UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA

Faculdade de Gestão e Negócios

Project Management Office (PMO)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E
GERENCIAMENTO

Jeneffer Ferreira Ribeiro

Uberlândia
2013
 UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
Faculdade de Gestão e Negócios

Project Management Office (PMO)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E
GERENCIAMENTO

Jeneffer Ferreira Ribeiro

Orientador: Prof. Dr. Pablo Rogers

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao curso de Pós-
Graduação Lato Sensu – MBA em
Gerenciamento de Projetos da
Faculdade de Gestão e Negócios da
Universidade Federal de Uberlândia,
como requisito parcial para a
obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.

Uberlândia
2013
 Project Management Office (PMO)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E
GERENCIAMENTO

Jeneffer Ferreira Ribeiro

Matrícula: 11216MGP014

Trabalho de Conclusão de Curso julgado adequado para obtenção do título de

Especialista em Gerenciamento de Projetos e aprovado em sua forma final com
nota _______ pelo Programa de Pós-Graduação Lato Sensu – MBA em
Gerenciamento de Projetos – Turma IV, da Faculdade de Gestão e Negócios da
Universidade Federal de Uberlândia.

Uberlândia, Maio de 2013.

________________________________
Prof. Dr. Pablo Rogers
Coordenador do MBA em Gerenciamento de Projetos
 AGRADECIMENTOS

A Deus, primeiramente, por me reservar saúde e proteção.

Aos meus pais Arédio Maximiano Ribeiro e Cleide Ferreira Ribeiro, pela minha vida, pelo
exemplo de dedicação e perseverança, pela compreensão, carinho e amor que me conforta e
me dá forças para superar obstáculos.

A minha noiva e amada, Olaine Oliveira Pinto, pelo apoio, companheirismo e, sobretudo, pelo
amor incondicional.

Ao Senhor Ronaldo de Resende “In Memoriam”, da Loja Maçônica Brasil Central N° 10,
Capítulo Demolay 202, pelas oportunidades, troca de ensinamentos e experiências.

Ao Coord. Prof. e orientador Dr. Pablo Rogers, pela colaboração, paciência e seus
conhecimentos, que brilhantemente foram repassados durante todo o curso.

Aos memoráveis professores do curso de M.B.A. em Gerenciamento de Projetos, pela troca

de experiências, informações e profissionalismo.

Aos verdadeiros amigos que conquistei ao decorrer desta etapa, e ao longo da vida.
 RESUMO

Considerando que a estratégia e o gerenciamento de projetos estão inter-relacionados

na gestão de uma organização, sendo que os projetos fazem parte do “fazer a estratégia” nas
organizações, este estudo buscou apresentar como deve ser elaborado o planejamento
estratégico de implantação do (PMO) Project Management Office. Como procedimento
metodológico para consecução dos objetivos, foi realizado uma pesquisa bibliográfica
abordando aspectos tais como, apresentar o planejamento estratégico de implantação do PMO,
os principais modelos de PMOs existentes e os níveis de maturidade em gestão de projetos,
que viabilizem o atendimento de diferentes tipos de organizações. Segundo Kolotelo (2008), o
processo de reorganização imposto pela economia do conhecimento reforça à necessidade de
novos modelos de gestão que devem ser ajustados para, com maior eficácia, cumprir os
objetivos estratégicos. O Gerenciamento de Projetos e consequentemente uma maior
maturidade de suas práticas tem sido um caminho adotado para conseguir consolidar, com
efetividade, os projetos aos objetivos estratégicos de negócios. O imbricamento e a
complexidade das atividades devem ser assegurados por processos adequados que são, ao
longo do tempo, melhorados e aperfeiçoados. O gerenciamento de projetos tem sido cada vez
mais utilizado por empresas pela sua transversalidade, multidisciplinaridade e por exigir o
repensar da estrutura organizacional e competências diferenciadas dos gerentes e equipes. O
desvendar dessas práticas mostrou que é possível à estratégia organizacional estar
intimamente ligada ao gerenciamento de projetos, uma vez que estes não apenas constituem o
desdobramento da estratégia, mas exerce forte influência sobre ela.

Palavras-Chave: PMI – PMO – OPM3 - PMBoK – Planejamento Estratégico -

Gerenciamento de Projetos – Gerenciamento de Portfólio - Gerenciamento de Programas
SUMÁRIO

1. Problema de Pesquisa ....................................................................................................... 7

1.1. Introdução ........................................................................................................... 7

1.2. O Problema ......................................................................................................... 7
1.3. Objetivos............................................................................................................. 9
1.3.1. Objetivo Geral .................................................................................................... 9
1.3.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 9
1.4. Justificativa da Pesquisa ..................................................................................... 9
1.5. Estrutura do Trabalho ....................................................................................... 10

2. Referencial Teórico......................................................................................................... 12

2.1. Introdução ......................................................................................................... 12

2.2. A criação de uma Cultura Corporativa de Gerenciamento de Projetos ............ 12
2.2.1. Tipos de Culturas .............................................................................................. 13
2.3. Definindo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos ................................. 14
2.4. Organização Lógica de um PMO ..................................................................... 15
2.5. Planejamento Estratégico de Implantação do PMO ......................................... 17
2.5.1. Parte 1 - Declaração da Visão........................................................................... 20
2.5.2. Parte 2 – Análise dos Fatores Internos e Externos ........................................... 20
2.5.3. Parte 3 – Declaração da Missão........................................................................ 21
2.5.4. Parte 4 – Princípios e Diretrizes Estratégicas ................................................... 22
2.5.5. Parte 5 – Objetivos Gerais do PMO ................................................................. 22
2.5.6. Parte 6 – Estratégias e Políticas ........................................................................ 23
2.5.7. Parte 7 - Projeto e Plano de Ação ..................................................................... 23
2.5.8. Parte 8 - Implantação e Condução das Estratégias ........................................... 23
2.5.9. Parte 9 – Avalição do Desempenho e Definições de Ações Corretivas ........... 24
2.6. Modelos de PMOs ............................................................................................ 24
2.6.1. Escritório Corporativo de Projetos ................................................................... 25
2.6.2. Escritório Divisional de Projetos ...................................................................... 25
2.6.3. Escritório Setorial de Projetos .......................................................................... 26
2.6.4. Escritório Departamental de Projetos ............................................................... 27
2.7. Sistemas de Informação .................................................................................... 27
2.8. Maturidade em Gerenciamento de Projetos...................................................... 28
2.8.1. Relacionamento entre Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de
Programas e Gerenciamento de Portfólio ......................................................... 31
 2.8.2. Gerenciamento de Programas ........................................................................... 32
2.8.3. Gerenciamento de Portfólio .............................................................................. 32

3. Metodologia da Pesquisa ................................................................................................ 34

4. Resultados ....................................................................................................................... 35

5. Considerações Finais ...................................................................................................... 37

6. Referências ...................................................................................................................... 38

7. Anexos .............................................................................................................................. 39
 7

1. Problema de Pesquisa
1.1. Introdução

Nos últimos anos o mundo vem passando por profundas transformações econômicas,
sociais e culturais, especialmente, pelas consequências da globalização econômica, das
redefinições geopolíticas e do avanço científico e tecnológico. De acordo com Mansur (2007),
a gestão de projetos surgiu como visão sistêmica estruturada, preponderantemente nas
empresas de engenharia, tecnologia da informação, indústrias automobilísticas, e outras
empresas, que executam projetos grandes e complexos.

