PÓS-GRADUAÇÃO EM MBA EM QUALIDADE E GESTÃO DE PROCESSOS

SUELLEN MIRANDA ALVES

GESTÃO DE PROJETOS ESTRÁTEGICOS: UM FOLLOW-UP SIMPLIFICADO

Rio de Janeiro
2021
PÓS-GRADUAÇÃO EM MBA EM QUALIDADE E GESTÃO DE PROCESSOS

SUELLEN MIRANDA ALVES

GESTÃO DE PROJETOS ESTRÁTEGICOS: UM FOLLOW-UP

SIMPLIFICADO

Monografia apresentada como exigência do

Curso de Pós-Graduação MBA em Qualidade e
Gestão de Processos da Universidade Católica
de Petrópolis – como requisito para obtenção
do Título de Especialista em Qualidade e
Gestão de Processos.

Rio de Janeiro
2021
 Dedico aos meus pais por todo amor e carinho
ao longo da minha existência e a Deus por ter
me dado forças para superar as dificuldades
encontradas no caminho.
 RESUMO

Na década de 80, quando se falava em projetos, logo se fazia uma relação com
empreendimentos grandes e de longa duração. Como por exemplo, a construção de uma usina;
o lançamento de um navio; a construção de uma ponte ou rodovia, entre outros. Contudo,
atualmente o conceito de projetos é muito mais amplo. De fato, o gerenciamento de projetos
tem relação direta com a garantia de obtenção de metas e resultados da maioria das
organizações. Esse trabalho tem como objetivo apresentar uma ferramenta para o
gerenciamento de projetos de pequeno porte que seja eficaz, sem burocracia e que esteja em
linha com às melhores práticas do mercado. Dado que, muitos profissionais precisam se dividir
entre a gestão de suas rotinas operacionais e a gestão do projeto estratégico, uma ferramenta
simples, de fácil aprendizado, com um modelo reduzido e focado nos resultados se faz cada vez
mais necessário. Tal recurso foi fundamentado a partir do Ciclo PDCA de Melhoria Contínua
e inspirada nos principais processos de gerenciamento de projetos do PMBOK® - Quinta
Edição. A união desses dois métodos, propõem a padronização dos processos no gerenciamento
de projetos de pequeno porte aumentando seu índice de sucesso, melhorando o aproveitamento
dos recursos humanos, reduzindo o nível de incerteza, ou seja, auxiliando no cumprimento do
prazo, escopo, custo e qualidade. Tudo isso em uma só página através de uma versão adaptada
de uma ferramenta já conhecida e intitulada OPPM (One-Page Project Management) - Gestão
de projetos em uma página.

Palavras-chave: Gestão Estratégica; Gerenciamento de Projetos; Projetos Pequenos;

PDCA; OPPM.
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 8

CAPÍTULO I – CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................ 11

1. O QUE É UM PROJETO? ........................................................................................................ 11

1.1 Programa .................................................................................................................. 11
1.2 Portfólio ................................................................................................................... 12
2. O QUE É O PMI? .................................................................................................................. 13
3. O QUE É O PMBOK®? ........................................................................................................ 13
4. CICLO PDCA ....................................................................................................................... 14

CAPÍTULO II – GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................................... 16

1. O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? ......................................................................... 16

2. PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS.......................................................................... 20

CAPÍTULO III – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DE PROJETOS

.................................................................................................................................................. 21

1. O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?........................................................................... 21

1.1 Planejamento estratégico.......................................................................................... 21
1.2 Planejamento tático .................................................................................................. 22
1.3 Planejamento operacional ........................................................................................ 22

CAPÍTULO IV – PROPOSTA DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO

PEQUENOS PROJETOS ...................................................................................................... 24

1. OPPM - GESTÃO DE PROJETOS EM UMA PÁGINA................................................................ 24

1.1 Cabeçalho ................................................................................................................. 25
1.2 A Equipe .................................................................................................................. 26
1.3 Alma do OPPM ........................................................................................................ 28
1.4 Objetivos do projeto ................................................................................................. 29
1.5 Principais tarefas e cronograma ............................................................................... 30
1.6 Gráfico de Evolução................................................................................................. 31
1.7 Riscos ....................................................................................................................... 32
1.8 Gráfico de Custos ..................................................................................................... 33
1.9 Resumo e previsão ................................................................................................... 33

CONCLUSÃO......................................................................................................................... 34
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 35

APÊNDICE – MODELO DE OPPM .................................................................................... 37

APÊNDICE A – REPORT (RELATÓRIO)..................................................................................... 37

APÊNDICE B – DATA AND FORMULAS (DADOS E FÓRMULAS) ............................................... 38
APÊNDICE C – INSTRUCTIONS (INSTRUÇÕES) ......................................................................... 39
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 -Esquema de diferenciação entre Projetos, Programas e Portfólio ............................ 12

Figura 2 - Processos do Gerenciamento de Projetos ................................................................ 14
Figura 3 - O ciclo PDCA .......................................................................................................... 15
Figura 4 - As 10 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ............................... 17
Figura 5 - Planejamento Estratégico, Tático e Operacional ..................................................... 23
Figura 6 - Modelo de OPPM não preenchido ........................................................................... 25
Figura 7 - Cabeçalho (Parte 1) .................................................................................................. 25
Figura 8 - Cabeçalho Preenchido (parte 1) ............................................................................... 26
Figura 9 - Cabeçalho (parte 2) .................................................................................................. 26
Figura 10 - Cabeçalho preenchido (parte2) .............................................................................. 26
Figura 11 - A Equipe de projetos.............................................................................................. 27
Figura 12 - OPPM preenchido (A Equipe) ............................................................................... 28
Figura 13 - Alma do OPPM...................................................................................................... 28
Figura 14 - OPPM preenchido (Objetivos do Projeto) ............................................................. 29
Figura 15 - OPPM preenchido (Principais Tarefas) ................................................................. 30
Figura 16 - OPPM preenchido (Gráfico de Evolução) ............................................................. 31
Figura 17 - Classificação de Risco do OPPM .......................................................................... 32
Figura 18 - OPPM preenchido (Riscos) ................................................................................... 32
Figura 19 - OPPM preenchido (Gráfico de Custos) ................................................................. 33
Figura 20 - OPPM preenchido (Resumo e Previsão) ............................................................... 33
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Grupos de Processos .............................................................................................. 16

Quadro 2 - Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos ............................................... 17
 LISTA DE ABREVIAÇÕES

