Gerenciamento de Projetos - PDF

Gerenciamento
de Projetos
Rio de Janeiro
UVA
2016
Adriana Campos Lemos Chomentowski
Gilcinea Rangel Pesenti
Gerenciamento
de Projetos
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2016
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

da Língua Portuguesa.
ISBN: 978-85-69287-32-2
Autoria do Conteúdo
Adriana Campos Lemos Chomentowski
Gilcinea Rangel Pesenti
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Isabelle Martins
Revisão
Janaína Senna
Débora Silvestre Costa
Lydianna Lima
C198 Campos, Adriana
Gerenciamento de projetos [livro eletrônico] /

Adriana
Campos, Gilcinea Pesenti. – Rio de Janeiro : UVA, 2016.
1,5 MB.
ISBN 978-85-69287-32-2
Disponível também impresso.
1. Administração de projetos. I. Pesenti, Gilcinea. II.

Universidade Veiga de Almeida. III. Título.
CDD – 658.404
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................................................7
Sobre as autoras...........................................................................................................8
Capítulo 1 - Introdução ao gerenciamento de

projetos.........................................................................9
A origem do gerenciamento de projetos...........................................10
Cenário atual..................................................................................................17
Definições básicas........................................................................................23
Referências......................................................................................................36
Capítulo 2 - Fatores ambientais e estruturas

organizacionais..............................................................39
Fatores ambientais.......................................................................................40
Estruturas organizacionais........................................................................43
Ciclo de vida do projeto e do produto.............................................51
Fases do projeto...........................................................................................58
Grupos de processos...................................................................................61
Referências......................................................................................................72
Capítulo 3 - Áreas de conhecimento: integração e

restrição tripla................................................................73
Áreas de conhecimento............................................................................74
Gerenciamento da integração................................................................75
Gerenciamento do escopo........................................................................90
Gerenciamento do tempo.........................................................................96
Gerenciamento do custo.........................................................................105
Referências....................................................................................................109
Capítulo 4 - As demais áreas de conhecimento.........111

Gerenciamento da qualidade...............................................................112
Gerenciamento das comunicações.....................................................121
Gerenciamento dos riscos......................................................................124
Gerenciamento das aquisições.............................................................128
Gerenciamento das partes interessadas.........................................134
Referências...................................................................................................139
Considerações finais.....................................................140
7
APRESENTAÇÃO
Este livro, Gerenciamento de Projetos, tem como objetivo apresentar

os referenciais teóricos sobre os fundamentos do gerenciamento de
projetos, incluindo sua história, características e conceitos e os meios
adequados para um gerente de projetos pôr em pratica essas informa-
ções e utilizá-las como guia para garantir o sucesso desse processo,
independentemente do tipo de solução, abordagem, cliente ou negócio.
A partir da leitura deste livro, será possível entender a história de como

se originou o conceito do gerenciamento de projetos, com comparati-
vos entre a realidade do passado e o cenário atual, definições básicas
de projeto, os tipos de estruturas organizacionais que as empresas po-
dem adotar e a influência destas no gerenciamento de um projeto.
Como o livro se baseia nas melhores práticas de gerenciamento de pro-

jetos descritas no PMBOK, são abordados todas as áreas de conhecimen-
to, os artefatos a serem gerados em cada uma dessas áreas, suas técni-
cas, ferramentas e a atuação do gerente de projetos em cada uma delas.
Esperamos que a leitura deste livro enriqueça seus conhecimentos em

gerenciamento de projetos e auxilie em uma reflexão sobre tudo o que
foi abordado, contribuindo para seu trabalho no dia a dia.
8
SOBRE AS AUTORAS
Adriana Campos Lemos Chomentowski é pós-graduada no curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas – FGV
(2011), com certificação PMP (Project Management Professional) desde
2013, e tecnóloga em Processamento de Dados pelas Faculdades Inte-
gradas Rede MV1.
No campo corporativo, tem 16 anos de experiência na área de tecnologia

da informação, atuando como gerente de vários projetos, como reestru-
turação do data center e unificação de processos e funcionalidades SAP
das empresas Light Serviços de Eletricidade S.A. e Cemig e implantação
de um sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos – GED, e
como responsável pelo escritório de projetos de TI, também da Light.
Atualmente, é gerente do projeto de implantação de um sistema de

ERP, que se integra com as áreas de orçamento, financeiro, controlado-
ria e gestão de contratos, bem como responsável pelo desenvolvimento
de um sistema de BI com foco nesse sistema para a Prefeitura da Cida-
de do Rio de Janeiro.
Gilcinea Pesenti é mestre em Metrologia pela Pontifícia Universidade

Católica – PUC-Rio e possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela
Fundação Getúlio Vargas – FGV e pós-graduação em Análise de Siste-
mas pela Universidade Veiga de Almeida – UVA, com bacharelado e
licenciatura em Química pela Faculdade Souza Marques.
Tem 28 anos de experiência profissional em concessionária de energia

elétrica, com larga atuação em gerenciamento de projetos. É autora de
diversos trabalhos e publicações em seminários no Brasil e no exterior
e participa de revisões de normas brasileiras (ABNT).
É professora de cursos de pós-graduação lato sensu em Gerenciamento

de Projetos e autora de disciplinas de cursos a distância na área de ge-
renciamento de projetos na UVA.
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A origem do gerenciamento de projetos 9
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Neste capítulo será a apresentada a história de como se ori-

ginou o conceito de gerenciamento de projetos, com com-
parativos entre a realidade do passado e o cenário atual.
Nele, também serão detalhadas algumas definições básicas
de projeto, como tripla restrição, ciclo de vida, nível de ma-
turidade, entre outros, para melhor entendimento do as-
sunto pelo leitor.
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10 Introdução ao gerenciamento de projetos
A ORIGEM DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
O gerenciamento de projetos, embora seja um tema re-

cente, vem sendo utilizado desde os primórdios, porém
não com essa denominação. É uma ideia relativamente
antiga e que se estruturou no decorrer do tempo para
atender à demanda atual de competitividade, que faz
com que as empresas caminhem na direção da estrutu-
ração de processos.
Técnicas de engenharia e de gerenciamento de projetos

bem sofisticadas já eram empregadas no Antigo Egito. Um
exemplo disso foram as construções das pirâmides depois
de 2780 a.C. Esse projeto teve duração de 30 anos, e nele
foram empregados grandes recursos materiais e huma-
nos, sendo utilizados mais de cem mil empregados.
Pirâmides de Gizé
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Outro grande projeto histórico foi a construção da Mura-

lha da China, que surgiu por causa de uma série de guer-
ras realizadas por volta do ano 450 a.C., no estado de Qi.
Nesse projeto, o escopo foi formalmente definido com o

objetivo principal de manter os invasores bárbaros (mon-
góis) fora da China. O escopo definia que eram necessá-
rios dois muros paralelos, compostos de pedras, tijolos e
terra prensada, ligados por uma via em sua parte superior.
Esses muros eram ligados a torres de observação a cada
dois quilômetros e meio, com fortificações a cada 15 qui-
lômetros. Essa muralha possui aproximadamente 21.296
quilômetros de extensão e até hoje está erguida e se man-
tém da forma que foi descrita no escopo original.
Muralha da China
Outro grande projeto histórico foi a construção do Coli-

seu, durante o reinado do imperador Vespasiano, que foi
bastante sofisticada para a época. Em tal construção, foi
utilizado concreto, inventado pelos romanos, empregado
pela primeira vez nesse tipo de obra. Tinha capacidade
para 50.000 pessoas e era utilizado para realização de di-
versas lutas e atividades públicas.
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Coliseu
A construção do Parthenon, um templo grego em Atenas,

na parte superior da Acrópole, em 438 a.C., teve como ar-
quiteto Itkinos e, para gerenciar sua construção, o escul-
tor Pheidias. Foi construído com mármore branco e es-
culturas pintadas. Uma característica interessante dessa
construção é que praticamente todas as suas colunas são
curvas, anulando efeitos visuais advindos da perspectiva.
Parthenon
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Na última metade do século XIX, um aumento na comple-

xidade dos novos negócios em escala mundial fez com
que surgissem os princípios de gerência de projetos. Em
função desse aumento, surgiu uma grande necessidade de
sistematizar e orientar a forma de gerir as organizações.
No início do século XX, com o aumento das produções

industriais, os administradores tiveram que organizar
as atividades, sistematizar a forma de administrar todos
os processos e gerenciar milhares de trabalhadores, bem
como gerir números grandiosos de matéria-prima. Desta-
cam-se aqui as grandes construções de arranha-céus, fer-
rovias e estradas.
A primeira grande organização a praticar os conceitos de

gerenciamento de projetos, nos Estados Unidos, foi a Cen-
tral Pacific Railroad, com a construção da estrada de ferro
Transcontinental, em 1870. Diferentes indústrias passa-
ram a alinhar suas atividades, dando prioridade ao plane-
jamento e à gestão dos processos, tendo como exemplo a
Central Pacific Railroad.
Central Pacific Railroad
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Frederick Taylor (1856-1915), um dos grandes estudiosos

da ciência do gerenciamento de projetos, iniciou seus es-
tudos sobre trabalho de forma detalhada. Ele definiu que
o trabalho pode ser analisado e melhorado se focarmos e
isolarmos suas partes elementares. Um dos seus primeiros
estudos foi realizado em usinas siderúrgicas, onde definia
que deveriam ser separados os trabalhos de transporte de
peças e de remoção de areia.
Antes da teoria de Taylor, a única maneira de aumentar a

produtividade era por meio de aumento da quantidade de
horas das jornadas de trabalho dos operários.
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou de-

talhadamente a ordem das operações no trabalho. Seu es-
tudo foi focado na área de construção de navios durante a
Segunda Grande Guerra.
O projeto Manhattan, que tinha como objetivo realizar

pesquisas de forma a construir a bomba atômica, foi um
dos mais importantes dessa época. Esse projeto teve a
duração de três anos e envolveu cerca de 130.000 profis-
sionais. Calcula-se que o projeto teve um custo estimado,
até o final da guerra, de aproximadamente dois bilhões
de dólares.
Gantt havia construído os famosos diagramas com barras

horizontais que representavam a sequência e a duração
das tarefas. Esses gráficos se tornaram tão úteis aos ge-
rentes de projetos que se mantiveram praticamente inal-
terados durante quase 100 anos.
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Por volta dos anos 1990, foram criadas linhas de ligação

entre essas barras horizontais para descreverem as de-
pendências entre as tarefas. Taylor e Gantt foram muito
importantes para o desenvolvimento dos processos de
gerenciamento de projetos, bem como para sua conceitua-
ção e caracterização.
Nas décadas seguintes, as estratégias de marketing, a psi-

cologia industrial, entre outras técnicas, começaram a ser
parte integrante do gerenciamento de projetos e a inte-
ragir mais com esse conceito. Os projetos foram ficando
cada vez mais complexos e com maior grau de dificulda-
de, o que motivou maiores estudos sobre o assunto.
Foram criados complexos diagramas de rede, denomina-

dos Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Te-
chnique) e o método do caminho crítico (Critical Path Me-
thod – CPM). Essas novas ferramentas passaram a oferecer
ao gerente de projetos maior controle sobre os projetos.
Um dos grandes projetos dessa época foi o Apollo, que

tinha como finalidade levar o primeiro homem à lua. Tal
projeto se iniciou em 1961 e foi finalizado em 1972, com
17 missões realizadas e alcançando o objetivo de levar o
homem à lua na décima primeira missão, a Apollo 11, em
20 de julho de 1969.
Nesse mesmo período, iniciava-se a criação do Project Ma-

nagement Institute – PMI, que contava com um grupo de
pesquisadores com o objetivo de analisar e discutir as me-
lhores práticas do gerenciamento de projetos.
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Com a divulgação das novas ferramentas, PERT e CPM, os

líderes de projeto passaram a procurar novas estratégias
e ferramentas para melhor gerenciar seus projetos e seus
negócios. Nesse momento, os negócios passaram a ser vis-
tos como organismos humanos, e essa visão define que,
para um negócio sobreviver e prosperar, suas partes fun-
cionais precisam trabalhar juntas, visando a metas especi-
ficas, ou seja, projetos.
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Cenário atual 17
CENÁRIO ATUAL
Os projetos têm sido planejados e executados, no decor-

rer do tempo, por organizações, instituições e empresas
para criar novos produtos e serviços de forma mais ágil,
mais eficaz e com processos e áreas de conhecimentos
muito bem definidos, para melhoria na entrega desses
produtos e serviços.
Projetos não são, necessariamente, grandes empreendi-

mentos. Diariamente executamos projetos em nossa vida,
como, por exemplo, uma reforma na nossa casa, viagens,
uma festa de aniversário etc. É importante não confundir
esses projetos com as atividades repetitivas do dia a dia.
Segundo o sociólogo De Masi (2000), todo trabalho repeti-

tivo, seja ele intelectual ou manual, pode ser delegado aos
equipamentos. Portanto, a riqueza está na criatividade.
A criatividade é a capacidade de pensar e inovar, poden-

do se materializar em diversas dimensões, sobretudo
nos projetos, que são empreendimentos que apresentam
como resultado um produto único. Essa habilidade é uma
das que fundamentam algumas das importantes caracte-
rísticas dos gerentes de projetos.
Aliadas às habilidades, também surgiram as técnicas.

Taylor (1911), em seu artigo The Principles of Scientific
Management, buscou provar que os princípios de geren-
ciamento científico são aplicáveis a qualquer atividade hu-
mana e que sua correta aplicação traz resultados positivos.
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No cenário atual de competitividade, em que são neces-

sárias agilidade, facilidade de adaptação e capacidade de
oferecer novos produtos, a criatividade e as técnicas de ge-
renciamento de projeto surgem como forma de controlar
os novos projetos que devem ser propostos para suprir as
demandas do mercado.
Kerzner (2002) aponta que o gerenciamento de projetos

é a estrutura capaz de satisfazer essa necessidade de res-
posta rápida, para atender a esse ambiente em constante
transformação.
Para Milosevic e Srivannaboon (2006), o gerenciamento de

projetos é uma forma especializada de gestão, semelhante
a outras estratégias funcionais utilizadas para se alcançar
os objetivos de negócio e as tarefas de trabalho dentro do
prazo e do orçamento definidos. Ou seja, realiza o apoio
direto à estratégia competitiva da organização, atendendo
às demandas e às mudanças frequentes do mercado.
No início dos anos 1960, finalmente, o gerenciamento de

projetos foi formalizado como uma ciência, pois as organi-
zações começaram a entender o benefício dessas habilida-
des e técnicas. Em 1969, no auge dos projetos espaciais da
NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de proje-
tos, da Filadélfia, Pensilvânia, EUA, reuniu-se para discutir
as melhores práticas, e Jim Snyder fundou o Project Mana-
gement Institute – PMI (EUA). O PMI é a maior instituição
internacional dedicada à disseminação do conhecimento e
ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de
projetos atualmente.
O PMI é uma entidade mundial sem fins lucrativos com o

objetivo de difundir o gerenciamento de projetos no mun-
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Cenário atual 19
do, visando promover o conhecimento e melhorar o de-

sempenho dos profissionais e das organizações. Tem posi-
ção de liderança global no desenvolvimento de padrões e
práticas profissionais em gerenciar projetos.
Ao final da década de 1970, o número de associados não

passava de 2.000 no mundo. Nos anos 1980, esse número
continuou crescendo, assim como os serviços oferecidos
pela associação. Foi adotado o primeiro código de ética
para a profissão, e foi certificado pelo PMI o primeiro
profissional de gerenciamento de projetos. Na década de
1990, uma série de programas educacionais em gerencia-
mento de projetos foi criada, e mais de 8.500 profissio-
nais já estavam associados ao PMI. Hoje o instituto é con-
siderado uma comunidade global, com mais de 400.000
profissionais associados.
Esse órgão também edita o Project Management Body of

Knowledge – PMBOK.
O PMBOK é um conjunto de práticas em gestão ou gerên-

cia de projetos e constitui a base do conhecimento em ge-
rências de projetos do PMI. Essas práticas são compiladas
na forma de um guia, chamado Guia do conjunto de co-
nhecimentos em gerenciamento de projetos.
A primeira publicação do PMBOK foi feita, em 1987, em

um white paper, em uma tentativa de documentar e pa-
dronizar as práticas e informações aceitas como gerencia-
mento de projetos.
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A primeira versão oficial foi em 1996, e, quatro anos de-

pois, foi lançada a segunda edição. Em 2004, a terceira
edição teve grandes alterações em relação às duas primei-
ras, e, finalmente, em 2008, a quarta edição foi publicada.
Foi lançada a quinta edição do PMBOK, edição que possui

617 páginas e 13 capítulos. Os três primeiros trazem in-
formações relevantes sobre as definições e a importância
de um projeto, também tratam das influências organiza-
cionais sobre os projetos e o ciclo de vida e processos do
mesmo. Os dez capítulos seguintes descrevem de forma
detalhada cada uma das áreas de conhecimento utilizadas
no Gerenciamento de um Projeto. As páginas seguintes
contêm apêndices que dão mais detalhes sobre o gerencia-
mento de projetos, suas referências, glossário e um índice
remissivo.
Os dez capítulos que descrevem cada uma das áreas, se-

gundo a visão do PMI, para o gerenciamento de projetos
são: escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas.
PMBOK
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Cenário atual 21
Outro instituto bastante difundido mundialmente na área

de gerência de projetos é a International Publishing Mana-
gement Association – IPMA, instituição fundada em 1965,
sem fins lucrativos, registrada na Suíça, que tem por fina-
lidade promover o gerenciamento de projetos no âmbito
internacional.
International Publishing Management Association
Em 1967, teve sua primeira conferência, em Viena, e seus

membros costumam ser associações internacionais liga-
das ao gerenciamento de projetos. O guia de referência
dessa instituição é o ICD.
Temos também o Office of Government Commerce – OGC,

que é uma organização do governo britânico que lançou
a metodologia denominada Prince, utilizada para realizar
gerenciamento de projetos para sistemas de informação
do governo britânico. Essa metodologia começou a ser uti-
lizada no Brasil há pouco tempo, porém é muito aplicada
em toda a Europa.
Office of Government Commerce
Em 1996, foi lançado o Prince2, contemplando as expe-

riências de profissionais de gerenciamento de projetos
para outro tipo de projeto que não os sistemas de infor-
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mação do governo britânico. Nesse momento, essa meto-

dologia passou a ser aplicada a qualquer tipo de projeto.
Prince2
O Prince2 foi originalmente desenvolvido pela Central

Computer and Telecommunications Agency – CCTA e ago-
ra pertence ao OCG. Sua última versão foi publicada em
16 de junho de 2009, pelo OCG, e passou a ser nomeada
como Prince2:2009 Refresh. Em agosto de 2013, passou a
ser de propriedade da AXELOS Limited, mas de livre uti-
lização.
O Prince aborda quatro elementos integrados para geren-

ciar projetos: princípios, temas, processos e ambiente do
projeto, focando seu controle em seis objetivos: escopo,
tempo, custo, qualidade, riscos e benefícios.
Assim como no PMI, também existe um programa de cer-

tificação que é globalmente gerido pela APM Group. É um
dos mais populares do mundo, e a cada quatro minutos
um certificado é emitido. Os dois principais são o Prince2
Foundation e o Prince2 Practitioner, sendo que este, até
junho de 2014, só poderia ser realizado se o candidato
tivesse a certificação daquele. Atualmente, são aceitas as
certificações do PMI (CAPM ou PMP) ou do IPMA.
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Definições básicas 23
DEFINIÇÕES BÁSICAS
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado exclusivo. O fato de ser
temporário não significa que tem curta duração, mas, sim,
que possui um início e um término determinados, e isso
é o que distingue um projeto de um trabalho operacional.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único

