LUIZ EDUARDO MARINHO CARNEIRO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PESQUISA &

DESENVOLVIMENTO E O CONTEXTO BRASILEIRO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, da FGV/IDE como pré-
requisito para a obtenção do título de
Especialista.

Orientador: PROF. ARNALDO LYRIO BARRETO

RIO DE JANEIRO – RIO DE JANEIRO

2018
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Gerenciamento de Projetos em Pesquisa & Desenvolvimento e o Contexto
Brasileiro
elaborado por Luiz Eduardo Marinho Carneiro

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-
graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, 31 de maio de dois mil e dezoito.

André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo

Arnaldo Lyrio Barreto

Orientador
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Luiz Eduardo Marinho Carneiro, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma 123. do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da FGV Botafogo, no período de Setembro de 2016 a Fevereiro de 2018,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Gerenciamento
de Projetos em Pesquisa & Desenvolvimento e o Contexto Brasileiro” é autêntico,
original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 31 de Maio de 2018.

Luiz Eduardo Marinho Carneiro

“Lembre-se de olhar para as estrelas e não
para os seus pés. Tente compreender o que
você vê e refletir sobre o que faz o universo
existir. Seja curioso. E por mais difícil que a
vida possa parecer, sempre há algo que você
pode fazer e ser bem-sucedido. É importante
que você não desista”. Stephen Hawking
(1942-2018)
 AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer aos meus pais, Glauciana Carneiro e Luiz Carneiro, que
sempre foram a minha inspiração e o meu chão durante toda a vida, que me financiaram
e apoiaram durante o decorrer de todo o MBA.
À minha namorada, Maria Rita Xavier, pelo apoio emocional e revisão do meu
texto, o qual sem não conseguiria realizar.
À minhas avós professoras, Dorinha e Célia, e à minha tia, também professora,
Mary Marinho.
Ao meu orientador, Arnaldo Lyrio Barreto, os meus sinceros agradecimentos.
A todos os professores que se dedicam a difundir o conhecimento e contribuíram
para o meu crescimento intelectual e aos trabalhadores mundo afora que se esforçam por
uma vida melhor e fazem tudo ser possível.
 RESUMO

Pesquisa & Desenvolvimento é uma atividade inerentemente ambígua no que se refere a

necessitar de liberdade de ideias e ao mesmo tempo uma metodologia de gestão de
projetos que auxilie o projeto, mas que não exerça controle excessivo. Sempre tentou-se
utilizar as metodologias tradicionais de gerenciamento de projeto em P&D desde a década
de 1960 mas que encontraram barreiras nas suas aplicações. O presente trabalho busca
revisitar a literatura atual de gerenciamento de projetos de Pesquisa & Desenvolvimento
e Inovação moderna de acordo com o PMI, Chin (2011), Wingate (2015) e analisar como
está o contexto de P&D no Brasil no que tange as metodologias atuais devido à baixa
maturidade em gerenciamento de projetos no setor segundo Prado e Fernandes (2015).
Foi encontrado que para se fazer P&DI deve-se criar ou adaptar as metodologias
existentes, encaixando-as na cultura organizacional pois as existentes não suprem
totalmente os desafios das atividades inovadoras. As empresas brasileiras acessadas
através dos trabalhos de PINHEIRO et al. (2006), EMBRAPA (1989), GREENHALGH
et al. (2017) e PETROBRAS (2018) já haviam adaptado previamente metodologias de
GP em suas atividades de P&DI com similaridades ao documentado posteriormente na
literatura de Chin (2011) e Wingate (2015)

PALAVRAS-CHAVE: Pesquisa; Desenvolvimento; Inovação; Metodologias

Gerenciamento; Projetos
 ABSTRACT

Research & Development is an inherently ambiguous activity in regard to the need for
freedom of ideas and at the same time a project management methodology that assists the
project but does not exercise excessive control. There have always been efforts to utilize
traditional project management methodologies in R&D since the 1960s but have
encountered barriers in its applications. The present work seeks to look through the
current literature on project management of Research & Development and Innovation
according to the PMI, Chin (2011), Wingate (2015) and analyze how is the context of
R&D in Brazil in its relations to current methodologies due to the low maturity in project
management in this sector according to Prado and Fernandes (2015). It was found that in
order to do R&D, one must create or adapt existing methodologies, fitting them into the
organizational culture because the existing ones do not fully meet the challenges of
innovative activities. The Brazilian companies accessed through the work of PINHEIRO
et al. (2006), EMBRAPA (1989), GREENHALGH et al. (2017) and PETROBRAS
(2018) had previously adapted PM methodologies in their R&D activities with
similarities to that documented later in the literature by Chin (2011) and Wingate (2015)

KEYWORDS: Research; Development; Innovation; Methodologies; Management;

Projects
 LISTA DE ABREVIATURAS

P&D – Pesquisa & Desenvolvimento

P&DI – Pesquisa & Desenvolvimento e Inovação
GP- Gerenciamento de Projetos
GP-Gerente de Projetos
PMI – Project Management Institute
PMBOK – Project Management Book of Knowledge, Livro de Referência em Gerenciamento
de Projetos do PMI
NASA – National Aeronautics Space Agency , Administração Nacional da Aeronáutica e
Espaço dos Estados Unidos
PMO – Project Management Office, Escritório de Gerenciamento de Projetos
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Espectro de P&D adaptado de (WINGATE, 2015) .................................................... 13

Figura 2- Relação dos componentes-chave do Gerenciamento de Projetos de acordo com o PMI
(Fonte: (PMI, 2017)) ................................................................................................................... 15
Figura 3 - Ciclo de vida do projeto em termos de grupos de processos. Fonte: (PMI, 2017) ..... 15
Figura 4 - Exemplo de processos em uma etapa. Fonte: (PMI, 2017) ........................................ 15
Figura 5- Abordagem de ciclo de vida em gerenciamento de projetos com viés de inovação.
Adaptado de (WINGATE, 2015) p. 32 ....................................................................................... 19
Figura 6 - Nível de Ambiguidade ou Risco de acordo com o envolvimento do cliente.e
Experiência com a Metodologia e Ferramentas. Adaptado de (WINGATE, 2015) .................... 23
Figura 7 - Exemplo de diagrama visual dos ciclos de desenvolvimento em espiral em
desenvolvimento de software (GURENDO, 2015) ..................................................................... 24
Figura 8 - Workflow do Scrum. Fonte: (GASPAR, 2015)........................................................... 25
Figura 9 - Alinhamento das habilidades do gerente de projeto de acordo com o objetivo.
Adaptado de (WINGATE, 2015) ................................................................................................ 29
Figura 10 - Responsabilidades chaves da equipe. Adaptado de (WINGATE, 2015) .................. 29
Figura 11 - Framework de Gerenciamento de Projetos de Colaboração Universidade-Industria
por (CHIN, 2011) ........................................................................................................................ 35
Figura 12 – Fluxograma do módulo de iniciação da metodologia de gerenciamento de projetos
de colaboração Universidade-Indústria. Fonte: (CHIN, 2011) ................................................... 36
Figura 13 - Fluxograma do módulo de planejamento da metodologia de gerenciamento de
projetos de colaboração Universidade-Indústria. Fonte: (CHIN, 2011)...................................... 37
Figura 14-Fluxograma do módulo de Execução e Monitoramento da metodologia de
gerenciamento de projetos de colaboração Universidade-Indústria. Fonte: (CHIN, 2011) ........ 38
Figura 15 - Módulo 4: Encerramento. Fonte: (CHIN, 2011) ...................................................... 40
Figura 16 - Nível de maturidade das empresas mapeadas por (PRADO e FERNANDES, 2015)
Fonte: (PRADO e FERNANDES, 2015) .................................................................................... 43
Figura 17 - Sequência de atividades para o desenvolvimento de fitoterápicos. Fonte:
(PINHEIRO, SIANI, et al., 2006) ............................................................................................... 44
Figura 18 - Funil de inovação do modelo Stage-Gate (COOPER, 2009). Fonte:
(GREENHALGH, CONTE, et al., 2017).................................................................................... 45
Figura 19 - Modelo Stage-Gate (COOPER, 2009) em open innovation adotado pela
EMBRAPA. Fonte: (GREENHALGH, CONTE, et al., 2017) ................................................... 46
Figura 20 - Matriz BCG acoplada à matriz GE. Fonte: (GREENHALGH, CONTE, et al., 2017)
..................................................................................................................................................... 46
Figura 21 – Fluxo de Prestação de contas.. Fonte: (PETROBRAS, 2018) ................................. 47
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 11

2. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 12

2.1. Pesquisa & Desenvolvimento 12

2.2. O que é Projeto? E o Gerenciamento? 13

2.3. Ciclo de vida para Gerenciamento de Projetos 14

2.4. Ciclo de Vida Aplicado à P&D 17

2.4.1. Fase de Pesquisa 18
2.4.2. Fase de desenvolvimento 18
2.4.3. Fase de controle 19
2.4.4. Identificando onde um projeto está no ciclo de vida 19

2.5. Gerenciamento de Projetos em P&D 20

2.6. Disciplinas que complementam gerenciamento de projetos 22

2.6.1. Metodologias flexíveis 22
2.6.2. Spiral Development 23
2.6.3. Frameworks de gerenciamento de projetos (complementos do Ágil) 25
2.6.4. Engenharia de sistemas 26
2.6.5. Gerenciamento de Risco em P&D 26
2.6.6. Liderança em P&D 28

2.7. Metodologia de Gerenciamento de Projetos em P&D por Chin (2011) 30

2.7.1. Desenvolvimento da metodologia de GP de Chin (2011) 30
2.7.2. Modelo de Gerenciamento de Projetos de Pesquisa colaborativa Universidade-Indústria
segundo Chin (2011) 35
2.7.3. Outros problemas na adoção de GP em P&D 40

