento

Capacidade de trabalhar sob pressão

2. Associe as duas colunas identificando quais dos elementos mencionados

correspondem a estratégias, a competências organizacionais ou a competências

humanas.
 ( ) Demonstração de interesse pela satisfação dos
1 Estratégia
clientes

2 Competências ( ) Empreendedorismo

organizacionais

3 Competências Humanas ( ) Multifuncionalidade

( ) Inovação de produtos

( ) Comunicação eficaz

( ) Flexibilidade

( ) Inovação de produtos e processos

( ) Imagem

( ) Excelência operacional

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DUTRA, J. de S. Competências, conceitos e instrumentos para a gestão de

pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2007.

FLEURY, A.; FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de

competências: um quebra-cabeça do caleidoscópio da indústria
 brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

_____________. Construindo o conceito de competência. Revista de

Administração Contemporânea, v. 5, ed. especial, 2001.

GRAMIGNA, M. R. Modelo de gestão por competências e gestão dos

talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
3. Levantamento de pré-requisitos da
vaga
JULIANA CAMILO
MARIANA FAZOLI DA CUNHA RIBEIRO REIS[*]

3.1 FLUXO DE CONTRATAÇÃO

Para compreender o processo de recrutamento e seleção de uma organização,

bem como os desa os enfrentados e os métodos utilizados pela gestão de
pessoas nessa tarefa, é importante conhecer como funciona um uxo de
contratação, o qual pode ser mais ou menos detalhado em função das
particularidades existentes em cada empresa.

As etapas mais comuns desse processo estão representadas na gura 1.

Em geral, o processo se inicia com a realização de um headcount[1] para

veri car a necessidade de determinada posição. De acordo com a política da
empresa, o requisitante responsável formaliza tal necessidade, solicitando as
aprovações pertinentes e, uma vez aprovada a criação da vaga, o documento
de requisição é encaminhado ao departamento de gestão de pessoas para dar
início às demais fases do processo seletivo.
 Figura 1. Fluxo geral da contratação de pessoal

As etapas iniciais do processo de recrutamento e seleção são cruciais, visto

que irão guiar todo o restante do trabalho, dando base para a análise dos
candidatos. A área de recursos humanos busca inovar cada vez mais nesse
processo, tanto no que diz respeito às ferramentas aplicadas quanto aos
métodos de avaliação, os quais devem evitar principalmente a seleção
baseada em questões pessoais e subjetivas (como religião, a liações
institucionais, amizades em comum, etc).
Por conta disso, hoje já é possível encontrar novos modelos de currículos em
que as informações giram em torno apenas das realizações e dos resultados
pro ssionais do candidato, sem a inclusão de fotos ou de informações
acadêmicas, para que os recrutadores não sejam in uenciados por
preconcepções – como a de que o candidato não tem “boa formação
acadêmica” (se cursou uma faculdade considerada “primeira linha” ou não)
ou “boa aparência”. Isso também evita os julgamentos preconceituosos em
relação a aspectos como idade, sexo, raça ou etnia dos candidatos, podendo
focalizar o potencial de performance para a posição a ser ocupada (que é o que
de fato deveria primar qualquer processo de seleção).

Neste capítulo, trataremos mais detalhadamente da de nição dos pré-

requisitos para a vaga, etapa que irá fornecer alicerces para todas as ações
seguintes em um processo seletivo por competências. Ao nal desse
processo, quando o candidato é aprovado e aceita a proposta de trabalho que
lhe é oferecida, dá-se início a um período de adaptação e experiência de
noventa dias (que pode variar dependendo do contrato de trabalho).
Durante esse tempo, o funcionário pode entrar em um programa de
integração que consiste em apresentá-lo e inseri-lo na cultura da empresa.
Com isso, dá-se a oportunidade de o recém-contratado passar por
treinamentos voltados ao uso de ferramentas, ao conhecimento da cultura
organizacional e de suas normativas, à realização de visitas monitoradas aos
espaços da empresa, centros de pesquisa, entre outros. Pode-se, ainda –
sobretudo em programas de formação (estágio, trainee, formação gerencial,
etc.) – realizar job rotations (rotação de funções em diferentes áreas) para
conhecer e entender os diferentes setores com os quais o novo funcionário
irá atuar e/ou se relacionar.
3.2 “PRÉ-REQUISITOS” X “PERFIL” DE UMA VAGA

Escolher a pessoa certa para uma posição é um dos mais importantes

desa os da organização, uma vez que o “acerto” ou o “erro” têm impacto
direto no desempenho nanceiro da empresa, no seu clima organizacional,
no relacionamento com os clientes, etc. Sabemos que a cadeia de aprovação
de uma vaga, por vezes, ocorre de modo mais lento do que se entende como
necessário pela liderança, gerando sobrecarga, horas extras e angústias. Por
isso, quase sempre, quando a vaga é de fato formalizada em uma
organização, há uma pressão signi cativa para que se inicie o processo de
divulgação o mais cedo possível, o que também pode gerar precipitações e
equívocos.

Por essa razão, antes de começar o processo de recrutamento, é fundamental

ter a clareza de quem precisamos objetivamente buscar, ou seja, de quais são
os pré-requisitos necessários para a posição.

Fazemos aqui uma escolha em utilizar o termo “pré-requisito” em vez de

“per l”, já que este segundo vocábulo pode apontar para uma série de
elementos pouco mensuráveis e por vezes não éticos, os quais podem estar
vinculados, por exemplo, a idealizações, preconceitos, estereótipos, e mesmo
ao racismo. A seguir esses conceitos serão brevemente discutidos.

Idealização: para Laplanche e Pontalis (2001), trata-se do processo

psíquico pelo qual as qualidades e o valor de um objeto são levados à
perfeição, engrandecidos e exaltados, possuindo relação com a noção de
narcisismo. Pensar que há um candidato “ideal”, sem gaps em sua
trajetória pro ssional ou em seu contexto de vida, talvez aponte para
essa lógica. Nesse sentido, tem-se a pretensão, por parte do requisitante
e até por parte do pro ssional de gestão de pessoas, de que alguém
possa reunir absolutamente todos os elementos sonhados (e, portanto,
não reais) para a vaga.

Preconceito: é resultado do processo de socialização, geralmente

constituindo uma atitude, um sentimento ou pensamento negativo que
uma pessoa possa ter em relação a algum grupo especí co. Como
lembra Crochik (2006), os preconceitos podem sofrer alteração ao
longo do tempo em função das diferenças culturais e dos
condicionantes históricos. Sua manifestação leva a uma tendência de
justi car e legitimar atos por conta das características do grupo
considerado. Pensando no contexto de R&S, podem se apresentar
muitas vezes por meio de ideias como: “pessoas que moram naquela
região são preguiçosas”; “não quero ninguém que tenha estudado na
faculdade X, porque não são inteligentes”; “só contratamos pessoas
com até 25 anos, porque elas têm mais energia para o trabalho”, etc.

Estereótipo: segundo Goffman (1988), refere-se ao conjunto de

características que são vinculadas a todos os membros de determinado
grupo social, funcionando como uma espécie de rótulo que marca a
pessoa a determinada coletividade estigmatizada em detrimento de
suas características individuais. Exemplos disso são pressupostos como:
“João tem uma boa aparência e demonstra ser uma pessoa séria” (por
ser branco, ter ido à entrevista com traje social e usar óculos); “Maria
não tem o ‘per l’ para a vaga, precisamos de alguém mais ‘mão na
massa’” (por ser mulher, ter se casado há pouco tempo e ter baixa
estatura); “Juracy não tem o ‘per l’ para a vaga, precisa de um trabalho
mais pacato” (por ter passado dos 40 anos e ser obeso).

Racismo: consiste no pensamento e/ou na atitude que separam as raças

humanas por considerarem algumas superiores a outras. Sua prática é
 um crime ina ançável, com pena de até três anos de prisão (conforme o
Art. 5 da Lei nº 7.716, de 5 de janeiro de 1989). No entanto, sabemos que,
nos diferentes processos seletivos, ainda existe, de modo velado ou
aberto, a limitação ao acesso de pessoas negras, por exemplo.
Marcações no CV pontuando a cor da pele do candidato e buscas nas
redes sociais para ver a “aparência” de quem está se candidatando são
apenas algumas das manifestações do racismo nas organizações.

Assim, focar nos pré-requisitos da vaga, e não no “per l”, obriga gestores e
pro ssionais de RH a se comprometerem com as exigências que fazem em
relação à posição aberta. Por essa razão, é recomendável sempre realizar uma
reunião prévia para alinhar tais exigências e a expectativa com o requisitante
da vaga.

3.3 REUNIÃO DE ALINHAMENTO COM O

REQUISITANTE

“Esta vaga é para ontem e quero alguém com todos esses (muitos)
requisitos”. Essa é uma fala comum de gestores e mesmo de pro ssionais de
R&S quando encaminham uma vaga para uma consultoria. Mas será que é
factível?

Para alinhar as expectativas, combinar os diferentes uxos que envolverão o

processo seletivo e falar sobre prazos e pré-requisitos, faz-se fundamental
realizar uma reunião de planejamento.

Tanto as consultorias de R&S quanto as empresas com departamento interno

de recursos humanos utilizam diferentes ferramentas para realizar o
levantamento de pré-requisitos da vaga. Uma das mais comuns seria a que
chamamos de job description (termo em inglês para “descrição de
trabalho/cargo”), isto é, uma cha que carrega as informações mais
relevantes e necessárias acerca da posição a ser trabalhada, como o nome do
cargo, o departamento em que atua, a empresa contratante (para o caso de
consultorias), o gestor responsável, o modo de divulgação, o escopo, os
requisitos de formação e de certi cação desejados, a experiência prévia e as
competências técnicas e comportamentais exigidas do candidato. Outras
informações a serem discutidas nesse levantamento inicial seriam em
relação ao total cash – ou seja, ao pacote de remuneração – e à posição
hierárquica em que o cargo irá se situar. Da mesma forma, é fundamental
saber as oportunidades de desenvolvimento e crescimento pro ssional que a
posição apresenta e quais são suas condições de trabalho. Nesse caso, é
importante pontuar, por exemplo, o local onde essa vaga se encontra em
termos de localização (país, estado, cidade e bairro). Todas essas questões
são alinhadas entre gestores e recrutadores e descritas na cha de descrição.

3.3.1 Ficha de descrição do cargo (job description)

A seguir são apresentadas algumas especi cidades a respeito de cada item a

ser considerado no levantamento de pré-requisitos, que deve compor a cha
de descrição:

Nome da posição: refere-se à nomenclatura que a posição terá,

geralmente composta pelo cargo e pelo departamento. Por exemplo:
analista de marketing, coordenador de departamento pessoal, gerente
de projetos, diretor administrativo- nanceiro, etc.
Departamento: diz respeito à área/diretoria em que a vaga está situada,
ou seja, em nanças, comunicação e marketing, comercial, supply chain,
recursos humanos, tecnologia da informação, jurídico, vendas, entre
outras. Essa descrição pode ainda conter o detalhamento quanto à
gerência a que a vaga se reporta.

Empresa contratante: este item é imprescindível quando se trata de

processos seletivos sob a responsabilidade de consultorias e/ou no caso
de conglomerados de empresas que possuem um RH matricial. Coloca-
se nesse item o nome fantasia da companhia que abriu a posição.

Gestor responsável: é a pessoa que solicitou a abertura da posição,

sendo o futuro gestor do colaborador.

Modo de divulgação: diz respeito à maneira como a posição será

divulgada para os candidatos. Este é um ponto importante a ser
discutido, pois apresenta grandes diferenças quando é feito por
consultoria ou pelo RH interno e depende da posição. Podem existir, por
exemplo, posições con denciais, que acontecem por vários motivos,
como quando existe alguém em processo de desligamento. Trata-se de
uma situação frequente que impossibilita a divulgação da vaga em
redes sociais ou em sites de busca de emprego. Nesse caso, é necessário
que o recrutador realize a chamada “busca ativa”, ou seja, a procura por
possíveis candidatos sem que estes tenham se candidatado
diretamente. Quando as posições não são con denciais, elas podem ser
divulgadas tanto externa como internamente (em murais e portais
corporativos).

Escopo: refere-se às principais atividades a serem desenvolvidas pelo

pro ssional, bem como a suas responsabilidades.
Formação e certi cação: são os requisitos a respeito do nível de
formação, bem como os cursos que podem ser considerados para a
vaga.

Experiências prévias: neste item veri ca-se se é necessário que o

candidato tenha algum tipo de vivência especí ca – por exemplo, ter
atuado em um segmento particular, ter morado no exterior, ter
experiência com gestão de equipes maiores, etc.

Competências técnicas: diz respeito aos conhecimentos e às

habilidades e atitudes especí cos para que uma pessoa possa atuar em
determinada posição. Como exemplos podem ser citados a gestão de
projetos usando a metodologia Six Sigma, os conhecimentos em Excel
avançado e gestão de banco de dados, etc.

Competências comportamentais: refere-se ao modo de ser do

candidato, às suas competências e características conquistadas a partir
das vivências pro ssionais e do autoconhecimento. São exemplos a
facilidade de comunicação e de trabalhar em equipe, o foco no
resultado, etc.

Pacote de remuneração: incluem-se aqui não somente o salário xo

como também os benefícios, o salário variável ou as boni cações (total
cash). Neste item também é apresentado o tipo de contrato a ser
considerado (CLT, PJ, estágio, temporário, tempo determinado, etc).

Hierarquias: este requisito envolve os cargos que estão acima da

posição selecionada, os pares (pessoas que atuam no mesmo nível
hierárquico) e aqueles que estarão subordinados a ela (quando se trata
de cargo de gestão).
Existem diferentes modelos de job description, e as organizações podem
adaptar um existente ou criar o seu próprio. No quadro 1 é apresentado um
exemplo criado para este livro, contendo as informações anteriormente
mencionadas:
Quadro 1. Modelo de job description

Nome da empresa:

Informações da posição

Nome da posição:

Departamento:

Gestor(a) responsável:

Localidade

Modo de divulgação: Interna ( ) Externa ( ) Ambos ( )

1.

Sites de divulgação: 2.

3.

CLT ( ) PJ ( ) Estatuário ( ) Outro ( )

Tipo de posição
Especifique:

Funções e responsabilidades da posição

Formação, certificação e experiência prévia

 Competências técnicas Competências comportamentais

Pacote de remuneração

Salário:

Benefícios:

Bonificações:

Existem outras ferramentas que podem auxiliar na veri cação de quais são
as competências técnicas e comportamentais dos candidatos, bem como
qual ambiente de trabalho é mais satisfatório e adequado para cada um
deles, entre outras informações. No entanto, é importante que o pro ssional
de RH sempre veri que a procedência, o método e a epistemologia da
ferramenta a ser usada, a m de comprovar que tenha validação cientí ca
para apresentar resultados seguramente corretos e coerentes.

Também é importante ressaltar que essas ferramentas são opcionais no

momento do levantamento e têm o objetivo de auxiliar os pro ssionais a
mapeá-los, mas todos os requisitos podem também ser discutidos apenas
verbalmente.

3.3.2 RH interno x empresa de consultoria

Quando falamos a respeito da área de recursos humanos, e mais

especi camente sobre recrutamento e seleção, é importante lembrar que ela
pode conter diferenças quando avaliada do ponto de vista de uma
consultoria e de uma empresa.

Em relação ao levantamento de pré-requisitos, tais diferenças se apresentam

porque, em uma consultoria, há um relacionamento mais comercial com os
gestores das vagas, os quais tornam-se clientes pagantes e, por conta disso, o
trabalho pode envolver um processo de competição com consultorias
concorrentes. No caso do recrutamento interno, este relacionamento torna-
se mais íntimo, pois não existe a preocupação de perder tal projeto para
outras empresas, e assim o pro ssional de RH apresenta maior liberdade
para se envolver na escolha dos requisitos da posição.

De qualquer forma, em ambos os casos é de extrema importância que haja

grande conhecimento por parte do recrutador ou consultor em relação ao
segmento a ser trabalhado. As empresas de consultoria, por exemplo, podem
se especializar em um único segmento de atuação ou atuar com diversos
deles. Assim, é possível encontrar consultorias que atuam com recrutamento
voltado especi camente para pro ssionais de tecnologia da informação ou
com empresas no segmento de nanças, por exemplo. Para aquelas que
atuam em diversas áreas, pode ser de grande e ciência contar com
consultores especializados para cada um dos setores, aprofundando o
conhecimento a respeito deles, visto que, quanto maior for esse
conhecimento, maior será o alinhamento e a compreensão em relação àquilo
que o cliente busca. Também é importante compreender como os segmentos
atuam no mercado, quais são as principais empresas envolvidas e as
localizações em que se encontram, qual é seu faturamento, entre outros
muitos detalhes que o consultor pode conhecer por meio da prática e do
envolvimento direto com a área.
No caso de uma equipe interna de R&S, essas questões e necessidades de
aprofundamento também são necessárias, mas, na prática, o ajuste do
processo seletivo acaba se voltando primordialmente à aderência dos
funcionários concorrentes à posição aberta, à cultura organizacional, ao
entendimento e envolvimento com as necessidades da corporação, assim
como seu histórico de avaliação de desempenho. Sendo assim,
especi camente no recrutamento feito internamente, é comum levar esses
pontos em consideração com um peso maior em comparação ao
recrutamento feito fora da organização.

Salienta-se também a necessidade de possuir profundo entendimento acerca

do segmento empresarial a que a vaga está vinculada (independentemente
do tipo de recrutamento – se será interno, externo ou misto) para que haja
maior con ança e parceria entre o gestor e a área de R&S, gerando
credibilidade nas negociações e exibilizações, quando for o caso,
principalmente em relação ao tempo de fechamento da vaga e/ou aos pré-
requisitos. Como veremos a seguir, tal negociação costuma ser
imprescindível, visto que existe um alto nível de exigência em relação a esses
requisitos, o que nem sempre é compatível com a realidade do mercado.

3.4 LEVANTAMENTO DE PRÉ-REQUISITOS

Para que o levantamento de pré-requisitos esteja bem fundamentado, é

necessário que o responsável por R&S da empresa questione o gestor a
respeito das di culdades e facilidades que envolvem a posição, avaliando se
as competências e experiências exigidas serão realmente condizentes e
essenciais para atingir o resultado esperado, pois, em muitos casos, o gestor
tem uma visão errônea a respeito delas.

Ressalta-se também a importância de estabelecer uma relação sincera entre

o RH e o gestor (ou cliente, no caso de uma consultoria), pois um
levantamento errado ou feito de maneira irresponsável pode não somente
atrasar o processo como também prejudicar tanto a empresa quanto o
candidato. Se o levantamento for realizado às pressas, sem questionamentos
a respeito dos requisitos considerados e sem que estejam bem
fundamentadas as informações relevantes, o recrutador pode acabar
buscando por candidatos que não estarão adequados para a posição, o que
acarreta diversos resultados negativos, tais como:

O cliente pode não car satisfeito com os resultados apresentados, e as

buscas precisam ser recomeçadas desde o início, o que irá atrasar a
entrega e prejudicar o desempenho do recrutador.

Caso o cliente contrate um dos candidatos, este pode acabar por não
atingir os resultados esperados, prejudicando a empresa e fazendo o
recrutador perder credibilidade.

O candidato contratado pode acabar se sentindo frustrado em relação à

nova posição e resolver não permanecer na empresa, o que, além de
prejudicar o desempenho do recrutador, também irá levar a uma nova
busca.

3.4.1 Complexidade do levantamento

Os níveis de exigência e de complexidade do levantamento podem variar de

acordo com a senioridade da posição. Posições denominadas como “júnior”,
tidas como posições iniciais, requerem competências mais comuns e,
portanto, são encontradas mais facilmente no mercado. Já posições com um
grande nível de hierarquia, isto é, posições gerenciais ou de liderança,
demandam competências tidas como mais raras, visto que nem todos têm a
oportunidade de assumir cargos mais altos e assim desenvolvê-las. Além
disso, quanto mais alta for a posição na hierarquia, mais complexas são suas
responsabilidades e mais reduzida é a parcela da população que se adequa
aos requisitos.

O detalhamento e a complexidade do levantamento de pré-requisitos

também podem variar de acordo com a posição a ser trabalhada e o
segmento em que está inserida, sendo que algumas exigem competências
técnicas e experiências prévias especí cas. É o caso, por exemplo, de uma
posição de pesquisador de sementes de milho transgênico, em que a pessoa
terá de ter conhecimentos especializados nessa área, o que também reduz as
possibilidades de cursos de formação e de certi cações – é diferente de
quando falamos, por exemplo, de um analista nanceiro, em que diversas
formações e certi cações trazem o conhecimento técnico e podem ser
consideradas.

A localização da posição também deve ser levada em conta no momento do

levantamento, pois é um fator que pode di cultar a busca por candidatos.
Por exemplo, uma posição pode exigir determinado nível de formação e de
conhecimento técnico que é encontrado, em sua maioria, em grandes centros
urbanos; mas a localização da vaga está em uma zona rural afastada de
grandes comunidades. Nessa situação, o recrutador ou consultor terá de
buscar alguém que muito provavelmente se encontra em grandes cidades e
que concorde em se mudar para um contexto oposto, o que pode reduzir o
número de candidatos dispostos a aceitar a posição. Quando os detalhes da
vaga acabam se tornando pouco atraentes, pode ser necessário estabelecer
condições compensatórias, como um alto salário e benefícios diferenciados.
Isso deve ser negociado entre os gestores e o RH durante o levantamento de
pré-requisitos.

Outro ponto importante a ser considerado é a maleabilidade do consultor.

Assim como os candidatos, que apresentam personalidades e
comportamentos diferentes, as empresas também têm suas peculiaridades,
as quais fazem parte de sua cultura empresarial. Além disso, é necessário
levar em consideração que mesmo os gestores de uma organização também
terão suas singularidades entre si. Por conta disso, é importante que a área
de R&S esteja preparada para atender a diferentes tipos de clientes, sabendo
analisar seus per s antes mesmo de partir para a avaliação do candidato e
demonstrando adaptabilidade em relação ao modo de agir e de trabalhar
com cada gestor ou empresa.

Ainda nesse contexto de diferenças, deve-se lembrar que, em muitos casos, o

RH tem de lidar com situações desagradáveis. No caso do levantamento de
pré-requisitos, isso pode acontecer quando os clientes são tomados por uma
visão preconceituosa, querendo incluir entre os requisitos questões que
envolvam etnia, cor da pele, orientação sexual ou gênero, etc., e assim
pretendem eliminar do campo de busca de candidatos as populações
minorizadas. Nesses casos, cabe ao consultor – não apenas por princípios
legais, mas também éticos e morais – colocar-se em oposição a esse tipo de
postura. Quando se trata de uma consultoria, em muitos casos o consultor
tende a aceitar as exigências com o intuito de não perder o projeto, enquanto
que, no RH interno da empresa, o recrutador pode acabar por não se impor
perante esse posicionamento para evitar o embate com colaboradores de
altos cargos de liderança, temendo ser prejudicado. Porém, é necessário ter
em mente que a área de recursos humanos, além de servir ao mercado de
trabalho e atender às demandas das empresas, deve também prezar para que
as oportunidades sejam justas para todos os candidatos e colaboradores; por
conta disso, é importante conter tais situações, colocando em foco os
princípios morais e éticos e as questões sociais.

3.5 COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL DE R&S

Com base no que foi discutido neste capítulo, podemos considerar que
algumas competências são necessárias ao pro ssional que car responsável
pela etapa de levantamento dos pré-requisitos de uma vaga.

Em primeiro lugar, é necessário ter ampla compreensão acerca do segmento

em que o candidato à posição irá atuar, sendo este o ponto principal a ser
levado em conta por possibilitar um maior poder de negociação com o gestor
da vaga.

O pro ssional precisa, ainda, ter visão e pensamento analítico para fazer
questionamentos relevantes a respeito dos requisitos levantados, bem como
resiliência para lidar com situações difíceis, como posturas preconceituosas,
ou mesmo clientes grosseiros ou desrespeitosos.

Por m, conhecer e fazer uso de ferramentas de R&S também é importante

para tornar o levantamento mais ágil e fácil.

