CARWYN EILIR VALIENTE MORALES

METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS E

PROGRAMAS DE QUALIDADE NAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, Nível de Especialização, do Programa
FGV Management da Fundação Getulio Vargas,
como pré-requisito para a obtenção do Titulo de
Especialista.

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

José Tenório Barreto Junior

Orientador

Recife – PE

2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso,

Metodologia de aplicação de ferramentas e programas de qualidade nas micro e

pequenas empresas, elaborado por Carwyn Eilir Valiente Morales e aprovado pela
Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do
Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management.

Data da Aprovação: Recife, 24/11/2017.

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

José Tenório Barreto Junior

Orientador
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Carwyn Eilir Valiente Morales, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma PJ24-Recife do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da instituição conveniada Nova Roma, no período de 19/02/2016 a
24/09/2017, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
Metodologia de aplicação de ferramentas e programas de qualidade nas micro e pequenas
empresas, é autêntico e original.

Recife, 24/09/2017

Carwyn Eilir Valiente Morales

À Deus, que sempre me acompanha, ao meu filho, minha inspiração, minha esposa que
sempre está ao meu lado e a minha família pelo apoio incondicional.
 Agradecimentos

Aos professores do MBA que guiaram meus conhecimentos para melhor aplicação do
gerenciamento de projetos. Aos meus companheiros da turma PJ-24 que, ao compartirem suas
experiências profissionais, me ajudaram a conhecer a cultura de trabalho brasileira. Uma
menção especial a minha equipe Comglobal: formamos uma equipe TOP que estava sempre
procurando melhorar no quesito responsabilidade e conhecimento.
 Resumo
Os obstáculos para a sobrevivência de empresas no Brasil levam as micros e pequenas
empresas a buscar novos conhecimentos para alicerçar suas bases, melhorar a qualidade dos
seus processos, produtos e\ou serviços, e munirem-se de ferramentas que as mantenham à
tona em tempos de crise. A tecnologia e o aumento das comunicações têm se tornado grandes
aliados nessa batalha apresentando-se como armas eficazes quando empreendedores e mão de
obra, são capacitados para utilizá-las de forma proativa e coerente. Mas tudo dependerá da
visão dos líderes das micros e pequenas empresas que, apesar da bagagem de conhecimento
sobre o negócio, invistam em capacitação com foco na melhora contínua ou se acomodem e
imirjam inertes no mar do despreparo. Neste trabalho, que tem como objetivo propor um
método de aplicação para reconhecer quais são os principais problemas da empresa, falamos
de um olhar interno, para logo identificar as causas que geram os problemas propondo ações
que as minimizem ou as eliminem. O passo a passo do método apresentará os conceitos das
ferramentas de qualidade e uma bússola de aplicação padronizada como o PDCA
(Planejamento – Execução – Controle – Ação), mas a vantagem é que a proposta do plano
projeto a entregar seja visual e prática e que atinja os problemas de falta de treinamento das
pequenas empresas ajudando a eliminá-los.

Palavras Chave: Qualidade. Canvas. Análise. Inovar.

 Abstract
Obstacles to the survival of companies in Brazil lead micro and small companies to seek new
knowledge to lay their foundations, improve the quality of their processes, products and
services, and provide tools to keep them afloat of crisis. Technology and increased
communication have become great allies in this battle by presenting themselves as effective
weapons when entrepreneurs and manpower are empowered to use them proactively and
consistently. But it all depends on the vision of micro and small business leaders who, despite
the baggage of business knowledge, invest in capacity building with a focus on continuous
improvement or whether they accommodate and immerse themselves in the sea of
​unpreparedness. In this work, which aims to propose a method of application to recognize
what are the main problems of the company, speak of an internal analysis, to identify the
causes that generate the problems by proposing actions that minimize or eliminate them. The
step-by-step method will present the concepts of quality tools and a standardized application
compass such as PDCA (Planning - Execution - Control - Action), but the advantage is that
the product proposal to be delivered is visual and practical addressing the problems of small
business training lack by helping to eliminate them.

Key Words: Quality. Canvas. Analysis. Innovates.

 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - CICLO PDCA....................................................................................................…7

FIGURA 2 - PRINCIPAIS SÍMBOLOS DO FLUXOGRAMA ...........................................…9

FIGURA 3 - LISTA DE VERIFICAÇÃO DE QUEIXAS DE CLIENTES.......................…10

FIGURA 4 - GRÁFICO DOS DADOS DA LISTA DE VERIFICAÇÃO.......................…10

FIGURA 5 - DIAGRAMA DE PARETO…...........................................................................11

FIGURA 6 - DIAGRAMA DE PARETO DAS QUEIXAS DOS CLIENTES...............…11

FIGURA 7 - DIAGRAMA DE CAUSA-DEFEITO DO PRINCIPAL PROBLEMA DAS

QUEIXAS DOS CLIENTES …...........................................................................................12

FIGURA 8 - SENSO DE UTILIZAÇÃO…............................................................................15

FIGURA 9 - SENSO DE ORDEM......................................................................................…16

FIGURA 10 - SENSO DE LIMPEZA..................................................................................…16

FIGURA 11 - SENSO DE SAÚDE ....................................................................................…17

FIGURA 12 - SENSO DE DISCIPLINA ...........................................................................…17

FIGURA 13 - PROJECT MODEL CANVAS E SUAS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS.20

FIGURA 14 - DEPENDÊNCIAS ENTRE ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO PMC…20

FIGURA 15 - ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO PCM…......................................................21

FIGURA 16 - POR QUE O PROJETO DEVE SER REALIZADO?…...................................23

FIGURA 17 - O QUE O PROJETO PRODUZ?...................................................................…24

FIGURA 18 - QUEM ESTÁ E QUEM NÃO ESTÁ NO PROJETO?…................................25

FIGURA 19 - COMO O TRABALHO SERÁ ENTREGUE NO PROJETO?...................…27

FIGURA 20 - QUANDO O PROJETO SERÁ ENTREGUE E QUANTO CUSTARÁ?…..29

FIGURA 21 - PROJECT MODEL CANVAS INICIAL ANTES DO PROCESSO DE

INTEGRAÇÃO….....................................................................................................................30

FIGURA 22 - CÍRCULOS DE INFLUÊNCIA DO PROJETO….........................................33

FIGURA 23 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DO PROJETO…..............................33

FIGURA 24 - MATRIZ QUALITATIVA DE EXPOSIÇÃO AO RISCO..........................…35

FIGURA 25 - PROJECT MODEL CANVAS DO PROJETO.............................................…36

 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - ABORDAGENS DA QUALIDADE…................................................................5

TABELA 2 - ESQUEMA PARA APLICAÇÃO DO MASP….................................................8

TABELA 3 - MODELO DOS 5 PORQUÊS .......................................................................…13

TABELA 4 - PONTUAÇÃO DO QUESITO GRAVIDADE-URGÊNCIA-TENDÊNCIA. 13

TABELA 5 - EXEMPLO DA MATRIZ GUT DAS PRINCIPAIS CAUSAS DE QUEIXAS

DE CLIENTES ....................................................................................................................…14

TABELA 6 - MODELO CONCEITUAL DAS 5W E 2H....................................................…14

TABELA 7 - EXEMPLIFICAÇÃO DOS 5W E 2H …............................................................14

TABELA 8 - 5 SENSOS ......................................................................................................…15

TABELA 9 - LINHA DO TEMPO.......................................................................................…28

TABELA 10 - QUADRO DE RELAÇÃO DE JUSTIFICATIVAS E

BENEFÍCIOS/REQUISITOS/ENTREGAS.........................................................................…31

TABELA 11 - QUADRO DE RELAÇÃO DE JUSTIFICATIVAS/OBJETIVO

SMART/BENEFÍCIOS.........................................................................................................…31

TABELA 12 - QUADRO DE RELAÇÃO DE PRODUTO / REQUISITOS /

STAKEHOLDERS / EQUIPE .................................................................................................32