(PMI, 2013). É a realização de algo que nunca foi realizado,
ou seja, cada produto ou serviço gerado por um determi-
nado projeto deve ser diferente dos outros produtos já
gerados. Um projeto pode ser progressivo, pois, à medida
que for mais bem compreendido, poderá progressivamen-
te ser mais bem detalhado, com suas características pecu-
liares, que vão distingui-lo como único.
Projetos são, normalmente, realizados para atingir um ob-

jetivo estratégico; alguns dos principais são as demandas
de mercado, requisito legal, avanço tecnológico, necessi-
dade estratégica, solicitação de cliente, entre outros.
Um grupo de projetos, subprogramas ou atividades re-

lacionadas, gerenciado de modo coordenado visando à
obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se
fossem gerenciados individualmente, segundo o PMI, é
denominado programa. Os projetos gerenciados dentro
de um programa devem possuir um resultado comum,
de forma a atingir um objetivo estratégico. Um programa
sempre irá possuir vários projetos, porém um determina-
do projeto pode não fazer parte de programa algum.
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Ao identificar que o relacionamento definido entre os pro-

jetos tem como resultado comum apenas o fato de que
atendem a um determinado cliente, fornecedor, tecnologia
ou recurso compartilhado, deve-se tratar esses elementos
(projetos e programas) como portfólio.
Portfólios não precisam necessariamente ser interdepen-

dentes ou relacionados, mas devem atingir um objetivo
estratégico. Um portfólio possui subportfólios, programas
e projetos que devem ser analisados e priorizados, inclu-
sive quanto à alocação de recursos, de forma que o obje-
tivo estratégico da organização seja atingido conforme o
plano estratégico desta.
O plano estratégico é um conceito comum a todas as or-

ganizações e significa planejar e se orientar para determi-
nado projeto ou meta a ser cumprida. Esse plano também
define uma forma de descobrir novos recursos, aumentar
a produtividade e resolver problemas em uma organiza-
ção. No plano estratégico, devem ser definidos as metas,
a visão, a missão e os valores futuros da organização, e é
com base nesse plano estratégico que surge a necessidade
de novos projetos com o objetivo de suprir as demandas
de uma organização.
É muito importante entender a diferença entre projetos,

que são únicos e temporários, e trabalho operacional,
que é contínuo e repetitivo. Este último tem como objeti-
vo manter o negócio, e o projeto deve atingir o objetivo no
momento em que é finalizado.
Projetos podem envolver muitas pessoas, durar anos e en-

volver vários níveis das organizações. Normalmente são uti-
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lizados para organizar as atividades que não são realizadas

no âmbito operacional e têm por finalidade atingir os obje-
tivos estratégicos das empresas, tais como uma necessidade
organizacional, uma demanda do mercado ou de clientes
atuais, um avanço tecnológico ou um requisito legal.
Segundo Koontz e O’Donnel (1980), um projeto, para ser

executado, precisa ser gerenciado, e isso significa execu-
tar atividades e tarefas que têm como propósito planejar,
controlar, atuar, aplicar conhecimentos, habilidades, ferra-
mentas e técnicas visando atingir os objetivos a serem al-
cançados, conforme os requisitos descritos para o projeto.
O gerenciamento de projetos tem como objetivo princi-

pal viabilizar a entrega de projetos individuais que aten-
dam às especificações de prazo, escopo, custo e qualidade
acordadas com o cliente (PMI, 2013).
Gerenciar projetos é aplicar esses conhecimentos, habi-

lidades, ferramentas e técnicas para atender ao objetivo
e às demandas do projeto, por meio da integração dos
processos de iniciação, planejamento, execução, monito-
ramento e controle e encerramento.
O gerente de projetos é a pessoa responsável por realizar

essas atividades. Ele também deve identificar as necessi-
dades do cliente, com objetivos claros e factíveis, atender
às expectativas das partes interessadas e manter o equi-
líbrio entre prazo, escopo, custo e qualidade, conhecido
como tripla restrição.
A tripla restrição deve ser controlada e balanceada pe-

los gerentes de projetos, conforme a visão adotada pelo
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cliente que é patrocinador do projeto. A relação desses

fatores é tamanha que, se algum deles tiver alguma mu-
dança, provavelmente um dos outros será alterado.
Projeto bem-sucedido é aquele que será entregue dentro

do prazo, escopo e orçamento definidos, bem como com a
qualidade exigida pelo cliente.
Tripla restrição
Para facilitar o gerenciamento de um projeto, pode-se di-

vidi-lo em fases, que compõem o seu ciclo de vida. Esse
ciclo de vida define o início e o fim do projeto, bem como
as atividades que devem ser realizadas e por quais pesso-
as envolvidas em cada uma das fases.
As fases são uma divisão do projeto em “pedaços” me-

nores para podermos controlar melhor e de forma mais
detalhada o projeto. Normalmente elas são compostas de
forma sequencial em sua execução e são relacionadas de
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forma lógica, tendo sua conclusão marcada pela entrega

de um ou mais entregáveis.
Segundo o PMI, todo projeto pode usar como modelo ge-

nérico o ciclo de vida composto por: início do projeto, or-
ganização e preparação, execução do trabalho do projeto
e encerramento do projeto.
Esse ciclo de vida genérico do projeto normalmente é utili-

zado para a comunicação com a alta administração ou com
pessoas que não possuem conhecimento dos detalhes do
projeto. Não se deve confundir esse ciclo com os grupos
de processo do gerenciamento de projetos, que são inicia-
ção, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento, já que esses podem se repetir para cada
uma das fases do projeto, bem como para o projeto todo.
Fluxo dos cinco grupos de processos
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O ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida

do produto produzido ou modificado pelo projeto (PMI,
2013). E este deve levar em consideração, para seu contro-
le e gerenciamento, a fase atual do ciclo de vida do produ-
to, de forma a oferecer uma visão de alto nível da situação
do projeto para a alta gerência.
Esse modelo genérico demonstra algumas características

também genéricas, tais como: custo de pessoal mais baixo
no início do projeto, mais elevado e atingindo seu pico
no momento da execução e, no final, baixando o custo de
forma rápida e brusca. Lembrando que essas informações
somente se aplicam a projetos que se encaixam nesse ci-
clo de vida genérico.
Outras características importantes desse ciclo de vida

genérico são a capacidade de influenciar as característi-
cas finais do produto e os riscos e incertezas. A primeira
causará menos impacto significativo nos custos; conse-
quentemente acaba sendo mais alta no início do projeto
e diminui ao longo dele, aumentando o custo no caso de
mudanças ou erros. Já os riscos e incertezas são maiores
no início do projeto e diminuem ao longo dele, conforme
as decisões são tomadas e as entregas vão sendo aceitas.
O sucesso de um projeto não está somente nessas defi-

nições, mas também no equilíbrio dessa tripla restrição,
no controle entre a gestão de escopo, tempo, custo e qua-
lidade, bem como no bom relacionamento com as partes
interessadas do projeto. O equilíbrio e o controle vão
garantir que os objetivos do projeto sejam entregues no
prazo previsto, com custo orçado e com a qualidade e o
desempenho exigidos pelo cliente.
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O gerente de projetos é a pessoa responsável por orques-

trar todo esse equilíbrio e deve ser designado desde o
início do projeto, sendo responsável por seu sucesso ou
fracasso. A competência desse gerente de projetos deve
ser reconhecida pelas partes interessadas, mas princi-
palmente pela alta administração. Sua competência deve
estar voltada para o entendimento geral, e não para o es-
pecífico, pois um gerente de projetos precisa ter conhe-
cimentos sólidos em técnicas e habilidades de gerencia-
mento de projetos.
Segundo o PMI, o gerente de projetos deve estar sempre

atento a todo o contexto de sua gerência, como o ciclo
de vida do projeto, as partes envolvidas, as influências
organizacionais e socioeconômicas, mas, sobretudo, deve
ter habilidades como liderança, capacidade de solucionar
problemas, técnicas de negociação, influência na organi-
zação e, primordialmente, excelente comunicação.
O gerente de projetos é um elo entre a estratégia e a equi-

pe, já que gerenciar projetos é uma tarefa crítica dentro
de uma organização. Por se tratar de uma atividade es-
tratégica, a compreensão e a aplicação de conhecimentos,
técnicas e ferramentas não são suficientes para um bom
desempenho de um gerente de projetos. As habilidades
éticas, interpessoais e conceituais devem ajudá-lo a ana-
lisar e a interagir de forma apropriada para analisar as
situações do projeto. Ele deve possuir conhecimento so-
bre gerenciamento de projetos e ser capaz de saber como
e quando deve aplicar esses conhecimentos, bem como
possuir capacidade de liderança, motivação, boa comu-
nicação, influência, poder de decisão e negociação, saber
gerenciar conflitos etc.
..........................................................................................................
Algumas organizações possuem um escritório de geren-

ciamento de projetos, que auxilia a realização das ativida-
des do gerente de projetos.
Segundo o PMI (2013), o escritório de gerenciamento de

projetos – EGP (ou project management office – PMO, em
inglês) é uma estrutura organizacional que padroniza os
processos de governança relacionados a projetos. O EGP
pode ser de vários formatos, desde somente fornecer
apoio ao gerente de projetos até assumir a responsabili-
dade de gerenciar projetos.
Dentre os modelos de EGP, podemos citar o colaborativo,

que é responsável por estabelecer os padrões e normas,
definir a metodologia a ser aplicada, realizar treinamen-
tos e workshops, armazenar lições aprendidas e ações his-
tóricas, emitir relatórios de progresso, custo, orçamento,
desempenho e riscos e orientar os gerentes de projetos.
Esse modelo tem pouco controle sobre os projetos e atua
apenas como repositório dos projetos da organização.
No modelo de controle, o EGP, além de ser responsável

por todas as atividades descritas no EGP colaborativo,
também atua no controle da conformidade dos projetos
com o planejado pela organização. Esse controle pode
ser realizado pelo modelo de controle ou pelo controle
automático com o auxílio de um repositório específico e
padronizado e ferramentas específicas. Possibilita o ali-
nhamento dos projetos às estratégias organizacionais,
cria mecanismos de controle, controla a gestão de mu-
danças e assume o papel de mentor para cada um dos
projetos com problemas. O EGP de controle tem um nível
de controle e poder de atuação médio sobre os projetos
.........................................................................................................
da organização e pode influenciar no controle por meio

de definição de metodologias, técnicas, métricas e ferra-
mentas a serem utilizadas.
O EGP diretivo é o que exerce maior nível de controle sobre

os projetos da organização, pois, além de estabelecer pa-
drões, dar suporte e atuar no controle, ele também gerencia
os projetos da organização de forma a ter controle total e
absoluto de todos os projetos. Esse nível de EGP, normal-
mente, é considerado um centro de excelência em gerencia-
mento de projetos, pois guia os demais gerentes e equipe a
alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente.
Algumas das principais funções desse tipo de escritório,

além das do EGP de controle e do diretivo, é a de padro-
nizar o gerenciamento de projetos, bem como sua iden-
tificação, seleção e priorização, alinhar os projetos aos
objetivos estratégicos da empresa, gerenciar recursos, im-
plantar um sistema de informações corporativo e desen-
volver os profissionais integrantes do EGP.
O EGP deve ser o responsável por criar, manter e disse-

minar a metodologia do gerenciamento de projetos da
organização e se responsabilizar pela melhoria contínua
e evolução dessa metodologia, baseando-se nas melhores
práticas de mercado, lições aprendidas, ativos de proces-
sos organizacionais e nível de maturidade em gerencia-
mento de projeto da empresa.
O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de

uma empresa deve ser levado em consideração no momen-
to em que se pensa em implantar um EGP. Para alcançar
um determinado nível de maturidade, devemos realizar
..........................................................................................................
um bom planejamento, tomar algumas decisões e prati-

car ações que visem adquirir as competências necessárias
para gerenciar projetos.
Observa-se que organizações maduras possuem grande

habilidade para executar seus processos de forma previsí-
vel e padronizada, já as organizações imaturas são conhe-
cidas por ter processos improvisados e falta de conexão
entre as áreas de conhecimento.
Os modelos de maturidade de gerenciamento de projetos

foram criados para melhorar a habilidade da empresa em
executar seus projetos. Um dos principais exemplos é o
modelo PMI OPM3 (Organization Project Management Ma-
turity Model), que foi criado pelo PMI, em maio de 1998, por
um comitê de padrões, que definiram as principais capaci-
tações de um gerente de projetos organizacional, ajudando
a definir um plano para melhorar o seu desempenho.
Esse modelo é definido com base em quatro elementos bási-

cos: melhor prática (best practice), potencialidade/habilida-
de (capability), saída (outcome) e indicador-chave de desem-
penho (key performance indicator). No caso do primeiro, a
organização aceita e reconhece que deve-se conduzir um
projeto de forma otimizada e mais previsível. Quando fala
de potencialidade e habilidade, o PMI entende que esses
são elementos necessários para aumentar a maturidade e
alcançar melhores práticas no gerenciamento de projetos. A
saída é o tratamento e a entrega de resultados tangíveis ou
intangíveis que determinam a potencialidade do projeto, já
o indicador-chave de desempenho é o critério utilizado para
determinar de forma quantitativa ou qualitativa se a saída
tratada no elemento anterior existe e, se sim, em que grau.
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Esse modelo de maturidade não apresenta um sistema de

níveis com uma dimensão apenas, mas, sim, com várias.
Uma das dimensões possui quatro estágios: padronização,
medição, controle e melhorias. A outra dimensão envolve
três domínios: o gerenciamento do projeto, o programa e
o portfólio. Dentro desses domínios, são avaliados os cin-
co grupos de processos do gerenciamento de projetos (ini-
ciação, planejamento, execução, controle e encerramento),
interagindo e progredindo por quatro estágios: padroniza-
ção, medição, controle e melhoria contínua.
A avaliação e a melhoria são desenvolvidas com o ciclo

continuado de aperfeiçoamento do OPM3. Primeiro é ava-
liado o conhecimento (knowledge) da organização, que
deve estar preparada para esse processo de avaliação de
maturidade, ou seja, deve possuir o entendimento dos
conceitos por trás do modelo e se familiarizar com o ge-
renciamento de projetos na organização e com os com-
ponentes do OPM3. O próximo passo é realizar a avalia-
ção (assessment), ou seja, a avaliação, propriamente dita,
do grau de maturidade em gerenciamento de projetos
da organização. Aqui são identificados os pontos fracos
e fortes, bem como as melhores práticas que realmente
existem na organização, chegando, assim, ao nível de ma-
turidade e ao plano de melhorias, ou, se a organização
estiver confortável com seu nível de maturidade, o pro-
cesso é finalizado nessa fase. Com os resultados das fases
anteriores, entra-se na fase de melhorias (improvement),
em que a organização prioriza as habilidades/potenciali-
dades e desenvolve um plano para alcançar os objetivos
de melhorias de forma a alcançar a maturidade desejada.
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Esse modelo de maturidade é mais robusto em compara-

ção a outros e proporciona à organização maiores detalhes
no processo de tomada de decisão do plano de melhorias
para atingir o nível de maturidade desejado.
Outro exemplo é o modelo de maturidade proposto por

Kerzner (2000), o PMMM (Kerzner’s Project Management
Maturity Model), que foi desenvolvido com base no PMBOK
e sugere que, para uma empresa alcançar a excelência, ela
deve galgar os cinco níveis definidos por esse modelo.
O primeiro nível é o da linguagem comum, e a organização

reconhece a importância da metodologia de gerenciamen-
to de projetos para obter sucesso e sente a necessidade de
estabelecer uma metodologia a partir de um bom entendi-
mento e conhecimentos básicos dessa disciplina. Já o se-
gundo nível é o dos processos comuns e refere-se à neces-
sidade de estabelecer processos comuns para os projetos
de forma a obter sucesso em todos eles. No terceiro nível,
o da metodologia singular, é reconhecida a necessidade
de combinar as várias metodologias corporativas em uma
única metodologia, tendo como eixo principal o gerencia-
mento de projetos para alcançar o sucesso nos projetos da
organização. No quarto nível, o de benchmarking, é reali-
zado um processo contínuo de comparação das melhores
práticas de gerenciamento de projetos desenvolvidas na
organização com as práticas desenvolvidas em organiza-
ções de mesmo negócio e porte para identificar pontos de
melhorias de forma a aumentar o desempenho. O quinto e
último nível, que é o de melhoria contínua, utiliza-se das
informações dos níveis anteriores para realizar a implan-
tação das mudanças necessárias à melhoria contínua dos
processos de gerenciamento de projetos, na intenção de
.........................................................................................................
cada vez mais melhorar o desempenho e garantir sucesso

nos projetos.
Na proposta de modelo de maturidade da ESI Internatio-

nal (Project Framework), é necessário examinar e analisar
as características de desempenho de pessoas, processos
e tecnologia. Esse modelo propõe cinco níveis. No nível
inexistente (ad hoc), os processos não são definidos ou
executados, e o desempenho é inconsistente. No nível de
consistência, existem processos básicos, papéis e respon-
sabilidades bem definidos, e é possível repetir os proces-
sos. No nível de integração, os processos de gerenciamento
de projetos estão desenhados sob medida e integrados às
rotinas funcionais organizacionais com visão de vantagem
competitiva. No nível de compreensão, os projetos estão
alinhados ao plano estratégico, e já existe gerenciamento
de portfólio executado ativamente no nível executivo. No
nível de otimização, o gerenciamento de projetos já é exe-
cutado de forma rotineira e atinge os objetivos baseados
no alinhamento estratégico da organização.
Muitas empresas estão se utilizando do gerenciamento de

projetos para atingir seus objetivos estratégicos, e, para
que que tenham segurança de estar no caminho certo, é
importante utilizarem um modelo de maturidade como
meio de entender, usar e melhorar as habilidades e poten-
cialidades na forma de gerenciar seus projetos.
..........................................................................................................
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..........................................................................................................
38
.........................................................................................................
Fatores ambientais 39
CAPÍTULO 2
FATORES AMBIENTAIS E
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Este capítulo descreve os tipos de estruturas organizacio-

nais que as empresas utilizam e faz uma analogia sobre
como esses tipos de estrutura podem influenciar de forma
positiva ou negativa o gerenciamento de um projeto. Além
disso, você também terá uma visão de quais são os tipos de
ciclos de vida de um projeto e suas fases. São citadas cada
uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de pro-
jetos, baseadas nas melhores práticas do PMBOK.
..........................................................................................................
40 Fatores ambientais e estruturas organizacionais
FATORES AMBIENTAIS
O gerenciamento de projetos é influenciado pelo nível de

maturidade, cultura, estilo e estrutura organizacional de
uma empresa, além de ser influenciado por outras orga-
nizações no caso de projetos que envolvem outras enti-
dades.
A cultura e o estilo organizacional têm forte influência no

gerenciamento de projetos, e pode-se denominá-los como
normas culturais que são adquiridas ao longo do tempo.
A cultura organizacional de uma empresa é desenvolvida
por meio da experiência de seus membros e da prática
e uso comum de valores, crenças, expectativas, visão de
liderança e autoridade, ambiente operacional, regulamen-
tos, sistemas de motivação e recompensa, entre outros, de
uma organização.
Um gerente de projetos deve entender e analisar essas

normas desde o início do projeto, pois elas vão fazer parte
do projeto em todo o seu ciclo de vida. É muito importante
que o gerente saiba quais são as pessoas, na organização,
influenciadoras e tomadoras de decisão, para poder en-
tender suas expectativas e garantir o sucesso do projeto.
Também é de suma importância para o projeto uma comu-

nicação eficaz com todas as partes interessadas, de for-
ma a garantir uma excelente condução do projeto e uma
tomada de decisão. Os meios de comunicação, tanto for-
mal quanto informal, podem ser realizados por reuniões,
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Fatores ambientais 41
workshop ou meios eletrônicos (e-mail, mensagem de tex-

to, videoconferência, rede social, entre outros).
Os ativos de processos, segundo o PMBOK (2013), são

planos, processos, políticas, procedimentos e base de co-
nhecimento específica da organização e por ela usada. Es-
ses ativos podem ser quaisquer artefatos, boas práticas e
conhecimentos de projeto existentes na organização onde
será realizado o projeto, bem como lições aprendidas e
base histórica de outros projetos. Esses ativos normal-
mente fazem parte de quase todas as entradas dos proces-
sos de gerenciamento de projeto, podem ser atualizados
no decorrer do projeto e são divididos em processos e
procedimentos e base de conhecimento corporativo.
Os processos e procedimentos no momento da iniciação

e planejamento do projeto normalmente são as diretrizes
e os critérios para adequá-los às necessidades específicas
do projeto, bem como políticas de recursos humanos, se-
gurança, ética ou ciclo de vida do produto e alguns mode-
los-padrão de cronograma, estrutura analítica do projeto,
declaração de escopo, quadro de riscos etc.
Já na execução e no monitoramento do projeto pode-se

verificar procedimentos de controle de mudança, incluin-
do o processo de aprovação e validação destas, procedi-
mentos financeiros, como horas trabalhadas por recursos,
controle de gastos e despesas, entre outros. Outros tipos
de procedimento que podem ser encontrados nessa fase
são requisitos de comunicação, procedimentos de priori-
zação, aprovação e autorização de trabalho, de controle
de riscos, instruções de trabalho, gerenciamento de ques-
tões e defeitos etc.
..........................................................................................................
Finalmente, no encerramento do projeto, tem-se como

procedimento uma base de lições aprendidas, critérios de
aceitação do projeto, auditorias finais, entre outros.
Uma base de conhecimento organizacional corporativa po-

derá conter versões de outros projetos sobre linhas de base
de normas, políticas e procedimentos, dados financeiros
— como mão de obra, custos e orçamento —, base de ge-
renciamento de problemas e soluções, base de medição de
processos, base de informações históricas e lições aprendi-
das e arquivos de projetos anteriores (escopo, custo, crono-
grama, riscos, equipe, medições de desempenho etc.).
As condições que estão fora do controle da equipe do

projeto, mas que influenciam e o restringem, são consi-
deradas fatores ambientais. Podemos citar como alguns
desses fatores as condições do mercado, o clima político,
normas governamentais, infraestrutura, recursos huma-
nos, sistemas de informações de gerenciamento de pro-
jetos, como, por exemplo, uma ferramenta automatizada,
entre outras.
.........................................................................................................
Estruturas organizacionais 43
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O fator ambiental que mais influencia um projeto, podendo

inclusive afetar a disponibilidade dos recursos e a forma
como os projetos são conduzidos, é a estrutura organiza-
cional da empresa onde será realizado o projeto. Existem
as estruturas organizacionais do tipo funcional, projeti-
zada e as matriciais. A estrutura organizacional influen-
cia tanto em um projeto que irá determinar quem será a
pessoa dentro da organização que auxiliará o gerente de
projetos na obtenção de recursos e na forma de realizar as
comunicações, entre outros aspetos do gerenciamento dos
projetos. A figura a seguir mostra as principais influências
nos projetos em cada um dos tipos de estruturas organiza-
cionais que vamos detalhar neste capítulo.
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Estrutura da Matriz
organização
Funcional Matriz Matriz Matriz Projetizada
Característi-
cas do projeto fraca balanceada forte
Autoridade do Pouca ou Baixa a Moderada Alta a

