UNIVERSIDADE ABERTA ISCED – (UNISCED)

FACULDADE DE CIÊNCIAS DE EDUCAÇÃO

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Análise do Processo de Avaliação de Desempenho numa Instituição Pública

Estudo de Caso: Instituto de Comunicao Social de Tete (ICS – Tete) 2021 - 2022

Crimilda Joaquim Marcopo

Tete, Março de 2023

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 UNIVERSIDADE ABERTA ISCED – (UNISCED)

FACULDADE DE CIÊNCIAS DE EDUCAÇÃO

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Análise do Processo de Avaliação de Desempenho numa Instituição Pública

Estudo de Caso: Instituto de Comunicao Social de Tete (ICS – Tete) 2021 - 2022

Crimilda Joaquim Marcopo: 61231718

Projecto de Pesquisa submetido a Universidade

Aberta ISCED-UNISCED, como requisito
parcial para obtenção do Grau de Licenciatura
em Administração Pública.

A Supervisora:

Tete, Março de 2022

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Índice
CAPITULO I: INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 4
1.2. Problematização ........................................................................................................................... 5
1.4. Delimitação do Tema ................................................................................................................... 6
1.5. Objectivos .................................................................................................................................... 6
1.5.1. Objectivo Geral ......................................................................................................................... 6
1.5.2. Objectivos específicos: .............................................................................................................. 6
1.6. Hipóteses: ..................................................................................................................................... 6
1.7. Justificativa do Tema ................................................................................................................... 7
CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 7
2.1. Avaliação de Desempenho ........................................................................................................... 7
2.4. Métodos de Avaliação de Desempenho ................................................................................. 10
2.4.1. Método de Avaliação por Objectivos .................................................................................. 10
2.4.2. Método de Avaliação de Actividades .................................................................................. 11
2.4.3. Método de Avaliação de Resultados ....................................................................................... 11
2.5. Os Erros na Avaliação de Desempenho ..................................................................................... 11
2.6. Avaliação de Desempenho na Função Pública................................................................... 12
CAPÍTULO III: METODOLOGIA .............................................................................................. 15
3.2. Tipos de Pesquisa ................................................................................................................... 15
3.2.1. Quanto ao Objectivo da Pesquisa ........................................................................................ 16
3.2.2. Quanto a Abordagem do Problema ................................................................................. 16
3.2.3. Quanto aos Procedimentos Técnicos ............................................................................... 16
3.2.4. Quanto a Natureza da Pesquisa ........................................................................................... 17
3.3. A Recolha de Dados ............................................................................................................... 17
3.3.1. Tipos de Dados .................................................................................................................... 17
3.3.2. Técnicas de Recolha de Dados ................................................................................................ 17
3.3.3. Procedimentos para Análise e Interpretação de Dados ....................................................... 18
3.3.4. Análise Estatística dos Dados ............................................................................................. 18
3.5. Universo/Amostragem ......................................................................................................... 18
4.Recursos/Orçamento ...................................................................................................................... 20
5.Cronograma de atividades .............................................................................................................. 20
6.CAPÍTULO VI. CONCLUSÃO ESUGESTÕES .......................................................................... 21
7.Referências Bibliográficas ............................................................................................................. 22

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CAPITULO I: INTRODUÇÃO

O presente trabalho de pesquisa tem como tema: A Eficácia do processo de Avaliação de

Desempenho na Funcao Pública. Estudo de Caso: Instituto de Comunicacao Social de Tete
(ICS-TETE), período de 2021 - 2022. A Avaliação de Desempenho é de extrema importância
na Gestão de Pessoas, pois corresponde a uma análise sistemática do desempenho do
profissional em função das actividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento na carreira abraçada.
Os gestores da primeira linha, com a assistência dos órgãos da Administração que
acompanham, todos os dias, o trabalho dos funcionários e avaliam em que medida o seu
desempenho corresponde às necessidades da organização, formando uma opinião sobre o
valor relativo dos funcionários para a empresa e procurando maximizar a contribuição de
cada indivíduo.