TABELA 13 - QUADRO DE RELAÇÃO DE STAKEHOLDERS / PREMISSAS…...........34

TABELA 14 - QUADRO DE RELAÇÃO DA EQUIPE / RESTRIÇÕES / ENTREGAS….34

TABELA 15 - QUADRO DE ANÁLISE DE RISCOS…........................................................35

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 1
1.1. Problema 1
1.2. Objetivo 2
1.2.1. Objetivos específicos 2
1.3. Delimitação do tema 2
1.4. Metodologia 2
1.5. Forma de desenvolvimento do trabalho 2
2. DESENVOLVIMENTO 4
2.1. Referencial teórico – Qualidade 4
2.1.1. Definições de Qualidade 4
2.1.2. Melhoria Contínua 5
2.1.3. Ciclo PDCA 6
2.1.4. Ferramentas da qualidade 8
2.1.4.1. Fluxograma 8
2.1.4.2. Lista de verificação 9
2.1.4.3. Diagrama de Pareto 10
2.1.4.4. Diagrama causa efeito 11
2.1.4.5. Os 5 Porquês 12
2.1.4.6. Matriz GUT 13
2.1.4.7. 5W e 2H. 14
2.1.5. Programa de 5S 15
2.2. Referencial teórico – Projeto 18
2.2.1. O que é um projeto? 18
2.2.2. Gerenciamento do projeto 18
2.2.3. Plano de gerenciamento do projeto 19
2.2.4. Project Model Canvas (PMC) 19
3. PLANO DE PROJETO 22
3.1. Pitch 22
3.2. Por que o projeto deve ser realizado? 22
3.2.1. Justificativas 22
3.2.2. Objetivo SMART 22
3.2.3. Benefícios: 22
3.3. O que o projeto produz? 24
3.3.1. Produto 24
3.3.2. Requisitos 24
3.4. Quem está e quem não está no projeto? 25
3.4.1. Stakeholders externos & fatores externos 25
3.4.2. Equipe 25
3.5. Como o trabalho será entregue no projeto? 26
3.5.1. Premissas 26
3.5.2. Entregas 26
3.5.3. Restrições 26
3.6. Quando o projeto será entregue e quanto custará? 27
3.6.1. Riscos 27
3.6.2. Linha do tempo: 27
3.6.3. Custos: 28
3.7. Plano de gerenciamento inicial 29
3.8. Protocolo de integração 30
3.8.1. Os pontos mencionados nas justificativas são sanados? 30
3.8.2. O “Objetivo” se revela suficiente e necessário? 31
3.8.3. Todos os “Requisitos” “têm dono” e definem o produto? 31
3.8.4. Estão subordinados ao projeto aqueles que precisam estar? 32
3.8.5. Obtivemos convergência formulando premissas válidas? 33
3.8.6. As limitações aplicáveis ao trabalho estão identificadas na forma de restrições? 34
3.8.7. Os riscos cobrem o que já sabemos do projeto e vislumbram, ao mesmo tempo, o que
ainda não sabemos? 34
3.8.8. O cronograma e o orçamento estão orientados por entregas? 35
3.9. Fechando a integração 35
4. CONCLUSÃO 37
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39
 1

1. INTRODUÇÃO

A presente investigação tem como base os dados do relatório “Sobrevivência das Empresas
no Brasil” 1, que apresenta os resultados da taxa de sobrevivência e mortalidade de 2.006 de
empresas nacionais, ativas e inativas, durante o período de dois anos. O informe esclarece que
a mortalidade das empresas está associada a uma combinação de “fatores contribuintes”: (1) o
tipo de ocupação dos empresários antes da abertura (se desempregado ou não); (2) a
experiência/conhecimento do empresário anterior no ramo; (3) a motivação para a abertura do
negócio; (4) o planejamento adequado do negócio antes da abertura; (5) a qualidade da gestão
do negócio; e (6) a capacitação dos donos em gestão empresarial.

1.1. Problema

A seguir serão apresentados os resultados comparativos da pesquisa dos pontos (5) e (6):

Fatores contribuintes Empresas Ativas Empresas Inativas

A empresa
(5) GESTÃO costumava
Investir na capacitação da mão Investir na capacitação da mão
DO com
de obra e dos sócios (69%) de obra e dos sócios (52%)
NEGÓCIO muita
frequência
MAIOR proporção que fez MENOR proporção que fez
algum curso para melhorar o algum curso para melhorar o
(6) CAPACITAÇÃO EM conhecimento sobre como conhecimento sobre como
GESTÃO EMPRESARIAL administrar um negócio administrar um negócio,
enquanto tinha a empresa enquanto tinha a empresa
(51%). (34%).

Tabela 1: Resultados comparativos selecionados da pesquisa

Fonte: SEBRAE (2016) na pág. 78
Dos resultados comparativos expostos surgem duas indagações:

● As Micro e Pequenas Empresas têm conhecimento de como as ferramentas e

programas de qualidade podem ajudar na estratégia da empresa?

● Será que elas sabem que estas ferramentas e programas de qualidade podem ajudar na
gestão do negócio?

1
SEBRAE NA (2016), “Sobrevivência das Empresas no Brasil”. Brasília, Outubro/2016:
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-102016.pdf
 2

1.2. Objetivo

Elaborar uma metodologia de aplicação de ferramentas e programas de qualidade de forma

prática que possa contribuir na gestão no negócio para a Microempresa (ME) e Empresas de
Pequeno Porte (EPP).

1.2.1. Objetivos específicos

● Treinamento de toda a equipe (sócios e colaboradores) em ferramentas, técnicas e

programas de qualidade.

● Diagnosticar os dois principais problemas da empresa, fazendo uma análise das causas
que as originam propondo soluções para mitigá-los ou eliminá-los.

● Apresentar o programa dos 5S para melhorar a organização das áreas da empresa.

1.3. Delimitação do tema

O foco do presente trabalho é apresentar um plano de gerenciamento do projeto da

metodologia de aplicação de ferramentas e programas da qualidade nas Micros e Pequenas
Empresas, que serão chamadas, a partir de agora, de MPE’s.

1.4. Metodologia

O método que utilizaremos no presente trabalho será de uma análise teórico-empírica baseada
nos resultados de dados do relatório “Sobrevivência das Empresas no Brasil” (SEBRAE,
2016).

Utilizar-se-á o ciclo das etapas para melhoria de um processo PDCA: P (PLAN) – Planejar, D
(DO) – Fazer, C (CHECK) – Verificar Resultados, A (ACTION) – Agir corretivamente, como
base do processo de melhora contínua interna da empresa em cada passo do desenvolvimento
da metodologia.

Para a geração do plano do projeto se utilizará a ferramenta Project Model Canvas (PMC). A
descrição da ferramenta será exposta no capítulo 2.

1.5. Forma de desenvolvimento do trabalho

No segundo capítulo, apresentaremos conceitos básicos sobre qualidade, ferramentas e

programa de qualidade para serem aplicadas nas MPE’s. O entendimento dos conceitos e
como aplicar as ferramentas serão guias para a identificação dos problemas, análises das
 3

causas que os originam e como aplicar melhoras para reduzi-los ou eliminá-los, melhorando a
gestão da empresa. Também se apresentam os conceitos do projeto, gerenciamento do projeto
assim como o Project Model Canvas como alternativa de construção do plano do projeto.

No terceiro capítulo, se mostrará o passo a passo da construção do plano do projeto, da

metodologia de aplicação das ferramentas e programas de qualidade para as MPE’S, e o
processo de integração do projeto.
 4

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. Referencial teórico – Qualidade

Neste capítulo serão apresentados os conceitos de qualidade, ferramentas, como também

programas que possam ser claramente entendidos pelos empreendedores e colaboradores, se
convertendo em um guia que possa ser implantado e executado no dia a dia.

O dinamismo destas empresas ajudarão para que os objetivos específicos descritos sejam
práticos de alcançar, possível de programar em curto tempo e de serem incrementados a
gestão interna da empresa.

