Mais Sobre Pesquisa Ação

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Gestão da Informação como Base da Ação Comercial

de uma Pequena Empresa de TI
Lina Krafta
Porto Alegre, Janeiro de 2007

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Lina Krafta

Dissertação de mestrado apresentada ao

Programa de Pós-graduação em
Administração da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Henrique Mello Rodrigues de Freitas
Porto Alegre
Janeiro de 2007
2
Lina Krafta

Conceito final:
Aprovado em ........... de .............................. de .......................
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
Profª Dra. Ângela Brodbeck – PPGA/EA/UFRGS
______________________________________________
Profª Dra. Raquel Janissek-Muniz – PPGA/EA/UFRGS
______________________________________________
Profª Dra. Edimara Mezzomo Luciano – FACE/PUC-RS
______________________________________________
Orientador - Prof Dr. Henrique Freitas – PPGA/EA/UFRGS
3
Este trabalho é dedicado aos meus pais, Rômulo e Beatriz,
que me ensinaram que o estudo sempre vale a pena
e que o conhecimento é a maior riqueza que existe.
4
Agradecimentos
Gostaria de iniciar agradecendo ao meu orientador, Prof. Henrique Freitas, pela
confiança, pela amizade, pelo incalculável apoio nos últimos dois anos e pelo incansável
incentivo durante todo o tempo de convívio.
Agradeço enormemente aos meus Pais, Rômulo e Beatriz, pelo exemplo que sempre
foram, por todo esforço em sempre mostrar o melhor caminho, por terem me dado todas as
condições e me incentivado a batalhar e acreditar nos meus sonhos. À minha irmã, Marta,
agora também minha colega de mestrado, pela amizade, cumplicidade e ombro amigo em
tantos momentos.
Quero agradecer também ao Carlos Augusto, que mesmo sentindo tanto quanto eu
os diversos momentos de sacrifício que o mestrado exigiu, sempre me apoiou, incentivou e
esteve presente com muito companheirismo e paciência.
Agradeço também a toda equipe do GIANTI, que me apoiou muito durante esta
etapa, em especial os bolsistas Jader, Raimundo, Thais e Giovana, e os colegas Ricardo,
Cristina e Fernando.
Este trabalho não teria sido possível sem o apoio de toda equipe da SPHINX Brasil,
que abriu as portas para a realização desta pesquisa e possibilitou que tudo ocorresse da
melhor forma.
5
SUMARIO
Lista de Figuras .............................................................................................................. 8

Resumo ........................................................................................................................ 10
Abstract......................................................................................................................... 11
1. Introdução: Tema e Objetivos................................................................................... 12
1.1. Objetivo Geral .................................................................................................... 16
1.2. Objetivos Específicos ........................................................................................ 16
2. Revisão da Literatura................................................................................................ 18
2.1. Negócio de Software ......................................................................................... 18
2.2. Gestão de Processos ........................................................................................ 21
2.3. A Informação e a Tecnologia a Serviço da Inteligência na Organização .......... 22
2.3.1. Inteligência Estratégica............................................................................... 22
2.3.2. Transformando informação em ação .......................................................... 23
2.3.3. Gestão da Informação em Pequenas Empresas ........................................ 25
2.4. Buscando Contribuições dos Diversos Tipos de Sistemas ............................... 30
2.5. Requisitos Informacionais.................................................................................. 39
3. Método...................................................................................................................... 43
3.1. Pesquisa-ação ................................................................................................... 43
3.2. Fases da pesquisa-ação.................................................................................... 44
3.2.1. Fase Exploratória........................................................................................ 44
3.2.2. Fase Principal (Planejamento).................................................................... 45
3.2.3. Fase de Ação.............................................................................................. 46
3.2.4. Fase de Avaliação ...................................................................................... 47
4. Resultados................................................................................................................ 50
4.1. Resultados da Fase Exploratória....................................................................... 50
4.1.2. Diagnóstico Inicial da Organização ............................................................ 51
4.1.2.1. Mapeamento e descrição dos processos envolvidos .............................. 53
4.1.2.2. A Situação Inicial de Gestão da Informação nos Processos ................... 56
4.1.2.3. Mapeamento de Requisitos Informacionais originalmente utilizados ...... 57
4.2. Resultados da Fase de Planejamento ............................................................... 57
4.2.1. A Situação Proposta para a Gestão da Informação ................................... 57
4.2.2. Proposição de uma Nova Lista de Requisitos Informacionais.................... 60
4.2.3. Implementação da Base Única ................................................................... 60
4.2.4 Definição de um Protótipo de Visões e Filtros ............................................. 61
4.2.4.1. A inversão da lógica: relatórios que inspiram formulários ....................... 62
4.2.4.2. Apresentação do Protótipo ...................................................................... 62
6
4.3. Resultados da Fase de Ação............................................................................. 64
4.3.1. Autonomia para gerentes e usuários .......................................................... 65
4.3.2. Mesclando dados de diversas fontes.......................................................... 65
4.3.3. Preparação da Equipe para o Uso dos Modelos ........................................ 66
4.3.4. Esquematização e Uso das Visões e Formulários de Ação Propostos ...... 66
4.3.4.1. Modelo 1 – Prospecção e Abordagem..................................................... 68
4.3.4.2. Modelo 2 – 1ª Flexibilização para fechamento de venda ........................ 69
4.3.4.3. Modelo 3 – Flexibilização agressiva para fechamento de venda ............ 78
4.3.4.4. Modelo 4 – Guia para atividade de contato face-a-face .......................... 80
4.3.4.5. Modelo 5 – Guia para cessões gratuitas visando divulgar produtos ....... 85
4.3.4.6. Modelo 6 – Guia para realização de Cursos em turmas.......................... 89
4.3.4.7. Modelo 7 – Operacionalização da Venda ................................................ 94
4.3.4.8. Modelo 8 – Atividades de Pós-venda e Revenda .................................... 95
4.3.4.9. Modelo 9 – Monitoramento de Faturamento............................................ 97
4.3.4.10. Modelo 10 – Desenvolvimento de novos produtos .............................. 104
4.4. Resultados da Fase de Avaliação ................................................................... 107
5. Conclusões ............................................................................................................. 110
5.1. Principais elementos........................................................................................ 110
5.2. Limites da pesquisa ......................................................................................... 112
5.3. Pesquisas futuras ............................................................................................ 112
Referências Bibliográficas .......................................................................................... 114
ANEXO 1: Lista final de requisitos informacionais. .................................................... 121
ANEXO 2: Relato das reuniões – registro da pesquisa.............................................. 122
ANEXO 3: Protocolo de avaliação do uso dos modelos............................................. 128
ANEXO 4: Figuras das Interfaces............................................................................... 129
7
Lista de Figuras
Figura 1 – A tomada de decisão e a ajuda ao decisor .......................................................... 32

Figura 2 – Classificação do Campo do CRM......................................................................... 38
Figura 3 – Fases e técnicas da pesquisa .............................................................................. 48
Figura 4 – Desenho do método de pesquisa......................................................................... 49
Figura 5 – Fluxo de Informações ........................................................................................... 53
Figura 6 – Forma inicial de gestão da informação................................................................. 55
Figura 7 – Proposição de uma nova forma de gestão de informação ................................... 59
Figura 8 – Etapas para a criação dos modelos ..................................................................... 62
Figura 9 – Exemplo de visão ................................................................................................. 63
Figura 10 – Exemplo de formulário para orientação de atividades ....................................... 64
Figura 11 – Modelos planejados para compor o conjunto final ............................................. 67
Figura 12 – Modelo 1, Informações para emissão de proposta: Estrutura............................ 68
Figura 13 – Modelo 2, 1ª Flexibilização para fechamento de venda: Estrutura .................... 70
Figura 14 – Modelo 2, Interface 1 – Variáveis condensadas................................................. 71
Figura 15 – Disponibilização de filtros ................................................................................... 72
Figura 16 – Modelo 2, Interface 2 – Variáveis detalhadas .................................................... 72
Figura 17 – Modelo 2, Interface 3 – Variáveis de critérios para filtros................................... 73
Figura 18 – Modelo 2, Interface 4 - Cruzamentos ................................................................. 74
Figura 19 – Modelo 2, Interface 5 – Cruzamentos ................................................................ 75
Figura 20 – Modelo 2, 1ª Flexibilização para fechar venda: Formulário de Ação.................. 76
Figura 21 – Criação de Filtros ............................................................................................... 76
Figura 22 – Modelo 2: Avaliação Resumida .......................................................................... 77
Figura 23 – Modelo 3, Flexibilização agressiva para fechar venda: Estrutura ...................... 78
Figura 24 – Modelo 3, Flexibilização agressiva para fechar venda: Formulário de Ação ..... 79
Figura 26 – Modelo 4, Guia para atividade de contato face-a-face: Estrutura ...................... 80
Figura 27 – Modelo 4, Interface 1: Variáveis condensadas................................................... 81
Figura 28 – Modelo 4, Interface 2: Variáveis detalhadas ...................................................... 81
Figura 29 – Modelo 4, Interface 3: Variáveis de critérios para filtros..................................... 82
8
Figura 30 – Modelo 4, Interface 4: Cruzamentos .................................................................. 83
Figura 32 – Modelo 4, Guia para atividade de contato face-a-face: Formulário de Ação ..... 84
Figura 34 – Modelo 5, Guia para cessões gratuitas: Estrutura ............................................. 85
Figura 38 – Modelo 5, Guia para cessões gratuitas: Formulário de Ação............................. 88
Figura 40 – Modelo 6, Guia para realização de Cursos em turmas: Estrutura...................... 89
Figura 45 – Modelo 6, Guia para realização de Cursos em turmas: Formulário de Ação..... 92
Figura 47 – Modelo 7, Operacionalização da Venda: Estrutura ............................................ 94
Figura 48 – Modelo 8, Atividades de Pós-venda e Revenda: Estrutura ................................ 95
Figura 49 – Modelo 8, Atividades de Pós-venda e Revenda: Formulário de Ação ............... 96
Figura 51 – Modelo 9, Monitoramento de Faturamento: Estrutura........................................ 97
Figura 53 – Modelo 9, Interface 2: Variáveis detalhadas ...................................................... 98
Figura 54 – Modelo 9, Interface 3: Distribuição entre produtos e serviços............................ 99
Figura 55 – Modelo 9, Interface 4: Cruzamentos ................................................................ 100
Figura 56 – Modelo 9, Interface 5: Vendas em produto ...................................................... 101
Figura 57 – Modelo 9, Interface 6: Vendas em serviços (capacitação)............................... 101
Figura 58 – Modelo 9, Interface 7: Vendas em serviços (pesquisa web) ............................ 102
Figura 59 – Modelo 9: Avaliação Resumida ........................................................................ 103
Figura 60 – Modelo 10, Desenvolvimento de novos produtos: Estrutura ............................ 104
Figura 61 – Modelo 10, Interface 1: Variáveis condensadas............................................... 105
Figura 62 – Modelo 10, Interface 2: Cruzamentos .............................................................. 106
Figura 63 – Modelo 10, Interface 3: Cruzamentos .............................................................. 106
Figura 64 – Modelo 10: Avaliação Resumida ...................................................................... 107
Figura 65 – Avaliação agregada de todos os modelos........................................................ 109
9
Resumo
Nesta pesquisa, são propostas definições de modelos de gestão da informação para

orientar a estratégia de ação comercial de uma pequena empresa de TI. Como atividade
inicial, foi feita uma contextualização da empresa, um mapeamento dos processos internos
e uma redefinição de requisitos informacionais, para então fazer a proposição de um
conjunto de novos modelos, com interfaces de saída de dados e de consulta com base em
filtros para auxílio no melhor uso das informações. O novo conjunto de modelos foi
implementado na prática e utilizado nas atividades diárias da ação da equipe comercial
(gerência e equipe de vendas). O trabalho então relata a experiência obtida e traz também
uma avaliação da facilidade, compreensão e uso das novas ferramentas. Foi utilizado o
método da pesquisa-ação, pois havia interesse e abertura da empresa no sentido de
implementar na prática o conjunto de modelos que seriam propostos. Buscou-se assim uma
maior contribuição, tanto para o mundo acadêmico quanto para o gerencial, através da
aplicação prática, onde foi possível ver em uso o que estava sendo proposto, podendo
observar e avaliar as conseqüências práticas para a empresa. A empresa reagiu
positivamente aos modelos implementados, tanto em termos de aceitação quanto na
avaliação de compreensão e utilidade. A equipe de vendas avaliou o uso dos modelos como
sendo algo que agrega valor e agilidade nas tarefas, assim como a gerência e a direção da
empresa viram agregação nas atividades de tomada de decisão e de planejamento
estratégico. A empresa, de forma geral, percebeu melhores condições de dominar a
informação que circula por seus processos, o que pode dinamizar e orientar suas ações
comerciais.
Palavras-chave: Gestão da Informação, Ação Comercial, Pequenas Empresas, Tomada de