Nos capítulos seguintes serão apresentadas com mais detalhes algumas

dessas ferramentas para auxiliar a atuação deste pro ssional.

QUESTÕES PARA FIXAÇÃO DO CONTEÚDO

 Reflita sobre o conteúdo apresentado neste capítulo e responda às seguintes questões:

1. Busque descrições de vagas nos jornais ou na internet que apontem preconceitos,

estereótipos ou discriminações. Promova uma discussão a esse respeito

considerando os conceitos estudados.

2. Qual é a importância da job description, considerando a definição apresentada no

capítulo?

3. Por que se faz necessário romper com a lógica do “perfil” de uma vaga, em

comparação ao conceito de “pré-requisito”?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CROCHIK, J. L. Preconceito, indivíduo e cultura. São Paulo: Casa do

Psicólogo, 2006.

GOFFMAN, E. Estigma: notas sobre a manipulação da identidade

deteriorada. Rio de Janeiro: LTC, 1988.

LAPLANCHE, J.; PONTALIS, J. B. Vocabulário da psicanálise. 4. ed. São

Paulo: Martins Fontes, 2001.
[*] Graduada em psicologia pela PUC-SP com foco em psicologia organizacional e
orientação de carreira. Atuou em uma multinacional americana na área de aquisição de
talentos, trabalhando com inclusão e diversidade, recrutamento e seleção e
relacionamento com estudantes. Hoje atua como recrutadora em uma consultoria de
R&S. Contato: marianafazolireis@gmail.com.

[1] Termo comumente usado em ambientes corporativos para se referir ao número de

trabalhadores que atuam em determinada equipe ou na empresa como um todo.
4. Recrutamento: práticas e
tendências
ANNA SILVIA ROSAL DE ROSAL[*]

A área de gestão de talentos[1] é composta por diversos subsistemas que se

reúnem de modo a favorecer a excelência na relação entre as organizações e
seus colaboradores. Se pensarmos nesses sistemas como uma pirâmide, o
recrutamento, por ser a porta de entrada na organização, ocuparia sua base,
dando sustentação ao ingresso, à manutenção e ao desenvolvimento de
pro ssionais.

O êxito na gestão e também na operação desse subsistema é determinante

para os resultados que poderão advir de cada pro ssional. A assertividade é,
portanto, essencial para a composição e para a retenção de um time
quali cado, capaz de garantir o sucesso organizacional.

Tradicionalmente, os meios utilizados para recrutar pessoas muitas vezes

levavam à lentidão e à burocracia. Até poucas décadas atrás, as publicações
de vagas em jornais eram o principal meio de recrutamento, o que consumia
tempo signi cativo e solicitava a observação de um número superior de
etapas em relação ao modelo atual. A partir da adoção de ferramentas
tecnológicas disponibilizadas na internet, em especial das redes
pro ssionais, o recrutamento ganhou velocidade, e o recrutador passou a
alcançar um número maior de talentos, na medida em que pôde trabalhar
em âmbito global.
Contudo, atingir excelência nessa área ainda tem se mostrado um
importante desa o. Os processos tornaram-se mais complexos em função
das características da economia globalizada – contexto que acaba exigindo
pro ssionais altamente quali cados, que possam gerir negócios globais e
conduzir alianças estratégicas. Como lembram Palharini et al. (2011), os
pro ssionais precisam ser exíveis e, em muitos casos, ter disponibilidade
para se mover entre fronteiras. Como tais competências ainda não são
predominantes no mercado de recursos humanos, a disputa por talentos
com tais habilidades tornou-se mais agressiva.

Em virtude das mudanças no cenário atual, faz-se necessário ampliar a

compreensão de aspectos importantes do processo de recrutamento, tanto
no que diz respeito às práticas atuais quanto em relação às tendências que
nortearão o percurso a ser trilhado pela área de gestão de pessoas. O êxito do
recrutamento está diretamente relacionado à atração de um número de
candidatos que assegure ao solicitante da vaga a possibilidade de escolher o
pro ssional que mais se aproxima do conjunto de pré-requisitos buscado.
Palharini et al. (2011) acrescentam que o recrutamento tem por objetivo
trazer para o processo seletivo pro ssionais que, além de quali cados,
também apresentem abertura para o aprendizado contínuo e para a
realização de novas tarefas na organização.

Vale ressaltar que a imagem da empresa e a política de RH também exercem

um papel na capacidade de atrair talentos. Muitas pessoas, por exemplo,
costumam observar o resultado de pesquisas sobre as melhores empresas
para se trabalhar, cujos índices são classi cados por meio do
reconhecimento dos pro ssionais que nestas trabalham. Além disso, a
a nidade com a cultura organizacional é outro fator que desperta o interesse
do pro ssional no momento de se candidatar ao processo de recrutamento.
Por parte da empresa, outro fator diretamente relacionado ao sucesso do
recrutamento é o planejamento de suas etapas. Como vimos no capítulo
anterior, é de fundamental importância que o recrutador analise com
atenção a job description e, se necessário, converse com o solicitante da vaga
para esclarecer eventuais dúvidas ou sugerir informações, as quais, quando
consideradas, podem elevar a chance de êxito do recrutamento. Desse modo,
entendemos que o recrutamento é um processo que requer a participação
ativa tanto do solicitante da vaga quanto do pro ssional responsável por sua
execução.

Do mesmo modo, o know how do recrutador – isto é, sua capacidade de

planejar e de identi car o tipo e os meios de recrutamento adequados a cada
posição a ser preenchida – também implicará no tempo de duração e no
resultado nal do processo de recrutamento.

4.1 TIPOS DE RECRUTAMENTO E FONTES DE

CAPTAÇÃO

No que diz respeito aos ambientes em que o recrutamento pode ocorrer,

podemos classi car três tipos:

Recrutamento interno (RI): busca candidatos entre os membros da

organização;

Recrutamento externo (RE): recorre ao mercado externo de RH;

Recrutamento misto (RM): agrupa os dois tipos citados acima. Nesse

caso, a divulgação das vagas ocorre concomitantemente dentro e fora
 da organização.

Qualquer um dos três tipos de recrutamento pode levar ao resultado

esperado, desde que o recrutador considere os pré-requisitos que o
pro ssional buscado deve apresentar, a política de RH, o tempo atribuído
para o preenchimento da vaga e a verba alocada para tal m.

4.1.1 Recrutamento interno

O recrutamento interno se mostra pertinente quando a política de RH

contempla o desenvolvimento dos talentos já presentes na organização.
Nesse caso, os pro ssionais podem ser transferidos ou promovidos. A
transferência é e caz quando o pro ssional se encontra motivado para
abraçar um novo desa o, ou seja, uma posição na qual realizará novas
atividades; já a promoção permite o crescimento na carreira. Ambas as
situações podem funcionar como uma moeda de retenção de talentos na
medida em que renovam as expectativas e o entusiasmo do pro ssional em
relação à organização. Nessa direção, Santoro (2017, p. 39) complementa que
o recrutamento interno:

Pode se tornar fator motivacional preponderante para que a empresa possa

ter colaboradores com maior grau de qualificação, treinados e comprometidos
com a organização, contribuindo para a diminuição da rotatividade de
pessoas e consequente retenção de talentos em seus quadros.

Assim, as fontes internas de recrutamento alcançam pro ssionais que já

desempenham atividades na organização, com maior ou menor grau de
autonomia, a depender das características do cargo ocupado; e também
pro ssionais que estão em caráter de aprendizagem, como trainees,
estagiários e aprendizes. A vantagem de buscar candidatos na organização é
a garantia de adaptação à cultura (uma vez que eles já estão inseridos nela) e
a detenção de conhecimento minucioso, por parte da área de RH, sobre as
habilidades e de ciências do candidato; além de eliminar o custo com a
divulgação externa.

Contudo, não raro esse tipo de recrutamento acarreta a abertura de outro

processo para preencher a vaga que o colaborador promovido ou transferido
ocupava. Desse modo, estruturas organizacionais enxutas podem enfrentar
di culdade para suportar esse aumento do uxo das atividades de
recrutamento, na medida em que será necessário preencher duas vagas: a
vaga que foi ocupada pelo talento interno e a vaga que este ocupava antes da
promoção ou transferência. Chiavenato (2005) alerta que outro ponto
negativo do recrutamento interno é a exclusão da oportunidade de
renovação que um recurso externo ofereceria à organização ao introduzir
novas ideias e compartilhar um modo diferente de compor soluções.

Diante dos prós e contras que o RI oferece, cabe à área de gestão de pessoas
avaliar o peso que cada caminho traz à organização: contar com pessoal
treinado e comprometido com a organização – os talentos internos –, como
preconiza Santoro (2017), ou optar pela renovação, introduzindo
pro ssionais que trazem em sua experiência formas diferentes de
compreender problemas e propor soluções, como recomenda Chiavenato
(2005).

4.1.2 Recrutamento externo

O recrutamento externo, conforme de nem Souza e Roberto (2015), consiste

em uma ação de atração de talentos que visa estimular pro ssionais para
ingressar na organização. Essa prática atinge bons resultados
principalmente quando as características ou os conhecimentos buscados no
pro ssional inexistem na organização. Do mesmo modo, ela se faz
importante quando se deseja implementar mudanças em organizações
conservadoras: nesse cenário, um novo gestor/interlocutor tende a diminuir
o índice de resistência a tais mudanças. (Nos referimos aqui às alterações
necessárias à sobrevivência da empresa, cuja necessidade tornou-se
facilmente identi cada, por exemplo, a partir da economia globalizada e do
avanço tecnológico.)

Os aspectos negativos do recrutamento externo são a necessidade de

integrar o novo talento à cultura organizacional, o que demanda tempo
signi cativo, e o custo elevado em comparação ao do recrutamento interno.
Além disso, quando o candidato atraído para o processo seletivo está ativo
no mercado de trabalho (empregado em outra organização), ele
provavelmente necessitará de mais tempo para ser admitido, uma vez que
precisa se desligar do atual emprego e somente depois iniciar suas atividades
na nova empresa.

O recrutamento externo pode ser realizado tanto pela equipe de RH da

organização quanto por uma empresa prestadora desse serviço. A tendência,
em empresas de grande porte, é terceirizar os processos operacionais e
manter uma equipe enxuta, que se ocupará principalmente da análise de
informações, da tomada de decisão e da gestão do relacionamento com seus
talentos e fornecedores.

4.1.3 Recrutamento misto

O recrutamento misto ocorrerá, por exemplo, quando a organização estiver

na dúvida se deve localizar o pro ssional buscado na organização ou quando
reconhecer que a vaga pode não despertar o interesse de seus talentos
internos por variados motivos. Nesse caso, divulga-se a posição ao mesmo
tempo dentro e fora da organização. Segundo Santoro (2017), o RM é
observado ainda quando, ao preencher uma vaga por meio do RI, a
organização passa a buscar um candidato para a vaga gerada por esta
movimentação no mercado externo de RH. O autor destaca também que,
diante dos tipos e das fontes de recrutamento disponíveis, o recrutador deve
considerar aspectos que favorecerão o objetivo almejado, como as
características do pro ssional buscado, a con dencialidade do processo, os
recursos disponíveis e a urgência solicitada.

4.1.4 Fontes de captação

Todos os tipos de recrutamento dispõem de fontes especí cas de captação

que, conforme de nem Palharini et al. (2011, p. 13), “con guram-se nos
lugares onde, potencialmente, o recrutador poderá encontrar os pro ssionais
de que a organização necessita”. Como vimos, as fontes internas dizem
respeito à própria empresa. Quanto às fontes externas de recrutamento, os
autores identi cam as seguintes:

Acadêmicas: centros educacionais e/ou de formação pro ssional, como

o Senac,[2] o Senai[3] e o CIEE,[4] as universidades, entre outros;

Fontes estrangeiras: pro ssionais e empresas de gestão de pessoas que

estão em outros países;

Outras organizações;

Bancos de currículos.
No quadro 1 são apresentadas as quatro fontes de recrutamento externo
elencadas em associação com suas vantagens.

Quadro 1. Fontes externas de recrutamento

FONTES
VANTAGENS
EXTERNAS

Permitem contar com profissionais capacitados tecnicamente e treiná-los de

Acadêmicas
acordo com a cultura da empresa.

Permitem encontrar pessoas com pré-requisitos escassos no mercado de

Organizações trabalho. Essa busca geralmente ocorre por meio de headhunters[5] ou

consultorias.

Em território Permitem identificar profissionais escassos no Brasil e adquirir novos

estrangeiro conhecimentos provenientes de outra cultura.

Permitem acessar rapidamente uma relação de candidatos disponíveis,

Bancos de cadastrados por meio do “trabalhe conosco” no site da empresa ou em sites

currículos especializados. Esses currículos podem ser triados a partir do input de

termos que formam os pré-requisitos do profissional desejado.

Fonte: elaborado pela autora com base em Palharini et al. (2011).

É relevante observar as diferenças que se apresentam no processo de

recrutamento em função do nível do cargo a ser preenchido. Cargos
operacionais comportam fontes de recrutamentos especí cas, como a
acadêmica, a exemplo das escolas de formação desse tipo de mão de obra
(como o Senai), e até a indicação de empregados da empresa. Já os níveis
gerenciais muitas vezes requerem o auxílio de serviços de consultoria
especializada ou headhunters, pois não raro esses pro ssionais estão ativos
no mercado. Ademais, não é usual, tampouco produtivo, divulgar
amplamente no mercado de RH uma vaga com caráter estratégico, uma vez
que as vagas divulgadas em ambientes virtuais geralmente levam ao
recebimento de muitos currículos distantes da experiência solicitada,
revelando-se, desse modo, uma fonte pouco e caz para o nível gerencial.

O recrutador deve acompanhar passo a passo as fases do processo em

questão, assim poderá fazer ajustes quando a resposta esperada de
determinada fonte não atingir suas expectativas. Do mesmo modo, poderá
mensurar a resposta do processo seletivo por meio de indicadores.[6]

4.2 TRIAGEM DE CURRÍCULOS

Uma vez de nidos os pré-requisitos da vaga e as estratégias de

recrutamento, inicia-se outra etapa fundamental, que é a de triagem de
currículos, entendida como a fase em que se começa a localizar as pessoas
interessadas (que se candidataram para a posição) e colocá-las no crivo dos
pré-requisitos da vaga. Este processo visa ao processamento das primeiras
escolhas.

Em muitos processos seletivos, sobretudo em momentos de crise econômica,

é bastante comum encontramos um número muito signi cativo de
candidatos para uma posição – podendo, em alguns casos, ultrapassar a
marca de mil pessoas interessadas em apenas sete dias de divulgação. Então,
como processar a triagem nesses casos, sendo que, por vezes, mesmo após
submeter os interessados à análise dos pré-requisitos, ainda se mantém um
número muito elevado de concorrentes?

Nesses casos, sugere-se um novo e breve alinhamento com o requisitante da

vaga, a m de buscar critérios objetivos para que novos ltros sejam feitos,
com base em requisitos que efetivamente o pro ssional usará no seu posto
de trabalho (por exemplo, pode-se solicitar o conhecimento no software
Microsoft Access em vez de apenas Excel) ou que venha a usar após algum
tempo na empresa (por exemplo, uência em inglês ou espanhol para se
comunicar com outras unidades da organização e/ou com os clientes).

Após essa primeira triagem, outras ferramentas devem ser utilizadas para
comprovar pré-requisitos técnicos e comportamentais do candidato,
conforme veremos nos próximos capítulos.

4.3 TENDÊNCIAS ATUAIS

Em relação às tendências que acarretarão mudanças no processo de seleção,

o uso cada vez mais amplo de tecnologias se destaca enquanto um recurso
primordial para garantir a excelência das práticas que modelam esse
subsistema.

Em consonância com Silva, Ferrett e Mancini (2014), entendemos que, na

verdade, o uso de tecnologias – em especial aquelas vinculadas à internet – já
faz parte da rotina das equipes de gestão de talentos, mais fortemente nas
organizações de grande porte. Esse uso tende a ser intensi cado
continuamente, a nal, a gestão contemporânea está estruturada no uso de
diferentes técnicas e recursos tecnológicos.
Para acompanhar o progresso que a tecnologia fornece à organização como
um todo, também se faz necessário dominar o uso das ferramentas
tecnológicas no processo de recrutamento; do contrário, di cilmente se
poderá garantir a agilidade, a redução de custos ou o alcance global –
elementos buscados pelas empresas rumo à competitividade efetiva e que
podem ser proporcionados por tais ferramentas.

Nesse contexto, o chamado e-Recruitment ou recrutamento on-line é um dos

recursos mais utilizadas atualmente pela área de talentos. Segundo Gomes et
al. (2008), consiste em um tipo de recrutamento realizado por meio da
internet, via e-mail ou pelo acesso a sistemas de comunicação avançados que
permitem receber candidaturas e realizar a triagem de candidatos on-line.
Como exemplos de meios utilizados no e-Recruitment, os autores apontam os
websites especí cos para este m; o website da empresa contratante ou de
organizações especializadas, os quais podem ser gratuitos ou pagos; e as
redes que se constituem com o objetivo de proporcionar ajuda mútua,
incluindo websites que permitem o envio de ofertas de emprego entre
amigos. Acrescentamos a esses meios as redes sociais de cunho pro ssional,
modalidade cuja adesão tem crescido signi cativamente nos últimos anos,
tanto por parte das empresas quanto dos pro ssionais ativos no mercado.

A adoção do recrutamento on-line permite alcançar um número maior de

candidatos e talentos distintos em comparação com o processo tradicional.
Além disso, assegura a redução do tempo e do dinheiro empregados, o que se
traduz em e ciência e melhora para a relação da área com os gestores que
solicitaram o preenchimento da vaga. Os autores Silva, Ferrett e Mancini
(2014), assim como Palharini et al. (2011), alertam, no entanto, que o e-
Recruitment deve seguir os mesmos princípios que o recrutamento
tradicional ao contratar um candidato, em especial no que diz respeito à
ética, garantindo respeito, sigilo e seriedade ao processo.
Contudo, vale ressaltar que, no universo das tecnologias, é bastante grande a
variação relativa ao alcance de pro ssionais e ao custo para adotar uma
dessas ferramentas. Pequenas empresas podem utilizar plataformas mais
simples e de baixo custo para identi car talentos, como sites de agência de
empregos que são referência no mercado e, por isso, também oferecem alto
volume de currículos com agilidade.

Outra tendência determinante para o sucesso do recrutamento é deter

conhecimento estratégico sobre a empresa (sua cultura, as particularidades
do negócio e o mercado em que atua) e sobre os stakeholders (quantos e quais
são os concorrentes, os fornecedores e os clientes). Somada a esse
conhecimento, uma maior noção acerca do desempenho e das in uências
recentes sofridas pelo mercado de RH são determinantes para que o
pro ssional de recrutamento possa realizar um trabalho a nado com a
estratégia organizacional. Somente dessa forma ele poderá vislumbrar a
necessidade futura de determinadas competências na empresa ou de um
novo modo de realizar suas atividades.

Em suma, esse pro ssional não deve se intimidar ou se limitar à execução de

tarefas. Faz-se determinante que o subsistema de recrutamento, assim como
os demais de RH, desenvolva habilidades que convirjam para as estratégias
organizacionais, com o objetivo de assegurar sua importância para a
empresa.

QUESTÕES PARA A FIXAÇÃO DO CONTEÚDO

Reflita sobre o conteúdo apresentado neste capítulo e responda às seguintes questões:

1. Imagine que uma empresa de médio porte abriu uma vaga para analista de folha

de pagamento. A vaga foi originada em função do crescimento do número de

empregados, o que coincidiu com a implantação de uma política de remuneração

variada. Sendo você o responsável pelo processo de recrutamento para essa

posição, por qual tipo de recrutamento optaria? Justifique sua escolha.

2. Alexandre trabalha em uma empresa brasileira de grande porte do setor de

cosméticos que abrirá uma filial na França nos próximos meses. Em função disso,

ele precisa de um gerente de marketing que domine os idiomas inglês e francês.

Ao analisar a job description, Alexandre identificou que o profissional buscado

será responsável pelo lançamento dos principais produtos da empresa em

território francês. A campanha será feita tanto no ambiente virtual quanto nos

veículos tradicionais (televisão, revistas, entre outros), portanto, o gerente

buscado administrará um orçamento significativo. Além disso, ele precisa ser

integrado urgentemente, pois espera-se que em dois meses já esteja morando na

França. Sua tarefa é orientar Alexandre a administrar esse processo de

recrutamento apoiado no recrutamento on-line: ajude-o a definir a(s)

ferramenta(s) de e-Recruitment mais apropriada(s) para obter êxito nesse

contexto.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

GOMES, J. F. et al. Recrutamento e atração do capital humano. In: Manual de

gestão de pessoas e do capital humano. Lisboa: Edições Sílabo, 2008.

PALHARINI, F. A. et al. Recrutamento de recursos humanos: fundamentos e

tendências. Cadernos do ICHF, n. 81. Niterói/RJ, 2011. Disponível em:
<http://www.periodicoshumanas.uff.br/cadernosdoichf/article/viewFile/6
86/513>. Acesso em: 23 nov. 2017.

SANTORO, S. O recrutamento interno e sua relação com o desenvolvimento

pro ssional e retenção de talentos. Revista da Faculdade de
Administração e Economia, v. 8, n. 2,p. 37-59, 2017. Disponível em:
<https://www.metodista.br/revistas/revistas-
ims/index.php/ReFAE/article/view/7644/5822>. Acesso em: 17 fev. 2018.

SILVA, V.; FERRETT, K.; MANCINI, R. Recrutamento e seleção: um estudo

sobre as técnicas utilizadas nas organizações. In: Encontro de Iniciação
Cientí ca (Etic), 2014. Presidente Prudente: Toledo Prudente Centro
Universitário, 2014. Disponível em:
<http://intertemas.toledoprudente.edu.br/revista/index.php/ETIC/article/
view/4308/4067>. Acesso em: 24 nov. 2017.

SOUSA, J. M.; ROBERTO, R. F. O recrutamento interno como estratégia de

gestão de pessoas. Revista Cientí ca Univiçosa, v. 7, n. 1, Viçosa/MG,
jan.-dez. 2015. Disponível em:
<https://academico.univicosa.com.br/revista/index.php/RevistaSimpac/ar
ticle/view/586/737>. Acesso em: 23 nov. 2017.
[*] Graduada em psicologia pela UniCEUB-DF, mestre e doutoranda pela PUC-SP. Possui
experiência em gestão de pessoas e atua como docente do ensino superior. É autora do
livro Vida de expatriado: carreira e subjetividade do executivo solteiro pelo olhar da
psicologia. Contato: rosalderosal@gmail.com.

[1] Diversas nomenclaturas são utilizadas como sinônimo de talentos, como pessoas,
recursos, entre outras. Com a finalidade de dinamizar a leitura, usaremos os variados
termos.

[2] Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial, organização que atua em todo o país
oferecendo cursos técnicos, livres, de graduação e pós-graduação em vários campos do
conhecimento, com o objetivo principal de atender ao comércio de bens, serviços e
turismo.

[3] Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial, organização que atua em todo o país
com programas de formação profissional cujo objetivo é atender ao setor industrial.
[4] Centro de Integração Empresa-Escola, organização presente em oito estados
brasileiros que atua em parceria com o Ministério do Trabalho e o governo federal.

[5] Headhunter ou “caçador de talentos” é o profissional de recrutamento que

concentra seu trabalho na busca de pessoas que ocupam cargos de liderança, como
executivos.

[6] Para mais detalhes sobre os indicadores de RH, ver [capítulo 10].
5. Quando usar provas de
conhecimento, testes psicológicos,
testes práticos e entrevistas por
competências
TÂMARA KAROLINE BARROS DE ANDRADE[*]

Atualmente, com a forte presença de novas tecnologias, novas formas de

relacionamento e de busca por conhecimento, ca evidente a necessidade de
revisitar os processos estabelecidos pelas organizações, em especial no que
diz respeito à gestão de pessoas. Nesse campo, a discussão sobre gestão por
competências ocupa cada vez mais espaço, principalmente pelo fato de que,
quando bem estruturada e utilizada, ela contribui para o alcance de
resultados nas organizações. O mapeamento das competências torna-se
essencial para o bom exercício das dimensões funcionais da área, que
envolvem o recrutamento e a seleção de pessoas, a remuneração, o
reconhecimento, a avaliação, o treinamento e o desenvolvimento dos
colaboradores de forma geral, etc.