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1.2. Problematização

Para que o processo de avaliação de desempenho seja administrado com eficácia é necessário
que o avaliador tenha um conhecimento científico acerca do mesmo e que seja do seu
domínio. Em algumas instituições públicas moçambicanas, o critério usado no processo de
escolha dum funcionário para ocupar o cargo de gestão ou direção, é por confiança. Por
exemplo, no ICS-TETE, escolheu-se um colaborador para ocupar o cargo de Gestor, por se
considerar potencialmente capaz de assumir estes cargos e não necessariamente tido uma
formação de Gestão de Pessoal.
Alguns destes são gestores da primeira linha que acompanham o dia-a-dia do trabalho dos
seus colaboradores e que são os responsáveis em avaliar o desempenho dos mesmos. Nesta
ordem de ideia, esses gestores assumem os seus cargos sem nenhum conhecimento
sistemático acerca de avaliação de desempenho e que podem cometer muitos erros de
avaliação e por fim, desnortear os objectivos previstos na avaliação de desempenho.
A questão que se coloca, é: até que ponto os mecanismos de gestão são eficazes na
avaliação de desempenho dos seus colaboradores?

1.3. Contextualização
Uma organização executa a sua missão graças ao seu capital humano. Por essa razão, o
pessoal duma organização deve estar apto a realizar devidamente as suas tarefas, a fim se
atingir os objectivos, para as quais, a organização foi criada. Para tal, é necessária uma equipa
de Gestão de Recursos Humanos nas organizações, a qual auxilia o pessoal, dando-lhe
directrizes de como realizar o seu trabalho devidamente.
Nas organizações existe um programa que facilita o acompanhamento de tarefas realizadas
pelo seu pessoal, a fim de se constatar até que ponto este pessoal é apto para realizar as tarefas
que lhe são incumbidas pela organização, denominada avaliação de desempenho. Esta
avaliação é de extrema importância na Gestão do Pessoal da Administração Pública, porque
faz uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das actividades que
realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento na carreira abraçada. Geralmente, a avaliação de desempenho é executada
pelo superior hierárquico, o qual acompanha o seu dia-a-dia da realização das suas tarefas.

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Este chefe denominado “Avaliador de Desempenho”, deve ter um conhecimento sistemático
de como realizar a sua tarefa de avaliar para não cometer erros de avaliação, que possam
desnortear os objectivos desta avaliação.

1.4. Delimitação do Tema

No que diz respeito ao horizonte temporal, a pesquisa centrou-se no período entre 2021 a
2022, pelo facto de ser um período suficiente para o fornecimento de informações relevantes
para o tema em estudo.

1.5. Objectivos

1.5.1. Objectivo Geral

✓ Analisar a eficácia da avaliação de desempenho no ICS-TETE.

1.5.2. Objectivos específicos:

✓ Identificar as acções desencadeadas pelo Departamento de Recursos Humanos

naInstituição em estudo, a fim de capacitar os Avaliadores do pessoal em matéria de
avaliação de desempenho;
✓ Compreender o nível de conhecimento dos avaliadores de pessoal da organização em
estudo, sobre a matéria de avaliação de desempenho;
✓ Descrever a forma como decorre o processo de avaliação de desempenho no;

1.6. Hipóteses:

✓ H1: O Departamento de Recursos Humanos pode promover seminários de

capacitação em matéria de avaliação de desempenho.
✓ H2: Os Gestores tem manuais ou brochuras sobre avaliação de desempenho, que
auxíliam no processo de avaliação de desempenho.
✓ H3: Os Gestores não seguem fielmente todos os critérios de Avaliação de
desempenho, pode ter um impacto negativo da avaliação dos colaboradores.

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1.7. Justificativa do Tema
A escolha do tema é devido a sua relevância no processo de Gestão de Recursos Humanos
na Administração Pública, cujo tema, tem pertinência no enriquecimento do conhecimento
sobre a avaliação da qualidade do desempenho dos colaboradores dentro duma organização.
A avaliação de desempenho é considerada uma ferramenta auxiliar no desenvolvimento
pessoal e profissional dos funcionários, assim como no desenvolvimento da organização, por
isso, é muito importante a aprendizagem de aspectos relacionados com a sua execução.

CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Avaliação de Desempenho

Para Chiavenato (2004, p.85), “avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação do

desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento”.

De acordo com Dalmau e Tosta (2009, p.90), “Avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa em função das actividades que ela desempenha
em relação às metas e resultados a serem alcançados”.