A necessidade de aumento de produtividade fez com que as empresas de projetos

atravessassem diversas ondas de reorganização gerencial, e o Escritório de Gerenciamento de
Projetos (PMO) - Project Management Office acabou sendo a estrutura organizacional que
melhor endereçou as necessidades de ganhos de produtividade. As responsabilidades de um
PMO podem variar, desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos, bem
como, ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto, em consonância com a
estratégia organizacional. O PMO também permite a padronização e universalização dos
processos de gerenciamento de projetos, resultando assim, na otimização dos recursos e no
aumento expressivo da produtividade.

O atual momento administrativo e gerencial, é o desenvolvimento e implantação do

PMO, em consonância com as estratégias de negócio das organizações, para aumentar os
lucros, crescer e ampliar a participação no mercado, ou para que a empresa consiga garantir
seus objetivos e a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.

1.2. O Problema

Aumentar a probabilidade do sucesso é uma exigência no ambiente organizacional de

hoje. Contudo, a falta de estratégias na implantação do PMO, e o baixo reconhecimento sobre
a contribuição direta das atividades de gerenciamento e controle de projetos, faz com que o
PMO não tenha credibilidade para sobreviver ao crescimento nas organizações.

De acordo com Angelim (2007), a metodologia do planejamento estratégico de

implantação do PMO, proposta no trabalho, poderá ser utilizada quando a organização
detectar os seguintes problemas no seu dia-a-dia:
 8

 Não há entendimento claro e formal de como os projetos estão conectados a

estratégia da organização;
 Não há um sequenciamento das iniciativas. Cada executivo assume que todas
as iniciativas devem ser implementadas simultaneamente e que as suas devem
ter prioridade;
 Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente em
conflito por recursos;
 O planejamento estratégico da organização não está sendo executado;
 Projetos são aprovados independentemente de haver ou não recursos
disponíveis;
 Há constante retrabalho;
 Sentimento de que muito esforço tem sido feito e o reconhecimento não existe;
 Insatisfação constante de clientes;
 Atrasos nos projetos empreendidos;
 Estouro de orçamento nos projetos empreendidos;
 Quando não se sabe quantos projetos estão em andamento;
 Quando não se sabe a prioridade de cada projeto;
 Quando não se tem informação da quantidade de projetos que se encerraram
nos últimos meses;
 Quando não se sabe a capacidade da equipe para execução dos projetos.
Dessa forma, formula-se: será que empresas que investem na implantação estratégica
do PMO, têm resultados mais positivos nos projetos do que as empresas que não adotam esta
organização gerencial? Esta indagação é coerente quando observado a quantidade de falhas e
cancelamentos de projetos por falta de governança corporativa adequada no planejamento,
gerenciamento e acompanhamento dos projetos.

De acordo com Rojas (2012), uma das razões desta preocupação é que a gerência e os
resultados dos projetos não têm sido, em geral, favoráveis. Dados indicam que nos últimos 20
anos as empresas tem tido a seguinte experiência com seus projetos:

 Uma média de 25% dos projetos conseguem sucesso em termos de sua

conclusão dentro do escopo, do prazo, do custo e do desempenho requerido;

 Outros 25% falharam, foram cancelados ou nunca foram completamente

implementados;
 9

 Os 50% restantes foram implementados, porém, com mudanças (definitivas e

caras) de escopo, prazo, custos e desempenho.

Com isso, não é possível ter um maior controle dos projetos que foram vendidos, bem
como, saber a situação dos que estão em andamento, atrasados, reincididos ou concluídos.

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo Geral

Identificar na literatura como a implantação do PMO pode aprimorar o planejamento

estratégico organizacional.

1.3.2. Objetivos Específicos

 Apresentar as evidências positivas na implantação estratégica do PMO.

 Descrever a implantação e modelagem do planejamento estratégico de

implantação do PMO.

 Mostrar as considerações quanto aos níveis de maturidade em Gestão de

Projetos, diferenciando projetos, programas e portfólios.

1.4. Justificativa da Pesquisa

Como supracitado no problema, a falta de planejamento estratégico na implantação do

PMO em instituições que não utilizam métodos adequados em seus processos, tem
apresentado problemas tais como, a conexão entre a estratégia da organização e seus projetos,
ausência de sequenciamento de iniciativas, conflitos entre gerentes e departamentos, falta de
planejamento entre recursos disponíveis e a demanda do mercado, excesso de esforços,
prejuízos financeiros e insatisfação de seus clientes. Diante disso, este trabalho justifica-se por
apresentar um modelo que proporciona a implantação do planejamento estratégico do PMO,
em consonância ao planejamento estratégico da empresa.

De acordo com Carvalho (2004), em diversas situações práticas em que se tem

empregado o Planejamento Estratégico, tem-se notado a importância de transposição para as
organizações de todos os setores. Alguns conceitos tradicionais na literatura de planejamento,
tais como vantagem competitiva, posicionamento estratégico, estratégia competitiva e
 10

participação de mercado, tem demostrado relevância nos resultados dos projetos das
organizações.

A composição deste trabalho apresenta bases mais sólidas para que sejam
desenvolvidos e disseminados métodos e processos de planejamento estratégico de
implantação do PMO. Também serão apresentados modelos de PMOs a serem utilizados, e o
nível de maturidade em gerenciamento de projetos que a organização pode alcançar, servindo
a empresa nos passos que deverão (e os que não deverão) dar no sentido de definirem
estratégias que tragam maior estruturação e eficiência em seus projetos.

De acordo com Kolotelo (2008), quanto maior a eficácia do PMO e do gerenciamento

de projetos, maior a velocidade na consecução dos objetivos, melhor a otimização na
utilização dos recursos, uso mais racional na utilização de operações, diminuição do custo e
melhor utilização da capacidade produtiva e qualitativa, que resulta na maior satisfação de
seus clientes.

