Universidade Licungo

Faculdade de Economia e Gestão

Licenciatura em Gestão dos Recursos Humanos com
Habilitação em Higiene e Segurança no Trabalho.

Maria da Graça António Damião Marcacia

Análise do processo de Avaliação de desempenho

na Função Pública Estudo de caso Serviço Distrital
de Educação, Juventude e Tecnologia de
Quelimane 2019 - 2021

Quelimane
2022

Maria da Graça António Damião Marcacia

 2

Análise do processo de Avaliação de desempenho

na Função Pública Estudo de caso Serviço Distrital
de Educação, Juventude e Tecnologia de
Quelimane 2019 – 2021

Projecto de pesquisa apresentado na Faculdade de Economia e

Gestão como requisito para elaboração de monografia para a
obtenção do título de Licenciatura em gestão dos recursos
Humanos com Habilitação em Higiene e Segurança no Trabalho.

Orientadora: Dr. Fulgêncio Manhique

Quelimane

2022

Maria da Graça António Damião Marcacia

Análise do processo de Avaliação de desempenho

na Função Pública Estudo de caso Serviço Distrital
 3

de Educação, Juventude e Tecnologia de

Quelimane 2019 – 2021

Monografia Cientifica apresentado na Faculdade de Economia e Gestão como requisito para a obtenção do
título de Licenciatura em gestão dos recursos Humanos com Habilitação em Higiene e Segurança no
Trabalho.
.

Júri:
_________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Quelimane, aos_______ de__________________ de 2022

Índic

e
Introdução.................................................................................................................................13

CAPITULO 1: ELEMENTOS DA PESQUISA.......................................................................14

1.1. Delimitação do tema...................................................................................................14

1.2. Problematização/ Problema........................................................................................14

1.3. Justificativa.................................................................................................................15

1.4. Objectivos...................................................................................................................16

1.4.1. Objectivo Geral...................................................................................................16

1.4.2. Objectivos específicos........................................................................................16

 4

1.5. Perguntas de pesquisa.................................................................................................17

1.6. Metodologia...............................................................................................................17

1.6.2. Quanto ao procedimento.....................................................................................18

1.7. Quanto ao objectivo................................................................................................18

1.7. Delimitação do Universo e amostra...........................................................................18

1.8. Instrumentos de recolha de dados..............................................................................19

1.8.3. Questionário........................................................................................................19

1.8.4. Entrevista............................................................................................................19

CAPITULO 2: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................19

2.1. Conceito da avaliação de desempenho.......................................................................19

2.2. Objectivos da avaliação do desempenho....................................................................20

2.3. Foco da Avaliação de Desempenho...........................................................................20

2.4. Foco na aferição do potencial.....................................................................................21

2.5. Benefícios da Avaliação de Desempenho..................................................................21

2.5.1. Benefício para o gestor.......................................................................................21

2.5.2. Benefício para o subordinado.............................................................................22

2.5.3. Benefício para as organizações...........................................................................22

2.6. Componentes da Avaliação de Desempenho.............................................................22

2.7. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho................................................23

2.7.1. Escalas Gráficas..................................................................................................23

2.7.2. Pesquisa de Campo.............................................................................................23

2.7.3. Incidentes Críticos..............................................................................................23

2.8. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho....................................................24

2.8.1. Avaliação por Objectivos....................................................................................24

2.8.2. Avaliação 360º....................................................................................................24

CAPITULO 3: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS..............................................26

3.1. Apresentação da instituição em estudo......................................................................26

 5

3.2. Perfil da amostra............................................................................................................26

...................................................................................................................................................26

3.3. Nível das respostas.....................................................................................................28

Conclusão..................................................................................................................................38

Propostas de melhoria...............................................................................................................39

Referencia Bibliográficas..........................................................................................................40

Apêndices..................................................................................................................................41

Anexos......................................................................................................................................42

Lista de Siglas e Símbolos

Dr.- Doutor
Nº -Numero
SIGEDAP – Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Publica

SDEJTQ — Serviços Distritais de Educação, Juventude e Tecnologia de Quelimane

AD — Avaliação de Desempenho
6
 7

Lista de tabelas e Gráficos

Gráfico 1: distribuição da amostra por Faixa etária

Gráfico 2: Distribuição da amostra por Nível de Escolaridade

Gráfico 3: Distribuição da Amostra por Sexo

Gráfico 4: Distribuição da Amostra por Tempo de Serviço

Gráfico 5. Nível de conhecimento do SIGEDAP

Gráfico 6: nível de conhecimento sobre Avaliação do Desempenho
Gráfico 7: Período usado na DPIC para a avaliação do Desempenho
Gráfico 8: Ciclo Do SIGEDAP
Gráfico 9: Nível de conhecimento dos Instrumentos para instruir um processo da AD
Gráfico 10: nível de percepção da avaliação de desempenho se tem sido justa e transparente
Gráfico 11: nível de conhecimento das fases do processo da avaliação do desempenho
Gráfico 12: dificuldade no uso do SIGEDAP
Gráfico 13: Treinamento ou formação no uso do SIGEDAP
Gráfico 14: Uso correcto das normas do SIGEDAP
Gráfico 15. Plano individual de actividades
Tabela 1: Nível de conhecimento do SIGEDAP
Tabela 2: Nível de conhecimento da avaliação do desempenho
 8

Declaração
Declaro que esta Monografia Científica é resultado da minha investigação pessoal e das
orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão
devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.

Declaro, ainda, que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.

Quelimane,_______ de ________________ de 2022

___________________________________________

Maria da Graça António Damião Marcacia

 9

Dedicatória

Dedico este trabalho aos meus pais

e minha irmã!