Para Carvalho (1998, cit. Por ISCED, 2016, p.63), “a avaliação de desempenho constitui
numa série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento
profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho”.

Para Bergamini e Beraldo (1988, p.34), “a avaliação de desempenho nas organizações

constitui-se, portanto, no veículo de estimativa de aproveitamento do potencial individual
das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano da empresa”.

Para Carvalho, a avaliação de desempenho éuma técnica,enquanto que, para Bergamini e

Bernardo é um veículo.

Segundo Gil (2007, p.149), “A avaliação de desempenho constitui, pois, um meio para
desenvolver os recursos humanos da organização”. Graças a avaliação de desempenho, torna-
se possível:
• Definir o grau de contribuição de cada colaborador na organização;

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 • Identificar colaboradores que possuem qualificação superior requerida pelo cargo;
• Identificar em que medida o programa de treinamento tem contribuído para melhoria
do desempenho dos colaboradores;
• Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos colaboradores;
• Obter subsídio para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;
• Obter subsídio para remuneração e promoção;
O resultado da avaliação de desempenho do pessoal duma determinada instituição, é crucial
no auxílio da tomada de decisões pela administração, referente a forma como pode usar o seu
pessoal para o alcance dos objectivos da instituição. Por isso, uma indevida execução da
avaliação de desempenho do capital humano pode desnortear o funcionamento normal da
instituição, facto que, pode levar a sua decadência ou a perca de uma boa posição na
concorrência pelo mercado.
Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho
Na visão de Bergamini e Beraldo (1988, p.44), “A responsabilidade pela avaliação, ainda que
formalmente assumida pelo gerente, na verdade, é de todos na organização”. Isso nos leva a crer que
todos os interviestes da organização (o gerente, o capital humano, os parceiros, os clientes, entre
outros) são responsáveis pela avaliação de desempenho.

Segundo Chiavenato (1989, p.86), "A responsabilidade pelo processamento da verificação,

medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro
da organização, de acordo com a política de recursos humanos desenvolvida".
Bergamini e Beraldo, dizem que a responsabilidade pela avaliação de desempenho é de todos
na organização, o mesmo afirmado pelo Chiavenato, mas este diz que a escolha dum certo
interveniente da organização para ser responsabilizado pela avaliação depende das políticas
de cada empresa.

Importância da Avaliação de Desempenho

Chiavenato (1999), diz que avaliar o desempenho humano é uma via de mão dupla, onde
tanto a organização, assim como os colaboradores necessitam saber sobre as potencialidades
de seus colaboradores e também sobre suas atividades, respectivamente. Portanto um bom
programa de avaliação de desempenho deve beneficiar tanto a organização como um todo
como as pessoas.

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Para Chiavenato (2003), os principais motivos que levam uma organização a avaliar o
desempenho de seus colaboradores são:
• Proporcionar informações para aumentos salariais, promoções, transferências,
necessidade de treinamento e algumas vezes demissões;
• Proporcionar retroação aos colaboradores sobre suas atividades;
• Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o líder da sua equipe de
trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o aconselhamento e condução dos
membros da equipe;
• Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas deficiências para que
possa trazer benefícios para ambas as partes.
Segundo Gil (1994, p.85), a avaliação de desempenho constitui um meio para desenvolver
os recursos humanos da organização, pois com ela é possível definir o grau de contribuição
de cada empregado para a organização.

• Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo;

• Identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a

melhoria do desempenho dos funcionários;

• Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados;

• Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;

• Obter subsídios para remuneração e promoção;

• Obter subsídios para elaboração de planos de acção para desempenhos insatisfatórios.

Todas as pessoas precisam saber como está indo o desenvolvimento de seu trabalho e fazer
as devidas correções. A organização também precisa identificar as potencialidades de cada
empregado.
Conforme Chiavenato (2008), as principais razões em avaliar o desempenho são:
• Recompensas: justificar aumentos de salários ou demissões;
• Retroação: avaliação do desempenho pelos colegas de trabalho;
• Desenvolvimento: cada empregado sabe de seus pontos fortes e pontos fracos;
• Relacionamento: melhora o relacionamento com as pessoas ao seu redor.

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2.4. Métodos de Avaliação de Desempenho

Para Gil (2008, p.8), “Pode se definir método como caminho para se chegar a determinado
fim”.