Contudo, a maior motivação neste trabalho, resume-se em induzir as empresas a

organizarem seus processos de maneira eficiente e aperfeiçoá-los de forma a maximizar seus
ganhos. Em adição, terão melhor controle dos projetos que são contratados por seus clientes,
reduzindo assim, os riscos no andamento dos projetos e com isso estarão sempre em alinhado
ao planejamento estratégico organizacional.

1.5. Estrutura do Trabalho

Este trabalho está dividido em 5 capítulos: Problema de Pesquisa, Referencial Teórico,

Metodologia da Pesquisa, Resultados e Considerações Finais.

O capítulo 1 – O problema de Pesquisa, aborda quais os problemas encontrados na

organização, e como podem ser solucionados ou amenizados através da aplicação da
metodologia apresentada na pesquisa. A Introdução, apresenta o enfoque da pesquisa, de
forma sucinta, sobre projetos, a importância da Gestão de Projetos e do PMO nas
organizações, descreve também os objetivos, Geral e Específicos, almejados pela pesquisa.
Em seguida encontra-se a metodologia, mostrando como a estrutura da pesquisa foi realizada,
dando ênfase no planejamento estratégico de implantação do PMO.

O capítulo 2 – Referencial Teórico, mostra o que há na literatura dando sustentação

aos assuntos abordados na pesquisa, tendo como principais tópicos: A criação de uma cultura
corporativa de Gerenciamento de Projetos; Definição da metodologia de implantação do
 11

PMO; Organização lógica de um PMO; O planejamento estratégico de implantação do PMO;

Modelos de PMOs; Sistemas de Informação; e por fim a Maturidade em Gerenciamento de
Projetos.

O capítulo 3 – Metodologia da Pesquisa, neste capítulo são apresentados os métodos

de pesquisas utilizados para elaboração deste trabalho.

O capítulo 4 – Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos com esta

pesquisa.

E, finalmente o capítulo 5 – As considerações finais apresentam as recomendações

decorrentes da pesquisa, no tocante à aplicabilidade da implantação do PMO como ferramenta
de customização em gerenciamento de projetos, e sugestões para novos focos de estudo.
 12

2. Referencial Teórico
2.1. Introdução

De acordo com Jordão (2006), os PMOs são aspectos organizacionais para

gerenciamento de projetos que vêm recebendo muita atenção ultimamente. Em alguns
segmentos da indústria, como por exemplo, Tecnologia da Informação, o PMO tem crescido
significantemente, pois simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo
muito baixo. Além de ser muito útil em empresas que possuem projetos simultâneos,
aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de
planejamento e acompanhamento. Assim, sobra mais tempo aos Gerentes de Projetos para
“fazer as coisas acontecerem”, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo
com clientes e liderando suas equipes.

Segundo Mansur (2007), a importância do PMO está assumindo um papel importante

nas organizações, pois ele permite que a empresa enderece de forma organizada, orquestrada e
coerente as oportunidades do mercado, de redução dos custos, de otimização da cadeia
produtiva estendida e de melhoria da qualidade dos produtos e serviços. A principal
justificativa para a importância estratégica e o investimento na implementação de um PMO é
a otimização dos recursos através do compartilhamento da infraestrutura pela maior parte
possível dos projetos.

2.2. A criação de uma Cultura Corporativa de Gerenciamento de

Projetos

De acordo com Kerzner (2004), a criação e colocação em prática de uma cultura pode
ser um processo demorado, mas destruí-lo e abandoná-la é algo que pode acontecer da noite
para o dia. Culturas corporativas para gestão de projetos fundamentam-se no comportamento
organizacional, não em “processos”. Elas refletem as metas, convicções e aspirações da
administração sênior. É muito comum investir vários anos para plantar solidamente os
alicerces de uma boa cultura, mas infelizmente não é incomum a possibilidade de vê-los
destruídos em pouquíssimo tempo, por fatores tão banais quanto eventuais caprichos pessoais
de um executivo que recusa a apoiar à gestão de projetos.

Culturas de gestão de projetos podem existir no âmbito de qualquer estrutura

empresarial. A rapidez de sua maturação, porém, irá depender do tamanho da empresa, do
 13

porte e da natureza do projeto e do tipo de cliente – interno ou externo. Gestão de Projetos é

uma cultura, nunca um conjunto de normas e procedimentos. Em consequência, pode haver
impossibilidade de comparar culturas de gestão de projetos. O fato de uma cultura ter dado
certo em determinada empresa não implica a certeza de sucesso em outras.

Sendo a cultura de gestão de projetos de natureza comportamental, o processo de

comparação funciona melhor quando feito em relação às melhores práticas, que são
“liderança, gerência ou métodos operacionais”, que conduzem a um desempenho superior.
Devido a forte influência no comportamento, é quase impossível transplantar uma cultura de
gestão de projetos diretamente de uma empresa para outra. O que vai bem numa companhia
pode não ser adequado ou não apresentar o custo-benefício esperado para outra.

Algumas empresas utilizam o PMBoK ® do PMI (Universo do Conhecimento de

Gestão de Projetos do Project Management Institute) como base para o estabelecimento de
uma cultura em gestão de projetos. A Nortel é uma das empresas que estão nesse caminho.
Peter Meldrum (apud KERZNER, 2004, p. 359), vice-presidente de operações de serviços da
Carrier Networks Europe para a Nortel Networks, esclarece:

A Nortel Networks adotou os padrões PMBoK ® do PMI como referência para implantação da sua cultura de projetos.

Os gerentes de projetos estão dispersos por todos os recantos da empresa e os diretores de suas unidades de negócio funcionam

como responsáveis pelos projetos. Os responsáveis auxiliam no lançamento de um projeto principalmente garantindo pessoal e

definindo prioridades em matéria de decisão. É a equipe da sede da Nortel Networks para a gestão de projetos que providencia o

apoio em termos de processos e ferramentas padrão, supervisionando ainda o aperfeiçoamento das capacidades exigidas pelo

projeto.

2.2.1. Tipos de Culturas

Ainda de acordo com Kezner (2004), a gestão de projetos compreende vários tipos de
culturas, baseadas na natureza do empreendimento, no grau de confiança e de cooperação
existente e no ambiente de concorrência. São tipos característicos de culturas:

 Culturas cooperativas: têm por fundamento a confiança e a comunicação

eficiente, não apenas em nível interno, mas igualmente externo.

 Culturas não cooperativas: nesta, impera a desconfiança. Os funcionários

preocupam-se mais com seus interesses pessoais do que com o que pode ser
melhor para a equipe, a empresa ou cliente.
 14

 Culturas competitivas: são culturas que forçam as equipes de projetos a

concorrer entre si pelos valiosos recursos da empresa. É comum ver os
gerentes de projetos exigindo que os funcionários demonstrem mais lealdade
ao projeto do que ao respectivo gerente da área. Isso pode levar a verdadeiros
desastres quando funcionários trabalham ao mesmo tempo em múltiplos
projetos.