Limitada.
gerente de projetos. nenhuma. moderada. a alta. quase total.
Disponibilidade Pouca ou Baixa a Moderada Alta a
Limitada.
de recursos. nenhuma. moderada. a alta. quase total.
Quem controla o or- Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Misto.
çamento do projeto. funcional. funcional. projetos. projetos.
Papel do gerente Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
de projetos. parcial. parcial. integral. integral. integral.
Equipe administra-
Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
tiva de gerencia-
parcial. parcial. parcial. integral. integral.
mento de projetos.
Influência das estruturas organizacionais nos projetos.
A estrutura funcional é a forma mais comum de orga-

nização e possui uma hierarquia na qual cada profissio-
nal tem um gestor imediato bem definido. A organização
agrupa os funcionários de nível superior por especialida-
des, tais como informática, engenharia, compras, jurídico
e financeiro. Os profissionais responsáveis por executar
as diretrizes da organização nessas especialidades são
denominados executivos-chefes. Essas especialidades po-
dem ser subdivididas em unidades funcionais mais espe-
cializadas, por exemplo: a unidade funcional de informá-
tica pode ser subdividida em produção, desenvolvimento,
infraestrutura e arquitetura. Os responsáveis por esses
departamentos são denominados gerentes funcionais.
Esses departamentos fazem seu trabalho independente-
mente dos outros departamentos dentro da organização,
e seus projetos ocorrem somente no âmbito deles mes-
mos. Caso seja necessário utilizar recurso ou informação
de algum outro departamento, será necessário solicitar
ao gerente funcional desse outro departamento que os
disponibilize.
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Organização funcional (as caixas cinza representam equipes envolvidas em atividades

do projeto).
Na organização que tem estrutura projetizada, cada mem-

bro da equipe é subordinado a um gerente de projetos e
trabalha somente naquele projeto. Os gerentes de proje-
tos têm total controle, independência e autoridade sobre
a equipe e o projeto. Os membros da equipe trabalham
juntos, e a grande maioria está envolvida em trabalhos re-
lacionados aos projetos. Algumas dessas organizações têm
unidades denominadas departamentos, porém seus mem-
bros se reportam ao gerente de projetos ou podem prestar
serviços de suporte aos outros projetos da empresa.
Organização projetizada (as caixas cinza representam equipes envolvidas em

atividades do projeto).
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A combinação das características da estrutura funcional

com a estrutura projetizada é denominada estrutura ma-
tricial e pode ser classificada como fraca, balanceada e
forte, conforme o poder de influência do gerente funcio-
nal e do gerente de projetos.
A estrutura matricial fraca se caracteriza pelo fato de o po-

der estar nas mãos do gerente funcional, fazendo com que
o poder do gerente de projetos seja comparado a de um fa-
cilitador ou coordenador. As características desse tipo de
estrutura são bem semelhantes às da estrutura funcional.
O facilitador não possui poder para tomar ou executar deci-

sões do projeto por conta própria e atua como coordenador
das comunicações e assistente da equipe, já o coordenador
tem papel semelhante ao do facilitador, porém se reporta
a um gerente de nível hierárquico, passa a ter alguma auto-
ridade para tomada de decisões e possui certa autoridade.
Organização matricial fraca (as caixas cinza representam equipes envolvidas em

.........................................................................................................
A estrutura matricial forte se assemelha às características

da estrutura projetizada, na qual o gerente de projetos
possui autoridade considerável, com membros da equipe
trabalhando exclusivamente para o projeto. Nessa estru-
tura, o gerente de projetos trabalha dedicado em tempo
integral ao projeto, e o poder de decisão passa a ser exclu-
sivamente dele.
Organização matricial forte (as caixas cinza representam equipes envolvidas em

As organizações com estrutura matricial balanceada reco-

nhecem a necessidade de um gerente de projetos, porém
não fornecem a ele autoridade total sobre o projeto. Nesse
tipo de estrutura, o gerente de projetos compartilha o po-
der com o gerente funcional.
..........................................................................................................
Organização matricial balanceada (as caixas cinza representam equipes envolvidas

em atividades do projeto).
Algumas organizações combinam mais de um tipo de es-

trutura organizacional, que são denominadas estruturas
compostas. Pode-se ter uma organização com estrutura
predominantemente funcional que utilize como estratégia
para gerenciar um projeto muito crítico e estratégico criar
uma equipe de projetos com características semelhantes
às da estrutura projetizada. Nesse caso, os membros da
equipe podem pertencer a departamentos diferentes e ter
seus próprios procedimentos operacionais, porém pas-
sam a operar formalmente nessa nova forma hierárquica
somente durante o período do projeto. Esses membros da
equipe passam a realizar somente as atividades do proje-
to, e não mais as atividades operacionais do seu departa-
mento de origem, até que o projeto seja finalizado ou não
seja mais necessário.
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Organizações compostas (as caixas cinza representam equipes envolvidas em

Após abordar todos os tipos de estruturas organizacio-

nais, pode-se entender quais as vantagens e desvantagens
que cada uma apresenta no momento em que um projeto
é gerenciado, tanto com relação aos ativos de processos
da empresa quanto para os membros desta.
Em uma organização com estrutura funcional, normal-

mente tem-se um plano de carreira bem definido, e os
membros da equipe ficam centralizados por especialida-
des com um único supervisor, sendo mais fácil gerenciá-
-los. Em contrapartida, o gerenciamento de projetos e o
projeto deixam de ser importantes para esses membros
da equipe, já que eles valorizam somente sua especiali-
dade, não dando valor a um crescimento na carreira de
gerenciamento de projetos.
A organização que possui estrutura projetizada é o opos-

to da funcional: a lealdade dos membros da equipe com
o projeto é muito maior, a comunicação é mais eficaz e a
organização tende a ser muito mais eficiente em gerenciar
..........................................................................................................
projetos. Porém, podem surgir problemas como falta de

especialização, duplicação de instalações e funções, uso
ineficiente de recursos e uma incerteza dos membros da
equipe quando chega próximo ao final do projeto, já que
estão dedicados somente a ele.
Na estrutura organizacional matricial, o gerente de proje-

tos tem controle sobre os membros da equipe, porém ne-
cessita dividi-los com os seus respectivos gerentes funcio-
nais. O objetivo do projeto fica mais visível, tem-se uma
alocação de recursos mais bem distribuída, com a vanta-
gem que os membros da equipe não passam pela incerteza
de, ao final do projeto, não possuir um departamento para
voltarem ao seu trabalho operacional. Uma das grandes
desvantagens dessa estrutura é a maior probabilidade de
existir conflitos, já que o gerente de projetos e o gerente
funcional podem ter interesses e prioridades diferentes,
além de se ter um monitoramento e controle, tanto de alo-
cação de recursos quanto das atividades a serem realiza-
das, bem mais complexos.
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Ciclo de vida do projeto e do produto 51
CICLO DE VIDA DO PROJETO E DO

PRODUTO
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), o ciclo de vida do projeto

é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início
ao término. Não se deve confundir ciclo de vida do projeto
com ciclo de vida do produto e muito menos com o pro-
cesso de gerenciamento do projeto.
O ciclo de vida do produto é a informação de todo o ciclo

histórico de um determinado produto dentro de uma em-
presa, desde sua concepção até seu declínio e retirada do
mercado. As fases desse ciclo são introdução, crescimen-
to, maturidade e declínio. A introdução é o lançamento do
produto, ou seja, quando ele é lançado no mercado. Nesse
momento, normalmente a aceitação do produto ainda é
bem baixa, pois o mercado o está conhecendo. Esse produ-
to normalmente é o resultado final de algum projeto, ou
seja, significa que o ciclo de vida de um produto não faz
parte do ciclo de vida do projeto, muito menos dos seus
processos de gerenciamento. Normalmente, antes do ciclo
de vida do produto, a empresa teve a ideia de fabricar um
produto novo e passou pelas fases de estudo de viabilida-
de, produtividade e desenvolvimento desse produto. To-
das essas ações, consequentemente, foram realizadas por
meio de um projeto.
Na fase de crescimento, o produto está começando a ser

aceito no mercado e, portanto, passa a vender mais; nesse
momento, também começa a surgir a concorrência. Após
..........................................................................................................
essa fase do crescimento, surge a fase da maturidade, em

que o produto atinge seu grau máximo de aceitação e che-
ga à saturação no mercado. Nessa fase, as vendas come-
çam a se estabilizar, a concorrência passa a ser maior, e a
empresa passa a ter gastos para defender esse produto da
concorrência do mercado. Por fim, o produto chega à fase
do declínio quando perde a sua participação no mercado
e começa a perder para a concorrência; nessa fase, as ven-
das e o lucro começam a cair consideravelmente.
Vale lembrar que o ciclo de vida de um produto pode durar

meses, anos ou até mesmo décadas e, normalmente, adap-
ta-se à maioria dos produtos, mas não necessariamente a
todos os produtos do mercado.
O ciclo de vida de um projeto é composto pelas atividades

que precisam ser realizadas no projeto, de forma a atingir
o seu objetivo máximo, que são as entregas do projeto com
a qualidade definida e no escopo, tempo e custo acordados.

Resumindo, o ciclo de vida de um projeto é composto do
trabalho a ser realizado para atingir o objetivo do projeto,
e os processos de gerenciamento são as ações que você
deve tomar para gerenciar todo esse trabalho.
O ciclo de vida de um projeto pode ser documentado por

meio de uma metodologia que será elaborada conforme os
aspectos da empresa, do setor ou da tecnologia e poderá con-
ter as fases pelas quais o projeto passará desde seu início
até seu fim. Essas fases podem estar descritas de forma se-
quenciada, com tempo determinado, ou seja, início e fim de-
finidos, ou podem estar limitadas por um ponto de controle.
.........................................................................................................
Um ciclo de vida de um projeto pode genericamente ser

composto por início, organização e preparação, execução
do trabalho e encerramento, mesmo que tenham tama-
nhos e complexidades diferentes.
Essa estrutura é de fácil entendimento para a alta adminis-

tração, que, na grande maioria das organizações, não está
familiarizada com os termos, padrões e complexidades do
gerenciamento de projetos. É importante não confundir
essas atividades do ciclo de vida do projeto com as ativida-
des realizadas no processo de gerenciamento do projeto.
Os processos do gerenciamento do projeto podem se re-
petir para cada uma das fases do ciclo de vida do projeto.
O gráfico abaixo representa como se comporta um projeto
de forma genérica com relação aos custos e ao pessoal em
cada uma das fases do ciclo de vida do projeto.
Estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
..........................................................................................................
Como pode ser observado, existem algumas características

básicas para cada uma das fases do ciclo do projeto. Na
fase inicial, observa-se uma quantidade baixa de recursos
e, consequentemente, de custos. Nessa fase, os riscos e as
incertezas são maiores, pois ainda não foram concluídas
todas as definições do projeto, e a influência das partes in-
teressadas na mudança de qualquer característica do pro-
duto causará menos impacto. Já na fase final e na execu-
ção do projeto acontece o oposto: os riscos e as incertezas
são menores, e o poder de influenciar na mudança causará
mais impacto. A fase de execução é a que tem maior custo,
já que é a que necessita de mais recursos.
Esse ciclo de vida genérico pode ser utilizado para a gran-

de maioria dos projetos. Existem várias classificações
para o ciclo de vida de um projeto. Um dos tipos de clas-
sificação é orientado a um plano de projeto com início e
fim bem definidos; essa classificação se utiliza de ciclos
de vida preditivos — informalmente denominados ciclos
de vida em cascata ou tradicionais. Os projetos que se uti-
lizam desse ciclo devem estar com todo o plano de projeto
pronto antes de iniciar a execução de seus trabalhos, e
isso significa que antes do início da execução devem estar
detalhados escopo, prazo, custo e todos os outros artefa-
tos referentes à fase de planejamento do projeto. Esses
projetos progridem de forma sequencial ou sobreposta,
e, em cada uma das fases, têm-se atividades relacionadas
à entrega do projeto para essa fase, bem como atividades
relacionadas aos processos de gerenciamento.
O ciclo de vida preditivo é utilizado em projetos nos quais

o escopo do produto a ser entregue está muito bem de-
finido, e, em função disso, no início do projeto o poder
.........................................................................................................
de influência das partes interessadas é maior, e o custo

da mudança, menor, invertendo-se conforme o projeto vai
sendo executado. Qualquer mudança a ser executada deve
ser muito bem planejada e detalhada, exigindo um repla-
nejamento meticuloso e um ciclo de aprovação formal do
novo escopo.
Alguns projetos são orientados a mudanças, ou seja, são

projetos com o ciclo de vida interativo, incremental ou
adaptativo. O ciclo de vida adaptativo é o único que o
PMBOK (PMI, 2013), classifica como orientado à mudança,
embora os outros dois também possam ser considerados
como tal. Esse tipo de classificação adaptativa também
pode ser denominado modelos ágeis e tem como vanta-
gem manter as partes interessadas com grau de influên-
cia alta durante todo o projeto e os custos de mudança
baixos, já que ele é realizado de forma gradativa, ou seja,
serão realizados planejamento inicial de escopo, crono-
grama e custo várias vezes ao longo do projeto. Essas inte-
rações devem ser realizadas de forma muito rápida e ágil,
devendo ter uma duração de, no mínimo, uma semana e,
no máximo, quatro semanas, com tempo e recursos fixos.
Nesse tipo de projeto, normalmente há um grande núme-
ro de mudanças e um grande envolvimento das partes in-
teressadas, já que é realizado de forma gradativa.
Serão definidos os requisitos e elencados os mais prioritá-

rios; com isso, teremos uma lista denominada backlog, con-
tendo o que deverá ser realizado e entregue nessa primeira
interação, lembrando-se de que cada entrega terá um pro-
duto a ser analisado e aprovado pelo cliente. A cada intera-
ção, os produtos a serem entregues devem ser completos,
ou seja, a lista de características, requisitos e atividades de
..........................................................................................................
cada uma das interações não deve conter produtos ou ati-

vidades que não se completarão ao final de cada interação.
A participação do patrocinador ou um representante dele
e dos clientes é de suma importância nesse modelo para
garantir o bom andamento do projeto e a validação das
entregas de cada uma das interações. Esse ciclo é utilizado
em ambientes que sofrem mudanças muito rápidas, o que
torna difícil definir antecipadamente os requisitos do pro-
duto que devem ser entregues pelo projeto.
Os ciclos de vida iterativo e incremental possuem fases

nas quais as atividades, de forma intencional, repetem-se
conforme a compreensão dos membros da equipe; com re-
lação ao produto, vai aumentando. Ou seja, são realizadas
atividades de forma repetitiva, pouco a pouco, e, confor-
me o entendimento do escopo e dos requisitos, vão sendo
realizados incrementos que acrescentam a funcionalidade
ao produto.
Esses projetos podem ir avançando em suas fases, embo-

ra as interações sejam sequenciais ou sobreposicionais,
e, para cada uma das interações, são executados todos os
processos do gerenciamento de projeto. Lembrando que,
para cada uma dessas interações, ao final teremos uma
entrega de um produto. Essas entregas podem ser um
produto novo, um aprimoramento de um produto ou um
conjunto de produtos para que o cliente possa realizar
sua validação.
O escopo do produto do projeto normalmente é definido

em um nível mais alto, e, conforme vão surgindo as inte-
rações, o detalhamento do escopo vai sendo realizado, ou
seja, para cada nova interação é realizado um trabalho de
.........................................................................................................
definição de escopo e requisitos e o planejamento desse

trabalho. Esse detalhamento da interação pode variar em
duração e equipe, porém é importante deixar claro que
para cada interação tem-se uma entrega de produto ou
uma intervenção de mudança no produto apresentado na
interação anterior.
..........................................................................................................
FASES DO PROJETO
Após identificarmos os ciclos de vida de um projeto, é

hora de estruturar as suas fases, que, segundo o PMBOK
(PMI, 2013), são um conjunto de atividades relacionadas
de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou
mais entregas. Essas fases normalmente são definidas de
forma lógica e conforme identificação das entregas a se-
rem realizadas em um projeto. Uma fase distinta tem du-
ração ou esforço diferente, geralmente executam alguns
dos processos de gerenciamento de projetos ou, em al-
guns casos, todos os processos e costumam ser sequen-
ciais, porém, em alguns casos, elas podem se sobrepor,
conforme a definição das atividades e entregas de cada
uma delas.
A estruturação do projeto em fases, ou subconjuntos

lógicos, ajuda o gerente de projetos no gerenciamento,
planejamento e controle de uma forma geral. Na grande
maioria, as fases têm características muito semelhantes.
Por exemplo, praticamente todas as fases irão executar os
cinco grupos de processos existentes no gerenciamento
de projetos, independentemente de tamanho, duração ou
equipe, porém o trabalho de cada fase tem características
diferentes e pode envolver diferentes locais, organizações
e, principalmente, habilidades e técnicas.
O encerramento de uma fase sempre vai corresponder a

uma entrega de um produto ou a uma transferência de
conhecimento, o que representa um ponto de reavaliação
.........................................................................................................
Fases do projeto 59
de atividades ou de modificação ou término do projeto.

Esse ponto natural pode ser denominado marco, análise
de fase, revisão de fase ou ponto de término.
Abaixo, um exemplo de projeto que possui apenas uma fase.
Exemplo de projeto com fase única.
Algumas empresas padronizam os tipos de projetos, bem

como suas abordagens, definindo o tipo do ciclo de vida
e a forma de organização das fases, ou da fase; já outras
permitem o livre-arbítrio. O importante é entender que, ao
dividir um projeto em fases, isso irá facilitar o trabalho
de gerenciamento e monitoramento e controle do projeto.
As fases do projeto, no caso de projetos com mais de uma

fase, podem ser relacionadas de forma sequencial ou so-
brepostas. A primeira indica que uma fase só pode ser
iniciada após a anterior ter sido encerrada; isso significa
que, nesse tipo de relacionamento, não temos como redu-
zir o cronograma com paralelismos de fases, mas temos
a vantagem de diminuir as incertezas e os riscos, já que a
fase seguinte só é iniciada ao terminar e validar as entre-
gas da fase anterior.
..........................................................................................................
Exemplo de projeto com três fases.
No relacionamento de fases sobrepostas, uma fase pode

iniciar sem, necessariamente, a anterior ter sido encerra-
da. Essa sobreposição de fases é denominada paralelismo,
que tem como vantagem adiantar algumas atividades e
entregas do projeto, de forma a diminuir o seu tempo de
duração, porém pode gerar um grau de riscos e incertezas
maior, já que a fase não foi encerrada com aceite de pro-
duto entregue pelo usuário. Nesse relacionamento, corre-
-se o risco de ter retrabalho, por iniciar a fase seguinte
sem terminar a anterior, bem como pode ocorrer a neces-
sidade de recurso adicional para suprir esse paralelismo
de atividades.
Exemplo de projeto com fases sobrepostas.
.........................................................................................................
Grupos de processos 61
GRUPOS DE PROCESSOS
Vale lembrar que, para todas as fases do projeto, serão

executados todos os grupos de processos de gerenciamen-
to de projetos.
Quando falamos de grupos de processos de gerenciamen-

to de projeto, é importante entendermos alguns conceitos
básicos. Primeiramente, devemos saber que um processo
é um grupo de atividades realizadas em uma sequência
lógica com o objetivo de produzir um bem ou um ser-
viço que tem valor para um grupo específico de clientes
(HAMMER; CHAMPY, 1994). Já no conceito do PMBOK
(PMI, 2013), processo é um conjunto de ações e ativida-
des inter-relacionadas que são executadas para criar um
produto, serviço ou resultado preespecificado.
Cada processo irá possuir uma ou mais entradas, que

podem ser provenientes de documentos, sistemas etc.,
será trabalhado com o auxílio de ferramentas e técnicas
e irá gerar algum produto na saída. Processos são ativos
de grande valor e ajudam a implementar a estratégia do
que está sendo executado. Os processos de gerenciamento
de projeto foram mapeados de forma a criar um padrão
metodológico para utilização das técnicas e ferramentas
necessárias ao gerenciamento de um projeto. Ao gerenciar
projetos com base nesse mapeamento de processos, há
um ganho na eficiência dos seus resultados, pois o padrão
e a metodologia colaboram, na grande maioria das vezes,
..........................................................................................................
para o sucesso de um projeto. Esses processos podem ser

utilizados para qualquer tipo de projeto.
O gerente de projetos deve ter profundo conhecimento e

saber aplicar cada um dos processos de gerenciamento de
projetos abrangendo as entradas e saídas, bem como as
ferramentas e técnicas de cada um deles, de forma a criar
uma metodologia adequada ao projeto que está sendo ge-
renciado para garantir o seu sucesso.
O PMBOK (PMI, 2013) divide os processos de gerencia-

