Cadernode de Curso E-Liderança

E-liderança: como
gerenciar e liderar equipes

em ambientes remotos
Liderança
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Ricardo Freitas da Silva (Conteudista)
Curso desenvolvido no âmbito da Diretoria de Desenvolvimento Profissional – DDPRO
Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1 – Autoconhecimento............................................................................... 5
Unidade 1 – E-liderança: o que sabemos e para onde vamos......................... 5
1.2 – Os principais marcos........................................................................................ 7
Referências................................................................................................................ 11
Unidade 2 – O dilema do cavaleiro................................................................... 12
2.1 – Líder e gerente: quem é quem...................................................................... 12
2.2 Funções gerenciais: quem é o responsável................................................... 13
Referências................................................................................................................ 14
Unidade 3 – Teletrabalho e liderança............................................................... 15
3.1 – Teletrabalho: cilada ou oportunidade?........................................................ 15
3.2 – Me manda um áudio...................................................................................... 16
Referências................................................................................................................ 18
Unidade 4 – O espelho de Ojesed..................................................................... 19
4.1 – O espelho de Ojesed e a liderança............................................................... 19
4.2 – O que diz a IN 21/2021 e a competência de liderança.............................. 19
Unidade 5 – Diagnóstico e competência.......................................................... 21
5.1 – O que são os diagnósticos de competências?............................................ 21
Módulo 2 – O relacionamento entre líder e liderados........................................ 22

Unidade 1 – Planejar: liderança, missão e valores......................................... 22
1.1 – As competências de liderança....................................................................... 22
1.2 – Valorizando a missão e a visão institucional............................................... 23
1.3 – Liderança, missão e visão institucional: elementos do planejamento.... 23
Referências................................................................................................................ 25
Unidade 2 – Fortalecendo o vínculo de confiança.......................................... 26
2.1 – Os princípios no relacionamento entre líder e liderado........................... 26
2.2 – Exemplo prático ............................................................................................. 27
Referências................................................................................................................ 29
Unidade 3 – O castelo do silêncio..................................................................... 30
3.1 – Método GROW................................................................................................. 30
Referências................................................................................................................ 32
Módulo 3 – O relacionamento entre líder e equipe............................................ 33
Unidade 1 – Do planejamento ao “fazimento”................................................ 33
3.1 – Liderança e cultura organizacional............................................................... 33
Unidade 2 – Os princípios no relacionamento entre líder e equipe............. 35
2.1 – Os princípios no relacionamento entre líder e equipe.............................. 35
2.2 – Exemplo prático............................................................................................... 35
Referências................................................................................................................ 37
Unidade 3 – O castelo do conhecimento......................................................... 38
3.1 – Método GROW................................................................................................. 38
Referências................................................................................................................ 40
Módulo 4 – O relacionamento entre líder e outras equipes.............................. 41

Unidade 1 – Baile de favela................................................................................ 41
4.1 Exercendo a influência nas outras equipes................................................... 41
4.2 – O trabalho cooperativo na liderança........................................................... 42
Referências................................................................................................................ 43
Unidade 2 – Os princípios de relacionamento do líder com as outras
equipes................................................................................................................. 44
4.1 – Exercendo a influência nas outras equipes................................................ 44
4.2 – Exemplo prático............................................................................................... 44
Unidade 3 – O castelo da vontade e da ousadia............................................. 46
4.1 – Método GROW................................................................................................. 46
Módulo 5 – Boas práticas na e-liderança............................................................. 48

Unidade 1 – PDCA: o ciclo de melhorias constantes...................................... 48
1.1 – PDCA na e-liderança....................................................................................... 48
1.2 – Ponte ao futuro............................................................................................... 49
1.3 Boas práticas na e-liderança............................................................................ 49
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 4

Módulo
1 Autoconhecimento
Distinguir as práticas de liderança presencial e virtual.
Unidade 1 – E-liderança: o que sabemos e para onde vamos

Para iniciar, é importante deixar claro que este curso tem como principal referência
uma revisão de literatura publicada na revista Fronteiras da Psicologia, em dezembro
de 2020, realizada por três pesquisadores sobre os temas teletrabalho e e-liderança
no período compreendido entre os anos 2000 e 2020 , no contexto da pandemia.
Figura 1 – E-liderança na mídia
Ficou interessado em ler o artigo completo? É só clicar aqui

https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.590271/
full
Outro ponto relevante é o conceito de teletrabalho que iremos adotar no decorrer

do curso, ele deriva da Instrução Normativa nº 65, de 30 de junho de 2020. Confira
como essa instrução normativa define o teletrabalho:

“Teletrabalho é a modalidade de trabalho em que o cumprimento
da jornada regular pelo participante pode ser realizado fora
das dependências físicas do órgão, em regime de execução
parcial ou integral, de forma remota e com a utilização de
recursos tecnológicos, para a execução de atividades que sejam
passíveis de controle e que possuam metas, prazos e entregas
previamente definidos e, ainda, que não configurem trabalho
externo, dispensado do controle de frequência, nos termos desta
Instrução Normativa.”
Você conhece a IN 65? Para saber mais, clique aqui https://www.

in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-n-65-de-30-de-
julho-de-2020-269669395
Quando falamos em liderança eletrônica ou e-leadership, não é apenas uma extensão

da liderança tradicional, pois ela também implica uma mudança crucial em como os
líderes e seguidores se relacionam entre si dentro das organizações e stakeholders
(AVOLIO; KAHAI , 2003).
A partir daí, surge uma pergunta: qual a diferença entre os tipos de estilos de
liderança?
Figura 2 – Estilos de liderança

1.2 – Os principais marcos
Para apresentar os principais marcos da e-liderança, é importante ter claros os

conceitos que envolvem o líder e a e-liderança.
Começamos destacando o líder no contexto do ambiente presencial. Clique nas

opções a seguir e confira o que dizem alguns autores.
Quem são os líderes?

Para Goleman (2015), independentemente do estilo, líderes são pessoas com alto
grau de inteligência emocional.
Onde está a liderança?
Para Cortella (2017), liderança é uma virtude, e não um dom. A liderança está em
qualquer pessoa, do ponto de vista virtual.
O que faz o líder?
Para Maxwell (2012), o líder exerce influência de onde estiver na organização,
causando impacto por meio da sua liderança.
Qual é o papel do líder?
Para Mandelli e Loriggio (2017), líderes são aqueles que entendem o seu papel na
organização.
Por outro lado, temos a liderança no contexto do ambiente virtual. Clique nas opções
a seguir e confira o que dizem alguns autores.
O que a e-liderança representa?

Para Liu et al. (2020), e-liderança é uma tendência importante não apenas pelo rápido
avanço da tecnologia e sua aplicação durante a pandemia, mas também representa
um desafio para as empresas adotarem a tecnologia, ou seja, se beneficiarem de
suas vantagens.
E-liderança e desenvolvimento
Para Roman et al. (2019), e-liderança implica o desenvolvimento de habilidades
distintas para melhorar o funcionamento organizacional em ambientes virtuais de
trabalho.
A comunicação na e-liderança
Para Cortellazzo et al. (2019), os e-líderes devem desenvolver uma comunicação em
que os funcionários se sintam presentes nas suas ideias, permitindo-lhes participar
do processo de tomada de decisões e encorajar a autonomia, colaboração e
responsabilidade, e promovendo um ambiente organizacional positivo com a sua
liderança.