António Damião Sebastião

Marcacia, Cecília Humberto
Bernardo e Gilda António Damião
Marcacia
 10

Agradecimentos

Os agradecimentos vão para meus supervisor Dr. Fulgêncio Manhique pela sabia orientação e
dedicação na construção deste monografia.
Aos meus amigos e irmãos que sempre me deram uma palavra de fortalecimento para pudesse
continuar com o curso.
Aos docentes Dr. Assinde Assumene, Dra. Cidália Navaia, Dr. Gentil Andaque, dr. Veríssimo
Nruru, Dr. Gilmar da Conceição, Professora Brígida, Dr. Raide Covua.
Agradeço ao meu filo Guibson da Graça Bazuca que faz parte do meu foco e objectivos
Aos funcionários dos SDJTQ pela disponibilização da informação necessária para a
elaboração da monografia
A minha prima Gilda Ali Amade pela paciência e apoio incondicional que me deu durante a
minha formação.
Por fim agradeço a todos os amigos e aqueles que directa ou indiretamente contribuíram para
a aminha formação.
 11

Resumo

Avaliações fazem parte do cotidiano de qualquer organização, sendo necessárias para

averiguar a correção das ações organizacionais e identificar as necessidades de revisão e
melhoria. Mesmo que de maneira informal, a cada momento os gestores se envolvem em
algum processo de avaliação - inclusive de pessoas - e os profissionais se vêem refletindo as
suas decisões, suas ações e seus encaminhamentos de carreira estão indo ao encontro de
expectativas previamente. Dessa forma, é possível ter uma visão mais apurada e ampla da
empresa e seu quadro de profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer
feedback e coaching estruturado e obter informações que sirvam de base a decisões relativas à
gestão de pessoas. O presente trabalho tem como tema “Análise do processo de avaliação de
Gestão de Desempenho na função Publica: Estudo de caso Serviços Distritais de Educação,
Juventude e Tecnologia de Quelimane”. O problema levantado procurou saber como é feita a
avaliação de desempenho na função pública em particular nos Serviços Distritais de
Educação, Juventude e Tecnologia de Quelimane A pesquisa foi qualiquantitativa por tratar os
dados de forma quantitativa e qualitativa de modo a perceber melhor em termos estatísticos e
em termos de análise do conteúdo, usou-se o questionário e entrevista como instrumentos de
recolha de dados.

Palavras-chave: Função Pública, Avaliação, Desempenho

 12
xi

Abstract
Assessments are part of the daily life of any organization, being necessary to verify the
correctness of organizational actions and identify the needs for review and improvement.
Even if informally, at every moment managers are involved in some evaluation process -
including people - and professionals see themselves reflecting their decisions, their actions
and their career paths are meeting expectations in advance. In this way, it is possible to have a
more accurate and broader view of the company and its staff, its weaknesses and strengths,
offer feedback and structured coaching and obtain information that serves as a basis for
decisions regarding people management. The present work has as its theme “Analysis of the
evaluation process of Performance Management in the Public Service: Case Study District
Services of Education, Youth and Technology of Quelimane”. The problem raised sought to
know how performance evaluation is carried out in the public service, in particular in the
District Services of Education, Youth and Technology of Quelimane. in terms of content
analysis, the questionnaire and interview were used as data collection instruments.

Keywords: Public Service, Evaluation, Performance

 13

Introdução

O trabalho tem como tema Análise do processo de avaliação de desempenho na

Administração Pública: Estudo de caso nos Serviços Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Quelimane 2019 a 2021.
A avaliação de Desempenho é a missão de qualquer instituição, o Serviço Distrital de
Educação, Juventude e Tecnologia de Quelimane não está fora desta missão. Para atingir este
objectivo, a Instituição precisa de ter na sua força de trabalho funcionários equipados com
conhecimentos e habilidades actualizadas. Porém, a Análise do processo de Avaliação de
Desempenho na Função Pública torna-se como uma condição básica e fundamental para
melhoria da produtividade e a competitividade, porque se compreende que o funcionário seja
visto como o recurso mais importante para a efectivação da mesma

Pretende-se, perceber se a avaliação dos funcionários do sector da educação (particularmente

no Departamento de Recursos Humanos) do sector do Serviço Distrital de Educação,
Juventude e Tecnologia de Quelimane (SDEJTQ), reflecte na prática da sua profissão, e se
contribui para o desenvolvimento de competências profissionais dentro do Serviço.

Para que as organizações entendam se os seus objetivos estão sendo alcançados, elas
desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de
produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos
colaboradores e satisfação dos clientes.
Para que as organizações consigam alcançar os objetivos definidos no planeamento
estratégico da organização, é necessário de uma forma irrevogável o alto desempenho de seus
funcionários.
A avaliação é um acompanhamento sistemático do desempenho das pessoas no trabalho.
Trata-se de um instrumento de gestão que inicialmente teve por objetivo acompanhar o
desempenho do trabalho de uma pessoa com base nas suas atividades.
Com sua evolução, a avaliação passou a considerar também o comportamento das pessoas no
desempenho do seu trabalho. Além disso, passou-se a avaliar as metas estabelecidas, os
resultados alcançados pelo profissional avaliado e o seu potencial, visando ao plano de seu
desenvolvimento.
O trabalho tem com estrutura: primeiro são os elementos de pesquisa depois a fundamentação
teórica.
 14

CAPÍTULO 1: ELEMENTOS DA PESQUISA

1.1. Delimitação do tema

Análise do Processo de Avaliação de Desempenho na Função Publica Estudo do Caso nos
Serviços Distritais de Educação, Juventude e Tecnologia de Quelimane 2019 a 2021.

1.2. Problematização/ Problema

Avaliar o desempenho das pessoas dentro da organização é uma ginástica que deve ser
sistemática para ir acompanhando o desenvolvimento de cada profissional com vista o
desenvolvimento da organização, pois há uma íntima relação entre o desempenho individual,
grupal e organizacional.
Falar de problema é qualquer divergência, coisa não clarificada, não resolvida e se transforma
de um resultado em confusão olhando para qualquer tipo de domínio do saber ou o
conhecimento da verdade. Os Funcionários do SDEJTQ são avaliados conforme o alcance das
metas face as necessidades que a instituição enfrenta dia – à - dia e para que estes, também
ajudem no desenvolvimento das suas capacidades.