2.1.1. Definições de Qualidade

De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) NBR ISO 9000
Sistemas de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário (2015) na pág. 21: Qualidade é
definida como: “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.
NOTA 1: O Termo “qualidade” pode ser usado com adjetivos tais como má, boa ou excelente.
NOTA 2: “Inerente”, ao contrário de “atribuído”, significa a existência de alguma coisa
especialmente com uma característica permanente.”

Paladini (2012) na pág. 9 identifica a classificação feita por Garvim e mostra cinco
abordagens da qualidade:

Abordagem Definição Frase

Qualidade é sinônimo de “A qualidade não é nem

excelência inata. pensamento nem matéria, mas uma
É absoluta e universalmente terceira entidade independente das
Transcendental duas... Ainda que qualidade não
reconhecível.
possa ser definida, sabe-se que ela
Dificuldade: pouca orientação existe.” (PIRSIG, 19974).
prática.

Qualidade é uma variável “Diferenças na qualidade

precisa e mensurável, oriunda equivalem a diferenças na
dos atributos do produto. quantidade de alguns elementos ou
Baseada no produto Corolários: melhor qualidade atributos desejados.” (ABBOTT,
só como maior custo. 1955).

Dificuldade: nem sempre

existe uma correspondência
 5

nítida entre os atributos do

produto e a qualidade.

Qualidade é uma variável “A qualidade consiste na

subjetiva. Produtos de melhor capacidade de satisfazer desejos...”
qualidade atendem melhor aos (EDWARS, 1968)
desejos do consumidor. “Qualidade é a satisfação das
Baseada no usuário
Dificuldade: agregar necessidades do consumidor...
preferências e distinguir Qualidade é a adequação ao uso.”
atributos que maximizam a (JURAN, 1974)
satisfação.

Qualidade é uma variável “Qualidade é a conformidade às

precisa e mensurável, oriunda especificações”
do grau de conformidade do “... prevenir não conformidades é
planejado com o executado. mais barato que corrigir ou refazer
Baseada na Esta abordagem dá ênfase a
produção o trabalho”. (CROSBY, 1979)
ferramenta estatística
(Controle do processo).
Ponto fraco: foco na eficiência,
não na eficácia.

Abordagem de difícil “Qualidade é o grau de excelência a

aplicação, pois mistura dois um preço aceitável.” (BROH,
conceitos distintos: excelência 1974).
e valor, destacando os trade-off
Baseada no valor
qualidade x preço. Esta
abordagem dá ênfase à
Engenharia\Análise de Valor
–EAV.
Tabela 1: Abordagens da qualidade
Fonte: Paladini (2012) na pág.9
Essas definições guiam a compreensão da palavra qualidade como base de consulta e apoio no
desenvolvimento da metodologia.

2.1.2. Melhoria Contínua

Segundo a norma ABNT NBR ISO 9000 Sistema de gestão de qualidade – Fundamentos e
vocabulário (2015) na pág. 15 define-se: “3.3.2. Melhora contínua: atividade recorrente para
aumentar o desempenho”.

Para aumentar o desempenho de maneira crescente é preciso compromisso e disciplina:

● Compromisso: inicia desde os donos das empresas porque são eles quem tomam as
decisões para o futuro da delas.
 6

● Disciplina: para cumprir com os acordos, revisar os problemas frequentemente,

analisar as causas que as ocasionam e sempre fazer revisão nos planos de ação para
evitar que os problemas aconteçam.

O compromisso e a disciplina são valores extremamente necessários na identidade de

empresas promissoras, correspondem a dois propulsores que determinam o sucesso ou o
fracasso do negócio, e ajudam para que haja um esforço para contínua aprendizagem
buscando a melhora interna e externa.

2.1.3. Ciclo PDCA

Segundo Varanda (2014) na pág. 24 indica no caso da qualidade, devemos a Shewhart e a

Deming a proposta de um modelo que estrutura os procedimentos para que a melhoria
contínua possa ser acompanhada tanto na dimensão de processos específicos, quanto na
dimensão de projetos organizacionais. Walter Shewhart foi um pioneiro nos estudos sobre a
qualidade, deu especial atenção ao controle estatístico de qualidade e organizou a primeira
lógica do PDCA. Seu aluno, Edward Deming, teve o mérito de ser o grande divulgador do
modelo. Esse modelo conhecido com PDCA é um padrão internacional de qualidade e de
melhoria contínua.

Paladini (2012) na pág. 356 descreve cada letra do PDCA:

● Planejamento (P – plan): Refere-se ao planejamento detalhado da ação que se pretende

implantar. Esta ação é guiada por objetivos bem definidos. Muitas vezes, no
desenvolvimento de uma ferramenta, estes objetivos são fixados sob forma de padrões
que se pretende atingir. De todo modo, o planejamento aqui se guia por objetivos
quantificados (o que garante sua plena definição e gera meios para a avaliação de seu
alcance, a ser feita posteriormente).

● Execução (D – do): Nesta fase, o planejamento passa a ser implantado efetivamente.

No caso do uso de ferramentas, é comum que se trate de uma execução experimental,
em escala reduzida, limitada a partes selecionadas do processo. Esta delimitação
permite acompanhar melhor o que ocorre com as ações que vão sendo executadas e
como os resultados vão sendo atingidos.

● Controle (C – check): Esta é a fase da avaliação. Aqui os efeitos da implantação do

plano são confrontados com os objetivos previstos inicialmente. Em outras palavras,
 7

trata-se da ação básica do controle: confrontar o planejado com o realizado. É a fase

em que se avalia o alcance de resultados que deveriam estar associados às ações
propostas. Esta fase evidencia o caráter quantitativo das ferramentas. Afinal, será
fundamental definir que medidas serão utilizadas para determinar a confrontação entre
objetivos estabelecidos e efeitos gerados pelas ações desenvolvidas.

● Ação (A – act): Nesta fase, as melhorias começam a se caracterizar. E, ao mesmo

tempo, estabelece-se o ciclo da melhoria contínua: os resultados alcançados são
analisados com cuidado. Primeiro para consolidar a fase anterior (criteriosa avaliação
do que foi obtido) e, a seguir, dando início a um ciclo positivo, determinar o que pode
ser ainda desenvolvido a partir do que já foi conseguido até aqui. Identifica-se, assim,
o que ainda pode ser melhorado, dando início ao processo de melhoria contínua. Esta
etapa, como se percebe, destina-se a garantir o aperfeiçoamento de forma sistemática,
permanente e organizada.

Figura 1: Ciclo PDCA

Fonte: http://www.sebrae.com.br consulta em 2017
A figura 1 exemplifica o Ciclo PDCA relacionado aos passos para a solução dos problemas,
ajuda a organizar ou como poderemos identificar os problemas e as causas que os originam,
propor planos de ação, executa-los, verificar se foram eliminadas as causas e padronizar o
trabalho feito para eliminar os problemas. O ciclo PDCA se completa quando na etapa de agir
retornar para a etapa de planejar mostrando com clareza que o ciclo é circular e constante
procurando a melhora continua.
 8

Seleme (2012) na pág. 27 explica que o ciclo PDCA de Deming foi adaptado, no Brasil, por
Falconi para a metodologia de análise e solução de problemas (MASP), uma ferramenta muito
importante que serve como guia de aplicação.

P 1 Identificação do problema

2 Observação

3 Análise para descobrir causas

4 Plano de ação
Método de análise e
solução de problemas

D 5 Ação para eliminar as causas

6 Verificação da eficácia da ação

C
? Bloqueio foi efetivo

7 Padronização
A
8 Conclusão
Tabela 2: Esquema para aplicação do MASP
Fonte: Seleme (2012) na pág. 29

2.1.4. Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são métodos, técnicas simples de aplicação, segundo Paladini

(2012) na pág. 354 em maior ou menor grau e apresentam as características listadas a seguir:
facilidade de uso, lógica de operação, sequência coerente de ações, alcance visual, etapas de
implantação, delimitação, implicações no atendimento ao cliente final, foco na solução. A
lógica da operação da implantação das ferramentas da qualidade esta baseada no Ciclo PDCA,
que será exposto no ponto 2.1.3.