 Culturas isoladas: ocorrem quando uma organização de grande porte permite

que unidades funcionais desenvolvam culturas próprias de gestão de projetos.
Isso pode inclusive propiciar o surgimento de uma cultura em uma cultura
global. Costuma ocorrer no âmbito das unidades de negócios estratégicos.

 Culturas fragmentadas: os projetos em que parte da equipe está

geograficamente separada do restante podem produzir uma cultura
fragmentada. Isso também ocorre em projetos multinacionais em que a sede ou
a equipe local já tem enraizado a cultura da gestão de projetos, mas a equipe
estrangeira não dispõe de sustentáculos para tanto.

2.3. Definindo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Para Mansur (2007), o PMO é o responsável pela metodologia de gerenciamento, ou

seja, processos, procedimentos, modelos, melhores práticas, normas, padrões, diretrizes e
políticas para administrar os projetos.

O suporte à metodologia pode ser exemplificado com o escritório de projetos

redesenhando o modelo com base nas avaliações, ou implementando os processos apenas nas
novas áreas da corporação. Outro exemplo das atividades de suporte, seria uma
implementação de programa de métrica dos projetos com ajuda dos clientes ou usuários após
o entendimento e a solidificação do nível básico do gerenciamento de projetos na
organização.

A metodologia de gerenciamento de projetos é implementada nas organizações através

de um ou mais projetos, e os processos, modelos e treinamentos devem ser vistos como um
produto de atualização permanente.

A metodologia, além de ser flexível para atender às necessidades dinâmicas do

negócio, deve agregar valor e evolução aos projetos através das novas tecnologias e métodos.
 15

As três principais atividades que devem ser realizadas para administração e suporte da
metodologia de gerenciamento de projetos são:

1. Desenvolvimento da metodologia.

2. Suporte aos usuários, clientes e metodologia.

3. Ciclo de melhoria contínua.

Atualmente a abordagem da questão do desenvolvimento da metodologia em casa

mudou, pois no mercado encontramos diversas metodologias de gerenciamento. Em função da
maior disponibilidade e diversidade da oferta, as empresas passaram a ter três diferentes
formatos para o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos:

1. Compra: O primeiro formato é a compra pura e simples de uma metodologia.

Neste caso, o PMO deve atuar disponibilizando a implementação e os
treinamentos da metodologia.

2. Compra customizada: O segundo formato é comprar uma metodologia e

customizá-la com base nas necessidades da empresa. O escritório de projetos
deve integrar a metodologia aos modelos e processos padronizados da
corporação.

3. Desenvolvimento: O terceiro formato é o desenvolvimento de uma

metodologia de gerenciamento a partir do zero pelo PMO.

O PMO deve estar preparado para suportar os gerentes e as equipes de projetos desde
a realização dos primeiros treinamentos e da implantação inicial dos modelos e padrões.

2.4. Organização Lógica de um PMO

De acordo com Mansur (2007), Deming, no livro “Out of the Crisis”, cita como
primeiro dos quatorzes princípios para melhoria da qualidade e aumento da produtividade a
constância dos propósitos.

No dia-a-dia, a constância dos propósitos só é endereçada quando questões como, “o

que fazemos, como fazemos, por que fazemos e para quem fazemos”, estão respondidas,
comunicadas e entendidas pela organização, ou seja, o primeiro passo, para a constância dos
propósitos é a clareza e comunicação efetiva dos propósitos.
 16

A definição, comunicação e entendimento da missão, visão, valores, fatores críticos de

sucesso, estratégias, objetivos, produtos, serviços, patrocinadores, clientes e usuários,
“stakeholders” etc., habilitará o primeiro passo na direção da constância de propósitos.

É prática comum no mercado ter especialistas ajudando as empresas na definição da

visão, missão, estratégias e objetivos do escritório de projetos. Em geral, os especialistas
atuam no primeiro momento como facilitadores no desenvolvimento dos componentes lógicos
e no segundo momento exercem a atividade de avaliar a organização lógica.

Os componentes lógicos são importantes porque estabelecem os componentes básicos

para as equipes de desenvolvimento, controle e execução dos projetos. No mercado, a
estrutura lógica típica de um PMO é composta pelos seguintes componentes:

A. A visão é o conjunto da missão, valores e objetivos. Segundo Collis e Porras

(apud MANSUR, 2007), a visão são os valores imutáveis, os valores variáveis,
as metas de longo prazo (entre 10 e 30 anos) e o que fazer quando as metas
forem alcançadas para evitar a falta de motivação e síndrome de letargia.

B. A missão deve responder as perguntas “o que o PMO faz”, “por que a

organização está implantando um escritório de projetos”, “como o escritório de
projetos executa suas atividades” e “para quem o escritório de projetos executa
as suas atividades”. A missão é uma descrição geral para alinhar os objetivos
do escritório de projetos aos objetivos da organização.

C. Os valores são convicções que a organização adota como diretrizes de

complemento e conduta, e representam os ideais da corporação.

D. Os fatores críticos de sucesso são as condições necessárias para o sucesso do

PMO.

E. A estratégia é um conjunto de diretrizes de alto nível que direciona como a

organização do PMO endereçará a sua missão. A estratégia do PMO define
como as atividades serão realizadas ao longo do tempo, por exemplo, em um
cenário de cinco anos e ela será utilizada como base para as decisões táticas
detalhadas.

F. Os objetivos são o conjunto de instruções que descrevem o que o escritório de

projetos realizará no curto prazo, por exemplo, seis meses. Os objetivos devem
 17

ser detalhados para que ao final dos principais projetos eles possam ser
avaliados e comparados com os resultados planejados. Objetivos bem
formulados são específicos, mensuráveis, realizáveis, realísticos e com prazos
definidos (SMART).

G. Os produtos são os bens que o escritório de projetos produz e eles são

tipicamente os resultados dos projetos.

H. Os serviços são as atividades realizadas para atender às necessidades dos

clientes ou “stakeholders”.

I. Os “sponsors” são responsáveis pela criação do escritório e eles podem ser os

executivos que recebem os relatórios consolidados.

J. Os clientes ou usuários são as pessoas ou grupo de pessoas que usam os

produtos e serviços do PMO.

K. Os “stakeholders” são pessoas ou grupo de pessoas com interesse ou

participação nos produtos e serviços do escritório de projetos.

 “Stakeholders” internos são as estruturas dentro da empresa que

trabalham em conjunto com PMO.

