INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DO ZANGO

Criado ao Abrigo do Decreto Nº 168/12 do Conselho de Ministros, em 24 de Julho de 2012

TRABALHO DE GESTÃO DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO

ANO LECTIVO

2022 - 2023
 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DO ZANGO

Criado ao Abrigo do Decreto Nº 168/12 do Conselho de Ministros, em 24 de Julho de 2012

Nome: Jocya de Carvalho Pedro Oliveira

Licenciatura: Gestão de Empresas

Turma: GE3N

Ano lectivo: 3º Ano

TEMA: QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO

Trabalho apresentado na disciplina de Gestão do

Desempenho e do Potencial no curso de Gestão de
Empresa, 3º ano, Período Noturno

DOCENTE

______________________
Dr. Pedro Afonso

ANO LECTIVO

2022 - 2023
 ÍNDICE

Introdução ...................................................................................................................... 4

Objectivos Do Estudo .................................................................................................... 4

Justificativa .................................................................................................................... 4

Capítulo 1. Fundamentação Técnico Científico ............................................................ 5

1. Avaliação De Desempenho ....................................................................................... 5

1.1 Objetivo Da Avaliação De Desempenho ................................................................. 6

1.2 Como Funciona Uma Avaliação De Desempenho ................................................... 6

1.3 Benefícios Da Avaliação De Desempenho .............................................................. 7

2. Quem Deve Fazer A Avaliação De Desempenho ..................................................... 9

3. Escala Na Avaliação De Desempenho .................................................................... 12

3.1 Rótulo Da Escala .................................................................................................... 12

3.2 Escalas Ancoradas .................................................................................................. 13

3.3 Resultados Da Avaliação De Desempenho ............................................................ 13

4. Conclusão ................................................................................................................ 14

5. Referências Bibliográficas ...................................................................................... 15

INTRODUÇÃO

A avaliação de desempenho é uma das atividades fundamentais realizadas com

foco na gestão de pessoas. Seja em grandes ou pequenas empresas, colocar em prática
esses processos pode trazer resultados em larga escala. Neste presente trabalho
abordaremos tópicos para com vista a esclarecer o que é avaliação de desempenho, como
ela funciona e as formas de realizar esse processo na empresa.

OBJECTIVOS DO ESTUDO
Objectivo Geral
• Analisar a melhor gestão de pessoas através da avaliação de desempenho
dentro das organizações.

Objectivos Específicos
• Fornecer Planejamentos Estratégicos, visando o desenvolvimento do
Indivíduo, condições de melhorias nos processos da organização, avaliar
a motivação, e identificar o desempenho e crescimento coletivo e
individual das pessoas.

JUSTIFICATIVA
Apesar da avaliação de desempenho ser um assunto que nos dias de hoje engloba
as organizações, as empresas ainda possuem dificuldade em colocar em prática esta
ferramenta de capacitação do trabalho. Este trabalho vem demonstrar a grande
importância da avaliação de desempenho desde o momento de uma contratação, como no
desenvolvimento dos funcionários; A avaliação de desempenho ira fornecer dados de
como os funcionários estão desenvolvendo suas atividades, conhecimentos e atitudes.
Com a aplicação da avaliação de desempenho as organizações saberão se seus
funcionários estão correspondendo às perspectivas ao qual foi contratado, assim como
desenvolver treinamentos de acordo com as suas dificuldades

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CAPÍTULO 1. FUNDAMENTAÇÃO TÉCNICO CIENTÍFICO

1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação de desempenho é uma ferramenta disponível para que os profissionais de

RH façam a avaliação individual ou de uma equipe de profissionais da empresa para
mensurar resultados, produtividade, expectativas e outros fatores importantes para o
sucesso da organização.

A literatura da psicologia organizacional/industrial dedica muito do seu esforço ao

estudo da avaliação de desempenho. Grande parte dos materiais está focado em como
estruturar questionários que:

• aumentem a satisfação com o processo;

• melhorem a percepção de justiça do processo;
• aumentem a precisão do processo.