No que diz respeito ao recrutamento e seleção, sabe-se que os processos

relativos a essa área exigem uma análise detalhada das estratégias adotadas,
desde o momento de identi cação das competências necessárias, passando
pelas estratégias de atração dos candidatos com potencial até chegar à
contratação dos selecionados. Toda a experiência do candidato nas fases do
processo – incluindo-se as interações com o recrutador, a prontidão da
organização, o tempo de resposta na comunicação, a forma como a oferta de
emprego ou a devolutiva de rejeição é feita, etc. – re ete sobre o empregador
e sobre sua imagem no mercado.

É importante destacar que não existe uma única forma de realizar processos
de R&S, mas sim aquela que é mais adequada a cada organização, com base
em suas características, sua cultura, seus objetivos, suas expectativas e
competências; assim como também não existe o pro ssional perfeito. Por
isso, é necessário enfrentar o desa o de buscar ferramentas e instrumentos
capazes de identi car as competências essenciais para o sucesso de uma
posição, gerando, por consequência, maior satisfação do pro ssional e
melhores resultados para a organização, ou seja, estabelecendo uma relação
de ganhos para ambos.

Nesse sentido, o objetivo deste capítulo é abordar brevemente algumas

etapas e ferramentas que podem compor um processo de R&S baseado em
competências, para auxiliar o pro ssional de gestão de pessoas a delinear
quais seriam as mais adequadas na elaboração do processo de cada empresa.

5.1 TIPOS DE COMPETÊNCIAS E TÉCNICAS

Podemos de nir dois principais tipos de competências entre os conjuntos

que chamamos de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes): as
competências técnicas e as comportamentais. As primeiras dizem respeito às
habilidades e aos conhecimentos especí cos sobre o trabalho que deve ser
realizado – os quais geralmente são adquiridos por meio da educação formal
(como faculdades e cursos) e de recursos como treinamentos, palestras,
congressos, livros, entre outras fontes de conhecimento. Já as competências
comportamentais são as habilidades do indivíduo de lidar, de forma e caz,
com as relações que ele estabelece com outras pessoas e consigo mesmo,
adequando-se às exigências de cada situação.

Após a realização do mapeamento de competências na organização e do

levantamento de pré-requisitos para a vaga (conforme vimos nos capítulos
anteriores), é necessário buscar as técnicas e os instrumentos mais
adequados para medir o que se pretende avaliar no processo. Tais
instrumentos têm como objetivo apoiar e fundamentar a avaliação da forma
mais completa e profunda possível na estrutura e nos recursos da
organização, sendo necessário, assim, conhecer suas aplicabilidades, os
cuidados necessários e os resultados esperados.

O avanço da tecnologia, o aumento da competitividade organizacional e o

surgimento de novas formas de se relacionar entre as organizações e os
candidatos são elementos que vêm trazendo novas ferramentas e
oportunidades de inovação aos processos de seleção. No entanto, como
etapas iniciais, as técnicas mais empregadas no mercado no que se refere à
seleção de pessoas ainda são a análise do currículo e da trajetória do
indivíduo; os testes técnicos ou as provas de conhecimento especí co; os
testes de personalidade e aptidão; os testes práticos ou as técnicas de
simulação (que podem envolver as dinâmicas de grupo, entre outros
recursos); os testes psicológicos; e, por m, as entrevistas por competências
(coletivas ou individuais).

Quando tratamos de seleção por competências, não podemos nos restringir

apenas à avaliação do currículo ou da experiência prévia do indivíduo,
embora estas possam evidenciar algumas das competências técnicas
buscadas pelo recrutador. Investigar os aspectos comportamentais e
psicológicos, as motivações e a potencial performance do indivíduo também
será fundamental para o sucesso de um processo seletivo, tanto para a
organização quanto para o candidato. Embora tomemos como base o
conceito de que a “psicometria é o conjunto de técnicas que permite a
quanti cação de fenômenos psicológicos” (ERTHAL, 2003, p. 20), vale
lembrar que todos os métodos psicométricos detêm por si só uma margem
de acerto e de erro, por isso não são a expressão el do futuro, mas sim uma
tentativa de predição. Logo, a utilização de várias técnicas e instrumentos
que se complementem entre si pode diminuir a possibilidade de falha na
escolha do candidato.

A seguir vamos analisar brevemente os principais instrumentos utilizados

nos processos seletivos.

5.2 PROVAS DE CONHECIMENTO

São instrumentos que visam avaliar conhecimentos e habilidades gerais ou

especí cos do indivíduo.

As provas gerais de conhecimento são aquelas que buscam aferir o grau de

conhecimento do candidato em relação a aspectos como cultura, escrita (na
língua nativa), entre outros. Podemos tomar como exemplo uma prova de
atualidades, em que são avaliados os conhecimentos do candidato acerca de
acontecimentos recentes de ordem econômica, política ou social no país ou
no mundo. Outro exemplo é a aplicação de uma redação com um tema de
interesse do candidato, para atestar sua uência na escrita e seu
conhecimento de gramática, ortogra a, etc.
Esses instrumentos, em muitos casos, não têm uma relação direta com o
exercício da função especí ca, porém são um bom diagnóstico inicial para
compreender os conhecimentos gerais do candidato em relação ao contexto
em que se insere, considerando seus aspectos pro ssionais e pessoais.

As provas de conhecimento especí co, por sua vez, buscam comprovar os

conhecimentos que são indispensáveis para o exercício da função em
questão. Ou seja, caso seja imprescindível ter uência na língua inglesa para
atuar no cargo, é recomendável aplicar um teste que possa medir a produção
de textos e a capacidade de conversação do candidato nessa língua.

Essas provas podem ser aplicadas de forma presencial ou on-line. A aplicação

presencial visa garantir que realmente é o candidato que está realizando a
prova, sem auxílio externo; entretanto, essa modalidade apresenta
complicadores nanceiros e logísticos na aplicabilidade em escala,
principalmente ao tratarmos de processos seletivos com abrangência
nacional e internacional – pontos estes que são resolvidos na versão on-line.

A aplicação e avaliação desses instrumentos não são de uso exclusivo de

psicólogos, uma vez que medem primordialmente conhecimentos
especí cos e gerais, e não aspectos psicológicos. Entretanto, é extremamente
necessário que os pro ssionais que irão aplicar e analisar os resultados sejam
devidamente quali cados para tal função, além de éticos e comprometidos
com as devolutivas necessárias aos candidatos.

5.3 TESTES PSICOLÓGICOS

Os testes psicológicos visam captar comportamentos, preferências ou
habilidades de um indivíduo, de forma a realizar predições de
comportamentos futuros. Anastasi (1962, p. 26) os de ne como “medidas
objetivas e padronizadas de uma amostra de comportamento”. Dada a
complexidade da análise, bem como do objeto central, a aplicação e a
avaliação desses testes devem ser feitas exclusivamente por psicólogos,
conforme a Lei nº 4.119, de 1962, que regulamenta a pro ssão.

Esses instrumentos são desenvolvidos a partir de um longo investimento

teórico e de bases metodológicas que estabelecem dois tipos de teste: os de
ordem psicométrica e os de ordem projetiva.

5.3.1 Testes psicométricos

Os testes psicológicos psicométricos são denominados assim em virtude do

procedimento estatístico sobre o qual se baseia sua construção, assim como
os dados de elaboração da investigação. Como elucidado por Silva (2010, p.
93),

[…] nos testes psicométricos a concepção dos diferentes aspectos da

personalidade decorre de uma reificação da medida; considera-se que
existem aspectos estáticos, independentes entre si, presentes em todos os
indivíduos; a variação interindividual é tratada como uma questão de
quantidade maior ou menor desses aspectos. Essas quantidades podem ser
apreendidas mediante a resolução de problemas específicos.

Como exemplo, podemos citar os testes de inteligência, que ao longo do

tempo seguiram várias vertentes, tendo como base diferentes concepções de
inteligência ou valor intelectual. De uma dessas concepções surgiu, por
exemplo, a noção de quociente de inteligência (QI), proposta por William
Stern no século XX, a qual dá margem, no entanto, para interpretar a
inteligência como algo xo e imutável. Desde então essa forma de
mensuração sofreu algumas críticas, na medida em que outros aspectos
importantes, como a consciência ou até mesmo conceitos como o de
inteligências múltiplas[1] são desconsiderados. O uso de testes psicológicos
desse tipo tem assumido novas direções e desenvolvimentos atualmente,
sendo muitas vezes substituído, por exemplo, por instrumentos que
permitam examinar aptidões especí cas e aspectos da personalidade.

5.3.2 Testes projetivos

Os testes psicológicos projetivos são aqueles cujas normas são qualitativas e

cujo resultado se expressa por meio de uma tipologia. Esses testes partem do
pressuposto de que aspectos psicológicos não são mensuráveis nem
diretamente observáveis: a ênfase está nos processos. Assim, observa-se o
indivíduo em ação e procura-se identi car seus modos habituais de lidar
com as situações que lhe são apresentadas. Nesse caso, o indivíduo associa
conteúdos internos pessoais aos estímulos apresentados pelo psicólogo.
Logo, a experiência e a prática de quem aplica são fatores de grande
importância para todas as técnicas projetivas, dada sua complexidade. A
qualidade dos dados obtidos nesses testes depende essencialmente da
habilidade do aplicador em articular os diferentes dados obtidos de fontes
diversas.

Como exemplo dos testes projetivos podemos citar o Teste de Apercepção

Temática (TAT) e o de Rorschach. O TAT foi desenvolvido em 1935 e consiste
em apresentar ao indivíduo um conjunto de cenas padronizadas a partir das
quais ele deve desenvolver histórias. Para os criadores do teste, Murray e
Morgan,
 […] as histórias criadas por esses estímulos revelariam as principais
preocupações do indivíduo, algumas tendências inconscientes subjacentes,
mostrando as situações e relações que sugerem ao indivíduo temor, desejos,
dificuldades, assim como as necessidades e pressões fundamentais na
dinâmica subjacente de sua personalidade. (SILVA, 2010, p. 72)

De modo semelhante, o método de Rorschach propõe apresentar manchas de

tinta aos indivíduos, já que, segundo seu criador Hermann Rorschach (1884-
1922),estes demonstrariam traços de sua personalidade por meio da forma
como as percebem.

Embora os testes psicológicos projetivos apresentem fundamentação teórica

clara e consistente, assim como resultados comprovados para a medição do
que se pretende avaliar, eles também são hoje constantes alvos de
preocupação, pois sua aplicação, como vimos, depende da quali cação dos
psicólogos que as utilizam – ou seja, pode-se questionar, por exemplo, qual
foi a profundidade e a relevância dada a esses testes no curso de graduação;
se esses instrumentos psicológicos podem ser usados de forma inadequada;
se estariam desatualizados ou sendo usados sem fundamentação cientí ca,
etc.

Em virtude de sua alta complexidade interpretativa, os testes projetivos

costumam ser mais utilizados no âmbito clínico terapêutico, enquanto que
os psicométricos têm maior entrada no ambiente corporativo.

Independentemente da base metodológica na qual o teste foi concebido, é de

suma importância garantir sua validade (ou seja, se ele de fato mede aquilo
que se propõe a medir), bem como sua precisão (a coerência e a consistência
da medida); a adequação ao público e à situação em que será aplicado
(dependendo do tipo de processo seletivo); e, por m, o preparo do psicólogo
que irá utilizá-lo.
Vale ressaltar que os testes por si só, como um instrumento isolado, não
serão de grande ajuda nos processos seletivos – pelo contrário, podem
retomar as raízes de sua história, muitas vezes marcada pela massi cação e
pela instrumentalização de preconceitos. Dessa forma, cabe ao psicólogo,
assim como aos demais pro ssionais envolvidos no processo de seleção, agir
com ética e responsabilidade para utilizá-los como instrumentos
complementares e agregadores, sem reduzir os candidatos a meros rótulos, o
que pode impactar negativamente a vida dos indivíduos avaliados.

5.4 TESTES DE PERSONALIDADE

Nas décadas de 1920 e 1930, alguns estudiosos, ao observar que certas tarefas
realizadas socialmente poderiam ser feitas de formas mais ou menos bem-
sucedidas, a depender das características da pessoa, desenvolveram os
chamados testes de personalidade, que, como reforçado por Silva (2010, p.
73), partiam do princípio de que “as diferenças de desempenho diante de
diferentes tarefas dependem de qualidades pessoais especí cas, e a predição
quantitativa do grau de êxito é automaticamente vinculada a essas
qualidades pessoais”. Diversas vertentes com base nessa concepção
passaram a surgir desde então.

No Brasil, como exemplo de um teste psicológico de personalidade muito

utilizado atualmente, temos o Questionário de Avaliação Tipológica
(QUATI), instrumento baseado nas tipologias de Carl Jung cuja utilização se
restringe a psicólogos. O teste consiste em apresentar ao candidato seis
situações cotidianas e as respectivas possibilidades de ação, entre as quais o
indivíduo deverá escolher qual mais se aproxima de seu comportamento
usual. O resultado é mensurado pela quantidade de respostas dadas para
cada uma das dimensões descritas, realizando uma avaliação qualitativa e
quantitativa, a partir da qual é possível identi car a atitude predominante
do indivíduo (introversão ou extroversão), suas funções perceptivas
(intuição ou sensação) e avaliativas (pensamento ou sentimento).
Atualmente, além da opção escrita do teste, existe também a opção feita on-
line, com pré-correção automática. A pré-correção do teste visa averiguar os
aspectos quantitativos, facilitando o trabalho do psicólogo, que dá seu
parecer a partir desse resultado numérico.

Os testes de personalidade, em geral, apresentam métodos úteis para

predizer o comportamento dos indivíduos com base em suas preferências e
personalidade. Essa predição é realizada por meio da análise das escolhas
dos indivíduos, as quais são organizadas em dicotomias ou áreas compostas
por preferências opostas. Assim, muitos desses testes, por terem uma base
estatística, revelam as tendências de comportamento dos indivíduos por
meio da distribuição de uma curva normal, na qual os extremos indicam os
comportamentos mais marcantes, isto é, aqueles que o indivíduo
provavelmente manterá seja qual for a situação, enquanto os resultados mais
centrais indicam comportamentos com maior maleabilidade, dependendo
do contexto ou da situação.

Vale ressaltar que esses instrumentos devem:

descrever em vez de prescrever, e por isso são utilizados para abrir

possibilidades, não para limitar opções;

identi car preferências, e não habilidades, aptidões ou capacidades;

considerar que todas as preferências são igualmente importantes e

podem ser usadas por todas as pessoas;
 ser bem documentados por estudos e artigos cientí cos e ter apoio de
pesquisas contínuas;

fornecer per s mutáveis, e não estruturas cristalizadas;

utilizar diferentes grupos de comparação (de acordo com a pessoa e/ou

com o cargo que será considerado).

No contexto de recrutamento e seleção, apesar de não permitirem inferências

precisas a respeito do potencial sucesso do indivíduo na posição em questão,
esses testes podem elucidar suas preferências em um ambiente
organizacional, assim como aspectos de sua personalidade que podem
impactar na atividade pro ssional.

No mercado também encontramos diversos outros tipos de testes que visam

avaliar a personalidade dos indivíduos, muitos dos quais até são baseados
em pesquisas e possuem certi cações internacionais; entretanto, existem
estudos discutindo sua validade e predição, pois eles não podem ser
caracterizados como testes psicológicos de personalidade uma vez que não
evidenciam a fundamentação necessária para tal. Grande parte desses testes
dispõe de aplicabilidade e análise totalmente on-line, o que facilita sua
aplicação em massa e, por vezes, faz com que sejam amplamente utilizados
pelas organizações como forma de avaliar indivíduos de forma rápida e com
baixo custo. Embora seja crucial exigir certi cações especí cas para a
aplicabilidade e a avaliação de grande parte dos testes de personalidade,essa
ação não é obrigatória, tampouco regulamentada pelo Conselho Federal de
Psicologia, o que acaba por permitir brechas para que pessoas não
quali cadas os utilizem indiscriminadamente. Dessa forma, é extremamente
importante que os responsáveis pela gestão de pessoas e pelo processo
seletivo tenham cautela ao selecionar os métodos, veri cando a fundo sua
adequação e fundamentação antes de adotá-los.

5.5 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO E TESTES PRÁTICOS

São técnicas que visam avaliar as reações dos candidatos frente a situações
que devem estar o mais próximo possível da realidade que eles enfrentarão
no dia a dia da organização.

Por se tratarem de situações que exigem a interação ativa e imediata do

candidato, o controle por parte dele é menor, o que possibilita maior
espontaneidade e, portanto, facilita a previsão, por parte do recrutador,
acerca do comportamento que se busca para a posição em questão – ou seja,
se é provável que o candidato o apresentará ou não.

Entretanto, é importante reforçar que essas técnicas exigem estruturação

prévia e pro ssionais quali cados e experientes na condução das atividades,
uma vez que podem desencadear imprevisibilidade emocional dos
participantes ou até mesmo situações de con ito. Além disso, justamente
por lidarem com expressões espontâneas dos candidatos, não existe uma
resposta certa ou errada nem um gabarito exato para esses testes, mas sim a
determinação de atitudes que seriam mais adequadas para a função.

Nessa modalidade, as três técnicas mais utilizadas no mercado são os testes

práticos, as dinâmicas de grupo e os exercícios de simulação.

Os testes práticos estão relacionados especi camente às tarefas exigidas pela

função. Por exemplo, caso a função exija que o candidato opere uma
máquina, no teste o candidato deverá ser capaz de operá-la exatamente
como o faria no dia a dia do trabalho.

Já as dinâmicas de grupo envolvem atividades em que os candidatos

interagem entre si em situações estruturadas que podem ou não estar
relacionadas diretamente ao cargo. Esta é uma técnica muito disseminada,
uma vez que permite a avaliação de vários candidatos ao mesmo tempo,
podendo-se analisar questões como a capacidade de trabalhar em equipe, a
liderança, a comunicação, entre outros aspectos fundamentais para o
exercício de qualquer atividade pro ssional. Além disso, a dinâmica de grupo
também é uma técnica e ciente do ponto de vista sistêmico, pois permite ter
contato com o comportamento do indivíduo em uma rede de relações – ou
seja, na relação com os demais candidatos, com a situação-problema, com os
recursos disponíveis, entre outros – e possibilita analisar as características
sistêmicas do grupo, já que o comportamento de cada indivíduo é
evidenciado na interação com o outro. Dessa forma, ao interagirem, os
comportamentos dos candidatos não são homogeneizados, e as diferenças
entre eles podem ser demonstradas de forma legítima.

Por outro lado, caso não seja aplicada e/ou avaliada de forma correta, a
dinâmica pode estigmatizar os candidatos, o que acaba descredibilizando a
prática em si. Do mesmo modo, estruturar dinâmicas que incentivem os
indivíduos a demonstrarem comportamentos arti ciais ou pré-formatados
são pouco efetivas – por exemplo, pedir que eles expliquem que animais ou
objetos seriam e o motivo. É crucial que a dinâmica fomente um espaço de
con ança e espontaneidade, para que seja possível observar o
comportamento humano da forma mais dedigna possível.

Os exercícios de simulação, por sua vez, têm como pressuposto a reprodução,

de forma ctícia, de uma situação especí ca para o cargo, permitindo a
análise da personalidade do candidato por meio de um papel atribuído, no
qual ele deve saber se expressar de acordo com as exigências e dimensões
estipuladas. Como essas situações proporcionam uma representação da
realidade, permitem ao candidato uma livre expressão de seus sentimentos,
valores e convicções.

Atualmente também é possível notar um crescimento expressivo das

técnicas de gami cação nos processos seletivos, que projetam, de forma
inovadora, situações reais de trabalho, e, portanto, também podem ser
caracterizadas como exercícios de simulação. Esses jogos podem ser
analógicos ou digitais e geralmente simulam problemas corporativos ou
situações reais que o candidato irá enfrentar no cotidiano, introduzindo-o a
desa os, pressões e motivações do cargo, a ponto de estimulá-lo a re etir se
aquela de fato é a carreira almejada. Posteriormente, as interações dos
candidatos são analisadas e comparadas com as competências pré-de nidas
pela empresa. Como exemplo, o candidato pode entrar na plataforma do jogo
(individualmente ou em grupo) e ter que organizar sua agenda priorizando
as atividades da semana; em seguida o cenário o leva para uma reunião em
que terá que analisar as informações dispostas e tomar uma decisão sobre o
problema apresentado; entre outras situações, geralmente propostas com
tempo determinado para sua realização, simulando uma situação real de
trabalho. Como a rma Zielinsk (2015), essa tendência é parte da mudança
contínua que vem ocorrendo no mercado em direção a estratégias de
aquisição de talentos mais interativas. É crescente o número de startups
especializadas que ajudam a imprimir velocidade às práticas de gestão de
pessoas, além de reforçarem a conexão com o público jovem, uma massa que
tem crescido nos ambientes organizacionais.
5.6 ENTREVISTA POR COMPETÊNCIAS

A entrevista por competências é um instrumento de seleção que visa analisar

exemplos, experiências e situações vividas pelo candidato, tendo como base
as competências necessárias que foram prede nidas pela organização. Por
meio dela, é possível coletar dados e mensurar os indicadores de
comportamento que predizem o potencial futuro do candidato de se
comportar e agir de acordo com o que é necessário para o cargo em questão.

A entrevista é um espaço de troca entre entrevistador e entrevistado, sendo

crucial, portanto, a preparação prévia de ambos. Para o entrevistador, são
essenciais a escuta ativa e a capacidade de analisar as respostas do candidato
de acordo com os indicadores de comportamento predeterminados. Já para
os candidatos, revisitar sua trajetória, seus desa os pro ssionais e pessoais,
assim como suas ambições futuras, farão a diferença no momento de
exposição durante a entrevista. (Vale ressaltar que essa preparação prévia do
candidato não tem qualquer relação com uma “robotização” do indivíduo,
estabelecendo respostas prontas; muito pelo contrário: esse momento busca
ampliar seu autoconhecimento, fazendo com que ele próprio re ita sobre
suas conquistas e seus objetivos, analisando se a oportunidade ofertada de
fato é aquela que melhor se adequa às suas pretensões).

Existem dois principais modelos de entrevista por competências que podem

ser aplicados de forma presencial ou on-line: as individuais e as coletivas. As
entrevistas individuais são mais tradicionais, realizadas apenas entre o
entrevistador e o candidato, sendo agendadas previamente e com uma
duração estipulada – que em geral varia de trinta minutos a uma hora –,
período em que é possível analisar com mais profundidade o relato do
candidato, além de estabelecer um vínculo maior, de mais con ança,
aumentando a probabilidade de que o relato trazido seja mais real e
transparente. Por outro lado, esse tipo de entrevista exige mais tempo e mais
recursos nanceiros, principalmente nos casos de processos seletivos que
envolvem muitos candidatos.

Já as entrevistas coletivas ou painéis de entrevistas possuem a mesma base

metodológica no que se refere às competências, mas são realizadas com um
grupo de candidatos e um grupo de avaliadores, de forma a otimizar os
custos inerentes às entrevistas individuais e também possibilitar maior
integração entre os candidatos, bem como maior diversidade de estilos de
avaliação entre os entrevistadores, abrindo espaço para interações
signi cativas que os ajudem a fazer a melhor seleção possível. Entretanto,
como desvantagem, pode-se observar a di culdade operacional de gerenciar
um grande volume de entrevistas ao mesmo tempo, mesmo optando-se por
utilizar plataformas tecnológicas para apoiar esse processo, além de não
possibilitar um grande aprofundamento no relato de cada candidato.