EAP Estrutura Analítica do Projeto, o mesmo que WBS

OPPM One Page Project Management

PDCA Plan, Do, Check, Act

PMBOK® Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

PMO Project Management Office

TAP Termo de Abertura do Projeto

WBS Work Breakdown Structure

 8

INTRODUÇÃO

Segundo Marcondes (2017), os projetos vêm sendo executados desde os primórdios da

civilização, a construção das pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, o Templo de
Salomão, a Torre Eiffel, o Coliseum, [...], a Ida do Homem à Lua são alguns dos diversos
exemplos históricos de gerenciamento de grandes projetos.
O gerenciamento de projetos, portanto, não é algo novo. Indivíduos de várias épocas e
culturas diferentes vêm criando novos produtos e/ou serviços e introduzindo mudanças e
inovações em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz,
é necessária a organização do trabalho demandado, desde a organização da mão de obra até a
originalidade de suas funcionalidades, padrões e técnicas de execução. (MARCONDES, 2017).
A partir da metade do século XIX houve um crescente aumento na complexidade dos
novos negócios em escala mundial, surgindo assim os princípios da gerência de projetos.
Concomitante a isso temos uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir
estas organizações. (TORREÃO, 2007).
Já o século XX foi marcado para enormes mudanças para o gerenciamento de projetos.
Frederick Taylor usou o raciocínio para quebrar os elementos de um processo para melhorar a
produtividade criando as tarefas. Herny Gantt, estudou detalhadamente a ordem das operações
no trabalho. Seus gráficos, completos com barras de tarefas e marcos, representam a sequência
e duração de todas as tarefas de um projeto. (MARCONDES, 2017)
O diagrama de Gantt, ou gráfico de Gantt, é utilizado até os dias de hoje e é um dos
recursos indispensáveis na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. “Taylor e
Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função
distinta de negócio que requer estudo e disciplina. (TORREÃO, 2007).”
Durante a segunda Revolução Industrial, com o advento da eletricidade e do motor
movido a combustão, foram desenvolvidas e aperfeiçoadas novas tecnologias de produção em
massa para conceder maior controle e organização no gerenciamento de projetos. O Empire
State Building, um arranha-céu de 102 andares no centro de Manhattan, Nova York, é uma
prova disso. O projeto havia um cronograma bem apertado e agressivo que incluía 60 tipos
diferentes de profissionais. Esse foi o primeiro projeto de construção industrial a utilizar a
técnica de Fast Track (BERNARDO, 2013).
 9

O Empire State Building é um ícone cultural estadunidense, foram construídas 4 ½ lajes

semana, demandados 3.500 homens, 7 milhões de horas trabalhadas, o projeto foi construído 3
meses antes do prazo e com o custo de 18 milhões abaixo do orçamento (BERNARDO, 2013).
Existem algumas práticas conhecidas por gerentes de projetos mais experientes que
ajudam a agilizar a execução das atividades utilizando os recursos disponíveis. O fast tracking
é uma delas e possibilita a entrega de atividades em tempo menor, porém, com certo risco.
(BUILDER, 2007)
É comum que o gerente estipule uma ordem que deve ser seguida para a realização das
atividades. Em vez de iniciar uma tarefa após a finalização de outra, o gerente pode optar pelo
fast tracking e realizar tarefas simultâneas, também chamado de overlapping. Mas nem todas
as tarefas podem entrar no fast tracking e, além disso, existem riscos atrelados a esta prática.
(BUILDER, 2007).
Ainda sobre a história do gerenciamento de projeto, na terceira revolução industrial com
o advento dos computadores, internet e de algumas práticas de gestão, em 1955 os militares dos
EUA inventaram os gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique), para
determinar o tempo que se levava para completar uma tarefa e identificar o tempo mínimo
necessário para completar o projeto (MARCONDES, 2017).
Em 1957 a DuPont - E. I. du Pont de Nemours and Company criou um complexo
diagrama de rede para lidar com as várias tarefas e interações de um projeto, conhecido como
método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM). A defesa dos EUA também
introduziu ferramentas de projeto, a WBS (Work Breakdown Structure — Estrutura Analítica
de Projeto em português) que é um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis (BERNARDO, 2013).
Na década de 70 o gerenciamento de projeto tornou-se amplamente utilizado, nessa
época, mais precisamente no ano de 1969, foi fundado o PMI (Project Management Institute),
onde um grupo de profissionais se reuniu para discutir e compilar as melhores práticas do
gerenciamento de projetos introduzindo os conceitos de tempo, custo e qualidade
(BERNARDO, 2013).
Na década de 80 ouve a incorporação da gestão de risco e seguida, na década de 90,
surgiram o PMBOK® Guide, ou Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - um
compilado de melhores práticas em gestão de projetos, e as certificações que atestam a
formação, experiência e conhecimento dos profissionais segundo as práticas do PMBOK para
gerenciar projetos (BERNARDO, 2013).
 10

Segundo relatório do PMSurvey de 2012, pesquisa anual realizada por Chapters

(filiações) do PMI de diversos países, apenas 8% da alta administração das organizações
concede pouco ou nenhuma importância as inciativas relacionas ao gerenciamento de projetos
(BERNARDO, 2013).
Nos últimos anos o gerenciamento de projetos passou assumir um papel estratégico nas
organizações e atualmente possuem uma relação direta com a garantia de obtenção das metas
de boa parte das empresas.
Desde as grades pirâmides até os projetos atuais de tecnologia às práticas de
gerenciamento de projeto vem se aperfeiçoando. O problema do estudo situa-se no
questionamento sobre as melhores práticas de gerenciamento de projetos aplicáveis a grandes
projetos podem ser simplificadas para projetos menores. O objetivo deste estudo é propor uma
metodologia focada no gerenciamento de pequenos projetos, que seja baseada no Ciclo PDCA
e no Guia PMBOK® porém, que seja ao mesmo tempo simples e adequada a realidade dinâmica
ágil da maioria das empresas.
 11

CAPÍTULO I – CONCEITOS BÁSICOS

1. O que é um projeto?

A palavra projeto vem do latina projectum, e significa “antes de uma ação”. Ao longo
do tempo, o sentido de “projeto” foi sendo modificado e ampliado, e hoje há uma grande
variação de projetos, envolvendo desde planos pessoais até projetos arquitetônicos. (ARTIA,
2019)
Segundo o Guia PMBOK® (2013), projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que
eles têm um início e um término definidos. Temporário não significa necessariamente de curta
duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade.
O andamento de cada projeto pode ser acompanhado e monitorado por meio de métodos
e ferramentas específicas, que verificam a duração, os custos, o desempenho da equipe, a
aderência do produto/serviço aos objetivos.

Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam, a:

 Desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado;
 Efetuar uma mudança na estrutura, processos, pessoal ou estilo de uma
organização;
 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou
modificado (hardware ou software);
 Realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será apropriadamente
registrado;
 Construção de um prédio, planta industrial ou infraestrutura; ou
 Implementação, melhoria, ou aprimoramento dos processos e
procedimentos dos negócios existentes (GUIA PMBOK®, 2013).