Decisão, Perfil do Cliente.
10
Abstract
This research proposes to define models for information management to guide the
commercial action of a small IT company. The activities start with a diagnosis of the
company’s context and internal processes and a redefinition of information requirements, to
then propose a new set of models, with interfaces of data output and consult, based on filters
that lead to a better use of the information. The new set of models was implemented and
used during the daily commercial activities (sales team and management). The practical
experience is then detailed based on the evaluation of ease, comprehension and use. Action
research was chosen as method for this study because there was interest and availability of
the company to put in practise the new set of models that was proposed. Through the
practical experience, it was expected do bring a wider contribution to academic and
management worlds. The company reacted positively do the models that were implemented,
in terms of acceptation and in terms of comprehension, ease of use and utility. The sales
team evaluated the use of the models as something that brought added value and agility to
their activities, as well as the commercial management and company’s directors, in the
decision making activities and strategic planning. The company considered that, after using
the models, there were better conditions of dominating the information which circulates along
the processes, and, therefore, it became more dynamic to orient the commercial action.
Keywords: Information Management, Commercial Action, Small Companies, Decision

Making, Customer Profile.
11
1. Introdução: Tema e Objetivos
O atual cenário empresarial demonstra que a informação, seja qual for o mercado ou
área de atuação da organização, vem assumindo crescente importância estratégica, tanto
pela globalização dos mercados quanto pela rapidez com que as informações circulam e as
mudanças ocorrem. As empresas fornecedoras de Tecnologia de Informação (TI) crescem
em número e porte, vislumbrando diversos novos nichos de mercado através da
informatização de processos e ferramentas de apoio a atividades de muitas naturezas.
Conforme a última Pesquisa Censo SW divulgada pelo Ministério da Ciência e
Tecnologia (MCT, 2001), as empresas do ramo de software concentram-se majoritariamente
nas regiões Sul e Sudeste (36% cada) do Brasil. A região Nordeste absorve 17,2% e no
Centro-oeste estão os 9,6% restantes. Do total de empresas de software, 77,4% são micro e
pequenas empresas (35,7% e 41,7% respectivamente), o que representa uma expressiva
presença de empresas de pequeno porte no setor.
Analisando por regiões, o Sudeste apresenta a maior concentração de empresas de
pequeno porte de software: 56,4%. Já a região Sul apresenta a maior concentração de
microempresas de software: 43,1% das empresas de software da região são deste porte.
Estes índices confirmam a importância de se estudar a realidade das micro e pequenas
empresas, já que estas são responsáveis por uma significativa parcela do setor de software
no Brasil.
Em relação aos tipos de softwares desenvolvidos e às atividades destas empresas, a
grande maioria (88,8%) é desenvolvedora, com predominância de software pacote (59,1%)
e desenvolvimento sob encomenda (57,2%). Há também um volume expressivo de 41,3%
das organizações que se dedicam a software para Internet.
O 1º Censo das Empresas de Informática do Rio Grande do Sul, promovido pelo
Sindicato das Empresas de Informática do Rio Grande do Sul (SEPRORGS), em parceria
com o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac), Instituto Fecomércio de
Pesquisa (Ifep) e o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas no Rio Grande do Sul
(Sebrae/RS), oferece um panorama específico do mercado gaúcho de TI. O estudo
identificou 9.755 empresas do ramo de TI no Rio Grande do Sul, sendo que a maioria,
37,2%, concentra-se em Porto Alegre (SEPRORGS, 2005).
12
Dentre os principais resultados desta pesquisa, pode-se citar que, em relação às
principais atividades, 79,1% das empresas gaúchas do ramo de TI concentram seu foco na
prestação de serviços, com destaque para manutenção (13%) e desenvolvimento de
softwares (11,2%).
Em relação ao perfil das empresas pesquisadas quanto ao seu faturamento e porte,
o Censo constatou que a maioria das empresas tem seu faturamento anual abaixo de R$
150 mil (47,6%), sendo que apenas uma pequena parcela das empresas se enquadrou nas
maiores faixas de faturamento da pesquisa, 3,5% das empresas faturam anualmente mais
de R$ 720 mil. Quanto ao porte em termos de quadro de funcionários, a pesquisa constatou
que apenas uma pequena quantidade de empresas conta com mais de 20 funcionários,
6,8%. A maioria das empresas pesquisadas (50,6%) conta com equipes de 1 a 5
funcionários e 27,4% se enquadra na faixa de 6 a 20 funcionários. Estes últimos dados
demonstram claramente o perfil de micro e pequenas empresas do setor de TI gaúcho.
A realidade brasileira tem mostrado a cada ano que é elevado o número de micro e
pequenas empresas que nascem e morrem nos primeiros anos de atividade.
Especificamente no mercado de software, em torno de 25% das empresas morrem até os
dois primeiros anos de atividade (ANPROTEC apud LUCIANO, 2004).
Uma possível explicação para este fenômeno seria a de que a maioria das empresas
da área de software possui know-how técnico e bons produtos, mas encontram dificuldades
no que tange à gestão. Ou seja, não se trata de falta de mão-de-obra qualificada,
desenvolvimento de bons produtos ou ausência de espaço no mercado.
A carência de muitas empresas de software pode estar em identificar adequada
colocação para seus produtos, potenciais mercados e melhores práticas de comercialização
que ofereçam mais condições competitivas (CUSUMANO, 2004). Estes pontos deficitários
podem ser melhorados através de uma melhor gestão da informação, com base em dados
que muitas vezes já estão dentro da empresa e não são explorados de forma adequada
para proporcionar crescimento, evitando a estagnação ou até mesmo um prematuro
encerramento de suas atividades.
Quando se trata da sobrevivência no mercado, importa como essas pequenas
empresas de TI se posicionam estrategicamente em relação às suas atividades. Isso
envolve definição do tipo de produto a ser desenvolvido, definição do público-alvo e
definição da atividade principal em relação às escolhas entre comercialização de produtos,
prestação de serviços ou uma solução híbrida. Independentemente do mercado em que
atua e do porte, uma empresa, para bem operacionalizar sua estratégia, deve estar sempre
à procura de meios de adequadamente gerir sua informação, seja interna (clientes, bases de
dados, relatórios periódicos) ou externa (realidade do mercado, concorrentes).
13
Com o avanço constante dos meios de propagação da informação e a conseqüente
globalização que se impõe aos mercados, a quantidade de novos dados com a qual as
empresas convivem diariamente cresce cada vez mais e toma uma dimensão cada vez mais
significativa na vida de executivos. Este grande volume de informação com o qual se deve
conviver tem aspectos positivos e negativos no mundo empresarial.
Em recente trabalho, Evgeniou e Cartwright (2005) ressaltam que, no atual contexto
organizacional de excesso de dados, as empresas e seus gestores devem se preocupar em
como usar seus recursos informacionais de forma bem sucedida, capacidade esta que
denominam inteligência informacional. Esta inteligência informacional pode ser descrita
como a habilidade de buscar, agrupar pedaços de informação de diferentes fontes, analisar
e efetivamente usar toda informação relevante para qualquer decisão ou iniciativa.
Não são raros os casos em que gestores constatam que seus problemas de
informação resultam mais do excesso de informação do que de sua falta (BOONE e KURTZ,
1998). Informações relativas ao negócio, quando oferecidas com clareza, qualidade e
objetividade, são sempre úteis e benéficas ao gestor, proporcionando uma boa diretriz para
a tomada de decisão. Do contrário, se oferecida de forma excessiva, não precisa e dispersa,
pode prejudicar o analista à medida que provoca perda de tempo e confusão em relação aos
dados oferecidos (FREITAS et al. 1997).
O mercado de Tecnologia de Informação cresce acompanhando esta tendência e
oferece diversas novas ferramentas de apoio a esta gestão de dados. Sistemas de gestão,
de relacionamento com clientes, de inteligência, entre outros, são alguns exemplos destas
ferramentas avançadas, que são muitas vezes genéricas e outras customizadas para uma
determinada organização, compreendendo suas peculiaridades e mapeando seus
processos.
É importante notar, no entanto, que tais ferramentas rebuscadas, muitas vezes
complexas e, principalmente onerosas, nem sempre trazem um saldo positivo a toda
organização. A adoção de TI para as atividades de gestão é mais freqüente em grandes
empresas, que necessitam de soluções de maior porte por terem diversas unidades, por
terem fluxo intenso de comunicação com fornecedores, com a área industrial, entre outros
motivos (HOLSAPPLE e SENA, 2003).
Mesmo nas empresas de grande porte, um grande investimento financeiro em
sistemas e tecnologia não é garantia de sucesso: muitos são os fatores que determinam, em
conjunto, o sucesso na adoção de uma tecnologia (FREITAS e RECH, 2003; DEHNING,
DOW e STRATOPOULUS, 2004).
Já pequenas empresas nem sempre se beneficiam de sistemas mais elaborados
para gestão de dados. Isso ocorre pelo fato de seus processos e atividades serem mais
enxutos, compactos e simples e, sendo assim, uma ferramenta mais complexa pode trazer o
14
efeito inverso ao esperado ao adotar uma TI: demora no aprendizado e na adoção,
incapacidade de administrar internamente o suporte às ferramentas, custos elevados, entre
outros (CRAGG e KING, 1993; CRAGG e ZINATELLI, 1995; IGBARIA et al., 1997).
Pequenas empresas, de diversos setores, compartilham com as empresas de grande
porte a necessidade de bem administrar sua informação, mas nem sempre se adaptam ao
mesmo tipo de sistema de gestão e apoio à decisão. Isso pode ser explicado pelo perfil
típico de pequenas empresas, que até o início da década de 90 registrava administradores
considerando o uso de computadores como não relevante ao sucesso do negócio e que, ao
final da mesma década, ainda utilizavam a TI para tarefas administrativas operacionais,
longe de finalidades estratégicas e de tomada de decisão (FULLER, 1996).
Micro e pequenas empresas tendem a se adaptar de forma mais satisfatória a
sistemas mais enxutos, facilmente integrados e eficientes para sua atividade. Mesmo
contando com equipes reduzidas, pequenas empresas verificam a necessidade de integrar
seus diferentes departamentos, como, por exemplo, comercial (prospecção, pós-venda),
comunicação e marketing (relatórios mensais, campanhas, ações), financeiro (vendas
efetivadas, aspectos contábeis).
Surgem então as diferentes demandas por sistemas de informação, baseadas não
somente no tipo de atividade desenvolvida pela empresa em seus diversos setores, mas
também no seu porte e na complexidade de seus processos. E, sendo assim, surge
igualmente a necessidade de considerar que, ao tratar de sistemas de informação, não
existe uma proposição ideal que possa atender a qualquer empresa (SILVEIRA, CRUZ e
SCHMITZ, 2002). O mercado de TI está sendo desafiado a prover sistemas com requisitos
informacionais precisos e estrutura, interface e usabilidade adequados a cada cliente,
conforme sua atividade e porte.
Neste contexto, o presente trabalho busca, em contato com a realidade empresarial,
propor uma solução para uma pequena empresa de TI que se encontra em uma situação
pouco satisfatória em relação aos seus sistemas de gestão da informação. Esta situação
pode ser justificada pelo crescimento da empresa ao longo dos anos e pelo não
acompanhamento desta expansão nos seus sistemas de gestão da informação. Mais
especificamente, pretende-se propor modelos para explorar os dados e para produzir
informação dinamicamente no apoio às decisões de estratégia de ação comercial, aplicado
a pequenas empresas de TI, visto que este é um setor em rápida expansão e que introduz
cada vez mais novos negócios ao mercado.
15
A partir do contexto apresentado, estão sendo propostos os seguintes objetivos para
esta pesquisa:
1.1. Objetivo Geral
- Definir e acompanhar a implementação de um conjunto de modelos1 de gestão da