Tomando como base a definição do autor acima referenciado, métodos de avaliação de

desempenho são um conjunto de instrumentos usados no processo de avaliação de
desempenho do pessoal das organizações.

Segundo Chiavenato (1989, p.93), “A sistemática de avaliação de desempenho humano

atende a determinados objectivos traçados com base em uma política de RH”.
Cada organização tem seus objectivos a alcançar na aplicação do seu capital humano, facto
que condiciona com que tenha suas próprias políticas de RH. Também pode usar vários
métodos de avaliação de desempenho, tendo em conta o tipo de trabalho realizado e o nível
do seu pessoal, o nível e características dos avaliadores.

Camara et al. (2007) menciona o modelo de gestão participativa por objetivos (GPO)
desenvolvido por Peter Drucker em 1954, e que consistia na contratualização do desempenho
através da noção de compromisso, quer da parte da empresa, quer do colaborador, em relação
a um conjunto de objetivos concretos e mensuráveis, estabelecidos no início do ciclo de
desempenho anual. Assim, este contrato consistia no esforço total do colaborador para atingir
os objetivos que lhe eram fixados, e a empresa (representada pelo chefe) apoiaria o
colaborador na concretização desses objetivos e avaliaria-o em função das metas que teria de
atingir.

2.4.1. Método de Avaliação por Objectivos

Na aplicação deste método de avaliação, em primeiro lugar, o avaliado e o avaliador

negociam os objectivos a alcançar por um certo período de tempo do trabalho do avaliado.
Os objectivos negociados devem estar alinhados aos objectivos da organização. Após o
término do período estipulado, o avaliador e o avaliado reúnem para verificar o nível de
alcance dos objectivos estipulados e, finalmente, a posterior avaliação do avaliado tendo em
conta os objectivos alcançados.

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2.4.2. Método de Avaliação de Actividades

Este método trata de avaliar os funcionários tendo em conta a realização das suas actividades
atribuídas por um certo período de tempo.

2.4.3. Método de Avaliação de Resultados

Para Chiavenato (1989, p.114), “O método de avaliação de resultados baseia-se numa

comparação periódica entre os resultados fixados para cada funcionário e os resultados
efectivamente alcançados”.
Este método permite identificar os pontos fortes e fracos do funcionário bem como as
providências necessárias para o próximo período.

2.5. Os Erros na Avaliação de Desempenho

Durante o processo de avaliação de desempenho, por vezes são cometidos alguns erros e
distorções, os quais podem comprometer a sua validade. Sabe-se que os resultados de
avaliação de desempenho são usados no processo de tomada de decisões no processo de
gestão de recursos humanos duma organização e sendo assim, uma indevida avaliação de
desempenho resultante destes erros e distorções pode comprometer os objectivos traçados na
aplicação recursos humanos.

No processo de avaliação de desempenho podem ser cometidos os seguintes erros: efeito de

halo, erro de tendência central, erro constante (complacência/ rigor excessivo), erro de
recência, erro de primeira impressão, erro de semelhança, fadiga, impessoalidade e
negligência.

Efeito de halo - consiste na tendência de estender a avaliação positiva ou negativa de uma

pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos
factores separadamente. Se o trabalhador for bom em algo então é bom em tudo ou se for
péssimo então é péssimo em tudo.

Tendência central - o avaliador tende a colocar a maior parte das avaliações dos seus
colaboradores em torno dum valor médio que se torne como central em qualquer distribuição.
Este erro se caracteriza pelo receio ou insegurança do avaliador em atribuir notas muito

11
baixas para não prejudicar o avaliado ou muito altas para não se comprometer no futuro, caso
seja necessário o desligamento do funcionário.

Erro constante (complacência/ rigor excessivo) – cometido quando os avaliadores adoptam

os seus próprios padrões de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muito
complacentes e outros rigorosos de mais. Para se evitar este erro deve-se definir
conjuntamente o padrão de desempenho a fim de se evitar características pessoais.

Erro de recência - consiste em avaliar o funcionário tendo em conta os fatos verificados

recentemente, sem considerar os fatos antigos ocorridos.