1.1 Programa

Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para

obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual
(FREITAS, 2014).
Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá
projetos. Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou
da capacidade coletiva. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor,
tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de
projetos e não como um programa (GUIA PMBOK®, 2013).
 12

1.2 Portfólio

Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são
agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar os
objetivos estratégicos de negócio (FREITAS, 2014).
O gerenciamento de portfólio está intrinsecamente ligado à análise estratégica e
gerenciamento financeiro das diversas iniciativas presentes na empresa. É mais amplo que os
outros dois conceitos e mais interligado aos tomadores de decisão da organização.
O objetivo do gerenciamento de portfólios é ter visão estratégica dos projetos e
contribuir para a maximização dos resultados com base nos recursos escassos, afinal, ninguém
tem todos os recursos para todos os projetos e programas, o que significa que devem ser
priorizados os que trarão melhores resultados.
Vale ressaltar que em muitas empresas quem faz o papel de gestor de portfólios é o PMO
(Escritório de Projetos - Project Management Office). Pode-se dizer que um portfólio é uma
entidade dentro da organização, assim como os departamentos, as gerências e diretorias; além
disso, diferentemente dos projetos, não precisa ter início e fim bem definidos (ESPINHA,
2018).

Figura 1 -Esquema de diferenciação entre Projetos, Programas e Portfólio

Fonte: Autora
 13

2. O que é o PMI?

Fundado em 1969 por cinco voluntários o Project Management Institute (PMI) é uma
instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. “O
escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia, em
Pensilvânia (Estados Unidos)” (WIKIPÉDIA, 2019).
O PMI concentra seus esforços em três principias objetivos são eles: Formular padrões
profissionais de gestão de projetos; gerar conhecimento por intermédio da investigação;
promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.
(WIKIPÉDIA, 2019)
No início dos anos 90 foi publicada a primeira edição do Guia do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) pelo Project Management Institute (PMI), o qual se
converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos.
Em 2019 o PMI comemorou o seu 50º aniversário, atualmente a instituição conta com
mais de 650.000 associados – em mais de 185 países. Todos os principais setores estão
representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros,
telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde, logística
e muitos outros. (WIKIPÉDIA, 2019)

3. O que é o PMBOK®?

Regularmente publicado e revisada pelo PMI, o PMBOK (Project Management Body

of Knowledge) é uma espécie de enciclopédia sobre gerenciamento de projetos, um guia de boas
práticas fundamentado em dois conceitos principais: as áreas de conhecimento e o processo de
gerenciar um projeto.
Sobre as áreas de conhecimento, são dez e estão relacionadas aos conteúdos que devem
ser administrados. Eles são definidos pelos conhecimentos necessários para a composição e a
execução das atividades e técnicas a serem realizadas no decorrer do projeto. Como por
exemplo, escopo, integração, tempo, custo e outros.
Já ao que se refere a processos essa parte é focada nas etapas essenciais da gestão de
projetos. Dividida em grupos e subgrupos que facilitam a aplicação e o acompanhamento das
atividades, como: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento.
(GUIA PMBOK®, 2013)
 14

Figura 2 - Processos do Gerenciamento de Projetos

Fonte: (VERAS, 2011)

4. Ciclo PDCA

De acordo com Coutinho (2017), no início do século passado, grandes indústrias

obtinham seus principais resultados decorrentes da fase de desenvolvimento,
independentemente se fosse de um processo ou de um produto. O planejamento antecipado era
visto apenas como algo formal, que deveria ser utilizado para que erros de grande proporção
não ocorressem, os demais detalhes seriam conhecidos e trabalhados somente na fase que era
estabelecida como de maior importância: a de execução. Com isso os resultados gerados eram
imprevisíveis.
O ciclo PDCA foi criado na década de 20 por um físico norte-americano chamado
Walter Andrew Shewart – muito conhecido por sua atuação na área de controle estatístico de
qualidade. Porém, só na década de 50 ele foi popularizado em todo mundo pelo, também
americano, professor William Edwards Deming, conhecido por dedicar-se às melhorias dos
processos produtivos dos EUA durante a segunda guerra mundial e por ter o título de guru do
gerenciamento de qualidade. (JUNIOR, 2017)
O ciclo PDCA, também é conhecido como Ciclo de Shewhart ou roda de Deming, é um
método de gerenciamento com foco na melhoria que tem como objetivo controlar e melhorar
os processos e produtos de uma forma contínua. O método possui uma vasta área de aplicação,
 15

podendo ser útil a diferentes tipos de empreendimentos, pois atua em diversas frentes focando
na melhoria contínua. (JUNIOR, 2017)
O ciclo é dividido em quatro etapas: Plan (Planejar), Do (Executar), Control
(Controlar) e Act (Agir) e tem como propósito ajudar a entender não só como um problema
surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa e não nas consequências.

Figura 3 - O ciclo PDCA

Fonte: (GONÇALVES, 2018) – adaptado por Autora

Sendo assim, uma vez identificada a oportunidade de melhoria, promovem-se planos de

ação afim de atingir resultados com mais qualidade e eficiência.
“Esse método de análise e mudança de processos parte do pressuposto de que o
planejamento não é uma fase estanque — ou seja, não acontece uma única vez —, tampouco é
absoluta. Por isso, no decorrer do projeto pode ser preciso mudar o planejamento” (JUNIOR,
2017).
 16

CAPÍTULO II – GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1. O que é gerenciamento de projetos?

A cultura do gerenciamento de projetos vem sendo difundida em diversas áreas de

negócio, indústrias, construção civil, tecnologia da informação, serviços financeiros, educação,
entre outros. Por isso, as pessoas que participam de projetos, sejam elas como gerentes de
projeto ou integrantes da equipe, têm diferentes formações profissionais. Uma compreensão
básica dos processos e das áreas de conhecimento comuns a todos os projetos ajuda a preparar
o indivíduo para trabalhar com o gerenciamento de projetos.
Apoiado no Guia o PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
“gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto”.
O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia fundamenta-se em (05)
cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, (09) nove áreas de conhecimento e
(47) quarenta e sete processos.
O gerenciamento de projetos é aplicado através da integração e adequação dos 47
processos distribuídos em 5 grupos, a saber:

Quadro 1 - Grupos de Processos

Iniciação Definição e autorização do projeto ou fase

Definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos

Planejamento
para atingir os objetivos do projeto

Execução Execução dos planos do projeto e coordenação de pessoas

Monitoramento e Medição e monitoramento do desempenho do projeto, identificando

Controle ações ou mudanças necessárias para alinhar o projeto com o planejado

Encerramento Aceitação formal do projeto ou fase para a sua finalização

Fonte: (FREITAS, 2014)

Observando a Figura 2 e a Figura 3, constata-se a iteração entre os grupos de processos

de forma semelhante ao ciclo PDCA:
 17

O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente

“planejar” do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execução corresponde ao
componente “fazer” e o Grupo de processos de monitoramento e controle
corresponde aos componentes “verificar e agir”. Além disso, como o
gerenciamento de um projeto é um esforço finito, o Grupo de processos de
iniciação inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os
finaliza. (GUIA PMBOK®, 2013)

Sobre as dez áreas de conhecimento citadas, essas são identificadas através das melhores
práticas em gerenciamento de projetos, são definidas por seus requisitos de conhecimentos e
descritas em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas
e técnicas (GUIA PMBOK®, 2013).