informação para apoiar a ação comercial de uma pequena empresa de TI.
1.2. Objetivos Específicos
- Mapear o contexto no qual são tomadas as decisões de estratégia de ação comercial de

softwares e serviços relacionados.
- Compreender de que forma as informações relevantes do processo de comercialização
são coletadas, armazenadas e tratadas para apoiar a atividade da empresa, visando definir
requisitos de gestão da informação.
- Propor e criar diferentes modelos (visões, filtros e formulários) numa solução
implementada em rede local para apoiar decisões de estratégia de ação comercial e apoiar
a pilotagem de uma pequena empresa de TI.
- Acompanhar a implementação prática dos modelos para avaliação do uso entre os
usuários.
1
Neste trabalho, “modelo” está sendo definido e considerado como um conjunto de interfaces de informação
composto por visão (síntese dos dados segundo um critério de cruzamento ou simples distribuição de frequência
por categorias ou faixas pré-definidas), filtro (critérios de segmentação definidos a partir de uma leitura individual
ou coletiva de uma dada visão, os quais são definidos pelas categorias ou faixas da célula da tabela-base de
determinada visão) e formulário (uma interface simples, despoluída, clara o objetiva, que permita navegar pelos
dados brutos, ou fichas, de forma a permitir efetiva ação comercial).
16
Para o desenvolvimento desta pesquisa, foram levantados conceitos e embasamento
teórico sobre a Gestão da Informação, Uso da TI em Empresas de Pequeno Porte, Sistemas
de Apoio à Decisão, Requisitos Informacionais e outros tópicos que tangem as atividades de
comercialização de produtos e prestação de serviços em empresas de TI, mais
especificamente, pequenas empresas de software.
Na próxima seção (2), é apresentado o referencial teórico sobre o qual a pesquisa foi
embasada, com os principais tópicos e conceitos. Em seguida (seção 3), é descrito o
método que foi aplicado para o desenvolvimento da pesquisa. É feita então uma
apresentação de toda a parte prática da pesquisa, descrevendo o que foi realizado nas suas
quatro etapas (seção 4). Por fim, são apresentadas as conclusões obtidas no trabalho
(seção 5).
17
2. Revisão da Literatura
Ao longo deste capítulo será apresentado o referencial teórico utilizado para embasar
a pesquisa e atividade de campo realizadas. Para proporcionar fundamentação teórica nas
diversas áreas que tangenciam o trabalho, a teoria apresentada passa por diversos tópicos.
Levando em consideração os objetivos da pesquisa, que giram em torno de propor e
implementar um conjunto de modelos de gestão da informação para apoiar a ação comercial
de uma pequena empresa de TI, surge a necessidade de compreender tópicos como
peculiaridades e características do mercado de software, Gestão de Processos, Gestão da
Informação, Inteligência Estratégica, Fontes de Informação, Tipos de Sistemas e Requisitos
Informacionais.
2.1. Negócio de Software
Para melhor contextualizar o mercado de TI, faz-se necessário compreender as

principais características de suas atividades. Software (produtos e serviços) e Hardware
dividem no Brasil as principais atividades no mercado de Tecnologia da Informação, sendo
estas as atividades responsáveis pela maior parte do faturamento do setor.
Durante a década de 90, o desenvolvimento de software cresceu em importância e
passou de uma era artesanal para uma nova era industrial, compartilhando de fato conceitos
de engenharia empregados em outras indústrias. Conforme Tapscott e Caston (1995), a
engenharia de softwares se estabelece ao firmar três importantes elementos:
• Métodos, que fornecem estrutura básica e instruções de projeto para o
desenvolvimento de softwares;
• Ferramentas, que permitem de fato desenvolver a parte técnica do software;
• Procedimentos, que oferecem uma forma de padronização e controle do
processo de desenvolvimento.
Mais de uma década após a citada Revolução do Software, empresas que
desenvolvem e comercializam software encontram hoje dois desafios no que diz respeito à
definição de sua atividade: decisões técnicas e decisões estratégicas de negócio. Conforme
Cusumano (2004), administrar tecnologia em negócios de software consiste basicamente
18
em prever o processo de desenhar um software ou sistema de informação para a
necessidade de um tipo específico de consumidor e então construir, testar, entregar e
prestar suporte garantindo o uso do produto ao longo do tempo.
Em relação à questão técnica, desenvolvedores de softwares devem ter a
preocupação de identificar a solução que desejam criar, observando sua finalidade prática e
mapeando precisamente o processo de desejam transferir para a aplicação técnica. Quanto
às estratégias de negócios, serão desenvolvidos a seguir alguns aspectos sobre este tópico.
São diversas as opções quando se trata de posicionamento estratégico das
atividades de empresas de software. Estas opções podem se definir tanto por uma escolha
de diretrizes da empresa em questão quanto por fatores externos, relacionados ao mercado.
Em muitos momentos da economia, empresas do ramo de software precisam variar
entre vender produtos com grande margem de lucro e serviços de baixa margem de lucro
para se manterem com sucesso. Em momentos de crise econômica, o mercado tende a não
adquirir novas tecnologias, investindo apenas na manutenção das já existentes
(CUSUMANO, 2004). Sendo assim, é necessário muitas vezes se moldar aos momentos de
mercado.
Os principais fatores que tangem as atividades de empresas de software são
produtos e serviços. Uma organização poderá ter seu foco em comercializar produtos, em
prestar serviços ou em ter uma atividade híbrida, mesclando produto e serviço. Seja qual for
sua opção, Cusumano (2004) alerta para a necessidade de sempre escolher de forma clara
um posicionamento, para ter claras as diretrizes da estratégia que surgirá na seqüência.
O negócio de software contém muitos nichos e alguns mercados de massa.
Empresas que desenvolvem e comercializam software devem observar esta divisão de
mercado, devendo escolher se desejam oferecer produtos mais genéricos, que podem ser
utilizados amplamente, em qualquer ou em múltiplas atividades, ou se desejam trabalhar
voltadas para um setor bem definido oferecendo soluções mais direcionadas a uma
atividade ou finalidade específica.
Esta divisão entre mercado de massa ou nichos específicos, no mercado de
software, direciona para uma segmentação entre softwares de pacote (ou prateleira) e
softwares sob encomenda (ROCHA, 1998; CUSUMANO, 2004).
Rocha (1998) destaca o fato de que os softwares de pacote garantem economias de
escala ligadas à difusão da marca, à estrutura de distribuição e prestação de suporte técnico
e ao grau de diversificação. Em contrapartida, os softwares sob encomenda baseiam seus
pontos fortes na imagem de confiabilidade, na interação próxima com o cliente e na
sofisticação de mercados locais.
O tipo de concorrência com a qual uma empresa atuante na área de software se
depara também varia conforme a opção por determinado tipo de mercado alvo. Conforme
19
coloca Cherubin (2000), um fator que pode intensificar a concorrência é a redução de
diferenciação entre os produtos, o que geralmente ocorre com fornecedores de softwares
mais genéricos, para atividades pouco específicas. O autor destaca que uma padronização
de software levará o futuro deste mercado para uma competição baseada fortemente em
preço final. De forma contrária, empresas do ramo de software que optarem por uma
estratégia de diferenciação contarão com uma superioridade competitiva a longo prazo.
Cusumano (2004) sugere uma divisão de mercado de softwares entre segmentos
horizontal e vertical. A segmentação horizontal compreende mercados que potencialmente
englobam qualquer usuário de PCs, independentemente do seu tipo de indústria ou
atividades específicas. Já a segmentação vertical se refere a um domínio específico. Este
domínio pode ser uma indústria específica (como, por exemplo, um software desenvolvido
para a área da saúde, que atenda à necessidade de médicos e às atividades relacionadas),
uma especialidade técnica (como, por exemplo, softwares para design gráfico), uma
especialidade técnica voltada para uma indústria específica (como, por exemplo, softwares
para design gráfico em indústria automotiva), e finalmente um mercado com plataforma
específica (como, por exemplo, uma aplicação desenvolvida para funcionar em um
determinado sistema operacional).
No que diz respeito às possibilidades de crescimento e expansão da empresa, elas
existem tanto para uma atividade vertical ou horizontal, dependendo apenas das
características técnicas dos softwares e da diretriz estratégica da empresa.
Desde o início da década de 80, estudos destacavam a necessidade de tratar a
venda de produtos de alta tecnologia de forma diferenciada. Shanklin e Ryans (1985)
destacam dois pontos importantes neste tipo de negócio: a necessidade de contar com uma
equipe de vendas altamente treinada tecnicamente e a necessidade de manter a área de
vendas muito próxima ao departamento de prestação de serviços da empresa. Ambos os
pontos refletem uma preocupação com o sucesso das vendas, tendo em vista que, ao
comercializar um produto com maior complexidade técnica, cresce a importância do domínio
das pessoas que interagem diretamente com clientes.
Quanto à proximidade do departamento de vendas com o de prestação de serviços,
verifica-se uma relação direta com a estratégica adotada pela empresa. Tendo em vista que
muitas empresas de software obtém através da prestação de serviços uma parcela
significativa do seu faturamento, a interação entre estes setores toma importância clara no
processo de vendas e, consequentemente, no resultado da empresa (SHANKLIN e RYANS,
1985; CUSUMANO, 2004).
20
2.2. Gestão de Processos
Diretamente ligada às estratégias e formas de comercialização de produtos e

prestação de serviços está a questão da Gestão de Processos e integração dos diversos
departamentos dentro das organizações. A TI e sua gestão têm o importante papel de
facilitar a comunicação interdepartamental, conferindo rapidez e confiabilidade às
informações que circulam na empresa. Entretanto, esta tarefa não pode ser vista como
meramente técnica na visão de desenvolvimento de sistemas. Uma empresa que
meramente encapsula seus processos, sem um cuidado prévio de analisá-lo e questioná-lo,
pode enfrentar dificuldades.
Hoje em dia os processos dentro das organizações são de rápida mutação, o que
não permite aos departamentos de TI se omitirem de considerar este fator na sua atividade
sob pena de impedir seu próprio sucesso. Conforme Hammer e Stanton (1999), as ondas de
reengenharia verificadas ao longo das últimas décadas ajudaram executivos a perceber
suas áreas como parte de um todo, que não pode funcionar sozinho e que está
permanentemente mudando.
As diversas contribuições práticas do BPM (Business Process Management) são
agrupadas por McDaniel (2001) em nível tático e estratégico. Do ponto de vista tático, o
autor destaca a rapidez agregada aos processos, qualidade da informação e facilidade na
comunicação entre setores.
Estes resultados de nível tático refletem, por sua vez, em ganhos estratégicos. A
rapidez nos processos, por exemplo, permite à empresa responder prontamente ao
mercado, algo que agrega valor do ponto de vista de marketing e de atendimento ao cliente.
Este fator pode até mesmo possibilitar à empresa se posicionar com pioneiro ou líder no
lançamento de um produto ou serviço. A rapidez e eficiência trazidas pelo processo de BPM
podem levar também a outros ganhos estratégicos, como redução de custos em larga
escala, aprimoramento de sistemas de produção, etc. (MCDANIEL, 2001).
Hammer e Stanton (1999) chamam atenção especialmente para o nível estratégico
da adoção de um modelo de empresa voltada para processos. A decisão de adotar tal
posicionamento não pode ser feita sem planejamento sob pena de a tentativa ser fruto de
modismos ou aplicação de modelos prontos. É necessário engajamento do nível estratégico
da empresa para que a gestão por processos seja bem articulada devido à extensão de
suas conseqüências.
A Tecnologia da Informação indiscutivelmente exerce papel decisivo no tópico de
BPM, sendo responsável por colocar em prática a integração e comunicação de processos
(DAYAL et al., 2001; MCDANIEL, 2001). A questão que surge a partir desta constatação é
em relação à tecnologia “ideal” para cada empresa. Broadbent, Weill e Clair (1999)
21
destacam a importância de investimento em TI que possa suportar a integração de
processos, mas alertam para o fato de quantidade de verba investida não representa
garantia de sucesso. Os autores chamam atenção para a necessidade de equilíbrio, levando
em consideração peculiaridades da empresa para a decisão em investimentos de TI.
Pode-se, desta forma, fazer uma relação com o objeto deste estudo, as pequenas
empresas. Estas, como já mencionado anteriormente, também apresentam necessidade de
integração de processos e necessitam fazer isto com moderação de recursos. De forma
complementar, Broadbent, Weill e Clair (1999) lembram que muitas empresas já apresentam
requisitos de TI em sua estrutura, bastando apenas uma redefinição de prioridades e
funcionamento.
2.3. A Informação e a Tecnologia a Serviço da Inteligência na Organização
A preocupação em bem gerir diversos aspectos relacionados à Gestão da