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE P&D NO BRASIL 42

3.1. METODOLOGIA DA FIOCRUZ 43

3.2. METODOLOGIA DA EMBRAPA 45

3.3. GERENCIAMENTO DA COLABORAÇÃO NA PETROBRAS 47

4. CONCLUSÃO 49

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50
 11

1. INTRODUÇÃO

As atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) não se encaixam totalmente

nos modelos tradicionais de gerenciamento de projetos, pois detêm a ambígua missão de
preencher a necessidade da exploração criativa e como consequência não ter marcos e
resultados bem definidos, coisas estritamente necessárias em metodologias de
gerenciamento de projetos mais rigorosos. Posto que “identificar os melhores métodos
para as atividades que serão gerenciadas é o passo mais crítico”. (Wingate, 2015, p. xxxi).
A necessidade de se utilizar práticas de gerenciamento de projetos em atividades
de Pesquisa & Desenvolvimento e Inovação (P&DI) foi mapeada ao menos 50 anos atrás
conforme Meinhart e Delionback (1968) em projetos da Administração Nacional da
Aeronáutica e Espaço dos Estados Unidos (NASA em Inglês).
O objetivo deste trabalho é realizar um apanhado bibliográfico do estado-da-arte
em gerenciamento de projetos de Pesquisa & Desenvolvimento de acordo com a pesquisa
realizada e metodologia desenvolvida por Chin (2011), apresentar a literatura de Wingate
(2015) e contextualizar o uso dessas ferramentas em metodologias de gerenciamento de
projetos de pesquisa e desenvolvimento e inovação desenvolvidas em instituições de
renome no Brasil.
Na seção 2.2 e 2.3, veremos brevemente como é, em partes, a metodologia
tradicional de GP (Gerenciamento de projeto) conforme o PMI (Project management
institute), em seguida, o referencial teórico abordado por Wingate (2015), passando por
Metodologias Ágeis, Spiral Development, Engenharia de Sistemas e alguns tópicos
relevantes levantados pela autora como Gerenciamento de Riscos e Liderança. Seguindo
adiante, abordar-se-á como Chin (2011) desenvolveu uma metodologia de GP para
projetos de colaboração Universidade-Indústria e P&DI e por final veremos como a
Fiocruz e a Embrapa desenvolveram suas próprias metodologias de GP. (PINHEIRO et
al., 2006; GREENHALGH et al., 2017).
 12

2. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

2.1. PESQUISA & DESENVOLVIMENTO

Já disse Carl Sagan (1934-1996): “Se você quiser fazer uma torta de maçã do zero,
você deve primeiro inventar o universo”. Quem escuta isso pela primeira vez, acha que é
alguma espécie de piada, mas, uma maçã não aparece do nada, tampouco a farinha para
fazer a massa da torta, o leite, elas vêm de algum lugar. A maçã vem da macieira, que foi
cultivada por um fazendeiro, o leite da vaca que foi cuidada e teve seu leite transportado,
o açúcar veio da usina e da cana de açúcar. Ninguém faz nada do zero. Dependemos
intrinsicamente da colaboração dos outros e do descobrimento de algo, dos processos que
permitiram que a sucralose fosse retirada de dentro das células da cana-de-açúcar e
cristalizasse em açúcar branco, a ciência de enxertos que permitem que o produtor consiga
trazer maçãs grandes e saborosas, do saber do vaqueiro, da ciência por trás do veterinário,
do engenheiro que produziu a máquina que bate o creme e faz a manteiga na consistência
certa.

Em algum lugar, algo incrível está esperando para ser descoberto [...] vivemos
numa sociedade dependente da ciência e da tecnologia, mas que não sabe quase
nada disso. (CARL SAGAN, 1934-1996).

A Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) é um método de investigação de um tópico

com o objetivo de entender e potencialmente evoluir o conhecimento estabelecido,
criando algo. No ápice do seu desenvolvimento, para cada dólar gasto na NASA, 8
voltavam para a economia americana. (SCHNEE, 2000). Pesquisadores normalmente
definem áreas de estudo, revisam informações existente da área de interesse, montam
experimentos e interpretam os resultados com o objetivo de modificar teorias existentes
ou estabelecer uma teoria nova sobre o objeto de estudo. A P&D pode ser caracterizada
em três elementos separados. De acordo com Wingate (2015):

a) Pesquisa básica, que pode ser pensada como a fase da imaginação onde se
adquire novo conhecimento sem nenhum objetivo ou aplicação especificados.
b) Pesquisa aplicada, que se pode ser conceituada como a fase de arte, tirando a
ideia do reino da imaginação e criando algo.
 13

c) Desenvolvimento pode ser pensado como a fase do artesanato, evoluindo o

estado corrente de algo ao modificar ou criar um produto, processo, sistema
ou serviço.

Figura 1 - Espectro de P&D

Fonte: adaptado de Wingate (2015)

2.2. O QUE É PROJETO? E O GERENCIAMENTO?

Segundo o PMI (2017, p. 4), um projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado único, seja um produto físico como um
componente de uma máquina, um serviço ou a capacidade de realizar um serviço, um
resultado único como um resultado científico ou documento ou uma combinação destes.
O PMI também define o Gerenciamento de Projetos como a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto para atender aos seus
requisitos. Já de acordo com Wingate (2015, p. 1): “gerenciamento de projetos é o ato de
aplicar uma abordagem disciplinada para um set de atividades”.
Como o projeto é uma atividade com um resultado ou escopo bem definido a ser
cumprido em um tempo especificado com um orçamento dedicado, ele tem sua
performance acompanhada de perto e é gerenciado ativamente. Uma categoria de
atividades que não se incluem na descrição de projetos é a de operação: elas são rotineiras
e produzem produtos ou resultados similares e constantes. Em alguns casos o objetivo de
um projeto é gerar uma atividade operacional, porém cada operação em si não
necessariamente pode ser considerada um projeto. Enquanto que operações normalmente
têm metas, sejam diárias, semanais ou anuais e são acompanhadas por planos de trabalho
definidos pela equipe de operações, pela padronização do PMI, os projetos são
acompanhados por Gerentes de Projetos (GP) ou escritório de projetos, conhecido como
Project Management Office (PMO) desde sua concepção, a depender do nível de
formalidade ou maturidade.
 14

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos
identificados para o projeto” (PMI, 2017, p. 10).

O PMI também argumenta que a disciplina de gerenciamento de projetos quando

bem aplicada permite que projetos tenham seus objetivos cumpridos; suas expectativas
satisfeitas perante às partes interessadas; tenham previsibilidade; chances de sucesso
aumentadas; timing na entrega de produtos; sejam resolutos; consigam responder a riscos
tem tempo hábil; e otimizem a utilização dos recursos organizacionais.

2.3. CICLO DE VIDA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PMI trata o ciclo de vida do projeto como uma série de fases que o projeto
atravessa do início à conclusão, sendo definido aqui a fase de um projeto por “um
conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma
ou mais entregas” (PMI, 2017, p. 18), havendo a possibilidade de sequenciamento,
interatividade ou sobreposição delas. Determinando assim uma estrutura básica do
gerenciamento de um projeto independentemente do trabalho a ser executado nesse
projeto específico. Em geral, o PMI tem uma vista processual de como cada fase do ciclo
de vida deve ser traçada, havendo sempre uma sequência de processos de entrada,
execução e saída, assim cada fase tem seu próprio ciclo de vida, como pode ser
evidenciado pela Figura 2 a seguir. É determinado, assim, um marco ao final de cada fase
onde se avalia o desempenho e o progresso do projeto comparativamente à documentação
de planejamento e se toma uma decisão quanto ao prosseguimento para próxima fase (sem
ou com alterações); término do projeto; continuação na mesma fase ou repetir a fase, ou
elementos.
 15

Figura 2 - Relação dos componentes-chave do Gerenciamento de Projetos de acordo com o PMI

Fonte: (PMI, 2017)

Figura 3 - Ciclo de vida do projeto em termos de grupos de processos.

Fonte: (PMI, 2017)

Figura 4 - Exemplo de processos em uma etapa

Fonte: (PMI, 2017)

 16

Os processos de gerenciamento de projetos são atividades sistemáticas guiadas

com objetivo de alcançar um resultado tendo como base uma entrada. Os processos
formam grupos que são conjuntos de processos, mas com uma lógica de entradas
ferramentas, técnicas e saídas. Nesses grupos há a iniciação, planejamento, execução,
monitoramento, controle e encerramento. Além disso, o PMI categoriza os grupos de
processos em 10 áreas de conhecimento do Guia PMBOK (Project Management Book of
Knowledge), cada área é identificada de acordo com os seus requisitos de reconhecimento
e as suas características de processos que a compõem:

• Gerenciamento da integração do projeto: com processos tratando da

combinação unificação coordenação dos vários processos e atividades de
gerenciamento de projetos;
• Gerenciamento do escopo do projeto: trata dos requisitos e os processos
que garantem a contemplação de todo o trabalho estritamente necessário
para a conclusão bem-sucedida do projeto;
• Gerenciamento do cronograma do projeto: inclui a gama de processos que
abordam gerenciamento do tempo das ações e que o projeto termine
pontualmente;
• Gerenciamento dos custos do projeto: processos de planejamento,
estimativas financeiras, em geral trata de gerenciar e controlar os custos
para que o projeto termine dentro do orçamento aprovado;
• Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos de
planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do
projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas,
lembrando da incorporação da política de qualidade da organização;
• Gerenciamento dos recursos do projeto: identificar, adquirir e gerenciar
recursos que são necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto;
• Gerenciamento das comunicações do projeto: trata dos processos de
garantia de bom planejamento, coleta, criação, distribuição,
armazenamento, e bom tratamento das informações do projeto entre as
partes interessadas;
 17

• Gerenciamento dos riscos do projeto: os processos de planejamento,

identificação, análise, tratamento, resposta e monitoramento de riscos são
feitos nessa área;
• Gerenciamento das aquisições do projeto: o que for externo a equipe do
projeto e precise ser adquirido, comprado de produtos, serviços ou
resultados tem seus processos tratados aqui;
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto: mais conhecido como
stakeholders. As partes (grupos, organizações ou pessoas) que impactam
ou são impactadas pelo projeto são identificadas, tem suas expectativas
analisadas e devem ter estratégias de engajamento ou não delas no projeto.