Além disso, a literatura tradicional trata quase exclusivamente do desempenho sob o

seu aspecto individual. No entanto, hoje em dia há diversas ocupações e áreas de atuação
dentro das organizações, em que esse tipo de mensuração é muito mais difícil e até por
vezes indesejado, como nos casos das empresas que se organizam em times ágeis, como
o Spotify.

De acordo com Idalberto Chiavenato (1999), professor e consultor na área de gestão

de pessoas, define o processo como “uma apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”. Desdobrando essa definição e seus
termos, entendemos que fazer a avaliação de desempenho é mensurar a performance de
um colaborador ou grupo de colaboradores durante um período de tempo.

Essa análise deve ser feita com base nos acordos que foram estabelecidos com os
profissionais com relação ao seu desempenho no início do período considerado para a
avaliação. O alinhamento de expectativas é feito considerando as responsabilidades da
função, as metas do setor, as características culturais da empresa e o próprio potencial de
cada um. Além disso, a avaliação de desempenho deve ser orientada para o futuro, ou

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seja, deve embasar ações de desenvolvimento do potencial humano dentro da
organização. Assim, ela se torna uma excelente maneira de se aumentar a produtividade,
aprimorar a qualidade do trabalho e melhorar a qualidade de vida nas organizações.

1.1 OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é realizada com o objetivo de mensurar os resultados

da performance de um profissional ou de uma equipe dentro da empresa. Nessa análise,
o RH avalia as metas, resultados e execução das tarefas de acordo com o que é esperado
pela organização, sendo esta uma ferramenta essencial para avaliar se a empresa está no
caminho certo para alcançar seus objetivos a curto e longo prazo.

Em resumo, podemos resumir os objetivos da avaliação de desempenho nos

seguintes itens:

• Identificar pontos de melhorias para que o colaborador ou equipe em questão

consiga alcançar uma performance ainda mais eficiente;
• Observar quais são os pontos fortes de cada colaborador ou equipe;
• Gerar oportunidades de treinamento e mudanças dentro da organização para
melhorar o desempenho e resultados;
• Documentar o histórico de desempenho de cada profissional, para feedbacks,
promoções e análise de plano de cargos e salários;
• Aumentar o engajamento dos profissionais;
• Prevenir alta rotatividade dos colaboradores.

1.2 COMO FUNCIONA UMA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Existem várias metodologias de implementação da avaliação de desempenho.

Mas, de modo geral, esse tipo de avaliação funciona através de algumas etapas principais.
A primeira etapa seria no cotidiano, através da análise diária do comportamento e das
entregas do colaborador.

No dia a dia, tanto o RH como o gestor devem estar cientes de como é o

relacionamento do colaborador com a equipe, qualidade de suas entregas e
comprometimento com a empresa. Não é necessário agendar uma reunião ou uma data
periódica para dar feedbacks rápidos, nessa primeira etapa. O próprio gestor pode e deve

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dizer ao colaborador como está indo seu progresso, esclarecer suas dúvidas e, se for
necessário, orientar sobre pontos de melhorias.

A segunda etapa seria em relação a identificação dos gargalos. Ao observar os

problemas e pontos de melhorias, é possível avaliar com mais agilidade o que pode ser
feito para aumentar o desempenho do colaborador e os resultados da empresa. Nesta
resolução de problemas, o ideal é buscar diálogo e motivação para conseguir corrigir o
que pode ser melhorado, mas sem causar desmotivação na equipe ou profissional. A
terceira parte seria, de fato, a avaliação de desempenho, que normalmente acontece de
forma periódica.

Nessa entrevista, é possível conversar de forma franca com o colaborador, ouvir

o feedback do funcionário e trazer o que foi observado no dia a dia, sempre destacando
os pontos positivos e o que pode ser ainda mais aperfeiçoado. É muito importante que o
RH e líderes estejam cientes do quão nocivo pode ser adotar uma postura autoritária. Essa
conversa deve ser de igual para igual, de forma objetiva, mas nunca rude. Dessa forma,
é possível promover melhorias para a empresa sem causar desmotivação dos funcionários.

