FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PEDRO DOS REIS VIVEIROS DA COSTA

DIMENSIONAMENTO DE PULMÕES DE PROJETO

INCORPORANDO A COMPLEXIDADE DE PROJETOS UTILIZANDO A
CORRENTE CRÍTICA

Rio de Janeiro
Agosto/2016
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PEDRO DOS REIS VIVEIROS DA COSTA

DIMENSIONAMENTO DE PULMÕES DE PROJETO

INCORPORANDO A COMPLEXIDADE DE PROJETOS UTILIZANDO A
CORRENTE CRÍTICA

Trabalho apresentado ao Curso de MBA

em Gerenciamento Internacional de
Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da
Fundação Getúlio Vargas como requisito
parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de
Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Francisco Laport

Rio de Janeiro
Agosto/2016
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho de Conclusão de Curso

DIMENSIONAMENTO DE PULMÕES DE PROJETO - INCORPORANDO A

COMPLEXIDADE DE PROJETOS UTILIZANDO A CORRENTE CRÍTICA

Elaborado por Pedro dos Reis Viveiros da Costa

E aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em

Gerenciamento Internacional de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a
obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Online.

Rio de Janeiro, 17 de Agosto de 2016.

____________________________
André Baptista Barcaui
Coordenador do MBA em Gestão de Projetos

__________________________
Francisco Laport
Professor Orientador
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Pedro dos Reis Viveiros da Costa, abaixo assinado, do curso de MBA
em Gerenciamento Internacional de Projetos, Turma ONL01506-ZOGPJRJ06T1. do
Programa FGV Online, realizado no período de 20 de maio de 2015 a 17 de agosto
de 2016, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
DIMENSIONAMENTO DE PULMÕES DE PROJETO - INCORPORANDO A
COMPLEXIDADE DE PROJETOS UTILIZANDO A CORRENTE CRÍTICA é autêntico,
original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 17 de Agosto de 2016.

____________________________________

Pedro dos Reis Viveiros da Costa

Dedico este trabalho com muito amor e
gratidão a minha amada esposa e Filhos
que com toda a paciência me suportaram
mesmo durante os períodos de ausência e
estudos. Esse trabalho é tão meu quanto
de vocês.
.
 AGRADECIMENTOS

Ao prof. Dr. Andre Barcaui, Coordenador do Curso de MBA, que gentilmente me

sugeriu o tema de aprofundamento deste trabalho.

Aos meus pais pela orientação e criação, sem a base não teria chegado até aqui.

Ao meu Pai, Alexandre Costa, também engenheiro, que sempre me apoiou e orientou
nas discussões sobre as técnicas de gerenciamento de Projetos e em quase todas as
minhas escolhas pessoais e profissionais.

Ao meu Avô e padrinho, Mauricio (In memoriam) que mesmo vindo a falecer durante
o curso sempre foi como um segundo Pai, me incentivando e cobrando que sempre
desse o meu melhor.

A minha querida sogra, Maria Odete, que nesse momento de nascimento de minha
segunda filha atuou não só como mãe de minha esposa, mas também como meu
reserva, me permitindo estudar e concluir esse MBA.
 RESUMO

O mundo a cada ano se torna mais competitivo. Desta forma, as ferramentas de

Gerenciamento de Projetos são desafiadas a garantir a entrega de projetos no prazo,
no custo, escopo e nos padrões de qualidade esperados, sendo esta capacidade um
diferencial estratégico das empresas. Não obstante sua importância, os dados
apresentados pelo Standish Group (Standish Group, 1995 & 2014; Wojewoda; 2015)
mostram que apenas 30% dos projetos são considerados bem-sucedidos. Tal
resultado denota que uma mudança é necessária. A Teoria das Restrições (Goldratt;
1984) e sua abordagem focada em projetos, a Corrente Crítica (Goldratt; 1997), surge
em meados da década de 90 com a proposta de solucionar estes problemas. Este
trabalho analisará a Teoria da Restrições e a Corrente Crítica, tendo como foco o
principal fator crítico para o seu sucesso - o dimensionamento do pulmão do projeto -
propondo-se ao fim, uma nova abordagem para o seu cálculo com a inclusão do fator
complexidade do Projeto em sua fórmula. Por fim, demonstramos por meio da
aplicação no projeto de Implantação do Programa de Responsabilidade Social do RJ
Shopping os benefícios da aplicação da Corrente Crítica com o novo fator de
complexidade proposto, no Projeto.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Corrente Crítica; TOC – Teoria das

Restrições; Dimensionamento de Pulmões.
 ABSTRACT

The world is becoming more Competitive every day. Therefore, the project delivery
within its time, cost, framework and quality constrains challenges, every day more, the
Project Management guideline and tools to guarantee, and this capacity has become
a key strategic capacity within companies. Although being so important, the data
presented by the Standish Group (Standish Group, 1995 & 2014; Wojewoda; 2015)
show that only 30% of all projects are considered as successful. Such result indicate
that a change is required. Theory of Constrains (TOC) (Goldratt; 1984) and its Project
Management derivation, Critical Chain (Goldratt; 1997), arise as in middle of the 90´s
proposing to solve such dilemma. This thesis will analyze the TOC and the Critical
Chain methodology focusing in one of its critical factor of success, Buffer Sizing, and
will propose at the end a new approach for its sizing considering a complexity factor in
its formula. At the end, advantages of this new approach will presented as a result of
its implementation at the Social Responsibility Program Project from RJ shopping and
its.

Keywords: Project Management; Critical Chain; TOC – Theory of Constrains; Buffer

sizing.
LISTA DE ABREVIATURAS

SIGLA – Nome da Sigla.

ALAP – As Late As Possible

ANF – Atividade na Flexa

ANN – Atividade no Nó

ASAP – As Soon As Possible

CCPM – Critical Chain Project Management

CPM – Critical Path Method (Método do Caminho Crítico – MCC)

DBR – Drum Buffer Rope (Tambor–Corda–Pulmão)

EAP- Estrutura Analítica de Projeto

FC – Fator de Complexidade

FIC – Fator de Incerteza e Complexidade

GP – Gerente de Projeto

KPI – Key Performance Indicators

MCC – Método do Caminho Crítico

PDM – Precedence Diagramming Method

PERT – Project Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisão e Avaliação

de Programas)

PM – Project Management

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

PMI – Project Management Institute

PC – Pulmão de convergência

PP – Pulmão de Projeto

PR – Pulmão de Recurso

ROI – Return on Investment

RS – Responsabilidade Social

RSEM – Root Square Error Method

TAP – Termo de Abertura do Projeto

TI – Tecnologia da Informação

TOC – Theory of Constrains

LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1: Análise do sucesso na conclusão dos Projetos ......................................... 16 
Figura 2: Diagrama ANF típico (PERT-CPM) ............................................................ 20 
Figura 3: Diagrama ANN (Atividade no nó) típico...................................................... 21 
Figura 4: Curva de distribuição Beta e a Durações estimadas .................................. 23 
Figura 5: Desvio Padrão e probabilidade de conclusão das atividades dentro dos
prazos esperados ...................................................................................................... 25 
Figura 6: Probabilidade de conclusão de uma determinada atividade dentro do prazo
estipulado. ................................................................................................................. 26 
Figura 7: Classificação dos projetos de acordo com resultado por ano (2011-2015) 28 
Figura 8: Classificação dos projetos entre 2011-2015 de acordo com tamanho ....... 29 
Figura 9: Fluxograma - Ciclo vicioso - Síndrome do Estudante e Lei de Parkinson .. 33 
Figura 10: Distribuição de tarefas para recurso crítico .............................................. 36 
Figura 11: Efeitos da multitarefa no tempo de execução das tarefas (lead time) ...... 37 
Figura 12: Perda de eficiência na troca de tarefas e seu efeito no lead time ............ 37 
Figura 13: Efeito de Filtro na convergência de atividades ......................................... 38 
Figura 14: Curva de distribuição do tempo de conclusão de uma tarefa - ................ 46 
Figura 15: Gerenciamento do projeto pelo gerenciamento do pulmão do ................. 49 
Figura 16: Gráfico Pulmão versus Tempo ................................................................. 50 
Figura 17: Gráfico d  e monitoramento do pulmão considerando o % de pulmão vs.
% da corrente crítica completa .................................................................................. 51 
Figura 18: %Pulmão Calculado considerando o método RSEM (Root Square Error
Method) ..................................................................................................................... 58 
Figura 19: Pulmão de prazo e custo vs. metodologia de acompanhamento ............. 62 
Figura 20 - Classificação de projetos por complexidade e incertezas ....................... 64 
Figura 21: FC ( ) para diferentes FS com BETA constante (3000): ......................... 65 
Figura 22:Matriz Complexidade vs. Incerteza proposta ............................................ 65 
Figura 23: FC(N) para diferentes valores de Beta com FIC igual a 1 ........................ 68 
Figura 24: Gráfico novo modelo cálculo Pulmão (0 à 10000 atividades). .................. 69 
Figura 25:Gráfico novo modelo cálculo Pulmão (Zoom de 0 à 1000 atividades)....... 70 
Figura 26: Cronograma do Projeto com inserção de Pulmão de Recurso e Pulmão de
Projeto ....................................................................................................................... 75 
Figura 27: Pulmões de Convergência distribuídos nos ramos não críticos ............... 76 
Figura 28: Alteração do tipo de restrição dos ramos não críticos (ASAP vs. ALAP) . 76 
Figura 29: Matriz de Complexidade x Incerteza - Projeto RJ-Shooping .................... 80 
 SUMÁRIO
1.  INTRODUÇÃO.................................................................................................. 16 
2.  REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 18 
2.1.  GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONVENCIONAL PERT-CPM .............. 18 
2.1.1.  DESENVOLVIMENTO .................................................................................. 18 
2.1.2.  MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO - MCC................................................... 19 
2.1.3.  TÉCNICA DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMA – PERT ........... 21 
2.1.4.  EVOLUÇÃO DOS MÉTODOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS ....... 27 
2.2.  RETRATO DO SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............. 28 
2.3.  CAUSAS DE INSUCESSO ............................................................................... 29 
2.3.1.  GERENCIAMENTO DA INCERTEZA .......................................................... 30 
2.3.2.  LEI DE PARKINSON .................................................................................... 31 
2.3.3.  SÍNDROME DO ESTUDANTE ..................................................................... 32 
2.3.4.  TEOREMA DO LIMITE CENTRAL ............................................................... 33 
2.3.5.  GERENCIAMENTO DE RECURSOS ........................................................... 34 
2.3.6.  REALIZAÇÃO DAS TAREFAS O MAIS CEDO POSSÍVEL – FOCO .......... 35 
2.3.7.  MULTITAREFA ............................................................................................ 36 
2.3.8.  CONVERGÊNCIA ........................................................................................ 37 
2.3.9.  MÉTODOS DE ACOMPANHAMENTO DO PROJETO ................................ 38 
2.4.  TEORIA DAS RESTRIÇÕES............................................................................ 39 
2.4.1.  PREMISSAS BÁSICAS ............................................................................... 40 
2.4.2.  PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA ................................................... 40 
2.4.3.  FOCO ........................................................................................................... 41 
2.4.4.  UTILIZAÇÃO DE PULMÕES (BUFFERS) ................................................... 42 
2.4.5.  OPERACIONALIZAÇÃO ............................................................................. 43 
2.4.6.  APLICAÇÃO ................................................................................................ 43 
2.5.  CORRENTE CRÍTICA NA GESTÃO DE PROJETOS (CCPM) ........................ 43 
2.5.1.  IDENTIFICAR A RESTRIÇÃO ..................................................................... 44 
2.5.2.  EXPLORAR A RESTRIÇÃO ........................................................................ 45 
2.5.3.  SUBORDINAR ............................................................................................. 48 
2.5.4.  ELEVAR A CAPACIDADE ........................................................................... 48 
2.5.5.  VOLTAR AO PASSO 1 ................................................................................ 52 
2.6.  DIMENSIONAMENTO DE PULMÕES ............................................................. 53 
2.6.1.  MÉTODO – CUT & PAST (C&PM)............................................................... 53 
2.6.2.  MÉTODO – ROOT SQUARE ERROR (RSEM) ............................................ 53 
2.6.3.  VIÉS NAS ESTIMATIVAS ............................................................................ 55 
3.  RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA ...................................................... 61 
3.1.  NECESSIDADE DE UMA NOVA METODOLOGIA PARA O CÁLCULO DO
BUFFER DO PROJETO ........................................................................................... 61 
3.1.1.  COMPLEXIDADE DO PROJETO ................................................................ 62 
3.1.2.  FATOR DE INCERTEZA E COMPLEXIDADE - FIC .................................... 63 
3.1.3.  BETA ............................................................................................................ 66 
3.1.4.  NOVO MODELO .......................................................................................... 68 
3.2.  PROJETO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DO RJ SHOPPING............... 71 
3.2.1.  OBJETIVOS DO PROJETO ......................................................................... 71 
3.2.2.  MARCOS ORIGINAIS DO PROJETO .......................................................... 72 
3.2.3.  CRONOGRAMA E CUSTO DO PROJETO ................................................. 72 
3.3.  APLICAÇÃO DA METODOLOGIA CCPM NO PROJETO .............................. 74 
3.3.1.  EXPLORAÇÃO ............................................................................................ 75 
3.3.2.  SUBORDINAR ............................................................................................. 75 
3.3.3.  ELEVAR ....................................................................................................... 76 
3.3.4.  CRONOGRAMA REVISADO ....................................................................... 77 
3.4.  UTILIZAÇÃO DO MÉTODO FC PARA CÁLCULO DO PULMÃO ................... 78 
3.4.1.  CARACTERÍSTICA DA EMPRESA ............................................................. 78 
3.4.2.  CALCULO DO BETA ................................................................................... 79 
3.4.3.  CÁLCULO DO FIC ....................................................................................... 80 
3.4.4.  CÁLCULO DO FATOR DE COMPLEXIDADE ............................................. 80 
3.4.5.  CÁLCULO DO PULMÃO DE PROJETO ..................................................... 81 
3.4.6.  PULMÕES DOS PULMÕES DE CONVERGÊNCIA .................................... 82 
3.5.  ANÁLISE COMPARATIVA............................................................................... 83 
3.5.1.  PRAZO ......................................................................................................... 83 
3.5.2.  CUSTO ......................................................................................................... 87 
4.  CONCLUSÃO ................................................................................................... 89 
ANEXO 1................................................................................................................... 94 
APÊNDICE 1 ............................................................................................................. 95 
1. INTRODUÇÃO

Nos últimos 50 anos, a comunidade de Gerenciamento de Projetos vem

evoluindo de forma consistente no mapeamento dos processos e boas práticas de
Gerenciamento de Projetos, entretanto, como comprovado pelo “CHAOS REPORT”
(Standish Group, 1995 & 2014; Wojewoda; 2015), publicado pela Standish Group
desde 19994, este avanço não tem sido capaz de se refletir em um aumento de
sucesso na execução de projetos, ou seja, os métodos atualmente aplicados não têm
sido eficazes na entrega de projetos no Prazo, no custo, dentro do escopo e com a
qualidade esperada.
O relatório de 2015 avaliou mais de 50.000 projetos na área de TI ao redor do
mundo, desde projetos de pequeno porte até projetos de implantação de sistemas.
Não obstante sua base de dados ser composta unicamente de projetos na área de TI,
seus resultados podem, facilmente, ser aplicados aos projetos das demais industrias
Desta forma, como pode ser visto na figura 1 desde de 2011(Standish Group,
1995 & 2014; Wojewoda; 2015; Vector Consulting):
• Apenas aproximadamente 30% dos projetos foram considerados como
bem-sucedidos;
• 19% dos projetos foram cancelados;
• Apenas 44% dos projetos são concluídos no prazo e 70% são obrigados
a reduzir o escopo técnico para serem concluídos;
• Usualmente projetos terminam com prazo 222% superior e com
orçamento 189% superior ao originalmente planejado.

Figura 1: Análise do sucesso na conclusão dos Projetos

Fonte: Standish Group, 2014

16
 Somado ao insucesso temos o Crescente dinamismo no mundo globalizado
que impõe as corporações uma pressão cada vez maior pela entrega de resultados
no prazo. O sucesso na implementação de projetos no prazo, no custo, no escopo e
qualidade acordados são fator competitivo decisivo para o sucesso das corporações
(Goldratt;1997).
Fica claro, portanto que existe muito potencial para o desenvolvimento de
mecanismos e técnicas de Gerenciamento de Projetos mais efetivas (Standish Group,
1995 & 2014; Wojewoda; 2015; Vector Consulting) e o mercado demanda cada vez
mais tal resposta.
O Método de Gerenciamento de Projetos pela Corrente Crítica (Goldratt;1997)
– CCPM (sigla do inglês. Critical Chain Project Management), baseado na Teoria das
Restrições (Goldratt;1984), busca apresentar uma solução para esse anseio ao
quebrar o paradigma de que projetos sempre atrasam e estouram orçamentos ao
apresentar uma nova metodologia com foco na tarefa e na rede de precedência.
Desta forma apresentaremos uma revisão dos mecanismos atuais de
gerenciamento de projetos, apresentando os argumentos do porque estes não tem
apresentados os resultados esperados.
Na sequência apresentaremos as bases do CCPM na TOC e os princípios do
CCPM, faremos um comparativo entre os métodos (PERT-CPM vs. CCPM) e
apresentaremos as metodologias normalmente utilizadas para o cálculo dos pulmões
de projetos.
Por fim, iremos:
• Propor uma metodologia para o cálculo do pulmão;
• Aplicaremos o CCPM no planejamento do Projeto de Implantação do
Programa de Responsabilidade Social do RJ Shopping.
• Analisaremos os Benefícios da utilização do método da Corrente Crítica
no Projeto.

17
2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Gerenciamento de Projetos Convencional PERT-CPM

2.1.1. Desenvolvimento

Atualmente o gerenciamento de projetos convencional é baseado na aplicação

de duas técnicas desenvolvidas em meados da década de 1950 mas que devido a
sua grande semelhança passaram a ser tratadas como uma só, PERT/CPM. Os
termos PERT e CPM são acrônimos de “Program Evaluation and Review Technique”
e “Critical Path Method”, respectivamente. (Weaver,2006; Kelley, 1959; Malcolm,
1959).
Essas metodologias foram desenvolvidas em paralelos (o método CPM foi
desenvolvido uns poucos meses de vantagem) pela Dupont (CPM), que buscava uma
forma mais eficaz de planejar os projetos e pelo Departamento de Projetos Especiais
da Marinha Americana (PERT) para o desenvolvimento dos sistemas balísticos dos
submarinos da classe Polaris. (Weaver,2006).
Apesar da metodologia PERT ter sido desenvolvida um pouco após a CPM o
termo Caminho Crítico é associado aos desenvolvedores da metodologia PERT, na
metodologia CPM original o caminho crítico era definido como caminho principal
(Weaver,2006).
Ambos os métodos buscavam otimizar os custos dos projetos e reduzir os
atrasos com a utilizavam da recente desenvolvida tecnologia dos computadores para
identificar o caminho críticos dos projetos e alocar os recursos onde fossem de fato
necessários e não alocar mais recursos em todas as atividades como era a prática até
então (Weaver,2006).
A grande diferença entre os métodos está na abordagem em como determinar
o caminho crítico (Weaver,2006), ou seja:
• O método CPM é determinístico, ou seja, dada uma sequência de
atividades, suas durações informadas e uma rede de precedência
buscar-se-á as atividades de uma sequência não podem sofrer alteração
de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto, ou seja,
possuem folga 0.
• O método PERT é probabilístico, ou seja, a duração das atividades
considerada para a determinação do Caminho crítico é calculada a partir
18
 da média ponderada de 3 durações possíveis de cada uma das
atividades (otimista, mais provável e pessimista).
O Grande benefício da metodologia PERT, além da definição de Caminho
Crítico, foi que a metodologia PERT foi a primeira técnica a conseguir incorporar a
incerteza associada a Projetos, em especial, Projetos de Ponta. Tal diferença é
creditada principalmente ao fato do negócio principal da Du Pont (Construção,
Gerenciamento e Manutenção de grandes de plantas de fabricação de químicos),
enquanto o projeto Polaris era quase integralmente baseado em pesquisa e
desenvolvimento (Weaver,2006).

2.1.2. Método do Caminho Crítico - MCC

O método MCC (Critical Path Method – CPM) consiste na construção de um

modelo que permita o cálculo do maior caminho das atividades previstas até os pontos
de entrega e/ou o fim do projeto e as datas de início/término mais cedo e mais tarde
de forma a não atrasar o projeto (flexibilidade dos caminhos lógicos). Toma por
insumo/característica (PMI – PMBOK, 2015; Weaver, 2006; Kelley, 1959):
• A lista de todas as atividades necessárias para conclusão do projeto,
conforme elencado na EAP;
• Duração de cada atividade (Determinística);
• Rede de precedência das atividades;
• Marcos do Projeto, de entrega dos entregáveis do projeto e de Final de
Fases; e
• Não considera limitações de recursos, mas foco no balanceamento dos
recursos com foco no caminho crítico para otimização do custo do
projeto.
O Caminho Crítico, pode ser definido como:

“A sequência de atividades que representam o caminho mais longo de um

projeto, que determina a menor duração possível...”
“... Um Caminho Crítico do Método do Caminho Crítico (MCC) é normalmente
caracterizado por uma folga total igual a zero... PMI - PMBOK 5ª, Pág. 552
(glossário)

19
 Como resultado desse modelo podemos determinar quais atividades são
críticas, i.e., estão no caminho crítico e possuem folga igual a zero (ou próxima a zero)
e quais não estão, i.e., possuem folga maior que zero.
Um projeto pode ter diversas atividades em paralelo, caminhos de rede não
críticos, e todas as atividades ou parte delas podem ter folga livre (i.e., quanto tempo
uma atividade pode atrasar sem impactar o caminho crítico) ou folga total (i.e., quanto
tempo o início mais cedo de uma atividade pode atrasar sem impactar a data de
entrega do projeto), desta forma os atrasos nas atividades não impactarão
diretamente a entrega do projeto.
Um projeto pode ter diversas atividades em paralelo, caminhos de rede não
críticos, e todas as atividades ou parte delas podem ter folga livre (i.e., quanto tempo
uma atividade pode atrasar sem impactar o caminho crítico) ou folga total (i.e., quanto
tempo o início mais cedo de uma atividade pode atrasar sem impactar a data de
entrega do projeto), desta forma os atrasos nas atividades não impactarão
diretamente a entrega do projeto.
As ferramentas do método CPM (Diagramas) permitem a equipe de projeto
selecionar um ponto ou marco qualquer e determinar rapidamente a maior série de
atividades a serem realizadas (Figura 2). Essas ferramentas podem representar
apenas o caminho críticos ou todos ou parte dos caminhos não críticos.
Figura 2: Diagrama ANF típico (PERT-CPM)

Fonte: Wikipedia

20
 Os diagramas de rede originalmente utilizados no Método como mostrado na
figura acima (Figura 2), eram o no formato ANF (atividade na flecha), sendo
posteriormente, com o advento do método de diagrama de precedência, substituídos
pelo diagrama no formato ANN (atividade no nó), mais comumente usada até hoje
(Figura 3), onde as atividades são descritas nos nós e a relação lógica entre as
atividades é descrita pelas setas, com destaque para o caminho crítico.

Figura 3: Diagrama ANN (Atividade no nó) típico

Fonte: Wikipedia

Os cálculos das folas totais, livres e o Atraso nas atividades, ou “drag”,

permitem ao Gerente de Projetos priorizar as atividades para a efetiva conclusão do
projeto, tais como, “fast tracking” (i.e., realizar mais atividades em paralelo) ou
“crashing the critical path” (aplicar mais recursos para aceleração das atividades).

2.1.3. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa – PERT

A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa – PERT (sigla do inglês,

Program Evaluation and Review Technique), foi desenvolvida, em 1957, para o Setor
de Projetos Especiais da Marinha dos Estados Unidos da América para suportar o

21
programa de desenvolvimento do sistema balístico dos submarinos da Classe Polaris
(Weaver, 2006; Malcolm, 1959; Kelley, 1959; PMI-PMBOK, 2013; Mosaic Projects –
white paper).
Originalmente essa metodologia foi desenvolvida para simplificar o
planejamento e o cronograma de projetos grandes, únicos, não rotineiros e complexos
ao ser capaz de incorporar a incerteza associada a esses projetos ao planejamento,
ou seja, permitia a elaboração do cronograma mesmo sem se saber todos os detalhes
das atividades (e.g. detalhes técnicos e duração).
Segundo o PMBOK a metodologia PERT pode ser definida como:

“Uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas

otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às
estimativas da atividade distinta”

Da mesma forma que o CPM a técnica PERT considera (Weaver, 2006;

Malcolm, 1959; Kelley 1959; PMI-PMBOK, 2013; Mosaic Projects – white paper):
• A lista de todas as atividades necessárias para conclusão do projeto,
conforme elencado na EAP;
• Rede de precedência das atividades;
• Recursos necessários para execução de tarefas e sua produtividade.
• Marcos do Projeto, de entrega dos entregáveis do projeto e de Final de
Fases; e
• Em sua versão original não considerara limitações de recursos para
execução das tarefas;
Entretanto, com o objetivo de determinar a duração esperada do Projeto e a
probabilidade de atingir esta data, ao invés de uma duração determinística com um
único valor, como o utilizado na metodologia CPM, a técnica PERT usa três
estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade.
A precisão das estimativas de duração de uma atividade pontual pode ser
aperfeiçoada considerando-se o seu grau de incerteza, risco e dados disponíveis,
desta forma, temos:
• Duração mais provável (Tm): Essa estimativa é baseada na duração
normal da atividade, dados os recursos prováveis de serem designados,
sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para
22
 executar a atividade, dependências de outros participantes e
interrupções;
• Duração otimista (To): A duração da atividade é baseada na análise do
melhor cenário para a atividade, ou seja, representa o menor tempo
possível para a execução de uma atividade. Assumi que tudo ocorrera
melhor que o esperado;
• Duração pessimista (Tp). A duração da atividade é baseada na análise
do pior cenário para a atividade, ou seja, na maior duração possível para
a atividade. Assumi que tudo ocorrera errado com exceção de
catástrofes extremas;
• Duração Esperada (Te): É a melhor estimativa de duração da atividade
considerando que nem tudo ocorrera como o planejado (normal). Desta
forma a duração estimada é uma média desta atividade caso ela fosse
executada inúmeras vezes;
No modelo original considerava-se que a duração mais provável teria 50% de
chance de ser realizada (ou menor), as estimativas Pessimistas e Otimistas teriam
probabilidade de ultrapassadas ou executadas mais rápido, respectivamente. A Figura
4 apresenta as estimativas ao longo da curva de distribuição.

Figura 4: Curva de distribuição Beta e a Durações estimadas

Fonte: Mosaic Project - www.mosaicprojects.com.au/WhitePapers/WP1087_PERT.pdf

23
 Outras distribuições foram propostas com probabilidades de diferentes para as
estimativas pessimistas e otimistas mas na ausência de dados de correlação,
normalmente o cenários de projetos de desenvolvimento, muito cuidado deve ser
nessa estimativa para evitar a incorporação de erros no modelo (Garbage in / Garbage
out).
Desta forma a Duração Estimada de uma atividade é dada pela fórmula:

4
1
6

e o somatório das durações estimadas de todas as atividades:

Como pode ser observado na figura abaixo (Figura 5) o desvio padrão (σ)
apresenta a variabilidade de um conjunto de dados e permite determinar a
probabilidade de completarmos uma determinada atividade dentro uma duração
estimada.
O desvio padrão de uma atividade deve ser calculado pela seguinte formula:

3
6

24
 Figura 5: Desvio Padrão e probabilidade de conclusão das atividades dentro dos prazos esperados

Fonte: www.mosaicprojects.com.au/WhitePapers/WP1087_PERT.pdf

Não obstante, o cálculo do desvio padrão de uma série de atividade

independentes não pode ser calculado simplesmente pela soma dos desvios padrões
individuais.
Para calcular o desvio padrão de uma série de atividades (N) devemos somar
a variância das amostras, ou seja:

Como a variância e o quadrado do desvio padrão, temos que:

25
 Desta forma, para o desvio padrão da série de dados, temos que:

Para calcular a probabilidade de execução de uma atividade em um

determinado cronograma a técnica PERT faz uso do Teorema do Limite Central, ou
seja, uma sequência de variáveis aleatórias independentes e identicamente
distribuídas, com média µ e variância, σ2 > 0, ambas finitas, então a variável aleatória
converge em distribuição para a distribuição normal padrão (Wikipedia – Teorema do
limite central).
Desta forma, assumindo que a curva de distribuição de densidades será a
normal podemos calcular a Probabilidade de um dado evento ser executado no prazo
estimado.

Figura 6: Probabilidade de conclusão de uma determinada atividade dentro do prazo estipulado.

Fonte: Malcolm, 1959

26
2.1.4. Evolução dos Métodos de Planejamento de Projetos

O desenvolvimento do Método CPM foi seguido de perto pelo método PERT e

a parte a introdução da incerteza na duração das atividades e a definição do Termo
Caminho Crítico os métodos eram muito similares. (Weaver 2006; Kelley, 1959;
Malcolm, 1959; Mosaic Projects – white paper)
Ambos utilizam os diagramas de rede, no formato ANF (atividade na flecha –
diagrama PERT - Figura 2), sendo posteriormente, com o advento do método de
diagrama de precedência (Fondahl, 1962), substituídos pelo diagrama no formato
ANN (atividade no nó), como exemplificado na Figura 3.
Como mencionado anteriormente a diferença chave entre os métodos consiste
no fato do negócio da Du Pont ser fundamentalmente determinístico, visto que as
atividades podiam ser determinadas com grande grau de certeza dada a ampla base
de dados, portanto o método focava na redução de custo pelo balanceamento de
recursos entre as atividades críticas e não críticas, enquanto que o Projeto Polaris era
largamente amparado por desenvolvimentos baseados em pesquisa e
desenvolvimento de novas tecnologias com custos sendo um problema secundário,
desta forma o método focava no cálculo da probabilidade dos eventos do projeto
ocorrerem dentro das datas previstas para subsidiar a tomada de decisão.
Desta forma no final dos anos 60 ambos os métodos foram fundidos em um
mesmo sistema de gestão de projetos.
Em 1962 (Fondahl, 1962), como uma alternativa aos métodos de planejamento
baseados em computadores foi desenvolvida a técnica PDM (Precedence
Diagramming Method). A técnica PDM utilizada muda a concepção de diagramas com
Atividades na Flecha (ANF) para atividades no Nós (ANN) com as conexões lógicas
entre as atividades representadas pelas Flechas.
Com o desenvolvimento dos computadores Main Frames pela IBM e a adoção
desta técnica com base para os softwares de planejamento disponíveis, essa técnica
acabou se sobrepondo e se tornou dominante sendo atualmente utilizada como base
por todos os softwares do mercado.
De toda a forma, do ponto de vista práticos, os métodos PERT e CPM podem
ser utilizados em conjunto com o diagrama PDM bastando-se obrigar o diagrama PDM

27
a utilizar apenas ligações entre atividades do tipo fim  início visto que essas técnicas
não possuem capacidade de trabalhar com outros tipos de ligação.

2.2. Retrato do sucesso no Gerenciamento de Projetos

O Standish Group, é uma firma de consultoria internacional em projetos de

desenvolvimento de TI fundado em 1985 (https://www.standishgroup.com/). A
consultoria ficou particularmente conhecida a partir de 1994 com a emissão de seu
relatórios “CHAOS” (Standish Group, 1995), onde, em sua versão atualizada, são
apresentados os resultados de mais de 50.000 projetos de diversos tamanhos e
complexidades ao redor do Mundo.
Primeiramente devemos definir os critérios de (Standish Group, 2014 –
BigBangBoom; Wojewoda, 2015) de classificação do relatório, i.e.:
• Projetos que fracassaram: Ou tiveram sua implementação cancelada
(devido ao atraso /aumento de custo) ou seu produto não foi utilizado
• Projetos desafio: Projetos que tiveram custos superiores ao planejado,
ultrapassaram o prazo esperado e/ou tiveram implementação
insatisfatória
• Projetos bem sucedidos: Implementados no prazo/custo e com
implementação satisfatória.
Os resultados apresentados neste relatório são alarmantes (Standish Group,
2014 – BigBangBoom; Weaber, 2015; Wojewoda, 2015) e pode ser verificado que em
2015, 19% dos projetos fracassaram e 52% foram desafios com apenas 29% sendo
concluídos no prazo.

Figura 7: Classificação dos projetos de acordo com resultado por ano (2011-2015)

Modern Resolution For All Projects

2011 2012 2013 2014 2015

SUCCESSFUL 29% 27% 31% 28% 29%
CHALLENGED 49% 56% 505 55% 52%
FAILED 22% 17% 19% 17% 19%

Fonte: Standish Group, 2014 (BigBangBoom)

28
 O problema fica ainda mais evidente quando analisamos o sucesso dos
projetos versus seu tamanho. A figura abaixo foi baseada nos números apresentados
pelo “Chaos Report”, entretanto, alterou-se a base da soma dos percentuais da
resolução para tamanho dos projetos.

Figura 8: Classificação dos projetos entre 2011-2015 de acordo com tamanho

CHAOS RESOLUTION BY PROJECT SIZE

PROJECT SIZE SUCCESSFUL CHALLENGED FAILED TOTAL

Grand 7,79% 48,86% 43,36% 100%
Large 11,49% 58,39% 30,12% 100%
Medium 11,85% 61,40% 26,75% 100%
Moderate 23,46% 64,10% 12,44% 100%
Small 69,66% 17,98% 12,36% 100%

Fonte: Standish Group, 2014 (BigBangBoom)

Como podemos observar para projetos grandes ou muito grandes apenas 10%
aproximadamente dos projetos foram bem-sucedidos, em torno de 50% foram não
atenderam ao prazo, custo ou qualidade e aproximadamente 40% foram cancelados.
Apenas projetos pequenos conseguem reverter esse cenário com uma taxa de
sucesso de aproximadamente 70%.
Apesar dos estudos ser baseado na indústria de TI é possível realizar a
abrangência desse retrato para as demais áreas de gerenciamento de projetos na
indústria, sendo que, tais números mostram um problema crônico para a comunidade
de Gerenciamento de Projetos (Graham; 2000), visto que evidenciam que as
ferramentas e técnicas de Gerenciamento de Projetos não tem sido capazes de
entregar valor paras as empresas, principalmente para o grandes projetos, sendo que
normalmente estes são o núcleo dos Planos de Investimento das grandes
corporações.

2.3. Causas de insucesso

Para entendermos as causas de insucesso no gerenciamento de projetos

precisamos primeiramente recorrer a definição de “PROJETO” estabelecida pelo
PMBOK, ou seja:
29
 “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo.
...
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do
projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam
estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição
não muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho do
projeto.”(PMBOK 5ª Ed., pag. 3)

Como podemos verificar nos trechos sublinhados acima a incerteza e o

ineditismo permeiam todas as atividades em um projeto, mesmo que elas se
assemelhem a algum outro projeto na empresa que o está realizando, cada projeto é
um projeto.
De forma geral as principais causas de insucesso nos projetos estão
associadas a forma como os membros da Equipe de projetos lidam com essa
incerteza associada as atividades o a outros fenômenos associados ao gerenciamento
do tempo e das atividades do Projeto, conforme detalhado nos subitens abaixo.
(Retief, 2002; Graham; 2000; Vector Consulting; Stratton, Roy; 2009; Sproull et. All;
Leach; 1997).

2.3.1. Gerenciamento da incerteza

Os Gerentes de Projetos de forma geral buscam transformar a incerteza do

projeto em um cronograma determinístico com datas de entregáveis pre acertadas
com todos os membros da equipe de projeto (Vector Consulting – Critical Chain
Project Management) e data de fim fixa e imutável.
Tal estratégia desconsidera completamente a natureza incerta dos projetos e
impõe aos membros da equipe a pressão de não errar suas estimativas levando a
inclusão de contingência nos tempos das atividades pelos seguintes motivos (Leach;
2000; Retief, 2002):
• Os membros da equipe entenderem que o Gerente do Projeto deseja
estimativas de baixo risco;
• Todas as pessoas possuem uma tendência natural de buscar o prazer e
evitar a dor, sendo em projetos tal prazer evidenciado pela entrega das
atividades dentro do prazo acordado; e

30
 • Todas as pessoas possuem tem uma tendência a lembrar de forma mais
marcante dos eventos negativos do que o dos positivos, ou seja, após
uma experiência negativa as pessoas tenderam a aumentar suas
estimativas de tempo mais provável para a próxima estimativa.
Considerando o terceiro ponto supracitado, não é fora do comum que também,
os próprios Gerentes de projetos, insiram mais um pouco de contingência
considerando sua experiência onde a estimativa da atividade ou do projeto foi
“otimista”, caracterizando esse tempo adicional como “reserva do gerente”, para
“garantir” que o projeto será executado no prazo (Leach; 2000).
Mesmo o método PERT (Graham; 2000), que considera a média ponderada de
três estimativas (otimista, mais provável e pessimista), acaba por inadvertidamente
inserir nas atividades a segurança para a conclusão do projeto, de duas maneiras.

ê 8

Por fim, como pode ser comprovado pelos resultados dos projetos, a inclusão
de segurança nas atividades não aumenta a probabilidade de conclusão do projeto no
praz, pois, dada a segurança embutida, era de se esperar que mais de 50% das
atividades fossem reportadas como concluídas mais cedo, mas isso não se comprova
na prática principalmente devido a dois efeitos, a Lei de Parkinson e a Síndrome do
Estudante. (Leach, 2000; Retief, 2002;)

2.3.2. Lei de Parkinson

A lei de Parkinson foi originalmente proposta por Cyril Northcote Parkinson

como parte de um artigo humorístico no jornal “The Economist”, em 1955 (Parkinson,
1955), baseado em sua extensa experiência com o serviço público Britânico. A lei
originalmente dizia:

“O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua

realização. “

31
 Para o mundo do gerenciamento de projetos a Lei de Parkinson também se
aplica e todo o trabalho terá a tendência de ocupar toda a duração prevista para ele.
(Leach; 2000; Fluent Project Management - Parkinson law)
Na maioria das estruturas gerenciais e de gerenciamento de projetos existe
pouco a nenhum incentivo ao trabalho concluído (muitas vezes pagamos menos se o
trabalho for entregue antes) mais cedo e grande punição para o trabalho que
ultrapassa o tempo previsto ou é entregue com baixa qualidade.
Esse tido de cultura leva ao resultado de que a maioria dos entregáveis será
entregue na data, alguns atrasaram e quase nenhum será entregue antes, o que leva
a um viés de acumulo dos atrasos na execução e não das reduções nos tempos de
execução.
Como exemplo de maus comportamentos gerenciais podemos citar:
• Empresa (ou grupo interno) recebe valor inferior caso entregue o
trabalho mais cedo;
• Gerentes e supervisores ao receber o trabalho adiantado para revisão
registram os mesmos como baixa prioridade, visto que ainda existe
prazo para conclusão e se dedicam a outras atividades antes de aprovar
os estudos.
• O próprio recurso reduz a sua prioridade de atendimento ao trabalho, se
dedica a outra atividade em outro projeto ou caminho não crítico ou
acaba por “enfeitar o pavão” ao invés de entregar o produto o mais rápido
possível (Parkinson law - definition - fluent Project Managment).

2.3.3. Síndrome do Estudante

O segundo comportamento negativo oriundo da inclusão de “gordura” nas

atividades é a síndrome do estudante (Goldratt, 1984; Goldratt, 1997; Leach, Larry
2000; Smith, 2010).
A Síndrome do Estudante, apesar do nome, não se limita apenas aos
estudantes que deram nome a síndrome ao postergarem ao máximo o início de uma
tarefa até o último segundo possível, ou seja, até a pressão e urgência se tornarem
máximas para que então aplique seu máximo esforço na execução da tarefa. Ela é
aplicável a toda e qualquer procrastinação planejada, ou seja, a pessoa que
32
conscientemente posterga o início de uma tarefa, pois, sabe que pode realiza-la de
forma mais rápida do que o previsto no cronograma.
Tal comportamento, elimina por completo toda e qualquer segurança, expõe o
pessoal executando a tarefa ao stress de ter que terminar a tarefa em um tempo curto
e aumenta a possibilidade de algo dar errado e a estimativa original (com gordura)
não ser cumprida.
A figura abaixo ilustra o efeito da Lei de Parkinson e da síndrome do estudante,
ambos desperdiçando o tempo de contingência das tarefas.

Figura 9: Fluxograma - Ciclo vicioso - Síndrome do Estudante e Lei de Parkinson

Fonte: Autor

2.3.4. Teorema do Limite Central

O teorema do limite Central diz que uma sequência de variáveis aleatórias

independentes e identicamente distribuídas, com média µ e variância, σ2 > 0 , ambas
finitas, então, para um número de “n” grande a variável aleatória converge para a
distribuição normal (Wikipedia – Teorema do limite central).
Ou seja, independe das curvas de distribuição originais de cada atividade a
curva de distribuição do projeto, para um projeto com um número de atividades
grandes, tenderá para a curva de distribuição normal, centrada na somatória das
medias das distribuições das atividades.
33
 Como as curvas de distribuição das atividades são normalmente do tipo Beta
com um mínimo conhecido e limitado e um máximo muito superior (agregando
diversos riscos), isso leva a uma distribuição onde o resultado mais provável e a
mediana são inferiores à média dos resultados da distribuição da atividade.
Desta forma temos uma tendência estatística natural de executarmos o projeto
em tempo superior ao somatório dos resultados mais prováveis das atividades (P50).
Aplicando-se também o cálculo da variância do projeto (desvio padrão ao
quadrado) como sendo a soma da variância das atividades temos que o desvio padrão
do projeto é inferior (em valor) ao somatório do desvio padrão das amostras.

2.3.5. Gerenciamento de Recursos

Originalmente as técnicas CPM/PERT não consideravam os recursos como

uma restrição ao Projeto, ou seja, utilizavam como premissa que existiriam recursos
suficientes para a execução do projeto (Kelley, 1959), com a técnica do CPM
buscando apenas o balanceamento dos recursos para redução do custo total (Weaber
2006). Isso pode ser explicado pela magnitude dos projetos da Marinha Americana,
onde dinheiro e recursos não eram problema e na Dupont onde buscava-se minimizar
o dispêndio e maximizar o retorno.
Não obstante, o Gerente de Projetos deve considerar cuidadosamente os
recursos casos deseje concluir o projeto no prazo ou dentro dos custos estipulados.
Com o progresso das técnicas de gerenciamento de projetos a restrição de recursos
foi incorporada ao PMBOK através das técnicas de otimização de recursos (PMI-
PMBOK, 2013), sendo definidas como:

“... técnicas de otimização de recursos que podem ser usadas para ajustar o
modelo do cronograma devido à oferta e procura de recursos incluem, mas
não estão limitados ao:

Nivelamento de recursos. Uma técnica em que as datas de início e término

são ajustadas com base nas restrições de recursos, com o objetivo de
equilibrar a demanda de recursos com o suprimento disponível. O
nivelamento de recursos pode muitas vezes causar mudança do caminho
crítico original, geralmente para aumentar.

Estabilização de recursos. Uma técnica que ajusta as atividades de um

modelo de cronograma de tal maneira que os requisitos de recursos do
projeto não excedam certos limites pré-definidos de recursos. Na
estabilização de recursos, ao contrário do nivelamento de recursos, o

34
 caminho crítico do projeto não é mudado e a data de conclusão não pode ser
atrasada. Em outras palavras, as atividades só podem ser atrasadas dentro
de sua folga livre e folga total. Dessa forma, a estabilização de recursos pode
não ser capaz de otimizar todos os recursos.” (PMI-PMBOK, 2013, Pág. 179)

De toda a forma as metodologias de Gerenciamento de Projetos Tradicionais

não incorporam importantes fatores para o gerenciamento dos Recursos e seu
impacto sobre o Caminho Crítico, tais como (Jeetendra, 2000):
• Reagendamento das atividades não é automático, deve ser executado
toda a vez que andamento das atividades for alterado;
• Não é adequado para gerenciar conflitos resultantes de Priorização de
Recursos;
• Não considera as interdependências entre recursos;
• Não garante a disponibilização dos recursos para as atividades críticas.
Faz-se importante frisar que o atraso na disponibilização de um recurso para
uma atividade do caminho crítico pode levar ao atraso de todo o projeto (Retief, 2002;
Raz, 2003

2.3.6. Realização das tarefas o mais cedo possível – FOCO

Por “default” as metodologias de gestão de projetos tradicionais programam

todas as tarefas, mesmo as não críticas, para serem realizadas o mais cedo possível
(ou do inglês ASAP – As Soon As Possible). Tal estratégia tem por principal objetivo
reduzir o risco do projeto ao antecipar a realização da tarefa (Raz et al, 2010; Leach,
Larry, 2010), de toda a forma, tal estratégia leva a uma grande quantidade de tarefas
sendo iniciadas no início do projeto ou antes do necessário, levando assim a redução
do foco nas tarefas críticas.
De toda a forma a estratégia de início o mais tarde possível também apresenta
os seguintes benefícios: i) Reduz o impacto das mudanças no trabalho já realizado; ii)
Posterga o fluxo de caixa do projeto; iii) Permite o foco no início do projeto nas
atividades críticas sem múltiplas atividades em paralelo; e iv) Permite a equipe de
projeto ganhar momento sem acumular tarefas vencidas

35
2.3.7. Multitarefa

Multitarefa é a realização de múltiplas tarefas em paralelo. Os humanos de toda

a forma não são bons em realizar mais de uma tarefa ao mesmo tempo e acabamos
por realizar tal por dividir nosso tempo durante o dia nas múltiplas atividades a serem
realizadas (Leach, 2000;).
Muitas pessoas e corporações acreditam que tal atitude aumenta a eficiência
da empresa ou do projeto, pois, asseguramos que todos estão ocupados a todo o
momento, entretanto, para o gerenciamento de projetos a realização de múltiplas
tarefas em paralelo pode ser desastrosa, como poderá ser esclarecido pelo Exemplo
abaixo.
Consideremos três atividades (A, B e C) alocadas ao Recurso X, com cada
atividade com uma duração de 3 unidade de tempo.
Se realizarmos uma atividade após a outra, sem divisão de tempo teríamos
cada atividade concluída após 3 unidades de tempo e todas as atividades do recurso
X concluídas em 9 unidades de tempo:

Figura 10: Distribuição de tarefas para recurso crítico

Fonte: Adaptado pelo autor

Entretanto, como muitas vezes cada atividade dessa é parte de um projeto

diferente e o Recurso X sobre pressão de três Gerentes de Projetos distintos ele se
sente obrigado a apresentar progresso nos três projetos ao mesmo tempo
(Multitarefa), sendo que como resultado temos que toda as atividades foram
executadas no mesmo período total de 9 unidades de tempo, entretanto, cada
atividade foi executada em 7 unidades de tempo ao invés de 3.

36
 Figura 11: Efeitos da multitarefa no tempo de execução das tarefas (lead time)

Fonte: Adaptado pelo autor

Faz-se importante notar que a figura XXX acima não considera que em cada
troca de tarefa normalmente perdermos tempo para nos realocar na tarefa e
potencialmente poderíamos ter um atraso ainda maior na entrega das atividades,
(Retief, 2002; CCPM Completing more Project in less time).

Figura 12: Perda de eficiência na troca de tarefas e seu efeito no lead time

Fonte: Adaptado pelo Autor

2.3.8. Convergência

A maioria dos projetos possui inúmeros caminhos que não críticos que em
algum momento convergiram no Caminho Critico do Projeto, principalmente ao final
do projeto. (Retief, 2002; Sproull et. All).
A convergência de caminhos cria um mecanismo de filtro (Sproull et. All) que
acaba por não permitir a transmissão a atividade subsequente, e consequentemente
ao Caminho Crítico, de qualquer atividade concluída mais cedo, sendo transmitido
apenas os potenciais atrasos. Considerando o exemplo apresentado na Figura 13,
importa que a tarefa A terminou 3 dias antes do esperado e se B terminou no Prazo,

37
pois, a tarefa C atrasou 3 dias e a tarefa D somente pode começar quando todas as
três atividades estiverem concluídas.

Figura 13: Efeito de Filtro na convergência de atividades

Fonte: Adaptado pelo Autor

2.3.9. Métodos de acompanhamento do projeto

Os Gerentes de Projeto são responsáveis por entregar os projetos no prazo e

no custo, portanto, o acompanhamento das atividades de gerenciamento de projetos
usualmente é executado considerando:
• No nível do projeto:
o As Curvas S ou indicadores, comparando onde estamos hoje com o
previsto no calendário Base.
o Marcos de entrega do projeto, fases intermediárias, entregáveis
importantes e/ou grandes pacotes. (Sproull et. All)
• No nível da tarefa:
o As datas de início e fim predeterminada no cronograma da linha
base;
o Comparando o trabalho executado / remanescente de uma
determinada tarefa em comparação com a data de conclusão
prevista inicialmente para tarefa (Sproull et. All); e
o Comparando o custo realizado com o curso previsto para
determinado trabalho.
Ou seja, todo o foco do gerenciamento do projeto se baseia na premissa que
se todas as atividades entregarem no prazo o projeto será concluído no prazo (Sproull

38
et. All), e de fato é exatamente isso que ocorre, então por que os projetos normalmente
não são concluídos no prazo? (Leach, 2000).
Tal filosofia associada a lei de Parkinson (2.3.2.) e a síndrome do
estudante(2.3.3), levam o cronograma do projeto a se tornar na melhor das hipóteses
uma profecia autorrealizável, não criando um ambiente favorável a aproveitar /
incentivar a conclusão antecipada das tarefas.

2.4. Teoria das Restrições

A teoria das Restrições (TOC – do Inglês Theory of Constrains) é uma filosofia

de gerenciamento da produção que foi introduzida por Eliyahu M. Goldratt (Goldratt,
1984; Vector Consulting - Theory Of Constrains and the Thinking Process).
Da mesma forma que as teorias de otimização clássicas (Lean, Six Sigma, etc),
a TOC busca ajudar as organizações a continuamente atingir suas metas,
aumentando sua lucratividade (ROI).
Entretanto, ao contrário das teorias clássicas que buscam otimizar o resultado
da empresa pela soma das melhorias implantadas a cada parte (Sproull et. All), a TOC
apresenta uma abordagem sistêmica ao entender que corporação e sua cadeia de
valor são uma corrente de muitos elos, sendo que sua capacidade máxima é dada
pela capacidade do Gargalo, portanto, apenas melhorias focadas e alinhadas ao
gargalo trarão melhorias para o todo. (Goldratt, 1984; Vector Consulting - Theory Of
Constraints and the Thinking Process).
Desta forma, a visão sistêmica parte do entendimento que todos os elementos
de um Sistema estão interligados e são interdependentes contribuindo de forma
integrada para o resultado do sistema, permitindo em seu extremo explicar o motivo
de um sistema composto por partes otimizadas falhar como um todo.
A TOC enfatiza ainda, que, em um sistema integrado, as reações de causa e
efeito não são lineares podendo, uma ação ter diferentes resultados em diferentes
partes do sistema a depender das condições de contorno.
Apesar de aparentemente complexo a TOC utiliza o processo de pensamento
convergente auxiliado por um conjunto de ferramentas que ajudam a questionar as
práticas aceitas, paradigmas e perspectivas no caminho da melhoria contínua para

39
estabelecer a causa raiz dos problemas e propor soluções únicas e completas para
os conflitos identificados.

2.4.1. Premissas Básicas

A premissa básica da teoria da restrição é que qualquer corporação pode ser

medida e controlada por variações em três medidas (Goldratt, 1984):
• Capacidade produtiva: É a taxa em que um sistema gera dinheiro através
das vendas de produtos.
• Custo Operacional: Todo o dinheiro que o sistema gasta transformar o
inventário em produto final; e
• Inventário: Todo o dinheiro que a empresa investiu na compra de
materiais que a empresa pretende transformar e vender.
Para a maioria dos negócios a Meta é gerar lucro e consequentemente, retorno
ao Acionista (ROI), para chegar a meta existem diversas condições necessárias que
devem ser atendidas (e.g. qualidade, legal, características, etc).

2.4.2. Processo de Melhoria Contínua

Considerando-se que uma organização é uma cadeia de elos interdependentes

e desta forma gerenciar de forma eficaz a restrição do sistema através de um processo
de melhoria contínua pode aumentar de forma significativa a capacidade produtiva da
organização.
Para tanto devemos responder a três perguntas (Goldratt, 1984):
• O que mudar?
• Para o que muda?
• Como mudar?
A metodologia apresenta um conjunto de ferramentas que auxiliam o gestor na
tomada de decisão ao estruturar o problema, identificação do problema e sua causa
raiz, identificação das barreiras a serem superadas e a implementação da solução

40
2.4.3. Foco

A TOC entende que o aumento da capacidade de um Sistema (e.g., a

capacidade da organização) é limitada por pelo menos uma restrição. Tal
entendimento é sustentado pelo argumento de que em um sistema sem restrições a
capacidade de um sistema seria infinita, o que não se verifica na realidade(Leach,
Larry; 2000).
Desta forma apenas aumentando a capacidade da restrição através de um
processo de melhoria contínua é que podemos aumentar a capacidade de um
sistema.
Na TOC o processo de melhoria contínua é construído através das Cinco
Etapas de Foco, sendo estas (Sproull et. All, Vector Consulting - Theory Of Constraints
and the Thinking Process; Leach 2000; Junior,
www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1998_art105.pdf, Graham; 2000):

Tabela 1: 5 Etapas de Foco da Teoria da Restrições

Passo Descrição Detalhamento

Identificar a(s) restrição(ões) do As restrições podem ser internas, i.e.,
sistema que pode(m) impedir quando a limitação na capacidade é
1-
que a organização obtenha dada por um gargalo na produção, ou
Identificar
mais de sua meta em uma externas, i.e., quando o mercado não
unidade de tempo absorve a capacidade da planta.
Otimizar da melhor forma possível a(s)
restrição(ões) do sistema. Se a restrição
Explorar a(s) restrição(ões) do
é interna maximizar o Ganho no(s)
2-Explorar sistema para tirar o máximo
gargalo(s). Se for externa ao sistema o
proveito da restrição
Ganho estará limitado as restrições de
mercado.
Através do alinhamento de todo
3- sistema, independentemente da
Subordinar todos os demais
Subordina restrição ser externa ou interna, com o
recursos à decisão do passo 2.
r objetivo de reduzir ao máximo os
Inventários e as Despesas Operacionais

41
 e ao mesmo tempo garantir o Ganho
teórico máximo do Sistema de
Produção.
Se a restrição for interna o foco deve
Elevar a(s) restrição(ões) do consistir na capacidade de produção.
sistema fazendo outras grandes Se as restrições forem externas são
4-Elevar
mudanças para incrementar a necessárias ações diretamente
capacidade da restrição vinculadas ao aumento da demanda no
mercado e/ou a política de preços.
Com o objetivo de melhorarmos o
sistema continuamente ao elevarmos a
Voltar na Etapa 1, mas não
capacidade da (s) restrição(ões) do
5-Voltar permita que a INÉRCIA crie
sistema, devemos retornar ao passo 1 e
uma restrição no sistema
analisar todo novamente o sistema
como um todo.

2.4.4. Utilização de Pulmões (Buffers)

Um dos principais resultados das etapas e 2 (explorar) e 3 (subordinar) é a

criação de pulmões. Eles são utilizados de forma geral na TOC sempre que for
necessário proteger o recurso pulmão, ou seja, são posicionados logo antes do
gargalo.
Por exemplo, no caso de uma linha de produção posicionaríamos antes do
recurso gargalo um pulmão suficiente para permitir o trabalho contínuo deste mesmo
em paradas de manutenção dos recursos não críticos do processo mais o tempo
necessário para o recurso não crítico repor o pulmão.
Dos exemplos citados podemos concluir:
• Pulmão deve ser dimensionado de forma a garantir “trabalho contínuo”
do recurso gargalo, mesmo em situações de manutenção normais.
(Goldratt, 1984);
• Os recursos não críticos devem ter “sobra de capacidade” de forma a
permitir o fornecimento normal ao recurso crítico mais o necessário para
repor o pulmão antes da próxima parada. (Goldratt, 1984);
42
2.4.5. Operacionalização

Na execução a Teoria da restrição é aplicada através do Conceito “Tambor-

Corda-Pulmão” (DBR – do inglês – Drum-Buffer-Rope), onde:
• Tambor (Drum): É o gargalo (restrição) da produção e limita o ritmo de
toda a fábrica.
• Corda (Rope): É o mecanismo de controle de liberação de trabalho para
fábrica. Através do gerenciamento do pulmão e do ritmo da restrição
subordinamos os demais centros de trabalho liberando trabalho de
acordo com os trabalhos concluídos pelo pulmão;
• Pulmão (Buffer): Protege o recurso tambor e alguns outros pontos
críticos (e.g., montagem final e despacho) de forma a otimizar a
capacidade da planta.
O gerenciamento do pulmão, por seu efeito direto na capacidade total da planta,
é crítico para a teoria da restrição e portanto, mecanismos de controle devem ser
estabelecidos (e.g., sinal de trânsito – verde / amarelo / vermelho relacionado o tempo
de buffer disponível).

2.4.6. Aplicação

Desde sua publicação original no livro “A meta” a teoria das restrições vem
evoluindo e atualmente é aplicada a diferentes áreas como Cadeia de Suprimentos e
logística, Finanças e Contabilidade, Vendas e Marketing e Gestão de Projetos.

2.5. Corrente Crítica na Gestão de Projetos (CCPM)

O CCPM, é uma filosofia de gerenciamento de projetos, desenvolvido por

Eliyahu M. Goldratt baseado na Teoria das Restrições – TOC (2.4) que busca quebrar
o paradigma de que projetos sempre atrasam e estouram orçamentos ao apresentar
uma nova metodologia com foco na tarefa e na rede de precedência que tem por
objetivo responder aos anseios de maior confiabilidade na entrega dos projetos

43
mantendo-se o Custo e Escopo do projeto (Goldratt, 1997; Leach,Larry, 2000;
Graham; 2000)
Nos próximos itens apresentaremos a aplicação da Teoria da Restrição e seus
cinco passos ao gerenciamento de projetos, ou CCPM, com o objetivo de apresentar
como a CCPM pretende trazer os seguintes benefícios (Goldratt, 1997; Dwivedi, 2008;
Lynch, 1998):
• Superação da “Lei de Parkinson”, ou seja, a expansão de qualquer
trabalho para ocupar uma duração prevista;
• Síndrome do Estudante, ou seja, as pessoas somente passam a
trabalhar com 100% de engajamento quando o marco final está aberto;
• Melhorar a resposta a Lei de Murphy (i.e., o que pode dar errado, dará);
• Evita a ocorrência de multitarefa, ou seja, o método mantém a equipe
focada;
• Redução do tempo total de execução dos projetos;
• Aumento na capacidade de priorização de tarefas e recursos;
• Aumento do foco da equipe de projeto;
• Melhora nas condições de trabalho redução dos incêndios e multitarefas;
• Melhora na performance Geral do Projeto e no Custo.

2.5.1. Identificar a Restrição

A TOC identifica a restrição do projeto como a Corrente Crítica, ou “A sequência

de eventos dependentes que impedem o projeto de ser completado em um intervalo
mais curto. ” (Goldratt;1997).
Esta definição difere da definição usual de caminho crítico, i.e., a maior
sequência de atividades baseada na rede de precedência.
Apesar de sútil essa diferença é chave para o entendimento das diferenças
entre os métodos. A CCPM considera desde o início a influência da limitação dos
recursos na definição da corrente crítica, ou seja, o método considera as
dependências das tarefas e dos recursos. (Leach; 2000; Retief, 2002; Graham; 2000)
Mesmo para projetos em que não haja dependências de recurso, i.e., a corrente
crítica seria composta das mesmas tarefas inicialmente do Caminho Crítico, de toda

44
a forma a construção do método da Corrente Crítica difere completamente dos
métodos tradicionais.

2.5.2. Explorar a Restrição

Como identificado no item 2.4, nessa fase, devemos otimizar os recursos

aumentando ao máximo sua eficiência. Para o caso de um projeto onde a entrega se
dá pela realização sucessiva das tarefas elencadas no cronograma do projeto
devemos trabalhar para eliminar as causas de variância na duração das atividades e
os efeitos que reduzem a eficiência dos recursos. (Leach; 2000)

• Desenvolver a Corrente Crítica:

Devemos primeiramente trabalhar o cronograma e a estimativa das tarefas para

explicitar a dependência de recursos, incluir no cronograma notificações (Flags)
prévias aos recursos para que estes saibam antecipadamente que uma atividade de
sua responsabilidade da corrente crítica será executada em breve (Pulmão de
Recurso – PR) e retirar a gordura (contingência) das estimativas das tarefas para lidar
com os comportamentos negativos dos recursos (síndrome do estudante e lei de
Parkinson). (Leach; 2000; Retief, 2002; Graham; 2000)

• Programar as atividades para a probabilidade de recorrência de 50%:

Como apresentado anteriormente a solução usualmente utilizada pelos

Gerentes de Projeto de incluir as contingências nas atividades não tem mostrado
resultados significativos devido ao comportamento humano associado, ou seja, a Lei
de Parkinson e a síndrome do estudante entram em campo e em sua maioria os
resultados positivos não são passados em frente e os resultados negativos se
acumulam.
A Corrente Crítica explora tal característica ao programar as atividades para
serem executadas de forma que 50% das vezes elas sejam executadas na duração
estimada e 50% das vezes não e ao alterar a forma de acompanhamento do projeto
para privilegiar a entrega das tarefas assim que possível.
45
 Tal estratégia deve ser acompanhada da inclusão do Pulmão Projeto [PP] ao
final do projeto e da uma mudança na cultura gerencial de culpar os recursos que
entregam tarefas atrasadas, ou seja, se buscou-se executar a tarefa de forma
eficiência, sem desperdício de tempo, o recurso não deve ser penalizado sendo o
pulmão do projeto consumido, ou seja, considerando que a duração mais provável é
por:

á 9

A duração do projeto deve ser calculada como:

á ã 10

• Estimativa do Pulmão do Projeto

Para proteger o projeto dos riscos e da variação estatística, visto que as

atividades estão estimadas como P50, i.e., 50% das vezes sua duração será superior
ao estimado, é de imprescindível que ao final do processo seja inserido o PP.
Para tanto devemos considerar o teorema do limite central, onde conforme o
número de amostras aumenta a curva de distribuição da amostra tende a curva
normal.
Esse teorema tem grande importância para a estimativa de durações dos
pulmões visto que as curvas de distribuição dos tempos de execução das atividades
em um projeto tendem a ser concentradas no lado esquerdo e se estenderem
longamente para a direita, i.e., o Tp tende a ser muitas vezes maior que o Tm sendo a
média das amostras superior ao resultado mais provável e a mediana.

Figura 14: Curva de distribuição do tempo de conclusão de uma tarefa -

46
 Fonte: CCPM a Hands-on project Application (www.imsi-pm.com/home/library/critical_chain.pdf)

Desta forma, considerando que a variância do projeto se dá ela soma da

variância das atividades e calculando a o desvio padrão da distribuição para uma
sequência de atividades de um cronograma podemos proteger o projeto para um
mesmo coeficiente de segurança com um valor nominal de dias muito menor do que
se incorporássemos a segurança em cada atividade, ou seja:

11

Como:

12

Temos que:

13

47
 O
APÊNDICE 1 apresentará um exemplo mostrando os benefícios do cálculo do
pulmão do projeto utilizando-se do método estatístico da soma das variâncias ao invés
da soma de três desvios padrões.

2.5.3. Subordinar

A maioria dos projetos possui múltiplos caminhos que devem convergir no

caminho crítico (ou corrente crítica) antes do final do projeto, normalmente na
montagem/preparação final, onde vários elementos finais devem ser entregues e
consolidados antes da entrega ao cliente (Leach, Larry 2000).
Como exemplificado no item 2.3.9 a convergência cria um filtro que impede que
qualquer atividade concluída antes do prazo seja repassada a atividade subsequente.
A CCPM protege a corrente crítica de atrasos provenientes dos caminhos não
críticos ao adicionar Pulmões de Convergência [PC]

2.5.4. Elevar a Capacidade

Concluídas as otimizações e estando o recurso gargalo com sua produtividade

próxima a máxima devemos iniciar as ações para aumentar a capacidade total do
recurso.

• Alteração do foco do resultado da tarefa para o resultado do projeto

A correlação do ótimo local da TOC para a CCPM é a estimativa da tarefa, ou

seja, se a gerência mede o resultado de seus colaboradores apenas pela sua
capacidade de entregar as tarefas no prazo (ótimo local) não necessariamente
teremos o projeto com seu resultado otimizado.
Como alertado por (Leach, 2000), as análises dos projetos e do comportamento
das pessoas indica que a grande maioria dos trabalhadores reporta seu trabalho como
concluído apenas na data combinada ou com atraso, independente da confiança
embutida na estimativa inicial, i.e., se as estimativas iniciais foram dadas com um grau
48
de confiança de 95% era de se esperar que 95% das atividades fossem entregues no
prazo OU MAIS CEDO, entretanto, esse não é o comportamento observado nos
projetos.
A CCPM entende que tal constatação é oriunda dá pela atuação de dois
comportamentos humanos negativos, a lei de Parkinson e a síndrome do estudante
associado e a Lei de Murphy e é resultado direto da forma como tradicionalmente
medimos e acompanhamos os resultados da execução as tarefas.
Desta forma a Corrente Crítica propõe que no acompanhamento das atividades
utilizemos apenas as datas de início das atividades, a data de entrega do projeto e
façamos a gestão do monitoramento do progresso geral do projeto pelo
monitoramento do PP e dos PC´s mais críticos.

• Gerenciamento do pulmão do projeto

O monitoramento do PP deve ser realizado de forma periódica e coerente com

o prazo total do projeto e reuniões de acompanhamento do progresso.
De forma simples o Pulmão deve ser divido em três partes iguais com o
estabelecimento de zonas verde, amarela e vermelha, com ações e análises
diferentes para cada etapa, desta forma: i) Caso o projeto esteja na zona verde
(primeiro terço) deve-se manter a rotina normal de acompanhamento e buscar repor
o pulmão consumido, ii) caso o projeto esteja na zona amarela (segundo terço) deve-
se planejar o que fazer para retomar com o projeto para o prazo; e iii) caso o pulmão
esteja na zona vermelha (terceira zona) as ações planejadas na fase anterior devem
ser implementadas de forma a trazer o projeto de volta. (Quelhas et al.)

Figura 15: Gerenciamento do projeto pelo gerenciamento do pulmão do

49
 Fonte: Quelhas, et. All; www.bbbrothers.com.br/files/pdfs/artigos/intro_corrente_critica.pdf
O Pulmão pode ser ainda acompanhando em um gráfico Pulmão vs. Tempo,
também conhecido como “Fever Chart”. Este acompanhamento do pulmão ao longo
do tempo permite que as ações sejam antecipadas, ou seja, caso percebamos uma
tendência de piora – duas ou três medições seguidas com a piora do cenário –
podemos antecipar as ações das fases seguintes (Meijer, Ernst; Dilmaghani, 2008).

Figura 16: Gráfico Pulmão versus Tempo

Fonte: Meijer, Ernst; www.imsi-pm.com/home/library/critical_chain.pdf

50
 Adicionalmente, existem formas mais complexas de monitoramento do PP
como o acompanhamento do % de buffer consumido versus o % da corrente crítica
percorrida (Dilmaghani, 2008)

Figura 17: Gráfico d e monitoramento do pulmão considerando o % de pulmão vs. % da corrente

crítica completa

Fonte: Dilmaghani, 2008

• Eliminar a Multitarefa

Como mencionado no item 2.3.7 a multitarefa, quando incentivado em excesso,

é um dos piores comportamentos que podem vir a impactar um projeto. Ele garante
que todos estarão ocupados a todo o tempo, entretanto, o foco no aumento da
eficiência local (recurso 100% ocupado trabalhando em diversas atividades) não
necessariamente levará ao ótimo do projeto (Goldratt, 1984; Goldratt 1997, Leach,
2000).
A CCPM busca mitigar este problema ao destinar 100% do foco dos recursos
nas atividades em andamento, principalmente nas atividades da CC.

51
 • Estratégia de início das atividades - Assim que possível (ASAP) versus
o mais Tarde Possível (ALAP)

No gerenciamento de projetos, podemos optar na preparação dos cronogramas

pela realização das tarefas o mais cedo possível (ASAP) ou o mais tarde possível
(ALAP). Ambos possuem pontos positivos e negativos

Tabela 2: Comparação entre os métodos de Programação de atividade ASAP vs. ALAP

ASAP ALAP
Antecipa a execução das tarefas e mitiga Reduz o impacto das mudanças nas
potenciais riscos ao Projeto tarefas já executadas.
Como as tarefas no caminho não crítico Permite que a equipe inicie os trabalhos
muitas vezes não possuem antecessora com menos tarefa, ou seja, mais foco
elas podem ser iniciadas logo no início ganhando momento para as fases
do projeto o que pode levar a equipe a seguintes do projeto
perder o foco nas atividades.
Acelera a execução das tarefas  Como todas as tarefas possuem folga 0
mostra progresso no início do projeto; todas são consideradas como no
caminho crítico
Aumenta o dispêndio inicial. Reduz o dispêndio inicial melhorando o
fluxo de caixa do projeto

A CCPM propõe que as tarefas sejam agendadas para ser iniciadas o mais
tarde possível (ALAP) e de forma a mitigar os riscos e potencializar as vantagens
dessa estratégia, não impactando assim a Corrente Crítica, é utilizado o Pulmão de
Convergência (Goldratt 1997; Leach, 2000).

2.5.5. Voltar ao passo 1

O Projeto é um sistema muito complexo sujeito a interferências internas e
externas, portanto, o gerente de projetos deve estar sempre alerta e não deve se
deixar levar pela a inercia sempre se questionando e reanalisando o projeto (se a
corrente crítica permanece a mesma), buscando melhorias, avaliando se os Pulmões
estão sendo consumidos da forma esperada e avaliando os novos riscos ao projeto.

52
 Caso alguma condição, tenha sido mudada ou quebrada devemos retornar ao
passo 1 (Item 2.5.1) e reavaliar todo o processo (Goldratt 1997; Leach, 2000).