A depender do projeto mais áreas podem ser necessárias como segurança e saúde,
mas três áreas são tratadas tradicionalmente: escopo, custos, tempo/cronograma.
Formando a restrição tripla (VALLE; CIERCO; et al., 2014), definição que foi
abandonada do Guia PMBOK na sua quarta edição devido à adição das outras áreas.

2.4. CICLO DE VIDA APLICADO À P&D

Segundo Wingate (2015), um ciclo de vida é uma vista sistêmica de como uma
atividade evolui com o tempo, ela possui fases que proveem estrutura e foco, além de
poder ser utilizada para auxiliar decisões sobre quando investir em novas tecnologias que
irão substituir ou rejuvenescer as existentes. Como uma vida, o ciclo de vida de uma
atividade tem começo, meio e fim, quando utilizado em gerenciamento de projetos, o
ciclo de vida é pensado englobando todas as fases. Em um projeto de Pesquisa &
Desenvolvimento, se pensa no começo como a pesquisa básica, no meio como as
atividades de desenvolvimento e no fim como a entrega dos resultados, por exemplo.
Entender como o ciclo de vida se encaixa em projetos de Pesquisa &
Desenvolvimento depende da compreensão de como o projeto irá se situar na estratégia
da empresa, no portfólio, no programa e em seu próprio ciclo de vida. Ter uma estrutura
de gerenciamento de projetos como suporte à Pesquisa & Desenvolvimento, com a
complementação de disciplinas acessórias, auxiliará no sucesso da P&D que tem
resultados e previsibilidade difíceis por natureza. Identificar onde o projeto ou atividade
de P&D está se encaixando no ciclo de vida ajudará a selecionar qual metodologia e a
 18

partir de que fase ele será utilizado. Nessa perspectiva, abordaremos as três macro fases
do ciclo de vida nos subitens a seguir.

2.4.1. Fase de Pesquisa

O começo do ciclo de vida de um projeto de P&D é a fase de pesquisa, na qual

ainda há um vislumbre de interesse na ideia de pesquisa. Este é o primeiro contato com a
ideia do trabalho, ainda em estado imaginário de concepção, onde os interessados
procuram desenvolver teorias e generalizar ideias buscando realizar brainstorming e
talvez captar conceitos na corporação. É a fase que deve ficar mais flexível, pois por ser
ainda muito idealista, não pode ser muito forçada.
Do vislumbre passa-se à próxima fase, que é onde as ideias começam a tomar
forma, ainda bem fluida. Nesta etapa as discussões se transformam em hipóteses e em
como se realizar, testar e alcançar algo, normalmente finaliza-se a decisão de qual
caminho será tomado e se o entregável será um produto, um processo ou modelo novos.
Aqui é onde será feita a pesquisa aplicada e uma lição importante deve ser tomada:

O controle nesse estágio pode prejudicar severamente o progresso,

especialmente, se o progresso não é medido adequadamente. (WINGATE,
2015, p. 30) tradução nossa.

2.4.2. Fase de desenvolvimento

Nessa fase, a ideia é desenvolvida do ponto de mera concepção para já ser pensada
em uma aplicação. Um propositor traz uma ideia e empacota-a com definições o
suficiente para que decisões possam ser tomadas se ela será perseguida ou não. Logo, um
produto prévio já pode ser testado (como um protótipo ou modelo) e resultados iniciais
sobre este produto podem ser discutidos. As fases de pré-produção se concentram em
provar que uma ideia é boa o suficiente para ser tomada adiante, já que ao se fazer um
produto prévio, e ao ser validado as hipóteses de projeto, a produção pode começar. É
bastante comum que atividades sigam para a fase de produção antes que os designs
estejam suficiente maduros, pois o cronograma normalmente se desliza nas fases de pré-
produção devido aos empecilhos naturais que ocorrem quando o projeto é ampliado e
outras complicações imprevisíveis que podem aparecer.
 19

Essa é uma das partes mais difíceis de navegar do ciclo de vida. Determinar
quando o suficiente é realmente suficiente e quando mover adiante vai de cada
pessoa. O tanto de risco que pode ser tolerado e as pressões externas para
cumprir prazos que foram definidos vão impactar decisões de quando seguir
adiante. (WINGATE, 2015, p. 31, tradução nossa).

2.4.3. Fase de controle

A fase de controle busca manter o rumo do projeto, controlando mudanças

cuidadosamente, conforme são implementadas para manter o design o mais de acordo
possível. Em P&D as mudanças são melhorias, que normalmente começam a tomar forma
nos estágios de pesquisa e/ou desenvolvimento. Em projetos radicalmente inovadores,
estes poderiam rodar paralelamente à uma atividade existente e começar o ciclo de vida
em uma fase de imaginação, arte ou artesanato.
2.4.4. Identificando onde um projeto está no ciclo de vida
As fases do ciclo de vida de produção em diante, passando por operação,
manutenção e encerramento devem ser tratadas utilizando metodologias de
gerenciamento de projetos tradicional que conseguem traçar planos estáveis de uma
forma melhor. Para se pensar a viabilidade de um projeto inovador é preciso entender
onde ele se encontra no ciclo de vida, isso ajudará a determinar a estrutura e o nível de
gerenciamento do projeto que poderá otimizar a sua performance.
A figura abaixo dá uma vista da abordagem do ciclo de vida em gerenciamento de
projetos. Lembrando que a atividade de Pesquisa & Desenvolvimento tem um foco maior
nas fases de pré-produção e de ideias (imaginação, arte, artesanato).

Figura 5 - Abordagem de ciclo de vida em gerenciamento de projetos com viés de inovação

Fonte: adaptado de Wingate (2015, p. 32).

 20

2.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM P&D

Atividades de Pesquisa & Desenvolvimento podem ou não ter objetivos ou

resultados bem definidos, de modo que possuem uma dificuldade maior em serem
categorizadas ou não como projetos. Pois a gerência, normalmente, apresenta
expectativas sobre os resultados do desenvolvimento e requer contabilidade das
atividades que estão sendo financiadas. Os resultados de P&D, quando bem definidos,
podem gerar o aumento de conhecimento em determinada área; desenvolver um
protótipo; desenvolver um modelo ou simulação, em linhas gerais, a P&D levará a algo
novo.

Independentemente do nível de certeza associado com os objetivos de P&D, a

aplicação de gerenciamento de projetos, aprimorado por disciplinas
complementares, fornece um ferramental poderoso para gerenciar atividades
fora de que é considerado um projeto tradicional como esses. (WINGATE,
2015, p. 6, tradução nossa).

A abordagem tradicional de gerenciamento de projetos se baseia no modelo de

desenvolvimento em cascata que é otimizado para controlar projetos com baixos níveis
de risco, requerimentos claros, concisos e estáveis, atividades únicas e não repetidas com
início e fim, e marcos bem definidos. O modelo de cascata também necessita da definição
do escopo, requerimentos e entregáveis claros para o desenvolvimento de um cronograma
e orçamento. Um projeto normalmente é definido como uma atividade temporária com o
objetivo de entregar um produto, serviço ou resultado único. (PMI, 2017). Plugando-se
essa definição ao modelo de cascata, é preciso ter marcos e cronogramas voltados para
resultados bem definidos e identificados, de modo que o sucesso seja obtido. Assim,
pode-se dizer que tudo que precisa ser alcançado para que um projeto seja bem-sucedido
pode ser compilado em uma lista inicial. Conforme visto em gerenciamento do escopo
em projetos, depois de definir os entregáveis e o tempo, planeja-se o orçamento.
Essas três partes mais básicas de planejamento de um projeto formam um
triângulo, no qual a qualidade está no centro. Este esquema era conhecido como restrição
tripla, ou o triângulo do gerenciamento de projetos, no entanto essa denominação foi
retirada na quarta edição do Guia de Referência do PMI (PMBOK), quando novas
restrições foram adicionadas: Recursos e Riscos. Alguns autores ainda consideram a
restrição tripla de grande importância, pois essas três áreas controlam o cerne de um
projeto e a qualidade é afetada pelo equilíbrio delas. (SOTILLE, 2010). Quando em um
 21

projeto é definido e acertado o triângulo, o que especifica-o como constante, de modo que
o resultado possa sair conforme o combinado.
Para conseguirmos utilizar as metodologias de gerenciamento de projetos em
atividades de Pesquisa & Desenvolvimento, os dois lados devem fazer concessões: o lado
do gerenciamento de projetos mais ortodoxo de definições engessadas e o lado da
pesquisa deve ceder parte da liberdade criativa, apesar de ter sido discutido aqui que o
Gerenciamento de Projetos tem uma metodologia processual e deve seguir certos ritos.
Já sabemos que uma atividade de P&D não necessariamente se encaixa nos
parâmetros do PMI por completo, por isso, deve-se afrouxar a definição do que é projeto,
constringir as atividades típicas de P&D em um cronograma e tentar identificar os
resultados básicos que se almejam da P&D, seja de uma perspectiva tática ou estratégica.
A atividade de P&D é altamente criativa, de maneira que são poucas as que conseguem
se encaixar facilmente nos parâmetros tradicionais de gerenciamento. Principalmente, no
que se refere a escalas de tempo longas, mas isso não significa que essas atividades não
possam beneficiar-se das metodologias de gerenciamento de projeto.