1.3 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Quando entendemos o que é gestão e avaliação de desempenho, vêm à mente

alguns benefícios desse processo, como a melhoria dos resultados e da satisfação. Apesar
de, por si só, essas vantagens já serem bastante expressivas, a aplicação da avaliação de
desempenho também pode trazer outros desdobramentos. Entenda 5 benefícios da
avaliação de desempenho:

1) PROPORCIONAR CONHECIMENTO

Um dos principais benefícios da avaliação de desempenho é o conhecimento que

ela proporciona para os próprios colaboradores. As pessoas precisam de retorno sobre
suas atividades, para saber o que manter e o que deve ser mudado. Essa mensuração
sistematizada oferece esses dados de forma objetiva e contribui para o autoconhecimento
e para a melhoria do trabalho. De forma similar, a organização também conhece mais os
seus colaboradores, potencialidades e limites. Talentos podem ser descobertos e
reconhecidos.

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2) FUNDAMENTAR DECISÕES

Os dados de desempenho fornecidos pelas avaliações periódicas são insumos

poderosos para decisões sobre pessoas, como promoções e realocações. Essas decisões
são delicadas e requerem mais informações que vão além das coletadas pela avaliação de
desempenho. É importante, por exemplo, analisar as possibilidades financeiras, além do
alinhamento cultural e comportamental do colaborador. Mas se o processo de avaliação
de desempenho feito com rigor técnico e ético torna-se uma boa maneira de trazer
objetividade para vereditos que podem estar carregados de dúvida ou de impressões
pessoais e subjetivas.

3) PROMOVER TRANSPARÊNCIA

O fato de a avaliação de desempenho estimular o acesso às percepções do outro é

mais uma grande vantagem desse procedimento. O feedback é indispensável no processo
de avaliação, de forma que ela já é um estímulo para que esse retorno aconteça, mesmo
que o líder ou o colaborador não tenham essa iniciativa.

4) NORTEAR O DESENVOLVIMENTO

Os dados sobre desempenho são insumos para programas de desenvolvimento,

sejam a nível de equipe, como treinamentos ou a nível individual, como coaching e PDI.
Ao coletar informações sobre a performance de alguém, fica mais fácil identificar seus
pontos de desenvolvimento e investir esforços na direção certa. Tanto a empresa direciona
melhor seus recursos, quanto o colaborador, que passa a investir energia de mudança em
pontos realmente necessários. A avaliação auxilia, inclusive, na análise da efetividade
desses programas de desenvolvimento, já que, ao longo do tempo, é possível analisar
progressos.

5) POSSIBILITAR UMA ATUAÇÃO ESTRATÉGICA

Todos esses benefícios caminham em um mesmo sentido: a atuação mais

estratégica do RH. Esse novo comportamento esperado do setor de gestão de pessoas é
justamente ser mais objetivo, se basear em fatos e dados e ter mais conhecimento sobre a
organização para direcionar esforços e tomar decisões assertivas. A avaliação de
desempenho promove diretamente essa nova forma de agir.

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2. QUEM DEVE FAZER A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo

tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao
proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Ela busca a consonância na medida
em que proporciona a troca de ideias e concordância de conceitos entre funcionários e seu
gerente. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as
pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente.

No fundo, o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio

funcionário. Quase sempre as organizações criam sistemas de avaliação que são
centralizados em um único órgão que monopoliza o assunto – o DRH. Na verdade, o ideal
seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse
toda a informação a respeito do desempenho do ocupante, sem necessidade de
intermediários ou da intervenção de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralização quase
sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o
funcionário e torna o processo de avaliação uma verdadeira maratona burocrática.

As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar

o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao
próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho.
Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato para
reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliação
para reduzir a diferença hierárquica. Outras atribuem a avaliação do desempenho às
equipes, principalmente quando estão estruturadas em equipes auto-suficientes e auto-
gerenciadas. Outras ainda adotam um processo circular de 360 graus na avaliação. Por
outro lado, há organizações que centralizam o processo de avaliação em uma comissão
central. E há outras em que o órgão de ARH centraliza e monopoliza totalmente o
processo de avaliação.