Avaliação privilegia todos técnicos afectos ao Serviço Distrital, pois são estes que têm a
missão de guiar todo o processo de prestação de Serviço ao nível do Distrito, através da
planificação e administração das actividades do sector, capacitação, supervisões, análise e
decisão em torno da qualidade de Serviço, a gestão dos funcionários, dos recursos materiais,
Financeiros, e dentre outras atribuições dentro do sector da educação.

Em qualquer que seja a instituição a avaliação do desempenho segue um determinado padrão

ou seja uma norma que possa orientar os avaliadores e os avaliados daí que a função pública
usa o Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública (SIGEDAP) que de entre
vários objectivos tem por finalidade de acordo com as alíneas a), b), c) e f) do artigo 3 do
SIGEDAP: Avaliar o desempenho individual dos funcionários e agentes do Estado, tendo em
vista promover a excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos;
Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos serviços prestados pela Administração
Pública; Elevar o comprometimento e o desenvolvimento das competências dos funcionários
 15

e agentes do Estado; Permitir a tomada de decisões relativas a nomeação, promoção,

mobilidade, renovação de contratos, premiações, distinções e punições de acordo com a
competência e o mérito demonstrados;
Neste contexto a maior preocupação seria então a implementação destas normas para que de
facto os objectivos do SIGEDAP sejam alcançados com sucesso, sendo este o epicentro, o
foco deste estudo pelo facto de que este mesmo SIGEDAP preconiza que as decisões para o
crescimento na carreira esta condicionada ao desempenho individual, ou seja para que um
funcionário se beneficie de uma promoção, mudança de carreira, premiações e nomeações
depende do desempenho deste funcionário.
A pesquisadora sendo estagiaria nos Serviços Distritais de educação, juventude e Tecnologia
de Quelimane notou que depois da avaliação de desempenho dos funcionários não
corresponde a realidade dai que mediante o exposto acima coloca-se a seguinte questão:
Como é feita a avaliação de desempenho nos Serviços Distritais de Educação, Juventude e
Tecnologia de Quelimane?

1.3. Justificativa
A escolha deste tema deve-se pelo facto de que o desempenho de cada profissional ser de
extrema importância para o alcance dos objectivos da instituição, aliado a pertinência que o
tema tem principalmente para a função pública onde o crescimento na carreira é condicionado
ao desempenho de cada profissional.
Motivo pessoal a pesquisadora escolheu este tema pelo facto de presenciar várias as
reclamações de funcionários e movido pela curiosidade de querer incrementar os
conhecimentos em matéria de Avaliação de desempenho na função pública.
No âmbito académico acredita-se que a pesquisa irá contribuir bastante com o conhecimento
que será construído nesta pesquisa, trazendo uma nova forma de abordagem sobre avaliação
de desempenho.
No âmbito social espera-se que a pesquisa beneficie a sociedade no geral na medida em que
os funcionários dos SDEJTQ desempenharão bem as sua actividades e isso irá trazer maior
satisfação aos utentes que se fazem a aquela instituição.
Para a instituição será um ganho pois a pesquisa poderá despertar os gestores de Recursos
Humanos para implementação correta das normas sobre gestão de desempenho.
Para os funcionários será um ganho pois terão oportunidade de serem avaliados de forma justa
e regrada.
 16

Relevância do Estudo

Espera-se com este trabalho a melhoria na maneira como os funcionários e outros

profissionais da Educação, são geridos no que tange a avaliação, e as devidas implicações
para a melhoria de boa prestação de Serviços no SDEJTQ.

Nestes tempos em que se pretende a qualidade na Educação em Moçambique e no mundo em

geral, é necessário, encontrarmos melhores métodos e estratégias de ter funcionários com
perfil adequadas para responder o desafio do sector.

A pesquisa irá beneficiar ao Sector da Educação, a Avaliação de Desempenho na Função

Pública, através dos funcionários de acordo com a sua especialidade de formação. Também
poderá beneficiar a área científica, através do contributo que a mesma dará no seio das
investigações. Beneficiará também a sociedade, a partir dos resultados na prestação de
Serviço irá proporcionar no sector de educação.

Área Profissional, o estudo pode trazer à superfície aspectos que podem servir de suporte na
Avaliação do Desempenho na Função Publica no Serviço Distrital de Educação, juventude e
Tecnologia de Quelimane.

Área Científica, o estudo leva a pesquisa da área de Recursos Humanos a reflectir em torno
das necessidades de avaliar o funcionário do SDEJTQ. A avaliação do desempenho precisa
ser encarada como uma realidade ao funcionário e que seja proveitoso queira para o Sector
assim como no funcionário. Neste contexto o certo seria que avaliasse todos segundo a sua
realidade, nem sempre assim acontece, logo cria uma inconveniência de se perceber até que
ponto esta avaliação se faz sentir no Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de
Quelimane.

1.4. Objectivos

1.4.1. Objectivo Geral

 Analisar o processo de avaliação de Desempenho nos Serviços Distritais de Educação,
Juventude e Tecnologia de Quelimane.

1.4.2. Objectivos específicos

 17

 Descrever o processo de gestão de desempenho nos Serviços Distritais de Educação,

Juventude e Tecnologia de Quelimane.
 Identificar as fases da avaliação do desempenho nos Serviços Distritais de Educação,
Juventude e Tecnologia de Quelimane.
 Demostrar até que ponto as normas do Sistema de Gestão de Desempenho na
Administração Publica são implementadas nos Serviços Distritais de Educação,
Juventude e Tecnologia de Quelimane.
 Propor estratégias de melhoria do sistema de gestão de desempenho nos Serviços
Distritais de Educação, Juventude e Tecnologia de Quelimane.