Cada ferramenta orienta aos involucrados conhecer os processos deles, detalhar atividades,
padronizá-las, registrar problemas, analisá-los, conhecer as causas que os ocasionam,
enumerá-las, e propor soluções. As ferramentas que descreveremos serão: fluxograma, lista de
verificação, diagrama de Pareto, diagrama de causa efeito (Ishikawa, espinha do peixe), os 5
porquês, 5W e 2H matriz GUT.
 9

2.1.4.1. Fluxograma

Vinicius (2012) na pág. 90 descreve o fluxograma como a forma gráfica, através do uso de
símbolos, de descrever e mapear as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma
sequência lógica e de forma planejada.

Figura 2: Principais símbolos do fluxograma

Fonte: Vinicius (2012) na pág. 90
Os fluxogramas são ferramentas visuais que ajudam a detalhar o processo, conhecer
rapidamente quais são as atividades relevantes, centrar a atenção e monitorar para que o
processo seja feito cumprindo os objetivos e atingindo as metas propostas.

2.1.4.2. Lista de verificação

Vinicius (2012) na pág. 95 define que a lista de verificação é um formulário físico ou virtual
utilizado para tabular dados de uma observação amostral, identificando a frequência dos
eventos previamente selecionados em um período determinado. É necessário considerar os
seguintes aspectos para a construção da lista de verificação:

● Definir o evento ou problemas a serem observados.

● Definir o período de observação.

● Definir a metodologia a ser utilizada na observação.

● Construir um formulário.

● Definir quem vai coletar os dados.

● Verificar a relevância dos dados coletados.

● Verificar como os dados serão processados e analisados.

 10

● Verificar como e onde as informações serão utilizadas.

Na figura 3 exemplificamos o registro da quantidade de reclamações dos clientes num período

de quatro semanas:

Figura 3: Lista de verificação de reclamações de clientes

Fonte: Elaborada pelo autor
Baseado na informação registrada é possível ordenar as informações num gráfico para
identificar os principais problemas e quando eles acontecem, resultado da lista de verificação.

Figura 4: Gráfico dos dados da lista de verificação

Fonte: Elaborada pelo autor

2.1.4.3. Diagrama de Pareto

De acordo a Varanda (2014) na pág. 66 o diagrama de Pareto é utilizado para identificar e dar
prioridade aos problemas a serem resolvidos. Baseia-se na técnica criada pelo economista
Vilfredo Pareto, no século XIX, o qual detectou em seus estudos que grande parte da riqueza
da sociedade estava concentrada nas mãos de poucos cidadãos. Tornou-se conhecida, então, a
regra 80/20, a qual trouxe para a gestão da qualidade ensinamentos com relação à análise de
causa versus efeito para a solução de problemas. Concentre-se em poucas e vitais causas
(20%) e assim você resolverá grande parte do efeito indesejado (80%):
 11

● Poucos e vitais – representam um pequeno número de problemas que resultam em

grandes impactos, grandes perdas para a empresa;

● Muitos e triviais – representam um grande número de problemas que resultam em

perdas pouco significativas;

Figura 5: Diagrama do Pareto.

Fonte: Vinicius (2012) na pág. 124
Com os dados registrados da lista de verificação (figura 3), podemos dispor os problemas de
reclamações de clientes (dados de maior a menor), calculamos a porcentagem de cada
problema sobre o total de casos (= N de caso / Total de casos x 100), obter a porcentagem
cumulativa (curva do Pareto) e construirmos o diagrama:
 12

Figura 6: Diagrama de Pareto dos reclamações dos clientes

Fonte: Elaborada pelo autor
No diagrama se verifica que os problemas que correspondem aos 80% no eixo da frequência
cumulativa são: não foi bem atendido (32), não cumpriram com o acordo (18).

2.1.4.4. Diagrama causa efeito

Denominado também como diagrama de Ishikawa (autor da ferramenta) ou diagrama espinha

de peixe. Seleme (2012) na pág. 91 indica que a representação gráfica parte de um problema
existente e tentamos, por meio da aplicação do diagrama, identificar as possíveis causas de
seu aparecimento. Salientemos que o processo deve ser muito bem conhecido para ser efetivo.
O analista deve saber, ou ter em mãos, todos os dados do processo para que possa realmente
identificar a(s) causa(s) que deu (deram) origem ao efeito.

Varanda (2014) na pág. 65 apresenta o apelido “espinha de peixe” e esclarece que o cognome
vem da similaridade do formato do diagrama com o esqueleto de um peixe, dividido da
seguinte forma:

● Cabeça – problema ou efeito indesejado;

● Espinhas – categorias ou principais causas. Representam os principais grupos de

fatores relacionados com o efeito;

● Estrias das espinhas – causas potenciais que, dentro de uma categoria (espinha),
podem contribuir com o efeito.

Figura 7: Diagrama de causa-defeito do principal problema de reclamações dos clientes

Fonte: Elaborada pelo autor
 13

No exemplo da figura 7, se expor o primeiro problema identificado no Diagrama do Pareto e

aplicamos a análise das causas que atingem representadas nas 6M: máquina, método, material,
meio ambiente, medida e mão de obra.

2.1.4.5. Os 5 Porquês

De acordo com Seleme (2012) na pág. 44, esta ferramenta faz parte do processo de realização
da análise do problema para identificar sua causa. A técnica é simples, pois propõe
sistematicamente a pergunta (porquê) em busca da verdadeira causa do problema, procurando
aprofundar a análise até o ponto em que a solução para o problema é encontrada. Não é
necessário realmente executar todas as cinco perguntas, pois o problema pode ser mais
superficial do que aparenta, e por isso, a resposta pode ser encontrada mais cedo.

PROBLEMA: PRODUTO NÃO ESTAVA REGISTRADO PARA VENDA

PERGUNTAS (PORQUÊS) RESPOSTAS ENCONTRADAS

P1 Por que o produto não estava registrado? Porque a produção não enviou o registro.

P2 Por que produção não enviou o registro de produção? Porque tem problemas para imprimir o registro.

P3 Por que tinham problemas de impressão? Porque a impressora não tinha tinta para imprimir.

P4 Por que a impressora não tinha tinta? Porque não foi feita a compra da tinta.
Porque o fornecedor informou que a tinta chegava na
P5 Por que não foi feita a compra da tinta?
semana seguinte.
Tabela 3: Modelo dos 5 porquês
Fonte: Elaborada pelo autor

2.1.4.6. Matriz GUT

Lucinda (2010) na pág. 69-70 descreve a Matriz GUT como uma ferramenta de análise de
prioridades com base na gravidade, na urgência e na tendência que os problemas representam
para suas organizações.

● Gravidade: Numa escala de pontuação que vai de O (zero) a 5 (cinco) pontos, como eu
posso classificar o meu problema quanto à gravidade para a organização? Qual o
potencial do problema para trazer prejuízos a minha organização?

● Urgência: Quão rapidamente o problema precisa ser resolvido a fim de não causar
mais danos à organização? Que urgência a solução requer?
 14

● Tendência: Caso o problema não seja solucionado, ou seja, se a situação permanecer

inalterada, qual a tendência do problema?

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA PONTOS

Gravíssimo - Agravamento da situação em curto prazo 5
Muito Grave Urgentíssimo Agravamento da situação a médio-longo prazo 4
Grave Urgente A situação permanece inalterada 3
Pouco Grave Prioridade A situação tende a melhorar no curto prazo 2
Sem gravidade Rotina A situação tende a melhorar em longo prazo 1
Tabela 4: Pontuação do quesito gravidade-urgência-tendência
Fonte: Lucinda 2010
Na tabela 5 se exemplificará a análise com o uso da matriz GUT:

PRIORIDAD
PROBLEMAS G U T GxUxT
E
Falta de treinamento 5 4 3 60 1°
Notebook sem manutenção, não se podia
4 3 1 12 6°
fazer pedidos
Produto não estava registrado para venda 3 3 2 18 5°
Falta de controle de estoque 3 4 4 48 2°
Falta de tempo de atenção 3 2 1 6 7°
Falta de limpeza no local de atendimento 4 4 2 32 3°
Sem alternativas de soluções 4 3 2 24 4°
Tabela 5: Exemplo da matriz GUT das principais causas de rclamações de cliente
Fonte: Elaborada pelo autor

2.1.4.7. 5W e 2H.

