UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO FACULDADE DE ADMINISTRAO E FINANAS MONOGRAFIA DE BACHARELADO

O PROCESSO DECISRIO COM SISTEMAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASO DA BRADESCO SEGUROS

Luiz Henrique Santanna Barbosa Matrcula N.: 2005.2.05200-11

Orientador: Prof. Dr. Jorge de Abreu Soares

Este trabalho constitui um quesito necessrio concluso do Curso de Administrao e Finanas.

RIO DE JANEIRO 2009

O PROCESSO DECISRIO COM SISTEMAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASO DA BRADESCO SEGUROS

Luiz Henrique Santanna Barbosa Orientador: Prof. Dr. Jorge de Abreu Soares

Monografia Apresentada junto ao curso de Administrao e Financas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro como quesito necessrio obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas. Este trabalho ser apreciado por uma Banca Examinadora constituda pelos seguintes professores(as):

_________________________________ Prof. Dr. Jorge de Abreu Soares _________________________________ Prof. Ricardo Motta _________________________________ Prof. Dr. Gustavo Bayer

Rio de Janeiro 01 de Dezembro de 2009.

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: Necessidades de Informao de Grupos-chave Responsveis pela Tomada de Deciso em uma Empresa ......................................................... 29 Figura 2.2: Exemplo de rvore de Deciso .......................................................... 33 Figura 3.1: Componentes de um Sistema de Informao..................................... 40 Figura 3.2: Nveis dos Sistemas de Informao Dentro de uma Organizao...... 41 Figura 3.3: A Evoluo dos Sistemas de Informao - O Modelo das Trs Eras . 44 Figura 4.1: Inteligncia Competitiva...................................................................... 48 Figura 4.2: Viso Geral das Ferramentas em um Ambiente de Inteligncia Competitiva.................................................................................................... 50 Figura 4.3: Etapas operacionais do processo de KDD. ........................................ 53 Figura 4.4: Viso Geral dos Diversos Espaos de Conhecimento........................ 54

SUMRIO

RESUMO ................................................................................................................ 7 ABSTRACT............................................................................................................. 8 CAPTULO 1 - INTRODUO................................................................................ 9 CAPTULO 2 - A TOMADA DE DECISO NAS ORGANIZAES...................... 12 2.1 Novos Desafios para a Administrao...................................................... 12 2.1.1 Globalizao ...................................................................................... 13 2.1.2 Mudanas no Cenrio Econmico ..................................................... 14 2.2 O Conceito de Deciso............................................................................. 16 2.3 Decises nas Organizaes ..................................................................... 20 2.3.1 Influncia da cultura na deciso......................................................... 22 2.3.2 Anlise de cenrios............................................................................ 22 2.3.3 Atores da deciso .............................................................................. 23 2.4 Ambientes de Deciso.............................................................................. 25 2.4.1 Ambiente de Certeza ......................................................................... 25 2.4.2 Ambiente de Risco ............................................................................. 25 2.4.3 Ambiente de Incerteza ....................................................................... 26 2.5 Tipos de Deciso ...................................................................................... 26 2.5.1 Decises Estruturadas ou Programadas............................................ 26 2.5.2 Decises Semi-Estruturadas.............................................................. 27 2.5.3 Decises No-Estruturadas ou No-Programadas ............................ 28 2.6 Processo Decisrio................................................................................... 29 CAPTULO 3 - A TECNOLOGIA DA INFORMAO NAS ORGANIZAES...... 36 3.1 Dados, Informao e Conhecimento ........................................................ 36

3.2 Introduo aos Sistemas de Informao .................................................. 37 3.3 Componentes de um Sistema de Informao........................................... 38 3.4 Grupos Atendidos por Sistemas de Informao ....................................... 40 3.5 Tipos de Sistemas de Informao ............................................................ 42 3.6 Evoluo dos Sistemas de Informao..................................................... 44 3.7 O Papel da Tecnologia da Informao nas Organizaes........................ 46 CAPTULO 4 - SISTEMAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA........................... 48 4.1 Introduo a Inteligncia Competitiva....................................................... 48 4.2 Ferramentas de Inteligncia Competitiva ................................................. 49 4.2.1 Processamento Analtico com Data Warehouses e Data Marts......... 50 4.2.2 Descoberta de Conhecimento em Bases de Dados........................... 53 4.3 Etapas de um Projeto de Inteligncia Competitiva ................................... 55 4.3.1 Planejamento e Levantamento das Necessidades de Informao..... 55 4.3.2 Coleta e Tratamento das Informaes ............................................... 56 4.3.3 Anlise das Informaes .................................................................... 56 4.3.4 Disseminao e Utilizao da Informao ......................................... 57 4.3.5 Avaliao e Retro-alimentao .......................................................... 57 CAPTULO 5 - ESTUDO DE CASO: BRADESCO SADE .................................. 58 5.1 Apresentao............................................................................................ 58 5.2 A Origem dos Dados ................................................................................ 59 5.3 O Data Warehouse ................................................................................... 60 5.4 A Anlise das Informaes ....................................................................... 61 5.5 Resultado da Anlise................................................................................ 62 5.5.1 Gerenciamento de Doenas Crnicas ............................................... 62 5.5.2 Preveno de Doenas...................................................................... 63

5.5.3 Auditoria Mdica ................................................................................ 63 5.5.4 Gerenciamento de Rede .................................................................... 64 CAPTULO 6 - CONSIDERAES FINAIS.......................................................... 65 REFERNCIAS .................................................................................................... 66

RESUMO

Com o surgimento de sistemas de gerenciamento de bancos de dados, as organizaes acumularam dados sobre suas atividades ao longo de diversos anos, construindo enormes bases de informao. Estes dados contm no apenas registros histricos sobre as atividades das empresas, mas tambm relatos sobre tendncias de demanda, perfis de consumidor, e outras informaes cuja importncia pode ser estratgica para a organizao. O desafio, porm, identificar dentro destas bases de dados que informaes podem ser extradas e como transform-las em conhecimento que possa ser aplicado no processo decisrio da empresa. O presente trabalho visa definir, atravs de reviso bibliogrfica e de estudo de caso da Bradesco Seguros, procedimentos para a identificao, coleta, anlise de dados para a gerao de informaes que possam apoiar a tomada de decises estratgicas nas organizaes.

ABSTRACT

Since the emergence of database management systems, companies accumulated data regarding their activities througuout the years, building enormous databases. These data bases contain not only historical registries of their activities, but also descriptions about market trends, consumer profile as well as other information that can be strategically important to the organization. The challenge, however, is to identify within those databases which information can be extracted and how to transform them into knowledge that can be applied in the companys decision-making process. This paper aims to define, through bibliographic review and a case study of Bradesco Seguros, the procedures to identify, collect and analyze data in order to create information to support strategic decision-making in organizations.

CAPTULO 1 - INTRODUO

No mundo moderno, aps a revoluo tecnolgica e a globalizao cultural e econmica, a competitividade entre as empresas tornou-se muito mais acirrada. Com as rpidas transformaes nas telecomunicaes, as informaes passaram a trafegar em um fluxo intenso em um mbito global. Tendncias de mercado so transmitidas e compartilhadas rapidamente em uma cultura cada vez mais globalizada e num cenrio cada vez mais competitivo. O tempo de resposta das empresas a estas mudanas torna-se um fator crtico sua sobrevivncia. Para que uma empresa possa permanecer competitiva, necessrio que esta seja capaz de tomar decises estratgicas com agilidade, e que estas decises sejam baseadas em informaes confiveis para que possam trazer vantagem competitiva para estas empresas. Com o advento dos sistemas de informao e dos bancos de dados relacionais, tornou-se possvel para as organizaes automatizar grande parte dos seus processos que antes eram manuais (LAUDON, 2007). Sendo assim, todas as operaes das empresas ao longo dos anos foram registradas em bases de dados operacionais formando um ativo precioso. As empresas passaram a utilizar estes dados operacionais como fonte para relatrios utilizados em tomadas de decises. O executivo deve ento examinar estes relatrios visualmente e tentar inferir algum tipo de conexo entre os dados. Desta forma, gerado um volume imenso de informaes desconexas que dificilmente provm subsdio slido para a tomada de decises estratgicas (BARBIERI, 2001).

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Para que a informao seja til para o tomador de deciso, necessrio que o dado primrio seja antes tratado e analisado, contextualizando e relacionando as informaes, permitindo a deteco de padres, tendncias, correlaes e outras concluses valiosas para a organizao. Ou seja, para que o conhecimento gere vantagens competitivas, ele no pode estar restrito apenas ao universo da organizao, permitindo com que a empresa responda de forma gil s transformaes do mercado globalizado. O conhecimento abrangente da empresa, de seus concorrentes e de todo o ambiente econmico envolvido no negcio torna-se, mais do que nunca, condio essencial sobrevivncia. neste contexto que se destaca a importncia dos sistemas de inteligncia competitiva, que tm ganho espao cada vez maior entre as grandes corporaes. Apesar da existncia de diversos estudos e de aplicao prtica destas tecnologias, ainda nota-se que as ferramentas e prticas de coleta, anlise de dados e utilizao destas informaes em tomadas de deciso estratgica no fazem parte da rotina de muitas empresas (BARBIERI, 2001), devido a, entre outros fatores, o custo destas ferramentas, a dificuldade em se medir o retorno sobre o investimento, e tambm, em parte, devido ao baixo conhecimento sobre o assunto. Alm disto, a conduo equivocada de projetos de inteligncia competitiva e a escolha de ferramentas inadequadas resultam em experincias que reforam o ceticismo quanto ao valor destas ferramentas (BARBIERI, 2001). O objetivo do presente trabalho estudar a forma como ferramentas de anlise de dados aliadas aos sistemas de informao nas organizaes podem contribuir de forma estratgica para que as empresas ganhem vantagem competitiva. A formulao terica para o estudo ser desenvolvida atravs de

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pesquisas em material bibliogrfico e de pesquisa de campo, conduzida atravs de entrevistas com representantes de diversas reas da Bradesco Seguros. Esta monografia est organizada da seguinte forma: ser apresentado primeiramente o processo decisrio dentro das organizaes e os desafios enfrentados pela administrao contempornea. Em seguida, sero apresentados os sistemas de informao e o papel da tecnologia da informao na organizao, para ento descrever os sistemas de inteligncia competitiva, seus componentes e as atividades envolvidas em um projeto de inteligncia competitiva. Por fim, ser apresentado o estudo de caso da Bradesco Seguros, que tem como objetivo descrever a utilizao de inteligncia competitiva na tomada de deciso estratgica, desde a coleta dos dados operacionais at a tomada de deciso.