Informação já está estabelecida no ambiente empresarial. Durante as últimas décadas, as
organizações realizaram esforços para coletar, armazenar e organizar a informação que
circula pela empresa de forma otimizada. Os desafios mais recentes neste campo giram em
torno de colocar a informação e as tecnologias que a sustentam a serviço de uma
inteligência que conduza efetivamente a conclusões e resultados práticos para a empresa.
De forma a transformar informação em competitividade, é necessário buscar modos de
converter a informação disponível em inteligência e ação.
2.3.1. Inteligência Estratégica
A gestão da informação e seu uso adequado remetem a um atual tópico no âmbito

empresarial: a Inteligência Estratégica (FREITAS e JANISSEK-MUNIZ, 2006).
Conforme definido por Canongia et al. (2004), a Inteligência é um instrumento
utilizado por empresas para eticamente identificar, coletar, sistematizar e interpretar
informações relevantes sobre seu ambiente. O processo organizacional movido pela
Inteligência Estratégica envolve múltiplos participantes, de diversos níveis, e atua sobre
diversas perspectivas da tomada de decisão.
Segundo Lesca, Freitas e Cunha (1996, p.1), inteligência é “o processo informacional
através do qual a organização realiza a escuta antecipativa dos sinais fracos do seu
ambiente sócio-econômico com o objetivo criativo de descobrir oportunidades e de reduzir
os riscos ligados à incerteza”.
Ao tratar sobre as diversas fontes de informação de uma organização, Choo (2001)
destaca a importância de mapear e monitorar o ambiente no qual a empresa está inserida.
22
Mudanças e eventos ocorridos no ambiente proporcionam sinais e pistas que uma
‘organização inteligente’ deve ser capaz de captar e utilizar de forma estratégica. O autor
define a ‘organização inteligente’ comparando-a com um sistema aberto, que recebe
informação, material e energia do ambiente e transforma estes recursos em conhecimento,
processos e estruturas que são transformados em bens e serviços e devolvidos ao mercado
(CHOO, 1998).
Críticas apresentadas em trabalhos científicos no final da década de 90 já
mencionavam a falta de atenção dada às fontes de informações úteis às organizações.
Wright e Ashill (1998) enfatizaram a deficiência de muitas teorias sobre informações de
marketing pelo fato de negligenciarem a importância de fontes informais de informação, que
muitas vezes podem trazer dados valiosos à organização.
Na mesma direção, Battaglia (1999) coloca que a informação e a velocidade do seu
uso são a mais importante base para a inteligência. O principal desafio para as
organizações está em monitorar as diversas fontes de informação disponíveis e usá-las
rapidamente. Muitas organizações já recebem informações de diversas fontes diariamente,
mesmo sem mecanismos formais, mas não sabem como utilizá-la para algo prático em
tempo hábil de extrair alguma vantagem competitiva.
2.3.2. Transformando informação em ação pela aproximação entre Marketing e TI
Tendo reconhecido a importância de identificar as diversas fontes de informação