2.6. Dimensionamento de Pulmões

Como detalhado no item 2.5, o correto posicionamento e estimativa da duração

dos pulmões do projeto e de convergência são um aspecto chave da metodologia
CCPM afinal estes fornecem a segurança e acabam por determinar diretamente a data
de conclusão do projeto.
Nos itens abaixo apresentaremos os dois métodos mais usuais para o cálculo
do pulmão do projeto

2.6.1. Método – Cut & Past (C&PM)

Proposto originalmente por Goldratt no Livro A Corrente Crítica como uma regra
simples na qual estimava-se o tamanho do Pulmão do Projeto e dos Pulmões de
Convergência como aproximadamente 50% da duração das atividades predecessoras
da corrente crítica ou do caminho não crítico.
Esse método é baseado na soma das incertezas na estatística, onde a soma
da incerteza de eventos independente é muito menor que a soma da incerteza de
cada evento. Tal é intuitivamente correto, visto que em qualquer situação espera-se
que parte dos eventos seja positivos e outros negativos. Para o caso de estimativas
com confiança de 50% espera-se que metade das atividades termine antes do
esperado e metade após. (Leach, Lawrence 2000 pág. 167)
Este é um método linear, ou seja, o tamanho do Buffer aumentar linearmente
com o aumento do número de atividades da corrente crítica e com sua duração total,
desta forma resultando em um pulmão muito longo que pode ser difícil de vender para
a alta gestão e/ou inviabilizar um negócio ao indicar uma data de entrega muito longa.
(Dilmaghani, 2008; Leach, Lawrence 2000 pág. 167; Leach, Larry, 2000; Ribera, 2003)

2.6.2. Método – Root Square Error (RSEM)

Esse método baseia-se no princípio da estatística de que a Variância de um
conjunto de variáveis independentes é igual a soma da variância de cada uma das
atividades (Dilmaghani, 2008; Leach, Lawrence P.; 2000). Desta forma, como a

53
variância é igual ao quadrado do desvio padrão temos que o desvio padrão do sistema
é igual a raiz quadrada da sonda, ou seja:

e:

Para tanto fazemos uso das estimativas mais provável (Tm) e pessimista (Tp)
para calcular a segurança na tarefa de uma atividade (i), ou seja:

14

Assumindo que u é proporcional ao desvio padrão e ∝ é uma constante tal que

∝ 0, temos que:

∝ 15

Portanto, como a variância do projeto é igual a soma da variância das atividades

podemos inferir que a duração do pulmão ( ) do projeto é igual a:

16

Considerando ainda que a soma da segurança de todas as atividades

separadamente é igual a:

54
 17

Temos que:

≫ 18

Desta forma, podemos concluir que independente das curvas de distribuição

das atividades podemos proteger o projeto, para um mesmo grau de segurança (1
desvio padrão, 2 ou 3) com um pulmão de duração total inferior a soma da segurança
das atividades.

2.6.3. Viés nas estimativas

Leach (2002) recomenda o uso do método RSEM para o cálculo dos pulmões
do Projeto e de Convergência, ajustado para um mínimo de 25% de contingência para
a duração e 10% para o Custo para compensar o viés do cálculo (Leach, 2000; Leach,
2002; Ribera, 2003).
A recomendação do cálculo utilizando o método RSEM segue a mesma lógica
estatística utilizada na metodologia PERT, i.e.:
• A Variância da soma é igual à soma dos quadrados da variância dos
elementos;
• Teorema do Limite Central, em diz que a distribuição para um conjunto
de elementos vai tender a uma distribuição normal quando o número de
elementos tender ao infinito independente do formato das curvas de
distribuição dos elementos.
Desta forma, independente ser estamos utilizando PERT ou CCPM, para
calcular a duração do projeto devemos somar os valores Médios dos elementos e
acrescer 3 desvios padrões para o caso da metodologia PERT ou U para o caso do
CCPM.
Não obstante essa metodologia acaba por enviesar o cálculo do tempo do
pulmão, pelos motivos expostos nos itens abaixo.

55
2.6.3.1. Redução do percentual do Pulmão com o aumento do número de 
atividades. 
Como o método RSEM propõe estimar o valor do pulmão ( ) pelo cálculo da
raiz quadrada da soma dos quadrados da segurança das tarefas ( ), com o aumento

do número de atividades temos uma tendência natural a reduzir o tamanhão do

pulmão frente a duração da corrente crítica, i.e:

% 19
á

Substituindo as formulas (16) na formula (19), temos que:

∑
% 20
∑

Desta forma como, para: → ∞:

≫ 21

Portanto:

lim % 0 22
→

De forma a simplificar o problema permitindo assim sua representação gráfica

podemos considerar que:
• A duração pessimista é igual a duração mais provável multiplicada por
um fator de segurança ( :

23

56
• O Fator de Segurança imposto na estimativa pessimista é
aproximadamente constante em todas as estimativas:

24

• As durações das tarefas ( é igual para todas as terefas

25

Portanto podemos simplificar a equação (20) da seguinte forma:

• Substituindo a formula (23) na formula (20):

∑
% 26
∑

• Aplicando as considerações (23) e (24):

∑
% 27
∑

• Reorganizando a formula:

∑ 1
% 28
∑

Considerando que:

29

57
 e:

1 1 30

Aplicando (29) e (30) na formula (28), temos então:

1
% 31

Simplificando:

1
% 32
√

A figura abaixo representa a equação acima para diferentes fatores de

segurança entre as estimativas pessimistas e mais provável.

Figura 18: %Pulmão Calculado considerando o método RSEM (Root Square Error Method)

Fonte: Elaborado pelo Autor

58
 Apesar das simplificações necessárias para obtermos o gráfico acima ele
comprova o comportamento previsto na dedução feita acima mostrando que no limite
o % pulmão do projeto em relação a duração da corrente crítica tenderá a 0.
Alguns fatores que podem interferir na estimativa do pulmão da variância do
projeto, para os métodos PERT, CCPM e CPM, considerando apenas a Variância das
durações das atividades, tais como (Leach, Larry 2002):
• Omissões de atividades durante a elaboração da EAP, lista de atividades
e cronograma;
• Convergência de caminhos não críticos no caminho crítico atuando como
filtros permitindo apenas a passagem para a atividade sucessora de
atraso nas tarefas;
• Erros na execução levando a retrabalho;
• Excesso de confiança na capacidade (principalmente o erro na
estimativa da duração mais pessimista  acabando por ser um pouco
otimista);
• Fila de Trabalho: Caso o nivelamento de recursos não seja realizado
será formada uma fila de trabalho para um determinado recurso,
aumento o lead time do projeto e aumento o risco de outros efeitos como
multitarefa;
• Multitarefa: É uma das principais causas de erros nas estimativas de
projeto baseada puramente no método CPM sem nivelamento de
recurso. Leva ao aumento do lead time pela divisão do tempo do recurso
e pela perda de eficiência na troca de atividades;
• Riscos do projeto;
• Síndrome do estudante;
• Lei de Parkinson;
• Metodologia de acompanhamento de projeto com foco na data de
conclusão da tarefa e percentual de progresso;
• Atividades do tipo L.O.E.: Impacta apenas o custo, pois, naturalmente se
estenderem por todo o projeto as atividades desse tipo são diretamente
influenciadas por incrementos na duração do projeto.

59
 Para solucionar este problema Leach (Leach, Larry P.; 2002) propõe que o
Buffer do projeto deverá ser calculado da seguinte forma:

ã é 33

Sendo que o Pulmão do Projeto não deve ser inferior a 25% para o caso da
metodologia CCPM e 50% para a PERT e 100% para a CPM (Leach, Larry 2002).

60
3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA

3.1. Necessidade de uma nova metodologia para o Cálculo do Buffer do projeto

Como apresentado no item 2.6.3.1 Um dos problemas associados com o
cálculo utilizando o método RSEM é que o percentual de Pulmão sobre a duração do
Projeto, % ã , decai rapidamente e tenderá a 0 com o número de atividade
tendendo ao infinito (Leach, Larry P.; 2002;).
Exemplificando, para um projeto utilizando CCPM com fator de segurança de
100% nas atividades 2 ∶ . 2 teremos que o limite de 25% de pulmão
de Projeto é atingido com apenas 16 atividades e para 100 atividades temos um
pulmão de apenas 10% e para mil atividades aproximadamente 3%.

Tal resultado é contra intuitivo, entretanto, é um resultado direto da teoria do

limite central e do cálculo do pulmão do projeto pelo método RSEM, ou seja, o pulmão
do projeto é igual a raiz quadrada da variância do projeto que por sua vez é a soma
da variância das distribuições das atividades.
Como apontado por Leach (Leach, Larry P.; 2002) tal metodologia não
considera os fatores de viés nas estimativas, e portanto, o Autor propõe que um

61
limitador deveria ser estabelecido a depender da metodologia de projeto utilizada
(CPM, PERT ou CCPM) sendo este limitador resultado direto de como essas
metodologias lidam com esses fatores.
Figura 19: Pulmão de prazo e custo vs. metodologia de acompanhamento

Fonte: (Leach, Larry P.; 2002)

Faz-se importante notar, conforme indicado por Leach (Leach, Larry P.; 2002),
na tabela acima que o pulmão para projetos com muitas atividades e muitas atividades
em paralelo deve ser aumentado devido a sua complexidade, entretanto não
apresenta consideração sobre o que seria considerado muito ou não.

3.1.1. Complexidade do Projeto

Apesar de correto na ideia de que deveríamos compensar esse decaimento ao
somar um pulmão para compensar o viés a ideia de que ele deve ser fixo também é
contra intuitivo, pois, esperaríamos que com o aumento no número de atividades,
associado a um grande projeto, teríamos um aumento no número de pessoas
envolvidas e do risco.
Se observarmos cuidadosamente, todas os efeitos causadores de viés são
diretamente relacionados a complexidade do projeto e não apenas a um viés da
estimativa de tempo do projeto.
Devemos portanto introduzir no cálculo do Buffer do projeto um novo fator que
considere os riscos associados ao aumento da complexidade do projeto, aqui
intitulado, Fator Complexidade ou .
Desta forma teríamos:

% ã % 33

Como envoltória para o desenvolvimento da equação, temos que:

62
 lim 0 34
→

lim 35
→

Desta forma, propomos a seguinte equação para o cálculo do fator de

complexidade:

36

Onde:
• Número total de atividades no projeto
• FIC é o Fator de Incerteza e Complexidade
• Beta é um fator calculado a partir do número de Atividades e do pulmão
que um projeto da corporação usualmente possui.

3.1.2. Fator de Incerteza e Complexidade - FIC

A forma de cálculo do FIC consiste em uma análise de risco do projeto e da
empresa que o está realizando, tomando por base, os projetos normalmente
executados pela empresa, deve-se mapear o grau de complexidade e incerteza
(Figura 20) associadas ao projeto em análise em comparação ao nível de incerteza
que a empresa está acostumada a realizar.

63
 Figura 20 - Classificação de projetos por complexidade e incertezas

(Shenhar e Wideman) - http://vinhabranco.com.br/?p=202

Esta análise e deverá considerar:

• O tamanho do projeto;
• Grau de ineditismo tecnológico;
• Riscos Externos e Internos, independente da classificação, ou seja, se
podem ser prevenidos, transferidos, mitigados ou aceitos – Para cada
classificação o modelo deverá considerar pesos diferentes;
• Engajamento do Patrocinador;
• Complexidade organizacional
• O número de pessoas envolvidas;
• Grau de terceirização do projeto;
• Riscos Contratuais;
• A maturidade da empresa;
• Capacidade dos fornecedores em atender as demandas do projeto;
• Etc.

O Gráfico abaixo representa FC( ) para um Beta constante de 3000.

64
 Figura 21: FC ( ) para diferentes FS com BETA constante (3000):

FC para diferentes FS
FC (N) FC (N) FC (N) FC (N) FC (N) FC (N)
FS = 1 FS = 1,1 FS = 1,2 FS = 1,5 FS = 2 FS = 2,5
100%
90%
80%
70%
60%
FC(N)

50%
40%
30%
20%
10%
0%
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
Números de Atividade

Para o estudo em tela estamos propondo a utilização da matiz abaixo (Figura

22), que apresenta a Complexidade versus a incerteza versus o valor de FIC.

Figura 22:Matriz Complexidade vs. Incerteza proposta

65
3.1.3. Beta
O segundo Fator da formula, a constante Beta, é calculada tomando-se por
base um projeto padrão (sem grandes riscos ou incertezas) da empresa, a quantidade
de atividades deste projeto e o pulmão aceito pela corporação.
Dessa forma, a constante beta tenta ajustar a Complexidade do projeto em
análise, associado ao seu número de atividades, comparando-o com o número de
atividades de um projeto padrão da empresa para o qual o fator de segurança
aceitável é sabido. Desta forma, temos:

• Como, >> 0 temos que:

% ã â ≅ 0 37

• Então:

% ã 38

• Definir o Pulmão de Projeto Padrão

% ã ã ′ 39

40

• Como o projeto é um projeto normal, sem grandes complexidades e

incertezas além do normalmente enfrentado pela empresa, temos que
FIC=1;

1 ′
∴ 41
′

A constante “Beta”, considera as variáveis internas do projeto, como

probabilidade de multitarefas, número de pessoas na equipe de projeto, perda de

66
eficiência associada ao maior tempo gasto em alinhamentos entre as pessoas da
equipe, etc, exigidos por um projeto maior envolvendo um maior número de pessoas.
Desta forma, para uma empresa normalmente acostumada a executar projetos
com 2000 linhas a execução de um projeto com 1000 deve ser considerado como
necessitando de um pulmão menor do que um projeto de 5000 linhas.
Para o caso de não ser possível identificar o Pulmão de Projeto Padrão,
recomenda-se utilizar o Buffer mínimo de 25%, apresentado por Leach (2000) para
projetos utilizando CCPM como ferramenta de gestão de projeto.
O exemplo abaixo exemplifica o raciocínio:
• EXEMPLO: A empresa Y usualmente implementar projetos com 1000
atividades na Corrente Crítica e assumindo ainda que um projeto padrão
da empresa Y possui 1000 atividades, entretanto não foi possível
precisar um pulmão padrão utilizado pela empresa, temos então, que:

1 0,25
2000 42
0,25

6000 43
• Considerando que os três projetos, 1000 linhas, 2000 linhas e 5000
linhas, possuem um FIC = 1, temos:
Tabela 3: Cálculo de FC para projetos com 1000, 2000 e 5000 linhas
1000 linhas 2000 linhas 5000 linhas
FC ( ) 14,3% 25% 45,5%

O Gráfico abaixo apresenta o formato da curva FC(N) para diferentes valores

de Beta

67
 Figura 23: FC(N) para diferentes valores de Beta com FIC igual a 1

Para uma empresa utilizando a ferramenta pela primeira vez ou empresas que
não utilizem a Corrente Crítica como ferramenta de Gestão de Projetos, os valores de
buffer mínimo propostos por LEACH (2000) podem ser utilizados para o cálculo do
Fator Beta, entretanto, recomenda-se que um processo de melhoria contínua seja
aplicado conforme a corporação avance em sua maturidade e número de projetos
entregues.

3.1.4. Novo modelo

Substituindo as formulas (20) e (36) na formula (33) temos então a formula
completa do modelo acoplado:

∑
% ã 43
∑

Como pode ser verificado nas figuras abaixo o novo modelo consegue reverter
a tendência de queda do valor do Pulmão de Variância do projeto, acoplando com
sucesso e de forma simples ao cálculo convencional (RSEM) ao Fator Complexidade,
ou seja, incorporando a Incerteza e Complexidade inerentes a cada Projeto.

68
 O novo modelo consegue também atender ao estabelecido por Leach (Leach,
Larry P.; 2002). em seu modelo de fatores fixos, ou seja, para projetos maiores e mais
complexos os valores de pulmão serão sempre superiores
Não obstante, cada projeto é único e exclusivo, assim como a
corporação/empresa que o está executando, desta forma, o novo modelo proposto
deve ser desenvolvido e moldado para cada empresa de acordo com seu perfil de
risco, modelos corporativos e maturidade.

Figura 24: Gráfico novo modelo cálculo Pulmão (0 à 10000 atividades).

69
 Figura 25:Gráfico novo modelo cálculo Pulmão (Zoom de 0 à 1000 atividades)

De forma a melhor ilustrar a aplicação do Modelo, a Tabela 4 abaixo, apresenta

os percentuais de pulmão devido ao FC para diferentes tamanhos de projetos Base
(ou projetos Padrão da empresa) e dos projetos em análise, considerando um pulmão
padrão de 20% e um valor de FIC igual a 1.

Tabela 4: Cálculo do FC (Número de Atividades Projeto padrão vs. Número de Atividade Projeto em
análise
Fato de Complexidade (P' = 20% & FIC = 1)
# atividade Beta Número de Atividades do Projeto em análise
Proj. Padrão 45 100 250 500 1000
45 180 20,00% 35,71% 58,14% 73,53% 84,75%
100 400 10,11% 20,00% 38,46% 55,56% 71,43%
250 1000 4,31% 9,09% 20,00% 33,33% 50,00%
500 2000 2,20% 4,76% 11,11% 20,00% 33,33%
1000 4000 1,11% 2,44% 5,88% 11,11% 20,00%

70
 Como esperado, é possível notar na Tabela 4, que o percentual do FC quando
o número de atividades do projeto em análise é igual ao número de atividade do
Projeto Padrão o valor de FC é igual ao Pulmão padrão da empresa.
Proteções adicionais ao Projeto podem ainda ser acrescentadas pelo Fator FIC
que compara o projeto padrão ao projeto em análise considerando sua Incerteza e
Complexidade, desta forma, mesmo para um projeto com o mesmo número de
atividades do projeto padrão este poderá ter um pulmão maior, desde que seja mais
complexo ou tenha um maior grau de incerteza.

3.2. Projeto de Responsabilidade Social do RJ Shopping

O RJ Shopping reconhecendo a mudança no mundo e a importância da

Responsabilidade Socioambiental empresarial, ou seja, do entendimento da empresa
como cidadã Buscando não somente o Lucro como benefícios as pessoas
(empregados, comunidades, etc) e ao meio ambiente, decidiu como parte de seu
planejamento estratégico 2016 – 2018 investir no desenvolvimento sustentável
calcando seus pilares nos 3Ps (Profit, Planet and People), além de promover
renovação de seus processos e procedimentos internos de forma a torná-los melhores
(Anexo 1).
Como solução decidiu-se pela criação do Projeto de Implantação do programa
de Responsabilidade Social – RS – do RJ shopping. O Plano de Integração do
Contrato e todos os seus anexos é apresentado no Anexo 1.

3.2.1. Objetivos do Projeto

Para permitir o desenvolvimento do projeto alinhado com o plano estratégico
do Termo de Abertura do Projeto – TAP (Anexo 01), foram estabelecidos diversos
objetivos, conforme abaixo:
• Crescimento sustentável  Crescimento e melhoria dos indicadores
econômicos, sociais e Ambientais;
• Estabelecimento dos projetos do programa de RS  Seleção e
aprovação com os Patrocinadores da carteira de projetos;
• Processos mapeados / adequados  Estabelecimento de KPI´s
(indicadores de performance) consistentes e auditáveis para publicação
no Balanço Social e relatórios de Gestão;
71
 • Obter reconhecimento do Mercado e dos consumidores como empresa
Responsabilidade Social  Obtenção das Certificações ISO 14000 &
ISO 26000 e obter o prêmio IBEFrio de sustentabilidade;
• Implantação do Departamento de RS  Contratação de Pessoal e
Implantação da infraestrutura interna e externa necessária;
• Implantação das recomendações do relatório de diagnóstico situacional.

3.2.2. Marcos originais do Projeto

No TAP (Anexo 01) foram definidos os marcos acordados com o Patrocinador
e diretoria do RJ-Shopping.

Tabela 5: Marcos do Projeto

Marco Data Original
Entrega da Versão 1 do Plano de Projeto 16/05/2016
Aprovação do Projeto 01/06/2016
Detalhamento das Contratações 01/09/2016
Assinatura dos Contratos 01/11/2016
Obtenção dos KPI´s auditados 01/03/2018
Término da Implantação 01/05/2018
Fim da operação assistida 01/11/2018
Conclusão do Projeto 01/02/2019

3.2.3. Cronograma e Custo do Projeto

Com base nos objetivos do projeto foi então desenvolvido pelo processo de
ondas sucessivas a EAP, o Dicionário da EAP, Lista de Atividades, Lista de Recursos
e Diagrama PDM derivando-se ao fim do processo o cronograma do projeto com
recursos associados e o orçamento do projeto (Anexo 01). A Tabela 6 abaixo
apresenta a comparação

72
 Tabela 6: Marcos TAP vs. Marcos Crono
Marco Data Original Data Cronograma
Entrega da Versão 1 do Plano de Projeto 16/05/2016 16/05/2016
Aprovação do P;rojeto 01/06/2016 01/06/16
Detalhamento das Contratações 01/09/2016 21/06/16
Assinatura dos Contratos 01/11/2016 16/08/16
Obtenção dos KPI´s auditados 01/03/2018 19/09/17
Término da Implantação 01/05/2018 02/05/17
Fim da operação assistida 01/11/2018 14/11/17
Conclusão do Projeto 01/02/2019 12/12/17

Para melhor controle em sua execução e de forma a mitigar os riscos o projeto

foi dividido em fases, cada uma com seu objetivo específico, conforme apresentado
na Tabela 7 abaixo.

Tabela 7: Objetivo por fase do projeto

Fase Objetivos
Analisar as dimensões e ações de responsabilidade social
01 - Análise praticadas pela organização sob a ótica da gestão
estratégica do negócio
02 – Diagnóstico Elaborar diagnóstico situacional, com definição de objetivos
situacional e metas a serem perseguidos pela Organização
03 - Plano de Elaborar e disseminar plano de ação para nortear o
Ação caminho da organização.
Objetivo 01: Implantar e operacionalizar o plano de ação
elaborado, estabelecer mecanismos de controle e avaliação
04 – Implantação das
dos resultados obtidos.
Ações
Objetivo 02: Implantação do departamento de
Responsabilidade Social
05 - Divulgação Obter conjunto de indicadores consistentes para divulgação
das metas do Balanço no balanço social da organização e em seu relatório de
Social gestão

73
 06 - Validação do Apresentar os resultados aos patrocinadores e obter a
Processo aprovação para divulgação dos indicadores
Objetivo 01: Elaborar relatório apresentando a história do
projeto e status de todos os processo de finalização de
todas as atividades de todos os grupos de processos de
gerenciamento do projeto;
Encerramento Objetivo 02: Elaborar relatório consolidando as lições
aprendidas e melhores práticas utilizadas no projeto.
Objetivo 03: Obter o encerramento formal do trabalho do
projeto e a liberação dos recursos organizacionais para
utilização em novos empreendimentos

A Tabela 8, apresenta o Custo e Duração para cada fase do projeto e o

somatório total de custo do projeto de acordo com o cronograma.

Tabela 8: Resumo do Projeto por fase

Fase Duração Início Custo
Gerenciamento do Projeto 396 dias 01/06/16 R$ 808.448,00
Fase 01 - Análise 40 dias 17/08/16 R$ 383.360,00
Fase 02 – Diagnóstico Situacional 30 dias 14/09/16 R$ 114.400,00
Fase 03 – Plano de Ação 25 dias 26/10/16 R$ 133.200,00
Fase 04 – Implantação 110 dias 30/11/16 R$ 359.960,00
Fase 05 – Divulgação das metas do
80 dias 03/05/17 R$ 243.200,00
Balanço social
Fase 06 – Validação do Processo 60 dias 23/08/17 R$ 155.200,00
Encerramento 20 dias 15/11/17 R$ 60.800,00
Total 400 dias - R$ 2.258.568,00

3.3. Aplicação da Metodologia CCPM no Projeto

De forma a construir o cronograma do projeto seguindo as diretrizes do CCPM
iremos primeiramente

74
3.3.1. Exploração
Como apresentado no item 2.5.2, a etapa “Explorar” trabalhará na identificação
e construção da Corrente Crítica. Para tanto o trabalho é dividido em, i) Programação
das atividades para a duração P50; ii) Estabelecer as relações entre os recursos; iii)
Inserir os Pulmões de Recursos; e iv) Estimativa do Pulmão do Projeto.
Figura 26: Cronograma do Projeto com inserção de Pulmão de Recurso e Pulmão de Projeto

3.3.2. Subordinar
Uma vez identifica a corrente crítica na etapa anterior, durante a subordinação
devemos protege-la de atrasos provenientes dos ramos não crítico do cronograma.
Dessa forma inserir Pulmões de Convergência nos pontos de convergência entre o
ramo não crítico e a corrente crítica.

75
 Figura 27: Pulmões de Convergência distribuídos nos ramos não críticos

3.3.3. Elevar
DE forma a elevar a capacidade dos recursos, devemos reprogramar as
restrições das atividades dos ramos não críticos como “O mais tarde Possível”, tal
mudança de approach ajudará no foco no início do projeto, reduzirá o multitarefa e
garantirá que as atividades da corrente crítica sempre terão prioridades.

Figura 28: Alteração do tipo de restrição dos ramos não críticos (ASAP vs. ALAP)

76
3.3.4. Cronograma revisado
O Cronograma completo utilizando o método da Corrente Crítica pode ser
encontrado no Apêndice 2, entretanto, as tabelas de marcos (Tabela 9) e de resumo
das fases (Tabela 10) foram atualizadas considerando os valores resultantes do
cronograma.

Tabela 9: Tabela de Marcos - Cronograma CCPM (RSEM)

Marco Data Original Data Cronograma
Entrega da Versão 1 do Plano de Projeto 16/05/2016 16/05/2016
Aprovação do Projeto 01/06/2016 01/06/16
Detalhamento das Contratações 01/09/2016 26/07/16
Assinatura dos Contratos 01/11/2016 13/07/17
Obtenção dos KPI´s auditados 01/03/2018 30/11/17
Término da Implantação 01/05/2018 13/07/17
Fim da operação assistida 01/11/2018 25/01/18
Conclusão do Projeto 01/02/2019 22/05/18

Tabela 10: Resumo das Fases - Cronograma CCPM (RSEM)

Fase Duração Início Custo
Gerenciamento do Projeto 433 dias 01/06/16 R$ 340.204,00
Fase 01 - Análise 87 dias 17/08/16 R$ 401.552,00
Fase 02 – Diagnóstico Situacional 37 dias 09/11/16 R$ 98.240,00
Fase 03 – Plano de Ação 25 dias 30/12/16 R$ 101.640,00
Fase 04 – Implantação 122 dias 25/01/17 R$ 282.180,00
Fase 05 – Divulgação das metas do
87 dias 05/07/17 R$ 237.760,00
Balanço social
Fase 06 – Validação do Processo 67 dias 25/10/17 R$ 80.480,00
Encerramento 20 dias 26/01/18 R$ 41.920,00
Pulmão do Projeto 82,2 dias 23/02/18 R$ 133.836,00
Total 534,2 dias - R$ 1.717.812,00

77
3.4. Utilização do Método FC para cálculo do Pulmão

3.4.1. Característica da empresa

O RJ Shopping é um exemplo shopping Center fictício, cujo Programa de
implantação de RS foi desenvolvido como parte da disciplina de Concorrência de
Projetos.
De forma a contextualiza-lo, o RJ Shopping é um Shopping tradicional
localizado na zone Oeste do do Rio de Janeiro. O shopping é gerido de forma a
minimizar a folha de pagamentos da empresa, com a utilização de empresas
terceirizadas. A garantia de bons serviços é construída através do relacionamento de
longo prazo com as empresas prestadoras de serviço.
Desta forma, os projetos implantados pela empresa seguem a mesma filosofia,
são normalmente geridos por uma pequena equipe de funcionários próprios (Equipe
de Projeto) que fica ligado ao Escritório de Projetos (EP) da empresa. Todas as
iniciativas e propostas, após aprovação inicial no conselho são repassados para o EP
que nomeia o Gerente de Projeto e equipe. A partir daí faz-se o detalhamento do
projeto (Escopo, Custo e Prazo) que segue então, novamente, para aprovação do
departamento solicitante e posteriormente do conselho do shopping.
Normalmente os projetos executados são pequenos, com o projeto padrão
tendo 250 atividades (informação do EP), contando em grande parte com suporte de
terceiros (consultores) para sua implementação e empresas parceiras (detalhamento
de engenharia e construção).
Dentre os projetos principais projetos já implementados podemos mencionar:
Marco Número de Característica
atividades
Construção do 300 - Apenas equipe de projeto era da empresa com
Shopping o detalhamento das características básicas;
- Projeto, construção, licenciamento contratados
no modelo turn-key
Renovação do 220 - Apenas equipe de projeto era da empresa com
sistema de o detalhamento das características básicas;
segurança - Projeto, compras, instalação e comissionamento
do sistema, contratados no modelo turn-key

78
 Terceirização do 120 - Apenas equipe de projeto era da empresa;
estacionamento - Detalhamento das características para
preparação do leilão da área de estacionamentos
para exploração por empresa terceira.
- Ganhador, melhor proposta técnica e melhor
aluguel;
- Licitação da área e acompanhamento da
implantação.
Expansão 1 200 - Apenas equipe de projeto era da empresa com
o detalhamento das características básicas;
- Projeto, construção, licenciamento contratados
no modelo turn-key.

De forma a garantir que os projetos sejam concluídos dentro do Escopo e Prazo

são normalmente adicionados aos projetos uma contingência de 20% no prazo e custo
independentemente do tamanho dos mesmos.

3.4.2. Calculo do Beta

Considerando a formula descrita no item 3.1.3 (41) e que o projeto padrão da
empresa possui 250 atividades e o pulmão padrão é de 20%, temos que:

1 ′
41
′

Como, 0,2 e 250:

1 0,2
250 44
0,2

0,8
250 45
0,2

1000 45

79
3.4.3. Cálculo do FIC
Considerando a Matriz de Complexidade x Incerteza x FIC (Figura 22), o projeto
de implantação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping, foi
considerado como:
• Complexidade: Nível II  Visto que, o mesmo se trata de um programa
de pequeno porte é nunca foi utilizado pela empresa.

• Incerteza: “B”  visto que, apesar das técnicas e requisitos para

implantação de um programa de responsabilidade social já estarem
difundidos em diversas áreas de negócios o mesmo ainda não havia
sido aplicado na empresa.
Figura 29: Matriz de Complexidade x Incerteza - Projeto RJ-Shooping
Incorporando ambos os valores na Matriz obtermos o valor de FIC de 1.2,
conforme apresentado na figura abaixo, Figura 29.

3.4.4. Cálculo do Fator de Complexidade

Incorporando os valores de Beta obtidos no item 3.4.2 e o valore de FIC obtidos
no item 3.4.3, substituindo-os na formula (36), temos a seguinte formula para o cálculo
do pulmão do projeto:

1,2 46
1000
80
 Como o Projeto de implantação do Programa de responsabilidades social
possui 45, temos que:
45
1,2 47
45 1000
Portanto:
5,17% 48

Substituindo o resultado obtido para o valor de na formula (33), temos

que:
% ã % 5,17% 49

3.4.5. Cálculo do Pulmão de Projeto

Para o cálculo do Percentual de Pulmão pelo método RSEM, devemos
considerar as atividades na corrente Crítica e em cada ramo de convergência e soma-
lo ao % calculado para o Fator de Complexidade.
O Projeto de implantação do programa de responsabilidade social do RJ
Shopping possui 45 atividades no total, sendo 36 atividades na corrente crítica e 9
atividades distribuídas em quatro ramos de convergência.
Desta forma, considerando os tempos otimistas mais prováveis e pessimistas
podemos calcular que o Pulmão de Projeto pelo Método RSEM é igual à 62,5 dias o
que representa uma proteção de apenas 13,68% sobre o tempo médio total esperado,
457 dias.
Ao substituirmos os valores obtidos acima na formula (49), obtemos que o
projeto deveria ter um pulmão total de 18,85%, ou seja, aproximadamente 86 dias. As
Tabelas Tabela 11 e Tabela 12 abaixo, apresentam o resumo do cálculo do Percentual
de Pulmão necessário.

Tabela 11: Resumo do Cálculo do % Pulmão do Projeto

Resumo - Cálculo do Pulmão do Projeto

Pulmão do Projeto Núm. Atividades %RSEM FC(%) Total(%)

PP 36 13,68% 5,17% 18,85%

81
 Tabela 12: Cálculo do Pulmão do Projeto

Cálculo dos Pulmão do Projeto

Pulmão do Projeto Duração média (dias) Pulmão total (%) Pulmão (dias)

PP 457 18,85% 86,1

3.4.6. Pulmões dos Pulmões de convergência

Como indicado no item 3.4.5 o projeto possui quatro ramos de convergência e
como estabelecido no CCPM devemos subordinar esses ramos a Corrente Crítica e
protegê-la com Pulmões de convergência.
Desta forma, a mesma análise deve ser realizada para os ramos de
convergência, ou seja, devemos calcular o pulmão pelo método tradicional de RSEM
e acresce-lo do Fator de Complexidade calculado para o Projeto. A Tabela 13, abaixo,
apresenta os resultados obtidos para o % de pulmão de cada ramo.

Tabela 13: Resumo do Cálculo dos % dos Pulmões de Convergência

Resumo - Cálculo dos Pulmões de Convergência

Pulmão de Convergência Núm. Atividades %RSEM FC(%) Total(%)

PC1 1 50,00% 5,17% 55,17%

PC2 3 30,14% 5,17% 35,31%

PC3 2 35,36% 5,17% 40,52%

PC4 1 50,00% 5,17% 55,17%

Por fim devemos multiplicar o % total de Pulmão pela duração total do ramo
não crítico para obter o tamanho em dias dos Pulmões de Convergência, conforme
Tabela 14 abaixo:

82
 Tabela 14: Cálculo dos Pulmões de Convergência

Cálculo dos Pulmões de Convergência

Pulmões de Convergência Duração (dias) Pulmão total (%) Duração (Dias)

PC1 5,00 55,17% 2,76

PC2 17,00 35,31% 6,00

PC3 40,00 40,52% 16,21

PC4 5,00 55,17% 2,76

3.5. Análise comparativa

Para efeito de análise foram comparadas as metodologias PERT e CCPM,
considerando-se as diferentes metodologias de cálculo do pulmão (RSEM e C&P) e a
metodologia proposta, sendo analisados os resultados tanto do ponto de vista do
prazo, incluindo os pulmões, como dos custos do projeto.

3.5.1. Prazo
A Tabela 15 abaixo apresenta um comparativo das metodologias de
gerenciamento do tempo (PERT & CCPM) e os diferentes métodos de cálculo do
pulmão.

Tabela 15: Comparativo dos Métodos

Cálculo dos Buffers

Metodologia (Mét. Duração mais Pulmão Dur Total

%
Cálc. Pulmão) provável (dias) (dias)

PERT (3*σ) 458,83 61,10 519,94 13,32%

CCPM (Cut & Past) 457,00 114,25 571,25 25%

CCPM (RSEM) 457,00 62,53 519,53 13,68%

CCPM (RSEM+FC) 457,00 86,15 543,15 18,85%

Na Tabela 15, acima é possível verificar que as durações mais prováveis,

independentemente do método (PERT ou CCPM) foram similares e ambos os
83
métodos estatístiscos, Pert (3*σ) e RSEM, apesentaram resultados similares (aprox..
13%) e o Fator de Complexidade foi capaz de aumentar o tamanho do buffer do projeto
em aproximadamente 5% (24 dias).
Não obstante, os resultados obtidos acima, faz-se importante mais algumas
considerações acerca de alguns pontos interessantes do caso estudado que afetaram
os valores obtidos na análise:
• Estimativa triangular para as atividades otimista, provável e pessimista:
Como a equipe de projeto desconhecia a fundo as atividades do projeto
os tempos das atividades do projeto foram calculados considerando que
caso não fosse possível estimar tempos otimistas e pessimistas a equipe
de projeto deveria considerar: i) Tempo Otimista seria igual a metade do
tempo mais provável; e ii) Tempo pessimista seria igual a 1,5 vezes o
tempo mais provável.
Tal atitude apesar de simplificar a elaboração do cronograma acabou por
causar uma anomalia estatística no Cálculo do cronograma PERT, ou
seja, o valor de Xbar da tarefa e igual a média.
De forma a apresentar o impacto da variância estatística nos cálculos
apresentaremos a seguir as Tabela 16 e Tabela 17, aonde estimamos,
de forma a deslocar o Xbar para a direita da média, que o tempo
pessimista seria igual a 2 vezes o tempo médio e 3 vezes o tempo médio
respectivamente:

Tabela 16: Comparativo de Métodos (Tempo Pessimista = 2 x Tempo médio)

Cálculo dos Buffers (TP = 2* TM)

Metodologia (Mét. Cálc. Duração mais Pulmão Dur Total

%Pulmão
Pulmão) provável (dias) (dias)

PERT (3*σ) 495,08 90,09 585,17 18,20%

CCPM (Cut & Past) 457,00 114,25 571,25 25%

CCPM (RSEM) 457,00 120,12 577,12 26,28%

CCPM (RSEM+FC) 457,00 143,74 600,74 31,45%

84
 Tabela 17: Comparativo de Métodos (Tempo Pessimista = 3 x Tempo médio)

Cálculo dos Buffers (TP = 3* TM)

Metodologia (Mét. Cálc. Duração mais Pulmão Dur Total

%Pulmão
Pulmão) provável (dias) (dias)

PERT (3*σ) 571,25 150,15 721,40 26,28%

CCPM (Cut & Past) 457,00 114,25 571,25 25%

CCPM (RSEM) 457,00 240,24 697,24 52,57%

CCPM (RSEM+FC) 457,00 263,86 720,86 57,74%

Como era de se esperar para os cenários com maior variância estatística

houve o descolamento entre a duração mais provável PERT (Xbar) e a
duração mais provável no método CCPM, sendo a segunda menor.
Pode-se ainda notar que os valores de pulmão aumentaram
consideravelmente devido a maior variância no sistema associado a um
pequeno número de atividades (45), de toda a forma faz-se importante
notar que cálculo do Fator não foi afetado.
• Pequeno número de atividades (45):
O pequeno número de atividades do projeto, i.e., apenas 45 atividade,
acabou por mascarar os benefícios da utilização do fator de
complexidade para o cálculo do pulmão do projeto.
De forma a ilustrar os benefícios do método para projetos com maior
número de atividades apresentamos na Tabela 18 e na Tabela 19, um
comparativo entre os métodos considerando o número de atividades do
projeto de 135 (3 vezes maior) e 270 (seis vezes maior),
respectivamente.

Tabela 18: Comparativo de Métodos (135 atividades)

Cálculo dos Buffers (135 atividades)

Metodologia Duração mais Pulmão Dur Total

%Pulmão
(Mét. Cálc. Pulmão) provável (dias) (dias)

PERT (3*σ) 1.376,50 105,83 1.482,33 7,69%

85
 CCPM (Cut & Past) 1.371,00 342,75 1.713,75 25%

CCPM (RSEM) 1.371,00 108,31 1.479,31 7,90%

CCPM (RSEM+FC) 1.371,00 303,99 1.674,99 22,17%

Tabela 19: Comparativo de Métodos (270 atividades)

Cálculo dos Buffers (270 atividades)

Metodologia de PM Duração mais Pulmão Dur Total

%Pulmão
(Mét. Cálc. Pulmão) provável (dias) (dias) (dias)

PERT (3*σ) 2.753,00 149,67 2.902,67 5,44%

CCPM (Cut & Past) 2.742,00 685,50 3.427,50 25%

CCPM (RSEM) 2.742,00 153,17 2.895,17 5,59%

CCPM (RSEM+FC) 2.742,00 852,71 3.594,71 31,10%

Como pode ser verificado no estudo de caso acima e nos pontos destacados
da análise ao aumentarmos o número de atividades o valor do Fator de Complexidade
saltou de 5,17% para o caso com 45 atividades para 14,25% e 25,51% enquanto o
valor do pulmão pelo método RSEM foi reduzido de 13,68%, para 7,90% e 5,59% para
os casos de 45, 135 e 270 atividades, respectivamente.
Outro fator importante, é que para o caso de 270 atividades, o FC calculado foi
superior ao valor pulmão padrão utilizado para cálculo do valor de Beta, desta forma,
representando corretamente esperado do modelo proposto, ou seja, para projetos
com maior nível de complexidade os valore sde pulmão devem ser superiores ao
projeto padrão utilizado como base.
A Tabela 20, abaixo, apresenta um resumo de todos os caso analisados.

86
 Tabela 20: Resumo dos Casos analisados

Cálculo dos Buffers (270 atividades)

Metodologia (Mét. Cálc. % Pulmão

% Pulmão (FC) % Pulmão total
Pulmão) (RSEM)

45 dias (caso original) 13,68% 5,17% 18,85%

45 dias (TP = 2* TM) 26,28% 5,17% 31,45%

45 dias (TP = 3* TM) 52,57% 5,17% 57,74%

135 dias (caso original) 7,90% 14,25% 22,17%

270 dias (caso original) 5,59% 25,51% 31,10%

3.5.2. Custo
Com relação ao Custo total do projeto, pode ser observado na Tabela 21 os
custos utilizando-se a metodologia PERT com pulmão acrescido de três desvios
padrões, obteve o maior custo em comparado com a Metodologia CCPM (RSEM) –
24%, CCPM (FC) – 22% e CCPM (C&P – 25%) – 20%.
Tal comportamento era esperado visto que ao incorporar os tempo pessimistas
no cronograma do projeto em cada uma das atividades estamos alocando mais
recursos do que o necessário para execução do mesmo no tempo médio, enquanto
que os pulmões de Convergência e de Projeto consideram apenas recursos com uma
utilização menor que a duração do pulmão, visto que pelo teorema do limite central a
variância total do projeto, ou seu, pulmão considera as possíveis variâncias positivas
e negativas das diversas atividades que compõem o cronograma.

Tabela 21: Comparativo de custo do projeto

Resumo dos métodos
Metodologia Duração
Custo
(Pulmão) (dias)
PERT (3*σ) R$ 2.258.568,00 520,00
CCPM (RSEM) R$ 1.717.812,00 514,50
CCPM (FC) R$ 1.772.852,40 538,00
CCPM (C&P- 25%) R$ 1.801.600,00 566,25

O método do FC aumentou ligeiramente os custos se comparado ao método

RSEM tradicional (3%), sendo tal facilmente explicado pelo aumento no tempo dos
87
pulmões e maior alocação de recursos. Da mesma forma os custos do projeto ao
aplicarmos o método FC ficou 2% abaixo do custo do método Cut & Paste com um
fator de 25%, tal também é explicado pelo % total de Buffer do Método FC que ficou
em 18,85%, conforme pode ser observado na Tabela 15.

88
4. CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi analisar as metodologias de gestão de Projetos
(PERT / CPM versus CCPM), observando as características e vantagens do CCPM
sobre as metodologias tradicionais e como esta busca responder aos anseios de
garantia da entrega dos projetos no prazo, no custo, com o escopo planejado e dentro
dos padrões de qualidade requeridos, propondo ao fim uma nova metodologia para
um de seus pontos chaves, o dimensionamento do pulmão dos Projetos e dos
pulmões de convergência.
Como observado o CCPM atua em todos os fatores de insucesso do projeto
(2.3) aumentando o foco da equipe nas atividades críticas, reduzindo os efeitos
negativos como a lei de Parkinson, a lei de Murphy e a multitarefa e permitindo um
melhor gerenciamento dos recursos do projeto, sendo portanto, uma metodologia
inovadora para projetos. Entretanto, três fatores de sucesso indispensáveis para sua
boa implantação, ou seja:
• Equipes e gerentes de projeto de alto nível  procrastinação não é
aceita;
• Cumplicidade e confiança entre a equipe e o gerente de projetos 
Essencial para a retirada pelos técnicos dos fatores de segurança
embutidos nas tarefas;
• Mudança na estratégia de cobrança de resultados da equipe pelo
gerente de projetos  Não devemos punir atrasos normais e
justificáveis, devemos trabalhar resolve-los suportando a equipe;
• Mudança do entendimento dos Stakeholders sobre a inclusão de
pulmões no projeto  Item fundamental para garantir segurança as
datas informadas para conclusão do projeto e gerenciamento das
expectativas.
A proposição de uma nova metodologia de cálculo para pulmão do projeto, o
Fator de Complexidade, em complemento ao Método RSEM foi realizada com
sucesso, sendo a metodologia é superior visto que:
• Ao compará-lo ao método RSEM (2.6.2) o método proposto conseguiu
repor o percentual do pulmão do projeto perdido (5,17%) pelo efeito
estatístico do teorema do limite central e pelo cálculo da variância (2.6.3),
sendo seu efeito ainda mais benéfico para projetos muito grandes (mais

89
 de 1000 atividades) quando o % do pulmão de projeto pelo método
RSEM se aproxima de 0 (1000 atividades  pulmão = 3%).
• Ao compará-lo ao método Cut & Paste (2.6.1), com valores de pulmão
fixos independente do projeto em 25% ou 50%, pois, considera que cada
projeto, cada empresa e cada metodologia de gerenciamento de projetos
são únicos devendo, portanto, o pulmão ser calculados caso a caso e
não apenas pré-estabelecidos.
• Não aumentou substancialmente os custos do projeto.

O Fator de Complexidade permite ainda a adequação e a análise prévia de

cada projeto em relação ao que a empresa está acostumada a executar, tanto em
termos de número de atividades (duração), complexidade e incerteza, desta forma
permitindo ainda uma melhor justificativa e defesa junto aos Stakeholders dos
percentuais de pulmão considerados nas datas de entrega do projeto.

90
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Dwivedi, Umesh; 2008; http://www.pmhut.com/advantages-of-the-critical-chain-

project-management-ccpm ; acessado em 12-Mai-2016 às 22:59; [8]
Dilmaghani, Farhad; 2008; Critical Chain Project Management (CCPM) at Bosch
Security Systems (CCTV) Eindhoven;
Fluent Time Managmeent; Parkinson's Law; http://www.fluent-time-
management.com/parkinsons-law.html; acessado em 12-05-2016 às01:22
Fondahl, W. John; 1962; A non-computer approach to the Critical Path Method for the
Construction Industry;
Goldratt, Eliyahu M., Cox Jeff; A Meta – Teoria das Restrições Aplicadas a Industria
(The Goal – A Process of Ongoing Improvement; 1984); Ed. Comemorativa dos 30
anos 2014; Nobel.
Goldratt, Eliyahu M.; Corrente Crítica (Critical Chain – A Business Novel); 1997; Nobel.
Jeetendra, V. A., Chetty Krishnaiah V., & Reddy Prashanth J.; 2000; Petri Nets tor
Project Management and Resource Levelling;
Junior. José A. V. A.; Teoria das Restrições: Uma análise das ações de melhorias
necessárias para levantar a capacidade das restrições;
www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1998_art105.pdf;
Kelley, E. James, & Walker, R. MORGAN; Critical-Path Planning and Scheduling;
1959;
Lynch, Bill; 1998; Benefits of Critical Chain Project Management; ©1998 ProChain
Solutions, Inc.;
Leach, Larry P.; 2000; Critical Chain Project Management Improves Project
Performance;
Leach, Larry P.; 2002; Schedule and Cost Buffer Sizing - How to account for the bias
between project performance and your model;
Leach, Lawrence P.; 2000; Critical Chain Project Management; 337 páginas; Editora
Artech House;
Malcolm, D. G.; Roseboom, J. H.; Clark, C. E.; Application of a Technique for Research
and Development Program Evaluation; 1959;
Mosaic Projects; White Paper - Understanding PERT Programme Evaluation Review
Technique (www.mosaicprojects.com.au/WhitePapers/WP1087_PERT.pdf);

91
Meijer, Ernst; Critical Chain: A hands -on project application; www.imsi-
pm.com/home/library/critical_chain.pdf;
PMI; PMBOK – Project Management Body of Knowledge; 5ª edição; Editora Saraiva.
Parkinson, N. Cyril; 1955; Parkinson’s Law; The Economist;
http://www.economist.com/node/14116121;
Quelhas, Osvaldo & Barcaui, B. Andre; A Teoria das Restrições aplicada a Gerência
de Projetos: Uma Introdução à Corrente Crítica;
Rand; K. Graham; 2000; Critical chain: the theory of constraints applied to project
Management;
Raz, Tzvi; Barnes, Robert; & Dvir Dov; 2003; A Critical Look at Critical Chain Project
Management; Dec 2003, Project Management Journal pag. 26;
Retief, Francois; 2002; Overview of Critical Chain Project Management;
Ribera, Jaume; Sachon, Marc; Grasas, Alex; 2003; Putting the core elements of Critical
Chain Project Management into perspective: A general framework for buffer
management;
Smith, Derek C.; 2010; The effects os Student Syndrome on Info Systems Develop
Projcts - IISITv7p489-494Smith805
Standish Group; 1995; THE STANDISH GROUP REPORT;
https://www.standishgroup.com/;
Standish Group; 2014; Big Bang Boom; https://www.standishgroup.com/;
Stratton, Roy; 2009; Critical Chain Project Management Theory and Practice;
Sproull, Bob & Sproull, John; Critical Chain Project Management – Completing More
Projects in Less Time; Sproull Consulting - www.sproullconsulting.com;
Vector Consulting; Critical Chain Project Management;
https://www.vectorconsulting.in/engineering-construction-insight/critical-chain-project-
management/ acessado em 12/Maio/2016 – às 01:15;
Vector Consulting; Theory Of Constraints and the Thinking Process;
https://www.vectorconsulting.in/blog/theory-of-constraints-and-the-thinking-process;
acessado em 12/Maio/2016 às 01:03;
Weaber, Eric; 2015; Key Lessons From Standish’s 2015 CHAOS REPORT;
http://www.erikweberconsulting.com/blog/chaos2015;
Weaver, Patrick; A BRIEF HISTORY OF SCHEDULING - BACK TO THE FUTURE;
2006; http://www.mosaicprojects.com.au/PM-History.html;

92
Wikipedia; CCPM - Critical Chain Project Management
https://en.wikipedia.org/wiki/Critical_chain_project_management; acessado em 12 de
Maio de 2016 às 11:15;
Wikipedia; Critical Path Method; https://en.wikipedia.org/wiki/Critical_path_method;
acessado em 13 de Junho de 2016 às 01:45;
Wikipedia; Program Evaluation and Review Technique;
https://en.wikipedia.org/wiki/Program_evaluation_and_review_technique; acessado
em 14 de junho de 2016 às 09:31;
Wikipedia; Student Syndrome; https://pt.wikipedia.org/wiki/student_syndrome;
acessado em 15 de maio de 2016 às 01:17;
Wikipedia; Teorema do limite Central; https://pt.wikipedia.org/wiki/
Teorema_central_do_limite; acessado em 14 de junho de 2016 às 09:44;
Wojewoda, Stéphane; Standish Group 2015 Chaos Report - Q&A with Jennifer Lynch;
Posted by Shane Hastie, on Oct 04, 2015; http://www.infoq.com/articles/standish-
chaos-2015; acessado em 2016-05-12 às 00:37;

93
 ANEXO 1
Plano de Integração do Projeto

94
 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 1/9

Plano de Gerenciamento do Projeto

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ Shopping

Painel de Aprovações

Quem Data Assinatura

Elaborador por Nilton Rocha / Pedro Costa 14/Mai/2016

Validado por Rafael Azamor 15/Mai/2016

Aprovador por Mauricio Ramos 16/Mai/2016

Documento produzido em: 14/05/2016 Versão: 0.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 1/9

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão

0.0 14/05/2016 P.C. / R.A. Versão orginal

Documento produzido em: 14/05/2016 Versão: 0.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 2/9

INDICE

1 Objetivo do Plano de gerenciamento do Projeto ...................................................................................... 3

2 Validade .................................................................................................................................................... 3
3 Linha de base do Escopo do Projeto........................................................................................................ 3
4 Organização do Projeto e Matriz de Responsabilidade ........................................................................... 3
5 Cronograma de Execução e Orçamento do Projeto ................................................................................ 4
6 Como será medido o Progresso do Projeto ............................................................................................. 4
7 Gestão de Riscos e Problemas ................................................................................................................ 5
8 Gestão da Comunicação .......................................................................................................................... 5
9 Gestão da Qualidade ................................................................................................................................ 6
10 Gerenciamento das Aquisições ................................................................................................................ 6
11 Gestão de mudança de Escopo ............................................................................................................... 6
12 Lista de Anexos ........................................................................................................................................ 7

Documento produzido em: 14/05/2016 Versão: 0.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 3/9

1 Objetivo do Plano de gerenciamento do Projeto

O processo de gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de
gerenciamento do projeto.

Desta forma, o plano de Gerenciamento do Projeto, somado a seus planos auxiliares, descrevem de forma
centralizada como o projeto deverá ser executado, monitorado e encerrado, servindo de base e guia para toda
a equipe de Projeto.

2 Validade

Este Plano é valido a partir da data de sua aprovação, devendo passar por análise crítica e revisão obrigatória
a cada 6 meses a partir de sua criação.

De toda a forma, é de responsabilidade do Gerente de Projeto garantir que o Plano seja mantido atualizado e
de acordo com os procedimentos corporativos, sendo, portanto, sua responsabilidade solicitar a revisão sempre
que necessário.

3 Linha de base do Escopo do Projeto

A linha de base do escopo é a versão aprovada da especificação de escopo do projeto, de sua estrutura
analítica do projeto (EAP) e seu dicionário da EAP associado, só podendo ser mudada através de
procedimentos formais de controle de mudança.

A Linha de base do escopo é composta pelos seguintes documentos em anexo:

 TAP (Anexo 01)
 Declaração do escopo do projeto (Anexo 02);
 Estrutura analítica do projeto – EAP (Anexo 03);
 Dicionário da EAP (Anexo 04).

A Linha de Base do escopo do projeto, contém, mas não se limita à:

 Justificativa do projeto;
 Objetivos e critérios de sucesso do projeto;
 Detalhamento do Escopo do Projeto e seu entregáveis;
 Premissas do projeto;
 Restrições do projeto.

4 Organização do Projeto e Matriz de Responsabilidade

O organograma da empresa e do Projeto podem ser vistos nas figuras abaixo.

Os demais documentos de referência são o Plano de Gerenciamento das partes Interessadas (Anexo 05), o
Registro das partes interessadas (Anexo 06) e o Dicionário da EAP (Anexo 04).

Documento produzido em: 14/05/2016 Versão: 0.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 4/9

Figure 1: Organograma RJ Shopping

Figure 2: Organograma do Projeto

5 Cronograma de Execução e Orçamento do Projeto

De forma a garantir a orientar o desenvolvimento do projeto ao longo de toda sua execução foi elaborado, com
base na EAP e seu dicionário, através da técnica de decomposição a lista de atividades (Anexo 07), cronograma
do projeto (Anexo 08) e Diagrama PDM (Anexo 09).

6 Como será medido o Progresso do Projeto

Como definido no Plano de Gerenciamento de Custo (Anexo 10) o Projeto será medido através da utilização
da técnica de Valor Agregado, sendo seu monitoramento realizado com base no cronograma do Projeto.
Documento produzido em: 14/05/2016 Versão: 0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 5/9

De forma a subsidiar os relatórios mensais deverão ser feitas:

 Análises de variação para explicação (causa, impacto, e ações corretivas) das:
o Variações de custos (VC = VA – CR);
o Variações de prazos (VPR = VA – VP);
o Variação no término (VNT = ONT – ENT).
o Indicadores de prazo e custo (SPI & CPI)

Para facilitar a visualização deverá ser incluído sinalizador de e semáforos para indicar o progresso do projeto
considerando os critérios abaixo:

Indicador Verde Amarelo Vermelho

SPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9

CPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9

Para isso, a linha base de tempo e custos deverá ser salva após a conclusão do planejamento.

O acompanhamento entre o planejado (linha de base salva) e o realizado será realizado semanalmente sendo
à comunicação dos indicadores será feita através dos relatórios estabelecidos no Item 08 (Gestão de
Comunicação).

7 Gestão de Riscos e Problemas

O Gerenciamento dos riscos do projeto versa sobre os processos de planejamento, identificação, análise,
planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto.

Seus principais objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

Desta forma foi elaborada o Plano de Gerenciamento dos Riscos do Projeto (Anexo 11) e a Ferramenta de
Gerenciamento de Risco do Projeto (Anexo 12).

A Ferramenta de Gerenciamento de risco é a ferramenta corporativa padrão para monitoramento e controle

dos riscos, desta forma, durante as fases subsequentes do projeto a ferramenta deverá ser revisada e os status
dos riscos registrados atualizados e incluídos os novos riscos.

8 Gestão da Comunicação

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui as atividades e processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
Gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada a todos os
membros da equipe de projetos e Partes Interessadas.

A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter
diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses
que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.

Desta forma, o Plano de Gerenciamento das comunicações (Anexo 13) e a Matriz de Comunicação (Anexo 14)
buscam detalhar este processo.

Documento produzido em: 14/05/2016 Versão: 0.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 6/9

9 Gestão da Qualidade

O gerenciamento da qualidade do projeto garantir que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido, ou seja, que que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e
validados.

De forma a atender ao sistema de gerenciamento da qualidade da organização e dar suporte às atividades de

melhoria do processo contínuo no âmbito do projeto e da corporação foi estabelecido o Plano de Gerenciamento
da Qualidade do Projeto (Anexo 15).

10 Gerenciamento das Aquisições

O plano de Gerenciamento das aquisições (Anexo 16) descreve o processo gerenciamento das aquisições do
projeto e inclui a Lista de itens a serem adquiridos (Anexo 17) para a execução do mesmo.

Muito importante reforçar que todos os processos de aquisição devem ser realizados pela gerência de aquisição
de bens e serviços da empresa.

11 Gestão de mudança de Escopo

Conforme Estabelecido no Plano de Gerenciamento de Escopo (Anexo 18) toda a mudança somente será
implantada após cuidadosa análise dos impactos e as devidas aprovações.

Toda mudança deverá ser solicitada formalmente através do “Formulário de Solicitação de Mudança – FSM” e
enviada ao Gerente de Projeto por e-mail copiando os demais líderes de disciplinas ou partes interessadas
internas do projeto.

O Gerente de Projeto fará sua avaliação bem como aguardará comentários das demais áreas por no mínimo 1
semana e no máximo 2.

Gerente de Projeto fará Incluirá a FMP no Log de Mudanças e:

 Caso não haja necessidade de mudança de escopo, nível de qualidade ou impactos no prazo ou custo
o Gerente de Projeto, poderá, caso de acordo, aprovar a Mudança.

 Caso a mudança implique em mudança de escopo, nível de qualidade ou resulte em impactos no prazo
ou custo do projeto o Gerente de Projeto deverá encaminhar a FSM para aprovação do Diretor da área.

O Log de Mudanças ficará disponível para consulta na pasta do projeto e conterá todas as solicitações com
seu status atualizado, mesmo que ela seja rejeitada.

Documento produzido em: 14/05/2016 Versão: 0.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 7/9

12 Lista de Anexos

 Anexo 01 – 01.01-TAP-PROJ-RS_RJShopping – Termo de Abertura do Projeto (TAP)

 Anexo 02 – 01.02.DESCOPO-PROJ_RJshopping – Declaração do escopo do projeto
 Anexo 03 – 01.04-EAP-PROJ-RS_RJShopping – Estrutura analítica do projeto – EAP
 Anexo 04 – 01.05.DEAP-PROJ_RJShopping – Dicionário da EAP
 Anexo 05 – 09.02.PGSH-PROJ_RJshopping – Plano de Gerenciamento das partes Interessadas
 Anexo 06 – 09.01.IDSH-PROJ_RJshopping – Registro das partes interessadas
 Anexo 07 – 02.01.LATIVIDADE-PROJ_RJshopping – Lista de Atividades
 Anexo 08 – 02.05.Crono-PROJ_RJshopping – Cronograma do Projeto
 Anexo 09 – 02.02.PDM-PROJ_RJshopping
 Anexo 10 – 03.01.PGCUSTO-PROJ-RJshopping – Plano de Gerenciamento de Custo
 Anexo 11 – 07.01.PGRISCO-PROJ-RJshopping
 Anexo 12 – 07.02.FGRISCO-PROJ-RJshopping
 Anexo 13 – 06.01.PGCOM-PROJ-RJshopping v0 v1
Documento produzido em: 14/05/2016 Versão: 0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 8/9

 Anexo 14 – 06.02.MCOM-PROJ-RJshopping v0
 Anexo 15 – 04.01.PGQUALI-PROJ-Rjshopping
 Anexo 16 – 08.01.PGAQUIS-PROJ-RJshopping
 Anexo 17 – 08.02.LAQUIS-PROJ-RJshopping
 Anexo 18 – 01.03-PGE-PROJ - RS_RJShopping

Documento produzido em: 14/05/2016 Versão: 0.00

 Anexo 01 – 01.01‐TAP‐PROJ‐RS_RJShopping – 
Termo de Abertura do Projeto (TAP) 
   
 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
1/9

Termo de Abertura do Projeto

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ Shopping

Painel de Aprovações
Quem Data Assinatura
Elaborador por Nilton Rocha / Pedro Costa 09/Mai/2016

Validado por Rafael Azamor 10/Mai/2015

Aprovador por Mauricio Ramos 11/Mai/2015

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
2/9

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
0.0 11/Abr/2016 P.C./N.R. Versão Original
Capa: Inclusão do Controle de Revisão
Pág. 04:Inclusão do Cap. 04 Premissas
1.0 11/05/2016 P.C./N.R.
Pág. 05: Inclusão do Cap. 05 Restrições
Demais capítulos renumerados

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
3/9

INDICE

1. Justificativa do Projeto............................................................................................................................................... 4
2. Objetivos e Critérios de Sucesso ............................................................................................................................. 4
3. Sumário dos Requisitos ............................................................................................................................................ 5
4. Premissas do Projeto................................................................................................................................................. 5
5. Restrições do Projeto ................................................................................................................................................ 6
6. Descrição Sumária do Projeto.................................................................................................................................. 6
7. Sumário dos Riscos ................................................................................................................................................... 6
8. Resumo do Cronograma de Marcos ....................................................................................................................... 6
9. Resumo do Orçamento ............................................................................................................................................. 7
10. Lista das Partes Interessadas .............................................................................................................................. 7
11. Requisitos para aprovação ................................................................................................................................... 8
12. Envolvidos no Projeto............................................................................................................................................ 8

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
4/9

1. Justificativa do Projeto

As Responsabilidades socioambientais vêm cada vez mais tomando força nas empresas, no Brasil e
no Mundo. Atualmente o entendimento das empresas como parte da sociedade, ou seja, uma
empresa cidadã buscando não somente o lucro (Profit), como também as pessoas (People) e o
planeta (Planet) se tornou uma verdade, sendo apontado como diferencial estratégico entre as
empresas.

A RJ shopping como parte de seu planejamento estratégico 2016 – 2018 aderiu a agenda 21 da ONU
e estabeleceu como sua missão e visão:

Missão:
“Promover, através do desenvolvimento de shopping centers, qualidade de vida,
conveniência e geração de valor para seus clientes, parceiros e comunidades no
entorno.”

Visão:
“Consolidar, com responsabilidade sócio ambiental, seu shopping center como a
melhor e mais atrativa solução para as necessidades de consumo, lazer, serviços e
bem-estar, tornando-se, assim, a referência absoluta na zona Oeste do Rio de
Janeiro.”

Como estabelecido em sua missão e visão, a RJ Shopping decidiu investir no desenvolvimento

sustentável calcando seus pilares nos 3Ps (Profit, Planet and People), além de promover renovação
de seus processos e procedimentos internos de forma a torná-los em melhores práticas, e com isso
obtendo maior aproveitamento das relações com seus colaboradores, fornecedores e stakeholders,
e externamente com as comunidades que está inserida, aonde promoverá o apoio a ações venham
ter o objetivo de sensibilizar os valores e práticas de sustentabilidade, de formar que venha agregar
benefícios direto ou indireto a imagem da empresa.

Como solução decidiu-se pela criação do Projeto de Implantação do programa de Responsabilidade

social do RJ shopping.

2. Objetivos e Critérios de Sucesso

Objetivo Critérios de Sucesso

Crescimento e melhoria dos indicadores econômicos, sociais e
Ambientais.
- Redução do risco da empresa junto as agências classificadoras de
Crescimento sustentável
risco e obtenção de linhas de financiamento especiais.
- Aumento da eficiência operacional com a implantação de
processos modernos
Estabelecimento dos projetos do
Carteira de projetos selecionados e aprovado pelos Patrocinadores
programa de Responsabilidade Social
KPI´s (indicadores de performance) consistentes e auditáveis para
Processos mapeados / adequados
publicação no Balanço Social e relatórios de Gestão

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
5/9

Obter reconhecimento do Mercado e dos

consumidores como empresa
Responsabilidade Social
Implantação do Departamento de
Responsabilidade Social
Implantação das recomendações do
relatório de diagnóstico situacional
Obtenção das Certificações ISO 14000 e ISO 26000
Obter o prêmio IBEFrio de sustentabilidade
-Contratação de Pessoal;
- Implantação da infraestrutura interna e externa necessária
Tais como, mas não se limitando à:
- Ações para redução do consumo de recursos naturais como agua
e energia elétrica;
- Programas de tratamento de agua e resíduos;
- Programa de coleta e reciclagem de materiais.
- Patrocínios e ações sociais que melhorem a qualidade de vida dos
moradores e comunidades carentes, preferencialmente, em seu
entorno, com foco nas crianças, idosos e pessoas com deficiência;
- Parceria com o Poder Público: Implantação de melhorias na
mobilidade urbana nas vias de acesso ao shopping e as
comunidades em seu entorno;
- Programa de prevenção de riscos ambientais

3. Sumário dos Requisitos

Requisitos Detalhamento
Normas internacionais Projeto deve considerar os requisitos estabelecidos pela ISO 14000 e ISO 26000
Projeto deve respeitar a legislação brasileira,
- Municipal (postura),
Leis
- Estadual / Federal (Ambiental)
- Federal trabalhista
Sindicais Acordos coletivos
- O projeto deverá produzir benefício para as comunidades carentes,
preferencialmente, no entorno do empreendimento.
Comunidade
- Estas comunidades devem ser trazidas para a discussão e suas reais
necessidades devem ser priorizadas.

4. Premissas do Projeto

 As ações de responsabilidade social devem considerar as comunidades no entorno do

shopping prioritariamente;
 As atividades dos lojistas ou o funcionamento do shopping não podem ser impactados por
qualquer atividade de implantação;
 Atividades não diretamente ligadas a geração de valor devem ser terceirizadas para minimizar
o impacto na folha de pagamentos;
 Serviços esporádicos com conhecimento técnicos não disponíveis na empresa devem ser
terceirizados;
 Projeto deve buscar maximizar as sinergias internas evitando ao máximo duplicação de
responsabilidades e serviços;
 Atividade de aquisição/contratação devem ser executadas pelo setor de
aquisição/contratação da empresa.
Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00
 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
6/9

 A partir do estabelecimento do departamento de responsabilidade social o projeto será de

responsabilidade dessa gerência passando o gerente de projeto a se reportar ao Gerente do
Departamento e não mais a Diretoria da empresa.

5. Restrições do Projeto

 O projeto deverá ser implantando em no máximo 2 anos, tendo mais 6 meses de operação
assistida;
 O investimento para o projeto deverá ser limitado ao Orçamento do Projeto;
 O projeto não prevê novas construções civis, limitando-se a pequenas intervenções civis, a
fins de adequar o imóvel as condições de sustentabilidade.

6. Descrição Sumária do Projeto

O projeto tem por objetivo implantar um programa de responsabilidade social, atendendo à legislação
vigente e normais internacionais estabelecidas, de forma que sejam criados novos processos, prática
e melhorias estruturais para tornar a Companhia mais eficiente, responsável, ética e sustentável,
tanto na aquisição, construção quanto no funcionamento e na manutenção de seus
empreendimentos.

7. Sumário dos Riscos

Risco Mapeado Detalhamento

Desconhecimento da Desconhecimento da empresa sobre a importância da Responsabilidade Social
empresa nos resultados e imagem da empresa
Mudança na legislação Mudanças na legislação vigente podem impactar a implantação do programa.
Mudança nos requisitos das Mudanças nos requisitos das ISO´s podem impactar a implantação do programa
ISO e sua certificação.
A implantação de um programa de responsabilidade social impactará toda a
Conflito com as partes
empresa, condôminos e lojistas, portanto espera-se que ocorram conflitos que
interessadas internas
podem em último caso ocasionar impactos ao projeto.
- Não atendimento a legislação vigente pode implicar em multas, indenizações e
danos à imagem da empresa;
Conflitos com as partes
- Não atendimento aos acordos sindicais pode levar a greves
interessadas externas
- Não atendimento das necessidades das comunidades atendidas pode
ocasionar o efeito inverso ao esperado, ou seja, dano a imagem da empresa.
Falta de suporte do A falta de suporte político e financeiro do Patrocinador pode implicar na derrota
Patrocinador total do projeto.

8. Resumo do Cronograma de Marcos

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
7/9

Marco Data Esperada

Entrega da Versão 1 do Plano de Projeto 16/05/2016

Aprovação do Projeto 01/06/2016

Detalhamento dos requisitos técnicos dos serviços a serem
01/09/2016
contratados
Assinatura dos Contratos 01/11/2016

Obtenção dos KPI´s auditados 01/03/2018

Término da Implantação 01/05/2018

Fim da operação assistida 01/11/2018

Conclusão do Projeto 01/02/2019

9. Resumo do Orçamento

Com base nas receitas obtidas pelo grupo no fechamento do ano contábil de 2015 foi estabelecido o
seguinte orçamento limite para a implantação do programa de Responsabilidade Social.