Figura 4 - As 10 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Fonte: Autora

As áreas de conhecimento interagem entre si durante a realização do projeto. A seguir

serão apresentadas as áreas de conhecimento e seus processos.

Quadro 2 - Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos

Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos
Área de
Monitoramento
Conhecimento Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e Controle
4.1 4.2 Desenvolver 4.3 Orientar e 4.4 Monitorar e 4.6 Encerrar o
4 Gerenciamento Desenvolver o o Plano de Gerenciar a Controlar o Projeto ou
da Integração TAP Gerenciamento Execução do Trabalho do Fase
do projeto projeto Projeto
 18

4.5 Realizar o
Controle
Integrado de
Mudanças
5.1 Planejar o 5.5 Validar o
Gerenciamento Escopo
do Escopo 5.6 Controlar o
5 Gerenciamento 5.2 Coletar os Escopo
do Escopo requisitos
5.3 Definir o
Escopo
5.4 Criar a EAP
6.1 Planejar o 6.7 Controlar o
Gerenciamento Cronograma
do Cronograma
6.2 Definir as
Atividade
6.3 Sequenciar as
Atividades
6 Gerenciamento 6.4 Estimar os
do Tempo Recursos das
Atividades
6.5 Estimar a
Duração das
Atividades
6.6 Desenvolver
o Cronograma

7.1 Planejar o 7.4 Controlar

Gerenciamento os Custos
dos Custos
7 Gerenciamento
7.2 Estimar os
dos Custos
Custos
7.3 Determinar o
Orçamento
8.1 Planejar o 8.2 Realizar a 8.3 Controlar a
8 Gerenciamento
gerenciamento da Garantia da Qualidade
da Qualidade
Qualidade Qualidade
9 Gerenciamento 9.1 Planejar o 9.2 Mobilizar a
dos Recursos Gerenciamento Equipe do
 19

de Recursos Projeto
Humanos 9.3 Desenvolver
a Equipe do
Projeto
10 10.1 Planejar o 10.2 Gerenciar 10.3 Controlar
Gerenciamento Gerenciamento as as
das das Comunicações Comunicações
Comunicações Comunicações
11.1 Planejar o 11.6 Monitorar
Gerenciamento e Controlar os
de Riscos Riscos
11.2 Identificar
os Ricos
11.3 Realizar a
Análise
11 Qualitativa dos
Gerenciamento Riscos
dos Ricos 11.4 Realizar a
Análise
Quantitativa dos
Riscos
11.5 Planejar as
Respostas aos
Riscos

12 12.1 Planejar as 12.2 Conduzir 12.3 12.4 Encerrar

Gerenciamento Aquisições as Aquisições Administrar as as Aquisições
das Aquisições Aquisições
13 13.1 Identificas 13.2 Planejar o 13.3 Gerir o 13.4 Controlas
Gerenciamento as Partes Gerenciamento Engajamento o Engajamento
das Partes Interessadas das Partes das Partes das Partes
Interessadas Interessadas Interessadas Interessadas
Fonte: (FREITAS, 2014)

De forma geral, as áreas de conhecimento e seus processos consistem em fases que são
complementares e guiam as principais tomadas de decisões dos gestores de projeto.
 20

2. Partes Interessadas - Stakeholders

Os Stakeholders, termo em inglês cuja tradução significa partes interessadas, são

pessoas físicas ou jurídicas que podem ser impactadas pelo projetos, diretamente ou
indiretamente, de forma negativa ou positiva. As partes interessadas participam das atividades
da empresa ou organização e são importantes para a execução e planejamento dos projetos, já
que fazem parte do fundamento da gestão de comunicação.
Segundo o PMBOK (2013) a equipe de projeto é composta pelo gerente de projeto e o
grupo de pessoas que atuam em conjunto na execução do trabalho do projeto para alcançar os
objetivos e metas. Esses também são conhecidos como stakeholders internos, ou seja, são
aqueles que fazem parte do ambiente empresarial e estão envolvidos com as atividades do
projeto como: gestores, colaboradores, diretores, gerentes, etc.
As equipes de projetos incluem papéis e responsabilidades diferentes como por
exemplo, pessoal de gerenciamento de projetos: membros que executam atividades de
gerenciamento do projeto (cronogramas, orçamentos, emissão de relatórios, atividades de
controle, comunicações, gerenciamento de riscos, suporte administrativo). Também temos os
recursos humanos do projeto: membros da equipe que executam o trabalho planejado, ou seja,
de criação das entregas do projeto, os especialistas de suporte: membros que executam as
atividades exigidas para o desenvolvimento ou execução do plano de gestão do projeto
(contratações, gerenciamento financeiro, logística, jurídica, de segurança, engenharia,
qualidade, etc.), os representantes de usuários e clientes: membros da organização que podem
atuar como representantes ou pessoas de contato para garantir a coordenação apropriada,
orientar sobre os requisitos ou mesmo validar a aceitabilidade dos resultados do projeto, os
membros parceiros de negócio: membros de organizações de parceiras de negócio podem ser
designados como membros da equipe de projetos para garantir a coordenação adequada do
projeto, entre outros (AMBROSIO, 2019).
Segundo o PMBOK (2013) equipes de projetos podem ser dedicadas ou de tempo
parcial. Em equipes dedicadas todos os membros de projeto trabalham no projeto em regime de
tempo integral, muito comum em projetos de tecnologia da informação. Já nas equipes de tempo
parcial, os membros são destinados ao projeto de modo parcial, continuando a desempenhar
suas atividades e funções convencionais na organização.
 21