Conforme a Varanda (2014) na pág. 69 os 5W e 2H são utilizados para elaboração de planos

de ação, pois facilita a definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos
necessários para cada um deles.

SIGNIFICAD DIRECIONADO
PERGUNTA PERGUNTA INSTIGADORA
O R
What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por quê? Por que é necessário fazer? A razão/o motivo
How? Como? Como será feito? O método
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor
Tabela 6: Modelo conceitual das 5W e 2H
Fonte: Seleme (2012) na pág. 42
 15

De acordo com Seleme (2012) na pág. 42 a utilização de tal ferramenta permite que um
processo em execução seja dividido em etapas estruturadas a partir das perguntas, com o
intuito de serem encontradas as falhas que impedem o término adequado do processo.

A continuação exemplificaremos o uso da ferramenta com a análise da realização do

treinamento para novos vendedores:

WHERE
WHAT? WHO? WHEN? WHY? HOW? HOW MUCH?
?
QUANDO QUANTO
O QUÊ? QUEM? ONDE? POR QUÊ? COMO?
? CUSTA?
Por meio de um
roteiro onde mostra
Chefia de Devido a falta passo a passo o que o
Realizar
vendas de preparação colaborador deve 4 Horas de
treinamento Na sala de Até
ou CEO para o conhecer como atuar produção
para novos reuniões 23-12-2017
da atendimento a quem perguntar e R$ 680
colaboradores
empresa aos clientes ter uma lista de
alternativas de
respostas
Tabela 7: Exemplificação dos 5W e 2H
Fonte: Elaborado pelo autor
Com aplicação das 5W e 2H podemos programar as atividades destinadas a eliminar as causas
dos problemas, quem vai ser o responsável de fazer e até o custo das mesmas.

2.1.5. Programa de 5S

O programa de 5S é uma metodologia japonesa que consta de um conjunto de atividades

simples de aplicar e quando são bem implementadas fomenta a eficiência e eficácia na
empresa, de acordo a organização. A padronização e melhora contínua das atividades acabam
por lograr a otimização da capacidade da empresa sendo capazes de resposta rápidas as
mudanças de solicitações dos clientes, dos processos internos e também diminuir o tempo par
a realização da operação pela padronização que se teria com a implementação deste programa
nas MPE’s.

Significado das 5S:

SENSO SIGNIFICADO
1º SEIRI Senso de descarte ou liberação de áreas.
2º SEITON Senso de organização.
3º SEISO Senso de limpeza.
4º SEIKETSU Senso de higiene, arrumação, padrão.
5º SHITSUKE Senso de ordem ou disciplina.
Tabela 8: 5 Sensos
 16

Fonte: Seleme (2012) na pág. 39

Vinicius (2012) na pág. 201 apresenta o roteiro básico quanto ao objetivo e meta de cada S:

● SEIRI - Senso de Utilização.

Objetivo: Otimizar a alocação e utilização de móveis, equipamentos e materiais de trabalho

em geral. É aconselhável que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessário e
com layout adequado para a utilização eficaz.

Metas: Otimizar a utilização de materiais, infraestrutura, equipamentos, espaço, etc.

Figura 8: Senso de utilização

Fonte: http://www.distribuidoraduraes.com.br/ consulta em 2017
● SEITON - Senso de Ordem (Senso de Organização).

Objetivo: Ordenar racionalmente móveis, equipamentos, material de uso e documentos, para

facilitar o acesso e a utilização dos diversos recursos.

Metas: Modificar layout; definir novas formas de armazenar materiais, material de consumo,
etc.; definir novos fluxos de operação e produção.

Figura 9: Senso de ordem

Fonte: http://www.distribuidoraduraes.com.br/ consulta em 2017
● SEISO - Senso de Limpeza

Objetivo: Deixar sempre limpos, ou em condições favoráveis para o uso, os recursos físicos,
móveis e equipamentos utilizados.
 17

Metas: Definir calendário para limpeza e manutenção de equipamentos, ferramentas e

estrutura.

Figura 10: Senso de limpeza

Fonte: http://www.rosenberger.com/5s/en/ consulta em 2017
● SEIKETSU - Senso de Saúde (Senso de Padronização).

Objetivo: Manter as condições de trabalho e dos trabalhadores favoráveis à saúde com

respeito às limitações físicas e mentais.

Metas: Cumprir as recomendações técnicas; fazer análise ergonômica; definir calendário para
vistoria de equipamentos de proteção no trabalho.

Figura 11: Senso de saúde

Fonte: http://5slanka.lk/ consulta em 2017
● SHITSUKE - Senso de disciplina

Objetivo: Educar e comprometer o trabalhador para a busca da melhoria através das forças
física, mental e moral.

Metas: Conscientizar para a utilização de equipamentos de proteção individual; manter os 4S

iniciais; introduzir a coleta seletiva.
 18

Figura 12: Senso de disciplina

Fonte: http://www.distribuidoraduraes.com.br/ consulta em 2017
Com a aplicação da metodologia dos 5S podemos obter os seguintes resultados:

● Redução de custos nas atividades.

● Redução de retrabalhos.

● Redução de movimentos inúteis.

● Redução de tempos de procura.

● Redução de espaços físicos.

● Redução de queixas de clientes.

E também ajuda na conscientização dos donos e colaboradores da empresa:

● Cooperação e crescimento do trabalho em equipe.

● Compromisso e responsabilidade nas atividades diárias.

● progresso do conhecimento do posto do trabalho.

● Foco nos problemas e as causas que os ocasionam.

● Padronização nas atividades e tarefas.

● Melhorar a imagem da empresa aos olhos dos clientes.

2.2. Referencial teórico – Projeto

Como o apoio do PMI, 5ta edição citamos outros autores que aclaram os conceitos básicos do
projeto, gerenciamento do projeto e a ferramenta Project Model Canvas (PMC) que usaremos
para gerar o plano do projeto de nosso trabalho.
 19

2.2.1. O que é um projeto?

O PMI (2013) na pág. 3 define projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. O PMI explica que cada projeto está previsto para ter
um início, um meio e um final onde a finalização é a entrega do produto único que será
aprovado pelo patrocinador ou cliente.

2.2.2. Gerenciamento do projeto

PMI (2013) na pág. 5 define: o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47
processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de
processos. Esses cinco grupos de processos são:

● Iniciação,

● Planejamento,

● Execução,

● Monitoramento e controle, e

● Encerramento.

Para o gerenciamento do projeto é necessário um gerente de projetos, que tenha conhecimento

da área do projeto a realizar, que ajude nas necessidades da equipe, enxergue os problemas
com o fim de alcançar o resultado final. De acordo com PMI (2013) na pág. 17 o
gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes
competências:

● Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de

projetos.

● Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou realizar

quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

● Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto

ou atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais
características de personalidade, e liderança, que fornecem a habilidade de guiar a
 20

equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do

mesmo.

2.2.3. Plano de gerenciamento do projeto

Para o PMI (2013) na pág. 3 o plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo é
executado, monitorado e controlado, e encerrado.

Bittencourt (2014) na pág. 52 descreve que um plano de projeto é uma agregação de múltiplos
documentos, que nos conta como uma equipe irá se organizar para produzir as entregas do
projeto, executando atividades em rede, cumprindo determinado prazo e custo.

