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RODOLFO ZERBINI
SO PAULO
2006
RODOLFO ZERBINI
SO PAULO
2006
RODOLFO ZERBINI
Data de aprovao:
Banca examinadora:
After interviews with the members of the buyer organization and one of its relevant
suppliers, the reference frame turned to be adequate to the assessment program for
suppliers of legal collection services for Real State Financing, and as consequence,
gaps and suggestions for improving the actual program could be identified, reaching
the aim of this case research.
A meus pais
Clarissa
AGRADECIMENTOS
1 Introduo ............................................................................................................1
1.1 Relevncia do tema para a Administrao de Empresas..............................1
1.2 Desenvolvimento do trabalho........................................................................6
2 Metodologia..........................................................................................................9
2.1 Justificativa para escolha da metodologia do estudo de caso ......................9
2.2 Etapas de desenvolvimento do estudo de caso..........................................10
2.3 Limitaes da metodologia .........................................................................13
3 Gerenciamento de fornecedores........................................................................14
3.1 Trilogia de Juran aplicada s relaes com fornecedores ..........................14
3.2 Restries aplicao do gerenciamento de fornecedores........................18
3.2.1 Os custos do gerenciamento de fornecedores.....................................18
3.2.2 Gerenciamento de Fornecedores segundo o tipo de insumo ..............22
4 Referencial terico inicial para a avaliao de desempenho de fornecedores...28
5 Avaliao do sistema da qualidade do fornecedor.............................................30
5.1 Prmios da qualidade .................................................................................30
5.1.1 Malcolm Baldrige National Quality Award ............................................31
5.1.2 Prmio Nacional da Qualidade ............................................................32
5.1.3 European Foundation for Quality Management Excellence Award ......33
5.1.4 The Deming Aplication Prize................................................................34
5.1.5 Comparativo entre os prmios da qualidade .......................................36
5.2 Gesto da Qualidade Total e o contedo de referncia para a avaliao do
sistema da qualidade do fornecedor......................................................................38
5.3 Certificaes externas e prprias como formas de avaliar o sistema da
qualidade ...............................................................................................................39
5.3.1 Padro ISO 9000 .................................................................................39
5.3.2 Outras certificaes externas...............................................................40
5.3.3 Certificaes prprias ..........................................................................41
5.3.4 Concluso sobre as certificaes ........................................................41
6 Avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor........................42
6.1 Avaliao financeira do fornecedor .............................................................42
6.1.1 Modelo de avaliao de empresas de Matarazzo (1995) ....................44
6.2 Avaliao operacional do fornecedor ..........................................................46
6.2.1 Avaliao da capacidade produtiva do fornecedor ..............................46
6.2.2 Iniciativas em pesquisa e desenvolvimento .........................................48
6.2.3 Iniciativas de desenvolvimento de sistemas para intercmbio de
informaes........................................................................................................50
6.3 Contedo de referncia para a avaliao da gesto empresarial
empreendida pelo fornecedor ................................................................................52
7 Avaliao da adequao ao uso do produto ou servio fornecido .....................53
7.1 Objetivos de desempenho e pacote de valor para o cliente........................53
7.2 Importncia relativa das categorias de avaliao .......................................55
7.3 Elaborao de indicadores e metas ............................................................56
7.4 Contedo de referncia para a avaliao da adequao ao uso do produto
ou servio fornecido...............................................................................................57
8 Avaliao do relacionamento entre empresa e fornecedor ................................58
8.1 Critrios de avaliao de fornecedores aplicados com freqncia por
algumas empresas pesquisadas ...........................................................................58
8.2 Alguns aspectos envolvidos no relacionamento entre empresa e fornecedor
e sua importncia para a organizao...................................................................65
8.3 Contedo de referncia para a avaliao do relacionamento entre empresa
e fornecedor...........................................................................................................71
9 Alguns pontos de impacto na avaliao de desempenho do fornecedor ...........73
9.1 Negociao e formalizao do contrato de fornecimento ...........................73
9.2 Tamanho da base de fornecedores ............................................................77
9.3 Pontos de referncia na anlise da negociao e a formalizao de
contratos de fornecimento e do tamanho da base de fornecedores ......................78
10 Quadro referencial para a avaliao de desempenho do fornecedor .............79
11 Descrio do programa de avaliao de desempenho em estudo e do
contexto em que se insere ........................................................................................82
11.1 Descrio da organizao em estudo .........................................................82
11.2 Descrio do servio fornecido em estudo .................................................82
