UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA

PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
DEPARTAMENTO DE ENSIONA À DISTÂNCIA
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

LAILA ARAÚJO MACHADO

A QUALIDADE E SUA IMPORTÂNCIA NAS MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS:UMA PROPOSTA DE ROTEIRO SIMPLIFICADO PARA
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE QUALIDADE

JUIZ DE FORA
2020
 LAILA ARAÚJO MACHADO

A QUALIDADE E SUA IMPORTÂNCIA NAS MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS:UMA PROPOSTA DE ROTEIRO SIMPLIFICADO PARA
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE QUALIDADE

Trabalho de conclusão de curso, apresentado

como parte dos requisitos para conclusão do
Curso de Bacharel em Administração,
modalidade EaD.

Orientadora: VALMIRA DA SILVA

CRISTOFORI

JUIZ DE FORA
2020
 LAILA ARAÚJO MACHADO

A QUALIDADE E SUA IMPORTÂNCIA NAS MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS:UMA PROPOSTA DE ROTEIRO SIMPLIFICADO PARA
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE QUALIDADE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração

modalidade EaD, da Universidade Salgado de Oliveira como parte dos requisitos
para conclusão do curso.

Aprovado em __ de _______________ de 2020

Avaliadores

____________________________________________
Professor da disciplina

____________________________________________
Coordenadora do curso

JUIZ DE FORA
2020
 RESUMO
O presente trabalho busca, através de uma pesquisa-diagnóstico, propor um roteiro
personalizado para implantação de Programa de Qualidade baseado no modelo
SEBRAE. Diante de um mercado globalizado e altamente competitivo, micro e
pequenas empresas deixam transparecer sua fragilidade. Nesse contexto, a Gestão
da Qualidade é fundamental para promover transformações no pensamento e atitudes
das formas de gerenciamento praticadas na maioria das empresas. Pensando nisso,
o SEBRAE criou um roteiro para implantação de um Programa de Qualidade nas
Pequenas Empresas. Frente a vários casos de insucesso, este trabalho objetivou
propor um roteiro personalizado para a empresa objeto de estudo, levando em conta
as suas particularidades. Acredita-se que um roteiro de implantação de Programa de
Qualidade adaptado às necessidades individuais da empresa, venha a constituir um
caso de sucesso para tal organização.

Palavras-chave: Gerenciamento da Qualidade, Qualidade; Programa de Qualidade.

ABSTRACT
The present word seeks, through a diagnosis-research, to propose a personalized
script for the implementation of a Quality Program based on the SEBRAE model: facing
a globalized and highly competitive market, micro and small companies show their
fragility. In this context, Quality Management is fundamental to promote attitudes and
mindsets transformations in the forms of management practiced in most companies.
With that in mind, SEBRAE has created a roadmap for implementing a Quality Program
in Small Businesses. Facing several cases of failure, this work aimed to propose a
personalized script for the studying company, taking into account its particularities. It
is believed that a roadmap for implementing a Quality Program adapted to the
individual needs of the company, will constitute a case of success to the organization
in question.

Keywords: Quality Management, Quality; Quality Program.

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 7
1.1 O PROBLEMA ............................................................................................................................ 8
1.2 OBJETIVO................................................................................................................................... 9
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................................. 10
2.1 A HISTÓRIA DA QUALIDADE ............................................................................................... 10
2.2 FERRAMENTAS TRADICIONAIS DA QUALIDADE .......................................................... 13
2.3 PROGRAMAS DE QUALIDADE ........................................................................................... 19
2.4 NORMAS REGULAMENTADORAS ..................................................................................... 21
3. CARACTERÍSTICAS DAS PEQUENAS EMPRESAS ............................................................ 24
3.1 FORÇA ECONÔMICA E ESPECIFICIDADES .................................................................... 24
3.2 OBSERVAÇÕES DA EMPRESA EM ESTUDO ................................................................. 26
4. QUALIDADE NA PEQUENA EMPRESA .................................................................................. 28
4.1 CONCEITO DE QUALIDADE PARA MPE........................................................................... 28
4.2 PRINCÍPIOS E DESAFIOS .................................................................................................... 29
5. PROPOSTA .................................................................................................................................... 33
5.1 O MODELO SEBRAE PARA IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE QUALIDADE ...... 33
5.2 ADAPTAÇÃO DO MODELO SEBRAE PARA A EMPRESA EM ESTUDO .................... 34
6. METODOLOGIA ............................................................................................................................ 37
7. CONCLUSÃO ................................................................................................................................. 38
8. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 39
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Eras da Qualidade...................................................................................... 11

Figura 2: Símbolos do Fluxograma ........................................................................... 14
Figura 3: Exemplo de Fluxograma ............................................................................ 14
Figura 4: Exemplos de Histograma ........................................................................... 15
Figura 5: Correlação de Variáveis ............................................................................. 16
Figura 6: Diagrama de Ishikawa ................................................................................ 16
Figura 7: Gráfico de Controle .................................................................................... 17
Figura 8: Metodologia 5W2H ..................................................................................... 17
Figura 9: Método DMAIC ........................................................................................... 21
Figura 10: Distribuição das pequenas empresas no Brasil ....................................... 24
Figura 11: Especificidades das pequenas e médias empresas ................................. 25
Figura 12: Desafios da implantação da qualidade e características das MPE's ........ 32
1. INTRODUÇÃO

Atualmente enfrenta-se um cenário marcado por uma economia aberta, de livre

concorrência e integrada a um mercado global exigindo tecnologias mais modernas,
eficiência e competência competitiva. Nesses e em outros aspectos, observa-se a
fragilidade da maioria das micro e pequenas empresas.
Segundo ALENCAR (1996) as inovações tecnológicos com limites difíceis de
serem enxergados, conduz à mudanças rápidas, contínuas e profundas, fazendo-se
necessário novas formas de administrar e de liderar. É preciso garantir a
competitividade para que a empresa sobreviva num cenário tão complexo.
Competitividade é um “fenômeno de natureza extrínseca, vinculado à situação
concorrencial existente na indústria. Enquanto uma função da adequação das
estratégias das empresas individuais ao padrão de concorrência vigente no mercado
específico” (KUPFER, 1991).
Mas o que é necessário para melhora dos níveis competitivos? Muitas variáveis
estão envolvidas nesse processo, incluindo o comprometimento da alta direção e
gerência, treinamentos, não resistência à mudanças e inovações. Nesse contexto está
inserido o papel da Qualidade, fundamental para promover transformações no
pensamento e atitudes das formas de gerenciamento praticadas na maioria das
empresas.
Para DEMING (1990) e JURAN (1997) o comprometimento da administração está
intimamente ligado ao sucesso pois a partir daí que se promovem alterações no
comportamento e estrutura empresarial, e pela efetiva consciência da importância da
Qualidade para empresa é que se obtém resultados.
A correta implantação de um Sistema de Gestão de Qualidade traz inúmeros
benefícios que contribuem para o sucesso empresarial, como um maior retorno sobre
os investimentos, diminuição de falhas e gastos desnecessários, aumento da
satisfação de clientes diminuindo devoluções e reclamações o que acarreta uma
redução de custos, entre outros tantos benefícios que serão vistos no decorrer deste
trabalho.
Apesar da autoconsciência de grande parte dos gestores modernos sobre a
importância de se modificar o modus operandi da empresa e de se implementar
programas de Gestão da Qualidade, há uma grande dificuldade nesse processo,
relacionada ao não entendimento completo do sistema, aplicação de ferramentas
isoladas, falta de estrutura e qualificação dos colaboradores, resistência em todos os
níveis hierárquicos, conservadorismo, falha de comunicação, burocracia, ansiedade
para resultados, liderança fraca. Ou seja, é algo que exige uma excelente estruturação
e perfeito entendimento de seu funcionamento e alcance, o que já é complexo para
grandes empresas, pode ser visto como ainda mais pelas micro e pequenas. (SILVA;
SILVA, 2017)

7
 As micro e pequenas empresas (MPE) segundo vários estudiosos são de
fundamental importância para o desenvolvimento da economia do país. Apesar de
serem registrados um grande número delas, é necessário que sejam sólidas, e de fato
gerem empregos e contribuam efetivamente para o crescimento econômico. Para
isso, é preciso que sejam competitivas, superando as dificuldades principalmente
gerenciais. O Sistema de Gestão da Qualidade surge como uma alternativa para
capacitação gerencial e desenvolvimento que culminam com o sucesso empresarial
(CÂNDIDO, 1998).
Diante disso, esse trabalho busca nesse momento uma maior compreensão do
significado da Qualidade, apresentar características da empresa em estudo, estimar
o possível impacto e importância de um Programa de Qualidade numa empresa de
pequeno porte e observar os principais pontos que afetam significantemente o
sucesso da empresa em questão. Em um segundo momento, irá ser proposto um
roteiro simplificado para implantação de um Programa de Qualidade na empresa em
estudo, baseado no modelo proposto pelo SEBRAE – Programa de Qualidade para
Pequenas Empresas.
No Capítulo 2 será feita uma abordagem teórica a respeito da história da
Qualidade, sua importância e ferramentas mais usadas.
O Capítulo 3 apresentará as principais caraterísticas das empresas de pequeno
porte, apontando também características da empresa em estudo.
O Capítulo 4 discorrerá sobre a importância da Qualidade, significado e princípios
e principais pontos da empresa em questão nos quais um Programa de Qualidade
impactaria.
No capítulo 5 será descrito o Programa de Qualidade criado pelo SEBRAE e será
apresentado modelo semelhante com adaptações para que atenda a empresa objeto
de estudo deste trabalho.
O Capítulo 6 trará a metodologia adotada, pesquisa-diagnóstico.
O capítulo 7 finalizará este trabalho com a conclusão da pesquisa realizada.