Custo estimado: R$ 2.500.000,00

Centro de Custo: RJSH001OPER

10. Lista das Partes Interessadas

Modelo de Stake Holder Ambiente Parte Interessada identificada

- Acionistas holding
Investidores Interno - Cotistas do empreendimento
- Donos de Lojas
- Colaboradores primarização
Funcionários Interno
- Colaboradores Terceirizados
- Clientes
Consumidores Externo
- Lojistas
Sindicatos Externo - Sindicato dos dirigentes Lojistas
- Fornecedores de mão de obra alocada e bens e serviços diversos
Fornecedores Externo incluídos da lista de fornecedores qualificados do setor de aquisições de
bens e serviços.
Prefeitura da cidade do Rio de Janeiro
Governo Externo Governo Estado do RJ
Governo Federal
Comunidade do Pé Grande
Comunidade Externo Comunidade do Jardim Cariacica
Comunidade do alto do Jequié
Associações de Moradores:
Grupos Políticos Externo
- Comunidade Pé Grande
Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00
 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
8/9

- Comunidade Jardim Cariacica e Alto Jequié

- Centro de atenção a pessoa com deficiência Almara Rainha

- Criança Cariacica;
-Grupo de suporte aos Deficientes do Pé Grande
Externo - Grupo de suporte a terceira idade das comunidades de Jardim Cariacica
e Alto Jequié
- ONG saneamento básico para todos (atua em todas as comunidades)
- ONG – Reciclagem legal (atua em todas as comunidades)

11. Requisitos para aprovação

EAP Marco
- Entrega do Plano de Gerenciamento do Projeto
- Curva S físico e financeiro
- Montante total de investimento estimado
Gerenciamento do Aprovação
- Apresentar os mecanismos de monitoramento e Controle que serão
Projeto do Projeto
utilizados
- Apresentar os mecanismos de controle de mudança que serão
utilizados
- Apresentação da análise dos processos da empresa nos âmbitos
fiscal, gerencial e tributário.
Aprovação
Fase 01 - Análise - Apresentação de lista de potenciais parceiros qualificados (foco em
Fase 01
responsabilidade social)
- Determinação das reais necessidades das comunidades locais.
- Apresentar metas e objetivos consistentes para atendimento ao
Fase 02 – Diagnóstico Aprovação
relatório de diagnóstico situacional da empresa com relação as ações
situacional Fase 02
de responsabilidade Social.
- Plano de ação consistente e alinhado as metas e objetivos definidos
na fase anterior para implementação das recomendações do
diagnóstico situacional da empresa.
Fase 03 - Plano de Aprovação
- Definição do portfólio de projetos que serão implementados no
Ação Fase 03
programa.
- Apresentar os KPI´s propostos para os processos desenhados;
- Determinação dos parceiros que serão escolhidos para a execução
- Todo pessoal indicado contratado e treinado
Faze 04 - Implantação Aprovação - Infraestrutura instalada
das Ações Fase 04 - Criação do departamento de RS
- Obtenção das certificações ISO
Fase 05 - Divulgação - Operacionalização/Validação/Correção dos KPI´s.
Aprovação
das metas do Balanço - Publicação dos resultados no obtenção das Certificações – -
Fase 06
Social Obtenção dos certificados ISO
Fase 06 - Validação do Aprovação - Resultado positivo da Auditoria dos KPI e o Balanço Social -
Processo Fase 07 Indicadores operacionais para aprovação dos patrocinadores
Fim do - Apresentação do Relatório do Projeto
Encerramento
projeto - lições aprendidas

12. Envolvidos no Projeto

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
9/9

Solicitante Função Área

Paulo Rodrigues Matos Diretor de Operações Diretoria de Operações

Patrocinador Função Área

Jefferson Lacerda Junior Gerente Geral de Operações Diretoria de Operações

Aprovador Função Área

Francisco Laport CEO Diretoria de Operações

Lider do Projeto Função Área

Mauricio Collaça Ramos Gerente de Projetos III Escritório de Gerenciamento de projetos

Membros da Equipe Função Área

Pedro Costa Gerente de Projetos II Escritório de Gerenciamento de projetos

Rafael Azamor Gerente de Projetos II Escritório de Gerenciamento de projetos

Nilton Junior Gerente de Projetos II Escritório de Gerenciamento de projetos

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

Anexo 02 – 01.02.DESCOPO‐PROJ_RJshopping 
– Declaração do escopo do projeto 
   
 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
1/10

Declaração de Escopo do Projeto

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ Shopping

Painel de Aprovações
Quem Data Assinatura
Elaborador Nilton Rocha / Pedro Costa / Rafael
por Azamor
Validado por Mauricio Ramos

Aprovador por Mauricio Ramos

Documento produzido em: 03/04/2016 Versão: 1.00

 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
2/10

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
0.0 11/Abr/2016 P.C./N.R. Versão Original
Capa: Inclusão do Controle de Revisão
Pág. 08 – Atualizado o capítulo 4 Restrições do Projeto
1.0 11/05/2016 P.C./N.R. Pág. 08 – Atualizado o capítulo 5 Premissas do Projeto
Pág. 09 – Inclusão do cap. Riscos do Projeto
Pág. 09 – Inclusão do cap. Partes interessadas

Documento produzido em: 03/04/2016 Versão: 1.00

 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
3/10

INDICE

1. Descrição do Escopo do Projeto.............................................................................................................................. 4

2. Entregáveis e Critérios de Aceitação ...................................................................................................................... 5
3. Exclusões do Projeto ................................................................................................................................................. 7
4. Restrições do Projeto ................................................................................................................................................ 8
5. Premissas do Projeto................................................................................................................................................. 8
6. Riscos do Projeto ....................................................................................................................................................... 9
7. Lista das Partes Interessadas .................................................................................................................................. 9

Documento produzido em: 03/04/2016 Versão: 1.00

 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
4/10

1. Descrição do Escopo do Projeto

O projeto tem por objetivo implantar um programa de responsabilidade social, atendendo à legislação
vigente, de forma que sejam criadas novos processos, prática e melhorias estruturais para tornar a
Companhia mais eficiente e sustentável, tanto na aquisição, construção quanto no funcionamento e
na manutenção de seus empreendimentos.

A implantação do Programa de Responsabilidade social será dividido em fases sendo seu objetivo
macro a Entrega do departamento de Responsabilidade Social funcional com processos e
procedimentos mapeados, pessoal (próprio e terceirizado) contratado e treinado, conjunto de KPI´s
implementados e publicáveis no Balanço Social da Empresa, situação organizacional identificada e
plano de ação estabelecido e em andamento.

Dada a grande complexidade o programa foi dividido em fases, sendo que uma fase fornecerá os
subsídios para as demais

● Fase 01 – Análise

Objetivo: Analisar as dimensões e ações de responsabilidade social praticadas pela organização

sob a ótica da gestão estratégica do negócio

● Fase 02 – Diagnóstico situacional

Objetivo: Elaborar diagnóstico situacional, com definição de objetivos e metas a serem

perseguidos pela Organização

● Fase 03 – Plano de Ação

Elaborar e disseminar plano de ação para nortear o caminho da organização no sentido da

● Fase 04 – Implantação das Ações

Objetivo 01: Implantar e operacionalizar o plano de ação elaborado, estabelecer mecanismos de

controle e avaliação dos resultados obtidos.

Objetivo 02: Implantação do departamento de Responsabilidade Social.

● Fase 05 – Divulgação das metas do Balanço Social

Objetivo: Obter conjunto de indicadores consistentes para divulgação no balanço social da

organização e em seu relatório de gestão.

● Fase 06 – Validação do Processo

Apresentar os resultados aos patrocinadores e obter a aprovação para divulgação dos indicadores.

● Encerramento
Documento produzido em: 03/04/2016 Versão: 1.00
 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
5/10

Objetivo 01: Elaborar relatório apresentando a história do projeto e status de todos os processo
de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto

Objetivo 02: Elaborar relatório consolidando as lições aprendidas e melhores práticas utilizadas
no projeto.

Objetivo 03: Obter o encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos
organizacionais para utilização em novos empreendimentos

2. Entregáveis e Critérios de Aceitação

EAP Entregável Critérios de Aceitação

- O plano deve coordenar todos os plano
auxiliares e integra-los em um plano de
gerenciamento de projetos abrangente.
- Deve descrever como o projeto será
executado, controlado e monitorado, incluindo:
1.1. Plano de
- Linha Base de Escopo (Declaração de
Gerenciamento Plano de Gerenciamento do Projeto
Escopo, EAP e dicionários da EAP
do Projeto
aprovados)
- Linha de Base do Cronograma;
- Linha de Base do Custo
‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
‐ Aprovação pelo Patrocinador
- ATAs de reunião assinadas pelos
- ATAs de reunião
1.2. participantes
Monitoramento & - Relatórios de monitoramento e controle
controle - Relatórios de Acompanhamento validados pela equipe de Projeto / GP e
aprovados pelo Patrocinador
‐ Todas as mudanças documentadas no
1.3. Controle
âmbito do projeto de forma integrada;
Integrado de - Registro de Controle de Mudanças
‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
Mudanças
‐ Aprovação pelo Patrocinador
- Fornecimento dos produtos e serviços - Procedimento devem estar coerentes aos
1.4. Aquisições necessários ao Projeto dentro do prazo - Níveis de aprovação devem seguir as rotinas
necessário e conforme especificado; corporativas.
Relatório de avaliação dos processos
2.1.1.Processos - gerenciais corporativos com plano de ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
Gerenciais ação para ajuste dos processos ou ‐ Aprovação pelo Patrocinador
criação de novos processos.
Relatório de avaliação dos processos
fiscais com plano de ação para ajuste
2.1.2.Processos - ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
dos processos ou criação de novos
Fiscais ‐ Aprovação pelo Patrocinador
processos (computação dos benefícios
fiscais).
Apresentação de relatório de avaliação
2.1.2.Processos - ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
dos processos tributários com plano de
Tributários ‐ Aprovação pelo Patrocinador
ação para ajuste dos processos ou
Documento produzido em: 03/04/2016 Versão: 1.00
 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
6/10

EAP Entregável Critérios de Aceitação

criação de novos processos.

Estabelecimento dos critérios claros de ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP

seleção das empresas; ‐ Aprovação pelo Patrocinador
2.2.lista de
Entrega de relatório apresentando
potenciais ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
análise das potenciais empresas
parceiros ‐ Aprovação pelo Patrocinador
parceiras, consolidadas em uma
qualificados
Apresentar lista das empresas ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
qualificadas ‐ Aprovação pelo Patrocinador
2.3.Determinação - Apresentação de relatório apresentando o
das reais impacto na comunidade local e propondo
2.3.Determinação das reais
necessidades das ações para compensação.
necessidades das comunidades locais
comunidades ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
locais ‐ Aprovação pelo Patrocinador
Diagnóstico situacional da empresa com ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
3.1. Auditoria
relação as ações de RS ‐ Aprovação pelo Patrocinador
3.2.Estabelecime
‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
nto de metas e Conjunto de metas e objetivos
‐ Aprovação pelo Patrocinador
objetivos
Descrição dos programas que farão
4.1. Definição de - alinhado as metas / objetivos aprovados (3.2)
parte das ações de Responsabilidade
Frentes de ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
social da
Atuação ‐ Aprovação pelo Patrocinador
Empresa, no curto, médio e longo prazo.
Descrição das estratégias de ‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
4.2. Definição de
implantação que serão utilizadas para a ‐ Aprovação pelo Patrocinador
Estratégias
implantação dos programas junto a - Aprovação das associações de moradores
de atuação
Comunidade. locais
Desenho de todos os processos
‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
4.3. Desenho dos definidos para implantação dos
‐ Aprovação pelo Patrocinador
Processos programas para permitir a determinação
dos indicadores (KPI´s)
‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
Determinação com base na lista de
4.4.Escolha dos ‐ Aprovação pelo Patrocinador
parceiros (item 2.2) dos parceiros que
Parceiros - Aprovação das associações de moradores
estarão envolvidos no projeto.
locais
4.5. Definições de Estabelecimento da Baseline de custo ‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
Orçamento para os programas / Projeto ‐ Aprovação pelo Patrocinador
4.6. Definição de Critérios estabelecidos considerando os
KPI´s (Key processos mapeados (item 4.3) para ‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
Performance avaliação, medição e aprovação das ‐ Aprovação pelo Patrocinador
Indicators) entregas dos projetos em cada ciclo.
- Todo pessoal indicado contratado e treinado
5.1.Contratação Pessoal para operacionalização do - Infraestrutura instalada
da Equipe Departamento de RS Contratado - Criação do departamento de RS
- Obtenção das certificações ISO
‐ Aprovação pela Equipe de Projeto / GP
5.2.Treinamento Pessoal para operacionalização do
‐ Para a emissão de certificação (presença
da equipe Departamento de RS Treinado
superior a 80% e nota acima de 7)
5.3.Formalização ‐ Aprovação pelos Patrocinadores após os 6
Departamento de RS Funcional
do Departamento meses de operação assistida.
Documento produzido em: 03/04/2016 Versão: 1.00
 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
7/10

EAP Entregável Critérios de Aceitação

5.4.Certificação Certificação ISO 26000 - Certificado emitido
6.2. Avaliação dos - Operacionalização/Validação/Correção dos
Relatório de acompanhamento
Resultados KPI´s.
6.5.Publicação
dos KPI´s validados e auditados para ‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
Resultados no BS inclusão no balanço social ‐ Aprovação pelo Patrocinador
da empresa
7.1.Auditoria dos - Aprovação pela Auditoria
KPI e Balanço Social auditados
Resultados ‐ Aprovação pelo Patrocinador
8.1.Relatório de
‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
encerramento do Relatório de encerramento do Projeto
‐ Aprovação pelo Patrocinador
Projeto
8.2.Relatório de
‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
Lições Relatório de Lições Aprendidas
‐ Aprovação pelo Patrocinador
Aprendidas

3. Exclusões do Projeto

ESCOPO EXCLUSÃO DO ESCOPO

Realizar contratações ou compras diretamente ➔ Compras e novas
1.4. Aquisições contratações/aquisições devem seguir os procedimentos e trâmites
estabelecidos pelo setor de Contratação e Conformidade da empresa
2.1 Processos Análise dos processos corporativos não diretamente associados a RS;
Realizar a inclusão no cadastro da empresa de novos fornecedores ➔ Novos
2.2.Lista de potenciais
parceiros qualificados fornecedores deverão ser encaminhados para análise pelo setor de cadastro
de fornecedores antes de serem incluídos na lista
3.1. Auditoria Auditoria Situacional além do âmbito da RS
Frentes de atuação devem estar alinhados alinhado as metas / objetivos
aprovados (3.2)
4.1. Definição de Frentes de
Atividade/Programas com tempo de execução superior a duração máxima do
Atuação
projeto ➔ Os mesmos deverão compor a carteira de projetos de longo prazo
a ser implantado pelo departamento de RS da empresa
4.6. Definição de KPI´s (Key
Estabelecimento de KPI´s para outros processos corporativos
Performance Indicators)
5.1.Contratação da Equipe Contratação de pessoal para outras áreas ou seguimentos de negócio
Treinamento da equipe em outros assuntos requisitos diversos aos
5.2.Treinamento da equipe
identificados como necessários
5.3.Formalização do Adequação de outras necessidades que não sejam diretamente associadas a
Departamento implantação do programa de RS.
5.4.Certificação Preparação da empresa para outras certificações além das séries ISO 14000
e ISO 26000

Documento produzido em: 03/04/2016 Versão: 1.00

 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
8/10

4. Restrições do Projeto

● O tempo previsto para a conclusão da implantação do projeto é de no máximo dois anos.

● Após a implantação inicial e entrega para as áreas operacionais e para o departamento de
Responsabilidade Social o projeto deve prever um período de mais 6 meses de operação
assistida;
● Conforme determinação da diretoria da empresa, o Projeto deverá ser limitado em até R$
2.500.000,00, considerando todas as fases até a implantação e operação assistida;
● O Projeto deve limitar-se a pequenas intervenções, a fim de adequar o imóvel as condições
de sustentabilidade, necessidades de grandes intervenções ou construções civis, deverão
ser registrados, entretanto, a sua execução e implantação ficará a cargo do novo
Departamento de Responsabilidade Social.
● O Projeto deve considerar em sua implantação projetos de curto prazo. Projetos de longo
prazo deverão ser registrados, entretanto, a sua execução e implantação ficará a cargo do
novo Departamento de Responsabilidade Social.

5. Premissas do Projeto

● As ações de responsabilidade social devem considerar, preferencialmente, as comunidades

no entorno do shopping prioritariamente (Comunidade Pé Grande, Comunidade Jardim
Cariacica e Alto Jequié);
● O Projeto deve minimizar os impactos, por qualquer atividade da implantação, nas atividades
dos lojistas ou o funcionamento do shopping, desta forma, deverá ser dada preferência a
intervenções pequenas e que possam ser realizadas a noite, ou fora do expediente normal
do shoppping;
● Atividades não diretamente ligadas a geração de valor devem ser terceirizadas para
minimizar o impacto na folha de pagamentos;
● Serviços esporádicos com conhecimento técnicos não disponíveis na empresa devem ser
terceirizados;
● Projeto deve buscar maximizar as sinergias internas evitando ao máximo duplicação de
responsabilidades e serviços, ou seja, no mapeamento dos processos o projeto deverá
buscar melhorar os processos organizacionais e não apenas criar novos processos
paralelos;
● Atividades de aquisição/contratação devem ser executadas pelo setor de
aquisição/contratação da empresa.
● A partir do estabelecimento do departamento de responsabilidade social o projeto será de
responsabilidade dessa gerência passando o gerente de projeto a se reportar ao Gerente
do Departamento e não mais a Diretoria da empresa.

Documento produzido em: 03/04/2016 Versão: 1.00

 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
9/10

6. Riscos do Projeto

Risco Mapeado Detalhamento

- Desconhecimento da empresa sobre a importância da Responsabilidade Social
nos resultados e imagem da empresa
Desconhecimento da - Esta é a primeira iniciativa de Responsabilidade Social implantada pela
empresa empresa;
- Este é uma nova área ainda em desenvolvimento no mercado, portanto, o
capital humano de forma geral não está treinado acostumado com essa situação.
Mudanças na legislação Brasileira vigente, tais como, mas não se limitando a:
- Âmbito Federal: Impostos (compensações), código ambiental, leis de incentivo
a atividades de responsabilidade social
-Âmbito Estadual: Impostos (compensações), leis estaduais de proteção
Mudança na legislação ambiental e municiais podem impactar a implantação do programa.
- Âmbito Municipal: Impostos (compensações), regras de trânsito no entorno do
shopping, regras de parceria, zoneamento urbano, etc
- Demais leis que podem impactar a implantação do programa, a ser avaliado
caso a caso.
Mudanças nos requisitos das ISO´s, tais como, mas não se limitando a:
- Mudança nas regras com impacto nos processos mapeados;
Mudança nos requisitos das
- Mudanças nos critérios com impactos nos KPI´s desenvolvidos;
ISO
- Mudanças nas regras com mudança de critério chave para a obtenção da
certificação.
- Conflitos são inerentes a sociedade humana;
- A implantação de um Programa de Responsabilidade Social impactará toda a
empresa, condôminos, lojistas e cotistas;
- Os objetivos de cada parte está ligado a maximização de seu retorno próprios
Conflito com as partes e não o aumento do retorno global (equilíbrio Nash), portanto, muita negociação
interessadas internas e convencimento será necessário  No primeiro momento os cotistas deveram
aceitar uma redução no seu retorno, a empresa e seus acinionistas deveram
reduzir seu lucro e ROI, Condôminos podem sofrer com trechos do shopping
fechados ou impactos momentâneos no valor dos alugueis, os lojistas poderam
ter sua loja fechada durante um período para a execução das intervenções..
- Não atendimento a legislação vigente pode implicar em multas, indenizações e
danos à imagem da empresa;
Conflitos com as partes
- Não atendimento aos acordos sindicais pode levar a greves
interessadas externas
- Não atendimento das necessidades das comunidades atendidas pode
ocasionar o efeito inverso ao esperado, ou seja, dano a imagem da empresa.
Falta de suporte do A falta de suporte político e financeiro do Patrocinador pode implicar na derrota
Patrocinador total do projeto.

7. Lista das Partes Interessadas

Modelo de Stake Ambient

Parte Interessada identificada
Holder e
- Acionistas holding
Investidores Interno - Cotistas do empreendimento
- Donos de Lojas
Documento produzido em: 03/04/2016 Versão: 1.00
 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
10/10

Modelo de Stake Ambient

Parte Interessada identificada
Holder e
- Colaboradores primarização
Funcionários Interno
- Colaboradores Terceirizados
- Clientes
Consumidores Externo
- Lojistas
Sindicatos Externo - Sindicato dos dirigentes Lojistas
- Fornecedores de mão de obra alocada e bens e serviços diversos
Fornecedores Externo incluídos da lista de fornecedores qualificados do setor de aquisições de
bens e serviços.
Prefeitura da cidade do Rio de Janeiro
Governo Externo Governo Estado do RJ
Governo Federal
Comunidade do Pé Grande
Comunidade Externo Comunidade do Jardim Cariacica
Comunidade do alto do Jequié
Associações de Moradores:
Externo - Comunidade Pé Grande
- Comunidade Jardim Cariacica e Alto Jequié
- Centro de atenção a pessoa com deficiência Almara Rainha
- Criança Cariacica;
Grupos Políticos
-Grupo de suporte aos Deficientes do Pé Grande
Externo - Grupo de suporte a terceira idade das comunidades de Jardim Cariacica
e Alto Jequié
- ONG saneamento básico para todos (atua em todas as comunidades)
- ONG – Reciclagem legal (atua em todas as comunidades)

Documento produzido em: 03/04/2016 Versão: 1.00

 Anexo 03 – 01.04‐EAP‐PROJ‐RS_RJShopping – 
Estrutura analítica do projeto – EAP 
   
 EAP – Estrutura Analítica do Projeto

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
9/9

Implantação do Programa de Responsabilidade Social do 
Shopping Center – RJ Shopping

6. Fase 05 –
1.  3. Fase 02 – 7. Fase 06 –
2. Fase 01 ‐ 4. Fase 03 – 5. Fase 04 – Divulgação das  8. 
Gerenciament Diagnóstico  Validação do 
Análise Plano de Ação Implantação metas do  Encerramento
o do Projeto Situacional Processo
Balanço social

1.1. Plano de  1.2. Monit. &   2.1. Processos 3.1. Auditoria 4.1. Definição  5.1.  6.1.Monitora 8.1. Relatório de 

Gerenc. do  Cont. 7.1. Auditoria 
das frentes de  Contratação  mento dos  encerramento do 
Projeto dos resultados
atuação da equipe KPI´s Projeto
1.2.1. Reuniões 2.1.1.  3.2. 
1.1.1. Integração Gerenciais Estabelecimen 6.2. Avaliação 
5.2. 
1.2.2. Relatórios to de  4.2. Definição  dos  7.2.  8.2.Relatório de 
Treinamento 
2.2.2. Fiscais objetivos e  das  Resultados Apresentação  Lições Aprendidas
1.1.2. Escopo da Equipe
metas estratégias de  dos Resultados 
1.3. Controle  aos 
Integrado de  2.2.3.  atuação 8.3. Encerramento
1.1.3. 
6.3. Ajuste  Patrocinadores
Mudanças Tributários 5.3. 
Cronograma nos Processos
Formalização 
4.3. Desenho  do 
1.4. Aquisições  2.2. Parceiros dos Processos
1.1.4. Custos Departament 6.4. Ajuste 
o nos KPI´s 7.3. 
Apresentação 
1.1.5. Qualidade 2.3.  4.4. Escolha  dos Resultados 
Comunidade  dos Parceiros 6.5.  aos demais 
5.4. Certificação
1.1.6. Recursos  Local Publicação  Stake Holders
Humanos dos 
4.5. Definição  Resultados
1.1.7. Plano de  de Orçamento
Comunicação
4.6. Definição 
1.1.8. Riscos
dos KPI´s
1.1.9. Aquisições

1.1.10. Partes 
Interessadas
 Anexo 04 – 01.05.DEAP‐PROJ_RJShopping – 
Dicionário da EAP 
   
 Dicionário da EAP

Implantação do Programa de Responsabilidade Social do RJ Shopping

Projeto: Implantação do Programa de Responsabilidade Social do RJ Shopping
# EAP Nome da tarefa Descrição Critérios de Aceitação
1    Gerenciamento do Projeto

Gerenciamento do 
1.1
Projeto

‐ As linhas de base (prazo e custo) e os planos subsidiários integrados do

1.1.1 Integração
O Plano de gerenciamento do Projeto coordenar e integrar todos os planos
projeto devem ser incluídos no plano de gerenciamento do projeto.
subsidiários (itens 1.1.2 à 1.1.10) em um plano de gerenciamento de projeto
‐ Validado pela Equipe de Projeto / Gerente de Projeto (GP);
abrangente.
‐ Deve ser aprovado pelos Patrocinadores

‐ Citar as referênicas de outros documentos do projeto;
‐ Deverá descrever os processos de coleta dos requisitos e definição dos
Requisitos
O plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo será definido,
1.1.2 Escopo ‐ fornecer premissas para elaboração da EAP, Dicionário da EAP e Declaração
desenvolvido, monitorado, controlado e verificado.
do Escopo.
‐ Mecanismos de validação do escopo
‐ Mecanismos de controle de escopo

‐ O Plano de Gerenciamento do Cronograma apresenta as políticas, os ‐ EAP deve conter todas as entregas do projeto.

procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, ‐ Crono deve ser apresentado em Gantt, conter recursos alocados e redes de
1.1.3 Cronograma gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.  predecessoras.
‐ Fornece orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será ‐ Validado pela Equipe de Projeto / GP;
gerenciado ao longo de todo o projeto.  ‐ Deve ser aprovado pelos Patrocinadores

O Plano de Gerenciamento de Custos apresenta as políticas, os procedimentos e a ‐ Métricas de custo devem estar associado ao cronograma do projeto;

1.1.4 Custos documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do ‐ Validado pela Equipe do Projeto / GP;
projeto. ‐ Aprovado pelos Patrocinadores

‐ Apresentar documentação de como o projeto demonstrará a conformidade

com os requisitos e/ou padrões de qualidade;
1.1.5 Qualidade Apresenta os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas.
‐ Validado pela Equipe do Projeto / GP;
‐ Aprovado pelos Patrocinadores.

01.05.DEAP‐PROJ‐RJShopping v4 1-6
 Dicionário da EAP

Implantação do Programa de Responsabilidade Social do RJ Shopping

# EAP Nome da tarefa Descrição Critérios de Aceitação

O Plano de gerenciamento de recursos humanos apresenta os papéis, ‐ Validado pela equipe/ GP;

1.1.6 Recursos Humanos responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além da criação ‐ Verificação pelos Gerentes funcionais correlatos;
de um plano de gerenciamento do pessoal ‐ Aprovado pelos Patrocinadores.

‐ Devem apresentar as necessidades de informação e requisitos das partes

interessadas e dos ativos organizacionais disponíveis.
Documento apresenta a abordagem desenvolvida e o plano de comunicação do
1.1.7 Comunicação do Projeto ‐ Validado pela equipe / GP;
projeto. 
‐ Verificação pelos Gerentes funcionais correlatos;
‐ Aprovado pelos Patrocinadores.

‐ listade risco
Gerenciamento dos  O Plano de Gerenciamento de Risco apresenta a definição de como conduzir as ‐ Validado pela equipe / GP;
1.1.8
riscos atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. ‐ Verificação pelos Gerentes funcionais correlatos;
‐ Aprovado pelos Patrocinadores.

‐ Validado pela equipe / GP;
Gerenciamento das  Plano de aquisições documenta as decisões de compra do projeto, especificando as ‐ Verificação pelos Gerentes funcionais de aquisição da aderência do plano
1.1.9
aquisições abordages/estratégias definidas e identificando fornecedores em potencial. aos procedimentos internos da empresa;
‐ Aprovado pelos Patrocinadores.

‐ O plano de gerenciamento dos Patrocinadores identifica as pessoas, grupos ou

organizações que podem impactar ou erem impactados por uma decisão, atividade
Gerenciamento das  ‐ Validado pela Equipe de Projeto 
1.1.10 ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas
partes interessadas ‐ Aprovado pelo GP
aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu
impacto potencial no êxito do projeto

‐ Deve Permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do

Monitoramento e  O processo de acompanhar, análisar e registrar o progresso para atender aos projeto, os passos tomados, e as previsões do orçamento, cronograma e
1.2
Controle objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.  escopo.
‐ Validado pela Equipe de Projeto / GP

‐ Assinatura da ATA pelos Membros da Equipe de Projeto, GP, partes

1.2.1 Reuniões Reuniões de Monitoramento e Controle são realizadas periodicamente 
interessada e/ou fornecedor.
Relatórios periódicos para patrocinadores e demais partes interessadas de acordo ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
1.2.2 Relatórios 
com o estabelecido pelo Plano de comunicação do projeto (item 1.1.5) ‐ Aprovação pelo Patrocinador ou parte interessada (se cabível)

01.05.DEAP‐PROJ‐RJShopping v4 2-6
 Dicionário da EAP

Implantação do Programa de Responsabilidade Social do RJ Shopping

# EAP Nome da tarefa Descrição Critérios de Aceitação

‐ Deve revisar todas os documentos do projeto, entregas, linhas de base ou
Processo de o controle, revisão, aprovação das solicitações de mudanças e no plano de gerenciamento do projeto, aprovadas ou rejeita as mudanças. 
Controle Integrado de  gerenciamento e comunicação de status das mudanças em implementação nas ‐ Deve permitir que as mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam
1.3
Mudanças entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano consideradas de forma integrada;
de gerenciamento do projeto.  ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
‐ Aprovação pelo Patrocinador
Proceso de preração da documentação, monitoramente e controle das atividades Garantir a entrega dos produtos na data necessária pelo projeto e conforme
1.4 Aquisições
de aquisição do projeto a especificação

01.05.DEAP‐PROJ‐RJShopping v4 3-6
 Dicionário da EAP

Implantação do Programa de Responsabilidade Social do RJ Shopping

# EAP Nome da tarefa Descrição Critérios de Aceitação

2 Fase 01 ‐ Análise
2.1 Processos
‐ Avaliação da aderências dos processos gerenciais corporativos ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
2.1.1 Gerenciais
‐ Elaboração dos novos processos gerenciais necessários ‐ Aprovação pelo Patrocinador
‐ Avaliação da aderências dos processos fiscais corporativos ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
2.1.2 Fiscais
‐ Elaboração dos novos processos fiscais necessários ‐ Aprovação pelo Patrocinador
‐ Avaliação da aderências dos processos tributários corporativos ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
2.1.3 Tributários
‐ Elaboração dos novos processos tributários necessários ‐ Aprovação pelo Patrocinador
Relatório apresentando análise das potenciais empresas parceiras que podem estar ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
2.2 Parceiros
envolvidas com a implantação do projeto de RS ‐ Aprovação pelo Patrocinador
Relatório apresentando o impacto na comunidade local e propondo ações para ‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
2.3 Comunicade Local
compensação. ‐ Aprovação pelo Patrocinador e Associação de moradores local
3 Fase 02 ‐ Diagnóstico situacional
Relatório apresentando o diagnóstico situacional da empresa com relação as ações ‐ Validação pela equipe de Projeto / GP
3.1 Auditoria
de responsabilidade Social e possíveis ações a serem implementadas pela Empresa ‐ Aprovação pelo Patrocinador

Estabelecimento de  Considerando os resultados dos relatórios dos itens (3.1 e 2.3) propor metas e ‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
3.2
Objetivos e Metas objetivos a serem alcançados pela empresa nos próximos anos. ‐ Aprovação pelo Patrocinador

4 Fase 03 ‐ Plano de Ação
Descrição dos programas que farão parte das ações de Responsabilidade social da
Definição de Frentes de  ‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
4.1 Empresa, no curto, médio e longo prazo, considerando as metas / objetivos
Atuação ‐ Aprovação pelo Patrocinador e associações de moradores locais
aprovados pelos patrocinadores (item 3.2)

Descrição das estratégias de implantação que serão utilizadas para a implantação

Definição de Estratégias  dos programas junto a Comunidade. ‐ Validação pela Equipe de Projeto / GP
4.2
de atuação ‐ Participação da comunidade é imprescindível, ou seja, a comunidade deve ser ‐ Aprovação pelo Patrocinador e associações de moradores locais
escutada tendo seus anseios, se possível, atendidos.

Desenho de todos os processos definidospara implantação dos programas para

4.3 Desenho dos Processos ‐ Aprovação pela Equipe de Projeto / GP
permitir a determinação  dos indicadores (KPI´s)

Determinação com base na lista de parceiros (item 2.2) dos parceiros que estarão
4.4 Escolha dos parceiros ‐ Aprovação pelos Patrocinadores e Associação de moradores;
envolvidos no projeto.

Definições de 
4.5 Estabelecimento da Baseline de custo para os programas / Projeto ‐ Aprovação pelos Patrocinadores.
Orçamento

01.05.DEAP‐PROJ‐RJShopping v4 4-6
 Dicionário da EAP

Implantação do Programa de Responsabilidade Social do RJ Shopping

# EAP Nome da tarefa Descrição Critérios de Aceitação

Definição de KPI´s (Key  Critérios estabelecidos considerando os processos mapeados (item 4.3) para
4.6 ‐ Aprovação pelos Patrocinadores.
Performance Indicators) avaliação, medição e aprovação das entregas dos projetos em cada ciclo.

5 Faze 04 ‐ Implantação das Ações
‐ Gerencia de RH da empresa 
Processo de contratação, primeirizado ou terceirizado (a depender do definido no
5.1 Contratação da Equipe ‐ Empresas terceirizadas
plano de projeto), de pessoal para execução das atividades dos programas
‐ Aprovado pelo patrocinador

Determinação dos treinamentos do pessoal (já contratado ou à Contratar) para que ‐ Aprovação pela Equipe de Projeto / GP
5.2 Treinamento da equipe
estejam áptos a realizar os serviços necessários para a execução  do programa ‐ Para a emssão de certificação (presença superior a 8‐% e nota acima de 7)

Formalização do  Criação do departamento de Resposabilidade Social que será responsável pela

5.3 ‐ Aprovação pelos Patrocinadores
Departamento operação dos programas e projetos após a implantação

Coletar as informações necessárias e empreender as mudanças necessárias nos

5.4 Certificação Certificação ISO 26000
processos para a obtenção da ISSO 26000

6 Fase 05 ‐ Divulgação das metas do Balanço Social

‐ Acompanhar os KPI´s estabelecidos conforme os primeiros resultados são

Monitoramento dos  ‐ Validado pela Equipe de Projeto
6.1 coletados.
KPI´s ‐ Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
‐ Verificar o andamento da implantação dos programas (desempenho da equipe)

Avaliação dos  Realizar análise crítica dos resultados obtidos nos KPI´s em busca de melhorias, ‐ Validado pela Equipe de Projeto
6.2
Resultados inconsistências e erros. ‐ Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
‐ Validado pela Equipe de Projeto
6.3 Ajuste nos processo Implantaçao das melhorias ou correções identificadas nos processos (ajuste fino)
‐ Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
‐ Validado pela Equipe de Projeto
6.4 Ajuste dos KPI´s Implantaçao das melhorias ou correções identificadas nos KPI´s (ajuste fino)
‐ Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
Publicação dos 
Após aprovação dos patrocinadores e apresentação as demais partes interessadas ‐ Validado pela Equipe de Projeto
6.5 resultados no Balanço 
os KPI´s devem ser incorporados ao Balanço Social da empresa ‐ Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
Social da empresa
7 Fase 06 ‐ Validação do Processo
Auditar os KPI e o Balanço Social visando garantir sua aderênia as nelhores práticas
7.1 Auditoria dos Resultados KPI e Balanço Social autitados
e regras internacionais

01.05.DEAP‐PROJ‐RJShopping v4 5-6
 Dicionário da EAP

Implantação do Programa de Responsabilidade Social do RJ Shopping

# EAP Nome da tarefa Descrição Critérios de Aceitação

Apresentação dos 
Relatório dos Indicadores após os ajustes necessários deverão ser apresentados
7.2 resultados aos  Aprovado pelo Patrocinador
para os Patrocinadores
Patrocinadores
Apresentação dos 
Apresentaçãodos indicadores / resultados para as demais partes interessadas do ‐ Validado pela Equipe de Projeto
7.3 Resultados as demais 
projeto. ‐ Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
partes interessadas
8 Encerramento

‐ Todas as atividades devem estar encerradas ou no mínimo endereçadas
Relatório de  Relatório apresentando a historia do projeto e status de todos os processo de
‐ Elaborado pela Equipe de Projeto;
8.1 encerramento do  finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de
‐ Validado pelo Gerente de Projeto;
Projeto gerenciamento do projeto
‐ Aprovado pelo Patrocinador e Gerentes funcionais

O principal benefício deste processo é o fornecimento de lições aprendidas

para outros projetos dentro da empresa.
Relatório de Lições  Relatório consolidando as lições aprendidas e melhores práticas utilizadas no
8.2 ‐ Validado pela equipe;
Aprendidas projeto.
‐ Verificação pelos Gerentes funcionais correlatos;
‐ Aprovado pelo Patrocinador e Gerentes funcionais

Encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos

8.3 Encerramento Aprovado pelo Patrocinador
organizacionais para utilização em novos empreendimentos

01.05.DEAP‐PROJ‐RJShopping v4 6-6
 Anexo 05 – 09.02.PGSH‐PROJ_RJshopping – 
Plano de Gerenciamento das partes 
Interessadas 
   
 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 1/15

Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ Shopping

Painel de Aprovações
Quem Data Assinatura
Elaborador por Pedro Costa / Rafael Azamor 09/Mai/2016

Validado por Nilton Rocha 10/Mai/2016

Aprovador por Mauricio Ramos 11/Mai/2016

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 2/15

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
0.0 28/04/2016 Pedro Costa / Rafael Azamor Versão original
Incluido novo cap. 2 – Validade
1.0 11/05/2016 Pedro Costa / Rafael Azamor
Renumerado demais capítulos

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 3/15

INDICE

1. Objetivo do Plano de gerenciamento das partes interessadas ................................................. 4

2. Processos de gerenciamento das partes interessadas ............................................................. 4

2.1 Identificar as partes interessadas ................................................................................................. 4

2.1.1 Poder ................................................................................................................................................ 4
2.1.2 Interesse .......................................................................................................................................... 4
2.1.3 Nível de Engajamento .................................................................................................................... 4
2.1.4 Impacto ............................................................................................................................................ 5
2.1.5 Matriz de Criticidade....................................................................................................................... 5
2.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas .................................................................... 6
2.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas .................................................................... 6
2.4 Controlar o engajamento das partes interessadas ..................................................................... 6

3. Documentos de Referência ........................................................................................................... 6

4. Identificar as partes interessadas ................................................................................................. 6
5. Gerenciar o engajamento das partes interessadas .................................................................. 11
6. Controlar o engajamento das partes interessadas ................................................................... 15

6.1 Reuniões Mensais ........................................................................................................................ 15

6.2 Reuniões Individuais .................................................................................................................... 15
6.3 Pesquisas de Satisfação .............................................................................................................. 15

7. Anexos ........................................................................................................................................... 15

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 4/15

1. Objetivo do Plano de gerenciamento das partes interessadas

O bom gerenciamento das partes interessadas no projeto requer a elaboração deste Plano de gerenciamento
das partes interessadas.
Seu desenvolvimento e aprovação deverá ocorrer juntamente com a elaboração do Plano de Gerenciamento
de Projetos e discorrerá sobre os processos necessários para:

 Identificar as partes interessadas;

 Analisar suas expectativas e capacidade de impactar o projeto; e
 Desenvolver estratégias para garantir o engajamento adequado das partes interessadas para atender
os objetivos do projeto.

Seu principal objetivo é fornecer um plano claro de interação com as partes interessadas que busque garantir
o engajamento das partes interessadas desde a identificação das mesmas até o encerramento do projeto.

2. Validade

Este Plano é valido a aprovação de nova revisão do mesmo.

Após tal período o de 1 ano o sistema marcará o padrão automaticamente com o status aguardando revisão /
análise crítica e notificará os responsáveis (Aprovador) da necessidade de revisão do mesmo.
De toda a forma, é de responsabilidade do Aprovador garantir que o Plano seja mantido atualizado e de acordo
com os procedimentos corporativos, sendo, portanto, sua responsabilidade solicitar a revisão sempre que
necessário.

3. Processos de gerenciamento das partes interessadas

3.1 Identificar as partes interessadas

Processo de identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem afetar ou ser afetadas pelo
projeto e documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, nível de engajamento e
impacto no sucesso do projeto, influência, conforme descrito neste plano, permitindo assim, que o gerente de
projetos identifique o direcionamento apropriado para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas.

3.1.1 Poder
Represente o nível de autoridade, posição hierárquica ou de carisma ou liderança pessoal da Pessoa ocupando
o cargo ou da função.
Pode ser classificado como: “1-Muito baixo”; “2-Baixo”; “3-Médio”; “4-Alto”; “5-Muito Alto”
3.1.2 Interesse
Nível de preocupação em relação aos resultados do projeto
Pode ser classificado como: “1-Muito baixo”; “2-Baixo”; “3-Médio”; “4-Alto”; “5-Muito Alto”
3.1.3 Nível de Engajamento
O Nível de engajamento em relação ao projeto mede a atitude da parte interessada em relação ao projeto.

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 5/15

Este pode ser classificado da seguinte forma:

1 - Desinformado  Não tem informação sobre o projeto, por isso, não tem posição formada
2 - Apoiador  Suporta o projeto
3 - Neutro  Tem conhecimento sobre o projeto, porém, está neutro.
4 - Resistente  Se tiver oportunidade, prejudicará o andamento do projeto
5 - Lidera  Engajado em garantir o sucesso do projeto

3.1.4 Impacto
Mede o impacto, positivo ou negativo, que aquela parte interessada pode gerar sobre o projeto.
Pode ser classificado como: “1-Muito baixo”; “2-Baixo”; “3-Médio”; “4-Alto”; “5-Muito Alto”
3.1.5 Matriz de Criticidade
De forma a tornar o entendimento mais visual foi proposta a matriz abaixo que apresenta as 4 variáveis
associadas em um esquema “olodum” de quatro cores, tal como:

 Verde  Pouco importância;

 Amarelo  Média importância;
 Vermelho  Grande importância; e
 Roxo  Crítico

Poder

Influência 1 2 3 4 5 Interesse

5 25 100 225 400 625 5

4 16 64 144 256 400 4

3 9 36 81 144 225 3

2 4 16 36 64 100 2

1 1 4 9 16 25 1

1 2 3 4 5
Impacto

De toda a forma, é importante ressaltar que essa matriz não apresenta a favorabilidade da parte interessada
perante ao projeto mas a importância da interação com aquela dada parte interessada para o sucesso do
projeto o Projeto, ou seja, uma parte interessada, posicionado em uma alta posição hierárquica (e.g. Diretor –
poder 4 / impacto 4), com grande interesse no projeto (5) e que atue liderando o projeto (5) ficará classificado
como 400, ou seja, Crítico.

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 6/15

3.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Durante o planejamento do gerenciamento das partes interessadas apresentaremos como o projeto afetará as
partes interessadas, e as formas desenvolvidas para engajar as partes interessadas no projeto de maneira
eficaz, gerenciar suas expectativas e cumprir os objetivos do projeto.
O gerenciamento das partes interessadas envolve a criação e manutenção de relacionamentos entre a equipe
do projeto e as partes interessadas, com o objetivo de satisfazer suas respectivas necessidades e requisitos
dentro dos limites do projeto.
Faz-se importante lembrar que à medida em que o projeto avança, as partes interessadas e o nível exigido de
envolvimento podem mudar e, assim sendo, o planejamento do gerenciamento das partes interessadas deve
ser tratado como um processo iterativo que é revisto regularmente pelo gerente de projetos.

3.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Processo de comunicar e interagir (trabalhar) com as partes interessadas para atender às suas
necessidades/expectativas e solucionar as questões à medida que ocorrerem, conforme descrito neste plano,
durante todo o ciclo de vida do projeto, permitindo assim que o Gerente de Projeto promova ou melhore o
engajamento (nível de apoio) ou minimize as resistências das partes interessadas no Projeto.

3.4 Controlar o engajamento das partes interessadas

Processo de monitorar relacionamentos entre partes interessadas, ajustar estratégias para aumentar o
engajamento das partes interessadas eliminando as resistências e aumentando o suporte ao projeto. Como
descrito no item 2.2 é imperativo que essa análise seja revalidada periodicamente para permitir os ajustes de
curso necessários.

4. Documentos de Referência

Na elaboração do plano de gerenciamento das partes interessadas foram utilizados os seguintes documentos
de referência:

 01.01-TAP-PROJ-RS_RJShopping v0 – Termo de Abertura do Projeto

 08.01.PGAQUIS-PROJ-RJshopping v0 – Plano de Aquisição
 Organograma RJ Shopping
 09.01.IDSH-PROJ-RJshopping v0

5. Identificar as partes interessadas

Para identificação das partes interessadas foram revistos o TAP, o plano de aquisição, foram realizadas
reuniões com os patrocinadores e discutido com profissionais experientes o RJ Shopping. Ao fim desta analise
produziu-se uma lista com as partes interessadas do projeto.

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 7/15

Finda a análise inicial foi realizada reunião com toda a equipe de projeto, patrocinador e especialistas para
analisar cada uma das partes e identificar seu “Poder”, “Interesse”, “Nível de engajamento” e “Impacto” sobre
o Projeto, conforme descrito no item 3.1.5.
Segue abaixo tabela consolidando o res09.01.IDSH-PROJ-RJshopping v0ultado:

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 8/15

Identificação Avaliação
Cód. Parte Área Requisitos de Comunicação Principais responsabilidades Principais expectativas interna/ Poder na Interesse Nível de Impacto Importâ
interessada externa empresa no projeto engajamento ncia

- Valorização do empreeendimento
- Aprovar o planejamento
Acionistas Investi Resumo executivo para a reunião trimestral do Conselho de - Valorização da Imagem 5-Muito 5-Muito
1 estratético e a missão/visão que Interna 4-Alto Neutro 300
holding dores Adminstração - Aumento do ROI no médio e longo Alto Alto
sustentam o projeto.
Prazo

- Conforme disposto nos contratos de Compra e no contrato de

Cotistas do
Investi gerenciamento dos imóveis a RJShopping deve manter os
2 empreendimen - N/A - Aumento no Retorno sobre as cotas Interna 4-Alto 2-Baixo Neutro 4-Alto 96
dores cotistas informados de todas as ações relevantes em curso.
to
Modais: Cartas / Newsletters / Website

- Valorização do empreeendimento
- Valorização da Imagem
- Aprovar verbas
Diretoria Empre Resumo Executivo para apresentação na Reunião mensal da DE - Aumento do ROI no médio e longo 5-Muito 5-Muito 5-Muito
3 - Aprovar a continuidade do Interna Neutro 375
Executiva sa para acompanhamento dos projetos Prazo. Alto Alto Alto
Projeto
- Aumento no Retorno dos Lojistas
- Aumento no público do shopping

- Aprovar os processos de - Aderência aos processos e

Auditoria Empre A todo o final de fase o projeto passará por auditoria. Relatórios e 5-Muito 5-Muito
4 contratação e previsões de fluxo procedimentos corporativos de Interna 3-Médio Neutro 225
interna sa planilhas modelo devem ser preparados antecipadamente Alto Alto
de caixa do projeto conformidade
- Aprovar os processos de
- A todo o final de fase toda a documentação do projeto gerenciamento de projetos. - Aderência aos processos e
Empre 5-Muito 5-Muito
5 EGP necessária deverá ser enviada para análise pelo EGP. - Avaliar a maturidade do procedimentos corporativos de Interna 3-Médio Neutro 225
sa Alto Alto
- Preparar material para o grupo de revisão do projeto projeto/programa antes da gerenciamento de projetos
passagem de fases
- A todo o final de fase toda a documentação do programa e - Avaliar todo o
projetos deverá ser enviada para a gerência de estratégia. projeto/programa antes da
Gerência de Empre - Aderência as metas, valores, 5-Muito 5-Muito
6 - Dentre os documentos o projetos deverá produzir uma planilha passagem de fase para avaliar Interna 3-Médio Neutro 225
Estratégia sa objetivos e princípios corporativos Alto Alto
indicando onde as ações do projetos aderem as metas e seu alinhamento as estratégias
estratégias corporativas corporativas
- Anualmente o projeto deverá encaminhar a diretoria financeira o
- consolidar verbas necessarias - Aderência A verba solicitada no
planejamento de verbas para o ano subsequente para as
- Incorporar resultados dos fechamento contábil
Diretoria Empre atividades de gestão dor programa e de novos projetos.
7 indicadores de responsabilidade - KPIs E balanço social auditado Interna 4-Alto 3-Médio Neutro 4-Alto 144
Financeira sa - Relatórios de auditoria para subsidiar os indicadores de
social e sustentabilidade no para inclusão no balanço financeiro
desempenho social que devem ser reportados no balanço da
balanço financeiro da empresa da empresa
empresa devem ser enviados a diretoria financeira.
-Devem ser notificados dos avanços das obras periodicamente.
Donos de Investi
8 - Devem ser notificados de eventuais necessidades de - N/A - Valorização do empreeendimento Interna 4-Alto 2-Baixo Resistente 4-Alto 128
Lojas dores
interrupções em suas áreas do shopping
- Não há requisito obrigatório entretanto, deve-se manter a
Colaboradores Funcio - Manutenção e aumento de
9 equipe ciente do trabalho, do motivo do trabalho, sua importância - Executar o trabalho Interna 2-Baixo 2-Baixo Neutro 2-Baixo 24
Terceirizados nários empregos
e seu papel para o resultado final
- Não há requisito obrigatório entretanto, deve-se manter a
Colaboradores Funcio - Manutenção e aumento de
10 equipe ciente do trabalho, do motivo do trabalho, sua importância - Executar o trabalho Interna 3-Médio 2-Baixo Neutro 3-Médio 54
primarização nários empregos
e seu papel para o resultado final

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 9/15

Identificação Avaliação
Cód. Parte Área Requisitos de Comunicação Principais responsabilidades Principais expectativas interna/ Poder na Interesse Nível de Impacto Importâ
interessada externa empresa no projeto engajamento ncia
- Devem ser informados de todas as iniciativas iniciadas e o
progresso das obras.
Consu - Devem ser informados de todas as iniciativas em que forem o
- Empreendimento responsável Desinformad 5-Muito
11 Clientes midore foco. - N/A Externa 3-Médio 4-Alto 60
- Experiência de compra diferenciada o Alto
s - Modais: Devem ser utilizados, cartazes, panfletos, e-mails e a
radio do shopping para divulgar o programa e convocar o próprio
cliente para ajudar nas iniciativas cabíveis.
-Devem ser notificados dos avanços das obras periodicamente.
Consu - Devem ser notificados dos benefícios gerais que serão criados
12 Lojistas midore com a implantação do projeto - N/A - Aumento nas vendas Externa 4-Alto 4-Alto Resistente 4-Alto 256
s - Devem ser notificados de eventuais necessidades de
interrupções das atividades em suas áreas do shopping
Sindicato dos -Devem ser notificados dos avanços das obras periodicamente. - Melhoria do setor
Sindic 5-Muito
13 dirigentes - Devem ser notificados dos benefícios gerais que serão criados - N/A - Manutenção e aumento de Externa 4-Alto 4-Alto Resistente 320
atos Alto
Lojistas com a implantação do projeto empregos
Fornecedores
de mão de - Devem estar cientes dos projetos em execução e das
- Fornecer bens, serviços e
obra alocada e Fornec necessidades do programa
14 pessoal conforme a - Oportunidades Externa 2-Baixo 3-Médio Neutro 2-Baixo 36
bens e edores - Devem ser notificados dos novos requisitos de contratação que
necessidade
serviços serão implementados.
diversos

- Devem ser notificados das diversas frentes em que o programa - Fornecer as licenças
Prefeitura do Gover - Aumento de arrecadação / fomento
15 estará se envolvendo.- Para os projetos em parceria, deverá ser necessárias, interrupções no Externa 4-Alto 2-Baixo Neutro 3-Médio 72
Rio de Janeiro no social
informada do progresso, dificuldades e desafios enfrentados. transito e etc.

- Devem ser notificados das diversas frentes em que o programa

- Fornecer as licenças
Governo Gover estará se envolvendo. - Aumento de arrecadação / fomento
16 necessárias, interrupções no Externa 4-Alto 2-Baixo Neutro 3-Médio 72
Estado do RJ no - Para os projetos em parceria, deverá ser informada do social
transito e etc.
progresso, dificuldades e desafios enfrentados.
- Devem ser notificados das diversas frentes em que o programa
- Fornecer as licenças
Governo Gover estará se envolvendo. - Aumento de arrecadação / fomento
17 necessárias, interrupções no Externa 4-Alto 2-Baixo Neutro 3-Médio 72
Federal no - Para os projetos em parceria, deverá ser informada do social
transito e etc.
progresso, dificuldades e desafios enfrentados.
- Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos
Comunidade Comu - Engajar nas atividades Desinformad
18 projetos que serão implantados para a comunidade e os - Oportunidades de emprego Externa 2-Baixo 3-Médio 2-Baixo 12
do Pé Grande nidade necessárias aos projetos o
benefícios á comunidade.
Comunidade - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos
Comu - Engajar nas atividades Desinformad
19 do Jardim projetos que serão implantados para a comunidade e os - Oportunidades de emprego Externa 2-Baixo 3-Médio 2-Baixo 12
nidade necessárias aos projetos o
Cariacica benefícios á comunidade.
Comunidade - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos
Comu - Engajar nas atividades Desinformad
20 do alto do projetos que serão implantados para a comunidade e os - Oportunidades de emprego Externa 2-Baixo 3-Médio 2-Baixo 12
nidade necessárias aos projetos o
Jequié benefícios á comunidade.
Grupo
- Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos
Associações s - Engajar nas atividades
21 projetos que serão implantados para a comunidade e os - Melhoria de condição de vida Externa 3-Médio 4-Alto Neutro 3-Médio 108
de Moradores Polític necessárias aos projetos
benefícios á comunidade.
os
Grupo
Centro de - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos
s - Engajar nas atividades - Oportunidades de emprego e 1-Muito Desinformad
22 atenção a projetos que serão implantados para a comunidade e os Externa 3-Médio 2-Baixo 6
Polític necessárias aos projetos doações baixo o
pessoa com benefícios á ONG
os
Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 10/15

Identificação Avaliação
Cód. Parte Área Requisitos de Comunicação Principais responsabilidades Principais expectativas interna/ Poder na Interesse Nível de Impacto Importâ
interessada externa empresa no projeto engajamento ncia
deficiência
Almara Rainha
Grupo
- Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos
Criança s - Engajar nas atividades 1-Muito Desinformad
23 projetos que serão implantados para a comunidade e os - Doações e melhoria de instalações Externa 3-Médio 2-Baixo 6
Cariacica Polític necessárias aos projetos baixo o
benefícios á ONG
os
Grupo de Grupo
- Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos
suporte aos s - Engajar nas atividades 1-Muito Desinformad
24 projetos que serão implantados para a comunidade e os - Doações e melhoria de instalações Externa 3-Médio 2-Baixo 6
Deficientes do Polític necessárias aos projetos baixo o
benefícios á ONG
Pé Grande os
ONG Grupo
- Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos
saneamento s - Engajar nas atividades 1-Muito Desinformad
25 projetos que serão implantados para a comunidade e os - Auxilio em projetos Externa 3-Médio 2-Baixo 6
básico para Polític necessárias aos projetos baixo o
benefícios á ONG
todos os
Grupo
ONG – - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos
s - Engajar nas atividades 1-Muito Desinformad
26 Reciclagem projetos que serão implantados para a comunidade e os - Recebimento de materia prima Externa 3-Médio 2-Baixo 6
Polític necessárias aos projetos baixo o
legal benefícios á ONG
os
Grupo de
suporte a
terceira idade Grupo
- Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos
das s - Engajar nas atividades - Doações, melhoria de instalações e 1-Muito Desinformad
27 projetos que serão implantados para a comunidade e os Externa 3-Médio 2-Baixo 6
comunidades Polític necessárias aos projetos projetos para publico alvo. baixo o
benefícios á ONG
de Jardim os
Cariacica e
Alto Jequié

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
11/15

6. Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Após identificar as partes interessadas e classifica-las de acordo com usa importância para o projeto devermos
determinar o nível de engajamento necessário para conclusão do projeto, ou seja, aumentando o suporte e
removendo resistências.
A tabela abaixo apresenta a lista de partes interessadas, sua criticidade para o projeto (conforme identificado
no item 4), sendo na sequência apresentado e engajamento atual, o esperado e as estratégias que planejamos
utilizar para obter o resultado esperado.

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00


Cód. Parte interessada
1 Acionistas holding
Cotistas
2 96
empreendimento
3 Diretoria Executiva
4 Auditoria interna
5 EGP
6 Gerência de Estratégia
7 Diretoria Financeira
8 Donos de Lojas
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 12/15
Criticid Impacto Avaliação do impacto Interesse Nível de Estratégias para ganhar mais suporte ou reduzir resistências
ade no projeto Engajamento
Atual Esperad
o
- Preparação do resumo executivo trimestral;
- Os acionistas por meio do CA
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
podem solicitar o encerramento do
5-Muito por e-mail e SPAM corporativo)
300 programa caso entendam que o 4-Alto Neutro Apoiador
Alto - Desenvolvimento de página no website do RJ Shopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
mesmo não está dando os retornos
deve incluir as informações do informe, detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
esperados
preliminares dos KPI's, etc.
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
por e-mail e SPAM corporativo)
- Saque do fundo de investimento
do - Desenvolvimento de página no website do RJ Shopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
4-Alto com consequente desvalorização 2-Baixo Neutro Apoiador
deve incluir as informações do informe, detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
do empreendimento
preliminares dos KPI's, etc.
- Convocar os cotistas para participar das campanhas e palestras.
- A DE pode encerrar o programa - Preparação do resumo executivo mensal;
caso entendam que o mesmo não - Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
5-Muito está dando os retornos esperados. 5-Muito por e-mail e SPAM corporativo)
375 Neutro Apoiador
Alto - A DE pode reduzir a prioridade do Alto - Desenvolvimento de página no website do RJ Shopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
projeto caso ocorra alguma deve incluir as informações do informe, detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
restrição orçamentária. preliminares dos KPI's, etc.
- Não aprovação de processo de
aquisição; ou - Negociar com o Gerente da Auditoria a realização de auditorias prévias antes do final de cada fase, para permitir o
5-Muito - Não aprovação do fluxo de caixa e ajuste antes de concluído o prazo da fase.
225 3-Médio Neutro Neutro
Alto verbas necessárias para execução - Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
do projeto por e-mail e SPAM corporativo)
- Postergação da entrega
- Negociar com o Gerente do EGP a realização de auditorias prévias antes do final de cada fase, para permitir o ajuste
- Não aprovação da conclusão da
5-Muito antes de concluído o prazo da fase.
225 fase do projeto; ou 3-Médio Neutro Neutro
Alto - Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
- Postergação da entrega
por e-mail e SPAM corporativo)
- Negociar com o Gerente de Estratégia a realização de auditorias prévias antes do final de cada fase, para permitir o
- Não aprovação da conclusão da
ajuste antes de concluído o prazo da fase.
fase do projeto; ou
5-Muito - Negociar o apoio (consultoria) da gerência de Estratégia durante a seleção dos projetos e desdobramento das metas
225 - Não aprovação de projeto 3-Médio Neutro Apoiador
Alto corporativas.
associado ao programa
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
- Postergação da entrega
por e-mail e SPAM corporativo)
- Submeter acompanhamento mensal para análise da Diretoria Financeira.
- Postergação na entrega por falta
- Negociar a criação de grupo de trabalho responsável pelo monitoramento financeiro do Programa, com a
de verbas
responsabilidade de emitir relatório e plano de ação mensal para garantir a aderências da verba do projeto.
- Rejeição dos resultados obtidos
144 4-Alto 3-Médio Neutro Apoiador - Submeter ao Finanças os relatórios preliminares dos KPI´s e do Balanço Social para validação, discussão de sua
(KPI´s) e balanço social por não
integração ao Balanço Financeiro e comentários.
estarem aderentes ao Balanço
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
financeiro.
por e-mail e SPAM corporativo)
- Processos Judiciais por perdas e
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
danos (lojas fechadas ou alugueis
por e-mail e SPAM corporativo)
não renovados devido as obras
Resiste - Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
128 4-Alto necessárias). 2-Baixo Apoiador
nte deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
- Queda no valor das lojas e
preliminares dos KPI's, etc.
alugueis, reduzindo a atratividade
- Convocar os donos de loja para participar das campanhas e palestras.
para investidores.
Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 13/15

- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
por e-mail e SPAM corporativo)
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
- Greve
Colaboradores deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
9 24 2-Baixo - Queda no desempenho 2-Baixo Neutro Apoiador
Terceirizados preliminares dos KPI's, etc.
- Atraso na implantação do Projeto
- Convocar os trabalhadores para participar das campanhas e palestras.
- Implantar campanha enaltecendo o orgulho de trabalhar o RJ Shopping e ajudar a salvar o planeta - cativando os
funcionários, oferecendo prémios aos que doarem mais, participarem mais, etc.
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
por e-mail e SPAM corporativo)
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
- Greve
Colaboradores deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
10 54 3-Médio - Queda no desempenho 2-Baixo Neutro Apoiador
primarização preliminares dos KPI's, etc.
- Atraso na implantação do Projeto
- Convocar os trabalhadores para participar das campanhas e palestras.
- Implantar campanha enaltecendo o orgulho de trabalhar o RJ Shopping e ajudar a salvar o planeta - cativando os
funcionários, oferecendo prémios aos que doarem mais, participarem mais, etc.
- Distribuição de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc
(enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
- Mudança no local preferencial de deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
compra; preliminares dos KPI's, etc.
5-Muito Desinfor
11 Clientes 60 - Perda de clientes 4-Alto Apoiador - Convidar os Clientes para participar das campanhas e palestras.
Alto mado
- Perda na imagem do shopping - Realizar pesquisas periódicas para medir a resposta dos clientes aos projetos do Programa
perante os clientes - Preparar Campanha na rádio e televisão enaltecendo as ações de RS do RJ Shopping junto as comunidades carentes
e ao meio ambiente.
- Criar campanha (períodica) com escolha, por meio de votação dos clientes, de um projeto que deverá ser suportado ou
implantado pelo RJ Shopping
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
por e-mail e SPAM corporativo)
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
- Redução na atratividade do
preliminares dos KPI's, etc.
shopping e consequente queda nos Resiste
12 Lojistas 256 4-Alto 4-Alto Apoiador - Convocar os trabalhadores para participar das campanhas e palestras.
valores de aluguel e valor das lojas nte
- Implantar campanha enaltecendo o orgulho de trabalhar o RJ Shopping e ajudar a salvar o planeta - cativando os
no empreendimento
funcionários, oferecendo prémios aos que doarem mais, participarem mais, etc (deve incluir inclusive os funcionários de
todos os lojistas).
- Preparar Campanha na rádio e televisão enaltecendo as ações de RS do RJ Shopping junto as comunidades carentes
e ao meio ambiente.
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
por e-mail e SPAM corporativo)
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
- Redução na atratividade do preliminares dos KPI's, etc.
shopping e consequente queda nos - Convocar os trabalhadores para participar das campanhas e palestras.
valores de aluguel e valor das lojas - Implantar campanha enaltecendo o orgulho de trabalhar o RJ Shopping e ajudar a salvar o planeta - cativando os
Sindicato dos dirigentes 5-Muito Resiste
13 320 no empreendimento 4-Alto Apoiador funcionários, oferecendo prémios aos que doarem mais, participarem mais, etc (deve incluir inclusive os funcionários de
Lojistas Alto nte
- Processos judiciais por perdas e todos os lojistas).
danos causados pela intervenções - Preparar Campanha na rádio e televisão enaltecendo as ações de RS do RJ Shopping junto as comunidades carentes
no shopping e ao meio ambiente.
- Estabelecer reunião periódoca para envolver os sindicatos e associações de moradores como representantes de
classes nas análises prévias as decisões do projeto.
- Estabelecer reunião periódica para envolver os sindicatos e associações de moradores como representantes de classes
nos resultados da implantação do programa

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 14/15

- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado
por e-mail e SPAM corporativo)
- Redução dos resultados do
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
programa de RS devido a
deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
Fornecedores de mão de fornecedor que não implantou
preliminares dos KPI's, etc.
14 obra alocada e bens e 36 2-Baixo políticas de RS. 3-Médio Neutro Apoiador
- Exigir dos fornecedores de bens, materias primas ou HH que repliquem a política de RS do RJ Shopping em suas
serviços diversos - Atraso no cronograma devido a
empresas.
necessidade de troca de
- Estabelece Canal aberto de denúncia em caso de abuso de funcionário do RJ shopping ou da subcontratada.
fornecedor.
- Estabelecer reunião periódica para envolver os subcontratados na implantação do programa - apresentando os
resultados
Prefeitura do Rio de
15 72 3-Médio 2-Baixo Neutro Apoiador - Estabelecer reunião periódica para envolver os orgãos municipais, estaduais e federais (quando aplicável) para
Janeiro
- Não concessão de licenças, divulgação dos resultados da implantação do programa e solicitar o apoio necessário para continuar o programa e trazer
16 Governo Estado do RJ 72 3-Médio autorizações, etc. 2-Baixo Neutro Apoiador mais benefícios para a sociedade.
17 Governo Federal 72 3-Médio 2-Baixo Neutro Apoiador - Buscar estabelecer Parcerias com o Governo e lideranças no Governo.
- Distribuição de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc
Comunidade do Pé Desinfor
18 12 2-Baixo 3-Médio Apoiador (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
Grande mado
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
Comunidade do Jardim Desinfor preliminares dos KPI's, etc.
19 12 2-Baixo 3-Médio Apoiador
Cariacica mado - Convidar os moradores para participar das campanhas e palestras.
- Projeto ineficaz por falta de apoio - Realizar pesquisas periódicas para medir a resposta dos moradores aos projetos do Programa
dos moradores e da associação de - Preparar Campanha na rádio e televisão enaltecendo as ações de RS do RJ Shopping junto as comunidades carentes
Comunidade do alto do moradores Desinfor e ao meio ambiente.
20 12 2-Baixo 3-Médio Apoiador
Jequié mado - Incluir no website banco de empregos do shopping;
- Estabelecimento de canal de comunicação direto com as comunidades (e-mail/celular)
- Estabelecer reunião periódoca para envolver os sindicatos e associações de moradores como representantes de
Associações de classes nas análises prévias as decisões do projeto.
21 108 3-Médio 4-Alto Neutro Apoiador
Moradores - Estabelecer reunião periódica para envolver os sindicatos e associações de moradores como representantes de classes
nos resultados da implantação do programa
Centro de atenção a
Desinfor
22 pessoa com deficiência 6 2-Baixo 3-Médio Apoiador
mado
Almara Rainha
Desinfor
23 Criança Cariacica 6 2-Baixo 3-Médio Apoiador - Distribuição de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc
mado
(enviado por e-mail e SPAM corporativo)
Grupo de suporte aos Desinfor - Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social,
24 6 2-Baixo - Projeto ineficaz por falta de apoio 3-Médio Apoiador
Deficientes do Pé Grande mado deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento, campanhas, resultados dos
da comunidade
preliminares dos KPI's, etc.
- Projeto ineficaz por não atender a
ONG saneamento básico Desinfor - Convidar os Clientes para participar das campanhas e palestras.
25 6 2-Baixo real necessidade da entidade ou da 3-Médio Apoiador
para todos mado - Realizar pesquisas periódicas para medir a resposta dos clientes aos projetos do Programa
comunidade
Desinfor - Preparar Campanha na rádio e televisão enaltecendo as ações de RS do RJ Shopping junto as comunidades carentes
26 ONG – Reciclagem legal 6 2-Baixo 3-Médio Apoiador e ao meio ambiente.
mado
- Estabelecimento de canal de comunicação direto com as comunidades (e-mail/celular)
Grupo de suporte a
terceira idade das Desinfor
27 6 2-Baixo 3-Médio Apoiador
comunidades de Jardim mado
Cariacica e Alto Jequié

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
15/15

7. Controlar o engajamento das partes interessadas

O monitoramento e o Controle do engajamento das partes interessadas é tão importante quanto sua correta
identificação. Desta forma, prevemos a realização do controle do engajamento através de reuniões mensais
com a equipe de projeto, reuniões individuais entre o GP e as partes interessadas e a pesquisa de satisfação.

7.1 Reuniões Mensais

Mensalmente, durante as reuniões de acompanhamento do projeto com a equipe de projeto, deverá ser
discutido o grau de engajamento das partes interessadas, com o objetivo de:

 Verificar se as expectativas em relação ao projeto continuam as mesmas;

 Identificar novas partes interessadas;
 Verificar quais partes interessadas se tornaram mais ou menos importantes para o sucesso do projeto
e rever as estratégias para engajá-las;
 Identificar se existem problemas de relacionamento ou de engajamento entre a equipe do projeto e as
partes interessadas;
 Identificar e avaliar potenciais pontos de atenção relacionados com o engajamento das partes
interessadas;
 Avaliar o tempo de resolução dos problemas e se houve dificuldade de engajamento de membros da
equipe;
 Avaliar os problemas, causas raiz e verificar a possibilidade de estarem atreladas com resistência de
alguma parte interessada.

7.2 Reuniões Individuais

Após as reuniões periódicas com as partes interessadas ou seções específicas deverá ser realizadas reuniões
individuais (ao menos mensal) entre o gerente de projeto e as principais partes interessadas com os mesmos
objetivos da reunião acima.