A e-liderança na prática
Para Van Wart et al. (2019), e-liderança é a expressão de competências que devem
ser testadas empiricamente, por meio do uso eficaz e da combinação de métodos
eletrônicos e tradicionais de comunicação.
Como observado, muitas proposições usadas em teorias

de liderança podem ser aplicadas à e-liderança (LIU et al.,
2020). No entanto, adotamos como referência o conceito
de e-liderança apresentado por Van Wart et al. (2019) por
representar a definição com maiores traços característicos
dessa nova forma de liderar.
Existem algumas premissas que permitem identificar um e-líder. Clique em cada

uma das opções da seguir e confira.
Habilidades de comunicação
Clareza de comunicação, prevenção de falhas de comunicação, gerenciamento de
fluxo de comunicação.
Habilidades sociais
Apoio dos líderes.
Habilidades de construção de equipe
Abrangendo motivação da equipe, responsabilidade da equipe e reconhecimento
de seus membros.
Habilidade de gestão de mudanças
Abrangendo técnicas de mudança.
Habilidades tecnológicas
Uso correto de tecnologias da informação e comunicação (TICs) relevantes,
combinando métodos tradicionais e virtuais, conhecimento tecnológico e segurança
tecnológica.
Confiabilidade
Senso de confiança, honestidade, consistência, acompanhamento, justiça,
integridade, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, e apoio à diversidade.
Ao analisar essas definições e habilidades relacionadas ao

e-líder, você saberia indicar qual(is) dessa(s) habilidade(s) é(são)
ponto(s) forte(s) para você? Qual(is) habilidade(s) você precisa
desenvolver?

E quais são os riscos e oportunidades dessa
nova prática?
Confira no quadro a seguir quais os riscos e oportunidades que a e-liderança

apresenta.
Quadro 1 – Riscos e oportunidades da e-liderança

Agora que conhecemos um pouco das
características desse estilo de liderança
em construção, gostaríamos de convidá-
lo(a) a embarcar conosco em uma jornada
de aventuras e descobertas. Prepare a sua
mochila e venha conosco no caminho do
conhecimento.
Figura 5 – Viagem ao conhecimento

Referências
CONTRERAS, Francoise; BAYKAL, Elif; ABID, Ghulam. E-leadership and teleworking

in times of COVID-19 and beyond: what we know and where do we go. Frontiers
in Psychology, v. 11, p. 3.484, 2020.
CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre
gestão, liderança e ética. São Paulo: Editora Vozes, 2017.
CORTELLAZZO, Laura; BRUNI, Elena; ZAMPIERI, Rita. The role of leadership in a
digitalized world: A review. Frontiers in psychology, v. 10, p. 1938, 2019.
GOLEMAN, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de
sucesso. São Paulo: Objetiva, 2015.
LIU, Cheol et al. The effects of national cultures on two technologically advanced
countries: The case of e-leadership in South Korea and the United States.
Australian Journal of Public Administration, v. 79, n. 3, p. 298-329, 2020.
MANDELLI, Pedro; LORIGGIO, Antônio. Exercendo liderança: o papel central
do líder, sua motivação, proatividade e equilíbrio emocional. São Paulo Editora
Vozes, 2017.
MAXWELL, John C. Líder de 360°. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2012.
ROMAN, Alexandru V. et al. Defining e-leadership as competence in ICT-mediated
communications: an exploratory assessment. Public Administration Review, v.
79, n. 6, p. 853-866, 2019.
VAN WART, Montgomery et al. Operationalizing the definition of e-leadership:
identifying the elements of e-leadership. International Review of Administrative
Sciences, v. 85, n. 1, p. 80-97, 2019.

Unidade 2 – O dilema do cavaleiro
Diferenciar os papéis de líder e de gerente em relação a outras funções

gerenciais.
Para iniciar, que tal algumas reflexões para aquecermos o início da unidade?
Como a sua equipe se desempenha no teletrabalho?

Quais os dilemas que você está enfrentando atualmente?
Se você não faz parte do Programa de Gestão, qual é o seu maior
desafio em liderar equipe em ambiente remoto?
2.1 – Líder e gerente: quem é quem
O cavaleiro preso na armadura é uma fábula escrita por

Robert Fisher (2020) e protagonizada por um cavaleiro
em busca de sua verdadeira identidade, após isolar-se
em sua armadura por manter-se em prontidão para
guerrear por um longo período de tempo.
Figura 6 – Livro: O cavaleiro preso na armadura
A história do cavaleiro em muito se assemelha à do líder, que, acostumado aos atos

de gestão presenciais, tenta replicar no teletrabalho ou trabalho remoto as mesmas
práticas. Como consequência desse tipo de comportamento, ele se sente perdido
ao tentar motivar, engajar e comprometer a equipe, pois as metas e os objetivos dos
planos de trabalhos foram pactuados e são claros para todos.
Por isso, você, enquanto líder, deve percorrer o “caminho da

verdade” rumo ao autoconhecimento, buscando identificar seus
talentos, desenvolvendo conhecimentos, habilidades e novas
atitudes nesse curioso estilo de gestão!

Iniciaremos a unidade fazendo uma distinção essencial entre os papéis de gerente
e de líder. Mas, antes, uma pergunta: na sua opinião, existe alguma diferença? Se
sim, em que situações devo ser gerente e em que outras devo ser líder?
Para Kris Plachy, professora do curso Managing as a Coach, ofertado pela Universidade
da Califórnia, existe uma significativa diferença entre os “chapéus” institucionais.
Conheça como essas funções se diferenciam.
Gerente
Fornece foco claro e conciso sobre resultados, entregas e prazos para a equipe.
Líder
Fornece inspiração e encoraja a equipe para uma visão que incorpora novas
possibilidades.
Mentor
Fornece aconselhamento e orientação especializada, levando os membros da equipe
sob sua proteção a aspirar um modelo que ela possa vir a ser.
Coach
Fornece um foco de desenvolvimento para novas competências, qualidades e
maneiras de ser como membros da equipe.
Vamos supor que cada função seja um chapéu, reflita sobre as questões a seguir:
• Qual chapéu você tem mais utilizado?
• Você tem permitido trocar os chapéus?
• Qual chapéu você mais gosta de usar?
• Qual chapéu você gostaria de usar?
• Qual chapéu você não consegue ficar sem usar?
2.2 Funções gerenciais: quem é o responsável
Independentemente do chapéu que esteja usando agora, é importante que você

saiba o contexto apropriado para utilizá-lo!
Será que esses chapéus também se aplicam ao e-líder?
Vamos refletir mais um pouco: considerando a sua atuação como

líder em ambiente virtual, em que situações você está atuando
como gerente, como líder, como mentor e como coach?
Cavaleiro/Amazona,
Agora que você refletiu um pouco sobre a composição da sua armadura (atuação
nos papéis gerenciais), vejamos qual é o seu nível de percepção em relação ao grau
de controle em que você sente que possui ou não sobre os eventos que influenciam
a sua vida e estilo de gestão. É o que veremos no tópico a seguir.

Referências
FISHER, Robert. O cavaleiro preso na armadura. Rio de Janeiro: Editora Record,

2020.