estratégica, bem como filtrar e selecionar as que são realmente úteis para o negócio, surge
então a necessidade de dar o próximo passo, que seria o de colocar a TI em uso a favor da
execução efetiva de ações e atividades gerenciais. Os Sistemas que tratam dados de
Marketing (SIM – Sistemas de Informação de Marketing) podem agregar mais valor aos
usuários quando extrapolam o tratamento e síntese dos dados, ou seja, quando de fato se
tornam um instrumento de uso diário para basear tarefas e atividades, não somente do
gerente, mas igualmente de toda equipe comercial.
Freitas e Janissek-Muniz (2006) tratam em trabalho recente sobre a necessidade de
levar as metodologias ligadas aos sistemas de informação do plano abstrato para o plano
operacional. Seria o processo de criar mecanismos que possam viabilizar na prática a idéia
que está sendo proposta, considerando todos os demais fatores impactantes (recursos
financeiros, treinamento de pessoal, motivação e reconhecimento estratégico do projeto,
entre outros).
O desafio aos gestores e desenvolvedores de TI para a área de SIM está em como
oferecer métodos e ferramentas para que se tenha condições de retirar as informações do
plano transacional (registros simples de propostas ou negócios realizados), trazendo-as
23
para um plano de ação, ou seja, para de fato definir e realizar ações baseadas no uso do
dito sistema (FREITAS, BRONGER e CALDIERARO, 1994).
O conceito de CRM abordado (TURBAN et al., 2004, p.271) mostra que é possível
identificar as diferentes esferas e atividades que um SIM deve apoiar: automação de força
de vendas, gestão de campanhas, segmentação de perfis, etc.
De acordo com Cassie (1997), o processo de solução de problemas de Marketing
pressupõe a reunião de idéias, dados e julgamentos oriundos de diferentes fontes. Sendo
assim, pode-se dimensionar a complexidade no fluxo destas informações e a necessidade
de contar com ferramentas que auxiliem na ordenação de todas as fontes de informações e
percepções.
Na mesma direção, Wierenga, Bruggen e Staelin (1999) destacam que Sistemas de
Apoio a Decisões de Marketing são flexíveis e reconhecem a importância de uma
comunicação de duas vias entre gestores e sistemas. A idéia não é a de que o sistema
substituiria o profissional, mas sim de que estimularia e suportaria a resolução de problemas
com maior segurança.
Contando com uma tecnologia na qual basear simulações ou previsões calculadas,
executivos são capazes de tornar seu trabalho mais seguro. Decisões de Marketing são
muitas vezes enfrentadas em situações de pressão de tempo, o que pode fazer com que
profissionais tomem atitudes com base em experiências passadas ou de forma impulsiva, o
que pode levar a erros e prejuízo de várias naturezas. O Sistema de Apoio a Decisões de
Marketing permite que a tomada de decisão seja mais profissional, calculada e, portanto,
menos arriscada e oferecendo mais pontualidade nos resultados (BRUGGEN, SMIDTS e
WIERENGA, 1998).
Pode-se iniciar uma análise sobre os benefícios da aproximação entre Marketing e
Tecnologia da Informação pensando nas diferentes formas que um gestor pode tomar uma
decisão. Freitas (2000) compara o ‘homem do estudo’ e o ‘homem de ação’, explicando que
ao se deparar com uma decisão a tomar, gestores podem ter uma resposta impulsiva, onde
estariam apostando ou arriscando, ou podem ter uma resposta reflexiva, recorrendo a fontes
mais seguras para apoiar sua decisão.
A Tecnologia da Informação (TI) está sendo cada vez mais utilizada no ambiente
empresarial para apoiar e integrar diversas atividades e setores. Especificamente na área de
Marketing, a TI adquiriu maior projeção com o crescimento da importância dada ao
marketing de relacionamento, que passou a demandar uma coleta, armazenagem e
tratamento de dados em quantidades bem mais amplas (ZINELDIN, 2000).
Este contexto em que a TI voltada para o Marketing assumiu sua importância nas
organizações foi marcado, conforme Nash (1994), pelo declínio do Marketing de Massa e
pela busca de um marketing confiável e direcionado. Estudos mostraram ao longo do tempo
24
que o Marketing de Massa, no qual clientes são tratados em grupos, como se fossem
idênticos, pode produzir distorções no mesmo nível em que traria benefícios (GONÇALVES
e GONÇALVES FILHO, 1995).
Foi necessário que as ferramentas utilizadas para armazenagem de informação
sobre clientes fossem moldadas de forma a atender aos requisitos informacionais envolvidos
no Marketing de Relacionamento. Transportando esta idéia para a TI, Zineldin (2005)
destaca que as empresas que mantiverem registros mais precisos e detalhados sobre seus
negócios e sobre o perfil de seus clientes terão melhores condições de estreitar laços com
sua clientela e, assim, favorecer a sua retenção. O autor afirma que o detalhamento de
informações colhidas a partir do relacionamento com o cliente auxilia executivos na tarefa de
identificar os aspectos chave de seu negócio.
Um outro fator que destaca a importância dos Sistemas de Apoio à Decisão focados
na área de Marketing é a peculiaridade do ambiente desta tomada de decisão. Cassie
(1997) chama atenção para o fato de que muitos dos problemas a serem solucionados nas
decisões de Marketing são de ordem social, cultural e psicológica, como comportamento do
consumidor, tendências de mercado, antecipação de necessidades e novos produtos, entre
outros. Sendo assim, a autora coloca que os Sistemas de Apoio à Decisão têm sua
importância destacada pela vocação de prover apoio à resolução de problemas pouco
estruturados e que aparecem muitas vezes de forma irregular e pouco previsível.
Uma forma de resumir os benefícios da aproximação entre TI e Marketing seria de
focar a questão da qualidade da decisão. Wierenga, Bruggen e Staelin (1999) definem
“decisão de alta qualidade” como aquela decisão em que as variáveis decisivas para a
atividade de Marketing são moldadas em uma direção que leva a empresa ao lucro. Isto
envolve identificar as variáveis que de fato causam maior impacto na lucratividade e
trabalhá-las da melhor forma no sentido de simular e dominar esta informação e as suas
possíveis conseqüências diante de uma mudança de cenário.
Essa sinergia entre Marketing e TI, ou melhor, a viabilização efetiva das idéias que
enseja a teoria para a área de informação de marketing se tornou realidade dos anos 90
para cá, evoluindo muito rapidamente em termos de técnicas e ferramental. Alguns estudos
nessa área foram realizados na EA-UFRGS (FREITAS, 1993; CALDIERARO, 1996;
BRONGER, 1997).
2.3.3. Gestão da Informação em Pequenas Empresas
Diversos estudos recentes têm mostrado que embora seja a informação, e não a
tecnologia da informação, que possui a capacidade de agregar valor aos processos de
negócio, tornou-se comum atribuir à TI a capacidade de aprimorar a gestão e a
25
competitividade das empresas (SANTOS, 2004). Uma conseqüência deste posicionamento
é que as atenções tendem a se voltar para o que a tecnologia é capaz de fazer, e não para
como se pode obter melhores informações (McGEE e PRUSAK, 1994).
Esta idéia pode ter distintas interpretações, sendo uma delas que as empresas e
seus gestores necessitam resgatar a importância estratégica da informação em si e, por
conseqüência, a importância da orientação e dos requisitos informacionais que existem por
trás dos sistemas de gestão e de apoio à decisão.
Retratam-se aqui alguns dos principais conceitos considerados neste trabalho:
gestão estratégica da informação, gestão de TI em pequenas empresas, sistemas de apoio
à decisão (SAD) e o processo de definição de requisitos informacionais. Os conceitos que
seguem servirão como apoio à atividade proposta nesta pesquisa.
A Gestão Estratégica da Informação vem sendo trabalhada por muitos autores, que
ressaltam sua importância para um bom desempenho gerencial. Moraes et al. (2004)
destacam que, com o clima de incerteza e turbulência que se encontram os mercados, os
profissionais são estimulados a buscarem constantemente uma tecnologia adequada que
ofereça possibilidade de realizar uma gestão estratégica da informação.
Segundo McGee e Prusak (1994), antes de chegar à discussão sobre formas de
gerenciamento estratégico da informação a empresa deve passar por algumas definições
estratégicas de sua atividade fim: a definição e o projeto de produtos e serviços a serem
oferecidos; o estabelecimento para a organização de objetivos de desempenho, financeiros
e não financeiros; a definição de processos organizacionais e operacionais que possam
atender aos objetivos de desempenho, diferenciando os produtos da empresa dos produtos
e serviços de seus concorrentes; o desenvolvimento de recursos de tal forma que maiores
probabilidades sejam criadas para que os objetivos de desempenho sejam alcançados; o
monitoramento do desempenho organizacional e redirecionamento de recursos conforme
necessário.
Os aspectos citados acima são uma forma de ver as diversas fases que compõem a
estratégia competitiva de uma empresa. A informação, e a forma como a tecnologia da
informação é gerenciada, permeiam as diferentes fases da estratégia empresarial, pois a
própria estratégia é um mapa de informações que podem responder direta e eficientemente
às perguntas que levarão ao melhor planejamento.
McGee e Prusak (1994) sugerem uma estruturação em três aspectos principais, nos
quais a informação se faz importante:
• Informação e Definição da Estratégia - informações atuais e precisas sobre o
ambiente de mercado permitem identificar oportunidades e ameaças à empresa,
traçando assim uma estratégia eficaz;
26
• Informação e execução da Estratégia - propicia novas alternativas para a elaboração
de processos que possam criar e oferecer produtos e serviços diferenciados;
• Informação e Integração - a empresa consegue criar, através de um feedback, um
ambiente de aprendizado constante e uma estrutura flexível que consegue se
adaptar aos objetivos com facilidade.
Devido à crescente importância da informação nos aspectos citados acima, cada vez
mais autores advogam que a informação é um bem que deve ser administrado como todo
outro. A tecnologia e a estratégia empresarial caminham juntas, e, sendo assim, a
tecnologia da informação deve ser considerada como uma fonte de renovação de vantagem
competitiva e como fator-chave para diferenciação entre seus concorrentes (TORQUATO E
SILVA apud MORAES et al. 2004).
Evgeniou e Cartwright (2005) trazem para o atual contexto organizacional, onde se
verifica um crescente excesso de dados ao longo dos processos, o fato de que as empresas
e seus gestores devem se preocupar em como usar seus recursos informacionais de forma
bem sucedida, obtendo assim uma inteligência informacional. Esta inteligência informacional
pode ser resumida por um processo de busca, agrupamento de pedaços de informação de
diferentes fontes, análise e efetivo uso de toda informação relevante para a tomada de
decisão.
Estes autores destacam, entretanto, que apesar de estar havendo cada vez mais
conscientização para a importância deste tipo de postura, uma apropriada gestão da
informação encontra barreiras de diversas naturezas dentro das organizações. Estas
barreiras podem ser divididas em três grupos: 1) barreiras comportamentais, que
consideram que as características pessoais de gestores e tomadores de decisão impactam
no contexto; 2) barreiras em processos, que consideram as peculiaridades do
funcionamento de determinadas empresas como possíveis dificuldades; e 3) barreiras
organizacionais, que atribuem à estrutura da empresa e aos grupos internos muitas das
características de gestão da informação.
Até meados da década de 90, os estudos e pesquisas mantiveram seu foco em
empresas de grande porte quando tratando de assuntos relacionados à TI. Desde então,
pesquisadores têm estudado a Gestão da Informação também em pequenas empresas,
reconhecendo assim suas peculiaridades e necessidades específicas neste tópico
(SANTOS Jr, 2002; MARTENS e FREITAS, 2002).
As micro e pequenas empresas se encontram hoje em um estágio menos avançado,
no que diz respeito à TI, se comparado com empresas de grande porte. Muitas ferramentas
para apoio à decisão e gestão da informação são oferecidas no mercado, mas inicialmente
estas eram destinadas apenas a grandes organizações, tanto pela complexidade dos
sistemas quanto pelo valor de investimento (MORAES et al., 2004). Por este motivo, e
27
também por questões culturais e tradicionais de pequenas empresas, a gestão estratégica
da informação nessas organizações está incipiente. Moraes et al. (2004) destacam que, no
setor de pequenas empresas, não se registra o conhecimento amplo de informações úteis
nem de suas fontes.
Segundo Cragg e Zinatelli (1995), pequenas empresas registram algumas
características no que diz respeito ao desenvolvimento de TI, como baixo conhecimento e
técnica em sistemas de informação, falta de tempo de dedicação para este tópico por parte
da gerência, falta de disponibilidade de investimento e complexidade técnica. Os autores
destacam que empresas de pequeno porte não podem contar com um departamento
específico de TI ou mesmo com um profissional exclusivo para esta área, ficando a cargo de
alguns profissionais que já possuem outras responsabilidades a tarefa de administrar a TI, o
que dificulta seu pleno desenvolvimento e deixa a questão em segundo plano.
Igbaria et al. (1997) corroboram com algumas destas características relacionadas à
administração da TI em pequenas empresas, como a falta de conhecimento e experiência
interna para suportar a adoção de novas e mais avançadas TI, a necessidade de apoio
externo e a incompatibilidade de recursos disponíveis para tais projetos. Os autores
sugerem que empresas de pequeno porte podem aumentar os benefícios proporcionados
pela TI aumentando o número e os tipos de aplicações disponibilizadas na organização.
Cragg e King (1993), em pesquisa desenvolvida com o objetivo de explorar o uso de
recursos computacionais em pequenas empresas, levantam pontos motivadores e inibidores
para o desenvolvimento da TI neste tipo de empresa. Segundo o estudo, os fatores que
motivam o crescimento da TI são:
• Vantagem Relativa – traduzida na prática para a empresa e seus
colaboradores por economia de tempo e esforços, benefícios econômicos,
redução de desconfortos, entre outros;
• Pressão Competitiva – para competir de forma efetiva no mercado, é
necessário contar com TI de alta qualidade, com o objetivo de maximizar o
trabalho dos funcionários e tornar a empresa flexível e rentável;
• Apoio de Consultores – contato regular com consultores, tendo em vista que
pequenas empresas não podem suportar um departamento interno de TI,
mostra-se importante para maximizar o uso das ferramentas existentes e para
projetar novas aplicações;
• Entusiasmo da Direção – para obter sucesso na implementação de recursos
de TI, mostra-se fundamental que haja comprometimento e motivação por
parte da alta administração na adoção e uso efetivo de tais ferramentas.
Quanto aos fatores que inibem o crescimento da TI em pequenas empresas, Cragg e
King (1993) citam os seguintes:
28
• Fatores de Educação ligada à TI – a pesquisa realizada demonstrou que
empresas de pequeno porte limitam o treinamento no uso de ferramentas de
TI ao mínimo necessário para iniciar o uso, restringindo de forma significativa
os resultados proporcionados pelas tecnologias;
• Tempo de Dedicação Gerencial – apesar de reconhecidos os benefícios de
ganhar tempo e reduzir custos através do uso de TI, verifica-se também que o
tempo de instalação e implementação de ferramentas podem absorver um
considerável volume de tempo da alta administração, fato que, em empresas
de pequeno porte, muitas vezes se torna inviável;
• Fatores econômicos – sabe-se que muitas empresas de pequeno porte giram
com margem pequena e sentem fortemente épocas de instabilidade
econômica, e, sendo assim, mesmo reconhecendo que sua estrutura de TI
possa estar defasada, muitas pequenas empresas não conseguem justificar
os custos de investimento em TI;
• Fatores Técnicos – com pouca experiência e conhecimento interno em TI,
pequenas empresas dependem bastante do suporte externo prestado pelos
fornecedores de soluções, o que pode levar empresas a optarem por
softwares de prateleira pela menor dependência externa e menor
necessidade de despesas com manutenção.
As características citadas acima, em estudos na década de 90, motivam pesquisas
atuais e aprofundadas sobre a gestão da informação em pequenas empresas, pois, segundo
Leone (apud MORAES et al., 2004), um aprofundamento da gestão da informação pode
ajudar a reduzir a taxa de mortalidade que se registra hoje, principalmente em empresas de
TI. Coletando, armazenando, analisando e distribuindo a sua informação de forma efetiva,
as pequenas empresas conhecerão melhor sua própria estrutura, seus clientes, prospectos
e concorrentes, reduzindo assim os riscos e incertezas envolvidos em sua atividade.
Em pesquisa mais atual, desenvolvida entre pequenas empresas no Vale do
Taquari/RS (MARTENS e FREITAS, 2002), verifica-se ainda a presença de muitas das
características comuns às apresentadas na década de 90 e alguns outros pontos. Tal
pesquisa traz como resultado oito problemas relevantes decorrentes da adoção de novas TI:
1) Alto custo de novas TI; 2) Não é tirado máximo proveito; 3) Falta de profissionalismo
externo habilitado nas novas TI; 4) Necessidade de reavaliar processos de negócio para
aumentar retorno das novas TI; 5) Erros explicáveis ou justificáveis nas novas TI; 6)
Treinamento exigido; 7) Estrutura inadequada do SI da sua organização para dar suporte às
novas TI; e 8) Tempo exigido para tornar-se eficiente com a nova TI.
Verifica-se assim que algumas características de pequenas empresas em relação a
sistemas de informação perduram ao longo dos anos, manifestando-se como uma
29
peculiaridade de organizações deste porte. As principais delas podem ser resumidas como:
dificuldade financeira relacionada a altos investimentos demandados para TI e falta de
domínio e experiência interna, o que pode gerar resistência pela dependência externa para
suporte, treinamento e manutenção das soluções de TI.
A falta de domínio sobre uma ferramenta de informação gerencial, que pode derivar
de muitos fatores, como da falta de capacitação em um sistema específico ou da falta de
experiência geral dos usuários em relação a tecnologias, podem ter impacto significativo
sobre a própria aceitação de uma TI e também sobre o sucesso no seu uso (TORKZADEH e
LEE, 2003; FREITAS e RECH, 2003; RUGGIERO e GODOY, 2005).
Neste cenário, Fuller (1996) destaca a necessidade de compreender todas estas
peculiaridades de empresas de pequeno porte ao desenhar e projetar ferramentas de TI.
Devido a todos os fatores que transparecem algum tipo de resistência ao uso de novas
soluções, cresce a necessidade de se evitar a complexidade mantendo os procedimentos
simples. O autor também sugere que neste tipo de empresa não sejam colocadas em
prática mudanças bruscas no que diz respeito ao uso de novas aplicações de informática,
sendo aconselhável muitas vezes manter sistemas funcionando em paralelo até que os
usuários se sintam confiantes da sua adoção total.
Martens e Freitas (2002) destacam o perfil do ‘gestor polivalente’ como outra
importante característica de pequenas empresas. Devido à demanda de diversas atividades
no dia-a-dia e à limitação quanto à mão de obra disponível, os gestores acabam por
concentrar uma ampla gama de funções. A TI entra neste cenário como um importante fator
capaz de maximizar tempo e direcionar a tomada de decisão através do eficiente
armazenamento e disponibilização de informações.
2.4. Buscando Contribuições dos Diversos Tipos de Sistemas
Ao longo desta seção, com o objetivo de ampliar a base conceitual sobre as