Os avanços tecnológicos em ferramentas de teleconferência, na gravação de

vídeos e mesmo no uso das redes sociais contribuíram para um aumento
substancial na adoção de entrevistas feitas on-line. Embora ainda seja mais
popular entre as empresas de tecnologia e de comunicações, muitas
universidades, multinacionais, startups e empresas de recrutamento também
já têm utilizado esse método. À medida que as empresas expandem suas
buscas por candidatos em nível nacional e internacional, a adoção dessa
modalidade tende a continuar crescendo.

Independentemente do formato escolhido, a entrevista deve pesquisar tanto

os aspectos pessoais quanto pro ssionais e acadêmicos do candidato,
principalmente nos casos em que este não apresenta uma vasta gama de
experiências pro ssionais. Faz parte do papel do entrevistador preparar
previamente a estrutura da entrevista, a qual deve ser composta por
perguntas abertas relacionadas diretamente às competências que se deseja
avaliar e que possibilitem investigar os comportamentos e as atitudes já
vivenciados pelo candidato. Perguntas hipotéticas ou que explorem situa‐
ções futuras, como “O que você faria em uma situação de grande pressão?”,
pouco predizem sobre as habilidades do candidato de lidar com determinada
situação.

Como destacado por Chiavenato (2009), a entrevista é a técnica mais

amplamente utilizada nas grandes, médias e pequenas organizações.
Embora ainda careça de mais bases cientí cas e muitas vezes apresente
elementos de subjetividade, este ainda é o método que mais tem in uência
na decisão nal a respeito dos candidatos. Logo, ao realizar uma entrevista
por competências, é necessário tomar certos cuidados, principalmente em
relação a fatores como preconceitos, demasiada severidade ou leniência,
entre outros. A presença de mais de um avaliador para o mesmo candidato
pode ajudar a minimizar possíveis vieses. Do mesmo modo, são importantes
a prática no exercício da entrevista e o autoconhecimento para ter
consciência de que pode existir um viés na avaliação.

Outro ponto que merece atenção é o fato de que a grande disseminação desse
instrumento abriu espaço para uma busca por respostas e processos prontos,
de forma que veículos midiáticos, bem como cursos, treinamentos e
pro ssionais, passaram a prometer verdadeiros “milagres” para ter sucesso
na realização de entrevistas, fazendo com que as perguntas nas organizações
se tornem muito padronizadas e os candidatos cheguem aos processos com
respostas decoradas. Em vez disso, aconselha-se realizar perguntas cruzadas,
que visem con rmar determinada competência, além de ter criatividade na
formulação do roteiro de perguntas.
Também é importante destacar que a entrevista é a avaliação de um
momento, podendo mensurar apenas o que o indivíduo apresenta naquela
determinada circunstância. Ou seja, caso não se identi que a presença de
determinada competência no candidato, não necessariamente signi ca que
ele não a tem desenvolvida, e sim que ele pode não ter conseguido expressá-
la de maneira que o avaliador pudesse mensurar. Esse ponto é de extrema
relevância tanto para a construção das etapas e para a seleção de
instrumentos do processo seletivo, as quais devem ser feitas de forma que
eles se complementem, como também para a possibilidade de fornecer um
feedback com consistência ao candidato no que diz respeito a seus pontos
fortes e aos pontos que ainda precisam de melhoria.

Por m, vale lembrar que, para atingir bons resultados na aplicação da

entrevista, todas as etapas com o candidato são primordiais, desde a
comunicação prévia até o feedback nal. Sendo assim, é fundamental
demonstrar con ança e acolhimento desde o primeiro momento de
interação com ele.

5.7 COMO ESCOLHER AS FERRAMENTAS DE UMA

SELEÇÃO

Todas as ferramentas descritas neste capítulo podem ser utilizadas de forma

combinada ou individualmente para compor as etapas de um processo
seletivo, a depender do que se pretende avaliar e das necessidades
especí cas de cada processo e organização.
As provas de conhecimento ou de capacidade técnica podem ser utilizadas
para conhecer a destreza do candidato sobre certos domínios do
conhecimento ou em contextos em que é necessário avaliar sua capacidade
técnica especí ca para exercer determinada função.

Os testes psicológicos, por sua vez, podem ser escolhidos em casos nos quais
se pretende avaliar as preferências, as habilidades ou a personalidade de
cada indivíduo. Podem ter grande valia, por exemplo, em um processo
seletivo interno de uma organização em que se objetiva contratar alguém
com características diferentes e complementares às que já existem na equipe.
Além disso, conhecendo a priori o per l da organização, incluindo o estilo de
trabalho, a cultura organizacional, etc., os testes de personalidade podem
apoiar uma decisão sobre as características que terão maior aderência e
melhor performance neste ambiente especí co.

As dinâmicas de grupo auxiliam a avaliar a interação do indivíduo com os

demais e, entre outros aspectos, sua forma de se comportar perante
determinadas situações. São indicadas principalmente para processos em
que se pretende avaliar muitos candidatos em um tempo reduzido,
dispendendo menos recursos nanceiros. Programas de trainee e estágio nas
empresas, por exemplo, utilizam-se muito dessa ferramenta.

Por m, as entrevistas por competências são ótimas ferramentas quando se

quer investigar o potencial futuro do indivíduo de apresentar determinado
comportamento ou habilidade, com base no que ele já realizou no passado.
Assim, é recomendada como ferramenta complementar às demais, pois, por
se tratar de um espaço de contato direto com o indivíduo, permite uma
interação imediata e a checagem ou con rmação acerca de aspectos que não
tenham cado consolidados nas demais etapas.
Fica notório que, por se tratarem de ferramentas, elas por si só não predizem
com certeza o sucesso do indivíduo no cargo em questão – em alguns casos,
se não houver o devido cuidado, podem inclusive originar posturas
rotulativas, que julgam em vez de avaliar. Por isso, a combinação entre elas
enriquece o processo de avaliação, permitindo que diversas facetas e
comportamentos do indivíduo sejam analisados por perspectivas diferentes,
o que aumenta a possibilidade de acerto na escolha dos candidatos com
chances de apresentar melhor performance futura.

A transparência e a ética durante todas as fases do processo, assim como a

comunicação constante com os candidatos, fornecendo feedbacks, também
possibilitam estabelecer uma relação mais sustentável, garantindo que o
processo de seleção extrapole os limites da avaliação e passe a ser uma forte
ferramenta para o desenvolvimento de pessoas.

QUESTÕES PARA FIXAÇÃO DO CONTEÚDO

Reflita sobre o conteúdo apresentado neste capítulo e responda às seguintes questões:

1. Quais são os principais cuidados que devem ser considerados na utilização de

testes psicológicos em um processo seletivo?

2. Uma organização irá realizar um processo seletivo para preencher cinquenta

vagas de estágio. Foram 3 mil inscritos, e há poucos recursos financeiros para

finalizar o processo, que deve ser feito em apenas três meses. Na sua opinião,

quais são as ferramentas mais indicadas para este processo e por quê?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANASTASI, A. Testes psicológicos. 2. ed. São Paulo: Herder, 1962.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Campus, 2009.

ERTHAL, T. C. Manual de psicometria. 7. ed. Rio de Janeiro: Jorge Zahar,

2003.

SILVA, M.C.V.M. A compreensão da medida e a medida da compreensão:

origens e transformações dos testes psicológicos. 2010. Tese de Doutorado
(Programa de Pós-Graduação em Psicologia Social) – PUC-SP, São Paulo,
2010.

ZIELINSKI, D. The Gami cation of Recruitment. SHRM Magazine, 2015.

Disponível em: <https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-
magazine/pages/1115-gami cation-recruitment.aspx>. Acesso em: 15 mar.
2017.
[*] Graduada em psicologia pela PUC-SP, mestranda em gestão de políticas públicas pela
FGV--SP, especializada em gestão estratégica de pessoas pela Fundação Instituto de
Administração (FIA-USP) e certificada internacionalmente em design learning pela
Association for Talent Development (ATD). Possui ampla experiência na área de recursos
humanos e educação, tendo atuado em consultorias e empresas multinacionais.
Atualmente é diretora de seleção e desenvolvimento de talentos de uma organização
sem fins lucrativos. Contato: tamara_andrade@hotmail.com.

[1] A teoria das inteligências múltiplas, proposta por Howard Gardner na década de
1980, pressupõe a existência de pelo menos sete inteligências básicas – divididas em
linguística, lógico-matemática, espacial, corporal-cinestésica, musical, interpessoal e
intrapessoal –, as quais, segundo o autor, sempre funcionam de forma combinada no
indivíduo.
6. A entrevista de seleção por
competências
MYRT THÂNIA DE SOUZA CRUZ
CAROLINE MIHAILOVICI[*]
MARCELLA LIMA[**]
DENISE ETSUKO USSAMI[***]

Estar diante de um candidato que será avaliado para assumir determinada

posição de uma organização implica algumas responsabilidades e exige
alguns cuidados. Ao longo deste capítulo, veremos como devem ser
conduzidas as entrevistas por competências, levando em consideração os
objetivos da organização e as possíveis formas de alcançá-los nessa etapa do
processo seletivo, bem como o papel do entrevistador e alguns aspectos que
devem ser tratados com atenção.

Como vimos, após a criação e a divulgação da vaga, o processo seletivo

geralmente passa por algumas etapas técnico-operacionais, como triagem e
análise de currículos, testes práticos e psicológicos, provas de línguas, de
raciocínio lógico, etc. – ou seja, etapas essenciais para a seleção dos
candidatos no que diz respeito aos pré-requisitos técnicos. Embora esses
elementos tenham a função de apresentar as habilidades, a formação e o
caminho pro ssional do candidato, é importante realizar uma entrevista
para entender melhor sua jornada e avaliar se ele de fato possui os pré-
requisitos técnicos e comportamentais exigidos para a posição ofertada.

Segundo Fleury (2002), a competência é pensada como o conjunto de

recursos que possibilitam ao indivíduo obter alto desempenho, com base em
sua inteligência e em sua personalidade. Esses recursos surgem, portanto,
com o desenvolvimento de capacidades que podem ser mobilizadas em
situações na maioria das vezes pouco previsíveis – as quais são compatíveis,
portanto, com o conceito de evento proposto por Zari an (2001). Assim,
podemos resumir as competências por meio de três elementos, conhecidos
como CHA:

conhecimentos (saber);

habilidades (fazer);

atitudes (querer fazer).

A entrevista de seleção por competências possibilita que o recrutador

identi que os indícios de determinados comportamentos, vivências e
atitudes que revelam a presença ou não dessas competências, captando
exemplos de situações reais e concretas em que o candidato pôde executá-
las.

6.1 PREPARAÇÃO PARA A ENTREVISTA POR

COMPETÊNCIAS

6.1.1 Mapeamento de competências

A preparação para uma entrevista por competências se inicia antes mesmo

do primeiro contato com o candidato. O primeiro passo para realizá-la é o
planejamento, pois esta etapa não deve ser improvisada. Segundo Carvalho,
Passos e Saraiva (2008), o recrutador deve se ter clareza acerca dos objetivos
que deverão ser atingidos, cotejando-os com as informações sobre o cargo e
com o currículo do candidato a m de identi car as competências
necessárias. Ou seja, o recrutador deve saber quais são as atividades e
exigências do cargo e quais são as necessidades e expectativas da
organização para a vaga, pois, como lembra Rabaglio (2001), a partir desse
levantamento é possível alinhar as competências que devem ser avaliadas
para cada cargo, bem como seus níveis de responsabilidades.

É importante ter em mente que as competências exigidas são distintas

dependendo da posição hierárquica que o cargo ocupa: quanto mais elevada
for essa posição, mais responsabilidades serão demandadas. No caso de um
cargo de supervisor ou de gerente, por exemplo, é preciso que o candidato
apresente competências diferenciadas, como a capacidade de desenvolver
bem os colaboradores, de trazer novidades para sua área, de saber delegar o
serviço certo para a pessoa com potencial para ele, etc. A complexidade de
cada cargo, portanto, estabelece suas competências especí cas.

Ademais, nos cargos mais altos da hierarquia, há uma tendência atual de

exigir competências socioemocionais além das técnicas, ou seja, cada vez
mais é possível encontrar, no descritivo das vagas, o destaque para
competências como “abertura para o aprendizado”, “valorização da
diversidade”, “resiliência”, “equilíbrio”, “cooperação”, entre outras. Diante
do panorama cada vez mais competitivo do mundo dos negócios, o mercado
de trabalho tem se transformado ativamente, procurando se adaptar às
novas tecnologias. Assim, a resiliência, por exemplo, torna-se uma
competência necessária para lidar com cenários de crise, com tecnologias
disruptivas e com constantes transformações; e pessoas com capacidade de
adaptação mais desenvolvida provavelmente terão mais facilidade em
encontrar soluções para os problemas enfrentados.
Ao re etir sobre as realidades de cada segmento, também é possível chegar à
conclusão de que uma mesma posição exige competências e quali cações
diferentes em cada negócio, já que são distintos os públicos e as culturas
organizacionais, além da própria conjuntura que o mercado apresenta no
momento do planejamento da vaga – em momentos mais recessivos da
economia, por exemplo, o nível de exigência aumenta e as competências
demandadas tendem a ser mais so sticadas; portanto, a pro ciência exigida
naquela competência tende a ser máxima.

Carbone et al. (2006) propõem que essa investigação acerca das principais
competências do cargo se inicie com uma pesquisa documental acerca dos
conteúdos da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros
documentos que estejam ligados à estratégia organizacional. Outra possível
forma de identi cação das competências, conforme lembram Brandão e
Bahry (2005), é fazer um mapeamento por meio de entrevistas com o(s)
gestor(es) e os colaboradores, processo em que é elaborado previamente um
questionário e os entrevistados são estimulados a expor sua percepção a
respeito das competências presentes na empresa, avaliando-se
posteriormente os graus de importância de cada uma delas ao considerar os
desa os e objetivos da organização.

6.1.2 Condições de preparo

Em resumo, além do mapeamento prévio das competências a serem

investigadas durante a entrevista, recomendam-se as seguintes condições de
preparo do ambiente e do entrevistador:
 Escolher uma sala sem ruído, com boa luminosidade e na qual não haja
interrupções.

Contar com um relógio, para nortear o selecionador em termos de

duração das etapas e da entrevista como um todo.

Possuir sólido e profundo conhecimento a respeito da descrição de

cargo da vaga em questão, das atividades que o pro ssional realizará na
empresa, da cultura e dos valores da organização e, de preferência, do
segmento em que ela atua.

Realizar um preparo prévio por meio da leitura do currículo do

candidato, momento em que o entrevistador poderá elaborar
perguntas-guias de pontos que pretende investigar no momento da
entrevista.

Munir-se das ferramentas necessárias para distinguir e avaliar as

competências demandadas.

Uma vez seguro desses pontos, o entrevistador está apto para iniciar a
entrevista.

6.2 REALIZAÇÃO DA ENTREVISTA

Como vimos, por se tratar de uma seleção por competências, o entrevistador

deve buscar conhecer o candidato, sua trajetória pro ssional, suas
experiências e vivências. Além das competências, é de extrema importância
investigar informações sobre a área pro ssional do candidato, sobre sua
formação acadêmica e complementar, e colher informações precisas sobre
sua vida familiar e social, tomando o cuidado de elaborar questões que não
ram a ética nem a intimidade do candidato.

Durante a condução da entrevista, recomenda-se que o entrevistador utilize

perguntas abertas e especí cas, elaboradas sempre com verbos no tempo
passado. Segundo Rabaglio (2001), esse método se baseia na premissa de
que comportamentos passados servem como preditores de comportamentos
futuros. Ou seja, caso sejam identi cadas as competências necessárias nos
relatos das situações vividas pelo candidato, é possível dizer que esse
repertório determinará ou então in uenciará suas ações e seus
comportamentos no futuro. Exempli cando: se está sendo investigada a
competência de negociação no candidato e ele souber contar uma situação
em que precisou usar suas habilidades para atingir determinado objetivo, é
possível inferir que essa competência esteja desenvolvida em algum grau no
candidato e poderá ser aplicada em situações futuras.

São exemplos de questões que podem ser propostas:

“Descreva uma situação na qual você precisou realizar uma tarefa que
não fazia parte do seu escopo de atividades para que a equipe atingisse
determinado objetivo.” (Competência investigada: trabalho em equipe.)

“Conte-me uma experiência com negociação em que você precisou abrir

mão da sua opinião e se permitiu ser convencido.” (Competência
investigada: negociação.)

“Conte-me uma experiência em que você teve uma comunicação

assertiva perante um grupo de pessoas.” (Competência investigada:
comunicação.)
Dessa forma, para romper com as tradicionais perguntas sobre pontos
positivos e negativos (“Diga-me três pontos positivos e três negativos a seu
respeito”), a seleção por competências está munida de estratégias que
estimulam – geralmente a partir de uma questão apresentando temas de
desconforto/impasse/problema – o entrevistado a relatar como se
comportou perante a situação por ele vivenciada. Cabe ao entrevistador,
nesse momento, analisar os “pontos positivos e negativos” do candidato sem
que ele, explicitamente, precise dizê-los. Tem-se, portanto, um recorte mais
el de suas expressões comportamentais, já que, quando são diretamente
interrogados, os candidatos têm uma margem maior de manipulação da
resposta.

Com isso, a utilização do conceito de competências procura reduzir a

possibilidade de imprecisão no processo seletivo. O entrevistador tem o
desa o de depreender qual é a circunstância ou tarefa em que o pro ssional
esteve inserido, qual foi a ação praticada por ele e qual foi o resultado obtido
por meio desta ação. Esse método – já de uso corrente no mercado atual – é
chamado de STAR (sigla para situação, tarefa, ação e resultado) e contribui
para a identi cação das competências utilizadas na resolução/tratativa das
situações ou tarefas enunciadas pelo candidato.

Para um maior entendimento, cabe descrever um exemplo de roteiro de

entrevista por competências utilizando o método STAR.

6.2.1 Sugestão de roteiro

. Recomenda-se iniciar a conversa com uma apresentação para “quebrar

o gelo”, fazendo, por exemplo, uma introdução comentando sobre a
entrevista, sobre o tempo que esta levará, etc.
. É interessante orientar o candidato sobre quantas etapas terá o
processo seletivo e a data prevista para fechar o processo.

. Pode-se perguntar sobre o que ele já conhece a respeito da empresa e,

mais especi camente, o que conhece sobre a vaga. Neste momento,
cabe apresentar a empresa, a função, os principais desa os do cargo e
da unidade, bem como as especi cidades da posição.

. Em seguida, deve-se iniciar as investigações sobre o histórico

pro ssional, a formação acadêmica e complementar do candidato.
Podem ser feitas perguntas como: “Fale-me sobre seu histórico
pro ssional, destacando as principais empresas em que atuou, os
cargos que ocupou e os principais desa os que enfrentou”; “Quais
foram os motivos de sua saída desta(s) empresa(s)?”; “Quais foram suas
maiores realizações pro ssionais?”; “Qual foi o projeto em que você
mais se sentiu desa ado e por quê?”; “Quais foram os fatores que
contribuíram para o seu desenvolvimento pro ssional?”; “Por que
escolheu o curso X para sua formação?”; entre outras.

. Para avaliar a motivação do candidato, sugere-se fazer perguntas que

avaliem suas expectativas, investigando o que o motiva e o que o
desmotiva no ambiente de trabalho, a relação entre a carreira e os
objetivos pessoais, quais são suas projeções de futuro, bem como seus
sonhos e aspirações. Aqui vale ressaltar que é relevante veri car o
autoconhecimento do candidato.

. Após fazer esse percurso e ter clareza absoluta sobre a pro ciência que o
candidato possui em cada competência-chave, a entrevista deve ir
caminhando para o fechamento, respondendo a possíveis dúvidas que o
candidato tenha em relação a algum ponto do processo. Este é o
momento de colocar claramente as informações concretas sobre a vaga,
 como o salário, a carga horária, o horário e o local de trabalho, os
benefícios e as especi cidades, checando, por m, se o candidato
realmente tem interesse pela posição.

6.2.2 Exemplo: entrevista para supervisor de vendas e de

prestação de serviço

Para exempli car o uso da entrevista por competências, será apresentada a

seguir uma vaga de supervisor de vendas e de prestação de serviços em uma
empresa ctícia do setor de varejo, seguida de algumas perguntas que
podem ser feitas durante a entrevista para obter exemplos da atuação
passada do candidato.

A descrição das atividades e das responsabilidades da posição deve ser feita

junto ao gestor da vaga durante a etapa de levantamento dos pré-requisitos e
elaboração da job description. Para o exemplo utilizado aqui, levaremos em
conta a Classi cação Brasileira de Ocupações (CBO),[16] em que a descrição
sumária da posição estabelece as seguintes funções:

Planejar vendas, atender clientes e coletar indicadores do mercado

consumidor.

Supervisionar a rotina da equipe de vendas.

Recrutar, treinar e avaliar pro ssionais de vendas de produtos e

serviços.

Apresentar à gerência os resultados das metas de vendas.

Levando em conta as atividades a serem realizadas pelo pro ssional e o fato
de que se trata de um cargo de supervisão, é necessário mapear que
competências são indispensáveis para que o candidato tenha um bom
desempenho na posição. No caso aqui citado, as competências poderiam ser:

Relacionamento interpessoal: capacidade de se relacionar com as

pessoas no ambiente de trabalho de forma ética e respeitosa,
proporcionando um bom clima organizacional.

Negociação: capacidade de negociar divergências de interesses e/ou

pontos de atrito entre as pessoas, escutando-as e expressando as
discordâncias de um modo não ofensivo e/ou desencorajador. Também
envolve a capacidade de alcançar o resultado de negociação
considerando os valores da empresa.

Desenvolvimento de pessoas: habilidade para capacitar a equipe por

meio de treinamentos, workshops, palestras e cursos, bem como treiná-
la para desempenhar suas funções com qualidade, agilidade e
e ciência. Também envolve fornecer feedbacks e ajudar o colaborador a
se desenvolver para que possa ocupar cargos de níveis mais altos.

Planejamento estratégico e organização: capacidade de planejar as

estratégias da equipe utilizando os recursos concedidos de modo a
otimizá-los, objetivando atingir as metas e os prazos de nidos com
qualidade.

Liderança: habilidade para estimular o trabalho de forma cooperativa e

funcional, dando direção aos projetos e atribuindo tarefas aos membros
da equipe. Também envolve a capacidade de desenvolver a gestão da
mudança quando necessário, considerando os recursos disponíveis com
assertividade.
 Resiliência: capacidade de enfrentar as adversidades e lidar com
situações de crise no dia a dia do ambiente de trabalho, aprendendo
com elas.

O quadro 1 apresenta alguns exemplos de perguntas que podem auxiliar a

detectar as competências elencadas.
Quadro 1. Perguntas para a identificação de competências na entrevista

COMPETÊNCIAS PERGUNTAS

“Dê exemplos de uma situação em que realizou uma tarefa para

um cliente que lhe exigiu muita paciência e diplomacia. Por que
Relacionamento foi assim? Como você procedeu? Qual foi o resultado?”

interpessoal “Conte uma situação em que você precisou se comunicar com

diversos clientes diferentes. Como você se posicionou? Quais
foram os maiores desafios?”

“Cite algumas das melhores ideias que você já conseguiu

implementar. Como você negociou para que elas fossem
aceitas?”
Negociação
“Dê exemplo de uma situação em que você não conseguiu
fechar uma negociação. Como foi? Quais foram as dificuldades? O
que acarretou o não fechamento dessa negociação?”

“Quantas pessoas você já treinou? Dê exemplo de uma pessoa

da qual você se orgulha de ter desenvolvido.”
Desenvolvimento
“Você já enfrentou alguma situação de baixo desempenho com
de pessoas
algum membro da sua equipe? O que você fez? Qual foi o
resultado?”

“Como você define o que constitui prioridade máxima em um dia

Planejamento em que existem várias atividades importantes a serem
estratégico e realizadas?”

organização “Como você planeja e organiza o seu dia? Conte-me sobre a sua
última semana.”

Fonte: elaborado pelas autoras.

 COMPETÊNCIAS PERGUNTAS

“Dê um exemplo de uma situação em que você já esteve

contrário à posição do grupo em que trabalha. Como você
Liderança reagiu?”