Unidade 3 – Teletrabalho e liderança
Identificar os riscos e as oportunidades do teletrabalho.
3.1 – Teletrabalho: cilada ou oportunidade?
O teletrabalho está previsto no Programa de Gestão e Desempenho (PGD), sendo

este um modelo de trabalho instituído pela administração pública federal, por meio
da Instrução Normativa SGP/ME nº 65, de 2020 (IN 65/2020).
Você pode consultar a IN 65/2020 na íntegra clicando no link

https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-n-65-
de-30-de-julho-de-2020-269669395.
As bases normativas do Programa de Gestão e Desempenho preveem duas

mudanças. Clique nas opções e confira mais informações.
Controle de frequência
Substituição do controle de frequência dos agentes públicos, o famoso “bater ponto”,
por uma gestão de pessoas com base em resultados.
Novos arranjos de trabalho
Inovação nos arranjos de trabalho, tanto em relação aos locais (presencial,
teletrabalho e híbrido) quanto aos horários de execução (síncrono e assíncrono).
O portal do servidor destaca os benefícios que esse programa apresenta. São eles:
• Redução de gastos públicos, especialmente com viagens a serviço e

manutenção das instalações físicas de trabalho (um estudo realizado pelo
Ministério da Economia, em 3 de agosto de 2020, mostrou que o governo federal
reduziu em R$ 466,40 milhões as despesas administrativas, no período entre
abril e junho do mesmo ano, com o teletrabalho dos servidores públicos).
• Atração e manutenção dos talentos (redução de turnover).
• Desenvolvimento do trabalho criativo (inovação nas entregas).
• Redução de afastamentos por saúde.
• Melhoria da qualidade de vida dos participantes.
Mas, como em toda mudança também existem os desafios, entre os quais se

destacam a elaboração da tabela de atividades e a mudança cultural.

O PGD promove uma mudança no modus operandi tradicional da
gestão pública brasileira. Por isso, é de extrema importância a
capacitação de gestores e demais agentes públicos quanto ao
melhor alinhamento dos processos de trabalho, envolvendo
práticas de feedback e avaliação de desempenho, transparência
nas entregas, seu alinhamento aos objetivos institucionais, entre
outros.
Quer saber mais sobre as diferenças? No site do programa são

apresentadas essas diferenças.
Apesar de sinônimos, os termos “teletrabalho” e “trabalho remoto”, usualmente, têm

sido diferenciados pela administração pública federal, conforme as circunstâncias e
o fundamento legal.
Confira a diferença entre o trabalho remoto e o teletrabalho.
Trabalho remoto
O trabalho remoto extraordinário, originado por força da pandemia, tem como
principal característica a realização das atividades fora das dependências físicas do
órgão/entidade.
Teletrabalho
Já o teletrabalho, modalidade de trabalho prevista no PGD, instituído pela IN
65/2020, tem como foco o controle dos resultados alcançados pelos agentes
públicos, independentemente do local de trabalho, além de ter a obrigatoriedade
da utilização de sistema informatizado.
3.2 – Me manda um áudio
O e-líder precisa estar muito atento a como se comunica com a sua equipe,
principalmente em termos do que não é falado, pois a comunicação não verbal
abre espaço para interpretações e significados daquilo que não foi falado. Com a
intensificação do uso das plataformas digitais, como o Teams, Zoom, Meet e Skype,
foi possível quantificar o teletrabalho em termos de produtividade.
Agendar reuniões a distância, realizar e participar de lives, compartilhar arquivos

em nuvem, elaborar e gerenciar painéis, tudo isso se tornou cada vez mais comum
entre as atribuições de equipes e lideranças. Como o “trabalho” adentrou o lar dos

servidores, por vezes, situações inusitadas ocorreram, como o aparecimento de
“convidados” inesperados em reuniões (filhos dos servidores ou pets), imagens, sons
e ruídos “estranhos”, devido ao áudio e à câmera do computador estarem abertos.
Que tal pensarmos em uma “etiqueta virtual”?
Uma etiqueta virtual trata de uma autoavaliação sobre os novos sinais da linguagem
corporal expressa por meio das palavras escolhidas nas trocas de mensagens, do
tempo de resposta a uma mensagem, áudio em aplicativos e redes sociais, conteúdo
dos e-mails, pessoas incluídas ou não nas mensagens, ordem de prioridade dos
destinatários, alternância do meio de comunicação, uso de pontuação, abreviações,
emojis etc.
A resposta a uma pergunta “em áudio” pode ser a solução de um problema pontual,
mas também pode distanciar ainda mais líder e liderado. Muito cuidado com a
permanência por longo período no mesmo meio de comunicação.
Avançando mais no estudo sobre e-liderança, vamos refletir um pouco mais

analisando os seguintes questionamentos:
• Como você tem se comunicado no ambiente virtual?

• Você tem refletido sobre o conteúdo das mensagens trocadas com os
servidores e colaboradores da sua equipe?
• Qual(is) meio(s) de comunicação você tem adotado? A equipe tem
acompanhado o seu ritmo ou o uso de mais de um meio de comunicação tem
sido a causa de ruídos na equipe?
• Os sinais não verbais de comunicação, como o uso de pontuação,
abreviações, emojis etc. são do entendimento de todos ou eles têm gerado ruídos
e desentendimentos?

Referências
LINGUAGEM CORPORAL NO MUNDO DIGITAL. Disponível em: https://www.

linkedin.com/learning/linguagem-corporal-no-mundo-digital/novos-sinais-e-di
spositivos?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false.
Acesso em 7 nov. 2021.

Unidade 4 – O espelho de Ojesed
Entender a composição da competência de liderança na IN

21/2021.
4.1 – O espelho de Ojesed e a liderança
E se o Cavaleiro se deparasse com o espelho de Ojesed, o artefato

capaz de enunciar os mais profundos desejos das pessoas?
O espelho de Ojesed (desejo escrito ao contrário) é um artefato mágico de uma outra

obra de literatura, Harry Potter e a Pedra Filosofal. Para Silva (2008), ao olhar-se no
espelho, compara-se a um comportamento privado, pois Harry Potter vê coisas que
não são vistas por outras pessoas a partir de uma propriedade mágica do espelho.
Responda o teste no link a seguir e identifique o seu nível de percepção sobre o seu
lócus de controle. O lócus de controle é a expectativa do indivíduo sobre a medida
em que os seus reforçamentos se encontram sob controle interno (esforço pessoal,
competência etc.) ou externo (as outras pessoas, sorte, chance etc.). Esse teste é
derivado de uma pesquisa de Julian B. Rotter em 1966.
Acesse aqui o teste da Escala de Lócus de Controle de Rotter
4.2 – O que diz a IN 21/2021 e a competência de liderança
Ciente do seu papel enquanto líder, que tal observarmos as competências que o
serviço público espera que você demonstre?
Tais competências estão previstas no Anexo II da Instrução Normativa nº 21 de 1º de

fevereiro de 2021.
Cavaleiro/Amazona,
Quantas descobertas o “caminho da verdade” nos proporcionou, não? A nossa
jornada está apenas começando! Em breve, teremos a oportunidade de conhecer um
pouco mais sobre o terreno (teletrabalho) de atuação. Por hora, façamos uma pausa

com o mágico Merlin e vejamos, no diálogo entre o cavaleiro preso na armadura e
o mágico, sobre aceitar as mudanças (no nosso caso, da liderança presencial para a
e-liderança).
Cavaleiro: Você deveria colocar esse produto à venda. Poderia

vender jarros dele.
Merlin apenas sorriu.
O que é essa bebida? — perguntou o Cavaleiro.
Vida — respondeu Merlin.
Vida?
Sim — disse o sábio mago. — Não parecia amargo no início,
e depois, enquanto você provava mais, não ia se tornando
agradável?
O Cavaleiro concordou: — Sim, e os últimos goles eram
absolutamente deliciosos. Foi quando você começou a aceitar o
que estava bebendo. Você quer dizer que a vida é boa quando a
aceitamos? — perguntou o Cavaleiro.