11.3 Descrio do fornecedor entrevistado.........................................................84
11.4 Importncia do servio prestado .................................................................86
11.5 Descrio do programa de avaliao de desempenho de fornecedores de
servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio.............................................88
12 Anlise das entrevistas...................................................................................90
12.1 Avaliao atual do desempenho de fornecedores ......................................90
12.2 Anlise da avaliao do sistema da qualidade do fornecedor ....................91
12.2.1 Liderana .............................................................................................91
12.2.2 Viso, estratgias e polticas ...............................................................92
12.2.3 Envolvimento de toda a organizao ...................................................93
12.2.4 Gesto dos recursos............................................................................94
12.2.5 Sistemas de gesto que incorporem garantia da qualidade, custos,
entrega, ambiente e segurana..........................................................................95
12.2.6 Desenvolvimento dos recursos humanos ............................................96
12.2.7 Gesto de processos e operaes ......................................................97
12.2.8 Satisfao dos clientes ........................................................................98
12.2.9 Melhoria contnua ................................................................................99
12.3 Avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor ................99
12.3.1 Anlise financeira.................................................................................99
12.3.2 Anlise operacional............................................................................101
12.4 Avaliao da adequao ao uso do produto ou servio fornecido ............103
12.4.1 Categorias de avaliao ....................................................................103
12.4.2 Indicadores ........................................................................................105
12.4.3 Metas .................................................................................................106
12.5 Avaliao do relacionamento entre empresa e fornecedor .......................106
12.5.1 Envolvimento da alta direo das empresas compradora e fornecedora
no relacionamento............................................................................................107
12.5.2 Trabalho em conjunto para deteco e correo de falhas ...............108
12.5.3 Desenvolvimento integrado de competncia tcnica .........................109
12.5.4 Compartilhamento de informaes de forma estruturada ..................109
12.5.5 Compartilhamento de conhecimento e transferncia de tecnologia de
forma estruturada.............................................................................................110
12.6 Alguns pontos de impacto na avaliao de desempenho do fornecedor ..111
12.6.1 Processo de negociao para contratao do fornecedor.................111
12.6.2 Contrato de fornecimento ..................................................................112
12.6.3 Base de fornecedores reduzida .........................................................113
13 Concluso.....................................................................................................115
14 Referncias ..................................................................................................121
NDICE DE ESQUEMAS, QUADROS E TABELA
1 Introduo
Expectativa de
Processos de negcios
terceirizao
Finanas e Contabilidade 29%
Recursos Humanos 29%
Outros 22%
Servio ao Consumidor/ Centrais de Atendimento Telefnico 21%
Logstica 16%
Marketing 16%
Compras 15%
E-learning/ Treinamento 11%
Fonte: F&A (2004, p. 52, traduo nossa)
1
CROSBY, P. Quality is free. New York: McGraw Hill, 1989
5
por 50% dos problemas de qualidade detectados nos produtos feitos por uma
organizao. Romano (2002, p. 982) argumenta que o nvel de qualidade entregue
ao consumidor final o resultado das prticas de gesto da qualidade de cada um
dos elos da cadeia de suprimentos. Uma organizao pode ter o melhor sistema
interno da qualidade, mas sem matrias-primas de alta qualidade e livres de
defeitos, o processo tornar-se- invlido. Choi e Hartley (1996, p. 333), discorrendo
sobre a indstria automobilstica norte-americana, assinalam a importncia dos
fornecedores sobre a competitividade da cadeia de suprimentos como um todo.
crdito imobilirio realizada por uma grande instituio financeira brasileira? (essa
questo ser explicada no prximo captulo, juntamente com a metodologia).
2 Metodologia
A metodologia escolhida para esta dissertao foi o estudo de caso, que, juntamente
com experimentos, levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informao em
arquivos, uma das formas possveis de pesquisa (YIN, 2001, p. 19).
Concluses e resultados
3 Gerenciamento de fornecedores
Planejamento
da qualidade
Controle da Melhoria da
qualidade qualidade
Os trs processos que fazem parte da Trilogia de Juran so compostos por uma
srie de etapas, mencionadas a seguir:
15
Estabelecer controle de
processos e implement-
los
Com base no quadro anterior, j possvel notar que o tema desta dissertao
(avaliao de desempenho de fornecedores) est relacionado ao processo de
controle da qualidade. Para tornar esse fato ainda mais claro, ser apresentada a
seguir a Trilogia de Juran aplicada a relaes com fornecedores. Ressalte-se que
essa trilogia uma abordagem conceitual que pode ser aplicada em vrios campos,
como, por exemplo, finanas (JURAN, 1999, p. 2.5).
2
JURAN, J. M. The quality trilogy: a universal approach to managing for quality. Wilton: Juran
Institute, 1989.
16
Planejamento
Controle
Melhoria
Portanto, est delimitado o contorno dos processos que compem o que ser
denominado de gerenciamento de fornecedores nesta dissertao e est
caracterizada a avaliao de desempenho de fornecedores como uma etapa do
processo de controle da qualidade nas relaes com fornecedores.