1) AUTO AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por
base alguns referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no processo.
Nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio indivíduo o responsável pelo

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seu desempenho e pela monitoração com ajuda do seu superior. Nessas organizações se
utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se avalia
constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista
determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de
alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas; avaliar as necessidades e
carências pessoais para melhorar o desempenho, os pontos fortes e os pontos fracos, as
potencialidades e as fragilidades e, com isto, o que reforçar e como melhorar os seus
resultados pessoais. Muitas organizações estão tentando desenvolver esquemas de auto-
avaliação para suas equipes. Essa auto-avaliação coletiva tem proporcionado excelente
resultados.

2) O GERENTE

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo

desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos
resultados. Nessas organizações, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio
gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH, que estabelece os meios e os
critérios para que a avaliação possa acontecer.

Como o gerente ou supervisor não tem conhecimento especializado para projetar,

manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de RH entra
com a função de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada
gerente mantém a autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do
sistema, em função da retroação fornecida pelo gerente.

3) O INDIVÍDUO E O GERENTE

O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento,

aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e cobra
resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos
do gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para a obtenção de
resultados.

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4) A EQUIPE DE TRABALHO

Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de

cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias
para a sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus
participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.

5) A AVALIAÇÃO DE 360º GRAUS

Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliação do desempenho é feita de

modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado.
Participam da avaliação, chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos
e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma
abrangência de 360º graus.

A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações
vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o
ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de
trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ser alvo das atenções não é nada fácil para o
avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente aberta e receptiva para o
sistema.

6) A AVALIAÇÃO PARA CIMA

Constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário da avaliação

do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite
que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a
equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e
ajudar a melhorarem os seus resultados.

A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios

com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e
comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando
arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática,
sugestiva, consultiva e participativa.

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3. ESCALA NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A escala tem três grandes variáveis a serem definidas:

• o modelo que será usado;

• o rótulo de cada uma das opções da escala;
• o uso de réguas comportamentais ancoradas em comportamentos.

Existem diversos formatos de escala, como as de número par (de 4 opções, por
exemplo) e as ímpares, que permitem um número central para ter de base um “meio
termo”. Portanto, é importante definir se haverá um número par ou ímpar de opções na
escala, o que depende do perfil da empresa. Outras empresas discutem os méritos de
escalas com mais opções vis-a-vis escalas com menos opções. O argumento do uso de
escalas maiores, como a de 5 opções, é tornar as avaliações mais precisas à medida em
que cada avaliador pode ser mais preciso na diferenciação das suas avaliações.

3.1 RÓTULO DA ESCALA

Um segundo aspecto importante é o rótulo das opções escolhidas. Em alguns

casos, as empresas optam por deixar as opções com rótulos numéricos (por exemplo 1, 2,
3, 4 e 5). Outras empresas optam por substituir os números por uma escala de conceitos
(“muito abaixo do esperado”, “abaixo do esperado”, “dentro do esperado”, “acima do
esperado” e “muito acima do esperado”, por exemplo). Algumas empresas ainda optam
por manter números e conceitos lado a lado.

Este aspecto nos leva a um terceiro rol de opções, relacionado ao tipo de escala
escolhida. Há dois grandes tipos de escalas: as escalas relativas e as escalas absolutas. As
escalas relativas pedem que o avaliador avalie o seu avaliado com algum referencial. Pode
ser, por exemplo, de maneira relativa ao que é esperado do cargo, bem como pode ser de
maneira relativa aos seus pares — ou seja, em relação ao grupo.

As escalas absolutas, por outro lado, pedem que o avaliador avalie seu avaliado
sem relação com o que é esperado ou com outros avaliados. É o caso da escala “ruim”,
“médio” e “bom”.