Unidade 5 – Diagnóstico e competência
Realizar o diagnóstico de competência.
5.1 – O que são os diagnósticos de competências?
O diagnóstico de competências é um teste empírico, desenvolvido como parte

desta capacitação, orientado pelas competências previstas no Anexo II da Instrução
Normativa nº 21, de 1º de fevereiro de 2021.
Lembre-se de que o resultado desse teste é apenas uma

“fotografia” da sua percepção atual da demonstração das
competências de liderança.
No entanto, ter a consciência de tais competências é um
excelente indicador de onde investir futuramente sua energia,
tempo e esforço no desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e novas atitudes.
Figura 7 – Lembrete!
Cavaleiro/Amazona,
Parabéns por ter concluído esta primeira etapa da sua jornada. Daqui a pouco, você
terá a oportunidade de adentrar no castelo do silêncio; infelizmente o caminho do
conhecimento não permite contornos ou desvios. Fique muito atento ao alerta do
mago Merlin:
Cavaleiro/Amazona,
Parabéns por ter concluído esta primeira etapa da sua jornada.
Daqui a pouco, você terá a oportunidade de adentrar no castelo
do silêncio; infelizmente o caminho do conhecimento não
permite contornos ou desvios. Fique muito atento ao alerta do
mago Merlin:

Módulo
2 O relacionamento entre líder

e liderados
Unidade 1 – Planejar: liderança, missão e valores
Alinhar as competências de liderança à missão e visão

institucionais (P – plan).
1.1 – As competências de liderança
No módulo anterior, falamos sobre o Diagnóstico de Competências e sua importância

para a autopercepção de sua atuação como um e-líder.
Aqui reside uma importante sutileza: saber de algo não é

necessariamente uma mudança! Para que possamos efetivamente
mudar, é preciso agir!
Pensando nisso, qual é a sua intimidade com o planejamento?
Saber responder a essa pergunta é de importância para os próximos passos,

cavaleiro/amazona.
Antes mesmo de decidir ingressar no castelo do silêncio, vamos investir no

planejamento dos próximos passos, pois, com um plano alinhado, otimizamos
tempo, recursos, energia e, principalmente, resultados!
Você deve estar se perguntando: como fazer isso?

A resposta é: REIVINDIQUE seus talentos!
Esse é o jeito Gallup de expressar os pontos fortes de sua liderança! Todos temos
talentos, ora conhecidos, ora adormecidos; a grande sutileza que esse instituto
internacional de pesquisa de práticas de liderança percebeu e compartilha com o
mundo é que os seus talentos estão à disposição para a solução de problemas.

No entanto, a “falta de intimidade” com os nossos talentos muitas vezes nos leva a
acreditar que não os possuímos; dizendo isso de outra forma, duvidamos de nossas
competências com mais frequência do que investimos nelas.
Para que você avance no desenvolvimento de suas habilidades

como líder, a partir das perguntas orientadoras a seguir, escreva
um plano de ação REIVINDICANDO seus talentos para expressar
de forma consciente a(s) competência(s) que o(a) ajudará em
seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes em ambientes
remotos.]
Figura 8 – Atenção!
• Qual o seu desafio? (descreva com a maior riqueza de detalhes)

• Qual competência, na sua opinião, valeria a pena investir tempo, esforços
e dedicação para melhor solucionar o problema descrito?
• Que talento você reivindicaria para expressar de forma consciente a
competência que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes
em ambientes remotos?
1.2 – Valorizando a missão e a visão institucional
Agora que vimos um exemplo prático de como colocar em ação um talento para
expressar intencionalmente uma competência, você poderia imaginar onde mais
podemos utilizar todo o seu potencial talento na instituição? Que tal a missão
institucional e os objetivos estratégicos?
1.3 – Liderança, missão e visão institucional: elementos do

planejamento
Figura 9 – Liderança, missão e visão

Para Scorsolini-Comin (2012), um ponto unificador da tríade missão-visão-valores é
justamente o modo como o trabalho vem se apresentando na contemporaneidade
e como as organizações vêm contribuindo para isso.
A missão de uma empresa é a sua “razão de ser” ou o motivo

para o qual ela existe.
Figura 10 – Missão
Responda: Qual a missão da sua instituição?
Vamos refletir um pouco analisando os seguintes questionamentos:
• Qual(is) da(s) sua(s) competência(s) profissional(is) é(são) alinhada(s) à missão

institucional?
• Qual(is) da(s) sua(s) competência(s) profissional(is) é(são) alinhada(s) à visão
institucional?
Diante dessas reflexões, é sabido que todas as instituições anseiam por profissionais
talentosos, mas o talento por si só não sustenta os resultados da instituição. É
preciso um direcionado, capaz de orientar o foco das lideranças para concentrarem
esforços e energias. Esse direcionamento vem a partir de uma visão e missão claras
e compartilhadas.
Quanto maior a intimidade das pessoas com a missão e visão

institucionais, mais fácil será observar quais as competências
que devemos reivindicar.
É possível que você conheça o ditado: uma andorinha sozinha não faz verão. Em
outras palavras, e considerando o contexto profissional, podemos dizer que um
líder precisa formar sucessores, bem como possuir uma base firme de apoio na
equipe. Isso só será possível com a construção de um vínculo de confiança.
Cavaleiro/Amazona,
A e-liderança não é um fardo para se suportar isolado(a), sozinho(a). Assim como
Esquilo e Rebecca acompanham o Cavaleiro preso na armadura no caminho da
verdade, permita-se que seu(a)s liderado(a)s sigam-no(a) nessa jornada!

Referências
SCORSOLINI-COMIN, Fabio. Missão, visão e valores como marcas do discurso nas

organizações de trabalho. Psico, v. 43, n. 3, 2012.

Unidade 2 – Fortalecendo o vínculo de confiança
Conhecer os princípios aplicados ao relacionamento líder-

liderado.
2.1 – Os princípios no relacionamento entre líder e liderado
Na unidade anterior, você teve a oportunidade de ampliar o autoconhecimento a

partir do contato com as competências esperadas que os gestores expressem na
IN 65, além de poder identificar a percepção de controle interno quanto ao nível de
percepção das competências da IN. O nosso próximo passo é conhecer princípios
de relacionamentos que nos ajudem a estreitar laços com os membros da equipe.
Qual a importância de conhecer e praticar os princípios de

relacionamentos?
Para Beserra e Macedo (2020), profissionais valorizados produzem mais e melhor,

pois o reconhecimento impacta o entusiasmo e as perspectivas de crescimento e
de produtividade. Seres humanos são por natureza seres individuais e sociais, visto
que toda e qualquer área da vida humana se dá em meio ao convívio e às relações
interpessoais. Dessa forma, toda organização é composta por essa interação pessoal
e profissional, que busca a satisfação e a realização.
Confira a seguir as orientações que destacamos sobre os princípios no relacionamento.
• Lide com problemas e desacertos sempre tirando proveito das lições que eles
oferecem.
• Caminhe com segurança sendo você mesmo.
• Pratique o perdão e afaste as sombras do passado.
• Seja feliz agora. Não se entretenha com o passado ou se preocupe com o
futuro.
• Não se preocupe, em excesso, com os problemas inesperados.
• Aprenda a seguir a vida, a despeito do medo.
• Reconheça as suas qualidades e valorize-se.
• Encha-se de coragem e viva uma nova experiência.
• Use toda a sua força de vontade para combater, resistir ou evitar lidar com
um problema.
• “Não” é uma frase completa.