1.1 O PROBLEMA

As empresas de pequeno porte estão presentes em grande número e para que

tenham uma participação economicamente efetiva precisam sobreviver em um
cenário globalizado, de grandes mudanças e novas tecnologias garantindo a sua
competitividade. Para alcançar tal competitividade tem-se como possibilidade a
adoção de Sistemas de Gestão da Qualidade. Mas o que é Qualidade e qual sua
influência na pequena empresa no alcance do sucesso? Como uma pequena empresa
pode começar a implementar um Programa de Qualidade garantindo uma correta
implantação e sustentação do processo?

8
1.2 OBJETIVO

Mostrar a importância da Qualidade em empresas de pequeno porte. Observar e

apontar pontos na empresa em estudo em que a Qualidade causaria grandes
impactos e propor roteiro simplificado para implantação de Programa de Qualidade.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Revisar a história da Qualidade, ferramentas mais usadas, programas e normas;

- Mostrar a importância da pequena empresa na economia;
- Observar e apontar como a Qualidade impacta na empresa de pequeno porte;
- Propor roteiro simplificado de implantação de Programa de Qualidade para a
empresa objeto do estudo.

9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A HISTÓRIA DA QUALIDADE

O termo qualidade vem do latim qualitate, e embora seja um termo mundialmente

disseminado suas ferramentas e métodos ainda não são suficientemente conhecidos
e corretamente aplicados. Fácil falar, difícil aplicar. O conceito da palavra quando se
refere ao mercado relaciona-se com o padrão da produção e dos serviços oferecidos
baseados no atendimento das necessidades do cliente. Busca-se através da
Qualidade alcançar a perfeita aceitação do produto com qualidade pelos clientes e ao
mesmo tempo reduzir custos para a organização, aumentando sua competitividade
no mercado (SELEME; STADLER, 2012).
Diversos estudiosos definiram o conceito de qualidade para que fosse mais
facilmente compreendida, e vários autores trazem essas referências para os estudos
da atualidade.
 “Qualidade é a ausência de deficiências, ou seja, quanto menos defeitos,
melhor a qualidade” – Juran, 1992
 “Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a
série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e
manutenção, que exerçam influência sobre a satisfação do usuário” –
Feigenbaum, 1994
 “Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações” – Crosby,
1986
 “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente” –
Deming, 1993
 “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um bom produto,
que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor” –
Ishikawa,1993
Embora atualmente uma das mais maiores preocupações das empresas seja se
manter ativas no mercado, e para isso, necessitem se organizar internamente para
que atendam às exigências, o que significa uma constante busca pela qualidade, essa
preocupação sempre existiu desde a época em que os artesãos eram responsáveis
pela produção dos bens que eram comercializados.
LÉLIS (2012) aborda, como muitos outros estudiosos e autores, a história da
Qualidade dividida em Eras.
Antes da Revolução Industrial, a produção artesã preocupava-se com a qualidade
do resultado da produção das encomendas recebidas. Essa fase em que existia uma
preocupação em resolver os problemas depois que aparecessem ficou conhecida
como a Era da Inspeção. Após a produção, as mercadorias eram inspecionados e o
que estava perfeito era separado dos defeituosos que eram descartados ou, se
possível, retrabalhados, o que gastava mais tempo e mais dinheiro. Apesar desse
método evitar que produtos defeituosos chegassem ao consumidor, ele não
10
identificava a causa do defeito e não impedia o desperdício. Após a Revolução
Industrial, as oficinas passaram a ser fábricas, houve aumento significativo da
produção, ficando inviável a inspeção de tantos produtos.
Com o constante aumento da produção e a percepção de que era impossível
inspecionar tudo, surgiu uma nova era, A Era do Controle Estatístico da Qualidade.
Nesse momento, escolhia-se um lote de mercadorias produzidas para que fossem
inspecionadas e avaliava-se estatisticamente a quantidade de defeitos encontrados
naquele lote em relação à produção, aprovando ou não a comercialização. Ainda
nesse momento a preocupação era encontrar erros no produto e não as causas dos
mesmo. A partir de 1940, Shewhart criou o gráfico de controle de processos, o que
marca o início da preocupação com a qualidade da produção.
No final da Segunda Guerra, para retomar o crescimento e acompanhar as
necessidades de mercado, a Qualidade começou a ter aspectos gerenciais e surgiu
uma nova era, a Era da Garantia da Qualidade, em que a preocupação voltou-se ao
processo produtivo em si, visando a prevenção de erros.
Alguns autores dividem essa Era em três momentos principais:
 Qualidade Total, com o entendimento de que a organização precisa trabalhar
como um conjunto com o objetivo de que o produto final tivesse as
características especificadas no projeto e de acordo com os requisitos do
cliente.
 Programa Zero Defeito, necessidade do envolvimento de todos os
colaboradores na melhoria de processos, era preciso que todos tivessem
vontade e interesse em fazer certo, e da primeira vez para que os resultados
organizacionais fossem atingidos.
 Custos da Qualidade, percepção de que era mais barato investir em Qualidade,
e que gradativamente os custos diminuiriam com o aumento da mesma.
Por fim, tem-se a Era da Gestão da Qualidade, que embora também tivesse sua
preocupação com a qualidade da produção, voltava todas as suas decisões, todo o
foco, ao cliente. A Gestão da Qualidade reúne conceitos das eras anteriores, também
visando a integração de todos os setores e preocupação com o processo produtivo,
mas principalmente se preocupavam com as necessidades do usuário, envolvendo
atender o que os mesmos atribuem como de valor para determinado produto ou
serviço.

Figura 1: Eras da Qualidade

Fonte: BARROS; BONAFINI (2014, p. 5)

11
 Na década de 90, com a percepção da Qualidade como fator competitivo, aumento
constante do interesse das organizações na prática dela, fomentando estudos sobre
o assunto, foi apresentado o conceito de Qualidade Total. Feigenbaum, um estudioso
da época, mostrou o que conhece-se por TQC – Total Quality Control (Controle da
Qualidade Total). Esse programa busca mostrar a importância do envolvimento e
compromisso de todos os níveis da organização com a Qualidade, com um sistema
de gerenciamento visando a integração, demonstração com clareza das
responsabilidades, atribuições e processos para a melhoria contínua (PAIVA, 2013).
Uma vez que o entendimento de valor é diferente para cada indivíduo, o conceito
de Qualidade Total também se preocupa em apresentar as dimensões sobre as quais
um produto ou serviço pode ser avaliado pelo cliente.
BOND (2012) definem algumas dimensões da Qualidade que são principais alvos
quando os produtos estão sendo avaliados:
 Competência: relaciona-se com a capacidade de compreender em sua
totalidade as necessidades dos clientes e conseguir atende-las;
 Atendimento: preocupa-se com a satisfação do cliente no momento da compra,
personalização, atenção, empatia, limpeza, etc;
 Flexibilidade: capacidade de atendimento de mudanças em momentos
emergenciais, ou pedidos inesperados;
 Acesso: ligado à facilidade do cliente em entrar em contato com a empresa;
 Custos: além do valor pago no produto/serviço, envolve também o quanto o
cliente se desgastou para adquirir o que desejava.
Outros autores, como PAIVA (2013), ainda abordam dimensões como o
desempenho – função básica do produto, características – funções secundárias,
confiabilidade – capacidade de funcionar por um tempo sem falhas, conformidade –
atendimento às especificações, durabilidade – vida útil, estética – aparência, som,
sabor, qualidade percebida - relacionada com a reputação da marca.
Ainda para entender e aplicar corretamente o conceito Qualidade Total, é preciso
a compreensão de que visando a melhoria contínua baseia-se em estratégias que se
relacionam com todas as ações da empresa.
Ainda para BOND (2012), algumas dessas estratégias são:
 A Qualidade deve ser identificada pelo cliente, ou seja, atenção ao que o cliente
deseja deve ser dada para que o mesmo visualize essas atribuições no produto
que adquirir
 A Qualidade deve estar presente em todos os processos da empresa, todos
devem estar comprometidos com a entrega de um resultado de qualidade, e
todos os processos devem ser pensados, medidos, controlados, sempre
visando atender às expectativas do consumidor
 A Qualidade exige compromisso total dos funcionários, comprometimento de
toda a equipe de todos os níveis hierárquicos
 A Qualidade exige parceiros de alta performance, fornecedores, colaboradores,
acionistas, todo com a mesma missão para atingir os mesmos objetivos
12
  A Qualidade pode ser sempre melhorada, princípio da melhoria contínua da
qualidade sem custo maior, fazer as atividades de forma de uma única vez para
que não sejam gerados custos com retrabalhos
 Qualidade como diferencial, como todos estão preocupados em ter qualidade
em suas organizações, ela já não é mais vista como um diferencial, portanto, é
preciso encontrar um diferencial, algo que vá além do que o cliente deseja ter
 A Qualidade não mascara o produto/serviço ruim, processos e procedimentos
também são espelhos da qualidade, e refletem no resultado final, o
produto/serviço adquirido.
Portanto, a Qualidade segundo uma perspectiva atual chegou às empresas
baseada em princípios para melhora do desempenho com foco no cliente. Esses
princípios, desenvolvidos pelos estudiosos da Qualidade mais famosos baseiam-se
na total satisfação do cliente, em uma governança participativa, no desenvolvimento
de pessoas, repasse de informações de forma transparente e coerente, melhoria
continua, gerência dos processos, delegação, disseminação correta de informações,
garantia da qualidade e zero defeito. Tudo isso para o comprometimento
organizacional em fazer o melhor.