CAPÍTULO III – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO

DE PROJETOS

1. O que é planejamento estratégico?

O planejamento estratégico pode ser definido como um plano antecipado de tudo o que
será feito a médio/longo prazo na empresa. Isso o torna decisivo para que a gestão de projetos
ofereça os resultados esperados. Esse planejamento deverá ser flexível, considerando-se a
necessidade de eventuais ajustes, bem como a expectativa da empresa se manter competitiva
no mercado e seguir os princípios vigentes de sustentabilidade (ROVINA, 2017).
A estratégia comumente está diretamente relacionada à necessidade de desenvolver a
empresa de forma sustentável e perene. Na fase inicial, são considerados diferentes projetos,
mas cabe ao planejamento estratégico a decisão final sobre qual deverá ser levado adiante. É
preciso avaliar o nível de alinhamento de cada projeto com o planejamento estratégico — se o
projeto não corresponde à estratégia, deve ser deixado de lado e outro projeto deve ser
analisado.
O planejamento estratégico criará objetivos que produzirão boas iniciativas; e essas
iniciativas motivarão atividades, cuja finalidade será atingir as metas da empresa (ROVINA,
2017).
No dia a dia do gestor, muitos desafios podem surgir e saber como criar uma estrutura
de rotinas e etapas bem direcionadas é um dos passos básicos para evitar que um risco afete a
qualidade dos resultados obtidos. O planejamento estratégico do projeto é um conjunto de
processos e rotinas que envolvem a tomada de decisões para criar um fluxo de trabalho mais
ágil e seguro. Por meio dessa abordagem, cada time passa a ter objetivos mais claros, um
planejamento mais robusto e menos intuitivo.
O planejamento estratégico é estruturado a partir de três bases: Estratégico, Tático e
Operacional. Elas permitem ao gestor ter uma visão abrangente sobre os pontos da iniciativa e
tudo o que pode ser feito para atingir um melhor resultado a médio e longo prazo (BUILDER,
2018).

1.1 Planejamento estratégico

Tudo começa com o Planejamento Estratégico, onde são definidas as estratégias com
foco no longo prazo da empresa. Envolvendo uma avaliação do mercado em que ela se encontra,
 22

o que pode ser feito para atingir os pontos fracos de concorrentes e quais as melhores maneiras
de criar oportunidades (BUILDER, 2018).
Nesta etapa é preciso buscar sempre ter uma visão holística da companhia e sem entrar
muito em detalhes. O importante aqui é levar em conta todos os fatores internos e externos a
organização, por exemplo, o cenário econômico global e a situação do mercado em que a
empresa opera.

1.2 Planejamento tático

O planejamento tático é o elo entre o planejamento estratégico e o operacional. Estes
são planos com foco no médio prazo e com um pouco mais detalhes que o Planejamento
Estratégico, mais ainda se mantendo enxutos e com certa visão holística (PAULA, 2015).
Segundo Paula (2015), uma das principais diferenças entre o Planejamento Estratégico
e o Planejamento Tático é que o primeiro é voltado para a organização com um todo, já o
segundo é orientado as áreas e departamentos da empresa, sendo o detalhamento com os meios
para atingir os objetivos e metas da organização. Isto é, o planejamento estratégico tático é o
desmembramento do planejamento estratégico para área/setores da organização.

1.3 Planejamento operacional

Esse é a base da pirâmide, e trabalha com o olhar voltado para a parte interna da empresa.
Os planos são focados no curto prazo e com as definições de métodos, processos e sistemas a
serem utilizados para que a organização possa alcançar os objetivos globais (PAULA, 2015).
O planejamento operacional é, portanto, bem mais detalhados do que os dois anteriores,
apontando pessoas envolvidas, cada qual com suas responsabilidades, atividades, funções e
divisão de tarefas além dos equipamentos e recursos financeiros necessários para colocar os
planos em prática (PAULA, 2015).
Ao integrar essas três etapas, o gestor de projetos pode diminuir riscos, gerar mais
qualidade e inovação. As equipes terão uma rotina com mais agilidade e com baixo custo.
Assim, a empresa poderá manter-se aderente a prazos, com um fluxo de trabalho de alta
produtividade e livre de falhas.
 23

Figura 5 - Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Fonte: Autora
 24

CAPÍTULO IV – PROPOSTA DE METODOLOGIA DE

GERENCIAMENTO PEQUENOS PROJETOS

1. OPPM - Gestão de projetos em uma página

Uma dos principais reclamações dentro das empresas hoje sobre a gestão de projetos é
a quantidade e complexidade dos documentos elaborados. O OPPM (One-Page Project
Management) - Gestão de projetos em uma página é uma ferramenta criada por Clark e Mick
Campbell que mostra como reduzir qualquer projeto em um documento simples de uma página,
perfeito para expressar detalhes essenciais, comunicar esses detalhes à alta administração e
acompanhar o progresso (INTERNATIONAL, 2018).
O OPPM é uma ferramenta de gerenciamento de projetos adaptável e simplificada em
apenas uma página que contém os principais pontos a serem analisados e controlados durante
a gestão de um projeto.
O presente trabalho traz um versão adaptada do original OPPM mantendo sua essência
ao consolidar visões sobre a situação do projeto em diversas frentes como: escopo, tempo,
custo, riscos e partes interessadas.
A Figura 6 mostra um modelo de OPPM não preenchido. A versão apresentada foi
elaborada em uma planilha de Excel e contém os principais dados de um projetos, como:

1. Nome do projeto;
2. Nome do gerente de projetos;
3. Principais objetivos do projeto;
4. Macro atividades
5. Responsáveis;
6. Custos;
7. Principais riscos;
8. Prazos;
9. Métricas;
10. Status resumido do projeto.
 25

Figura 6 - Modelo de OPPM não preenchido

Project Name: Main objective:
∑ ACTUAL R$ -
Project Owner: ∑ PLAN R$ -

Suport Team: R$ - R$ 0,50 R$ 1,00

Report Date: DD/MM/YYYY
Main Objectives Major tasks Schedule (X= PROGRESS, P=PLANNED, A=ACTUAL, O=ONGOING, D=DELAYED) Owners(A) / Helpers(1st B, 2nd C)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Main Risks Risks: Green=Low, Yellow=Medium, Orange=High, Red=Very High
A
B
C

Responsible 1

Responsible 2

Responsible 3

Responsible 4
W1833

W1834

W1835

W1836

W1837

W1838

W1839

W1840

W1841

W1842

W1843

W1844

W1845

W1846

W1847

W1848

W1849

W1850

W1851

W1852
Tasks / Risks

Report dates

Main Objectives
Evolution % of activities for each owner
Graphic Evolution

Summary and forecast

Activities

0% 0% 0% 0%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1833 1834 1835 1836 1837 1838 1839 1840 1841 1842 1843 1844 1845 1846 1847 1848 1849 1850 1851 1852
PLAN ACTUAL

Fonte: Autora

A ideia é simplificar a comunicação para os envolvidos no projeto. A aplicação da

metodologia de gerenciamento de projetos aliada ao método PDCA traz para a ferramentas a
capacidade de produzir grandes resultados, melhorias nos processos e alcance de metas
atreladas as planejamento estratégico da companhia.
A seguir serão demonstrados os passos para o corretor preenchimento do OPPM.

1.1 Cabeçalho
O cabeçalho é o primeiro passo para o preenchimento do OPPM e consiste em reunir
informações básicas sobre o projeto. As Figuras 8 e 10 810 810 e traz como exemplo um
cabeçalho preenchido para melhor compreendimento.