2.2.4. Project Model Canvas (PMC)

O Project Model Canvas (PMC), metodologia criada por José Finocchio Júnior, que usa
conhecimentos da neurociência, para de uma forma visual, prática e trabalhada pela equipe;
possam construir o plano de gerenciamento do projeto, eliminando a complexidade e a
burocracia. Uma ferramenta inovadora, de fácil implementação visual, criativa e segundo
Bittencourt (2014) na pág. 52, o modelo é construído na mesma sequência em que são
apresentados os processos do guia PMBOK®, só que agrupados em questões fundamentais.

Finocchio (2013) na pág. 17 define: um plano de projeto é uma construção de hipóteses sobre
um cenário futuro e desconhecido. Ele se torna consistente justamente pela integração entre os
diversos conceitos que o compõem e definem as quatro etapas de construção do Canvas:

1. CONCEBER: Nessa etapa, são respondidas 6 perguntas fundamentais: Por que? O

que? Quem? Como? Quando? e Quanto? Daí resulta uma sequência com ordem
específica.
 21

Figura 13: Project Model Canvas e suas perguntas fundamentais

Fonte: http://pt.slideshare.net/ProjectBuilder/project-model-canvas-webnario-project-builder consulta em 2017
2. INTEGRAR: Num segundo momento, garante-se a consistência entre os blocos e
estabelece-se a integração entre os componentes.

Figura 14: Dependências entre elementos fundamentais do PMC

Fonte: http://pt.slideshare.net/ProjectBuilder/project-model-canvas-webnario-project-builder consulta em 2017

3. RESOLVER: Então, é preciso identificar os pontos em que a montagem do Canvas

“travou”, por causa de indefinições, falta de informação ou contradições. Esses
problemas devem ser levados como “lição de casa”.

4. COMUNICAR/COMPARTILHAR: No final do processo, o Canvas servirá como base

para gerar outros documentos, sejam eles apresentações, cronogramas, orçamentos, ou
até mesmo planos de projeto.
 22

Figura 15: Etapas de construção do PCM

Fonte: Elaborado pelo autor
 23

3. PLANO DE PROJETO

Com a guia das questões fundamentais do PCM se inicia a criação de nosso plano. Para
iniciar o PCM designaremos o Gerente do Projeto (GP):

GP: Carwyn Eilir Valiente Morales, Engenheiro de produção e de sistemas, Máster em Gestão
de Qualidade e Excelência nas Organizações, com oito anos de experiência em gestão de
projetos de qualidade (grupos de progresso e círculos de controle de qualidade), desenho e
seguimento de indicadores de gestão, análises estatística de processos, projetos de inovação e
otimização na área de produção, planejamento de vendas e implementação do pilar de
manutenção Autônoma (TPM) 2.

3.1. Pitch

Aplicação de ferramentas e programas de qualidade para MPE’s

3.2. Por que o projeto deve ser realizado?

3.2.1. Justificativas

● Só 51% das MPE's fizeram curso de conhecimento sobre administração do negócio.

● Das empresas inativas só 52% investem na capacitação da mão de obra e sócios.

● As MPE’s não têm conhecimento das ferramentas e programas de qualidade e como

elas ajudam na gestão da empresa.

3.2.2. Objetivo SMART

Atingir 100% da mão de obra e dos sócios das MPE’s com treinamento de ferramentas e
programas de qualidade e que possam fazer a análise dos dois principais problemas da
empresa com os clientes.

3.2.3. Benefícios:

● Redução das reclamações de clientes.

● Aumento de conhecimento dos processos internos da empresa.

● Conhecimento das causas dos dois principais problemas.

2
www.linkedin.com/in/cvaliente/pt
 24

● Cooperação e acréscimo do trabalho em equipe.

● Organização das áreas da empresa com aplicação dos 5 sensos.

Figura 16: Por que o projeto deve ser realizado?

Fonte: Elaborado pelo autor

3.3. O que o projeto produz?

3.3.1. Produto

● Manual de aplicação de ferramentas e programas de qualidade.

 25

3.3.2. Requisitos

● Lista de queixas dos clientes por semana.

● Lista de produtos que vendem por semana.

● Registrar imagens das áreas da empresa por semana.

● O treinamento deve conter o método PDCA para solução dos problemas.

● Seguimento de atividades de melhora revisadas uma vez por semana.

Figura 17: O que o projeto produz?

Fonte: Elaborado pelo autor

3.4. Quem está e quem não está no projeto?

3.4.1. Stakeholders externos & fatores externos

● SEBRAE.

● Micros e pequenas empresas (MPE’s).

 26

● Companheiros do MBA.

● Consultoras de projetos.

● Crise econômica (fator externo).

3.4.2. Equipe

● Gerente do projeto.

● Auxiliar administrativo.

● Fornecedor de impressões.

Figura 18: Quem está e quem não está no projeto?

Fonte: Elaborado pelo autor

3.5. Como o trabalho será entregue no projeto?

3.5.1. Premissas

● O SEBRAE revisará o manual de aplicação, para fortalecera aprendizagem e o

crescimento das MPE’s

● Colegas do MBA apoiarão na comunicação do manual.

● Antes das eleições do 2018 poderá haver uma crises econômica.

 27

3.5.2. Entregas

1. Investigação de ferramentas e programas de qualidade.

2. Elaborar roteiro de aplicação.

3. Elaborar exemplos práticos visuais de aplicação de ferramentas e programas.

4. Elaborar documentação padrão de registro de analise de problemas e seguimento das

melhoras.

5. Registro e revisão de informação em arquivo eletrônico.

6. Impressão de manual.

7. Revisão do manual pelos stakeholders.

3.5.3. Restrições

● O manual deve ter mais informação visual e menos texto teórico.

● Ao menos o manual deve ser revisado pelo menos por três pessoas: dono de MPE’s,
professor do MBA, companheiro do MBA.

● Não posso gastar mais de R$ 1500.00 na impressão dos manuais.

 28

Figura 19: Como o trabalho será entregue no projeto?

Fonte: Elaborado pelo autor

3.6. Quando o projeto será entregue e quanto custará?

3.6.1. Riscos

● Causa: Fornecedor novo no mercado. / Risco: Não cumprir com a entrega. / Efeito:
Não imprimir os manuais.

● Causa: Não ter contato com os responsáveis de revisão. / Risco: Manual sem revisão. /
Efeito: Não terminar o projeto no tempo definido.

3.6.2. Linha do tempo:

ENTREGAS 15/10 01/11 15/11 30/11 15/12

1. Investigação de ferramentas e programas de qualidade.

2. Elaborar roteiro de aplicação.

 29

3. Elaborar exemplos práticos visuais de aplicação de

ferramentas e programas.
4. Elaborar documentação padrão de registro de analise de
problemas e seguimento das melhoras.
5. Registro e revisão de informação em arquivo eletrônico.

6. Impressão de manual.

7. Revisão do manual pelos stakeholders.

Tabela 9: Linha do tempo

Fonte: Elaborado pelo autor

3.6.3. Custos:

1. Impressão de manuais (10 unidades x RS150) R$ 1500.00

2. Revisão de manuais (3 responsáveis x R$ 300) R$ 900.00

3. Materiais (R$ 500) RS 500.00

4. Mão de obra (R$ 956 Auxiliar x 2 meses) R$ 1912.00

5. Reserva (R$ 1500) R$ 1500.00

TOTAL R$ 6312.00
 30

Figura 20: Quando o projeto será entregue e quanto custará?

Fonte: Elaborado pelo autor

3.7. Plano de gerenciamento inicial

Depois da análise detalhado se apresenta a primeira proposta do Model Project Canvas do

projeto:
 31

Figura 21: Project Model Canvas inicial antes do processo de integração

Fonte: Elaborado pelo autor

3.8. Protocolo de integração

Iremos usar os oito passos de integração definido por Finocchio, cada passo é uma pergunta
que pode acarretar ajustes no plano do projeto e fazê-lo mais robusto.