2.2 FERRAMENTAS TRADICIONAIS DA QUALIDADE

Diante do exposto no item anterior, percebe-se a importância da Gestão da

Qualidade no ambiente organizacional, no entanto, colocar em prática a Gestão da
Qualidade, verificar se todas as atividades da empresa estão realmente sendo feitas
com a qualidade requerida, identificar problemas minuciosos, não é tarefa simples.
Para isso, existem algumas ferramentas que auxiliam no controle dos processos de
formas diferentes, mas todas com o objetivo comum, o de controlar e garantir a
qualidade da empresa.
As ferramentas mais usadas e tratadas com mais atenção pelos autores da área
são: 1) fluxograma; 2) folha de verificação; 3) histograma; 4) gráfico de Pareto; 5)
diagrama de correlação; 6) diagrama de Ishikawa; 7) gráfico de controle; 8) 5W2H; 9)
matriz GUT; 10) brainstorming; 11) método dos 5 porquês. Segundo ISHIKAWA (1986,
p. 198 apud BARROS; BONAFINI 2014, p. 39) “Estas técnicas [...] devem ser
assimiladas e utilizadas pelo presidente, diretores, gerentes, chefes, supervisores e
operários, ou seja, por todos os níveis integrantes de uma empresa”. Ainda segundo
ele, 95% dos problemas organizacionais podem ser resolvidos usando estas
ferramentas. Elas serão mais bem detalhadas a seguir embasando-se nos estudos de
LÉLIS (2012), BOND (2012) e BARROS; BONAFINI (2014).

1. Fluxograma
Em uma empresa é preciso que estejam claras as etapas das atividades que
compõem os processos ou que precisam ser executadas para se prestar um serviço,
o fluxograma auxilia no conhecimento de todas essas etapas, sendo assim, ao surgir
13
um problema, a identificação da exata localização do mesmo fica facilitada. Segundo
OLIVEIRA (1996, p. 26 apud BOND 2014, p. 60) “É a representação gráfica destinada
ao registro das diversas etapas que constituem um determinado processo, facilitando
sua visualização e análise”.
Essa ferramenta pode ser usada não só para identificar causas de um problema,
como também na implementação de soluções e estabelecimento de projetos, melhor
compreensão do conjunto, fixação de limites, identificação de oportunidades, etc.
Existem vários símbolos que auxiliam na construção de um fluxograma eles têm
significados que substituem o uso de palavras e facilitam a compreensão como
apresentado na figura 2 a seguir.

Figura 2: Símbolos do Fluxograma

Fonte: BARROS; BONAFINI (2014, p. 56)

A figura 3 a seguir apresenta um fluxograma que pode ser usado como oportunidade
de melhoria, ao permitir o retorno a uma atividade anterior caso o resultado encontrado
não tenha surtido o efeito desejado.

Figura 3: Exemplo de Fluxograma

Fonte: JURAN (1992a, p. 25 apud Barros; Bonafini, 2014, p. 58) 14
 2. Folha de Verificação
A folha de verificação consiste em uma tabela onde são registrados itens ou
problemas e informações relativas a eles. Ela serve como base para entender melhor
os problemas. Pode ser comparada a um check-list onde as atividades a serem
realizadas vão sendo conferidas, isso evita que falte algum elemento durante o
processo.
“As folhas de verificação são ferramentas poderosas para a análise de processos
e a melhoria da qualidade, pois identificam defeitos e variações e possibilitam a
execução de ações efetivas, focadas no problema” (SELEME; STADLER, 2012, p.70)

3. Histograma
Um histograma é um gráfico de barras resultado de uma coleta de dados. A partir
dele é possível reconhecer padrões da amostra, como por exemplo a frequência de
um problema. Com essa ferramenta estatística visualiza-se a distribuição de dados,
valor central e dispersão. Exemplos de histogramas são representados na figura 4 a
seguir.

Figura 4: Exemplos de Histograma

Fonte: GOZZI (2015, p. 79)

4. Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto também é um gráfico de barras, que permite a classificação
das causas dos problemas em essenciais ou secundárias. O princípio de Pareto
afirma que 80% de defeitos derivam de 20% de falhas. Ao ordenar a frequência das
ocorrências da maior para a menor, é possível priorizar problemas, identificando as
causas mais significativas para que as ações sejam concentradas nelas.

5. Diagrama de Correlação
Conhecido também como diagrama de dispersão, mostra a relação entre duas
variáveis e o desenvolvimento de um estudo de comportamento entre elas. Esse tipo
de diagrama é usado para controle de processos, encontrar problemas, planejar
melhorias.

15
 Para a construção do gráfico primeiramente coleta-se os dados das variáveis,
plota-se os dados em um gráfico, confirma-se se há relação entre as variáveis
observando o padrão de disposição dos pontos.
Uma correlação de variáveis pode ser do tipo positiva, quando o aumento de uma
variável implica no aumento de outra; negativa, quando o aumento de uma implica na
diminuição de outra, ou pode ser que não exista uma correlação entre as variáveis. A
figura a seguir demonstra esses comportamentos de forma gráfica.

Figura 5: Correlação de Variáveis

Fonte: GOZZI (2015, p. 85)

6. Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa é conhecido também como diagrama de causa e efeito ou
ainda, espinha de peixe. “O diagrama de causa e efeito é uma representação gráfica
que permite a organização das informações, possibilitando a identificação das
possíveis causas de um determinado problema ou efeito” (OLIVEIRA; 1996, p.29 apud
BOND; 2014, p.72). Ou seja, através dele procura-se relacionar todas as causas
contribuintes de um efeito que pode ser positivo ou negativo.
Para a construção do diagrama, no que seria a “cabeça” do peixe escreve-se o
efeito, as espinhas seriam as causas, que segundo alguns autores estão relacionadas
a grupos, os 6M: materiais, mão de obra, métodos, máquina, medida, meio ambiente.

Figura 6: Diagrama de Ishikawa

Fonte: BOND (2014, p. 73)
16
 7. Gráfico de Controle
Como o próprio nome diz, esse gráfico representa se tudo está ou não sob controle.
Foi proposto por Shewhart no século XX e demonstra se as variações de um processo
estão dentro dos padrões ou não em função de uma amostra como pode ser visto na
figura a seguir.

Figura 7: Gráfico de Controle

Fonte: LÉLIS (2012, p. 68)

8. 5W2H
É uma ferramenta usada para tomada de decisões que envolvem um projeto ou
um plano de ação para melhoria de processos. O nome vem de palavras em inglês
What? Where? Who? When? Why? e How? How Much? que significam
respectivamente O que? Onde? Quem? Quando? Por quê? Como? Quanto custa?
A partir dessa ferramenta responsabilidades ficam mais claras e torna-se mais
fácil colocar em prática decisões.

Figura 8: Metodologia 5W2H

Fonte: BOND (2014, p. 78)
17
 9. Matriz GUT
Essa ferramenta contribuiu para priorização de problemas, que vão ser
estruturados nas dimensões: gravidade, urgência e tendência. A partir disso,
identifica-se a gravidade de um problema, determinando, quando tem-se várias
situações, qual deve ser solucionado primeiro.
Em relação aos problemas atribui-se para cada um dos parâmetros (gravidade,
urgência e tendência) uma nota de 1 a 5, por fim as notas são multiplicadas, e o
resultado, em ordem decrescente, define qual será priorizado.