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CAPTULO 2 - A TOMADA DE DECISO NAS ORGANIZAES

2.1

Novos Desafios para a Administrao

Ao longo do sculo XX, transformaes profundas ocorreram no cenrio mundial. Com a evoluo tecnolgica, as distncias foram encurtadas tanto pela existncia de meios de transporte mais eficientes quanto pela criao de mecanismos de comunicao velozes. Quanto mais rpida e mais abrangente se torna a disseminao da informao, tanto mais veloz se do estas transformaes, o que pode ser observado especialmente a partir da segunda metade do sculo XX, com o desenvolvimento da tecnologia da informao. Estas mudanas tornam a tarefa do administrador cada vez mais difcil, uma vez que este se v em um ambiente interligado e complexo, onde o nmero de variveis crescente, tornando a tomada de deciso um desafio. Com um maior nmero de elementos envolvidos, torna-se difcil antever as conseqncias de um determinado curso de ao, de forma que a previsibilidade do futuro se torna cada vez menor. Alm disto, no somente o ambiente tornou-se mais complexo atravs destas mudanas, mas ele continua mudando. Isto , o mundo no est esttico, mas em constante transformao e evoluo, de forma que o sucesso organizacional torna-se periclitante e provisrio (CHIAVENATO, 2004). Ou seja, no basta alcanar o sucesso, o fundamental que ele seja mantido mesmo atravs das contnuas variaes no panorama global.

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Sendo assim, torna-se fundamental para a empresa a capacidade de adaptar-se s transformaes com agilidade para que possa permanecer em um contexto competitivo.

2.1.1

Globalizao

A integrao da economia ocorreu como resultado das transformaes tecnolgicas que afetaram os meios de transporte e comunicao, alm do crescente fluxo de capitais entre pases. Os mercados antes regionalizados ficavam restritos a polticas adotadas pelos governos e grupos de interesse. A abertura das fronteiras trouxe uma mudana nesta estrutura de mercado local. A busca da ampliao de mercado foi o fator determinante para que as empresas comeassem a internacionalizar suas operaes (VESENTINI, 1996). No paradigma anterior, as empresas focavam como alvo o publico prximo ao estabelecimento fsico. Com a globalizao, o pblico-alvo dos servios e produtos ultrapassa as fronteiras geopolticas e determinado pela afinidade de interesses, de forma que as empresas, buscaram tirar proveito do encurtamento de distncias promovido pelas transformaes tecnolgicas para expandir seu mercado e, conseqentemente, sua rentabilidade. A busca por menores custos tambm contriburam de forma decisiva para a integrao da economia global, tanto no mbito financeiro quanto no produtivo (VESENTINI, 1996). As empresas buscam o capital que tenha o menor custo para financiar seus projetos, ao mesmo tempo em que investidores com capital ocioso procuram por oportunidades de investimento em mercados emergentes. Na esfera da produo, as organizaes buscam obter vantagem de menores custos de logstica, mo-de-obra e impostos, abrindo filiais em diversos pases.

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As novas empresas passaram a integrar a concorrncia, antes restrita s empresas locais. As organizaes deparam-se com concorrentes que buscam diferenciar-se de diversas maneiras: oferecem menores preos, produtos mais modernos e com mais qualidade. Com isto, o consumidor torna-se mais exigente, uma vez que possui maior liberdade para a escolha e a competio entre as organizaes torna-se mais acirrada. Alm disto, com o fluxo intenso de informaes, novas tendncias de mercado so propagadas com grande velocidade (VESENTINI, 1996). Assim, produtos que so consumidos em pases desenvolvidos logo passam a ser oferecidos nos demais pases. Isto exige que as empresas destes pases estejam atentas e flexveis o bastante para acompanhar e tirar proveito destas. Desta forma, necessrio que as mudanas sejam detectadas e que decises estratgicas possam ser tomadas de forma gil.

2.1.2

Mudanas no Cenrio Econmico

Desde a revoluo industrial, a economia tm sofrido mudanas estruturais drsticas. Antes da revoluo industrial, as necessidades humanas eram supridas atravs de cultivo de bens agrcolas e de manufaturas e da comercializao destes bens, que tinham como caractersticas bsicas a tangibilidade e a mensurabilidade. A riqueza dos povos poderia ser medida atravs do acmulo destas riquezas (VESENTINI, 1996). Com a chegada das indstrias, houve uma mudana de paradigma. As indstrias passaram a intensificar a produo, e o capitalista passou a ser o detentor dos meios de produo. Assim, o operrio sustentava-se atravs dos seus servios que geravam lucro para o proprietrio. A industrializao acelerou

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ainda mais o desenvolvimento tecnolgico, at que culminasse na atual Era da Informao.

O Capital Intelectual

As organizaes at recentemente dependiam principalmente dos seus bens fsicos, corpreos, para poderem desenvolver suas atividades. Instalaes, mquinas, ferramentas, matrias-primas e recursos financeiros sempre foram os principais componentes de uma organizao. Com as revolues tecnolgicas e o desenvolvimento do prprio capitalismo, introduziu-se um novo elemento na economia o capital intelectual. Apesar da dificuldade de se mensurar o capital intelectual, a importncia deste elemento tm crescido de tal forma que acreditase que chega a se igualar em importncia e volume economia de bens tangveis (STEWART, 1998). Segundo CHIAVENATO (2004), o capital intelectual, e no mais o financeiro, passa a ser a principal fora propulsora da nova era.

Ampliao do Papel da Tecnologia

Outro fator a se destacar a ampliao do papel da tecnologia nas organizaes. A tecnologia tem acelerado mudanas e permitido com que empresas otimizem seus processos atravs da automao e do compartilhamento de informaes (CHIAVENATO, 2004). Isto resulta em reduo de custos, aumento de produtividade e de qualidade no produto final.

Integrao da Cadeia Produtiva

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Uma tendncia que tem se acentuado cada vez mais cada vez mais a integrao da cadeia produtiva. Com a evoluo da industrializao, a produo tornou-se mais e mais complexa, abrindo espao para que cada organizao se especializasse em um aspecto da produo, de forma que empresas passaram a produzir subprodutos que serviam de insumo para a formao de um produto final. As empresas envolvidas no mesmo processo produtivo perceberam que seria mais produtivo compartilhar informaes estratgicas para obter diferencial competitivo (CHING, 2006).

Reduo de Custos

A maximizao da eficincia operacional outra tendncia que tem ganho cada vez mais fora (CHING, 2006). No mundo globalizado, a ampliao de mercado tornou-se uma forma restrita para se aumentar os lucros, pois tanto os mercados consumidores quanto os recursos tm sido explorados ao seu limite. Sendo assim, as empresas passam a concentrar seus esforos na eficincia operacional. Com processos mais eficientes, reduz-se o tempo de produo, o uso de matrias primas, energia, e de recursos humanos, alm de reduzir impactos ambientais. A conseqncia disto a ampliao da margem de lucro atravs da reduo dos custos de produo.

2.2

O Conceito de Deciso

A palavra deciso significa (FERREIRA, 2009): a) Ato de decidir, ou decidir-se; resoluo; determinao; b) Coragem, intrepidez; firmeza;

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c) Sentena; arbtrio. Decidir tambm pode ser definido como (CHIAVENATO, 2004): a) Processo de colher informaes, atribuir importncia a elas,

posteriormente buscar possveis alternativas de soluo e, depois, fazer a escolha entre as alternativas; b) Dar soluo, deliberar, tomar deciso. De acordo com SIMON (1970), a deciso um processo de anlise e escolha entre alternativas disponveis no decorrer de uma ao que a pessoa dever seguir. Conclui-se, portanto, que a deciso uma resoluo que tomada por um ou mais indivduos diante de um problema ou uma situao. A tomada de deciso o processo pelo so escolhidas algumas ou apenas uma dentre muitas alternativas para as aes a serem realizadas. As decises freqentemente que exigem uma deliberao entre duas ou mais alternativas e fazem parte do cotidiano das organizaes. Estas situaes podem variar desde as mais simples e comuns, como tarefas operacionais, at as mais complexas com conseqncias mais importantes, como decises estratgicas de posicionamento de mercado ou de investimentos. Em situaes simples, muitas vezes a deciso tomada de forma automtica, porm isto no significa que no houve critrio para esta deciso. Estas situaes muitas vezes se assemelham a circunstncias j vivenciadas pelo sujeito ou pela organizao de forma que o sujeito ao menos se d conta de que uma deciso est sendo tomada com base em critrios previamente estabelecidos (GOMES, GOMES e ALMEIDA, 2002). Em situaes mais complexas, onde o nmero de variveis maior e importncia das conseqncias so mais significativas, importante que seja

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tomado um maior cuidado ao analisar a situao, para que seja possvel mensurar os riscos e os benefcios em cada alternativa. Uma vez estabelecido os critrios, a situao analisada para que possa haver uma deliberao. A deciso precisa ser tomada sempre que um indivduo depara-se com um problema que possui mais de uma alternativa para sua soluo. Desta forma, concentrar-se no problema certo possibilita direcionar corretamente todo o processo de tomada de deciso. As decises podem ainda ser classificadas de diversas formas, tais como (GOMES, GOMES e ALMEIDA, 2002): a) Simples ou complexas; b) Especficas ou estratgicas. As conseqncias advindas das decises, podem ainda apresentar-se das seguintes formas: a) Imediata; b) Curto prazo; c) Longo prazo; d) Combinao das formas anteriores (impacto multidimensional). SIMON (1970) aponta trs etapas que concernem a tomada de deciso, que so: (1) coleta de informaes - anlise do ambiente visando identificar as situaes que exigem deciso; (2) estruturao - atividade de criar, desenvolver e analisar possveis aes; e, (3) escolha - escolha de uma linha determinada de ao entre as todas as disponveis. Feito isso, dois pontos merecem de destaque: Seqencialidade das etapas: a etapa de coleta de

informaes antecede a fase de estruturao e esta a de escolha;

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Repetio das etapas: caso seja preciso, etapas j completadas podem ser realizadas novamente (feedback).