1.5. Perguntas de pesquisa

Face aos objectivos traçados nos levaram as seguintes perguntas de pesquisa que irão nortear
esta pesquisa:

 Como se descreve o processo de gestão de desempenho nos Serviços Distritais de

Educação, Juventude e Tecnologia de Quelimane.
 Quais as fases da avaliação do desempenho nos Serviços Distritais de Educação,
Juventude e Tecnologia de Quelimane;
 Até que ponto as normas do Sistema de Gestão de Desempenho na Administração
Pública são implementadas nos Serviços Distritais de Educação, Juventude e
Tecnologia de Quelimane.
 Que estratégias devem ser tomadas para a melhoria do sistema de gestão de
desempenho nos Serviços Distritais de Educação, Juventude e Tecnologia de
Quelimane.

1.6. Metodologia

De acordo com GIL (2008) Pode-se definir método como caminho para se chegar a
determinado fim. E método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e
técnicos adoptados para se atingir o conhecimento.

1.6.1. Quanto a forma de abordagem do problema

 18

Trata-se de uma pesquisa de natureza qualiquantitativa, que de acordo com (CRESWEL,

2007), o uso de métodos mistos de pesquisa nas ciências sociais e humanas decorre da
necessidade de articular dados qualitativos e quantitativos em um estudo.

A escolha desse método objectiva estudar o tema com mais profundidade através da
combinação de métodos qualitativos e quantitativos.

1.6.2. Quanto ao procedimento

Caracteriza-se como pesquisa bibliográfica, Para Marconi e LAKATOS (2002) a pesquisa

bibliográfica que elas também chamam de pesquisa de fonte secundária é a que abrange toda a
bibliografia já publicada em relação ao tema de estudo, desde jornais, revistas, teses,
pesquisas, dentre outras fontes. Além disso, elas trazem que a pesquisa bibliográfica não é
uma simples repetição do que já foi dito ou escrito sobre o assunto, porém favorece um novo
enfoque ou abordagem do tema, podendo chegar a conclusões inovadoras.
Objectiva-se com este método encontrar suporte de vários autores que já trataram do assunto
em estudo.

1.7. Quanto ao objectivo

A pesquisa é Exploratória de acordo com GIL (2008) “As pesquisas exploratórias têm como
principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.
De todos os tipos de pesquisa, estas são as que apresentam menor rigidez no planeamento.
Habitualmente envolvem levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não
padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de amostragem e técnicas quantitativas de
colecta de dados não são costumeiramente aplicados nestas pesquisas (GIL, 2008. P.27).

1.6.3. Quanto a natureza

Será uma pesquisa aplicada objectiva a produção de conhecimento para aplicação prática
dirigida a soluções de problemas específicos. FREITAS (2013).

1.7. Delimitação do Universo e amostra

 19

No entender de GIL (2008:89) ”universo ou população é um conjunto definido de elementos

que possuem determinadas características”. Assim o universo populacional desta pesquisa
será de 30 funcionários dos Serviços Distritais de Educação, Juventude e Tecnologia de
Quelimane.

Amostra
MARCONI & LAKATOS (2003:163) afirmam que “a amostra é uma parcela
convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo”.

Neste contexto, a amostra do estudo será de Dez (10) funcionários, distribuídos em sexo, faixa
etária, nível académico e tempo de serviço.

1.8. Instrumentos de recolha de dados

1.8.3. Questionário

Para DENCKER (1998, p.146), o questionário é um instrumento que propõe a obtenção de

“maneira sistemática e ordenada, informações sobre as variáveis que intervêm em uma
investigação, em relação a uma população ou amostra determinada”.
Que consistirá em uma entrevista que é um encontro entre duas pessoas ou mais a fim de que
uma delas obtenha informações a respeito do assunto, mediante uma conversação de natureza
profissional.

1.8.4. Entrevista

Segundo GOODE e HALL (1969,p.237) a “entrevista consiste no desenvolvimento de

precisão, focalização, fidedignidade e validade de um certo acto social como conversação”.
Segundo APPOLINÁRIO (2006:134) “esta técnica de recolha de dados consiste em perguntas
feitas com base num roteiro pré-estabelecido, no qual o objectivo é sujeitar o universo de
informantes às mesmas perguntas e comparar as suas respostas”.
 20

CAPITULO 2: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Conceito da avaliação de desempenho

Segundo MARRAS (2012), a avaliação é um acompanhamento sistemático do desempenho

das pessoas no trabalho. Trata-se de um instrumento de gestão que inicialmente teve por
objectivo acompanhar o desempenho do trabalho de uma pessoa com base nas suas
actividades.

LOPES (apud MARRAS, 2013) conceitua a Gestão de Desempenho como um processo

contínuo de negociação, acompanhamento e renegociação de metas individuais e grupais, com
foco nos resultados organizacionais e que gera subsídios para recompensar desempenhos
superiores.

Nessa óptica a gestão de desempenho pode ser visto como uma negociação das metas, pois na
contratação há um acordo de metas dai que a avaliação do desempenho seria então negociar o
que o funcionário faz e o que o empregador deseja que o funcionário alcance.

Segundo CHIAVENATO (2010), a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática

do desempenho de cada pessoa, em função das actividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de
desenvolvimento.

Assim percebemos que a avaliação do desempenho deve ser um acompanhamento das

actividades do funcionário para que possamos medir ate que ponto as metas desejadas foram
alcançados e as competências apresentadas são aquelas que o empregador esperava.

2.2. Objectivos da avaliação do desempenho

No instrumento Avaliação de Desempenho podemos encontrar vários objectivos gerais que

podem ser destacados, segundo PONTES (2010):

 Tornar dinâmico o planeamento da empresa;

 21

 Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, à qualidade e à satisfação

dos clientes, bem como em relação aos aspectos económicos e financeiros;
 Melhorar as competências das pessoas e da empresa;
 Desenvolver pessoas;
 Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
 Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela
empresa;
 Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de
diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;
 Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;

2.3. Foco da Avaliação de Desempenho

De acordo com HIPÓLITO e REIS (apud MARRAS, 2012), são quatro focos visualizados
pelas organizações que avaliam os funcionários que nela trabalham. São eles:

a) Aferição do potencial;

b) Análise comportamental;

c) Desenvolvimento profissional;

d) Realização de metas e resultados.