Brickley, Smith e Zimmerman (2004, p. 521) analisam alguns fatores que tornam o
custo das transaes de mercado, como so as que unem a organizao aos seus
fornecedores, maiores que o custo das transaes que ocorrem dentro das fronteiras
da organizao:
3
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, 1985
19
Williamson4 (1985), North5 (1990) e Hennant6 (1993), todos citados por Dyer (1997,
p. 536) enfatizam que, nas transaes de mercado, existem custos associados a:
4
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, 1985
5
NORTH, D. C. Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge:
Cambridge University Press, 1990
6
HENNANT, J. F. Explaining the swollen middle: why most transactions are a mix of market and
hierarchy. Organization Science, v. 4, n. 4, 1993, p. 529 547
21
Caixa
Descontos na
compra total
No-caixa
Custos da Custos de litgio Custos de
avaliao de por quebra de engenharia
fornecedores contrato
Nvel do Fornecedor
Custos de
Custos da treinamento de
elaborao da pessoal
proposta de Custos de
fornecimento adaptao de
Custos de sistema
administrao do
contrato
Custos do
acompanhamento
dos fornecedores
Custo de
mudana de
fornecedor
Caixa
Custo ou Custos de
economia no atraso transporte externo
nos pagamentos
No-caixa
Nvel do Pedido
No-caixa
Custos do servio Custos de Custos de falha Custos de
de instalao e armazenamento de produo remoo de
montagem material obsoleto
Custos do pedido Custos de falha
Custos de teste do produto
Custos de
Custos de administrao dos
manuteno descartes
Custos de
instalao
Dyer, Cho e Chu (1998) sugerem que os fornecedores devem ser analisados
estrategicamente e segmentados em 2 grupos:
Alto
Quadrante 3 Quadrante 4
ndice de
criticidade
Quadrante 1 Quadrante 2
Baixo
Baixo Alto
Gasto total com compras
($/ ano)
Esquema 3: Modelo de estratgia de suprimentos
Fonte: DONOVAN E MARESCA (1999, p. 21.16, traduo nossa)
Uma empresa que utiliza uma abordagem bastante similar de Donovan e Maresca
(1999) a Wendy's International, que distingue oportunidades de parceria de alto e
baixo valor a partir de uma matriz 2x2, que tem como eixos a complexidade para a
Wendy's e o volume de compras (LAMBERT E KNEMEYER, 2004, p. 116).
Mercado monopolista
Fornecedor substituto ou
Altas barreiras de entrada
alternativo difcil de achar
Situao poltica ou geogrfica
De grande importncia para
crtica
Compras em geral
Disponibilidade adequada
Disponibilidade adequada
Fornecedores alternativos
Especificaes-padro de disponveis
Especificaes-padro de
produtos e servios
produtos
Substituio possvel Substituio possvel
Todos os autores mencionados nessa seo diferenciam o tratamento que deve ser
dado a cada tipo de produto ou servio comprado e, conseqentemente, a seu
fornecedor. Por trs dessa diferenciao, podem ser enxergadas questes
estratgicas e de custos.
Ao empreender a reviso bibliogrfica, foi possvel notar que a maioria dos esforos
voltados avaliao de desempenho dos fornecedores era passvel de
enquadramento na proposta de Donovan e Maresca (1999). Porm, havia uma
dimenso de destaque que no tinha paralelo na avaliao sugerida pelos autores: a
avaliao do relacionamento entre a empresa e o fornecedor.
A seguir, ser abordado cada um dos trs tipos de avaliao propostos por Donovan
e Maresca (1999), relacionando a eles contribuies proporcionadas pela reviso
bibliogrfica. Depois, ser dedicado espao para a avaliao do relacionamento,
destacando sua relevncia dentro da literatura e o seu contedo de referncia.
30
A seguir, ser feita uma breve descrio dos critrios que compem os prmios da
qualidade em anlise. Aps esta descrio, ser realizada uma comparao entre
seus critrios e os pressupostos da Gesto da Qualidade Total.
31
O Malcolm Baldrige National Quality Award foi criado em 1987 (GODFREY, 1999, p.
14.18), sendo elegvel ao prmio qualquer empresa com fins lucrativos, alm de
algumas subunidades sediadas nos Estados Unidos ou em seus territrios, incluindo
subunidades americanas de empresas estrangeiras. Existem trs categorias de
premiao: manufatura, servios e pequenos negcios (NATIONAL INSTITUTE OF
STANDARDS AND TECHNOLOGY, 2005, p. 61).
2. 5.
Planejamento Foco em Recursos
Estratgico Humanos
1. 7.
Liderana Resultados
3. 6.
Foco no cliente e Gerenciamento
no mercado de Processos
4.