De

acordo

com

CHIAVENATO

(2004),

deciso

envolve

uma

racionalidade do tomador da deciso. Isto significa que o tomador de deciso deve ter a capacidade de selecionar critrios objetivos para que seja possvel analisar o problema, formular as alternativas e eleger aquela que maximiza o seu retorno. Cabe ressaltar que em uma deliberao so utilizados critrios

quantitativos e qualitativos, de forma que se torna impossvel eliminar totalmente o fator subjetivo da tomada de deciso (GOMES, GOMES e ALMEIDA, 2002). Para ilustrar esta afirmao, pode ser tomado como exemplo o parmetro beleza na avaliao de alternativas. Os parmetros qualitativos tm suas vantagens, pois levam em considerao fatores subjetivos como a experincia. Porm, por no estarem baseados em modelos matemticos podem tambm induzir ao erro. Por outro lado, modelos matemticos utilizados para a formulao de parmetros quantitativos podem no fornecer as concluses corretas, uma vez que no estejam alimentados com informaes desconsideradas pelo modelo. Tomando como exemplo o mercado financeiro, um indivduo poder utilizar um modelo matemtico para valorar um ativo, porm, este modelo no levar em considerao informaes polticas que podem influenciar no valor deste ativo, como por exemplo uma possvel alterao na taxa de juros. Desta forma, importante ponderar entre os parmetros quantitativos e qualitativos e confrontlos mutuamente de forma que um possa corroborar o outro. No caso de discrepncias, busca-se justific-las e retro-alimentar os parmetros quantitativos at que cheguem mesma concluso.

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Segundo CHIAVENATO (2004), para aumentar a racionalidade do processo decisrio, deve-se incluir os seguintes elementos: A busca de toda informao relevante para o assunto a ser decidido. A capacidade de determinar preferncias utilizando algum tipo de mensurao. A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de deciso e minimize as conseqncias negativas. Conclui-se, portanto, que as decises tomam parte no cotidiano das pessoas e das empresas e que o tomador de deciso racional aquele que seleciona a alternativa que maximize sua utilidade e minimize possveis conseqncias. A ponderao entre impacto e benefcio tambm subjetiva, de forma que um sujeito poder aceitar um grau de impacto maior para um ganho menos que proporcional no seu benefcio, por exemplo. Para isto, devem ser estabelecidos parmetros que orientem a tomada de deciso.

2.3

Decises nas Organizaes

As decises tambm fazem parte do cotidiano das organizaes. Decises devem ser tomadas nas mais variadas situaes e contextos para garantir a perenidade da empresa. Dentro de uma mesma organizao, decises devem ser tomadas em diferentes contextos e em diferentes nveis hierrquicos. Exemplos de decises nos diferentes contextos de uma organizao incluem (SHIMIZU, 2006): 1. Um gerente de marketing poder decidir se deve ou no lanar um novo produto no mercado;

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2. No setor de estoques, dever ser decidido a freqncia da reposio do estoque e o tamanho dos lotes do produto; 3. Um gerente de investimentos poder tomar uma deciso sobre qual investimento dever realizar, podendo aplicar na poupana, investir em dlares ou em fundos de investimento; As decises devem ser tomadas nos mais diversos contextos, e, cada uma destas decises trar conseqncias no apenas para o setor ou departamento envolvido, mas para toda a organizao. Sendo assim, importante que existam critrios objetivos que permitam mensurar as alternativas. Alm disto, imprescindvel que as alternativas sejam analisadas em mbito da organizao. Isto , no basta que uma alternativa seja suficiente para resolver um problema de um setor especfico. importante garantir que esta alternativa seja a mais satisfatria para a organizao como um todo (SHIMIZU, 2006). Cabe oportunamente ressaltar que, apesar da Teoria Clssica da Administrao sustentar que a busca pela soluo de um problema na organizao deveria ter como alvo a melhor soluo possvel, este no o entendimento das correntes mais modernas. CHIAVENATO (2004) afirma que atualmente as organizaes no dispem do tempo nem dos recursos necessrios para se alcanar a soluo tima. Desta forma, busca-se uma soluo satisfatria, dentro de padres previamente estabelecidos, desde que tenha como enfoque no apenas a resoluo de um problema pontual, mas que seja uma soluo satisfatria em mbito organizacional.

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2.3.1

Influncia da cultura na deciso

A cultura pode ser definida como o conjunto de valores, idias e experincias acumuladas por um indivduo ou por um grupo de indivduos ao longo do tempo (CHANLAT, 1994). A cultura dinmica: ela est em constante mudana. Cultura inclui costumes, instituies, tcnicas, padres de

comportamento e valores socialmente transmitidos e todos os outros produtos do trabalho e pensamento humano. possvel ainda definir a cultura como sendo o desenvolvimento do intelecto por treinamento ou educao. Sendo assim, conclui-se, diante de uma situao, tomador de deciso atribuir pesos aos critrios pr-estabelecidos para a aceitao das alternativas influenciado pelos seus valores pessoais e preferncias. O comportamento do tomador de deciso, suas idias, crenas, desenvolvimento intelectual e at mesmo suas experincias pessoais podero influenciar na sua escolha de uma alternativa em detrimento de outra. Um indivduo poder ser mais avesso a riscos do que outra, por exemplo, de forma que exigir compensaes maiores pelo risco corrido do que outro. Como conseqncia, este indivduo rejeitar alternativas que outro poder aceitar.

2.3.2

Anlise de cenrios

A anlise de cenrios um elemento fundamental como apoio tomada de deciso. A anlise de cenrios permite a construo de diferentes contextos cenrios alternativos, associando a eles probabilidades de ocorrncia. Tendo feito isto, possvel traar um plano de ao para cada resultado possvel, dado pelas combinaes dos diferentes contextos. Haver assim, cenrios mais provveis e menos provveis de se materializar.

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A anlise de cenrios permite uma simulao da realidade, estruturando melhor o problema a ser analisado. Isto particularmente importante de acordo com a complexidade da deciso a ser tomada, e utilizada em larga escala em setores como o Agribusiness (GOMES, GOMES e ALMEIDA, 2002), uma vez que lida explicitamente com diferentes dimenses, como tecnolgicas, humanas, sociais, econmicas, jurdicas, dentre outras. De acordo com GOMES, GOMES e ALMEIDA (2002), deve haver um interrelacionamento entre as estratgias de implementao das alternativas de forma que medida que a realidade for sendo desvendada, tanto os cenrios elaborados previamente como as estratgias sejam reavaliadas.

2.3.3 De

Atores da deciso acordo com GOMES, GOMES e ALMEIDA (2002), existem

basicamente trs tipos de indivduos envolvidos no processo de tomada de deciso: Decisores: influenciam no processo de deciso de acordo com o juzo de valores que representam e relaes que se estabeleceram, podendo ser chamados tambm de tomadores de deciso. Essas relaes devem possuir carter dinmico, pois podero ser modificadas durante o processo de deciso devido ao enriquecimento de informaes e/ou interferncia de facilitadores. Facilitadores: so os lderes experientes que devem focalizar as suas atenes na resoluo dos problemas, coordenando os pontos de visto dos tomadores de deciso, mantendo-os motivados e destacando o aprendizado no processo de deciso. Tem como papel esclarecer e

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modelar o processo de avaliao e/ou negociao conducente tomada de deciso. Deve manter uma postura neutra no processo decisrio para no intervir nos julgamentos dos tomadores de deciso. Deve propiciar o aprendizado. O facilitador um ator particular, cujo grau de ingerncia na atividade de apoio deciso deveria ser contnuo, adotando uma postura emptica. No entanto, o facilitador deve tentar abstrair-se de seu sistema de valor, a fim de no vir a influenciar os demais intervenientes. Analista: so os que fazem a anlise, auxiliam os facilitadores e os decisores na estruturao dos problemas e identificao dos fatores do meio ambiente que influenciam na evoluo, soluo e configurao do problema. A maior parte do trabalho do analista consiste na formulao do problema e em ajudar as pessoas a visualiz-lo. Estes papis podem assumir diferentes configuraes de acordo com a complexidade do problema em questo. Muitas vezes, em problemas simples, o responsvel por tomar a deciso aquele que formula o problema e suas alternativas, desempenhando conjugadamente os papis de analista e de decisor. Porm, para problemas mais complexos, diversas pessoas podero compor um grupo tomador de deciso, como um conselho, onde cada um dever emitir o seu parecer com base na anlise feita e a resoluo dever ser tomada atravs de algum critrio, como por maioria de votos. o caso de Conselhos de Administrao de uma empresa. Alteraes em polticas de distribuio de dividendos de uma Sociedade Annima, por exemplo, pode ser uma deciso que envolve a concordncia de uma parcela do conselho previamente estabelecida atravs do Contrato Social.