3.8.1. Os pontos mencionados nas justificativas são sanados?

Resposta: Sim, a tabela 10, me mostra que 4 “benefícios”, 2 “requisitos” e 1 “entrega” de

nosso plano combate os 3 problemas mencionados no bloco “Justificativas” . Na revisão dos
benefícios foi acrescentado um texto complementar para que a frase seja melhor
compreendida e seja inserido um “requisito” que não estava previsto mas que ajuda combater
as justificativas: “Lista de registro de 100% de colaboradores treinados nas ferramentas e
programas”.
 32

JUSTIFICATIVAS
● Só 51% das MPE's fez curso de conhecimento
sobre administração do negócio
● Das empresas inativas só 52% investem na
capacitação da mão de obra e sócios
● As MPE’s não têm conhecimento das ferramentas
e programas de qualidade e como elas ajudam na
gestão da empresa.
BENEFÍCIOS
● Aumento de conhecimento dos processos internos
da empresa por todos os colaboradores MPE’s.
● Cooperação e acréscimo do trabalho em equipe.
● Conhecimento das causas dos dois principais
problemas.
● Organização das áreas da empresa com aplicação
dos 5 sensos.
REQUISITOS:
● O treinamento deve conter o método PDCA para
solução dos problemas
● Lista de registro dos 100% de colaboradores
treinados nas ferramentas e programas
ENTREGAS:
● Elaborar exemplos práticos visuais de aplicação
de ferramentas e programas

Tabela 10: Quadro de relação de Justificativas e Benefícios/Requisitos/Entregas

Fonte: Elaborado pelo autor

3.8.2. O “Objetivo” se revela suficiente e necessário?

Na tabela 11 se expôs que o objetivo SMART atinge as “justificativas” e “benefícios” e ainda

incrementa um beneficio muito importante relacionado à satisfação do cliente final.

JUSTIFICATIVA OBJETIVO SMART BENEFICIOS

● Só 51% das MPE's fez curso
de conhecimento sobre
administração do negócio.
● Das empresas inativas só o
52% investem na capacitação
da mão de obra e sócios
● As MPE’s não têm
conhecimento das ferramentas
e programas de qualidade e
como elas ajudam na gestão da
empresa.
Atingir 100% da mão de obra e dos
sócios das MPE’s com treinamento
de ferramentas e programas de
qualidade e que podam fazer a
análise dos 2 principais problemas
da empresa com os clientes.
● Redução de reclamações de
clientes
● Aumento de conhecimento dos
processos internos da empresa
● Conhecimento das causas dos
dois principais problemas
● Cooperação e acréscimo do
trabalho em equipe
● Organização das áreas da
empresa com aplicação dos 5
sensos

Tabela 11: Quadro de relação de Justificativas/Objetivo SMART/Benefícios

Fonte: Elaborado pelo autor

3.8.3. Todos os “Requisitos” “têm dono” e definem o produto?

Na tabela 12 se observa que cada “requisito” tem um dono da equipe, mas tem requisito que
tem como dono um Stakeholder, neste caso as MPE’s serão o cliente potencial do projeto.
 33

Na pergunta: Existe algum produto do projeto que não foi mencionado na parte dos
requisitos? Não, na tabela 12 foi detalhado o conteúdo do manual de aplicação que atingem a
cada requisito.

PRODUTO REQUISITOS

Manual de aplicação de
ferramentas e programas de
qualidade nas MPE’s:
STAKEHOLDERS E
● Para cada módulo o FATORES EXTERNOS
manual vai conter um
registro data de
treinamento, nome e ● SEBRAE
assinatura do colaborador ● MPE’s
como comprovação de
presença. ● Companheiros do MBA
● Lista de registro dos 100%
● As ferramentas de de colaboradores treinados ● Consultoras de projetos
qualidade apresentadas nas ferramentas e
programas ● Crise econômica (fator
estarão baseadas no ciclo externo)
PDCA dos passos para ● O treinamento deve conter
eliminar os problemas. o método PDCA para
solução dos problemas EQUIPE
● Para cada análise de causa
de problema de ● Seguimento de atividades ● Gerente do projeto
reclamações de cliente se de melhora revisar uma
registrará as atividades vez por semana ● Auxiliar administrativo
que levam a eliminação
● Lista que queixas dos ● Fornecedor de impressões
delas e o colaborador vai
ser treinado a desenhar um clientes por semana
registro de número de ● Lista de produtos que
queixas por clientes por vendem por semana
um prazo de 30 dias para
fazer seguimento da ● Registrar imagens das
tendência da redução dos áreas da empresa por
reclamos. semana
● No módulo de 5 sensos se
registrarão as imagens do
registro atual das áreas e
mais 4 espaços para
colocar imagens do
progresso da execução dos
5 sensos, para ter um
registro de cada um antes
e um depois.

Tabela 12: Quadro de relação de Produto / Requisitos / Stakeholders / Equipe

Fonte: Elaborado pelo autor

3.8.4. Estão subordinados ao projeto aqueles que precisam estar?

A continuação se mostra na figura 22 a representação gráfica dos círculos de influência do

projeto.
 34

Figura 22: Círculos de influencia do projeto

Fonte: Elaborado pelo autor
Existe alguém incluído na equipe que não contribui para, pelo menos, um dos grupos de
entrega?

Sim, na figura 23 se elaborou uma matriz de responsabilidades dos quais indica quem serão
responsáveis, aprovadores, consultados e informados, da equipe, sponsor e os stakeholders.

Figura 23: Matriz de responsabilidades do projeto

Fonte: Elaborado pelo autor

3.8.5. Obtivemos convergência formulando premissas válidas?

Na tabela 13 se complementou as premissas para cada um dos stakeholders, se revisou a

redação e inseriu premissas que faltavam registrar.
 35

STAKEHOLDERS E FATORES EXTERNOS PREMISSAS

● O responsável das MPE’s do SEBRAE revisará
o manual de aplicação
● SEBRAE ● 2 MPE’s estarão interessadas na revisão do
manual.
● MPE’s
● 3 Colegas do MBA irão apoiar na comunicação
● Companheiros do MBA
do manual
● Consultoras de projetos
● Se apresentará o Manual para uma consultora
● Crise econômica (fator externo) no Recife.
● Até o final do ano 2017 o PIB do Pernambuco
será maior que do Brasil

Tabela 13: Quadro de relação de Stakeholders / Premissas

Fonte: Elaborado pelo autor

3.8.6. As limitações aplicáveis ao trabalho estão identificadas na forma de restrições?

Na tabela 14 se revisou cada restrições e se relacionou com os responsáveis da equipe e que

estas restrições sejam correlacionadas nas entregas.

EQUIPE RESTRIÇÕES ENTREGAS

● Investigação de ferramentas e
● O manual deve ter menos texto
programas de qualidade.
teórico e mais informação
visual ● Elaborar roteiro de aplicação.
● Gerente do projeto:
● Um responsável da equipe ● Elaborar exemplos práticos
experiência em implementação
deve ter experiência em visuais de aplicação de
de SGQ, Grupos de progresso
Sistemas de Gestão de ferramentas e programas.
e Círculos de controle de
Qualidade.
qualidade. ● Elaborar documentação padrão
● Ao menos o manual deve ser de registro de analise de
● Auxiliar administrativo
revisado pelo menos por três problemas e seguimento das
● Fornecedor de impressões: se pessoas: dono de MPE’s, melhoras.
fez um contrato com o consultora de projetos,
● Registro e revisão de
fornecedor fixando o custo das companheiro do MBA
informação em arquivo
impressões vs. Quantidade de
● Não posso gastar mais de R$ eletrônico.
manuais.
1500.00 na impressão dos
● Impressão de manual.
manuais
● Revisão do manual pelos
stakeholders.

Tabela 14: Quadro de relação da Equipe / Restrições / Entregas

Fonte: Elaborado pelo autor

3.8.7. Os riscos cobrem o que já sabemos do projeto e vislumbram, ao mesmo tempo, o

que ainda não sabemos?