Mensurao, Anlise e Gesto do Conhecimento
Viabilizadores Resultados
Resultados
Pessoas das Pessoas
Resultados-
Poltica & Resultados
Liderana Estratgia Processos Chave de
dos Clientes
Desempenho
Inovao e Aprendizado
Mais antigo dentre os prmios em anlise, o Deming Aplication Prize foi criado em
1951 (UNION OF JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERS, 2006a, p. i) e
permite a premiao de quaisquer empresas ou unidades de empresas que gerem
seus negcios de maneira autnoma, sejam elas japonesas ou no (UNION OF
JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERS, 2006b, p. 3).
1. Polticas gerenciais
e seus desdobramentos
2.
Desenvolvimento 3.
de Novos
Produtos e/ou Manuteno e
inovao de Melhoria
processos
5.
6.
Anlise de
informaes e Desenvolvimento
uso da de Recursos
tecnologia da Humanos
informao
4. Sistema de gesto
Liderana;
Viso, estratgias e polticas;
Envolvimento de toda a organizao;
Gesto dos recursos;
Sistemas de gesto que incorporem garantia da qualidade, custos, entrega,
ambiente e segurana;
Desenvolvimento dos recursos humanos;
Gesto de processos e operaes, com base em fatos, tcnicas estatsticas,
mtodo cientfico e tecnologia da informao;
Satisfao dos clientes;
Melhoria contnua.
Pontos tais como os anteriores sero adotados como referncia para a avaliao do
sistema da qualidade do fornecedor, pois esto na base da Gesto da Qualidade
Total e aparecem de forma geral nos critrios dos prmios da qualidade analisados.
39
Desde 2000, a ISO 9000 regida pelos seguintes princpios, bastante similares aos
tpicos que sustentam a Gesto da Qualidade Total (INTERNATIONAL
ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2006a):
Foco no cliente;
Liderana;
Envolvimento das pessoas;
Abordagem de processo;
Abordagem sistmica para o gerenciamento;
Melhoria contnua;
Abordagem baseada em fatos visando a tomada de deciso;
Relaes mutuamente benficas entre fornecedor e organizao.
Vale lembrar que, antes de 2000, a ISO 9000 era atacada por se concentrar nas
funes da organizao que possuam impacto direto na qualidade do produto,
tendo uma abordagem menos completa que a propiciada pelos critrios dos prmios
nacionais da qualidade (MARQUARDT, 1999, p. 11.25; CONTI7, 1993, p. 238 apud
GODFREY, 1999, p. 14.30).
7
CONTI, T. Building total quality. Londres: Chapman and Hall, 1993.
41
Nesta seo, sero apontados alguns pontos que favorecem a anlise da situao
financeira do fornecedor. O primeiro deles prestar ateno a alguns sinais de
degradao emitidos por ele, tais como os citados CANCRO, MCGINNIS E
SANTIMAURO (2003) e relacionados a seguir:
1 2 3 4
Diagnstico
Escolha de Comparao
ou Decises
indicadores com padres
concluses
Anlise
Satisfatrio
Satisfatrio
Satisfatrio
Deficiente
Deficiente
Deficiente
Razovel
Razovel
Razovel
Pssimo
Pssimo
Pssimo
timo
timo
timo
Fraco
Fraco
Fraco
Bom
Bom
Bom
Participao de Capital de Terceiros
Imobilizao do PL
Liquidez Corrente
Rentabilidade do PL
Global
8
Roussel, Saad e Erickson (1991 apud ENDRES, 1999, p. 19.2) traz as seguintes
definies para pesquisa e desenvolvimento:
Em consonncia com a definio acima, Endres (1999) define como produtos finais
do processo de pesquisa: a informao, o conhecimento e a tecnologia. J os
produtos finais do processo de desenvolvimento so processos novos ou
8
ROUSSEL, P. A.; SAAD, N. K.; ERICKSON, T. J. Third generation R&D. Harvard Business School
Press, 1991.
49
O autor cita o caso do Bank of America, que realizou uma srie de experimentos
formais com a inteno de criar novos conceitos de servios para banco de varejo. O
Bank of America, aps 1998, transformou-se em um banco global com a fuso com
9
DARBY, R. A. R&D quality in a diversified company. Proceedings of Symposium on Managing for
Quality in Research and Development. Juran Institute: Wilton, 1990
50
Ainda de acordo com Venkatraman (1994, p. 79), a troca eletrnica de dados entre
empresas a base para uma modificao mais profunda na rede de negcios como
um todo, o que j um passo dentro do nvel revolucionrio de transformao que a
Tecnologia da Informao capaz de proporcionar.
A troca de dados entre fornecedor e cliente sempre foi tida como um processo longo
e que dispensa tempo, envolvendo, por exemplo, especificaes de um produto,
colocao de pedido, contratos e submisso de pagamento. Alguns problemas
nessa troca de informaes so o alto tempo de transao, a baixa preciso devido
ao manuseio dos dados, a grande utilizao de recursos humanos e a incerteza na
forma de se lidar com atrasos. (MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998).