10. Brainstorming
É destinado à solução de problemas buscando, em grupo, encontrar soluções ou
causas de um problema.
A tradução é “tempestade de ideias”, pois os colaboradores, de forma espontânea,
sem limites ou paradigmas, sugerem suas ideias sobre o assunto em questão, que
pode ser descobrir a origem de um problema, ou encontrar alternativas para a solução,
ou gerar ideias criativas para uma questão.
A imaginação prevalece no uso dessa ferramenta, sem discussões.
Para a sua aplicação, primeiro define-se o que vai ser discutido e então começa a
chuva de ideias, um líder registra tudo, que posteriormente é analisado para que se
chegue à uma conclusão final.

11. Método dos 5 Porquês

Também para analisar causas de problemas, consiste em aplicar perguntas
sequenciais para compreender a origem de determinado problema.
É uma ferramenta simples que permite desmembrar um problema até chegar em
sua causa raiz.
É ideal que toda a equipe participe da discussão para que as causas sejam
aprofundadas e discutidas.
Pode ser aplicada à qualquer área, associada à outras ferramentas e concluída
sem análises estatísticas.

Para encerrar o assunto sobre as ferramentas gerenciais mais usadas no auxílio

da garantia de qualidade, não poderia faltar uma breve explanação sobre o Ciclo
PDCA. O Ciclo PDCA é mais do que uma ferramenta, por ser muito importante e
abrangente, pode ser tratado como um método de melhoria contínua, podendo ser
usado em qualquer área por qualquer pessoa.

18
 O Ciclo inicia-se no P – Plan (Planejamento), é a etapa em que chega-se à
conclusão de que existe uma oportunidade de melhoria e são traçadas metas,
objetivos, e como serão alcançados e o que será necessário para isso. Na etapa
seguinte, D – Do (Executar), começa-se a implementar a melhoria constatada,
seguindo o que foi definido na etapa anterior. Posteriormente, na etapa C – Check
(Verificação), os resultados do que foi obtido até o momento são conferidos e
comparados com a situação antiga para que seja avaliado se os objetivos foram
alcançados. E por fim, A – Action (Ação), onde são corrigidas as inconformidades, se
necessário, roda-se o ciclo novamente, ou se os resultados esperados tiverem sido
alcançados, as ações são normalizadas e padronizadas, a fase P é substituída pelo
S – Standard (Padronização), e o ciclo passará a ser chamado de SDCA, para que a
melhoria continue.

2.3 PROGRAMAS DE QUALIDADE

Os programas e metodologias para Gestão da Qualidade auxiliam na garantia de

melhorias, proporcionam resultados efetivos no que diz respeito à pessoas,
processos, comportamento e cultura da organização. Uma vez que para garantir a
qualidade é preciso o completo envolvimento de pessoas e mudança do ambiente
organizacional, para que de fato os resultados com a implementação da Gestão da
Qualidade sejam efetivos, a empresa e todos os colaboradores precisam estar
preparados.
Dentro desse contexto, um dos programas de qualidade muito disseminado, é o
5S. Surgiu no Japão, nos anos 50, como base para a implementação de Programas
de Qualidade, e prega uma mudança comportamental dos colaboradores para
alcançar os objetivos empresariais de aumento de competitividade com a redução de
desperdícios e consequentemente de custos. (PAIVA, 2013)
O programa 5S tem esse nome pois propõe etapas as quais tem seus nomes
iniciando com a letra S no idioma Japonês conhecidas como Sensos, segundo LÉLIS
(2012) são elas.
Seiri – Senso de Utilização, trata-se da organização separar o necessário do
desnecessário, descartando de alguma forma o que não tiver utilidade. Com isso, usa-
se menos espaço, evita-se compras desnecessárias, aumenta-se a produtividade.
Seiton – Senso de Arrumação, manter a ordem, cada coisa em seu lugar, ajuda a
poupar tempo na hora de procurar por algo, facilita o controle de estoque, diminui
acidentes, melhora o ambiente de trabalho, facilitando a movimentação interna.
Seiso – Senso de Limpeza, consiste em manter o ambiente limpo, sem poeira ou
sujeira, produzir menos lixo e jogá-lo no lugar correto.
Seiketsu – Senso de Higiene, envolve mais do que a limpeza do ambiente, como
também, não permitir que qualquer coisa possa ser um risco à saúde do colaborador,

19
portanto, deve-se deixar claro a importância de se deixar o ambiente limpo, sinalizar
locais de perigo, usar equipamentos de proteção, ter e incentivar hábitos saudáveis.
Shitsuke – Senso de Disciplina, tornar como hábitos os sensos anteriores,
conscientizar sobre a responsabilidade de cada um em todas as tarefas, por menores
que pareçam, para obter um melhor aproveitamento de espaço e tempo dentro da
organização.
Outra metodologia conhecida, também originada no Japão, é o Just In Time – JUT.
Segundo PAIVA (2013) os objetivos dessa metodologia envolvem além da obtenção
de melhorias nos processos, a redução de custos e eliminação de desperdícios
através de uma redução de estoques (estoque mínimo), redução da utilização de
recursos, fabricação de pequenos lotes, menor tempo de preparo de lotes melhorando
a utilização de recursos humanos, controle e manuseio de materiais, um sistema de
produção chamada KANBAN, em que são produzidos em cada estágio somente o
necessário, incentivo ao questionamento e melhorias, o que chamou-se de sistema
ativo, não aceitação de erros, destaque da importância de cada mão-de-obra no
processo produtivo, leiaute em forma de células, onde as atividades parecidas ficam
juntas, eliminação de falhas, flexibilidade do sistema, velocidade de produção e
confiabilidade do produto.
Muito difundida na atualidade, tem-se a abordagem Seis Sigma, desenvolvida pela
Motorola nos anos 80, e trazendo excelentes resultados nas empresas até hoje. Esse
programa permite a entrega de produtos com maior confiabilidade, visando reduzir a
somente 3,4 peças com defeito por milhão de peças produzidas. Cada sigma
representa um número de defeitos por milhão de peças produzidas, quanto mais
sigmas, menor o número de defeitos por milhão de peças. (LÉLIS, 2012)
1 σ = 30,9% sem defeito
2 σ = 69,1% sem defeito
3 σ = 93,3% sem defeito
4 σ = 99,4% sem defeito
5 σ = 99,98% sem defeito
6 σ = 99,9997% sem defeito
Para a implantação desse programa ou metodologia, é usado um método
conhecido como DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) que em
português significa definir, medir, analisar, melhorar, controlar. Esse método funciona
para processos já existentes, quando se trata de um processo para um novo produto
dá-se o nome de DAMDV - definir, medir, analisar, desenhar, verificar resultados.
(PAIVA; 2013, p. 276)

20
 Figura 9: Método DMAIC
Fonte: LÉLIS (2012, p. 115)

O FMEA é um método que analisa as falhas que já aconteceram ou ainda podem

acontecer, com o objetivo de eliminá-las ou reduzir a ocorrência. A palavra no inglês
significa failure mode effetcs analysis traduzindo, análise do modo e efeito da falha,
segundo o nome, ao analisar um processo, detecta-se os modos das falhas e prevê-
se os defeitos. Ou seja, primeiramente identifica-se com que tipo de problema está se
lidando para posteriormente investiga-lo. Esse método traz como vantagens a melhora
da confiabilidade dos produtos, aumento de competitividade, redução de tempo e
custo de fabricação, padronização, melhorias. (LÉLIS; 2012)
Existem outras metodologias/programas, não menos importantes, como o CEP
(Controle Estatístico de Processos) e TPM (Manutenção Produtiva Total), que são
abordadas com menor frequência entre os autores do assunto, mas todos com foco
na melhoria de resultados e na obtenção da Qualidade.