2.4. Foco na aferição do potencial

A aferição de potencial, segundo MARRAS (2012), é a identificação da capacidade de

alguém assumir posições que exijam o entendimento de assuntos mais complexos. De acordo
com GRAMIGNA (2007), potencial é visto como a qualidade de um corpo ou de um sistema
qualquer de estar pronto para entrar em acção. É a capacidade de vir a desempenhar
determinada complexidade de função em um determinado momento.

2.5. Benefícios da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho precisa ser implantada numa organização, para que esta possa
beneficiar a organização e as pessoas inseridas nessa organização de uma forma plena.
Proporcionando condições de crescimento para ambos os implicados nesse processo.
 22

Mas CHIAVENATO (2010) afirma que para a avaliação de desempenho proporcionar esses
benefícios, esse instrumento precisa seguir alguns critérios básicos, que são eles:

A avaliação deve compreender todos os aspectos, desde o desempenho actual nas actividades,
como também, o alcance dos objectivos e metas. Sendo assim, destacamos nesse tópico o
desempenho e os objectivos alcançados.

A avaliação precisa se referir ao colaborador no exercício do cargo e não a impressão a

respeito dos hábitos pessoais observados no

2.5.1. Benefício para o gestor

 Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de
avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de
neutralizar a subjectividade;
 Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus
subordinados;

 Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a avaliação

do desempenho como um sistema objectivo e como está seu desempenho, através
desse sistema.

2.5.2. Benefício para o subordinado

 Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho

que a empresa valoriza em seus funcionários.

 Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus

pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.

 Conhece as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu

desempenho (programa de treinamento, estágios etc.) e as que ele próprio –
subordinado – deve tomar por conta própria (autocorreção, maior capricho, mais
atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.).

 Faz autoavaliação e autocrítica quanto a seu autodesenvolvimento e autocontrole.

2.5.3. Benefício para as organizações

 Avalia seu potencial humano no curto, médio e longo prazos e define qual a
contribuição de cada empregado.
 23

 Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em

determinadas áreas de actividade e selecciona os empregados com condições de
promoção ou transferências.

 Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos

empregados (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a
produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

2.6. Componentes da Avaliação de Desempenho

BERGAMINI (2010) destaca que a avaliação de desempenho a ser desenvolvida numa

organização precisa ser orientada a partir de três componentes essenciais:

a) O sentido de regularidade dado pela variável tempo;

b) O comportamento do indivíduo que em função de sua dinâmica de trabalho, chegando aos

prognosticadores (características comportamentais que são as variáveis fixas no processo);

c) O trabalho que já foi executado, sendo possível uma observação e a análise.

2.7. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

Para avaliar colaboradores em organizações das mais variadas características, vários métodos
possíveis existem, cada um em busca de atingir o melhor resultado a partir das características
das organizações em questão

2.7.1. Escalas Gráficas

Para a realização desse tipo de método é necessário uma tabela de dupla entrada, onde nas
linhas da tabela estão os factores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do
desempenho.

2.7.2. Pesquisa de Campo

Segundo MARRAS (2012), é o método de avaliação de desempenho mais completo nesse

conjunto de métodos tradicionais. Caracteriza-se por uma análise de desempenho das pessoas
de determinada área por meio da reunião de um profissional da área de RH, ou um consultor
externo, com o gestor dessas pessoas.
 24

Segundo MARRAS (2012), esse método acontece seguindo algumas etapas descritas abaixo:

a) Primeiro, o próprio gestor levanta os pontos positivos e os pontos negativos de cada

avaliado e faz sua avaliação, utilizando uma ficha de avaliação com escalas (de fraco a
ótimo);

b) No segundo momento, o gestor e o profissional de RH, em conjunto, avaliam o

desempenho em questão

2.7.3. Incidentes Críticos

Esse método irá levantar aspectos positivos e negativos do avaliado. De acordo com
CHIAVENATO (2010), esse método baseia-se nas características extremas (incidentes
críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos
(fracasso). Este método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos
excepcionais, sejam positivos ou negativos.

2.8. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho

2.8.1. Avaliação por Objectivos

As organizações, com esse método, visam uma participação mais activa do colaborador
(avaliado) e o seu gerente (avaliador), buscando o efectivo relacionamento e visão proactiva
da organização.

Esse método tem origem na Administração de Objectivos desenvolvida por Peter Drucker em
1954, onde este afirma que os funcionários são levados a estabelecer os objectivos (ou seja, os
custos de produção, vendas por produto, padrões de qualidade, lucros) por meio da consulta
de seus superiores e, então, esses objectivos são usados como base para a avaliação
(BOHLANDER e SNELL, 2009).

A avaliação por objectivos tem como finalidade principal avaliar o desempenho de

colaboradores na organização:

Alinhar a actuação dos colaboradores com os objectivos estratégicos da organização;

Mobilizar os colaboradores para o desenvolvimento desses objectivos;

Fazê-los agir na sua concretização.

2.8.2. Avaliação 360º

 25

Este método de avaliação refere-se a uma avaliação global do colaborador, sendo realizada de
forma circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interacção com o
avaliado.

A avaliação 360º possibilita informações preciosas a respeito do avaliado, entendendo que

estas informações irão englobar todos os aspectos desse colaborador no exercício de suas
actividades. Como também, os resultados proporcionarão ajustes significativos do
colaborador em todos os aspectos que o envolvem.

Segundo CHIAVENATO (2010), trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento profissional

e pessoal na medida em que identifica potenciais e áreas nevrálgicas do avaliado. O foco é
predominantemente gerencial e comportamental.