“Quais foram os problemas mais difíceis que você enfrentou com

sua equipe? Por que foram difíceis? Como você lidou com eles?”

“Relate uma situação em que você teve todos os motivos para

desistir, mas continuou confiante e conseguiu atingir os
Resiliência objetivos.”

“Fale sobre uma situação em que não conseguiu atingir as metas

e os resultados esperados. Como você lidou com tal situação?”

Fonte: elaborado pelas autoras.

No exemplo deste capítulo, as competências levantadas serviram para

delinear um cargo de gestão no setor de varejo; porém, em outras empresas e
setores, poderíamos pensar em outras competências relevantes para o
mesmo cargo. Segundo Gramigna (2007), é de responsabilidade do
selecionador de cada empresa de nir quais serão os indicadores
comportamentais exigidos em relação ao que foi proposto pelo requisitante
da vaga.

6.3 PONTOS DE CAUTELA NA ATUAÇÃO DO

ENTREVISTADOR
Visto que o entrevistador exerce um papel fundamental nesta etapa do
processo seletivo, alguns cuidados podem ser destacados em relação à sua
atuação ao conduzir a entrevista. Por exemplo:

A entrevista por competências é um processo desenhado para obter e

esclarecer evidências da presença/ausência, no candidato, das
competências necessárias para a função; por isso, pode-se pensar no
papel do entrevistador como no de um repórter, na medida em que ele
também está atrás de fatos. Assim, o entrevistador deve se atentar para
fatos especí cos em detrimentos de generalizações, conduzindo a
entrevista de maneira que o candidato não se estenda falando sobre
hipóteses, teorias e valores. São exemplos de fala do candidato:
“Geralmente, eu…”, “Normalmente, eu….”. Lembre-se: são os fatos já
vivenciados que nos interessam.

A estrutura desse tipo de entrevista é crítica para minimizar a inevitável

subjetividade e os preconceitos que interferem nas avaliações do
entrevistador em relação aos candidatos em muitos processos seletivos
(essa é a razão pela qual se parte da premissa de que os
comportamentos passados têm relevância para a análise, conforme o
enfoque STAR). Portanto, o entrevistador deve buscar eliminar qualquer
viés que inter ra na análise por meio da metodologia de identi car a
situação em que ocorre a competência, a tarefa proposta ao pro ssional
nessa situação, sua ação para realizá-la e o resultado da ação.

Algumas perguntas (curtas e especí cas, utilizando o tempo verbal

passado) podem ser feitas a m de direcionar o candidato a falar de
conteúdos e experiências que permitam que o entrevistador tenha
clareza acerca dos papéis e responsabilidades nas situações enunciadas.
São elas: “O que você fez?”, “O que você disse?”, “O que você pensou?”.
 Além disso, o discurso do candidato deve estar na primeira pessoa do
singular, ou seja, utilizando sempre o pronome “eu”. Quando o
entrevistador perceber uma fala por meio da primeira pessoa do plural
(“nós” ou “a gente”), deve direcionar o candidato, sutilmente, a
descrever a contribuição dele nas experiências relatadas. Por exemplo:
“Qual foi o seu papel nesta entrega?”; “Você era responsável por qual
etapa do projeto?”, “Quais foram as di culdades que você sentiu?”.

Na entrevista, não se pretende falar de aspectos de cunho emocional

que não fazem menção ao contexto do que está sendo dito. Portanto, se
forem enunciados pelo candidato aspectos que se distanciam da
situação, tarefa, ação e resultado, o entrevistador deve retomar o foco. É
importante lembrar que interrupções devem sempre ser feitas de forma
cuidadosa e respeitosa.

Em relação a erros comumente cometidos e, portanto, aspectos que não

devem ser reproduzidos nas entrevistas por competências, podemos citar:

Questionar os motivos pelos quais o candidato tomou certa decisão, ou

então, o porquê de ter feito, dito ou pensado algo.

Fazer questionamentos usando tempo verbal no futuro, por exemplo:

“O que você fará, caso a situação se repita?”.

Fazer questionamentos que direcionem respostas, por exemplo: “Você

tentou convencê-lo?”.

Reconstruir o que foi dito pelo candidato de forma a fazer deduções, por
exemplo: candidato diz “Eu estava falando baixo”; entrevistador:
“Então você estava com medo?”.
Os tópicos aqui abordados servem de parâmetro para pensar as etapas e os
procedimentos a serem seguidos tendo em vista uma boa condução de
entrevista baseada em competências. Como vimos, seu êxito está
diretamente ligado à postura e à competência do entrevistador em viabilizar
um ambiente que estimule o candidato a trazer informações relevantes para
a avaliação de acordo com os requisitos da vaga, levando em consideração
suas competências e sua possível aderência à cultura e aos valores da
empresa. Não se trata, portanto, de um processo simples: conduzir uma boa
entrevista requer preparo, competência e treino. Bons pro ssionais de
seleção certamente têm grande impacto no atingimento dos resultados e das
estratégias da empresa.

QUESTÕES PARA FIXAÇÃO DO CONTEÚDO

Reflita sobre o conteúdo apresentado neste capítulo e faça os seguintes exercícios:

1. Elabore roteiros de entrevistas baseadas em competências para:

a) um cargo operacional;

b) um cargo técnico; e

c) um cargo de liderança.

Não se esqueça de definir primeiramente as competências para cada cargo.

2. Em dupla, faça a simulação de uma entrevista baseada em competências,

tentando registrar suas respostas com a maior fidelidade possível. Tente localizar

os elementos STAR a partir do que o colega responder, sublinhando as partes da

fala que correspondam a cada elemento.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P. Gestão por competências: métodos e técnicas

para mapeamento de competências. Revista de Serviço Público, v. 56, nº
2, 2005.

CARBONE, P. P. et al. Gestão por competência e gestão por conhecimento.

Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In:

FLEURY, M. T. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002.

GRAMIGNA, M. R. Modelo de gestão por competências e gestão dos

talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

RABAGLIO, M. O. Seleção por competências. 2. ed. São Paulo: Educator,

2001.
[*] Graduada em psicologia pela PUC-SP com ênfase em gestão de carreira. Possui
experiência na área de recursos humanos, principalmente em processos de
recrutamento e seleção por competência de diferentes níveis hierárquicos. Contato:
carolmihai@hotmail.com.

[**] Graduada em psicologia pela PUC-SP, iniciou sua carreira no departamento de

recursos humanos e possui experiências com atividades ligadas a recrutamento e
seleção e desenvolvimento humano organizacional, com ênfase em processos
envolvendo gestão por competências. Contato: marcellafvlima@gmail.com.

[***] Graduada em psicologia pela PUC-SP e pós-graduada em gestão de recursos

humanos e psicologia hospitalar pelo Hospital Dante Pazzanese. Desde 2012 atua com
consultoria de RH. Contato: deussami@gmail.com.

[1] Disponível em: <http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/5201-supervisores-de-

vendas-e-de-prestacao-de-servicos>. Acesso em: 1º fev. 2018.
7. A dinâmica de grupo em uma
seleção com foco em competências
JOÃO PINHEIRO DE BARROS NETO[*]

Atualmente, as organizações se conscientizam cada vez mais acerca da

importância das pessoas para o seu sucesso, ao mesmo tempo em que se dão
conta de que, para o efetivo alinhamento entre a força de trabalho e o
negócio, faz-se necessária uma gestão de recursos humanos classe mundial –
ou seja, preparada para competir em qualquer ambiente de negócios.

Se considerarmos que a área de gestão de pessoas “de ne suas estratégias

para possibilitar a realização das estratégias corporativas” (MAXIMIANO,
2008, p. 362) por meio de seus colaboradores, então o papel dos executivos
de recursos humanos passa a ser o de ajudar esse colaborador a desenvolver
e empregar suas competências a favor do desempenho empresarial.

Assim, selecionar a pessoa certa para o trabalho vem se tornando prioridade

em muitas empresas, mas, como todo gestor sabe, essa escolha nem sempre
é simples. Ainda é comum a prática de recorrer a meios “mais fáceis”: a
indicação de um amigo, uma rápida entrevista, uma recomendação de outro
gestor… Esses são procedimentos que até podem propiciar bons indicativos,
mas não encerram a questão. É preciso ir mais fundo ao selecionar uma
pessoa para realizar determinada atividade, pois, além de gerar con itos de
vários tipos, a escolha incorreta acarreta gastos para a empresa – não
podemos esquecer os custos envolvidos, já que, se a pessoa contratada não
atende às expectativas, será necessário refazer todo o processo seletivo, o que
implica em perda de tempo, dinheiro, investimento e produtividade.

Nesse sentido, o diferencial da seleção por competências, em comparação

aos métodos tradicionais, é a sistematização realizada por meio da
identi cação e da avaliação das atitudes, vivências e características
comportamentais dos candidatos, focalizando, portanto, as competências
que estes apresentam e que podem desenvolver – o que praticamente não
existe nos processos seletivos da maior parte das empresas que focam
somente no conhecimento técnico, comprovado por meio de provas e testes.
Dessa forma, objetiva-se selecionar pessoas para uma contribuição efetiva e
de longo prazo para a empresa, e não simplesmente para ocupar um cargo
especí co no curto prazo.

Atualmente, as dinâmicas de grupo apresentam diversas aplicações, que

variam desde o uso na área terapêutica até sua aplicação no contexto
empresarial, principalmente em processos de seleção, treinamento e
avaliação de pessoas, pois, como lembra Gattai (2014), por meio dos
estímulos e das técnicas utilizadas durante uma dinâmica os participantes
deixam transparecer suas características mais marcantes.

Assim, quando bem aplicadas, as dinâmicas de grupo funcionam como um

instrumento que propicia maior conhecimento acerca dos aspectos
comportamentais de cada candidato, oferecendo bons preditivos de como
serão o desempenho e as atitudes do futuro colaborador no dia a dia da
empresa.

Podem ser elaboradas dinâmicas a m de identi car praticamente qualquer

aspecto de interesse em relação aos candidatos: argumentação,
desenvoltura, relacionamento com outras pessoas, empatia, compreensão de
tarefas, postura, qualidade de entregas, tomada de decisão, uso do tempo,
respeito a prazos, etc. Fazer uma boa análise desses aspectos por meio da
dinâmica, portanto, signi ca aumentar exponencialmente a chance de
escolher a pessoa mais indicada para a vaga, visto que essa etapa agrega real
valor ao processo seletivo como um todo.

O objetivo deste capítulo não é elencar uma coletânea de dinâmicas, mas sim
apresentar e discutir conceitos, re etir sobre práticas relacionadas e, acima
de tudo, estimular a compreensão do leitor quanto à aplicabilidade e aos
benefícios das dinâmicas na seleção de pessoas por competências.

7.1 POR QUE USAR A DINÂMICA DE GRUPO NA

SELEÇÃO DE PESSOAS

Como vimos, a gestão por competências procura viabilizar o preenchimento

dos postos de trabalho e o desenvolvimento dos colaboradores de acordo
com as quali cações necessárias para cada atividade, o que fornece os
recursos fundamentais, como o capital humano, para o aperfeiçoamento das
capacidades organizacionais, além de possibilitar uma avaliação de
desempenho mais efetiva e justa. Apoiado por suas várias técnicas, esse
modelo de gestão costuma proporcionar maior produtividade e ambientes
organizacionais mais saudáveis em virtude da participação, da motivação e
do comprometimento que estimula nos colaboradores, independentemente
dos níveis hierárquicos considerados; além de promover equipes mais
fortalecidas em face dessa maior valorização.

Esse tipo de gestão pode ser facilitado se for iniciado pela escolha das
pessoas mais adequadas para cada cargo. Portanto, no que diz respeito aos
processos de seleção, pode-se contar com uma ou com várias dinâmicas para
garantir maior assertividade em decisões importantes, como a de incorporar
à força de trabalho um novo membro, promover um colaborador para uma
responsabilidade mais elevada ou mesmo transferir um empregado de uma
área para outra.

De forma geral, a dinâmica de grupo visa colher informações acerca dos

aspectos comportamentais mais relevantes de cada candidato e veri car se
eles apresentam, com maior ou menor desembaraço e prontidão, as
competências consideradas mais importantes para a oportunidade em
questão.

No processo de recrutamento e seleção por competências, muitas vezes não

há necessidade de aplicar a dinâmica isoladamente, isto é, como uma etapa
separada das demais. Podem ser usadas, por exemplo, dinâmicas “quebra-
gelo” para iniciar uma seleção, ou uma dinâmica nal para concluir um
processo; mas, em geral, elas são utilizadas durante o processo, mais
comumente entre a etapa de análise curricular (a qual muitas vezes é
realizada on-line) e a etapa da entrevista com a presença dos gestores ou
representantes do requisitante. A inserção das dinâmicas como uma etapa
intermediária nesse processo permite um conhecimento maior sobre o
candidato em vários aspectos antes de se realizar uma decisão nal. É
importante ressaltar, no entanto, que não existe um padrão que determine,
obrigatoriamente, a fase da seleção em que a dinâmica deve ser aplicada,
pois seu emprego sempre deriva de seus objetivos, ou seja, do que os
avaliadores pretendem com ela.

Vale lembrar que o uso de dinâmicas de grupo, assim como a implantação e o

desenvolvimento de qualquer outra etapa de um processo seletivo com base
na gestão por competências, exige pro ssionalismo e capacitação de todos
os pro ssionais envolvidos, além de recursos e ferramentas adequados, que
possibilitem a execução do que foi planejado (por exemplo, se a dinâmica
exige que o candidato escreva ou desenhe, é necessário providenciar os
materiais, como papéis,canetas, etc.).

7.2 PLANEJANDO UMA DINÂMICA DE GRUPO

Como vimos nos capítulos anteriores, o mapeamento das competências

necessárias para as atividades da organização, e em especial para a posição
ofertada, serve como base para as demais etapas de um processo seletivo.

Quando se começa a planejar uma dinâmica de grupo, é importante

decompor cada uma das competências mapeadas, identi cando seus
componentes e analisando-os de forma a compreender os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que as constituem, as condições e os recursos
necessários para que o candidato possa executar a atividade de forma
e ciente, bem como o resultado esperado na entrega da tarefa e os padrões e
critérios para avaliar seu desempenho.

A gura 1 apresenta um exemplo que decompõe a competência “expressar-se

por escrito”.

Assim, ao saber exatamente quais são e no que consistem as competências

buscadas nos candidatos, é possível escolher ou elaborar uma atividade que
os leve a executá-las de forma natural/espontânea. São inúmeras as
possibilidades.

Uma simples volta no quarteirão, por exemplo, pode ser uma dinâmica
muito útil para identi car qual candidato é mais atencioso – basta observar
como eles se comportam ao atravessar a rua. Quanto mais natural e informal
for a dinâmica, mais os candidatos revelarão sobre si mesmos, uma vez que,
como a rmam Militão e Militão (2006, p. 13), as atividades realizadas
“revelam nos grupos características que lhes são peculiares, como:
interesses, aptidões, intenções e desejos, inibições e frustrações,
expectativas, medos, etc”.

Para uma competência relacionada à comunicação, por exemplo, é possível

pedir aos candidatos que elaborem um comunicado escrito sobre o
lançamento de um novo produto da empresa. Outro exemplo seria dividir o
grupo em duplas e pedir que se sentem de costas uns para os outros. Um
candidato recebe um papel com uma gura e o outro recebe um papel em
branco e um lápis: o primeiro deve orientar o outro a desenhar a imagem sem
dizer o que é, geralmente no tempo de 5 a 10 minutos. Depois, a dupla é
invertida, troca-se a gura e quem instrui é quem desenhou na primeira
rodada. Nessa atividade, os dois candidatos precisam se comunicar bem:
quem tem a gura deve saber passar instruções claras e quem desenha
precisa interpretá-las para conseguir fazer a gura. No nal, é dada a
oportunidade de compararem os desenhos para veri car se conseguiram se
comunicar de forma efetiva e identi car quais podem ter sido as falhas nessa
comunicação.
 Figura 1. Decomposição da competência “expressar-se por
escrito”

Fonte: adaptado de Ruas (2005, p. 41).

Atualmente, uma tendência adotada por muitas empresas e consultorias tem

sido a utilização de jogos empresariais, casos envolvendo desa os
estratégicos reais e até games como parte de suas dinâmicas. No caso, os
jogos empresariais são especi camente construídos para medir, testar e
explorar comportamentos e decisões em um ambiente empresarial, e podem
ser analógicos (como os jogos de tabuleiro) ou digitais, simulando as
consequências das decisões tomadas pelos jogadores.
Independentemente de quais serão as atividades propostas na dinâmica,
cada uma delas deve estimular nos candidatos uma resposta que permita aos
avaliadores identi car se eles souberam ou não, e em qual grau, destacar-se e
superar os desa os propostos mediante a utilização das competências pré-
determinadas. Elaborar uma dinâmica inovadora é sempre um desa o, mas
também pode ser um diferencial positivo no processo, desde que se tenha
sempre em mente que não existe o melhor nem o pior candidato, mas aquele
que, no momento e para a função determinada, possui as competências com
o grau mais adequadamente desenvolvido ou com o potencial para
desenvolvê-las.

Há muitas dinâmicas prontas no mercado, munidas de instruções e

orientações, que podem ser adaptadas pelas organizações desde que estejam
de acordo com suas particularidades, com sua cultura, etc. Sempre há
novidades surgindo nesse campo, de modo que também é importante se
manter atualizado, analisando cada caso para garantir que as propostas
inovadoras estejam bem fundamentadas antes de aplicá-las. Deve-se sempre
evitar a adoção de dinâmicas muito genéricas, desprovidas de contexto ou
desalinhadas em relação à estratégia organizacional.

Vale lembrar também que, antes de iniciar a dinâmica escolhida, convém

acolher os candidatos e esclarecer os objetivos do processo de forma sucinta
e direta, explicando a agenda do evento, ou seja, de nindo quais serão as
atividades propostas e o tempo previsto para cada uma delas, a m de que os
candidatos não se sintam perdidos. Ao contrário do que muitas vezes se
pensa, essa apresentação prévia não irá interferir negativamente nos
resultados; antes, serve para começar a conhecer melhor os participantes e
pode trazer a segurança necessária para que eles realmente demonstrem
suas capacidades. Como a rma Friedman (2004,p. 127), “quem brinca, quem
se entrega de corpo e alma às propostas, inevitavelmente estará deixando
a orar emoções que podem passar pelo corporal, pelo toque, pelas trocas
com os outros, pelos diferentes canais de expressão”.

De forma geral, muitas pessoas têm receio de participar de dinâmicas,

algumas procuram até mesmo evitá-las a todo o custo, por isso, vale a pena
torná-la uma atividade prazerosa, com sentido e coerente, que não estresse
os candidatos, pois assim será possível obter melhores resultados tanto para
eles como para a empresa contratante. Dessa forma, em qualquer situação é
necessário que os selecionadores tenham completo controle e entendimento
dos objetivos da dinâmica escolhida para criar um clima de con abilidade e
descontração com e entre os participantes, o que estimula mais interação e
evidencia melhor os aspectos desejados.

7.2.1 Pontos de atenção na condução da dinâmica

De forma resumida, para que a condução de uma dinâmica seja e ciente,

podemos destacar alguns fatores a que o avaliador precisa se atentar. É
importante, por exemplo, que ele:

possua total entendimento acerca dos objetivos do processo e controle

sobre as atividades que serão desenvolvidas;

focalize as características e competências em questão;

desenvolva um clima de con ança com os candidatos;

proponha atividades claras e objetivas para o cumprimento de metas

coletivas e individuais, que permitam aos candidatos mostrar suas
competências;
 esteja aberto para a criatividade, para a inovação e para a articulação de
novas ideias.

Se a dinâmica não for bem conduzida pelo pro ssional responsável, ela pode
gerar insatisfação, desconforto e frustração nos participantes – o que
invalidaria o processo, a nal, aplicar a dinâmica não signi ca intimidar os
candidatos, muito menos praticar bullying.

Vale lembrar que em nenhuma situação é permitido colocar os candidatos

em risco ou submetê-los a situações vexatórias sob qualquer pretexto, pois o
objetivo maior é evidenciar o que eles têm de melhor, e não constrangê-los.

Recomenda-se, portanto, avaliar com extremo cuidado cada atividade

proposta antes de aplicá-la, para que esta não venha a expor os participantes
a situações embaraçosas, principalmente no que diz respeito a questões
como raça, orientação sexual, classe socioeconômica ou qualquer outra
natureza que possa suscitar preconceitos ou alguma polêmica. As melhores
dinâmicas são democráticas e isentas de manifestações que limitem ou
coajam qualquer participante.

Por isso, ressaltamos que a condução de uma dinâmica é sempre um

procedimento de grande responsabilidade, que exige postura e empatia por
parte do pro ssional.

Além disso, como lembra Simionato (2006, p. 23),

Todo facilitador, além de uma boa formação técnica que lhe assegure
confiança para planejar e conduzir grupos, deve ser versátil, conservar a
curiosidade explorando ao máximo seu potencial criativo, não se atendo
apenas à aplicação de dinâmicas já conhecidas, pesquisadas em livros e
apostilas.
Há candidatos que acabam participando de vários processos seletivos e,
quando as dinâmicas se repetem, tornam-se praticamente “especialistas” em
como agir, de forma que muitas vezes não é possível captar seus
comportamentos mais espontâneos. Além disso, cada empresa e cada vaga é
única, então é preciso criar (ou saber adaptar) a dinâmica certa para
encontrar a pessoa certa para aquela vaga.

É importante ressaltar, também, que a dinâmica deve ser conduzida por um

psicólogo ou por outro pro ssional especializado e certi cado nessa área.
Apesar disso, nada impede que ela também possa contar com a presença de
outros observadores, geralmente da área de recursos humanos da
organização, da área que solicitou a vaga ou da empresa contratante (no caso
de uma consultoria). Nesses casos, no entanto, é essencial deixar claro que o
papel dessas pessoas é apenas o de acompanhar e observar, pois o
selecionador responsável será sempre quem coordena as ações que
compõem as atividades da dinâmica. Esse é um processo muito sério, que
não abre espaço para palpites ou intromissões.

Do mesmo modo, a presença do gestor da área solicitante será sempre bem-

vinda na dinâmica, pois é importante que ele ou ela acompanhe de perto os
comportamentos apresentados pelos participantes, o que poderá oferecer
uma visão mais completa e elementos signi cativos para culminar em uma
escolha mais consistente. Porém, tal gestor também deve ter muito claro que
o seu papel nessa etapa é apenas o de observar.

7.3 CONCLUSÃO
A seleção de pessoal tem um papel muito relevante no sucesso da
organização e, portanto, não deve car restrita a apenas uma entrevista ou a
uma prova de conhecimentos, como infelizmente ainda ocorre em muitas
organizações. Existem inúmeras ferramentas para embasar um bom
processo seletivo, mas nenhuma supera as dinâmicas de grupo em termos de
exibilidade, adaptabilidade e, em muitos casos, assertividade, já que,
quando bem aplicada, costuma ser bastante objetiva e informativa.

São incontáveis as combinações e possibilidades de atividades nas dinâmicas

de grupo, cabendo ao avaliador veri car se elas de fato auxiliam a atingir os
objetivos e se são compatíveis com as competências e capacidades que
deverão ser avaliadas a partir das especi cidades da vaga em aberto.

Desse modo, cada organização, de acordo com suas particularidades,

respeitando sua cultura e em sintonia com sua estratégia, deve encontrar as
dinâmicas mais adequadas e adaptá-las ao seu contexto, a m de obter o
pleno retorno daquelas que decidir usar.