Figura 7 - Cabeçalho (Parte 1)

Fonte: Autora
 26

1. Espaço reservado para a logo da empresa

2. Project Name: Nome do projeto
3. Project Owner: Nome do gerente de projeto, pessoa responsável pelo projeto.
4. Suport Team: Nome dos principais stakeholders do projeto, membros da equipe de
projetos.

Figura 8 - Cabeçalho Preenchido (parte 1)

Fonte: Autora

A Figura 9 traz duas importante informações para a identificação e acompanhamento

do projeto.

5. Main Objective: Apresenta o principal objeto do projeto, ou seja, demonstra a

mudança na realidade que o projeto pretende contribuir, isto é, visa dar resposta ao
principal problema apontado pela companhia.
6. Report Date: O OPPM é peça fundamental para o controle e acompanhamento do
projeto, sendo assim esse precisa ser atualizado de forma periódica. O campo 6 é
reservado para o preenchimento da data de última atualização.

Figura 9 - Cabeçalho (parte 2)

Fonte: Autora

Figura 10 - Cabeçalho preenchido (parte2)

Main objective: Create an integrated schedule for FPSO MV-30 and future projects, with Engineering, SCM and
Production teams working on software Primavera.

Report Date: 18/10/2018

Fonte: Autora

1.2 A Equipe
PMBOK (2013), descreve que a equipe de projeto é composta pelo gerente de projeto e
o grupo de pessoas que atuam em conjunto na execução do trabalho do projeto para alcançar os
objetivos e metas.
 27

Sendo assim, na Figura 11 o campo 7 informa as pessoas responsáveis pela entrega das
tarefas. Elas podem ser Owners - classificação A, ou seja, principal responsável pela entrega da
tarefa ou Helpers – classificação B ou C, pessoas que iram ajudar indiretamente na execução
da mesma, conforme ilustrado abaixo - campo 8. Cada responsável só poderá ter uma atribuição
de responsabilidade por tarefa.
O gráfico “% of activities for each owner” (percentual de atividades para cada dono)
indicado como 9 na figura abaixo é preenchido automaticamente e mostra o percentual de
atividades demandada por pessoa. Essa informação é importante para que o gerente de projetos
analise a demanda de tarefas para cada integrante da equipe de modo a não sobrecarrega-los.
A Figura 12 traz como exemplo um OPPM preenchido para melhor compreensão.

Figura 11 - A Equipe de projetos

Fonte: Autora
 28

Figura 12 - OPPM preenchido (A Equipe)

Fonte: Autora

A vista disso, notasse que “Guilherme S.” é responsável direto (classificação A) de 34%
das tarefas listadas. Neste caso Guilherme é o gerente de projeto, logo, cabe a ele decidir se
continuará com a demandas ou se irá dividi-las com os demais integrantes da equipe.

1.3 Alma do OPPM

Esse campo e exclusivamente informativo, ele serve para orientar as informações
contidas na planilha de forma visual, conforme ilustrado em Figura 13.

Figura 13 - Alma do OPPM

Fonte: Autora
 29

1.4 Objetivos do projeto

Nesse campo serão apresentados os objetivos específicos do projetos. Os objetivos
específicos correspondem aos resultados concretos que o projeto pretende alcançar e
contribuem para o alcance do objetivo geral informado no cabeçalho.
O ideal é que sejam frases completas, porém curtas. Evite usar somente uma palavra
para apresentar seu objetivo específico, por exemplo: infraestrutura, revitalização,
desenvolvimento. O conteúdo deve ser apresentada de maneira completa.
Posteriormente, esse deverão ser atrelados as tarefas. Por isso a importância de ter
objetivos específicos claros e alinhados ao problema principal, foco do projeto.

Figura 14 - OPPM preenchido (Objetivos do Projeto)

Fonte: Autora
 30

1.5 Principais tarefas e cronograma

As principais tarefas deverão ser elaboradas a partir dos objetivos do projeto como
citado anteriormente. Uma tarefa deve necessariamente estar relacionada a um ou mais
objetivos. As tarefas serão o centro das informações, elas estão diretamente associadas aos
objetivos, prazos e responsáveis.
Cada atividade deve ser executada dentro do período de uma semana segundo modelo
apresentado. Vale lembrar que a ferramenta é adaptável e pode ser alterada de acordo com a
necessidade de cada projeto ou/e companhia. O campo 10 é responsável por apresentar o
cronograma das atividades, onde P significa PLANNED - Planejado, A = ACTUAL -
Realizado, O = ONGOING – Em andamento e D = DELAYED – Atrasado.

Figura 15 - OPPM preenchido (Principais Tarefas)

Fonte: Autora

Em resumo, com base na Figura 15, fica expresso no OPPM que a “tarefa 1” foi
executada dentro do prazo, na semana 1835, isso quer dizer, entre os dias 27 de Agosto e 2 de
Setembro de 2018, afim de atingir o “objetivo 1” tendo como responsável direto a “Lizandra
M.” que responde por 22% das atividades do projeto.
 31

1.6 Gráfico de Evolução

A curva em S, ou curva S, como também é conhecida, é uma maneira muito eficiente
de apresentar informações gerenciais para o acompanhamento de projetos. A sua representação
gráfica permite o claro contraste entre os desvios daquilo que foi planejado em comparação
com o realizado, de forma simultânea.
O primeiro passo na construção de um gráfico de curva em S é estabelecer a baseline
(linha de base) do projeto, que é o planejamento propriamente dito e será preenchido na folha
principal e guardado em um aba auxiliar da planilha. O realizado será preenchido de forma
automática, semana a semana, de acordo com a classificação do avanço das atividades no campo
schedule de forma a demonstrar os desvios que podem ser positivos ou negativos para o projeto
(ESPINHA, 2018).
O gráfico de evolução exibe uma visão mais gerencial sobre o andamento das tarefas.
A Figura 16 ilustra um exemplo prático do gráfico, nesse o eixo vertical (y) corresponde a
quantidade de tarefas, e o eixo horizontal (x) corresponde ao tempo de andamento do projeto
em semanas. Relacionando essas variáveis uma em função da outra, resultam duas curvas – a
do planejado, em azul e a do realizado, em laranja.