mento de projetos em cinco categorias, conhecidas como
grupos de processos do gerenciamento de projetos. Esses
cinco grupos são, como já dito: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento.
Esses grupos de processos se sobrepõem e interagem en-

tre si, como mostrado na figura a seguir. Apesar de os
processos serem bem definidos para gerenciar um pro-
jeto, é possível identificar várias maneiras diferentes de
gerenciá-los, porém esses grupos de processos e seus pro-
cessos são modelos para aplicação dos conhecimentos e
habilidades e são usados de forma interativa, podendo se
repetir várias vezes ao longo do projeto. Repare que, na
figura a seguir, o grupo de processos de monitoramento e
controle se sobrepõe aos processos dos grupos de proces-
so de iniciação, planejamento, execução e encerramento.
.........................................................................................................
Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Os processos de cada um desses grupos interagem entre

si por meio das entradas e saídas. Normalmente a saída de
um processo é a entrada do próximo processo.
No grupo de processo denominado iniciação, basicamen-

te serão definidos os dados e artefatos necessários à au-
torização do início do projeto ou fase e à designação do
gerente de projetos. Nesse grupo de processos, estão os
processos necessários à confecção de documentos que
identificarão o objetivo do projeto, dados do escopo ini-
cial, dados financeiros, partes interessadas e a designação
do gerente do projeto. O grande objetivo, nesse momento,
é dar visibilidade e alinhar as expectativas das partes inte-
ressadas com relação ao escopo e ao objetivo do projeto,
assim como mostrar a participação das partes interessa-
das de forma macro dentro do projeto, já que, nessa fase,
as informações ainda são macro sobre o projeto. Importa
lembrar que, nessa etapa, estão as maiores incertezas e
expectativas do projeto, e o poder de influência das partes
interessadas ainda é alto.
..........................................................................................................
Um dos documentos mais importantes a ser elaborado

nesse momento do projeto é denominado termo de aber-
tura do projeto. Nele devem constar informações sobre o
objetivo do projeto, dados ainda não detalhados sobre o
escopo do projeto (denominado escopo inicial), a identi-
ficação dos requisitos, riscos, premissas e restrições ini-
ciais, um cronograma macro e marcos financeiros também
de forma macro. Esse documento é o que vai informar às
partes interessadas quem é a pessoa designada a ser o
gerente do projeto.
O gerente do projeto, mesmo nesse momento inicial, ao

realizar qualquer análise e confecção de documentos,
deve estar atento à cultura, ao estilo, à estrutura organi-
zacional, aos processos e aos procedimentos da empresa.
Também deve confeccionar um documento com a lista das
partes interessadas e o grau de influência de cada uma de-
las no projeto, para identificar um plano de ação de forma
a minimizar riscos nessa área.
Envolver as partes interessadas desde o início do projeto é

uma excelente estratégia, pois sua compreensão fica com-
partilhada, e, assim, aumenta a probabilidade de todos es-
tarem com o mesmo entendimento, aumentando, conse-
quentemente, o grau de qualidade e aceitação da entrega
do produto e a satisfação do cliente.
Uma vez identificados os requisitos iniciais do projeto,

designado o gerente de projetos e identificadas as partes
interessadas, deve-se prosseguir para o próximo grupo de
processos, que é o de planejamento.
.........................................................................................................
O grupo de processos de planejamento contém todos os

processos que determinam como o gerente de projetos vai
planejar e organizar cada uma das áreas de atuação do
projeto. Nesse momento, todos os requisitos que foram
identificados na iniciação de forma macro dentro do ter-
mo de abertura do projeto devem ser detalhados. Impor-
tante nesse momento é entender que, quanto mais deta-
lhado, planejado e organizado estiver o plano do projeto,
mais chance de sucesso ele terá.
Serão definidos os requisitos do projeto de forma deta-

lhada, inclusive com suas características de aceitação e o
escopo total detalhado pela declaração de escopo do pro-
jeto. Tendo esses dados anteriores, será possível identifi-
car e definir com detalhes o que adquirir no projeto, bem
como confeccionar a documentação para realizar a sua
aquisição.
Sabendo o escopo, os requisitos detalhados e o que deve

ser adquirido, podemos identificar a equipe que irá fazer
parte do projeto nesse momento de planejamento. Uma
vez que o gerente de projetos tiver a equipe disponível e
reunida, ele poderá criar um diagrama com todas as entre-
gas do projeto. Para cada uma dessas entregas, será feita
uma lista de atividades a serem realizadas para desenvol-
vê-las. É importante deixar claro que é a equipe do projeto
que auxiliará o gerente de projetos na coleta das informa-
ções necessárias à composição dos planos junto às partes
interessadas.
Tendo as entregas e as atividades a serem realizadas, o

próximo passo é a identificação dos requisitos de recur-
..........................................................................................................
sos, custos e tempo para cada uma dessas atividades. Com

base nessas informações, cria-se um documento denomi-
nado cronograma, no qual é discriminada a lista comple-
ta de todas as atividades a serem realizadas no projeto
ao longo do tempo, bem como os marcos das entregas
e a quantidade de recurso e tempo que cada uma delas
vai precisar, juntamente com seu custo. Essas atividades
devem estar apresentadas nesse documento de forma se-
quencial e com cada uma de suas dependências, ou seja,
identificando se uma atividade só pode iniciar após a an-
terior terminar, se alguma atividade pode se sobrepor a
outra, entre outros.
Também devem ser identificados as métricas de qualidade

das entregas, papéis e as responsabilidades de cada membro
de equipe e das partes interessadas, um plano de comunica-
ções com a equipe e as partes interessadas e, principalmente,
o engajamento das partes interessadas. Os riscos do projeto
devem ser identificados de forma qualitativa e quantitativa,
com o plano de respostas e ações para cada um dos riscos,
de forma a tentar minimizá-los, caso ocorram.
Todos esses artefatos devem ser bem analisados e defini-

dos pelo gerente do projeto, por partes interessadas e equi-
pe, garantindo que todos tenham o mesmo entendimento
de todos os planos de gerenciamento e suas entregas. Tam-
bém é importante a elaboração do plano de gerenciamento
de mudanças contendo quais documentos devem ser pre-
enchidos, com seus requisitos e seu fluxo de aprovação,
para que, ao ocorrer uma mudança, esta esteja muito bem
documentada e aprovada pelo projeto.
.........................................................................................................
Todos os artefatos e planos descritos acima, por se tratar

de gerenciamento de um projeto com processos bem defi-
nidos, podem se repetir ao longo do projeto, seja em fun-
ção da obtenção de mais informações ao longo do projeto
ou por algum tipo de mudança que venha a ocorrer nele.
Ao final desse grupo de processos, o plano de gerencia-

mento do projeto está completo, com todos os planos
de todas as áreas, uma linha de base de desempenho do
projeto e, o mais importante, a aceitação do patrocinador
e das partes interessadas. Obtendo a aprovação de todo
esse plano, é importante realizar uma reunião com a equi-
pe do projeto e todas as partes interessadas para informar
o início dos trabalhos do projeto e demonstrar como ele
está planejado.
Após a reunião descrita acima, que é conhecida como reu-

nião de partida do projeto (kick off), pode-se dar início
aos processos correspondentes ao grupo de processos da
execução do projeto.
Nesse grupo, são executados os processos necessários à

realização da conclusão de todo o trabalho descrito no
plano do gerenciamento do projeto, com o objetivo de
cumprir com os requisitos especificados e atender às par-
tes interessadas. Aqui existe um esforço maior em coorde-
nar os recursos do projeto, já que é nessa fase que ocorre
o pico de trabalho dos membros da equipe do projeto.
Durante a execução, deve-se ficar atento ao gerenciamento
das expectativas das partes interessadas, pois, conforme
essa fase vai avançando, o poder de influência destes vai
diminuindo; então uma mudança se torna um risco cada
vez maior, e, consequentemente, o custo desta aumenta.
..........................................................................................................
Mudanças geram retrabalho, custo, tempo, ou seja, é impor-

tante entender que qualquer que seja o tipo de alteração
ou mudança a ser realizado no projeto, o plano de geren-
ciamento deve ser revisto e atualizado. Podem ser necessá-
rias alterações nas durações das atividades, na quantidade
de recursos, nos custos do projeto e, consequentemente,
nas suas linhas de base. Em função dessas alterações, tam-
bém é importante rever os riscos do projeto.
É no grupo da execução que é gasta a maior parte do orça-

mento do projeto, pois essa fase contempla praticamente
toda a equipe do projeto trabalhando para realizar as en-
tregas. Aconselha-se que sejam realizadas reuniões sema-
nais para informar aos patrocinadores e partes interessa-
das como está o andamento do projeto, ou seja, como ele
está em termos de desempenho. Dessa forma, as partes
interessadas ficam informadas e engajadas no bom resul-
tado de cada uma das fases do projeto, e, assim, todas
as partes interessadas estarão satisfeitas e o projeto será
finalizado com sucesso.
No grupo de processo de encerramento, executam-se os

processos pertinentes à finalização formal da fase ou do
projeto. Os processos que foram executados para entre-
gar o produto conforme descrito no plano serão validados
nesse grupo. É nesse grupo que ocorre a aceitação formal
de cada uma das entregas e do encerramento do proje-
to. O encerramento prematuro de um projeto, para o caso
de projetos abortados, cancelados ou em situação crítica,
ocorre nesse grupo.
Quando são finalizados, alguns projetos devem prever
.........................................................................................................
passagem de conhecimento para a empresa que os rece-

be. Porém, as atividades relacionadas a essa passagem de
conhecimento normalmente não estão dentro do escopo
e das atividades do projeto, mas, sim, em um momento
pós-projeto.
Nesse momento, além de termos os aceites finais, também

é necessário solicitar uma avaliação final ao cliente e às
partes interessadas, finalizar os relatórios de desempe-
nho e, principalmente, realizar o registro de lições apren-
didas na base de conhecimentos da empresa. Também
nessa fase é importante atualizar os ativos de processos
organizacionais e avaliar os membros da equipe para, fi-
nalmente, encerrar o projeto.
O grupo de processos de monitoramento e controle foi

deixado para ser visto por último, pois, conforme a figura
demonstrada anteriormente, com os grupos de processos
de gerenciamento de projetos, esse grupo se sobrepõe a
todos os outros quatro. Esse grupo de processos possui
processos para realizar o acompanhamento, a análise e a
organização do progresso e desempenho do projeto, ou
seja, ele monitora e controla a execução de todos os pro-
cessos dos quatro grupos de processo (iniciação, plane-
jamento, execução e encerramento), o que é o principal
benefício e o objetivo desse grupo.
Em intervalos regulares, são realizadas a medição e a aná-

lise do desempenho do projeto, para que sejam verifica-
dos variações ou desvios no que está definido no plano
de gerenciamento do projeto. Essas medições também po-
dem ser realizadas sob demanda, conforme a necessida-
..........................................................................................................
de do projeto. Ao serem identificados desvios, devem ser

planejadas ações corretivas ou até mesmo mudanças para
que o projeto volte ao planejamento desejado. No caso
de mudanças, estas devem ser documentadas, conforme o
plano de mudanças do projeto.
Esse grupo também é responsável por monitorar as ativi-

dades contínuas conforme a linha de base e de desempe-
nho do projeto, bem como antecipar problemas, controlar
as mudanças, sugerindo ações preventivas e corretivas, e
zelar para que somente as mudanças aprovadas pelo co-
mitê de mudanças sejam aprovadas.
Também são realizadas ações para manter os membros da

equipe do projeto com uma visão do próprio desempenho,
o que possibilita identificar se alguma das áreas necessita
de atenção especial para se manter dentro do planejado.
É importante lembrar que toda e qualquer mudança deve

ser documentada, e as partes interessadas devem ser in-
formadas tanto das mudanças quanto dos resultados ob-
tidos com a aprovação e realização destas, pois, dessa
forma, obtém-se um controle maior sobre o engajamento
e a satisfação das partes interessadas em relação ao anda-
mento do projeto.
É nesse grupo que as entregas parciais são apresentadas

ao cliente para o aceite, sendo avaliado se a entrega está
conforme o esperado. Também deve-se reavaliar os riscos
do projeto.
.........................................................................................................
Para auxiliar na execução de todos esses grupos de proces-

sos e de todos os seus respectivos processos, bem como
todas as atividades a serem realizadas no gerenciamento
de um projeto, é recomendável que sejam utilizadas fer-
ramentas e técnicas-padrão de mercado para garantir o
bom resultado do projeto.
Existem ferramentas automatizadas que auxiliam no con-

trole das atividades a serem realizadas pela equipe do
projeto, bem como ferramentas que geram relatórios de
desempenho da equipe, de forma a facilitar a tomada de
decisão das partes interessadas. Essas ferramentas e téc-
nicas auxiliam o gerente de projetos a manter a equipe e
as partes interessadas com maior visão e controle sobre
o projeto.
Quando uma organização opta por utilizar tanto as ferra-

mentas automatizadas quanto técnicas-padrão e metodo-
logia para gerenciar projetos, ela está investindo correta-
mente, pois essas peças são fundamentais para facilitar
o trabalho do gerente de projetos e, consequentemente,
garantir o sucesso do projeto.
..........................................................................................................
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, F. O ciclo de vida do produto. Administradores,

[S.l.], 7 out. 2014. Disponível em: <http://www.administra-
dores.com.br/artigos/marketing/o-ciclo-de-vida-do-pro-
duto/81718/>. Acesso em: 25 mar. 2016.
CAMPOS, R. A.; LIMA, S. M. P. Mapeamento de processos:

importância para as organizações. UFRRJ, Rio de Janeiro,
mar. 2012. Disponível em: <http://www.ufrrj.br/codep/
materialcursos/projetomapeamento/MapeamentoProces-
sos.pdf>. Acesso em: 26 mar. 2016.
HAMMER M.; CHAMPY J. Revolucionando a empresa. Rio

de Janeiro: Campus-Elsevier, 1994.



TRENTIM, M. H. Maturidade em gerenciamento de projetos.

Blog Mundo PM, Rio de Janeiro, 29 fev. 2012. Disponível
em: <http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturi-
dade-em-gerenciamento-de-projetos/>.
Acesso em: 22 fev. 2016.

.........................................................................................................
Gerenciamento da integração 73
CAPÍTULO 3
ÁREAS DE CONHECIMENTO:
INTEGRAÇÃO E RESTRIÇÃO
TRIPLA
Como o livro se baseia nas melhores práticas de geren-

ciamento de projetos descritas no PMBOK, neste capítulo
serão descritas as três grandes áreas de conhecimento de-
nominadas de tripla restrição, bem como a área de conhe-
cimento que determina como o gerente de projeto deve
integrar todos os artefatos de forma a melhor gerenciá-los
e controlá-los. São citadas algumas das técnicas e ferra-
mentas que devem ser utilizadas nessa integração e nas
três áreas de tripla restrição.
..........................................................................................................
74 Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Para os grupos de processos apresentados no capítulo an-

terior, são distribuídos atividades e conceitos referentes
a 10 áreas de conhecimento distintas. Cada uma dessas
áreas representa um conjunto completo de conceitos, ter-
mos e atividades que compõem um campo profissional de
gerenciamento de projetos ou uma área de especialização,
segundo o PMBOK (PMI, 2013).
Essas áreas são utilizadas de forma apropriada pelos ge-

rentes de projeto, cujos membros de equipe e partes in-
teressadas são planejados, executados e monitorados de
acordo com o projeto. Elas integram-se aos grupos de pro-
cesso descritos no capítulo anterior, e cada uma tem seus
aspectos metodológicos e técnicos, bem como entradas e
saídas, e de informações, que são muito distintas confor-
me as melhores práticas. As áreas de conhecimento são:
gerenciamento da integração do projeto, gerenciamento
do escopo do projeto, gerenciamento do tempo do projeto,
gerenciamento dos custos do projeto, gerenciamento da
qualidade do projeto, gerenciamento dos recursos huma-
nos do projeto, gerenciamento das comunicações do pro-
jeto, gerenciamento dos riscos do projeto, gerenciamento
das aquisições do projeto e gerenciamento das partes inte-
ressadas do projeto.
.........................................................................................................
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
A primeira área que vamos detalhar é a do gerenciamen-

to da integração do projeto. Essa área tem como objetivo
integrar, articular e consolidar todos os esforços neces-
sários ao gerenciamento das expectativas dos clientes ou
das partes interessadas, a fim de atender a todos os requi-
sitos referentes ao escopo do projeto.
Para melhor entender quais são os esforços realizados

nessa área, os aspectos metodológicos serão divididos
em cinco grandes grupos de processos de gerenciamento
de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitora-
mento e controle e encerramento.
Na iniciação, devem-se realizar esforços com o objetivo de

alcançar as seguintes realizações: selecionar o gerente do
projeto; identificar a cultura, a estrutura organizacional e
os sistemas da empresa; verificar processos, informações
históricas e procedimentos da organização em que o pro-
jeto será realizado; compreender o negócio da empresa,
com seus requisitos, premissas, riscos e restrições iniciais;
e, por fim, identificar os objetivos mensuráveis e desen-
volver o termo de abertura do projeto.
O termo de abertura do projeto – TA é o primeiro artefato

que devemos confeccionar para darmos início ao projeto,
pois é ele que formalmente o autoriza. Esse documento
identifica, designa e concede autoridade ao gerente do
..........................................................................................................
projeto, cujo planejamento não acontece sem ele. A fim

de que o TA seja confeccionado, você pode reunir-se com
o patrocinador e as partes interessadas mais importantes
para definir os objetivos gerais do projeto, assim como seu
escopo macro, seus requisitos, seus marcos iniciais, seus
principais riscos, suas principais premissas e suas restri-
ções para avaliar a viabilidade do projeto. A seguir, veja
algumas informações que devem estar detalhadas no TA:
• Título e descrição do projeto: descrever não só o

nome do projeto, mas também uma breve descrição
de como ele e seus artefatos auxiliarão a organização.
• Gerente do projeto: nome da pessoa que terá a

autoridade para conduzir o projeto. Também nesse
momento podem ser descritas quais as decisões e
as ações que o gerente pode ter sobre os funcioná-
rios e os valores ($) que podem ser movimentados
por ele sem aprovação prévia de outros gerentes
ou até mesmo do próprio patrocinador. Em alguns
projetos grandes, um gerente de projeto assistente
também pode ser designado para auxiliar o gerente
de projeto.
• Objetivo: descrever de forma abrangente o que o

projeto está adquirindo. De maneira ampla, devem
ser colocados alguns detalhes, como as principais
entregas e os benefícios que o projeto irá trazer
para a organização.
• Justificativa: esse é o momento em que você

deve descrever o projeto, seus produtos e seus be-
nefícios, como se tivesse fazendo uma defesa dos
motivos pelos quais ele deve ser adquirido pela or-
ganização. Pode-se, nesse campo, fazer um compa-
rativo entre o cenário atual e o futuro, assim como
.........................................................................................................
acrescentar os vários tipos de benefícios que ele

possui. Lembre-se de que é nesse momento que
você estará determinando o quanto é necessário ad-
quirir esse projeto.
• Partes interessadas: descrever quais são os no-

mes das principais partes interessadas no projeto,
ou seja, quem, até quando for do seu conhecimento,
será afetado, de alguma forma, pelo projeto. Deve-
-se também acrescentar, para cada um deles, o grau
de influência no projeto, por exemplo:
Maria da Silva: gerente de Recursos Humanos – Es-

tará disponível para auxiliar o gerente de projetos
a conseguir qualquer recurso necessário ao sucesso
do projeto.
É importante ficar claro que, quando se fala de grau

de influência de uma parte interessada, também se
aborda o grau de influência negativa que alguém po-
derá exercer sobre o projeto, por exemplo:
José de Souza: gerente de Produção – Não aprova

a aquisição do projeto em questão, pois acha que
sua equipe poderia fazê-lo. Portanto, ele encontrará
problemas e riscos em qualquer solução encontrada.
• Principais entregas (cronograma macro com os

custos): apresentar as informações referentes às
principais entregas do projeto, com seus respecti-
vos limites de data previstos, bem como os custos
referentes a cada uma das entregas. O valor total
do orçamento do projeto também deve ser definido
nesse momento.
• Restrições: descrever as limitações ou os parâ-

metros com os quais o projeto deve lidar, ou seja, o
que limita ou restringe a capacidade de entrega do
projeto, pois se trata de uma imposição ao projeto.
..........................................................................................................
Exemplo: os fornecedores devem realizar os traba-

lhos dentro da empresa.
• Premissas: trata-se de fatores que são entendi-

dos como verdadeiros para a capacidade de entrega
do projeto. Entende-se que esses fatores devem ser
atendidos para o bom andamento do projeto, pois,
caso contrário, haverá um risco para o seu sucesso.
Exemplo: a equipe de atendimento deve receber

treinamento adequado para iniciar as atividades do
projeto.
• Riscos iniciais: nesse momento, descrevem-se as

ameaças e os riscos em potencial para o projeto.
Exemplo: é necessário ter uma sala disponível para

os profissionais da empresa contratada trabalharem.
• Patrocinadores: nome de cada um dos patrocina-