2.4 NORMAS REGULAMENTADORAS

As empresas então buscam a obtenção de qualidade através da implementação

de Sistemas de Gestão de Qualidade, estabelecendo metas e objetivos a serem
alcançados, buscam a padronização, e para isso contam com o auxílio de Normas
Regulamentadoras e Certificados. Para padronizar, evitar abusos, facilitar a
implementação desse Sistema conta-se com o auxílio da ISO – International
Organization for Standadization ou Organizacional Internacional para
Padronização/Normalização. A ISO é uma instituição não governamental sediada em
Genebra, presente em mais de 151 países, e ela estabelece normas e padrões
21
internacionais. No Brasil, os membros que representam a ISO são o INMETRO -
Instituto Nacional de Meteorologia, Normalização e Qualidade Industrial, responsável
pela acreditação de Organismos de Certificação, e a ABNT – Associação Brasileira
de Normas Técnicas, fundada em 1940 e responsável pela normalização técnica no
país.
Existem normas para diversas áreas de conhecimento, quando se trata de gestão,
tem-se as normas da série 9000, que visam orientar as empresas na implantação de
Sistemas de Gestão de Qualidade. A ISO 9000 apresenta conceitos de elevada
importância sobre o significado de um Sistema de Gestão de Qualidade, a 9001
mostra como deve ser um Sistema de Gestão de Qualidade e a 9004 oferece dicas
para melhoria de desempenho desse Sistema e da organização em si.
A ISO 9001:2008, a mais importante para implantação da Qualidade, é a última
atualização da versão dessa norma, com a função de apresentar as exigências para
que se estabeleça um Sistema de Gestão de Qualidade, passível de auditoria, ela é
estruturada em 9 capítulos, os primeiros 4 com conceitos e informações e os outros
com os requisitos que devem ser atendidos (LÉLIS; 2012, p. 119).
Além disso, é embasada em 8 pilares, são eles: Foco no Cliente, Liderança, Gestão
de Pessoas, Abordagem por Processos, Visão Sistêmica, Melhoria Contínua,
Decisões Baseadas em Fatos, Parceria com os Fornecedores.
O primeiro pilar, Foco no Cliente, confirma que toda estratégia organizacional deve
ser embasada visando atender o cliente. Além disso, a organização precisa de
Liderança, para assegurar que os princípios da Qualidade sejam aplicados por todos
os colaboradores. Sabe-se que os resultados da organização são reflexo do trabalho
de muitas pessoas, portanto, eles devem estar motivados a colaborar, daí a
importância da Gestão de Pessoas. Assim como as pessoas, o processo em si
compõe o resultado final, por isso, todas as atividades e recursos do mesmo devem
ser de qualidade. É de extrema importância que a empresa seja vista como um
organismo vivo, e que todos as áreas se comuniquem e trabalhem em conjunto, como
um sistema, portanto, o entendimento de que setores devem trabalhar de forma
conjunta é um pilar dessa norma. A Qualidade é algo contínuo, a busca pela qualidade
envolve a melhoria contínua de processos, espera-se cada vez mais superar
resultados e por isso esse pensamento é um dos pilares da ISO 9001. Diante de tantas
ferramentas de Qualidade abordadas neste trabalho, é possível identificar fatos que
desencadearam problemas, e a partir daí tomar as decisões corretas. Por fim, os
fornecedores são peça chave para o bom funcionamento da organização, manter um
bom relacionamento com eles, transparente e de confiança é fundamental (BOND,
2014).
Os Sistemas de Gestão da Qualidade podem ser certificados por órgãos
certificadores credenciados, esse reconhecimento é importante para legitimar, atestar
a conformidade de acordo com o que foi especificado pela norma. Com isso, a
empresa ganha credibilidade perante ao mercado consumidor. Essa certificação é
feita por meio de auditorias, que ocorrem em etapas, começando internamente e
terminando com a auditoria feita por um órgão independente e credenciado.

22
 Segundo PAIVA (2013), o processo de certificação inicia-se com o planejamento e
implementação, que pode levar de 8 meses a 1 ano, depois é feita uma pré-auditoria
que vai avaliar a aptidão da empresa para obter a certificação, estando apta, é
contratado um Organismo Certificados de Sistemas que apresenta um programa,
planejamento de auditoria, e realiza a auditoria final, estando tudo de acordo com as
normas, ele emite um certificado com validade de 3 anos, passível de auditorias
regulares a cada 6 meses ou 1 ano.
Diante do exposto, ficou claro a importância da Qualidade nas empresas para que
sobrevivam competitivas no mercado globalizado atual. Além disso, conheceu-se as
principais ferramentas e Programas de Qualidade, que ao serem implementados
conforme norma regulamentadora podem ser certificados garantindo ao consumidor
a efetiva qualidade de seus produtos ou serviços.

23
3. CARACTERÍSTICAS DAS PEQUENAS EMPRESAS

3.1 FORÇA ECONÔMICA E ESPECIFICIDADES

As micro e pequenas empresas compreendem uma significativa parte da economia

brasileira. Pesquisas do SEBRAE estimam que existam mais de 17,5 milhões de
pequenas empresas no Brasil, concentradas em sua maioria nos estados do Rio de
Janeiro, Minas Gerais e São Paulo, como representado na figura a seguir.

Figura 10: Distribuição das pequenas empresas no Brasil

Fonte: SEBRAE

Ainda segundo o SEBRAE os pequenos negócios correspondem a 27% do PIB

nacional. Uma reportagem da Revista Exame de Abril/19, aponta que micro e
pequenas empresas além de contribuírem com impostos, foram cruciais para que a
crise econômica não afetasse mais o país pois mantiveram muitos empregos, uma
vez que, com pagamento de menores impostos e produtividade enxuta, apresentaram
valores mais competitivos, tendo sua demanda aumentada. Diante disso, pode-se
afirmar que o papel desempenhado pelas pequenas empresas é fundamental para e
economia, contribuindo na geração de empregos e distribuição de renda.
Entretanto, uma pesquisa do IBGE feita em 2016 apontou que de cada 10
empresas, 6 não sobrevivem após cinco anos de atividades. O motivo atrelado a esse
fracasso é dado por muitos estudiosos como decorrente das características típicas
desse ramo empresarial, especialmente na forma como o negócio é tocado.
Um empreendedor, com uma ideia em mente faz surgir uma organização conferindo
a ela um estilo próprio. Na maioria das vezes, são desconhecidas técnicas gerenciais,
prevalecendo crenças individuais e improviso.

24
 Quanto a gestão, as pequenas empresas são marcadas pela centralização na figura
do dono, normalmente autoritário, com pouca participação dos funcionários, o que
concentra a tomada de decisão nas mãos do empreendedor. Uma gestão informal,
muitas vezes sem a separação de patrimônios empresariais e particulares,
atrapalhando análises contábeis. A informalidade impede a construção de estratégias
competitivas e um planejamento adequado. A centralização nas mãos do
empreendedor acaba por deixar o mesmo com inúmeras tarefas cotidianas
impedindo-o de realizar um bom planejamento, focar nas necessidades dos clientes e
perceber as vantagens competitivas e fazer uso das mesmas aumentando seu
potencial de crescimento (CÂNDIDO, 1998).
Além disso, os recursos humanos dessas organizações não são vistos como uma
relação de custo/benefício. A contratação da mão-de-obra é problemática, simplista,
muitas vezes funcionários são próprios familiares dificultando a distinção de níveis
hierárquicos e divisão de responsabilidades. Dificilmente há investimentos em
educação e treinamentos o que impactaria significantemente na Qualidade da
empresa. (LEONE, 1999)
A pouca disponibilidade de recursos também configura-se como um problema
inerente às pequenas empresas.
Outras deficiências estão ligadas a falta de planejamento de vendas, marketing,
ausência de controle de estoques, pouco ou nenhum mecanismo de controle de
Qualidade. (CÂNDIDO, 1998)
LEONE (1998) aponta em seu artigo que as pequenas e médias empresas tem
especificidades que podem ser divididas em: organizacionais, individuais e
decisionais, como foi resumido no quadro a seguir.

INDIVIDUAIS ORGANIZACIONAIS DECISIONAIS

Pouca diferença entre pessoa Informalidade; Tomada de decisão por

física e jurídica;
Não separação de patrimônios
pessoais e organizacionais;
Influência pessoal;
Propensão a riscos calculados;
Dependência de funcionários.
Centralização da gestão;
Estrutura simples;
Ausência de planejamento;
Menor controle do ambiente
externo;
Poucos recursos;
Sistema de informação simples;
Pouca maturidade
organizacional.
experiência ou intuição do
proprietário;
Expectativas de resposta a
curto prazo;
Sem dados quantitativos;
Política familiar;
Decisões centralizadas.

Figura 11: Especificidades das pequenas e médias empresas

Fonte: Adaptado LEONE (1999)

25
 Embora as micro e pequenas empresas apresentem vários problemas no que diz
respeito à gestão, eficiência, produtividade e qualidade, autores afirmam que algumas
dessas várias características dadas como negativas e problemáticas, facilitam a
implantação de um Programa de Qualidade. Algumas vantagens mencionadas por
CÂNDIDO (1998) serão comentadas a seguir.
Em relação a grandes empresas, a pequena empresa responde mais rapidamente
a mudanças de mercado, uma vez que a quantidade reduzida de funcionários permite
que o fluxo da informação seja mais fácil. As mudanças em grandes organizações
precisam passar por vários níveis gerenciais até que a decisão seja acordada e
implementada. Com menos níveis hierárquicos, a pequena empresa responde de
forma mais veloz.
Outra vantagem apontada está na melhor compreensão das necessidades do
cliente pelos funcionários devido ao contato direto e próximo e, pelo chefe, que em
muitos casos não se atém tanto ao escritório ficando perto dos clientes.
Devido às condições do mercado, mudar essas características das pequenas
empresas que fazem parte de uma cultura organizacional enraizada nas mesmas
tornou-se vital. Como qualquer transformação, sobretudo profunda como uma
mudança de cultura, é preciso tempo, preparação, qualificação e um programa com
bases sólidas que garanta a Qualidade. É preciso mudanças de comportamento, de
rotina, manutenção dos programas e total comprometimento de toda organização.
Dessa forma, resultados como redução de custos, maior retorno, mais segurança,
novos negócios, e vários outros poderão ser alcançados.