Figura 16 - OPPM preenchido (Gráfico de Evolução)

W1833

W1834

W1835

W1836

W1837

W1838

W1839

W1840

W1841

W1842

W1843

W1844

W1845

W1846

W1847

W1848

W1849

W1850

W1851
Evolution W1852
32 32 32
30

25 26
23
Activities

21
19
16

11
7 8
5 6 6 6 6
4 4
0 0 1 1 1
1833 1834 1835 1836 1837 1838 1839 1840 1841 1842 1843 1844 1845 1846 1847 1848 1849 1850 1851 1852
PLAN ACTUAL

Fonte: Autora

A análise dessa representação gráfica permite facilmente que o gestor e a alta

administração avalie o status do projeto e também oferece subsídios para uma tomada de
decisão mais assertiva, tendo em vista a tendência que pode ser observada.
 32

1.7 Riscos
Na análise de PMBOK (2013) é risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.
Sendo assim, os riscos também precisam necessariamente está ligado a um ou mais
objetivos do projeto e a um responsável. Dentro da ferramenta iremos listar os três principais
riscos do projetos e acompanhados semana a semana seguindo a seguinte classificação
conforme figura abaixo:

Figura 17 - Classificação de Risco do OPPM

Fonte: Autora

Alguns riscos são inevitáveis para que uma organização atinja seus objetivos. Assumir
e gerenciar riscos é a própria essência da sobrevivência e do crescimento dos negócios,
permitindo benefícios e vantagens. Para melhor compreendimento na Figura 18 temos que o
“Risco A” está ligado ao cinco objetivos do projeto, na semana 1842 está sendo classificado
como laranja (risco alto) e tem como responsável direto o Guilherme S., porém os demais
membros da equipe possuem responsabilidade segundaria para o tratamento do risco.
Cabe ao Guilherme S., com a ajuda dos demais membros da equipe, elaborar um plano
de ação ou simplesmente monitorar o risco para que ele não evolua nas próximas semanas.

Figura 18 - OPPM preenchido (Riscos)

Fonte: Autora
 33

1.8 Gráfico de Custos

O orçamento é a parte do projeto em que se indica quais recursos financeiros serão
necessários para sua execução, com os valores unitários e os totais. Algumas vezes pede-se que
estes custos estejam descritos por atividades, rubricas ou cronograma de desembolso. Dentro
do OPPM o custo foi planejado para um controle semana, seguindo o cronograma geral da
ferramenta.
Dentro da aba auxiliar, apresentada no Apêndice B , será planejado os gastos com o
projeto semana a semana e o gráfico no topo da página traz um comparativo real versus
planejado acumulado.

Figura 19 - OPPM preenchido (Gráfico de Custos)

Fonte: Autora

1.9 Resumo e previsão

Área livre do gerente de projetos, nessa campo ele poderá preencher com anotações
importantes inerentes ao projetos que não estão sendo apresentadas em nenhum dos outros
campos.
Em geral, o resumo apresenta minimamente um status global do projeto ou que será
feito dentro da semana.

Figura 20 - OPPM preenchido (Resumo e Previsão)

Tasks / Risks

Report dates

Main Objectives

Graphic Evolution

Summary and forecast

Engineering key personal already have knowledge on software Primavera.

Preparation of slides and methodology for training sessions is ongoing.
Schedule revised due to long time from IT to install Primavera on SCM and production

Fonte: Autora
 34

CONCLUSÃO

A realização deste estudo permitiu identificar que a gestão de projetos é fundamental

para reduzir os riscos de fracasso dos projetos, bem como garantir a qualidade dos resultados.
Assim, é possível gerenciar projetos de forma eficiente, atingindo os objetivos e otimizando
recursos.
Neste sentido, constatou-se que gerenciamento de projetos é tão importante que possui
seu próprio instituto, o PMI (Project Management Institute), uma entidade sem fins lucrativos
que propaga as melhores práticas dessa atividade. O PMI é responsável por um guia sobre gerir
projetos, o PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), e por fazer estudos na área.
O gerenciamento de projetos é um elemento que cada vez mais faz parte do cotidiano
de qualquer empresa. Um bom planejamento e a boa gestão são responsáveis por facilitar e
organizar a realização de atividades. Além disso, aliado aos projetos, o método PDCA é o
principal meio sistemático para análise e resolução de problemas, melhoria dos resultados e
alcance de metas. Portanto, identificou-se que o PDCA (Plan, Do, Check, Act) está totalmente
relacionado às fases do ciclo de vida de projetos, que é constituído pelos processos de iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento, conforme o guia PMBOK®.
Verificou-se que a união dos dois métodos atrelados ao planeamento estratégico pode
trazer aos projetos maiores chances de sucesso.
É válido afirmar que gerir um projeto incorre na aplicação de conhecimentos,
ferramentas e técnicas para que os objetivos definidos sejam alcançados. Contudo, o excesso
de documentação e processos pode dificultar a gestão de pequenos projetos. Cada
empreendimento tem suas próprias particularidades, necessitando de estratégias específicas,
posto isso, por ser uma ferramenta simples e adaptável o OPPM pode ser uma boa ótima opção
para a gestão de pequenos projetos.
Conclui-se então que a ferramenta proposta contribui para que os benefícios da gestão
de projetos sejam obtidos também para os projetos pequenos.
 35

REFERÊNCIAS
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FREITAS, C. A. Certificação CAPM: Para membros de equipes e novos gerentes de
projetos. 2º ed. ed. Rio de Janeiro: BRASPORT Livros e Multimídia Ltda, v. 1, 2014.
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Disponivel em: <https://viridis.energy/pt/blog/o-ciclo-pdca-na-gestao-de-energia-e-
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS - GUIA PMBOK®. 5ª. ed. USA: [s.n.], 2013.
 36

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International, 2018. Disponivel em: <https://oppmi.com/about-project-management.cfm>.
Acesso em: 26 Julho 2021.
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Project Builder, 2017. Disponivel em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog/ciclo-pdca-
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MARCONDES, A. Uma breve história do gerenciamento de projetos. Project
Management Institute, Inc - Mato Grosso Chapter., 2017. Disponivel em:
<http://pmimt.org.br/site/index.php/artigo/vis/4>. Acesso em: 21 Março 2020.
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resultados. 4ª. ed. São Paulo: [s.n.], 2010. 196 p.
PAULA, G. B. D. Planejamento Estratégico, Tático e Operacional – O Guia completo
para sua empresa garantir os melhores resultados! Treasy | Planejamento e Controladoria,
2015. Disponivel em: <https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-
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Consulting, 06 JUN 2017. Disponivel em: <https://www.euax.com.br/2017/06/qual-o-papel-
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encontro da comunidade de Gerenciamento de Projetos, 2007. Disponivel em:
<https://pontogp.wordpress.com/2007/04/23/historia-do-gerenciamento-de-projetos/>. Acesso
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VERAS, T. Processos do Gerenciamento de Projetos. Gerência de Projetos, 2011.
Disponivel em: <http://projectsroom.blogspot.com/2011/10/processos-do-gerenciamento-de-
projetos.html>. Acesso em: 14 Maio 2020.
WIKIPÉDIA. Project Management Institute. Wikipédia, a enciclopédia livre., 2019.
Disponivel em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute>. Acesso em: 14
Maio 2020.
 37

APÊNDICE – MODELO DE OPPM

Apêndice A – Report (Relatório)