 “Stakeholders” externos são em geral os fornecedores, investidores,

organizações regulamentadoras e governos.

2.5. Planejamento Estratégico de Implantação do PMO

De acordo com Barcaui (2012), uma descrição mais estruturada e formal do

planejamento estratégico, resulta no plano que corresponde em essência a um mapa, a uma
referência inspiradora que será usada por todos envolvidos na fase de planejamento do
projeto, execução e controle na sua operação.

Considerações quanto à elaboração do plano estratégico de implantação de um PMO:

 O plano estratégico deverá abordar questões essencialmente relacionadas ao

objetivo estratégico de implantar o PMO. Após a apresentação das definições
da missão e visão do PMO, serão tratados o entendimento, conhecimento e as
práticas usadas em gerenciamento de projetos da organização, para assim
alinhar os resultados esperados com a estrutura de um PMO possível de ser
 18

implantado no contexto da empresa, considerando ainda a estrutura e a cultura

organizacional, assim como a maturidade em gerenciamento de projetos
encontrada.

 Uma análise dos pontos fortes e fracos, aliada às oportunidades e ameaças na

implantação deste projeto, resultará numa proposta do tipo de PMO e serviços
mais factíveis de serem gerenciados dentro do contexto em questão.

 Finalmente, os fatores críticos de sucesso pretendem alertar os Sponsors e os

stakeholders do projeto quando a alguns pontos que não devem ser perdidos de
vista para potencializar o sucesso da implantação do PMO.
 19

Figura 1: Mapa do Planejamento Estratégico de Implantação do PMO.

Fonte: BARCAUI, 2012.

 20

Todo este planejamento estratégico servirá como elemento norteador para que o plano
de ação, passo seguinte, tenha parâmetros claros para uma definição adequada do
investimento necessário para delinear o escopo correto, num prazo adequado, dispondo de
recursos necessários e com riscos gerenciáveis. A estrutura mais formal de um plano deve
conter basicamente os seguintes passos:

2.5.1. Parte 1 - Declaração da Visão

O direcionamento estratégico deste projeto está relacionado aos objetivos gerais que a
organização deseja alcançar num determinado espaço de tempo. Para tal, uma declaração
clara da visão representa um elemento essencial para o desenvolvimento do plano estratégico.
Esse é o marco inicial que irá inspirar os passos seguintes. Esta visão representa basicamente
uma linha que liga as aspirações da direção à obtenção dos resultados efetivos que agreguem
valor para a organização, funcionando assim como um elemento motivador. A definição da
visão de longo prazo deve envolver todos os níveis da empresa, que são:

1. Estratégico: estabelece a visão de onde queremos chegar, reflexo das

aspirações da empresa;

2. Tático: estabelece o caminha para chegar à visão;

3. Operacional: constrói o caminho de acordo com os processos e procedimentos

aprovados.

2.5.2. Parte 2 – Análise dos Fatores Internos e Externos

Alguns autores defendem que a conhecida matriz de SWOT, que representa um

acrônimo de strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunites (oportunidades) e
threats (ameaças) propõe uma analise dos fatores internos e externos. É baseada no livro “A
Arte da Guerra”, de Sun Tzu (apud BARCAUI, 2012), do qual se extraiu a seguinte
afirmação: “concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças”.

Ameaças importantes que podem afetar sua organização e consequentemente o PMO:

4. Regulatórias;

5. Novos entrantes, pontos fortes dos seus concorrentes;

6. Diferenciais estratégicos dos seus concorrentes.

 21

Oportunidades que podem ser exploradas como vantagens competitivas:

7. Maior governança como diferencial de marcado;

8. Presteza no atendimento às necessidades do cliente;

9. Controle sobre as entregas e menor variação;

10. Gestão da inovação alinhada exclusivamente às diretrizes estratégicas.

As forças identificadas podem ser usadas para alavancar as novas iniciativas para o
PMO:

11. Nível de entregas;

12. Padrão de qualificação de recursos;

13. Diferencias com relação aos concorrentes;

14. Nível de gestão em projetos;

15. Visão da concorrência, dos colaboradores e dos clientes sobre as entregas.

Uma análise das fraquezas minimiza impacto das ameaças e potencializa

oportunidades. Para isso é fundamental conhecê-las:

16. Ambiente e regras internas às quais deve ficar atento;

17. Fatores que devem melhorar;

18. Pontos e aspectos que devem ser protegidos;

19. Fraquezas identificadas por clientes, governos e terceiros.

2.5.3. Parte 3 – Declaração da Missão

Da visão, derivamos para a declaração da missão do PMO. Mas não sem antes avaliar
os cenários externo e interno da organização – tudo isso para elaborar uma missão mais
realista à capacidade da organização de criar valor. Basicamente, segundo Mintzberg, (1990
apud BARCAUI, 2012) a missão descreve a razão de ser da empresa, seu papel, o que ela faz
e como quer ser vista pelo mercado. No PMO, a ideia é que a missão transmita uma imagem
tangível e concreta do negócio da empresa e quais os objetivos almejados pela organização.
Definir os serviços corretos no seu setor de atuação, gerenciando-os e controlando-os de
maneira a alcançar os seus objetivos de prazo e custo, por meio do uso sustentável dos
recursos, permitindo ainda a redução dos níveis de conflitos e estimulando integração entre as
 22

áreas, maior controle sobre o uso dos recursos, inovação contínua e resultados mais eficazes
para a organização.

2.5.4. Parte 4 – Princípios e Diretrizes Estratégicas

Diretrizes são os temas essências para atingir a visão, orientar as prioridades para cada
área de negócio. (AKAO, 1997 apud BARCAUI, 2012). Desdobrando-se o conceito para área
de projetos, citamos alguns exemplos de diretrizes estratégicas:

20. Certifique- se que os líderes foram capacitados;

21. Desenvolva uma metodologia de gerenciamento de projetos adequada ao

negócio;

22. Elabore um menu de serviços básicos para um PMO estratégico;

23. Utilize o plano estratégico antes de iniciar a elaboração do plano de projeto.

2.5.5. Parte 5 – Objetivos Gerais do PMO

Para Mllaly (2002 apud BARCAUI, 2012), os objetivos estratégicos de implantação

do PMO devem estar alinhados aos da empresa. Objetivos para longo, médio, e curto prazo
devem ser considerados, contemplando também a necessidade intrínseca de maturidade do
próprio PMO, e devem ser seguidos respectivamente pelos planos estratégico, tático e
operacional.