dores, caso seja mais de um, e um campo para que
eles possam assinar. Vale lembrar que são as assina-
turas dos patrocinadores que vão, de fato, autorizar
o início do projeto.
Agora que o TA está pronto e assinado e o gerente de pro-

jeto foi designado e autorizado a iniciar o trabalho, é im-
portante que ele entenda qual foi o tipo de necessidade
que levou a organização a adquirir o novo projeto, quais
foram os projetos considerados antes da escolha do que
está em operação e qual foi o método de seleção utilizado
para a escolha dele. Essas informações auxiliarão o geren-
te de projeto a entender quais são as melhores formas de
planejar e gerenciar seu projeto, pois elas determinam de
que forma o projeto encaixa-se no plano estratégico da
empresa.
.........................................................................................................
Existem vários métodos para efetuar a seleção de um pro-

jeto, bem como vários tipos de necessidade que contri-
buem para concretizar a aquisição de um novo projeto.
Logo abaixo, são listados alguns tipos de necessidades:
• Demanda de mercado (criar um produto novo

para atender à necessidade de inovação do mercado).
• Solicitação de cliente (atender a uma necessidade

específica de um cliente).
• Requisito legal (necessidade de atendimento a

alguma norma específica criada pelo governo; por
exemplo, emissão de nota fiscal eletrônica).
• Avanço fecnológico (aquisição de maquinário

mais avançado para aumentar a fabricação dos pro-
dutos de uma fábrica).
Uma vez definido o tipo de necessidade da empresa para

adquirir um projeto, é preciso entender o seu método de
seleção. Uma das abordagens utilizadas é a comparativa,
que é denominada método de medição de benefícios e
pode ser realizada por meio de alguns estilos, como, por
exemplo, o comitê de destruição, que é um grupo de pes-
soas tentando derrubar a ideia do novo projeto; tem, ain-
da, a revisão por colegas, os modelos de pontuação e os
modelos econômicos.
Esses modelos econômicos, que costumam ser os mais

utilizados na seleção de um projeto, podem ter vários
conceitos. Porém, é importante que fique claro que um
projeto não será escolhido somente em função de um des-
ses conceitos. Outros fatores também irão unir-se a esse
..........................................................................................................
conceito, ou aos definidos abaixo, como, por exemplo, o

valor que o projeto irá trazer e a sua importância para a
organização. É importante entender se o projeto foi sele-
cionado por ser o mais barato e qual o tipo de necessidade
que o levou a ser escolhido (requisito legal, uma nova de-
manda de mercado).
Para melhor compreender os conceitos, vamos entender o

fluxo de caixa de um projeto, em que é demonstrado em
uma linha (gráfico), referente ao tempo, quais são os in-
vestimentos e os retornos do projeto ao mês, ao trimestre
ou ao ano etc. Veja a figura abaixo.
Nesse caso, pode ser visto que, nos dois primeiros anos,
tem-se um investimento de -200 (ano 0 + ano 1), enquanto
nos três últimos anos, um retorno de 300 (ano 2 + ano 3 +
ano 4), o que corresponde a um valor líquido (investimen-
to + retorno) de 100 (-200 + 300).
O princípio do valor do dinheiro no tempo identifica que

os 100, no futuro, valerão menos, já que nessa conta sim-
ples não foram incluídas as taxas de juros. Portanto, de-
ve-se trazer cada termo (ano) desse gráfico para o valor
.........................................................................................................
presente por meio da fórmula de cálculo VP = VF / (1 + i)n.

VF é igual a 100 (valor de retorno), i é a taxa de juros (por
exemplo, 20% ao ano (0,2)), e n é a quantidade de anos que
você leva para receber o valor (por exemplo, três anos).
Assim, sua fórmula ficará desta maneira: VP = 100 / (1 +
0,2)3. O resultado de VP será 58.
Um dos conceitos utilizados é o valor presente líquido –

VPL, que corresponde ao somatório dos termos de um flu-
xo de caixa descontado. Ou seja, quanto maior for o VPL,
mais lucrativo será o seu projeto. Seguindo os valores do
exemplo acima, tem-se o gráfico abaixo:
Analisando esse gráfico de VPL, identificam-se um valor de

investimento de -183 e um valor de retorno de 175, o que
significa um VPL de -8. Portanto, não se trata de um projeto
vantajoso, já que o VPL deu negativo.
..........................................................................................................
Esse estudo pode ser utilizado para verificar se o projeto é

financeiramente viável ou não para a organização, porém,
é importante lembrar que esse conceito não deve ser o úni-
co a ser utilizado na definição da escolha de um projeto.
No entanto, outro conceito muito utilizado, e que é bem

mais complexo, é a taxa interna de retorno – TIR. Para
entender esses cálculos, é necessária uma ferramenta
para auxiliá-los, como uma calculadora financeira ou um
computador. A fim de compreender esse conceito, você
pode pensar no projeto como uma conta bancária, em que
você deposita uma determinada quantia e espera que ela
renda anualmente 10%, ou seja, teoricamente, tudo o que
for investido e todo o retorno devem ser iguais. Resumin-
do, serão colocados os cálculos da TIR dos projetos nessa
“conta bancária”, e o projeto que tiver a maior taxa de TIR
será o economicamente mais viável.
A análise de custo-benefício também é outro conceito

utilizado para escolher um projeto, na qual é realizada a
comparação do projeto com os possíveis benefícios (retor-
no) que ele vai trazer para a organização. Nesse caso, será
feito o cálculo da razão do total do valor dos benefícios
dividido pelo total dos valores dos custos (benefício/cus-
to). Todo projeto que tiver o resultado maior que um será
viável, pois os benefícios serão maiores que os custos.
Outro tipo de abordagem utilizada é a otimização restri-

ta, que utiliza pesquisas operacionais para a seleção de
um projeto. Esse método pode ser realizado por meio de
programação linear e não linear, programação inteira e
programação dinâmica ou multiobjetiva.
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Após a assinatura do TA e a compreensão do tipo de ne-

cessidade e do método de seleção do projeto, passa-se
para a fase de planejamento.
O principal objetivo dessa área, nesse grupo de processo

de planejamento, é concentrar em um único documento
todos os esforços que serão necessários para realizar to-
das as atividades a serem cumpridas para atender ao es-
copo definido dentro do custo, do prazo e da qualidade
planejados, evitando ou mitigando os riscos que possam
vir a ocorrer.
Esses esforços devem ser detalhados por meio de uma li-

nha do tempo, a fim de saber em que momento cada uma
das entregas do projeto estará pronta. Nesse documento,
as informações referentes à forma de execução de cada
uma das atividades, ao controle e ao monitoramento des-
ses trabalhos, bem como de que maneira será realizado o
encerramento de cada uma das fases e do projeto, tam-
bém devem estar definidas. Algumas das informações que
constarão nesse plano de gerenciamento do projeto estão
listadas a seguir, porém é importante que o plano não se
limite apenas a elas, pois, caso seja necessário, podem-se
acrescentar tantas informações quanto forem necessárias
para o entendimento detalhado do projeto.
• Linhas de base do projeto:

- Linha de base do escopo.
- Linha de base do cronograma.
- Linha de base de custos.
..........................................................................................................
• Planos auxiliares:
- Plano de gerenciamento do escopo.
- Plano de gerenciamento dos requisitos.
- Plano de gerenciamento do cronograma.
- Plano de gerenciamento dos custos.
- Plano de gerenciamento da qualidade.
- Plano de gerenciamento de recursos humanos.
- Plano de gerenciamento da comunicação.
- Plano de gerenciamento dos riscos.
- Plano de gerenciamento das aquisições.
- Plano de gerenciamento das partes interessadas.
• Outras informações:
- Ciclo de vida selecionado para o projeto.
- Descrição de como o trabalho será executado.
- Plano de gerenciamento de mudanças.
- Plano de gerenciamento de configuração.
- Método de integridade da medição e do desem-

penho das linhas de base.
- Técnicas para comunicação entre as partes.
Cada um dos itens descritos será tratado e detalhado nas

próximas áreas de conhecimento que serão descritas neste
livro, porém, neste momento, é importante entender que o
grande objetivo desse plano é ter um documento central,
que realize a integração de todos os componentes neces-
sários que definem a base de todo o trabalho que será
realizado no projeto. Nesse plano, também estará descrito
.........................................................................................................
como o projeto será executado, monitorado, controlado e

encerrado. Todos os componentes desse plano, bem como
o documento central, devem ser validados e aprovados
pelo patrocinador do projeto.
Agora que o plano do projeto está pronto, aprovado e va-

lidado, o próximo passo é a execução do projeto. O ob-
jetivo do gerente de projetos, a partir desse momento, é
orientar e liderar a execução dos trabalhos a serem reali-
zados, conforme descrito nos planos de gerenciamento do
projeto, de forma que eles sejam concluídos e entregues
dentro dos devidos prazos, escopo e tempo, conforme de-
terminado nas linhas de base do projeto.
É importante que o gerente de projeto tenha em mente

que ele não apenas orienta todas as definições, os pla-
nos, as atividades, as linhas de base etc., mas também é
responsável por gerenciar pessoas e mantê-las engajadas
e comprometidas com as entregas e as atividades a se-
rem realizadas. Por isso, ele deve estar presente e ajudar
a equipe a finalizar os trabalhos, manter todos concen-
trados, facilitar reuniões e discussões, informar a todos
sobre o cronograma, manter as equipes integradas, ge-
renciar conflitos entre equipes e clientes e garantir que
o entendimento e as expectativas das partes interessadas
estejam sendo atendidas.
Além disso, também é necessário acompanhar, monitorar

e controlar qualquer mudança que venha a ser identifica-
da ao longo do projeto. Essas mudanças podem ser iden-
tificadas pelo gerente do projeto a qualquer momento de
sua execução, além de que também cabe a ele determinar
..........................................................................................................
a ação a ser tomada para não prejudicar o sucesso do pro-

jeto. Dados de desempenho do trabalho também são cole-
tados e comunicados às partes interessadas e aos patroci-
nadores de forma apropriada, porém esses dados também
podem necessitar de ações a fim de que não prejudiquem
os trabalhos. Observe alguns tipos de ações necessárias ao
bom andamento do projeto:
• Ação corretiva: realinha o desempenho dos tra-

balhos do projeto.
• Ação preventiva: realiza intencionalmente o ali-

nhamento dos trabalhos com o plano e a linha de
base.
• Reparo de defeito: modifica um produto ou um

componente que não está de acordo com alguma
definição.
Todos esses dados referentes aos trabalhos realizados, às

mudanças identificadas e ao desempenho dos trabalhos
serão controlados no próximo grupo de processo, deno-
minado monitoramento e controle.
O gerente de projeto deve registrar e divulgar para as par-

tes interessadas e os patrocinadores a situação atualiza-
da do projeto, os próximos passos, onde se encontra o
projeto, o que está previsto, assim como o cronograma
e o escopo definidos e entregues. Todos esses artefatos
vão proporcionar a “fotografia” do projeto e fornecer tan-
to para a equipe como para todas as partes interessadas
uma visão da “saúde” do projeto, identificando quais são
as áreas que merecem mais atenção. Esse conjunto de
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informações é denominado relatório de desempenho do

projeto, ou status report.
Com base nas informações referentes ao desempenho do

projeto, o gerente continuamente identifica e pede autori-
zação concernente a melhorias e à determinação de ações
corretivas, preventivas, ou até mesmo ao acompanhamen-
to de ações para identificar se as que foram tomadas es-
tão resolvendo o problema do desempenho do projeto. É
nesse momento que as mudanças devem ser aprovadas
pelas partes interessadas e pelos patrocinadores em um
documento chamado controle de tratamento de mudança
– CTM, a fim de que todas mudanças sejam documenta-
das no acervo de documentos do projeto. Uma mudança
pode alterar planos de gerenciamento, linhas de base e
qualquer outro artefato do projeto. Lembrando que uma
mudança corretiva alinha o desempenho esperado do pro-
jeto ao que está definido no plano de gerenciamento e nas
linhas de base, ou seja, trata-se de uma correção do desvio
entre o planejado e o realizado. A ação preventiva acon-
tece antes que o desvio no projeto seja identificado, ou
seja, o gerente do projeto identifica que poderá haver um
desvio e já solicita autorização e aprovação da mudança.
Todo o processo de mudança deve ser muito bem do-

cumentado e controlado. Portanto, é aconselhável que o
gerente de projetos crie um Comitê de Controle de Mu-
danças – CCM, que é um grupo formalmente criado para
revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar mudanças no
projeto, que devem ser registradas, de preferência, em al-
gum sistema ou no documento CTM citado, enquanto as
decisões devem ser divulgadas para as partes interessadas
..........................................................................................................
no projeto. Repare que uma mudança poderá exigir ajus-

tes em planos de gerenciamento e em linhas de base ou
em qualquer outro artefato.
O controle das especificações das entregas das mudan-

ças denomina-se controle das configurações, no qual são
identificadas as configurações, registrada a sua situação e
verificada e auditada a configuração.
Durante o projeto e diversas vezes, passa-se pelos grupos

de processo, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e eles sobrepõem-se até o recebimento da entre-
ga, a qual deve ser registrada no grupo de processo deno-
minado encerramento, no qual tem-se a entrega definiti-
va do projeto com um documento denominado termo de
encerramento do projeto – TEP, além do termo de aceite
de produto – TAP, que é utilizado para registrar o recebi-
mento de cada um dos produtos do projeto.
Tanto no TEP quanto no TAP, devem ser registrados o

nome do projeto, o nome do gerente do projeto, o nome
do aprovador (normalmente, o cliente e o patrocinador),
a data da entrega, a data da aprovação, a assinatura do
responsável pelo aceite, a descrição do produto entregue
e um campo de observação, caso o cliente ou o patroci-
nador necessite registrar alguma informação com rela-
ção à entrega.
Ainda na fase de encerramento, é necessário criar um re-

gistro das lições aprendidas, denominado base de lições
aprendidas, no qual será registrado o título do evento, a
data em que ele ocorreu, a etapa do projeto em que ele
.........................................................................................................
aconteceu, a sua descrição detalhada, o efeito (ou seja, a

consequência ou o benefício) ocorrido a partir dele, a ação
tomada e a lição aprendida com ele. Esse registro não pre-
cisa, necessariamente, ser feito somente no encerramento
do projeto, pois pode ser registrado na sua base ao longo
de todo o seu ciclo.
..........................................................................................................
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
A área de gerenciamento do escopo tem como principal

objetivo definir e detalhar tudo o que será e o que não será
entregue pelo projeto, ou seja, o que faz parte do projeto
e o que não faz. Repare que, nesse momento, informar o
que não fará parte do escopo do projeto é tão importante
quanto informar o que fará parte, ainda que possa parecer
muito óbvio.
Deve-se iniciar pelo planejamento do escopo, no qual é

elaborado o plano de gerenciamento do escopo do pro-
jeto, que documenta como ele será definido, verificado e
controlado, bem como de que maneira a estrutura analí-
tica do projeto – EAP será criada. O principal objetivo é
ter um manual que oriente e instrua como o escopo será
gerenciado ao longo do projeto. Esse plano será definido
pelo gerente do projeto com os especialistas da equipe em
escopo e em requisitos, e podem ser realizadas reuniões
para definir detalhes referentes ao plano. É importante
definir o plano de gerenciamento de escopo e o dos re-
quisitos.
A fim de fechar o escopo do projeto, deve-se, inicialmen-

te, determinar e documentar a coleta de requisitos, que
podem ser coletados por meio de entrevistas, grupos de
discussão e outras técnicas junto às partes interessadas
do projeto, a fim de atender aos objetivos do projeto e às
partes interessadas.
.........................................................................................................
Gerenciamento do escopo 91
Uma das técnicas utilizadas é o brainstorming, em que é

realizada uma dinâmica de grupo com as principais par-
tes interessadas, para que todos os participantes demons-
trem seus pensamentos e cheguem a um denominador
comum, revelando suas ideias para determinar o que deve
ser incluído no projeto.
Outra técnica muito utilizada é a de mapas mentais, reali-

zada por meio de várias reuniões com as partes interessa-
das, de forma a consolidar em um único mapa os atributos
comuns e as diferenças do entendimento do projeto.
Das entrevistas, reuniões e técnicas, saem várias ideias

e requisitos, porém, para o documento definitivo, algu-
mas opiniões e ideias devem ser descartadas, e, para isso,
existem algumas técnicas referentes à tomada de decisão,
como a unanimidade, em que todos concordam com uma
única ideia e tomam a decisão. Também podemos utilizar
a técnica Delphi para a tomada de decisão, em que um
grupo de especialistas selecionados responde a questio-
nários, definindo, assim, qual será a decisão a ser tomada.
A técnica de maioria é definida quando mais de 50% do
grupo concorda com a ideia. Por fim, há, ainda, a ditadura,
em que um único indivíduo decide qual ideia deve ser uti-
lizada. Protótipos, benchmarking, diagramas de contexto
e análise da documentação existente na organização tam-
bém ajudam a definir e coletar requisitos.
O documento de requisitos irá conter os requisitos indi-

viduais que atendem às necessidades do negócio para o
projeto, e ele deve ser complementado com um documen-
to denominado matriz de rastreabilidade dos requisitos,
..........................................................................................................
no qual deve conter o objetivo do projeto, a descrição dos

requisitos, as oportunidades, a classificação, a prioridade
e o objeto, entre outros.
Com base nesses documentos de requisitos, confecciona-

-se um outro contendo a declaração detalhada do escopo
do projeto, o qual será utilizado como base para futuras
decisões do projeto e no qual será descrito o limite de
tudo o que ele deverá entregar e o que não deverá ser
entregue. Esse documento deve estar muito bem detalha-
do, pois ele é crítico para o sucesso do projeto, uma vez
que se baseia no TA. Nele, deve estar descrito o escopo do
produto, os critérios de aceitação, as exclusões, ou seja, o
que não fará parte do escopo, as restrições e as premis-
sas. Esse documento também pode ser baseado na opinião
especializada da equipe, na geração de alternativas e em
oficinas facilitadas.
Uma vez que a declaração do escopo está bem definida e

detalhada, com todas as suas limitações, parte-se para a
criação da estrutura analítica do projeto – EAP, que é um
diagrama contendo as subdivisões das principais entregas
do projeto e do seu trabalho em componentes menores e
mais facilmente gerenciáveis.
Para realizar a construção da EAP, é importante que no

primeiro nível seja escrito o nome do projeto. Já o segun-
do deve conter uma entrega denominada gerenciamento
do projeto e outra para colocar o encerramento do proje-
to. Ainda no segundo nível e nos abaixo dele, devem estar
presentes as entregas de produtos e subprodutos, bem
como a decomposição das entregas parciais em um nível
.........................................................................................................
de detalhe que viabilize o planejamento e o controle em

termos de tempo.
Essa EAP é apenas ilustrativa. Ela não pretende representar o escopo completo
de qualquer projeto específico nem sugerir que essa é a única maneira de se
organizar uma EAP nesse tipo de projeto.1
Também se faz necessária a documentação denominada

dicionário da EAP, na qual são descritos o nome de cada
um dos pacotes de trabalho, a sua especificação e o seu
critério de aceite. A revisão da EAP durante todo o ciclo do
projeto é imprescindível.
A linha de base é a EAP, e o dicionário de dados é a decla-

ração do escopo, que foi aprovada pelas partes interessa-
das e pelo patrocinador do projeto. Lembrando que todos
os artefatos do gerenciamento de projetos são feitos pelo
gerente de projetos junto com a equipe técnica e devem
ser aprovados pelas partes e pelo patrocinador do projeto.
1 Fonte: <https://www.bing.com/images/search?q=modelo+de+eap&view=-
detailv2&&id=BED17FE77BB0B6D4D8071DE19654891F814B60A1&selec-
tedIndex=6&ccid=KggkQR%2b1&simid=607991693119718218&thid=OIP.
M2a0824411fb587a012211181ca146a20H0&ajaxhist=0>.
..........................................................................................................
No monitoramento e controle, são realizados a validação

e o controle do escopo do projeto, a fim de ter certeza de
que as partes interessadas estão recebendo os artefatos
conforme detalhado na linha de base do escopo e de acor-
do com a definição do plano de gerenciamento do escopo.
O monitoramento é realizado por meio da validação do

escopo, com a elaboração de um documento contendo a
formalização do aceite das entregas do projeto, conforme
determinado no dicionário da EAP. Como foi menciona-
do no gerenciamento da integração, é importante ter um
termo de aceite para cada uma das entregas do projeto,
denominado termo de aceite do produto entregue, e um
termo de aceite para a entrega do projeto como um todo,
chamado de termo de encerramento do projeto, pois, des-
sa forma, não será necessário esperar que o projeto acabe
para conhecer o grau de satisfação do cliente.
O escopo do projeto pode ser validado por meio de reuni-