QUESTÕES PARA FIXAÇÃO DO CONTEÚDO

Reflita sobre o conteúdo apresentado neste capítulo e responda às seguintes questões:

1. Você foi promovido e sua empresa precisa selecionar alguém para trabalhar no

seu lugar. Considere seu cargo, sua função e suas atividades para definir as

propostas a seguir:

a) Pense em uma das competências necessárias para desempenhar seu trabalho

e decomponha essa competência conforme o modelo da Figura 1.

b) Crie uma dinâmica que possa avaliar o grau dessa competência nos candidatos
que se apresentarão para ocupar o seu lugar.
 2. Considere a seguinte dinâmica, muito conhecida como “dinâmica do clipe de

papel” ou “dinâmica das 1001 utilidades”: o selecionador entrega para cada

participante um clipe de papel, uma caneta e uma folha em branco, pedindo para

que eles descrevam (ou narrem) todas as possíveis utilidades que conseguem
pensar para o clipe em um intervalo de 5 minutos. Na sua opinião, que

competências e características o selecionador conseguiria identificar nos

candidatos a partir dessa atividade?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FRIEDMAN, A. Dinâmicas criativas: um caminho para a transformação de

grupos. Petrópolis: Vozes, 2004.

GATTAI, M. C. P. Dinâmicas de grupo: da teoria à prática. São Paulo: Editora

Senac São Paulo, 2014.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MILITÃO, A.; MILITÃO, R. Jogos, dinâmicas e vivências grupais: como

desenvolver sua melhor técnica em atividades grupais. 9. ed. Rio de
 Janeiro: Qualitymark, 2006.

RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das

organizações. In: Ruas, R. et al. Os novos horizontes da gestão:
aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman,
2005.

SIMIONATO, R. B. Dinâmicas de grupo para treinamento motivacional. 4.

ed. Campinas: Papirus, 2006.
[*] Graduado em administração de empresas pela FASP, especializado pela FGV-SP,
mestre em administração pela PUC-SP, doutor em ciências sociais e com pós-doutorado
pela mesma instituição. Possui experiência de 33 anos em organizações públicas e
privadas. Atualmente é coordenador do curso de extensão em Liderança Aplicada da
PUC-SP (COGEAE), membro do Grupo de Excelência em Instituições de Ensino Superior
(GIES) do CRA-SP e professor assistente da PUC-SP na área de gestão de pessoas. É
autor, coautor e organizador de vinte livros publicados. Contato:
professorbarros@hotmail.com.
8. Práticas de R&S e a inclusão de
pessoas com deficiência no mercado
de trabalho
ANDRÉIA DE CONTO GARBIN[*]

O objetivo deste capítulo é apresentar algumas re exões sobre a inclusão de

pessoas com de ciências no mercado de trabalho, destacando aspectos
relacionados ao processo de recrutamento e seleção dessas pessoas nas
empresas brasileiras. Utilizamos aqui o conceito proposto pela Convenção
sobre os Direitos das Pessoas com De ciência, a qual estabelece que:

[…] pessoas com deficiência são aquelas que têm impedimentos de longo
prazo de natureza física, mental, intelectual ou sensorial, os quais, em
interação com diversas barreiras, podem obstruir sua participação plena e
efetiva na sociedade em igualdades de condições com as demais pessoas.
(BRASIL, 2011, p. 26)

8.1 LEGISLAÇÃO E DADOS ATUAIS

De acordo com os dados fornecidos pelo IBGE a partir do censo de 2010, mais
de 45 milhões de brasileiros declararam possuir pelo menos um tipo de
de ciência (visual, auditiva, física ou intelectual), o que corresponde a 23,9%
da população do país. Entre os tipos considerados, a de ciência visual
apresentou a maior ocorrência, afetando 18,6% da população brasileira;
seguida da de ciência motora, que ocorre em 7% da população; da
de ciência auditiva, apontada em 5,10% dos casos; e da de ciência mental
ou intelectual, que corresponde a 1,40%. O total de pessoas que declararam
possuir pelo menos uma de ciência severa foi de 8,3% da população.

No Brasil, o aparato jurídico prevê a reserva de postos de trabalhos para as

pessoas com de ciência: a Constituição Federal de 1988, em seu artigo 37,
inciso VIII, instituiu a obrigação legal da contratação de pessoas com
de ciência no setor público, e as cotas de emprego na iniciativa privada
foram criadas por meio da Lei nº 8.213, de 24 de julho de 1991, segundo a
qual as empresas com mais de cem empregados estão obrigadas a preencher
de 2 a 5% dos cargos com benefícios reabilitados ou a pessoas portadoras de
de ciência habilitadas.

Em relação aos programas de formação técnico-pro ssional, em 2005 a Lei

nº 11.180 estabeleceu que a idade máxima prevista para o contrato de
aprendizagem de adolescentes (24 anos) não se aplica a aprendizes com
de ciência.

A aprovação dessas legislações foi um avanço na medida em que incitou

novos entendimentos e práticas em relação às pessoas com de ciência. Por
outro lado, como lembra Quintão (2005), mesmo com a emergência de leis
inclusivas, seu efeito imediato nem sempre é garantido, visto que sua
viabilidade dependerá de uma ampla e complexa rede de envolvidos direta e
indiretamente. Essa constatação é bastante pertinente, haja vista que as
pessoas com de ciência conviveram, por muitos anos, com a Lei de Cotas
válida, porém com muito pouca efetividade. Desde sua aprovação em 1991,
foram longos anos de lutas por parte de movimentos sociais e de defesa de
direitos para que o panorama começasse a mudar. Processos de mudanças
como esse envolvem transformações de valores e atitudes sociais, o que pode
vir a percorrer gerações, conforme assegura Toldrá (2009).

Assim, o longo percurso de luta pela superação da invisibilidade e pelo

efetivo cumprimento da Lei de Cotas em relação aos de cientes no Brasil
precisou de quase vinte anos desde sua promulgação para ter algum
resultado, de acordo com Carmo (2011) e Clemente e Shimono (2015). A
Convenção sobre os Direitos das Pessoas com De ciência, em 2006, foi um
marco importante na história dessa luta, pois ela

[…] introduziu o paradigma de que a deficiência em si não é um limitador da

pessoa, nem é algo a ser curado, mas sim faz parte da sua diversidade. Essa
visão afasta a deficiência de uma concepção clínica, firmando-a como uma
questão a ser compreendida na interação que se estabelece entre a pessoa e
o meio. Os impeditivos do desenvolvimento do sujeito estão no meio em que
este vive, nas cidades mal adaptadas, na cultura de exclusão e na falta de
conhecimento e informação. (GARBIN, 2016, p. 43)

Dhanda (2008, p. 44) a rma ainda que essa convenção “introduziu o idioma
da igualdade para conceder o mesmo e o diferente a pessoas com de ciência;
reconheceu a autonomia com apoio para pessoas com de ciência e,
sobretudo, tornou a de ciência uma parte da experiência humana”.

Nesse contexto, a inserção no mercado de trabalho foi considerada uma

forma de as pessoas com de ciência exercerem seus direitos como cidadãos
em igualdade de condições com os demais membros da sociedade. As
discussões apontam que esta inclusão dependerá, no entanto, da trajetória
de acessos e apoios no ambiente educacional, bem como das retaguardas
sociais e da atenção adequada à saúde. Devem ser levados em conta, ainda,
aspectos como o acesso ao ensino técnico e superior, a acessibilidade no
trajeto entre casa e trabalho e no próprio local de trabalho.
8.2 OBSTÁCULOS PARA A CONTRATAÇÃO DE
PESSOAS COM DEFICIÊNCIA

Constata-se que o uso recorrente do termo “inclusão”, na atualidade, nem

sempre tem favorecido a compreensão do processo a que se refere. Aranha
(2001, p. 160) sustenta que, pelo contrário, o termo muitas vezes tem
representado “simples modismo, uso muitas vezes super cial de um rótulo,
vazio de signi cação social”. A autora faz, ainda, uma diferenciação entre os
conceitos de inclusão e de integração, acrescentando que:

A grande diferença de significação entre os termos integração e inclusão

reside no fato de que enquanto no primeiro se procura investir no
“aprontamento” do sujeito para a vida na comunidade, no outro, além de se
investir no processo de desenvolvimento do indivíduo, busca-se a criação
imediata de condições que garantam o acesso e a participação da pessoa na
vida comunitária, através da provisão de suportes físicos, psicológicos, sociais
e instrumentais (ARANHA, 2001, p. 171).

O número de empregos para pessoas com de ciência vem crescendo no

Brasil – de 2014 para 2015, por exemplo, houve um aumento de 5,75%. A
Relação Anual de Informações Sociais (Rais) divulgada pelo Ministério do
Trabalho em 2015 apontou que mais de 400 mil pessoas com de ciência
atuam formalmente no mercado de trabalho, correspondendo a um
percentual de 0,84% do total dos vínculos empregatícios.

Apesar desse crescimento, diversas di culdades ainda permanecem para que

essas pessoas sejam incorporadas às empresas e às instituições públicas.
Infelizmente, muitas vezes ainda existe um descaso por parte de gestores e
pro ssionais de gestão de pessoas, que reverberam discursos, por exemplo,
de que as pessoas com de ciência não querem trabalhar, a m de justi car
por que não realizam a inclusão dessas pessoas em suas equipes. Tal
assertiva parece encobrir a ideologia da culpabilização, pois transfere às
pessoas com de ciência a responsabilidade por não trabalhar, e assim,
subjaz a opinião de falta de iniciativa e de boa vontade para o trabalho por
parte dessas pessoas.

Ribeiro e Carneiro (2009, p. 562) pontuam ainda que “a inclusão assegurada

pela lei é excludente. Como não há exigências quanto ao tipo de de ciência
para ns de observância da cota empregatícia, as empresas, regra geral,
selecionam, entre os portadores de de ciência, aqueles que lhes são mais
convenientes”. Nesse sentido, algumas pesquisas, como a realizada pela
consultoria iSocial,[1] revelam que as vagas oferecidas, em sua maioria, são
para pessoas que possuem de ciências consideradas leves – as quais, na
prática, exigem pouca ou nenhuma adequação com vistas à acessibilidade no
ambiente de trabalho.

Schwarz e Haber (2009, p. 128) citam como exemplo o fato de que “o banco
de dados da i.Social está repleto de pessoas quali cadas, mas que não
conseguem ser incluídas por possuírem de ciências mais severas, como
cadeirantes, cegos e pessoas com paralisia cerebral”. Os autores também
enumeram algumas di culdades que se apresentam na inclusão da pessoa
com de ciência que procura trabalho. São elas:

(1) baixo nível de responsabilidade social por parte das empresas

(contratação apenas por força da Lei de Cotas), (2) mercado de trabalho
aquecido para essa população, (3) falta de sensibilização dos gestores e
equipes, (4) baixa escolaridade dos profissionais com deficiência, (5) não
flexibilização dos perfis de vagas, (6) concentração de oportunidades para as
deficiências mais leves e (7) particularidades de cada negócio (SCHWARZ &
HABER, 2009, p. 126).

Ao analisar diversos estudos, Pereira e Passerino (2012) também constataram

que a falta de escolaridade e de mão de obra é apontada como um entrave
para a contratação de pessoas com de ciências. A quali cação pro ssional é
considerada uma barreira para a contratação das pessoas com de ciências,
referida tanto pelas empresas como pelos próprios candidatos. No entanto,
deve-se ter em mente que o conceito de quali cação, na atualidade,
extrapola as habilidades e capacidades para a realização de uma atividade
descrita no cargo, envolvendo também a multifuncionalidade e qualidades
relacionais, tais como responsabilidade, autonomia, trabalho em equipe,
resolução de problemas, entre outras.

Por parte dos candidatos com de ciência, alguns obstáculos apontados são
ainda as poucas oportunidades e a má qualidade das vagas oferecidas,
aliadas ao foco no mero cumprimento das cotas por parte das empresas.

Diante desse contexto, uma série de questões deve ser levada em conta pelos
responsáveis pela área de gestão de pessoas. Fernandes (2008) destaca que
essa área é a primeira a contatar a pessoa com de ciência e, por isso, deverá
atuar antes mesmo do processo de recrutamento, visando à eliminação de
barreiras arquitetônicas e ao estabelecimento de uma política de inclusão na
qual são envolvidos todos os trabalhadores e gestores da empresa. No que
diz respeito especi camente aos processos de recrutamento e seleção, o
autor ressalta que são escassos os estudos sobre o assunto, sendo que os
poucos consultados analisaram práticas tradicionais mantidas pelas
empresas quanto aos processos de atração e desenvolvimento das pessoas
com de ciência. Veri ca-se, também, que muitas vezes há um despreparo
por parte da área de gestão de pessoas para lidar com os processos de
inclusão e conduzi-los de forma adequada.

Nos relatórios da pesquisa desenvolvida entre 2014 e 2016 pela i.Social,

referente às expectativas e percepções sobre a inclusão das pessoas com
de ciência no mercado de trabalho, concluiu-se que as fontes de
recrutamento utilizadas pelos pro ssionais de RH consultados são
diversi cadas, mas as mais recorrentes são as indicações e as ONGs. Este
dado revelou que há uma forte associação entre a de ciência e a
institucionalização.

Os processos de R&S devem sempre ser orientados por condutas éticas. No

entanto, no que se refere às técnicas empregadas, as opiniões dos estudiosos
divergem quanto às maneiras como esses processos devem ser realizados ao
incluir as pessoas com de ciência – isto é, se os procedimentos tradicionais
de seleção pro ssional (como provas e testes psicológicos), ou seja, as
estratégias clássicas devem ser aplicadas ou se devem ser levantadas novas
iniciativas. De acordo com Fernandes (2008, p. 54), essas divergências
teóricas ocorrem entre:
[…] autores como Carreira (1997), que defende o pressuposto de que o
processo deve ser igual ao de uma pessoa considerada “normal”, e autores
como Nambu (2003) e o Instituto Ethos, que defendem que deve haver
reestruturação tanto no procedimento como na organização, atendendo
assim ao paradigma da inclusão.

Delgado e Goulart (2011, p. 50), ao analisarem as práticas de

desenvolvimento de pessoas com de ciência em uma instituição,
concluíram, por exemplo, que os treinamentos realizados não são especí cos
para essas pessoas, haja vista a concepção dos gestores de que não existem
diferenças entre os trabalhadores e que, em função disso, propõem que as
pessoas com de ciências sejam tratadas “de forma igualitária, sem
privilégios”. No mesmo estudo, porém, as autoras veri caram que essa
estratégia é vista com ressalvas pelas pessoas com de ciência, pois estas
apresentam di culdades em participar de algumas atividades.

Por m, vale ressaltar que os processos seletivos não devem prescindir do

uso da tecnologia assistiva.[2] Esses recursos têm contribuído para que a
pessoa com de ciência tenha mais autonomia, independência e facilidade no
desempenho de uma tarefa; no entanto, o desa o está em tornar essas
tecnologias mais acessíveis, pois algumas pesquisas – como a de Passerino e
Pereira (2014) – constataram que, infelizmente, muitos desses aparatos
ainda não são uma realidade disponível para todos.

8.3 O PROCESSO SELETIVO INCLUSIVO

Em geral, o processo seletivo – ou “a experiência da procura de trabalho”,

como cunhado por Vieira (2012) – retrata uma experiência social e subjetiva,
vivenciada no cotidiano pelos demandantes de trabalho e, por vezes,
permeada de constrangimentos, dúvidas e inseguranças, uma vez que passa
por mecanismos de avaliação e de julgamento, o que pode desencadear
diversas reações (por exemplo, em uma entrevista ou uma dinâmica de
grupo, o candidato pode car nervoso, gago, ter suor excessivo e até
tremedeira).

Essa experiência também se constitui como um processo de aprendizagem

de regras, uma vez que o mercado estabelece exigências diversas dos
candidatos, muitas das quais advêm de critérios subjetivos e nem sempre
relacionados aos pré-requisitos da vaga em questão. Estes critérios podem
estar ligados, por exemplo, à aparência, ao uso de certo tipo de linguagem, à
demonstração de determinadas crenças, etc. Portanto, aos trabalhadores
cabe demonstrar as condutas padronizadas que essas situações exigem, o
que frequentemente faz com que sintam um misto de curiosidade,
expectativa e medo, tendo a experiência do processo seletivo como uma
causa de sofrimento.
Isso ocorre com os trabalhadores em geral, mas, para as pessoas com
de ciência, agregam-se a esse momento as barreiras físicas, o preconceito
sofrido e a ausência de uma política de inclusão nas empresas, o que pode
tornar a insegurança ainda maior por parte desses candidatos.

Nesse sentido, em um processo seletivo por competências, as orientações às

empresas relativas à inclusão enfatizam que sejam analisadas as exigências
do cargo e as funções que serão desempenhadas, afastando-se das práticas
discriminatórias. É imprescindível, portanto, contratar a pessoa levando em
conta sua quali cação, suas competências e seu potencial para atuar na
empresa, e não a de ciência em si. Como a rmam Schwarz e Haber (2009, p.
162):

A empresa deve buscar uma pessoa, um profissional, nunca a “deficiência”.

As pessoas com deficiência têm o direito de ser respeitadas, sejam quais
forem a natureza e a severidade de sua deficiência (art. 7º, XXXI, da
Constituição Federal). Outro equívoco é a associação das deficiências a
determinadas atividades, de maneira a limitar sua atuação: a auditiva com o
trabalho em almoxarifados, a visual com a telefonia e a física, com o
telemarketing. Tal correlação é restritiva, pois não permite vislumbrar as
diversas potencialidades que as pessoas com deficiência podem desenvolver
no trabalho por meio de postos devidamente adaptados.

Bortman et al. (2015), ao abordar dicas de relacionamento com base nas

instruções da Organização Internacional do Trabalho, também enumeram
uma série de recomendações, as quais podem ser úteis aos recrutadores que
visam abranger pessoas com de ciência em seus processos seletivos. Como
exemplo, podemos citar:

Oferecer acomodações e instrumentos capazes de atender a diferentes

tipos de de ciência (por exemplo, formulários acessíveis a pessoas com
de ciências visuais ou cognitivas).
 Não partir do pressuposto de que as adaptações no ambiente/processo
de trabalho necessariamente acarretariam um alto custo.

Tratar a pessoa com de ciência da mesma forma que os demais

candidatos, sem presumir que, em virtude das limitações, ela tenha
algum dé cit de educação, capacitação e/ou treinamento; e sem supor
que certas posições seriam mais adequadas a ela do que outras. É
importante oferecer oportunidades iguais a todos.

Durante a entrevista, não se deve permitir que questões sobre a

de ciência sejam o principal ponto de avaliação.

Considera-se, também, que a realidade da seleção de pessoas com

de ciências nas empresas poderá sofrer profundas mudanças se essas
pessoas forem consultadas acerca dos processos, bem como quando forem
integradas às equipes de seleção e desenvolvimento de pessoas. Parece que a
ausência dos próprios trabalhadores com de ciências nesses processos
limita a revisão dos procedimentos, mantendo a reprodução das práticas
tradicionais e não dando espaço para que haja inovações nas perspectivas de
inclusão.

Dessa forma, as empresas que assumirem os desa os da inclusão devem

estabelecer políticas de gestão para que a inclusão das pessoas com
diferentes de ciências seja efetivamente adotada em todas as áreas. Os
processos de recrutamento e seleção, nesse sentido, devem ser revistos
constantemente para que possam contribuir ainda mais no longo caminho
que precisa ser percorrido em direção a um novo paradigma, no qual a
inclusão social re ita uma realidade e um ambiente acolhedor para todos.
 QUESTÕES PARA FIXAÇÃO DO CONTEÚDO

Reflita sobre o conteúdo apresentado no capítulo e responda às seguintes questões:

1. Qual a diferença entre inclusão e integração de pessoas com deficiências?

2. Indique alguns cuidados que devem ser observados em processos seletivos que

incluam pessoas com deficiências.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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de ciência. Revista do Ministério Público do Trabalho, ano XI, n. 21, p.
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ano 17, n. 28, 2012.
[*] Graduada em psicologia pela Universidade Metodista de São Paulo (Umesp), mestre
e doutora em saúde pública pela USP. É professora da PUC-SP e da Universidade
Presbiteriana Mackenzie. Desenvolve atividades institucionais relacionadas à gestão de
serviços de saúde pública e às estratégias de educação permanente. Contato:
andreiagarbin@yahoo.com.br.

[1] Empresa de consultoria com foco na inclusão social e econômica de pessoas com
deficiência no mercado de trabalho. A pesquisa citada está disponível em:
<http://isocial.com.br/isocial-download.php>. Acesso em: 25 maio 2016.

[2] O termo tecnologia assistiva refere-se à utilização de avanços tecnológicos das várias
áreas do conhecimento para restaurar a função humana.
9. Encaminhamento de candidatos ao
gestor
JUSSARA LEMOS SOARES PENHALBEL[*]

O processo de recrutamento e seleção, como vimos ao longo dos capítulos

anteriores, tem um grande impacto organizacional, já que carrega a
responsabilidade de encontrar pessoas com um conjunto de competências e
experiências compatíveis com os desa os da posição, com capacidade de
contribuir para a modelagem dos resultados dali em diante e impactar
positivamente a equipe, bem como a cadeia de relacionamentos da área. Sem
dúvida, é um processo que transforma não só a organização, mas também a
trajetória da vida pro ssional do candidato escolhido.

Este importante momento de decisão acerca de um novo funcionário pode

ser sinalizado com um parecer técnico da área de R&S. O propósito deste
capítulo, então, é sistematizar a análise global de todos os instrumentos e
percepções captados ao longo do processo seletivo, de forma a construir um
parecer estruturado e fundamentado, que tenha como principal objetivo
auxiliar a liderança no processo de escolha.

O “diagnóstico” acerca dos candidatos tem se so sticado cada vez mais, já

que as organizações têm acrescentado ao processo seletivo inúmeros
instrumentos de avaliação, assim como avaliadores pro ssionais.
Atualmente, por exemplo, diversas organizações têm incluído múltiplas
entrevistas para a realização de um processo seletivo colegiado: além do
pro ssional de recursos humanos e do gestor, introduzem-se possíveis pares
para essa avaliação, isto é, pessoas com quem o novo colaborador terá
grande interação ou para quem prestará serviços no trabalho; ou, no caso de
uma seleção para cargos mais altos na hierarquia, algum membro da própria
equipe para ajudar a avaliar o pro ssional que possivelmente se tornará seu
gestor. O objetivo de envolver múltiplos interlocutores nessa avaliação é
aumentar a assertividade no processo de contratação, além de fomentar o
comprometimento de todos, gerando uma co-responsabilização pela
escolha. Além disso, para a pessoa escolhida, a vantagem em um processo
como este é ser admitida com um certo grau de ambientação e integração,
pois ela já passa a conhecer alguns pares e/ou uma parte da equipe com
quem estará em contato durante suas atividades.

No entanto, quando envolvemos múltiplas perspectivas de avaliação, é

necessário tomar o cuidado de delimitar o papel de cada pessoa no processo,
alinhando as expectativas da análise de cada um, as quais podem ser
formalizadas por meio de uma conversa prévia ou de um roteiro de
entrevista para cobrir as questões que cada interlocutor deve investigar.
Também é importante alinhar o que é esperado como entrega de cada
avaliador – por exemplo, um parecer escrito ou uma reunião futura em que
ele deverá relatar suas percepções sobre o candidato.

Agregando a esse conjunto de percepções, algumas empresas optam por

aplicar outras ferramentas – como testes técnicos e/ou psicológicos,
dinâmicas, etc. – para completar a visão acerca dos pré-requisitos
demonstrados pelo pro ssional.

Mesmo com todas as informações obtidas ao longo dessas etapas, encontrar

o candidato ideal com características adequadas aos pré-requisitos da vaga
muitas vezes é um processo complexo e moroso. É importante pontuar que,
para otimizá-lo, trazendo velocidade e dinamismo ao negócio, a
 exibilização dos critérios é fundamental, pois, como vimos nos capítulos
anteriores, podem ser exigidos pelo gestor requisitos e características muito
especí cas, ou experiências pré-determinadas que, na prática, não serão
totalmente aproveitadas no exercício da função. Como exemplo, podemos
citar a solicitação de nível de inglês avançado para uma vaga que não requer
o uso do idioma no dia a dia do trabalho. Outro exemplo prático acontece
quando um gestor busca uma pessoa altamente especializada, com formação
abrangente, inúmeros requisitos técnicos, ótima habilidade de comunicação
e de interlocução, habilidade de negociação, etc. – mas, com todo esse
conjunto de habilidades, a pessoa contratada passa a exercer uma função
muito simples e operacional, tendo seu potencial subaproveitado por uma
exigência desproporcional ao cargo. Esse tipo de tomada de decisão não
bene cia nem o candidato, que se sente frustrado, nem a organização, que
não tem a possibilidade de explorar o conjunto de habilidades naquele
momento. Por isso, provocar questionamentos sobre os requisitos é um
papel fundamental da equipe de recursos humanos, o qual pode ser exercido
seja por meio da área de R&S, seja pelos pro ssionais de consultoria interna
de RH (business partners), que atuam de maneira generalista com os temas de
recursos humanos junto aos gestores, conectando as estratégias de negócio
aos produtos e serviços de RH.