2.9. Resultados Esperados

De acordo com os objectivos deste trabalho espera-se alcançar os seguintes resultados:

Compreender como é feita a gestão de desempenho na instituição em estudo
Conhecer as fases de avaliação de desempenho na Direcção Provincial da Industria e
Comercio
Encontrar o nível de implementação das normas de SIGEDAP
Encontrar Estratégias para melhoria na gestão de Desempenho.
 26

CAPITULO 3: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

3.1. Apresentação da instituição em estudo

Os Serviços Distritais de Educação, Juventude e Tecnologia de Quelimane é um órgão

distrital do aparelho do Estado que de acordo com os princípios objectivos e tarefas definidos
pelo Governo, dirige e assegura a execução das actividades da Educação no distrito de
Quelimane.

3.2. Perfil da amostra

3.2.1. Faixa etária

Gráfico 1: distribuição da amostra por Faixa etária

50%

0.5
0.45
0.4
0.35
0.3 20%
0.25
0.2 10% 10%
0.15
0.1
0.05
0
25-34 Anos 35-49 Anos 50-65 Anos 65+

Fonte: Adaptado pela Autora 2019

O gráfico mostra que 5 funcionário que corresponde a 50% tem idade entre 35 a 49 Anos, 2
que corresponde a 20% tem idade entre 25 a 34 anos e 10% os que tem 50 a 65 anos e por fim
10% os que tem mais de 65 anos, mostrando assim que nos SDEJTQ tem mais adultos que
Jovens e Idosos.
 27

3.2.2. Nível de Escolaridade

Gráfico 2: Distribuição da amostra por Nível de Escolaridade

90%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
10%
20%
0% 0% 0% 0%
10%
0%
Primario Básico Medio Licenciado Mestrado Doutorado

Fonte: Adaptado Autora 2022

No que concerne ao nível académico pode-se verificar através do gráfico que 9 funcionários
equivalentes a 90% são do nível medio e apenas 1 que corresponde a 10% é licenciado o que
mostra que poucos têm nível superior.

3.2.3. Sexo

Gráfico 3: Distribuição da Amostra por Sexo

 28

60%

60%
40%
50%

40%

30%

20%

10%

0%
Masculino Feminino
Fo
nte: Adaptado Autora 2022

Através deste gráfico podemos afirmar que nos SDEJTQ tem mais funcionários do sexo
Masculino num total de 6 que corresponde a 60% da amostra e apenas 4 do sexo feminino que
corresponde a 40%.

3.2.4. Tempo de Serviço

Gráfico 4: Distribuição da Amostra por Tempo de Serviço

50%

50%

45%
40%

40%

35%

30%

Fonte: Autora 2022

25%
Em termos do tempo de serviço podemos verificar que 5 funcionários que corresponde a 50%
estão20%
a trabalhar na instituição num período de 6 a 10 anos, 4 que corresponde a 40% num
período de 11 a 15 anos e apenas 1 que corresponde 10% de 20 a 34 anos.
15%

3.3. Nível das respostas

10%

Já ouviu falar da Avaliação do Desempenho? Se sim o que entende por avaliação de

5% 0%
0
desempenho?
0%
1-5 Anos 6-10 Anos 11-15 Anos 16-20 Anos
 29

Tabela 2: Nível de conhecimento da avaliação do desempenho

Resposta Sim Não
Número de respondentes 10 0
Percentagem 100% 0%
Fonte: Autora 2022

Gráfico 6: nível de conhecimento sobre Avaliação do Desempenho

100%

100%

90%

80%

70%

Fonte:
60%
Autora 2022
O gráfico mostra que os funcionários da SDEJTQ já ouviram falar sobre avaliação de pois
todos50%
os 10 questionados que corresponde a 100% responderam que já ouviram falar da
avaliação
40% do desempenho e da entrevista que se fez os funcionários responderam nos

seguintes termos:
30%
Avaliação de desempenho é a relação entre o desempenho actual e passado de
20% um funcionário e seus padrões de desempenho.
0
Entendo que avaliação de desempenho é classificar o funcionário público no
10%
cumprimento das suas actividades.
0% Avaliação do desempenho é um processo de apreciação do desempenho do
Sim Não
funcionário para reduzir incertezas. ( R1 a R10.
 30

Segundo CHIAVENATO (2010), a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática

do desempenho de cada pessoa, em função das actividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de
desenvolvimento.

Já ouviu falar do Sistema de Gestão da Avaliação do Desempenho na Administração

Publica?
A primeira questão visou aferir o nível do conhecimento do SIGEDAP dai que foi colocada a
seguinte questão: já ouviu falar do Sistema de Gestão de Desempenho na Administração
Publica? Se sim o que entende sobre isso?

Tabela 1: Nível de conhecimento do SIGEDAP

Resposta Sim Não
Número de respondentes 10 0
Percentagem 100% 0%
Fonte: Autora 2022

Gráfico 5. Nível de conhecimento do SIGEDAP

100%

100%
90%
80%
70%
60%
Row 11
50%
40%
30%
20% 0%
10%
0%
Sim Não

Fonte: Autora 2022

 31

O gráfico mostra que todos os funcionários dos SDEJTQ já ouviram falar sobre Sistema de
Gestão de Desempenho na Administração Publica (SIGEDAP), pois dos 10 questionados que
corresponde a 100% da amostra responderam que já ouviram falar do SIGEDAP mas quando
perguntamos o que entendiam sobre o SIGEDAP, as respostas dadas fizeram com que a
pesquisadora acredita-se que nem todos sabem o que é SIGEDAP e para que serve. Ora
vejamos as respostas
R1 a R7
Entendo que é um sistema que serve para assegurar os objectivos do Estado
É um documento que serve para proteger os funcionários
É um sistema que serve para minimizar as necessidades do Estado.
Na verdade o SIGEDAP é um sistema de avaliação do desempenho individual dos
funcionários e agentes do Estado que foi aprovado pelo Decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro
como responderam os R8, R9 e R10.

Porque devemos avaliar o desempenho dos funcionários?