7.3 Pesquisas de Satisfação

Para os casos onde as partes interessadas tenham impacto leve ou moderado no projeto ou, como no caso
dos clientes, seja impossível a realização de reuniões individuais devido a seu vasto número e varieadade,
deverão ser realizadas pesquisas de satisfação garantindo sigilo dos participantes de modo a identificar
problemas de relacionamento, pessoas resistentes ao projeto que estão impactando de forma negativa,
favorabilidade aos projetos em implantação, pontos de melhoria

8. Anexos

- 09.01.IDSH-PROJ-RJshopping v0

Documento produzido em: 28/04/2016 Versão: 1.00

 Anexo 06 – 09.01.IDSH‐PROJ_RJshopping – 
Registro das partes interessadas 
   
 Identificação dos Stakeholders

Ferramenta de Identificação dos Stake

Holders

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ
Shopping

Quem Data Assinatura

Nilton Rocha / Pedro Costa /
Elaborador por 5-mai-16
Rafael Azamor
Validado por Mauricio Ramos 6-mai-16
Aprovador por Jefferson Junior 7-mai-16

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
0.0 2-mai-16 P.C. / R.A./N.R.
 REGISTRO DOS STAKEHOLDERS

Identificação Avaliação
Cód. Parte interessada Área Função e-mail Telefone Requisitos de Comunicação Principais responsabilidades Principais expectativas interna/ Poder na Interesse no Nível de Impacto Importância
externa empresa projeto engajamento

- Valorização do empreeendimento
adm@rjshop (21) 2128- - Aprovar o planejamento estratético e a 5-Muito 5-Muito
1 Acionistas holding Investidores - Resumo executivo para a reunião trimestral do Conselho de Adminstração - Valorização da Imagem Interna 4-Alto Neutro 300
ping.com.br 1000 missão/visão que sustentam o projeto. Alto Alto
- Aumento do ROI no médio e longo Prazo
- Conforme disposto nos contratos de Compra e no contrato de gerenciamento
lista de lista de
dos imóveis a RJShopping deve manter os cotistas informados de todas as ações
2 Cotistas do empreendimento Investidores - distribuição - distribuição - - N/A - Aumento no Retorno sobre as cotas Interna 4-Alto 2-Baixo Neutro 4-Alto 96
relevantes em curso.
cotistas cotistas
Modais: Cartas / Newsletters / Website
- Valorização do empreeendimento
Diretoria@rjs - Valorização da Imagem
Resumo Executivo para apresentação na Reunião mensal da DE para - Aprovar verbas 5-Muito 5-Muito
3 Diretoria Executiva Empresa Diretoria hoppping.co N/A - Aumento do ROI no médio e longo Prazo. Interna 5-Muito Alto Neutro 375
acompanhamento dos projetos - Aprovar a continuidade do Projeto Alto Alto
m.br - Aumento no Retorno dos Lojistas
- Aumento no público do shopping
aud_int@rjsh
A todo o final de fase o projeto passará por auditoria. Relatórios e planilhas - Aprovar os processos de contratação e - Aderência aos processos e procedimentos 5-Muito 5-Muito
4 Auditoria interna Empresa Gerência oppping.com. Interna 3-Médio Neutro 225
modelo devem ser preparados antecipadamente previsões de fluxo de caixa do projeto corporativos de conformidade Alto Alto
br
- Aprovar os processos de
- A todo o final de fase toda a documentação do projeto necessária deverá ser gerenciamento de projetos.
- Aderência aos processos e procedimentos 5-Muito 5-Muito
5 EGP Empresa Gerência N/A N/A enviada para análise pelo EGP. - Avaliar a maturidade do Interna 3-Médio Neutro 225
corporativos de gerenciamento de projetos Alto Alto
- Preparar material para o grupo de revisão do projeto projeto/programa antes da passagem de
fases
- A todo o final de fase toda a documentação do programa e projetos deverá ser
- Avaliar todo o projeto/programa antes
enviada para a gerência de estratégia. - Aderência as metas, valores, objetivos e 5-Muito 5-Muito
6 Gerência de Estratégia Empresa Gerência N/A N/A da passagem de fase para avaliar seu Interna 3-Médio Neutro 225
- Dentre os documentos o projetos deverá produzir uma planilha indicando onde princípios corporativos Alto Alto
alinhamento as estratégias corporativas
as ações do projetos aderem as metas e estratégias corporativas
- Anualmente o projeto deverá encaminhar a diretoria financeira o planejamento de
- consolidar verbas necessarias
verbas para o ano subsequente para as atividades de gestão dor programa e de - Aderência a verba solicitada no fechamento
dir_finac@rjs - Incorporar resultados dos indicadores
novos projetos. contábil
7 Diretoria Financeira Empresa Gerência hoppping.co N/A de responsabilidade social e Interna 4-Alto 3-Médio Neutro 4-Alto 144
- Relatórios de auditoria para subsidiar os indicadores de desempenho social que - KPIs E balanço social auditado para inclusão
m.br sustentabilidade no balanço financeiro
devem ser reportados no balanço da empresa devem ser enviados a diretoria no balanço financeiro da empresa
da empresa
financeira.
lista de lista de -Devem ser notificados dos avanços das obras periodicamente.
8 Donos de Lojas Investidores - distribuição - distribuição - - Devem ser notificados de eventuais necessidades de interrupções em suas - N/A - Valorização do empreeendimento Interna 4-Alto 2-Baixo Resistente 4-Alto 128
proprietários proprietários áreas do shopping
Funcionário - Não há requisito obrigatório entretanto, deve-se manter a equipe ciente do
9 Colaboradores Terceirizados - diversos diversos - Executar o trabalho - Manutenção e aumento de empregos Interna 2-Baixo 2-Baixo Neutro 2-Baixo 24
s trabalho, do motivo do trabalho, sua importância e seu papel para o resultado final

Funcionário - Não há requisito obrigatório entretanto, deve-se manter a equipe ciente do

10 Colaboradores primarização - diversos diversos - Executar o trabalho - Manutenção e aumento de empregos Interna 3-Médio 2-Baixo Neutro 3-Médio 54
s trabalho, do motivo do trabalho, sua importância e seu papel para o resultado final

- Devem ser informados de todas as iniciativas iniciadas e o progresso das obras.

lista de lista de - Devem ser informados de todas as iniciativas em que forem o foco.
Consumidor - Empreendimento responsável 5-Muito
11 Clientes - distribuição - distribuição - - Modais: Devem ser utilizados, cartazes, panfletos, e-mails e a radio do shopping - N/A Externa 3-Médio 4-Alto Desinformado 60
es - Experiência de compra diferenciada Alto
clientes clientes para divulgar o programa e convocar o próprio cliente para ajudar nas iniciativas
cabíveis.
-Devem ser notificados dos avanços das obras periodicamente.
lista de lista de - Devem ser notificados dos benefícios gerais que serão criados com a
Consumidor
12 Lojistas - distribuição - distribuição - implantação do projeto - N/A - Aumento nas vendas Externa 4-Alto 4-Alto Resistente 4-Alto 256
es
lojistas lojistas - Devem ser notificados de eventuais necessidades de interrupções das atividades
em suas áreas do shopping
-Devem ser notificados dos avanços das obras periodicamente.
sindishop@si (21)2140- - Melhoria do setor 5-Muito
13 Sindicato dos dirigentes Lojistas Sindicatos - - Devem ser notificados dos benefícios gerais que serão criados com a - N/A Externa 4-Alto 4-Alto Resistente 320
ndishop.org 3616 - Manutenção e aumento de empregos Alto
implantação do projeto
Fornecedores de mão de obra - Devem estar cientes dos projetos em execução e das necessidades do programa
Fornecedor - Fornecer bens, serviços e pessoal
14 alocada e bens e serviços - diversos diversos - Devem ser notificados dos novos requisitos de contratação que serão - Oportunidades Externa 2-Baixo 3-Médio Neutro 2-Baixo 36
es conforme a necessidade
diversos implementados.
- Devem ser notificados das diversas frentes em que o programa estará se
envolvendo. - Fornecer as licenças necessárias,
15 Prefeitura do Rio de Janeiro Governo - diversos diversos - Aumento de arrecadação / fomento social Externa 4-Alto 2-Baixo Neutro 3-Médio 72
- Para os projetos em parceria, deverá ser informada do progresso, dificuldades e interrupções no transito e etc.
desafios enfrentados.
- Devem ser notificados das diversas frentes em que o programa estará se
envolvendo. - Fornecer as licenças necessárias,
16 Governo Estado do RJ Governo - diversos diversos - Aumento de arrecadação / fomento social Externa 4-Alto 2-Baixo Neutro 3-Médio 72
- Para os projetos em parceria, deverá ser informada do progresso, dificuldades e interrupções no transito e etc.
desafios enfrentados.
- Devem ser notificados das diversas frentes em que o programa estará se
envolvendo. - Fornecer as licenças necessárias,
17 Governo Federal Governo - diversos diversos - Aumento de arrecadação / fomento social Externa 4-Alto 2-Baixo Neutro 3-Médio 72
- Para os projetos em parceria, deverá ser informada do progresso, dificuldades e interrupções no transito e etc.
desafios enfrentados.
Comunidad - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos projetos que serão - Engajar nas atividades necessárias
18 Comunidade do Pé Grande - não listado não listado - Oportunidades de emprego Externa 2-Baixo 3-Médio Desinformado 2-Baixo 12
e implantados para a comunidade e os benefícios á comunidade. aos projetos
Comunidad - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos projetos que serão - Engajar nas atividades necessárias
19 Comunidade do Jardim Cariacica - não listado não listado - Oportunidades de emprego Externa 2-Baixo 3-Médio Desinformado 2-Baixo 12
e implantados para a comunidade e os benefícios á comunidade. aos projetos
Comunidad - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos projetos que serão - Engajar nas atividades necessárias
20 Comunidade do alto do Jequié - não listado não listado - Oportunidades de emprego Externa 2-Baixo 3-Médio Desinformado 2-Baixo 12
e implantados para a comunidade e os benefícios á comunidade. aos projetos

Página 2 de 5
 REGISTRO DOS STAKEHOLDERS
Identificação Avaliação
Cód. Parte interessada Área Função e-mail Telefone Requisitos de Comunicação Principais responsabilidades Principais expectativas interna/ Poder na Interesse no Nível de Impacto Importância
externa empresa projeto engajamento

Grupos - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos projetos que serão - Engajar nas atividades necessárias - Melhoria de condição de vida
21 Associações de Moradores - diversas diversos Externa 3-Médio 4-Alto Neutro 3-Médio 108
Políticos implantados para a comunidade e os benefícios á comunidade. aos projetos - Oportunidades de emprego
Centro de atenção a pessoa com Grupos capdar@gma (21)3865- - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos projetos que serão - Engajar nas atividades necessárias 1-Muito
22 - - Doações e melhoria de instalações Externa 3-Médio Desinformado 2-Baixo 6
deficiência Almara Rainha Políticos il.com 7489 implantados para a comunidade e os benefícios á ONG aos projetos baixo
Grupos ccariacia@ya (21) 3785- - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos projetos que serão - Engajar nas atividades necessárias 1-Muito
23 Criança Cariacica - - Doações e melhoria de instalações Externa 3-Médio Desinformado 2-Baixo 6
Políticos hoo.com.br 9621 implantados para a comunidade e os benefícios á ONG aos projetos baixo
Grupo de suporte aos Deficientes Grupos gsdpg@ig.co (21) 4710- - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos projetos que serão - Engajar nas atividades necessárias 1-Muito
24 - - Doações e melhoria de instalações Externa 3-Médio Desinformado 2-Baixo 6
do Pé Grande Políticos m.br 2236 implantados para a comunidade e os benefícios á ONG aos projetos baixo
- Auxilio em projetos
ONG saneamento básico para Grupos sanbas@sbt. (21) 98569- - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos projetos que serão - Engajar nas atividades necessárias 1-Muito
25 - - Fornecimento de materiais e mão de obra para Externa 3-Médio Desinformado 2-Baixo 6
todos Políticos org 4578 implantados para a comunidade e os benefícios á ONG aos projetos baixo
execução das obras
- Recebimento de materia prima
Grupos adm@recicle (21) 3211- - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos projetos que serão - Engajar nas atividades necessárias - Auxilio em projetos 1-Muito
26 ONG – Reciclagem legal - Externa 3-Médio Desinformado 2-Baixo 6
Políticos gemlegal.org 5942 implantados para a comunidade e os benefícios á ONG aos projetos - Fornecimento de materiais e mão de obra para baixo
execução das obras
Grupo de suporte a terceira idade
Grupos gstijaca@oi.c (21) 99647- - Devem ser comunicados do Programa, sua meta e visão, dos projetos que serão - Engajar nas atividades necessárias - Doações, melhoria de instalações e projetos 1-Muito
27 das comunidades de Jardim - Externa 3-Médio Desinformado 2-Baixo 6
Políticos om.br 1985 implantados para a comunidade e os benefícios á ONG aos projetos para publico alvo. baixo
Cariacica e Alto Jequié

Página 3 de 5
 REGISTRO DOS STAKEHOLDERS
Estratégia de Gerenciamento das Partes Interessadas
Cód. Parte interessada Criticidade Impacto Avaliação do impacto Interesse no projeto Nível de Engajamento Estratégias para ganhar mais suporte ou reduzir resistências
Atual Esperado

- Preparação do resumo executivo trimestral;

1 Acionistas holding
- Os acionistas por meio do CA podem solicitar o
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
300 5-Muito Alto encerramento do programa caso entendam que o mesmo 4-Alto Neutro Apoiador
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
não está dando os retornos esperados
campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.

2 Cotistas do empreendimento
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Saque do fundo de investimento com consequente - Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
96 4-Alto 2-Baixo Neutro Apoiador
desvalorização do empreendimento campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.
- Convocar os cotistas para participar das campanhas e palestras.

3 Diretoria Executiva
- A DE pode encerrar o programa caso entendam que o
mesmo não está dando os retornos esperados.
375 5-Muito Alto
- A DE pode reduzir a prioridade do projeto caso ocorra
alguma restrião orçamentária.
- Preparação do resumo executivo mensal;
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
5-Muito Alto Neutro Apoiador
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.

- Não aprovação de processo de aquisição; ou

4 Auditoria interna
5 EGP
6 Gerência de Estratégia
7 Diretoria Financeira
8 Donos de Lojas
- Não aprovação do fluxo de caixa e verbas necessárias - Negociar com o Gerente da Auditoria a realização de auditorias prévias antes do final de cada fase, para permitir o ajuste antes de concluído o prazo da fase.
225 5-Muito Alto 3-Médio Neutro Neutro
para execução do projeto - Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Postergação da entrega
- Não aprovação da conclusão da fase do projeto; ou - Negociar com o Gerente do EGP a realização de auditorias prévias antes do final de cada fase, para permitir o ajuste antes de concluído o prazo da fase.
225 5-Muito Alto 3-Médio Neutro Neutro
- Postergação da entrega - Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Não aprovação da conclusão da fase do projeto; ou - Negociar com o Gerente de Estratégia a realização de auditorias prévias antes do final de cada fase, para permitir o ajuste antes de concluído o prazo da fase.
225 5-Muito Alto - Não aprovação de projeto associado ao programa 3-Médio Neutro Apoiador - Negociar o apoio (consultoria) da gerência de Estratégia durante a seleção dos projetos e desdobramento das metas corporativas.
- Postergação da entrega - Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Submeter acompanhamento mensal para análise da Diretoria Financeira.
- Postergação na entrega por falta de verbas - Negociar a criação de grupo de trabalho responsável pelo monitoramento financeiro do Programa, com a responsabilidade de emitir relatório e plano de ação mensal para garantir a aderências da
144 4-Alto - Rejeição dos resultados obtidos (KPI´s) e balanço social 3-Médio Neutro Apoiador verba do projeto.
por não estarem aderentes ao Balanço financeiro. - Submeter ao Finanças os relatórios preliminares dos KPI´s e do Balanço Social para validação, discussão de sua integração ao Balanço Financeiro e comentários.
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Processos Judiciais por perdas e danos (lojas fechadas - Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
ou alugueis não renovados devido as obras necessárias). - Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
128 4-Alto 2-Baixo Resistente Apoiador
- Queda no valor das lojas e alugueis, reduzindo a campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.
atratividade para investidores. - Convocar os donos de loja para participar das campanhas e palestras.

9 Colaboradores Terceirizados
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Greve - Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
24 2-Baixo - Queda no desempenho 2-Baixo Neutro Apoiador campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.
- Atraso na implantação do Projeto - Convocar os trabalhadores para participar das campanhas e palestras.
- Implantar campanha enaltecendo o orgulho de trabalhar o RJ Shopping e ajudar a salvar o planeta - cativando os funcionários, oferecendo prémios aos que doarem mais, participarem mais, etc.

- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Greve - Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
10 Colaboradores primarização 54 3-Médio - Queda no desempenho 2-Baixo Neutro Apoiador campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.
- Atraso na implantação do Projeto - Convocar os trabalhadores para participar das campanhas e palestras.
- Implantar campanha enaltecendo o orgulho de trabalhar o RJ Shopping e ajudar a salvar o planeta - cativando os funcionários, oferecendo prémios aos que doarem mais, participarem mais, etc.
- Distribuição de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
- Mudança no local preferencial de compra; campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.
Desinformad
11 Clientes 60 5-Muito Alto - Perda de clientes 4-Alto Apoiador - Convidar os Clientes para participar das campanhas e palestras.
o
- Perda na imagem do shopping perante os clientes - Realizar pesquisas periódicas para medir a resposta dos clientes aos projetos do Programa
- Preparar Campanha na rádio e televisão enaltecendo as ações de RS do RJ Shopping junto as comunidades carentes e ao meio ambiente.
- Criar campanha (períodica) com escolha, por meio de votação dos clientes, de um projeto que deverá ser suportado ou implantado pelo RJ Shopping
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
- Redução na atratividade do shopping e consequente campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.
12 Lojistas 256 4-Alto queda nos valores de aluguel e valor das lojas no 4-Alto Resistente Apoiador - Convocar os trabalhadores para participar das campanhas e palestras.
empreendimento - Implantar campanha enaltecendo o orgulho de trabalhar o RJ Shopping e ajudar a salvar o planeta - cativando os funcionários, oferecendo prémios aos que doarem mais, participarem mais, etc (deve
incluir inclusive os funcionários de todos os lojistas).
- Preparar Campanha na rádio e televisão enaltecendo as ações de RS do RJ Shopping junto as comunidades carentes e ao meio ambiente.
- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
- Redução na atratividade do shopping e consequente campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.
queda nos valores de aluguel e valor das lojas no - Convocar os trabalhadores para participar das campanhas e palestras.
13 Sindicato dos dirigentes Lojistas 320 5-Muito Alto empreendimento 4-Alto Resistente Apoiador - Implantar campanha enaltecendo o orgulho de trabalhar o RJ Shopping e ajudar a salvar o planeta - cativando os funcionários, oferecendo prémios aos que doarem mais, participarem mais, etc (deve
- Processos judiciais por perdas e danos causados pela incluir inclusive os funcionários de todos os lojistas).
intervenções no shopping - Preparar Campanha na rádio e televisão enaltecendo as ações de RS do RJ Shopping junto as comunidades carentes e ao meio ambiente.
- Estabelecer reunião periódoca para envolver os sindicatos e associações de moradores como representantes de classes nas análises prévias as decisões do projeto.
- Estabelecer reunião periódica para envolver os sindicatos e associações de moradores como representantes de classes nos resultados da implantação do programa

Página 4 de 5
 REGISTRO DOS STAKEHOLDERS
Cód. Parte interessada Criticidade Impacto Avaliação do impacto Interesse no projeto Nível de Engajamento Estratégias para ganhar mais suporte ou reduzir resistências
Atual Esperado

- Envio de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Redução dos resultados do programa de RS devido a - Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
Fornecedores de mão de obra
fornecedor que não implantou políticas de RS. campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.
14 alocada e bens e serviços 36 2-Baixo 3-Médio Neutro Apoiador
- Atraso no cronograma devido a necessidade de troca de - Exigir dos fornecedores de bens, materias primas ou HH que repliquem a política de RS do RJ Shopping em suas empresas.
diversos
fornecedor. - Estabelece Canal aberto de denúncia em caso de abuso de funcionário do RJ shopping ou da subcontratada.
- Estabelecer reunião periódica para envolver os subcontratados na implantação do programa - apresentando os resultados

15 Prefeitura do Rio de Janeiro 72 3-Médio 2-Baixo Neutro Apoiador

- Estabelecer reunião periódica para envolver os orgãos municipais, estaduais e federais (quando aplicável) para divulgação dos resultados da implantação do programa e solicitar o apoio necessário
16 Governo Estado do RJ 72 3-Médio - Não concessão de licenças, autorizações, etc. 2-Baixo Neutro Apoiador para continuar o programa e trazer mais benefícios para a sociedade.
- Buscar estabelecer Parcerias com o Governo e lideranças no Governo.
17 Governo Federal 72 3-Médio 2-Baixo Neutro Apoiador
Desinformad
18 Comunidade do Pé Grande 12 2-Baixo 3-Médio Apoiador
o - Distribuição de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
- Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
Desinformad
19 Comunidade do Jardim Cariacica 12 2-Baixo 3-Médio Apoiador campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.
o - Convidar os moradores para participar das campanhas e palestras.
- Projeto ineficaz por falta de apoio dos moradores e da - Realizar pesquisas periódicas para medir a resposta dos moradores aos projetos do Programa
associação de moradores Desinformad - Preparar Campanha na rádio e televisão enaltecendo as ações de RS do RJ Shopping junto as comunidades carentes e ao meio ambiente.
20 Comunidade do alto do Jequié 12 2-Baixo 3-Médio Apoiador - Incluir no website banco de empregos do shopping;
o
- Estabelecimento de canal de comunicação direto com as comunidades (e-mail/celular)
- Estabelecer reunião periódoca para envolver os sindicatos e associações de moradores como representantes de classes nas análises prévias as decisões do projeto.
21 Associações de Moradores 108 3-Médio 4-Alto Neutro Apoiador - Estabelecer reunião periódica para envolver os sindicatos e associações de moradores como representantes de classes nos resultados da implantação do programa

Centro de atenção a pessoa com Desinformad

22 6 2-Baixo 3-Médio Apoiador
deficiência Almara Rainha o
Desinformad
23 Criança Cariacica 6 2-Baixo 3-Médio Apoiador
o - Distribuição de informes mensais (jornalzinho) com os principais avanços do último mês / destaques / entrevistas / etc (enviado por e-mail e SPAM corporativo)
Grupo de suporte aos Deficientes Desinformad - Desenvolvimento de página no website do RJShopping com foco nas ações do programa de responsabilidade social, deve incluir as informações do informe,detalhes de todas as ações em andamento,
24 6 2-Baixo - Projeto ineficaz por falta de apoio da comunidade 3-Médio Apoiador campanhas, resultados dos preliminares dos KPI's, etc.
do Pé Grande o
- Projeto ineficaz por não atender a real necessidade da - Convidar os Clientes para participar das campanhas e palestras.
ONG saneamento básico para entidade ou da comunidade Desinformad
25 6 2-Baixo 3-Médio Apoiador - Realizar pesquisas periódicas para medir a resposta dos clientes aos projetos do Programa
todos o - Preparar Campanha na rádio e televisão enaltecendo as ações de RS do RJ Shopping junto as comunidades carentes e ao meio ambiente.
Desinformad - Estabelecimento de canal de comunicação direto com as comunidades (e-mail/celular)
26 ONG – Reciclagem legal 6 2-Baixo 3-Médio Apoiador
o
Grupo de suporte a terceira idade
Desinformad
27 das comunidades de Jardim 6 2-Baixo 3-Médio Apoiador
o
Cariacica e Alto Jequié

Página 5 de 5
 Anexo 07 – 02.01.LATIVIDADE‐
PROJ_RJshopping – Lista de Atividades 
   
 Lista de atividades

Página(s): 1 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

Lista de Atividades

Implementação do programa de responsabilidade social do RJ

Shopping

Painel de Aprovações
Quem Data Assinatura
Elaborador Nilton Rocha / Pedro Costa /
por Rafael Azamor
Validado por Mauricio Ramos
Aprovador
Jefferson Junior
por
 Lista de atividades

Página(s): 2 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

Indice

1. OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 4
2. REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 4
3. APLICABILIDADE ............................................................................................................................... 4
4. LISTA DE ATIVIDADES .................................................................................................................... 4

4.1 Gerenciamento do Projeto [EAP 1] ........................................................................................................ 4

4.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto [EAP 1.1] .............................................................................................. 5
4.1.1.1 Integração [EAP 1.1.1] ................................................................................................................................. 5
4.1.1.2 Plano de Gerenciamento do Escopo [EAP 1.1.2] .................................................................................... 15
4.1.1.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma [EAP 1.1.3] ........................................................................... 19
4.1.1.4 Plano de Gerenciamento do Custo [EAP 1.1.4] ....................................................................................... 22
4.1.1.5 Plano de Gerenciamento do Qualidade [EAP 1.1.5] ............................................................................... 25
4.1.1.6 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos [EAP 1.1.6] ............................................................. 27
4.1.1.7 Plano de Gerenciamento da Comunicação [EAP 1.1.7] ......................................................................... 28
4.1.1.8 Plano de Gerenciamento dos Riscos [EAP 1.1.8] .................................................................................... 29
4.1.1.9 Plano de Gerenciamento do Aquisições [EAP 1.1.9] .............................................................................. 31
4.1.1.10 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas [EAP 1.1.10] .......................................................... 33
4.1.2 Monitoramento e Controle do Projeto [EAP 1.2] ......................................................................................... 34
4.1.2.1 Reuniões [EAP 1.2.1] .................................................................................................................................. 34
4.1.2.2 Relatórios [EAP 1.2.2] ................................................................................................................................. 35
4.1.3 Controle Integrado de Mudanças [EAP 1.3] ................................................................................................ 36
4.1.4 Aquisições [EAP 1.4] ...................................................................................................................................... 37

4.2 Fase 01 - Análise [EAP 2] ........................................................................................................................ 37

4.2.1 Processos [EAP 2.1]......................................................................................................................................... 37
4.2.1.1 Gerenciais [EAP 2.1.1] ................................................................................................................................ 37
4.2.1.2 Fiscais [EAP 2.1.2] ....................................................................................................................................... 39
4.2.1.3 Tributários [EAP 2.1.3] ............................................................................................................................... 41
4.2.2 Parceiros [EAP 2.2] .......................................................................................................................................... 42
4.2.3 Comunidades Locais [EAP 2.3] ...................................................................................................................... 44

4.3 Fase 02 - Diagnóstico situacional [EAP 3] ......................................................................................... 45

4.3.1 Auditoria [EAP 3.1] .......................................................................................................................................... 45
4.3.2 Estabelecimento de Objetivos e Metas [EAP 3.2] ....................................................................................... 46

4.4 Fase 03 - Plano de Ação [EAP 4] ........................................................................................................... 47

4.4.1 Definição de Frentes de Atuação [EAP 4.1] ................................................................................................. 47
4.4.2 Definição de Estratégias de atuação [EAP 4.2] ........................................................................................... 48
4.4.3 Desenho dos Processos [EAP 4.3] ................................................................................................................. 50
4.4.4 Escolha dos parceiros [EAP 4.4] .................................................................................................................... 51
4.4.5 Definições de Orçamento [EAP 4.5] .............................................................................................................. 51
4.4.6 Definição de KPI´s [Key Performance Indicators] [EAP 4.6] .................................................................... 52

4.5 Fase 04 - Implantação das Ações [EAP 5].......................................................................................... 53

4.5.1 Contratação da Equipe [EAP 5.1] .................................................................................................................. 53
 Lista de atividades

Página(s): 3 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

4.5.2 Treinamento da equipe [EAP 5.2] ................................................................................................................. 54

4.5.3 Formalização do Departamento [EAP 5.3] ................................................................................................... 55
4.5.4 Certificação [EAP 5.4] ..................................................................................................................................... 55

4.6 Fase 05 - Divulgação das metas do Balanço Social [EAP 6] .......................................................... 56

4.6.1 Monitoramento dos KPI´s [EAP 6.1] ............................................................................................................. 56
4.6.2 Avaliação dos Resultados [EAP 6.2] .............................................................................................................. 58
4.6.3 Ajuste nos processo [EAP 6.3] ....................................................................................................................... 59
4.6.4 Ajuste dos KPI´s [EAP 6.4] ............................................................................................................................ 60
4.6.5 Publicação dos resultados no Balanço Social da empresa [EAP 6.5] ....................................................... 60

4.7 Fase 06 - Validação do Processo [EAP 7] ........................................................................................... 61

4.7.1 Auditoria dos Resultados [EAP 7.1]............................................................................................................... 61
4.7.2 Apresentação dos resultados aos Patrocinadores [EAP 7.2] ..................................................................... 62
4.7.3 Apresentação dos Resultados as demais partes interessadas [EAP 7.3] ................................................. 62

4.8 Encerramento [EAP 8] ............................................................................................................................. 63

4.8.1 Relatório de encerramento do Projeto [EAP 8.1] ........................................................................................ 63
4.8.2 Relatório de Lições Aprendidas [EAP 8.2] .................................................................................................... 64
4.8.3 Encerramento [EAP 8.3] ................................................................................................................................. 65

5. ACRÔNIMOS ....................................................................................................................................... 65
 Lista de atividades

Página(s): 4 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

1. Objetivos

Detalhar os pacotes de trabalho, dividindo-os em atividades que forneçam uma base para
estimar, programa, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto.

2. Referências

Item Nome
01.01.TAP-PROJ-Rjshopping Termo de Abertura do Projeto

01.02.DESCOPO-PROJ-Rjshopping Declaração do Escopo

01.03.PGESCOPO-PROJ-RJshopping Plano de Gerenciamento do Escopo

01.04.EAP-PROJ-RJshopping Estrutura Analítica do Projeto
01.05.DEAP-PROJ-Rjshopping Dicionário da EAP

3. Aplicabilidade

Será elaborado pela equipe de projeto para subsidiar a determinação das precedências,
recursos necessários e responsáveis pela execução das tarefas.

4. Lista de Atividades

Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a

serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Durante o sequenciamento das atividades, identificamos e documentamos os
relacionamentos lógicos entre as atividades que farão parte do cronograma do projeto.
Devemos incluir todas as atividades que serão realizadas.
Implícitos neste processo estão a definição e o planejamento das atividades do cronograma
de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. O processo Criar a EAP identifica
as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto [EAP], o pacote de trabalho.
Os pacotes de trabalho são tipicamente decompostos em componentes menores chamados
atividades que representam o esforço de trabalho necessário para completar o pacote de
trabalho.
Nos itens abaixo apresentaremos a lista de atividades para cada pacote da EAP, indicando
as precedências e recursos necessários para sua execução.

4.1 Gerenciamento do Projeto [EAP 1]

 Lista de atividades

Página(s): 5 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

4.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto [EAP 1.1]

4.1.1.1 Integração [EAP 1.1.1]

 Descrição: O Plano de gerenciamento do Projeto coordenar e integrar todos os planos
subsidiários [itens 1.1.2 à 1.1.10] em um plano de gerenciamento de projeto abrangente.
 Critérios de Aceitação:
 As linhas de base [prazo e custo] e os planos subsidiários integrados do projeto devem
ser incluídos no plano de gerenciamento do projeto.
 Validado pela Equipe de Projeto / Gerente de Projeto [GP];
 Deve ser aprovado pelos Patrocinadores
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
1.1.1.1 Desenvolver TAP - -
1.1.1.1.1 Buscar insumos - -
EQUIPE PROJ
Coletar a especificação do [100%]
1.1.1.1.1.1 início GP
trabalho do projeto
GP – 20%
EQUIPE PROJ
1.1.1.1.1.2 Coletar o Business case [100%] início GP
GP – 20%
EQUIPE PROJ
1.1.1.1.1.3 Coletar Acordos Prévio [100%] início GP
GP – 20%
EQUIPE PROJ
Coletar os fatores ambientais da [100%]
1.1.1.1.1.4 início GP
empresa aplicáveis
GP – 20%
EQUIPE PROJ
Coletar os ativos de processos [100%]
1.1.1.1.1.5 início GP
organizacionais
GP – 20%
Analisar e Consolidar a EQUIPE PROJ 1.1.1.1.1[1 à
1.1.1.1.2 ENG
documentação [100%] 5]
1.1.1.1.3 Elaborar TAP - - -
EQUIPE PROJ
1.1.1.1.3.1 Coletar opiniões especializadas 1.1.1.1.2 ENG
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 6 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

EQUIPE PROJ
[100%]
Facilitador -
Realizar seção de brainstorm 100%
1.1.1.1.3.2 1.1.1.1.3 GP
para coleta de insumos
Consultores [5]
– 100%
GP – 25%
EQUIPE PROJ
1.1.1.1.3.1 Minutar TAP 1.1.1.1.2 ENG
[100%]
1.1.1.1.4 Validar TAP GP – 100% 1.1.1.1.3 GP

1.1.1.1.5 Aprovar TAP PATR – 100% 1.1.1.1.4 GP

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Desenvolver plano de gerenciamento
1.1.1.2 - - -
de projetos [PGP]
1.1.1.1.1.4
EQUIPE PROJ 1.1.1.1.1.5 EQUIPE
Coletar informações dos demais [100%]
1.1.1.2.1 1.1.1.1.5 PROJ
processos
GP – 25% Demais [100%]
planos....
EQUIPE PROJ
[100%] – 100% ENG
Analisar e Consolidar a EQUIPE
1.1.1.2.2 EQUIPE PROJ 1.1.1.2.1
documentação PROJ
[100%]
[100%]
GP – 25%
EQUIPE PROJ
1.1.1.2.3 Minutar PGP 1.1.1.2.2 ENG
[100%] – 100%
1.1.1.2.4 Validar PGP GP – 100% 1.1.1.2.3 GP

1.1.1.2.5 Apresentar PGP ao Patrocinador PATR – 100% 1.1.1.2.4 GP

 Lista de atividades

Página(s): 7 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Orientar e gerenciar o trabalho do
1.1.1.3 - - -
projeto
1.1.1.3.1 Integração
Equipe Proj
1.1.1.3.1.1 Gerenciar a execução do projeto [100%] 1.1.1.3.1 GP
GP – 25%
Gerar Dados de desempenho do Equipe Proj
1.1.1.3.1.2 - Equipe
progresso das atividades [200%]
Reuniões de nivelamento
1.1.1.3.1.3 - - -
[mensal]
Discutir as atividades a serem Equipe Proj
1.1.1.3.1.3.1 realizadas para atingimento dos [100%] 1.1.1.1.5 GP
objetivos do projeto GP – 100%
Obter, gerenciar e usar recursos,
1.1.1.3.1.3.2 inclusive materiais, ferramentas, - - -
equipamentos e instalações
Padronizar padrões de
1.1.1.3.1.3.3 - - -
implantação
1.1.1.3.1.4 Obter Aprovações das Fases - - -

1.1.1.3.1.4.1 Obter Aprovação do PGP - - -

1.1.1.3.1.4.1. Equipe Proj

Coletar informações 1.1.1.2.5 GP
1 [100%]
1.1.1.3.1.4.1. Consolidar material conforme Equipe Proj 1.1.1.3.1.4.1.
GP
2 padrão corporativo [100%] 1
1.1.1.3.1.4.1. Encaminhar Material para 1.1.1.3.1.4.1.
GP – 100% GP
3 Aprovação do Patrocinador 2
1.1.1.3.1.4.1. 1.1.1.3.1.4.1.
Aprovação PATR GP
4 3
1.1.1.3.1.4.2 Obter Aprovação da Fase 01 - - -

1.1.1.3.1.4.2. Equipe Proj Fase + Lição

Coletar informações GP
1 [100%] aprendida
1.1.1.3.1.4.2. Consolidar material conforme Equipe Proj 1.1.1.3.1.4.2.
GP
2 padrão corporativo [100%] 1
 Lista de atividades

Página(s): 8 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.1.4.2. Encaminhar Material para 1.1.1.3.1.4.2.
GP – 100% GP
3 Aprovação do Patrocinador 2
1.1.1.3.1.4.2. 1.1.1.3.1.4.2.
Aprovação PATR GP
4 3
1.1.1.3.1.4.3 Obter Aprovação da Fase 02 - - -

1.1.1.3.1.4.3. Equipe Proj 4.3.1.7

Coletar informações GP
1 [100%] 4.3.2.6
1.1.1.3.1.4.3. Consolidar material conforme Equipe Proj 1.1.1.3.1.4.3.
GP
2 padrão corporativo [100%] 1
1.1.1.3.1.4.3. Encaminhar Material para 1.1.1.3.1.4.3.
GP – 100% GP
3 Aprovação do Patrocinador 2
1.1.1.3.1.4.3. 1.1.1.3.1.4.3.
Aprovação PATR GP
4 3
1.1.1.3.1.4.4 Obter Aprovação da Fase 03 - - -

1.1.1.3.1.4.4. Equipe Proj

Coletar informações ??? GP
1 [100%]
1.1.1.3.1.4.4. Consolidar material conforme Equipe Proj 1.1.1.3.1.4.4.
GP
2 padrão corporativo [100%] 1
1.1.1.3.1.4.4. Encaminhar Material para 1.1.1.3.1.4.4.
GP – 100% GP
3 Aprovação do Patrocinador 2
1.1.1.3.1.4.4. 1.1.1.3.1.4.4.
Aprovação PATR GP
4 3
1.1.1.3.1.4.5 Obter Aprovação da Fase 04 - - -

1.1.1.3.1.4.5. Equipe Proj

Coletar informações ??? GP
1 [100%]
1.1.1.3.1.4.5. Consolidar material conforme Equipe Proj 1.1.1.3.1.4.5.
GP
2 padrão corporativo [100%] 1
1.1.1.3.1.4.5. Encaminhar Material para 1.1.1.3.1.4.5.
GP – 100% GP
3 Aprovação do Patrocinador 2
1.1.1.3.1.4.5. 1.1.1.3.1.4.5.
Aprovação PATR GP
4 3
1.1.1.3.1.4.6 Obter Aprovação da Fase 05 - - -
 Lista de atividades

Página(s): 9 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.1.4.6. Equipe Proj
Coletar informações ??? GP
1 [100%]
1.1.1.3.1.4.6. Consolidar material conforme Equipe Proj 1.1.1.3.1.4.6.
GP
2 padrão corporativo [100%] 1
1.1.1.3.1.4.6. Encaminhar Material para 1.1.1.3.1.4.6.
GP – 100% GP
3 Aprovação do Patrocinador 2
1.1.1.3.1.4.6. 1.1.1.3.1.4.6.
Aprovação PATR GP
4 3
1.1.1.3.1.4.7 Obter Aprovação da Fase 06 - - -

Equipe Proj 7.1.8; 7.2.4;

1.1.1.3.1.4.7.
Coletar informações 7.3.2; lições GP
1 [100%] aprendidas
1.1.1.3.1.4.7. Consolidar material conforme Equipe Proj 1.1.1.3.1.4.7.
GP
2 padrão corporativo [100%] 1
1.1.1.3.1.4.7. Encaminhar Material para 1.1.1.3.1.4.7.
GP – 100% GP
3 Aprovação do Patrocinador 2
1.1.1.3.1.4.7. 1.1.1.3.1.4.7.
Aprovação PATR GP
4 3
Obter Aprovação para
1.1.1.3.1.4.8 - - -
Encerramento
1.1.1.3.1.4.8. Equipe Proj
Coletar informações ??? GP
1 [100%]
1.1.1.3.1.4.8. Consolidar material conforme Equipe Proj 1.1.1.3.1.4.8.
GP
2 padrão corporativo [100%] 1
1.1.1.3.1.4.8. Encaminhar Material para 1.1.1.3.1.4.8.
GP – 100% GP
3 Aprovação do Patrocinador 2
1.1.1.3.1.4.8. 1.1.1.3.1.4.8.
Aprovação PATR GP
4 3

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.2 Escopo - - -
 Lista de atividades

Página(s): 10 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

PGP
1.1.1.3.2.1 Gerenciar entregas do projeto GP Aprovação GP
fase 01
1.1.1.3.2.2 Gerenciar aprovação GP 1.1.1.3.2.1 GP
Equipe Proj
1.1.1.3.2.3 Tratar pendências nas entregas 1.1.1.3.2.2 Equipe Proj
[100%]
Coletar informações sobre o Equipe Proj
1.1.1.3.2.4 1.1.1.3.2.3 Equipe Proj
desempenho das entregas [100%]

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.3 Cronograma - - -

1.1.1.3.3.1 Atualizar Cronograma - - -

PGCR
Equipe Proj
1.1.1.3.3.1.1 Coletar informações Aprovação Equipe Proj
[100%]
fase 01
Equipe Proj
1.1.1.3.3.1.2 Atualizar cronogramas 1.1.1.3.3.1.1 Equipe Proj
[100%]
Equipe Proj
1.1.1.3.3.1.3 Validar Cronograma revisado 1.1.1.3.3.1.2 Equipe Proj
[100%]
Equipe Proj
1.1.1.3.3.1.4 Divulgar cronograma revisado 1.1.1.3.3.1.3 Equipe Proj
[100%]

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.4 Custo - - -

1.1.1.3.4.1 Atualizar Controle de Custo - - -

PGCU
Equipe Proj
1.1.1.3.4.1.1 Coletar informações Aprovação Equipe Proj
[100%]
fase 01
Equipe Proj
1.1.1.3.4.1.2 Atualizar controle 1.1.1.3.4.1.1 Equipe Proj
[100%]
1.1.1.3.4.2 Gerenciar Valor Agregado - - -
Equipe Proj
1.1.1.3.4.2.1 Validar Controle revisado 1.1.1.3.4.1.2 Equipe Proj
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 11 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

Equipe Proj
1.1.1.3.4.2.2 Divulgar o Controle 1.1.1.3.4.2.1 Equipe Proj
[100%]

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.5 Qualidade - - -

1.1.1.3.5.1 Gerenciar as lições aprendidas

1.1.1.3.5.1.1 Lição aprendida – da Fase 01 - - -

Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.1. [100%] Equipe Proj
Realizar evento Link fase 01
1 Empresa [100%]
facilitadora
Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.1. [100%] 1.1.1.3.5.1.1. Equipe Proj
Coletar lições aprendidas
2 Empresa 1 [100%]
facilitadora
1.1.1.3.5.1.1. Documentar no sistema da Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.1. Equipe Proj
3 empresa [100%] 2 [100%]
1.1.1.3.5.1.1. Implementar melhorias no Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.1.
GP
4 processo [100%] 3
1.1.1.3.5.1.1. 1.1.1.3.5.1.1.
Divulgar lições aprendidas GP GP
5 4
1.1.1.3.5.1.2 Lição aprendida – da Fase 02 - - -
Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.2. [100%] Equipe Proj
Realizar evento Link fase 02
1 Empresa [100%]
facilitadora
Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.2. [100%] 1.1.1.3.5.1.2. Equipe Proj
Coletar lições aprendidas
2 Empresa 1 [100%]
facilitadora
1.1.1.3.5.1.2. Documentar no sistema da Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.2. Equipe Proj
3 empresa [100%] 2 [100%]
1.1.1.3.5.1.2. Implementar melhorias no Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.2.
GP
4 processo [100%] 3
 Lista de atividades

Página(s): 12 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

1.1.1.3.5.1.2. 1.1.1.3.5.1.2.
Divulgar lições aprendidas GP GP
5 4
1.1.1.3.5.1.3 Lição aprendida – da Fase 03 - - -
Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.3. [100%] Equipe Proj
Realizar evento Link fase 03
1 Empresa [100%]
facilitadora
Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.3. [100%] 1.1.1.3.5.1.3. Equipe Proj
Coletar lições aprendidas
2 Empresa 1 [100%]
facilitadora
1.1.1.3.5.1.3. Documentar no sistema da Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.3. Equipe Proj
3 empresa [100%] 2 [100%]
1.1.1.3.5.1.3. Implementar melhorias no Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.3.
GP
4 processo [100%] 3
1.1.1.3.5.1.3. 1.1.1.3.5.1.3.
Divulgar lições aprendidas GP GP
5 4
1.1.1.3.5.1.4 Lição aprendida – da Fase 04 - - -
Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.4. [100%] Equipe Proj
Realizar evento Link fase 04
1 Empresa [100%]
facilitadora
Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.4. [100%] 1.1.1.3.5.1.4. Equipe Proj
Coletar lições aprendidas
2 Empresa 1 [100%]
facilitadora
1.1.1.3.5.1.4. Documentar no sistema da Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.4. Equipe Proj
3 empresa [100%] 2 [100%]
1.1.1.3.5.1.4. Implementar melhorias no Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.4.
GP
4 processo [100%] 3
1.1.1.3.5.1.4. 1.1.1.3.5.1.4.
Divulgar lições aprendidas GP GP
5 4
1.1.1.3.5.1.5 Lição aprendida – da Fase 05 - - -
 Lista de atividades

Página(s): 13 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.5. [100%] Equipe Proj
Realizar evento Link fase 05
1 Empresa [100%]
facilitadora
Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.5. [100%] 1.1.1.3.5.1.5. Equipe Proj
Coletar lições aprendidas
2 Empresa 1 [100%]
facilitadora
1.1.1.3.5.1.5. Documentar no sistema da Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.5. Equipe Proj
3 empresa [100%] 2 [100%]
1.1.1.3.5.1.5. Implementar melhorias no Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.5.
GP
4 processo [100%] 3
1.1.1.3.5.1.5. 1.1.1.3.5.1.5.
Divulgar lições aprendidas GP GP
5 4
1.1.1.3.5.1.6 Lição aprendida – da Fase 06 - - -
Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.6. [100%] Equipe Proj
Realizar evento 7.3.2
1 Empresa [100%]
facilitadora
Equipe Proj
1.1.1.3.5.1.6. [100%] 1.1.1.3.5.1.6. Equipe Proj
Coletar lições aprendidas
2 Empresa 1 [100%]
facilitadora
1.1.1.3.5.1.6. Documentar no sistema da Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.6.
Equipe Proj
3 empresa [100%] 2
1.1.1.3.5.1.6. Implementar melhorias no Equipe Proj 1.1.1.3.5.1.6.
GP
4 processo [100%] 3
1.1.1.3.5.1.6. 1.1.1.3.5.1.6.
Divulgar lições aprendidas GP GP
5 4
1.1.1.3.5.3 Executar a garantia da qualidade - - -

Equipe Proj Aprovação

Auditar entregáveis para
1.1.1.3.5.3.1 PGP até Equipe Proj
atendimento aos padrões de qualidade [100%] encerramento

Equipe Proj Aprovação

Auxiliar as áreas no antendimento
1.1.1.3.5.3.1 PGP até Equipe Proj
aos requisitos de qualidade [100%] encerramento
 Lista de atividades

Página(s): 14 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.6 RH [Projeto] - - -
Equipe Proj
1.1.1.3.4.1 Mobilizar pessoal do projeto [100%] 1.1.1.1.5 GP
GP – 100%
Equipe Proj
1.1.1.3.4.2 Treinar equipe [100%] 1.1.1.3.4.1 GP
GP – 100%
Equipe Proj
1.1.1.3.4.3 Monitorar o desempenho [100%] 1.1.1.3.4.1 GP
GP – 100%
Equipe Proj
Desmobilizar pessoal conforme
1.1.1.3.4.4 [100%] 1.1.1.3.4.1 GP
plano de desmobilização de pessoal
GP – 100%

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.7 Comunicação - - -

Estabelecer os modelos/canais de Equipe Proj

1.1.1.3.7.1 - Equipe
comunicação [externos e internos]. [100%]
1.1.1.3.7.2 Implantar o sistema de comunicação GP PGP
PGP até o
Gerenciar os canais de
1.1.1.3.7.3 GP encemarrmen GP
comunicação [externos e internos].
to

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.8 Gerenciamento de risco

Realizar análises de risco Equipe Proj PGP
1.1.1.3.8.1 conforme plano de gerenciamento de
risco [100%] PGR

Implementar atividades de Equipe Proj

1.1.1.3.7.2 1.1.1.3.8.1
resposta [100%]
 Lista de atividades

Página(s): 15 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.9 Aquisição - - -

1.1.1.3.9.1 Gerenciar Aquisições - - -

Realizar reuniões com a gerência
1.1.1.3.9.1.1 de aquisição para acompanhar os GP [100%] PGP GP
processos de aquisição do projet
1.1.1.3.9.2 Gerenciar Fornecedores - - -

Auditar fornecedores [verificar Equipe Proj Equipe Proj

1.1.1.3.9.2.1 PGP
Status] [100%] Equipe Proj

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.1.3.10 Partes Interessadas - - -

1.1.1.3.10.1 Identificar as partes interessadas GP TAP GP

1.1.1.3.10.2 Gerenciar Partes Interessadas GP 1.1.1.3.10.1 GP

Encaminhar relatórios periódicos as
1.1.1.3.10.2 GP 1.1.1.3.10.1 GP
Partes interessadas.

4.1.1.2 Plano de Gerenciamento do Escopo [EAP 1.1.2]

 Descrição: O plano de gerenciamento do escopo [PGE] descreve como o escopo será
definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado..
 Critérios de Aceitação:
 Citar as referências de outros documentos do projeto;
 Deverá descrever os processos de coleta dos requisitos e definição dos Requisitos
 fornecer premissas para elaboração da EAP, Dicionário da EAP e Declaração do
Escopo.
 Mecanismos de validação do escopo
 Mecanismos de controle de escopo
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
1.1.2.1 Plano de Gerenciamento do Escopo - - -
 Lista de atividades

Página(s): 16 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equip.Proj.
Estabelecer como a EAP será [100%]
1.1.2.1.1 TAP GP
mantida e aprovada;
GP [100%]
Especificar como será obtida a Equip.Proj.
1.1.2.1.2 aceitação formal das entregas do [100%] TAP GP
projeto concluídas; GP [100%]
Determinar como as solicitações de Equip.Proj.
1.1.2.1.3 mudança na especificação do escopo [100%] TAP GP
do projeto serão processadas GP [100%]
Determinar como as atividades dos Equip.Proj.
1.1.2.1.4 requisitos serão planejadas, [100%] TAP GP
rastreadas e relatadas GP [100%]
Equip.Proj.
Determinar forma de priorização de [100%]
1.1.2.1.5 TAP GP
recurss
GP [100%]
1.1.2.1.1
Equip.Proj. 1.1.2.1.2
Elaborar Pano de Gerenciameto do [100%]
1.1.2.1.6 1.1.2.1.3 GP
Escopo [PGE]
GP [100%] 1.1.2.1.4
1.1.2.1.5
1.1.2.1.7 Validar PGE GP [100] 1.1.2.1.6 GP
1.1.2.1.8 PATR

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.2.2 Coletar Requisitos - - -

1.1.2.2.1 Do negócios - - -
Equip.Proj.
Objetivos do negócio e do projeto [100%]
1.1.2.2.1.1 1.1.2.1.6 GP
para permitir rastreamento;
GP [100%]
Equip.Proj.
Regras de negócios para a [100%]
1.1.2.2.1.2 1.1.2.2.1.1 GP
organização executora;.
GP [100%]
 Lista de atividades

Página(s): 17 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equip.Proj.
Os princípios diretrizes da [100%]
1.1.2.2.1.3 1.1.2.2.1.2 GP
organização
GP [100%]
1.1.2.2.2 Requisitos das partes interessadas - - -

Requisitos funcionais, não Equip.Proj.

1.1.2.2.3 funcionais, padrões, treinamento, [100%] 1.1.2.1.6 GP
qualidade. GP [100%]
Requisitos do projetos, níveis de Equip.Proj.
1.1.2.2.4 serviço, desempenho, segurança, [100%] 1.1.2.1.6 GP
conformidade. GP [100%]
Equip.Proj.
Requisitos de transição.
1.1.2.2.5 [100%] 1.1.2.1.6 GP
GP [100%]
Equip.Proj.
Premissas, dependências e [100%]
1.1.2.2.6 1.1.2.1.6 GP
restrições dos requisitos.
GP [100%]
1.1.2.2.1.1
1.1.2.2.1.2
1.1.2.2.1.3
Equip.Proj.
1.1.2.2.2
1.1.2.2.7 Consolidar Resquisitos [100%] GP
1.1.2.2.3
GP [100%]
1.1.2.2.4
1.1.2.2.5
1.1.2.2.6

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.2.3 Declaração do Escopo - - -
Equip.Proj.
1.1.2.1.6
1.1.2.3.1 Detalhamento do escopo do produto [100%] GP
1.1.2.2.7
GP [100%]
Equip.Proj.
1.1.2.3.2 Detalhar os entregáveis do projeto [100%] 1.1.2.3.1 GP
GP [100%]
 Lista de atividades

Página(s): 18 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equip.Proj.
1.1.2.3.3 Estabelece os Critérios de aceitação [100%] 1.1.2.3.2 GP
GP [100%]
Equip.Proj.
1.1.2.3.4 Consolidar exclusçoes do projeto [100%] 1.1.2.3.3 GP
GP [100%]
Equip.Proj.
1.1.2.3.5 Consolidar restrições do projeto [100%] 1.1.2.3.4 GP
GP [100%]
Equip.Proj.
1.1.2.3.6 Consolidar Premissas do projeto [100%] 1.1.2.3.5 GP
GP [100%]
Equip.Proj.
1.1.2.3.7 Elaborar a Declaração do escopo [100%] 1.1.2.3.6 GP
GP [100%]

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.2.4 Elaborar EAP e Dicionário da EAP - - -

1.1.2.4.1 Decompor o escopo do projeto

Equip.Proj. 1.1.2.1.6
1.1.2.4.1.1 Realizar brain storm com a equipe [100%] 1.1.2.2.7 GP
GP [100%] 1.1.2.3.7
Equip.Proj.
1.1.2.4.1.2 Consultar especialistas [100%] 1.1.2.4.1.1 GP
GP [100%]
Equip.Proj.
Realizar reuniões para [100%]
1.1.2.4.1.3 1.1.2.4.1.2 GP
detalhamento do escopo
GP [100%]
Equip.Proj.
Definir conta de controle para pacote [100%]
1.1.2.4.2 1.1.2.4.1.3 GP
de trabalho
GP [100%]
Equip.Proj.
1.1.2.4.3 Consolidar EAP 1.1.2.4.2 Equip.Proj.
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 19 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.2.1.6
1.1.2.2.7
1.1.2.4.4 Consolidar o Dicionário da EAP
1.1.2.3.7
1.1.2.4.3
GP [100%] 1.1.2.4.3
1.1.2.4.5 Aprovar EAP e Dicionário da EAP GP
1.1.2.4.4

4.1.1.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma [EAP 1.1.3]

 Descrição:..
 O Plano de Gerenciamento do Cronograma [PGCR] apresenta as políticas, os
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
 Fornece orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado
ao longo de todo o projeto.
 Critérios de Aceitação:
 EAP deve conter todas as entregas do projeto.
 Crono deve ser apresentado em Gantt, conter recursos alocados e redes de
predecessoras.
 Validado pela Equipe de Projeto / GP;
 Deve ser aprovado pelos Patrocinadores
 Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.3.1 Plano de Gerenciamento do Crono - - -
Equipe de Proj.
Desenvolver o modelo do [100%]
1.1.3.1.1 PGP GP
cronograma do projeto GP
[100%]
Equipe de Proj.
Determinar o nível de exatidão das [100%]
1.1.3.1.2 1.1.3.1.1 GP
estimativas GP
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 20 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
Compatibilizar o cronograma com os [100%]
1.1.3.1.3 1.1.3.1.2 GP
modelos corporativos GP
[100%]
Equipe de Proj.
Estabelecer os limites para variação [100%]
1.1.3.1.4 para atuação durante o 1.1.3.1.3 GP
monitoramento GP
[100%]
Equipe de Proj.
Estabelecer regras para medição do [100%]
1.1.3.1.5 1.1.3.1.4 GP
desempenho [EVA] GP
[100%]
Equipe de Proj.
Estabelecer o formato e a frequência [100%]
1.1.3.1.6 1.1.3.1.5 GP
dos relatórios GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.3.1.7 Consolidar Cronograma 1.1.3.1.6 GP
GP
[100%]
GP
1.1.3.1.8 Aprovar Crongrama 1.1.3.1.7 GP
[100%]

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.3.2 Definir as atividades - - -
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.3.2.1 Realizar reunião com especialistas 1.1.3.1.8 GP
GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.3.2.2 Realizar decomposição das tarefas 1.1.3.2.1 GP
GP
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 21 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
[100%]
1.1.3.2.3 Listar Atividades 1.1.3.2.2 GP
GP
[100%]
GP
1.1.3.2.4 Aprovar 1.1.3.2.3 GP
[100%]

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.3.3 Sequenciar as atividades - - -
Equipe de Proj.
[100%] 1.1.3.1.8
1.1.3.3.1 Realizar reunião com especialistas GP
GP 1.1.3.2.4
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.3.3.2 Sequenciar as atividades 1.1.3.3.1 GP
GP
[100%]
GP
1.1.3.3.3 Aprovar 1.1.3.3.2 GP
[100%]

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.3.4 Estimar Recursos - - -
Equipe de Proj.
[100%] 1.1.3.1.8
1.1.3.4.1 Realizar reunião com especialistas GP
GP 1.1.3.2.4
[100%]
Equipe de Proj.
Estimar recursos para execução das [100%]
1.1.3.4.2 1.1.3.4.1 GP
atividades GP
[100%]
GP
1.1.3.4.3 Aprovar lista de recursso 1.1.3.4.2 GP
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 22 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.3.5 Estimar Duração das atividades - - -
Equipe de Proj.
[100%] 1.1.3.1.8
1.1.3.5.1 Realizar reunião com especialistas GP
GP 1.1.3.2.4
[100%]
Equipe de Proj.
Estimar duração de execução das [100%]
1.1.3.5.2 1.1.3.5.1 GP
atividades GP
[100%]

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.3.6 Desenvolver o cronograma - - -
Equipe de Proj.
Análisar a sequência de ativiades, [100%] 1.1.3.1.8
1.1.3.6.1 duração, rede de precedência, GP
duração, restrições, premissas e etc. GP 1.1.3.2.4
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.3.6.2 Consolidar Cronograma 1.1.3.6.1 GP
GP
[100%]
GP
1.1.3.6.3 Validar Cronograma 1.1.3.6.2 GP
[100%]
PATR
1.1.3.6.4 Aprovar Cronograma 1.1.3.6.3 GP
[100%]

4.1.1.4 Plano de Gerenciamento do Custo [EAP 1.1.4]

 Descrição: O Plano de Gerenciamento de Custos [PGCU] apresenta as políticas, os
procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos
custos do projeto.
 Critérios de Aceitação:
 Métricas de custo devem estar associadas ao cronograma do projeto;
 Lista de atividades

Página(s): 23 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

 Validado pela Equipe do Projeto / GP;

 Aprovado pelos Patrocinadores
 Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.4.1 Plano de Gerenciamento de custo - -
Equipe de Proj.
Consolidar infos necessárias para [100%]
1.1.4.1.1 TAP GP
construção da PGCusto GP
[100%]
Equipe de Proj.
Definir Custo para cada um dos [100%]
1.1.4.1.2 1.1.4.1.1 GP
recursos necessário, GP
[100%]
Equipe de Proj.
Estabelecer o nível de precisão das [100%]
1.1.4.1.3 1.1.4.1.2 GP
estimativas. GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.4.1.4 Estabelecer contingências 1.1.4.1.3 GP
GP
[100%]
Equipe de Proj.
Compatibilizar plano com os [100%]
1.1.4.1.5 1.1.4.1.4 GP
modelos corporativos GP
[100%]
Equipe de Proj.
Estabelecer os limites para variação [100%]
1.1.4.1.6 para atuação durante o 1.1.4.1.4 GP
monitoramento GP
[100%]
Equipe de Proj.
Estabelecer regras para medição do [100%]
1.1.4.1.7 1.1.4.1.5 GP
desempenho [EVA] GP
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 24 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
Estabelecer o formato e a frequência [100%]
1.1.4.1.8 1.1.4.1.6 GP
dos relatórios GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.4.1.9 Consolidar PGCusto 1.1.4.1.7 GP
GP
[100%]
GP
1.1.4.1.10 Validar PGCusto 1.1.4.1.8 GP
[100%]
PATR
1.1.4.1.11 Aprovar PGCusto 1.1.4.1.9 GP
[100%]

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.4.2 Estimar Custos - - -
Equipe de Proj.
[100%] 1.1.3.6.1
1.1.4.2.1 Realizar reunião com especialistas GP
GP 1.1.4.1.10
[100%]
Equipe de Proj.
Estimar custo dos recursos para [100%]
1.1.4.2.2 1.1.3.4.1 GP
execução das atividades GP
[100%]
GP
1.1.4.2.3 Validar custo da lista de recurso 1.1.3.4.2 GP
[100%]
PATR
1.1.4.2.4 Aprovar custo da lista de recurso 1.1.4.2.3 GP
[100%]

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.4.3 Determinar o orçamento - - -
 Lista de atividades

Página(s): 25 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
1.1.3.6.4
Alocar os recursos no Cronograma [100%]
1.1.4.3.1 1.1.4.1.9 GP
do Projeto GP
1.1.4.2.3
[100%]
Equipe de Proj.
Agregar Custo Cronograma por [100%]
1.1.4.3.2 1.1.4.3.1 GP
pacote de Trabalho GP
[100%]
Equipe de Proj.
Analisar as Reservas [Atividade, [100%]
1.1.4.3.3 1.1.4.3.1 GP
Contingência e Gerencial] GP
[100%]
Equipe de Proj.
Ajustar orçamento conforme [100%]
1.1.4.3.4 1.1.4.3.1 GP
orçamento do projeto GP
[100%]
Equipe de Proj. 1.1.4.3.1
[100%] 1.1.4.3.2
1.1.4.3.5 Consolidar Orçamento GP
GP 1.1.4.3.3
[100%] 1.1.4.3.4
GP
1.1.4.3.6 Validar Orçamento 1.1.4.3.5 GP
[100%]
PATR
1.1.4.3.7 Aprovar Orçamento 1.1.4.3.6 GP
[100%]

4.1.1.5 Plano de Gerenciamento do Qualidade [EAP 1.1.5]

 Descrição: O Plano de Gerenciamento da Qualidade [PGQ] Apresenta os requisitos e/ou
padrões de qualidade do projeto e suas entregas.
 Critérios de Aceitação:
 Apresentar documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os
requisitos e/ou padrões de qualidade;
 Validado pela Equipe do Projeto / GP;
 Aprovado pelos Patrocinadores.
 Lista de Atividades:
 Lista de atividades

Página(s): 26 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Plano de Gerenciamento da
1.1.5 - -
Qualidade
Equipe de Proj.
Consolidar infos necessárias para [100%]
1.1.5.1 TAP GP
construção da PGQualidade GP
[100%]
Equipe de Proj.
Analisar o Custo Benefício de cada 1.1.5.1.1
[100%]
1.1.5.2 atividade de qualidade deve ser 1.1.3.6.4 GP
executada GP
1.1.4.3.7
[100%]
Equipe de Proj.
[100%] 1.1.5.1.1
1.1.5.3 Estimar o Custo da Qualidade GP
GP 1.1.4.3.7
[100%]
Equipe de Proj.
Definição das ferramentas de [100%]
1.1.5.4 controle de qualidade apropriadas ao 1.1.5.1.1 GP
projeto GP
[100%]
Equipe de Proj.
Reuniões de planejamento para [100%]
1.1.5.5 desenvolver o plano de gerenciamento 1.1.5.1.1 GP
da qualidade GP
[100%]
1.1.5.1.1
Equipe de Proj.
1.1.5.1.2
[100%]
1.1.5.6 Consolidar informações 1.1.5.1.3 GP
GP
1.1.5.1.4
[100%]
1.1.5.1.5
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.5.7 Elaborar PG Quaidade 1.1.5.1.6 GP
GP
[100%]
GP
1.1.5.8 Validar PG Quaidade 1.1.5.1.7 GP
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 27 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

PATR
1.1.5.9 Aprovar PG Quaidade 1.1.5.1.8 GP
[100%]

4.1.1.6 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos [EAP 1.1.6]

 Descrição: O Plano de gerenciamento de recursos humanos [PGRH] apresenta os
papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além da
criação de um plano de gerenciamento do pessoal
 Critérios de Aceitação:
 Validado pela equipe/ GP;
 Verificação pelos Gerentes funcionais correlatos;
 Aprovado pelos Patrocinadores.
 Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Plano de Gerenciamento dos
1.1.6 - - -
Recursos Humanos
Equipe de Proj.
TAP
Estabelecer o Organograma de [100%]
1.1.6.1 1.1.2.1.6 GP
execução do projeto GP
1.1.3.4.3
[100%]
Equipe de Proj.
Descrever as funções dos cargos [100%]
1.1.6.2 1.1.6.1.1 GP
na organização GP
[100%]
Equipe de Proj.
Avaliar a necessidade de parcerias [100%]
1.1.6.3 externas [recursos humanos 1.1.6.1.1 GP
especializados] GP
[100%]
Equipe de Proj.
Realizar reuniões de planejamento [100%]
1.1.6.4 1.1.6.1.1 GP
dos Recursos Humanos necessários GP
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 28 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
1.1.6.1.2
[100%]
1.1.6.5 Consolidar PG Recursos Humanos 1.1.6.1.3 GP
GP
1.1.6.1.4
[100%]
GP
1.1.6.6 Validar PGRH 1.1.6.1.5 GP
[100%]
PATR
1.1.6.7 Aprovar PGRH 1.1.6.1.6 GP
[100%]

4.1.1.7 Plano de Gerenciamento da Comunicação [EAP 1.1.7]

 Descrição: O Plano de Gerenciamento da Comunicação [PGCO] apresenta a abordagem
desenvolvida e o plano de comunicação do projeto.
 Critérios de Aceitação:
 Devem apresentar as necessidades de informação e requisitos das partes
interessadas e dos ativos organizacionais disponíveis.
 Validado pela equipe / GP;
 Verificação pelos Gerentes funcionais correlatos;
 Aprovado pelos Patrocinadores.
 Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Plano de Gerenciamento da
1.1.6 - - -
Comunicação
Equipe de Proj.
Coletar Requisitos de comunicação [100%]
1.1.6.1 TAP GP
das partes interessadas GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.6.2 Definir Periodicidade 1.1.6.1.1 GP
GP
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 29 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
Definir pontos focais pela [100%]
1.1.6.3 1.1.6.1.2 GP
distribuição GP
[100%]
Equipe de Proj.
Definir quais grupos receberam qual [100%]
1.1.6.4 1.1.6.1.3 GP
tipo de informação GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.6.5 Consolidar PG Comunicação 1.1.6.1.4 GP
GP
[100%]
GP
1.1.6.6 Validar PG Comunicação 1.1.6.1.5 GP
[100%]
PATR
1.1.6.7 Aprovar PG Comunicação 1.1.6.1.6 GP
[100%]

4.1.1.8 Plano de Gerenciamento dos Riscos [EAP 1.1.8]

 Descrição: O Plano de Gerenciamento de Risco [PGR] apresenta a definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto
 Critérios de Aceitação:
 Lista de risco;
 Validado pela equipe / GP;
 Verificação pelos Gerentes funcionais correlatos;
 Aprovado pelos Patrocinadores.
 Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Plano de Gerenciamento dos
1.1.8 - -
Riscos
 Lista de atividades

Página(s): 30 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
Coletar Requisitos de [100%]
1.1.8.1 TAP GP
Gerenciamento de risco da corporção GP
[100%]
Equipe de Proj.
Definir ferramentas que serão [100%]
1.1.8.2 1.1.8.1 GP
utilizadas no projeto GP
[100%]
Equipe de Proj.
Definir periodicidade e marcos de [100%]
1.1.8.3 1.1.8.2 GP
realização das atividades. GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.8.4 Definir papeis e responsabilidades 1.1.8.3 GP
GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.8.5 Definir Caterogias de risco 1.1.8.4 GP
GP
[100%]
Equipe de Proj.
Definir Matriz de Probabilidade e [100%]
1.1.8.6 1.1.8.5 GP
Impacto GP
[100%]
Equipe de Proj.
Identificar tolerâncias das partes [100%]
1.1.8.7 1.1.8.6 GP
interessadas GP
[100%]
Equipe de Proj.
Definir formato e conteúdo dos [100%]
1.1.8.8 1.1.8.7 GP
relatórios GP
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 31 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
Definir como os riscos serão [100%]
1.1.8.9 1.1.8.8 GP
registrados GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.8.10 Consolidar PG Risco 1.1.8.9 GP
GP
[100%]
GP
1.1.8.11 Validar PG Risco 1.1.8.10 GP
[100%0
PATR
1.1.8.12 Aprovar PG Risco 1.1.8.11 GP
[100%]

4.1.1.9 Plano de Gerenciamento do Aquisições [EAP 1.1.9]

 Descrição: Plano de aquisições [PGA] documenta as decisões de compra do projeto,
especificando as abordages/estratégias definidas e identificando fornecedores em
potencial
 Critérios de Aceitação:
 Validado pela equipe / GP
 Verificação pelos Gerentes funcionais de aquisição da aderência do plano aos
procedimentos internos da empresa
 Aprovado pelos Patrocinadores
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
4.1.1.9 Plano de
1.1.9. Gerenciamento do Aquisições - -
[PGA]
Equipe de Proj.
Coletar Requisitos para elaboração [100%]
1.1.9.1 TAP GP
do PGA da corporação GP
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 32 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
Definir os tipos de Contratos que [100%]
1.1.9.2 1.1.9.1 GP
serão utilizados GP
[100%]
Equipe de Proj.
Definir procedimento de [100%]
1.1.9.3 contratação que serão utilizados 1.1.9.2 GP
[conforme requisitos corporativos] GP
[100%]
Acordar a matriz de
1.1.9.4 responsabilidades com a Gerencia de - - -
aquisição
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.9.4.1 Definir atividades 1.1.9.3 GP
GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.9.4.2 Definir as entradas do processo 1.1.9.4.1 GP
GP
[100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.9.4.3 Definir responsáveis 1.1.9.4.2 GP
GP
[100%]

Acordar requisitos de Equipe de Proj.