Segundo Dinsmore (apud BARCAUI, 2012), para que o PMO atinja seus objetivos é
fundamental considerar:

24. Poder: o PMO ter poder e autoridade na estrutura organizacional;

25. Prioridade corporativa: ter autonomia de decidir quais projetos deverão ser
geridos pelo o PMO;

26. Visão Global: o PMO deve ter o controle geral e consolidado dos resultados
dos projetos da organização.
 23

2.5.6. Parte 6 – Estratégias e Políticas

Estratégias devem ser voltadas para a ação, norteando e esclarecendo o escopo do que
fazer, como fazer, quando fazer, e quem é o responsável. As políticas servem para organizar a
ação, mantendo-a dentro de um padrão.

Algumas características não podem ser desconsideradas (MINTZBER, 1990 apud

BARCAUI, 2012) no processo de definição de uma estratégia:

27. Norteada pela declaração de visão da implantação do PMO;

28. Considerar os ambientes interno e externo;

29. É viável e compatível com os recursos da empresa;

30. Promove o envolvimento e o compromisso das pessoas envolvidas;

31. Obedece aos princípios e valores da empresa;

32. É criativa e inovadora;

33. Cria vantagem competitiva.

2.5.7. Parte 7 - Projeto e Plano de Ação

Finalmente, já definida a visão que inspirou o processo de desenvolvimento

estratégico e levou ao entendimento dos desafios e potenciais oportunidades do projeto de
implantação do PMO, o próximo passo é a elaboração do plano de ação, ou plano do projeto,
para que se tornem tangíveis os objetivos traçados, pois, segundo um conhecido dito popular:
“estratégia sem plano de ação = sonho”.

Neste momento, um plano de projeto consiste no detalhamento dos processos

necessários à efetivação das decisões tomadas e será elaborado segundo a metodologia de
gerenciamento de projetos desenvolvida pela organização, determinando escopo, prazos,
custos, recursos necessários, qualidade e comunicação entre as partes interessadas, aquisições
e riscos no processo de implantação do PMO.

2.5.8. Parte 8 - Implantação e Condução das Estratégias

Concluído o plano estratégico, inicia-se o processo de implementação ou execução do

projeto. Nesta fase a empresa deve ser capaz de gerenciar e controlar mudanças
 24

organizacionais, construir coalizão, efetivamente comunicar à visão estratégia do PMO e

buscar suporte à adesão interna (ENGLUND, GRANHAM e DINSMORE, 2003 apud
BARCAUI, 2012).

2.5.9. Parte 9 – Avalição do Desempenho e Definições de Ações

Corretivas

Como a missão e os objetivos estratégicos são fortemente influenciados pelo ambiente,

ao longo do tempo o planejamento estratégico pode não representar a atual realidade. Para
isso, é fundamental que seja definida “como” a avaliação de desempenho se dará e, se
necessário, quais planos contingenciais e consequentes ações corretivas serão desenvolvidos
para readequar o planejamento estratégico às mudanças.

Retorne a Parte 1 se mudanças significam um novo projeto.

2.6. Modelos de PMOs

De acordo com Mansur (2007), existem diversos modelos para PMOs. Em algumas
empresas o escritório de projetos é responsável por todas as atividades referentes ao
gerenciamento, administração e execução de projetos.

No entanto, existem empresas que preferem que o escritório seja o responsável apenas
pela consolidação das informações em uma visão geral de todos os projetos da organização.

Independentemente do modelo adotado, a implantação inicial do escritório de projetos

deve ser realizada através de uma definição formal. A definição formal mostra de forma
transparente o que a empresa entende com o papel e atribuições do PMO e quais são os
motivos e expectativas para sua implantação. Uma das grandes vantagens da transparência da
definição do escritório de projetos é o controle das expectativas.

O gerenciamento das expectativas é habilitado pela comunicação e o pleno

entendimento da definição formal e do processo de implantação do escritório pelos clientes,
usuários, “stakeholders” etc. Os quatro principais modelos do mercado da estrutura
organizacional do escritório de projetos são:

1. Escritório Corporativo de Projetos.

2. Escritório Divisional de Projetos.

3. Escritório Setorial de Projetos.

 25

4. Escritório Departamental de Projetos.

2.6.1. Escritório Corporativo de Projetos

O escritório de projeto está posicionado dentro da alta administração da organização e

os projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores críticos de sucesso do plano
estratégico do negócio. Neste caso, o (CPO) Chief Project Officer deve ser um profissional
experiente com ampla visão estratégica do negócio.

Figura 2: Escritório Corporativo de Projetos

Fonte: MANSUR, 2007.

2.6.2. Escritório Divisional de Projetos

O escritório de projetos está posicionado dentro de uma divisão da organização, por

exemplo, a diretoria de tecnologia, e neste caso responde ao diretor executivo de tecnologia
(CTO) Chief Technology Officer.
 26

Figura 2.1: Escritório Divisional de Projetos

Fonte: MANSUR, 2007.

2.6.3. Escritório Setorial de Projetos

O escritório de projetos está posicionado dentro de um setor da organização, por

exemplo, o setor de operações, e neste caso responde ao gerente de operações (COO) Chief
Operating Officer.

Figura 2.2: Escritório Setorial de Projetos

Fonte: MANSUR, 2007.

 27

2.6.4. Escritório Departamental de Projetos

O escritório de projetos está posicionamento dentro de um departamento da

organização, por exemplo, o departamento de suporte de tecnologia, e neste caso responde ao
líder de suporte.

Figura 2.3: Escritório Departamental de Projetos

Fonte: MANSUR, 2007.

2.7. Sistemas de Informação

Para Kerzner (2004), durante a década de 80 e na maior parte da década de 90, os

softwares para gestão de projetos concentravam-se intensamente na análise de informações
para monitoramento dos projetos, acompanhamento do cronograma e relatório de
desempenho. O software era usado com mais frequência para execução e relatórios dos
projetos do que para planejamento. À medida que as empresas começaram a perceber os
benefícios potenciais de um sistema de relatórios e de acompanhamento pela Intranet, foi
 28

sendo reconhecida a importância de se ter mais informações disponíveis na tela para que
ocorressem decisões eficazes.

No mercado, apareceram mais softwares desenvolvidos para as bases do ciclo de vida

da gestão de projetos. Entre eles, estava o software para auxílio na gestão de projetos o
MindManager, da Mindjet.

No entanto, a Microsoft lançou o Microsoft Office Project, como ferramenta de gestão

de projetos, disponibilizando recursos que conciliam na (EAP) Estrutura Analítica do Projeto
o escopo, cronograma, custos, atividades, recursos, caminho crítico, relatórios e atualizações
de status.