O primeiro grupo dos princípios de relacionamentos são
parte da obra Hoje pode ser um dia melhor, de Rubens Sakay
(2013). O professor Sakay é a maior autoridade no país sobre
o estudo da ciência da felicidade.
Para saber mais sobre o trabalho do professor, acesse o
Projeto Seja Feliz.
https://projetosejafeliz.com
Figura 12 – Livro: Hoje pode ser um dia melhor
2.2 – Exemplo prático
Confira a seguir uma experiência vivida para refletir sobre os relacionamentos.
No primeiro semestre de 2021, ministrei a 1ª turma do curso de

preparação para aposentadoria no Ministério da Infraestrutura.
Esse curso foi parte da coleta de dados da minha pesquisa no
mestrado profissional em Gestão Pública, na Universidade de
Brasília.
O medo e o receio de as coisas darem errado por vezes me
deixaram inseguro em relação à atividade, até que eu me
lembrei do princípio de relacionamento nº 6: “Aprenda a seguir
a vida, a despeito do medo”, e busquei ajuda com a equipe
técnica do Serviço de Treinamento do ministério. Enquanto eu
adequava o conteúdo do curso para o formato on-line, Sulianara
Neres fez contato com os servidores, formou a turma, sanou as
dúvidas deles, ajudou-os com os desafios da plataforma Teams e
concluímos o curso com êxito.
Lembre-se: se não tivermos cuidado, o medo torna-se rapidamente
insegurança. Seguir a vida muitas vezes significa pedir e aceitar
ajuda. Quando seguimos a vida à despeito do medo, saímos da
estagnação e encontramos os aliados com a disposição necessária
para somar a força de que precisamos.
Para seguirmos avançando no desenvolvimento de suas habilidades como

líder, revisite o primeiro grupo de princípios de relacionamento e, a partir das
perguntas orientadoras que apresentaremos a seguir, escreva um plano de ação
REIVINDICANDO seus talentos para expressar de forma consciente o princípio de
relacionamento que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes
em ambientes remotos.

• Qual princípio, na sua opinião, valeria a pena investir tempo, esforços e
dedicação para melhor solucionar o problema descrito?
• Que talento você reivindicaria para expressar de forma consciente o princípio
que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes em ambientes
remotos?
Cavaleiro/Amazona,
Chegou a hora de adentrar no castelo do silêncio. Rebecca e Esquilo ficarão do lado
de fora, pois a decisão e a permanência nesse castelo é individual. Não se preocupe
Cavaleiro/Amazona, pois, quando silenciamos a nossa mente e vivemos o momento
presente, muitas oportunidades e descobertas surgem diante de nós.

Referências
BESERRA, Edilane Palácio; MACEDO, Maria Erilúcia Cruz. Os relacionamentos

interpessoais e a influência no alcance dos objetivos organizacionais/Interpersonal
relationships and the influence on the scope of organizational goals. Revista de
psicologia, v. 14, n. 50, p. 139-150, 2020.

Unidade 3 – O castelo do silêncio
Praticar intencionalmente o primeiro grupo dos princípios de

relacionamentos.
3.1 – Método GROW
Sara Canaday (2020), palestrante, coach executiva e escritora, ensina que o modelo
GROW é a ferramenta mais difundida visando alcançar melhores resultados
institucionais. O acrônimo significa Goal (objetivo), Reality (realidade), Options
(opções) e Will (vontade).
Figura 14 – Modelo GROW
Esse conceito foi popularizado por John Whitmore, pioneiro do coaching executivo.
Basicamente, o modelo compara o processo de coaching com uma jornada: você
precisa conhecer seu ponto de partida e escolher seu destino, explorar as diferentes
rotas possíveis, selecionar o melhor caminho e iniciar a viagem.
Para seguirmos avançando no desenvolvimento de suas habilidades como líder, a

partir das perguntas orientadoras a seguir, escreva um plano de ação REIVINDICANDO
seus talentos para desenhar um plano GROW para um objetivo específico que o(a)
ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes em ambientes remotos.
Confira as perguntas.

Perguntas de objetivo
Qual objetivo você deseja atingir no próximo mês/trimestre/ano?
O que você gostaria de conquistar?
O que você realmente deseja?
O que seria uma medida de sucesso para você?
Qual(is) é(são) o(s) benefício(s) perseguido(s) com esse objetivo?
Perguntas de realidade ou situação atual

Qual o cenário atual?
O que essa situação diz sobre seu estilo de liderança?
De 0 a 10, quanto essa situação impacta os seus resultados como líder?
Que barreiras você precisa remover?
O que você faz e não deveria estar fazendo?
O que você não faz e deveria estar fazendo?
O que é esperado de você enquanto líder?
Perguntas de opções
Você já se deparou com algo parecido?
Qual talento você pode resgatar do passado para ajudá-lo(a) com esse desafio?
Quem poderia ajudar você nessa situação?
Quais as opções possíveis?
Quais as opções viáveis?
Quais as opções exequíveis?
O que você não pode deixar de fazer?
De que você precisa abrir mão?
Perguntas de vontade (ou caminho a ser percorrido)

Quando você começará a implementar as opções analisadas?
Qual o primeiro passo?
Quem pode ajudar você?
Você tem à disposição todos os recursos?
Se estiver faltando algo, o que é ou a quem você deve recorrer?
Qual(is) medida(s) você deve adotar esta semana para alcançar seu objetivo?
O que acontece se você não fizer o que é preciso?
Qual o custo emocional de não entrar em ação?
Cavaleiro/Amazona,
Parabéns por ter concebido a sua saída do castelo do silêncio. Rebecca e Esquilo
estão felizes do lado de fora com a sua saída. Acredito que o uso intencional do
método GROW o(a) ajudou a encontrar SAM. Nas palavras do mago Merlin (FISHER,
p. 39): “Na verdade, um eu mais verdadeiro do que aquele que você tem chamado
de eu durante todos esses anos”.
Isso significa que agora você está apto a ingressar no próximo castelo, o do
conhecimento!

Referências
CANADAY, SARA. Competências de coaching para líderes e gerentes. Disponível

em: https://www.linkedin.com/learning/competencias-de-coaching-para-lideres-
-e-gerentes/introducao?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&re-
sume=false. Acesso em: 15 nov.2021.

Módulo

e equipe
Na unidade anterior, você teve a oportunidade de experimentar e viver o momento
presente no castelo do silêncio. Ao silenciar a mente, você foi capaz de ouvir as suas
verdadeiras necessidades, aumentando o autoconhecimento. Conhecer mais de
nós mesmos nos habilita a conhecer melhor o outro. O desafio é diferente: anunciar
a mudança!
O Cavaleiro, o Esquilo e a Rebecca cruzaram a ponte levadiça sobre o fosso que

circundava o castelo e pararam diante da porta de ouro. O Cavaleiro retirou a chave
de seu pescoço e girou-a na fechadura. Enquanto empurrava a porta aberta, ele
perguntou a Rebecca e Esquilo se eles o deixariam como haviam feito antes.
— Não, Rebecca respondeu.
— O silêncio é para um; o conhecimento, para todos. (FISHER, 2020, p. 41)
Unidade 1 – Do planejamento ao “fazimento”
Comunicar as competências da liderança à cultura da organização

(D – do).
3.1 – Liderança e cultura organizacional
Para Quinn et al. (apud PAZ et al., 2020), a cultura organizacional deve ser entendida
como uma diretriz que ajuda a entender e diagnosticar a efetividade do projeto de
uma organização. De acordo com os autores, urge considerar as características da
cultura organizacional e das subculturas antes de se falar em implantar políticas,
diretrizes e programas de qualidade de vida na organização.
A cultura de uma organização é muitas vezes identificada em artefatos e objetos

visíveis, mas são os elementos subjetivos os mais poderosos quando se trata de
exercer influência sobre as pessoas e impulsioná-las a entrar em ação.