ões, que devem ser planejadas com antecedência, com o
cliente (e, quando necessário, com o patrocinador), a fim
de que a aceitação formal da entrega seja realizada. Após
inspecionar e aceitar o produto, o documento termo de
aceite de produto deve ser assinado pelo cliente e pelo
patrocinador.
Para controlar o escopo, deve-se seguir o que foi determi-

nado no plano do projeto, o qual tem a definição de como
deve ser medido o desempenho dos trabalhos a serem re-
alizados para a entrega de cada pacote de EAP e, caso seja
necessário, como devem ser realizadas as mudanças para
que essa linha de base de desempenho volte ao que foi
.........................................................................................................
planejado. Caso haja algum problema ou erro de escopo,

deve ser definida uma mudança para correção desse erro
ou problema. Normalmente, as mudanças serão definidas
em um documento padrão, que auxiliará o gerente e as
partes interessadas em sua análise.
Nesse documento padrão, devem ser colocados o requi-

sitante da mudança, a sua descrição, o que a motivou, a
descrição do impacto que ela causará no projeto e as mu-
danças no cronograma, no custo e na qualidade do pro-
jeto, bem como as assinaturas do gerente do projeto, do
solicitante da mudança e do patrocinador.
Essas informações de desempenho e de mudanças a serem

realizadas serão controladas na área de conhecimento do
gerenciamento da integração.
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GERENCIAMENTO DO TEMPO
O gerenciamento de tempo do projeto inclui todas as ati-

vidades necessárias para realizar o planejamento, o geren-
ciamento e o controle do prazo do projeto, a fim de que
este termine dentro do prazo estabelecido (ou desejado)
pelas partes interessadas.
A gestão do tempo em projetos exige altos índices de acer-

tos, para que as estimativas referentes às atividades fi-
quem dentro de margens de erro cada vez menores, pois
atrasos na conclusão dos projetos normalmente são pre-
judiciais, e, na maioria das vezes, comprometem o custo e
retardam a entrega e, consequentemente, a disponibilida-
de de iniciar a operacionalização do produto ou serviço.
As atividades da gestão de tempo são iniciadas pelo plano

de gerenciamento do cronograma, que é executado no gru-
po de processos de planejamento e estabelece as políticas,
o procedimento e a documentação do desenvolvimento,
do gerenciamento, da execução e do controle do crono-
grama do projeto. Ele tem, ainda, como principal objetivo
orientar e instruir o gerenciamento do cronograma ao lon-
go de todo o seu ciclo.
Para confecção do plano, o gerente de projetos deve utili-

zar a opinião especializada de sua equipe e informações
históricas, assim como realizar reuniões com as partes in-
teressadas, o patrocinador e os responsáveis pela execu-
ção do projeto, conforme a necessidade.
.........................................................................................................
Gerenciamento do tempo 97
O próximo passo é a definição das atividades, quando será

detalhado o que precisa ser realizado para produzir cada
uma das entregas necessárias ao projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto tem forte influên-

cia na definição dessas atividades, já que, para defini-las,
utilizam-se como base os documentos gerados nessa área.
Portanto, é utilizada como base a declaração de escopo, a
EAP e o dicionário da EAP.
É muito importante listar as atividades e as ações referen-

tes a cada um dos pacotes da EAP a ser entregue. Estabe-
lecer marcos de entrega é fundamental, pois eles podem
representar uma entrega de produto (ou uma entrega de
pacote), bem como uma reunião, uma apresentação, um
evento etc., além de que podem envolver não só a equipe
do projeto, mas também as partes interessadas, os clien-
tes ou até mesmo o próprio patrocinador.
Quando são listadas as atividades e as ações a serem rea-

lizadas, são utilizadas técnicas como decomposição, pla-
nejamento em ondas sucessivas e opinião especializada.
Feita a lista de atividades, é necessário realizar o sequen-

ciamento delas, bem como definir as dependências entre
elas, conforme as necessidades de entregas do projeto.
O sequenciamento é necessário para dar fornecer a visibi-

lidade dos diversos relacionamentos lógicos entre as ativi-
dades do projeto e as relações de precedência adequadas.
É necessário documentar e representar graficamente cada
..........................................................................................................
uma das dependências, a fim de identificar qual atividade

deve vir antes ou depois, ou até mesmo se uma depende
da outra para iniciar.
Existem vários métodos para demonstrar graficamente

essa dependência, e um deles é o método de diagrama de
precedência, no qual são descritas as precedências de tér-
mino para início, término para término, início para início
e início para término. A relação término para início é a
mais utilizada, porém todas as outras podem ser usadas
para representar o sequenciamento.
Método de diagrama de precedência2.
Também pode ser utilizado o método de determinação de

dependência, que pode ser obrigatória, arbitrada, interna
ou externa. Outra técnica é a de antecipações e espera, que
pode ser explicada como: a quantidade de tempo que uma
atividade pode ser adiantada em relação à outra, que é de-
pendente da primeira, ou, ainda, o quanto ela pode atrasar.
2 Fonte: <https://www.bing.com/images/search?q=modelo+de+m%c3%a-
9todo+de+diagrama+de+preced%c3%aancia&view=detailv2&&id=BFDE-
F1BC420B89A25FA74D675A6CA055395DF4DA&selectedIndex=2&cci-
d=G83Msy8i&simid=607993939394759763&thid=OIP.
M1bcdccb32f2265d52d0765d56e2be603o0&ajaxhist=0>.
.........................................................................................................
Exemplos de antecipação e espera.

Fonte: PMI, 2013.
O resultado das técnicas mencionadas será um diagrama

de rede referente ao cronograma do projeto, o qual será
uma representação gráfica das atividades deste, com as
suas respectivas sequências lógicas e as suas dependên-
cias. Atualmente, utiliza-se muito o diagrama de barras,
que, na maioria das vezes, é feito por meio do aplicativo
MSProject do pacote Microsoft Windows. Esse software
permite um detalhamento maior do diagrama, como ativi-
dades-resumo, sequências incomuns, artefatos associados
a cada uma das atividades, entre outros. Veja abaixo um
exemplo simples de diagrama de rede do PMBOK 5ª edição
(PMI, 2013).
Diagrama de rede do cronograma do projeto.
..........................................................................................................
Com os diagramas acima é possível definir a estimativa de

recursos para cada uma das atividades. Podem ser identi-
ficadas a quantidade e a qualidade dos recursos necessá-
rios à realização de cada uma das atividades do projeto,
bem como sua disponibilidade para a execução destas.
Em seguida, a estimativa de duração das atividades é obti-

da, e, então, é elaborada a duração de cada uma das ativi-
dades inerentes ao projeto. Uma questão importante para
elaborar a duração da atividade é conhecer o passado dos
projetos de mesmo porte e semelhança, bem como as pre-
missas e as restrições, o ambiente, os riscos e, principal-
mente, a disponibilidade, a capacidade e as características
de cada um dos recursos pertinentes ao projeto.
Utilizar dados históricos e a opinião de especialista, assim

como considerar o uso de reservas (“gorduras”), o que é
conhecido como técnica Delphi, entre outras, ajuda a rea-
lizar uma boa estimativa de duração.
A técnica Delphi é caracterizada por reunir um grupo en-

tre cinco e 10 participantes para discutir sobre o assunto.
Nessa reunião, cada integrante passa ao moderador (ge-
rente de projeto) sua opinião com relação à duração da
atividade com suas justificativas. O moderador, de posse
dessa informação, poderá estimar a duração ou realizar
nova rodada de negociação, e, a partir daí, criar um his-
tograma de barras referente aos recursos x atividades do
projeto. Desse modo, ele determina o tempo para cada
uma delas.
.........................................................................................................
Existe, ainda, a estimativa de três pontos, que se originou

da técnica de revisão e avaliação de programa, denomina-
da PERT, e que se utiliza de três estimativas para definir
uma faixa aproximada para a duração de uma determi-
nada atividade. Nesse caso, trabalha-se com a estimativa
mais provável – M, baseada na duração da atividade com a
quantidade de recursos, segundo opinião de especialistas.
Ela pode ser otimista – O, pois é baseada no melhor cená-
rio, ou pessimista – P, já que também é baseada no pior
cenário. A duração da atividade é calculada mediante duas
fórmulas, a duração triangular e a duração beta, e esta é
baseada na técnica de PERT:
• Duração triangular = (O + M + P) / 3
• Duração beta = (O + 4M + P) / 6
Finalmente, pode-se desenvolver o cronograma, que será

confeccionado contendo cada uma das atividades, bem
como seu sequenciamento e suas dependências, além da
quantidade de recursos e da duração de cada uma delas.
De posse de todas as informações do cronograma, é possí-

vel avaliar se a quantidade de recursos, o sequenciamento
e a quantidade de horas estão de acordo com o solicitado
no projeto. Com isso, é possível definir os caminhos críti-
cos do projeto e atuar neles, de forma a prevenir atrasos
em função desses problemas.
Existem muitas técnicas que possibilitam desenvolver um

cronograma. Uma delas é o método do caminho crítico, o
qual é a sequência das atividades que possuem o caminho
..........................................................................................................
mais longo do projeto. Esse método possibilita ao gerente

de projetos identificar o grau de flexibilidade na elabora-
ção do cronograma do projeto, isto é, possibilita que ele
defina o seu grau de latência.
O método da corrente crítica é definido com base no do

caminho crítico, que permite à equipe criar reservas ao
longo do cronograma, possibilitando e considerando as
limitações de recursos do projeto.
Uma técnica muito utilizada é a de compressão de crono-

grama, em que é possível encurtar a duração do projeto
sem, necessariamente, reduzir o seu escopo, cumprindo,
no entanto, as restrições, as datas e os objetivos do cro-
nograma. Nela, é possível, ainda, incluir novos recursos
para determinadas atividades, no intuito de terminar o
projeto no prazo determinado ou até mesmo antes dele.
Outra técnica é a de paralelismo, quando são executadas
atividades em paralelo, visando adiantar etapas, porém é
importante lembrar que algumas atividades não podem
ser adiantadas, por dependerem de outras.
Passados por todos esses passos, obtém-se a linha de base

de tempo, ou seja, o cronograma do projeto, o qual so-
mente poderá ser alterado por meio de um controle for-
mal. Normalmente, ela é usada para comparar o que é pla-
nejado com o que está sendo executado.
Esse controle do cronograma acontece na fase de moni-

toramento e controle, quando é realizado o acompanha-
mento das atividades do projeto mediante o cronograma
confeccionado, bem como a alteração, o controle e a docu-
.........................................................................................................
mentação de cada mudança que pode vir a surgir durante

o projeto.
Nessa etapa, são realizados o monitoramento e a medição

do desempenho do projeto. É aconselhável realizar sema-
nalmente o acompanhamento da produtividade, a fim de
prevenir possíveis atrasos no tempo de entrega de cada
um dos pacotes da EAP.
Esse acompanhamento pode ser realizado por meio da aná-

lise de tendências, do método do caminho crítico (já comen-
tado), do método da corrente crítica e do gerenciamento
de valor agregado. Mediante esses métodos, são definidas
informações de desempenho, como a variação de prazo e
o índice de desempenho dos prazos, entre outros, os quais
farão parte do relatório de desempenho do projeto.
Atualmente, o gerenciamento do valor agregado é o mais

utilizado para realizar o controle de prazo do projeto.
Nesse método, são realizados os cálculos de variação de
prazo – VPr e o índice de desempenho do prazo – IDP, que
possibilitarão ao gerente do projeto identificar a variação
em relação à linha de base do cronograma. Esse cálculo
deve estar aliado à verificação das atividades que estão
no caminho crítico, pois, se o atraso do projeto está ocor-
rendo em atividades que não estão no caminho crítico, o
impacto será menor.
Todos esses insumos possibilitam ao gerente de projetos

verificar o desempenho de todo o trabalho que foi execu-
tado, compará-lo com o trabalho que foi planejado e iden-
tificar se o projeto necessita eliminar ou reduzir as pos-
..........................................................................................................
sibilidades de variações negativas no cronograma. Essa

análise é realizada em conjunto com a análise da linha de
base do escopo e todos os seus artefatos.
É sempre bom deixar claro que, caso seja necessário rea-

lizar alguma mudança em função da análise de desempe-
nho, esta será acompanhada na área de gerenciamento da
integração.
.........................................................................................................
Gerenciamento do custo 105
GERENCIAMENTO DO CUSTO
A área de gerenciamento do custo tem como objetivo

principal definir e detalhar os requisitos necessários para
controlar os custos de tudo o que é indispensável para
completar as atividades do projeto, considerando manu-
tenção e suporte do produto ou do serviço.
No planejamento, o gerente de projetos deve confeccio-

nar um plano de gerenciamento dos custos, no qual estará
descrito como o gerente de projetos vai planejar, gerenciar
e controlar esses custos. Em determinados projetos, tam-
bém será identificado, nesse momento, como o projeto será
pago, se por meio de capital próprio, fundo existente da
organização ou endividamento com uma entidade financei-
ra. O principal objetivo desse plano é fornecer orientação e
instrução sobre como os custos serão gerenciados ao lon-
go do projeto, e ele terá como insumos, principalmente, a
linha de base do escopo e a do cronograma, entre outros.
O gerente de projetos se utilizará das informações e da

opinião do especialista em dados financeiros, além de téc-
nicas de análise, como o período de reembolso sobre o in-
vestimento, a TIR e o fluxo de caixa descontado do VPL.
Os dois últimos foram vistos na área de conhecimento de
gerenciamento da integração.
Uma vez elaborado o plano de gerenciamento dos custos,

o gerente do projeto deve realizar o levantamento de uma
estimativa dos recursos monetários necessários à execu-
ção de todas as atividades essenciais para a conclusão de
..........................................................................................................
cada uma das entregas do projeto. Nesse levantamento,

devem ser consideradas todas as alternativas possíveis
para a realização de tudo o que é necessário ao projeto,
desde o início até o encerramento, incluindo riscos, com-
parativo entre fazer, comprar ou alugar, compartilhamen-
to de recursos etc.
Detalhes da especificação do escopo, EAP, dicionário da

EAP, plano de gerenciamento de recursos humanos, crono-
grama e riscos vão auxiliar o gerente de projetos no levan-
tamento de informações para estimar os custos.
Algumas técnicas, como opinião especializada, estimativa

análoga, estimativa paramétrica, estimativa bottom-up, es-
timativa de três pontos, análise de reserva e técnicas de
tomada de decisão em grupo, podem ser utilizadas para
realizar os levantamentos. As estimativas paramétrica e
de três pontos já foram discutidas, já a análise de reserva
trata de reservas de contingência e gerencial. A primeira
é definida como tratamento de riscos já identificados que
serão aceitos, e mitigados, para o bem do projeto. Essas
reservas vão fazer parte do orçamento para tratamento de
retrabalhos ainda desconhecidos e devem constar de for-
ma clara na documentação dos custos. A reserva de contin-
gência faz parte da linha de base de custos.
A reserva gerencial é para controle de gerenciamento e é

tratada como trabalho desconhecido que está dentro do
escopo do projeto. Ela não está incluída na linha de base
de custos do projeto, porém, se for necessária a sua utili-
zação, ela passará automaticamente a fazer parte desta.
A utilização de todos os artefatos mencionados fará par-

te das estimativas de custos do projeto, e a agregação dos
.........................................................................................................
Gerenciamento do custo 107
custos estimados por atividades vai fazer parte da linha de

base de custo do projeto. Essa linha de base é composta pelo
somatório de todas as atividades a serem realizadas por
cada um dos pacotes de trabalho da EAP, além das reservas
de contingência, já que elas são agregadas aos custos dos
pacotes de trabalho. Porém, para determinar o orçamento
do projeto, é necessário adicionar as reservas gerenciais à
linha de base. É importante ressaltar que essa reserva não
faz parte da linha de base do orçamento do projeto.
A linha de base do orçamento do projeto deve ser moni-

torada e controlada ao longo de todo o ciclo do projeto.
O gerente de projeto deve analisar e monitorar qualquer
tipo de variação entre o custo planejado e o realizado com
detalhes, a fim de identificar medidas corretivas ou pre-
ventivas, evitando, assim, riscos no projeto.
Gerenciamento de valor agregado, índice de desempenho,

previsão e análise de desempenho são técnicas utilizadas
para que o gerente possa fazer a análise e o monitoramento.
O gerenciamento de valor é a técnica mais utilizada pelos

gerentes de projeto para realizar o seu monitoramento e
o controle, pois combina escopo, cronograma e medições
de recursos para avaliar o desempenho do projeto. Esse
método integra as linhas de base de escopo, custo e tempo
a fim de fazer o cálculo da medição do desempenho. São
monitoradas três dimensões para realizar a medição do
valor agregado, a saber: valor planejado – VP, ou seja, or-
çamento autorizado para o trabalho a ser realizado, valor
agregado – VA, que corresponde ao orçamento associado
ao trabalho que foi concluído até o momento em que foi
realizada a medição, e o custo real – CR, que é o custo real
do trabalho executado.
..........................................................................................................
A partir das três dimensões, é possível determinar as varia-

ções de prazo e de custos e os índices de desempenho de
prazos e de desempenho de custos, por meio de fórmulas
específicas para cada um dos indicadores. Uma vez reali-
zados esses cálculos, podem-se realizar outros mais, com
fórmulas predeterminadas, que darão insumos ao gerente
de projetos, a fim de que ele possa identificar se as varia-
ções estão dentro do limite de tolerância aceitável entre o
custo planejado e o realizado.
Desses valores, serão definidas as informações de desem-

penho do trabalho e identificado se é necessário realizar
algum tipo de mudança para controlar a variação de custo,
lembrando novamente que qualquer mudança da linha de
base ou qualquer componente deve ser controlada median-
te a área de conhecimento do gerenciamento da integra-
ção, no qual será contemplado o plano de gerenciamento
de mudanças.
Repare que todas as áreas de conhecimento descritas, bem

como o gerenciamento do escopo, o do tempo e o do cus-
to, são dependentes umas das outras e estão interligadas,
pois, ao criar a linha de base do escopo, sabe-se que ela
servirá de base para criar a linha de base de tempo, e, uma
vez que esteja pronta, ela será utilizada como insumo para
criar a linha de base de custo. Toda vez que uma medição é
realizada, torna-se necessário identificar se o desempenho
foi bom ou ruim, por exemplo, e o escopo pode necessitar
de mudança para controlar a variação, porém, ao realizar
uma mudança na linha de base de escopo, isso pode im-
plicar mudanças na linha de base do tempo e/ou do custo.
Portanto, lembre-se da tripla restrição descrita no capítulo
anterior.
.........................................................................................................
109
REFERÊNCIAS
JACINTO, S. S. Modelagem dos processos de gerencia-

mento de tempo do PMBOK utilizando SPEM e BPMN.
2008. 93 f. Trabalho apresentado como requisito parcial
para obtenção do grau de bacharel em Ciência da Compu-
tação. Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2008.
Disponível em: <www.cin.ufpe.br/~tg/2007-2/ssj.doc>.
Acesso em: 7 jun. 2016.
KNIGHT, D.M. Elicitação de requisitos de software a par-

tir do modelo de negócio. 2004. Dissertação (Mestrado em
Informática) – Núcleo de Computação Eletrônica, Universi-
dade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2004.


NETA, D. S. V. Reflexões sobre o processo de construção

e implantação de uma metodologia de gerenciamento em
projetos. PMI Santa Catarina Chapter, Florianópolis, 2006.
Disponível em: <http://pmisc.org.br/uploaded/File/Refle-
xoes%20sobre%20o%20processo%20de%20implantacao%20
de%20metodologia.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2016.

..........................................................................................................
SILVA, L. M. A importância do gerenciamento do tempo nos

projetos. Instituto de Educação Tecnológica, Belo Horizon-
te, 2010. Disponível em: <http://www.ietec.com.br/site/
techoje/categoria/abrirPDF/409>. Acesso em: 6 jun. 2016.
SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento de escopo em proje-

tos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. (Série Gerenciamento
de Projetos).

.........................................................................................................
Gerenciamento da qualidade 111
CAPÍTULO 4
AS DEMAIS ÁREAS DE
CONHECIMENTO
Neste capítulo, são detalhadas as outras grandes áreas de

conhecimento que auxiliam o gerente de projetos a realizar
todo o planejamento do projeto, bem como sua execução,
monitoramento e controle. Para cada uma dessas áreas de
conhecimento são descritas as técnicas e ferramentas que
devem ser utilizadas para realizar não só o planejamento de
cada detalhe, mas também a forma de execução, monitora-
mento e controle e, também, como deve ser o encerramento
do projeto.
..........................................................................................................
112 As demais áreas de conhecimento
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
A área de conhecimento do gerenciamento da qualidade

tem como objetivo garantir que os requisitos do projeto,
bem como as entregas relacionadas ao escopo, sejam en-
tregues e validados conforme a definição dos critérios e
dos padrões de qualidade definidos pelas partes interessa-
das. Trata-se da área que determina se o que foi entregue
não só está de acordo com o que foi definido nas linhas de
base de escopo, tempo e custo, mas também com a quali-
dade esperada pelas partes interessadas.
Nessa área, o gerente de projetos também vai identificar

se alguma entrega está sendo realizada com benefícios ou
especificações a mais que não foram solicitadas pelo clien-
te. Esse benefício não solicitado e que vem somado ao
escopo e à qualidade definidos denomina-se gold planting.
Repare que esse tipo de benefício não é recomendado pe-
las teorias avançadas de gerenciamento da qualidade, pois
a equipe deve concentrar todos os esforços necessários a
atender somente ao que foi solicitado, o que já é uma tare-
fa bastante árdua e difícil.
Inicialmente, deve-se confeccionar o plano de gerencia-

mento da qualidade, que tem como objetivo documentar
toda a orientação e a instrução sobre como a qualidade
será gerenciada, controlada e validada ao longo de todo
o ciclo do projeto. A fim de confeccioná-lo, o gerente de
projeto vai utilizar as linhas de base de escopo, tempo e
custo, bem como as informações relacionadas aos riscos,
às partes interessadas, entre outras.
Pode-se citar sete ferramentas básicas que auxiliam o ge-

rente do projeto na construção do plano, a saber:
.........................................................................................................
• Diagrama de causa e efeito.