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Alm disto, o papel de tomador de deciso ser assumido por um indivduo na hierarquia organizacional de acordo com o grau de complexidade do problema e os impactos envolvidos. Sendo assim, problemas menos complexos, que fazem parte do cotidiano operacional de uma empresa podero ser decididos pelo prprio trabalhador, ou pelo gerente operacional. Problemas que tenham impactos maiores, como a produtividade da empresa como um todo freqentemente precisam ser escalonados.

2.4

Ambientes de Deciso

Durante o processo de tomada de deciso, o administrador dever ponderar entre possveis alternativas para a resoluo do problema em questo sob condies de cenrios futuros. O grau de segurana com que se pode realizar afirmaes sobre eventos futuros determinar o tipo de ambiente de deciso (CHIAVENATO, 2004).

2.4.1

Ambiente de Certeza

O ambiente de certeza existe quando a informao suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de ao. Neste ambiente, o administrador tem certeza das conseqncias de cada curso de ao que poder ser tomado. Este tipo de situao mais comum em nvel operacional.

2.4.2

Ambiente de Risco

O ambiente de risco ocorre quando no se pode predizer os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. Nestas

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situaes, o administrador ir avaliar os possveis cenrios com suas respectivas probabilidades. A maior dificuldade neste tipo de ambiente est em encontrar a probabilidade de ocorrncia deste cenrio. Esta probabilidade poder ser obtida atravs de opinies de especialistas ou dados histricos.

2.4.3

Ambiente de Incerteza

Pouco se conhece sobre as conseqncias de uma alternativa sob condies de incerteza. Nestas condies, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada evento futuro. Decises sob condies de incerteza requerem solues inovadoras e as habilidades pessoais do administrador como sua experincia, criatividade e percepo ganham mais importncia.

2.5

Tipos de Deciso

Segundo CHIAVENATO (2004), existem basicamente dois tipos de deciso: programadas e no-programadas. J LAUDON e LAUDON (2007) classificam as decises em trs tipos: estruturadas, semi-estruturadas e no estruturadas. Cada tipo de deciso tem um cenrio de aplicao diferente, de forma que cada tipo de problema poder exigir um tipo de deciso diferente.

2.5.1

Decises Estruturadas ou Programadas

As decises estruturadas, ou programadas, so decises que so tomadas atravs de um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos. Estas decises so adequadas para a tomada de deciso rotineira e para problemas

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quotidianos e repetitivos. As respostas fornecidas por modelos programados so padronizadas e iro atuar com base nos dados fornecidos para o modelo. Por causa destas caractersticas, estas podem decises podero ser produzidas atravs de pacotes computacionais. Estas decises so tomadas, normalmente, em nvel operacional na organizao. A reposio de estoques quando o estoque atinge um nvel mnimo um exemplo de uma deciso programada. A deciso programada limita o campo de ao humano, reduzindo o esforo necessrio para a tomada de deciso. Estas decises so mais adequadas para ambientes de certeza onde as condies so previsveis e para a resoluo de problemas operacionais. Decises estratgicas de investimento, por exemplo, devem levar em considerao fatores muitas vezes no considerados por modelos programados, como o ambiente poltico, tendncias de mercado, entre outras coisas. Para estes tipos de problema, decises no-estruturadas so mais adequadas.

2.5.2

Decises Semi-Estruturadas

As decises semi-estruturadas so aquelas que podem ser estruturadas at um certo ponto, cabendo ao tomador de deciso ponderar entre as alternativas fornecidas por modelos estruturados. Normalmente, utiliza-se sistemas de apoio a deciso para formular as alternativas ou pacotes computacionais para criar modelos de simulao. Porm, em situaes que exigem decises semi-estruturadas, existem variveis ambientais que podem interferir no resultado final da deciso e que, muitas vezes, os modelos computacionais no levam em considerao. Assim, cabe ao gestor, com sua

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capacidade de julgamento e sua experincia ponderar sobre o problema e as alternativas formuladas para que se chegue a uma deciso.

2.5.3

Decises No-Estruturadas ou No-Programadas

As decises no-programadas so decises julgamentais para problemas novos e no-repetitivos, ou excepcionais. Estas decises so mais adequadas para problemas complexos que requerem solues criativas e inovadoras e para ambientes de incerteza. Normalmente, envolvem situaes novas para a organizaes e variveis sobre as quais se tem pouco ou nenhum controle. As solues, portanto, so elaboradas especificamente para cada situao. Nestas situaes mais complexas, o fator subjetivo tem grande importncia pois traz com ele a experincia, a intuio e a criatividade do tomador de deciso. Assim, estas situaes exigem uma capacidade ainda maior de julgamento do gestor, e os resultados podem ser incertos. Neste tipo de decises, a anlise do problema no poder ser feita sem levar em considerao o comportamento de variveis de difcil controle. Situaes que exigem decises no estruturadas podem ser exemplificadas com o lanamento de um produto novo no mercado ou a compra de uma empresa. Para decises deste tipo, necessria uma diversidade razovel de informaes sobre as variveis envolvidas no processo inerente deciso, dificultando a possibilidade de se prever uma estrutura de informaes para este fim. Para decises deste tipo, tambm recomendado o uso de modelos de simulao.

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Normalmente, as decises so atribudas, de acordo com o seu grau de complexidade, a diferentes nveis da gerncia. Assim, a gestores

hierarquicamente mais altos so atribudas decises no-estruturadas.

Figura 2.1: Necessidades de Informao de Grupos-chave Responsveis pela Tomada de Deciso em uma Empresa

Fonte: LAUDON e LAUDON (2007).

2.6

Processo Decisrio

O processo decisrio compreende uma seqncia de atividades que tm como objetivo chegar a uma soluo tima dada uma situao. Este processo pode ser descrito atravs de um modelo genrico que compreende trs etapas, proposto por CHIAVENATO (2004), conforme descrito a seguir.

1. Identificar a Situao

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Neste primeiro estgio, busca-se identificar a situao em questo. A situao pode ser um planejamento estratgico para nortear as aes de uma empresa ou uma oportunidade de melhoria para a organizao. A situao deve no somente ser identificada, mas ser mapeada em todos os seus elementos para que possam ser levados em considerao durante o processo de elaborao de cursos de ao e da avaliao das alternativas. Para isto, o primeiro a ser feito definir a situao, atravs da tica da organizao. comum confundir um problema com seus sintomas, o que prejudicar a elaborao das alternativas. Muitas vezes um problema percebido sintoma de um outro problema, mais grave e mais difcil de ser resolvido. Portanto, importante que a situao seja analisada com cuidado e sob a tica da organizao, pois resolver um sintoma pode ser interessante para um departamento ou setor, mas no para a organizao como um todo. Desta forma, os objetivos organizacionais devem ser considerados durante esta etapa, para evitar a subjetividade do tomador de deciso. Em seguida, deve-se diagnosticar as causas do problema. Freqentemente mudanas dentro ou fora da organizao provocam problemas. A diagnose da causa importante pois permite ao tomador de deciso que formule alternativas de curso de ao que ajam sobre as causas do problema, buscando uma resoluo definitiva e tima sob o ponto de vista organizacional. Por fim, deve-se ainda identificar os objetivos da deciso. Isto , diante da situao que apresentada, deve-se definir o que se espera de uma deciso para que esta possa ser considerada eficaz, alm de definir critrios objetivos para avaliar as alternativas propostas de cursos de ao.

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Por exemplo, possvel que em uma determinada situao, espere-se que a deciso tomada no apenas venha a resolver o problema em questo, mas fornece subsdio para detectar e prevenir possveis problemas. Em outra situao, porm, pode ser que a resoluo definitiva de um problema seja muito custosa ou invivel no momento. Neste caso, espera-se que a deciso tomada minimize os impactos dos problemas, mitigando a situao presente, ao mesmo tempo em que traa um plano de mdio ou longo prazo para a resoluo definitiva da questo.

2. Obter informao sobre a situao Uma vez identificada a situao, segue-se uma investigao cuidadosa para que a deciso sobre o curso de ao a ser tomado possa ser fundamentada em dados confiveis. Este estudo da situao poder compreender estudo bibliogrfico sobre o problema em questo, levantamento de informaes sobre o ambiente da empresa atravs de pesquisas com funcionrios, parceiros ou clientes, levantamento de dados histricos sobre as operaes da empresa atravs de consultas a armazns de dados, estudos e previses de cenrios por especialistas, entre outros elementos. O objetivo principal desta etapa minimizar a incerteza sobre a situao em questo. Com um grau de segurana elevado, a probabilidade de que as alternativas formuladas atuem corretamente sobre o problema identificado muito maior.

3. Gerar solues ou cursos alternativos de ao

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Neste estgio, busca-se elaborar possveis solues para o problema. importante que as alternativas formuladas no sejam ainda avaliadas. Isto dever ocorrer somente quando forem exauridos os possveis cursos de ao. O objetivo no descartar precipitadamente alternativas que paream inadequadas, mas que podem trazer benefcios. Em caso de decises programadas, torna-se fcil a elaborao de alternativas. Porm, as decises no-programadas podem tornar este estgio bastante complexo, pois exige uma anlise cuidadosa de cada cenrio. Existem diversas metodologias para a formulao de solues. A mais comum e mais simples a utilizao do brainstorming, ou tempestade de idias. No brainstorming, um conjunto de pessoas rene-se e prope idias para as alternativas. As idias so registradas sem levar em considerao sua viabilidade. Uma vez registradas todas as idias, aquelas consideradas inviveis so eliminadas.