Feita esta questão que serviu de medir o nível de conhecimento sobre a importância da
avaliação do desempenho, os funcionários foram unânimes ao afirmar que deve-se avaliar o
desempenho para verificar se as competências demonstradas pelo funcionário são aquelas que
a instituição esperava e dar oportunidade de crescimento na carreira através de formações e
treinamentos caso haja alguma lacuna, como afirma os R1, R2 ate R10
De acordo com CHIAVENATO (2010) a avaliação de desempenho precisa ser implantada
numa organização, para que esta possa beneficiar a organização e as pessoas inseridas nessa
organização de uma forma plena. Proporcionando condições de crescimento para ambos os
implicados nesse processo.
Nesse contexto a avaliação do desempenho traz benefícios tanto para a organização como
para o funcionário no sentido de que quando avaliado o desempenho dum funcionário pode-se
descobrir que este tenha uma dificuldade que precisas ser sanada e submeter este funcionário
a um treinamento e depois melhorar o seu desempenho.

Qual é o período que se usa na sua instituição para avaliar o desempenho dos
Funcionários?
Gráfico 7: Período usado nos SDEJTQ para a avaliação do Desempenho
 32

100%

90%

80%

70%

Fonte:60%
Autora 2022
Como podemos ver o gráfico acima, nos Serviços Distritais de Educação, Juventude e
50%
Tecnologia de Quelimane, o período usado para a avaliação do Desempenho é anualmente
como afirmam os 10 Respondentes que equivale a 100% da amostra o que não está errado de
40%
acordo com o Decreto 55/2009 de 12 de Outubro que aprova o SIGEDAP no seu artigo 13 no
número 1 que diz: o período de avaliação do Desempenho é anual, com inicio a 1 de Janeiro
30%
de cada ano e termina a 31 de Dezembro.
Ma há20%
que observar que o número 2 do mesmo artigo referencia que a instituição deve fazer
uma avaliação semestral no nível intermédio para monitoria do cumprimento do plano
individual.
10% E por sua vez o número 3 do mesmo artigo diz que no nível de departamento a 0%
0% 0%
avaliação do desempenho deve ser feita Trimestralmente.
0%
Em cada 3 Meses Em cada 6 Meses Em cada 9 Mes
Conhece o Ciclo do Sistema de Gestão do Desempenho na Administração Publica?
Gráfico 8: Ciclo Do SIGEDAP
70%

70%
60%
50%
30%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não

Fonte: Autora 2022

 33

O gráfico mostra que 7 funcionários dos SDEJTQ que corresponde a 70% da amostra
conhecem o ciclo do SIGEDAP e apenas 3 que corresponde a 30% não conhecem o Ciclo do
SIGEDAP.
So pelos números podemos afirmar que os funcionários desta Instituição tem o domínio no
que concerne ao Ciclo do SIGEDAP, mas quando olhamos pelas respostas da entrevista feita
nos faz crer que nem todos os 70% que afirmaram no questionário que conheciam o Ciclo do
SIGEDAP não conhecem o mesmo Ciclo pois vejamos as respostas abaixo:
R 3 Diz que o Ciclo do SIGEDAP é Introdução, os artigos e Disposições Finais
R 4, 5, 6 e7 O ciclo do SIGEDAP é avaliação, Homologação e Divulgação
R 8 e 9 disseram que o Ciclo do SIGEDAP Planificação, Gestão do Desempenho e Revisão
O R1 e R10 optaram em não responder
De acordo com essas respostas apenas dois respondentes acertaram a questão sobre o ciclo do
SIGEDAP facto que nos faz acreditar que os que disseram que conheciam o ciclo do
SIGEDAP na verdade não são todos que conhecem esse Ciclo pois de acordo com as alíneas
a, b, c do nº 1 do artigo 6 do decreto 55/2009 de 12 de Outubro diz que o Ciclo do SIGEDAP
é a planificação, Gestão do Desempenho e Revisão.

Conhece os Instrumentos Usados para instruir um processo de Avaliação do

Desempenho?
Gráfico 9: Nível de conhecimento dos Instrumentos para instruir um processo da AD

60%

50%
40%

40%
Fonte: Autora 2022
Como pode se verificar no gráfico acima 6 funcionários que corresponde a 60% da amostra
não conhecem os instrumentos usados para instruir um processo da avaliação do
30%

20%
 34

Desempenho, apenas 4 que corresponde a 40% afirmam que conhecem os instrumentos para
avaliar o desempenho dos funcionários.
Isso mostra que a avaliação de desempenho nesta instituição pode não ser eficaz e eficiente
pois os que trabalham com o SIGEDAP na sua maioria não conhecem os instrumentos para
instruir o processo da avaliação do Desempenho.
De acordo com as alíneas a), b), c), d) do nº 1 do artigo 10 do decreto 55/2009 de 12 de
Outubro os instrumentos usados para instruir um processo da avaliação do desempenho são:
Acordo do desempenho individual para os titulares de cargos de direcção e chefia
Plano Individual de actividades anuais
Ficha de acompanhamento Semestral e Trimestral
Ficha de avaliação do desempenho individual.

Acha que a avaliação do desempenho na sua Instituição tem sido Justa e Transparente?

Gráfico 10: nível de percepção da avaliação de desempenho se tem sido justa e transparente

80%

80%

70%

60%

Fonte:
50%Autora 2022
No que tange ao nível de percepção em relação a avaliação do desempenho se tem sido justa e
transparente 8 funcionários que corresponde a 80% consideram que a avaliação de
40%
desempenho na sua instituição tem sido justa e transparente, apenas 2 funcionários

30%
 35

correspondentes a 20% consideram que este processo de avaliação do desempenho não tem
sido justa e transparente.
Isso mostra que apesar de existir a maioria dos funcionários que consideram ser um processo
justo e transparente existe pelo menos dois que não tem a mesma visão se calhar pelo facto de
estes se sentem injustiçados.

Conhece as fases do processo da Avaliação do desempenho?