P&D é utilizado para aprendizado e aplicação em uma área que ainda está
indefinida, conceitual, complexa e ambígua. Em muitos casos não tem
resultados definidos ou sequer tem um resultado identificado; mesmo assim os
meios para alcançar o resultado pode ser desconhecido. Dito isso, ainda é
possível escolher um cronograma em que um projeto de P&D irá ocorrer, e
identificar as tarefas conhecidas que serão completadas durante esse
cronograma. Ao comprimir as atividades típicas de P&D nesse cronograma e
identificando os resultados básicos (incluindo experimentos antecipados ou
completação da pesquisa, a submissão de papers científicos, a entrega de um
protótipo, ou outras atividades), pode-se tratar P&D como um projeto.
(WINGATE, 2015, p. 56).

Projetos de Pesquisa & Desenvolvimento não necessitam de definições completas

de escopo (WINGATE, 2015), mas necessitam de uma descrição cuidadosa acerca das
hipóteses a serem testadas e experimentos a serem feitos, suas trajetórias e direções. É
importante que haja a definição de pontos de decisões (em comparação com marcos) para
liderar o caminho de acordo com os resultados dos testes e experimentos face às hipóteses.
Apesar de o sucesso e progresso ser definido de forma diferente do projeto padrão, ainda
assim, é imperativo manter um orçamento e cronograma controlados. O sucesso em um
projeto de Pesquisa & Desenvolvimento é definido diferentemente de um projeto padrão,
pois na P&D o “sucesso está nas decisões que movem os experimentos adiante e provam
 22

ou refutam as teorias ou hipóteses dentro de algum conjunto de limitações”. (WINGATE,

2015, p.56).

2.6. DISCIPLINAS QUE COMPLEMENTAM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Sabendo que os métodos tradicionais de gerenciamento de projetos são

insuficientes para tratar a Pesquisa & Desenvolvimento, a seguir exemplificaremos
algumas disciplinas que complementam essas metodologias, segundo o ponto de vista de
Wingate (2015).

2.6.1. Metodologias flexíveis

Alguns autores defendem que a denominação “metodologias ágeis1” seja

substituída por “frameworks ágeis”. Esses frameworks são bastante úteis e viáveis quando
há ambiguidade e incerteza nos requerimentos e um grande envolvimento por parte do
cliente. A princípio, os frameworks ágeis surgiram como soluções no desenvolvimento
de software, como contraponto ao que era considerado ineficiente das metodologias
tradicionais de gerenciamento de projetos pelos desenvolvedores. Todavia, hoje em dia,
já se encontram aplicados em praticamente todas as áreas, desde a construção civil até as
operações fabris.
Como vantagens das metodologias flexíveis, destaca-se a facilidade de mudança
de escopo e a participação do cliente no processo de desenvolvimento do projeto. O que
vai de encontro as metodologias tradicionais, nas quais um conjunto de requerimentos
listado é mantido constante ou com mudanças bem controladas durante a condução do
projeto, pelo menos idealmente. Assim, podemos utilizar os frameworks ágeis,
ferramentas que possuem um nível de rigidez baixo, em situações em que o nível de
ambiguidade nos requerimentos é alto, o nível de envolvimento do cliente é grande e o
conhecimento das ferramentas e técnicas é mínimo.
A filosofia por trás dos métodos ágeis é trabalhar de uma forma que se produza
resultados menores de forma consistente, buscando agregar valor constante ao cliente,
com qualidade e respondendo rapidamente às mudanças. Nessa perspectiva, uma equipe

1
As metodologias ágeis mais conhecidas são as Agile, Kanban e SCRUM.
 23

de desenvolvedores de softwares criou os “12 princípios do software ágil” e o “manifesto

ágil”, disponibilizando a filosofia online (BECK, COCKBURN, et al., 2001). Em Ágil,
as mudanças são o cerne do método e são tratadas como uma evolução natural do
aprendizado durante o desenvolvimento e o teste da capacidade. As prioridades são
definidas por um grupo de interessados, com a participação do cliente e, normalmente, os
requerimentos mais desafiantes são priorizados e resolvidos mais cedo no esquema geral
do projeto. Nos frameworks ágeis, o passo de desenvolvimento se dá em períodos
relativamente curtos chamados de sprints, blocos ou time boxes. De sprint em sprint os
requerimentos são revistos, mudanças implementadas e o desenvolvimento é realizado,
sempre levando em conta a importância da mente aberta com foco em produto. Outro
aspecto importante na filosofia do desenvolvimento ágil é a de reuniões pessoais diárias.
De modo resumido, A Figura 6 representa a aplicabilidade dos três métodos
citados, de acordo com o nível de ambiguidade (ou falta de clareza nos requerimentos), o
nível de experiência na área, ferramentas e técnicas e o nível de envolvimento do cliente.

Figura 6 - Nível de Ambiguidade ou Risco de acordo com o envolvimento do cliente. E experiência com
a Metodologia e Ferramentas

Fonte: adaptado de Wingate (2015)

De acordo com a figura acima um projeto com baixa clareza de requerimentos,

pouca experiência com os métodos e pesado envolvimento do cliente teria como
recomendação um Framework Ágil para ser aplicado.

2.6.2. Spiral Development

Spiral Development é um método de desenvolvimento e abordagem para a

estruturação do trabalho de forma que haja ciclos de desenvolvimento que aparentam
 24

voltar sobre si mesmos, mas adicionando progressos incrementais a cada ciclo em direção
a um objetivo futuro. Segundo Wingate (2015), o desenvolvimento em espiral é utilizado
quando o risco é elevado e tem um grande componente de abstração (artística) e/ou
atividades de projeto-construção-teste levam à evolução. Já GURENDO (2015) diz que
o Modelo Espiral é orientado para o risco (Risk Driven). Essas características são ideais
para complementar o gerenciamento de projeto em Pesquisa & Desenvolvimento.

Figura 7 - Exemplo de diagrama visual dos ciclos de desenvolvimento em espiral em desenvolvimento de

software

Fonte: (GURENDO, 2015).

Wingate (2015) fala que o modelo em espiral é normalmente utilizado quando há

o desenvolvimento de pré-produtos como protótipos, modelos ou amostras virtuais para
demonstrar ou provar a capacidade do projeto de seguir adiante para a próxima etapa de
desenvolvimento, e também utiliza modelagem e simulação para demonstrar sua
prontidão. Nessa metodologia, assim como nas metodologias em cascata, deve-se listar
os objetivos e requerimentos para ter um escopo. A única ressalva do modelo em espiral
é que ele depende de escalas de tempo que envolvem de 6 a 2 anos por ciclo. Em cada
ciclo, riscos serão analisados e suas soluções potenciais listadas e estudadas. Depois da
análise e resolução de riscos passa-se para a fase de desenvolvimento, verificação e testes
(segundo quadrante na Figura 7) e após aprovação, o ciclo se repete.
 25

2.6.3. Frameworks de gerenciamento de projetos (complementos do Ágil)

Esta é uma visão holística do ciclo de desenvolvimento, no qual foram adaptados

desenvolvimento do software para o hardware e em alguns casos para o desenvolvimento
de firmware2. Por esses sistemas integrados se beneficiarem pela aplicação de estruturas
de gerenciamento de projeto, foram desenvolvidos ou adaptados novos frameworks ágeis
para aplicar por via de um movimento, tais como o Product Lifecycle Management
(PLM), o Dynamic Systems Development Method (DSDM), o Scrum, entre vários outros.
O Scrum é uma metodologia que utiliza um ciclo predefinido de desenvolvimento
chamado sprint, em uma escala de tempo de uma semana a um mês. Os papeis da equipe
são bem definidos: o Scrum Master atua como facilitador, sendo responsável por retirar
obstáculos e garantir que a equipe tenha capacidade de produzir o que foi prometido; o
Product Owner (PO) é o responsável por garantir que o produto tenha as características
adequados e por priorizar os itens do backlog of requirements3. Da lista priorizada de
requerimentos do backlog, o time faz uma reunião de sprint, seleciona as tarefas, forma
um backlog do sprint e realiza o sprint tendo reuniões diárias. Vale ressaltar que o backlog
do sprint e a data de entrega não sofrem alterações. Há então revisão, retrospectiva e
entrega do trabalho passando-se para a próxima sprint. As lições que o Scrum dá para as
outras metodologias é a importância da colaboração, da presencialidade, da mudança, da
necessidade de sprints curtos e da possibilidade de mudança pelo cliente (com os devidos
limites).

Figura 8 - Workflow do Scrum

Fonte: GASPAR (2015)

2
Alguns tipos de software que controlam hardwares.
3
Backlog de requisitos, como uma pilha de pedidos de trabalho em espera.
 26

2.6.4. Engenharia de sistemas

A Engenharia de Sistemas é um campo interdisciplinar entre a Engenharia e a

Engenharia de Gestão cujo foco é entender como projetar e gerenciar sistemas complexos
nos seus ciclos de vida utilizando Teoria de Sistemas, com o auxílio de disciplinas
correlacionadas como engenharia de requerimentos, confiabilidade, logística,
gerenciamento, manutenção, entre outras. Com essa abordagem de engenharia e sistemas,
ela tenta trazer uma visão holística para os componentes de desenvolvimento que estão
atuando separadamente, garantindo, assim, que as peças “se encaixem”. Wingate (2015)
fala que a Engenharia de Sistemas complementa o gerenciamento de projetos ao dar
profundidade e responsabilidade às atividades de controle e desenvolvimento para o
gerente de projeto e ao listar os processos de gerenciamento que o engenheiro de sistemas
é responsável por implementar e controlar.