Em outras versões oferece (SaaS) Software as a Service como o Microsoft Project

Server e o (PPM) Project Portfolio Management, soluções de plataformas flexíveis que
fornecem suporte para a gestão de projetos, podendo ser adicionados Apps como (PWA)
Project Web App, que oferece aos usuários acesso aos dados relacionados aos seus papéis,
funções, atualização de atividades e relatórios executivos, através de seu navegador baseado
em Cloud Computing. Além disso, o software oferece ainda suporte à integração com o
SharePoint.

Em anexo será apresentado um exemplo desta ferramenta criado no Microsoft Office

Project 2010.

Atualmente existem outros softwares que suportam a gestão de projetos da empresa,

além dos desenvolvidos especialmente para determinados modelos de negócio, que se
integram aos (ERP’s) Enterprise Resource Planning, (CRM’s) Customer Relationship
Management e (BI) Business Intelligence, dando suporte a toda organização e principalmente
aos tomadores de decisão.

2.8. Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Para Anselmo (2009), no contexto em que a rapidez e eficácia na implementação de

estratégias são primordiais para o sucesso dos negócios, o alinhamento dos projetos às
estratégias organizacionais torna-se imprescindível. Os modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos surgem como uma forma de identificar e disseminar as melhores
práticas que levam ao sucesso dos projetos, possibilitando a implementação das estratégias de
negócio de maneira mais eficaz.
 29

Segundo Siqueira (2010), o modelo de Kerzner PMMM Kerzner’s Project

Management Maturity Model: desenvolvido com base no PMBoK ®, realiza a avaliação da
maturidade organizacional por meio de 183 questões de múltipla escolha. Propõe cinco níveis
de maturidade:

 Nível 1 – Inexistente: Nenhum processo formal de gerência de projetos existe

na organização.

 Nível 2 – Consistente: Suporte Gerencial, objetivos comuns estabelecidos para

todas as equipes, uso consistente de processos documentados, treinamento
formal em gerência de projetos implementado.

 Nível 3 – Integrado: Processos de gerência de projetos e de negócios

integrados, sistema de informação de gerência de projetos integrado com
demais sistemas da organização, técnicas avançadas de gerência de projetos
sendo utilizadas.

 Nível 4 – Completo: Objetivos e papéis definidos para todas as funções.

Avaliação de desempenho por métricas bem definidas, participação de todos os
stekholderes, cultura de gerência de riscos, competência de gerência de
projetos.

 Nível 5 – Otimizado: Prevenção pró-ativa de defeitos, implementação de uma

estratégia de melhoria contínua, alcance de índices altos de performance e
sucesso de projetos.

O PMI, este e outros modelos foram analisados para confecção do (OPM3)

Organizational Project Management Maturity Model. De acordo com o PMI, OPM3 é um
acrônimo para Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto da Organização. O
gerenciamento de projetos da organização envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas sistemáticas para o gerenciamento dos projetos, programas e portfólios;
tudo para atingir os objetivos organizacionais. A maturidade do gerenciamento de projetos da
organização é, assim, considerada como o grau em que uma organização adota esse conceito.
Esse grau é medido por meio da existência de um conjunto padronizado de melhores práticas.

O modelo utiliza o conceito de grupo de processos do PMBoK ® (Iniciação,

planejamento, execução, controle e encerramento) e o aplica ao domínio de projetos,
estendendo-se também para mais 2 domínios – programa e portfólio. Para o conjunto de
 30

domínios, o modelo verifica o estágio em que a organização se encontra em relação às 4

dimensões, quais sejam: padronização, medição, controle e melhoria contínua/aprimoramento
contínuo.

Figura 4: Maturidade Crescente em Gestão de Projetos

Fonte: SIQUEIRA, 2010.

Toda esta completa estrutura esta baseada em 3 elementos-chave, inter-relacionados de

modo sequencial:

1. O conhecimento dos componentes de melhores práticas do modelo OPM3;

2. O questionário de auto avaliação, comparando a organização com padrão e

definindo seu estágio em relação à maturidade;

3. O processo de melhoria capaz de orientar os gestores a implementar um plano

de desenvolvimento para deslocar a organização de um estágio atual a um
estágio futuro desejado pela maturidade (PMI, 2003; SOLER, 2004 apud
SIQUEIRA, 2010).

No modelo PMI, uma melhor prática é definida como uma forma ótima reconhecida
pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As melhores práticas preconizadas
pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorm entre profissionais escolhidos no mundo
 31

todo e organizadas por domínio (projetos, programas ou portfólios) e nível de maturidade

(padronização, mensuração, controle e melhoria).

2.8.1. Relacionamento entre Gerenciamento de Projetos,

Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portfólio

De acordo com PMI (2008), em organizações de gerenciamento de projetos maduras,

o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de
programas e gerenciamento de portfólios. Conforme ilustra a Figura 3, as estratégias e
prioridades organizacionais estão vinculadas e possuem relações entre portfólio e programas,
bem como entre programas e projetos individuais. O planejamento organizacional impacta o
projeto através de uma priorização de projetos baseada em risco, financiamento e no plano
estratégico da organização. O planejamento organizacional pode orientar o financiamento e
dar suporte aos projetos componentes com base nas categorias de risco, linhas específicas de
negócios ou tipos gerais de projetos, como infraestrutura e melhoria de processos internos.

Figura 3: Interação de gerenciamento de projetos, programas e portfólios

Fonte: adaptado PMI, 2008.

 32

2.8.2. Gerenciamento de Programas

Ainda de acordo com PMI (2008), um programa é definido como um grupo de

projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e controle
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas
podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no
programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre
terá projetos.

O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e

coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Os
projetos dentro de um programa são relacionados através de resultados comuns ou da
capacidade coletiva. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor,
tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de
projetos e não como um programa.

O gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda

a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los. As ações relacionadas a essas
interdependências podem incluir:

 Solução de restrições e/ou conflitos de recursos que possam afetar múltiplos

projetos no sistema;

 Alinhamento da orientação estratégica/organizacional que afeta as metas e

objetivos do projeto e do programa e

 Solução de problemas e gerenciamento de mudanças em uma estrutura de

governança compartilhada.

Um exemplo de programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com

projetos para design do satélite e das estações terrestres, construção de cada uma delas,
integração do sistema e lançamento do satélite.

2.8.3. Gerenciamento de Portfólio

Segundo PMI (2008), um portfólio refere-se a um conjunto ou programas e outros

trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os
objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Por exemplo, uma empresa de
 33

infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de maximizar o retorno sobre seus

investimentos, pode compor o portfólio que inclua uma mescla de projetos em petróleo, gás,
energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa mescla, a empresa pode escolher
gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos os projetos de energia podem ser
agrupados como um programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água podem
ser agrupados como um programa de água.