3.2 OBSERVAÇÕES DA EMPRESA EM ESTUDO

A pequena empresa tomada como objeto de estudo para esse trabalho, está
localizada na cidade de Três Rios e tem seu quadro de funcionários composto pelo
proprietário que é também o administrador e mais três funcionários.
Apesar de existir há 28 anos e ter sua participação no mercado local consolidada,
a empresa sente os reflexos da crise atual e se vê na necessidade de promover
mudanças organizacionais que a impedem de obter maiores lucros, mais segurança,
redução de custos, etc.
Com isso, após observação do dia-a-dia da empresa, foram relatados pontos que
contribuem negativamente no crescimento da mesma. Embora alguns sejam
aparentemente triviais, são hábitos enraizados que precisam de uma atenção
especial, paciência e persistência para serem mudados e assim trazer inúmeros
benefícios. A seguir serão mencionados os principais pontos observados.
O empreendedor, proprietário e administrador do comércio não tem técnicas
definidas de gestão, tendo criado seu próprio método de trabalho baseado na intuição
e vivência.

26
 Ao contrário do que predomina nesse tipo de empresa, apesar das decisões
estarem concentradas nas mãos do dono, o mesmo não é totalmente autoritário. Foi
observado que muitas vezes, principalmente no processo de compras, seus
funcionários foram consultados sobre as necessidades dos clientes.
Um grande problema notado foi que o proprietário é extremamente conservador,
pouco aberto a mudanças e pouco otimista em relação a efetividade do processo,
além de criar expectativas de resultados a curto prazo. Porém, diante das dificuldades
enfrentadas, está disposto a se engajar na proposta de seguir um roteiro para Gestão
da Qualidade.
Não existe um planejamento para ações futuras, e o dono pouco tem tempo para
pensar e planejar algo, pois acumula diversas funções que deveriam ser executadas
por seus funcionários.
Os funcionários configuram também um entrave na evolução da empresa. Um
problema que inicia no processo de contratação onde, aparentemente, a oportunidade
é dada ao mais necessitado e não ao mais eficiente. O problema se estende, pois
além de pouco qualificados, não tem interesse em realizar treinamentos, não
cumprem com as tarefas da forma correta, acarretando inúmeros prejuízos.
A falta de organização do ambiente gera gastos desnecessários, por vezes foram
compradas mercadorias por não terem sido achadas em estoque. Produtos
alimentícios foram frequentemente descartados por terem perdido seus prazos de
validade. A perda de material é grande.
O estoque é pouco organizado e não é controlado. Esse problema reflete no dia-a-
dia com a dificuldade de encontrar mercadorias, tomando tempo dos funcionários
nesse processo. E ainda, aumenta a probabilidade de roubos por não ser controlado.
Não existe um planejamento de vendas. Os funcionários comunicam ao dono
quando certo produto está próximo a acabar. Muitas vezes esquecem de avisar, ou
avisam quando já acabou, deixando clientes em falta.
Algum recurso é eventualmente aplicado para o marketing do negócio, porém de
forma ineficaz e em canais que trazem pouco retorno.
Existe também algum recurso para investimento em mudanças, porém, é
frequentemente usado da forma indevida. No entanto, é um fator que poderá contribuir
positivamente no processo que será proposto no próximo momento deste trabalho.
Diante disso, pode-se observar que muitas mudanças precisam acontecer para a
evolução do negócio, e com a adoção de um Programa de Qualidade esse processo
será melhor guiado e, se corretamente implementado, trará muitos ganhos. Porém, é
preciso cautela, as bases e fundamentos da Qualidade precisam primeiramente ser
explicitados e incorporados por todos, para que um roteiro para Gestão da Qualidade,
ainda que simplificado, possa ser seguido.

27
4. QUALIDADE NA PEQUENA EMPRESA

4.1 CONCEITO DE QUALIDADE PARA MPE

Como exposto no capítulo 2 desse trabalho, o conceito de Qualidade na atualidade

está voltado para a melhoria do desempenho com foco no cliente através da melhoria
contínua de todos os processos da organização. A Qualidade é fator primordial para
alcançar competitividade e prosperidade através do uso de técnicas, métodos e
programas que possibilitem a redução de custos, maiores lucros e melhor
aproveitamento da mão-de-obra.
No entanto, a maioria dos estudos a respeito da Qualidade estão direcionados à
realidade de grandes empresas, sendo necessário adaptações para que esse assunto
seja possível e funcional no universo heterogêneo e cheio de particularidades das
micro e pequenas empresas (MPE).
Para pequenas organizações a adoção da Qualidade precisa respeitar suas
particularidades, como por exemplo poucos recursos, mão-de-obra pouco
especializada e administração conservadora. (TAVARES; FERREIRA; LIMA, 2009)
Para o uso da Qualidade como estratégia empresarial não só de sobrevivência de
marcado, como também de aumento de lucro através da garantia de satisfação do
cliente, a pequena empresa, representada na figura do proprietário, precisa entender
o que é a Qualidade, para que serve, quais seus benefícios. Somente com o total
entendimento e comprometimento do empreendedor, disposto a deixar para trás o
conservadorismo, a habitual rotina de trabalho, é que a implantação de um Programa
de Qualidade alcançará o sucesso. Com o envolvimento do empreendedor, o mesmo
tende a influenciar todos os funcionários, motivando-os e fazendo-os se sentir também
responsáveis pelo futuro da empresa. (CÂNDIDO,1998)
Grande parte das MPE’s acredita que o aumento dos preços de seus produtos que
garante maiores lucros. Com o entendimento do real significado da Qualidade, será
observado que clientes satisfeitos geram demanda, assim como a redução de
desperdício acaba com gastos desnecessários e funcionários motivados trabalham a
favor do sucesso empresarial.
É comum a ideia de Qualidade estar atrelada ao preço. Porém, segundo JURAN
(1997) é adequação ao uso, ou seja, o produto atendendo às necessidades do cliente.
MARTINS & TOLEDO (1998) afirmam que para alcançar a competitividade através
de Programas de Qualidade, as ações desse programa devem ser voltadas para a
satisfação do consumidor, gerência dos processos e melhoria contínua.
GHOBADIAN & GALLEAR (apud OLIVEIRA & FILHO, 2001) citam a importância
das pequenas empresas adotarem Programas de Qualidade, além de maiores
chances de prosperidade, a sustentabilidade da qualidade de produtos/serviços, e,
como fornecedores de produtos feitos por grandes empresas, o sucesso das
pequenas é vital para a sobrevivência também das grandes.

28
 Portanto, é com o intuito de fazer com que as MPE’s se adaptem, lucrem e
sobrevivam no mercado marcado por grandes transformações constantes, que é
indicado a adoção de Programas de Qualidade. Fazendo com que os pontos fracos
desse tipo de organização sejam alvo de melhorias e aproveitando os pontos fortes
que favorecem a implantação da Qualidade para alcançar o sucesso.

4.2 PRINCÍPIOS E DESAFIOS

Para que as micro e pequenas empresas compreendam o significado da Qualidade

de forma simples e quais os pontos fundamentais na implantação de programas de
qualidade, ANHALON (2003), baseado nos estudos de William E. Deming resumiu em
15 princípios esses pontos, chamados por ele de 15 Princípios de Gestão da
Qualidade para MPE’s, que serão brevemente apresentados a seguir.
O primeiro princípio refere-se ao estabelecimento de metas, que guiará todos os
colaboradores da empresa, independente do porte, a seguir um caminho na busca de
um objetivo comum.
Em seguida, é apontada a satisfação dos clientes como ponto crucial para o
sucesso empresarial. Ligados ao interesse e satisfação desses clientes como ponto
final do processo, todos os processos anteriores devem ser vistos como clientes,
visando a integração da empresa e a busca por fazer o melhor, isso é chamado cliente
interno, 3º princípio citado pelo autor.
O quarto princípio reflete sobre a relação entre os negócios e família. Como já foi
visto, muitas pequenas empresas são construídas com bases familiares, e isso não
deve atrapalhar atribuições e diferenciação de cargos. Nesse contexto, também é
trazido o problema já mencionado nesse trabalho a respeito da não separação dos
bens entre pessoa jurídica e pessoa física, tal questão deve ser bem definida e
separada para que não afete os negócios.
Liderança, quinto princípio, é fator primordial para guiar a equipe no alcance dos
objetivos estabelecidos, portanto, definir um líder com conhecimento e habilidades
para tal função é de extrema importância para garantir a implantação de um programa
de qualidade.
O autoritarismo, característica típica de pequenas empresas, deve ser deixado de
lado, a relação chefe e funcionários deve ser a melhor possível, onde os mesmos se
sintam confortáveis em opinar e participar de decisões.
Para o sucesso do Programa, como também já foi relatado, é preciso o
comprometimento total de todos, principalmente do empreendedor. Todos devem ser
responsáveis pelas melhorias.
Diante das infinitas abordagens existentes para implantação da Qualidade, o oitavo
princípio, refere-se a necessidade de escolher e definir aquela que mais se encaixe a
realidade da empresa.