Gráfico 11: nível de conhecimento das fases do processo da avaliação do desempenho

70%

60%

50%

Fonte: Autora 2022

40% 30%
O gráfico acima mostra que 7 funcionários o que correspondem a 70% da amostra não
conhecem as fases do processo da avaliação do desempenho apenas 3 funcionários
30%
correspondentes a 30% afirmam que conhecem as fases do processo da avaliação do
desempenho, isso mostra que mais uma vez que a implementação das normas do SIGEDAP
20%
seja deficiente nesta instituição pois não se pode aplicar bem uma coisa que não se conhece as
suas fases, isso pode ser por falta de treinamento do pessoal que trabalha com este
10%
instrumento.
De acordo com o decreto 55/2009 de 12 de Outubro que aprova o SIGEDAP no seu artio11 nº
0%
1 diz que as fases da avaliação do Sim
desempenho são: Definição dos resultados esperados Não

mediante concertação entre o avaliador e avaliado, acompanhamento semestral do

desempenho do avaliado, Reajustamento dos resultados esperados caso seja necessário,
preenchimento da ficha de avaliação do desempenho individual, notificação do resultado ao
avaliado, reclamação e recurso, Homologação, divulgação do resultado final, atribuição de
distinções, prémios e ou penalização se for o caso.

Tem alguma dificuldade no uso do SIGEDAP?

Gráfico 12: dificuldade no uso do SIGEDAP
 36

80%

80%

70%

60%

Fonte:
50%Autora 2022

De acordo com o gráfico 8 funcionários que corresponde a 80% afirmam que tem dificuldade
no uso
40%do SIGEDAP e apenas 2 que corresponde a 20% afirmam que não tem dificuldade no

uso do SIGEDAP por isso não conhecem as fases nem o ciclo de avaliação de desempenho
30%
talvez seja pelo facto de que a maior parte dos funcionários não receberam treinamento no
manejo deste instrumento que regula a gestão do desempenho na administração pública.
20%

10%

Alguma vez recebeu treinamento ou formação sobre o uso do SIGEDAP?

0%
Sim Não

Gráfico 13: Treinamento ou formação no uso do SIGEDAP

100%

100%

90%

80%

70%

Fonte: Autora 2019

60%
Como pode se ver o que ilustra o gráfico acima todos os 10 respondentes que corresponde a
100% da amostra afirmam não ter recebido nenhuma formação ou treinamento no uso do
50%

40%
 37

SIGEDAP justificando assim o porque de não conhecer as fases do processo da avaliação do

desempenho nem o ciclo do SIGEDAP.
Assim com estes dados nos faz acreditar que a implementação das normas do SIGEDAP é
deficiente pelo facto de os funcionários mostram claramente que não tiveram nenhuma
capacitação.

Acha que a sua instituição aplica correctamente as normas do SIGEDAP

Gráfico 14: Uso correcto das normas do SIGEDAP

70%

60%

50%

Fonte: Autora 2022

40% 30%
O gráfico ilustra que 7 funcionários que corresponde a 70% da amostra acreditam que a
instituição não usa correctamente as normas do SIGEDAP e apenas 3 acreditam que a
instituição
30% usa correctamente as normas do SIGEDAP.
Entrevistados justificaram que a instituição não usa correctamente as normas do SIGEDAP
porque
20% muitas das vezes os chefes preenchem as fichas da avaliação de desempenho sem

verificar os requisitos exigidos pelo SIGEDAP.

O uso
10%incorrecto das normas do SIGEDAP podem estar associado ao facto de que os próprios
funcionários não dominam o SIGEDAP aliado ao facto de estes não recebeu nenhum
treinamento.
0%
Sim Não

Como funcionário do Estado possui plano Individual de actividades?

Gráfico 15. Plano individual de actividades
 38

100%

100%
90%
80%
70%
60%
Row 13
50%
40%
30%
20% 0%
10%
0%
Sim Não

Fonte: Autora 2019

Finalmente procurou-se saber se os funcionários possuíam um plano de actividades, de tal
forma que todos os 10 respondentes que corresponde a 100% afirmaram que tinham os seus
planos individuais de actividade.
O plano de actividade é um dos instrumentos usados para a instrução do processo da avaliação
do desempenho de acordo com alínea b) do nº 1 do artigo 10 do decreto 55/2009 de 12 de
Outubro.

Conclusão
Depois de ter-se feito o estudo conclui-se que na realidade, a avaliação do desempenho é um
processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se
localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de
adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de
treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou
neutralizar tais problemas. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio
de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de
vida dentro das organizações.
 39

A avaliação de desempenho é um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato

com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os
desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados
conseguidos. É o sopro de vida da organização, e sem sua existência o planeamento ou as
estratégias organizacionais não farão o menor sentido. O processo de avaliação consiste na
definição dos resultados esperados, tendo como palco o planeamento estratégico ou as
estratégias da organização, o acompanhamento diário do progresso, a solução contínua dos
problemas que ocorrem e a revisão final dos resultados conquistados, para elaboração das
propostas futuras. A avaliação de desempenho, portanto, visa, além de estabelecer os
resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, acompanhar o processo de trabalho e
fornecer feedback constante.
Portanto neste trabalho foi possível alcançar o objectivo traçado e responder a questão de
partida de tal forma que os serviços distritais de Educação, Juventude e Tecnologia de
Quelimane ao avaliar o desempenho dos funcionários usa as normas emandas no SIGEDAP
pesem bora tenham alguma dificuldade no seu uso.

Propostas de melhoria

Face as conclusões feitas neste trabalho a pesquisadora propõe a instituição o seguinte:

 Formação dos avaliadores de desempenho na matéria de SIGEDAP
 Seja exigido o plano individual para servir de instrumento de avaliação de
desempenho
 Os avaliadores de desempenham sejam transparentes para que a avaliação de
desempenho traga mais satisfação nos funcionários.
 40

Referencia Bibliográficas

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Pearson Prentice Hall, 2007.
GIL, A. C. Como elaborar projectos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
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MARRAS, Jean Pierre. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e
contemporâneos, avaliação por objetivos, competências equipas. São Paulo: LTr, 2010.

Apêndices
 42

Anexos
43