4. Avaliar as alternativas e escolher a soluo ou curso de ao preferido. Neste estgio, as alternativas elaboradas anteriormente so avaliadas de acordo com os critrios previamente estabelecidos e comparadas umas com as outras. Esta comparao pode ser difcil em algumas situaes pois existem critrios que no podem ser quantificados de forma objetiva. Os critrios para a comparao entre as alternativas podem compreender, entre outros, o custo e o prazo para a implementao, o risco da alternativa, o benefcio gerado pela alternativa, os impactos em outros setores da organizao. A dificuldade, porm, est em avaliar estes parmetros em conjunto. Isto , at que ponto vale apena assumir um risco para obter um beneficio maior? Estes

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critrios devem ser avaliados conforme cada situao, sendo impossvel prescrever um modelo para isto. Uma boa ferramenta para ser utilizada neste estagio a criao de rvores de deciso (SHIMIZU, 2006). Esta ferramenta til quando o tomador de deciso encontra-se em ambiente de risco. Numa rvore de deciso, a alternativa desdobrada para refletir a conseqncia de sua implementao em cada possvel cenrio. Em seguida, a cada cenrio atribuda uma probabilidade. A figura abaixo um exemplo de uma rvore de deciso para uma deciso de investimento, com trs alternativas: 1. Investir em uma poupana com renda fixa; 2. Investir em dlares; 3. Investir em fundos de investimento.

Figura 2.2: Exemplo de rvore de Deciso

Fonte: SHIMIZU (2006)

Uma vez criada a rvore de deciso, pode-se utilizar o valor esperado pela alternativa de soluo como um parmetro para a comparao entre as alternativas. Para calcular o valor esperado, multiplica-se a probabilidade de ocorrncia de cada cenrio pelo valor gerado sob estas condies. Somando todos os valores obtidos, obtm-se o valor esperado, ou ganho mdio, da

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alternativa. Com o valor esperado, possvel realizar uma comparao objetiva entre as alternativas levando em considerao no somente o benefcio gerado pela alternativa, mas tambm os riscos. Qualquer que seja o mtodo utilizado para a avaliao da alternativa, o importante a se levar em considerao que a alternativa escolhida dever ser aquela que oferea a soluo mais satisfatria que provoque o mnimo de conseqncias negativas para a organizao.

4. Transformar a soluo ou curso de ao escolhido em ao efetiva. Nesta etapa que a soluo escolhida , de fato, implementada. Dependendo da complexidade da soluo, esta poder requerer a criao de um projeto com um responsvel, ou Gerente de Projeto, que poder envolver outras reas da organizao. Recursos devero ser alocados para este projeto para que ele possa ser concretizado e as partes interessadas devero ser alinhadas de forma que todos possam trabalhar em conjunto para a construo da soluo. Para garantir o sucesso da implementao da soluo, importante adotar prticas de gerncia de projetos que venham a garantir com que todos os envolvidos trabalhem com motivao, dentro do escopo, prazo e oramento, alm de manter os patrocinadores do projeto a par do seu andamento.

5. Avaliar os resultados obtidos. Neste ltimo estgio, a soluo implementada dever ser avaliada. Isto permitir com que a experincia adquirida na implementao da soluo possa servir como lio aprendida para decises futuras. Alm disto, importante

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avaliar se a soluo implementada verdadeiramente atingiu seus objetivos para que irregularidades possam ser detectadas cedo. Por fim, a avaliao dos resultados da soluo servir como insumo para a implementao de possveis melhorias, buscando a otimizao continua para a organizao.

Cabe ressaltar que este poder ser retro-alimentado. Isto , com base na avaliao dos resultados obtidos realizada na ltima etapa, o problema poder ser revisitado, e as alternativas de soluo re-avaliadas.

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CAPTULO 3 - A TECNOLOGIA DA INFORMAO NAS ORGANIZAES

3.1

Dados, Informao e Conhecimento

O dado pode ser definido como o registro estruturado de um fato. Quando o dado trabalhado e contextualizado, seu significado torna-se mais completo, dando origem informao. A informao complementa o dado e agrega valor para o negcio em questo. Quando a informao processada de forma que possa ser aplicada e utilizada em processos tomada de deciso dentro de uma organizao, surge o conhecimento (XEXO, 2007). Segundo XEXO (2007), os dados so smbolos que usamos para representar a informao, o registro de diferentes aspectos de um fato ou fenmeno. Dessa forma entende-se que o dado qualquer elemento em sua forma bruta que, por si s, no conduz a compreenso de um fato ou situao. A informao, por sua vez, o dado com significado, normalmente processado de forma a ser til. Uma informao deve permitir responder perguntas como quando, quanto, quem, qual e onde sobre algo. essencial que uma organizao tenha acesso informao de qualidade para que possa obter a sua eficcia. DAVENPORT e PRUSAK (1998) definem conhecimento como: Uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem

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origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais

(DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 6). O conhecimento pode ser compreendido como a aplicao da informao. Pode-se dizer que permite responder a pergunta "como", pois envolve argumentos, explicaes e justificativas. O conhecimento a informao organizada e estruturada de uma forma que possa ser utilizada. Para que haja conhecimento, no suficiente que existam registros histricos das atividades da organizao. Estes registros devem existir, mas tambm devem ser processados e organizados de uma forma estruturada e acessvel, para que possam ser teis nos processos de tomada de deciso dentro da empresa.

3.2

Introduo aos Sistemas de Informao

Segundo BIO (1985), um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes, ou partes que interagem formando um todo unitrio e complexo. Um sistema pode ser definido ainda como um conjunto de procedimentos organizados de forma estruturada para atingir um determinado objetivo. Ele recebe uma entrada de dados, que processada pelos componentes do sistema, e produz um resultado. Um sistema pode ser composto de subsistemas e, em um sistema, o todo maior do que a soma das partes. Isto porque o sistema ir produzir um resultado que seja til para a organizao.

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Os sistemas de informao recebem entrada de dados atravs de usurios ou de outros sistemas. Estes dados so processados de acordo com objetivo do sistema para que gere uma sada esperada. Segundo XEXO (2007), os sistemas de informao so sistemas interativos e reativos. Isto significa que o sistema interage com o ambiente e troca informaes, em especial com os agentes externos que fazem parte desse ambiente, pessoas e outros sistemas de computador. O termo reativos refere-se caracterstica dos sistemas de funcionar reagindo a mudanas no ambiente, principalmente quelas provocadas pelos agentes externos. Os sistemas tambm so possuem respostas planejadas, de forma que as respostas produzidas pelos sistemas so determinadas e determinsticas, ou seja, pode-se criar um programa que as produza. Significa tambm que todas as perguntas que podem ser feitas ao sistema podem, e so, identificadas previamente.

3.3

Componentes de um Sistema de Informao

Um sistema de informao composto por diversas partes que, articuladas entre si, atuam em conjunto para alcanar um determinado objetivo. Estes componentes so listados a seguir (OBRIEN, 2001): Recursos Humanos: so os indivduos que trabalham com o sistema ou utilizam a sua sada (output). Eles fornecem os dados para o sistema, alm de operar o hardware e o software necessrio para que o sistema possa funcionar.

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Recursos de Software: so todos os conjuntos de instrues informatizadas para processamento das informaes. Neste conjunto esto inclusos o sistema operacional, aplicativos como planilhas eletrnicas, editores de textos e navegadores de Internet, alm do programa do sistema de informao propriamente dito, como o sistema de folha de pagamento, por exemplo.

Recursos de Hardware: composto pelos dispositivos fsicos utilizados no processamento da informao. Inclui servidores, mainframes, estaes de trabalho e perifricos como impressoras, scanners, entre outros.

Recursos de Rede: mecanismo de interconexo que permite o compartilhamento de informaes entre diversos computadores.

Recursos de Armazenamento de Dados: descrio do armazenamento dos dados manipulados pelo sistema de informao. Os Sistemas de Gerenciamento de Bancos de Dados (SGBD) ganharam bastante popularidade nos sistemas de informao atuais, pois fornecem um mecanismo para o armazenamento destes dados, retirando dos sistemas de informao a responsabilidade de gerenciar o acesso, manipulao e organizao dos dados.

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Figura 3.1: Componentes de um Sistema de Informao

Fonte: OBRIEN (2001)

3.4

Grupos Atendidos por Sistemas de Informao

Os sistemas de informao so utilizados em organizaes para planejamento, monitorao, comunicao e controle das suas atividades, por meio da manipulao e guarda de informaes. Os sistemas de informao so utilizados dentro de uma organizao em diversos nveis hierrquicos (LAUDON e LAUDON, 2007): Sistemas de nvel operacional: so sistemas que tratam da execuo, acompanhamento e registro da operao diria da empresa, sendo geralmente sistemas fortemente transacionais. Exemplos so sistemas de vendas, folha de pagamento, entre outros.

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Sistemas de nvel de conhecimento: suportam as pessoas que trabalham com dados e conhecimento dentro da organizao. Exemplos simples de sistemas desse tipo so os processadores de texto e as planilhas eletrnicas.

Sistemas de nvel gerencial: utilizam dados da operao e outros dados inseridos nesses sistemas para permitir a obteno de informaes que permitam a gerncia da empresa, suportando a tomada de decises, o controle e o monitoramento.

Sistemas de nvel estratgico: sistemas destinados a decises de mais alto nvel, com perspectiva estratgica, e utilizam dados de todos os sistemas anteriores, normalmente de forma agregada e processada, sendo utilizados pela alta gerncia.