29
 A multifuncionalidade, ou seja, não especialização dos funcionários em uma só
função, também configura-se como fator essencial. Dessa forma, a ausência de um
funcionário não impactará no dia-a-dia da organização.
É preciso que o crescimento pessoal seja valorizado, para isso, deve-se conferir
aos funcionários tarefas que lhes desafiem, que não sejam repetitivas, motivando-os
e fazendo com que se desenvolvam.
O 11º princípio mencionado por ANHOLON (2003) se refere ao relacionamento da
empresa com os fornecedores. Visando conseguir produtos de qualidade com preços
razoáveis, e, caso preços razoáveis não sejam conseguidos, deve-se sempre optar
pela qualidade.
O controle da qualidade é fundamental e existem inúmeras ferramentas para isso.
O autor afirma que, antes de ser implementado o Programa de Qualidade, deve ser
escolhida a ferramenta adequada.
O 13º princípio diz respeito ao conhecido 5S, sensos de utilização, ordenação,
limpeza, saúde e autodisciplina, tais práticas devem ser diárias e contribuem
significativamente para o melhor desempenho.
Fato muito comum é o abandono dos Programas de Qualidade frente a situações
complicadas. Portanto, o 14º princípio demonstra que as situações complicadas no
decorrer do processo são frutos de desorganização da empresa, e somente mantendo
um Programa de Qualidade essas situações serão melhor controladas e dificilmente
acontecerão. Não abandonar o processo frente a qualquer situação é fator primordial.
O último princípio refere-se a constância do Programa, a Qualidade deve fazer parte
do dia-a-dia, todos os princípios devem ser sempre considerados, os resultados só
perdurarão frente a manutenção do Programa.
No entanto, alterar uma cultura de uma organização, enfrentar e aplicar todos os
princípios listados como fundamentais para o sucesso do Programa, é tarefa árdua.
As micro e pequenas empresas passarão por inúmeros desafios até que seu objetivo
de alcançar a Qualidade seja atingido.
Os desafios a serem enfrentados estão ligados principalmente às especificidades
das pequenas empresas já tratadas nesse trabalho.
A necessidade do comprometimento total de toda a equipe em especial do
empreendedor, que deve romper com suas crenças, dedicar tempo ao planejamento
e definição de metas, deixar o conservadorismo, ser persistente na busca por
resultados. Além disso, o chefe deve ser um líder que motiva e faz sua equipe
acreditar e trabalhar pelos resultados.
Sabe-se também que o número reduzido de funcionários faz com que os mesmos
tenham inúmeras atribuições, a falta de tempo para se dedicar a tarefas ligadas a
Programas de Qualidade, assim como para treinamentos é um desafio. As atividades
precisam ser planejadas e executadas de forma que não atrapalhe o dia-a-dia da
empresa.

30
 Deve-se escolher a metodologia correta e compatível com a realidade da empresa,
para que o excesso de dificuldades não desestimule os colaboradores e faça com que
desistam precocemente do processo. A desistência é fator comum nas empresas que
tentam implementar Programas de Qualidade, pois a maioria espera por resultados
significativos a curto prazo, e tais Programas embora apontem pequenos resultados
em pouco tempo, só apresentam respostas significativas e duradouras após certo
período.
Embora lidar com um número reduzido de funcionários seja uma vantagem no que
diz respeito à resistências, esse fator também pode ser um desafio a ser enfrentado
seja por falta de confiança no líder ou descrença dos resultados.
A manutenção frequentemente é deixada de lado, e, com isso, o processo regride
e não traz os resultados esperados. Controlar as mudanças, manter o processo,
medir, quantificar e apresentar os resultados ajuda na continuidade das ações.
Ter poucos recursos para investir em treinamentos, em bonificações que motivem
os funcionários na adesão do Programa, é um problema, desafio a ser enfrentado. A
empresa deve definir com os recursos que tem as melhores maneiras de capacitar
seus funcionários, bonificar e manter o Programa. Com o planejamento adequado,
com o tempo, recursos podem ser alocados para tal.
CÂNDIDO (1998) elaborou um quadro em que relaciona as dificuldades da
implantação da Qualidade com as características das pequenas empresas, como
pode ser observado na figura 12 a seguir.
A identificação e correlação dessas características com as dificuldades a serem
enfrentadas, facilitam a adequação do Programa e planejamento adequado das ações
a serem realizadas. Tornando realizável a adoção de um Programa de Qualidade não
só nas grandes empresas, como também nas micro e pequenas.

31
Figura 12: Desafios da implantação da qualidade e características das MPE's
Fonte: CÂNDIDO (1998, p.63)

32
5. PROPOSTA

5.1 O MODELO SEBRAE PARA IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE QUALIDADE

O Programa Sebrae de Qualidade Total foi criado em 1993 com o intuito de

espalhar os conceitos de Qualidade, permitir que os pequenos empresários tivessem
acesso ao conhecimento e com isso se tornassem capazes de implantar por si só a
Gestão da Qualidade em suas empresas. Além disso, através de parcerias com
entidades e associações de empresas, objetivava um baixo custo de implantação,
fornecimento de material de apoio de forma que os empreendedores se mantivessem
engajados na melhoria. (OLIVEIRA & FILHO, 2001)
Desde sua criação, o Programa já sofreu alguns ajustes, porém a ideia principal se
manteve, a de conscientizar as pequenas empresas sobre a importância da Qualidade
como fator de sobrevivência, principalmente na atualidade caracterizada por um
mercado globalizado, com clientes exigentes e economias inconstantes e capacitar
pessoas dentro da organização para que consigam dar continuidade aos processos
de melhorias.
Segundo website do SEBRAE/SC, o Programa SEBRAE de Qualidade Total
(PSQT) “é um programa de auto implantação que consiste em um processo contínuo
de gestão da Qualidade Total, com a introdução de novas crenças e atitudes, de
parâmetros gerenciais participativos e inovação nos procedimentos operacionais e de
atitudes.” E, além disso, busca oferecer conhecimento e enraizar práticas gerenciais
voltadas à satisfação total dos clientes ganhando assim mais competitividade no
mercado.
De acordo com informações do website do SEBRAE/SC, o programa é dividido em
módulos que serão descritos posteriormente. São formados grupos de empresas, de
10 a 12 empresas, podendo cada uma ter 2 representantes, que devem comparecer
às reuniões realizadas semanalmente, onde são passados conceitos e formas de
manter a equipe motivada com a realização das mudanças.
Antes de se iniciarem os módulos em si, é feito um trabalho de conscientização
dos líderes da organização, de forma que a real importância da Qualidade seja
explicitada e compreendida, assim como mostrar que os mesmos têm fundamental
importância no processo como líderes ativos.
O Bloco I – A conquista da Qualidade: A pequena empresa voltada para o cliente,
é composto por 7 módulos de 4 horas cada. Neste bloco o objetivo principal é fazer
com que os líderes assumam uma nova postura gerencial visando a satisfação do
cliente, maior produtividade e melhores relações internas. É importante que sejam
incorporados os benefícios de um Programa de Qualidade em toda a equipe da
empresa, mas principalmente nos líderes que conduzirão o processo. O completo
envolvimento de todos contribuirá também para o diagnóstico da empresa e
entendimento do comportamento e necessidades dos clientes. O alcance desses
objetivos é feito por meio de palestras, troca de experiências, vídeos motivadores,
jogos e atividades de implantação, dentre outras ferramentas.
33
 Já no Bloco II – D’Olho na Qualidade – 5 ‘S’ para os pequenos negócios objetiva-
se combater os desperdícios incorporados no cotidiano das empresas e que
representam real prejuízo e devem ser combatidos. Assim, nessa etapa, hábitos
começam a ser criados, a cultura de Qualidade começa a ser incorporada por meio
da participação efetiva de todos e os primeiros resultados começam a ser vistos. Esse
bloco tem duração total de 20h, divididos em 5 módulos de 4 horas cada.
O Bloco III: Melhoria de Processos – Aperfeiçoamento Contínuo, é realizado em 3
módulos de 4 horas cada mais 1 de 8 horas. Ele é voltado para a sistematização dos
métodos, ferramentas e técnicas de Qualidade. Para isso, são usadas ferramentas de
Qualidade como Método de Análise de Melhoria de Processos e as ferramentas que
mais se encaixarem no perfil da empresa.
Normalizando-se os procedimentos, encerra-se o Programa de forma que os
envolvidos possam, sozinhos, dar continuidade aos processos previamente definidos
como adequados.