diferentes ferramentas que auxiliam na Gestão da Informação nas organizações, estão
sendo abordadas diversas definições de Sistemas de Informações, ferramentas que vêm
ganhando espaço no apoio às estratégias de negócio. Os conceitos dos diferentes tipos de
Sistemas de Informação permitirão identificar elementos que contribuirão para a concepção
dos modelos de gestão da informação a serem propostos neste trabalho.
Desde a década de 90, diversos estudos já mostravam que as empresas estavam
convencidas de que computadores e sistemas fazem muito mais do que automatizar
processos, passando a ocupar lugar no planejamento de negócios, relacionamento com
clientes e fornecedores, processo de tomada de decisão e até mesmo criando
competitividade e alianças estratégicas (MARTIN, 1991).
30
Um sistema, de forma geral, pode ser compreendido como o resultado das funções e
da estrutura de um processo. As funções de um sistema são as necessidades que deve
suprir ao meio ambiente, ou seja, seu objetivo final. Um sistema só pode ser considerado
como tal se tiver um propósito definido e explícito (BAUER, 1999). E a estrutura, por sua
vez, é o que permite que as funções sejam realizadas, através de três conjuntos: elementos
transformadores (mecânica, técnica), saídas destinadas ao meio e resultantes de estradas
dele provindas (inputs e outputs), e relações entre os elementos envolvidos no sistema
(BERNARDES, 1988).
De forma resumida, abrangendo pontos das definições acima, um sistema pode ser
conceituado como um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de
um conjunto de objetivos (FREITAS et al., 1997).
Evoluindo do conceito inicial de sistemas de informação gerencial (SIG), chega-se
aos Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). O processo decisório não pode ser considerado
um tema novo no estudo das organizações. Katz e Kahn (1976) já tratavam do assunto e
retratavam sua importância para um andamento satisfatório de um negócio. Os autores
ressaltam que as decisões organizacionais ainda são tomadas por indivíduos, mas, de
forma a evitar erros humanos no processo, é necessário estabelecer procedimentos
baseados em máquinas, ou seja, equipamentos eletrônicos que possam tratar a informação.
Conforme salientado por Freitas et al. (1997), um sistema de apoio à decisão tem
sua ênfase no suporte e não na automação das decisões, ou seja, o objetivo não é de
mecanizar um processo, mas sim de dar subsídios concretos que permitam aos gestores
decidirem como vão agir na condução de suas atividades. Estes subsídios são justamente
as informações, que devem ser atuais e pertinentes de forma a embasar uma tomada de
decisão de modo adequado dentro do contexto atual.
A figura 1 mostra de forma bastante clara o contexto que engloba o ambiente da
tomada de decisão, a atuação do decisor e o sistema de apoio à decisão. Considerado
todos os aspectos mencionados, fica clara a importância do gestor no processo, uma vez
que o sistema em questão não pretende substituir seu papel na tomada de decisão. Seu
propósito é de servir como um parâmetro real, formado a partir de dados concretos. Desta
forma, os sistemas de apoio à decisão poderão guiar o processo decisório reduzindo a
probabilidade de erro humano e de interferências provenientes de fatores individuais, da
personalidade do tomador de decisão como indivíduo (KATZ & KAHN, 1976).
31
A Tomada de Decisão
Critérios de
Objetivos da
Organização racionalidade e
de eficacidade
VALORES
Situação: Informações Decisões
- Incerteza -Crenças Ações
- Complexidade
-Recursos
Conteúdo da
Informação Raciocínio
A Tomada de Decisão
Figura 1 – A tomada de decisão e a ajuda ao decisor (FREITAS, 1993, p.74)
Como esclarecimento desta idéia, abordando também a importância do tomador de