2.6.4.1. Linha de Base ou baseline

A linha de base é uma ferramenta do gerenciamento de projetos, de acordo com o

PMI, que lista o uso antecipado de recursos ao longo do tempo e segue um orçamento. A
linha de base é discutida com os interessados e obtém-se uma versão final em que todos
estão comprometidos e tendo ciência dos impactos de mudança. Em P&D a linha de base
é a ideia ou a hipótese que será documentada e sobre as quais os experimentos serão
testados. Ao documentar uma baseline, garante-se que a trajetória dos esforços de
Pesquisa & Desenvolvimento fiquem no objetivo, para que as atividades não corram o
risco de se desviar.
O papel do engenheiro de sistemas é auxiliar na criação de uma baseline válida e
que garanta que seja entregue o esperado, além de ter um controle cuidadoso de como a
mudança será implementada. Desse modo, o engenheiro de sistemas deve implementar
processos padronizados para documentar, controlar, testar e verificar que os resultados
atendam às expectativas.

2.6.5. Gerenciamento de Risco em P&D

Além de desenvolver um plano de riscos e abordagem para o projeto de P&D,

Wingate (2015) defende que o gerenciamento de riscos em P&D deve dar suporte de
 27

decisão na visualização dos riscos e oportunidades em projetos; desenvolver estratégias

de respostas e mitigações; gerenciar e monitorar mudanças; e avaliar e selecionar
inteligentemente para que se obtenha um portfólio de P&D otimizado.
Deve-se lembrar que as atividades de gerenciamento de riscos não devem atrasar
a atividade de P&D, mas ampliar a capacidade do Gerente de Projetos e da tomada de
decisões da organização. Tais como: o que se deve perseguir, por quanto tempo e quando
se deve mudar de trajetória. Por ser uma atividade inerentemente arriscada, pois batem
no limite do estado-da-arte nos processos e produtos que estão sendo utilizados, os riscos
técnicos podem atrasar os cronogramas facilmente e principalmente afetar o orçamento
ao resolver os impactos. O limite do quanto de risco é aceitável depende inerentemente
do orçamento disponível, do planejamento de contingência na análise de valor esperado
e, principalmente, do nível de tolerância de risco dos stakeholders. Tais processos de
gerenciamento de risco, além de reduzir os riscos e impactos, também ajudam a alcançar
uma progressão disciplinada na trajetória estratégica; e obter uma boa integração dessa
área de conhecimento ajuda a manter o ritmo de pesquisa. Wingate (2015) argumenta que
abordar riscos e oportunidades em P&D depende de uma consciência situacional que é
melhor alcançada pela aplicação de processos.
Projetos que utilizam metodologias flexíveis podem tentar lidar com as incertezas
(unknowns) que têm o maior impacto no projeto total, o que é uma abordagem consistente
com o método de resolver o risco de P&D. A presença de um plano de gerenciamento de
riscos ajuda o projeto a ter uma inércia ao identificar cenários potenciais, como um
experimento falho ou a perda de um membro do time que era vital para o projeto, pois
contém planos de ação a serem seguidos, de riscos que devem ser identificados e
mitigados.
Em pesquisa básica e aplicada, a avaliação de riscos é inerentemente diferente de
um projeto de produção, pois as incertezas desconhecidas (unknown unkowns) são bem
maiores que as incertezas conhecidas (known unknowns). Um experimento não validado
pode requerer a interrupção do trabalho ou até mesmo a mudança direcional da trajetória
do projeto. Já pode-se perceber que um projeto de P&D requer um gerenciamento de risco
que leve em conta muito mais impactos imprevisíveis do que os projetos que traçam
cursos mais previsíveis. E que apesar de possuir linhas de base, um projeto de P&D pode
desviar-se dela e ainda ser visto como um projeto com resultados bem-sucedidos, desde
que tenha havido progresso durante o caminho.
 28

Os testes e experimentos também são importantes nos projetos, para que sejam
definidos de forma a serem avaliados claramente, na desistência de um caminho ou no
abraço de uma nova oportunidade. O gerenciamento de risco prova essa estrutura
processual, que qualifica e quantifica o progresso da pesquisa e do desenvolvimento,
dando uma fundação maior para a tomada de decisão. Principalmente devido à
incapacidade desse tipo de projeto de prever resultados em testes e experimentos, o
registro de riscos e essa fundação são elementos que complementam essas atividades e
trazem um alicerce de informações para um possível portão de tomada de decisões.

2.6.6. Liderança em P&D

A liderança de projetos de P&D deve ter um set de habilidades levemente distinto

do Gerente de Projetos tradicionais, pois deve estar confortável com ambientes com nível
de ambiguidade, riscos, além de ter uma natureza aberta e colaborativa para gerenciar
times altamente criativos. Uma das funções que o GP deve exercer é a de facilitador, pois
os membros dessas equipes devem estar focados e investidos em assuntos complexos e
não em assuntos gerenciais e administrativos como controle de escopo, orçamento,
cronograma e recursos.
Outras habilidades básicas de um líder de P&D são a liderança, o gerenciamento
organizacional e o gerenciamento de projetos. Essas devem ser escolhidas com atenção,
pois o líder deve ter suas habilidades bem alinhadas com os objetivos do P&D. Por
exemplo: quando uma Pesquisa e Desenvolvimento é radical, faz-se necessária uma forte
liderança para quebrar barreiras e disputar o status quo, ou quando o P&D é incremental,
é preciso uma liderança com boas habilidades de gerenciamento de projetos. Todavia, há
uma diferença aqui entre a tradicional classificação do líder com soft skills e hard skills,
já que não necessariamente um líder com soft skills terá as habilidades citadas
anteriormente. Uma boa estratégia é posicionar uma liderança visionária nas primeiras
fases do projeto e quando o projeto estiver se encaminhando para o desenvolvimento
posicionar um gerente de projetos com competências de execução.
 29

Figura 9 - Alinhamento das habilidades do gerente de projeto de acordo com o objetivo. (Wingate ,2015)

A figura acima adaptada de Wingate (2015) destaca o equilíbrio entre as

habilidades gerenciais e habilidades de liderança que um líder de projetos de P&D deve
ter. Um gerente de projetos de P&D deverá entender a visão estratégica, ter influência
nos objetivos do projeto e conduzir mudanças, inovação, de forma a inspirar e alcançar
mais do que planejado. Os Gerentes de Projetos devem estar bastante confortáveis em
delegar e facilitar as funções das pessoas que são os principais investigadores, líderes
técnicos ou especialistas. O GP que entende e suporta a estratégia e trajetória da
organização e o seu alinhamento com a liderança superior terá maior capacidade de
conseguir os recursos necessários para a pesquisa, além de estabelecer uma relação de
confiança entre os interessados chave, o que gerará um progresso maior ao longo do
progresso da pesquisa. Desse modo, a organização ganhará o benefício de saber o
andamento da Pesquisa e do Desenvolvimento dentro de um ciclo de vida razoável.

Figura 10 - Responsabilidades chaves da equipe

Adaptado de Wingate (2015)

 30

O papel do Gerente de Projeto é o de alcançar os resultados do projeto e os

objetivos estratégicos dos quais o projeto se alinha. Já o líder técnico ou científico é
responsável por influenciar os objetivos do projeto e progredir a trajetória da P&D. A
Figura 10 acima ilustra os papeis dos principais atuantes e as suas responsabilidades.

2.7. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM P&D POR

CHIN (2011)

Chin (2011), em sua pesquisa de doutorado, observou que embora metodologias

de gerenciamento de projetos existam há mais de 30 anos, o uso delas não é difundido
nos projetos de pesquisa colaborativos entre universidades e indústria, os chamados
Projetos Colaborativos Universidade-Indústria. Principalmente, devido à mentalidade
difundida na academia de que o gerenciamento de projetos não traz praticidade para o a
pesquisa e é uma carga administrativa adicional para os pesquisadores. Além de suas
funções de pesquisa, os pesquisadores universitários carregam múltiplas funções
complexas, como atrair, negociar e executar colaborações de pesquisa com parceiros da
indústria e outras instituições de fomento, enquanto administram várias partes das
estruturas de projeto simultaneamente.
Foi identificada a necessidade de difundir uma visão mais aprofundada da
aplicação das metodologias de gerenciamento de projeto, realizando o desenvolvimento
de uma metodologia de gerenciamento de projetos com as melhores práticas para a
condução de um projeto colaborativo Universidade-Indústria.

2.7.1. Desenvolvimento da metodologia de GP de Chin (2011)

Chin (2011), identificando a necessidade de se criar uma metodologia de

gerenciamento de projetos que fosse aplicável para o ambiente de pesquisa colaborativa
entre Universidade e Indústrias na Malásia, buscou mostrar como essa metodologia
deveria ser estruturada e que processos deveria conter. Para isso, realizou pesquisas,
entrevistas semiestruturadas e questionários com 11 líderes de projetos em Universidades,
6 sponsors de projetos de Pequenas e Médias Companhias e 2 Gerentes Sêniores de
Agências de Pesquisa da Malásia. O objetivo era entender o mundo da pesquisa de acordo
com o ponto de vista dos stakeholders dos projetos de pesquisa e validar os achados
literários da autora, mapear alguns aspectos das Colaborações Indústria-Universidade (o
 31

que se especula ser o equivalente brasileiro para projeto de pesquisa), e, eventualmente,

desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos para utilização em contexto
de colaboração Universidade-Indústria em Pesquisa & Desenvolvimento.