O gerenciamento de portfólio refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais

portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de
projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios
estratégicos específicos. O gerenciamento de portfólio se concentra em garantir que os
projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o
gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.
 34

3. Metodologia da Pesquisa
O presente trabalho se baseia em revisões bibliográficas realizadas em livros textos, de
autores renomados na área de Gerenciamento de Projetos, periódicos, trabalhos, teses e
dissertações utilizando as palavras-chave PMI; PMO; OPM3; PMBoK ®; Planejamento
Estratégico; Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de Portfólio e Gerenciamento de
Programas. Os assuntos estudados foram relacionados à implantação de um PMO no qual
busca suprir a necessidade no melhor controle dos projetos alinhados ao planejamento
estratégico organizacional das empresas.

As informações apresentadas foram coletadas nas pesquisas elaboradas, além das

impressões pessoais sobre a implantação, balizadas na comparação com as práticas
recomendadas no PMBoK ® e literaturas sobre o assunto.
 35

4. Resultados
As pesquisas surpreendem de certa forma, quanto à riqueza de detalhes das
informações obtidas e pela disponibilidade das bibliografias disponíveis relacionadas ao
assunto.

Os conteúdos abordados mostraram também a diversidade em relação a cada

planejamento de implantação de um PMO e diferentes pontos que podem ser utilizados em
diversos tipos de organizações.

Após o desenvolvimento das pesquisas realizadas, foi fundamental apresentar o

planejamento estratégico de implantação do PMO, alinhado ao planejamento estratégico
organizacional, os principais modelos existentes e a relação de maturidade em gerenciamento
de projetos. Com o produto do presente estudo obtém-se o desenvolvimento de estratégicas de
implantação, permitindo ampliar a qualidade do planejamento do PMO, estabelecendo
estratégias de melhoria contínua e indicando adequações aos procedimentos de gerência de
projetos.

O desenvolvimento da metodologia de gestão de projetos traz significativos

benefícios. Um deles é estabelecer uma forma de trabalho com a gestão de projetos única para
a organização. Outra foi indicar a meta onde todos devem chegar, deixando mais claro quais
ações são necessárias para se alcançar a maturidade em gestão de projetos.

O PMO tem objetivos claros e quantificáveis e está vinculado ao planejamento

estratégico organizacional efetivamente.

De acordo com Barcaui (2012), toda organização seja ela gerida por processos ou
projetos, tem inúmeros benefícios com uma melhor gestão de projetos. Muitas empresas
obtêm resultados por uma mera gestão acidental das atividades do projeto, com muitos
desafios e com reduzida ou nenhuma exploração das oportunidades que surgem ao
desenvolvê-lo.

Os executivos de uma organização são os responsáveis pelos resultados apurados por

ela durante e ao término do seu exercício fiscal. Tendo esta responsabilidade em suas mãos,
evolvem-se em inúmeras iniciativas, atividades rotineiras e projetos, de modo a permitir que
os resultados estratégicos sejam obtidos. Assim, quando contam com o apoio de um PMO,
obtêm benefícios como metas, viabilização dos projetos, tomada de decisão e padronização.
 36

Os gerentes de projetos são os grandes beneficiários da atuação de um PMO dentro da

organização. A sua atuação permite prover suporte aos gerentes de projetos – seja ele
administrativo, operacional ou organizacional – e também estruturar o processo de gestão de
projetos, com a definição de padrões e modelos, consultoria e treinamentos.

Devemos também dizer os benefícios de eficiência percebidos pelos clientes, porque

os projetos se tornam mais explícitos e definidos.

A utilização do planejamento estratégico na implantação do PMO e das melhores

práticas no gerenciamento de projetos, além de diminuir as incertezas e a instabilidade nos
projetos, traz como benefício uma maior segurança e satisfação.
 37

5. Considerações Finais

De acordo com Candido (2008), a customização em projetos orienta à produção de

bens produzidos em massa que podem ser customizados conforme os desejos dos clientes,
dando ao final do processo a característica de individualidade. Neste mesmo raciocínio os
conceitos de Gestão de Projetos remetam à execução de um único produto final, com
definição exata de início e fim.

Para Candido (2008), a escolha do Modelo de um PMO para uma organização, implica
profundo conhecimento de todos os processos envolvidos no seu desenvolvimento. A
modelagem dessas atividades é primordial para definição da magnitude do PMO.

A conjunção destes conceitos introduz, quase que espontaneamente, uma nova

modalidade de atendimento ao cliente, embasada em Gerenciamento de Projetos e
consolidação de um PMO como estratégia de customização de soluções.

Diante de uma metodologia tão inovadora, é sugestivo que novos estudos de

implantação de PMOs sejam elaborados para aumentar a credibilidade e evolução nos
processos agregados à organização.
 38

6. Referências
ANGELIM, E, S, A. Proposta de uma metodologia para implantação do PMO seguindo
conceitos do PMBoK. 2007. 81 p. Monografia – Pós-graduação Lato Sensu.

ANSELMO, J. L. Gerenciamento de projetos em negócios baseados em projetos: uma

proposta integrada das dimensões operacional, organizacional e estratégica. 2009. 411 p. Tese
– Doutorado.

BARCAUI, A. PMO Escritórios de Projetos, Programas e Portfólios na prática. Rio de

Janeiro: Brasport, 2012. 667 p.

CANDIDO, R. Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO): Como estratégia de

customização de soluções na indústria eletroeletrônica. 2008. 148 p. Dissertação – Mestrado.

CARVALHO, F. Práticas de Planejamento Estratégico e sua Aplicação em Organizações

do Terceiro Setor. 2004. 195 p. Dissertação – Mestrado.

JORDÃO, C. et al. Gerenciamento de Projetos Guia do Profissional: Abordagem Geral e

Definição de Escopo. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. 175 p.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: As melhores práticas. 2ª Edição. Porto Alegre: Artmed,

2004. 809 p.

KOLOTELO, J. L. G. Nível de maturidade em gerenciamento de projetos: levantamento

nas indústrias no Estado do Paraná. 2008. 170 p. Dissertação – Mestrado.

MANSUR, R. Implementando um Escritório de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.

149 p.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento

de Projetos: Guia PMBOK. 4ª Edição. Pennsylvania: Global Standard, 2008. 337 p.

ROJAS, A. L. G. et al. Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos simplificados

em pequenas e médias empresas. Revista Don Domênico, Guarujá, p. 1-15, set 2012.
Disponível em:
<http:\\www.faculdadedondomenico.edu.br/site/revista_don/artigos6edicao/9ed6.pdf >.
Acesso em 12 abr 2013.

SIQUEIRA, G. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 2010. 68 p. Monografia – Pós-

graduação Lato Sensu.
 39

7. Anexos

 Representação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) no Microsoft Office

Project 2010. (Criação própria).