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3.2 ESCALAS ANCORADAS

Empresas mais sofisticadas podem fazer o uso de Escalas de Avaliação Ancoradas

em Comportamentos ou BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) que nada mais
são do que descrições de comportamentos observáveis em cada uma das notas/conceitos
da escala de avaliação. Seria como, no caso acima, usarmos a descrição “Pensa como
dono na maioria das situações, definindo estratégias de começo a fim e considerando
todos os riscos e ameaças possíveis” atrelada à nota 5 do comportamento “Pensa Como
Dono”. Réguas comportamentais podem aumentar a precisão das avaliações, mas exigem
uma dedicação de tempo enorme e o auxílio de psicólogos especializados, o que pode
dificultar o processo.

3.3 RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Resultados são a dimensão do desempenho mais polêmica de ser avaliada. De

maneira simples, caso a empresa esteja em uma etapa mais básica de maturidade do seu
processo de avaliação, o avaliador pode avaliar as responsabilidades e atividades
delimitadas no job description em uma dada escala de avaliação.

Assim, um analista financeiro poderia ser avaliado em “Produzir relatórios de

posição de caixa sem erros e de maneira pontual” em uma escala de 5 opções, que avaliem
seu desempenho em relação ao que é esperado do seu cargo. Nesse caso, a porção
“resultados” da avaliação de desempenho acaba se parecendo muito com a porção de
“comportamentos” ou “competências”.

Nos casos onde as responsabilidades do colaborador são medidas por indicadores

(como no exemplo acima em que o colaborador pode ser avaliado em relação à quantidade
e qualidade dos relatórios produzidos), esses indicadores acabam por servir de
aproximação do desempenho do colaborador e sendo usados nesta porção da avaliação.
Muitas empresas, no entanto, acabam simplificando o processo de avaliação de
desempenho em apenas uma seção composta por competências e comportamentos, sem
uma distinção clara entre o que é “resultado” e o que é “comportamento”. Para estas
empresas, muitas vezes falta a maturidade gerencial para que haja indicadores (e
principalmente a infra-estrutura de medição necessária para produzir esses indicadores)
suficientes para alimentar o processo de gestão de desempenho.

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4. CONCLUSÃO

Após a finalização das pesquisas feitas e da matéria desenvolvida, chegamos à

conclusão de que um sistema de avaliação de desempenho é uma maneira sistemática de
examinar o desempenho de um funcionário em seu trabalho. Apesar de alguns
acreditarem que o sistema de avaliação de desempenho é um dos mais importantes a
serem considerados na gestão de recursos humanos, outros o veem como um processo
falho, o que o torna menos valioso e, portanto, ineficaz. Por esse motivo o uso do termo
sistemático implica que o processo deve ser planejado.

O primeiro passo na concepção de um processo de avaliação de desempenho é

determinar com que frequência as avaliações serão dadas. A consideração de tempo e
esforço para administrar a avaliação deve ser um fator decisivo. Os objetivos da avaliação
de desempenho devem ser discutidos antes do desenvolvimento do processo. Pedir
feedback aos gerentes e funcionários sobre isso é uma parte importante dessa
consideração. Nossa última etapa no desenvolvimento desse processo é comunicar o
processo e treinar funcionários e gerentes no processo. Além disso, o treinamento sobre
a melhor forma de usar o feedback é a etapa final e talvez a mais importante do processo.

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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bannister, B. e David Balkin, “Avaliação de desempenho e mensagens de feedback de

compensação: um modelo integrado”, Journal of Occupational Psychology 63 (junho de
1990): 97–111.

Derven, M., “The Paradox of Performance Appraisals,” Personnel Journal 69 (fevereiro

de 1990): 107–11.

Field, H. e William Holley, “A relação das características do sistema de avaliação de

desempenho com os veredictos em casos selecionados de discriminação no emprego”,
Academy of Management Journal 25, no. 2 (1982): 392–406.

Halogen Software, acessado em 22 de março de 2011, http://www.halogensoftware.com.

Kent, R., “Why You Should Think Twice about 360 Performance Reviews,”
ManagerWise, acessado em 22 de março de 2011,
http://www.managerwise.com/article.phtml?id=128 .

Lawrie, J., “Prepare-se para uma Avaliação de Desempenho”, Personnel Journal 69 (abril
de 1990): 132–36.

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