O jeito mais eficiente de se transformar uma cultura é por meio
da cooperação. As pessoas realizarão as tarefas e as atividades
pelos seus motivos; o líder, quando muito, será capaz de exercer
influência sobre seus liderados.
Agora, se o e-líder conseguir construir um vínculo de confiança com as pessoas

a partir da prática reiterada e intencional do primeiro grupo de princípios de
relacionamentos, terá mais facilidade para conquistar a cooperação de todos!

Unidade 2 – Os princípios no relacionamento entre líder e
equipe
Conhecer os princípios aplicados ao relacionamento líder-equipe.
2.1 – Os princípios no relacionamento entre líder e equipe
Vejamos como conseguir a cooperação da equipe praticando o segundo grupo de

princípios de relacionamentos:
• Aquilo que reprovamos nos outros pode ser reflexo de defeitos que temos
e não aceitamos.
• Aproveite as possibilidades que a vida lhe oferece agora.
• Não desafie a crítica, pois ela se perpetuará. Não retruque a crítica, pois
ela se amplificará.
• Valorize, orgulhe-se e demonstre interesse pelo talento dos outros.
• Diga sim à vida. Permita-se.
• Ouça o que o outro está dizendo, com paciência, interesse, procurando
entender o seu ponto de vista. Seja um bom ouvinte.
• Veja o mundo como ele é; e não como gostaria que fosse.
• Revele alguns segredos, liberando-se de uma carga emocional
desnecessária.
• Agradeça as coisas grandes e, principalmente, as pequenas que lhe foram
concedidas.
• Não existe problema complicado que não tenha uma solução simples.
No mês de setembro de 2021, Aline instruiu um processo de contratação por inexigibilidade

de licitação e, antes de passarmos para revisão do coordenador, eu fiz a revisão. À época,
eu estava substituindo interinamente a Chefia do Serviço de Capacitação do Ministério
da Infraestrutura.
Os processos de contratação direta são instruídos com uma riqueza imensa de detalhes,
pois, via de regra, as compras públicas são licitadas; no entanto, a própria lei de compras
aponta os casos excepcionais, como a contratação de cursos. Aline é bastante atenciosa
e não tive dificuldades em revisar seu processo, mas o uso de um tempo verbal perto
da parte da conclusão da instrução chamou a minha atenção. Aline usou um verbo
conjugado no tempo pretérito-mais-que-perfeito, uma ação no passado acabada antes

de outra ação no passado. Achei aquilo o máximo e aproveitei a oportunidade para
valorizar o talento que ela possui em escrever.
Lembre-se: valorize, orgulhe-se e demonstre interesse pelo talento dos outros. O
reconhecimento conecta as pessoas e equipes. Cuidado com os elogios baratos e
bajulações; quando reconhecemos os talentos dos outros, semeamos o terreno da
cooperação.
Para seguirmos avançando no desenvolvimento de suas habilidades como e-líder,

revisite o segundo grupo de princípios de relacionamento e, a partir das perguntas
orientadoras que se seguem, escreva um plano de ação REIVINDICANDO seus
talentos para expressar de forma consciente o princípio de relacionamento que o(a)

• Que talento você reivindicaria para expressar de forma consciente o
princípio que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes

Referências

psicologia, v. 14, n. 50, p. 139-150, 2020.
PAZ, MARIA G. T. et al. Bem-estar pessoal nas organizações e qualidade de vida

organizacional: o papel mediador da cultura organizacional. RAM, Revista de
Administração Mackenzie, v. 21, 2020.

Unidade 3 – O castelo do conhecimento
Praticar intencionalmente o segundo grupo dos princípios de

relacionamentos.
Para seguirmos avançando no desenvolvimento de suas habilidades como líder,

a partir das perguntas orientadoras que se seguem, escreva um plano de ação
REIVINDICANDO seus talentos para desenhar um plano GROW para um objetivo
específico que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes em
ambientes remotos. Para conhecer as perguntas que nortearão seu plano de ação,
clique nas opções.
Perguntas do objetivo
• Qual objetivo você deseja atingir no próximo mês/trimestre/ano?
• O que você gostaria de conquistar?
• O que você realmente deseja?
• O que seria uma medida de sucesso para você?
• Qual(is) benefício(s) perseguido(s) com esse objetivo?
• Qual o cenário atual?
• O que essa situação diz sobre seu estilo de liderança?
• De 0 a 10, quanto essa situação impacta os seus resultados como líder?
• Que barreiras você precisa remover?
• O que você faz e não deveria estar fazendo?
• O que você não faz e deveria estar fazendo?
• O que é esperado de você enquanto líder?
Pergunta de opções
• Você já se deparou com algo parecido?
• Qual talento você pode resgatar do passado para ajudá-lo(a) com esse desafio?
• Quem poderia ajudar você nessa situação?
• Quais as opções possíveis?
• Quais as opções viáveis?
• Quais as opções exequíveis?
• O que você não pode deixar de fazer?
• De que você precisa abrir mão?
• Quando você começará a implementar as opções analisadas?

• Qual o primeiro passo?
• Quem pode ajudar você?
• Você tem à disposição todos os recursos?
• Se estiver faltando algo, o que é ou a quem você deve recorrer?
• Qual(is) medida(s) você deve adotar esta semana para alcançar seu objetivo?
• O que acontece se você não fizer o que é preciso?
• Qual o custo emocional de não entrar em ação?
Cavaleiro/Amazona,
Na parede do castelo do conhecimento, estava escrito: “O conhecimento é a luz
através da qual você encontrará seu caminho” (FISHER, p. 41).
Parabéns por ter atravessado o segundo castelo. Nesta parte da jornada, você teve
a oportunidade de conhecer seus sentimentos e, ao praticar intencionalmente
os princípios 11 a 20, acreditamos que aumentou o nível de cooperação entre os
membros da sua equipe.
No próximo e último castelo, você receberá um desafio ainda maior: será que você
possui coragem para enfrentar o dragão do medo e da dúvida?

Referências

psicologia, v. 14, n. 50, p. 139-150, 2020.
PAZ, MARIA G. T. et al. Bem-estar pessoal nas organizações e qualidade de vida

organizacional: o papel mediador da cultura organizacional. RAM, Revista de
Administração Mackenzie, v. 21, 2020.