Monitoramente e Controle dos [100%]
1.1.9.5 1.1.9.4.3 GP
fornecedores específicos para o GP
projeto. [100%]
Equipe de Proj.
[100%]
1.1.9.6 Consolidar PGA 1.1.9.5 GP
GP
[100%]
GP [100%]
1.1.9.7 Validar PGA 1.1.9.6 GP
GF [100%]
PATR
1.1.9.8 Aprovar PGA 1.1.9.7 GP
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 33 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

4.1.1.10 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas [EAP 1.1.10]

 Descrição:..[PGSH] Identificar as partes interessadas é o processo de identificar pessoas,
grupos ou organizações que podem ter impacto ou serem impactados por uma decisão,
atividade ou resultado do projeto, e analisar e documentar informações relevantes
relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu
impacto potencial no sucesso do projeto. O principal benefício deste processo é que ele
permite que o gerente de projetos identifique o direcionamento apropriado para cada
parte interessada ou grupo de partes interessadas.
 Critérios de Aceitação:
 Validado pela Equipe de Projeto
 Aprovado pelo GP
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
Plano de Gerenciamento das Partes
1.1.10 - - -
Interessadas [PGSH]
Equipe de Proj.
1.1.10.1 Determinar partes interessadas [100%] TAP GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
1.1.10.2 Determinar nível de engajamento [100%] 1.1.10.1 GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
Registrar inter-relacionamentos
1.1.10.3 [100%] 1.1.10.2 GP
identificados
GP [100%]
Equipe de Proj.
Determinar os requisitos de
1.1.10.4 [100%] 1.1.10.3 GP
comunicação das partes interessadas
GP [100%]
Determinar as informações que Equipe de Proj.
1.1.10.5 devem ser distribuídas e a quem [100%] 1.1.10.4 GP
devem ser encaminhadas GP [100%]
Equipe de Proj.
Registrar o motivo da distribuição
1.1.10.6 das informações [100%] 1.1.10.5 GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
Determinar a periodicidade de
1.1.10.7 distribuição [100%] 1.1.10.6 GP
GP [100%]
 Lista de atividades

Página(s): 34 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
1.1.10.8 Consolidar informações no PGSH [100%] 1.1.10.7 GP
GP [100%]
1.1.10.9 Validar PGSH GP [100%] 1.1.10.8 GP

1.1.10.10 Aprovar PGSH PATR [100%] 1.1.10.9 GP

4.1.2 Monitoramento e Controle do Projeto [EAP 1.2]

 Descrição: Processo de o controle, revisão, aprovação das solicitações de mudanças e

gerenciamento e comunicação de status das mudanças em implementação nas entregas,
ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de
gerenciamento do projeto.
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador Lista de Atividades:

4.1.2.1 Reuniões [EAP 1.2.1]

 Descrição: Reuniões de Monitoramento e Controle são realizadas periodicamente
 Critérios de Aceitação:
 Assinatura da ATA pelos Membros da Equipe de Projeto, GP, partes interessada e/ou
fornecedor
 Validação pela equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador ou parte interessada [se cabível]
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
1.2.1 REuniões - - -
Equipe de Proj.
1.2.1.1 Controle de Escopo [100%] PGP GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
1.2.1.2 Controle do Cronograma [100%] PGP GP
GP [100%]
 Lista de atividades

Página(s): 35 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
1.2.1.3 Controle dos custos [100%] PGP GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
1.2.1.4 Realizar o controle da qualidade [100%] PGP GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
1.2.1.5 Controlar as comunicações [100%] PGP GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
1.2.1.6 Controlar os riscos [100%] PGP GP
GP [100%]

4.1.2.2 Relatórios [EAP 1.2.2]

 Descrição: Relatórios periódicos para patrocinadores e demais partes interessadas de
acordo com o estabelecido pelo Plano de comunicação do projeto [item 1.1.5]
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador ou parte interessada [se cabível]
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
1.2.2 Relatórios - - -
Equipe de Proj.
1.2.2.1 Controle de Escopo [100%] PGP GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
1.2.2.2 Controle do Cronograma [100%] PGP GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
1.2.2.3 Controle dos custos [100%] PGP GP
GP [100%]
 Lista de atividades

Página(s): 36 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Equipe de Proj.
1.2.2.4 Realizar o controle da qualidade [100%] PGP GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
1.2.2.5 Controlar as comunicações [100%] PGP GP
GP [100%]
Equipe de Proj.
1.2.2.6 Controlar os riscos [100%] PGP GP
GP [100%]

4.1.3 Controle Integrado de Mudanças [EAP 1.3]

 Descrição: Processo de o controle, revisão, aprovação das solicitações de mudanças e

gerenciamento e comunicação de status das mudanças em implementação nas entregas,
ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de
gerenciamento do projeto.
 Critérios de Aceitação:
 Deve revisar todas os documentos do projeto, entregas, linhas de base ou no plano
de gerenciamento do projeto, aprovadas ou rejeita as mudanças.
 Deve permitir que as mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam
consideradas de forma integrada;
 Validação pela equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
1.1.3 Controle Integrado de Mudanças - -

Coletar necessidades de Equipe de Proj. Equipe de

1.1.3.1 PGP
alteração de escopo do projeto [100%] Proj.
Registrar necessidades de Equipe de Proj. Equipe de
1.1.3.2 1.1.3.1
alteração do escopo do projeto. [100%] Proj.
Analisar mudança e impactos no Equipe de Proj. Equipe de
1.1.3.3 1.1.3.2
projeto [100%] Proj.
Preparação de documentação Equipe de Proj. Equipe de
1.1.3.4 1.1.3.3
formal com justificativa da mudança [100%] Proj.
 Lista de atividades

Página(s): 37 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

1.1.3.5 Validação da Mudança GP [100%] 1.1.3.4 GP

1.1.3.6 Aprovação da Mudança PATR [100%] 1.1.3.5 GP

4.1.4 Aquisições [EAP 1.4]

 Descrição: Proceso de preração da documentação, monitoramente e controle das

atividades de aquisição do projeto
 Critérios de Aceitação: Garantir a entrega dos produtos na data necessária pelo
projeto e conforme a especificação
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
1.4 Aquisições - -

Controlar os processos de GP [100%]

1.4.1 PGP GP
aquisição. GF [100%]
Monitorar o andamento e GP [100%]
1.4.2 disponibildiade dos recursos para o PGP GP
Projeto GF [100%]

Reuniões para monitoramento do GP [100%]

1.4.3 PGP GP
Progresso GF [100%]

4.2 Fase 01 - Análise [EAP 2]

4.2.1 Processos [EAP 2.1]

4.2.1.1 Gerenciais [EAP 2.1.1]

 Descrição:
 Avaliação da aderências dos processos gerenciais corporativos
 Elaboração dos novos processos gerenciais necessários
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador
 Lista de atividades

Página(s): 38 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
2.1.1 Gerenciais - - -
Avaliar a aderências dos processos
2.1.1.1 - -
- Gerenciais
Realizar auditoria especializada dos Consultoria
2.1.1.1.1 1.1.1.3.1.1
processos especializada
EQUIPE
Consultoria
2.1.1.1.2 Elaborar relatório PROJ
especializada
[100%]
EQUIPE
EQUIPE PROJ
2.1.1.1.3 Analisar relatório PROJ
[100%]
[100%]
2.1.1.1.3 Validar relatório GP GP
Apresentar resultado ao
2.1.1.1.4 GP GP
Patrocinador

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Elaboração dos novos processos
2.1.1.2 - - -
Gerenciais
Plano de ação – processos
2.1.1.2.1 - - -
Gerenciais
Consultoria
especializada
Realizar seção de brainstorm para [100%] EQUIPE
2.1.1.1.1.1 desenvolvimento de ideias para 2.1.3.1.4
EQUIPE PROJ PROJ [50%]
compor o plano de Ação.
[50%]
GP 50%
Consultoria
especializada EQUIPE
2.1.1.1.1.2 Elaborar plano de Ação [100%] 2.1.3.1.1.1 PROJ
EQUIPE PROJ [100%]
[100%] 50%
EQUIPE
EQUIPE PROJ
2.1.1.1.1.3 Validar plano de Ação 2.1.3.1.1.2 PROJ
[100%]
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 39 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Apresentar plano de Ação ao
2.1.1.1.1.4 GP [100%] 2.1.3.1.1.3 GP
Patrocinador
2.1.1.1.1.5 Aprovar plano de ação PATR 2.1.3.1.1.4 GP
Implementar novos processos
2.1.1.2.2 -
Gerenciais
Consultoria
Suportar áreas correlatas da especializada EQUIPE
2.1.1.2.2.1 empresa na implantação do plano de [50%] 2.1.3.1.1.5 PROJ
ação EQUIPE PROJ [100%]
[50%]
Consultoria
especializada EQUIPE
Implementar ações no âmbito do [50%]
2.1.1.2.2.1 2.1.3.1.1.5 PROJ
projeto.
EQUIPE PROJ [100%]
[50%]

4.2.1.2 Fiscais [EAP 2.1.2]

 Descrição:
 Avaliação da aderências dos processos gerenciais corporativos
 Elaboração dos novos processos gerenciais necessários
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
2.1.2 Fiscais - - -
Avaliar a aderências dos processos
2.1.2.1 - -
- Fiscais
Realizar auditoria especializada dos Consultoria
2.1.2.1.1 1.1.1.3.1.1
processos especializada
EQUIPE
Consultoria
2.1.2.1.2 Elaborar relatório PROJ
especializada
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 40 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

EQUIPE
EQUIPE PROJ
2.1.2.1.3 Analisar relatório PROJ
[100%]
[100%]
2.1.2.1.3 Validar relatório GP GP
Apresentar resultado ao
2.1.2.1.4 GP GP
Patrocinador

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Elaboração dos novos processos
2.1.2.2 - - -
Fiscais
2.1.2.2.1 Plano de ação – processos fiscais - - -
Consultoria
especializada
Realizar seção de brainstorm para [100%] EQUIPE
2.1.2.1.1.1 desenvolvimento de ideias para 2.1.3.1.4
EQUIPE PROJ PROJ
compor o plano de Ação.
[100%] 50%
GP 50%
Consultoria
especializada
[100%] EQUIPE
2.1.2.1.1.2 Elaborar plano de Ação 2.1.3.1.1.1
PROJ
EQUIPE PROJ
[100%] 50%
EQUIPE PROJ EQUIPE
2.1.2.1.1.3 Validar plano de Ação 2.1.3.1.1.2
[100%] PROJ
Apresentar plano de Ação ao
2.1.2.1.1.4 GP [100%] 2.1.3.1.1.3 GP
Patrocinador
2.1.2.1.1.5 Aprovar plano de ação PATR 2.1.3.1.1.4 GP
Implementar novos processos
2.1.2.2.2 -
fiscais
Consultoria EQUIPE
Suportar áreas correlatas da especializada PROJ
2.1.2.2.2.1 empresa na implantação do plano de [50%] 2.1.3.1.1.5
ação EQUIPE PROJ
[100%] 50%
 Lista de atividades

Página(s): 41 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Consultoria EQUIPE
especializada PROJ
Implementar ações no âmbito do [50%]
2.1.2.2.2.1 2.1.3.1.1.5
projeto.
EQUIPE PROJ
[100%] 50%

4.2.1.3 Tributários [EAP 2.1.3]

 Descrição:
 Avaliação da aderências dos processos gerenciais corporativos
 Elaboração dos novos processos gerenciais necessários
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
2.1.3 Tributários - - -
Avaliar a aderências dos processos
2.1.3.1 - -
Tributários
Realizar auditoria especializada dos Consultoria
2.1.3.1.1 1.1.1.3.1.1 -
processos especializada
Consultoria EQUIPE
2.1.3.1.2 Elaborar relatório 2.1.3.1.1
especializada PROJ
EQUIPE PROJ EQUIPE
2.1.3.1.3 Analisar relatório 2.1.3.1.2
[100%] PROJ
2.1.3.1.4 Validar relatório GP 2.1.3.1.3 GP
Apresentar resultado ao PATR
2.1.3.1.5 2.1.3.1.4 GP
Patrocinador GP

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Elaborar novos processos
2.1.3.2 - - -
Tributários
Plano de ação – processos
2.1.3.2.1 - - -
tributários
 Lista de atividades

Página(s): 42 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Consultoria
especializada
Realizar seção de brainstorm para [100%] EQUIPE
2.1.3.1.1.1 desenvolvimento de ideias para 2.1.3.1.4
EQUIPE PROJ PROJ
compor o plano de Ação.
[100%] 50%
GP 50%
Consultoria
especializada
[100%] EQUIPE
2.1.3.1.1.2 Elaborar plano de Ação 2.1.3.1.1.1
PROJ
EQUIPE PROJ
[100%] 50%
EQUIPE PROJ EQUIPE
2.1.3.1.1.3 Validar plano de Ação 2.1.3.1.1.2
[100%] PROJ
Apresentar plano de Ação ao
2.1.3.1.1.4 GP [100%] 2.1.3.1.1.3 GP
Patrocinador
Obter aprovação do plano de ação PATR
2.1.3.1.1.5 2.1.3.1.1.4 GP
junto ao Patrocinador GP
Implementar novos processos
2.1.3.2.2 - - -
tributários
Consultoria
Suportar áreas correlatas da especializada
[50%] EQUIPE
2.1.3.2.2.1 empresa na implantação do plano de 2.1.3.1.1.5
PROJ
ação EQUIPE PROJ
[100%] 50%
Consultoria
especializada
Implementar ações no âmbito do [50%] EQUIPE
2.1.3.2.2.1 2.1.3.1.1.5
projeto. PROJ
EQUIPE PROJ
[100%] 50%

4.2.2 Parceiros [EAP 2.2]

 Descrição: Relatório apresentando análise das potenciais empresas parceiras que podem
estar envolvidas com a implantação do projeto de R
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador
 Lista de atividades

Página(s): 43 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

 Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

2.2 EAP - - -
2.2.1 Auditar fornecedores cadastrados - - -
Coletar lista de fornecedores Equipe Proj 1.1.1.3.1.1
2.2.1.1 Equipe Proj
cadastrados [100%]
Analisar lista de fornecedores Equipe Proj 2.2.1.1
2.2.1.2 Equipe Proj
cadastrados [100%]
Convocar fornecedores para Equipe Proj 2.2.1.2
apresentação da política de [100%]
2.2.1.3 Equipe Proj
responsabilidade social do RJ
Shopping
Auditar fornecerores quanto a Auditoria 2.2.1.3
2.2.1.4 Equipe Proj
resquisitos de RS Especializada
Auditoria 2.2.1.4
2.2.1.5 Preparar relatório Equipe Proj
Especializada
Estabelecer lista de fornecedores Equipe Proj 2.2.1.5
2.2.1.6 que devem ser excluídos do cadastro [100%] Equipe Proj
da empresa
Equipe Proj
Estabelecer Plano de Ação para [100%]
2.2.1.7 adequação dos demais fornecedores Auditoria 2.2.1.5 Equipe Proj
[parceiros escolhidos] Especializada
[50%]
Validar Lista de fornecedores 2.2.1.6
2.2.1.8 excluidos e planos de ação para os GP [100%] GP
fornecedores parceiros 2.2.1.7

Aprovar Lista de fornecedores PATR

2.2.1.9 excluidos e planos de ação junto ao 2.2.1.8 GP
patrocinador e diretoria. GP

Distribuir lista e plano de ação para

2.2.1.10 GP [100%] 2.2.1.9 GP
o setor de aquisição

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

2.2.3 Revisar padrão de Contratação - - -
 Lista de atividades

Página(s): 44 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EQUIPE PROJ 1.1.1.3.1.1

Estabelecer requisitos de RS [100%]
EQUIPE
2.2.2.1 necessários para contratação de Auditoria PROJ
novos fornecedores Especializada
[100%]
2.2.2.2 Validar novos requisitos GP 2.2.1.1 GP
Obter Validação dos novos GP 2.2.1.2
2.2.2.3 requisitos junto ao patrocinador e GP
diretoria
Distribuir novos requisitos para GP 2.2.1.3
2.2.2.4 GP
áreas de interesse
Auditoria 2.2.1.4
Gerente de
2.2.2.5 Auditar novas contratações Especializada
Aquisições
[100%]

4.2.3 Comunidades Locais [EAP 2.3]

 Descrição: Relatório apresentando o impacto na comunidade local e propondo ações

para compensação.
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela Equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador e Associação de moradores local
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
2.3 Cominidades Locais - - -
Análisar dos impactos nas - - -
2.3.1
Comunidades Locais
Auditoria 1.1.1.3.1.1 Equipe Proj
2.3.1.1 Realizar estudo dos impactos
Especializada
Auditoria 2.3.1.1 Equipe Proj
2.3.1.2 Preparar relatório
Especializada
EQUIPE PROJ 2.3.1.2 Equipe Proj
2.3.1.3 Analisar relatório
[100%]
2.3.1.4 Validar relatório GP 2.3.1.3 GP
 Lista de atividades

Página(s): 45 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

Apresentar relatório para o PATR 2.3.1.4 GP

2.3.1.5
Patrocinador GP

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Estabelecer plano de ações para - -
2.3.2 -
compensação
Auditoria 2.3.1.4
2.3.2.1 Preparar Plano de Ação Equipe Proj
Especializada
Equipe Proj 2.3.1.1
2.3.2.2 Analisar Plano de Ação Equipe Proj
[100%]
2.3.2.3 Validar Plano de Ação GP 2.3.1.2 GP
Obter aprovação do Plano de Ação PATR 2.3.1.3
2.3.2.4 GP
d o Patrocinador GP

4.3 Fase 02 - Diagnóstico situacional [EAP 3]

4.3.1 Auditoria [EAP 3.1]

 Descrição: Relatório apresentando o diagnóstico situacional da empresa com relação as

ações de responsabilidade Social e possíveis ações a serem implementadas pela
Empresa.
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela Equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador e Associação de moradores local
Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
3.1 Auditoria - - -
Auditoria
3.1.1 Realizar diagnóstico 1.1.1.3.1.2.4 Equipe Proj
especializada
Auditoria
3.1.2 Elaborar Relatório 3.1.1 Equipe Proj
especializada
 Lista de atividades

Página(s): 46 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Auditoria
especializada
3.1.3 Realizar apresentação prévia Equipe Proj 3.1.2 Equipe Proj
[100%]
GP [100%]
Auditoria
3.1.4 Finalizar relatório 3.1.3 Equipe Proj
especializada
3.1.5 Validar relatório GP [100%] 3.1.4 GP

Apresentar relatório para Patrocinador GP [100%]

3.1.6 3.1.5 GP
para aprovação PATR [100%]
3.1.7 Aprovar Relatório PATR [100% 3.1.6 GP

4.3.2 Estabelecimento de Objetivos e Metas [EAP 3.2]

 Descrição: Considerando os resultados dos relatórios dos itens [3.1 e 2.3] propor metas
e objetivos a serem alcançados pela empresa nos próximos anos..
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela Equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador e Associação de moradores local
Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Estabelecimento de Objetivos e
3.2 - - -
Metas
Consultoria
especializada
[Gestão
Realizar seção de Brainstorm para Esrtatégica]
3.2.1 3.1.7 GP
elencar metas eobjetivos
Equioe Proj
[100%]
GP [100%]
 Lista de atividades

Página(s): 47 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Consultoria
especializada
[Gestão
3.2.2 Analisar propostas Esrtatégica] 3.2.1 Equipe Proj
Equipe Proj
[100%]
Equipe Proj
3.2.3 Estabelecer “n” metas e objetivos 3.2.2 Equipe Proj
[100%]
3.2.4 Validar propostas GP [100%] 3.2.3 GP
Apresentar propostas de metas e GP [100%]
3.2.5 objetibos ao Patrocinador para 3.2.4 GP
aprovação PATR [100%]

3.2.6 Aprovar metas e objetivos PATR [100% 3.2.5 GP

4.4 Fase 03 - Plano de Ação [EAP 4]

4.4.1 Definição de Frentes de Atuação [EAP 4.1]

 Descrição: Descrição dos programas que farão parte das ações de Responsabilidade
social da Empresa, no curto, médio e longo prazo, considerando as metas / objetivos
aprovados pelos patrocinadores [item 3.2] Critérios de Aceitação:
 Validação pela Equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador e Associação de moradores local
Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
4.1 Definição de frentes de atuação - - -
Consultoria
Avaliar metas e objetivos especializada 1.1.1.3.1.2.4
4.1.1 estabelecidos como resultado da [RS] Equipe Proj
auditoria situacional. 4.3.2.6
Equipe Proj
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 48 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Consultoria
especializada
Avaliar Metas e desdobramentos do 1.1.1.3.1.2.4
4.1.2 [RS] Equipe Proj
planehamento estratégico da empresa 4.3.2.6
Equipe Proj
[100%]
Consultoria
Avaliar desdobramentos das especializada
1.1.1.3.1.2.4
4.1.3 reccomendações da Norma ISO [RS] Equipe Proj
26000. 4.3.2.6
Equipe Proj
[100%]
Consultoria
especializada
4.1.1
Propor diferentes possibilidades de [RS]
4.1.4 4.1.2 Equipe Proj
atuação Equipe Proj
[100%] 4.1.3
GP [100]
Consultoria
especializada
4.1.5 Consolidar [RS] 4.1.4 Equipe Proj
Equipe Proj
[100%]
Equipe Proj
4.1.6 Validar [100%] 4.1.5 Equipe Proj
GP [100%]
Apresentar propostas de frentes de GP [100%]
4.1.7 4.1.6 GP
atuação ao Patrocinador PATR [100%]
4.1.8 Aprovar frentes de trabalho PATR [100% 4.1.7 GP

4.4.2 Definição de Estratégias de atuação [EAP 4.2]

 Descrição:
 Descrição das estratégias de implantação que serão utilizadas para a implantação dos
programas junto à Comunidade.
 Participação da comunidade é imprescindível, ou seja, a comunidade deve ser
escutada tendo seus anseios, se possível, atendidos.
 Critérios de Aceitação:
 Lista de atividades

Página(s): 49 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

 Validação pela Equipe de Projeto / GP

 Aprovação pelo Patrocinador e Associação de moradores local
Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
Definição de Estratégias de
4.2 - - -
Atuação
4.2.1 Pesquisa nas comunidades - - -
Consultoria
Estabelecer lista de perguntas para especializada
1.1.1.3.1.2.4
4.2.1.1 verificação dos interesses das [RS] Equipe Proj
comunidades. 3.2.6
Equipe Proj
[50%]
Consultoria
especializada
Estabelecer relação com as [RS]
4.2.1.2 3.2.6 Equipe Proj
associações de moradores
Equipe Proj
[50%]
????
Serviço de
4.2.1.3 Realizar Pesquisa com a comunidade 4.2.1.1 Equipe Proj
pesquisa
4.2.1.2
Consultoria
especializada
[RS] Equipe Proj
4.2.2 Avalair dados obtidos na pesquisa 4.2.1.3
[100%]
Equipe Proj
[50%]
Consultoria
especializada
[RS]
4.2.3 Propor estratégias de atuação 4.2.2 Equipe Proj
Equipe Proj
[50%]
GP [50%]
4.2.4 Validar GP [100%] 4.2.3 GP
Apresentar propostas de Estratégias GP [100%]
4.2.5 4.2.4 GP
de atuação junto ao Patrocinador PATR [100%]
4.2.6 Aprovar Estratégias de atuação PATR [100% 4.2.5 GP
 Lista de atividades

Página(s): 50 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

4.4.3 Desenho dos Processos [EAP 4.3]

 Descrição: Desenho de todos os processos definidos para implantação dos programas

para permitir a determinação dos indicadores [KPI´s]
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela Equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador e Associação de moradores local
Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
4.3 Desenho dos processos - - -
Consultoria
especializada
Análisar frentes de trabalho e [Gestão de
4.3.1 Processos] 4.2.6 Equipe Proj
estratégias de atuação Aprovadas
Equipe Proj
[50%]
Consultoria
especializada
[Gestão de
4.3.2 Mapear Processos Processos] 4.3.1 Equipe Proj
Equipe Proj
[50%]
Consultoria
especializada
[Gestão de
4.3.3 Propor novos Processos Processos] 4.3.2 Equipe Proj
Equipe Proj
[50%]
Consultoria
especializada
[Gestão de
4.3.4 Validar novos Processos Processos] 4.3.3 GP
Equipe Proj
[100%]
GP [100%]
Apresentar novos Processos ao GP [100%]
4.3.5 4.3.4 GP
Patrocinador PATR [100%]
4.3.6 Aprovar novos Processos PATR [100% 4.3.5 GP
 Lista de atividades

Página(s): 51 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

4.4.4 Escolha dos parceiros [EAP 4.4]

 Descrição: Determinação com base na lista de parceiros [item 2.2] dos parceiros que
estarão envolvidos no projeto.
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela Equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador e Associação de moradores local
Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
4.4 Escolha dos parceiros - - -
Analisar lista de Fornecedores Equipe
4.4.1 1.1.1.3.1.2.4 Equipe Proj
qualificados Proj[50%]
Verificar aderência das ações Equipe Proj 4.4.1
4.4.2 Equipe Proj
propostas no plano de ação [50%] 2.2.1.10
Propor lista de parceiros para os Equipe Proj
4.4.3 4.4.4.2 Equipe Proj
proejtos de RS [50%]
4.4.4 Validar lista GP [50%] 4.4.4.3 GP

4.4.5 Aprovação Comunidade - - -

GP [100%]
Apresentar lista de parceiros às
4.4.5.1 Associação de 4.4.4.4 GP
comunidades
moradores
Associação de
4.4.5.2 Aprovação da lista 4.4.5.1 GP
moradores
4.4.6 Aprovação Patrocinador - - -

Apresentar lista de parceiros ao GP [100%]

4.4.6.1 4.4.5.2 GP
Patrocinador PATR [100%]
4.4.6.2 Aprovação da lista PATR [100%] 4.4.6.1 GP

4.4.5 Definições de Orçamento [EAP 4.5]

 Descrição: Estabelecimento da Baseline de custo para os programas / Projeto.

 Critérios de Aceitação:
 Validação pela Equipe de Projeto / GP
 Lista de atividades

Página(s): 52 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

 Aprovação pelo Patrocinador

Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
Consolidar custos dos Projetos
4.4.5.1 Externos [selecionados das Equipe Proj 4.4.2.6 Equipe Proj
comunidades/associações/ONG’s]
Consolidar custos dos Projetos
Internos [projetos que serão tocadaso
4.4.5.2 Equipe Proj 4.4.2.6 Equipe Proj
100% com recursos próprios e dentro
do shopping]
4.4.5.1
4.4.5.3 Estabelecer Baseline de custo Equipe Proj Equipe Proj
4.4.5.2
4.4.5.4 Validar Baseline de custo GP 4.4.5.3 GP
GP [100%]
4.4.5.5 Apresentar Baseline de Custo 4.4.5.4 GP
PATR [100%]
Aprovar Baseline e Custo total do
4.4.5.6 PATR [100%] 4.4.5.5 GP
projeto

4.4.6 Definição de KPI´s [Key Performance Indicators] [EAP 4.6]

 Descrição: Critérios estabelecidos considerando os processos mapeados [item 4.3] para

avaliação, medição e aprovação das entregas dos projetos em cada ciclo..
 Critérios de Aceitação:
 Validação pela Equipe de Projeto / GP
 Aprovação pelo Patrocinador
Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
Consultoria
especializada
Analise dos novos processos [Gestão de
4.4.6.1 Processos] 4.4.3.6 Equipe Proj
aprovados
Equipe Proj
[100%]
 Lista de atividades

Página(s): 53 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Consultoria
especializada
Propor novos indicadores de [Gestão de
4.4.6.2 Processos] 4.4.5.1 Equipe Proj
performance
Equipe Proj
[100%]
4.4.6.3 Validar novos Processos GP 4.4.5.2 GP

Apresentar novos indicadores ao GP [100%]

4.4.6.4 4.4.5.3 GP
Patrocinador PATR [100%]
4.4.6.5 Aprovar novos indicadores PATR [100% 4.4.5.4 GP

4.5 Fase 04 - Implantação das Ações [EAP 5]

4.5.1 Contratação da Equipe [EAP 5.1]

 Descrição: Processo de contratação, primeirizado ou terceirizado [a depender do definido

no plano de projeto], de pessoal para execução das atividades dos programas..
 Critérios de Aceitação:
 Gerencia de RH da empresa
 Empresas terceirizadas
 Aprovado pelo patrocinador
Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
5.1 Contratação da equipe - - -
Avaliar necessidade de RH para
execução dos Projetos Externos Equipe Proj 1.1.1.3.1.4.4
5.1.1 Equipe Proj
[selecionados das comunidades/ [100%] 4.4.3.6
associações / ONG’s]
Avaliar necessidade de RH para
execução dos Projetos Internos
5.1.2 [projetos que serão tocadaso 100% Equipe Proj 4.4.3.6 Equipe Proj
com recursos próprios e dentro do
shopping]
 Lista de atividades

Página(s): 54 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Avaliar necessidade de RH para o
5.1.3 Equipe Proj 4.5.3.6 Equipe Proj
departamento de RS da empresa
4.5.1.1
5.1.4 Consolidar necessidades de pessoal Equipe Proj 4.5.1.2 Equipe Proj
4.5.1.3
5.1.5 Validar necessidades de pessoal GP 4.5.1.4 GP
Encaminhar a necessidades de
5.1.6 pessoal para gerencia de RH para GP 4.5.1.5 GP
início do processo de Contratação
Elaborar cronograma de contratação Gerente de
5.1.7 Analista RH 4.5.1.6
de pessoal RH
Gerente de
5.1.8 Concluir contratação Analista RH 4.5.1.7
RH

4.5.2 Treinamento da equipe [EAP 5.2]

 Descrição: Determinação dos treinamentos do pessoal [já contratado ou à Contratar] para

que estejam aptos a realizar os serviços necessários para a execução do programa..
 Critérios de Aceitação:
 Aprovação pela Equipe de Projeto / GP
 Para a emissão de certificação [presença superior a 8-% e nota acima de 7]
Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
5.2 Treinamento da equipe - - -
Consultoria
especializada
Levantamento da necessidade de [RS] Equipe Proj
5.2.1 1.1.1.3.1.4.4
treinamento para certificação. [100%]
Equipe Proj
[100%]
Consolidar necessidades de
5.2.2 Equipe Proj 4.5.2.1 Equipe Proj
treinamento
5.2.3 Validar necessidades de treinamento GP 4.5.2.2 GP
 Lista de atividades

Página(s): 55 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Encaminhar a necessidades de
treinamento para gerencia de RH para
5.2.4 GP 4.5.2.3 GP
incorporação na matriz de treinamento
de pessoal

4.5.3 Formalização do Departamento [EAP 5.3]

 Descrição: Criação do departamento de Responsabilidade Social que será responsável

pela operação dos programas e projetos após a implantação
 Critérios de Aceitação:
 Aprovação pelo Patrocinador
Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
5.3 Formalização do departamento - - -
Consolidar a Carteira de Projetos e Equipe Proj Equipe Proj
5.3.1 1.1.1.3.1.4.4
necessidades de pessoal [100%] [100%]
5.3.2 Validar GP 4.5.3.1 GP
Apresentar necessidade consolidada
5.3.3 GP 4.5.3.2 GP
para aprovação do Patrocinador
Encaminhar para aprovação da
5.3.4 GP 4.5.3.3 GP
Diretoria
5.3.5 Apresentar Proposta PATR 4.5.3.4 PATR
GP
5.3.6 Obter Aprovação 4.5.3.5 GP
PATR

4.5.4 Certificação [EAP 5.4]

 Descrição: Coletar as informações necessárias e empreender as mudanças necessárias

nos processos para a obtenção da ISO 26000
 Critérios de Aceitação:
 Certificação ISO 26000
Lista de Atividades:
 Lista de atividades

Página(s): 56 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

5.4 Certificação - - -
Consultoria
Consolidar informação necessaria especializada
[RS] Equipe Proj
5.4.1 para obtenção da certificação ISO 1.1.1.3.1.4.4
[100%]
26000 Equipe Proj
[100%]
Consultoria
especializada
[RS] Equipe Proj
5.4.2 Preparar documentação necessária 4.5.4.1
[100%]
Equipe Proj
[100%]
5.4.3 Validar documentação GP [100%] 4.5.4.2 GP
Consultoria
especializada
[RS]
5.4.4 Receber auditoria Certificadora 4.5.4.3 GP
Equipe Proj
[100%]
GP [100%]
Consultoria
especializada
[RS] Equipe Proj
5.4.5 Tratar pendêncais da auditoria 4.5.4.4
[100%]
Equipe Proj
[100%]
Submeter evidência de tratamento
5.4.6 GP [100%] 4.5.4.5 GP
das pendências
5.4.7 Obter certificação Certificadora 4.5.4.6 GP
Divulgar ao Patrocinador e demais
5.4.8 GP [100%] 4.5.4.7 GP
partes interessadas

4.6 Fase 05 - Divulgação das metas do Balanço Social [EAP 6]

4.6.1 Monitoramento dos KPI´s [EAP 6.1]

 Descrição:
 Acompanhar os KPI´s estabelecidos conforme os primeiros resultados são coletados.
 Verificar o andamento da implantação dos programas [desempenho da equipe]
 Lista de atividades

Página(s): 57 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

 Critérios de Aceitação:
 Validado pela Equipe de Projeto
 Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
6.1 Monitoramento dos KPI´s - - -
Monitorar os indicadores de
6.1.1 - - -
performance – foco indicador.
Consultoria
especializada
Indentificar falhas – Processo e [Gestão de
6.1.1.1 Processos] 1.1.1.3.1.5.4 Equipe Proj.
Indicadores
Equipe Proj
[100%]
Consultoria
especializada
[Gestão de
6.1.1.2 Preparar relatório semanal de falhas Processos] 6.1.1.1 Equipe Proj.
Equipe Proj
[100%]
GP [100%] GP
6.1.1.3 Validar relatório 6.1.1.2
GF [100%] GF
Divulgar relatório de progresso para GP [100%] GP
6.1.1.4 6.1.1.3
PATR e demais SH GF [100%] GF
Monitorar os indicadores de
6.1.2 performance – foco implantação - - -
dos programas.
Consultoria
especializada
Preparar relatório de progresso [Gestão de
6.1.2.1 Processos] 1.1.1.3.1.5.4 Equipe Proj.
semanal
Equipe Proj
[100%]
GP [100%] GP
6.1.2.2 Validar relatório 6.1.2.1
GF [100%] GF
Divulgar relatório de progresso para GP [100%] GP
6.1.2.3 6.1.2.2
PATR e demais SH GF [100%] GF
 Lista de atividades

Página(s): 58 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

4.6.2 Avaliação dos Resultados [EAP 6.2]

 Descrição: Realizar análise crítica dos resultados obtidos nos KPI´s em busca de
melhorias, inconsistências e erros.
 Critérios de Aceitação:
 Validado pela Equipe de Projeto
 Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
6.2 Avaliação dos Resultados - - -
Monitorar os indicadores de
6.2.1 - - -
performance –
Consultoria
especializada
Realizar análise crítica do [Gestão de
6.2.1.1 Processos] 1.1.1.3.1.5.4 Equipe Proj.
indicador
Equipe Proj
[100%]
Consultoria
especializada
Realizar análise crítica do [Gestão de
6.2.1.2 Processos] 1.1.1.3.1.5.4 Equipe Proj.
indicador
Equipe Proj
[100%]
Consultoria
especializada
Preparar relatório semanal do [Gestão de 6.2.1.1
6.2.2 Processos] Equipe Proj.
indicador. 6.2.1.2
Equipe Proj
[100%]
Consultoria
especializada
Realizar reunião com SH para [Gestão de
avaliar realizar análise crítica dos Processos] GP
6.2.3 6.2.2
resultados do indicadores [agregam Equipe Proj GF
valor??] [100%]
GP [100%]
GF [100%]
 Lista de atividades

Página(s): 59 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Consultoria
especializada
[Gestão de
Processos]
6.2.4 Elencar pontos de melhoria Equipe Proj 6.2.3 Equipe Proj.
[100%]
GP[100%]
GF[100%]

4.6.3 Ajuste nos processo [EAP 6.3]

 Descrição: Implantar as melhorias ou correções identificadas nos processos [ajuste fino].

 Critérios de Aceitação:
 Validado pela Equipe de Projeto
 Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
 Lista de Atividade
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
6.3 Ajuste nos processos
6.3.1 Plano de ação - Processo
Consultoria
especializada
[Gestão de 6.2.2
6.3.1.1 Elaborar Plano de AçãoEq Processos] Equipe Proj
6.2.4
Equipe Proj
[100%]
GP[100%] GP
6.3.1.2 Validar plano de ação 6.3.1.1
GF[100%] GF
Implementar Melhorias /
6.3.2 - - -
Correções
Implementar pontos do plano de Equipe Proj
6.3.2.1 6.3.1.2 Equipe Proj
ação [100%]
GP[100%] GP
6.3.2.2 Validar implementação 6.3.2.1
GF[100%] GF
 Lista de atividades

Página(s): 60 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

4.6.4 Ajuste dos KPI´s [EAP 6.4]

 Descrição: Implantação das melhorias ou correções identificadas nos KPI´s [ajuste fino]
 Critérios de Aceitação:
 Validado pela Equipe de Projeto
 Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
6.4 Ajuste dos KPI´s - - -
6.4.1 Plano de ação - Indicadores - - -
Consultoria
especializada
[Gestão de 6.2.2
6.4.1.1 Elaborar Plano de Ação Processos] Equipe Proj
6.2.4
Equipe Proj
[50%]
GP[100%] GP
6.4.1.2 Validar plano de ação 6.4.1.1
GF[100%] GF
Implementar Melhorias /
6.4.2 - - -
Correções
Implementar pontos do plano de Equipe Proj
6.4.2.1 6.4.1.2 Equipe Proj
ação [100%]
GP[100%] GP
6.4.2.2 Validar implementação 6.4.2.1
GF[100%] GF

4.6.5 Publicação dos resultados no Balanço Social da empresa [EAP 6.5]

 Descrição Após aprovação dos patrocinadores e apresentação as demais partes

interessadas os KPI´s devem ser incorporados ao Balanço Social da empresa
 Critérios de Aceitação:
 Validado pela Equipe de Projeto
 Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
 Lista de Atividades:
 Lista de atividades

Página(s): 61 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Publicação dos resultados no
6.5 - - -
Balanço Social da empresa
Consultoria
especializada
6.5.1 Preparar relatório para publicação [RS] 7.1.9 Equipe Proj
Equipe Proj [50
%]
GP[100%] GP
6.5.2 Validar Relatório Gerencial 6.5.1
GF[100%] GF
Divulgar para setor financeiro para GP[100%] GP
6.5.3 incorporação no Relatório financeiro GF[100%] 6.5.2
do Shopping GF

4.7 Fase 06 - Validação do Processo [EAP 7]

4.7.1 Auditoria dos Resultados [EAP 7.1]

 Descrição: Auditar os KPI e o Balanço Social visando garantir sua aderência as melhores
práticas e regra s internacionais
 Critérios de Aceitação: KPI e Balanço Social auditados
 Lista de Atividades:
EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.
1.1.1.3.1.6.4
Auditoria
7.1.1 Auditar dos KPI 6.3.2.2 GP
Externa [RS]
6.4.2.2
Auditoria
7.1.2 Elaborar Relatório 7.1.1 GP
Externa [RS]
Consultoria
especializada
Elaborar plano de ação para [RS] Equipe Proj
7.1.3 7.1.2
tratamento das não conformidades [100%]
Equipe Proj
[100%]
7.1.4 Validar Plano de Ação GP[100%] 7.1.3 GP
Equipe Proj Equipe Proj
7.1.5 Implementar plano de ação 7.1.4
[100%] [100%]
 Lista de atividades

Página(s): 62 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Coletar evidências de implantação do Equipe Proj Equipe Proj
7.1.6 7.1.5
plano de ação [100%] [100%]
Encaminhar evidências para equipe
7.1.7 GP[100%] 7.1.6 GP
de auditoria
Auditoria
7.1.8 Aprovar KPI 7.1.7 GP
Externa [RS]
Notificar o PATR e demais partes
7.1.9 GP[100%] 7.1.8 GP
interessadas

4.7.2 Apresentação dos resultados aos Patrocinadores [EAP 7.2]

 Descrição: Relatório dos Indicadores após os ajustes necessários deverão ser

apresentados para os Patrocinadores
 Critérios de Aceitação: Aprovado pelo Patrocinador
 Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Apresentação dos resultados aos
7.2 - - -
Patrocinadores
Equipe Proj Equipe Proj
7.2.1 Preparar Relatório 7.1.9
[100%] [100%]
7.2.2 Validar Relatório GP[100%] 7.2.1 GP
Apresentar relatórios com indicadores
7.2.3 auditados ao PATR e demais partes GP[100%] 7.2.2 GP
interessadas
7.2.4 Aprovar PATR 7.2.3 GP

4.7.3 Apresentação dos Resultados as demais partes interessadas [EAP 7.3]

 Descrição: Apresentaçãodos indicadores / resultados para as demais partes interessadas

do projeto.
 Critérios de Aceitação:
 Validado pela Equipe de Projeto
 Aprovado pelo GP e Gerente Funcional da nova estrutura
 Lista de Atividades:
 Lista de atividades

Página(s): 63 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Apresentação dos Resultados as
7.3 - - -
demais partes interessadas
Apresentar relatórios com
7.3.1 indicadores auditados as demais GP[100%] 7.2.4 GP
partes interessadas
Divulgar relatório para publicação no
7.3.2 GP[100%] 7.3.1 GP
balanço da empresa

4.8 Encerramento [EAP 8]

4.8.1 Relatório de encerramento do Projeto [EAP 8.1]

 Descrição: Relatório apresentando a historia do projeto e status de todos os processo de

finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto
 Critérios de Aceitação:
 Todas as atividades devem estar encerradas ou no mínimo endereçadas
 Elaborado pela Equipe de Projeto;
 Validado pelo Gerente de Projeto;
 Aprovado pelo Patrocinador e Gerentes funcionais
 Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

Relatório de encerramento do
8.1 - - -
Projeto
1.1.1.3.1.7.4
Equipe de Proj. Equipe de
8.1.1 Consolidar informações 1.1.1.3.4.4
[100%] Proj.
8.2.6
Elaborar relatório de encerramento do Equipe de Proj. Equipe de
8.1.2 8.1.1
projeto [100%] Proj.

8.1.3 Validar GP [100%] 8.1.2 GP

Encaminhar para aprovação do
8.1.4 GP [100%] 8.1.3 GP
Patrocinador
 Lista de atividades

Página(s): 64 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

8.1.5 Aprovar Relatório PATR [100%] 8.1.4 GP

4.8.2 Relatório de Lições Aprendidas [EAP 8.2]

 Descrição: Relatório consolidando as lições aprendidas e melhores práticas utilizadas no

projeto.
 Critérios de Aceitação: O principal benefício deste processo é o fornecimento de lições
aprendidas para outros projetos dentro da empresa.
 Validação pela equipe;
 Verificação pelos Gerentes funcionais correlatos;
 Aprovado pelo Patrocinador e Gerentes funcionais Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

8.2 Relatório de Lições aprendidas - - -
1.1.1.3.1.7.4
1.1.1.3.10.1.4
1.1.1.3.10.2.4
Equipe de Proj Equipe de
8.2.1 Compilar lições aprendidas 1.1.1.3.10.3.4
[100%] Proj
1.1.1.3.10.4.4
1.1.1.3.10.5.4
1.1.1.3.10.6.4
Equipe de Proj Equipe de
8.2.2 Elaborar Relatório 8.2.1
[100%] Proj
8.2.3 Validar Relatório GP [100%] 8.2.2 GP
Verificar abrangência de lições
8.2.4 GP [100%] 8.2.3 GP
aprendidas
Encaminhar para aprovação do
8.2.5 GP [100%] 8.2.4 GP
Patrocinador
8.2.6 Aprovar Relatório PATR [100%] 8.2.5 GP
 Lista de atividades

Página(s): 65 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

4.8.3 Encerramento [EAP 8.3]

 Descrição: Encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos

organizacionais para utilização em novos empreendimentos
 Critérios de Aceitação: Aprovação pelo Patrocinador
 Lista de Atividades:

EAP. Detalhamento Recursos Dependência Resp.

8.3 Encerramento - - -
Equipe
Liberar recursos e pessoal Proj[100%]
8.3.1 1.1.1.3.1.8.4 GP
remanescente
GP [100%]
8.3.2 Obter aprovação do patrocinador GP [100%] 8.3.1 GP

8.3.3 Aprovar encerramento GP [100%] 8.3.2 GP

8.3.4 Fim do Projeto GP [100%] 8.3.3 GP

5. Acrônimos

Acrônimo Definição
GP Gerente de Projeto

GF Gerente Funcional

RS Responsabilidade Social

TAP Termo de Abertura de Projeto

PGA Plano de Gerenciamento das Aquisições

PGCO Plano de Gerenciamento da Comunicação

PGCR Plano de Gerenciamento da Cronograma

PGCU Plano de Gerenciamento do Custo

PGE Plano de Gerenciamento do Escopo

PGP Plano de Gerenciamento do Projeto

 Lista de atividades

Página(s): 66 /
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
66

Acrônimo Definição
PGQ Plano de Gerenciamento da Qualidade

PGR Plano de Gerenciamento do Risco

PGRH Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos

PGSH Plano de Gerenciamento das Partes interessadas [Stake Holders]

 Anexo 08 – 02.05.Crono‐PROJ_RJshopping – 
Cronograma do Projeto 
   
 02.02.PDM‐PROJ‐RJshopping Vx
Id EDT Task Name Duração Início Término pred 1 Janeiro 11 Junho 21 Novembro 01 Maio 11 Outubro 21 Março
17/01 03/04 19/06 04/09 20/11 05/02 23/04 09/07 24/09 10/12 25/02 13/05
0 0 03.01.ECUSTO‐PROJ‐Rjshopping 400 dias 01/06/16 08:012/12/17 17:0 0%
1 M0 Aprovação do Projeto 0 dias 01/06/16 08:0001/06/16 08:00 01/06
2 1 1. Gerenciamento do Projeto 396 dias 01/06/16 08:0006/12/17 17:00 0%
3 1.1 1.1. Plano de Gerenc. do Projeto 30 dias 01/06/16 08:0012/07/16 17:00 0%
4 1.1.2 1.1.2. Escopo 5 dias 01/06/16 08:0007/06/16 17:001 0%
5 1.1.5 1.1.5. Qualidade 5 dias 01/06/16 08:0007/06/16 17:001 0%
6 1.1.3 1.1.3. Cronograma 5 dias 08/06/16 08:0014/06/16 17:004;5 0%
7 1.1.4 1.1.4. Custos 5 dias 08/06/16 08:0014/06/16 17:004;5 0%
8 1.1.6 1.1.6. Recursos Humanos 5 dias 15/06/16 08:0021/06/16 17:006;7 0%
9 1.1.9 1.1.9. Aquisições 5 dias 15/06/16 08:0021/06/16 17:006;7 0%
10 M1.1.9 Detalhamento das Contratações 0 dias 21/06/16 17:0021/06/16 17:009 21/06
11 1.1.10 1.1.10. Partes Interessadas 5 dias 22/06/16 08:0028/06/16 17:008 0%
12 1.1.7 1.1.7. Plano de Comunicação 5 dias 29/06/16 08:0005/07/16 17:0011 0%
13 1.1.8 1.1.8. Riscos 5 dias 06/07/16 08:0012/07/16 17:0010;12 0%
14 1.1.10 1.1.1. Integração 5 dias 01/06/16 08:0007/06/16 17:001 0%
15 M1.1 Plano de Gerenciamento de Projeto 0 dias 12/07/16 17:0012/07/16 17:0010;12;13;14 12/07
16 1.2 1.2. Monit. &  Cont. 396 dias 01/06/16 08:0006/12/17 17:00 0%
57 1.3 1.3. Controle Integrado de Mudanças 359 dias 13/07/16 08:0027/11/17 17:0015 0%
58 1.4 1.4. Aquisições  40 dias 22/06/16 08:0016/08/16 17:0010 0%
59 M3 Assinatura dos Contratos 0 dias 16/08/16 17:0016/08/16 17:0058 16/08
60 2 2. Fase 01 ‐ Análise 40 dias 17/08/16 08:0011/10/16 17:00 0%
61 2.1 2.1. Processos 20 dias 17/08/16 08:0013/09/16 17:00 0%
62 2.1.1 2.1.1. Gerenciais 20 dias 17/08/16 08:0013/09/16 17:0059 0%
63 2.1.2 2.1.2. Fiscais 20 dias 17/08/16 08:0013/09/16 17:0059 0%
64 2.1.3 2.1.3. Tributários 20 dias 17/08/16 08:0013/09/16 17:0059 0%
65 2.2 2.2. Parceiros 20 dias 17/08/16 08:0013/09/16 17:0059 0%
66 2.3 2.3. Comunidade Local 20 dias 14/09/16 08:0011/10/16 17:0065 0%
67 3 3. Fase 02 – Diagnóstico Situacional 30 dias 14/09/16 08:0025/10/16 17:00 0%
68 3.1 3.1. Auditoria 20 dias 14/09/16 08:0011/10/16 17:0062;63;64 0%
69 3.2 3.2. Estabelecimento de objetivos e metas 10 dias 12/10/16 08:0025/10/16 17:0068;66 0%
70 4 4. Fase 03 – Plano de Ação 25 dias 26/10/16 08:0029/11/16 17:00 0%
71 4.1 4.1. Definição das frentes de atuação 5 dias 26/10/16 08:0001/11/16 17:0069 0%
72 4.2 4.2. Definição das estratégias de atuação 5 dias 02/11/16 08:0008/11/16 17:0071 0%
73 4.3 4.3. Desenho dos Processos 5 dias 09/11/16 08:0015/11/16 17:0072 0%
74 4.4 4.4. Escolha dos Parceiros 5 dias 09/11/16 08:0015/11/16 17:0072 0%
75 4.5 4.5. Definição de Orçamento 5 dias 16/11/16 08:0022/11/16 17:0074 0%
76 4.6 4.6. Definição dos KPI´s 5 dias 23/11/16 08:0029/11/16 17:0075;73 0%
77 5 5. Fase 04 – Implantação 110 dias 30/11/16 08:0002/05/17 17:00 0%
78 5.1 5.1. Contratação da equipe 20 dias 30/11/16 08:0027/12/16 17:0076 0%
79 5.2 5.2. Treinamento da Equipe 10 dias 28/12/16 08:0010/01/17 17:0078 0%
80 5.3 5.3. Formalização do Departamento 5 dias 30/11/16 08:0006/12/16 17:0076 0%

Critical Task Progress Baseline Summary Inactive Task

Critical Split Manual Task Baseline Split Manual Summary Inactive Milestone
Critical Progress Start‐only Baseline Milestone Project Summary Inactive Summary
Task Finish‐only Milestone External Tasks Deadline
Split Duration‐only Summary Progress External Milestone

Page 1
 02.02.PDM‐PROJ‐RJshopping Vx
Id EDT Task Name Duração Início Término pred 1 Janeiro 11 Junho 21 Novembro 01 Maio 11 Outubro 21 Março
17/01 03/04 19/06 04/09 20/11 05/02 23/04 09/07 24/09 10/12 25/02 13/05
81 5.4 5.4. Certificação 80 dias 11/01/17 08:0002/05/17 17:0079;80 0%
82 M4 Término da Implantação 0 dias 02/05/17 17:0002/05/17 17:0081 02/05
83 6 6. Fase 05 – Divulgação das metas do Balanço80 dias 03/05/17 08:0022/08/17 17:00 0%
84 6.1 6.1.Monitoramento dos KPI´s 60 dias 03/05/17 08:0025/07/17 17:0082 0%
85 6.2 6.2. Avaliação dos Resultados 5 dias 26/07/17 08:0001/08/17 17:0084 0%
86 6.3 6.3. Ajuste nos Processos 5 dias 02/08/17 08:0008/08/17 17:0085 0%
87 6.4 6.4. Ajuste nos KPI´s 5 dias 09/08/17 08:0015/08/17 17:0086 0%
88 6.5 6.5. Publicação dos Resultados 5 dias 16/08/17 08:0022/08/17 17:0087 0%
89 7 7. Fase 06 – Validação do Processo 60 dias 23/08/17 08:0014/11/17 17:00 0%
90 7.1 7.1. Auditoria dos resultados 20 dias 23/08/17 08:0019/09/17 17:0088 0%
91 M5 KPIs auditados 0 dias 19/09/17 17:0019/09/17 17:0090 19/09
92 7.2 7.2. Apresentação aos Patrocinadores 20 dias 20/09/17 08:0017/10/17 17:0091 0%
93 7.3 7.3. Apresentação aos demais Stakeholders 20 dias 18/10/17 08:0014/11/17 17:0091;92 0%
94 M5 Fim da operação assistida 0 dias 14/11/17 17:0014/11/17 17:0092;93 14/11
95 8 8. Encerramento 20 dias 15/11/17 08:0012/12/17 17:0089 0%
96 8.1 8.1. Relatório de encerramento do Projeto 10 dias 15/11/17 08:0028/11/17 17:0057TT;94 0%
97 8.2 8.2.Relatório de Lições Aprendidas 5 dias 29/11/17 08:0005/12/17 17:0096 0%
98 8.3 8.3. Encerramento 5 dias 06/12/17 08:0012/12/17 17:0097 0%
99 9 Conclusão do Projeto 0 dias 12/12/17 17:0012/12/17 17:0098 12/12

Critical Task Progress Baseline Summary Inactive Task

Critical Split Manual Task Baseline Split Manual Summary Inactive Milestone
Critical Progress Start‐only Baseline Milestone Project Summary Inactive Summary
Task Finish‐only Milestone External Tasks Deadline
Split Duration‐only Summary Progress External Milestone

Page 2
 Anexo 09 – 02.02.PDM‐PROJ_RJshopping 
   
 Anexo 09 ‐ 02.02.PDM‐PROJ‐RJshopping V‐pedro 

1.3. Controle Integrado de Mudanças
Aprovação do Projeto
Duracao: 359 dias Folga: 1 dia
Data Marco: 01/06/16 CC: 13/07/16 08:00 FC: 27/11/17 17:00
M0 CT: 14/07/16 08:00 FT: 28/11/17 17:00

1.4. Aquisições  2.1.1. Gerenciais 3.1. Auditoria 3.2. Estabelecimento de objetivos e metas 4.1. Definição das frentes de atuação 4.2. Definição das estratégias de atuação 4.3. Desenho dos Processos

Assinatura dos Contratos
Duracao: 40 dias Folga: 0 dias TI TI Duracao: 20 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 20 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 10 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 5 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 5 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 5 dias Folga: 5 dias TI
CC: 22/06/16 08:00 FC: 16/08/16 17:00 Data Marco: 16/08/16 CC: 17/08/16 08:00 FC: 13/09/16 17:00 CC: 14/09/16 08:00 FC: 11/10/16 17:00 CC: 12/10/16 08:00 FC: 25/10/16 17:00 CC: 26/10/16 08:00 FC: 01/11/16 17:00 CC: 02/11/16 08:00 FC: 08/11/16 17:00 CC: 09/11/16 08:00 FC: 15/11/16 17:00
TI TI
CT: 22/06/16 08:00 FT: 16/08/16 17:00 M3 CT: 17/08/16 08:00 FT: 13/09/16 17:00 CT: 14/09/16 08:00 FT: 11/10/16 17:00 CT: 12/10/16 08:00 FT: 25/10/16 17:00 CT: 26/10/16 08:00 FT: 01/11/16 17:00 CT: 02/11/16 08:00 FT: 08/11/16 17:00 CT: 16/11/16 08:00 FT: 22/11/16 17:00

4.4. Escolha dos Parceiros 4.5. Definição de Orçamento
TI Duracao: 5 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 5 dias Fo
CC: 09/11/16 08:00 FC: 15/11/16 17:00 CC: 16/11/16 08:00 FC
CT: 09/11/16 08:00 FT: 15/11/16 17:00 CT: 16/11/16 08:00 FT

2.1.2. Fiscais
TI Duracao: 20 dias Folga: 0 dias
CC: 17/08/16 08:00 FC: 13/09/16 17:00
CT: 17/08/16 08:00 FT: 13/09/16 17:00

2.1.3. Tributários
TI Duracao: 20 dias Folga: 0 dias
CC: 17/08/16 08:00 FC: 13/09/16 17:00
CT: 17/08/16 08:00 FT: 13/09/16 17:00

2.2. Parceiros 2.3. Comunidade Local
TI Duracao: 20 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 20 dias Folga: 0 dias
CC: 17/08/16 08:00 FC: 13/09/16 17:00 CC: 14/09/16 08:00 FC: 11/10/16 17:00
CT: 17/08/16 08:00 FT: 13/09/16 17:00 CT: 14/09/16 08:00 FT: 11/10/16 17:00

Page 1
 Anexo 09 ‐ 02.02.PDM‐PROJ‐RJshopping V‐pedro 

TT

4.6. Definição dos KPI´s 5.1. Contratação da equipe 5.2. Treinamento da Equipe

Duracao: 5 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 20 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 10 dias Folga: 0 dias
CC: 23/11/16 08:00 FC: 29/11/16 17:00 CC: 30/11/16 08:00 FC: 27/12/16 17:00 CC: 28/12/16 08:00 FC: 10/01/17 17:00
TI
CT: 23/11/16 08:00 FT: 29/11/16 17:00 CT: 30/11/16 08:00 FT: 27/12/16 17:00 CT: 28/12/16 08:00 FT: 10/01/17 17:00

5.3. Formalização do Departamento 5.4. Certificação 6.1.Monitoramento dos KPI´s 6.2. Avaliação dos Resultados 6.3. Ajuste nos Processos 6.4. Ajuste nos KPI´s 6.5.

TI TI Término da Implantação
Duracao: 5 dias Folga: 25 dias TI Duracao: 80 dias Folga: 0 dias TI TI Duracao: 60 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 5 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 5 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 5 dias Folga: 0 dias TI Dur
CC: 30/11/16 08:00 FC: 06/12/16 17:00 CC: 11/01/17 08:00 FC: 02/05/17 17:00 Data Marco: 02/05/17 CC: 03/05/17 08:00 FC: 25/07/17 17:00 CC: 26/07/17 08:00 FC: 01/08/17 17:00 CC: 02/08/17 08:00 FC: 08/08/17 17:00 CC: 09/08/17 08:00 FC: 15/08/17 17:00 CC: 
CT: 04/01/17 08:00 FT: 10/01/17 17:00 CT: 11/01/17 08:00 FT: 02/05/17 17:00 M4 CT: 03/05/17 08:00 FT: 25/07/17 17:00 CT: 26/07/17 08:00 FT: 01/08/17 17:00 CT: 02/08/17 08:00 FT: 08/08/17 17:00 CT: 09/08/17 08:00 FT: 15/08/17 17:00 CT: 

o
olga: 0 dias
C: 22/11/16 17:00
T: 22/11/16 17:00

Page 2
 Anexo 09 ‐ 02.02.PDM‐PROJ‐RJshopping V‐pedro 

8.1. Relatório de encerramento do Projeto 8.2.Relatório de Lições Aprendidas 8.3. Encerramento

Conclusão do Projeto
Duracao: 10 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 5 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 5 dias Folga: 0 dias TI
CC: 15/11/17 08:00 FC: 28/11/17 17:00 CC: 29/11/17 08:00 FC: 05/12/17 17:00 CC: 06/12/17 08:00 FC: 12/12/17 17:00 Data Marco: 12/12/17
TI
CT: 15/11/17 08:00 FT: 28/11/17 17:00 CT: 29/11/17 08:00 FT: 05/12/17 17:00 CT: 06/12/17 08:00 FT: 12/12/17 17:00 9

. Publicação dos Resultados 7.1. Auditoria dos resultados 7.3. Apresentação aos demais Stakeholders

KPIs auditados Fim da operação assistida
racao: 5 dias Folga: 0 dias TI Duracao: 20 dias Folga: 0 dias TI TI Duracao: 20 dias Folga: 0 dias TI
16/08/17 08:00 FC: 22/08/17 17:00 CC: 23/08/17 08:00 FC: 19/09/17 17:00 Data Marco: 19/09/17 CC: 18/10/17 08:00 FC: 14/11/17 17:00 Data Marco: 14/11/17
TI TI
16/08/17 08:00 FT: 22/08/17 17:00 CT: 23/08/17 08:00 FT: 19/09/17 17:00 M5 CT: 18/10/17 08:00 FT: 14/11/17 17:00 M5

7.2. Apresentação aos Patrocinadores
TI Duracao: 20 dias Folga: 0 dias
CC: 20/09/17 08:00 FC: 17/10/17 17:00
CT: 20/09/17 08:00 FT: 17/10/17 17:00

Page 3
 Anexo 10 – 03.01.PGCUSTO‐PROJ‐RJshopping 
– Plano de Gerenciamento de Custo 
   
 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
1/21

Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ Shopping

Painel de Aprovações
Quem Data Assinatura
Elaborador
Mauricio Ramos 13/04/2016
por
Nilton Rocha / Pedro Costa /
Validado por
Rafael Azamor
Aprovador
Maurício Ramos 14/05/2016
por

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
2/21

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
Mauricio
0.0 13/Abr/2016 Versão Original
Ramos
Inclusão do Controle de Revisão
Mauricio Inclusão da alçada do uso das reservas gerenciais (pag. 7)
1.0 14/05/2016
Ramos Inclusão da definição de responsabilidade (item 3.3)
Inclusão da frequência de controle de custos (item 3.4)

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
3/21

INDICE

DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS. ....................................................................4

O PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS ....................................................4

2.1. Documentos utilizados no planejamento do gerenciamento de custos .............................................4
2.2. Metodologia utilizada na elaboração do plano de gerenciamento de custos ....................................5

O PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .........................................................................5

3.1. Políticas de gerenciamento de custos .....................................................................................................5
3.2. Processos de gerenciamento de custos..................................................................................................7
3.2.1. Estimar Custos ................................................................................................................................................ 7
3.2.2. Determinar o orçamento .............................................................................................................................. 10
3.2.3. Controlar os custos ....................................................................................................................................... 13
3.3. Definição de Responsabilidades............................................................................................................. 21
3.4. Frequência do Controle de Custos ......................................................................................................... 21

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
4/21

Definição de gerenciamento de custos.

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,

estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

O planejamento do gerenciamento de custos

2.1. Documentos utilizados no planejamento do gerenciamento de custos
Documentos Descrição Referências
Linha de base A linha de base do escopo inclui o gerenciamento do escopo do projeto 01.05.DEAP-PROJ-
do escopo e os detalhes da EAP para a estimativa e gerenciamento dos custos. RJShopping v4.pdf
01.04-EAP - PROJ - RS
_ RJShopping v3.pdf
01.03-PGE-PROJ -
RS_RJShopping
ver_FINAL.pdf
01.02.DESCOPO-
PROJ-RJshopping
vfinal.pdf
Linha de base Linha de base do cronograma é a versão aprovada de um modelo de Projeto - Imp_Prog -
do cronograma cronograma que pode ser mudado somente mediante procedimentos de Resp-Social v4.pdf
controle formais, e é usada como uma base para comparação com os
resultados reais. É aceita e aprovada pelas partes interessadas
apropriadas como a linha de base do cronograma com datas de início e
datas de término da linha de base. Durante o monitoramento e controle,
as datas aprovadas da linha de base são comparadas com as datas reais
de início e fim para determinar a ocorrência de variações. A linha de base
do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do projeto.
Termo de O termo de abertura do projeto fornece um orçamento de resumo a partir 01.01-TAP-PROJ -
Abertura do do qual os custos detalhados do projeto serão desenvolvidos. O termo RS_RJShopping v4.docx
Projeto (TAP) de abertura do projeto também define os requisitos de aprovação do
projeto que influenciarão o gerenciamento dos custos do projeto.
Fatores A estrutura e cultura organizacionais quanto ao gerenciamento de custos Os fatores ambientais
Ambientais identificados são
As condições do mercado quanto aos produtos, serviços e resultados documentados nas atas
que estão disponíveis no mercado regional; de reunião de
As informações comerciais publicadas tais como informações de taxas gerenciamento de custos
de custos de recursos disponíveis em bancos de dados comerciais que e poderão ser
acompanham os custos de habilidades e recursos humanos, e fornecem incorporadas a este
custos padrão para material e equipamento. Listas publicadas de preços plano.
de vendedores são outra fonte de informações; e
O sistema de informações de gerenciamento de projeto que fornece
possibilidades alternativas de gerenciamento dos custos.
Ativos de Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatório de horas, Os ativos de processos
processos análises obrigatórias de gastos e despesas, códigos contábeis e organizacionais
organizacionais cláusulas contratuais padrão); identificados são
documentados nas atas
Informações históricas e bases de conhecimento de lições aprendidas; de reunião de
Bancos de dados financeiros; e gerenciamento de custos
e poderão ser
Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, de
estimativas de custos e relacionados à elaboração de orçamentos.

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
5/21

incorporadas a este
plano.

2.2. Metodologia utilizada na elaboração do plano de gerenciamento de custos

Foram realizadas reuniões com o gerente do projeto, o patrocinador do projeto, membros

selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas envolvidas nos custos do projeto para
a revisão do Termo de Abertura do Projeto (TAP), da linha base de escopo contendo as
especificações de escopo, EAP e dicionário da EAP, bem como a linha base do cronograma,
contendo todas as atividades e recursos necessários ao longo dos marcos do projeto.

Gerente do Projeto Mauricio Collaça Ramos

Patrocinador do Projeto Jefferson Lacerda Junior
Diretor de Operações Paulo Rodrigues Matos

Foram consultadas opiniões especializadas de consultoria fiscal e de responsabilidade social para

obter informações históricas e melhores práticas de gerenciamento de custos de projetos similares.

Consultoria de Responsabilidade Social Compreender Consultoria

Consultoria Fiscal Confiscon Consultoria

Foram analisadas as opções estratégicas para financiar o projeto tais como autofinanciamento,
financiamento com capital ou financiamento com débito as quais podem ser realizados na forma de
execução, aquisição, aluguel ou arrendamento. As opções escolhidas serão detalhadas no plano de
gerenciamento de custos mais adiante.

O plano de gerenciamento de custos

O plano de gerenciamento de custos estabelece as políticas, os procedimentos e a documentação

necessários para o planejamento, gerenciamento, despesas, e controle dos custos do projeto. O
principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos
do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto.

3.1. Políticas de gerenciamento de custos

 O autofinanciamento será realizado nas formas de execução e aquisição de serviços de forma

a reduzir custos e riscos do projeto.
 A técnica financeira para tomadas decisão sobre os custos será a Análise de Valor Agregado
(VA).
 Não serão necessários procedimentos para considerar flutuações nas taxas de câmbio.
 Os contratos de trabalho poderão conter índices de reajuste de preço IPC ou IPGA.
 Os procedimentos para registro, apuração e análise dos custos do projeto deverão ser
suportados em software aplicativo Microsoft Excel e Microsoft Project segundo classificação
de contas de controle da EAP de forma apurar o Valor Agregado (VA)] conforme o cronograma
do projeto.

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
6/21

 As unidades de medida utilizadas nas medições serão em horas de trabalhadas para

conclusão dos pacotes de trabalho.
 O nível de precisão (grau) em que as estimativas de custos das atividades serão
arredondadas para cima ou para baixo é na casa de centenas de reais, ou seja, R$99 para
R$100 ou R$140 para R$100.
 O faixa aceitável do nível de exatidão para determinação das estimativas realísticas de
duração das atividades é de ±10%.
 A estrutura analítica do projeto (EAP) fornece a hierarquia para o plano de gerenciamento dos
custos. Códigos únicos de contas de controle associados aos pacotes de trabalho são
utilizados para apuração e agregação dos custos de partes e do todo do projeto. Estes código
de controle são utilizados também para a contabilidade da organização.
 Os limites de controle de variação percentual da linha base de custos do projeto são 10% para
as variações do Indicador de Performance de Custo (CPI) e do Indicador de Performance de
Cronograma (SPI), segundo a técnica de análise de valor agregado (VA). Ultrapassando
estes limites de controle, a gerência do projeto deverá escalar a questão para o Comitê de
Controle de Mudanças (CCM).
 Os pontos da EAP aonde as medidas de controle serão feitas são os itens:
o 2. Fase 01 - Análise
o 3. Fase 02 – Diagnóstico Situacional
o 4. Fase 03 – Plano de Ação
o 5. Fase 04 – Implantação
o 6. Fase 05 – Divulgação das metas do Balanço social
o 7. Fase 06 – Validação do Processo
 A técnica de medição do valor agregado (VA) utilizará marcos ponderados, fórmula fixas 50-
50 e percentagem completa.
o Marcos ponderados – também conhecidos como marcos provisórios ou micromarcos
– constituem um método aplicado a pacotes de trabalho que, muitas vezes,
atravessam dois, três ou mais períodos considerados.
o O método 50-50 tem melhor aplicação a pacotes de trabalho relativamente pequenos,
que não se estendam além de dois períodos de avaliação de desempenho.
o Percentual concluído – também conhecido como estimativa do supervisor – é um
método no qual o líder do pacote de trabalho apresenta uma estimativa subjetiva ao
final de cada período considerado sobre o percentual do trabalho planejado concluído.
o Desse modo, a gerência deve escolher e aplicar um método de GVA específico em
cada pacote de trabalho, a fim de assegurar a informação oportuna sobre variações.
 A metodologia de acompanhamento do gerenciamento do valor agregado é através da
apuração mensal dos valor do trabalho agregado (VA), valor planejado (VP), do custo atual
(AC) e da estimativa no término (ENT) de forma “bottom-up”.
 Os formatos de relatórios utilizado no gerenciamento de custos encontram-se na última seção
deste plano.
 As frequências dos relatórios são mensais.

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
7/21

 A utilização das reservas gerenciais com sua transferência para a linha base de custo só
poderá ser solicitada pelo Gerente de Projeto e aprovada pelo Sponsor do projeto através do
processo formal de controle de mudanças.

3.2. Processos de gerenciamento de custos

3.2.1. Estimar Custos
Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos
monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

As estimativas de custos das atividades são avaliações quantitativas dos prováveis custos
necessários para executar o trabalho do projeto. As mesmas devem ser apresentadas em formato
detalhado, numerados conforme a codificação dos itens da EAP. Os custos são estimados para todos
os recursos aplicados na estimativa de custos da atividade. Isso inclui, mas não se limita a mão de
obra direta, materiais, equipamentos, serviços, instalações, a tecnologia da informação e categorias
especiais tais como custos de financiamento (incluindo taxas de juros), provisão para inflação, taxas
de câmbio, ou uma reserva de custos de contingência. Os custos indiretos, se incluídos na estimativa
do projeto, podem ser incluídos no nível da atividade ou em níveis mais altos.

Para estimar custos é necessário a análise deste próprio plano de gerenciamento de custos, do plano
de gerenciamento de recursos humanos, da linha base do escopo, da linha base do cronograma do
projeto, do Registro de Riscos, dos fatores ambientais da empresa e dos ativos de processos
organizacionais.

Documentos Descrição Referências

Plano de O plano de gerenciamento de recursos humanos fornece os 05.02.PGRH-PROJ-
Gerenciamento de atributos de recrutamento do projeto, índices de pessoal e RJshopping.pdf
Recursos Humanos reconhecimentos/prêmios relacionados que são componentes
necessários para o desenvolvimento das estimativas de custos
do projeto.
Linha de base do A linha de base do escopo inclui o gerenciamento do escopo do 01.05.DEAP-PROJ-
escopo projeto e os detalhes da EAP para a estimativa e gerenciamento RJShopping v4.pdf
dos custos.
01.04-EAP - PROJ - RS
_ RJShopping v3.pdf
01.03-PGE-PROJ -
RS_RJShopping
ver_FINAL.pdf
01.02.DESCOPO-
PROJ-RJshopping
vfinal.pdf
Linha de base do Linha de base do cronograma é a versão aprovada de um modelo Projeto - Imp_Prog -
cronograma de cronograma que pode ser mudado somente mediante Resp-Social v4.pdf
procedimentos de controle formais, e é usada como uma base
para comparação com os resultados reais. É aceita e aprovada
pelas partes interessadas apropriadas como a linha de base do
cronograma com datas de início e datas de término da linha de
base. Durante o monitoramento e controle, as datas aprovadas
da linha de base são comparadas com as datas reais de início e
fim para determinar a ocorrência de variações. A linha de base

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
8/21

do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do

projeto.
Registro de Riscos O registro dos riscos deve ser revisto para considerar os custos 07.02.MRISCO-PROJ-
de respostas aos riscos. Riscos, que podem ser ameaças ou RJshopping.pdf
oportunidades, tipicamente têm um impacto tanto na atividade
como nos custos do projeto como um todo. Como uma regra
geral, quando um projeto experimenta um evento de risco
negativo, o custo de curto prazo do projeto normalmente
aumentará e às vezes haverá um atraso no cronograma do
projeto. De forma similar, a equipe do projeto deve ser sensível
às oportunidades em potencial que podem beneficiar o negócio
através da redução dos custos das atividades ou do
aceleramento do cronograma.
Fatores Ambientais A estrutura e cultura organizacionais quanto ao gerenciamento Os fatores ambientais
de custos identificados são
documentados nas atas
As condições do mercado quanto aos produtos, serviços e de reunião de
resultados que estão disponíveis no mercado regional; gerenciamento de
As informações comerciais publicadas tais como informações de custos e poderão ser
taxas de custos de recursos disponíveis em bancos de dados incorporadas a este
comerciais que acompanham os custos de habilidades e plano.
recursos humanos, e fornecem custos padrão para material e
equipamento. Listas publicadas de preços de vendedores são
outra fonte de informações; e
O sistema de informações de gerenciamento de projeto que
fornece possibilidades alternativas de gerenciamento dos custos.
Ativos de processos Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatório Os ativos de processos
organizacionais de horas, análises obrigatórias de gastos e despesas, códigos organizacionais
contábeis e cláusulas contratuais padrão); identificados são
documentados nas atas
Informações históricas e bases de conhecimento de lições de reunião de
aprendidas; gerenciamento de
Bancos de dados financeiros; e custos e poderão ser
incorporadas a este
Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou plano.
informais, de estimativas de custos e relacionados à elaboração
de orçamentos.