Albrecht (1994, p. 164) conceitua o pacote de valor para o cliente como (...) a infra-
estrutura usada pela empresa para criar o valor para o cliente. Essa infra-estrutura
composta por pessoas, sistemas, processos e experincias, sendo seu intuito
atender as necessidades do cliente.
Nem Slack, Chambers e Johnston (2002), nem Albrecht (1994) colocam restrio ao
uso de seus conceitos. No entanto, ao enfatizar a experincia do cliente, por meio de
componentes como as dimenses interpessoal e sensorial, o pacote de valor de
Albrecht (1994) parece ser bastante apropriado a operaes de servios. Por outro
lado, Slack, Chambers e Johnston (2002), ao utilizarem exemplos tanto de servios
quanto de produtos para ilustrarem os objetivos de desempenho, do um carter
mais universal aos conceitos por eles introduzidos.
A escolha das categorias de avaliao e a nfase dada a cada uma delas, por meio
da atribuio de pesos relativos, devem refletir sua importncia para a organizao
(EMAS, 2000; MONCZKA, 1998, p. 682, STEULAND, 2002). A IBM, por exemplo,
utiliza pesos diferentes para cada categoria de avaliao, dependendo do insumo
fornecido; procedimento similar adotado pela Sun Microsystems (REILLY, 1999, p.
33). Erros na escolha de categorias e dos pesos levam a organizao a emitir um
sinal errado aos fornecedores, podendo reforar um desempenho indesejvel
(MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 682). Em suma, os fornecedores
seriam bem avaliados, mas a organizao teria um mau desempenho. Por categoria
de avaliao, pode-se se entender, por exemplo, um dos objetivos de desempenho
de Slack, Chambers e Johnston (2002) ou um dos componentes do pacote de valor
ao cliente de Albrecht (1994).
56
Ser objetivos;
Ser claros;
Utilizar dados disponveis e precisos;
Ser em pequena quantidade (ao redor de 5);
Estar relacionados aos objetivos da organizao;
Ser gerados por uma equipe multifuncional;
Ser dinmicos;
No ser manipulveis.
Embora existam similaridades entre indicadores para uma mesma categoria, eles
sofrem adaptaes para se adequarem a cada tipo de servio ou produto que a
organizao compra de seus fornecedores. Esse fato pode ser ilustrado por alguns
indicadores mencionados por Bragg (1998), todos eles passveis de enquadramento
no objetivo de desempenho qualidade proposto por Slack, Chambers e Johnston
(2002, p. 69):
Choi e Hartley (1996) notaram que os fornecedores das empresas que eles
estudaram so analisados primordialmente em 23 critrios, que foram agrupados
pelos autores em 8 categorias, como demonstrado a seguir:
60
Categorias Critrios
Condies financeiras;
Lucratividade;
Abertura de registros financeiros;
Finanas Prmios por desempenho (que funcionam como
uma espcie de validao externa, com o prmio
servindo como um reconhecimento de uma
saudvel posio financeira).
Conformidade s especificaes;
Consistncia na entrega;
Consistncia
Filosofia da qualidade;
Agilidade de resposta a solicitaes.
Relacionamento (os Relacionamento de longo prazo;
critrios ao lado medem os Proximidade;
nveis de confiana e Abertura;
cooperao na relao) Reputao de integridade.
Alterao de volumes de produo;
Rapidez na preparao para novos produtos;
Flexibilidade
Rapidez na entrega;
Soluo de conflitos.
Capacidade de projeto;
Capacidade tecnolgica
Capacidade tcnica.
Apoio ps-venda;
Servio
Competncia do representante de vendas.
Capacidade de melhoria incremental;
Confiabilidade
Confiabilidade do produto.
Preo Baixo preo inicial.
Fornecedores
Ordem Montadoras Fornecedores indiretos
diretos
1 Consistncia Consistncia Consistncia
2 Confiabilidade Relacionamento Relacionamento
3 Relacionamento Confiabilidade Confiabilidade
Capacidade Capacidade Capacidade tecnolgica
4
tecnolgica tecnolgica e Flexibilidade
5 Flexibilidade Flexibilidade
6 Preo Preo Servio
7 Servio Servio Preo
8 Finanas Finanas Finanas
Assim como Choi e Hartley (1996), Simpson, Siguaw e White (2002) criaram
categorias para agrupar critrios de avaliao de desempenho dos fornecedores
utilizados pelas empresas que eles analisaram. A partir dos formulrios de avaliao
de desempenho enviados aos autores pelas empresas pesquisadas, os 2.278
critrios identificados foram reunidos em 19 categorias. O prximo quadro traz as 19
categorias, sua ordem de importncia (definida a partir da quantidade de critrios
enquadrados na categoria) e os trs critrios mais citados para cada uma delas,
quando eles existiam nesta quantidade (foram excludos os critrios nomeados como
outros):
63
Portanto, tanto Choi e Hartley (1996) quanto Simpson, Siguaw e White (2002)
compartilham uma concluso relevante para a avaliao de desempenho de
fornecedores: o relacionamento um item considerado importante pelas empresas
compradoras pesquisadas.