2.7.1.1. Mapeando como a performance é medida

Uma das perguntas feitas pela Chin (2011, p. 159) aos entrevistados foi “como a
performance da colaboração é medida” e das respostas, separou os resultados em duas
categorias:
a) Resultados Tangíveis: são os resultados e entregáveis esperados dos
acadêmicos como papers científicos e publicações, descobertas e soluções encontradas
pelos pesquisadores. Segundo Chin (2011, p. 159) os pesquisadores universitários
também veem as colaborações como uma estratégia de gerar mais doutores com
exposição industrial para atender às necessidades do mercado.
b) Resultados intangíveis: desenvolvimento de conhecimento, validação de
achados, satisfação de resultados de pesquisa ou solução de problemas específicos.
Parceiros de indústria veem a colaboração como uma maneira de ter acesso a uma
tecnologia de valor agregado para seus produtos e ao mesmo tempo ter a oportunidade de
aumentar o valor comercial e a competitividade dos seus produtos no mercado. (CHIN,
2011, p. 159).
Chin (2011) ressaltou que a medição de performance é uma área ainda pouco
estudada, que embora os entrevistados tenham afirmado que a colaboração é de extrema
importância, não deram respostas específicas à pergunta. Nos estudos dela foi encontrado
que não houve indicações de conduções de medições de performance dos resultados pelas
organizações ou envolvimento direto das instituições nessas medições.

2.7.1.2. Mapeando os drives

Como fatores de condução (driving factors) da colaboração Indústria-

Universidade as respostas listadas foram (CHIN, 2011, p. 160):
a) Suporte complementar: tanto a indústria quanto a universidade aceitam a
importância um do outro e os seus papéis e necessidades. A universidade como
contribuinte de conhecimento e expertise em uma área de nicho, soluções ou
 32

metodologias, do ponto de vista metodológico e a indústria como contribuinte financeiro

e provedor de exposição para o ambiente de P&D industrial. (CHIN, 2011, p. 160).
b) Interesses comuns: foi mapeado como interesses comuns encontrados que a
colaboração provê a oportunidade de avanço de carreira para os participantes dos projetos,
abertura de oportunidades para a indústria devido às publicações e resultados das
pesquisas e a geração de inovação frutíferos para a sociedade. (CHIN, 2011, p. 160).
c) Capacidade das facilidades e expertise: os entrevistados das pequenas e médias
companhias mostraram uma necessidade de suporte de infraestrutura e expertise para
conduzir a pesquisa, para eles, isso foi o maior drive para colaboração. O que é diferente
para multinacionais com recursos disponíveis, principalmente as com capital de P&D e
laboratórios dedicados. (CHIN, 2011, p. 161).
d) Aumento da cadeia de valor da competitividade: para os entrevistados por Chin
(2011), que são da Malásia, outro drive é a utilização da P&D colaborativa como um
direcionador e estratégia para ganhar expertise industrial e subir na cadeia de valor para
competir com outras nações em desenvolvimento. (CHIN, 2011, p. 161).

2.7.1.3. Barreiras para a Colaboração Universidade-Indústria

a) Divergência de interesses e expectativas: visões diferentes dos resultados

esperados, responsabilidade e autoridades. Do ponto de vista da universidade a indústria
tem expectativas bastante elevadas com uma abordagem bastante demandante e
frequentemente tratando os pesquisadores como fornecedores convencionais. Segundo
Chin (2011, p. 161-162) esse problema era mais comum em pequenas e médias
companhias que tinha pouco entendimento do escopo e requerimentos que eles
necessitavam. Esses conflitos eram mais prevalentes durante a formação da parceria
colaborativa e fazia-se requerer mais tempo para a formação do contrato.
b) Estrutura burocrática: foi a barreira mais citada e significativa pelos
entrevistados segundo o estudo de Chin (2011, p.162), cujos respondentes comentaram
que as aplicações de iniciação da colaboração com o parceiro da universidade e obter
subsídios governamentais era um processo demorado.
c) Seleção de parceiro: a autora citou a importância, porém nas entrevistas feitas
não foi um fator importante citado. (CHIN, 2011, p.162).
d) Negociação e reconciliação de opiniões e interesses: respondentes disseram que
a divergência de opiniões e interesses são os maiores obstáculos no estabelecimento e
 33

gerenciamento da colaboração. Garantir que os interesses das partes sejam atendidos

requer negociações extensivas. (CHIN, 2011, p.162).
e) Papéis e responsabilidades bem definidas: a boa definição de papéis e
responsabilidade garante o contorno de problemas, segundo os entrevistados. (CHIN,
2011, p. 163).
f) Canais abertos e frequentes de comunicação: do ponto de vista dos
entrevistados, abrir e manter um canal aberto e frequente de comunicação entre os
membros do time e os dois parceiros da comunicação é uma das chaves para o
gerenciamento do relacionamento. (CHIN, 2011, p. 163).

2.7.1.4. Gerenciamento de Projetos

O mapeamento feito por Chin (2011, p.163-169) via entrevistas também buscou
questionar sobre o gerenciamento dos projetos em colaboração Universidade-Indústria.
Um destaque importante a ser mencionado aqui é que ao serem perguntados “Que
elementos chave são necessários no processo de planejamento?” os respondentes não
indicaram um uso de uma metodologia de gerenciamento de projetos e somente um
entrevistado concordou com a necessidade de uma metodologia de gerenciamento de
projetos como elemento chave no planejamento.
No entanto, as séries de respostas tiveram elementos comuns às metodologias de
gerenciamento de projetos como: clara definição dos objetivos ou problemas do projeto;
cronograma bem estruturado e planejado; orçamento e provisão financeira adequados;
seleção do parceiro bem ajustada e equipe com capacidade e quantidade suficiente para
manter a parceria; papéis e responsabilidades bem definidas ao longo do time de projeto;
utilização bem planejada, aproveitada e minimizada dos recursos, adoção de metodologia
de gerenciamento de projetos. Chin (2011) interpretou os resultados dessa pergunta como
uma falha de entendimento dos benefícios que uma metodologia de gerenciamento de
projetos pode trazer para a colaboração. Também foi notado que apesar de o retorno de
investimento do ponto de vista da indústria ser considerado um elemento importante do
projeto de colaboração, não foi identificado pelos respondentes.
Sobre as estruturas que são criadas ou adotadas para coordenar os projetos
colaborativos foi notado que boa parte dos entrevistados de origem empresarial não
indicaram preferência em adotar alguma abordagem ou estrutura específica no
gerenciamento de projetos colaborativos, também ficou evidente que os respondentes da
 34

indústria eram mais propensos a coordenar as atividades via prazos e marcos e viam
reuniões e discussões como veículos suficientes para coordenar a colaboração. Já os
parceiros da universidade indicaram uma abordagem mais prática na coordenação através
do reporte via documentação periódica, encontros regulares e discussões via e-mail para
manter um canal de comunicação aberto entre os parceiros. Essas abordagens
aparentaram ser apropriadas, particularmente em um projeto de ambiente dinâmico. Chin
(2011) também notou que pela resposta dos entrevistados das universidades eles são
requeridos a reportar para o centro de gerenciamento de pesquisa da universidade
periodicamente e dependem desse centro para concatenar documentos e monitorar o
progresso dos projetos.
Ao perguntar quem são as pessoas envolvidas no gerenciamento de projetos, se
há um gerente de projeto para cada parceiro e o impacto houve uma série de respostas de
responsáveis como líder de projeto ou o patrocinador (sponsor) que tomaram papel de
gerentes de projeto (gerente de projeto acidentais) mas sem qualquer treinamento em
gerenciamento de projeto, mas que na visão dos entrevistados não afetaria a performance
da colaboração já que os papéis estavam bem definidos, o que compensaria a falta de
treinamento. Porém os próprios entrevistados identificaram que vários problemas e
barreiras citadas anteriormente poderiam ter sido resolvidas com a presença de um
gerente de projetos bem treinado e uma documentação. Também admitiram a não
utilização de uma metodologia de gerenciamento de projeto, tendo os entrevistados de
origem acadêmica mostrado confiança no estilo e capacidade do centro de gerenciamento
da universidade e no parceiro da indústria. Já os de origem industrial mostraram a
preferência por manter um grau de flexibilidade no gerenciamento da colaboração.
(CHIN, 2011, p. 166).
Chin (2011) utilizou esses dados junto com outras pesquisas da autora desenvolver
uma metodologia de Gerenciamento de Projetos para o ambiente de colaboração
Universidade-Indústria. A metodologia construída foi proposta por ser um híbrido de
outras atendendo os requerimentos de um método de gerenciamento de projeto mapeados
pela autora, listados abaixo em Chin e Spowage (2012):
a) Deve facilitar a identificação e gerenciamento de riscos e oportunidades
b) Deve facilitar a clareza de objetivos e escopo do projeto incorporando as
melhores práticas de gestão de projetos, ferramentas e técnicas para planejar e
gerenciar projetos de Pesquisa & Desenvolvimento
 35

c) Deve criar um comitê de projeto para supervisionar, monitorar e avaliar a

progressão do projeto de pesquisa
d) Deve ser escalável e adaptável para vários tamanhos de projetos, onde possa
ser específico para a organização, mas customizável para projetos individuais
e) Deve alavancar as melhores práticas do ambiente/disciplina específica para
minimizar obstáculos falhas
f) Promover aprendizagem organizacional
g) Se basear nas regulamentações nos padrões organizacionais, governamentais
e do setor específicos.
h) Deve modelar o fluxo de trabalho de um projeto típico

2.7.2. Modelo de Gerenciamento de Projetos de Pesquisa colaborativa

Universidade-Indústria segundo Chin (2011)

A autora julgou que pelo estudo a melhor integração se daria pelo

desenvolvimento de uma metodologia baseada no PMBOK e no PRINCE2 uma vez que
cada uma complementa as deficiências do outro.

Figura 11 - Framework de Gerenciamento de Projetos de Colaboração Universidade-Indústria

Fonte: Chin (2011)

 36

O framework de gerenciamento de projetos desenvolvido por Chin (2011), é

montado em quatro módulos, 19 atividades cada uma com sua própria lista de entradas,
saídas fechando um total de 34 ferramentas. O objetivo da autora foi desenvolver uma
metodologia flexível e genérica para ser customizável para a natureza dinâmica do
ambiente de pesquisa colaborativa. Analisando módulo a modulo, podemos ver os
processos envolvidos e seus objetivos.