Outro aspecto muito importante a se considerar nesse processo decisório é o

alinhamento do candidato aos aspectos culturais da empresa. É comum
observar pro ssionais que são contratados, mas que, em pouco tempo,
percebem que não se “encaixam” à cultura organizacional e não hesitam em
deixar o emprego. Em uma situação como essa, de quem é a
responsabilidade pela contratação ine ciente? Inúmeras são as variáveis que
podem levar a uma resposta, mas há métodos que ajudam a mitigar tal
problemática durante o processo seletivo. Por exemplo, durante a entrevista,
o recrutador pode mencionar, em suas perguntas, alguns casos de situações
culturais ou dilemas comuns na organização para que o candidato conte
como agiu em situações parecidas de sua trajetória pessoal ou pro ssional. A
partir desse depoimento do candidato, é possível observar comportamentos
e alguns aspectos do seu modelo mental que poderão ser correlacionados à
cultura organizacional, buscando identi car o potencial de adaptação do
candidato a esse contexto.

Nesse sentido, a compreensão do conceito de modelo mental é relevante para

a construção de uma análise imparcial e baseada em fatos e dados, uma vez
que a composição do relato do candidato é in uenciada por ele. Segundo
Stefáno (2005, p. 119), o modelo mental corresponde ao

[…] padrão de racionalização do indivíduo, que demonstra na maneira que a

pessoa pensa, nas palavras que ela usa, nas crenças que ela carrega, que
influenciam as suas ações. Os maiores obstáculos na vida do ser humano são
frutos do seu modelo mental – da maneira com que ele percebe e analisa a
realidade. Esta percepção da realidade pode ser totalmente incongruente
com os fatos, uma vez que a pessoa acredita nela, ela age como se fosse
verdade absoluta.

Ao pro ssional de recursos humanos cabe, portanto, o papel consultivo de

re etir junto ao gestor, ao longo do processo e principalmente na etapa nal
de seleção, a respeito das necessidades da vaga versus a adequação do
candidato para a posição, buscando garantir que, no exercício das funções,
este possa exercer o seu potencial e aplicar sua experiência no dia a dia em
atividades condizentes com suas características pessoais e pro ssionais, de
forma que, ao mesmo tempo, estas atendam às expectativas do negócio.

A adequação dos pré-requisitos do candidato a uma oportunidade que esteja

em linha com os seus objetivos de carreira também assume uma importância
estratégica nos dias atuais, tanto para as organizações quanto para os
gestores e pro ssionais, pois, quando o candidato é contratado, gera-se uma
nova responsabilidade de lidar com a gestão de carreira desse pro ssional,
entendendo suas expectativas e lhe proporcionando desa os.

Dessa forma, segundo Queiroz e Leite (2011), há um processo de co-

responsabilização de desenvolvimento, e a atuação integrada entre o
funcionário, o gestor e a organização torna-se uma estratégia na medida em
que proporciona crescimento para as três partes. O colaborador, por
exemplo, pode ter seu potencial individual intensi cado, construindo um
projeto de carreira com base em sua história e em suas perspectivas de futuro
e concentrando energia e esforços para alcançar esses seus objetivos. O
gestor, por sua vez, tem a possibilidade de se tornar fonte de orientação e
desenvolvimento da equipe, de melhorar o uso qualitativo do tempo, de
preparar sucessores, entre outras vantagens. Por m, para a organização,
essa gestão de carreira integrada auxilia a atrair novos talentos, a elevar a
performance dos colaboradores, promovendo um alinhamento de valores
entre eles e a empresa e melhorando o clima organizacional, entre outros
fatores.

Dada a grande responsabilidade do processo de seleção na vida

organizacional como um todo, portanto, é necessário construir um parecer
pro ssional estruturado para auxiliar o gestor na escolha do candidato mais
adequado. Para isso, também é fundamental captar informações durante a
entrevista. Como tratado em capítulos anteriores, a utilização de perguntas
que direcionem o candidato a descrever histórias vivenciadas em sua carreira
auxiliam a identi car os comportamentos apresentados, bem como
sentimentos, aprendizados, expectativas de carreira e outros elementos
fundamentais para o embasamento técnico do parecer, que poderá, então,
ser ilustrado por exemplos, fatos e dados.
Ter esses elementos registrados e catalogados ajudará a pro ssionalizar o
processo seletivo, a mitigar possíveis erros de contratação e a eliminar a
avaliação baseada em aspectos subjetivos, com percepções unilaterais e
julgamentos sem fundamentação. Nesse panorama, constrói-se um cenário
mais confortável para a recomendação de candidatos para a posição em
questão.

9.1 COMO APRESENTAR O CANDIDATO AO GESTOR

Podemos construir e apresentar um parecer ao gestor, basicamente, de três

maneiras: fazendo uma reunião para a apresentação das competências
identi cadas nos candidatos avaliados, trazendo prós e contras acerca de
cada um; elaborando um parecer técnico por escrito; ou ainda apresentando
o parecer técnico escrito dos candidatos em uma reunião com os gestores,
podendo alinhar as questões levantadas de maneira mais completa.

O modo de apresentação depende do estilo e dos aspectos culturais da

organização; ou seja, se é uma empresa formal, que exige a documentação e a
formalização dos seus processos, o parecer técnico escrito pode ser a melhor
alternativa. Por outro lado, se a empresa tem um estilo mais informal e busca
agilidade em todos os seus processos, pode ser recomendável estruturar uma
reunião de discussão com o(s) gestor(es) para apresentar os candidatos
selecionados pelo RH como nalistas à vaga. Se a organização aprecia uma
decisão colegiada, pode-se também convidar os demais avaliadores para
esse encontro, a m de que todos possam contribuir com a decisão nal.
Para identi car a melhor forma de realizar essa comunicação, também é
recomendável analisar os prós e os contras de cada canal. Segundo McShane
e Von Glinow (2014), estudos recentes reiteram que a comunicação falada,
na interação social, muitas vezes é mais persuasiva do que as formas de
comunicação escrita (como os e-mails) em virtude de três razões principais: a
primeira é que a comunicação falada costuma ser acompanhada pela
comunicação não verbal, e é comum que as pessoas sejam persuadidas mais
facilmente quando recebem mensagens tanto emocionais quanto lógicas.
Elevar o tom de voz, fazer uma pausa longa ou gestos com as mãos, por
exemplo, pode dar um tom emocional à mensagem. A segunda razão é que a
comunicação falada permite que o emissor perceba imediatamente se o
receptor compreende e aceita a mensagem, e, caso este demonstre não estar
de acordo, é possível ajustar o conteúdo e o tom emocional da mensagem
com mais rapidez do que na comunicação escrita. Por m, quando os
interlocutores estão presentes, tende a ser mais fácil para o emissor motivá-
los a prestar atenção e a considerar suas ideias do que quando a
comunicação é feita a distância.

Apesar disso, ainda segundo McShane (2014, p. 249),

As mensagens escritas têm a vantagem de apresentar mais detalhes técnicos
do que é possível em uma conversa. Essa informação fatual é valiosa quando
a questão é importante para o receptor. Além disso, as pessoas vivenciam
um grau moderado de presença social na comunicação escrita quando trocam
mensagens com pessoas próximas, então as mensagens de amigos e colegas
de trabalho podem ser persuasivas.

A seguir serão descritas algumas dicas para conduzir a reunião de

apresentação de candidatos ao gestor, bem como maneiras de construir e
apresentar o parecer técnico escrito.
9.1.1 Reunião com o gestor

Alguns pontos devem ser observados para tornar este momento construtivo,
re exivo, de forma a contribuir para a tomada de decisão nal a respeito dos
candidatos.

O primeiro ponto diz respeito à preparação para a reunião: é recomendável

que o pro ssional de RH reúna todo o material que possui a respeito dos
candidatos (currículo, anotações das entrevistas e testes realizados, um
parecer técnico individual e do grupo de candidatos, etc.) e que levante
também informações como o salário atual e a pretensão dos candidatos, o
orçamento da empresa para investir na posição e dados obtidos em uma
pesquisa salarial de mercado, para que seja possível fazer uma análise
comparativa.

O segundo ponto refere-se à condução da reunião. É importante, por

exemplo, apresentar os materiais levantados e a recomendação do setor de
RH de forma imparcial, trazendo os prós e os contras de cada candidato. O
pro ssional de gestão de pessoas deve estar aberto a ouvir a opinião de todos
os integrantes da reunião e também preparado para ouvir opiniões
divergentes, pois essa troca é parte do processo. Em situações de
discordância sobre a escolha de um candidato, vale ter em mente que a
opinião do RH não é soberana, porém, entre suas atribuições existem
aspectos que precisam ser pontuados, principalmente em relação aos riscos
que a organização corre ao assumir determinada escolha de contratação. Por
isso, é essencial trazer argumentos, fatos e dados que embasem a
recomendação.

Vale ressaltar que a principal missão nesta reunião é garantir a re exão do

gestor sobre a melhor opção ao comparar os pontos fortes e as
oportunidades de cada candidato versus os seus desa os atuais, e, por meio
de perguntas, levá-lo ao insight para a tomada de decisão, a nal, todos
precisam estar muito confortáveis com a escolha do candidato,
principalmente o gestor, que atuará com a pessoa no dia a dia.

Segundo Araujo (2015, p. 39), nesses momentos de con ito ou de

discordâncias de opiniões, uma dica é fazer perguntas a partir do que o outro
está dizendo: “para isso, é preciso saber ouvir e estar em sintonia consigo
mesmo e com o outro, gerenciar os con itos de forma proativa, com
honestidade, humildade, objetividade e empatia”.

Ainda nesse contexto, Breitman e Porto (apud Araujo, 2015, p. 54)

consideram que

[…] a mediação é um processo orientado a conferir às pessoas nele

envolvidas a autoria de suas próprias decisões, convidando-as à reflexão e
ampliando as alternativas. É um processo não adversarial dirigido à
desconstrução dos impasses que imobilizam a negociação, transformando um
contexto de confronto em contexto colaborativo.

Dessa forma, o pro ssional de RH, trabalhando com os aspectos estratégicos

da mediação – como a negociação e a apresentação de alternativas – não gera
imposições ao processo e fortalece a tomada de decisão do gestor,
contribuindo para seu empoderamento e para a responsabilização na
escolha do pro ssional.

9.1.2 Parecer técnico

Como vimos, trata-se do documento escrito que deve sintetizar as

informações colhidas e a análise feita pelo RH ao longo do processo seletivo.
De forma resumida, para que o parecer construído contribua de maneira
assertiva para o processo decisório, o pro ssional deve seguir os seguintes
passos:

. Contextualizar resumidamente as experiências pro ssionais relevantes

e a formação acadêmica do candidato;

. Apresentar um resumo das competências individuais, analisando a

aderência às expectativas organizacionais;

. Apresentar os gaps do candidato para a posição, com os principais

argumentos discutidos sobre esses aspectos, bem como um possível
plano de ação para resolvê-los;

. Ajudar o gestor a mapear os gaps da equipe e demonstrar como o

candidato escolhido pode agregar ao time e aos resultados;

. Manter um banco de dados atualizado com os pareceres, pois alguns

candidatos podem ser aproveitados em oportunidades futuras.

A seguir serão apresentados exemplos de pareceres que podem ser usados

em um processo seletivo. É importante considerar que o modelo deve sempre
ser customizado de acordo com as necessidades e o estilo de cada
organização.

9.2 MODELOS DE PARECER TÉCNICO

A primeira parte do parecer técnico deve conter as informações básicas,

como o nome do candidato, o nome e as informações da vaga e a
identi cação dos pro ssionais que participaram do processo avaliativo (no
modelo 1, referem-se aos itens de 1 a 6).

Para iniciar a análise, propomos o item 7, “Requisitos e responsabilidades da

posição”, que busca resgatar as expectativas e características originalmente
mapeadas para a posição.

Na sequência, no item 8, a “Avaliação de aderência às competências

organizacionais” listará as competências e o grau que o candidato apresenta
para cada uma delas, com base nas informações coletadas ao longo das
entrevistas e nas demais etapas do processo. Lembrando que a análise deve
ser estruturada a partir de fatos e evidências, para que, em um momento de
apresentação à liderança, existam argumentos que fundamentem essa
avaliação.

No item 9, “Análise de aderência à cultura organizacional”, uma importante

re exão deve ser construída pelo selecionador, ponderando os
comportamentos dos candidatos e outros elementos que caram evidentes
nas entrevistas sobre suas experiências anteriores, sobre o que o motiva na
carreira, suas buscas e seus propósitos, os quais devem se relacionar com o
ambiente em que este candidato será inserido, isto é, em que tipo de equipe,
com quais recursos disponíveis e em qual estilo de gestão. Essa análise visa
construir uma hipótese de como será o processo de adaptação do candidato à
cultura da organização, pois, se a linha de adaptação for muito distante,
pode ser que haja problemas na contratação.

O item 10, “Pontos fortes”, deve trazer as características positivas

(comportamentais e técnicas) apresentadas pelo candidato, evidenciando os
principais ganhos que poderiam trazer para a equipe e para os resultados da
organização.
Já no item 11, “Desa os de desenvolvimento já mapeados caso o candidato
seja contratado”, devem ser listadas as características que o candidato ainda
não apresenta desenvolvidas em sua plenitude para o exercício da posição.
Ter clareza desses pontos que ainda necessitam de desenvolvimento é
fundamental a todos os envolvidos na aprovação do candidato, na medida
em que permite um alinhamento de expectativas e, de certa maneira, gera
um comprometimento organizacional no desenvolvimento dos gaps
apresentados, se efetivada a contratação.

O item 13, “Parecer”, tem o propósito de ser um resumo que consolida todas
as percepções e características levantadas ao longo do processo seletivo,
como formação, experiências relevantes, competências desenvolvidas,
alinhamento cultural, pontos favoráveis na contratação e os pontos de
possível desvantagem. Os principais pontos abordados nesse item sinalizam
o posicionamento que constará nas recomendações, e devem deixar
absolutamente clara a avaliação do processo de seleção como um todo.

Por m, o item 14, “Recomendação nal”, tem a incumbência de trazer a

classi cação do candidato em uma das quatro categorias: recomendado,
recomendado com restrições, não recomendado ou recomendado para
outras posições.

Quadro 1. Modelo de parecer técnico

PARECER DE PROCESSO SELETIVO

1. Nome do(a) candidato(a)

2. Posição (cargo)

3. Nome do(a) gestor(a)

4. Orçamento da vaga R$ 5. Pretensão salarial R$

6. Nome dos(as) avaliadores(as) participantes no processo

PARECER DE PROCESSO SELETIVO

7. Requisitos e responsabilidades da posição

Escala: 1 - Não atende às expectativas, 2 - Atende parcialmente, 3 - Atende, 4 - Atende além

do esperado, 5 - Supera as expectativas.

Requisitos 1 2 3 4 5 Observações

Requisito 1

Requisito 2

Requisito 3

8. Avaliação de aderência às competências organizacionais

Escala: 1 - Não atende às expectativas, 2- Atende parcialmente, 3 - Atende, 4 - Atende além

do esperado, 5 - Supera as expectativas.

Competências 1 2 3 4 5 Observações

Resiliência

Trabalho em equipe

Mobilização de pessoas

Comunicação empresarial

Liderança de projetos
 PARECER DE PROCESSO SELETIVO

9. Análise de aderência à cultura organizacional

10. Pontos fortes

11. Desafios de desenvolvimento já mapeados caso o(a) candidato(a) seja

contratado(a)

12. Parecer

13. Recomendação final

( ) Recomendado ( ) Recomendado com restrições ( ) Não recomendado

( ) Recomendado para outras posições:________________________________

14. Responsável pelo parecer: 15. Data:

Como a maioria dos processos seletivos costuma envolver mais de um

candidato, a escolha geralmente demanda uma comparação para de nir
quem de fato seria o mais indicado à vaga. Nesse sentido, o quadro 2
apresenta um modelo de análise de candidatos de maneira consolidada, que
visa estabelecer um processo comparativo para apoiar o processo de decisão.
Nesse caso, o relatório deve abranger um resumo dos pareceres individuais,
relacionando a média da pontuação das competências e uma análise de
aderência aos requisitos comportamentais e técnicos (representadas pelos
itens 6 e 7 do quadro 2), contribuindo para uma análise visual rápida e
prática, atentando-se especialmente aos requisitos mais importantes para a
vaga.

A recomendação nal, ilustrada pelo campo 8, tem a intenção de trazer o

candidato que mais se aproximou dos critérios de avaliação, com sua
respectiva justi cativa.
Quadro 2. Modelo de análise comparativa de candidatos

ANÁLISE COMPARATIVA DO PROCESSO SELETIVO

1. Posição (cargo)

2. Gestor(a)

3. Orçamento da vaga R$

4. Nome dos(as) avaliadores(as) participantes no processo seletivo

5. Requisitos e responsabilidades da posição

Comparativo de candidatos

Média das competências

Escala: 1 - Não atende às expectativas, 2 - Atende parcialmente, 3 - Atende, 4 - Atende além

do esperado, 5 - Supera as expectativas.

Candidato 1 2 3 4 5 Pretensão salarial

Candidato 1

Candidato 2

Candidato 3

Candidato 4
 ANÁLISE COMPARATIVA DO PROCESSO SELETIVO

Candidato 5

Média dos requisitos técnicos

Escala: 1 - Não atende às expectativas, 2 - Atende parcialmente, 3 - Atende, 4 - Atende além

do esperado, 5 - Supera as expectativas.

Candidato 1 2 3 4 5 Requisito de destaque

Candidato 1

Candidato 2

Candidato 3

Candidato 4

Candidato 5

Recomendação final

Candidato recomendado:

Justificativa:

Responsável pelo parecer:

Data:

9.2.1 Principais armadilhas na construção do parecer

A seguir elencamos alguns pontos que devem ser evitados ao preencher um
parecer:

Super cialidade: uma descrição que não aprofunda o entendimento

acerca dos pré-requisitos e das competências do candidato tem pouco a
contribuir com o processo decisório.

Informações genéricas: utilizar palavras que se enquadrariam a

qualquer candidato também não auxiliam a analisar nem a estabelecer
uma comparação entre eles.

Argumentos com base em julgamentos: para toda de nição de

característica do candidato é necessário apresentar um fato real que
tenha sido captado no processo seletivo para embasar a opinião, e não
julgamentos ou vieses do próprio recrutador. Informações diretas
obtidas das respostas do candidato ajudam nesta investigação, como:
onde aconteceu, quando, quais ações realizou, quem estava envolvido e
quais resultados obteve, etc.

9.3 QUEM APROVA O CANDIDATO? GESTOR OU

RH?

Essa é uma dúvida que pode surgir ao longo do exercício das atividades de
recursos humanos. O cenário atual das organizações muitas vezes aponta
para um quadro em que o processo de colaboração está cada vez mais
presente, e o papel do gestor tem ganhado mais força e responsabilidade pela
gestão de pessoas. Dessa forma, a decisão nal não deve ser somente do
gestor nem somente do departamento de RH, e sim, fruto de um processo
discutido, colegiado e compartilhado, com o qual todos ganham. O
importante é não perder de vista o papel consultivo que o RH deve prestar,
apresentando uma análise fundamentada, que traga opções e esclareça as
vantagens e as desvantagens de cada uma.

QUESTÕES PARA FIXAÇÃO DO CONTEÚDO

Reflita sobre o conteúdo apresentado neste capítulo e responda às seguintes questões:

1. Imagine que você é o profissional de RH responsável por um processo seletivo.

Você recebeu um candidato indicado pelo gestor; trata-se de uma pessoa

conhecida por ele de outras experiências profissionais. Ao avaliá-lo, porém, você

notou que o candidato não preenche todos os requisitos da posição e não

apresenta padrões de comportamento aderentes à cultura da organização. Nesse

caso, como você se prepararia para a construção do parecer técnico e para a

reunião de alinhamento com o gestor? Liste algumas dicas apresentadas no texto

que poderiam contribuir para esse trabalho.

2. Com base em sua experiência de entrevistas, tente se lembrar de um(a)

candidato(a) que tenha apresentado uma competência muito bem desenvolvida.

Construa uma argumentação baseada em fatos e dados captados nessa

entrevista, justificando sua análise da competência apresentada.

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[*] Graduada em psicologia pela Universidade Metodista de São Paulo (UMESP), pós-
graduada em finanças pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) com MBA em gestão de
pessoas pela mesma instituição. Possui experiência de quase vinte anos na área de
recursos humanos com foco nos temas de desenvolvimento organizacional
(principalmente em empresas do segmento aéreo e bancário), atração e seleção de
talentos, educação corporativa, gestão de clima e cultura organizacional, entre outros.
Atualmente é docente dos cursos de extensão de recursos humanos na PUC-SP. Contato:
ju_ssara@hotmail.com.
10. Indicadores de recrutamento e
seleção
ANNA SILVIA ROSAL DE ROSAL GRACIELI TAVARES[*]

A globalização da economia e o avanço tecnológico são alguns dos fatores

que, nas últimas décadas, têm provocado importantes mudanças no
ambiente corporativo. À medida que as empresas passaram a comprar,
vender e produzir livre e intensamente em diferentes países, algumas
consequências foram surgindo, como a extinção de cargos, o surgimento de
novas pro ssões e o incremento de funções existentes. O mercado, que
passou a competir fortemente em âmbito global, exige hoje novos
conhecimentos e comportamentos, gerando a busca por pro ssionais
quali cados para fazer frente a esse novo cenário.

A área de recursos humanos costuma sentir imediatamente as mudanças

organizacionais, as quais também ocorrem, em alguma medida, apoiadas
nas ações dessa área. Do mesmo modo, a dinâmica que caracteriza a
sociedade contemporânea também causa impacto nas operações e políticas
de RH: um exemplo claro são as oscilações econômicas e os novos
comportamentos de consumo, uma vez que o desempenho econômico gera
aumento ou redução do quadro de pessoal e o consumo de novas
tecnologias, por exemplo, impõe a necessidade de os pro ssionais se
atualizarem intensa e constantemente.

Esse cenário de mudanças, comum na realidade atual, requer um RH maduro

para absorver as transformações e responder com competência e no ritmo
necessário para apoiar a competitividade entre as organizações. Nesse
sentido, faz-se importante a adoção de uma política de RH que contemple as
características centrais de cada subsistema da área (recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, etc.), bem como de indicadores, os quais
podem contribuir com a elaboração de ações que possibilitem corrigir e
orientar o desempenho da gestão de recursos humanos, uma vez que o êxito
dessa área é determinante para o desempenho das organizações.

10.1 O QUE SÃO INDICADORES DE RECURSOS

HUMANOS

Como a rmam Cesar, Coda e Garcia (2006), a mensuração de resultados

possibilita que estes sejam compartilhados com todas as áreas da
organização, evidenciando a contribuição de cada uma delas para a
organização como um todo. Assim, é usual os gestores de RH usarem
variados modelos para mensurar o desempenho da área.

Segundo Leal (2017), um indicador é uma ferramenta que permite mensurar

quantitativa e qualitativamente os resultados de uma organização,
possibilitando corrigir ou con rmar determinado desempenho. Mostra-se,
portanto, como um recurso importante para gerenciar ações aplicadas nos
diferentes subsistemas de RH.