Embora os contornos que definem cada uma das categorias elaboradas pelos
autores no possam ser determinados precisamente apenas pela leitura dos
trabalhos, possvel notar que elas, de forma geral, encaixam-se em um dos trs
tipos de avaliaes propostas Donovan e Maresca (1999), exceto pelas categorias
Relacionamento (CHOI E HARTLEY, 1996) e Relacionamento com o cliente
(SIMPSON, SIGUAW E WHITE, 2002), o que sugere que uma avaliao do
relacionamento entre a empresa e o fornecedor possa ser incorporada estrutura de
referncia da avaliao de desempenho do fornecedor.
O que ocorre na prtica com Toyota e Dell encontra respaldo terico nas
proposies de vrios autores. Bensaou (1999), por exemplo, relata que, em
parcerias estratgicas (que requerem investimentos especficos tanto do comprador
quanto do fornecedor), o relacionamento deve ser prximo e deve haver
mecanismos de intercmbio de informaes marcados pela alta interao, com
visitas regulares de ambas as partes para o desenvolvimento de produtos e
processos. J Handfield et al. (2000) mostram que, para desenvolver fornecedores
de insumos estrategicamente crticos, indicado que se escolham projetos como os
de intercmbio de informaes e transferncia de tecnologia e que haja o
envolvimento da alta direo tanto da empresa compradora quanto da fornecedora.
10
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, 1985
69
Nessa mesma linha, Lorenzoni e Lipparini (1999), a partir da anlise das redes de
relacionamento de trs fabricantes italianos de mquinas para embalagem, apontam
que os custos de coordenao e de produo podem ser reduzidos por meio de
relaes com fornecedores que sejam constantes e fundamentadas na confiana.
Como mecanismos que forjam essa confiana, os autores indicam reunies
peridicas entre os participantes da rede, assim como iniciativas de intercmbio de
conhecimento lideradas pelas empresas analisadas, tais como seminrios sobre
Gesto da Qualidade Total e sobre anlise estratgica de custos.
A partir das prticas que formam o relacionamento que empresas como a Toyota, a
Honda e a Dell mantm com seus fornecedores, as quais so reforadas pela
literatura, sero utilizados como referncia para o contedo da avaliao do
relacionamento entre empresa e fornecedor aspectos como:
Pelo que foi exposto na reviso bibliogrfica relacionada ao tema, prticas como as
relatadas acima proporcionam a confiana e a reputao de integridade tpicas de
relacionamentos de longo prazo e que possibilitam inovaes e menores custos de
coordenao e de produo.
73
Para obter um contrato que reflita um acordo que funcione na prtica, Ertel (2004)
sugere cinco abordagens para a negociao de contratos:
4) Envie uma nica mensagem: busque uma interpretao nica dos termos dos
contratos pelas partes envolvidas;
5) Gerencie a negociao como um processo de negcios: colete informaes,
negocie internamente, prepare informaes para a outra parte e recompense
pelo sucesso do acordo e no com base nos termos do acordo colocados no
papel.
Sturm, Morris e Jander (2000, p. 55) relatam que os seis principais benefcios de um
Acordo de Nvel de Servio so:
Proporcionar perenidade;
Proporcionar clareza;
Servir como um veculo de comunicao;
Proteger contra conflitos de expectativas;
Definir padres mtuos de servio;
Definir como o nvel de servio ser medido.