• Mapas de processos ou fluxogramas.
• Folhas de verificação.
• Diagrama de Pareto.
• Histograma.
• Gráfico de controle.
• Diagrama de dispersão.
Fonte: PMI, 2013.
..........................................................................................................
Além da utilização dessas ferramentas, o gerente do proje-

to também pode utilizar técnicas de levantamento do tipo
brainstorming, em que é realizada uma reunião ou sessão
com todas as partes envolvidas, as quais informam suas
ideias, que devem ser documentadas. Em seguida, o ge-
rente do projeto, junto com alguns especialistas específi-
cos elegem as melhores ideias. O benchmarking é outra
técnica, que se baseia na comparação com projetos reais.
Dessas ferramentas e técnicas, são gerados os dados rela-
cionados aos padrões e métricas da qualidade, bem como
ao gerenciamento do projeto, que vai controlar e monito-
rar as inspeções, além de ser gerada uma linha de base do
desempenho da qualidade do projeto.
Uma vez que o plano do gerenciamento da qualidade e

a linha de base estão prontos, parte-se para o grupo de
processo de execução, em que é realizada a auditoria das
entregas, conforme definição dos requisitos de qualidade,
garantindo que o padrão está sendo atendido segundo as
expectativas das partes interessadas.
As ferramentas utilizadas para realizar a auditoria da quali-

dade são as mesmas para a confecção do plano de gerencia-
mento da qualidade, acrescidas, porém, de mais algumas
outras, como diagrama de afinidades, diagrama de inter-re-
lacionamentos, diagrama de árvore, matriz de priorização,
diagrama de redes de atividades e matriciais e auditoria de
qualidade, a fim de auxiliar na aferição da qualidade. Na
auditoria de qualidade, são identificadas as não conformi-
dades, as deficiências, a utilização das boas práticas, entre
outras ações. O seu resultado irá enriquecer a base de li-
ções aprendidas, com eventos positivos e negativos.
Ações corretivas e preventivas podem ser solicitadas de-

vido à auditoria da qualidade e serão tratadas no grupo
de processo monitoramento e controle. O registro de seus
resultados e de suas ações auxiliará o gerente de projeto
.........................................................................................................
a avaliar o seu desempenho e, caso seja necessário, a re-

comendar algumas mudanças. Esse registro possibilitará,
ainda, identificar os motivos da baixa qualidade das entre-
gas, sugerir medidas para sanar os problemas e validar a
conformidade das entregas.
Utilizam-se as mesmas sete ferramentas básicas já citadas

para realizar a inspeção, que é, nada mais, nada menos, que
examinar e determinar se o produto que foi entregue está
de acordo com a definição dos padrões descrito no plano.
Nesse momento também serão realizadas as mudanças

aprovadas, que foram identificadas no grupo de processo
de execução, além de que serão geradas as informações
de medição para compor o relatório de status do projeto.
Vale lembrar que o controle de mudanças é feito na área de
conhecimento da integração.
A área de gerenciamento de recursos humanos tem como

objetivo determinar quais serão os participantes que farão
parte da equipe do projeto, bem como os seus papéis e as
suas responsabilidades, e ela pode ser dividida em equipes
de gerenciamento de projeto, que será a responsável pelas
atividades de gerenciamento e liderança, e de técnica do
projeto, que será composta pelas pessoas que vão executar
as atividades necessárias à entrega do produto do projeto.
O primeiro artefato a ser criado nessa área é o plano de

gerenciamento de recursos humanos, no qual o gerente de
projeto deve incluir todas as pessoas que farão parte da
equipe executora do projeto, assim como definir o papel, a
responsabilidade e as habilidades de cada uma delas, além
de definir a sua hierarquia e a forma como serão geren-
ciadas. É importante que, nesse plano, esteja definido um
cronograma de mobilização e liberação de pessoal, bem
como o treinamento, os planos de reconhecimento e re-
..........................................................................................................
compensas, entre outras questões relacionadas à gestão de

pessoal.
O gerente de projetos deve basear-se no plano do projeto

e nos requisitos das atividades (linhas de base de escopo
e tempo) para definir quantos e quais recursos serão ne-
cessários ao projeto. Para auxiliar o gerente de projetos na
definição dessas pessoas, dos papéis e outros, podem ser
utilizadas as ferramentas abaixo:
• Organogramas e descrição de cargos: trata-se

de uma estrutura tradicional de pessoas e cargos
muito utilizada nas organizações, porém ela apenas
demonstra a estrutura organizacional do projeto. A
descrição dos cargos pode ser registrada em um do-
cumento separado.
• Matriz de responsabilidades – Raci: é uma tabela

com os membros da equipe, alocados no projeto, as-
sociados aos pacotes de trabalho pelos quais são res-
ponsáveis. Abaixo, é demonstrado um exemplo que
foi retirado do livro do PMBOK, 5ª edição (PMI, 2013):
Gráfico Raci Indivíduo

Atividade Ana João Carlos Cláudia Sueli
Criar termo
A R I I I
de abertura.
Coletar os
I A R C C
requisitos.
Apresentar solicitação
I A R R C
de mudança.
Desenvolver
A C I I R
plano de testes.
Legenda:
R = responsável; A = responsável pela aprovação; C = consultar; I = informar.
.........................................................................................................
• EAP dos recursos: é uma estrutura semelhante

à EAP, porém, em cada um dos pacotes da EAP, é
descrito o nome ou cargo do recurso responsável
por esse pacote.
Com o plano de gerenciamento de recursos humanos pron-

to, a próxima fase é a execução, na qual será mobilizada
a equipe do projeto, ou seja, selecionada, designada e
orientada a equipe para iniciar a execução das atividades
de trabalho. Ao mobilizar a equipe, o gerente de projetos
deve identificar se o recurso realmente tem a experiência
necessária para cada um dos perfis solicitados, se já existe
esse tipo de recurso na empresa ou se deve ser contratado
e confirmar com o recurso selecionado suas responsabili-
dades e sua disponibilidade.
As equipes podem ser dedicadas, quando operam em tem-

po integral e exclusivamente ao projeto, que é a forma mais
fácil e prática de trabalho para o gerente de projetos, mas
também podem aplicar-se meio período, ou seja, uma parte
do tempo elas dedicam ao projeto, e a outra, a outros servi-
ços. Além disso, elas podem ser equipes virtuais, quando o
trabalho é realizado por múltiplas organizações ou escritó-
rios, e cada um deles encontra-se, geograficamente, em um
local distinto. Para o gerente de projetos, trata-se da forma
mais complexa de atuação das equipes.
É importante lembrar que a eficácia do gerente de projetos

em conseguir recursos humanos para o projeto depende
de vários fatores, e um deles é o tipo de estrutura organi-
zacional da empresa, já mencionado, já que ele vai deter-
minar a autoridade do gerente do projeto.
É de responsabilidade do gerente de projetos realizar a

integração da equipe ao projeto e ao seu ambiente, bem
como identificar se é necessário realizar treinamento da
..........................................................................................................
equipe antes do início do projeto ou até mesmo ao longo

dele. A inspiração, o incentivo e a facilitação do trabalho
da equipe também são responsabilidades do gerente. O
trabalho deve ser realizado de forma contínua, ao longo
do projeto, e, aliado a isso, devem ser realizadas reuniões
de troca de feedback e apoio, sistema de recompensa e de
reconhecimento para o bom desempenho, pois se trata de
ações que proporcionam à equipe uma cultura de colabora-
ção, engajamento, produtividade, cooperação e confiança.
Todo projeto possui um ciclo de evolução da equipe até

chegar a um grau de maturidade coeso e integrado. Um
dos modelos utilizados para entender esse desenvolvimen-
to da equipe é o da escada de Tuckman (TUCKMAN, 1965;
TUCKMAN; JENSEN, 1977), que inclui cinco etapas:
• Formação: é o momento em que os participantes

da equipe são informados acerca do projeto, dos
seus papéis e das suas responsabilidades. Normal-
mente, eles não estão engajados no projeto e muitas
vezes apresentam muita resistência.
• Conflito: começa a ser considerado o trabalho do

projeto, porém ainda pode haver resistência, que
deve ser trabalhada pelo gerente do projeto. É de
suma importância que os integrantes passem a ser
receptivos, para não criar um ambiente contrapro-
dutivo no projeto.
• Acordo: nesse momento, a equipe começa a ajus-

tar hábitos e comportamentos e a criar um ambien-
te coeso e colaborativo. Assim, os membros passam
a confiar uns nos outros.
• Desempenho: é o momento em que a equipe al-

cança o desempenho eficaz, e seus membros pas-
sam a ser interdependentes, solucionando os pro-
blemas com segurança e eficácia.
.........................................................................................................
• Dispersão: é a conclusão dos trabalhos e o desli-

gamento da equipe do projeto.
Devem ser determinados os períodos em que a equipe será

avaliada pelo gerente do projeto, quando ele definirá o que
cada membro da equipe deve melhorar em termos de habi-
lidades, competências e desempenho, a fim de que sejam
evitadas taxas de rotatividade e a coesão e a troca de expe-
riências sejam aumentadas.
O desempenho da equipe deve ser acompanhado ao longo

de toda a execução do ciclo do projeto, incluindo feedba-
cks aos membros da equipe, solução e facilitação de pro-
blemas e gerenciamento de conflitos. Existem cinco técni-
cas de gerenciamento de conflitos:
• Retirar/evitar: o gerente adia a solução do pro-

blema, a fim de que esteja mais preparado para ela,
ou aguarda que outra pessoa o solucione.
• Suavizar/acomodar: abrir mão da sua posição

em favor de outra pessoa, mantendo a harmonia.
• Comprometer/reconciliar: encontrar uma solu-

ção para satisfazer, temporariamente e de alguma
forma, todas as partes.
• Forçar/direcionar: é a solução que satisfaz uma

parte de maneira forçosa, por meio de uma posição
de poder.
• Colaborar/resolver o problema: descobrir solu-

ções cooperativas, de forma a encontrar um consen-
so entre ambas as partes.
O gerente de projetos deve ter capacidade de liderança,

negociação e influência, bem como autoridade direta sobre
..........................................................................................................
os membros da equipe, para poder utilizar qualquer uma

das técnicas de gerenciamento de conflitos descritas acima
e manter o ambiente equilibrado e coeso entre a equipe.
É importante entender que, além das várias habilidades

interpessoais e do conhecimento das técnicas de geren-
ciamento de conflitos, o gerente de projetos deve possuir,
principalmente, excelente capacidade de comunicação e
paciência, para poder lidar com os conflitos e os proble-
mas com serenidade e sobriedade.
Ao analisar o desempenho, caso seja identificada a neces-

sidade de alguma mudança em função, ela deve ser enca-
minhada para a área de gerenciamento de integração.
.........................................................................................................
Gerenciamento das comunicações 121
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
O gerenciamento das comunicações é a área de conheci-

mento que tem por objetivo assegurar que as comunica-
ções do projeto sejam realizadas de forma adequada para
todas as partes interessadas nele. Segundo estudos reali-
zados, o gerente de projetos gasta 90% do tempo comuni-
cando-se com a equipe e com as partes interessadas.
Existem várias dimensões a serem consideradas quando se

trata do assunto comunicação, e, por isso, devem ser con-
sideradas as comunicações internas (dentro do projeto) e
as externas (clientes, fornecedores), bem como as formais
(notificações, relatórios, atas de reunião) e as informais
(notas, mensagens instantâneas, bilhetes manuscritos), as
verticais (do nível superior para o inferior) e as horizontais
(com colegas da equipe), as oficiais e as não oficiais, além
da oral, da escrita e da verbal.
Um gerente de projetos deve considerar não somente to-

das as dimensões descritas acima ao confeccionar o plano
de gerenciamento das comunicações, mas também deve
consultar o plano do gerenciamento do projeto e do regis-
tro das partes interessadas para compô-lo.
No plano do projeto, devem ser consideradas e identifica-

das as abordagens de comunicação mais eficazes e eficien-
tes para deixar as partes interessadas do projeto bem in-
formadas. Para identificar essas abordagens, o gerente de
projetos pode utilizar a técnica de análise de requisitos de
comunicação que determina a necessidade de comunica-
ção por meio da combinação do tipo e do formato das in-
formações, a qual é feita mediante a fórmula N(N – 1) / 2, e
o número resultante irá corresponder à quantidade de ca-
..........................................................................................................
nais de comunicação existentes no projeto. Porém, é neces-

sário delimitar quem se comunica com quem e quem rece-
be informações de quem. Outra forma de definir a
comunicação é por meio de modelos de comunicação, que
definem dois papéis: o do emissor e o do receptor. Entre
eles, temos a mídia, que é o meio tecnológico utilizado
para transmitir a mensagem e o modo.
Modelo básico de comunicação.

Fonte: PMI, 2013.
O plano de gerenciamento da comunicação será compos-

to por informações de requisitos das partes interessadas,
forma e formato do que será comunicado e estratégia de
distribuição, bem como por responsáveis por comunicar,
liberar e distribuir as informações, entre outras. Ele irá
nortear o gerente e servir de base para as comunicações ao
longo de toda a execução do projeto.
Na execução do projeto, o gerente deve criar, coletar, dis-

tribuir e armazenar todas as informações referentes ao
projeto, garantindo, assim, a realização de um processo
de comunicação eficiente e eficaz, mantendo as partes in-
teressadas do projeto satisfeitas e bem informadas. Uma
parte interessada mal-informada pode colocar em risco um
projeto, pois poderá criar um grau de insatisfação muito
grande, induzindo, desse modo, outras partes a desacredi-
tarem no projeto.
.........................................................................................................
Gerenciamento das comunicações 123
Além de realizar esse grupo de atividades de distribuição

de informações, o gerente deve identificar se as partes inte-
ressadas necessitam de maiores insumos, esclarecimentos
ou discussões adicionais sobre o projeto. Um gerenciamen-
to de comunicação eficaz inclui técnicas de gerenciamento
de reuniões, apresentação, facilitação e escuta.
O gerente do projeto deve utilizar a técnica do feedback,

que é o mecanismo por meio do qual o receptor confirma
para o emissor o recebimento correto da mensagem, a fim
de garantir que a comunicação que está sendo realizada
é eficaz e eficiente, e, caso seja necessário, ela poderá ser
modificada. Esse feedback irá garantir ao gerente que as
comunicações estão sendo controladas e atendendo às
partes interessadas e à equipe do projeto. Vale lembrar
que o gerente de projeto, por mais que seja eficiente e efi-
caz no controle da comunicação, dificilmente irá conseguir
controlar todas as comunicações do projeto.
Todo esse controle das comunicações pode gerar possíveis

solicitações de mudança para atender de forma adequada
ao plano do projeto de gerenciamento das comunicações
e às partes interessadas, porém, novamente, é importante
lembrar que o controle das mudanças é realizado na área
de conhecimento de gerenciamento da integração.
..........................................................................................................
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O gerenciamento dos riscos é a área de conhecimento que

trata da identificação dos riscos, sejam eles positivos ou
negativos, da análise de priorização e probabilidade de
seus impactos, bem como do planejamento das respostas
e do controle desses riscos.
O gerente de projetos vai planejar como realizará o geren-

ciamento dos riscos baseado em informações do plano de
gerenciamento do projeto, do TA, do registro das partes
interessadas, dos fatores ambientais e dos ativos de pro-
cessos organizacionais. Devem ser definidos os riscos
com o grau, o tipo e a visibilidade deles, além da forma
como o gerente de projetos irá conduzi-los.
A primeira coisa que o gerente de projetos deve fazer é

identificar os riscos existentes, lembrando que a identifi-
cação e o gerenciamento de riscos começam no grupo de
processos iniciação, durante a confecção do TA, e é atuali-
zado em todo o ciclo do projeto. Um evento de risco pode
ser uma ameaça ou uma oportunidade ao projeto, porém é
muito comum gerentes de projeto concentrarem-se somen-
te nas ameaças. Tanto as partes interessadas como a equi-
pe do projeto devem ser envolvidas nessa identificação.
O gerente do projeto pode utilizar técnicas de brainstor-

ming, Delphi, entrevistas e análise da causa-raiz para cole-
tar os riscos. Na técnica Delphi, os especialistas respon-
dem a um questionário anonimamente, e um facilitador
consolida o questionário e elenca os riscos mais importan-
tes ao projeto. Essa técnica reduz significativamente a par-
cialidade e evita influências sobre o resultado dos riscos
.........................................................................................................
Gerenciamento dos riscos 125
que serão elencados. Também podem ser utilizadas técni-

cas de diagramas, que podem ser do tipo causa e efeito,
Ishikawa ou mesmo espinha de peixe, além de sistema ou
fluxograma de influência. A matriz Swot também é muito
utilizada e determina as forças e as fraquezas, as ameaças
e as oportunidades, tendo como objetivo aumentar a
abrangência dos riscos identificados, conforme figura
abaixo:
Matriz Swot3.
Uma vez identificada a lista de riscos, é necessário priori-

zá-los, o que pode ser feito mediante uma matriz de pro-
babilidade e impacto, ou seja, cada risco será classificado
com sua probabilidade de ocorrência e com o grau de im-
pacto que causará no projeto. A categorização dos riscos
e os critérios utilizados podem ser determinados pela or-
ganização ou descritos no plano de gerenciamento dos ris-
cos, conforme alinhado com a equipe de projetos e com as
partes interessadas.
3 Fonte: <https://www.bing.com/images/search?q=matriz+swot&view=de-
tailv2&qpvt=matriz+swot&id=28F8BEE8C9C3142DD3B10482377243753F-
34D51E&selectedIndex=4&ccid=u4gj4F08&simid=6079876859209-
34396&thid=OIP.Mbb8823e05d3ccf46646dda2949ab8e51o0&ajaxhist=0>.
..........................................................................................................
Os riscos que foram categorizados como os mais impor-

tantes devem ser detalhados, a fim de gerar uma análise
quantitativa própria, ou seja, o gerente de projetos vai
identificar qual o efeito que eles poderão causar à estraté-
gia, ao objetivo e às entregas do projeto. Para esses riscos,
também devem ser identificadas as respostas, ou seja, as
ações que serão tomadas a fim de diminuir a probabilida-
de e o impacto que deles ocorrerem. Quando o risco for
negativo, ele representa uma ameaça ao projeto, e, para
minimizá-la, devem-se adotar algumas estratégias:
• Evitar: concentrar esforços para eliminar a cau-

sa, evitando, assim, que o risco ou ameaça ocorra.
• Mitigar: tentar reduzir a probabilidade do impac-

to da ameaça no projeto.
• Transferir (desviar, alocar): passar a responsa-

bilidade do risco para outro autor, como, por exem-
plo, contratar um seguro ou uma garantia, entre
outros.
• Aceitar: não fazer nada, ou seja, podem ser cria-

dos planos de contingência para o caso de ocorrer o
risco, ou alocar reserva de tempo ou de custo para
sanar as consequências do ocorrido.
As opções de evitar e mitigar, normalmente, são utiliza-

das para riscos de alta probabilidade e alto impacto. Já as
outras duas são utilizadas para riscos de baixo impacto e
baixa probabilidade. A estratégia de aceitar pode ser utili-
zada tanto para ameaças como para oportunidades. Assim,
as estratégias adotadas para oportunidades são:
• Explorar: direcionar o projeto para certificar-se

de que a oportunidade ocorrerá.
.........................................................................................................
Gerenciamento dos riscos 127
• Melhorar: realizar esforços para tentar aumentar

a probabilidade de que ela aconteça.
• Compartilhar: criar uma parceria com um tercei-

ro, mais capacitado, para que ele auxilie a ocorrên-
cia da oportunidade.
Após a criação de todos os artefatos descritos acima, se-

gue-se para a realização do controle desses riscos, o qual
coloca em prática as respostas aos riscos e realiza o acom-
panhamento, o monitoramento e a identificação de novos
riscos. Nesse momento, devem ser realizadas reavaliações
dos riscos, análise de variação e tendências, análise de re-
servas e medição de desempenho técnico.
Todo esse controle é necessário para prevenir a ação de

riscos negativos ao projeto e identificar informações sobre
desempenho e solicitações de mudanças corretivas ou pre-
ventivas, a fim de alinhar o desempenho do projeto ao que
está definido e planejado no plano de gerenciamento de
risco. É sempre importante lembrar que o tratamento de
mudanças é realizado na área de conhecimento de geren-
ciamento da integração.
..........................................................................................................
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
O gerenciamento das aquisições do projeto é uma área