2.7.2.1. Módulo 1: Iniciação

O objetivo do modulo de iniciação é gerar ideias potenciais e montar o projeto.

Oito atividades principais para esse módulo são listadas junto com suas entradas, tarefas,
ferramentas e saídas associadas, como mostrado no fluxograma, no módulo de iniciação
da metodologia de Chin (2011) apresentado na Figura 12 abaixo.

Figura 12 - Fluxograma do módulo de iniciação da metodologia de gerenciamento de projetos de

colaboração Universidade-Indústria

Fonte: Chin (2011)

Outros objetivos desse módulo são identificar o proposito único do projeto,

identificar os objetivos, metas e missão do projeto; identificar potenciais parceiros de
colaboração; desenvolver um documento de iniciação e finalizar um acordo obtendo-se
uma aprovação para iniciar o módulo de planejamento do projeto angariando fundos.
(CHIN, 2011).
 37

A saída documental é de extrema importância e relembra o que é ditado pelo PMI

(2017) no seu guia PMBOK para a iniciação do projeto.

2.7.2.2. Módulo 2: Planejamento

O módulo de planejamento é o segundo módulo, cujo objetivo é criar um conjunto

de documentos, auxiliando a equipe do projeto a estabelecer um padrão ferramental para
relatar e documentar informações do projeto. Essas ferramentas servirão para assistir a
integração, promover a comunicação efetiva e devem estar atualizadas para destacar os
desvios do projeto da linha de base. (CHIN, 2011).

Figura 13 - Fluxograma do módulo de planejamento da metodologia de gerenciamento de projetos de

colaboração Universidade-Indústria

Fonte: Chin (2011)

Os objetivos chave do módulo de planejamento são:

a) desenvolver um cronograma de atividades;
b) identificar recursos e orçamento do projeto;
c) documentar e rastrear problemas que surjam no projeto;
d) identificar, planejar e responder a riscos e incertezas no projeto;
e) planejar os canais de comunicação e distribuição de informação;
f) identificar e garantir que as metas de qualidade atendam às expectativas dos
stakeholders. (CHIN, 2011).
 38

2.7.2.3. Módulo 3: Execução e Monitoramento

O terceiro módulo tem como atividade mais importante garantir que o trabalho
realizado está sendo realizado como planejado ao monitorar o progresso
consistentemente. Segundo a metodologia PMM, os passos requeridos para cumprir isso
são monitorar e acompanhar o progresso e conduzir processos de revisão de fase (review
gate) no evento de requerimentos de mudanças (change requests). As duas atividades
principais a serem realizadas nesse módulo em conjunto com suas entradas, tarefas,
ferramentas e saídas associadas. (CHIN, 2011).

Figura 14 - Fluxograma do módulo de Execução e Monitoramento da metodologia de gerenciamento de

projetos de colaboração Universidade-Indústria

Fonte: Chin (2011)

Os objetivos chaves do Módulo 3 são:

a) garantir que cada um dos objetivos do projeto seja alcançado como
combinado e planejado;
 39

b) coordenar a completação de todas as tarefas obedecendo o cronograma e o

orçamento;
c) monitorar as solicitações de mudanças e minimizar o impacto no escopo,
cronograma e orçamento do projeto;
d) acompanhar o progresso em relação aos planos por meio de relatórios de
desempenho;
e) tomar ação corretiva contra mudanças conforme recomendado pelo agente do
comitê colaborativo. (CHIN, 2011).

2.7.2.4. Módulo 4: Encerramento

O módulo final do PMM é o módulo de encerramento para garantir que a

assinatura oficial e entrega possam acontecer com sucesso, deve-se considerar algumas
atividades. O módulo 4 guia os usuários sobre como medir a performance da colaboração,
verificar os entregáveis do projeto, criar um relatório de lições aprendidas, arquivar a
documentação do projeto e preparar um relatório de finalização antes de oficialmente se
entregar o projeto. (CHIN, 2011).
Uma medida do sucesso de todos os entregáveis da colaboração deve ser feita,
pois é uma informação crucial para o caso de haver uma extensão da parceria. Os
indicadores tangíveis e intangíveis são medidos conforme 2.7.1.1 e um balance scorecard
(BSC) é montado para haver uma visão balanceada e entender as relações da colaboração
para uma tomada de decisão efetiva e com entrega dos indicadores.
No encerramento do projeto, como atividade final, há uma atualização da
documentação, revisão e completação da execução do projeto pelo comitê de
colaboração, as lições aprendidas são documentadas e um processo de revisão de fase
ocorre. A saída final dessa etapa é a aceitação formal do projeto por ambas as partes e
ações de seguimento são listadas e as estruturas de pesquisa e gerenciamento são
desbandadas, terminando o projeto.
 40

Figura 15 - Módulo 4: Encerramento

Fonte: Chin (2011)

2.7.2.5. Validação da metodologia de gerenciamento de projetos de P&D de Chin

(2011)

A autora da metodologia enviou o modelo de metodologia de gerenciamento de

projetos para P&D para os entrevistados originalmente e avaliou o método via pesquisa
por questionário para os mesmos. Segundo a autora, o método foi avaliado como de fácil
uso, viável e que da resposta, já tinha sido utilizado por um dos entrevistados. A opinião
consensual era de que a metodologia deveria ser adotada no seu grupo de pesquisa ou
organização com as devidas adaptações. Embora alguns dos respondentes tenham
mostrado apreensão quanto a utilização da metodologia trazer uma carga de trabalho
administrativa e consumir tempo, concordaram que é uma aplicação crível para o mercado
de ambiente de pesquisa colaborativa. (CHIN, 2011).

2.7.3. Outros problemas na adoção de GP em P&D

A necessidade desregulada inerente da alta administração das empresas de

controlar o processo de P&D foi observada como prejudicial em diversas literaturas,
 41

como em Chin (2011), Wingate (2015) e Gleadle, Hodgson e Storey (2012). Nesta última,
as equipes de P&D de uma companhia multinacional de tecnologia da informação foram
submetidas a adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos sem um processo de
consulta à equipe afetada. A administração teve como o foco o controle incremental dos
projetos. Estando acostumadas a trabalhar em um ambiente livre para exercer a
criatividade, não tiveram a oportunidade de contribuir com a forma que a metodologia foi
introduzida, o que trouxe evasão de talentos e enforcamento do trabalho de conhecimento
e criatividade, o que diminuiu a efetividade e causou o corte de projetos pela
administração sênior. Uma das conclusões da pesquisa de impacto nessa empresa, em que
houve mudança de paradigma, é que os Engenheiros de P&D não possuíam oposição
ideológica às práticas de gerenciamento de projetos e eram em média abertos ao
“racionalismo gerencial”, embora seja de prática comum na Engenharia uma
ambiguidade na recepção do gerenciamento.
Conforme observado por Chandrasekaran, et al (2014), é comum que a alta
administração não consiga administrar bem uma equipe inovadora conforme observado
no caso da 3M:

"Não suporto isso", disse recentemente um gerente sênior de uma empresa

Standard & Poor's 500. "Um minuto a diretoria está nos dizendo para inovar,
e no minuto seguinte eles estão nos dando as nossas ordens para implantar o
Seis Sigma. É uma loucura dizer às pessoas que elas deveriam se concentrar
em se tornar mais eficientes, enquanto ao mesmo tempo você quer que elas
explorem o potencial de crescimento inexplorado. Isso está me deixando louco.
(RAE, 2007).

O que se pode aprender desses casos, aliando ao posicionamento das outras

literaturas citadas, é que o impacto da adoção de metodologias de gerenciamento de
projetos é significativo se não for bem realizado. Fica claro que se deve envolver as
equipes de pesquisadores, pois é com a ajuda dela que o método vai ser adaptado e esses
impactos serão evitados.
 42

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE P&D NO BRASIL

Segundo apontado por LARUCCIA et al. (2012), existem poucas pesquisas

relacionando gerenciamento de projetos à interdisciplinaridade, especialmente no
contexto da P&D no Brasil. A pesquisa realizada por eles tratava da geração e retenção
do conhecimento. O método foi de pesquisa quantitativa e de amostragem não
probabilística por questionário com um universo de 76 profissionais de uma empresa
brasileira atuando no mercado de produtos florestais. Foi tomado por eles 4 hipóteses
(LARUCCIA et al., 2012): a) As metodologias de gerenciamento de projetos asseguram
a geração e retenção de conhecimento em projetos de P&D; b) o PMBOK apresenta
práticas de gerenciamento de projetos adequadas para geração e retenção de
conhecimento; c) Profissionais que conhecem a metodologia de gerenciamento de
projetos acreditam que o PMBOK contribui para a geração e retenção do conhecimento;
d) Para a geração e retenção do conhecimento é necessário que as metodologias de
gerenciamento de projetos sejam complementadas com iniciativas específicas de gestão
do conhecimento.
Segundo os autores, a hipótese a) não foi confirmada pelo estudo e por
consequência a hipótese b) também foi refutada. Por ter um escopo de entrevistados
limitado, o estudo de LARUCCIA et al. (2012) não pode ser extrapolado para o ambiente
de P&D brasileiro, mas algumas conclusões podem ser tomadas tal qual a necessidade de
complementaridade do PMBOK e das metodologias tradicionais de gerenciamentos de
projeto conforme observado por Chin (2011), Chin e Spowage (2012) e registrado na
literatura de Wingate (2015).
As metodologias de gerenciamento de projetos de P&D no Brasil encontradas, ao
invés de seguir os rigores observados nos estudos lá fora e de cimentar uma metodologia
pronta, adaptaram uma metodologia ou um híbrido de metodologias para cada aplicação,
e precedem a literatura escrita por Wingate (2015) e Chin (2011).
Conforme mapeado por Prado e Fernandes (2015), o nível de maturidade em
gerenciamento de projetos na área “Desenvolvimento de Novos Produtos e Pesquisa &
Desenvolvimento” feita com 56 organizações e 952 projetos mostrou que a maturidade
média no ano de 2014 foi de 2,58, com um índices médios: de sucesso total de 61,9%;
fracasso de 10,1%; sucesso parcial: 28%; atraso médio de 28%, estouro de custo 18% e
execução do escopo somente 77%.
 43

Figura 16 - Nível de maturidade das empresas mapeadas por Prado e Fernandes (2015)

Fonte: PRADO e FERNANDES (2015).