5.2 ADAPTAÇÃO DO MODELO SEBRAE PARA A EMPRESA EM ESTUDO

A proposta adaptada para a empresa em estudo visa reforçar os pontos em que

foram observados os maiores problemas no que diz respeito a Gestão da Qualidade
da organização em questão, assim como fatores de insucesso na implantação de
Programas de Qualidade para pequenas empresas já verificados por outros autores.
Como relatado por OLIVEIRA & FILHO (2001) a falta de envolvimento da direção,
dos funcionários, assim como as resistências, são fatores que contribuem para o
insucesso na implantação de Programas de Qualidade nas MPE’s.
Como foi observado na empresa em estudo que a principal liderança é descrente
da possibilidade de reais mudanças, e o engajamento do quadro de funcionários a
propostas anteriores também foi limitado, sugere-se que seja adotado um maior tempo
na etapa de sensibilização. Todos precisam estar completamente envolvidos, crentes
e esperançosos com os benefícios da mudança. Nessa etapa, totalmente conduzida
por um consultor, serão mostrados não só para o empresário, como também para toda
a equipe, vídeos com exemplos de casos de sucesso, infográficos de resultados
conquistados por outras empresas, e também será reforçada a importância da
Qualidade, apresentadas rapidamente ferramentas com o intuito de desmitificar a
complexidade das mesmas, realizadas dinâmicas que mostrem a importância de um
trabalho em equipe para o sucesso.
A etapa de sensibilização só será encerrada quando o consultor avaliar que todos
estão 100% envolvidos. Os próximos passos só poderão ser seguidos se todos
estiverem totalmente conectados e de acordo com o processo. Uma vez que a equipe
é pequena, resistências internas têm menos força o que torna mais favorável o
processo de engajamento de toda a equipe.

34
 Diversos autores como ALENCAR FILHO (1995), CÂNDIDO (1998), ORTEGA
(1998) E PANIGAS (1998), além de próprios estudos do SEBRAE, atribuem ainda
como fatores de insucesso a falta de diagnóstico organizacional e de planejamento.
Os hábitos enraizados na empresa, que já fazem parte do dia a dia não são
identificados como entraves para o crescimento da organização, principalmente pelos
funcionários. Nessa nova etapa, sugere-se que um consultor observe a rotina da
empresa por alguns dias, definidos em número por ele, e, por fim, seja realizada uma
discussão com toda a equipe em que os mesmos sejam instigados a perceber os
pequenos problemas que passam despercebidos na rotina. Com isso, será elaborado
o diagnóstico organizacional em conjunto, assim como será apresentado, num
segundo momento, proposta de planejamento realizada pelo consultor e pelo
empresário/líder. A construção do diagnóstico em equipe não deve ultrapassar 6 horas
e o planejamento das próximas etapas não deve ter duração maior que 12 horas,
divididas conforme necessidade1.
Uma vez que todos estejam envolvidos e dispostos, o Bloco I do Programa
SEBRAE de Qualidade para Pequenas Empresas, composto por 7 módulos de 4
horas cada, seria adaptado para módulos mais curtos, sugere-se 8 módulos de 2
horas cada. A redução na carga horária de cada módulo é justificada pelo tempo de
concentração que os funcionários teriam. Como mencionado, o quadro é composto
por funcionários com baixo nível de escolaridade, distantes há muito tempo de
qualquer forma de ensino, mantê-los atentos por 4 horas seria, possivelmente, tarefa
árdua. E, uma vez que a etapa de sensibilização será estendida, esse módulo se
concentraria apenas no estudo das necessidades dos clientes. O Bloco I agora teria
seu foco em discussões entre toda a equipe sobre o perfil dos clientes, o que esperam
da organização, como querem ser tratados, porque compram no estabelecimento.
Nessa etapa poderão ser usadas ferramentas de pesquisa de satisfação simples
como Escala Likert ou questionários curtos. As discussões serão guiadas pelo
consultor, que também terá a função de explicar como fazer uso das ferramentas que
serão aplicadas pelos funcionários.
O desperdício e a falta de organização foram constatados como principais pontos
que impactam negativamente na empresa, portanto, o Bloco II – D’Olho na Qualidade
será de fundamental importância. No modelo SEBRAE esse bloco é dividido em 5
módulos de 4 horas cada. Para este modelo adaptado, o bloco será composto por 7
módulos de 3 horas. As primeiras 6 horas serão para o consultor passar para a equipe
os objetivos a serem alcançados, traçar metas, dividir tarefas, revisar as ferramentas
a serem usadas e montar, em conjunto, um cronograma de aplicação que se encaixe
às outras tarefas que já fazem parte do cotidiano dos colaboradores. No segundo
momento, os módulos serão para discussões, retirada de dúvidas e avaliação de
resultados.
Por fim, o Bloco III, chamado no modelo SEBRAE de Melhoria de Processos, terá
a mesma duração de 20 horas, as primeiras 8 horas, divididas em dois dias na semana
de 2h, por 2 semanas, serão acordadas e normalizadas as melhores ferramentas de
melhoria de processos. Uma vez normalizadas, a equipe terá todo preparo e material

1
O número de horas sugerido nesta etapa foi baseado em experiências anteriores da autora.
35
para seguir adiante com o processo até que a cultura da Qualidade esteja enraizada
na empresa. As 12 horas seguintes, serão divididas em 1 hora a cada semana, em
que o consultor, juntamente com a equipe, irá discutir sobre o andamento do processo.
Finalizado o Programa conduzido com o auxílio do consultor, a empresa será
totalmente capaz de prosseguir. Sugere-se que após esse período, mensalmente, o
consultor ainda faça visitas até que o Programa seja dado como um sucesso de
implantação.
As divisão de horas e as sugestões foram dadas de acordo com a vivência do
cotidiano da empresa, as experiências vividas durante o período de estágio e
sugestões da própria equipe.
Sabe-se que o processo é lento e gradual, que metas são definidas principalmente
a longo prazo, e, portanto, é preciso paciência e persistência.

36
6. METODOLOGIA

A metodologia usada será uma pesquisa-diagnóstico. Será feita uma revisão

bibliográfica sobre o tema Qualidade. Após compreensão total do tema, o estudo será
seguido de observações feitas na empresa em questão que impedem o crescimento
e, nas quais um Programa de Qualidade impactaria positivamente. O estudo será
finalizado com uma proposta de roteiro simplificado e adaptado para implantação de
Programa de Qualidade.

37
7. CONCLUSÃO

A crise econômica enfrentada pelo Brasil assim como a grande abertura do

mercado que eleva a concorrência a níveis globais, mostrou a necessidade das
pequenas empresas de buscar formas de sobreviver. Uma dessas formas é dada com
a alteração do modo de gestão, de um modelo marcado pela falta de técnicas, gestão
intuitiva, conservadorismo, para outro mais qualificado e estruturado, lançando mão
de ferramentas e técnicas que permitam a gestão adequada para obtenção de
sucesso.
Nesse contexto surgem os Programas de Qualidade, com foco total na satisfação
dos clientes, buscam o aumento de lucro, redução de custos, maior segurança e
sustentabilidade no mercado além de crescimento empresarial.
As micro e pequenas empresas apesar de suas fraquezas e peculiaridades, tem
grande contribuição na economia, principalmente na geração de empregos. Diante
dessa importância é fundamental que se fortaleçam. Ao se comprometerem com a
implantação de Programas de Qualidade, muitas barreiras inerentes a cultura
organizacional e especificidades das MPE’s precisam ser derrubadas. Apesar de
existirem barreiras, sabe-se que algumas especificidades são favoráveis a
implantação de Programas de Qualidade.
A partir do comprometimento do empreendedor, motivação e participação dos
funcionários e compreensão total do tema por todos, novos métodos e técnicas podem
ser incorporados à cultura da organização, que colherá os frutos da mudança.
O Programa SEBRAE de Qualidade para Pequenas Empresas foi criado com o
intuito de promover o comprometimento do empreendedor e sua equipe, oferecendo
ferramentas e apoio para que a Qualidade faça parte do cotidiano das organizações.
Estudados os fatores de insucesso do Programa verificados por diversos autores
e observadas as peculiaridades da empresa objeto de estudo deste trabalho, foi
proposto um roteiro semelhante adaptado.
Acredita-se que um roteiro como sugerido, em que foi levado em conta as
particularidades da organização, em que a presença do consultor seria marcante e o
processo periodicamente discutido e revisado até que se enraizasse na cultura
organizacional, refletiria em um caso de sucesso de implantação de Programa de
Qualidade em uma pequena empresa, apesar dos desafios a serem enfrentados e
barreiras a serem quebradas.
Esse estudo pode ser continuado aplicando o roteiro e mensurando resultados.

38
8. BIBLIOGRAFIA

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