Consultar opiniões especializadas da consultoria fiscal e de responsabilidade social para obter

informações sobre ambiente, estudos de caso, dados históricas e melhores práticas de
gerenciamento de custos de projetos similares para discernir quais métodos de estimativa serão
utilizados ou combinados.

Emitir requisições de cotação (RFQs) a fornecedores qualificados para compor as variáveis das
estimativas. Quando projetos são concedidos a um vendedor sob processos competitivos, um
trabalho adicional de estimativa de custos pode ser requisitado da equipe do projeto para se examinar
os preços de entregas individuais e derivar um custo que suporte o custo total final do projeto.

Nas consultas as opiniões especializadas devem se utilizar técnicas de tomada de decisão em grupo
como como brainstorming, técnica Delphi ou técnicas de grupo nominal para o engajamento dos
membros da equipe a fim de melhorar a exatidão e o comprometimento com as estimativas
emergentes. Ao envolver um grupo estruturado de pessoas que estão próximas da execução técnica

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
9/21

do trabalho no processo de estimativa, informações adicionais e estimativas mais precisas são

obtidas.

Além disso, quando as pessoas estão envolvidas no processo de estimativa, o seu compromisso com
o alcance das estimativas resultantes de tal processo aumenta.

Os métodos de estimativa de custo que serão usados e combinados são:

Estimativa análoga, usando o escopo, custo, orçamento e duração ou medidas de escala como
tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior semelhante como base para estimar o mesmo
parâmetro ou medida para o projeto atual. Este método poderá ser usado em um ou mais pacotes
de trabalho ou atividades, não necessariamente a todos, e ajudará a estima o valor bruto, algumas
vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto.

Estimativa “Bottom-Up”, combinada com a estimativa análoga (e paramétrica?), projetará os custos

individuais dos pacotes de trabalho ou atividades, os quais serão resumidos e repassados para níveis
mais altos das contas de controle e utilizados nos relatórios e no monitoramento.

Estimativa de três pontos, combinada as estimativas “Bottom –Up” e análogas, trará maior precisão
nas estimativa dos custos do projeto, por considerar as incertezas e riscos das alternativas anteriores,
definindo uma faixa aproximada da incerteza do custo dos pacotes de trabalho ou atividades. Para
tal, devem ser considerada a fórmula da Distribuição Beta (da análise PERT tradicional) cE = (cO +
4cM + cP) / 6 onde:

 Mais provável (cM). O custo baseado num esforço de avaliação realista para o trabalho
necessário e quaisquer outros gastos previstos. Na falta de uma avaliação realista própria,
utilizar a avaliação análoga média.
 Otimista (cO). O custo baseado na análise do melhor cenário para a atividade. Na falta de
uma avaliação otimista própria, utilizar a avaliação análoga mínima.
 Pessimista (cP). O custo baseado na análise do pior cenário para a atividade. Na falta de
uma avaliação pessimista própria, utilizar a avaliação análoga máxima.

Análise de reservas, incluem reservas ou provisões de contingência para considerar os custos

das incertezas dos riscos identificados que são aceitos e para os quais respostas contingentes ou
mitigadoras são desenvolvidas, como por exemplo, o retrabalho ainda desconhecido. Estar reservas
podem ser uma percentagem do custo estimado ou um número fixado e podem ser aplicadas a um
pacote de trabalho ou atividade específicos, para o projeto como um todo ou mesmo ambos. A
medida que as informações de performance do projeto são disponibilizadas estas reservas podem
ser usadas, reduzidas ou mesmo eliminadas. As reservas de contingência fazem parte da linha base
de custo do projeto. Também deverá ser estimada uma reserva gerencial para as variáveis
desconhecidas do projeto, a qual será retida e não fará parte da linha de base de custo, mas será
controlada pela integração do projeto o qual poderá acrescentar parte ou toda reserva gerencial a
linha de base de custos do projeto através de uma mudança aprovada pelo Comitê de Controle de
Mudanças (CCM).

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
10/21

Custos da qualidade (CD). Também chamados de custos da má qualidade, os custos de

investimentos na prevenção do não-cumprimento dos requisitos, na avaliação do produto ou serviço
quanto ao cumprimento dos requisitos, e ao não-cumprimento dos requisitos (retrabalho) deverão ser
considerados e estarão associados a pacotes de trabalhos ou atividades específicos, ou em último
caso, nas reservas de contingência e gerenciais. Quando uma quantidade de reservas gerenciais é
usada para financiar o trabalho não previsto, a quantidade de reservas gerenciais usada é
acrescentada à linha de base dos custos, exigindo assim uma mudança aprovada na linha de base
dos mesmos. Estes custos preferencialmente dever ser categorizados com o internos (encontrados
pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente).

Software de gerenciamento de projetos. Serão utilizados os aplicativos de software Microsoft

Project e Microsoft Excel para simulações, projeções e totalizações das estimativas de custos,
simplificando os processos de estimativa acima mencionados.

O produto final deste processo é a estimativa dos custos dos pacotes de trabalho ou das atividades
o seguinte documento:
Documentos Descrição Referências
Estimativa de custos dos recursos monetários necessários para
Estimativa de Custos terminar todas as atividades do cronograma do projeto, 03.01.ECUSTO-PROJ-
do projeto incluindo todos os tipos e componentes dos custos. RJshopping.pdf

3.2.2. Determinar o orçamento

Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
11/21

Para estimar custos é necessário a análise deste próprio plano de gerenciamento de custos, da linha
base do escopo, da estimativa dos custos dos pacotes de trabalho ou atividades, da linha de base
do cronograma do projeto, do calendário dos recursos, do Registro de Riscos, dos acordos
contratuais e a dos ativos de processos organizacionais.

Documentos Descrição Referências

Linha de base do A linha de base do escopo inclui o gerenciamento do escopo 01.05.DEAP-PROJ-
escopo do projeto e os detalhes da EAP para a estimativa e RJShopping v4.pdf
gerenciamento dos custos.
01.04-EAP - PROJ - RS _
RJShopping v3.pdf
01.03-PGE-PROJ -
RS_RJShopping
ver_FINAL.pdf
01.02.DESCOPO-PROJ-
RJshopping vfinal.pdf
Estimativa de custos dos recursos monetários necessários
Estimativa de Custos para terminar todas as atividades do cronograma do projeto, 03.01.ECUSTO-PROJ-
do projeto incluindo todos os tipos e componentes dos custos. RJshopping.pdf

Linha de base do Linha de base do cronograma é a versão aprovada de um Projeto - Imp_Prog -

cronograma modelo de cronograma que pode ser mudado somente Resp-Social v4.pdf
mediante procedimentos de controle formais, e é usada como
uma base para comparação com os resultados reais. É aceita
e aprovada pelas partes interessadas apropriadas como a linha
de base do cronograma com datas de início e datas de término
da linha de base. Durante o monitoramento e controle, as datas
aprovadas da linha de base são comparadas com as datas
reais de início e fim para determinar a ocorrência de variações.
A linha de base do cronograma é um componente do plano de
gerenciamento do projeto.
Calendário dos Os calendários dos recursos fornecem informações sobre que Projeto - Imp_Prog -
recursos recursos são designados para o projeto e para quando eles são Resp-Social v4.pdf
alocados. Essas informações podem ser usadas para indicar
os custos dos recursos durante o projeto.
Registro de Riscos O registro dos riscos deve ser revisto para considerar os custos 07.02.MRISCO-PROJ-
de respostas aos riscos. Riscos, que podem ser ameaças ou RJshopping.pdf
oportunidades, tipicamente têm um impacto tanto na atividade
como nos custos do projeto como um todo. Como uma regra
geral, quando um projeto experimenta um evento de risco
negativo, o custo de curto prazo do projeto normalmente
aumentará e às vezes haverá um atraso no cronograma do
projeto. De forma similar, a equipe do projeto deve ser sensível
às oportunidades em potencial que podem beneficiar o negócio
através da redução dos custos das atividades ou do
aceleramento do cronograma.
Acordos contratuais Informações contratuais aplicáveis e custos relacionados a Constarão na
produtos, serviços ou resultados que foram ou serão documentação do projeto
comprados são incluídos durante a determinação do à medida que forem
orçamento. obtidas.
Fatores Ambientais A estrutura e cultura organizacionais quanto ao gerenciamento Os fatores ambientais
de custos identificados são
documentados nas atas
As condições do mercado quanto aos produtos, serviços e de reunião de
resultados que estão disponíveis no mercado regional; gerenciamento de custos
e poderão ser

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
12/21

incorporadas a este
As informações comerciais publicadas tais como informações plano.
de taxas de custos de recursos disponíveis em bancos de
dados comerciais que acompanham os custos de habilidades
e recursos humanos, e fornecem custos padrão para material
e equipamento. Listas publicadas de preços de vendedores são
outra fonte de informações; e
O sistema de informações de gerenciamento de projeto que
fornece possibilidades alternativas de gerenciamento dos
custos.
Ativos e processos Os orçamentos do projeto são elaborados com o software Microsoft Project
organizacionais aplicativos com os quais são elaborados os relatórios
financeiros e de gestão do valor agregado. Microsoft Excel

Para se determinar o orçamento do projeto, as estimativas de custos são agregadas por pacotes de
trabalho de acordo com a EAP. As estimativas de custos do pacote de trabalho são então agregadas
para os níveis de componentes mais altos da EAP (como contas de controle) e finalmente para o
projeto todo, contemplando também as reservas de contingência como as reservas gerenciais para
o projeto.

A linha base de custos, somadas as reservas de contingência e reservas gerenciais, deve estar na
faixa de precisão de ±10% do orçamento inicial definido no Termo de Abertura do projeto, caso
contrário, serão necessárias revisões adicionais da estimativa de custos para justificar a
ultrapassagem deste limite de controle.

O orçamento do projeto deve ser validado pelo gerente do projeto, o patrocinador do projeto,
membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas envolvidas nos custos do
projeto e pelas consultorias fiscal e de responsabilidade social para atingir o máximo de consistência.

Na hipótese de grande divergência de opiniões, poderá ser adotada uma análise de Monte Carlo para
distribuição das frequências de probabilidade. A priori esta análise não faz parte do escopo do plano
de gerenciamento de custos, mas poderá constar em futura versão.

Marcos mensais são estabelecidos para monitoramento e controle dos custos do projeto. Uma
variação entre os limites de recursos e os gastos planejados poderá provocar o reagendamento do
trabalho visando o nivelamento das taxas de gastos. Isso pode ser atingido através da colocação de
restrições de datas impostas para o trabalho no cronograma do projeto tanto no cronograma inicial,
como em futuras versões através de processo de integração e controle de mudanças.

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
13/21

O produto final deste processo é a linha de base dos custos, os requisitos financeiros do projeto e
atualizações retroativas no Registro dos riscos, Estimativas de custos das atividades e no
Cronograma do projeto.

Documentos Descrição Referências

Versão aprovada do orçamento do projeto referenciado no
Linha de base dos tempo, excluindo quaisquer reservas de gerenciamento. 03.01.ECUSTO-PROJ-
custos RJshopping.pdf
Os requisitos de recursos financeiros totais e periódicos (por
Modelo de Fluxo de exemplo, quadrimestralmente, anualmente) são derivados a A DEFINIR
Caixa partir da linha de base de custos. A mesma incluirá gastos
projetados mais responsabilidades antecipadas. O
financiamento frequentemente ocorre em incrementos não
contínuos nas suas quantias e pode não ser igualmente
distribuído.

3.2.3. Controlar os custos

Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no
seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. O principal
benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de
tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco.

A atualização no orçamento requer o conhecimento dos custos reais gastos até a presente data.
Qualquer aumento do orçamento autorizado somente pode ser aprovado através do processo de
controle integrado de mudança.

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
14/21

Monitorar os gastos dos recursos financeiros sem considerar o valor do trabalho sendo realizado para
tais gastos tem pequeno valor para o projeto, a não ser permitir que a equipe do projeto fique dentro
dos limites dos recursos financeiros autorizados

A maior parte do esforço despendido no controle de custos envolve a análise da relação entre o
consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico sendo realizado para tais gastos. A chave para o
controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base aprovada e das mudanças na mesma.

O controle de custos do projeto inclui:

 Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada;
 Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira oportuna;
 Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem;
 Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados por
período, por componente de EAP, por atividade, e no total do projeto;
 Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da linha de base
de custos aprovada;
 Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos;
 Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso de recursos;
 Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanças aprovadas e custos
associados; e
 Levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites aceitáveis.

Para controlar os custos é necessário a análise deste próprio plano de gerenciamento de custos, dos
dados de desempenho do trabalho e dos ativos de processos organizacionais.

Documentos Descrição Referências

Versão aprovada do orçamento do projeto referenciado no
Linha de base dos tempo, excluindo quaisquer reservas de gerenciamento 03.01.ECUSTO-PROJ-
custos RJshopping.pdf
Dados de desempenho Os dados sobre o desempenho do trabalho incluem informações E-mails, atas de reunião
do trabalho sobre o andamento do projeto, tais como que entregas foram e relatórios de início de
iniciadas, o seu progresso e que entregas foram concluídas. As atividades, entrega de
informações também podem incluir os custos que foram pacotes de trabalho e
autorizados e incorridos. custos incorridos.
Ativos de processos Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou Os ativos de processos
organizacionais informais, relacionadas ao controle de custos; organizacionais
identificados são
Ferramentas de controle de custos; e documentados nas atas
Métodos de monitoramento e relato das informações a serem de reunião de
utilizados. gerenciamento de
custos e poderão ser
incorporadas a este
plano.

Através do software aplicativo Microsoft Project e Microsoft Excel, gerenciar o valor agregado (GVA)
através da integração da linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do
cronograma para formar a linha de base de medição do desempenho que a equipe de gerenciamento
do projeto usará para avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto. O GVA desenvolve e
monitora três dimensões:

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
15/21

 Valor planejado. Valor planejado (VP) é o orçamento autorizado designado ao pacote de trabalho
da estrutura analítica do projeto (EAP) agendado no cronograma conforme os marcos de
medição. Esse orçamento é designado por fase no decorrer de todo o projeto mas, em um
determinado momento, o valor planejado define o trabalho físico que deveria ter sido executado.
O total do VP algumas vezes é chamado de linha de base de medição do desempenho (PMB
sigla em inglês). O valor total planejado para o projeto também é conhecido como orçamento no
término (ONT).

 Valor agregado. Valor agregado (VA) é a medida do trabalho executado expressa em termos do
orçamento autorizado para o respectivo pacote de trabalho que foi concluído. O VA sendo medido
deve estar relacionado à linha de base de medição do desempenho (PMB em inglês) e não
deveria ser maior que o orçamento VP autorizado para um componente, o que pode indicar erro
de estimativa ou gastos indevidos, como por exemplo antecipação não autorizada de trabalho,
erro na medição, entre outros. O VA é usado para calcular a percentagem concluída de um
projeto. Os critérios de medição do progresso estão estabelecidos no Dicionário da EAP. O VA
deverá ser monitorado tanto em incrementos, para determinar a situação corrente, e de forma
acumulativa para determinar as tendências de desempenho a longo prazo.

 Custo real. Custo real (CR) é o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade,
durante um período específico. É o custo total incorrido na execução do trabalho que o VA mediu.
O CR deve corresponder em definição ao que foi orçado para o VP e medido no VA (por exemplo,
somente horas diretas, somente custos diretos, ou todos os custos inclusive os indiretos). O CR
não terá limite superior; tudo o que for gasto para atingir o VA será medido. As variações a partir
da linha de base aprovada também serão monitoradas:

 Variação de prazos. Variação de prazos (VPR) é uma medida de desempenho do cronograma

expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado. É a quantidade de
adiantamento ou atraso do projeto em relação à data de entrega planejada, em um determinado
momento. É uma medida do desempenho do cronograma num projeto. É igual ao valor agregado
(VA) menos o valor planejado (VP). A variação de prazos do GVA é uma métrica indicará que um
projeto está atrasado ou adiantado em relação à sua linha de base de tempo. A variação de
prazos do GVA finalmente se igualará a zero quando o projeto terminar, pois todos os valores
planejados terão sido agregados. A variação de prazos será utilizada em conjunto com a
programação pelo método do caminho crítico (MCC) e gerenciamento dos riscos. Equação: VPR
= VA – VP.

 Variação de custos. A variação de custos (VC) é a quantidade de déficit ou excedente

orçamentário em um determinado momento, expressa como a diferença entre o valor agregado
e o custo real. É uma medida do desempenho dos custos num projeto. É igual ao valor agregado
(VA) menos o custo real (CR). A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o
orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta. A VC é particularmente crítica pois indica a

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
16/21

relação entre o desempenho físico e os custos gastos. Uma VC negativa frequentemente dificulta
a recuperação do projeto. Equação: VC = VA – CR.

 Os valores da VPR e VC podem ser convertidos em indicadores de eficiência para refletir o

desempenho dos custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos os
outros projetos ou num portfólio de projetos. As variações são úteis na determinação da situação
do projeto.

 Índice de desempenho de prazos. O índice de desempenho dos prazos (IDP) é uma medida de
eficiência do cronograma expressa como a relação valor agregado/valor planejado. Ele mede o
grau de eficiência do uso do tempo pela equipe do projeto. Às vezes é usado em conjunto com o
índice de desempenho de custos (IDC) para prever as estimativas finais do término do projeto.
Um valor de IDP menor que 1.0 indica que menos trabalho foi executado do que o planejado. Um
valor de IDP maior que 1.0 indica que mais trabalho foi executado do que o planejado. Uma vez
que o IDP mede todo o trabalho do projeto, o desempenho no caminho crítico deve também ser
analisado para determinar se o projeto acabará antes ou depois da data de término planejada. O
IDP é igual à razão entre o VA e o VP. Equação: IDP= VA/VP

 Índice de desempenho de custos. O índice de desempenho de custos (IDC) é uma medida da

eficiência de custos dos recursos orçados expressa como a relação valor agregado/custo real. É
considerado a métrica mais crítica do GVA e mede a eficiência de custos do trabalho executado.
Um valor de IDC menor que 1.0 indica um excesso de custo para o trabalho executado. Um valor
de IDC maior que 1.0 indica um desempenho de custo abaixo do limite até a data presente. O
IDC é igual à razão entre o VA e o CR. Os índices são úteis para determinar o andamento do
projeto e fornecem uma base para a estimativa de custos e resultados do cronograma do mesmo.
Equação: IDC = VA/CR.

 Os três parâmetros de valor planejado, valor agregado e custo real devem ser monitorados e
relatados mensalmente e de forma cumulativa.

 Para ilustrar, a curva de formato em S mostra os dados do VA para um projeto que está com um
desempenho acima do orçamento e atrasado.

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
17/21

Conforme o projeto progride, a equipe do projeto deve elaborar uma previsão para a estimativa no
término (ENT) que pode ser diferente do orçamento no término (ONT) baseado no desempenho do
projeto. Se for óbvio que o ONT não é mais viável, o gerente do projeto deve considerar a ENT
prevista. Elaborar uma previsão da ENT envolve a execução de prognósticos de condições e eventos
no futuro do projeto com base nas informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão.
As previsões são geradas, atualizadas e emitidas novamente com base em dados de desempenho
do trabalho que são fornecidos conforme o projeto é executado. As informações sobre o desempenho
do trabalho englobam o desempenho passado do projeto e quaisquer informações que poderiam
impactar o mesmo no futuro.

As ENTs são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho executado, mais uma
estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante. É incumbência da equipe do projeto prever o que
a mesma pode enfrentar para executar a EPT, baseada na sua experiência até a presente data. O
método do GVA funciona bem em conjunto com previsões manuais dos custos necessários da ENT.
A abordagem de previsão de ENT mais comum é uma soma manual feita de maneira bottom-up pelo
gerente e a equipe do projeto. O método de ENT bottom-up do gerente do projeto é baseado nos
custos reais e na experiência incorrida do trabalho executado e requer uma nova estimativa para
completar o trabalho restante do projeto. Equação: ENT = CR + EPT bottom-up. A ENT feita
manualmente pelo gerente do projeto pode ser rapidamente comparada com uma variedade de ENTs
calculadas que representam vários cenários de riscos. Os valores IDC e IDP cumulativos são
normalmente usados no cálculo dos valores ENT.

Seguem três métodos alternativos de cálculo de ENT para efeitos comparativos:

1. Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado. Este método de ENT
aceita o desempenho do projeto real até a data (se favorável ou desfavorável) como
representado pelos custos reais, e prevê que todo o trabalho EPT futuro será executado no

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
18/21

ritmo orçado. Quando o desempenho real é desfavorável, a premissa de que o desempenho

futuro melhorará deve ser aceita somente quando for suportada pela análise de riscos do
projeto. Equação: ENT = CR + ONT – VA

2. Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente. Este método assume
que o aconteceu até agora no projeto tende a continuar no futuro. Assume-se que o trabalho
EPT a ser executado terá o mesmo índice de desempenho de custo cumulativo (IDC) incorrido
pelo projeto até a data. Equação: ENT = ONT / IDC

3. Previsão ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC. Nesta
previsão, o trabalho EPT será executado numa taxa de eficiência que considera os índices de
desempenho de prazo e de custos. Este método é mais útil quando o cronograma do projeto
é um fator de impacto no esforço de EPT. Variações deste método acrescentam peso ao IDC
e o IDP utilizando critérios diferentes (por exemplo, 80/20, 50/50 ou outra proporção) de
acordo com o julgamento do gerente do projeto. Equação: ENT = CR + [(ONT - VA) / (IDC x
IDP)]

Cada uma dessas abordagens é aplicável a qualquer projeto e fornecerá à equipe de gerenciamento
do mesmo um sinal “de aviso” antecipado se as previsões ENT não estiverem dentro dos limites de
tolerância aceitáveis.

Deverá ser monitorado o Índice de desempenho para término (IDPT) como uma métrica de
desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes a fim de cumprir uma
meta especificada de gerenciamento. O IDPT é a razão do custo para terminar o trabalho restante
em relação ao orçamento restante. O IDPT é o índice de desempenho de custos calculado que é
alcançado no trabalho restante para alcançar uma meta de gerenciamento especificada, como o ONT
ou a ENT. Se for óbvio que o ONT não é mais viável, o gerente do projeto deve considerar a ENT
prevista. Uma vez aprovada, a ENT pode substituir o ONT no cálculo do IDPT.

Equação para o IDPT baseado no ONT: (ONT – VA) / (ONT – CR).

Se o IDC cumulativo ficar abaixo do plano da linha de base, todo o trabalho futuro do projeto precisará
ser imediatamente realizado na faixa do IDPT (ONT) para ficar dentro do limite do ONT autorizado.
Se este nível de desempenho é alcançável ou não é uma questão de julgamento com base em um
número de considerações, inclusive riscos, cronograma e desempenho técnico.

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
19/21

Deverão ser feitas análises de desempenho comparando o desempenho de custos através do tempo,
atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do orçamento e recursos financeiros
estimados necessários para terminar o trabalho em andamento.

Deverão ser feitas análises de variação para explicação (causa, impacto, e ações corretivas) das
variações de custos (VC = VA – CR), prazos (VPR = VA – VP), e variação no término (VNT = ONT –
ENT). As variações de custos e prazos são frequentemente as mais analisadas.

Uma análise adicional pode ser executada para determinar a causa e o grau de variação relativos à
linha de base do cronograma e quaisquer ações corretivas ou preventivas necessárias. Medições do
desempenho de custos são usadas para avaliar a magnitude de variação à linha de base de custos
original. Um aspecto importante do controle dos custos do projeto inclui a determinação da causa e
grau de divergência relativa à linha de base dos custos e a decisão sobre se ações corretivas ou
preventivas são necessárias. A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir conforme
mais trabalho é concluído.

Deverá ser feita análise das tendências para examinar o desempenho do projeto ao longo do tempo
para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando. As técnicas de análises gráficas
são valiosas para o entendimento do desempenho até a presente data e para a comparação com
objetivos de desempenho futuros na forma de ONT versus ENT e datas de término.

Deverá ser analisado o desempenho do valor agregado, comparando a linha de base de medição do
desempenho com o prazo real e o desempenho de custos.

Deverão ser utilizados os aplicativos de software Microsoft Project e Microsoft Excel para monitorar
as três dimensões do GVA (VP, VA e CR), para mostrar tendências gráficas e para prever uma
variedade de resultados finais possíveis do projeto.

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
20/21

Durante o controle dos custos, deverão ser realizadas análises de reservas para monitorar a situação
das reservas de gerenciamento e contingência para o projeto a fim de determinar se tais reservas
ainda são necessárias ou se reservas adicionais devem ser solicitadas. À medida que o trabalho do
projeto avança, essas reservas podem ser usadas como planejado, para cobrir os custos de
mitigação dos eventos de riscos ou outras contingências. Ou, se os prováveis eventos de riscos não
ocorrerem, as reservas de contingência não usadas podem ser removidas do orçamento do projeto
para liberar os recursos para outros projetos ou operações. A análise adicional de riscos durante o
projeto pode revelar a necessidade de solicitar o acréscimo de reservas adicionais ao orçamento do
projeto.

O produto final deste processo é a informação sobre o desempenho do trabalho, as previsões de

custos, as solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento do projeto, na linha
base de custos, no plano de gerenciamento de custos, nos documentos do projeto e nos ativos de
processos organizacionais.

Documentos Descrição Referências

Informações sobre o Os valores da VC, VPR, do IDC, IDP e do IDPT calculados para Projeto - Imp_Prog -
desempenho do os componentes da EAP, em particular os pacotes de trabalho Resp-Social v4.pdf
trabalho e contas de controle, são documentados e comunicados às
partes interessadas.

Previsões de custos Um valor ENT calculado por fórmula ou um valor ENT "bottom- Projeto - Imp_Prog -
up" manual é documentado e comunicado às partes Resp-Social v4.pdf
interessadas.

Solicitações de A análise do desempenho do projeto pode resultar em uma A DEFINIR NO PLANO

mudança solicitação de mudança na linha de base ou em outros DE INTEGRAÇÃO
componentes do plano de gerenciamento do projeto. As
solicitações de mudança podem incluir ações preventivas ou
corretivas e são processadas para revisão e distribuição
através do processo de controle integrado de mudanças

Atualizações na Linha Mudanças na linha de base do desempenho de custos são 03.01.ECUSTO-PROJ-

de base dos custos incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo, RJshopping.pdf
recursos das atividades ou estimativas de custos.
Em alguns casos, variações de custos podem ser tão severas
que uma linha de base revisada é necessária para fornecer uma
base realista para a medição do desempenho.

Atualizações no Plano O plano de gerenciamento de custos estabelece as políticas, os Este documento:

de gerenciamento dos procedimentos e a documentação necessários para o 03.01.PGCUSTO-PROJ-
custos planejamento, gerenciamento, despesas, e controle dos custos RJshopping.docx
do projeto.

Atualizações na Estimativas de custo do projeto previamente estabelecidas 03.01.ECUSTO-PROJ-

estimativa de custos do RJshopping.pdf
projeto
Atualizações do Fluxo Os requisitos de recursos financeiros totais e periódicos (por A DEFINIR
de Caixa exemplo, quadrimestralmente, anualmente) são derivados a
partir da linha de base de custos. A mesma incluirá gastos
projetados mais responsabilidades antecipadas. O
financiamento frequentemente ocorre em incrementos não
contínuos nas suas quantias e pode não ser igualmente
distribuído.

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
21/21

3.3. Definição de Responsabilidades

Processo Responsável
Estimar Custos Gerente de Projeto
Determinar o Orçamento Gerente de Projeto
Controlar Custos Gerente de Projeto

3.4. Frequência do Controle de Custos

A frequência de acompanhamento dos custos se dará da seguinte forma:

Semanalmente Mensalmente A cada marco do cronograma

Faturas apresentadas:
Conferência da entrega dos
respectivos produtos e serviços
e conformidade com os
contratos e pedidos de compra
Pagamento das faturas:
Conforme a confirmação de
pagamento, os custos são
lançadas na planilha de
controle de custos
Apuração dos custos de folha Apuração dos indicadores da
de pagamento (timesheets) GVA para o relatório de
para lançamento na planilha desempenho
de controle de custos
Apuração dos indicadores da
GVA para o relatório de
desempenho

Documento produzido em: 13/04/2016 Versão: 1.00

 Anexo 11 – 07.01.PGRISCO‐PROJ‐RJshopping 
   
 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página: 1/10

Plano de Gerenciamento dos Riscos

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ Shopping

Painel de Aprovações

Quem Data Assinatura

Nilton Rocha / Pedro Costa / Rafael
Elaborador por
Azamor
Validado por Mauricio Ramos

Aprovador por Jefferson Junior

Controle de Versões 
Versão  Data  Autor  Notas da Revisão 
0.0  02/05/2016 P.C. / R.A./N.R.   

Documento produzido em:   02/05/2016     Versão:   0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página: 2/10

INDICE

1  Objetivo do Plano de gerenciamento dos riscos ...................................................................................... 3 

2  Documentos de Referências .................................................................................................................... 3 
3  Gerenciamento dos riscos ........................................................................................................................ 3 
3.1  Processos de Riscos ........................................................................................................................ 3 
3.1.1  Identificar os riscos ........................................................................................................................... 3 
3.1.2  Realizar a análise qualitativa dos riscos........................................................................................... 3 
3.1.3  Realizar a análise quantitativa dos riscos ........................................................................................ 3 
3.1.4  Planejar as respostas aos riscos ...................................................................................................... 4 
3.1.5  Controlar os riscos ............................................................................................................................ 4 
3.2  Documentos padronizados de risco ................................................................................................. 4 
3.3  Responsabilidades no Gerenciamento de Riscos do Projeto .......................................................... 4 
3.4  Ferramentas usadas ......................................................................................................................... 5 
4  Identificar os riscos ................................................................................................................................... 5 
4.1  EAR (Estrutura Analítica dos Riscos) ............................................................................................... 5 
4.2  Riscos ............................................................................................................................................... 6 
5  Realizar a análise qualitativa dos riscos................................................................................................... 6 
5.1  Definições de probabilidade e impacto dos riscos ........................................................................... 6 
6  Realizar a análise quantitativa dos riscos ................................................................................................ 7 
7  Planejar as respostas aos riscos .............................................................................................................. 8 
7.1  Riscos negativos ou ameaças: ......................................................................................................... 8 
7.2  Riscos positivos ou oportunidades: .................................................................................................. 8 
7.3  Estratégia versus grau do risco ........................................................................................................ 9 
8  Controlar os riscos .................................................................................................................................... 9 

Documento produzido em:   02/05/2016     Versão:   0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página: 3/10

1 Objetivo do Plano de gerenciamento dos riscos

O plano de Gerenciamento dos Riscos descreve como os processos e as atividades relacionadas ao

Gerenciamento dos Riscos do projeto deverão ser estruturados e executados, iniciando pela identificação dos
riscos, suas análises qualitativa e quantitativa, seu plano de respostas e concluindo com a forma que os riscos
serão controlados e monitorados.

O plano de gerenciamento dos riscos é vital na comunicação, obtenção de acordo e apoio das partes
interessadas para garantir que o processo de gerenciamento dos riscos seja apoiado e executado de maneira
efetiva.

O plano de gerenciamento dos riscos é desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento do projeto e
é um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento de Projetos e tem como principais objetivos:
 Garantir que o grau, tipo, e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos
riscos quanto à importância do projeto para a organização;
 Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos no projeto;
 Reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto;
 Orientar a equipe do projeto sobre como os processos de riscos serão executados;
 Garantir o fornecimento de recursos e tempo suficientes para as atividades de gerenciamento dos
riscos, e para estabelecer uma base acordada para a avaliação dos riscos.

2 Documentos de Referências

- 01.01-TAP-PROJ-RS_RJShopping v0 – Termo de abertura do projeto

- 02.05.CRONO-PROJ-RJshopping v0 – Cronograma do Projeto
- 04.01.PGQUALI-PROJ-Rjshopping v0 – Plano de Gerenciamento da Qualidade
- 08.01.PGAQUIS-PROJ-RJshopping v0 – Plano de Aquisição
- 09.01.IDSH-PROJ-RJshopping v0 – Registro das partes interessadas

3 Gerenciamento dos riscos

3.1 Processos de Riscos

3.1.1 Identificar os riscos

Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.

3.1.2 Realizar a análise qualitativa dos riscos

A análise qualitativa dos riscos é um meio rápido e econômico de estabelecer os riscos prioritários para projeto,
buscando:
 Avaliar e priorizar todos riscos identificados considerando sua probabilidade de ocorrência versus o
impacto no projeto com base nas premissas de tolerância aos riscos da organização.
 Habilitar o gerente de projeto a reduzir o nível de incerteza e focar nos riscos de alta prioridade.

Conforme exposto nos itens abaixo a análise qualitativa dos riscos será realizada inúmeras vezes durante todo
o ciclo de vida do projeto.
3.1.3 Realizar a análise quantitativa dos riscos

A análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos
objetivos gerais do projeto. O principal benefício desse processo é a produção de informações quantitativas
dos riscos para respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos.
Documento produzido em:   02/05/2016     Versão:   0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página: 4/10

De forma a ser econômico este processo deverá ser realizado apenas para os riscos que forem priorizados na
análise qualitativa dos riscos como tendo impacto potencial e substancial no projeto.

Como nas fases iniciais do projeto não teremos informações suficientes para consubstanciar o processo, o
mesmo somente deverá ser executado obrigatoriamente para a conclusão da fase e 3 e durante as fases
subsequentes (4, 5 e 6), ficando nas fases anteriores a critério do Gerente de Projetos e sua opinião
especializada, a determinação da necessidade e a viabilidade da análise quantitativa dos riscos, caso a caso.

A análise quantitativa dos riscos deverá ser revisada / revalidada a cada final de fase (4  5 e 5  6) como
parte do processo Controlar os riscos para determinar se o risco geral do projeto diminuiu satisfatoriamente. As
tendências podem indicar a necessidade de mais ou menos foco nas atividades de gerenciamento dos riscos.

3.1.4 Planejar as respostas aos riscos

O Planejamento das respostas aos riscos busca desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
3.1.5 Controlar os riscos

O processo de Monitorar e Controlar os riscos busca implementar os planos de respostas aos riscos,
acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia
do processo de riscos durante todo o projeto.

Adicionalmente este processo visa melhorar o grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo
o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos.

3.2 Documentos padronizados de risco

Durante todas as atividades de Gerenciamento de Riscos deverão ser utilizados os templates descritos na
tabela, abaixo:

Template
Documento Nomeclatura Descrição
(localização)
O plano de Gerenciamento dos Riscos descreve como
Plano de 07.01.PGRISC \\RJ_Shopping\Projs\P
os processos e as atividades relacionadas ao
Gerenciamen O-PROJ- RS\Modelos\11_GRisc
Gerenciamento dos Riscos do projeto deverão ser
to dos riscos RJshopping o
estruturados e executados
Ferramenta Ferramenta de Gerenciamento de risco que permite o
07.02.FGRISC \\RJ_Shopping\Projs\P
de registro dos riscos (ameaças e oportunidades),
O-PROJ- RS\Modelos\11_GRisc
Gerenciamen estabelecer o plano de resposta e realizar o controle dos
RJshopping o
to de Risco riscos.

3.3 Responsabilidades no Gerenciamento de Riscos do Projeto

QUEM RESPONSABILIDADES
- Auxiliar no levantamento dos riscos;
Equipe de
- Tratar os riscos;
Projeto
- Fornecer informações necessárias ao monitoramento & controle dos riscos
- Liderar o processo de identificação dos riscos
- Certificar que os riscos (positivos e negativos) foram identificados e tratados.
GP
- Monitorar os riscos conforme descrito neste plano.
- Divulgar informações pertinentes aos riscos do projeto

Documento produzido em:   02/05/2016     Versão:   0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página: 5/10

- Auxiliar no levantamento dos riscos;

Gerentes
- Tratar os riscos identificados;
Funcionais
- Fornecer informações necessárias ao monitoramento & controle dos riscos
Departamento - Assessorar juridicamente o GP e a equipe de projeto em relação às decisões contratuais
Legal relacionadas aos riscos
- Aprovar o plano de gerenciamento de riscos;
Patrocinador - Aprovar lista de riscos e tratamentos;
- Validar as reservas de contingências necessárias.
- Aprovar as reservas de contingências necessárias na aprovação do projeto.
Diretoria
- Aprovar o uso das reservas de contingência durante a execução.

3.4 Ferramentas usadas

Ferramenta Descrição da aplicação Quando aplicar Responsável

Será usado para
- No início do projeto;
Análise SWOT identificar forças e - GP
- Sempre que for necessário em decorrência de
fraquezas, oportunidades - Patrocinador
mudanças na corporação ou no balanço de forças
e ameaças ao projeto.
- No início do projeto;
- Durante cada uma das fases, conforme o
Será usado para
Brainstoming detalhamento do projeto; e GP
identificar riscos.
- Sempre que for necessário revisar os riscos
identificados.
Contratação de
Opinião Consultoria para análise - Deverá ser realizado durante a Fase 02 –
GP
especializada do projeto e identificação Diagnóstico Situacional (Item EAP 3.1. Auditoria)
de riscos
- Deverá ser utilizado durante a fase 3 (EAP 4) –
Plano de Ação, para estimar o impacto dos riscos,
Ferramenta de
Análise Quantitativa dos ações mitigadoras, etc.
Análise de GP
riscos - Necessário maior detalhamento do projeto.
Riscos
- Deverá consolidar todos os riscos levantados
anteriormente e não tratados.

4 Identificar os riscos

Para a identificação dos riscos de projeto, serão utilizados durante as diferentes fases do projeto, a análise
SWOT, o Brainstorming e opinião especializada.

Para a realização destes eventos de Gerenciamento de Risco o Gerente de projetos deverá compor equipe
multidisciplinar para participar do brainstorming de modo que todas as áreas estejam bem representadas e que
os riscos principais do projeto sejam identificados.

Durante os eventos de identificação de riscos os mesmos deverão ser classificados conforme EAR abaixo e
suas probabilidades de ocorrência e impactos deverão ser estimados (qualitativa ou quantitativamente quando
necessário).

4.1 EAR (Estrutura Analítica dos Riscos)

De forma a permitir a organização dos riscos estes deverão ser classificados segundo sua Classe
(Organizacional. Gerenciamento do Projeto; Técnico; Externo) e subclasses conforme figura abaixo:

Documento produzido em:   02/05/2016     Versão:   0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página: 6/10

Projeto

Gerenciamento do Externo
Organizacional Técnico
projeto

Dependências do Estimativa Requisitos Aquisições

projeto

Priorização Planejamento Tecnologia Cliente (Mercado)

Financiamento Desempenho / Entidades

Controle
Confiabilidade reguladoras
Recursos
Comunicação Qualidade Governo

Complexidade / Condições
Interfaces climáticas

4.2 Riscos
Os Riscos identificados poderão ser negativos (ameaças) ou positivos (oportunidades) sendo que ao término
dos eventos, estando todos devidamente, identificados, descritos e classificados, estes deverão ser submetidos
a validação pelo Gerente de Projeto e então inseridos na Ferramenta de Gerenciamento de Risco -
07.02.FGRISCO-PROJ-RJshopping.

5 Realizar a análise qualitativa dos riscos

Durante as fases 1, 2 e 3, e obrigatório apenas a utilização do Método qualitativo, sendo esta utilizada para a
identificação, descrição e classificação dos riscos, permitindo assim a priorização dos trabalhos pela equipe de
projeto.

Ao final da fase 3 e nas fases subsequentes do projeto, 4, 5 e 6, o uso de técnica quantitativa associada a
técnica qualitativa será mandatório para a aprovação o prosseguimento do projeto.

Para a realização da análise qualitativa dos riscos o Gerente de Projeto deverá elencar equipe multidisciplinar
com participação dos membros da equipe de projetos e especialistas da empresa, facilitador especializado e
consultores (externos e internos) que emitirão a Análise SWOT ou a opinião especializada com os riscos do
empreendimento.

Conforme plano de gerenciamento de risco, durante o processo de levantamento do risco e análise qualitativa,
a equipe de projetos deverá utilizar a Matriz de Probabilidade e Impacto Corporativa da empresa.

5.1 Definições de probabilidade e impacto dos riscos

Conforme Matriz de Probabilidade e Impacto Corporativa o impacto deverá ser avaliado de acordo com a área
impactada, sendo que quando um risco impactar mais de uma área, deverá ser usada a área mais impactada.

Para a estimativa do impacto e da probabilidade poderão ser utilizados projetos correlatos, Benchmark,
experiências em outros projetos, etc.
Documento produzido em:   02/05/2016     Versão:   0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página: 7/10

Caso não se chegue a um consenso quanto a determinado risco em relação a seu impacto e probabilidade,
deverá ser considerado a opinião mais conservadora, mediante a anotação no campo de observação da
divergência e motivos, permitindo assim o progresso da análise. Após a conclusão da análise, ou na fase
seguinte, a equipe do projeto deverá buscar detalhar o risco de forma a permitir sua correta classificação.

Os graus de riscos serão priorizados da seguinte forma:

Grau do Risco Representação

Risco Crítico Roxo
Risco Muito
Vermelho
Alto
Risco Alto Laranja
Risco médio Amarelo
Risco baixo Verde

O grau do risco (G = I x P) está definido na matriz de probabilidade x impacto demonstrada abaixo.

Impacto Probabilidade
Grau do
Meio Entrega Patrimônio / VPL Impacto Muito Baixo Baixo Médio Alto Muito Alto
Ambiente (meses) do Projeto (R$) <10% 10-25% 26-50% 51-80% >81%
Sem Muito
dias < 5M Baixo Baixo Baixo Médio Médio
impacto Baixo
Pequeno <1 >5 M e ≤ 50 M Baixo Baixo Médio Médio Alto Alto

Médio >1 e ≤ 3 >50 M e ≤100 M Médio Baixo Médio Alto Muito Alto Muito Alto

Grande > 3 e ≤ 5 >100 M e ≤150 M Alto Médio Alto Muito Alto Crítico Crítico
Muito Muito
>5 >150 M Médio Alto Muito Alto Crítico Crítico
Grande Alto

6 Realizar a análise quantitativa dos riscos

A análise quantitativa dos riscos deverá ser executada nos riscos que foram priorizados pelas análises
quantitativas de risco como alto ou superior.

De forma a permitir a execução da análise quantitativa os seguintes dados deverão ser coletados:
 Coleta dos riscos registrados nas fases anteriores  Levantamento dos riscos
 Opinião especializada  Identificação dos impactos potenciais no custo e no cronograma, avaliar a
probabilidade e para definir entradas, tais como distribuições de probabilidades, para as ferramentas
 Distribuições de probabilidade  Buscar curvas de probabilidade de ocorrência ou histórico de falhas.

Para as análises quantitativas do projeto deverá ser utilizada a técnica de Análise do Valor Monetário Esperado:
 A análise do valor monetário esperado (VME) é um conceito estatístico que calcula o resultado médio
quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não (ou seja, análise em situações de incerteza).
O VME das oportunidades é geralmente expresso como valores positivos, enquanto o dos riscos é
expresso como valores negativos.

Documento produzido em:   02/05/2016     Versão:   0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página: 8/10

7 Planejar as respostas aos riscos

7.1 Riscos negativos ou ameaças:

Tipicamente existem quatro estratégias para lidar com esses riscos: Prevenir; Transferir; Mitigar e Aceitar.
Produzindo, cada uma dessas estratégias, efeitos variados sobre o risco.

A estratégia definida deve corresponder ao produto, probabilidade versus impacto, sobre o objetivo do projeto,
ou seja, as estratégias de mitigação e prevenção normalmente são utilizadas para ameaças críticas para o
projeto enquanto as estratégias de transferência e aceitação são utilizadas para a de baixo impacto.

Estratégia Detalhe Ações

- Alteração do Plano de Gerenciamento do Projeto;
Equipe do projeto age para eliminar a - Isolar o objetivo do risco;
Prevenir
ameaça, protegendo o projeto da ameaça. - Alterar o objetivo do projeto;
(Exemplo extremo: Cancelar o projeto)
Probabilidade
- Adotar processos menos complexos;
- Fazer mais testes;
- Escolher fornecedor mais estável;
Equipe do projeto age para reduzir a
- Escolha de fornecedor de melhor qualidade (Produto mais
probabilidade de ocorrência ou o impacto do
Mitigar confiável);
risco para dentro de limites aceitáveis
- Fabricação de protótipo;
(ALARP – As Low As Reasonably Possible).
- Etc.
Impacto
- Inclusão de redundância no sistema de controle (E.G.:
Classe de navios DP 1, 2 e 3 – maior = mais redundância).
A equipe do projeto transfere o impacto de - É mais eficaz quando lidamos com riscos financeiros
uma ameaça para terceiros, juntamente com (E.g.: Contratação de seguros)
a responsabilidade pela sua resposta. - Contratação de seguros, seguros-desempenho,
Transferir  Transferir o risco é simplesmente delegar garantias, fianças, etc.
a responsabilidade a outra parte e não deve - Contratos ou acordos para transferência (Contrato custo
ser entendido como mitigação ou mais remuneração – risco comprador enquanto o Contrato
prevenção, ou seja, não o elimina. a custo fixo – risco do vendedor).
Passiva
A equipe do projeto decide reconhecer a
- Não requer ação além de documentar o risco e a
existência do risco mais não agir, a menos
estratégia adotada;
que o risco ocorra.
Aceitar - Equipe do projeto trata o risco quando o evento ocorrer.
 Normalmente aplicado quando o custo de
Ativa
eliminação é alto, ou seja, o benefício de não
- Estabelece reserva de tempo e custo para lidar com os
agir é maior que o de agir.
eventos.

7.2 Riscos positivos ou oportunidades:

De forma análoga as estratégias de eliminação dos riscos e ameaças as estratégias para lidar com esses riscos
são quatro: Explorar; Melhorar; Compartilhar e Aceitar.

A estratégia definida deve corresponder ao produto, probabilidade versus impacto, sobre o objetivo do projeto,
ou seja, as estratégias de explorar e melhorar normalmente são utilizadas para oportunidades de maior impacto
para o projeto enquanto as estratégias de compartilhar e aceitar são utilizadas para as oportunidades de baixo
impacto.

Estratégia Detalhe Ações

Documento produzido em:   02/05/2016     Versão:   0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página: 9/10

- Designar o pessoal com mais talento na corporação para

o projeto de forma a concluir o projeto da forma mais rápida
Organização deseja garantir que a
Explorar possível;
oportunidade seja realmente concretizada.
- Usar novas tecnologias ou simulações para reduzir o
custo e redução dos custos.
- Identificar e maximizar os principais impulsionadores
Equipe do projeto age para aumentar a
desses eventos;
Melhorar probabilidade de ocorrência ou o impacto da
(E.g.: Aumento de recurso em uma atividade para concluí-
oportunidade.
la mais cedo)
A equipe de projeto alocação integral ou - Formação de parcerias;
Compartilhar parcialmente a responsabilidade sobre o - Compartilhamento de riscos e equipes;
evento a um terceiro. - Estabelecimento de Joint-Ventures.
Estar disposto à aceita-la caso ocorra, mas
Aceitar N/A
não persegui-la.

7.3 Estratégia versus grau do risco

Grau do Risco Detalhamento

- Projeto somente poderá seguir em frente (passar de fase) com ações de controle e mitigação.
Associado a plano de contingência;
Risco Crítico
- Obrigatória a realização de análise quantitativa ao fim da fase 03
- Para as oportunidades não é aplicável plano de contingência
- É obrigatório o estabelecimento de estratégias de prevenção ou mitigação bem como o
Risco Muito
estabelecimento de plano de contingência para o risco.
Alto
- Obrigatória a realização de análise quantitativa ao fim da fase 03
- É obrigatório o estabelecimento de estratégias de prevenção ou mitigação não sendo obrigatório
Risco Alto a criação de plano de contingência (a ser avaliado caso a caso pelo Ger. de Proj.)
- Obrigatória a realização de análise quantitativa ao fim da fase 03
- Altamente recomendado o estabelecimento de estratégias de prevenção ou mitigação não sendo
Risco médio necessário a apresentação de plano de contingência para o risco.
- Aceitável a utilização de estratégias de transferência do risco.
- O estabelecimento de estratégias de prevenção, mitigação, transferência ou aceitação poderá ser
Risco baixo avaliado caso a caso a depender dos custos associados à sua implantação.
- De toda a forma o GP deve buscar minimizar ao máximo todo e qualquer risco.

8 Controlar os riscos

Durante todo o ciclo de vida do projeto o GP e os responsáveis definidos na Ferramenta de Gestão de Risco
deverão acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os
planos de respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

O gerente de projeto monitora o que foi planejado na análise de riscos e controla os riscos novos identificados
durante a execução do projeto.

Os membros da equipe, responsáveis pela tarefa, executam o plano de resposta estabelecido.

Este processo consiste de:

 Identificar, analisar, e planejar repostas para os riscos novos;
 Monitorar os riscos identificados;
 Repensar os riscos existentes de acordo com as mudanças de contexto;
 Monitorar condições para ativar planos de contingência;
 Monitorar riscos residuais;
 Rever a execução do plano de respostas aos riscos para avaliar sua eficácia;
 Determinar se as premissas do projeto ainda são válidas;
Documento produzido em:   02/05/2016     Versão:   0.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página: 10/10

 Determinar se as políticas e os procedimentos de gestão de risco estão sendo seguidas;

 Determinar se as reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas com os riscos do
projeto.

Para tanto os riscos deverão ser monitorados periodicamente nas reuniões de acompanhamento de projetos.

Documento produzido em:   02/05/2016     Versão:   0.00
 Anexo 12 – 07.02.FGRISCO‐PROJ‐RJshopping 
   
 Ferramenta de Gerenciamento de Risco

Ferramenta de Gerenciamento de
Riscos em Projetos

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ
Shopping

Quem Data Assinatura

Nilton Rocha / Pedro
Elaborador por 5-mai-16
Costa / Rafael Azamor
Validado por Mauricio Ramos 6-mai-16
Aprovador por Jefferson Junior 7-mai-16

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
0.0 2-mai-16 P.C. / R.A./N.R.
Ferramenta de Gerenciamento de Riscos em Projetos
V 10.0
MBA em Gerenciamento de Projetos

Dados Comuns do Projeto:

Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente do Projeto: Mauricio Collaça Ramos
Data Análise: 06/05/2016
Resp. Revisão: 06/05/2016
Data Última Revisão: 06/05/2016
Foco da Análise: Análise por Custo
Valor Base do Projeto: R$ 2.500.000,00

Contexto:

Identificar:

Analisar:

Responder:

Controlar:

Campos de Input Apesar de conterem formulas, são planejados para serem alterados pelo usuário.

Desenvolvida por:
Carlos A. C.Salles Jr. , Hélio R. Costa e
Alunos do MBA em GP
Open-Source
 Ferramenta de Gerenciamento de Risco

Parte 01

Análise Qualitativa de Risco

Análise Qualitativa de Riscos
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping R$ 42.496,00
Cliente: Paulo Rodrigues Matos Sensibilidade:
Gerente: Mauricio Collaça Ramos

Valores Totais das Ameaças R$ 4.150.000,00 R$ - R$ 1.365.000,00

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
No. Data Risco Item EAP Categoria Subcategoria Ameaça ou Evento Prob. Impacto Grau Valor Estratégia Proposta de Ação
Geral Identif. Oprtunidade? Causa Raiz Efeito (input) Risco Esperado proposta
- Atuação junto ao Patrocinador e a alta gerência da
empresa para a priorização do projeto na Corporação.
Desconhecimento da empresa sobre a - Atraso nas aprovações - Obter pequenas vitórias rapidamente e de forma
1.1.10 - Gerenciamento
1 11-abr-16 importância da Responsabilidade Social nos Organizacional Priorização Ameaça Despriorização do Projeto - Realocação de Recursos 50% R$ 350.000,00 Crítico R$ 175.000,00 Prevenir constante.
das partes interessadas
resultados e imagem da empresa (Parte 01) - Cancelamento do Projeto - Identificar os SH pró e contrários ao projeto. Traçar
plano de ação específico para ambos como parte do
plano de gerenciamento dos SH;

- Atuação junto as equipes do projeto para divulgar a

Desconhecimento da empresa sobre a Descomprometimento das equipes
1.1.10 - Gerenciamento Dependências - Atraso nas entregas internas do importância do projeto para a empresa.
2 11-abr-16 importância da Responsabilidade Social nos Organizacional Ameaça internas e externas do projeto na 50% R$ 150.000,00 Muito Alto R$ 75.000,00 Mitigar
das partes interessadas do projeto programa - Obter pequenas vitórias rapidamente e de forma
resultados e imagem da empresa (Parte 02) corporação
constante e divulgá-las amplamente.
- Atuação junto ao Patrocinador e a alta gerência da
empresa para a priorização do projeto na obtenção de
Desconhecimento da empresa sobre a Não obtenção dos recursos financeiros
1.1.10 - Gerenciamento Financiament - Atraso na implantação do Programa recursos.
3 11-abr-16 importância da Responsabilidade Social nos Organizacional Ameaça necessários para a execução do 50% R$ 300.000,00 Crítico R$ 150.000,00 Mitigar
das partes interessadas o - Cancelamento do Projeto - Incorporar no planejamento do Projeto a restrição
resultados e imagem da empresa (Parte 03) projeto
financeira corporativa, e.g.., dispêndio mensal médio de
R$ 100.000,00.
- Mudança na concepção dos KPI´s - Contratação de empresa especializada no
- Atraso na entrega do programa e seus monitoramento da legislação. Obrigação de notificar de
Mudanças na legislação vigente podem 1.3 - Controle Integrado de projetos alterações e auxiliar na adequação da empresa a nova
4 11-abr-16 Externo Governo Ameaça Mudança de requisito crítico 50% R$ 100.000,00 Alto R$ 50.000,00 Mitigar
impactar a implantação do programa. Mudanças - Não atendimento a legislação vigente regra.
pode implicar em multas, indenizações e - Atuar de forma diligente para incorporar necessidade de
danos à imagem da empresa ; alterações
- A construção dos KPI´s deve permitir alterações /
- Mudança na concepção dos KPI´s correções futuras de forma fácil.
Mudanças nos requisitos das ISO´s podem
1.3 - Controle Integrado de Entidades - Atraso na entrega do programa e seus - Prever nas contratações a possibilidade de aumento do
5 11-abr-16 impactar a implantação do programa e sua Externo Ameaça Mudança de requisito crítico 25% R$ 300.000,00 Muito Alto R$ 75.000,00 Mitigar
Mudanças reguladoras projetos Pessoal contratado caso seja necessário aumento do HH
certificação.
- Não obtenção da certificação para adequação a mudança.
- Prever custo adicional para cobrir esse eventual
- Buscar trazer as outras áreas para participar desde o
Conflitos com outras áreas da empresa Impossibilidade de avançar no projeto - Atraso no projeto e na publicação dos
1.1.10 - Gerenciamento Dependências início da elaboração do projeto. Principalmente nas
6 11-abr-16 durante a implantação do programa de Organizacional Ameaça devido a impasse com outra área da KPI´s no balanço 50% R$ 50.000,00 Médio R$ 25.000,00 Prevenir
das partes interessadas do projeto questões referentes as mudanças de processos
responsabilidade social empresa - Impossibilidade de implantar KPI´s
corporativos.
- Buscar trazer os condôminos e lojistas, através de seus
representantes, para participar desde o início da
Conflitos com os condôminos e lojistas, Impossibilidade de avançar no projeto
1.1.10 - Gerenciamento Cliente elaboração do projeto. Cuidado principalmente nas
7 11-abr-16 durante a implantação do programa de Externo Ameaça devido a impasse com clientes - Atraso no projeto 50% R$ 50.000,00 Médio R$ 25.000,00 Prevenir
das partes interessadas (Mercado) questões referentes a necessidade de fechamento de
responsabilidade social (condôminos e Lojistas)
áreas do shopping para reformas.
-- Buscar
Manterregistrar
todos oosponto de vista do
membros e atuar para atendê-lo.
projeto a par do
andamento do projeto e satisfeitas com a condição de
Entidades Não observância aos requisitos de
8 11-abr-16 Greve - funcionários do projeto 1.1.6 - Recursos Humanos Externo Ameaça - Atraso no projeto 50% R$ 50.000,00 Médio R$ 25.000,00 Prevenir trabalho.
reguladoras acordos sindicais pode levar a greves
- Trabalhar junto ao RH por uma política de remuneração
adequada.
- Medo dos programas de incentivo a
- Como parte das ações de RS manter contato próximo
1.1.10 - Gerenciamento Entidades contratação de mão de obra das
9 11-abr-16 Greve - lojistas Externo Ameaça - Atraso no projeto 10% R$ 25.000,00 Baixo R$ 2.500,00 Transferir com a associação dos lojistas de forma a empreender
das partes interessadas reguladoras comunidades locais.
melhorias nas condições de trabalho dos funcionários.
- Influência política.
- Manter contato próximo com a associação de
moradores da comunidade para garantir o fluxo constante
de comiunicação;
Protestos da comunidade local contra as Cliente - Falta de informação; - Atraso no projeto - Manter ponto de contato específico as diferentes
10 11-abr-16 2.3 - Comunidade Local Externo Ameaça 10% R$ 50.000,00 Baixo R$ 5.000,00 Prevenir
ações empreendidas pelo programa (Mercado) - Influência política. - Danos a Imagem associações.
- Realizar com a população local para identificar suas
reais necessidades e verificar o alinhamento das ações
do programa.
- Atraso no projeto
- Perda de efetividade das ações - Realizar campanhas junto as populações locais de
Cliente - Falta de engajamento das
11 11-abr-16 Não cooperação das comunidades locais 2.3 - Comunidade Local Externo Ameaça - Redução dos benefícios a sociedade 25% R$ 50.000,00 Médio R$ 12.500,00 Prevenir forma a divulgar as ações do programa.
(Mercado) comunidades locais
com redução dos KPI´s - Buscar o apoio das associações de moradores
- Danos a Imagem
- Identificar corretamente os stakeholders e seus papeis /
força / percepção sobre a importância do programa;
A falta de suporte político e financeiro
1.1.10 - Gerenciamento - Buscar pequenas vitórias no curto prazo para aumentar
12 11-abr-16 Falta de suporte político e financeiro Organizacional Priorização Ameaça do Patrocinador pode implicar na - Fracasso do Projeto 10% R$ 2.500.000,00 Crítico R$ 250.000,00 Mitigar
das partes interessadas a percepção da importância do programa e o suporte.
derrota total do projeto
- Buscar interagir com as diferentes áreas, e.g. ciclo de
palestras, para divulgar o programa e sua importância.
- Estabelecer relação de parceria com fornecedores
Atraso na entrega dos serviços contratados 1.1.9 - Gerenciamento das Fornecedor não entrega serviço no - Incluir buffer no cronograma para as entregas
13 11-abr-16 Externo Aquisições Ameaça - Atraso no projeto 50% R$ 35.000,00 Médio R$ 17.500,00 Prevenir
externamente aquisições prazo necessário - Incluir nos contratos Bônus de entrega antecipada nos
contratos e penalidades para entrega atrasada.
- Estabelecer relação de parceria com fornecedores
1.1.9 - Gerenciamento das Fornecedor não entrega bem adquirido - Incluir buffer no cronograma para as entregas
14 5-mai-16 Atraso na entrega dos bens adquiridos Externo Aquisições Ameaça - Atraso no projeto 50% R$ 70.000,00 Médio R$ 35.000,00 Prevenir
aquisições no prazo necessário - Incluir nos contratos Bônus de entrega antecipada nos
contratos e penalidades para entrega atrasada.
 - Realizar pesquisa junto ao RH de salários para as
- Demora na contratação de pessoal funções necessárias alinhadas com o mercado.
5.1 - Contratação da Salários a quem do mercado para a - Redução da disponibilidade de recursos - Estabelecer políticas de benefícios adicionais para atrair
15 5-mai-16 Turnover elevado da equipe de projeto Organizacional Recursos Ameaça 75% R$ 70.000,00 Alto R$ 52.500,00 Mitigar
Equipe área de RS e de gestão de projetos. para execução das tarefas e reter pessoal;
- Atraso no projeto - Estabelecer ambiente bom para aumentar o prazer de
trabalhar no programa e o alinhamento das pessoas.
- Buscar lojistas com interesse em se tornar parceiros do
Fornecimento de Material e pequenos bens Dependências Redução do custo com aquisição de
16 5-mai-16 2.2 - Parceiros Organizacional Oportunidade Estabelecer Parcerias com os Lojistas 80% R$ 100.000,00 Muito Alto R$ 80.000,00 Explorar programa.
pelos parceiros (Lojistas) do projeto material básico para o programa
- Criar programa de parceria
- Buscar Fornecedores com interesse em se tornar
Fornecimento de Material e bens pelos Estabelecer Parcerias com os Redução do custo com aquisição de
17 5-mai-16 2.2 - Parceiros Externo Aquisições Oportunidade 80% R$ 200.000,00 Crítico R$ 160.000,00 Explorar parceiros do programa.
parceiros (Fornecedores) fornecedores material básico para o programa
- Criar programa de parceria
Estabelecer com os Lojistas e
Utilizar os projetos como oportunidade de - Oferecer aos Parceiros a possibilidade de divulgação da
Dependências Fornecedores Parceiros contratos de
18 5-mai-16 propaganda para a marca do shopping e para 2.2 - Parceiros Organizacional Oportunidade Fonte de receita alternativa para o projeto 50% R$ 200.000,00 Muito Alto R$ 100.000,00 Explorar marca em troca de suporte (financeiro ou material) dos
do projeto divulgação de marca em troca de
exposição da marca dos parceiros projetos do programa
pagamentos e/ou descontos.
- Estabelecer campanha de parceria com clientes finais
- Divulgação do programa;
com o uso de capanhas tipo:
- Associação da marca RJ Shopping aos
Fomento da Parceria com os Clientes finais a) Adote um projeto;
Cliente Estabelecer Parcerias com os clientes projetos de RS;
19 5-mai-16 do shopping nas campanhas de RS do 2.2 - Parceiros Externo Oportunidade 50% R$ 100.000,00 Alto R$ 50.000,00 Explorar b) Adote a educação de uma criança,
(Mercado) finais - Parceria com os clientes tende a fidelizar
shopping c) Ações de voluntariado; etc
e aumentar as vendas.
- como retorno o cliente teria o nome divulgado ou teria
- Aumento nas vendas
coupons de disconto, etc.
 Ferramenta de Gerenciamento de Risco

Parte 02

Análise Quantitativa de Risco

Lista de Riscos - Ameaças
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping 06/05/2016
Cliente: Paulo Rodrigues Matos Sensibilidade: 100%
Gerente: Mauricio Collaça Ramos Análise por Custo

Valores Totais das Ameaças R$ 3.770.000,00 R$ 3.770.000,00 R$ 827.500,00

No. Data Categoria Subcategoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Grau Impacto Valor Priori- Estratégia Proposta de Ação
Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Risco Ajustado Esperado dade
- Atuação junto ao Patrocinador e a alta
gerência da empresa para a priorização do
projeto na Corporação.
- Atraso nas aprovações
- Obter pequenas vitórias rapidamente e de
1 11-abr-16 Organizacional Priorização Despriorização do Projeto - Realocação de Recursos 50% $350.000 Crítico R$ 350.000,00 R$ 175.000,00 2 Prevenir
forma constante.
- Cancelamento do Projeto
- Identificar os SH pró e contrários ao projeto.
Traçar plano de ação específico para ambos
como parte do plano de gerenciamento dos
- Atuação junto as equipes do projeto para
Descomprometimento das divulgar a importância do projeto para a
Dependências - Atraso nas entregas internas
2 11-abr-16 Organizacional equipes internas e externas do 50% $150.000 Muito Alto R$ 150.000,00 R$ 75.000,00 4 Mitigar empresa.
do projeto do programa
projeto na corporação - Obter pequenas vitórias rapidamente e de
forma constante e divulgá-las amplamente.
- Atuação junto ao Patrocinador e a alta
gerência da empresa para a priorização do
Não obtenção dos recursos - Atraso na implantação do
projeto na obtenção de recursos.
3 11-abr-16 Organizacional Financiamento financeiros necessários para a Programa 50% $300.000 Crítico R$ 300.000,00 R$ 150.000,00 3 Mitigar
- Incorporar no planejamento do Projeto a
execução do projeto - Cancelamento do Projeto
restrição financeira corporativa, e.g.., dispêndio
mensal médio de R$ 100.000,00.
- Mudança na concepção dos
- Contratação de empresa especializada no
KPI´s
monitoramento da legislação. Obrigação de
- Atraso na entrega do programa
notificar de alterações e auxiliar na adequação
4 11-abr-16 Externo Governo Mudança de requisito crítico e seus projetos 50% $100.000 Alto R$ 100.000,00 R$ 50.000,00 7 Mitigar
da empresa a nova regra.
- Não atendimento a legislação
- Atuar de forma diligente para incorporar
vigente pode implicar em multas,
necessidade de alterações
indenizações e danos à imagem
- A construção dos KPI´s deve permitir
- Mudança na concepção dos alterações / correções futuras de forma fácil.
KPI´s - Prever nas contratações a possibilidade de
Entidades
5 11-abr-16 Externo Mudança de requisito crítico - Atraso na entrega do programa 25% $300.000 Muito Alto R$ 300.000,00 R$ 75.000,00 4 Mitigar aumento do Pessoal contratado caso seja
reguladoras
e seus projetos necessário aumento do HH para adequação a
- Não obtenção da certificação mudança.
- Prever custo adicional para cobrir esse
- Identificar corretamente os stakeholders e
seus papeis / força / percepção sobre a
A falta de suporte político e importância do programa;
financeiro do Patrocinador pode - Buscar pequenas vitórias no curto prazo para
6 11-abr-16 Organizacional Priorização - Fracasso do Projeto 10% $2.500.000 Crítico R$ 2.500.000,00 R$ 250.000,00 1 Mitigar
implicar na derrota total do aumentar a percepção da importância do
projeto programa e o suporte.
- Buscar interagir com as diferentes áreas, e.g.
ciclo de palestras, para divulgar o programa e
- Realizar pesquisa junto ao RH de salários
- Demora na contratação de
para as funções necessárias alinhadas com o
pessoal
Salários a quem do mercado mercado.
- Redução da disponibilidade de
7 5-mai-16 Organizacional Recursos para a área de RS e de gestão 75% $70.000 Alto R$ 70.000,00 R$ 52.500,00 6 Mitigar - Estabelecer políticas de benefícios adicionais
recursos para execução das
de projetos. para atrair e reter pessoal;
tarefas
- Estabelecer ambiente bom para aumentar o
- Atraso no projeto
prazer de trabalhar no programa e o
Lista de Riscos - Oportunidades
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping 06/05/2016
Cliente: Paulo Rodrigues Matos Sensibilidade: 100%
Gerente: Mauricio Collaça Ramos Análise por Custo

Valores Totais das Oportunidades R$ 600.000,00 R$ 600.000,00 ##########

No. Data Categoria Subcategoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Grau Impacto Valor Priori- Estratégia Proposta de Ação
Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Risco Ajustado Esperado dade
Redução do custo com - Buscar lojistas com interesse em se tornar
Dependências Estabelecer Parcerias com os Muito
1 5-mai-16 Organizacional aquisição de material 80% $100.000 R$ 100.000,00 R$ 80.000,00 3 Explorar parceiros do programa.
do projeto Lojistas Alto
básico para o programa - Criar programa de parceria
Redução do custo com - Buscar Fornecedores com interesse em se
Estabelecer Parcerias com os
2 5-mai-16 Externo Aquisições aquisição de material 80% $200.000 Crítico R$ 200.000,00 ########### 1 Explorar tornar parceiros do programa.
fornecedores
Estabelecer com os Lojistas e básico para o programa - Criar programa de parceria
- Oferecer aos Parceiros a possibilidade de
Fornecedores Parceiros
Dependências Fonte de receita alternativa Muito divulgação da marca em troca de suporte
3 5-mai-16 Organizacional contratos de divulgação de marca 50% $200.000 R$ 200.000,00 ########### 2 Explorar
do projeto para o projeto Alto (financeiro ou material) dos projetos do
em troca de pagamentos e/ou
programa
descontos.
- Divulgação do programa; - Estabelecer campanha de parceria com
- Associação da marca RJ clientes finais com o uso de capanhas tipo:
Shopping aos projetos de a) Adote um projeto;
Cliente Estabelecer Parcerias com os
4 5-mai-16 Externo RS; 50% $100.000 Alto R$ 100.000,00 R$ 50.000,00 4 Explorar b) Adote a educação de uma criança,
(Mercado) clientes finais
- Parceria com os clientes c) Ações de voluntariado; etc
tende a fidelizar e - como retorno o cliente teria o nome divulgado
aumentar as vendas. ou teria coupons de disconto, etc.
Respostas aos Riscos - Contenção/ Contingência - AMEAÇAS
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos 06/05/2016
Gerente: Mauricio Collaça Ramos Análise por Custo OBS: Opotunidades na pasta Resposta-Oport
$827.500
Valores Totais nas Respostas de AMEAÇAS R$ 827.500,00 R$ 150.000,00

Dados antes da Resposta CONTENÇÃO Nova

No. Data Categoria Subcategoria Evento Grau Valor Priori- Estratégia Proposta de Ação RESPOSTA Estratégia Custo da Probabi-
Identif. Causa Raiz Efeito Risco Esperado dade inicial Resposta lidade (%)
- Atuação junto ao Patrocinador e a alta
- Atuação junto ao Patrocinador e a alta
gerência da empresa para a priorização
gerência da empresa para a priorização do
do projeto na Corporação.
projeto na Corporação.
- Atraso nas aprovações - Obter pequenas vitórias rapidamente e
Organizaci - Obter pequenas vitórias rapidamente e de
1 11-abr-16 Priorização Despriorização do Projeto - Realocação de Recursos Crítico R$ 175.000,00 2 Prevenir de forma constante. Prevenir R$ - 50%
onal forma constante.
- Cancelamento do Projeto - Identificar os SH pró e contrários ao
- Identificar os SH pró e contrários ao projeto.
projeto. Traçar plano de ação específico
Traçar plano de ação específico para ambos
para ambos como parte do plano de
como parte do plano de gerenciamento dos SH;
gerenciamento
- Atuação juntodos asSH;
equipes do projeto
- Atuação junto as equipes do projeto para
para divulgar a importância do projeto
Descomprometimento das equipes divulgar a importância do projeto para a
Organizaci Dependências - Atraso nas entregas internas para a empresa.
2 11-abr-16 internas e externas do projeto na Muito Alto R$ 75.000,00 4 Mitigar empresa. Prevenir R$ - 50%
onal do projeto do programa - Obter pequenas vitórias rapidamente e
corporação - Obter pequenas vitórias rapidamente e de
de forma constante e divulgá-las
forma constante e divulgá-las amplamente.
amplamente.
- Atuação junto ao Patrocinador e a alta
- Atuação junto ao Patrocinador e a alta
gerência da empresa para a priorização
gerência da empresa para a priorização do
Não obtenção dos recursos - Atraso na implantação do do projeto na obtenção de recursos.
Organizaci Projeto na obtenção de recursos.
3 11-abr-16 Financiamento financeiros necessários para a Programa Crítico R$ 150.000,00 3 Mitigar - Incorporar no planejamento do Projeto Mitigar R$ - 50%
onal - Incorporar no planejamento do Projeto a
execução do projeto - Cancelamento do Projeto a restrição financeira corporativa, e.g..,
restrição financeira corporativa, e.g.., dispêndio
dispêndio mensal médio de R$
mensal médio de R$ 100.000,00.
- Mudança na concepção dos 100.000,00.
- Contratação de empresa especializada
KPI´s - Contratação de empresa especializada no
no monitoramento da legislação.
- Atraso na entrega do monitoramento da legislação. Obrigação de
Obrigação de notificar de alterações e
programa e seus projetos notificar de alterações e auxiliar na adequação
4 11-abr-16 Externo Governo Mudança de requisito crítico Alto R$ 50.000,00 7 Mitigar auxiliar na adequação da empresa a Mitigar R$ 150.000,00 50%
- Não atendimento a legislação da empresa a nova regra.
nova regra.
vigente pode implicar em - Atuar de forma diligente para incorporar
- Atuar de forma diligente para
multas, indenizações e danos à necessidade de alterações
incorporar necessidade de alterações
imagem da empresa ; - A construção dos KPI´s deve permitir
alterações / correções futuras de forma - A construção dos KPI´s deve permitir
fácil. alterações / correções futuras de forma fácil.
- Mudança na concepção dos
- Prever nas contratações a - Prever nas contratações a possibilidade de
KPI´s
Entidades possibilidade de aumento do Pessoal aumento do Pessoal contratado caso seja
5 11-abr-16 Externo Mudança de requisito crítico - Atraso na entrega do Muito Alto R$ 75.000,00 4 Mitigar R$ - 25%
reguladoras contratado caso seja necessário necessário aumento do HH para adequação a
programa e seus projetos
aumento do HH para adequação a mudança.
- Não obtenção da certificação
mudança. - Prever custo adicional para cobrir esse
- Prever custo adicional para cobrir esse eventual período.
eventual
- período. corretamente
Identificar os
- Identificar corretamente os stakeholders e
stakeholders e seus papeis / força /
seus papeis / força / percepção sobre a
percepção sobre a importância do
importância do programa;
programa;
A falta de suporte político e financeiro - Buscar pequenas vitórias no curto prazo para
Organizaci - Buscar pequenas vitórias no curto
6 11-abr-16 Priorização do Patrocinador pode implicar na - Fracasso do Projeto Crítico R$ 250.000,00 1 Mitigar aumentar a percepção da importância do R$ - 10%
onal prazo para aumentar a percepção da
derrota total do projeto programa e o suporte.
importância do programa e o suporte.
- Buscar interagir com as diferentes áreas, e.g.
- Buscar interagir com as diferentes
ciclo de palestras, para divulgar o programa e
áreas, e.g. ciclo de palestras, para
sua importância.
divulgar
- Realizar o programa
pesquisae sua
juntoimportância.
ao RH de
- Demora na contratação de salários para as funções necessárias
pessoal alinhadas com o mercado.
Organizaci Salários a quem do mercado para a - Redução da disponibilidade - Estabelecer políticas de benefícios
7 5-mai-16 Recursos Alto R$ 52.500,00 6 Mitigar R$ - 75%
onal área de RS e de gestão de projetos. de recursos para execução das adicionais para atrair e reter pessoal;
tarefas - Estabelecer ambiente bom para
- Atraso no projeto aumentar o prazer de trabalhar no
programa e o alinhamento das pessoas.
Respostas aos Riscos - Contenção/ Contingência - AMEAÇAS
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente:OBS: Opotunidades na pasta
Mauricio Collaça RamosResposta-Oport

Valores Totais nas Respostas de AMEAÇAS R$ 3.770.000,00 R$ 827.500,00 R$ 120.000,00 R$ 44.000,00

Dados antes da Resposta Novo Novo Nova CONTINGÊNCIA Momento

No. Data Categoria Subcategoria Evento Impacto Valor Priori- RESPOSTA Custo da VE do Custo da de Responsável Responsável Gatilho
Identif. Causa Raiz (input) Esperado dade Resposta Contingência Acompanhamento Acomp. Reação

Mudança no
Periodicamente
- Estabelecer parceria com os lojistas do shopping para planejamento estratégico,
Organizaci durantes as Gerente de Gerente de
1 11-abr-16 Priorização Despriorização do Projeto R$ 350.000,00 R$ 175.000,00 2 suportar parte dos custos do programa reduzindo assim R$ 40.000,00 R$ 20.000,00 reduzindo o foco no
onal reuniões com a alta Projeto Projeto
a necessidade orçamentária desenvolvimento
gestão
sustentável

Descomprometimento das equipes

Organizaci Dependências
2 11-abr-16 internas e externas do projeto na R$ 150.000,00 R$ 75.000,00 4 N/A R$ - R$ -
onal do projeto
corporação

- Estabelecer parceria com os lojistas do shopping para

Não obtenção dos recursos suportar parte dos custos do programa reduzindo assim Determinação de revisão
Organizaci Reuniões mensais Gerente de Gerente de
3 11-abr-16 Financiamento financeiros necessários para a R$ 300.000,00 R$ 150.000,00 3 a necessidade orçamentária R$ 40.000,00 R$ 20.000,00 do orçamento do
onal de diretoria Projeto Projeto
execução do projeto - Utilizar a propaganda nos projetos para incentivar a programa
participação dos lojistas

4 11-abr-16 Externo Governo Mudança de requisito crítico R$ 100.000,00 R$ 50.000,00 7 R$ - R$ -

Entidades
5 11-abr-16 Externo Mudança de requisito crítico R$ 300.000,00 R$ 75.000,00 4 R$ - R$ -
reguladoras

- Estabelecer parceria com os lojistas do shopping para

suportar parte dos custos do programa reduzindo assim
a necessidade orçamentária Reuniões periódicas - Redução do suporte
A falta de suporte político e financeiro
Organizaci - Utilizar a propaganda nos projetos para incentivar a com o Patrocinador Gerente de Gerente de dado pelo Patrocinador.
6 11-abr-16 Priorização do Patrocinador pode implicar na R$ 2.500.000,00 R$ 250.000,00 1 R$ 40.000,00 R$ 4.000,00
onal participação dos lojistas e Reuniões com a Projeto Projeto -'Despriorização do
derrota total do projeto
- Buscar atravésde pequenas e rápidas vitórias Alta administração programa
aumentar o suporte interno e buscar Patrocinadores
alternativos.