Módulo

e as outras equipes
Na unidade anterior, você teve a oportunidade de experimentar viver emoções
e sentimentos no castelo do conhecimento. Se não nos comprometermos com a
mudança e não nos permitirmos transitar pelas emoções, dificilmente conseguiremos
manter a confiança que conquistamos dos membros da equipe. Em tempos de
liderança virtual, é mais do que necessário envolver-se e se fazer presente.
Neste módulo, veremos como ampliar a cooperação com outras equipes, inclusive
medindo e acompanhando o desempenho.
Unidade 1 – Baile de favela
Avaliar o desempenho das competências de liderança dentro da

cultura da organização (C – check).
4.1 Exercendo a influência nas outras equipes
Rebeca Andrade encantou a todos e fez história nas Olimpíadas de Tokyo 2020, realizadas
em 2021 em virtude da pandemia de Covid-19. Ela se tornou a primeira ginasta brasileira
a ser campeã olímpica e a primeira atleta do Brasil a ganhar duas medalhas em uma
mesma edição das Olimpíadas. Outro grande feito atribuído à atleta é o fato dela também
ser a primeira latino-americana consagrada medalhista e campeã olímpica na ginástica
artística feminina.
Embora medalhista, Rebeca Andrade não foi homenageada na sua melhor apresentação.
O mundo assistiu boquiaberto à inusitada mistura de dança, ginástica, funk e arte. Rebeca
dançou muito, mas pisou fora da quadra no aparelho de solo, por mais de uma vez.
Se Rebeca não mantivesse vivo dentro de si o espírito de atleta, teria abdicado do seu
sonho de subir ao podium e teria transformado um resultado em derrota. Ela persistiu,
insistiu e fez história.

Após a leitura do relato apresentado, reflita a partir das seguintes perguntas:
• Que aprendizados podemos extrair da perseverança e determinação da atleta

medalhista olímpica brasileira?
• Como trazê-los para o contexto profissional?
• O que você tem feito de novo, criativo, que pode ser compartilhado com as
outras equipes?
• Aliás, você mede o seu desempenho? E o da sua equipe?
4.2 – O trabalho cooperativo na liderança
A cooperação entre as equipes é uma via de mão dupla. Com o trabalho remoto e
o teletrabalho, ficou mais fácil gerenciar grandes equipes e, ao mesmo tempo, mais
complicado, pois a sincronicidade de tarefas não é um pré-requisito para esse novo
ecossistema.
Daí a imensa importância em se pensar em parâmetros de desempenho, como as

metas, para as equipes permanecerem produtivas orientadas por objetivos comuns.
Você já ouviu falar das metas SMART?
De acordo com Lotardo e McLeod (2021), as metas SMART são chatíssimas e pouco
inspiradoras (tenho certeza de que você já participou de algum planejamento
estratégico na vida e realmente não planeja as suas metas dessa maneira). Para
as autoras, tais metas limitam nosso raciocínio na medida em que elas possuem a
tendência ao próximo passo e são orientadas por tarefas, como “fazer o relatório de
marketing até sexta-feira”.
As metas SMART costumam ser o resultado de pensamentos pequenos, o que não

ajuda ninguém.
Metas consistentes são a definição de objetivos estratégicos.
Para refletir sobre metas alcançáveis:
• Quais os objetivos estratégicos da sua unidade?

• O que você precisa fazer para mobilizar os membros da sua equipe para
alcançarem resultados em comum?
• Qual objetivo estratégico você deseja atingir no próximo mês/trimestre/
ano?
• Como as outras equipes podem ajudá-lo(a) nessa empreitada?

Referências
LOTARDO, Elisabeth; MCLEOD, Lisa. Como desenvolver a autoliderança. LinkedIn

Learning, 2021. Disponível em: https://www.linkedin.com/learning/como-
desenvolver-a-autolideranca/como-se-recompensar-sem-a-necessidade-de-tro
feus?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false. Acesso
em: 15 nov. 2021.

Unidade 2 – Os princípios de relacionamento do líder com
as outras equipes
Conhecer os princípios aplicados ao relacionamento líder-outras

equipes.
O último grupo de princípios de relacionamentos orientam-se à instituição. O líder

exerce influência sobre as outras equipes e impacta positivamente a cultura da
organização. Assim como você fez nas intervenções anteriores, leia atentamente
os princípios a seguir, com o olhar curioso de quem em breve os praticará,
intencionalmente.
4.1 – Exercendo a influência nas outras equipes
• Desafie a autocrítica provando que o seu liderado está errado como pensa.
• Pratique a generosidade. Ajude alguém.
• Procrastine se o impulso para agir for contaminado por fortes emoções e
sentimentos tóxicos.
• O silêncio pode ser ouro. Respeite a opinião dos outros.
• Dê valor às lições que você aprende.
• Não fique esperando que o passado mude. Reconheça seus erros.
• Se a hora de pedir ajuda for agora, escolha alguém e siga em frente. Peça
ajuda.
• Viva no momento presente. Nem todos os problemas exigem uma solução
hoje.
• Ponha significado pessoal em tudo o que você fizer.
• Desafie a legitimidade de suas limitações.
Márcia Patrícia é uma colega de trabalho no Ministério da Infraestrutura. Ela é uma

pessoa colaborativa, alto astral, positiva e sempre disposta a ajudar a todos.
Um dia, em novembro de 2020, ela me pediu para ajudar a redigir um documento.
Ela tinha dúvidas quanto ao modelo por causa do destinatário. Com o processo de
simplificação dos atos, documentos de mero expediente, como o memorando, deixaram
de existir, ao menos nos documentos federais. Depois de uma breve conversa sobre o
conteúdo da mensagem, chegamos ao consenso de que era preciso redigir um ofício.
Lembre-se: pratique a generosidade e ajude o próximo. Aquilo que para você pode ser
algo trivial, muitas pessoas têm uma imensa dificuldade em fazer.

Para seguirmos avançando no desenvolvimento de suas habilidades como e-líder,
revisite o terceiro grupo de princípios de relacionamento e, a partir das perguntas
orientadoras que se seguem, escreva um plano de ação REIVINDICANDO seus
talentos para expressar de forma consciente o princípio de relacionamento que o(a)

• Que talento você reivindicaria para expressar de forma consciente o
princípio que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes

Unidade 3 – O castelo da vontade e da ousadia
Praticar intencionalmente o terceiro grupo dos princípios de

relacionamentos.
Cavaleiro/Amazona, parabéns: você chegou até aqui! No castelo da vontade e da

ousadia, você enfrentará seus temores combatendo o dragão do medo e da dúvida!
É preciso uma dose extra de coragem para acreditar em tudo o que você aprendeu
por aqui e persistir no processo de mudança, pois a liderança em ambiente virtual
demanda praticar um novo grupo de competências.
Aproprie-se deste último grupo de perguntas orientadoras para escrever um plano
de ação REIVINDICANDO seus talentos para desenhar um plano GROW para um
objetivo específico que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar
equipes em ambientes remotos. Clique em cada uma das opções e reflita sobre as
perguntas apresentadas.
Perguntas de objetivo
• Qual objetivo você deseja atingir no próximo mês/trimestre/ano?
• O que você gostaria de conquistar?
• O que você realmente deseja?
• O que seria uma medida de sucesso para você?
• Qual(is) benefício(s) perseguido(s) com esse objetivo?

• Qual o cenário atual?
• O que essa situação diz sobre o seu estilo de liderança?
• De 0 a 10, quanto essa situação impacta os seus resultados como líder?
• Que barreiras você precisa remover?
• O que você faz e não deveria estar fazendo?
• O que você não faz e deveria estar fazendo?
• O que é esperado de você enquanto líder?
Perguntas de opções
• Você já se deparou com algo parecido?
• Qual talento você pode resgatar do passado para ajudá-lo(a) com esse desafio?
• Quem poderia ajudar você nessa situação?
• Quais as opções possíveis?