de conhecimento que tem por objetivo identificar tudo o
que é necessário adquirir, bem como gerenciar e controlar
todas as aquisições ao longo de todo o ciclo do projeto. O
gerente de projetos deve entender e conhecer o processo
de aquisição da organização para poder planejar, gerenciar
e monitorar as aquisições.
O gerente de projetos deve ser envolvido no projeto desde

o momento da licitação e da proposta, a fim de evitar que
seja contratado um projeto que contenha restrições irrea-
listas de tempo, escopo e custo.
Um plano de gerenciamento de aquisições deve ser confec-

cionado para documentar as decisões de compras, contem-
plando a abordagem e identificando os fornecedores em
potencial para as compras referentes ao projeto. É nesse
plano que será definido se é necessário obter apoio exter-
no, ou seja, contratar um fornecedor, bem como se é me-
lhor, de fato, adquirir, o quanto deve ser adquirido, além
de como e quando adquirir. O gerente de projetos deve uti-
lizar a linha de base do escopo do projeto, o registro dos
riscos, a linha de base do tempo e o custo para confeccio-
nar esse plano. O modelo ou o tipo de contrato a ser feito
também deve estar descrito no plano. Existem vários tipos
de contratos que podem ser utilizados na contratação de
um projeto ou de produtos e serviços de um projeto. Os
três tipos de contrato mais utilizados são:
• Preço fixo – PF: é determinado um preço fixo to-

tal para o produto, serviço ou resultado. Nesse tipo
.........................................................................................................
Gerenciamento das aquisições 129
de contrato, os requisitos devem estar muito bem

definidos, e, por consequência, o preço acaba sendo
mais justo e razoável. Ele é raramente utilizado para
serviços de tecnologia da informação. O fornecedor
desse contrato pode precisar arcar com custos adi-
cionais, e o comprador terá menos risco referentes
a eles, porém há a probabilidade de muitas reivin-
dicações e disputas por falta de detalhamento nos
requisitos do contrato, tanto com relação ao com-
prador como ao fornecedor.
Os contratos de preço fixo podem derivar para con-

tratos de:
- Preço fixo com remuneração de incentivo – PFRI:
são acrescentados incentivos financeiros caso al-
guns critérios específicos de desempenho sejam
atendidos, como, por exemplo, entregar determina-
do produto antes do prazo estabelecido.
- Preço fixo com remuneração concedida – PFRC: é
bem semelhante ao anterior, com a diferença de que
o incentivo financeiro é determinado com antece-
dência (por exemplo, o valor máximo a ser utilizado
como incentivo neste contrato é de R$ 50.000,00) e
será distribuído proporcionalmente, por mês ou por
trimestre, conforme determinação do contrato.
- Ajuste econômico de preço fixo: será um contrato
com preço fixo em que serão acrescentadas cláusu-
las, nas quais será determinado um percentual de
reajuste após um período de tempo. Por exemplo,
após o primeiro ano do contrato, o valor poderá ser
revisto conforme índice da inflação.
• Tempo & material – T&M: aqui, o contrato é re-

alizado mediante a cobrança por homem/hora de
trabalho pelos recursos do projeto. Normalmente,
..........................................................................................................
ele é utilizado quando o contratante não tem os

requisitos detalhados do projeto e precisa fazer
uma contratação mais rápida, porém é necessário
um acompanhamento bem detalhado, a fim de evi-
tar que o comprador corra o risco de desembolsar
mais do que o necessário, já que o fornecedor não
tem prazo determinado. Esse contrato costuma ser
feito por prazo curto, devido aos riscos elevados
para o comprador.
• Custos reembolsáveis – CR: são definidos pa-

gamentos por todos os custos reais incorridos no
trabalho a ser concluído pelo projeto. Em alguns ca-
sos, também são acrescidas cláusulas de incentivo
financeiro, tanto para o alcance de metas como para
o não cumprimento delas.
De posse de todas as informações acima e do tipo de con-

tratação realizada, o gerente de projetos terá insumos su-
ficientes para criar seu plano de gerenciamento das aqui-
sições, graças às informações referentes ao contrato, às
questões de risco, ao gerenciamento de fornecedores, à
forma de coordenar as aquisições e o desempenho e às
decisões de fazer ou comprar e estimar os recursos para
cada uma das atividades do cronograma.
O gerente de projeto pode começar a executar as ações

necessárias para selecionar e obter respostas dos fornece-
dores para assinatura dos contratos de serviço definidos
para o projeto.
Primeiro, é feita a seleção de fornecedores por meio da con-

fecção de uma lista daqueles que são considerados pela or-
ganização como qualificados e candidatos a participarem
de um processo de aquisição. Depois que são selecionados,
esses fornecedores recebem um documento com os dados
.........................................................................................................
do que vai ser adquirido pela organização. Enquanto esses

fornecedores estudam o trabalho e os custos incorridos no
que eles devem fornecer, o gerente de projetos já deve criar
uma lista com os critérios de avaliação das propostas que
serão emitidas. É comum que, nesse processo de avaliação,
aconteçam várias rodadas de perguntas e respostas para
que o fornecedor possa entender detalhadamente o que vai
ser adquirido, a fim de que eles possam fazer uma propos-
ta condizente com a realidade do que está sendo adquirido.
Ao receber as propostas, o gerente deve avaliá-las utilizan-

do técnicas como um sistema de eliminação, no qual são
excluídos os fornecedores que não cumprem os requisitos
mínimos e as estimativas independentes, quando o custo
proposto é comparado com uma estimativa realizada por
especialistas da organização e sistema de ponderação, e
no qual é confeccionada uma lista com critérios de avalia-
ção, o peso de cada critério e uma classificação, de forma a
criar uma pontuação para cada critério estabelecido e uma
nota final para cada fornecedor e sua proposta.
Após determinar o fornecedor que será contratado, deve-

-se negociar o contrato. Geralmente, quem realiza essa ne-
gociação é o especialista em aquisições da empresa, mas o
gerente de projetos também é envolvido, pois é responsá-
vel pelas ações técnicas e pelo gerenciamento do projeto.
O objetivo da negociação é manter um relacionamento sau-
dável com o fornecedor e obter um preço razoável e justo,
para que ambos fiquem satisfeitos com a contratação.
Finalizadas as negociações, o contrato deve ser assinado

para que os trabalhos possam começar a ser executados.
Como a negociação de um contrato e a sua assinatura
podem levar muito tempo, algumas empresas optam por
confeccionar e pedir para o fornecedor assinar uma car-
ta de intenções, na qual ambas as partes concordem que
o fornecedor inicie seus trabalhos ainda sem vinculação.
..........................................................................................................
Essa carta indica que o comprador realizará a contratação

e assinará o contrato em breve, demonstrando confiança.
O contrato assinado deve ser controlado e gerenciado de

forma a assegurar que ambas as partes estejam agindo e
trabalhando conforme definido e detalhado. Deve-se ga-
rantir que o desempenho do fornecedor seja cumprido
conforme os requisitos e de acordo com os termos legais
descritos no contrato.
A administração do contrato é realizada tanto pelo compra-

dor como pelo fornecedor, pois ambos devem garantir que
as obrigações contratuais e legais serão cumpridas. Tam-
bém são controlados os dados financeiros e os dados de
desempenho, e, com base nesses dados de controle e geren-
ciamento, o gerente do projeto poderá determinar se há ne-
cessidade de realizar mudanças corretivas ou preventivas
para manter o projeto conforme o planejado. Essas mudan-
ças serão tratadas na área de conhecimento de integração.
Em alguns casos, quando o fornecedor demonstra um de-

sempenho muito abaixo do esperado ou não está cumprin-
do com as obrigações contratuais, pode ser necessário en-
cerrar o contrato antes do tempo determinado.
Para finalizar ou encerrar um contrato, seja pelo descri-

to acima ou por terem terminados os trabalhos e os seus
prazos, é necessário verificar se todo o trabalho e todas as
entregas foram feitas e aceitas pelas partes interessadas,
bem como se foram realizados todos os pagamentos acor-
dados e descritos no contrato.
É necessário realizar uma avaliação de todas as entregas

e obter do cliente a aceitação formal do encerramento do
contrato. Em alguns projetos, após o encerramento do
contrato, podem existir obrigações contratuais, como, por
.........................................................................................................
exemplo, a garantia do produto, ou seja, o fornecedor ain-

da realiza trabalhos para o cliente, apesar do encerramen-
to do contrato.
..........................................................................................................
GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
Na área de conhecimento denominada gerenciamento das

partes interessadas, o gerente de projetos deve identificar
todas as pessoas ou organizações que podem causar im-
pacto ou serem impactadas pelo projeto, além de identifi-
car quais são as expectativas de cada um, para desenvolver
estratégias a fim de que as partes tornem-se engajadas e
interessadas no projeto. Uma parte interessada pode ter
influência positiva ou negativa no projeto, e é muito im-
portante identificar qual o grau de influência que ela pode
exercer no projeto, pois tanto a influência negativa como
a positiva podem contaminar outras partes no projeto, e
cabe ao gerente de projetos realizar o controle e gerencia-
mento das partes interessadas.
A primeira atividade a ser realizada com as partes interes-

sadas acontece ainda no grupo de processos de iniciação,
que é a identificação das partes interessadas, na qual o
gerente faz uma lista contendo as pessoas ou as organiza-
ções que causam ou sofrem impacto positivo ou negativo
no projeto, bem como seus interesses, requisitos e expec-
tativas e o grau de impacto. Essa lista será revisada ao lon-
go de todo o ciclo do projeto.
Após identificar todas as partes interessadas, deve ser

confeccionado um plano do gerenciamento delas, no qual
deve ser indicado como gerenciar o impacto, o relaciona-
mento, a influência e o engajamento de cada uma das par-
tes a fim de garantir o sucesso do projeto. Essa lista pode-
rá conter centenas de pessoas, e, por isso, é essencial que
o gerente identifique as partes de maior influência sobre o
.........................................................................................................
Gerenciamento das partes interessadas 135
projeto: para ter uma estratégia de acompanhamento mais

apropriada do que com outras de menor influência.
Para definir a estratégia que será utilizada para gerenciar

cada uma das partes identificadas, o gerente pode utilizar
a opinião dos especialistas da própria organização, como,
por exemplo, a alta administração, os membros da equi-
pe do projeto e até mesmo as principais partes interessa-
das. Também podem ser utilizadas técnicas analíticas, nas
quais pode ser classificado o nível de engajamento de cada
um da seguinte forma:
• Desinformado: não tem conhecimento algum so-

bre o projeto.
• Resistente: tem informação sobre o projeto, mas

é resistente a ele ou a qualquer mudança ou impac-
to que ele venha a causar.
• Neutro: tem conhecimento sobre o projeto, mas

não resiste nem apoia.
• Dá apoio: tem ciência do projeto e dá muito

apoio.
• Lidera: conhece, apoia e é engajado em garantir o

sucesso do projeto.
Com essas informações, o gerente pode criar uma matriz

de avaliação de nível de engajamento das partes interessa-
das, conforme pode ser visto a seguir, colocando a letra C
para o nível de engajamento identificado e D para o dese-
jado, e, a partir dessas informações, ele pode planejar as
respostas e as ações a serem tomadas para minimizar os
riscos de influências negativas e maximizar as positivas.
..........................................................................................................
Parte Não
Resistente Neutro Dá apoio Lidera
interessada informado
Parte
C D
interessada 1
Parte
C D
interessada 2
Parte
DC
interessada 3
Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas.

Fonte: PMI, 2013.
Com todas as informações e técnicas citadas acima, o ge-

rente de projeto terá um plano de gerenciamento das par-
tes interessadas, o qual conterá a lista de todas as pessoas
e organizações que influenciam o projeto, bem como o
nível de engajamento identificado e desejado por elas, os
requisitos de comunicação, as informações a serem dis-
tribuídas, com o intervalo de tempo e frequência, e como
serão realizadas as atualizações conforme o andamento
do projeto.
Durante a execução do projeto, o gerente deve assegurar-

-se de que as partes interessadas mantenham o mesmo
grau de interesse e influência positiva, garantindo que as
negativas minimizem-se. Para que isso ocorra, o gerente
deve utilizar os métodos de comunicação descritos no pla-
no de gerenciamento das comunicações, bem como as ha-
bilidades interpessoais, como, por exemplo, escuta ativa,
administração de conflitos, estabelecimento de confiança,
superação da resistência à mudança e de habilidades de
gerenciamento do tipo negociação e poder de influência.
Todas essas ações poderão resultar em mudanças no pla-

no de gerenciamento das partes interessadas ou em outro
artefato do projeto e solicitações de mudança, de forma a
corrigir ou prevenir desvios no projeto.
.........................................................................................................
Gerenciamento das partes interessadas 137
Uma vez que foram identificadas as mudanças, elas devem

ser controladas e documentadas, de forma a manter a efi-
ciência e a eficácia das atividades que as partes interessa-
das realizam em benefício do projeto, pois à medida que o
projeto progride, o ambiente modifica-se, e cada uma das
partes interessadas pode modificar seu interesse e sua ex-
pectativa. Nesse momento, uma parte pode passar de posi-
tivo a negativo e vice-versa, bem como o grau de influência
das partes interessadas pode aumentar ou diminuir.
Algumas informações que o gerente conseguirá obter com

um bom controle das partes interessadas são os dados so-
bre o desempenho do projeto, o feedback das expectativas
das partes interessadas, as ações corretivas para alinhar o
desempenho ou as ações preventivas para reduzir a pro-
babilidade de desempenho negativo. Lembrando que qual-
quer mudança identificada será tratada na área de conhe-
cimento da integração.
Todas as atividades, ações, documentos, ferramentas e téc-

nicas listadas, tanto neste capítulo como no anterior, inte-
gram-se umas às outras por meio do plano de projeto que
foi tratado na área de gerenciamento de integração.
Repare que, em cada uma das áreas, é demonstrado que

existem ações dentro de cada um dos grandes grupos de
processos: iniciação, planejamento, execução, monitora-
mento e controle e encerramento. Essas ações, ao longo do
projeto, principalmente quando se fala de planejamento,
execução e monitoramento e controle, vão sendo executa-
das e integradas, podendo repetir-se por várias vezes ao
longo do projeto, de forma que cada um dos planos pode
ser sempre revisto, e, com isso, é possível tomar a ação
para que o projeto sempre fique alinhado com as linhas de
base, evitando, assim, sair do planejado, principalmente
em termos de escopo, tempo e custo.
..........................................................................................................
Essas três áreas de conhecimento formam o que é conhe-

cido como restrição tripla, e é por causa dela que deve ser
evitado realizar muitas mudanças desnecessárias. As três
áreas formam o tripé do projeto e devem ser monitoradas,
controladas e acompanhadas detalhadamente, a fim de
evitar que o projeto fuja muito daquilo que foi planejado
para ele.
.........................................................................................................
139
REFERÊNCIAS

MOCHAL, Tom, TenStep. A Metodologia TenStep, Processo

de Gerenciamento de Projetos® Agregada a Estrutura do
Guia PMBOK® 3° Edição. 2010. Disponível em: http://www.
tenstep.com.br/br/TenStepPB/open/5.0.htm. Acesso: 27
de junho de 2016

NETA, D. S. V. Reflexões sobre o processo de construção

e implantação de uma metodologia de gerenciamento em
projetos. PMI Santa Catarina Chapter, Florianópolis, 2006.
Disponível em: <http://pmisc.org.br/uploaded/File/Refle-
xoes%20sobre%20o%20processo%20de%20implantacao%20
de%20metodologia.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2016.

TUCKMAN, B. Departamental sequence in small groups.

Psychological bulletin, v. 63, n. 6, p. 384–399, 1965.
TUCKMAN, B.; JENSEN, M. Stages of small-group develop-

ment revisited. Group and Organization Studies, v. 2, n.
4, p. 419, 1977.

..........................................................................................................
140
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo deste livro foram apresentadas ferramentas e

técnicas sobre os fundamentos do gerenciamento de pro-
jetos, baseado nas melhores práticas descritas no PMBOK.
Foram abordados todas as áreas de conhecimento, os ar-
tefatos a serem gerados em cada uma dessas áreas, suas
técnicas, ferramentas e a atuação do gerente de projetos
em cada uma delas.
Vimos, neste estudo, que o gerenciamento do projeto é

fundamental para podermos determinar corretamente as
atividades a serem desenvolvidas, o tempo de entrega e o
custo de cada uma delas, bem como a qualidade com que
serão feitas essas entregas, segundo um processo defini-
do formalmente.
Além do descrito acima, que corresponde à restrição tri-

pla do gerenciamento do projeto, foram abordados, neste
livro, os temas relacionados à comunicação do projeto,
ao gerenciamento das aquisições, aos recursos humanos
e aos riscos, bem como ao acompanhamento das partes
interessadas e, por fim, ao gerenciamento da integração
de todos esses componentes.
Essas técnicas, ferramentas e todas as áreas de conheci-

mento que foram abordadas neste livro devem ser segui-
das para que você possa garantir o sucesso do projeto. Al-
guns dos fatores mais críticos para esse sucesso são um
planejamento muito bem elaborado e detalhado e uma
definição precisa do escopo do projeto.
141
É de suma importância que você também utilize as téc-

nicas, ferramentas e boas práticas, descritas neste livro,
para monitorar e controlar o projeto, de forma a mantê-lo
alinhado com as linhas de base definidas no seu escopo,
tempo e custo. Outro ponto importante é a utilização da
comunicação do projeto para manter as partes interessa-
das bem informadas do seu andamento e com as suas ex-
pectativas atendidas, já que esse item também é de suma
importância para o sucesso do projeto.
Esperamos que você tenha entendido não só as boas prá-

ticas de gerenciamento de projetos, conforme descrito
acima, mas também toda a história de como se originou
esse conceito, dados os comparativos entre a realidade
atual e o passado, compreendendo, também, as defini-
ções básicas de projeto e os tipos de estruturas organi-
zacionais que as empresas podem adotar, bem como o
tipo de influência que cada uma dessas estruturas pode
causar no gerenciamento de um projeto.

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Gerenciamento

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

C198 Campos, Adriana

Gerenciamento de projetos [livro eletrônico] /

1. Administração de projetos. I. Pesenti, Gilcinea. II.

Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Capítulo 1 - Introdução ao gerenciamento de

Capítulo 2 - Fatores ambientais e estruturas

Capítulo 3 - Áreas de conhecimento: integração e

Capítulo 4 - As demais áreas de conhecimento.........111

Este livro, Gerenciamento de Projetos, tem como objetivo apresentar

A partir da leitura deste livro, será possível entender a história de como

Como o livro se baseia nas melhores práticas de gerenciamento de pro-

Esperamos que a leitura deste livro enriqueça seus conhecimentos em

No campo corporativo, tem 16 anos de experiência na área de tecnologia

Atualmente, é gerente do projeto de implantação de um sistema de

Gilcinea Pesenti é mestre em Metrologia pela Pontifícia Universidade

Tem 28 anos de experiência profissional em concessionária de energia

É professora de cursos de pós-graduação lato sensu em Gerenciamento

Neste capítulo será a apresentada a história de como se ori-

O gerenciamento de projetos, embora seja um tema re-

Técnicas de engenharia e de gerenciamento de projetos

Outro grande projeto histórico foi a construção da Mura-

Nesse projeto, o escopo foi formalmente definido com o

Outro grande projeto histórico foi a construção do Coli-

A construção do Parthenon, um templo grego em Atenas,

Na última metade do século XIX, um aumento na comple-

No início do século XX, com o aumento das produções

A primeira grande organização a praticar os conceitos de

Central Pacific Railroad

Frederick Taylor (1856-1915), um dos grandes estudiosos

Antes da teoria de Taylor, a única maneira de aumentar a

O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou de-

O projeto Manhattan, que tinha como objetivo realizar

Gantt havia construído os famosos diagramas com barras

Por volta dos anos 1990, foram criadas linhas de ligação

Nas décadas seguintes, as estratégias de marketing, a psi-

Foram criados complexos diagramas de rede, denomina-

Um dos grandes projetos dessa época foi o Apollo, que

Nesse mesmo período, iniciava-se a criação do Project Ma-

Com a divulgação das novas ferramentas, PERT e CPM, os

Os projetos têm sido planejados e executados, no decor-

Projetos não são, necessariamente, grandes empreendi-

Segundo o sociólogo De Masi (2000), todo trabalho repeti-

A criatividade é a capacidade de pensar e inovar, poden-

Aliadas às habilidades, também surgiram as técnicas.

No cenário atual de competitividade, em que são neces-

Kerzner (2002) aponta que o gerenciamento de projetos

Para Milosevic e Srivannaboon (2006), o gerenciamento de

No início dos anos 1960, finalmente, o gerenciamento de

O PMI é uma entidade mundial sem fins lucrativos com o

do, visando promover o conhecimento e melhorar o de-

Ao final da década de 1970, o número de associados não

Esse órgão também edita o Project Management Body of

O PMBOK é um conjunto de práticas em gestão ou gerên-

A primeira publicação do PMBOK foi feita, em 1987, em

A primeira versão oficial foi em 1996, e, quatro anos de-

Foi lançada a quinta edição do PMBOK, edição que possui

Os dez capítulos que descrevem cada uma das áreas, se-

Outro instituto bastante difundido mundialmente na área

International Publishing Management Association

Em 1967, teve sua primeira conferência, em Viena, e seus