Project Name: Main objective:
∑ ACTUAL R$ -
Project Owner: ∑ PLAN R$ -

Suport Team: R$ - R$ 0,50 R$ 1,00

Report Date: DD/MM/YYYY
Main Objectives Major tasks Schedule (X= PROGRESS, P=PLANNED, A=ACTUAL, O=ONGOING, D=DELAYED) Owners(A) / Helpers(1st B, 2nd C)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Main Risks Risks: Green=Low, Yellow=Medium, Orange=High, Red=Very High
A
B
C

Responsible 1

Responsible 2

Responsible 3

Responsible 4
W1833

W1834

W1835

W1836

W1837

W1838

W1839

W1840

W1841

W1842

W1843

W1844

W1845

W1846

W1847

W1848

W1849

W1850

W1851

W1852
Tasks / Risks

Report dates

Main Objectives
Evolution % of activities for each owner
Graphic Evolution

Summary and forecast

Activities

0% 0% 0% 0%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1833 1834 1835 1836 1837 1838 1839 1840 1841 1842 1843 1844 1845 1846 1847 1848 1849 1850 1851 1852
PLAN ACTUAL
 38

Apêndice B – Data And Formulas (Dados E Fórmulas)

TYPE OF TEAM MEMBER DROP
A B C
RISK STATUS
G Y O R
ACTIVITY STATUS
X P A O D

W1833 W1834 W1835 W1836 W1837 W1838 W1839 W1840 W1841 W1842 W1843 W1844 W1845 W1846 W1847 W1848 W1849 W1850 W1851 W1852
PLANNED SCHEDULE

W1833 W1834 W1835 W1836 W1837 W1838 W1839 W1840 W1841 W1842 W1843 W1844 W1845 W1846 W1847 W1848 W1849 W1850 W1851 W1852
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ONGOING ACTIVITIES COUNTING

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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Current date Week

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DATA
1833 1834 1835 1836 1837 1838 1839 1840 1841 1842 1843 1844 1845 1846 1847 1848 1849 1850 1851 1852
P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PLAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
O 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ACTUAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Current date Week ∑ PLAN R$ -

GRAPHIC 28/07/2021 2131 ∑ ACTUAL R$ -
COST
1833 1834 1835 1836 1837 1838 1839 1840 1841 1842 1843 1844 1845 1846 1847 1848 1849 1850 1851 1852
PLAN
ACTUAL

Apêndice C – Instructions (Instruções)
Steps to fill the One Page Project Management report
Step What to do
Fill the info on the top of the page with the project name, project owner, project team, main objective
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and report date.
2 On the bottom left corner fill with all main objectives (you may include columns if needed)
On the bottom right corner, fill with the names of the team in charge (you may include columns if
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needed)
4 On the center of the page, fill with the main activities (each activity should be feasible within 1 week)
5 On the center of the page, fill with the main project risks.
On the left side of the page, stablish the relationship between the activities and the main objectives
6 with an "x". (Each activity may be related to more than 1 objective, as well as each objective may be
related to many activities).
On the left side of the page, stablish the relationship between the risks and the main objectives with
7 an "x". (Each risk may be related to more than 1 objective, as well as each objective may be related to
many risks).
On the right side of the page, stablish the relationship between the activities and the responsible
member. Fill with an "A" if the person is directly responsible for the activity, "B" if the person is a
8 8
primary helper, "C" if the person is a secondary helper, or do not fill if the person has no responsibility
for this activity. (Each activity may have only 1 responsible "A".
9 On the bottom center of the page, fill with the report dates (weeks) suitable for your schedule.
10 On the center of the page, stablish the planned dates (weeks) to each activity. (Fill with a "P")
Copy the whole blue square on the center of the page, and paste on the "Data and formulas" tab on the
11
blue area.
On the bottom center of the page, fill with the risks status, using an "R" to Red (Dangerous), "Y" to
12 Yellow (Worrisome) and "G" to Green (Adequate). If the project already started, input the historical
status.
On the center of the page, update the status of the activities, using an "A" to indicate activity
concluded, "O" to indicate activity ongoing, "D" to indicate activity delayed. If the activity was ongoing
13 on the last update, and still ongoing, update the last week info with a "D" and the current week with a
"O". For the activities planned for the upcoming weeks, unless the activity is done or ongoing, leave the
"P" to indicate when it should be done.
On the bottom of the page, fill with notes that you believe that might be important for everyone (even
14
not members of the project team) to know.
39
Etapas para preencher o relatório OPPM
Etapa O que fazer
Preencha as informações no topo da página com o nome do projeto, responsável, equipe, objetivo principal e
data do relatório.
No canto inferior esquerdo, preencha com todos os objetivos principais (você pode incluir colunas se
2
necessário).
No canto inferior direito, prencha com os nomes da equipe responsável (você pode incluir colunas se
necessário).
No centro da página, preencha com as atividades principais (cada atividade deve ser executável dentro de 1
4
semana).
5 No centro da página, preencha com os principais riscos do projeto.
No lado esquerdo da página, estabeleca o relacionamento entre atividades e principais objetivos. Preencha
6 com um "x". (Cada atividade pode ser relacionada a mais de 1 objetivo, assim como cada objetivo pode ser
relacionado a várias atividades).
No lado esquerdo da página, estabeleca o relacionamento entre riscos e principais objetivos. Preencha com
7 um "x". (Cada risco pode ser relacionado a mais de 1 objetivo, assim como cada objetivo pode ser relacionado
a vários riscos).
No lado direito da página, estabeleca o relacionamento entre atividades e membros responsáveis. Preencha
com um "A" se a pessoa é diretamente responsável pela atividade, "B" se a pessoa ajuda diretamente o
responsável, "C" se a pessoa ajuda indiretamente o responsável, ou não preencha caso a pessoa não tenha
nenhuma responsabilidade para essa atividade. (Cada atividade pode ter somente 1 responsável "A")
Na parte inferior central da página, preencha com as "report dates" (semanas) adequadas para o seu
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cronograma.
10 No centro da página, estabeleça as datas planejadas (semanas) para cada atividade. (Preencha com um "P")
11 Copie toda a área do centro da página (quadrado azul), e cole na aba "Data and formulas" na área azul.
No centro inferior da página, preencha com os status dos riscos, usando um "R" para Vermelho (Perigoso), "Y"
12 para Amarelo (Preocupação) e "G" para Verde (Adequado). Se o projeto já está em andamento, preencha o
histórico de status.
No centro da página, atualize os status das atividades, usando um "A" para indicar atividade concluída, "O"
para indicar atividade em andamento, "D" para indicar atividade atrasada. Se a atividade estava como em
13 andamento na última atualização e continua em andamento, atualize a informação da última semana com "D"
e a semana atual com "O". Para as atividades planejadas para as próximas semanas, a não ser que a atividade já
esteja concluída ou em andamento, mantenha o "P" para indicar quando ela deve ser executada.
Na parte inferior da página, preencha com notas que você acredita serem importantes para todos (até mesmo
14
para quem não está na equipe do projeto) saberem.