Figura 3.2: Nveis dos Sistemas de Informao Dentro de uma Organizao

Fonte: XEXO (2007)

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3.5

Tipos de Sistemas de Informao

Os sistemas, do ponto de vista empresarial, podem ser classificados de acordo com o tipo de suporte propiciado na organizao. LAUDON e LAUDON (2007) propem a seguinte classificao:

Sistemas de Apoio Executivo

Estes sistemas so utilizados primariamente em nvel estratgico, e so destinados a apoiar a alta gerncia em tarefas estratgicas, como o planejamento de longo prazo. Usam dados fortemente agregados, internos e externos a organizao e so capazes de responder perguntas especficas ou ainda fazer projees. Podem ser capazes de fazer simulaes e ter uma interface interativa.

Sistemas de Informaes Gerenciais

Os sistemas de informaes gerenciais fornecem suporte s funes de planejamento, controle e organizao de uma empresa e so utilizados pelos vrios nveis de gerncia. Utilizam grande volume de dados ou sumrios de transaes e modelos simples para obter relatrios sumrios (agregados) e de excees.

Sistemas de Apoio Deciso

Sistemas de apoio deciso so utilizados pelos vrios nveis de gerncia e utilizam bases massivas de dados previamente preparadas para permitir atividades de anlise de dados. Como resposta, devem fornecer relatrios

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especficos, anlises e decises e oferecem recursos cruciais que viabilizam o suporte s decises de nvel gerencial.

Os

Sistemas de Trabalho com o Conhecimento sistemas de trabalho com conhecimento utilizam projetos,

especificaes e bases de conhecimento em geral para produzir modelos e grficos. Tm como objetivo principal aumentar a produtividade pessoal dos trabalhadores que manipulam as informaes de escritrio. Os usurios destes sistemas normalmente so tcnicos especializados e fornecem suporte reas de conhecimento especficas. Exemplos destes sistemas incluem estaes de trabalho de engenharia, grficas e administrativas.

Sistemas de Automao de Escritrios

Assim como os sistemas de trabalho com o conhecimento, estes sistemas tambm so encontrados no nvel de conhecimento, porm no atendem uma rea de conhecimento especfica, oferecendo suporte a um grupo mais amplo de usurios. Estes sistemas permitem, entre outras coisas, a manipulao de documentos, correio eletrnico e agendas.

Sistemas de Processamento de Transaes

Estes sistemas atual em nvel operacional. Eles tratam eventos e transaes das operaes dirias da empresa e fornecem relatrios detalhados, utilizados pelos gerentes operacionais, alm de documentos especficos para a transao em que so utilizados. Exemplos de sistemas de processamento de

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transaes incluem sistemas de processamento e acompanhamento de pedidos, folha de pagamento, entre outros.

3.6

Evoluo dos Sistemas de Informao

Ao longo dos anos, a estrutura e o papel dos sistemas de informao tm evoludo rapidamente dentro das organizaes. WARD (1995) prope um modelo para explicar a evoluo dos sistemas de informao, dividindo em trs eras, conforme a figura abaixo.

Figura 3.3: A Evoluo dos Sistemas de Informao - O Modelo das Trs Eras

Adaptado de: WARD (1995)

Era do Processamento de Dados

Na Era do Processamento de Dados, a eficincia operacional era o objetivo principal, que buscou ser alcanado atravs da automao de procedimentos

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operacionais. Os sistemas eram orientados para o processamento de transaes. Durante esta fase, os mainframes se popularizaram entre as grandes corporaes, que fizeram grandes investimentos em sistemas baseados nesta arquitetura (REZENDE, 2002). O mainframe um computador de grande porte, dedicado ao processamento de um volume grande de informaes. capaz de oferecer servios de processamento a milhares de usurios atravs de milhares de terminais conectados diretamente ou atravs de uma rede. Os mainframes so capazes de realizar operaes em grande velocidade e sobre um volume muito grande de dados (CRUZ, 2002). Embora os servidores mais modernos tm substitudo os mainframes, dado o grande volume de dados existentes em mainframes acumulado ao longo das dcadas nas organizaes, o valor do investimento realizado para a criao dos sistemas baseados nesta arquitetura e a eficincia destes sistemas, muitas empresas os mantm at os dias atuais, optando por, em vez de migrar totalmente para tecnologias mais modernas, integr-los com os novos sistemas (CRUZ, 2002).

A Era dos Sistemas de Informao Gerenciais

Ainda com a eficincia da organizao como objetivo principal, na era dos sistemas de informao gerenciais, os sistemas de informao ganham novo enfoque, na medida em que as informaes coletadas a partir dos sistemas de processamento de transaes passam a ser utilizadas em relatrios gerenciais para apoiar as decises. Alm disto, com a introduo dos microcomputadores e das redes, a informao passa a ser mais acessvel, permitindo o seu uso no controle das operaes pela gerncia.

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Era dos Sistemas de Informao Estratgicos

Os sistemas so voltados para fornecer apoio em decises estratgicas que venham a aumentar a competitividade das empresas. Passam a ganhar espao as ferramentas especializadas em anlise de dados e a integrao entre sistemas corporativos.

3.7

O Papel da Tecnologia da Informao nas Organizaes

A tecnologia da informao compreende toda a coleo de sistemas de computao utilizadas por uma organizao (TURBAN, 2004). A tecnologia da informao tornou-se atualmente o principal facilitar de atividades comerciais no mundo, alm de ser catalisador de mudanas fundamentais na estrutura estratgica, operaes e gesto de organizaes devido s capacidades de suportar os seguintes objetivos estratgicos, de acordo com TURBAN (2004): Aprimorar a produtividade; Reduzir custos; Apoiar a tomada de deciso; Melhorar o relacionamento com clientes; Desenvolver novas aplicaes estratgicas.

Com o advento da Internet, os sistemas de informao ganharam ainda maior importncia, pois o uso da Internet nas organizaes tem avanado de forma surpreendente, produzindo o que DRUCKER (1999) chama de

transformao radical do significado da informao. Isto ocorre pois esta evoluo

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permite o fcil acesso informao, contribuindo significativamente como ferramenta para integrao e gesto da organizao. Apesar da evoluo da tecnologia da informao, as empresas ainda enfrentam grandes dificuldades para extrair conhecimento a partir da vasta massa de dados operacionais geradas pelos sistemas de informao ao longo dos anos (BARBIERI, 2001). Os sistemas de informao estratgicos ainda no fazem parte do cotidiano de muitas organizaes. A tomada de deciso, em muitas empresas, baseia-se em relatrios extrados de sistemas de informao operacionais sem que haja qualquer tipo anlise mais aprofundada destes dados que venha, de fato, gerar conhecimento. Existe um conhecimento valioso, do ponto de vista estratgico, em correlaes, tendncias e padres ainda no detectados nos dados operacionais. possvel saber, por exemplo, a quantidade de vendas realizadas por regio ou setor em uma empresa, mas no uma tarefa trivial correlacionar estas informaes com o perfil do consumidor, o que teria um valor muito maior do ponto de vista estratgico (BARBIERI, 2001). Desta forma, o conhecimento corporativo e as informaes externas no esto prontamente disponveis ao tomador de deciso.

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CAPTULO 4 - SISTEMAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

4.1

Introduo a Inteligncia Competitiva

A inteligncia, pode ser compreendida neste contexto como a aplicao do conhecimento em processos de soluo de problemas, formulao de polticas, definio de estratgias, comportamento organizacional e tomada de decises que geram vantagens competitivas para as organizaes (MORAIS, 1999). A figura abaixo ilustra a relao entre os conceitos de dados, informao, conhecimento e inteligncia. A inteligncia existe quando os dados so processados, tratados, analisados, e utilizados na tomada de deciso dentro das organizaes. Somente ento existir de vantagem competitiva para a organizao.

Figura 4.1: Inteligncia Competitiva

Fonte: MORAIS (1999)

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A inteligncia competitiva, de acordo com BARBIERI (2001), pode ser entendida, na sua forma mais ampla, como a utilizao de variadas fontes de informao, internas ou externas, para se definir estratgias de competitividade nos negcios da empresa. O objetivo da inteligncia competitiva prover indicadores chave de desempenho da empresa permitindo que a gerncia seja pr-ativa na implementao de oportunidades de melhoria no seu negcio. As tcnicas de inteligncia competitiva consistem em definir regras para a formatao adequada dos volumes de dados gerados pelos sistemas de informao, visando transform-los em depsitos estruturados de informaes, independentemente de sua origem. Em sistemas de inteligncia competitiva, utiliza-se uma srie de ferramentas para extrair, coletar e analisar informaes que sero utilizadas no processo de gesto e tomada de decises. Utiliza-se repositrios de dados modelados de forma a permitir a anlise de informaes, denominados Data Warehouses, ou armazns de dados, que podem ser interpretados pela tica analtica das ferramentas de OLAP (On-Line Analytical Processing) ou pelo prisma inferencial das ferramentas de Data Mining que sero descritas a seguir.

4.2

Ferramentas de Inteligncia Competitiva

Um conjunto de ferramentas so utilizadas de forma integrada em sistemas de inteligncia competitiva para extrair dados de diversas fontes, sendo a mais comum os prprios sistemas de informao operacionais da empresa, tratar estes dados armazenando-os em um repositrio de fcil acesso para que se possa

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analis-los, extrair mtricas e reconhecer padres que possam ser inferidos a partir destes dados atravs da minerao de dados. A figura abaixo fornece uma viso esquemtica do processo como um todo.