Partes envolvidas;
Prazo do acordo;
Escopo da prestao de servio;
Limitaes, como, por exemplo, restries de volume a ser processado;
Objetivos de nvel de servio: no ambiente de Tecnologia da Informao, os mais
comuns so: disponibilidade, desempenho (em termos de velocidade e volume
processado) e preciso. Os autores sugerem que a quantidade de objetivos seja
de 5 a 10, viso que compartilhada por Karten (2004, p. 44), que prope que os
objetivos sejam poucos. Os objetivos devem ser: mensurveis, atingveis,
compreensveis, mutuamente aceitos, significativos, controlveis e ter boa
relao custo X benefcio;
Indicadores de nvel de servio, que permitam a mensurao dos objetivos de
nvel de servio. Por exemplo: um indicador para o objetivo disponibilidade do
sistema pode ser: o tempo de indisponibilidade devido a ataque de vrus em
relao ao tempo total em que o sistema deveria estar disponvel deve ser menor
que 0,xx% (CHAN et al., 2004, p. 195);
Conseqncias do no desempenho: indica as sanes que o provedor sofrer
caso no cumpra o que se comprometeu no Acordo de Nvel de Servio. As
sanes devem causar desconforto, servindo de base para a correo dos
problemas. O tipo de sano mais comum a financeira, mas possvel e
recomendvel ser criativo na definio das sanes (STURM, 2006). A maior
sano o trmino do contrato;
Proviso para servios opcionais;
76
Por fim, cabe frisar novamente a importncia dos relacionamentos entre fornecedor
e comprador, desta vez no campo dos contratos. Poppo e Zenger (2002) mencionam
que pesquisas acadmicas nos campos da Economia e da Sociologia atribuem a
relaes sociais marcadas por flexibilidade, solidariedade e troca de informaes a
capacidade de substituir contratos detalhados para garantir o cumprimento de
obrigaes, promessas e expectativas entre comprador e fornecedor. Em pesquisa
realizada junto a empresas de manufatura holandesas dos ramos de mquinas
comerciais e industriais e equipamentos eletrnicos e eltricos, Wuyts e Geyskens
(2005) confirmaram a hiptese de que contratos detalhados e relacionamentos
prximos entre organizaes e seus fornecedores so substitutos. No entanto,
Poppo e Zenger (2002), em estudo realizado junto a executivos de empresas de
sistemas de informao, confirmaram hiptese contrria de Wuyts e Geyskens
77
Empresas como Dell, IBM e Sun Microsystems j adotam prticas condizentes com
uma base enxuta de fornecedores. A Dell utiliza uma base de parceiros to pequena
quanto possvel (MAGRETTA, 1998, p. 75), o que possibilita que medidas como o
diagnstico de problemas sejam praticadas de modo eficaz (MAGRETTA, 1998, p.
78
A partir do que foi desenvolvido nos captulos anteriores, neste captulo ser
apresentado o quadro referencial para a avaliao de desempenho do fornecedor,
formado pelo contedo de referncia de cada um dos quatro tipos de avaliao j
mencionados neste trabalho:
Liderana;
Viso, estratgias e polticas;
Envolvimento de toda a organizao;
Gesto dos recursos;
Sistemas de gesto que incorporem garantia da qualidade, custos, entrega, ambiente e
segurana;
Desenvolvimento dos recursos humanos;
Gesto de processos e operaes, com base em fatos, tcnicas estatsticas, mtodo cientfico e
tecnologia da informao;
Satisfao dos clientes;
Melhoria contnua
Existncia de categorias de avaliao relativas a itens como qualidade, entrega e servios e que
tenham sua importncia relativa ligada aos pontos mais relevantes para a organizao.
Quadro 16: Referencial para avaliao dos alguns pontos de impacto na avaliao de
desempenho de fornecedores
Fonte: elaborado pelo autor
Essas trs atividades geralmente ocorrem em paralelo, ou seja, o cliente que est
inadimplente move uma ao judicial contra a instituio financeira, alm de ter
contra si uma execuo judicial. A renegociao da dvida uma possibilidade
aberta pela instituio ao cliente ao longo da existncia da execuo judicial, com
vistas a evitar a transferncia do imvel para o patrimnio da instituio, j que esse
fato causa um desgaste quase irreparvel na relao com o cliente.
De acordo com autores como Dyer, Cho e Chu (1998, p. 72), Donovan e Maresca
(1999, p. 21.16) e Handfield et al. (2000, p. 39), a forma de gerenciamento da
relao entre comprador e fornecedor funo da importncia do produto ou servio
fornecido. Assim, como j abordado anteriormente nesta dissertao, estes autores
recomendam realizar uma avaliao de desempenho nos moldes propostos somente
em casos de insumos de relevncia estratgica.
Representam alto valor para a unidade de negcios, pois, nos dois ltimos anos,
as despesas com a prestao deste tipo de servio foram responsveis por cerca
de 30% das despesas totais da unidade de negcios e aproximadamente 90%
das despesas com fornecedores (EMPRESA C, 2006).
Por fim, Handfield et al. (2000, p. 39) propem um tratamento diferenciado aos
insumos que eles chamam de estrategicamente crticos, que so aqueles para os
quais h dificuldade em encontrar fornecedores substitutos e que so de grande
importncia para a funo de Compras. Novamente, os servios jurdicos de
cobrana de crdito imobilirio so indicados para tratamento diferenciado, visto
que:
88
Os comentrios dos entrevistados so ilustrados por citaes diretas feitas por eles.
Por questo de sigilo, foram omitidos das citaes nomes de pessoas e empresas.
Deve-se ressaltar que os entrevistados utilizaram denominaes como escritrio,
advogado externo, sociedade, sociedade de advogados e colaborador para
designar os fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio.