Entre os indicadores de desempenho, aqueles considerados como

indicadores de tendência (leading indicators) podem “prevenir, antecipar e
in uenciar resultados futuros” (PACE; BASSO; SILVA, 2003, p. 42) na medida
em que apontam para a criação de valor ou para a necessidade de ajustar
práticas antes da nalização do processo em curso. Desse modo, auxiliam
nas tomadas de decisão da empresa, inclusive no âmbito do recrutamento e
seleção. Por outro lado, os chamados indicadores de ocorrência (ou medidas
reativas), como o nome sugere, revelam o que já ocorreu, ou seja, mostram o
que se passou após a nalização de determinado processo, e com isso não
indicam de imediato a necessidade de ajuste, eliminando a possibilidade de
intervenção ao longo do percurso. Assim, no cenário atual, marcado pela alta
competitividade e pela necessidade de ações imediatas, os indicadores de
ocorrência muitas vezes mostram-se insu cientes para gerenciar resultados,
uma vez que são reativos.

Pace, Basso e Silva (2003) ressaltam ainda que, entre as várias formas de se
desenvolver medidas de desempenho, faz-se importante considerar que as
medidas nanceiras (quantitativas), geralmente subordinadas às normas
estipuladas pela alta gestão, são extremamente padronizadas e
fundamentadas em práticas contábeis. Por conta da predominância dessas
métricas, as medidas não nanceiras (qualitativas), como os indicadores de
tendências, muitas vezes têm apresentado di culdades para ser integradas
nas organizações.

Atualmente já existem instrumentos que integram ambas as medidas, como

o chamado balanced scorecard, o qual é capaz de detalhar estratégias que
agregam valor ao relacionar ativos tangíveis e intangíveis. Por meio dele,
segundo seus criadores, “as medidas escolhidas pelos administradores
comunicam importantes mensagens a todos os níveis e pessoas da
organização” (KAPLAN; NORTON, 2001 apud PACE; BASSO; SILVA, 2003, p.
44). No entanto, ressaltam que:

[…] apesar de suas qualidades para fins de uso interno e divulgação externa,
ele não está adaptado para o melhor entendimento da comunidade de
investidores e analistas, que está pouco interessada em fazer uma troca por
 uma análise e por um relato mais estratégico e menos financeiro (KAPLAN E
NORTON, 1993 apud PACE; BASSO; SILVA, 2003, p. 44).

Seja qual for a métrica adotada, esta deve sempre servir como um recurso
fundamental para avaliar o alinhamento do RH em relação à estratégia
organizacional.

Nesse contexto, avaliar os subsistemas de RH pode se tornar um importante

desa o quando não é lançado um olhar sistêmico para a organização. Como
os subsistemas de RH se relacionam entre si, direta ou indiretamente, os
índices dessa área também devem ser analisados em conjunto, tendo seus
resultados comparados, de modo a identi car como cada subsistema
in uencia os demais. Por exemplo, é necessário ter uma compreensão
integrada para identi car quando o absenteísmo impacta o número de vagas
geradas ou quando os frequentes atrasos de um colaborador motivam sua
demissão, gerando, portanto, a necessidade de abrir um processo seletivo.

Quando pensamos em recrutamento e seleção (R&S), é possível identi car

facilmente sua relação com outros subsistemas, uma vez que a entrada de
um novo membro na organização solicita ações diversas, como as do
subsistema de treinamento e desenvolvimento, por exemplo. Por sua vez, o
chamado índice de turnover é alimentado pelo absenteísmo, o qual gera
novas contratações ou remanejamentos internos – ações que também são
próprias do setor de recrutamento e seleção de pessoal.

Todos esses processos são objeto de medição, sendo que cada um requer um
cálculo especí co. Dessa forma, os indicadores de RH levam em conta as
características do processo a ser medido, apresentando, por meio de
fórmulas, um panorama acerca do que ocorre na organização no que
concerne ao subsistema em questão.
Bastos Neto (2000) alerta para a necessidade de padronizar as fórmulas
utilizadas para calcular os indicadores de RH, acreditando que desse modo
será possível melhorar os resultados da área e apontar desempenhos
possíveis de serem comparados, dentro e fora da organização. Entretanto,
ainda é baixo o número de publicações cientí cas que possam conduzir a
essa padronização, evidenciando que o tema solicita mais atenção. Apesar de
contarmos atualmente com modelos con áveis, ainda há muito a
desenvolver nessa área.

10.2 INDICADORES USADOS EM R&S

O processo seletivo revela, em sua abordagem, a maneira como a

organização compreende e desenvolve as atividades de recursos humanos,
assumindo grande relevância na medida em que “todos os aspectos de
atividades da organização são direcionados e promulgados pelas pessoas
que a compõem” (SCHMITT; KIM, 2008, p. 300). Dessa forma, os
indicadores usados em R&S, conforme apresentaremos a seguir, auxiliam a
área de gestão de pessoas a direcionar as ações desenvolvidas nos processos
seletivos, bem como compreender seus resultados.

A gestão desses indicadores, assim como ocorre nos demais subsistemas da

área, revela-se como um importante desa o a ser dominado por seus
operadores. Em pesquisa realizada por Pace, Basso e Silva (2003), foi
possível perceber que a área de gestão de pessoas apresentou níveis muito
baixos no que diz respeito à capacidade de prever valor, o que aponta para o
uso pouco efetivo de indicadores. No geral, boa parte dos pro ssionais não
demonstra excelência nesse quesito, contribuindo para a di culdade da área
em se mostrar competitiva – panorama que precisa ser urgentemente
modi cado. Dessa forma, desenvolver indicadores de recrutamento coloca
esse subsistema em uma posição competitiva na medida em que favorece
sua compreensão por parte dos gestores e, assim, permite que o RH e a
liderança da organização falem a mesma língua.

10.2.1 Absenteísmo

Também denominado ausenteísmo, trata-se do índice de ausência no

trabalho. Por trazer informações que podem sinalizar eventuais
desligamentos, esse indicador precisa ser do conhecimento do responsável
pelo processo de R&S. No entanto, sua importância não ca restrita somente
a esse setor, pois também auxilia os responsáveis pela gestão de pessoas a
repensar questões ligadas ao clima no trabalho e às políticas de RH como um
todo.

As ausências dos colaboradores podem ser causadas por motivos diversos,

relacionados ou não ao ambiente pro ssional. Quando planejado, o
absenteísmo diz respeito às licenças-maternidade ou paternidade e às férias,
apresentando um período de duração preestabelecido. O absenteísmo não
planejado, por sua vez, costuma envolver o adoecimento do pro ssional ou
de um dependente, um acidente de trabalho, entre outros fatores; e nesses
casos a duração pode variar muito.

Em relação ao ambiente interno da organização, outro motivo que pode

gerar absenteísmo é o tipo de liderança. A relação estabelecida entre o líder e
os colaboradores é decisiva para o comprometimento com o trabalho, de
forma que, quando não há uma relação positiva, o descontentamento pode
levar ao absenteísmo.
Segundo Tavares e Mascarenhas (2011), a licença médica também pode
representar um indicativo de sofrimento no trabalho que produziu
adoecimento físico e/ou emocional, principalmente quando há, por exemplo,
um gerenciamento problemático ou questões como comunicação precária,
assédio moral, falta de planejamento ou espaço físico inadequado, entre
outros fatores que podem acarretar problemas de saúde. Nesses casos, o
retorno após o afastamento deve ser tratado com respeito pela organização,
oferecendo ao indivíduo suporte para dar continuidade ao trabalho.

Independentemente do motivo da ausência, a falta de um empregado

representa gastos para a empresa, já que muitas vezes é necessário contratar
outras pessoas para que o trabalho seja realizado durante o período de
ausência do colaborador. O setor de RH deve atentar-se para os altos níveis
de absenteísmo (considerando ausências planejadas e faltas por motivos
diversos), buscando compreender suas diversas razões para então propor
formas de modi car essa realidade. Os indicadores de RH, enquanto
ferramenta de gestão, podem auxiliar nesse propósito.

Segundo Chiavenato (2015), o índice de absenteísmo re ete a porcentagem

do tempo não trabalhado em função de ausências no trabalho. Para realizar o
cálculo, a organização pode optar entre considerar todo tipo de afastamento
(ausência planejada e não planejada) ou somente incluir um deles. Não
existe um índice mais adequado que outro; a escolha deve ocorrer em função
do que a empresa considera relevante medir. De qualquer forma, para ambos
os casos, utiliza-se a fórmula a seguir:

Fonte: Chiavenato (1992, p. 170).

Quando a organização deseja incluir ausências com duração inferior a um
dia, como ausências de meio período ou horas em atraso e saídas
antecipadas, por exemplo, faz-se necessário re nar o cálculo de absenteísmo.
Para tanto, a fórmula deve ser alterada substituindo-se os dias pelas horas de
trabalho, conforme demonstrado a seguir.

Fonte: Chiavenato (1992, p. 170).

Ressaltamos que obter o índice de absenteísmo fará maior sentido e terá

maior efetividade quando este for interpretado a partir da integração com
outros indicadores, como os resultados de uma pesquisa de clima, por
exemplo. Desse modo, a organização compreenderá que fatores a levaram a
atingir tal índice e poderá realizar ações para reverter a causa do problema.
A nal, diminuir o índice de absenteísmo implica diminuir a incerteza que a
ausência ao trabalho gera na força de produção.

10.2.2 Turnover ou rotatividade

Falar de rotatividade no trabalho necessariamente nos leva a pensar em

recrutamento e seleção, já que a organização precisa repor o pro ssional que
perdeu (o que gera as vagas em aberto) e deve cumprir prazos para isso.
Dessa forma, é importante observar o chamado índice de turnover a m de
compreender melhor os fatores que impactam o setor de R&S, bem como as
demais áreas da organização.
Como lembra Chiavenato (2009), a rotatividade no trabalho pode ser
causada tanto por uma decisão dos próprios pro ssionais como por uma
decisão organizacional. A empresa pode optar pela demissão de um
pro ssional por inúmeras razões; por exemplo, em virtude da insatisfação
com o trabalho ou com a produtividade do indivíduo, da utilização de novas
tecnologias que substituem a mão de obra, da necessidade de redução de
pessoal, entre outros. Por sua vez, um indivíduo pode tomar a decisão de sair
da empresa, por exemplo, para desenvolver uma nova carreira; por ter
recebido outra proposta em uma organização de outro setor ou do próprio
concorrente da empresa atual; por ter novas expectativas em relação ao
trabalho, etc. Além disso, questões não relacionadas à organização também
podem gerar o pedido de demissão, como a mudança de local de residência, a
decisão de car perto da família que mora em outra cidade, entre outros.

Sabemos que a rotatividade traz à organização custos diversos, que, como

a rmam Fernández et al. (2009), podem ser tangíveis e intangíveis,
relacionados tanto com o processo de desligamento – em virtude das verbas
rescisórias, da queda de produtividade gerada com a diminuição do número
de empregados, entre outros – quanto com os processos de recrutamento e
seleção de um novo empregado, os quais envolvem, por exemplo, custos de
divulgação da vaga, de contratação de uma consultoria externa ou das horas
de trabalho destinadas à seleção, quando realizada por talento interno. O
custo também pode ser associado ao investimento anterior já feito em um
indivíduo que não mais atuará na empresa. Esses gastos são um dos motivos
pelos quais se deve buscar manter o índice de rotatividade o mais baixo
possível.

Além disso, um alto índice de turnover costuma sinalizar que algo não vai
bem e traz pistas sobre o clima das relações na organização. Nessas
situações, o setor de recursos humanos deve manter-se atento para
identi car os fatores que estão motivando os pro ssionais a saírem em busca
de novas oportunidades. Realizar pesquisas, por exemplo, ampliará o
conhecimento da área sobre o ambiente e o clima organizacional,
possibilitando maior clareza sobre a forma de atuar para melhorar as
condições internas e, com isso, reter os pro ssionais. Outra estratégia que
pode auxiliar a compreender melhor o comportamento dos colaboradores é a
entrevista de desligamento, que deve ser realizada em toda situação de saída,
seja ela gerada pela organização, seja pelo próprio empregado. Segundo Silva
(2012), esse é o momento de o gestor de pessoas explicar o motivo da
demissão ou entender o que levou à decisão de saída do indivíduo.

O cálculo do índice de turnover (entradas e saídas) contribui para o

planejamento da área de talentos, sendo uma importante ferramenta
utilizada para compreender as causas da rotatividade e, com isso,
desenvolver ações com o objetivo de minimizá-las. Esse índice mostra o
valor percentual de empregados que se movimentam pela organização em
relação ao número médio de empregados, e pode ser calculado por meio da
fórmula a seguir, em que os itens representam, de acordo com Chiavenato
(2015):

A – as admissões na área a ser medida dentro de um período especí co,

considerando as entradas;

D – os desligamentos, tanto por iniciativa da organização quanto do próprio

empregado, na área a ser medida dentro de um período especí co,
considerando as saídas;

EM – o efetivo (número de empregados) médio da área a ser medida dentro

de um período especí co. É obtido pela soma dos efetivos existentes no
começo e no término do período, dividida por dois.
 Fonte: Chiavenato (1992, p. 158).

Quando a análise visa medir somente as perdas de empregados (somente

saídas) e suas causas, não se deve considerar as entradas (admissões) no
cálculo do índice de turnover. Considera-se, portanto, somente os
desligamentos, independentemente de quem os gerou, se a organização ou o
empregado.

Fonte: Chiavenato (1992, p. 159).

É importante car atento ao fato de que essa equação não considera o

ingresso de colaboradores que migram dentro da organização, e que,
portanto, alteram o volume de empregados disponíveis em cada
departamento. Por consequência, a fórmula acaba mascarando os resultados
e limitando o alcance das ações que podem reverter a situação analisada.

Para considerar a movimentação interna entre as áreas da organização, é

importante avaliar o turnover por área ou departamento, assim cada um terá
um cálculo distinto, que pode ser obtido por meio da equação demonstrada a
seguir.

Fonte: Chiavenato (1992, p. 161).

Em que:

R – diz respeito ao recebimento de empregados por transferência interna

(vindos de outras áreas);

T – diz respeito à transferência (envio) de empregados para outras áreas da

organização.

10.2.3 Quociente de seleção

Segundo D’Ávila, Regis e Oliveira (2010), o processo seletivo adequado

depende da de nição de critérios, do conhecimento e domínio das políticas
de RH e do conhecimento acerca da descrição do cargo a ser preenchido. A
partir disso, cada etapa desse processo deve ser avaliada, sempre
considerando sua adequação e contribuição para o preenchimento da vaga.

Entre as métricas de rendimento de um processo seletivo, Chiavenato (1992)

destaca o chamado quociente de seleção (selection ratio) como uma
importante ferramenta de avaliação, uma vez que permite aferir, por
exemplo, a e cácia das estratégias usadas na etapa de recrutamento. Essa
equação baseia-se na proporção entre o número de empregados admitidos e
o número de candidatos recrutados e submetidos ao processo seletivo, de
forma que, se o índice de contratação de pessoas recrutadas é alto, pode-se
concluir que essa etapa foi bem-sucedida. Segundo o autor, a e cácia do
processo seletivo aumenta à medida que o quociente de seleção diminui.

Fonte: Chiavenato (1992, p. 217).

É importante ressaltar que o quociente de seleção pode sofrer mudanças em

virtude das variações de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Sendo assim, quando o mercado disponibiliza expressivo número de
pro ssionais, a probabilidade de contratação por processo seletivo aumenta,
uma vez que o recrutamento contou com boa oferta de candidatos para
poder identi car aqueles que mais se aproximavam da solicitação recebida.
Ao contrário, quando há poucos pro ssionais disponíveis no mercado, o
número de candidatos examinados tende a ser baixo, afetando os resultados.
Em vista disso, ca claro que o quociente de seleção se mostra sensível à
movimentação do mercado.

10.3 CONCLUSÃO

Como vimos, os indicadores voltados ao recrutamento e seleção de

pro ssionais são utilizados para registrar o desempenho dos processos
seletivos, bem como sua evolução e sua ligação com os demais subsistemas
da área. Assim como os demais indicadores utilizados pela área de talentos,
por meio deles é possível entender com clareza por que as ações são
tomadas, tendo em vista os objetivos organizacionais, e quais são os
resultados provenientes dessas ações, veri cando sua e cácia ou a
necessidade de estabelecer mudanças.

O objetivo deste capítulo foi estimular a re exão acerca dessas ferramentas,

auxiliando o pro ssional a utilizá-las a m de construir um RH mais
estratégico, que visualiza resultados e pode agir em busca de melhorias,
contribuindo com as metas organizacionais.

QUESTÕES PARA FIXAÇÃO DO CONTEÚDO

Reflita sobre o conteúdo apresentado neste capítulo e responda à seguinte questão:

1. Considere a seguinte situação: você é o gestor de RH de uma indústria brasileira

de grande porte, que conta com 7.589 colaboradores, sendo que 7.189 deles

estão distribuídos entre cargos operacionais e administrativos. Os demais são

gerentes, técnicos de nível superior altamente qualificados, diretores e o

presidente. Agora, o quadro de colaboradores está sendo alterado: a área de

vendas, por exemplo, conta com um total de 47 profissionais, entre os quais 23

foram recentemente admitidos e 12 foram desligados no último mês. A partir

desses dados, calcule:

a) O índice de turnover.

b) O quociente de seleção, considerando que o processo seletivo que resultou nas

contratações foi realizado com 70 candidatos iniciais.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BASTOS NETO, C. P. S. Gestão estratégica de recursos humanos:

desenvolvimento e aplicabilidade dos indicadores de desempenho.
Dissertação (Mestrado em Administração Pública) – Fundação Getúlio
Vargas – Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2000.

CESAR, A. M.; CODA, R.; GARCIA, M. N. Um novo RH?: avaliando a atuação e

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2, 2006. Disponível em:
<http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa/article/view/
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2015.

____________. Recursos humanos. 9. ed. São Paulo: Campus, 2009.

____________. Recursos humanos. 2. ed. compacta. São Paulo: Atlas, 1992.

D’ÁVILA, G. C.; REGIS, H. P.; OLIVEIRA, M. L. B. Redes sociais e indicações
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dos candidatos. Revista Psicologia, Organizações & Trabalho, v. 10, n. 1,
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FERNÁNDEZ, A. R. et al. Psicología del trabajo. Madrid: Ediciones Pirámide,

2009.

LEAL, I. G. A. Indicadores de desempenho para gestão em instituições

federais de ensino. Dissertação (Mestrado em Gestão Organizacional) –
Universidade Federal de Uberlândia, Uberlândia, MG, 2017.

PACE, E. S.; BASSO, L. F.; SILVA, M. A. Indicadores de desempenho como

direcionadores de valor. Revista de Administração Contemporânea, v. 7,
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SCHMITT, N; KIM, B. Selection Decision-Making. In: BOXALL, P.; PURCELL,

J.;WRIGHT, P. The Oxford Handbook of Human Resource
Management. New York: Oxford University Press, 2008.

SILVA, R. M. Entrevista de desligamento: uma análise em empresas do setor

contábil. Revista da Faculdade de Administração e Economia, v. 3, n. 2,
2012.

TAVARES, G; MASCARENHAS, A. Direito e castigo? Uma análise

fenomenológica da experiência de licença médica no trabalho. In: XXXV
Encontro da ANPAD. Anais do Congresso Enanpad. Rio de Janeiro:
Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração, 2011.
[*] Graduada em psicologia pela Universidade Presbiteriana Mackenzie com
especialização em gestão de recursos humanos, mestre em administração pela FEI e
doutora em psicologia social e do trabalho pela USP. Sua área de pesquisa está
relacionada a trabalho e adoecimento, relações no trabalho e care. Contato:
gracielitavares@gmail.com.
Considerações finais

Entre os diferentes subsistemas envolvidos na gestão de pessoas, o tão

conhecido (e muitas vezes temido) setor de recrutamento e seleção
apresenta relevância estratégica, já que por meio dele são tomadas decisões
importantes que impactarão o futuro dos pro ssionais, das equipes de
trabalho e da organização como um todo. O trabalho desenvolvido por esta
área pode contribuir em muito para o sucesso das empresas, dado que, numa
era de constantes inovações tecnológicas e mudanças nas relações no mundo
do trabalho, a aquisição de talentos e de pessoal quali cado se torna crucial.

Buscamos, com este livro, elucidar etapas, ferramentas e métodos de

avaliação utilizados em processos seletivos, e também empreender uma
sensibilização para que estes possam ser mais inclusivos, optando por
avaliar com base nas competências de cada candidato em detrimento de
estereótipos, biótipos ou avaliações preconceituosas e parciais, porque
acreditamos de fato que o pro ssional de R&S é um agente de mudança e,
portanto, tem potencial transformador em relação às práticas cotidianas das
organizações.

Como envolvem gastos e recursos diversos, esses processos precisam ser

assertivos e, para isso, não podemos nos furtar às mensurações, aos
relatórios e aos indicadores, uma vez que estes ajudam a contribuir com a
melhoria contínua da organização e das diversas fases que compõem a
seleção e o recrutamento de pessoas.
Nessas etapas, a capacitação e o comprometimento da equipe responsável
desempenham um grande papel. Por isso, esperamos que este livro tenha
auxiliado leitores, gestores e responsáveis por R&S na re exão de suas
práticas.
Sobre as organizadoras

Juliana Camilo Graduada em psicologia pela Universidade São Francisco

(USF),mestre e doutora em psicologia social pela PUC-SP. É docente no
Departamento de Psicologia Social da PUC-SP e coordenadora de diferentes
cursos de gestão na Coordenadoria Geral de Especialização,
Aperfeiçoamento e Extensão (Cogeae) dessa instituição. Possui vasta
experiência na área de recursos humanos, desenvolvendo e implantando
soluções especí cas capazes de dar sustentação ao varejo, ao contact center e
à área industrial. Atua na coordenação, no desenvolvimento e na
implantação de ações diversas em T&D (treinamento de vendas, programas
de formação, etc.), de programas de saúde do trabalhador e de recrutamento
e seleção (recolocação, estruturação do processo de recrutamento interno,
etc.), bem como de pesquisa de clima (para 70 mil funcionários) com a
metodologia Great Place to Work. Contato: jacamilo@pucsp.br.

Ivelise Fortim Graduada em psicologia pela PUC-SP, mestre em ciências

sociais e doutora em psicologia clínica pela mesma instituição. É especialista
em abordagem junguiana pela PUC-SP e em orientação pro ssional pelo
Instituto Sedes Sapientiae. Atualmente é docente da Faculdade de Ciências
Humanas e da Saúde da PUC-SP nos cursos de graduação em psicologia e de
tecnologia em jogos digitais. Também atua como coordenadora do Janus –
Laboratório de Estudos de Psicologia e Tecnologias da Informação e
Comunicação (antigo Núcleo de Pesquisas de Psicologia e Informática –
NPPI). Contato: ifcampos@pucsp.br.
Myrt Thânia de Souza Cruz Graduada em psicologia pela PUC-SP, mestre
em psicologia e doutora em ciências sociais com ênfase em antropologia pela
mesma instituição. Atualmente é professora assistente do Departamento de
Administração da PUC-SP, ministrando disciplinas no MBA de marketing e
em cursos de recrutamento e seleção baseados em competências,
treinamento e desenvolvimento, consultoria interna de recursos humanos e
gestão de políticas sociais. Pesquisa temas ligados à saúde do trabalhador
(em especial, burnout), qualidade de vida no trabalho, psicodinâmica do
trabalho, gestão de pessoas, orientação pro ssional e de carreira. Contato:
myrtcruz@gmail.com.
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Camilo, Juliana

Gestão de pessoas: práticas de recrutamento e seleção por

competências / organização de Juliana Camilo, Ivelise Fortim,
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2021.

Bibliogra a.

e-ISBN 978-85-396-2368-6 (ePub/2021)

1. Gestão de pessoas 2. Recursos humanos : Administração 3.

Recursos humanos : Recrutamento e seleção por competências I.
Fortim, Ivelise. II. Cruz, Myrt Thânia de Souza. III. Título.

18-788s CDD – 658.315

658.311

BISAC BUS030000

Índice para catálogo sistemático

1. Gestão de pessoas : Administração 658.315

2. Recursos humanos : Administração : Recrutamento e

seleção por competências 658.311
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