Organizaci Salários a quem do mercado para a

7 5-mai-16 Recursos R$ 70.000,00 R$ 52.500,00 6 R$ - R$ -
onal área de RS e de gestão de projetos.
Respostas aos Riscos - Contenção/ Contingência - AMEAÇAS
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente: Mauricio Collaça Ramos

Valores Totais nas Respostas de AMEAÇAS

Dados antes da Resposta

No. Data Categoria Subcategoria Evento Observação Processos Afetados
Identif. Causa Raiz

Organizaci
1 11-abr-16 Priorização Despriorização do Projeto N/A N/A
onal

Descomprometimento das equipes

Organizaci Dependências
2 11-abr-16 internas e externas do projeto na
onal do projeto
corporação

Não obtenção dos recursos

Organizaci
3 11-abr-16 Financiamento financeiros necessários para a N/A N/A
onal
execução do projeto

4 11-abr-16 Externo Governo Mudança de requisito crítico

Entidades
5 11-abr-16 Externo Mudança de requisito crítico
reguladoras

A falta de suporte político e financeiro

Organizaci
6 11-abr-16 Priorização do Patrocinador pode implicar na N/A N/A
onal
derrota total do projeto

Organizaci Salários a quem do mercado para a

7 5-mai-16 Recursos
onal área de RS e de gestão de projetos.
Respostas aos Riscos - Alavancagem/Aproveitamento - OPORTUNIDADES
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente: Mauricio Collaça Ramos Análise por Custo

Valores Totais nas Respostas de OPORTUNIDADES R$ 390.000,00

Dados antes da Resposta

No. Data Categoria Subcategoria Evento Grau Valor Priori- Estratégia Proposta de Ação
Identif. Causa Raiz Efeito Risco Esperado dade inicial

Redução do custo com - Buscar lojistas com interesse em se

Organizacio Dependências
1 5-mai-16 Estabelecer Parcerias com os Lojistas aquisição de material Muito Alto R$ 80.000,00 3 Explorar tornar parceiros do programa.
nal do projeto
básico para o programa - Criar programa de parceria

Redução do custo com - Buscar Fornecedores com interesse em

Estabelecer Parcerias com os
2 5-mai-16 Externo Aquisições aquisição de material Crítico R$ 160.000,00 1 Explorar se tornar parceiros do programa.
fornecedores
básico para o programa - Criar programa de parceria

Estabelecer com os Lojistas e - Oferecer aos Parceiros a possibilidade

Fornecedores Parceiros contratos de Fonte de receita alternativa de divulgação da marca em troca de
3 5-mai-16 Organizacional
Dependências do projeto Muito Alto R$ 100.000,00 2 Explorar
divulgação de marca em troca de para o projeto suporte (financeiro ou material) dos
pagamentos e/ou descontos. projetos do programa
- Estabelecer campanha de parceria com
- Divulgação do programa;
clientes finais com o uso de capanhas
- Associação da marca RJ
tipo:
Shopping aos projetos de
a) Adote um projeto;
Estabelecer Parcerias com os clientes RS;
4 5-mai-16 Externo Cliente (Mercado) Alto R$ 50.000,00 4 Explorar b) Adote a educação de uma criança,
finais - Parceria com os clientes
c) Ações de voluntariado; etc
tende a fidelizar e aumentar
- como retorno o cliente teria o nome
as vendas.
divulgado ou teria coupons de disconto,
- Aumento nas vendas
etc.
Respostas aos Riscos - Alavancagem/Aproveitamento - OPORTUNIDADES
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos 06/05/2016
Gerente: Mauricio Collaça Ramos OBS: Ameacas na pasta Resposta-Ameacas

Valores Totais nas Respostas de OPORTUNIDADES R$ 110.000,00 R$ 600.000,00 R$ 390.000,00

Dados antes da Resposta ALAVANCAGEM Nova Novo Novo Nova

No. Data Categoria Subcategoria Evento RESPOSTA Estratégia Custo da Probabi- Impacto Valor Priori-
Identif. Causa Raiz Resposta lidade (%) (input) Esperado dade
- Realizar pesquisas junto a associação dos lojistas
verificando os que teriam interesse em participar em
Organizacio Dependências
1 5-mai-16 Estabelecer Parcerias com os Lojistas projetos de parceria no programa de RS do RJ Explorar $40.000 80% $100.000 $80.000 3
nal do projeto
Shopping;
- Criar programa de parceria
- Durante as novas aquisições com empresas
parceiras verificar o interesse em participar de
Estabelecer Parcerias com os
2 5-mai-16 Externo Aquisições projetos de parceria no programa de RS do RJ Explorar $10.000 80% $200.000 $160.000 1
fornecedores
Shopping;
- Criar programa de parceria
- Criar programa de parceria com obrigações de
Estabelecer com os Lojistas e
ambas as partes e benefícios
Fornecedores Parceiros contratos de
3 5-mai-16 Organizacional
Dependências do projeto - Principal benefício seria a divulgação da marca da Explorar $20.000 50% $200.000 $100.000 2
divulgação de marca em troca de
loja ou fornecedor associado ao programa e ao
pagamentos e/ou descontos.
Shopping.

- Realizar campanhas para entender o perfil do

público e seu interesse no âmbito da RS.
Estabelecer Parcerias com os clientes
4 5-mai-16 Externo Cliente (Mercado) - Criar programa de parceria com os benefícios de Explorar $40.000 50% $100.000 $50.000 4
finais
se tornar um parceiro do RJ Shopping na luta pela
RS.
Respostas aos Riscos - Alavancagem/Aproveitamento - OPORTUNIDADES
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente: Mauricio Collaça Ramos

Valores Totais nas Respostas de OPORTUNIDADES

Dados antes da Resposta APROVEITAMENTO

No. Data Categoria Subcategoria Evento RESPOSTA
Identif. Causa Raiz

Organizacio Dependências
1 5-mai-16 Estabelecer Parcerias com os Lojistas N/A
nal do projeto

Estabelecer Parcerias com os

2 5-mai-16 Externo Aquisições N/A
fornecedores

Estabelecer com os Lojistas e

Fornecedores Parceiros contratos de
3 5-mai-16 Organizacional
Dependências do projeto N/A
divulgação de marca em troca de
pagamentos e/ou descontos.

Estabelecer Parcerias com os clientes

4 5-mai-16 Externo Cliente (Mercado) N/A
finais
Respostas aos Riscos - Alavancagem/Aproveitamento - OPORTUNIDADES
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente: Mauricio Collaça Ramos

Valores Totais nas Respostas de OPORTUNIDADES R$ - R$ -

Dados antes da Resposta Momento

Processos
No. Data Categoria Subcategoria Evento Custo da VE do Custo do de Responsável Responsável Gatilho Observação
Afetados
Identif. Causa Raiz Resposta Aproveitamento Acompanhamento Acomp. Reação

Organizacio Dependências
1 5-mai-16 Estabelecer Parcerias com os Lojistas $0 $0
nal do projeto

Estabelecer Parcerias com os

2 5-mai-16 Externo Aquisições $0 $0
fornecedores

Estabelecer com os Lojistas e

Fornecedores Parceiros contratos de
3 5-mai-16 Organizacional
Dependências do projeto $0 $0
divulgação de marca em troca de
pagamentos e/ou descontos.

Estabelecer Parcerias com os clientes

4 5-mai-16 Externo Cliente (Mercado) $0 $0
finais
Controle - AMEAÇAS
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente: Mauricio Collaça Ramos Análise por Custo

Valores Totais no Controle das Ameaças R$ 3.770.000,00 R$ 827.500,00

LISTA COMPLETA DE AMEAÇAS (INICIAIS + NOVAS)

No. Data Categoria Subcategoria Evento Probabi- Impacto Valor Priori-
Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Esperado dade

- Atraso nas aprovações

Organizaci
1 11-abr-16 Priorização Despriorização do Projeto - Realocação de Recursos 50% R$ 350.000,00 R$ 175.000,00 2
onal
- Cancelamento do Projeto

Descomprometimento das
Organizaci Dependências - Atraso nas entregas internas do
2 11-abr-16 equipes internas e externas do 50% R$ 150.000,00 R$ 75.000,00 4
onal do projeto programa
projeto na corporação
Não obtenção dos recursos - Atraso na implantação do
Organizaci
3 11-abr-16 Financiamento financeiros necessários para a Programa 50% R$ 300.000,00 R$ 150.000,00 3
onal
execução do projeto - Cancelamento do Projeto
- Mudança na concepção dos
KPI´s
- Atraso na entrega do programa e
seus projetos
4 11-abr-16 Externo Governo Mudança de requisito crítico 50% R$ 100.000,00 R$ 50.000,00 7
- Não atendimento a legislação
vigente pode implicar em multas,
indenizações e danos à imagem da
empresa ;
- Mudança na concepção dos
KPI´s
Entidades
5 11-abr-16 Externo Mudança de requisito crítico - Atraso na entrega do programa e 25% R$ 300.000,00 R$ 75.000,00 4
reguladoras
seus projetos
- Não obtenção da certificação
A falta de suporte político e
Organizaci
6 11-abr-16 Priorização financeiro do Patrocinador pode - Fracasso do Projeto 10% ############# R$ 250.000,00 1
onal
implicar na derrota total do projeto
- Demora na contratação de
pessoal
Salários a quem do mercado para
Organizaci - Redução da disponibilidade de
7 5-mai-16 Recursos a área de RS e de gestão de 75% R$ 70.000,00 R$ 52.500,00 6
onal recursos para execução das
projetos.
tarefas
- Atraso no projeto
 Controle - AMEAÇAS
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos 06/05/2016
Gerente: Mauricio Collaça Ramos OBS: Opotunidades na pasta Ctl&Resp-Oport

Valores Totais no Controle das Ameaças ############ R$ 3.770.000,00 R$ 827.500,00

LISTA COMPLETA DE AMEAÇASCONTENÇÃO (INICIAIS + NOVAS) Custo Nova Novo Novo Nova
No. Data Categoria Subcategoria Evento RESPOSTA Estratégia da Probabi- Impacto Valor Priori-
Identif. Causa Raiz Resposta lidade (%) (input) Esperado dade
- Atuação junto ao Patrocinador e a alta gerência da
empresa para a priorização do projeto na Corporação.
- Obter pequenas vitórias rapidamente e de forma
Organizaci
1 11-abr-16 Priorização Despriorização do Projeto constante. Prevenir $0 50% R$ 350.000,00 R$ 175.000,00 2
onal
- Identificar os SH pró e contrários ao projeto. Traçar
plano de ação específico para ambos como parte do
plano de gerenciamento dos SH;
Descomprometimento das
Organizaci Dependências
o para divulgar equipesObter
a importância do projeto para a empresa.•-
2 11-abr-16 internas e externas
pequenas do rapidamente e de forma constante e divulgá-las amplamente.
vitórias Prevenir $0 50% R$ 150.000,00 R$ 75.000,00 4
onal do projeto
projeto na corporação
Não obtenção dos recursos
Organizaci
tenção3de recursos.•-
11-abr-16 Incorporar no Financiamento financeiros
planejamento do Projeto anecessários para a corporativa, e.g.., dispêndio mensal médio de R$ 100.000,00.
restrição financeira Mitigar $0 50% R$ 300.000,00 R$ 150.000,00 3
onal
execução do projeto

4 de
e notificar 11-abr-16 Externo
alterações Governo
e auxiliar na adequação daMudança
empresade requisito
a nova crítico
regra.•- Atuar de forma diligente para incorporar necessidade de alterações Mitigar $150.000 50% R$ 100.000,00 R$ 50.000,00 7

Entidades
essoal 5contratado caso
11-abr-16 seja necessário aumento doMudança
Externo HH parade
adequação a mudança.•- Prever custo adicional para cobrir esse eventual período.
requisito crítico 0 $0 25% R$ 300.000,00 R$ 75.000,00 4
reguladoras

A falta de suporte político e

Organizaci
ortância6do 11-abr-16
programa e o suporte.•-Priorização
Buscar interagirfinanceiro
com as diferentes áreas, e.g.
do Patrocinador ciclo de palestras, para divulgar o programa e sua importância.
pode 0 $0 10% R$ 2.500.000,00 R$ 250.000,00 1
onal
implicar na derrota total do projeto

Salários a quem do mercado para

Organizaci
7 5-mai-16 Recursos a área de RS e de gestão de $0 0 $0 75% R$ 70.000,00 R$ 52.500,00 6
onal
projetos.
 Controle - AMEAÇAS
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente: Mauricio Collaça Ramos

Valores Totais no Controle das Ameaças R$ 120.000,00 R$ 44.000,00 R$ - R$ 44.000,00 R$ - R$ 827.500,00

LISTA COMPLETA DE AMEAÇASCONTINGÊNCIA/

(INICIAIS + NOVAS)
CONTORNO Custo VE do Custo VE das Impacto REAL VE dos Riscos
No. Data Categoria Subcategoria Evento RESPOSTA Planejado da Custo da REAL da Contingências do não Data
Identif. Causa Raiz Contingência Contingência Contingência não Realizadas Risco Realizados Ocorrência

- Estabelecer parceria com os lojistas do

Organizaci shopping para suportar parte dos custos do
1 11-abr-16 Priorização Despriorização do Projeto $40.000 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 175.000,00
onal programa reduzindo assim a necessidade
orçamentária

Descomprometimento das
Organizaci Dependências
2 11-abr-16 equipes internas e externas do N/A $0 R$ - R$ - R$ 75.000,00
onal do projeto
projeto na corporação
Não obtenção dos recursos
Organizaci
3 11-abr-16
grama reduzindo Financiamento
assim a necessidade financeiros
orçamentária•- Utilizar anecessários
propagandapara a
nos projetos para incentivar a participação dos lojistas $40.000 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 150.000,00
onal
execução do projeto

4 11-abr-16 Externo Governo Mudança de requisito crítico $0 $0 R$ - R$ - R$ 50.000,00

Entidades
5 11-abr-16 Externo Mudança de requisito crítico $0 $0 R$ - R$ - R$ 75.000,00
reguladoras

A falta de suporte político e

Organizaci
ação dos
6 lojistas•-
11-abr-16Buscar atravésde pequenas e rápidas
Priorização vitórias
financeiro aumentar o suporte
do Patrocinador pode interno e buscar Patrocinadores alternativos. $40.000 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00 R$ 250.000,00
onal
implicar na derrota total do projeto

Salários a quem do mercado para

Organizaci
7 5-mai-16 Recursos a área de RS e de gestão de $0 $0 R$ - R$ - R$ 52.500,00
onal
projetos.
Controle - AMEAÇAS
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente: Mauricio Collaça Ramos

Valores Totais no Controle das Ameaças

LISTA COMPLETA DE AMEAÇAS (INICIAIS + NOVAS)

No. Data Categoria Subcategoria Evento Observação
Identif. Causa Raiz

Organizaci
1 11-abr-16 Priorização Despriorização do Projeto
onal

Descomprometimento das
Organizaci Dependências
2 11-abr-16 equipes internas e externas do
onal do projeto
projeto na corporação
Não obtenção dos recursos
Organizaci
3 11-abr-16 Financiamento financeiros necessários para a
onal
execução do projeto

4 11-abr-16 Externo Governo Mudança de requisito crítico

Entidades
5 11-abr-16 Externo Mudança de requisito crítico
reguladoras

A falta de suporte político e

Organizaci
6 11-abr-16 Priorização financeiro do Patrocinador pode
onal
implicar na derrota total do projeto

Salários a quem do mercado para

Organizaci
7 5-mai-16 Recursos a área de RS e de gestão de
onal
projetos.
Controle - OPORTUNIDADES
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos 06/05/2016
Gerente: Mauricio Collaça Ramos Análise por Custo OBS: Ameacas na pasta Ctl&Resp

Valores Totais no Controle das Oportunidades R$ 390.000,00

LISTA COMPLETA DE OPORTUNIDADES (INICIAIS + NOVAS) ALAVANCAGEM

No. Data Categoria Subcategoria Evento Probabi-
Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%)
Redução do custo
Estabelecer Parcerias com os com aquisição de
1 5-mai-16 Organizacional Dependências do projeto 80%
Lojistas material básico para o
programa
Redução do custo
Estabelecer Parcerias com os com aquisição de
2 5-mai-16 Externo Aquisições 80%
fornecedores material básico para o
programa
Estabelecer com os Lojistas e
Fonte de receita
Fornecedores Parceiros contratos
3 5-mai-16 Organizacional Dependências do projeto alternativa para o 50%
de divulgação de marca em troca
projeto
de pagamentos e/ou descontos.
- Divulgação do
programa;
- Associação da
marca RJ Shopping
Estabelecer Parcerias com os aos projetos de RS;
4 5-mai-16 Externo Cliente (Mercado) 50%
clientes finais - Parceria com os
clientes tende a
fidelizar e aumentar
as vendas.
- Aumento nas
Impacto Valor Priori- RESPOSTA Estratégia
(input) Esperado dade
- Realizar pesquisas junto a
associação dos lojistas verificando
os que teriam interesse em
########### R$ 80.000,00 3 participar em projetos de parceria Explorar
no programa de RS do RJ
Shopping;
- Criar programa de parceria
- Durante as novas aquisições
com empresas parceiras verificar o
interesse em participar de projetos
########### R$ 160.000,00 1 Explorar
de parceria no programa de RS do
RJ Shopping;
- Criar programa de parceria
- Criar programa de parceria com
obrigações de ambas as partes e
benefícios
########### R$ 100.000,00 2 - Principal benefício seria a Explorar
divulgação da marca da loja ou
fornecedor associado ao programa
e ao Shopping.
- Realizar campanhas para
entender o perfil do público e seu
interesse no âmbito da RS.
########### R$ 50.000,00 4 - Criar programa de parceria com Explorar
os benefícios de se tornar um
parceiro do RJ Shopping na luta
pela RS.
Controle - OPORTUNIDADES
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente: Mauricio Collaça Ramos
OBS: Ameacas na pasta Ctl&Resp-Ameacas

Valores Totais no Controle das Oportunidades R$ 110.000,00 R$ 600.000,00 R$ 390.000,00 R$ -

LISTA COMPLETA DE OPORTUNIDADES

Custo
(INICIAIS + NOVAS)
Nova Novo Novo Nova APROVEITAMENTO Custo
No. Data Categoria Subcategoria Evento da Probabi- Impacto Valor Priori- RESPOSTA Planejado do
Identif. Causa Raiz Resposta lidade (%) (input) Esperado dade Aproveitamento

Estabelecer Parcerias com os

1 5-mai-16 Organizacional Dependências do projeto R$ 40.000,00 80% R$ 100.000,00 R$ 80.000,00 3 N/A R$ -
Lojistas

Estabelecer Parcerias com os

2 5-mai-16 Externo Aquisições R$ 10.000,00 80% R$ 200.000,00 R$ 160.000,00 1 N/A R$ -
fornecedores

Estabelecer com os Lojistas e

Fornecedores Parceiros contratos
3 5-mai-16 Organizacional Dependências do projeto R$ 20.000,00 50% R$ 200.000,00 R$ 100.000,00 2 N/A R$ -
de divulgação de marca em troca
de pagamentos e/ou descontos.

Estabelecer Parcerias com os

4 5-mai-16 Externo Cliente (Mercado) R$ 40.000,00 50% R$ 100.000,00 R$ 50.000,00 4 N/A R$ -
clientes finais
Controle - OPORTUNIDADES
V 10.0 Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
Cliente: Paulo Rodrigues Matos
Gerente: Mauricio Collaça Ramos

Valores Totais no Controle das Oportunidades R$ - R$ - R$ - R$ - R$ 390.000,00

LISTA COMPLETA DE OPORTUNIDADES

VE (INICIAIS
do + NOVAS)
Custo VE dos Impacto REAL VE dos Riscos
No. Data Categoria Subcategoria Evento Custo do REAL do Aproveitamentos do não Data Observação
Identif. Causa Raiz Aproveitamento Aproveitamento não Realizados Risco Realizados Ocorrência

Estabelecer Parcerias com os

1 5-mai-16 Organizacional Dependências do projeto R$ - R$ - R$ 80.000,00
Lojistas

Estabelecer Parcerias com os

2 5-mai-16 Externo Aquisições R$ - R$ - R$ 160.000,00
fornecedores

Estabelecer com os Lojistas e

Fornecedores Parceiros contratos
3 5-mai-16 Organizacional Dependências do projeto R$ - R$ - R$ 100.000,00
de divulgação de marca em troca
de pagamentos e/ou descontos.

Estabelecer Parcerias com os

4 5-mai-16 Externo Cliente (Mercado) R$ - R$ - R$ 50.000,00
clientes finais
Painel de Controle do Projeto V 10.0
Projeto: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping 06/05/2016 Sensibilidade (Inicio)
Cliente: Paulo Rodrigues Matos Ameaças: 100%
Gerente Mauricio Collaça Ramos Análise por Custo Oportunidades: 100%

ANALISE DOS RISCOS RESPOSTAS AOS RISCOS CONTROLE DOS RISCOS

Descrição Valores Descrição Valores Descrição Valores

Valor Base do Projeto ######### Valor Base do Projeto - Original R$ 2.500.000,00 Valor Base do Projeto (Fim do Planejamento) R$ 2.760.000,00
Custo das Respostas - Ameaças R$ 150.000,00 Custo Real das Contingências R$ -
Custo das Respostas - Oportunidades R$ 110.000,00 Custo Real dos Aproveitamentos R$ -
Novo Valor Base do Projeto R$ 2.760.000,00 Novo Valor Base do Projeto (Durante o Controle) R$ 2.760.000,00
Riscos -VE das Ameaças ######### Riscos - VE das Ameaças R$ 827.500,00 Riscos - VE das Ameaças R$ 827.500,00
Riscos - VE das Oportunidades ########## Riscos - VE das Oportunidades -R$ 390.000,00 Riscos - VE das Oportunidades -R$ 390.000,00
Valor Esperado do Projeto com Riscos ######### Valor Esperado do Projeto R$ 3.197.500,00
Melhor Caso ######### Melhor Caso R$ 2.160.000,00
Pior Caso ######### Pior Caso R$ 6.530.000,00

Impacto Total dos Riscos Valor Impacto Total dos Riscos Valores Impacto Total dos Riscos (Real) Valores
Ameaças ######### Impacto Previsto das Ameaças R$ 3.770.000,00 Impacto Real das Ameaças R$ -
Oportunidades ######### Impacto Previsto das Oportunidades R$ 600.000,00 Impacto Real das Oportunidades R$ -

Reservas Planejadas Valores Reservas Ainda não Realizadas Valores

VE Reserva de Contingência R$ 44.000,00 VE Reserva de Contingência R$ 44.000,00
VE Reserva de Aproveitamento R$ - VE Reserva de Aproveitamento R$ -

Valores com Reservas (Conting. e Aprov.) Valores Valor Esperado com Reservas (Conting. e Aprov.) Valores
Valor Esperado do Projeto R$ 3.241.500,00 Valor Esperado do Projeto R$ 3.241.500,00
Melhor Caso R$ 2.160.000,00
Pior Caso R$ 6.650.000,00

Reserva Gerencial R$ - Reserva Gerencial Restante R$ -

Valores com Reservas + Reserva Gerencial Valores Valor Esperado com Reservas + Reserva Gerencial Valores
Valor Esperado do Projeto R$ 3.241.500,00 Valor Esperado do Projeto R$ 3.241.500,00
Melhor Caso R$ 2.160.000,00
Pior Caso R$ 6.650.000,00

CONCLUSÃO DO PLANEJAMENTO CONCLUSÃO DO PROJETO

 Anexo 13 – 06.01.PGCOM‐PROJ‐RJshopping 
v0 v1 
   
 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 1/6

Plano de Gerenciamento das Comunicações

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ Shopping

Painel de Aprovações

Quem Data Assinatura

Elaborador Nilton Rocha / Pedro Costa / Rafael
por Azamor
Validado por Mauricio Ramos

Aprovador por Jefferson Junior

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
1.0 28/04/2016 Pedro Costa / Rafael Azamor

Documento produzido em: 01/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 2/6

INDICE

1 Objetivo do Plano de gerenciamento das comunicações ........................................................................ 3

2 Processos do Gerenciamento das Comunicações .................................................................................. 3
1.1 Planejar o gerenciamento das comunicações .................................................................................. 3
1.2 Gerenciar as comunicações ............................................................................................................. 3
1.3 Controlar as comunicações .............................................................................................................. 3
3 Entradas e Ferramentas para os Processos ............................................................................................ 3
1.4 Requisitos de comunicação das partes interessadas ...................................................................... 3
1.5 Informações a serem comunicadas .................................................................................................. 3
1.6 Tecnologias e Ferramentas usados para comunicar ....................................................................... 4
4 Diretrizes e procedimentos usados para comunicar ................................................................................ 4
4.1 Comunicação geral ........................................................................................................................... 4
4.2 Status Report / Relatório de desempenho ....................................................................................... 4
4.3 Gerência de reuniões ....................................................................................................................... 5
4.4 Gerência de questões e problemas .................................................................................................. 5
4.5 Plano de Escalonamento .................................................................................................................. 6
5 Eventos da comunicação.......................................................................................................................... 6
6 Anexos .......................................................................................................Erro! Indicador não definido.

Documento produzido em: 01/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 3/6

1 Objetivo do Plano de gerenciamento das comunicações

O correto gerenciamento das comunicações em um projeto requer um plano de gerenciamento das

comunicações desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento do projeto englobando os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.

O plano de gerenciamento das comunicações descreverá de forma clara como as comunicações do projeto
serão planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas e deverão seguir de guia para equipe em relação a
todo o ciclo de vida das informações usadas no projeto (da sua geração e coleta até o seu armazenamento e
possível descarte).

2 Documentos de referência

- 09.01.IDSH-PROJ-RJshopping v0 – Registro das partes interessadas

- 09.02.PGSH-PROJ-RJshopping v0 – Plano de Gerenciamento das partes interessadas
- 04.02.MCOM-PROJ-RJshopping v0 – Matriz de Comunicação

3 Processos do Gerenciamento das Comunicações

3.1 Planejar o gerenciamento das comunicações

Processo de descrever de forma detalhada e clara neste plano como as comunicações do projeto serão
planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas com base nas necessidades de informação, requisitos das
partes interessadas e os ativos organizacionais disponíveis.

3.2 Gerenciar as comunicações

O Processo de gerenciamento das comunicações se resume a colocar as informações necessárias à disposição

das partes interessadas no projeto na hora correta.

3.3 Controlar as comunicações

O Processo de monitorar e controlar as comunicações busca garantir que as necessidades de informação das
partes interessadas sejam atendidas.

4 Entradas e Ferramentas para os Processos

4.1 Requisitos de comunicação das partes interessadas

Os requisitos de comunicações estão documentados no Registro das Partes Interessadas (09.01.IDSH-PROJ-

RJshopping).

4.2 Informações a serem comunicadas

Documento produzido em: 01/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 4/6

As informações a serem disponibilizadas estão detalhadas na Matriz de Comunicação (04.02.MCOM-PROJ-

RJshopping)

4.3 Tecnologias e Ferramentas usados para comunicar

Planeja-se que as seguintes tecnologias e ferramentas sejam utilizadas para comunicar os resultados do projeto
- Anúncios na televisão, rádio e jornais locais (externos).
- Distribuição de newsletters as partes interessadas e pelo shopping
- Banners e outdoors divulgando os resultados
- Divulgação das iniciativas pela rádio do shopping
- Utilização de e-mails divulgando o newsletter de forma digital
- Portal de responsabilidade social dentro do site do RJ Shopping divulgando todos os resultados do projeto.

5 Diretrizes e procedimentos usados para comunicar

5.1 Comunicação geral

Todas os meios de comunicação deveram seguir as políticas e procedimentos adotados pela empresa.

As políticas e procedimentos estão documentados no sistema de gestão da gerência de comunicação do RJ

Shopping

A comunicação tem como principais objetivos:

 Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para atender os
objetivos do projeto;
 Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;
 Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;
 Manter as partes interessadas “alinhadas”.

Os documentos devem ser classificados conforme tabela abaixo para habilitar o acesso a somente as pessoas
autorizadas:
Classificação Pessoas autorizadas
Confidencial-GP Equipe de gerenciamento do projeto
Confidencial Equipe do projeto
Privada Toda empresa
Pública Sem restrição

5.2 Relatório de desempenho

O Relatório de Desempenho é um documento ou apresentação que demonstra as informações mais relevantes

sobre o projeto para as partes interessadas.
Tem como principais objetivos:
 Informar: Deixar todos na mesma página. Pode conter:
o Sumário Executivo
o Indicadores (Prazo, Custos, Escopo, Comunicação, etc)
o Atividades realizadas no período do relatório de desempenho;
o Atividades em andamento;
o Atividades a serem concluídas no próximo período;
o Atividades a serem iniciadas no próximo período;
Documento produzido em: 01/05/2016 Versão: 1.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 5/6

o Previsões
 Tomar decisões: Resolver as questões que estão impactando no andamento do projeto. Pode conter:
o Pontos de atenção e ações ou alternativas para resolvê-los.

Os seguintes documentos podem ser anexados ao relatório de desempenho:

 Planos de recuperação para atividades com atraso;
 Planos de ação corretiva para problemas esperados;
 Resolução para itens de ação associados;
 Logs de problema

5.3 Gerência de reuniões

Toda reunião do projeto deverá ser planejada, executada e monitorada considerando o exposto abaixo:
 Planejamento Prévio:
o Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos);
o Escolher participantes (somente os necessários) e convocá-los com a pauta;
o Preparar a reunião (Identificar as informações necessárias e providenciar).
 Realização-Durante
o Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada de decisão;
o Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo;
o Determinar data da próxima reunião quando necessário.
 Acompanhamento-Pós
o Distribuir ata rapidamente;
o Monitorar as ações e comunicar correções de desvios, progressos, etc.

Para evitar problemas nas conferências via vídeo e áudio, verifique os itens abaixo:
 Deixe muito claro no convite os procedimentos e pré-requisitos
 Teste antes e solicite o mesmo para os participantes
 Certifique que os participantes possuem os pré-requisitos

5.4 Gerência de questões e problemas

O gerente de projeto (GP) deve registrar todas as questões e problemas ocorridos no projeto no log de
problemas. Este deve ser construído baseado na metodologia 5W1H e ser usado para documentar e monitorar
a solução, e deve, inicialmente, definir e classificar as questões com base na urgência e no impacto potencial.

Depois, para cada problema ou questão do projeto, o GP deve:

 Identificar alternativas e pessoas envolvidas com base no plano de escalonamento descrito abaixo;
 Selecionar a melhor solução;
 Gerar as ações com responsável e data de término;
 Acompanhar o andamento das ações;
 Divulgar a solução e garantir o alinhamento dos envolvidos na solução;
 Facilitar a comunicação;
 Manter relacionamentos bons e construtivos entre as diversas partes interessadas;

Os responsáveis por tomar as decisões e executar as ações devem sempre ser envolvidos, pois questões não
resolvidas ou mal resolvidas são fontes de conflitos e de atrasos no projeto e muitas vezes, causa do
cancelamento ou suspensão do projeto.

Além disso, serão feitas reuniões de lições aprendidas para analisar a causa raiz dos problemas e avaliar as
soluções dos problemas, garantindo que o problema não se repita. Tal pode implicar na atualização de
procedimentos, capacitar as pessoas, entre outras atividades.
Documento produzido em: 01/05/2016 Versão: 1.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 6/6

As lições aprendidas ocorrerão no término de cada fase do projeto e sempre que o gerente de projeto julgar
necessário.

5.5 Plano de Escalonamento

Os níveis de escalonamento foram determinados de forma a permitir maior agilidade na tomada de decisões
de acordo com o nível hierárquico dentro do projeto e da corporação.

O Plano de escalonamento também é usado para reunir agilmente as pessoas envolvidas na tomada de
decisão.

O gerente de projeto é o responsável por acionar os envolvidos para solucionar as questões.

Nível de Escalonamento Cargo/Função Quando acionar

Até R$1500,00/Mês Gerente de Projeto Aprovação de orçamento adicional
Até R$2.500,00/Mês Comite do Projeto Aprovação de orçamento adicional
Até R$5.000,00/Mês Gerente Geral de Operações Aprovação de orçamento adicional
Acima de R$5.000,00 Diretor de Operações Aprovação de orçamento adicional

6 Eventos da comunicação

Os eventos de comunicação deverão ser realizados conforme detalhamento na matriz de comunicação

Documento produzido em: 01/05/2016 Versão: 1.00

 Anexo 14 – 06.02.MCOM‐PROJ‐RJshopping v0 
   
 RJ Shopping
MATRIZ DAS COMUNICAÇÕES
PARTES INTERESSADAS (APROVA, CONSULTADO OU QUANDO / QUAL A
INFORMAÇÃO PROPOSITO RESPONSAVEL VALIDA COMO MELHOR PRÁTICA ARMAZENAMENTO
INFORMADO) PERIODICIDADE
Versão final do Plano de
1.1 Gerenciamento do Projeto Criar Plano de Gerenciamento de Projetos Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Solicitante e Patrocinador Única Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
Gerenciamento do Projeto

1.2 Monitoramento e Controle Emitir ATAs e Relatórios de Acompanhamento Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Solicitante Semanal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto

1.3 Controle Integrado de Mudanças Registar de Controle de Mudanças Lider do projeto Equipe de projeto ( A ) Aprovador e Solicitante Semanal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto

Realizar aquisição dos produtos e serviços necessários ao Projeto dentro do

1.4 Aquisições Lider do projeto Equipe de projeto ( A ) Patrocinador Mesal Relatorio Financeiro ( For Cast) Enviar documento para a patricinador Pasta do Projeto
prazo necessário e conforme especificado

2.1 Processos Realizar Relatório de avaliação dos processos gerenciais, fiscais e Tributários Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Solicitante Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto

Realizar Relatório apresentando análise das potenciais empresas parceiras

2.2 Parceiros Lider do projeto Equipe de projeto ( A ) Aprovador e Solicitante Quinzenal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
que podem estar envolvidas com a implantação do projeto de RS

Realizar Relatório apresentando o impacto na comunidade local e propondo

2.3 Comunicade Local Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador Quinzenal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
ações para compensação.

Realizar relatório apresentando o diagnóstico situacional da empresa com

3.1 Auditoria relação as ações de responsabilidade Social e possíveis ações a serem Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Patrocinador, Aprovador e Solictante Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
implementadas pela Empresa
Informar as metas e objetivos a serem alcançados pela empresa nos
3.2 Estabelecimento de Objetivos e Metas próximos anos ( Considerando os resultados dos relatórios dos itens (3.1 e Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Patrocinador, Aprovador e Solictante Quinzenal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
2.3) )
Informar descrição dos programas que farão parte das ações de
4.1 Definição de Frentes de Atuação Responsabilidade social da Empresa, no curto, médio e longo prazo, Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador Quinzenal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
considerando as metas / objetivos aprovados pelos patrocinadores (item 3.2)
Informar descrição das estratégias de implantação que serão utilizadas para
4.2 Definição de Estratégias de atuação Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador ( I ) Patrocinador Semanal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
a implantação dos programas junto a Comunidade.

Informar o desenho de todos os processos definidos para implantação dos

4.3 Desenho dos Processos Equipe do Projeto Lider do Projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador ( I ) Patrocinador Quinzenal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
programas para permitir a determinação dos indicadores (KPI´s)

Informar os parceirias que estarão envolvidos no projeto (Determinação com

4.4 Escolha dos parceiros Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador ( I ) Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
base na lista de parceiros - item 2.2)

4.5 Definições de Orçamento Informar o plano de gerenciamento de custos para os programas / Projeto Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador e Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto

Informar critérios estabelecidos considerando os processos mapeados (item

Definição de KPI´s (Key Performance
4.6 4.3) para avaliação, medição e aprovação das entregas dos projetos em cada Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador ( I ) Patrocinador Quinzenal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
Indicators)
ciclo.
Realizar a contratação de mão de obra (fornecedor) para atender a execução
5.1 Contratação da Equipe Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador e Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
do programa

Agendar treinamentos do pessoal para que estejam áptos a realizar os

5.2 Treinamento da equipe Equipe do Projeto Lider do Projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
serviços necessários para a execução do programa

Criar departamento de Resposabilidade Social que será responsável pela

5.3 Formalização do Departamento Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Solicitante ( A ) Aprovador e Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
operação dos programas e projetos após a implantação

Coletar as informações necessárias e empreender as mudanças necessárias

5.4 Certificação Equipe do Projeto Lider do Projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador ( I ) Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
nos processos para a obtenção da ISSO 26000

Acompanhar os KPI´s, monitorar oandamento da implantação dos programas

6.1 Monitoramento dos KPI´s Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Solicitante, Aprovador e Patrocinador Semanal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
e medir desempenho da equipe

Realizar análise crítica dos resultados obtidos nos KPI´s em busca de

6.2 Avaliação dos Resultados Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Solicitante, Aprovador e Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
melhorias, inconsistências e erros.

Realizar a implantaçao das melhorias ou correções identificadas nos

6.3 Ajuste nos processo Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador ( I ) Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
processos (ajuste fino)

Realizar a implantaçao das melhorias ou correções identificadas nos KPI´s

6.4 Ajuste dos KPI´s Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador ( I ) Patrocinador Quinzenal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
(ajuste fino)
 Publicação dos resultados no Balanço
6.5 Apresentar KPI´s no Balanço Social da empresa Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Solicitante, Aprovador e Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
Social da empresa

Auditar os KPI e o Balanço Social visando garantir sua aderênia as melhores

7.1 Auditoria dos Resultados Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador e Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
práticas e regras internacionais

Apresentação dos resultados aos Criar relatório dos Indicadores após os ajustes necessários deverão ser
7.2 Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Solicitante, Aprovador e Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
Patrocinadores apresentados para os Patrocinadores

Apresentação dos Resultados as Apresentar indicadores / resultados para as demais partes interessadas do
7.3 Lider do projeto Equipe de projeto ( I ) Solicitante, Aprovador e Patrocinador Mesal Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
demais partes interessadas projeto.
Criar relatório apresentando a historia do projeto e status de todos os
8.1 Relatório de Encerramento de projetos processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de Equipe do Projeto Lider do Projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador ( I ) Patrocinador Única Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
processos de gerenciamento do projeto
Criar relatório consolidando as lições aprendidas e melhores práticas
8.2 Relatorio de Lições aprendidas Equipe do Projeto Lider do Projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador ( I ) Patrocinador Única Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
utilizadas no projeto.

Encerrar formalmente o trabalho do projeto e a liberar dos recursos

8.3 Encerramento Lider do projeto Equipe de projeto ( C ) Solicitante ( A ) Aprovador ( I ) Patrocinador Única Relatório de Status e ATAs Enviar documento para a equipe de projetos e partes interessadas Pasta do Projeto
organizacionais para utilização em novos empreendimentos

Envolvidos no Projetos
Solicitante Função Área
Paulo Rodrigues Matos Diretor de Operações Diretoria de Operações

Patrocinador Função Área

Jefferson Lacerda Junior Gerente Geral de Operações Diretoria de Operações

Aprovador Função Área

Francisco Laport CEO Diretoria de Operações

Lider do Projeto Função Área

Mauricio Collaça Ramos Gerente de Projetos III Escritório de Gerenciamento de

Membros da Equipe do Projeto Função Área

Pedro Costa Gerente de Projetos II Escritório de Gerenciamento de
Rafael Azamor Gerente de Projetos II Escritório de Gerenciamento de
Nilton Junior Gerente de Projetos II Escritório de Gerenciamento de

Legenda RACI

( R ) - Responsável Somente um responsável pela execução da atividade

( A ) - Aprovação Responsável pela aprovação
( C ) - Consultado Pessoa a ser consultada antes que a decisão seja tomada
( I ) - Informado Pessoa a ser informada sobre a decisão tomada
( P ) - Participante Pessoa que suporta ou participa da execução
 Anexo 15 – 04.01.PGQUALI‐PROJ‐Rjshopping 
   
 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
1/10

Plano de Gerenciamento da Qualidade

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ Shopping

Painel de Aprovações
Quem Data Assinatura
Elaborador por Nilton Rocha / Pedro Costa 09/Mai/2016

Validado por Rafael Azamor 10/Mai/2016

Aprovador por Mauricio Ramos (GP) 11/Mai/2016

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
0.0 10/Abr/2016 P.C./N.R. Versão Original
Capa: Inclusão do Cotrole de Revisão
1.0 11/05/2016 P.C./N.R.
Pág. 02:Inclusão do Cap. 02 Validade

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
2/10

INDICE

1. OBJETIVOS ..........................................................................................................................................3
2. VALIDADE .............................................................................................................................................3
3. APLICABILIDADE ..............................................................................................................................3
4. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ..........................................................................................3
4.1 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .............................................4
4.2 CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................................................................8
4.3 MELHORIA CONTÍNUA (PDCA) ................................................................................................ 10
5. RESPONSABILIDADES ................................................................................................................ 10

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
3/10

1. Objetivos

Definir os requisitos e padrões da qualidade aplicáveis ao projeto e as suas entregas e descrever

como será executada a verificação da conformidade das entregas respeitando a política de qualidade
da empresa e suportar o processo de melhoria contínua no projeto.

2. Validade

Este Plano é valido a partir da data de sua aprovação, devendo passar por análise crítica e revisão
obrigatória a cada 6 meses a partir de sua criação.

De toda a forma, é de responsabilidade do Gerente de Projeto garantir que o Plano seja mantido
atualizado e de acordo com os procedimentos corporativos, sendo, portanto, sua responsabilidade
solicitar a revisão sempre que necessário.

3. Aplicabilidade

Toda a equipe de projeto deve seguir o plano de gerenciamento da qualidade e dispor de dados que
comprovem a conformidade com o mesmo.

4. Gerenciamento da Qualidade

Este plano de gerenciamento da qualidade do projeto abordará o gerenciamento do projeto e suas

entregas, as medidas e técnicas de qualidade específicas para os tipos de entrega produzida pelo
projeto.

O gerente de projetos e a equipe de gerenciamento do projeto são responsáveis pelo gerenciamento

dos compromissos associados à entrega dos níveis requeridos de qualidade e grau.

Item Detalhamento
A qualidade é “o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos”
Qualidade
(ISO 9000)
É uma categoria atribuída as entregas que têm a mesma utilidade funcional, mas diferentes
Grau
características técnicas

A equipe de gerenciamento do projeto deve determinar níveis adequados de exatidão e precisão para
uso no plano de gerenciamento da qualidade.

Item Detalhamento
Precisão É uma medida de exatidão

Exatidão É uma avaliação de correção

As abordagens modernas de gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e entregar

resultados que cumpram os requisitos definidos. Para o projeto em tela fornecem os seguintes
subsídios:

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
4/10

Importãncia Detalhamento
- Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam
Satisfação do atendidos.
cliente - Garantir que o projeto produza o que ele foi criado para produzir e seja adequado as
necessidades de uso reais.
- A qualidade deve ser planejada, projetada e criada, e não inspecionada no gerenciamento
Prevenção ao
do projeto ou nas entregas do projeto.
invés de
- O custo de prevenção é geralmente muito menor do que o custo de corrigir erros quando
inspeção
eles são encontrados pela inspeção ou durante o uso.
- O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base para a melhoria da qualidade.
Melhoria
- Iniciativas de melhoria da qualidade aprimoraram a qualidade do gerenciamento do projeto
contínua
e também a qualidade do produto do projeto.
Responsabilid O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto. Todavia, a alta
ade da direção, dentro do seu escopo de responsabilidade pela qualidade, retém a responsabilidade
gerência pelo fornecimento dos recursos adequados, nas capacidades adequadas

4.1 Planejamento do Gerenciamento da Qualidade

Os processos de gerenciamento da qualidade buscam identificar os requisitos e/ou padrões de

qualidade do projeto e suas entregas, e de documentação de como o projeto demonstrará
conformidade com os relevantes requisitos e/ou padrões de qualidade. O principal benefício desse
processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e
validada ao longo de todo o projeto.

Desta forma a tabela abaixo apresenta as atividades de garantia da qualidade aplicáveis ao projeto.

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
5/10

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Item da EAP Indicadores Definição Forma de Medição Meta
A cada final de fase a equipe de projeto
Objetivo de avaliar a
submeterá a documentação do projeto Menor que 90: projeto retorna a fase anterior
1.1. Plano de maturidade do projeto antes
Requisitos do atualizada, conforme modelos do PMO, para Entre 90 – 100: Projeto autorizado a seguir com
Gerenciamento da autorização pela alta
PMO análise de aderência aos princípios de pendências e restrição a início de aquisições.
do Projeto gerências para que o
gerenciamento de projetos estabelecidos
projeto avance de fase
Nota de 0 a 100
Objetivo de avaliar falhas na
1.2 Monit. & Cont Anualmente o projeto será auditado.
documentação e registro do Menor que 90: Atendimento ao plano de ação é
- Ao término será apresentado resultado com a
1.3. Controle projeto de acordo com a impeditivo para a realização do Grupo de
nota do projeto, de 0 (registro extremamente
Integrado de Requisitos do fase em que o projeto se Revisão.
deficiente) até 100
Mudanças PMO encontra. Entre 90 – 100: Grupo de Revisão é realizado
- Lista de pendências será apresentada.
 Cada fase possui desde que sejam apresentadas justificativas para
- GP deve preparar plano de ação para
1.4. Aquisições requisitos de detalhamento os desvios.
apresentação ao Próximo Grupo de Revisão.
distintos.
< 80 / primeiro ano: Apresentação de lista de
pendencias com prazo até a próxima auditoria /
Para a empresa ser
aplicação de sanções contratuais previstas.
considerada
Anualmente os fornecedores da lista de < 80 / segundo ano: suspenção da lista até
2.2.lista de responsavelmente correta e
fornecedores devem ser auditados para apresentação das evidências de quitação /
potenciais Requisitos da obter as certificações
verificação das aderências aos preceitos da aplicação de sanções contratuais previstas.
parceiros Norma ISO desejadas ela deve exigir
Agenda 21 e requisitos das ISO´s 14000 e 26000 80 a 90 pontos: Plano de ação não impeditivo
qualificados que seus fornecedores
Nota de 0 a 100 para permanecer na lista / aplicação de sanções
também tenham uma
contratuais previstas.
atitude responsável
90 a 100: Plano de ação não impeditivo para
permanecer na lista / sem punição
2.3.Determinação
Realização de pesquisas Número de entrevistados e distribuição devem
das reais
independentes para estar alinhados com a população. Caso não atenda será necessário realizar nova
necessidades das Pesquisa
verificar as necessidades Todas as comunidades locais devem ser pesquisa.
comunidades
das comunidades locais monitoradas.
locais

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
6/10

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Item da EAP Indicadores Definição Forma de Medição Meta
3.2.Estabelecime
nto de metas e
Realização de pesquisas
objetivos Se resultado de favorabilidade for inferior a 80, o
independentes para
4.1. Definição de projeto deverá estabelecer plano de ação e rever
verificar a aderências dos Realização anual de pesquisa de favorabilidade
Frentes de Pesquisa as metas, frentes de atuação e estratégias
projetos estabelecidos das ações empreendidas junto as comunidades.
Atuação propostas de forma a realinhar os projetos as
contra as necessidades das
4.2. Definição de necessidades da comunidade local.
comunidades locais
Estratégias de
atuação
4.6. Definição de - Semanalmente, de forma randômica a equipe
KPI´s (Key Durante a fase de de projeto deverá selecionar um indicador para
Performance implementação dos monitorar
Indicators) indicadores a equipe de - O processo se propagará até que todos os
6.2. Avaliação dos projetos deverá indicadores sejam verificados, reiniciando o
Planilha de - Se desvio superior a 5%, rever cálculo do
Resultados acompanhar de perto seus processo depois do último indicador.
Controle indicador no sistema.
resultados de forma a evitar - Acompanhar os resultados calculados
6.5.Publicação que erros na “programação” automaticamente pelo sistema com os cálculos
dos se propaguem para a fase manuais para os indicadores auditados.
Resultados no BS de operacionalização. - Desvios devem ser publicados no relatório de
da empresa acompanhamento.
Mensalmente o RH deve - Sistema de controle de pessoal controle o
1º semestre – 50%
Planilha de emitir para a equipe de treinamento de todo o pessoal contratado pela
5.2.Treinamento 2º semestre – 80%
Controle / projeto lista de pessoal empresa.
da equipe 3º semestre – 88%
benchmark contratado e % de - Devido ao turn over normal, o benchmark da
4º semestre em diante – 95%
treinamentos realizados. empresa é de 95%
De forma a garantir a
1º semestre – 50%
7.1.Auditoria dos Requisitos da obtenção das certificações - Semestralmente deverão ser realizadas
2º semestre – 90%
Resultados Norma ISO deverão ser realizadas auditorias prévias de certificação.
3º semestre em diante – 95%
auditorias prévias.

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
7/10

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Item da EAP Indicadores Definição Forma de Medição Meta
8.1.Relatório de A cada final de fase a equipe de projeto Menor que 90: Relatório deve ser revisado antes
Objetivo de avaliar a
encerramento do submeterá a documentação do projeto da desmobilização da equipe.
maturidade do projeto antes
Projeto Requisitos do atualizada, conforme modelos do PMO, para Entre 90 – 100: Encerramento autorizado,
da autorização pela alta
PMO análise de aderência aos princípios de pessoal liberado para novos projetos, entretanto,
8.2.Relatório de gerências para que o
gerenciamento de projetos estabelecidos o GP deverá realizar os ajustes finais.
Lições prendidas projeto avance de fase
Nota de 0 a 100

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
8/10

4.2 Controle da Qualidade

O controle da qualidade englobam os processos de auditorias dos requisitos de qualidade e dos

resultados das medições de controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e
definições operacionais apropriados, sendo seu principal benefício a facilitação do aprimoramento
dos processos de qualidade.

Desta forma a tabela abaixo apresenta as atividades de garantia da qualidade aplicáveis ao projeto.

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
9/10

GARANTIA E CONTROLE DA QUALIDADE

Atividades Indicadores Associados Responsável Quando
Auditoria de requisitos do PMO 1.1. Plano de Gerenciamento do Projeto Gerente de projeto A cada final de fase
1.2. Monit. & Cont
1.3. Controle Integrado de
Auditoria de requisitos do PMO Gerente de projeto Anualmente
Mudanças
1.4. Aquisições
8.1.Relatório de encerramento do
Auditoria de requisitos do PMO Projeto Gerente de projeto Ao final do projeto
8.2.Relatório de Lições prendidas
Auditoria de atendimento Requisitos
2.2.lista de potenciais parceiros qualificados Gerente de Aquisições Anualmente
da Norma ISO
Auditoria de atendimento Requisitos
5.2.Treinamento da equipe Gerente de projeto Semestralmente
da Norma ISO
Auditoria de atendimento Requisitos Prévia da auditoria de emissão da
7.1.Auditoria dos Resultados Gerente de projeto
da Norma ISO certificação
3.2.Estabelecimento de metas e objetivos
Pesquisa de opinião 4.1. Definição de Frentes de Atuação Gerente de projeto anualmente
4.2. Definição de Estratégias de atuação

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
10/10

4.3 Melhoria Contínua (PDCA)

O processo de melhoria contínua adotado no projeto é baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

A cada ciclo concluído do projeto serão observados as lições aprendidas e o valor que cada processo
agregou na qualidade das entregas e na melhoria dos indicadores monitorados. Os processos serão
revisitados e monitorados a fim de garantir sua eficiência e evitar desvios das metas estipuladas.

O ciclo PDCA consiste em quatro fases, conforme a seguir:

Item Detalhamento Passos
- Identificar o Problema;
Plan Estabelecimento de metas e objetivos para serem alcançados e - Observar;
(Planejamento) padronização dos procedimentos que serão utilizados. - Análisar;
- Estabelecer Plano de Ação;
Momento responsável por coletar os dados, que serão avaliados -Executar;
Do (Execução)
posteriormente na fase de verificação - Coletar dados.
Verificação se a meta planejada foi devidamente alcançada,
Check
utilizando ferramentas de controle e acompanhamento, histogramas, Verificar.
(Verificação)
folhas de verificação, etc.
- identificar;
Act (Ação Buscar as causas e prevenir efeitos indesejados e adotar padrões de
- Padronizar;
corretiva) processos que apoiaram as próximas etapas do projeto
- Concluir;

Desta forma, além de promovermos a melhoria contínua dos processos, também buscaremos a
satisfação gradativa do cliente.

5. Responsabilidades

Membro da Equipe Responsaabilidades

- Acompanhar das auditorias de qualidade.
Gerente de Projeto - Controlar a Qualidade dos entregáveis
- Validar dos números divulgados
- Atender aos procedimentos de qualidade estabelecidos
Membros da equipe - Monitorar os indicadores e qualidade no dia a dia
- Implementar o ciclo de melhoria continua

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 Anexo 16 – 08.01.PGAQUIS‐PROJ‐RJshopping 
   
 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 1/18

Plano de Gerenciamento das Aquisições

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ Shopping

Painel de Aprovações

Quem Data Assinatura

Elaborador por Rafael Azamor / Pedro Costa

Validado por Nilton Rocha

Aprovador por Mauricio Ramos

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 2/18

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
0 22/Abr/2016 PC / RA Emissão inicial
Incluído cap. 02 – Validade do Plano
1 14/Mai/2015 PC / RA
Ajustado demais numerações

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 3/18

INDICE

1 OBJETIVO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ........................................................ 4

2 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ................................................................................................ 4
2.1 Lista de Aquisições ............................................................................................................................................4
2.1.1 Consultoria em gestão Estratégica e de Processos............................................................................................... 4
2.1.2 Auditoria Especializada ......................................................................................................................................... 5
2.1.3 Consultoria especializada em Responsabilidade Social ........................................................................................ 5
2.1.4 Certificadora ......................................................................................................................................................... 6
2.1.5 Bens e Serviços para os projetos de Curto prazo do Programa de RS .................................................................. 6
2.2 Documentos padronizados de aquisição ............................................................................................................7
2.3 Responsabilidades das aquisições da Equipe do Projeto ....................................................................................7
2.4 Métricas ...........................................................................................................................................................8
2.5 Riscos ...............................................................................................................................................................8

3 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES .............................................................................................................. 9

3.1 Início ................................................................................................................................................................9
3.2 Tipos de contratos ............................................................................................................................................9
3.3 Critérios de avaliação das cotações e das propostas ........................................................................................ 10
3.4 Negociação ..................................................................................................................................................... 10
3.5 Validação/Conformidade ................................................................................................................................ 10
3.6 Aprovação ...................................................................................................................................................... 10

4 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES ......................................................................................................... 10

4.1.1 Indicadores de SMS ............................................................................................................................................ 11
4.1.2 Indicadores de Valor Agregado........................................................................................................................... 12
4.1.3 Indicadores de atendimento/satisfação do cliente. ........................................................................................... 12

5 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES ............................................................................................................ 12

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 4/18

1 Objetivo do Plano de gerenciamento das aquisições

O Plano de gerenciamento das aquisições do programa de implementação de Responsabilidade Social

descreve como os processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento da
necessidade/documentação das aquisições, passando pelo gerenciamento do contrato até o encerramento
do mesmo.

2 Validade

Este Plano é valido a aprovação de nova revisão do mesmo.

Após tal período o de 1 ano o sistema marcará o padrão automaticamente com o status aguardando revisão /
análise crítica e notificará os responsáveis (Aprovador) da necessidade de revisão do mesmo.
De toda a forma, é de responsabilidade do Aprovador garantir que o Plano seja mantido atualizado e de
acordo com os procedimentos corporativos, sendo, portanto, sua responsabilidade solicitar a revisão sempre
que necessário.

3 Gerenciamento das aquisições

Gerenciar as aquisições do projeto requer um plano de gerenciamento das aquisições aprovado englobando
os principais processos de aquisições definidos abaixo. O plano de gerenciamento das aquisições é
desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento do projeto para garantir a transparência do
processo de seleção de fornecedores e orientar a equipe do projeto sobre como os processos de aquisições
serão executados.
3.1 Lista de Aquisições
A lista de Aquisições foi divida por tipo de serviço ou pacote de trabalho para facilitar a organização dos
grupos de trabalho e na tentativa de reduzir os custos de contratação através de uma contratação de mais
longo prazo.
Existem pacotes diferentes com mesma lista de fornecedores. Nesse caso específico a empresa ganhadora
de um pacote estará automaticamente desclassificado do outro de forma a evitar que a mesma empresa
suporte atividades de desenvolvimento e de auditoria.
3.1.1 Consultoria em gestão Estratégica e de Processos

Process Cód. Item a ser

Motivos para a compra Fornecedores potenciais
o. EAP adquirido

- Realizar análise para avaliação das aderências

Consultoria em
dos processos gerenciais, fiscais e tributários - GP Ltda
gestão
001 2.1 corporativos - Strategy Consulting Ltda
Estratégica e de
- Apresentação de proposta de novos processos - Gestão Clara Ltda
Processos
gerenciais necessários
Consultoria em Considerando os resultados dos relatórios dos
gestão - GP Ltda
001 3.2 itens (3.1 e 2.3) propor metas, objetivos e KPI´s a
Estratégica e de - Strategy Consulting Ltda
serem alcançados pela empresa nos próximos
Processos - Gestão Clara Ltda
anos.

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 5/18

Consultoria em Auxilio na determinação e desenho de todos os

gestão - GP Ltda
001 4.3 processos definidos para implantação dos
Estratégica e de - Strategy Consulting Ltda
programas para permitir a determinação dos
Processos - Gestão Clara Ltda
indicadores (KPI´s)
Consultoria em Auxilio na determinação dos critérios
gestão - GP Ltda
001 4.6 estabelecidos para os processos mapeados de
Estratégica e de - Strategy Consulting Ltda
forma a permitir avaliação, medição e aprovação
Processos - Gestão Clara Ltda
das entregas dos projetos em cada ciclo.
Consultoria em
gestão - GP Ltda
001 6.1 Acompanhar os KPI´s estabelecidos conforme os
Estratégica e de primeiros resultados são coletados. - Strategy Consulting Ltda
Processos - Gestão Clara Ltda

Consultoria em
gestão Realizar análise crítica dos resultados obtidos nos - GP Ltda
001 6.2
Estratégica e de KPI´s em busca de melhorias, inconsistências e - Strategy Consulting Ltda
Processos erros. - Gestão Clara Ltda

Consultoria em
gestão Auxiliar na implantação de melhorias ou - GP Ltda
001 6.3 correções identificadas nos processos (ajuste - Strategy Consulting Ltda
Estratégica e de
Processos fino). - Gestão Clara Ltda

Consultoria em
gestão - GP Ltda
001 6.4 Auxiliar na implantação das melhorias ou
Estratégica e de correções identificadas nos KPI´s (ajuste fino) - Strategy Consulting Ltda
Processos - Gestão Clara Ltda

3.1.2 Auditoria Especializada

Cód. Item a ser

Cód. Motivos para a compra Fornecedores potenciais
EAP adquirido

- Analise Ltda
Realizar análise das potenciais empresas que
Auditoria
002 2.2 podem vir a ser parceiras na implantação do - Consultoria RS Ltda
Especializada
projeto de RS
- RS Consulting Ltda

- Analise Ltda
Auditoria Realizar auditoria para análise do impacto sobre a
002 2.3 - Consultoria RS Ltda
Especializada comunidade.
- RS Consulting Ltda
Realizar diagnóstico situacional da empresa com - Analise Ltda
Auditoria relação as ações de responsabilidade Social e
002 3.1 - Consultoria RS Ltda
Especializada possíveis ações a serem implementadas pela
Empresa - RS Consulting Ltda

3.1.3 Consultoria especializada em Responsabilidade Social

Cód. Item a ser

Cód. Motivos para a compra Fornecedores potenciais
EAP adquirido

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 6/18

Cód. Item a ser

Cód. Motivos para a compra Fornecedores potenciais
EAP adquirido

Consultoria Auxilio na determinação e descrição dos

- Analise Ltda
especializada programas que farão parte das ações de
003 4.1 em Responsabilidade social da Empresa, no curto, - Consultoria RS Ltda
Responsabilidad médio e longo prazo, considerando as metas /
- RS Consulting Ltda
e Social objetivos aprovados pelos patrocinadores
Consultoria
Auxilio na determinação e descrição das - Analise Ltda
especializada
estratégias de implantação que serão utilizadas
003 4.2 em - Consultoria RS Ltda
para a implantação dos programas junto a
Responsabilidad
Comunidade. - RS Consulting Ltda
e Social
Consultoria
Auxilio na determinação dos treinamentos - Analise Ltda
especializada
necessários para permitir que a equipe esteja
003 5.2 em - Consultoria RS Ltda
apta a realizar os serviços necessários para a
Responsabilidad
execução do programa. - RS Consulting Ltda
e Social
Consultoria
- Analise Ltda
especializada
Auxiliar na inclusão dos KPI´s ao Balanço Social
003 6.5 em - Consultoria RS Ltda
da empresa
Responsabilidad
- RS Consulting Ltda
e Social

3.1.4 Certificadora

Cód. Item a ser

Cód. Motivos para a compra Fornecedores potenciais
EAP adquirido

- RS certify bv
Auditar os KPI e o Balanço Social visando garantir
004 7.1 Certificadora sua aderência as melhores práticas e regras - Social Cert Ltda
internacionais
- Instituto Ethos

3.1.5 Bens e Serviços para os projetos de Curto prazo do Programa de RS

Cód. Item a ser

Cód. Motivos para a compra Fornecedores potenciais
EAP adquirido

Construção do - Construtora Reuso ltda

Atender aos requisitos dos projetos de curto prazo
sistema de
005 4.5 definidos nas frentes de atuação de acordo com - Construtora Pluvial Ltda
Reuso da água
as estratégias de atuação definidas.
pluvial - Instituto Ethos

Construção de Atender aos requisitos dos projetos de curto prazo - Construtora Reuso ltda
006 4.6 sala de definidos nas frentes de atuação de acordo com - Construtora Pluvial Ltda
odontologia nas as estratégias de atuação definidas.
associações de - Instituto Ethos

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 7/18

moradores

3.2 Documentos padronizados de aquisição

Tem o objetivo de indicar os documentos padrões a serem usadas nos processos das aquisições e seu local
de armazenamento.