Nesta seção utilizaremos uma matriz qualitativa de exposição ao risco, figura 24,
analisaremos os riscos encontrados e proporemos ações para poder mitigá-los ou eliminá-los.
 36

Figura 24: Matriz qualitativa de exposição ao risco

Fonte: Elaborada pelo autor

EXPOSIÇÃO AO GRAU DE
IDENTIFICAR RISCOS AÇÕES
RISCO IMPORTÃNCIA
● Buscar indicações de
Causa: Fornecedor novo no clientes antigos dele.
Probabilidade:
mercado.
MÉDIA ● Conhecer as instalações
Risco: Não cumprir com a o ALTO do fornecedor.
Impacto:
prazo de entrega.
Prevenir ou ● Revisar contrato com o
ALTO
Efeito: Não imprimir os manuais a transferir o risco fornecedor para saber
tempo para a primeira revisão EXPOSIÇÃO: quais medidas não
ALTO cumprimento do
contrato.
Probabilidade: ● Entrar em contato com
Causa: Não ter contatos com os BAIXA os stakeholders cada 2
responsáveis de revisão dias para acompanhar o
Impacto: MÉDIO
Risco: Manual sem revisão andamento da revisão.
ALTO Mitigar o risco
Efeito: Não terminar o projeto no ● Informar que serão
Exposição: pagos pelo serviço de
tempo definido
MÉDIO revisão do manual;

Tabela 15: Quadro de análise de riscos

Fonte: Elaborado pelo autor

3.8.8. O cronograma e o orçamento estão orientados por entregas?

Nos pontos 3.6.2 e 3.63. se representam o cronograma e orçamento alinhados pela entrega,
porque cada um tem um tempo e um custo de ação.

3.9. Fechando a integração

Depois da revisão dos oito passos do protocolo de integração, apresentamos na Figura 25 o

plano de gerenciamento do projeto baseado no Project Model Canvas. Do resultado da
integração se apresenta as modificações e atualizações com outro modelo de post-it para olhar
a diferença do PMC inicial.
 37

Figura 25: Project Model Canvas do projeto

Fonte: Elaborado pelo autor
 38

4. CONCLUSÃO

Executar atividades que proporcionem maior conhecimento sobre o negócio mantendo-o

dinâmico, com estruturas bem arrematadas e com uma equipe envolvida no seu desempenho é
de evidente importância para qualquer empreendimento, mas demostrar que o processo para
alcançar esses objetivos pode ser mais prático e focado para o empreendedor que não tem
tempo, nem recursos para investir em equipes de análises, desperta-o para seu projeto mais
anelado: o sucesso do negócio.

As ferramentas de qualidade são métodos utilizados nas grandes indústrias com uma
sequencia de análises e passos para atingir os objetivos. São técnicas eficientes e eficazes
para, projetando as atividades dos processos que são visualmente fáceis de entender e de
executar, que registram os problemas que acometem a empresa e, através da quantidade de
reclamações que ela possui, identificam o mal que a atinge. Reconhecer quais serão os
principais problemas, descobrindo as causas até as potenciais razões que as geram é a
prioridade desse trabalho organizando as causas de maneira que possamos conhecer a
gravidade, urgência, e o tempo que vai levar para trabalhá-las; logo após reconhecê-las e
priorizá-las, planejando ações que diminuam ou as eliminem, assim estruturamos as
aditividades para, mediante as perguntas: o quê, quem, onde, quando, por quê, como e quanto
custa, podermos organizar o tempo e os responsáveis de fazer as atividades que ajudarão a
eliminar os problemas.

Com a implantação do programa das 5S’s progressivamente se observa visíveis melhoras,

internas e externas, da empresa que ajudarão na organização logrando excelente resultados. A
maior conquista deste programa é o comprometimento dos donos e colaboradores com o
sucesso da empresa, incentivados pelas mudanças que serão mais claramente visíveis porque,
por ser micro e pequenas empresas, o tempo de implantação é mais curto e os resultados mais
rápidos.

Com a ajuda do Model Project Canvas se direciona de forma mental, visual e organizada um
plano para gerenciar este projeto proposto: método de aplicação de ferramentas e programas
de qualidade para as MPE’s. O plano foi gerado para que seja do entendimento de todos em
uma única página, desde a conceição das justificativas, passando pela descrição do objetivo
SMART que ajuda a combater as justificativas, e, finalmente, alcançando o beneficio para as
MPE’s. Este é o POR QUE do nosso plano. Retratar de maneira transparente o produto final
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que vamos entregar, conhecendo os requisitos para aclarar o panorama do produto ao cliente,
é o QUE nos propomos através da realização desse estudo.

Estar cientes de quem são nossos stakeholders, ou fatores externos que podem influenciar
direta ou indiretamente no projeto; conhecer a equipe que o executará, tornando-o real da
ideia inicial até um resultado esperado: o manual; determinam QUEM serão os atores do
projeto. Mas, além disso, conhecer as suposições geradas a partir dos stakeholders e que não
estão sobre o controle do gerente do projeto, sabendo que ter ciência delas é importante para
colocar limites de atuação e prevenir possíveis atrasos na entrega do produto final
(premissas); saber quais são os pacotes que serão gerados, para que, ao integrar todos, eles
garantam a finalização do projeto (grupos de entrega) e conhecer os limites de nosso projeto
tendo um claro caminho de atuação para a entrega (restrições); serão os três pontos de COMO
será entregue o projeto. Reconhecer os riscos que podem afetar/influenciar o projeto,
analisando-os e avaliando-os para designar planos de ação para controlá-los sabendo quanto
vai durar considerando o cronograma com relação aos pacotes, designando tempo estimado
para o desenvolvimento e entrega de cada um deles, assim como um responsável para cada
item: seguimento do trabalho, comunicação, execução e entrega de cada pacote. Tendo este
cronograma, podemos fazer um orçamento aproximado de cada pacote pelo trabalho que vai
ser desenvolvido, os materiais que serão utilizados e as contratações necessárias para
conseguir entregar o projeto, analisando os riscos, calculando o tempo e conhecendo os custos
para, finalmente, sabermos QUANDO será entregue e QUANTO será o custo aproximado da
execução do projeto.

Neste trabalho mostramos as ferramentas de qualidade com exemplos práticos e também

apresentamos problemas comuns dentro das empresas, como analisá-los, o passo a passo de
como eliminá-los segundo a metodologia do PDCA: que procura conhecer os problemas, que
ou quem os causam (Plan – Planejar), executar atividades para eliminar as causas (Do –
Fazer), realizar seguimento sobre elas (Control – Controlar) com o objetivo de realizar
melhoras continuas para reduzir os problemas (Action – Agir). Finalmente, a ferramenta
Project Model Canvas (PMC) se apresenta como uma bússola de como conceber o plano de
gerenciamento do nosso projeto, pois é através dela que analisamos e apresentamos os pontos
relevantes do gerenciamento do projeto, sendo uma ferramenta visual, prática e completa que
ajuda na análise de todo nosso projeto.
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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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2014.

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Elsevier, 2013.

JOIA, L. Gerenciamento de riscos em projetos, Rio de Janeiro, FGV, 2013.

LUCINDA, M. Qualidade fundamentos e práticas para cursos de graduação, Brasport,

2010.

PALADINI, E. Gestão da Qualidade – Teoria e casos. Elsevier, 2012.

PROJECT BUILDER. Project Model Canvas Webnario. Disponível em

http://pt.slideshare.net/ProjectBuilder/project-model-canvas-webnario-project-builder. Acesso
em 11/11/2017.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento

de projetos (Guia PMBOK®). 2013.

SELEME R. Controle da Qualidade as ferramentas essenciais. Ibpex, 2012.

SEBRAE NA. “Sobrevivência das Empresas no Brasil”. Disponível em

https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-bra
sil-102016.pdf. Acesso em 07/10/2017.

VARANDA, A. Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de Janeiro, FGV, 2014.

VINICIUS, M. Ações para a Qualidade, Elsevier, 2012.