• Quais as opções viáveis?
• Quais as opções exequíveis?
• O que você não pode deixar de fazer?
• De que você precisa abrir mão?

• Quando você começará a implementar as opções analisadas?
• Qual o primeiro passo?
• Quem pode ajudar você?
• Você tem à disposição todos os recursos?
• Se estiver faltando algo, o que é ou a quem você deve recorrer?
• Qual(is) medida(s) você deve adotar esta semana para alcançar seu objetivo?
• O que acontece se você não fizer o que é preciso?
• Qual o custo emocional de não entrar em ação?
Para refletir sobre mensuração (check), responda:

• Suas metas auxiliaram a alcançar os objetivos estratégicos da sua unidade?
• O que você precisa fazer para mobilizar outras equipes a alcançarem
resultados em comum?
• Qual objetivo estratégico você deseja atingir no próximo mês/trimestre/ano?
• Como as outras equipes podem ajudá-lo(a) nessa empreitada?

Módulo
5 Boas práticas na e-liderança
Nas unidades anteriores, você teve a oportunidade de trilhar o caminho da verdade e

perseverou ante os desafios dos castelos do silêncio, do conhecimento e da vontade
e ousadia. Imagino que você esteja muito feliz com os resultados obtidos com a sua
equipe e as outras equipes. Contudo, fique atento: somos seres de hábitos, e temos
uma tendência natural de resistir a tudo que signifique mudanças, principalmente,
de comportamentos.
Neste último módulo, veremos como nos manter firmes no autodesenvolvimento.
Unidade 1 – PDCA: o ciclo de melhorias constantes
Padronizar o desempenho das competências de liderança (A –

act, atuar corretivamente)
1.1 – PDCA na e-liderança
O modelo PDCA é uma ferramenta bastante simples, mas de resultados impactantes.

Uma rápida busca na internet e você encontrará vídeos explicativos, artigos
acadêmicos e bastante material e conteúdos que poderão auxiliá-lo(a) a conhecer
e ter mais contato com o método. Saiba que toda pessoa ou empresa pode aplicar
o PDCA.
O PDCA é associado a projetos de melhoria de processos ou

desenvolvimento de novos produtos.
A flexibilidade do método se ajusta adequadamente ao novo estilo de competências

de liderança requeridas para o ambiente virtual. Dessa forma, agora que
perseguimos, alcançamos ou nos aproximamos de objetivos e metas institucionais,
precisamos lançar mão das lições aprendidas e corrigir os resultados alcançados,
quando necessário, para reiniciar o ciclo de planejamento, ação e mensuração.

1.2 – Ponte ao futuro
A “ponte ao futuro” é uma ferramenta muito conhecida no ambiente de gestão

empresarial (há quem associe essa ferramenta ao desenho de uma visão
institucional).
Desenvolvida por Richard Bandler e John Grinder, fundadores da programação

neurolinguística, a ponte ao futuro tem o objetivo de garantir a persistência na busca
do desenvolvimento de novas habilidades e comportamentos com a mudança de
contexto originalmente em que foi criada.
Quais os seus próximos desafios na liderança em ambiente

virtual?
Acesse o link a seguir e, conforme as orientações, projete a sua e-liderança no futuro

e, com energia e entusiasmo, escreva da forma mais detalhada possível como
conseguirá alcançar os resultados desejados.
https://forms.gle/hUjUwRasU8Mjo3Fs9
1.3 Boas práticas na e-liderança
Prezado(a) e-líder,
É possível que as experiências e aprendizados compartilhados neste curso não

sejam novidades para você. Talvez uma palavra ou outra, expressão, indicação de
texto ou livro seja diferente, mas você pode conhecer de outra forma, por outro
autor ou livro.
Por esse motivo, é de suma importância compartilhar os avanços obtidos neste

curso com colegas, equipes, sua instituição e outras instituições.
Boas práticas, quando compartilhadas, ajudam-nos a aprimorar as competências de

liderança tão requeridas neste novo cenário, em que cada vez mais as instituições
públicas avançam para a prestação de serviço em ambiente virtual, com celeridade
e economia de recursos, favorecendo o cidadão e otimizando os gastos públicos.
Boa sorte em seus próximos desafios!

Cordialmente,
Ricardo Freitas

Cadernode de Curso E-Liderança

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E-liderança: como

gerenciar e liderar equipes

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Curso desenvolvido no âmbito da Diretoria de Desenvolvimento Profissional – DDPRO

Módulo 2 – O relacionamento entre líder e liderados........................................ 22

Módulo 4 – O relacionamento entre líder e outras equipes.............................. 41

Módulo 5 – Boas práticas na e-liderança............................................................. 48

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 4

Distinguir as práticas de liderança presencial e virtual.

Unidade 1 – E-liderança: o que sabemos e para onde vamos

Figura 1 – E-liderança na mídia

Ficou interessado em ler o artigo completo? É só clicar aqui

Outro ponto relevante é o conceito de teletrabalho que iremos adotar no decorrer

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5

Você conhece a IN 65? Para saber mais, clique aqui https://www.

Quando falamos em liderança eletrônica ou e-leadership, não é apenas uma extensão

Figura 2 – Estilos de liderança

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 6

Para apresentar os principais marcos da e-liderança, é importante ter claros os

Começamos destacando o líder no contexto do ambiente presencial. Clique nas

Quem são os líderes?

O que a e-liderança representa?

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7

Como observado, muitas proposições usadas em teorias

Existem algumas premissas que permitem identificar um e-líder. Clique em cada

Ao analisar essas definições e habilidades relacionadas ao

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 8

Confira no quadro a seguir quais os riscos e oportunidades que a e-liderança

Quadro 1 – Riscos e oportunidades da e-liderança

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9

Figura 5 – Viagem ao conhecimento

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 10

CONTRERAS, Francoise; BAYKAL, Elif; ABID, Ghulam. E-leadership and teleworking

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11

Diferenciar os papéis de líder e de gerente em relação a outras funções

Como a sua equipe se desempenha no teletrabalho?

2.1 – Líder e gerente: quem é quem

O cavaleiro preso na armadura é uma fábula escrita por

Figura 6 – Livro: O cavaleiro preso na armadura

A história do cavaleiro em muito se assemelha à do líder, que, acostumado aos atos

Por isso, você, enquanto líder, deve percorrer o “caminho da

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 12

2.2 Funções gerenciais: quem é o responsável

Independentemente do chapéu que esteja usando agora, é importante que você

Será que esses chapéus também se aplicam ao e-líder?

Vamos refletir mais um pouco: considerando a sua atuação como

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13

FISHER, Robert. O cavaleiro preso na armadura. Rio de Janeiro: Editora Record,

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 14

Identificar os riscos e as oportunidades do teletrabalho.

3.1 – Teletrabalho: cilada ou oportunidade?

O teletrabalho está previsto no Programa de Gestão e Desempenho (PGD), sendo

Você pode consultar a IN 65/2020 na íntegra clicando no link

As bases normativas do Programa de Gestão e Desempenho preveem duas

• Redução de gastos públicos, especialmente com viagens a serviço e

Mas, como em toda mudança também existem os desafios, entre os quais se

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15

Quer saber mais sobre as diferenças? No site do programa são

Apesar de sinônimos, os termos “teletrabalho” e “trabalho remoto”, usualmente, têm

Confira a diferença entre o trabalho remoto e o teletrabalho.

3.2 – Me manda um áudio

Agendar reuniões a distância, realizar e participar de lives, compartilhar arquivos

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 16