Embora a metodologia dos autores sejam de livre preenchimento e representem

somente 3 áreas de negócios (Equipamentos, Saúde e Veículos e Peças) ainda tem certa
representatividade, no que se refere a necessidade da adoção de metodologias de
gerenciamento de projeto na área de P&D no Brasil.

3.1. METODOLOGIA DA FIOCRUZ

No caso de Pinheiro et al. (2006), foi necessário a criação de uma metodologia

devido à necessidade da concepção de critérios de decisão alinhadas com a estratégia dos
projetos em curso e da precisão de se ter certa liberdade contra intervenção gerencial
desnecessária, e ao mesmo tempo obedecer às normas da atividade de P&D executada na
Fiocruz. A metodologia do PMBOK, disponível na época de publicação do artigo (2006),
foi adaptada para a Fiocruz em um caso específico de desenvolvimento de fitoterápicos e
depois utilizada na instituição.
 44

Figura 17 - Sequência de atividades para o desenvolvimento de fitoterápicos

Fonte: PINHEIRO et al. (2006)

Ao identificar as atividades e áreas-mestras, os pesquisadores sentiram a

necessidade de criar uma estrutura técnico-gerencial multidisciplinar composta por
especialistas para acompanhar a execução do projeto e atuar tanto tecnicamente quanto
gerencialmente nas fases, direcionando os projetos com o objetivo de obter produtos,
interferindo o mínimo possível na pesquisa corrente da instituição ou no trabalho
científico do pesquisador ou do grupo.
Para realizar a gestão dos projetos foi definido o escopo, planejamento de
cronograma, custos e com a definição do ciclo de vida, entre outras áreas do PMBOK,
incluindo análise de portfólio e estudo de viabilidade técnico-econômica e patentária de
cada projeto, análise de enquadramento às normas, regulamentos e legislações específicas
das áreas. O grupo responsável fez essa aplicação para 80 projetos e somente 33 foram
considerados viáveis. Isso levou à adoção da metodologia de uma forma que auxiliasse
que os projetos ora considerados inviáveis pudessem ser “salvos”.

A mudança de cultura: em Far-Manguinhos, a equipe gerencial enfrentou

inicialmente sérias resistências por parte dos pesquisadores, especialmente
pelo receio de ingerências despropositadas no trabalho científico. No entanto,
no decurso da sua atuação junto aos grupos de pesquisa, e em virtude do
entendimento sobre seus objetivos, propostas e do efetivo apoio, as resistências
reduziram-se, à medida que crescia a confiança. (PINHEIRO et al., 2006, p.
486).

A metodologia de PINHEIRO et al. (2006) foi adaptada para outras áreas de

atuação da Fiocruz, podendo-se destacar aqui o que a literatura observou posteriormente,
que o ideal é haver adaptação de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Apesar
de ser anterior ao trabalho de Chin (2011) e Wingate (2015), destaca-se que o caso
preenche alguns requisitos que estas autoras propuseram para uma metodologia efetiva
de GP de P&D. Estão presentes a boa adaptatividade à realidade da organização em que
 45

o método está sendo formado, a análise de riscos, a declaração clara de papéis e

responsabilidades, entre outras.

3.2. METODOLOGIA DA EMBRAPA

O sistema de portfólio, programa e projeto de P&D – Sistema Embrapa de Gestão

(SEG) da Empresa Brasileira de Agropecuária (EMBRAPA) –, uma das empresas mais
renomadas em P&DI do Brasil, é baseado no modelo Stage-Gate. (COOPER, 2009). O
modelo tem um viés de negócio e utiliza vários métodos estruturando a gestão de carteira
de P&D, tendo em vista que a inovação começa na gerência. Parte dos processos do
modelo EMBRAPA estão demonstradas abaixo, é possível ver a presença de diversas
revisões de fase. Além de um afunilamento dos potenciais projetos, a partir da utilização
de ferramentas como Matriz BCG e Matriz GE, para decidir a viabilidade e qualificação
de tecnologias.

Figura 18 - Funil de inovação do modelo Stage-Gate (COOPER, 2009)

Fonte: GREENHALGH et al. (2017)

 46

Figura 19 - Modelo Stage-Gate (COOPER, 2009) em open innovation adotado pela EMBRAPA

Fonte: GREENHALGH et al. (2017)

Figura 20 - Matriz BCG acoplada à matriz GE

Fonte: GREENHALGH et al. (2017)

Vemos aqui vários conceitos delimitados por Chin (2011) e Wingate (2015) no
que se refere à necessidade do que deve existir em uma metodologia de Gerenciamento
de Projetos: etapas, riscos, escopo e encerramento.
 47

Embora esse modelo específico analisado da EMBRAPA seja bastante inovador,

ainda carece de metodologias para o gerenciamento do projeto em si e foca no portfólio.
Todavia, aparentemente a empresa possui manuais e metodologias próprias de GP, mas
que não devem estar públicos, já que apenas manuais antigos como o EMBRAPA (1989)
foram encontrados na seção de publicação presente no sítio eletrônico da empresa.

3.3. GERENCIAMENTO DA COLABORAÇÃO NA PETROBRAS

A PETROBRAS distribui publicamente um manual normatizando os

procedimentos que disciplinam a aplicação dos recursos em Instituições de Ciência e
Tecnologia utilizando Termos de Cooperação, por força de leis regulamentadoras da
Agência Nacional de Petróleo (ANP) e da Agência Nacional de Energia Elétrica
(ANEEL). Esse manual introduz o Sistema de Gestão de Investimentos em Tecnologia
(SIGITEC), que é o sistema para o gerenciamento de projetos de P&DI entre a
PETROBRAS e a Instituição colaboradora. Embora o manual não seja um manual de
metodologia de GP e sim do SIGITEC, podemos extrair algumas informações acerca da
utilização de metodologias de GP nesse contexto colaborativo.
A PETROBRAS pede que haja o registro de objetivo principal do projeto,
requerimentos, escopo, cronograma, registro de envolvidos (stakeholders) e relatórios
como prestações de contas. É necessário ainda que sejam feitos relatórios periódicos, o
que leva a crer que seja utilizada ao menos uma metodologia de nível baixo, deixando os
pesquisadores livres quanto a como realizar sua pesquisa e focando no papel de
fomentador.

Figura 21 - Fluxo de Prestação de contas.

Fonte: (PETROBRAS, 2018)

 48

Nesta perspectiva, a Figura 12 acima apresenta o fluxo de prestação de contas, que

tem bastante destaque no manual da PETROBRAS. Embora este autor intua que a
empresa possui manuais internos de gerenciamento de projetos de P&DI internos, como
no Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello
(CENPES).
 49

4. CONCLUSÃO

O gerenciamento de projetos é uma ciência que tem várias abordagens, vimos aqui
algumas metodologias consagradas como a metodologia do PMI,
Metodologias/Frameworks Ágeis, Engenharia de Sistemas, Spiral Development,
diretrizes recomendadas por Wingate (2015), o modelo desenvolvido por Chin (2011) na
Malásia e os métodos brasileiros adaptados de Pinheiro et al. (2006) na Fiocruz e
Greenhalgh et al. (2017) na EMBRAPA, duas empresas consagradas na P&DI nacional.
Embora o nível de maturidade em gerenciamento de projetos na área de
Desenvolvimento de Novos Produtos e Pesquisa & Desenvolvimento medido por Prado
& Fernandes (2015) tenha sido baixo: 2,58, se encaixando no Nível 2 – investiram em
conhecimentos e o Nível 3 – implantaram padrões, o mapeamento não levou em conta
alguns grandes players do P&D nacional, como a Petrobras, que tem uma grande
quantidade de profissionais com treinamento em gerenciamento de projetos e formalismo
documental. O que fica como sugestão deste trabalho é uma possível investigação futura
da presença de metodologias de gerenciamento de projetos híbridas para P&DI na
Petrobras e em outras instituições, como as Universidades Federais.
Neste sentido, foi visto em Greenhalgh et al. (2017) e Pinheiro et al. (2006) que
empresas e instituições brasileiras desenvolveram suas metodologias próprias baseadas
ou não nas metodologias mais difundidas no mundo como as do PMI (2017). Essas
metodologias seguem boa parte das recomendações da literatura mais completa e
experiente (WINGATE, 2015). Contudo, há algumas exceções como a falta de análise de
riscos, porém, devido ao tempo de publicação, não se pode afirmar com certeza que não
já houve o saneamento dessa deficiência.
É de experiência própria do autor que metodologias de GP ainda são subutilizadas
no meio acadêmico, seja por preconceito, desinformação das capacidades de redução de
perda de prazos, custos e aumento de eficiência, ou, principalmente, pela carga de
trabalho que os pesquisadores das instituições de ensino superior têm sobre si. Ainda
assim, é possível afirmar que a implantação dessas metodologias poderia beneficiar
enormemente a gestão das atividades de pesquisa, o angariamento de novos fundos e a
otimização dos já existentes.
.
 50

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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