decisão, Turban et al. (2004, p.370) definem o sistema de apoio à decisão como “um
sistema de informação baseado em computador que combina modelos e dados, em uma
tentativa de solucionar problemas semi-estruturados com grande envolvimento por parte do
usuário”.
A partir dos conceitos de Sistemas de Apoio à Decisão surgem diversos tipos,
subdivisões, deste tipo de sistema, cada um com um enfoque diferente. A seguir estão
caracterizados os principais tipos.
Os Sistemas de Gestão para Executivos (Executive Information Systems – EIS), que
são definidos como “sistemas computacionais que fornecem a executivos fácil acesso a
informação interna e externa relevante aos seus fatores críticos de sucesso“ (WATSON et
al., 1997, p.3), trazem o conceito de filtrar as informações que podem interessar aos
executivos. A idéia central seria de filtrar as informações de fato relevantes, entre o grande
volume de dados armazenados, para a redução do tempo de execução de tarefas de
executivos (Laudon e Laudon, 2000). Pozzebon e Freitas (1997) ressaltam também a
vocação de apoio à decisão presente nos EIS, propiciando formas adequadas de extração e
exploração de tais informações no tempo demandado para a tomada de decisão. A questão
central estaria então em uma forma resgatar e analisar as informações necessárias a
executivos e tomadores de decisão.
32
Em sua forma mais tradicional, as principais características dos EIS são: eliminar o
intermédio entre o executivo e o computador, adaptar-se ao estilo de decisão do executivo,
ser de fácil utilização, fornecer uma visão global e precisa da organização, oferecer recursos
gráficos de alta qualidade para apresentação da informação de diversas formas, ter
capacidade de drill-down para visualização da informação em níveis de detalhe (TURBAN,
1995 apud POZZEBON e FREITAS, 1997).
Pozzebon e Freitas (1997) sugerem, em estudo realizado sobre a evolução dos
sistemas EIS, uma série de características desejáveis para este tipo de sistema: que
signifique uma TI disponível para todos os usuários finais do negócio; que a customização
das interfaces possibilite alto grau de suporte a diferentes classes de usuários; que a
customização seja coordenada no sentido de padronização de conceitos e nivelamento de
conhecimentos críticos e relevantes para o negócio; que as estratégias de navegação
permitam ao usuário encontrar a informação desejada com menor esforço possível; que o
modelo seja o mais abrangente e completo possível; que haja preocupação com a
incorporação e tratamento de informações externas e informais; que a flexibilização dos
sistemas permita uma parametrização dos acessos o mais ampla possível.
Um outro aspecto importante ao tratar de sistemas é a questão da integração entre
processos e setores da organização, característica esta operacionalizada com o surgimento
dos sistemas ERP (Enterprise Resourse Planning). Conforme Turban et al. (2004, p.225), os
sistemas integrados de gestão, de uma forma geral, surgem a partir da necessidade de
controlar todos os principais processos de negócio com uma única arquitetura de software
em tempo real. O ERP é um tipo de software que busca integrar todos os processos de uma
empresa em uma única plataforma. Davenport (1998 apud SHOEMAKER, 2003) define o
ERP como sendo um pacote computacional modular desenhado para eliminar a
fragmentação da informação em organizações. Estes sistemas são geralmente divididos em
módulos, que representam conjuntos de funções que normalmente atendem a um ou mais
departamento da empresa (ZWICKER e SOUZA In SOUZA e SACCOL, 2003).
Desde o início do seu desenvolvimento e uso até meados da década de 90, este tipo
de sistema era usado internamente, voltado para dentro, integrando apenas os processos
restritos à empresa. A partir do final da década de 90, cresceu a necessidade de se voltar
também para fora, integrando também fornecedores e clientes aos sistemas, para incorporar
também os processos externos à empresa, que também interferem na sua atividade
(TURBAN et al., 2004).
Logo no início dos anos 90, quando se acentuou o uso de sistemas integrados de
gestão no mercado, os valores de investimento eram extremamente altos, como é comum
quando se trata de tecnologias novas. Sendo assim, esses sistemas foram inicialmente
adquiridos e implementados por organizações de grande porte. Quando este mercado se
33
encontrava de certa forma já saturado, as empresas fornecedoras deste tipo de software
voltaram sua atenção às pequenas e médias empresas (MENDES, J. V. e ESCRIVÃO
FILHO, E. In SOUZA e SACCOL, 2003). Hoje se verifica a sua oferta para qualquer tipo de
empresa, independente do tipo de atividade ou do porte.
Muitos são os benefícios da adoção de sistemas integrados. Em termos gerais,
proporcionam benefícios que vão desde o aumento da eficiência até o incremento da
qualidade, da produtividade e da lucratividade. Através da integração de processos, pode-se
reduzir de forma significativa o tempo de cada atividade, oferecendo informações
atualizadas em tempo real. Consequentemente, esta tecnologia possibilita tomada de
decisões mais precisas e respostas mais rápidas a problemas envolvidos nas atividades
empresariais (TURBAN et al., 2004; LIMA, MAÇADA e RIOS, 2005).
Bernroider e Koch (1999 apud SACCOL et al., 2004) apontam também alguns
resultados esperados com o uso de sistemas integrados, tais como melhoria da qualidade e
visibilidade da informação, maior integração e melhoria de processos organizacionais,
reduções de pessoal e reduções de inventário. Na mesma direção, Barker e Frolick (2003)
colocam que sistemas ERP permitem às organizações trabalhar com uma configuração
sincronizada que conecta estrategicamente todos os aspectos de um negócio, propiciando
vantagem competitiva com economia de recursos e com capacidade de resposta ao
ambiente de constante mudança.
Além das vantagens trazidas às organizações, do ponto de vista do sucesso do
negócio, existem também as vantagens percebidas pelos funcionários. Através do uso de
sistemas integrados, as pessoas envolvidas comprovam benefícios como eliminação de
redundâncias nas rotinas, mais tempo para destinar a atividades que agregam valor e até
mesmo mais autonomia para tomada de decisões (BARKER e FROLICK, 2003).
É importante considerar, mesmo com todos os benefícios retratados em trabalhos
acadêmicos, que o simples fato de adotar sistemas integrados em uma organização não é
garantia de um resultado positivo. Existem diversos fatores, discutidos em muitos estudos
recentes, que podem levar a experiências negativas, e muitas vezes comprometedoras, na
adoção de sistemas integrados. Barker e Frolick (2003) destacam três pontos decisivos para
uma experiência bem sucedida com a implementação e uso de um sistema ERP:
envolvimento dos empregados, reconhecimento e retenção, e apoio da administração. Os
autores dão ênfase especial ao comprometimento dos funcionários como algo fundamental
tanto da fase de planejamento, onde é necessário um mapeamento fidedigno dos
processos, quanto na fase de implementação e uso.
Em uma análise mais aprofundada, Markus et al. (2000) classificam três pontos
determinantes do sucesso para cada uma das três fases dos sistemas ERP: 1) sucesso na
Fase de Projeto (custo do projeto compatível ao orçamento disponível; tempo de
34
implementação da tecnologia de acordo com uma programação viável pré-estabelecida;
finalização da implementação do sistema de acordo com o escopo inicialmente definido); 2)
sucesso na Fase de Transição/Adoção do ERP (respostas rápidas após a implementação
da tecnologia no que diz respeito a indicadores de fatores chaves do negócio, como custos
com folha de pagamento; período de tempo necessário para que estes indicadores atinjam
os índices esperados; impactos a curto prazo nos funcionários, fornecedores e clientes da
organização, como o tempo de espera para o registro de um pedido); 3) sucesso na Fase de
Uso e Crescimento a partir do ERP (atingimento dos índices de resultados de negócio
esperados para o projeto de ERP, como redução de custos operacionais de TI; melhoria nos
resultados de negócio após o atingimento dos índices esperados; facilidade na adoção de
novos complementos ao ERP e de outras tecnologias, práticas de negócios evoluídas,
melhoria no processo de tomada de decisão, etc. após atingida a estabilidade no uso do
ERP).
Conforme Laudon e Laudon (2000), o ciclo de vida dos sistemas passa por seis
fases: definição do projeto, estudo do sistema, projeto, programação, instalação e pós-
implementação. Souza e Zwicker (2000, In SOUZA e SACCOL, 2003) argumentam,
entretanto, que o ciclo de vida de sistemas ERP se diferem de outros pacotes comerciais
tradicionais devido às suas peculiaridades de abrangência funcional e integração entre seus
diversos módulos. Estes autores propõem um modelo específico para o ciclo de vida de
sistemas ERP, que passa pelas seguintes etapas: decisão e seleção, onde a empresa
conhece os produtos de diversos fornecedores e opta pelo que melhor lhe serve;
implementação, momento em que os módulos são colocados em funcionamento; e
utilização, quando o sistema de fato passa a fazer parte do dia-a-dia das organizações.
Passando a uma análise dos sistemas integrados quanto à sua característica de
apoio à decisão, Holsapple e Sena (2003) categorizam as principais características de um
sistema de apoio à decisão em três classes: características que facilitam a comunicação do
tomador de decisão, características que melhoram o conhecimento disponível ao tomador
de decisão e características que apóiam o processo que envolve o tomador de decisão.
Esses autores defendem que o processo de tomada de decisão pode se dar de uma ótica
individual, do analista tendo acesso às informações que lhe interessam, e também de uma
ótica multiparticipante, sendo que este tipo de sistema se caracteriza pela integração de
módulos. Os autores identificaram que as mais importantes características de suporte à
decisão são a melhoria na comunicação dentro da organização e a facilidade na
coordenação das tarefas envolvidas no processo de tomada de decisão.
Ao tratar especificamente sobre tecnologias de informação voltadas ao cliente,
surgem paralelamente os Sistemas de Informação de Marketing (SIM). Conforme Freitas
(1993, p.61), “os SIM asseguram a ligação entre o ambiente e o pessoal encarregado da
35
gestão: um certo número de dados oriundos do ambiente é transmitido ao sistema, que
transforma em informação destinadas aos managers da área de marketing”.
Segundo Cobra (1993), este tipo de sistema pode ser visto como um mecanismo de
controle que permite levantar os parâmetros das funções básicas do marketing e, através
deles, controlar os desempenhos em face do mercado, dos problemas e das oportunidades
mercadológicas.
Em uma mesma direção, Mattar e Santos (1999 apud ROBIC e MATTAR, 2005)
definem os sistemas de informação de marketing como uma ferramenta para monitorar os
resultados da empresa, monitorar o ambiente externo, buscar e captar, avaliar e selecionar,
tratar, condensar, indexar, analisar, interpretar, classificar, armazenar, recuperar, transmitir e
disseminar dados e informações externas e internas à empresa. Boone e Kurtz (1998)
adicionam às características dos SIM a função de serem um ‘centro nervoso’ da empresa,
monitorando continuamente o mercado e fornecendo informações instantâneas.
Para atingir tais objetivos dentro da atividade administrativa voltada ao Marketing, os
SIM contemplam quatro principais áreas: 1) Contabilidade interna – dados e registros já
existentes na estrutura da empresa que derivam de aplicativos já implementados, como
planilhas, registros contábeis, relatórios de produção, etc.; 2) Inteligência de mercado –
informações globais sobre o macroambiente e microambiente de marketing; conjunto de
procedimentos que acompanha o desenvolvimento no mercado e circula a informação entre
os executivos apropriados; 3) Ciência do sistema de gerência de marketing – dá assistência
aos gerentes na solução de problemas complexos através de métodos estatísticos
avançados; 4) Pesquisas de mercado – estudos direcionados ao ambiente externo que trará
informações de atores externos, geralmente clientes ou potenciais clientes (SCHEWE e
SMITH, 1982, p.71).
Tendo em vista todas as funcionalidades que um SIM deve aportar ao seu usuário,
pode-se entender que é elevada a quantidade e complexidade de informações envolvidas.
Em face a isso, Robic e Mattar (2005) chamam a atenção à necessidade de se trabalhar
com sistemas de informação eficazes, sendo necessária uma visão adequada e
aprofundada da organização no que diz respeito à informação como ferramenta estratégica.
Esta visão é chamada pelos autores de Orientação Informacional, que deve ser bem
compreendida de forma a aportar a um sistema de informação a capacidade de prover as
informações adequadas e precisas para um processo ou tomada de decisão.
Um dos principais e mais usados tipos de sistemas de gestão da informação voltada
ao cliente são os Sistemas de Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM - Customer
Relationship Management), uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar
o comportamento dos clientes por meio de comunicações significativas para melhorar as
36
compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade (SWIFT, 2001 apud Silva e Gardesani,
2005).
Turban et al. (2004) explicam o surgimento dos sistemas CRM a partir da evolução
das idéias de Serviço ao Consumidor e Marketing de Relacionamento. Os autores colocam
que, com o crescimento da preocupação com o atingimento de maiores níveis de satisfação
de clientes e com a transformação do contato com clientes em relacionamentos duradouros,
o CRM surgiu com o propósito de apoiar a gestão da informação do cliente através da
armazenagem e tratamento destas informações.
O contexto em que os sistemas CRM assumiram sua importância nas organizações
foi marcado, conforme Nash (1994), pelo declínio do Marketing em Massa e pela busca de
um marketing confiável e direcionado. Estudos mostraram ao longo do tempo que o
Marketing de Massa, no qual clientes são tratados em grupos, como se fossem iguais, pode
produzir distorções no mesmo nível em que traria benefícios (GONÇALVES e GONÇALVES
FILHO, 1995).
Mostrou-se então a necessidade de se contar com bases de dados confiáveis, que
permitissem trabalhar com foco e segmentação e os sistemas CRM foram adotados de
forma crescente ao longo dos anos 90. Conforme Brown (2001 apud Silva e Gardesani,
2005), o CRM, frente ao marketing de massa, reduz os custos de propaganda, facilita a
abordagem de clientes específicos, coloca os serviços como vantagem competitiva,
identifica os clientes de maior valor e melhora o uso do canal do cliente.
Entre 1999 e 2000, 67% das empresas européias e 74% das norte-americanas
concretizaram pelo menos uma iniciativa de CRM e, segundo a International Data
Consulting, a previsão de crescimento anual de investimentos em aplicações de CRM é de
7,7% até 2007, movimentando aproximadamente 10,2 bilhões de dólares (MARTINHO, 2004
apud Silva e Gardesani, 2005).
Diversos autores que estudam os sistemas CRM subdividem as informações
contidas no mesmo em alguns subgrupos. Chan (2005) classifica as informações de um
CRM entre os níveis operacional e analítico. Os dados operacionais consistem em dados
transacionais oriundos de vendas, pesquisas, contatos em atendimento e interação com
clientes. Já os dados no nível analítico são informações coletadas ao longo de áreas críticas
para o processamento analítico. Fazendo uma comparação entre os níveis no que diz
respeito à tecnologia a ser implementada no processo para operacionalizar o sistema, as
funções operacionais são geralmente implementadas através de call-centers ou um sistema
web, enquanto que as funções analíticas podem ser implementadas com soluções web para
processos analíticos e ferramentas de data mining (CHAN, 2005).
37
De forma semelhante, Turban et al. (2004) classificam as informações do CRM entre
os níveis operacional e analítico, atribuindo a cada nível ações correspondentes e as
atividades implicadas, conforme mostra a figura 2.
Pode-se perceber (através da figura 2) as diversas atividades e processos que
devem ser mapeados e representados em uma ferramenta de CRM, mostrando a
necessidade de se ter um sistema que realmente possa auxiliar na coleta de dados de tão
variadas fontes, armazenamento e, principalmente análise destes dados. É através do
tratamento e análise de dados corretamente estruturados que gestores e tomadores de
decisão poderão orientar suas ações na direção do consumidor.
Transportando esta subdivisão de níveis para qualquer tipo de sistema que vise
apoiar as atividades de um setor comercial ou de marketing, o importante seria conseguir
compreender que um sistema pode atender ao nível operacional, facilitando e
sistematizando atividades diárias, e ao mesmo tempo atender também ao nível estratégico,
com as informações filtradas e disponibilizadas de forma adequada a esta outra esfera
empresarial.
CRM
Operacional
Modelagem de Automação
Centros de comportamento
Atendimento da força de
Personalização Análise de vendas
Campanha Visão
Análise de
comportamento Integrada do
Análise de
de chamadas Consumidor
serviços de
Análise de qualidade
vendas e
lucratividade Avaliação do
consumidor Web de
Serviço ao Análise de CRM
Consumidor Segmentação Comércio
necessidades Analítica e Perfis Eletrônico
Análise de risco
Gestão de
Campanha
Figura 2 – Classificação do Campo do CRM (TURBAN et al., 2004, p.271)
Os sistemas CRM podem ser analisados ainda conforme sua estratégia. Handen
(2001 apud Silva e Gardesani, 2005) divide os CRM em quatro diferentes programas,
conforme a finalidade da sua adoção: conquista de clientes em potencial (prospecting),
38
reconquista de clientes, conquista da fidelidade de clientes e vendas por cross-sell e up-sell.
O autor explica as vendas por cross-sell e up-sell como um aumento da participação de
clientes através de venda de produtos relacionados ou venda de atualizações de um mesmo
produto.
Por fim, analisando o apoio que a TI oferece às ferramentas de CRM, Seybold e
Marshak (1998 apud TURBAN et al., 2004) complementam as definições e características
elencadas acima, dividindo a construção deste tipo de aplicação em cinco passos: tornar
mais fácil para o cliente fazer negócio com a empresa; centrar seus produtos e serviços no
consumidor final; redesenhar processos de negócios voltados para o consumidor, a partir do
ponto de vista do consumidor final; conectar a empresa para obter lucro: desenhar uma
arquitetura de negócio eletrônico envolvente e abrangente; promover a fidelidade do
consumidor, especialmente no comércio eletrônico, onde essa é a principal chave para a
lucratividade.
2.5. Requisitos Informacionais
O tópico de Requisitos Informacionais faz-se necessário neste trabalho como uma