Erro de primeira impressão - a primeira impressão que o avaliador teve do avaliado é que
permanece. Se o funcionário se portoumal na primeira vez, então, ele é negativo para sempre
e se portou-se bem, então é bom para sempre.

Erro de semelhança - consiste em o avaliador ser mais favorável para aqueles que se
parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, interesses pessoais, pela
formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social, entre outras
características.
2.6. Avaliação de Desempenho na Função Pública

Na função pública, a avaliação de desempenho é regulada por um instrumento próprio, o

Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública (SIGEDAP). O SIGEDAP foi
criado pelo Decreto 55/2009, de 12 de Outubro, para introduzir uma nova filosofia de
avaliação de desempenho dos funcionários e agentes do estado, no pressuposto de saber ser,
estar e fazer na Administração pública. O SIGEDAP foi aprovado pelo Conselho de
Ministros em 11 de Agosto de 2009, e entrou em vigor no dia 1 de Janeiro de 2010.
O Artigo 3 do SIGEDAP versa sobre os objectivos do mesmo, que são:
• Avaliar o desempenho individual dos funcionários e agentes do Estado, tendo em
vista promover a excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados aos
cidadãos;
• Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos serviços prestados pela
Administração pública;

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 • Elevar o comprometimento e o desenvolvimento das competências dos funcionários
e agentes do Estado;
• Contribuir para o desenvolvimento da administração pública e para a
profissionalização dos funcionários e agentes do Estado;
• Reconhecer e distinguir os funcionários e agentes do Estado pelo desempenho e
mérito demonstrados na execução das suas actividades;
• Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequados à
melhoria dos funcionários e agentes do Estado;
• Permitir a tomada de decisões relativas a nomeação, promoção, mobilidade,
renovação de contratos, premiações, distinções, e punições de acordo com a
competência e mérito demonstrados;
• Fortalecer as competências de liderança e de gestão.
O SIGEDAP rege-se pelos seguintes princípios: legalidade, transparência, imparcialidade,
isenção, boa-fé, integridade, responsabilização, contraditório e justiça. O artigo 8, no número
2 do SIGEDAP, enumera os elementos da avaliação que devem ser tomados em conta no
processo de avaliação do desempenho individual do pessoal técnico e Administrativo. São
eles os seguintes: objectivos específicos do órgão ou instituição e das unidades orgânicas,
cumprimento de metas, cumprimento de prazos, qualidade dos resultados, responsabilidade,
criatividade, inovação, competência técnica, comunicação, capacidade de trabalho em
equipa, aproveitamento de programas de formação, competências reveladas após formação,
pontualidade, assiduidade, disciplina, apresentação e postura.
O processo de avaliação de desempenho é instruído com os seguintes documentos:
• Acordo de desempenho individual, para titulares de Direcção e chefia;
• Plano individual das actividades anuais;
• Ficha de acompanhamento semestral e trimestral;
• Ficha de avaliação de desempenho individual.
O artigo 11 do SIGEDAP fala acerca das Fases do processo de avaliação. São eles a seguir:
• Definição dos resultados esperados, mediante concertação entre o avaliador e o
avaliado, a partir de 1 de Novembro à 31 de Dezembro, do ano anterior ao período,
em que será feita a avaliação, com base nos planos de actividades;

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 • Acompanhamento semestral do desempenho do avaliado pelo avaliador, seguido pela
elaboração de um relatório onde conste a área de trabalho que carece de melhoria;
• Reajustamento semestral dos resultados esperados, caso haja necessidade imperiosa;
• Preenchimento da ficha de avaliação do desempenho individual, precedido de
entrevista com o avaliado;
• Notificação do resultado final ao avaliado;
• Reclamação e recurso;
• Homologação;
• Divulgação dos resultados finais;
• Atribuição de distinções, prémios e ou penalizações, se for o caso.
O período de avaliação do desempenho é anual, com início a 1 de Janeiro de cada ano e finda
a 31 de Dezembro e a avaliação final é feita até 31 de Março do ano subsequente, sendo
expressa em níveis de ponderação quantitativa e qualitativa.
Constituem direitos do avaliado:
• Conhecer os objectivos, políticas, estratégias e planos governamentais, do órgão ou
instituição do Estado em que exerce a sua actividade;
• Conhecer as normas, procedimentos, elementos e indicadores de avaliação;
• Participar nos actos e processos da avaliação do seu desempenho;
• Negociar os resultados a alcançar e o reajustamento do plano individual;
• Ter acesso à informação, em qualquer fase de avaliação, sobre o seu desempenho;
• Ser notificado dos resultados da avaliação, podendo, sempre que não concordar com
a avaliação atribuída, apresentar reclamação ou recurso.
Além dos direitos, o avaliado tem certos deveres que deve cumprir no processo de avaliação
de desempenho:
• Conhecer e cumprir as normas e procedimentos que regulam a avaliação de
Desempenho;
• Manter-se informado dos actos e processos que digam respeito à sua avaliação;
• Participar no processo de planificação e de negociação dos resultados;
• Responsabilizar-se pelos recursos disponibilizados, pelo alcance dos resultados, pelos
prazos e pela qualidade dos serviços prestados.
Por outro lado, o avaliador tem seus deveres que deve cumprir neste processo:

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 • Comunicar os objectivos, políticas, estratégias e planos do órgão ou instituição ao
avaliado;
• Fazer o acompanhamento e orientação do avaliado durante a execução das
actividades;
• Avaliar o desempenho de boa-fé, com justiça, isenção, responsabilidade,
transparência e imparcialidade.
Com os pressupostos acima citados relativamente ao processo de avaliação de desempenho
na função pública, nos leva a crer que tanto o avaliador como o avaliado devem ter
conhecimento o suficiente para lidar com o processo de avaliação de desempenho. Este é o
facto que levou o pesquisador a administrar uma pesquisa a fim de saber até que ponto o
avaliador de desempenho é conhecedor deste processo e até que ponto é eficaz na sua
efectivação.
Para a instituição em estudo, o Método de Avaliação de desempenho é por objectivos e o
período de avaliação de desempenho é trimestral. As metas são baseadas no Plano Individual
de Actividades anuais. A avaliação é feita pelo Chefe Directoao seu colaborador, mediante o
preenchimentode uma Ficha de Avaliação de Desempenho Individual, a classificação visa-
se no seguinte:
• Muito Bom:
• Bom:
• Regular
• Mau:

CAPÍTULO III: METODOLOGIA

Segundo Gil (2008, p.8). “Para que um conhecimento possa ser considerado científico, torna-
se necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitam a sua verificação.
Ou, em outras palavras, determinar o método que possibilitou chegar a esse conhecimento”.

3.2. Tipos de Pesquisa

Os tipos pesquisa são descritos quanto a natureza da pesquisa, quanto ao objectivo da
pesquisa, quanto a abordagem do problema e quanto aos procedimentos técnicos.

15
3.2.1. Quanto ao Objectivo da Pesquisa

Quanto ao objectivo da pesquisa recorremos à pesquisa explicativa.

Gil (2008, p.28), “Pesquisas explicativas são aquelas pesquisas que tem como preocupação
central identificar os factores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos
fenómenos”.

A pesquisa explicativa torna-se preponderante para o estudo da eficácia da avaliação de

desempenho na função pública, porque por meio da mesma, é possível identificar os factores
referentes ao tema por meio de entrevista e questionário, e explicá-los a fim de chegarmos
ao conhecimento pretendido. O método explicativo é o método mais crucial para a pesquisa.

3.2.2. Quanto a Abordagem do Problema

Quanto a abordagem do problema recorremos a abordagem mista (métodos qualitativo e

quantitativo).

Os métodos qualitativos são mais indicados para as investigações de perspectiva

interpretativa ou crítica. O método quantitativo permite relacionar opiniões, reacções, hábitos
e atitudes em um universo, por meio de uma amostra que se represente estatisticamente.

Escolhemos os dois métodos de pesquisa pelo facto de existirem os dados que para a sua
análise e discussão foi necessário o método qualitativo e outros dados que para o seu
tratamento foi necessário o método quantitativo. Estes métodos foram auxiliados pelo
método indutivo.

Segundo Gil, (2008, p.10), “Método indutivo, parte da observação de factos ou fenómenos
cujas causas se deseja conhecer. A seguir, procura-se compará-los com a finalidade de
descobrir as relações existentes entre eles”.

3.2.3. Quanto aos Procedimentos Técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é bibliográfica e de campo, com o intuito de

recolher dados que depois passaram por uma revisão bibliográfica.