Figura 4.2: Viso Geral das Ferramentas em um Ambiente de Inteligncia Competitiva

Adaptado de: BARBIERI (2001)

4.2.1

Processamento Analtico com Data Warehouses e Data Marts

O Data Warehouse, ou Armazm de Dados, pode ser definido como um banco de dados que armazena dados histricos sobre um determinado assunto que tem como objetivo principal fornecer um mecanismo gil e flexvel para ser utilizado em sistemas de apoio deciso (BARBIERI, 2001). O data warehouse permite a integrao e a consolidao de dados corporativos, possivelmente espalhados em diversas bases de dados operacionais, tornando a informao em nvel analtico acessvel a usurios de nvel decisrio (TURBAN, 2004).

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A estrutura de um data warehouse projetada de acordo com o tipo de informaes e anlises que se deseja executar, possibilitando com que esta anlise seja realizada de forma mais veloz. Os dados, nos sistemas de informao operacionais, so armazenados em uma estrutura difcil de se extrair informaes teis, sendo necessrio antes trat-las para que se possa apresentlas num formato adequado ao tomador de deciso. No banco de dados operacional, o dado encontra-se em uma estrutura relacional, registrando as operaes em nvel transacional. Em um banco de dados operacional, espera-se encontrar, por exemplo, dados de uma compra de um determinado produto por um cliente. J em um data warehouse, estas informaes so tratadas com antecedncia para que estejam num formato dimensional, que mais adequado para a anlise que se deseja realizar. Nesta estrutura, pode-se encontrar, por exemplo, a quantidade comprada do produto por regio geogrfica (PALMISANO, 2003). Os data marts, assim como os data warehouses, so estruturas de dados dimensionais, porm segmentadas, para atender uma necessidade especfica de negcio (PALMISANO, 2003). Pode ser entendido tambm como um subconjunto especfico dos dados de um determinado data warehouse (BRAGA, 2005). Normalmente, os data marts focam em um assunto especfico da organizao e podem ter nveis de sumarizao diferenciados. Segundo BARBIERI (2001), existem duas abordagens para o projeto de um data warehouse. O primeiro, top-down, consiste na execuo de um projeto amplo que busca atender todas as necessidades de informao da organizao. Neste caso, primeiro construdo o data warehouse para ento gerar data marts para necessidades especficas, caso seja necessrio. Estes projetos so mais

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longos, mas tm a vantagem de ser atender um pblico maior. A outra abordagem, bottom-up, consiste na criao de data marts para atender uma necessidade especfica de informao e, partir destes data marts, criar, posteriormente, um data warehouse em nvel corporativo, atravs da

consolidao destas bases de dados, tendo a vantagem de obter resultados com o projeto de construo do data warehouse mais rapidamente. Para que a informao esteja disponvel para a anlise no data warehouse, necessrio que ela passe por um processo de Extrao, Transformao e Carga (ETC). Neste processo, os dados so extrados a partir das diversas fontes utilizadas para que sejam tratados. O tratamento dos dados inclui a agregao, sumarizao e, possivelmente, a excluso de valores atpicos, outliers. A transformao tem como objetivo principal estruturar os dados de uma forma facilite o processo de anlise que ser realizado. Por fim, os dados so carregados no data warehouse para que possam ser executadas as consultas e anlises (BARBIERI, 2001). O Processamento Analtico Online, ou On-Line Analytical Processing (OLAP), permite a anlise de bancos de dados com grandes volumes de informao por usurios finais (TURBAN, 2004). Ferramentas de OLAP normalmente oferecem ao usurio a possibilidade de criar consultas complexas para a extrao de relatrios a partir de data warehouses. A principal vantagem desta tecnologia que ela possibilita a anlise destes dados em tempo real, online, oferecendo ao gestor acesso rpido a informaes crticas para a tomada de deciso, alm de oferecer flexibilidade para examinar as informaes que desejar analisar sob diferentes perspectivas. As ferramentas de OLAP tambm permite ao usurio navegar de forma prtica pelos relatrios, aumentando ou

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diminuindo o nvel de detalhamento das informaes, ou at mesmo incluindo outras informaes na anlise (BARBIERI, 2001).

4.2.2

Descoberta de Conhecimento em Bases de Dados

O processo de descoberta de conhecimento em bases de dados, tambm conhecido como Knowledge Discovery in Databases (KDD), um processo que tem como objetivo identificar padres ocultos em bases de dados que sejam potencialmente teis para a organizao (BARBIERI, 2001). Ele composto por trs etapas: o pr-processamento, a minerao de dados e o ps-processamento (GOLDSCHMIDT e PASSOS, 2005): Figura 4.3: Etapas operacionais do processo de KDD.

Fonte: GOLDSCHMIDT e PASSOS (2005)

A minerao de dados, ou data mining, a etapa mais importante do processo de descoberta de conhecimento. um conjunto de tcnicas que tm como objetivo principal detectar padres, correlaes e tendncias existentes, porm escondidos nos bancos de dados operacionais (BRAGA, 2005). Atravs destas tcnicas, pode-se detectar, por exemplo, padres de comportamento de consumidor, apontando quais produtos geralmente so comprados em conjunto,

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ou at mesmo buscar estabelecer um perfil de consumidor que estaria mais propenso a consumir um produto. Diferentemente do data warehouse, a minerao de dados tem como objetivo no somente descrever os eventos que ocorreram na organizao atravs do processamento analtico, mas identificar as causas que influenciaram estes eventos. O foco da minerao de dados no descobrir o que aconteceu, mas o porqu, fornecendo ao tomador de deciso no apenas um retrato da situao atual, mas uma previso probabilstica do que poder acontecer, dadas certas circunstncias (BARBIERI, 2001).

Figura 4.4: Viso Geral dos Diversos Espaos de Conhecimento

Fonte: BARBIERI (2001)

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4.3

Etapas de um Projeto de Inteligncia Competitiva

Um projeto de inteligncia competitiva envolve diversas etapas que comeam no levantamento das necessidades de informao e do planejamento, passando pela coleta e a anlise dos dados, at a disseminao das informaes sua utilizao em tomada de decises estratgicas (BRAGA e GOMES, 2004). Este modelo, porm, no esttico. Ele deve ser revisto e realimentado ao final do projeto e, caso sejam encontradas necessidades de ajustes, o processo iniciado novamente, para que esteja sempre disponvel ao tomador de deciso informao com qualidade (HARRING, 1999). A seguir o processo de inteligncia competitiva detalhado de acordo com BRAGA e GOMES (2004).

4.3.1

Planejamento e Levantamento das Necessidades de Informao

Inicialmente deve-se buscar identificar o objetivo das informaes que sero coletadas. Ou seja, devero ser identificadas quais as perguntas que sero respondidas pelo sistema deve ser, os tipos de deciso que sero tomados com base nestas informaes e por quem sero tomadas estas decises. Uma vez identificado o objetivo do projeto, possvel apurar quais informaes so necessrias para realizar as anlises durante o processo de tomada de deciso. Isto , quais informaes so necessrias para que seja possvel responder as perguntas que o sistema se prope a responder. Alm disto, tambm necessrio identificar a fonte destas informaes e a viabilidade de acesso a elas. importante que seja mantido o foco nas informaes que de fato agreguem valor estratgico para a tomada de deciso. A identificao correta das necessidades de informao vital para o processo, pois influenciar diretamente na viabilidade das anlises que sero feitas no final.

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Com isto, possvel planejar a execuo do projeto, identificando o esforo necessrio, os recursos disponveis e a abordagem utilizada para a construo do projeto.

4.3.2

Coleta e Tratamento das Informaes

Nesta etapa so detalhados os procedimentos utilizados na coleta das informaes nas fontes que foram identificadas. As informaes, uma vez coletadas, devero passar por uma triagem para detectar dados atpicos, informaes que no tm relao com o tema ou que estejam desatualizadas e inadequadas. Aps a coleta, as informaes devero ser tratadas para que elas possam ser armazenadas de forma acessvel e prtica para a execuo das anlises. O processo de tratamento ir realizar transformaes sobre os dados primrios, classificando as informaes coletadas. Este processo permitir com que os dados, uma vez estruturados de forma adequada, sejam analisados por ferramentas de OLAP e de minerao de dados, por exemplo.

4.3.3

Anlise das Informaes

A anlise das informaes uma etapa crtica, pois o resultado desta anlise que ir fornecer ao gestor o subsdio para a tomada de deciso. As informaes so analisadas com o auxilio de ferramentas de minerao de dados e de OLAP para a identificao de padres e tendncias antes no detectados nos dados originais. O analista dever interpretar estes padres detectados, agregando valor a estas informaes. Assim, possvel identificar, por exemplo, oportunidades e ameaas, potencialidades e vulnerabilidades da empresa.

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4.3.4

Disseminao e Utilizao da Informao

O resultado da anlise consolidada dever ser entregue aos tomadores de deciso para que possam ser utilizadas em decises estratgicas na organizao. importante que o resultado do trabalho de inteligncia competitiva esteja em um formato adequado para o tomador de deciso e o seu contedo esteja claro, possibilitando fcil acesso e entendimento das concluses. O objetivo principal desta etapa fomentar a tomada de deciso, ento fundamental que todas as informaes relevantes para a deciso estejam claramente identificadas.

4.3.5

Avaliao e Retro-alimentao

Antes de reiniciar o ciclo de inteligncia competitiva importante avaliar o resultado da inteligncia produzida e aplicada no processo de tomada de deciso da empresa. Dever ser avaliado o mtodo utilizado para a identificao das necessidades e a coleta e anlise das informaes. Alm disto, dever tambm ser avaliada a utilidade dessa informao no processo de tomada de deciso. Os resultados da tomada de deciso devero ser apurados para avaliar se as informaes e as concluses fornecidas refletiram o que, de fato, maximizaria a utilidade para a organizao.