Documento Descrição Template Local de armazenamento

Termo de Formalização ou Aceita da Entrega do PROJ-
recebimento Projeto. Pode ser usada tanto para XXXX_Termo_d Sbscp\\Reservado\GerAquis\0
provisório ou entregas parciais ou a entrega final do e_Aceite_de_En 0.Contratação\00.Pasta_Kit
definitivo trabalho. trega.docx

Planilha com - Para medir, comparar e/ou pontuar as PROJ-

propostas dos fornecedores Sbscp\\Reservado\GerAquis\0
Critérios para XXXX_Crit_Sele
0.Contratação\01.ProgRS\01.
Seleção de - Possuem critérios Eliminatórios e ção_fornecedor
es.xlsx Crit_selec
Fontes Classificatórios
Especificação
Descrição de um produto ou serviço para PROJ- Sbscp\\Reservado\GerAquis\0
do trabalho ou
ser adquirido sob um contrato; Declaração XXXX_Espec.do 0.Contratação\01.ProgRS\02.S
Statement of cx
de requisitos. pec
Work (SOW)
Documento criado para ser usado como PROJ-
Modelo de documento inicial a ser encaminhado para XXXX_Modelo_ Sbscp\\Reservado\GerAquis\0
Contrato a Contratada estabelecendo as condições Contrato_Consu 0.Contratação\00.Pasta_Kit
ideais na visão da empresa. ltoria.docx

O Plano de Gerenciamento das Aquisições

tem como objetivo descrever como os 08.01.PGAQUIS
Plano de Sbscp\\Reservado\GerAquis\0
processos de aquisição serão gerenciados -PROJ-
Gerenciamento 0.Contratação\01.ProgRS\00.P
desde o desenvolvimento dos documentos RJshopping.doc
das Aquisições x Aquis
de aquisições até o fechamento do
contrato.
Solicitação de Proposta Técnica/Comercial
RFP - Request
Escopo deve estar claro, bem definido e PROJ- Sbscp\\Reservado\GerAquis\0
for Proposal /
mensurável XXXX_RFP.doc 0.Contratação\01.ProgRS\03.
Solicitação de x RFP
Proposta Exige proposta mais elaborada e critérios
mais complexos
RFQ - Request Usado para fazer cotação dos itens de
Sbscp\\Reservado\GerAquis\0
for Quotation / aquisição quando discussões entre os PROJ-
0.Contratação\01.ProgRS\04.
Pedido de concorrentes não são necessárias e o XXXX_RFQ.xlsx
RFQ
Cotação preço é o fator principal na negociação

3.3 Responsabilidades das aquisições da Equipe do Projeto

A tabela abaixo descreve as responsabilidades referentes aos processos das aquisições de cada membro do
projeto, mesmo que já citados em outros tópicos do documento. Ressaltar as divisões de responsabilidade
entre compras, projetos e jurídico.
Membro da
Responsabilidades
Equipe

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 8/18

Análise das atividades do processo de aquisição do projeto para atender as necessidades do

Comprador
projeto e as políticas e procedimentos de aquisição da empresa
- Certificar que a aquisição atenda aos requisitos do projeto (prazo, custo, qualidade).
GP - Mitigar riscos das contratações
- Aprovar resultado
Gerente de - Garantir que os processos de aquisição sejam realizados de maneira correta, de acordo
Aquisições com os procedimentos corporativos e de maneira eficiente

- Assessorar juridicamente o GP, o Gerente de Aquisição e o Grupo de Trabalho no

desenvolvimento dos documentos de aquisição;
Advogado
- Verificar o processo quando de seu término;
- Emitir Parecer sobre o processo e minuta de contrato acordada.
- Especificar produto a ser contratado de forma clara e objetiva;
Setor técnico
- Validar informações recebidas das propostas.
- Validar processo de liberação dos recursos financeiros
Financeiro
- Avaliar as tributações aplicáveis aos contratos.

3.4 Métricas
Em seu encaminhamento o GP deverá apresentar envelope lacrado com o orçamento estimado pelo setor de
orçamentação.
Tal deverá ser comparado com a proposta comercial quando de seu recebimento. O envelope deverá ser
assinado pelo GP e pelo gerente funcional e somente poderá ser aberto pelo Grupo de Trabalho em sua
presença.
Caso não exista orçamentação, não seja possível executa-la ou caso seja utilizado benchmark de outros
projetos/contratações para comparação o GP deverá indicar tal explicitamente em seu encaminhamento ao
Gerente de Aquisição.
A contratação deverá seguir normalmente sendo o critério utilizado informado ao grupo de trabalho logo
antes da abertura dos envelopes e na presença do GP e do Gerente Funcional.
3.5 Riscos
Todos os riscos apontados no plano de gerenciamento de riscos para determinado contrato devem ser
incluídos no processo de aquisição, incluindo o não atendimento das premissas e restrições e principalmente,
como serão tratados.
Os riscos específicos devem ser somados aos riscos “Padrão” elencados na tabela abaixo.
Como será tratado
Risco
(Clausula contratual, tipo de contrato, penalidade, bônus)
Não atendimento do
- Multa de 1% do valor da entrega por dia de atraso, limitado a 15%
prazo de entrega.
Não atendimento dos - Rescisão do contrato caso a Contratada atrase duas entregas por mas de 15
prazos de entregas. dias cada.
Não atendimento dos - Rescisão do contrato caso a Contratada atrase uma entrega por mais de 30
Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 9/18

prazos de entregas. dias.

- Multa de 1% do valor do entregável por item de não atendimento, limitado a
Baixa qualidade nos
10%, caso a entrega não atenda aos critérios mínimos de qualidade
entregáveis
estabelecidos em contrato.

4 Conduzir as aquisições

4.1 Início
O Gerente do Projeto deverá encaminhar memorando assinado para o Gerente de Aquisições formalizando a
necessidade de aquisição de Bem ou Serviço.
Tal solicitação e sua documentação de suporte, deverá ser preparada conforme documentos e templates
padrão da Gerência de Aquisições, conforme descrito nos itens 2.2 à 2.5 sendo também indicado o tipo de
Contrato padrão a ser utilizado.
Após envio do processo para gerência de aquisição será formalizado um grupo de trabalho com poderes para
negociar e avaliar a melhor condição para a empresa/projeto.

4.2 Tipos de contratos

A seguinte tabela apresenta os tipos de contrato estabelecidos como padrão para contratação
Tipo de serviço Categoria Subcategoria Formas de Pagamento
20% do contrato na mobilização
Restante dividido por entrega de pacote de
preço fixo com
Preço trabalho
Consultoria remuneração de
Fixo
incentivo Incentivo de 10% caso pacote entregue até 10
dias antecipado e atendendo aos requisitos de
qualidade.
20% do contrato na mobilização
Preço 50% ao termino da auditoria
Auditoria preço fixo garantido
Fixo
30% na entrega do relatório (versão final e
aprovada).
20% do contrato na mobilização
Preço
Certificação preço fixo garantido 50% ao termino da auditoria
Fixo
30% na entrega do certificado
30% do contrato na mobilização
50% divido conforme entregáveis do projeto
Construção
30% após aprovação da obra e entrega de
documentação (desenhos) finais.

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 10/18

4.3 Critérios de avaliação das cotações e das propostas

Antes de iniciar o processo de negociação o grupo de trabalho deverá:
 Consolidar os documentos necessários as licitações / preparação das propostas;
 Definir os critérios aplicáveis de seleção para escolher um ou mais fornecedores qualificados para
realizar o trabalho; e.

[Descreva de forma clara e objetiva os critérios de avaliação usados]

4.4 Negociação
Conduzir as Aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e
adjudicação de um contrato. O principal benefício desse processo é prover o alinhamento das expectativas
internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos.
Essa comissão será coordenada por um membro da gerência de aquisições e será composta no mínimo por
um membro da equipe de projeto e um membro da área técnica responsável pela elaboração do memorial
descritivo.
Após o recebimento das propostas técnicas e comerciais, iniciar-se-á a fase de análise técnica das propostas.
Após a análise e eventual desqualificação técnica de alguma das participantes a comissão, o GP e o Gerente
de Aquisição abrirão conjuntamente o envelope com o orçamento previsto.
Após a aberturado envelope com o orlamento o grupo de trabalho avaliará as propostas comerciais.
4.5 Validação/Conformidade
Ao fim da negociação, o grupo de trabalho deverá submeter os trabalhos a apreciação do departamento
jurídico para emissão de parecer quanto ao risco do negócio do ponto de vista legal e para o departamento
financeiro para análise tributária.
4.6 Aprovação
Ao fim, deverá ser preparado e enviado ao Gerente de Aquisições e Gerente de Projetos, para aprovação e
encaminhamento a instância competende, relatório contendo todo o histórico de negociação, propostas
técnico / comerciais, pareceres, análises, a letra do contrato como acordado com a Contratada e
recomendação da comissão.
Após aprovação pelas instâncias competentes de ambas as empresas os Contratos deverão ser assinados
por ambas as partes.

5 Controlar as aquisições

O processo de Controle das aquisições inclui:

 O gerenciamento das relações de aquisições,
 O monitoramento do desempenho do contrato; e
 A realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.
O principal objetivo desse processo é garantir que o desempenho, tanto do fornecedor quanto do comprador
cumpram os requisitos de aquisição, de acordo com os termos do acordo legal, “Contrato”.

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 11/18

Para tanto, após a assinatura do Contrato deverão ser executadas as seguintes atividades de Controle:
 Indicação por ambas as partes de um responsável pelo Contrato, ou seja, um ponto focal.
 Realização de Reuniões de Qualidade trimestrais para avaliação:
o Análise dos trabalhos entregues
 Qualidade dos serviços;
 Indicadores de atendimento/satisfação do cliente.
o Análise de problemas apresentados pelo Cliente
o Indicadores de SMS;
o Indicadores de Valor Agregado
o Necessidade de mudanças no escopo do trabalho.
o Necessidades/problemas enfrentados pela Contratada.
 Realização de Reuniões mensais de planejamento dos trabalhos com o objetivo de garantir máxima
integração da contratada com as atividades do projeto.
o Para esta reunião a Contratada deverá apresentar relatório detalhado das atividades
realizadas;
o Serão discutidas todas as atividades previstas para realização no próximo mês; e
o Assinatura das autorizações de serviço necessárias.
o Análise de potenciais riscos ou restrições a realização dos serviços.
 Para os casos de fornecimento de bens, realizar inspeção mensal para:
o Avaliação do progresso da fabricação do item; e
o Sinalização, para o projeto, de potencial impacto no projeto.

5.1.1 Indicadores de SMS

A contratada deverá fornecer mensalmente todos os dados de acidentes referentes a pessoal alocado em
qualquer atividade relacionada ao projeto. Os seguintes parâmetros serão considerados:

Indicador* Verde Amarelo Vermelho

Fatalidades =0 =0 >1

Incidentes com
=1 >1 e <=3 >3
Afastamento

Incidentes sem afastamento =1 >1 e <=3 >3

Incidentes de Alto potencial =3 >3 e <=5 >5

* Todos consideram o período acumulado dos últimos doze meses

Os números serão normalmente avaliados na reunião de qualidade trimestral, entretanto, caso note-se que a
Contratada vem piorando sistematicamente nos indicadores (dois indicadores amarelos) o Gerente do
Contrato poderá convocar a liderança para uma reunião específica.
Caso o indicador da Contratada seja classificado como vermelho, a mesma, deverá ser convocada
imediatamente para prestar esclarecimentos sobre as ações sendo implementadas para correção dos
problemas. A contratada deverá informar o progresso mensalmente.

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 12/18

5.1.2 Indicadores de Valor Agregado

Através da Análise de Valor agregado do produto ou serviço sendo entregue pela Contratada classificaremos
o progresso de seus projetos
Os indicadores de prazo e custo (SPI & CPI) serão classificados da seguinte forma:

Indicador Verde Amarelo Vermelho

SPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9

CPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9

O acompanhamento dos indicadores deverá ser semanal sendo o mesmo submetido pela Contratada para a
Gerencia do Projeto.
A análise dos resultados será, normalmente, realizada nas reuniões mensais para avaliação do progresso ou
durante as inspeções mensais. Entretanto, caso, seja verificado, a tendência de piora dos mesmos a
Gerencia do Contrato poderá convocar a Contratada para detalhar os problemas enfrentados e definir planos
de ação.
Caso o indicador da Contratada seja classificado como vermelho, a mesma, deverá ser convocada
imediatamente para prestar esclarecimentos sobre as ações sendo implementadas para correção dos
problemas. A contratada deverá informar o progresso semanalmente.
5.1.3 Indicadores de atendimento/satisfação do cliente.
Periodicamente o Cliente preencherá uma avaliação indicando o grau de satisfação com o trabalho
executado, condições do equipamento / empresa, SMS e qualidade do pessoal alocado.
Tal avaliação deverá ser assinado por ambas as partes e todas as notas deveram ser acompanhadas de
justificativas, caso contrário serão desconsideradas

Indicador Verde Amarelo Vermelho

atendimento/satisfação do cliente >= 9.5 > 9.5 < 8.5 < 8.5

Os números serão normalmente avaliados na reunião de qualidade trimestral, entretanto, caso note-se que a
Contratada vem piorando sistematicamente nos indicadores o Gerente do Contrato poderá convocar a
liderança para uma reunião específica.
Caso o indicador da Contratada seja classificado como vermelho, a mesma, deverá ser convocada
imediatamente para prestar esclarecimentos sobre as ações sendo implementadas para correção dos
problemas. A contratada deverá informar o progresso a cada novo relatório encaminhado (semanal ou a cada
15 dias).

6 Encerrar as aquisições

Encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições do projeto, para tanto deve-se:
 Garantir que todas as entregas foram aceitas;
 Realização de Auditorias;
 Todos os pagamentos foram efetuados;
Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 13/18

 Atualização de registros com as informações atualizadas e pertinentes;

 Todas as pendenciais entre as partes foi sanada; e
 Assinado termo entre as partes confirmando o encerramento da relação contratual.
O principal benefício deste processo é a documentação dos acordos e outros documentos relacionados, para
consultas futuras.
Ao seu final deve ser assinado o Termo de Recebimento Definitivo que encerrará as obrigações entre as
partes

7 Custo Aquisições

O custo total de Aquisições é estimado em R$ 571.200,00. Para fins de orçamentação será solicitado verba
extra para contingência no valor total de R$ 114.240,00 (20%), totalizando R$ 685.440,00.
A tabela abaixo relaciona a lista de itens que serão contratados para o programa.

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 1/18

Item a ser
# EAP Nome da tarefa Descrição Detalhes Custo
contratado
2 Fase 01 - Análise
2.1 Processos
- Avaliação da aderências dos
Consultoria de Processos
processos gerenciais corporativos
2.1.1 Gerenciais 160 horas R$33.600,00
- Elaboração dos novos processos
R$ 210,00
gerenciais necessários
- Avaliação da aderências dos
Consultoria de Processos
processos fiscais corporativos
2.1.2 Fiscais 160 horas R$ 33.600,00
- Elaboração dos novos processos
R$ 210,00
fiscais necessários
- Avaliação da aderências dos
Consultoria de Processos
processos tributários corporativos
2.1.3 Tributários 160 horas R$ 33.600,00
- Elaboração dos novos processos
R$ 210,00
tributários necessários
Relatório apresentando análise das
Serviço: Consultoria de Parcerias
potenciais empresas parceiras que
2.2 Parceiros - Auditoria 160 horas R$ 33.600,00
podem estar envolvidas com a
Especializada R$ 210,00
implantação do projeto de RS
Serviço:
- Auditoria
Relatório apresentando o impacto Consultoria de Parcerias
Especializada:
2.3 Comunicade Local na comunidade local e propondo 160 horas R$ 33.600,00
Realização de auditoria
ações para compensação. R$ 210,00
para análise do impacto
sobre a comunidade.
3 Fase 02 - Diagnóstico situacional
Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00
 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 2/18

Item a ser
# EAP Nome da tarefa Descrição Detalhes Custo
contratado
Serviço:
Relatório apresentando o
- Auditoria para
diagnóstico situacional da empresa
apresentação de Consultoria de Processos
com relação as ações de
3.1 Auditoria diagnóstico situacional 160 horas R$ 33.600,00
responsabilidade Social e possíveis
da empresa (foco R$ 210,00
ações a serem implementadas pela
responsabilidade
Empresa
social).
Considerando os resultados dos
Serviço:
relatórios dos itens (3.1 e 2.3) Consultoria de Processos
Estabelecimento de - Consultoria em gestão
3.2 propor metas e objetivos a serem 80 horas R$ 16.800,00
Objetivos e Metas de Estratégica (focos
alcançados pela empresa nos R$ 210,00
metas e KPI´s)
próximos anos.
4 Fase 03 - Plano de Ação
Descrição dos programas que farão
parte das ações de
Serviço
Responsabilidade social da Consultoria de RS
Definição de Frentes - Consultoriade
4.1 Empresa, no curto, médio e longo 40 horas R$ 8.400,00
de Atuação especializada em
prazo, considerando as metas / R$ 210,00
Responsabilidade Social
objetivos aprovados pelos
patrocinadores (item 3.2)

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 3/18

Item a ser
# EAP Nome da tarefa Descrição Detalhes Custo
contratado
Descrição das estratégias de
implantação que serão utilizadas
para a implantação dos programas
Serviço
Definição de junto a Comunidade. Consultoria de RS
- Consultoriade
4.2 Estratégias de - Participação da comunidade é 40 horas R$ 8.400,00
especializada em
atuação imprescindível, ou seja, a R$ 210,00
Responsabilidade Social
comunidade deve ser escutada
tendo seus anseios, se possível,
atendidos.
Desenho de todos os processos
definidospara implantação dos Serviço: Consultoria de Processos
Desenho dos
4.3 programas para permitir a - Consultoria em gestão 40 horas R$ 8.400,00
Processos
determinação dos indicadores de processos R$ 210,00
(KPI´s)
Determinação com base na lista de Serviço: Consultoria de Parcerias
Escolha dos
4.4 parceiros (item 2.2) dos parceiros - Consultoria de 40 horas R$ 8.400,00
parceiros
que estarão envolvidos no projeto. Parcerias R$ 210,00
Critérios estabelecidos
Definição de KPI´s considerando os processos Serviço: Consultoria de Processos
4.6 (Key Performance mapeados (item 4.3) para avaliação, - Consultoria em gestão 40 horas R$ 8.400,00
Indicators) medição e aprovação das entregas de processos R$ 210,00
dos projetos em cada ciclo.
5 Faze 04 - Implantação das Ações

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 4/18

Item a ser
# EAP Nome da tarefa Descrição Detalhes Custo
contratado
Determinação dos treinamentos do
Serviço
pessoal (já contratado ou à Consultoria de RS
Treinamento da - Consultoriade
5.2 Contratar) para que estejam áptos a 40 horas R$ 8.400,00
equipe especializada em
realizar os serviços necessários para R$ 210,00
Responsabilidade Social
a execução do programa
Coletar as informações necessárias Serviço
e empreender as mudanças - Consultoriade Consultoriade de RS
5.4 Certificação R$ 134.400,00
necessárias nos processos para a especializada em 640 horas
obtenção da ISSO 26000 Responsabilidade Social
6 Fase 05 - Divulgação das metas do Balanço Social
- Acompanhar os KPI´s
estabelecidos conforme os Serviço:
Consultoria de Integração
Monitoramento dos primeiros resultados são coletados. - Consultoria em gestão
6.1 480 horas R$ 100.800,00
KPI´s - Verificar o andamento da de Estratégica (focos
R$ 210,00
implantação dos programas metas e KPI´s)
(desempenho da equipe)
Realizar análise crítica dos
Serviço:
Consultoria de Integração
Avaliação dos resultados obtidos nos KPI´s em - Consultoria em gestão
6.2 40 horas R$ 8.400,00
Resultados busca de melhorias, inconsistências
de Estratégica (focos
R$ 210,00
e erros. metas e KPI´s)
Serviço:
Implantaçao das melhorias ou Consultoria de Integração
- Consultoria em gestão
6.3 Ajuste nos processo correções identificadas nos 40 horas R$ 8.400,00
de Estratégica (focos
processos (ajuste fino) R$ 210,00
metas e KPI´s)

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping Página(s): 5/18

Item a ser
# EAP Nome da tarefa Descrição Detalhes Custo
contratado
Serviço:
Implantaçao das melhorias ou Consultoria de Integração
- Consultoria em gestão
6.4 Ajuste dos KPI´s correções identificadas nos KPI´s 40 horas R$ 8.400,00
de Estratégica (focos
(ajuste fino) R$ 210,00
metas e KPI´s)
Após aprovação dos patrocinadores
Publicação dos Serviço
e apresentação as demais partes Consultoria de Integração
resultados no - Consultoriade
6.5 interessadas os KPI´s devem ser 40 horas R$ 8.400,00
Balanço Social da especializada em
incorporados ao Balanço Social da R$ 210,00
empresa Responsabilidade Social
empresa
7 Fase 06 - Validação do Processo
Auditar os KPI e o Balanço Social
Serviço: Consultoria de Processos
Auditoria dos visando garantir sua aderênia as
7.1 - Auditoria de 160 horas R$ 33.600,00
Resultados nelhores práticas e regras
certificação R$ 160,00
internacionais

Documento produzido em: 22/04/2016 Versão: 1.00

 Anexo 17 – 08.02.LAQUIS‐PROJ‐RJshopping 
   
 08.02.LAQUIS-PROJ-RJshopping

Lista de Aquisições

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ
Shopping

Quem Data Assinatura

Nilton Rocha / Pedro Costa
Elaborador por 5-mai-16
/ Rafael Azamor
Validado por Mauricio Ramos 6-mai-16
Aprovador por Jefferson Junior 7-mai-16

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
0.0 2-mai-16 P.C. / R.A./N.R.
08.02.LAQUIS-PROJ-RJshopping
 Lista de Aquisições

Projeto: Implantação do Programa de Responsabilidade Social do RJ Shopping

# EAP Nome da tarefa Descrição Item a ser contratado Detalhes Custo
2 Fase 01 - Análise
2.1 Processos
Consultoria de Processos
- Avaliação da aderências dos processos gerenciais corporativos
2.1.1 Gerenciais 160 horas R$ 33.600,00
- Elaboração dos novos processos gerenciais necessários
R$ 210,00
Consultoria de Processos
- Avaliação da aderências dos processos fiscais corporativos
2.1.2 Fiscais 160 horas R$ 33.600,00
- Elaboração dos novos processos fiscais necessários
R$ 210,00
Consultoria de Processos
- Avaliação da aderências dos processos tributários corporativos
2.1.3 Tributários 160 horas R$ 33.600,00
- Elaboração dos novos processos tributários necessários
R$ 210,00
Consultoria de Parcerias
Relatório apresentando análise das potenciais empresas parceiras que Serviço:
2.2 Parceiros 160 horas R$ 33.600,00
podem estar envolvidas com a implantação do projeto de RS - Auditoria Especializada
R$ 210,00
Serviço: Consultoria de Parcerias
Relatório apresentando o impacto na comunidade local e propondo
2.3 Comunicade Local - Auditoria Especializada: Realização de auditoria para análise do impacto sobre a 160 horas R$ 33.600,00
ações para compensação.
comunidade. R$ 210,00
3 Fase 02 - Diagnóstico situacional
Relatório apresentando o diagnóstico situacional da empresa com Serviço: Consultoria de Processos
3.1 Auditoria relação as ações de responsabilidade Social e possíveis ações a serem - Auditoria para apresentação de diagnóstico situacional da empresa (foco 160 horas R$ 33.600,00
implementadas pela Empresa responsabilidade social). R$ 210,00
Considerando os resultados dos relatórios dos itens (3.1 e 2.3) propor Consultoria de Processos
Estabelecimento de Objetivos Serviço:
3.2 metas e objetivos a serem alcançados pela empresa nos próximos 80 horas R$ 16.800,00
e Metas - Consultoria em gestão de Estratégica (focos metas e KPI´s)
anos. R$ 210,00
4 Fase 03 - Plano de Ação
Descrição dos programas que farão parte das ações de
Consultoria de RS
Definição de Frentes de Responsabilidade social da Empresa, no curto, médio e longo prazo, Serviço
4.1 40 horas R$ 8.400,00
Atuação considerando as metas / objetivos aprovados pelos patrocinadores - Consultoriade especializada em Responsabilidade Social
R$ 210,00
(item 3.2)
Descrição das estratégias de implantação que serão utilizadas para a
Consultoria de RS
Definição de Estratégias de implantação dos programas junto a Comunidade. Serviço
4.2 40 horas R$ 8.400,00
atuação - Participação da comunidade é imprescindível, ou seja, a comunidade - Consultoriade especializada em Responsabilidade Social
R$ 210,00
deve ser escutada tendo seus anseios, se possível, atendidos.
Consultoria de Processos
Desenho de todos os processos definidospara implantação dos Serviço:
4.3 Desenho dos Processos 40 horas R$ 8.400,00
programas para permitir a determinação dos indicadores (KPI´s) - Consultoria em gestão de processos
R$ 210,00
Consultoria de Parcerias
Determinação com base na lista de parceiros (item 2.2) dos parceiros Serviço:
4.4 Escolha dos parceiros 40 horas R$ 8.400,00
que estarão envolvidos no projeto. - Consultoria de Parcerias
R$ 210,00
Critérios estabelecidos considerando os processos mapeados (item 4.3) Consultoria de Processos
Definição de KPI´s (Key Serviço:
4.6 para avaliação, medição e aprovação das entregas dos projetos em 40 horas R$ 8.400,00
Performance Indicators) - Consultoria em gestão de processos
cada ciclo. R$ 210,00
5 Faze 04 - Implantação das Ações
Determinação dos treinamentos do pessoal (já contratado ou à Consultoria de RS
Serviço
5.2 Treinamento da equipe Contratar) para que estejam áptos a realizar os serviços necessários 40 horas R$ 8.400,00
- Consultoriade especializada em Responsabilidade Social
para a execução do programa R$ 210,00

Coletar as informações necessárias e empreender as mudanças Serviço Consultoriade de RS

5.4 Certificação R$ 134.400,00
necessárias nos processos para a obtenção da ISSO 26000 - Consultoriade especializada em Responsabilidade Social 640 horas

6 Fase 05 - Divulgação das metas do Balanço Social

- Acompanhar os KPI´s estabelecidos conforme os primeiros resultados
Consultoria de Integração
são coletados. Serviço:
6.1 Monitoramento dos KPI´s 480 horas R$ 100.800,00
- Verificar o andamento da implantação dos programas (desempenho - Consultoria em gestão de Estratégica (focos metas e KPI´s)
R$ 210,00
da equipe)
Consultoria de Integração
Realizar análise crítica dos resultados obtidos nos KPI´s em busca de Serviço:
6.2 Avaliação dos Resultados 40 horas R$ 8.400,00
melhorias, inconsistências e erros. - Consultoria em gestão de Estratégica (focos metas e KPI´s)
R$ 210,00
Consultoria de Integração
Implantaçao das melhorias ou correções identificadas nos processos Serviço:
6.3 Ajuste nos processo 40 horas R$ 8.400,00
(ajuste fino) - Consultoria em gestão de Estratégica (focos metas e KPI´s)
R$ 210,00
Consultoria de Integração
Implantaçao das melhorias ou correções identificadas nos KPI´s (ajuste Serviço:
6.4 Ajuste dos KPI´s 40 horas R$ 8.400,00
fino) - Consultoria em gestão de Estratégica (focos metas e KPI´s)
R$ 210,00
Após aprovação dos patrocinadores e apresentação as demais partes Consultoria de Integração
Publicação dos resultados no Serviço
6.5 interessadas os KPI´s devem ser incorporados ao Balanço Social da 40 horas R$ 8.400,00
Balanço Social da empresa - Consultoriade especializada em Responsabilidade Social
empresa R$ 210,00
7 Fase 06 - Validação do Processo
Consultoria de Processos
Auditar os KPI e o Balanço Social visando garantir sua aderênia as Serviço:
7.1 Auditoria dos Resultados 160 horas R$ 33.600,00
nelhores práticas e regras internacionais - Auditoria de certificação
R$ 160,00

lista de aquisições v2 3-3

Anexo 18 – 01.03‐PGE‐PROJ ‐ RS_RJShopping 
 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
1/10

Plano de Gerenciamento de Escopo do Projeto

Implementação do programa de
responsabilidade social do RJ Shopping

Painel de Aprovações
Quem Data Assinatura
Elaborador por Nilton Rocha / Pedro Costa 07/Mai/2016

Validado por Rafael Azamor 08/Mai/2016

Aprovador por Mauricio Ramos 10/Mai/2016

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
2/10

Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
0.0 10/Abr/2016 P.C./N.R. Versão Original
Capa: Inclusão do Controle de Revisão
1.0 11/05/2016 P.C./N.R. Inclusão Cap. 01 Objetivos
Inclusão Cap. 02 Validade
Inclusão de detalhamento dos procedimentos de mudança de
escopo com analise, priorização, orçamentação e submissão ao
1.1 15/05/2016 M.R.
Comitê de Controle de Mudanças
Inclusão de definição de responsabilidades (item 5.6)

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
3/10

INDICE
Objetivos................................................................................................................................................... 4
Validade .................................................................................................................................................... 4
Definição do plano de gerenciamento do escopo................................................................................ 4
Documentos e informações utilizadas na elaboração do plano de gerenciamento de escopo ...... 5
Processos do plano de gerenciamento de escopo .............................................................................. 5
5.1. Coletar os requisitos...................................................................................................................................5
5.2. Definir o escopo ..........................................................................................................................................6
5.3. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) ............................................................................................8
5.4. Validar o escopo ..........................................................................................................................................8
5.5. Controlar o escopo .....................................................................................................................................9
5.6. Definição de Responsabilidades............................................................................................................. 10

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
4/10

Objetivos

Fornecer os requisitos e orientações para o Gerenciamento de Escopo aplicáveis ao projeto e as

suas entregas, ou seja, descrever como será executado, verificado e controlado o escopo do projeto.

Validade

Este Plano é valido a partir da data de sua aprovação, devendo passar por análise crítica e revisão
obrigatória a cada 6 meses a partir de sua criação.

De toda a forma, é de responsabilidade do Gerente de Projeto garantir que o Plano seja mantido
atualizado e de acordo com os procedimentos corporativos, sendo, portanto, sua responsabilidade
solicitar a revisão sempre que necessário.

Definição do plano de gerenciamento do escopo

O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de gerenciamento do programa de

responsabilidade social do RJ shopping que descreve como o escopo será definido, desenvolvido,
monitorado, controlado e verificado.
O desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo e o detalhamento do escopo do projeto
têm início com a análise das informações contidas no termo de abertura do projeto, os últimos planos
auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto, as informações históricas contidas nos
ativos de processos organizacionais, e quaisquer outros fatores ambientais da empresa que sejam
relevantes. Este plano ajuda a reduzir os desvios do projeto.
O termo de abertura do projeto (TAP) é usado para fornecer o contexto do projeto necessário para
planejar os processos de gerenciamento do escopo. Ele fornece a descrição em alto nível do projeto
e das características do produto da especificação do trabalho do projeto.
Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de planejar o gerenciamento do
escopo incluem, mas não estão limitados, a cultura organizacional, infraestrutura, administração do
pessoal e condições de mercado.
Ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de planejar o gerenciamento
do escopo incluem, mas não estão limitados, a políticas, procedimentos, informações históricas e
base de conhecimento de lições aprendidas.
O desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto é realizado com ferramentas e técnicas
que envolvem opiniões especializadas e reuniões:
A opinião especializada é oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação, conhecimento,
habilidade, experiência ou treinamento em desenvolvimento de planos de gerenciamento do escopo,
preferencialmente com experiência em projetos de responsabilidade social.
As equipes de projeto participam de reuniões para desenvolver o plano de gerenciamento do escopo.
Os participantes destas reuniões podem incluir o gerente e o patrocinador do projeto, membros
selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer pessoa com responsabilidade
de gerenciar quaisquer dos processos de gerenciamento do escopo e outros como especialistas e
partes interessadas em responsabilidade social.

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
5/10

Documentos e informações utilizadas na elaboração do plano de gerenciamento

de escopo

Documentos e Descrição Referência

informações
Termo de Abertura O termo de abertura do projeto é usado para 01.01-TAP-PROJ -
do Projeto (TAP) fornecer o contexto do projeto necessário para RS_RJShopping
planejar os processos de gerenciamento do v4.docx
escopo. Ele fornece a descrição em alto nível do
projeto e das características do produto da
especificação do trabalho do projeto.
Fatores Ambientais Cultura organizacional: planejamento estratégico Os fatores
do shopping contendo a Visão, Missão, Valores e ambientais
Objetivos Estratégicos identificados são
documentados nas
Infraestrutura: Documentação da Infraestrutura do
atas de reunião de
shopping com detalhamento arquitetônico,
gerenciamento de
paisagístico, elétrico, hidráulico, pluvial e de
escopo.
saneamento.
Administração do pessoal: Participações
societárias, listagem dos condôminos e seus
funcionários, organograma do shopping e
descrição funcional das suas áreas.
Condições de mercado: Pesquisas de mercado
sobre shoppings e responsabilidade social.
Ativos e processos Políticas e procedimentos correlatos as Os ativos e
organizacionais dimensões socioambientais identificados em processos
entrevistas e reuniões, como por exemplo a ISO organizacionais
14000 e ISO 26000. identificados são
documentados nas
Informações históricas e base de conhecimento
atas de reunião de
de lições aprendidas: registros de ocorrências do
gerenciamento de
Shopping, reclamações dos lojistas, consumidores,
escopo.
PROCON, e sindicatos, ações na vara civil e
trabalhista, fiscalizações de órgãos da Prefeitura e
Estado e ONGs.

Processos do plano de gerenciamento de escopo

5.1. Coletar os requisitos

Realizar atividades para determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes
interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
6/10

Estas atividades serão convocadas e conduzidas pelo gerente do projeto e poderão ter a participação
do patrocinador do projeto, as partes interessadas identificadas, membros selecionados da equipe
do projeto e pessoas de opinião especializada.
A opinião especializada vem de outras unidades dentro da organização, consultores, partes
interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores; associações profissionais e técnicas, setores da
indústria e especialistas nos assuntos gerenciamento de projetos, shopping center e
responsabilidade socioambiental.
Nestas atividades serão analisados os requisitos bem como os fatores ambientais e ativos de
processos organizacionais que forem identificados.
Nestas atividades poderão ser utilizadas técnicas como análise de documentos, questionários,
benchmarking entrevistas, grupos de discussão, workshops, brainstorming, técnica de grupo nominal,
mapas mentais, diagrama de afinidade, análise de árvores de decisão e tomadas de decisão por
pluralidade, onde a decisão é tomada pelo maior bloco do grupo de mais de duas pessoas, mesmo
que a maioria não seja alcançada.
De acordo com a atividade, serão produzidos relatórios e atas de reunião que serão revisados e
aprovados por todos os participantes; e distribuídos conforme o Plano de Comunicação do Projeto.
Quando algum atendente não puder participar de alguma atividade, ficará a cargo do gerente de
projetos decidir se a atividade será remarcada, se uma próxima atividade complementar será
marcada, ou ainda, se ocorrerá uma atividade específica entre o gerente de projetos e o(s) ausente(s)
para obter a validação e aprovação formal pendentes.

5.2. Definir o escopo

Com base nas orientações deste plano de gerenciamento de escopo, no termo de abertura do projeto
(TAP) e no requisitos identificados no processo anterior, serão aplicadas ferramentas e técnicas para
se elaborar uma declaração de escopo detalhada para o projeto. As ferramentas e técnicas utilizadas
neste processo são as opiniões especializadas, análise do produto, geração de alternativas e
workshops. O principal benefício desse processo é que ele descreve os limites do projeto, serviços
ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do
escopo do projeto.
A preparação detalhada da especificação do escopo é crítica para o sucesso do projeto e baseia-se
nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto.
Durante o planejamento do projeto, o seu escopo é definido e descrito com maior especificidade
conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas. Os riscos existentes, premissas e
restrições são analisados para verificar sua integridade e acrescentados ou atualizados conforme
necessário.
A declaração de escopo deverá conter:
Descrição do escopo do produto. Elaboração progressiva das características do produtos descritos
no termo de abertura do projeto (TAP) e na documentação dos requisitos.
Critérios de aceitação. A serem satisfeitos antes da aceitação das entregas.
Entregas. Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço único e verificável e
cuja execução é exigida para concluir um processo, uma fase ou um projeto. As entregas também
incluem os resultados auxiliares, tais como relatórios e documentação de gerenciamento do projeto.

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
7/10

Exclusão do projeto. Identifica de modo geral o que é excluído do projeto. Declarar explicitamente
o que está fora do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes
interessadas.
Restrições. Um fator limitador que afeta a execução de um projeto ou processo. As restrições
identificadas com a declaração do escopo do projeto listam e descrevem as restrições ou limitações
internas e externas específicas associadas com o escopo do projeto que afetam a execução do
mesmo como, por exemplo, um orçamento pré-definido ou quaisquer datas impostas ou marcos do
cronograma comunicados pelo cliente ou pela organização executora. Quando um projeto é feito sob
contrato, as cláusulas contratuais geralmente serão restrições. Informações sobre as restrições
podem ser listadas na declaração do escopo do projeto ou em um registro separado.
Premissas. Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro, real ou certo, desprovido
de prova ou demonstração. Também descreve o impacto potencial desses fatores se forem
comprovados como falsos. As equipes de projetos frequentemente identificam, documentam e
validam as premissas como parte do seu processo de planejamento. Informações sobre as premissas
podem ser listadas na declaração do escopo do projeto ou em um registro separado.

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
8/10

5.3. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

Com base na declaração de escopo detalhada e nos fatores ambientais e ativos de processos
organizacionais documentados neste plano, este processo organizará e subdividirá as entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, produzindo a linha
base para gerenciamento do escopo que contém a especificação do escopo do projeto, a EAP e o
dicionário da EAP.
A decomposição é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em
partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível
mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados. O nível de
decomposição é frequentemente guiado pelo grau de controle necessário para gerenciar o projeto de
forma eficaz. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho variará com o tamanho e complexidade do
projeto. A decomposição do trabalho completo do projeto em pacotes de trabalho requer:
• Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;
• Estruturação e organização da EAP;
• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível;
• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP; e
• Verificação de que o grau de decomposição das entregas é apropriado.

Como sugestão, é apresentada esta EAP de nível um:

O dicionário da EAP deverá seguir o modelo:

Projeto: Implantação do Programa de Responsabilidade Social do Shopping Center - RJ

Shopping
Item da
# EAP Descrição Critérios de Aceitação
EAP
1 Gerenciamento do Projeto
1.1

5.4. Validar o escopo

Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. O

principal benefício deste processo é que ele proporciona objetividade ao processo de aceitação e
aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da validação de
cada entrega.

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
9/10

A medida em que as entregas são realizadas, deverão ser realizadas inspeções destas face aos
critérios de aceitação definidos no dicionário da EAP. Estas inspeções devem utilizar técnicas de
decisão em grupo como tomadas de decisão por pluralidade, onde a decisão é tomada pelo maior
bloco do grupo de mais de duas pessoas, mesmo que a maioria não seja alcançada.
Os possíveis resultados deste processo são:
Entregas aceitas que estão de acordo com os critérios de aceitação são formalmente assinadas e
aprovadas pelo cliente ou patrocinador, as quais serão tratadas pelo plano de integração.
Solicitações de mudança. As entregas formalmente rejeitadas podem exigir uma solicitação de
mudança visando o retrabalhos que serão revistos conforme o plano de integração, o qual definirá os
documentos e processos para controle integrados de mudanças.
Informações sobre o desempenho do trabalho. Incluem informações sobre o progresso do projeto,
tais como quais entregas foram iniciadas, o seu progresso, quais entregas foram concluídas, e quais
foram aceitas. Essas informações são documentadas e comunicadas conforme o plano de
comunicação.
Atualizações nos documentos do projeto. Os documentos do projeto que podem ser atualizados
como resultado deste processo incluem quaisquer documentos que definam o produto ou relatem o
progresso da conclusão do produto. Os documentos verificados do projeto podem exigir a aprovação
do cliente ou do patrocinador, na forma de assinaturas ou aceites formais.

5.5. Controlar o escopo

Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo

do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O principal benefício
deste processo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto.

O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou
preventivas recomendadas sejam processadas conforme o plano de integração. O controle do
escopo do projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas ocorrem e é
integrado aos outros processos de controle.

As solicitações de mudança devem ser analisadas, priorizadas e orçadas para apresentação ao

Comitê de Controle de Mudanças para que sejam aprovadas. O resultado desta análise e decisão
poderá afetar não só a linha base de escopo, como também de tempo e custo, e será gerenciada de
forma integrada através do plano de integração do projeto.

Para realizar o controle de escopo é necessário o plano de gerenciamento de projetos, a linha base
de escopo definida neste plano e os dados de desempenho do trabalho apurados conforme o plano
de integração, sobre os quais será realizada a análise de variação para determinar magnitude da
causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desempenho real e a decisão sobre as ações
corretivas ou preventivas necessárias.

O resultado do processo de controle de escopo são:

Informações sobre o desempenho do trabalho

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Página(s):
Título: Implementação do programa de responsabilidade social do RJ Shopping
10/10

Relatório de valor agregado (VA) por pacotes de trabalho contendo indicadores de performance de
cronograma (SPI) e custo (SPI)
Relatório das variações da linha base de escopo e suas causas, com respectivos impactos nas
estimativas de tempo e custo.
Previsão do desempenho do escopo futuro.

Solicitações de mudança
A análise do desempenho do escopo pode resultar numa solicitação de mudança da linha de base
do escopo (Especificação do Escopo, EAP e dicionário da EAP) ou de outros componentes do plano
de gerenciamento do projeto, como tempo, custo, risco, recursos humanos e aquisições. Solicitações
de mudança podem incluir ações preventivas ou corretivas, reparos de defeitos, ou solicitações de
aprimoramento. As solicitações de mudança são processadas para revisão e distribuição, de acordo
com o plano de integração do projeto.
Atualizações nos ativos de processos organizacionais que venham a ser atualizados, como
políticas, normas, procedimentos e lições aprendidas.

5.6. Definição de Responsabilidades

Processo Responsável
Controlar os requisitos Gerente de Projeto
Definir o Escopo Gerente de Projeto
Validar o Escopo Gerente de Projeto
Controlar o Escopo Gerente de Projeto
Aprovar solicitações de Mudanças Comitê de Controle de Mudanças

Documento produzido em: 11/05/2016 Versão: 1.00

 APÊNDICE 1
CALCULO DO PULMÃO DO PROJETO COMPARANDO AS METODOLOGIAS
CPM, PERT E CCPM

CASO 01: PROJETO COM 5 ATIVIDADES

Base de Dados
Task O M P
1 8 12 20
2 3 6 11
3 8 10 16
4 2 3 6
5 1 3 7
Subtotal 22 34 60

• Dados Básicos - CPM

CPM
Task Xbar
1 20,00
2 11,00
3 16,00
4 6,00
5 7,00
Subtotal 60,00

• Dados Básicos - PERT

PERT
Desvio 3 Desvios
Task Xbar Var (s2)
Padrão (s) Padrão (s)
1 12,67 2,00 6,00 4,00
2 6,33 1,33 4,00 1,78
3 10,67 1,33 4,00 1,78
4 3,33 0,67 2,00 0,44
5 3,33 1,00 3,00 1,00
Subtotal 36,33 3,00 9,00 9,00

• Dados Básicos - CCPM

CCPM - 1
Task M u u^2
1 12 8 64
2 6 5 25
95
 3 10 6 36
4 3 3 9
5 3 4 16
Subtotal 34 26,00 150,00

• Comparativos de Duração CPM x PERT x CCPM

Comparação CPM x PERT x CCPM
Duração
Método Subtotal Pulmão %Pulmão
Total
CPM 60,00 0,00 0% 60,00
PERT 36,33 9,00 25% 45,33
CCPM 34,00 12,25 36% 46,25

CASO 02: PROJETO COM 10 ATIVIDADES

Base de Dados
Task O M P
1 8 12 20
2 3 6 11
3 8 10 16
4 2 3 6
5 1 3 7
6 8 12 20
7 3 6 11
8 8 10 16
9 2 3 6
10 1 3 7
Subtotal 44 68 120

• Dados Básicos - CPM

CPM
Task Xbar
1 20,00
2 11,00
3 16,00
4 6,00
5 7,00
6 20,00
7 11,00
8 16,00
9 6,00
10 7,00
Subtotal 120,00

96
• Dados Básicos - PERT
PERT
Desvio 3 Desvios
Task Xbar Var (s2)
Padrão (s) Padrão (s)
1 12,67 2,00 6,00 4,00
2 6,33 1,33 4,00 1,78
3 10,67 1,33 4,00 1,78
4 3,33 0,67 2,00 0,44
5 3,33 1,00 3,00 1,00
6 12,67 2,00 6,00 4,00
7 6,33 1,33 4,00 1,78
8 10,67 1,33 4,00 1,78
9 3,33 0,67 2,00 0,44
10 3,33 1,00 3,00 1,00
Subtotal 72,67 4,24 12,73 18,00

• Dados Básicos - CCPM

CCPM
Task M u u^2
1 12 8 64
2 6 5 25
3 10 6 36
4 3 3 9
5 3 4 16
6 12 8 64
7 6 5 25
8 10 6 36
9 3 3 9
10 3 4 16
Subtotal 68 52,00 300,00

• Comparativos de Duração CPM x PERT x CCPM

Comparação CPM x PERT x CCPM
Duração
Método Subtotal Pulmão %Pulmão
Total
CPM 120,00 0,00 0% 120,00
PERT 72,67 12,73 18% 85,39
CCPM 68,00 17,32 25% 85,32

97
 APÊNDICE 2
Cronograma do Projeto utilizando a metodologia CCPM e com cálculo do
pulmão pelo método RSEM.

98
 Cronograma_RJshopping CCPM ‐ final3 ‐ RSEM
Id EDT Atividade Dur Início Término Custo Pred Suc Tipo de restrição Tri 3/2016 Tri 4/2016 Tri 1/2017
Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev M
0 0 03.01.ECUSTO‐PROJ‐Rjshopping 514,5 dias? 01/06/16 08:00 22/05/18 12:00 R$ 1.717.812,00 O Mais Breve Possível
1 1 Marcos do Projeto R$ 0,00 O Mais Breve Possível
2 M0 Aprovação do Projeto 0 dias 01/06/16 08:00 01/06/16 08:00 R$ 0,00 Deve iniciar em 01/06
3 M1 Detalhamento das Contratações 0 dias 01/07/16 16:12 01/07/16 16:12 R$ 0,00 18 O Mais Breve Possível 01/07
4 M2 Plano de Gerenciamento de Projeto 0 dias 26/07/16 17:00 26/07/16 17:00 R$ 0,00 23 O Mais Breve Possível 26/07
5 M3 Assinatura dos Contratos 0 dias 13/07/17 17:00 13/07/17 17:00 R$ 0,00 57;23 Não iniciar antes de
6 M4 Término da Implantação 0 dias 13/07/17 17:00 13/07/17 17:00 R$ 0,00 88 O Mais Breve Possível
7 M5 KPIs auditados 0 dias 30/11/17 17:00 30/11/17 17:00 R$ 0,00 98 O Mais Breve Possível
8 M6 Fim da operação assistida 0 dias 25/01/18 17:00 25/01/18 17:00 R$ 0,00 100 O Mais Breve Possível
9 M7 Entrega do projeto 0 dias 22/05/18 12:00 22/05/18 12:00 R$ 0,00 106 O Mais Breve Possível
10 2 Projeto 514,5 dias 01/06/16 08:00 22/05/18 12:00 R$ 1.717.812,00 O Mais Breve Possível 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
11 2.1 1. Gerenciamento do Projeto 433 dias 01/06/16 08:00 26/01/18 17:00 R$ 340.204,00 O Mais Breve Possível 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
12 1.1 1.1. Plano de Gerenc. do Projeto 40 dias 01/06/16 08:00 26/07/16 17:00 R$ 100.060,00 O Mais Breve Possível 0%
13 1.1.2 1.1.2. Escopo 5 dias 01/06/16 08:00 07/06/16 17:00 R$ 7.120,00 15 O Mais Breve Possível 0%

14 1.1.5 1.1.5. Qualidade 5 dias 01/06/16 08:00 07/06/16 17:00 R$ 7.120,00 15 O Mais Breve Possível 0%

15 1.1.3 1.1.3. Cronograma 5 dias 08/06/16 08:00 14/06/16 17:00 R$ 11.000,00 13;14 16 O Mais Breve Possível 0%

16 1.1.4 1.1.4. Custos 5 dias 15/06/16 08:00 21/06/16 17:00 R$ 11.000,00 15 17;18 O Mais Breve Possível 0%

17 1.1.6 1.1.6. Recursos Humanos 5 dias 22/06/16 08:00 28/06/16 17:00 R$ 11.000,00 16 20 O Mais Breve Possível 0%

18 1.1.9 1.1.9. Aquisições 5 dias 24/06/16 16:12 01/07/16 16:12 R$ 11.000,00 16 3;53;19 O mais tarde possível 0%

19 PC1 Pulmão de Convergência 01 2,5 dias 08/07/16 13:00 12/07/16 17:00 R$ 1.700,00 18 22 O mais tarde possível 0%

20 1.1.10 1.1.10. Partes Interessadas 5 dias 29/06/16 08:00 05/07/16 17:00 R$ 11.000,00 17 21 O Mais Breve Possível 0%

21 1.1.7 1.1.7. Plano de Comunicação 5 dias 06/07/16 08:00 12/07/16 17:00 R$ 11.000,00 20 22 O Mais Breve Possível 0%

22 1.1.8 1.1.8. Riscos 5 dias 13/07/16 08:00 19/07/16 17:00 R$ 11.000,00 21;19 23 O Mais Breve Possível 0%

23 1.1.1 1.1.1. Integração 5 dias 20/07/16 08:00 26/07/16 17:00 R$ 7.120,00 22 4;56;49; O Mais Breve Possível 0%

24 1.2 1.2. Monit. &  Cont. ‐ LOE 431 dias 03/06/16 08:00 26/01/18 17:00 R$ 12.960,00 O Mais Breve Possível 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

25 1.2.1 1.2.1. Reunioes (mensal) 431 dias 03/06/16 08:00 26/01/18 17:00 R$ 3.344,00 O Mais Breve Possível 0%
26 LOE Reunioes 1 1 dia 03/06/16 08:00 03/06/16 17:00 R$ 304,00 Não iniciar antes de 0%
27 LOE Reunioes 2 1 dia 08/07/16 08:00 08/07/16 17:00 R$ 304,00 Não iniciar antes de 0%
28 LOE Reunioes 3 1 dia 05/08/16 08:00 05/08/16 17:00 R$ 304,00 Não iniciar antes de 0%
29 LOE Reunioes 4 1 dia 09/09/16 08:00 09/09/16 17:00 R$ 304,00 Não iniciar antes de 0%
30 LOE Reunioes 5 1 dia 07/10/16 08:00 07/10/16 17:00 R$ 304,00 Não iniciar antes de 0%
31 LOE Reunioes 6 1 dia 11/11/16 08:00 11/11/16 17:00 R$ 304,00 Não iniciar antes de 0%
32 LOE Reunioes 7 1 dia 09/12/16 08:00 09/12/16 17:00 R$ 304,00 Não iniciar antes de 0%
33 LOE Reunioes 8 1 dia 13/01/17 08:00 13/01/17 17:00 R$ 304,00 Não iniciar antes de 0%
34 LOE Reunioes 9 1 dia 10/02/17 08:00 10/02/17 17:00 R$ 304,00 Não iniciar antes de 0%
35 LOE Reunioes 10 1 dia 10/03/17 08:00 10/03/17 17:00 R$ 304,00 Não iniciar antes de 0
36 LOE Reunioes N 1 dia 26/01/18 08:00 26/01/18 17:00 R$ 304,00 100 Não iniciar antes de
37 1.2.2 1.2.2. Relatorios (mensal) 411 dias 01/07/16 08:00 26/01/18 17:00 R$ 9.616,00 O Mais Breve Possível 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
38 LOE Relatorios 1 1 dia 01/07/16 08:00 01/07/16 17:00 R$ 472,00 Não iniciar antes de 0%
39 LOE Relatorios 2 1 dia 01/08/16 08:00 01/08/16 17:00 R$ 1.016,00 Não iniciar antes de 0%
40 LOE Relatorios 3 1 dia 01/09/16 08:00 01/09/16 17:00 R$ 1.016,00 Não iniciar antes de 0%
41 LOE Relatorios 4 1 dia 03/10/16 08:00 03/10/16 17:00 R$ 1.016,00 Não iniciar antes de 0%
42 LOE Relatorios 5 1 dia 01/11/16 08:00 01/11/16 17:00 R$ 1.016,00 Não iniciar antes de 0%
43 LOE Relatorios 6 1 dia 01/12/16 08:00 01/12/16 17:00 R$ 1.016,00 Não iniciar antes de 0%
44 LOE Relatorios 7 1 dia 02/01/17 08:00 02/01/17 17:00 R$ 1.016,00 Não iniciar antes de 0%
45 LOE Relatorios 8 1 dia 01/02/17 08:00 01/02/17 17:00 R$ 1.016,00 Não iniciar antes de 0%
46 LOE Relatorios 9 1 dia 01/03/17 08:00 01/03/17 17:00 R$ 1.016,00 Não iniciar antes de 0%
47 LOE Relatorios N 1 dia 26/01/18 08:00 26/01/18 17:00 R$ 1.016,00 100 Não iniciar antes de
48 1.3 1.3. Controle Integrado de Mudanças ‐  393 dias 27/07/16 08:00 26/01/18 17:00 R$ 119.472,00 102TT O Mais Breve Possível
LOE

Critical Split Finish‐only Baseline Milestone Manual Summary Inactive Task

Critical Split Task Progress Duration‐only Milestone Project Summary Inactive Milestone
Critical Progress Manual Task Baseline Summary Progress External Tasks Inactive Summary
Task Start‐only Baseline Split Summary External Milestone Deadline

Page 1
 Cronograma_RJshopping CCPM ‐ final3 ‐ RSEM
Id EDT Atividade Dur Início Término Custo Pred Suc Tipo de restrição Tri 3/2016 Tri 4/2016 Tri 1/2017
Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev M
49 2.1.3.1 Início controle de mudança 1 dia 27/07/16 08:00 27/07/16 17:00 R$ 0,00 23 O Mais Breve Possível 0%
50 2.1.3.2 fim do controle de mudança 1 dia 26/01/18 08:00 26/01/18 17:00 R$ 0,00 100 O Mais Breve Possível
51 1.4 1.4. Aquisições  46,1 dias 22/06/16 16:12 25/08/16 17:00 R$ 107.712,00 O Mais Breve Possível 0%
52 PR Flag ‐ Analista de Recursos Humanos 0 dias 22/06/16 16:12 22/06/16 16:12 R$ 0,00 53II‐7 dias O Mais Breve Possível 22/06
53 1.4.1 Preparar processos de aquisição 8 dias 01/07/16 16:12 13/07/16 16:12 R$ 23.808,00 18 54;52II‐7 O mais tarde possível 0%
dias
54 1.4.2 Selecionar Vendors 4 dias 13/07/16 16:12 19/07/16 16:12 R$ 11.904,00 53 55 O mais tarde possível 0%

55 PC2 Pulmão de Convergência 02 5,1 dias 19/07/16 16:12 26/07/16 17:00 R$ 6.528,00 54 56 O mais tarde possível 0%

56 1.4.3 Iniciar processo de Contratação 2 dias 27/07/16 08:00 28/07/16 17:00 R$ 5.952,00 23;55 57 O Mais Breve Possível 0%

57 1.4.4 Contratar 20 dias 29/07/16 08:00 25/08/16 17:00 R$ 59.520,00 56 5;61;62; O Mais Breve Possível 0%

58 2.2 2. Fase 01 ‐ Análise 87 dias 17/08/16 08:00 15/12/16 17:00 R$ 401.552,00 O Mais Breve Possível 0%

59 2.1 2.1. Processos 67 dias 17/08/16 08:00 17/11/16 17:00 R$ 221.760,00 O Mais Breve Possível 0%
60 PR Flag ‐ Consultoria de  0 dias 17/08/16 08:00 17/08/16 08:00 R$ 0,00 61II‐7  O Mais Breve Possível 17/08
Processos/Administrador dias
61 2.1.1 2.1.1. Gerenciais 20 dias 26/08/16 08:00 22/09/16 17:00 R$ 73.920,00 57 71;62;60 O Mais Breve Possível 0%
dias

62 2.1.2 2.1.2. Fiscais 20 dias 23/09/16 08:00 20/10/16 17:00 R$ 73.920,00 61;57 71;63 O Mais Breve Possível 0%

63 2.1.3 2.1.3. Tributários 20 dias 21/10/16 08:00 17/11/16 17:00 R$ 73.920,00 62;57 71 O Mais Breve Possível 0%

64 PR Flag ‐ Consultoria de Parceria 0 dias 22/09/16 08:00 22/09/16 08:00 R$ 0,00 65II‐7  O Mais Breve Possível 22/09

dias
65 2.2 2.2. Parceiros 20 dias 03/10/16 08:00 28/10/16 17:00 R$ 40.320,00 57 67;64II‐7 O mais tarde possível 0%
dias
66 PR Flag ‐ Relações Públicas 0 dias 20/10/16 08:00 20/10/16 08:00 R$ 0,00 67II‐7 dias O Mais Breve Possível 20/10
67 2.3 2.3. Comunidade Local 20 dias 31/10/16 08:00 25/11/16 17:00 R$ 88.960,00 65 68;66II‐7 O mais tarde possível 0%
dias
68 PC3 Pulmão de Convergência 03 14 dias 28/11/16 08:00 15/12/16 17:00 R$ 50.512,00 67 72;79 O mais tarde possível 0%

69 2.3 3. Fase 02 – Diagnóstico Situacional 37 dias 09/11/16 08:00 29/12/16 17:00 R$ 98.240,00 O Mais Breve Possível 0%

70 PR Flag ‐ Consultoria de  0 dias 09/11/16 08:00 09/11/16 08:00 R$ 0,00 71II‐7  O Mais Breve Possível 09/11
Processos/Administrador dias
71 3.1 3.1. Auditoria 20 dias 18/11/16 08:00 15/12/16 17:00 R$ 67.200,00 61;62;63 72;70II‐7 O Mais Breve Possível 0%
dias
72 3.2 3.2. Estabelecimento de objetivos e metas 10 dias 16/12/16 08:00 29/12/16 17:00 R$ 31.040,00 71;68 74 O Mais Breve Possível 0%

73 2.4 4. Fase 03 – Plano de Ação 25 dias 30/12/16 08:00 02/02/17 17:00 R$ 101.640,00 O Mais Breve Possível 0%

74 4.1 4.1. Definição das frentes de atuação 5 dias 30/12/16 08:00 05/01/17 17:00 R$ 15.520,00 72 75 O Mais Breve Possível 0%

75 4.2 4.2. Definição das estratégias de atuação 5 dias 06/01/17 08:00 12/01/17 17:00 R$ 15.520,00 74 76;79 O Mais Breve Possível 0%

76 4.3 4.3. Desenho dos Processos 5 dias 17/01/17 13:00 24/01/17 12:00 R$ 15.520,00 75 77 O mais tarde possível 0%

77 PC4 Pulmão de Convergência 04 2,5 dias 24/01/17 13:00 26/01/17 17:00 R$ 4.200,00 76 81 O mais tarde possível 0%

78 PR Flag ‐ Consultoria de Processos 0 dias 04/01/17 08:00 04/01/17 08:00 R$ 0,00 79II‐7 dias O Mais Breve Possível 04/01
79 4.4 4.4. Escolha dos Parceiros 5 dias 13/01/17 08:00 19/01/17 17:00 R$ 13.840,00 75;68 80;78II‐7 O Mais Breve Possível 0%
dias
80 4.5 4.5. Definição de Orçamento 5 dias 20/01/17 08:00 26/01/17 17:00 R$ 18.520,00 79 81 O Mais Breve Possível 0%

81 4.6 4.6. Definição dos KPI´s 5 dias 27/01/17 08:00 02/02/17 17:00 R$ 18.520,00 80;77 84 O Mais Breve Possível 0%

82 2.5 5. Fase 04 – Implantação 122 dias 25/01/17 08:00 13/07/17 17:00 R$ 282.180,00 O Mais Breve Possível

83 PR Flag ‐ Analista de Recursos Humanos 0 dias 25/01/17 08:00 25/01/17 08:00 R$ 0,00 84II‐7 dias O Mais Breve Possível 25/01

Critical Split Finish‐only Baseline Milestone Manual Summary Inactive Task

Critical Split Task Progress Duration‐only Milestone Project Summary Inactive Milestone
Critical Progress Manual Task Baseline Summary Progress External Tasks Inactive Summary
Task Start‐only Baseline Split Summary External Milestone Deadline

Page 2
 Cronograma_RJshopping CCPM ‐ final3 ‐ RSEM
Id EDT Atividade Dur Início Término Custo Pred Suc Tipo de restrição Tri 3/2016 Tri 4/2016 Tri 1/2017
Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev M
84 5.1 5.1. Contratação da equipe 20 dias 03/02/17 08:00 02/03/17 17:00 R$ 54.080,00 81 85;83II‐7 O Mais Breve Possível 0%
dias

85 5.2 5.2. Treinamento da Equipe 10 dias 03/03/17 08:00 16/03/17 17:00 R$ 27.040,00 84 86 O Mais Breve Possível

86 5.3 5.3. Formalização do Departamento 5 dias 17/03/17 08:00 23/03/17 17:00 R$ 12.260,00 85 88 O Mais Breve Possível

87 PR Flag ‐ Consultoria de Processos 0 dias 15/03/17 08:00 15/03/17 08:00 R$ 0,00 88II‐7 dias O Mais Breve Possível

88 5.4 5.4. Certificação 80 dias 24/03/17 08:00 13/07/17 17:00 R$ 188.800,00 86 6;98;91; O Mais Breve Possível
dias
89 2.6 6. Fase 05 – Divulgação das metas do Balanço 87 dias 05/07/17 08:00 02/11/17 17:00 R$ 237.760,00 O Mais Breve Possível
90 PR Flag ‐ Consultoria de Processos 0 dias 05/07/17 08:00 05/07/17 08:00 R$ 0,00 91II‐7 dias O Mais Breve Possível
91 6.1 6.1.Monitoramento dos KPI´s 60 dias 14/07/17 08:00 05/10/17 17:00 R$ 182.400,00 88 92;90II‐7 O Mais Breve Possível
dias
92 6.2 6.2. Avaliação dos Resultados 5 dias 06/10/17 08:00 12/10/17 17:00 R$ 13.840,00 91 93 O Mais Breve Possível

93 6.3 6.3. Ajuste nos Processos 5 dias 13/10/17 08:00 19/10/17 17:00 R$ 13.840,00 92 94 O Mais Breve Possível

94 6.4 6.4. Ajuste nos KPI´s 5 dias 20/10/17 08:00 26/10/17 17:00 R$ 13.840,00 93 95 O Mais Breve Possível

95 6.5 6.5. Publicação dos Resultados 5 dias 27/10/17 08:00 02/11/17 17:00 R$ 13.840,00 94 98 O Mais Breve Possível

96 2.7 7. Fase 06 – Validação do Processo 67 dias 25/10/17 08:00 25/01/18 17:00 R$ 80.480,00 O Mais Breve Possível

97 PR Flag ‐ Consultoria de Processos 0 dias 25/10/17 08:00 25/10/17 08:00 R$ 0,00 98II‐7 dias O Mais Breve Possível
98 7.1 7.1. Auditoria dos resultados 20 dias 03/11/17 08:00 30/11/17 17:00 R$ 33.600,00 95;88 7;99;97I O Mais Breve Possível
99 7.2 7.2. Apresentação aos Patrocinadores 20 dias 01/12/17 08:00 28/12/17 17:00 R$ 23.440,00 98 100 O Mais Breve Possível

100 7.3 7.3. Apresentação aos demais  20 dias 29/12/17 08:00 25/01/18 17:00 R$ 23.440,00 99 8;50;36;4 O Mais Breve Possível

Stakeholders
101 2.8 8. Encerramento 20 dias 26/01/18 08:00 22/02/18 17:00 R$ 41.920,00 O Mais Breve Possível
102 8.1 8.1. Relatório de encerramento do Projeto 10 dias 26/01/18 08:00 08/02/18 17:00 R$ 20.960,00 48TT;100 103 O Mais Breve Possível

103 8.2 8.2.Relatório de Lições Aprendidas 5 dias 09/02/18 08:00 15/02/18 17:00 R$ 10.480,00 102 104 O Mais Breve Possível

104 8.3 8.3. Encerramento 5 dias 16/02/18 08:00 22/02/18 17:00 R$ 10.480,00 103 105 O Mais Breve Possível

105 PP Pulmão do projeto 62,5 dias 23/02/18 08:00 22/05/18 12:00 R$ 133.836,00 104 106 O Mais Breve Possível

106 2.10 Fim do Projeto 0 dias 22/05/18 12:00 22/05/18 12:00 R$ 0,00 105 9 O Mais Breve Possível

Critical Split Finish‐only Baseline Milestone Manual Summary Inactive Task

Critical Split Task Progress Duration‐only Milestone Project Summary Inactive Milestone
Critical Progress Manual Task Baseline Summary Progress External Tasks Inactive Summary
Task Start‐only Baseline Split Summary External Milestone Deadline

Page 3
 Cronograma_RJshopping CCPM ‐ final3 ‐ RSEM
Id EDT Atividade Tri 2/2017 Tri 3/2017 Tri 4/2017 Tri 1/2018 Tri 2/2018
Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun
0 0 03.01.ECUSTO‐PROJ‐Rjshopping 0%
1 1 Marcos do Projeto
2 M0 Aprovação do Projeto
3 M1 Detalhamento das Contratações
4 M2 Plano de Gerenciamento de Projeto
5 M3 Assinatura dos Contratos 13/07
6 M4 Término da Implantação 13/07
7 M5 KPIs auditados 30/11
8 M6 Fim da operação assistida 25/01
9 M7 Entrega do projeto 22/05
10 2 Projeto 0% 0%
11 2.1 1. Gerenciamento do Projeto 0%
0%
12 1.1 1.1. Plano de Gerenc. do Projeto
13 1.1.2 1.1.2. Escopo

14 1.1.5 1.1.5. Qualidade

15 1.1.3 1.1.3. Cronograma

16 1.1.4 1.1.4. Custos

17 1.1.6 1.1.6. Recursos Humanos

18 1.1.9 1.1.9. Aquisições

19 PC1 Pulmão de Convergência 01
20 1.1.10 1.1.10. Partes Interessadas

21 1.1.7 1.1.7. Plano de Comunicação

22 1.1.8 1.1.8. Riscos

23 1.1.1 1.1.1. Integração

24 1.2 1.2. Monit. &  Cont. ‐ LOE 0%
0%
25 1.2.1 1.2.1. Reunioes (mensal) 0%
26 LOE Reunioes 1
27 LOE Reunioes 2
28 LOE Reunioes 3
29 LOE Reunioes 4
30 LOE Reunioes 5
31 LOE Reunioes 6
32 LOE Reunioes 7
33 LOE Reunioes 8
34 LOE Reunioes 9
35 LOE Reunioes 10 0%
36 LOE Reunioes N 0%
37 1.2.2 1.2.2. Relatorios (mensal) 0%
0%
38 LOE Relatorios 1
39 LOE Relatorios 2
40 LOE Relatorios 3
41 LOE Relatorios 4
42 LOE Relatorios 5
43 LOE Relatorios 6
44 LOE Relatorios 7
45 LOE Relatorios 8
46 LOE Relatorios 9 0%
47 LOE Relatorios N 0%
48 1.3 1.3. Controle Integrado de Mudanças ‐  0%
LOE

Critical Split Finish‐only Baseline Milestone Manual Summary Inactive Task

Critical Split Task Progress Duration‐only Milestone Project Summary Inactive Milestone
Critical Progress Manual Task Baseline Summary Progress External Tasks Inactive Summary
Task Start‐only Baseline Split Summary External Milestone Deadline

Page 4
 Cronograma_RJshopping CCPM ‐ final3 ‐ RSEM
Id EDT Atividade Tri 2/2017 Tri 3/2017 Tri 4/2017 Tri 1/2018 Tri 2/2018
Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun
49 2.1.3.1 Início controle de mudança
50 2.1.3.2 fim do controle de mudança 0%
51 1.4 1.4. Aquisições 
52 PR Flag ‐ Analista de Recursos Humanos
53 1.4.1 Preparar processos de aquisição

54 1.4.2 Selecionar Vendors

55 PC2 Pulmão de Convergência 02
56 1.4.3 Iniciar processo de Contratação

57 1.4.4 Contratar

58 2.2 2. Fase 01 ‐ Análise
59 2.1 2.1. Processos
60 PR Flag ‐ Consultoria de 
Processos/Administrador
61 2.1.1 2.1.1. Gerenciais

62 2.1.2 2.1.2. Fiscais

63 2.1.3 2.1.3. Tributários

64 PR Flag ‐ Consultoria de Parceria

65 2.2 2.2. Parceiros

66 PR Flag ‐ Relações Públicas
67 2.3 2.3. Comunidade Local

68 PC3 Pulmão de Convergência 03

69 2.3 3. Fase 02 – Diagnóstico Situacional
70 PR Flag ‐ Consultoria de 
Processos/Administrador
71 3.1 3.1. Auditoria

72 3.2 3.2. Estabelecimento de objetivos e metas

73 2.4 4. Fase 03 – Plano de Ação
74 4.1 4.1. Definição das frentes de atuação

75 4.2 4.2. Definição das estratégias de atuação

76 4.3 4.3. Desenho dos Processos

77 PC4 Pulmão de Convergência 04
78 PR Flag ‐ Consultoria de Processos
79 4.4 4.4. Escolha dos Parceiros

80 4.5 4.5. Definição de Orçamento

81 4.6 4.6. Definição dos KPI´s

82 2.5 5. Fase 04 – Implantação 0%
83 PR Flag ‐ Analista de Recursos Humanos

Critical Split Finish‐only Baseline Milestone Manual Summary Inactive Task

Critical Split Task Progress Duration‐only Milestone Project Summary Inactive Milestone
Critical Progress Manual Task Baseline Summary Progress External Tasks Inactive Summary
Task Start‐only Baseline Split Summary External Milestone Deadline

Page 5
 Cronograma_RJshopping CCPM ‐ final3 ‐ RSEM
Id EDT Atividade Tri 2/2017 Tri 3/2017 Tri 4/2017 Tri 1/2018 Tri 2/2018
Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun
84 5.1 5.1. Contratação da equipe 0%

85 5.2 5.2. Treinamento da Equipe 0%

86 5.3 5.3. Formalização do Departamento 0%

87 PR Flag ‐ Consultoria de Processos 15/03
88 5.4 5.4. Certificação 0%

89 2.6 6. Fase 05 – Divulgação das metas do Balanço 0%
90 PR Flag ‐ Consultoria de Processos 05/07
91 6.1 6.1.Monitoramento dos KPI´s 0%

92 6.2 6.2. Avaliação dos Resultados 0%

93 6.3 6.3. Ajuste nos Processos 0%

94 6.4 6.4. Ajuste nos KPI´s 0%

95 6.5 6.5. Publicação dos Resultados 0%

96 2.7 7. Fase 06 – Validação do Processo 0%
97 PR Flag ‐ Consultoria de Processos 25/10
98 7.1 7.1. Auditoria dos resultados 0%
99 7.2 7.2. Apresentação aos Patrocinadores 0%

100 7.3 7.3. Apresentação aos demais  0%

Stakeholders
101 2.8 8. Encerramento 0%
102 8.1 8.1. Relatório de encerramento do Projeto 0%

103 8.2 8.2.Relatório de Lições Aprendidas 0%

104 8.3 8.3. Encerramento 0%

105 PP Pulmão do projeto 0%
106 2.10 Fim do Projeto 22/05

Critical Split Finish‐only Baseline Milestone Manual Summary Inactive Task

Critical Split Task Progress Duration‐only Milestone Project Summary Inactive Milestone
Critical Progress Manual Task Baseline Summary Progress External Tasks Inactive Summary
Task Start‐only Baseline Split Summary External Milestone Deadline

Page 6