16
Para Gil (2008, p.50), “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”.

O mesmo autor, num outro estudo, refere que “a pesquisa de campo é desenvolvida por meio
de observação directa das actividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes
para captar suas explicações e interpretações do que ocorre no grupo” (Gil, 2002, p.53).

3.2.4. Quanto a Natureza da Pesquisa

Quanto a natureza da pesquisa recorremos a pesquisa básica porque a pretensão é desenvolver
novos conhecimentos científicos para o avanço da ciência, e sem previsão da aplicação
prática do conhecimento gerado.

3.3. A Recolha de Dados

Para a recolha de dados foi necessária a elaboração de um instrumento de recolha, seguida

da sua testagem a fim de compreender a sua adequação na recolha de dados nos indivíduos
os quais constituem a fonte de fornecimento de dados.

O passo seguinte foi a interacção do pesquisador com os pesquisados por meio das técnicas
de entrevista e questionário, a fim de se obter os dados pretendidos.

3.3.1. Tipos de Dados

Os dados recolhidos são primários, também conhecidos como dados brutos, pelo que foram
obtidos directamente pelo pesquisador, pelo uso dos seus próprios instrumentos e
experiência. São dados primários porque não foram colectados por outra pessoa durante o
processo de investigação científica diferente da do pesquisador, ou ainda pelo facto de não
ter secolectado em documentos, manuais ou outras fontes já elaboradas.

3.3.2. Técnicas de Recolha de Dados

Gil (2002, p.114), “Para colecta de dados nos levantamentos são utilizadas as técnicas de
interrogação”.

Para o presente trabalho, a técnica usada para a colecta de dados, foi a mista (entrevista e
questionário).

17
Gil (2008, p.109), “Pode-se definir entrevista como técnica em que o investigador se
apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas abertas, com o objectivo de obtenção
de dados que interessam à investigação”.

3.3.3. Procedimentos para Análise e Interpretação de Dados

Segundo Gil (2008, p.156), “Após a colecta de dados, a fase seguinte da pesquisa é a da
análise e interpretação”.

Gil (2008, p.156), “Análise tem como objectivo organizar e sumarizar os dados de forma tal,
que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para a investigação”.

Gil (2008, p.156), “a interpretação tem como objectivo a procura do sentido mais amplo das
respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos”.

Para análise e interpretação de dados seguimos os seguintes passos: codificação de dados,

tabulação, análise estatística dos dados, avaliação das generalizações obtidas com os dados,
inferências de relações causais e interpretação dos dados.

3.3.4. Análise Estatística dos Dados

Gil (2008, p.160), fala acerca da análise estatística dos dados na pesquisa social. Sustenta
que as técnicas estatísticas disponíveis constituem notável contribuição não apenas para a
caracterização e resumo dos dados, como também para o estudo de ralações que existem
entre as variáveis e também para verificar em que medida as conclusões podem estender-se
para além da amostra considerada.

3.5. Universo/Amostragem

Para Gil (2008, p.89), “universo ou população é um conjunto definido de elementos que
possuem determinadas características”.

Para a presente pesquisa, consideramos como universo, todos os funcionários do ICS –Tete
que totaliza 100 funcionários, distribuídos por 6 Departamentos que constitui o ICS-TETE.

18
Do Universo, 33 são do sexo feminino e 27 do sexo masculino. Ainda, do Universo, 1
Directora.

Gil (2008, p.90), “Amostra é subconjunto do universo ou da população, por meio do qual se
estabelece ou se estimam as características desse universo” Neste caso, como amostra desta
pesquisa, foram escolhidos 1 Directora, 3 Chefes de Departamento, 3 Chefes de Secção, 3
Chefes de Reparticao e 30 Colaboradores, distribuídos por todos Departamentos do ICS-Tete
, somando o total de 40 Funcionários. A amostra foi escolhida de forma aleatória.

Segundo Gil (2008, p.94), amostra não probabilística aleatória consiste em seleccionar um
subgrupo da população que, com base nas informações disponíveis, possa ser considerado
representativo de toda a população.