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CAPTULO 5 - ESTUDO DE CASO: BRADESCO SADE

5.1

Apresentao

O presente estudo de caso tem como objetivo descrever a forma como os dados extrados de sistemas de informao so estruturados em armazns de dados, analisados e utilizados para a tomada de deciso na organizao. O caso estudado o da anlise de sinistros de planos de sade. Foram realizadas entrevistas com representantes das seguintes reas: Tecnologia do Negcio: rea responsvel por levantar as necessidades do negcio junto aos gestores para fornecer ao setor de

Desenvolvimento de Sistemas informaes sobre as regras de negcio que devem ser implementadas em sistemas de informao. Desenvolvimento de Sistemas: rea responsvel por implementar regras de negcio em sistemas de informao novos ou manter sistemas existentes. Administrao de Dados: setor responsvel por administrar as informaes em bancos de dados, abrangendo tanto as bases de dados transacionais utilizadas pelos sistemas de informao quanto os armazns de dados, utilizados para a extrao de relatrios. Aturia e Estatstica: setor que consome as informaes dos armazns de dados, gerando relatrios analticos que so encaminhados para a diretoria para que sirvam de apoio tomada de deciso.

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As entrevistas foram realizadas nas dependncias da Bradesco Seguros, buscando mapear o processo da utilizao das informaes extradas a partir de sistemas operacionais na tomada de decises estratgicas para a organizao. Os nomes dos entrevistados no so explicitados por questes de

confidencialidade.

5.2

A Origem dos Dados

Na rea de sade, um sistema em mainframe responsvel administrar todos os sinistros. A seguradora poder ser notificada do sinistro atravs de uma conta mdica emitida por um prestador de servios, como hospitais, clnicas ou mdicos, ou tambm atravs de pedidos de reembolso pelo prprio segurado, no caso de atendimento fora da rede credenciada. O mainframe responsvel por autorizar internaes e procedimentos, administrar sinistros e, no fim do processo, emitir a ordem de pagamento. A base de dados utilizada IBM DB2. O DB2 um Sistema Gerenciador de Banco de dados relacionais utilizados na Bradesco Seguros para gerenciar o acesso a dados dos sistemas em mainframe. Atualmente, existem interfaces para este sistema atravs da Web, permitindo com que prestadores de servio emitam suas faturas atravs da internet. Estas interfaces capturam a informao atravs da Web e atualizam o mainframe, que continua sendo o principal responsvel pela regulao de sinistros.

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5.3

O Data Warehouse

O data warehouse utilizado pela Bradesco Seguros foi criado em um outro sistema gerenciador de banco de dados, Oracle. O banco de dados Oracle considerado um dos lderes de mercado e possui diversas ferramentas para extrao e anlise de dados j integradas com ele (HOBBS, 2005), uma das razes que motivou a utilizao de outro SGBD para o data warehouse. Cada linha de atuao da Bradesco Seguros possui seu prprio data warehouse estruturado e mantido de forma independente: Sade e Dental; Vida e Previdncia; Auto/RE.

O data warehouse de Sade e Dental segmentado em data marts de acordo com as diferentes perspectivas sobre as informaes utilizadas na tomada de deciso, havendo repositrios de dados consolidados para: sinistros, perfis de segurados, corretores e prmios. O presente estudo de caso tem como objeto de estudo o data mart de sinistros de sade. A existncia de bases de dados separadas gerou complicao para a criao do data warehouse, pois h uma certa dificuldade envolvida na extrao de dados de um tipo de banco de dados para carga e em outro, ainda mais se considerada a volumetria dos dados. O nmero de segurados, incluindo aplices de Sade e Dental, encontra-se atualmente por volta de quatro milhes. Para que o processo de extrao, transformao e carga (ETC) das informaes fosse viabilizado, foi adotada uma ferramenta para este fim, o PowerCenter. O PowerCenter uma ferramenta corporativa que tem como principal funo a integrao de bases de dados corporativas. Na Bradesco Seguros, ele

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utilizado para a extrao de dados do mainframe para a carga no data warehouse no Oracle. No caso analisado, so consolidados todos os dados referentes a sinistros da rea de sade. No data warehouse, estes dados so consolidados em diversas dimenses, permitindo uma anlise bastante detalhada destas informaes.

5.4

A Anlise das Informaes

A anlise das informaes do data warehouse feita atravs do MicroStrategy. Esta ferramenta integra-se com armazns de dados para a extrao de mtricas e minerao de dados. Nesta ferramenta so criados relatrios pr-definidos pela rea de Aturia e Estatstica e estes relatrios so atribudos aos usurios de acordo com a rea de atuao de cada um deles. Os relatrios so extrados periodicamente e analisados pela Aturia e Estatstica para que possam ser reportados Diretoria. O relatrio analisado por este estudo de caso o Mapa de Sinistralidade. O Mapa de Sinistralidade mede a quantidade de sinistros, a variao relativa a perodos anteriores, alm de detectar tendncias de variao. O relatrio demonstra as variaes de sinistros de acordo com, entre outras, as seguintes dimenses: Planos Empresarias: variaes de sinistros por empresa que contratam planos empresarias. Grupos Familiares: variaes de sinistros por perfil de grupo familiar, no caso de planos familiares.

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Prestadores de Servio: indica as variaes de sinistro de acordo com o prestador de servio (hospital, clnica, mdico, etc), permitindo deteco de fraudes e mal uso. As mtricas avaliadas pelos relatrios incluem:

Diagnstico: variaes de ocorrncias de doenas diagnosticadas por perfil de segurado.

Itens de Despesa Hospitalar: indica quais itens (procedimentos mdicos, materiais, medicamentos, prteses, entre outros) tem sido utilizados por prestadores de servios nos atendimentos.

5.5

Resultado da Anlise

Uma vez que os relatrios so analisados pela Diretoria, podem ser tomados diversos cursos de ao, dependendo dos problemas detectados. Em geral, o objetivo das aes tomadas a reduo de sinistros, uma vez que o reajuste das aplices no algo trivial.

5.5.1

Gerenciamento de Doenas Crnicas

O programa de gerenciamento de doenas crnicas visa identificar doenas que geram demanda contnua por atendimento mdico, tais como diabetes e cncer, e obter redues de custos atravs de parcerias com clnicas especializadas. Os usurios do seguro de sade que se beneficiariam deste programa so identificados e encaminhados para as clnicas que possuem parceria com a seguradora.

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5.5.2

Preveno de Doenas

O programa de preveno de doenas composto por um conjunto de diversas aes que tm como foco a conscientizao de segurados e de empresas para a adoo de prticas que sejam benficas no ponto de vista da sade. A Bradesco Sade mantm um programa chamado Juntos pela Sade para esta finalidade. A atuao deste programa consiste primariamente na Sade Ocupacional, alm de palestras e campanhas publicitrias. A necessidade deste programa detectada atravs da anlise dos diagnsticos por planos empresarias. Quando so detectados aumentos significativos em doenas possivelmente relacionadas ao trabalho em

determinadas empresas, realizada ao de conscientizao da Bradesco Sade junto a estas empresas. Desta forma, tanto o Bradesco beneficiado com a diminuio de custos, quanto as empresas, evitando custos relativos a ausncia de colaboradores e possveis problemas legais.

5.5.3

Auditoria Mdica

A auditoria mdica ocorre quando detectada suspeita de fraude por parte do prestador de servios. A ocorrncia de alguns dados atpicos podem gerar alertas para possveis fraudes. Estes alertas podem ser disparados quando, entre outros fatores, so detectados: Pelo tempo de internao de um segurado, por exemplo, detectado que o prestador deveria ter usado apenas uma frao de um determinado medicamento, mas ele cobrado integralmente;

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O nmero de sinistros relacionados a um tipo especfico de doena ou com itens de despesas especficos torna-se discrepante da mdia obtida por prestadores de servio com a mesma especialidades.

5.5.4

Gerenciamento de Rede

O gerenciamento de rede poder rever os acordos com prestadores de servios credenciados. Preos de itens de despesa podero ser renegociados e poder ser acordada a utilizao de medicamentos de um fabricante especfico para a reduo dos custos, quando percebida a utilizao excessiva de um determinado tipo de medicamento de um fabricante com custo mais elevado. Alm disto, caso o nmero de pedidos de reembolso para determinados tipos de servio mdico seja significativo e seja detectada deficincia na rede credenciada de prestadores de servios com estas especialidades, poder haver ao do Bradesco Seguros de buscar acordo com novos prestadores de servios para que faam parte da rede credenciada.

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CAPTULO 6 - CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho analisou os desafios enfrentados pelas organizaes no sculo XXI na tomada de decises estratgicas. A competitividade e a globalizao tm exigido das organizaes flexibilidade para acompanhar as tendncias do mercado e agilidade para responder s mudanas. Os sistemas de informao tm sido utilizado nas organizaes em larga escala a nvel operacional e gerencial, gerando uma vasta e valiosa massa de dados. Informaes valiosas sobre tendncias de mercado, padres de consumo, entre outras, esto escondidas nesta massa de dados operacionais gerados por estes sistemas. A tecnologia da informao evoluiu de tal forma que possvel detectar estes padres atravs de sistemas estratgicos de apoio deciso. Porm, as tcnicas envolvidas na coleta e anlise dos dados e a utilizao destas informaes em tomada de deciso estratgica ainda permanecem sub-utilizadas nas organizaes. A inteligncia competitiva ganha espao neste quadro, pois permite a anlise destes dados e sua correlao com o ambiente externo empresa. Atravs da reviso do material bibliogrfico e do estudo de caso apresentado, foi possvel concluir que o resultado das anlises geradas pela utilizao de inteligncia competitiva nas organizaes fornecem, de fato, subsdio para a tomada de decises estratgicas que, em ltima anlise, agregam vantagens competitivas.

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