Por sua vez, a Empresa C foi tratada muitas vezes pelos entrevistados como
banco.
12.2.1 Liderana
Nem todo o escritrio que (nos) presta servio tem uma visualizao de sua
estratgia. (...) Conhec-la (a estratgia), cobr-la, trabalhar fundamentado
nela seria fonte de desempenho superior. (Supervisor C)
Tem escritrios que tm um perfil centralizador, que sempre voc tem que
falar com o scio do escritrio. Isso burocratiza um pouco o
relacionamento. (Supervisor A)
Eu acho que tem que ser avaliado (o gerenciamento dos recursos), porque
um escritrio que tem uma estrutura montada para atender o cliente, (...) vai
ter uma diferena na prestao do servio (...). (Scio 1)
Eu acho que seria importante o cliente saber (...) ter o conhecimento que
aquele escritrio est se importando (...) em proporcionar ao funcionrio
uma melhor condio de trabalho, em todos os aspectos, de ordem pessoal
e tcnica tambm, porque conseqentemente aquilo vai render melhor para
o prprio cliente. (Scio 1)
Tem escritrios que me ligam com freqncia para saber (...) se o escritrio
est indo bem, se eu tenho alguma reclamao (...) Eu vejo com bons olhos
esse tipo de preocupao (...) No so todos que tm essa preocupao,
mas os que tm possuem um desempenho melhor (...) porque ele procura
um alinhamento maior com o Banco. (Supervisor B)
Eu acho que importante sim, o cliente saber que o escritrio quer crescer
ou, se ele no quer crescer (...), que ele quer proporcionar para o cliente
coisas novas, tanto tecnicamente quanto na parte de estrutura. (Scio 1)
garanta que eles possam suprir despesas corriqueiras, ser responsabilizados por
erros profissionais e mostrar a perenidade que justifique o investimento de esforos
no relacionamento.
Tive uma notcia em relao a outro banco (...) de que um escritrio deu um
prejuzo de R$ 40 mil (...) e o escritrio est preocupadssimo porque ele
no tem R$ 40 mil para fazer esse pagamento. (Supervisor A)
Eu acho que o escritrio deve realmente ser avaliado pela sua sade
financeira. (Scio 2)
O prazo para entregar a informao (solicitada pelo cliente) tem que ser o
mais rpido possvel. (Scio 2)
A qualidade (das peas processuais) sim, eu acho que deve ser avaliada.
(...) O resultado (das aes judiciais movidas contra os clientes ) eu j acho
complicado (avaliar). (Scio 1)
105
12.4.2 Indicadores
Apesar dos indicadores serem poucos (...) um deles, que o prazo das
execues, ns monitoramos muito fase a fase. Eu acho que a gente
poderia monitorar perodos mais longos e a teramos menos estgios para
medir. (Supervisor B)
12.4.3 Metas
Por vezes, a gente estabelece uma meta, mas no sabe como vai ser a
aceitao dela na prtica. A gente no sabe se isso (a meta) vai ser
possvel (de ser cumprida) ou no. (Supervisor A)
Uma possvel explicao para esse fato o baixo nvel de relacionamento existente
atualmente entre a Empresa C e seus fornecedores, principalmente no que diz
respeito entrega, pelo fornecedor, de qualquer item alm do servio estritamente
contratado. Isso dificultaria a visualizao, pelos entrevistados, dos conceitos
envolvidos.
Muitas empresas (...) reclamam disso, de no poder ter contato com scio
(...) esse um fator que desgasta muito o relacionamento. (Scio 1)
(...) termos do contrato a gente sabe que no tem muito o que discutir (...)
(se) voc se interessa em trabalhar com aquele cliente, voc aceita. (Scio
1)
112
A gente j sabe que se voc no tiver um bom desempenho voc vai ser
cortado ou colocado na geladeira. (Scio 1)
O escritrio tem que estar ciente que se voc no atingir metas ou se voc
no atender o cliente dentro do prazo voc pode sofrer uma sano, uma
suspenso, uma advertncia ou at a resciso do contrato. (Scio 2)
13 Concluso
O contrato de prestao de servio poderia ser mais claro quanto a itens como
forma de avaliao de desempenho, objetivos, metas e escopo da prestao de
servio. A maneira de comunicar as metas aos fornecedores poderia ser
aprimorada, permitindo que eles se sentissem integrados organizao
compradora. Por fim, parece indicado continuar o processo de reduo da base
de fornecedores.
Como uma avaliao nos moldes acima descritos provavelmente demandar visitas
dos funcionrios da Empresa C aos seus fornecedores, acredita-se que ela teria
mais sucesso se implantada aps o trmino do processo de reduo de
fornecedores j em vigor. Enquanto isso no ocorre, a Empresa C poderia tomar
medidas de preparao, tais como:
14 Referncias
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