19
4.Recursos/Orçamento

Fonte, Autora (2023)

Itens Unidade Valor Unitário Total
Computador 1 22.000,00 22.000,00
Impressora 1 18.000,00 18000,00
Refeição 8 200,00 1.600,00
Lápis e Boracha 2 10,00 20,00
Moden e Recarga 2 2000,00 2.000,00
Transporte 8 300,00 2.400,00
Água 10 50,00 500,00
Total 46.520,00

5.Cronograma de atividades

Cronograma é um instrumento de controlo em que são definidas e detalhadas

minuiciosamente as actividades a serem realizadas durante o periodo.

N° Periodo (2021-2022)
Actividades Abril Maio Jun. Jul. Agost. Set. Out. Nov.
1 Escolha do Tema
2 Elaboracao do Projecto
3 Colecta de dados
4 Tratamento de dados
5 Elab.do texto final
6 Revisão do Texto
7 Entrega do Trabalho
Fonte, Autora (2023)

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6.CAPÍTULO VI. CONCLUSÃO ESUGESTÕES

A prior pode se perceber de forma mais clara a importância desse tipo de processo em
qualquer empresa que prima pelo seu crescimento e desenvolvimento ao longo do tempo.
Olhando em particular para a evolução dos seus colaboradores sem se esquecer dos pontos
óbvios de melhorias. Com efeito das acções desencadeadas pelo DRH, podemos identificar
que há um “sentimento bom”em torno dos colaboradores com relação a este processo em
linhas gerais acaba se tornando uma actividade boa na perspectiva dos colaboradores e
demais intervenientes ligados ao processo. No que toca aos mecanismos, sistemas e demais
instrumentos usados ou mesmo adoptados para o processo pode-se perceber que de forma
corriqueira são executados usado duas vias exponenciais que se circunscreve no
preenchimento de questionários direccionados e esta tem sido coadjuvado por um desenho
modelo preconcebidopelo órgão de gestão da empresa. Ora, este processo tem sido executado
de forma individual o que consubstancia o uso de fichas particularmente para efeitos de
autoavaliação permitindo que o funcionário visualize de forma mais clara a sua contribuição
para o crescimento da empresa.

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7.Referências Bibliográficas

• ACADÊMICOS DE ADMINISTRAÇÃO. (2007). Manual de elaboração de

trabalhos científicos, Colíder, Brasil: COLIDER – MT.
• ATLAS S.A.
• BERGAMINI C.W & Beraldo D.G.R. (1988) Avaliação do desempenho humano na
empresa. (4 ª ed.). São Paulo, Brasil: ATLAS S.A.
• CAMARA, P. B., GUERRA P. B., RODRIGUES J. V. (2007), Recursos Humanos e
Sucesso Empresarial. Lisboa: Ciências de Gestão, Publicações Dom Quixote.
• CHIAVENATO, I. (1989) Recursos humanos na empresa, (5ª ed.). Barueri, SP.
ATLAS S.A.
• CHIAVENATO, I. (2002) Introdução à teoria geral de administração, (6ª ed.) Rio
de Janeiro, Brasil: Campus.
• CHIAVENATO, I. (2004). Gestão de pessoas, (4ª ed.). Barueri, SP: Manole.
• CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas – o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
• CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
• Coelho, Bruno (2017). Avaliação de desempenho e competências. UnB. ImpulseUp.
FGV, Brasil

• DALMAU, M.B.L & Tosta, K.C.B.T (2009) estratégia de gestão de pessoas,

Curitiba, Brasil: Brasil S.A.
• FARIA, M.F.B. (2006) Gestão de pessoas. Brasília, Brasil: Campus.
• GIL, A.C. (2002). Como Elaborar Projecto de Pesquisa. (4ª ed.). São Paulo, Brasil:
• Gil, A.C. (2007). Gestão de pessoas, São Paulo, Brasil: ATLAS S.A.
• Gil, A.C. (2008). Métodos de pesquisa social, (6ª ed.). São Paulo, Brasil ATLAS S.A.
• GIL, A.C. Administração de Recursos humanos: um enfoque profissional. 3. ed. São
Paulo:Atlas, 1994.
• Governo de Moçambique: Decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro. Aprova o Sistema
de Gestão de Desempenho na Administração Pública. I Série – Nº 20, 5ª Feira 12 de
Outubro de 2009; Publicação oficial da República de Moçambique, Imprensa
Nacional.

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