contribuição teórica sobre identificar e prover as informações adequadas e precisas para
cada um dos processos identificados na organização alvo do estudo.
Como uma definição inicial, Senn (1992) conceitua um requerimento como uma
característica que deve ser incluída em um sistema, e explica a determinação de requisitos
informacionais como um estudo de um determinado sistema com o objetivo de conhecer
como trabalha e identificar onde são necessárias melhorias.
Muitos dos fracassos de empresas em relação aos seus projetos de TI podem ser
explicados pela lacuna existente entre a expectativa dos usuários em relação a um sistema
de informação e quanto esta expectativa é de fato atendida pelo sistema. Esta lacuna pode,
muitas vezes, ser traduzida por uma falta de alinhamento entre o que usuários idealizam e
necessitam em um sistema que apóie suas atividades e o que os desenvolvedores
percebem sobre este mesmo aspecto (LAI, 2000).
Destaca-se, portanto, a importância de uma clara e bem sucedida identificação de
requisitos informacionais na etapa de planejamento de um sistema. Para Davis e Olson
(1987), requerimentos completos são ingredientes críticos no planejamento de sistemas de
informação, pois terão parte fundamental no uso final do sistema. Os autores afirmam ainda
que os requerimentos informacionais são necessários em todos os níveis da organização
para planejamento de sistemas de informação, identificação das aplicações e planejamento
da arquitetura da informação.
39
A definição de requerimentos para sistemas de informação pode ser caracterizada
como um processo de intensa comunicação e interação entre o usuário e o analista
(ALVAREZ e URLA, 2002). Trata-se de uma importante etapa no desenvolvimento de
sistemas, uma vez que irá guiar todas as demais e, sendo assim, surge a importância de
haver clareza na definição de requisitos.
Muitos estudos têm sido realizados com o objetivo de propor metodologias para a
definição destes requisitos, mas independentemente das peculiaridades dos modelos
propostos, a maioria dos autores concorda quanto à fonte da definição dos requisitos. O
processo de definição de requerimentos informacionais deve se originar a partir do
diagnóstico atual da organização em questão através de análise de documentos, manuais e
entrevistas diretas a usuários (ALVAREZ e URLA, 2002).
Além de levar em conta uma análise do ambiente, Silveira, Cruz e Schmitz (2002)
destacam que a tarefa de levantar os requisitos de um sistema deve passar
necessariamente pelo usuário, o qual informará seus desejos e o que espera da ferramenta.
Martin (1991) cita ainda a importância da interação com profissionais de diversas
esferas da organização: a alta administração deve ser envolver no sentido de determinar os
objetivos e os fatores de sucesso críticos, os administradores ajudam na definição de quais
as informações necessárias aos computadores e no ordenamento das prioridades de
desenvolvimento, e os usuários finais mais experientes ajudam a criar e validar os modelos
de dados e de processos.
Esta interação com o usuário, entretanto, pode não ser uma tarefa muito simples.
Shi, Specht e Stolen (1996) apontam diversas dificuldades que se manifestam no processo
de definição de requisitos, como limitações dos usuários ao expressar o que seria um
requerimento correto, falta de conhecimento por parte dos usuários sobre as capacidades
dos sistemas de informação, múltiplas formas de interpretação de um mesmo requisito e
ainda fatores pessoais, como personalidade, preferências, etc.
Gause e Weinberg (1991) chamam a atenção para outro fator de dificuldade que
muitas vezes aparece na tarefa de definir requisitos de um sistema: a ambigüidade. Alguns
aspectos como informações incompletas ou palavras ambíguas, que deixam espaço para
diferentes interpretações, podem acarretar erros ao longo do processo de desenvolvimento
e uso de sistemas. Os autores chamam atenção para o fato de que, se não houver clareza
no momento de definição dos elementos a serem retratados no sistema de informação, os
envolvidos poderão ter prejuízo de diversas naturezas: tempo, retrabalho, custos além do
planejado, entre outros.
De uma forma geral, a definição de requisitos pode ser descrita como um processo
de (1) definir as propriedades de um sistema existente, (2) coletar dados para identificar
40
requisitos informacionais para um novo sistema, e (3) selecionar um conjunto dos mais
apropriados requisitos (SHI, SPECHT e STOLEN, 1996).
Ao tratar sobre métodos para determinação de requisitos informacionais, Davis e
Olson (1987) afirmam que devem atender às seguintes finalidades:
• ajudar o analista a delimitar e a estruturar o espaço do problema. Estima-se
que os analistas gastam 75% do seu tempo nessa atividade;
• ajudar em uma busca eficiente dentro do espaço de problemas mediante a
assistência para descobrir os requisitos e obter a superação das barreiras de
memória e de curto prazo no processamento humano de informações;
• ajudar a superar os fatores de predisposição;
• ajudar no treinamento do analista e do usuário e na superação de hábitos e
atitudes;
• assegurar que os rendimentos estejam completos e corretos.
Conforme descrito a seguir, os autores oferecem também algumas estratégias e
técnicas para a determinação de requisitos informacionais (DAVIS e OLSON, 1987):
pesquisa; dedução a partir de um sistema de informação existente; resumo a partir das
características do sistema que se está utilizando; e descobrimento a partir de experiências
com o sistema de informação implicado.
Este conjunto composto pelas quatro estratégias pode ser aplicado tanto na
determinação dos requisitos informacionais como na aplicação dos mesmos. Entre algumas
técnicas para determinação de requisitos informacionais, pode-se citar (DAVIS e MONROE,
1987): análise de dados - está ancorado em relatórios e análises já existentes com o
objetivo de aprimorar o conteúdo e o layout dos outputs, provendo bons resultados com
pouco esforço quando a área é bem estruturada e compreendida; análise de decisão - útil
para decisões menos estruturadas justamente por ajudar o gestor a estruturar o processo de
tomada de decisão em processos que precisam ser esclarecidos; análise utilizando sistema
- mantém foco na dinâmica do sistema para o qual a informação é necessária e se mostra
útil quando a dinâmica do sistema não é interpretada corretamente, tornando a informação
não confiável; foco em framework - não há direcionamento para a tomada de decisão e sim
para os fatores críticos de sucesso, o que torna a técnica útil por focar nos requisitos que
são de fato relevantes.
Os autores chamam atenção para o fato de as técnicas terem cada uma suas forças
e fraquezas, dependendo do contexto e da forma como são empregadas, necessitando,
portanto, de uma escolha criteriosa na hora da execução. A mesma idéia é reforçada por
Watson et al. (1997), que observam que métodos de determinação de requerimentos podem
ou não ser úteis de acordo com alguns fatores.
41
Um método pode ser considerado útil quando fornece acesso às pessoas que podem
de fato determinar requisitos, quando pode suportar relações produtivas entre os
funcionários que são fonte de requerimentos e quando oferecem insights sobre como
executivos trabalham.
Watson et al. (1997) propõem uma categorização de métodos para a determinação
de requisitos informacionais através de uma matriz. Nesta matriz, os fatores considerados
são: 1) o tipo de interação executiva (direta ou indireta); e 2) a natureza da informação ou
requisito informacional (relacionada ou não à computação). Isso reflete a necessidade de
pensar na composição do sistema sob diversos ângulos, não somente no do usuário
(planejamento estratégico, fatores críticos de sucesso, reuniões, mapeamentos, etc.), não
somente do técnico (softwares para construção do sistema, soluções adotadas por outras
organizações, etc.).
Para o processo de desenvolvimento de sistemas, Watson et al. (1997) sugerem três
fases, que teriam início logo após o mapeamento da situação atual e fim ao operar
satisfatoriamente com o novo sistema: 1) Protótipo – criação de um conjunto de telas ou
uma aplicação para testar o conceito do sistema em elaboração e suportar o apoio à
decisão; é fundamental que o protótipo seja bem aceito, mediante teste com o pessoal
envolvido, para evoluir à versão inicial; 2) Versão Inicial – deve ser desenhada para servir ao
objetivo estratégico do negócio e pode ter também a função de substituir processos ainda
baseados em processos não computadorizados; do ponto de vista do gestor, tem-se a
busca por informações concisas, relevantes e obtidas rapidamente; 3) Versão Operacional –
a solução implementada como resultado das demais fases estará sujeita a modificações ao
longo do tempo, sendo este um fator determinante do seu sucesso a longo prazo; o sistema
deve adicionar novas aplicações, solicitações de mudanças por parte dos usuários e deve
também agregar valor ao processo de trabalho dos envolvidos.
***
O capítulo que aqui se encerra objetivou aportar o embasamento teórico necessário

para a atividade de pesquisa prática proposta e realizada. Alguns elementos foram tratados
com o intuito de contextualizar o caso, como, por exemplo, o que diz respeito ao ramo de
software, sua comercialização e atuais tendências do mercado. Outros tópicos foram
retratados dando elementos para a execução da pesquisa de campo, como Gestão de
Processos, Tipos de Sistemas de Informação, Requisitos Informacionais e Inteligência
Estratégica. A pesquisa a seguir relatada faz uso destes diversos tópicos teóricos para seu
completo desenvolvimento.
42
3. Método
A seguir será especificado o método de pesquisa escolhido para realizar o estudo,

bem como detalhamento das atividades realizadas em cada fase. O método da Pesquisa-
ação foi escolhido neste caso, por dois motivos principais: 1) tendo em vista o tipo de
trabalho proposto, identificou-se que haveria mais riqueza (tanto para o aspecto acadêmico
quanto para a empresa tida como caso) se a solução fosse implementada, não apenas
proposta; 2) havia abertura e interesse da empresa em realmente colocar em prática a
solução, favorecendo a pesquisa-ação pelo envolvimento prático do pesquisador, e pelo
engajamento da equipe da empresa.
3.1. Pesquisa-ação
Para desenvolver esta pesquisa, foi então realizada uma pesquisa-ação em uma
pequena empresa do ramo de tecnologia da informação. O método foi escolhido
principalmente por haver interesse da referida empresa na implementação na prática da
solução proposta. Desta forma, a pesquisa-ação foi desenvolvida para a proposição e
implementação dos modelos de gestão de informação comercial e, posteriormente, uma
avaliação do processo de adoção e uso.
Segundo Thiollent (1997), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base
empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a
resolução de um problema coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo. A pesquisa-ação é um método de condução de pesquisa aplicada, orientada
para elaboração de diagnósticos, identificação de problemas e busca de soluções.
Lindgren et al. (2004) caracterizam a pesquisa-ação como sendo um método
intervencionista que permite ao pesquisador testar hipóteses sobre o fenômeno de interesse
implementando e acessando as mudanças no cenário real. Neste tipo de pesquisa, o
pesquisador assume a responsabilidade não apenas de assistir os atores envolvidos através
da geração de conhecimento, mas também de aplicação deste conhecimento (MACKE In
GODOI, BANDEIRA-DE-MELO e SILVA, 2006; MATHIASSEN, 2002 apud LINDGREN et
al.).
43
Eden e Huxham (2001) colocam que a pesquisa ação aplica-se aos casos onde é
necessário coletar dados mais sutis e significativos. Assim, em virtude da ampla inserção do
pesquisador no contexto da pesquisa e do envolvimento do pesquisador e dos membros da
organização pesquisada em torno de um interesse comum, os dados tornam-se mais
facilmente acessíveis em uma pesquisa-ação.
Em uma orientação mais aplicada à área de Sistemas de Informação, Baskerville e
Myers (2004) destacam que a pesquisa-ação pode também ser utilizada como um recurso
para os pesquisadores da área aprimorarem a relevância prática de suas pesquisas.
3.2. Fases da pesquisa-ação
Conforme Stringer (1996), a pesquisa-ação compreende uma rotina composta por

três ações principais: observar, para reunir informações e construir um cenário; pensar, para
explorar, analisar e interpretar os fatos; e agir, implementando e avaliando as ações.
Dentro desta mesma idéia, pode-se dividir o processo de pesquisa-ação em quatro
principais etapas, que serão descritas a seguir: fase exploratória, fase principal, fase de
ação e fase de avaliação (THIOLLENT, 1997). Esta proposição de divisão em quatro etapas
foi adotada para o desenvolvimento desta pesquisa, conforme detalhado a seguir.
3.2.1. Fase Exploratória
Esta primeira etapa do processo de pesquisa-ação, que tem grande importância

devido ao fato de encaminhar as fases subseqüentes da pesquisa, possui um aspecto
interno, que diz respeito ao diagnóstico da situação e das necessidades dos atores e à
formação de equipes envolvendo pesquisadores e clientes, e um aspecto externo, que tem
por objetivo divulgar essas propostas e obter o comprometimento dos participantes e
interessados.
Existem dois problemas a serem esclarecidos nessa etapa: o plano institucional e o
plano metodológico. No que diz respeito ao institucional, destaca-se a necessidade de
definir o grupo de pesquisadores e suas relações com os atores da situação. É importante
também informar a todos os participantes sobre os objetivos do estudo e a metodologia
empregada.
No plano metodológico, o maior foco está em obter as informações significativas para
elaborar o projeto. Deve-se utilizar um quadro conceitual, elaborado em conjunto com os
pesquisadores e atores da situação, para que seja realmente um retrato da realidade da
organização, e paralelamente realizar uma pesquisa de campo de caráter diagnóstico,
44
através de entrevistas abertas, para detectar os principais problemas existentes
(THIOLLENT, 1997).
Os pesquisadores poderão considerar a Fase Exploratória como concluída, e passar
à fase seguinte, no momento em que concluírem que existe clareza e consenso entre dois
ou três pontos prioritários que darão base à pesquisa-ação.
Nesta pesquisa, a Fase Exploratória foi composta por análise e diagnóstico da
estrutura atual de armazenamento e gestão da informação da empresa nos diferentes
processos envolvidos (comercial, gestão e técnico).
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com pessoas-chave que participam
do processo de comercialização e definição das estratégias comerciais. O objetivo destas
entrevistas foi de complementar a análise de dados secundários disponibilizados com a
opinião e o depoimento dos indivíduos envolvidos sobre as práticas de venda de softwares e
de prestação de serviços. O intuito foi de compreender melhor a atividade e o cenário no
qual são planejadas e executadas as estratégias comerciais e como a informação pertinente
ao processo é tratada nesta tomada de decisão. A empresa ofereceu acesso a:
• histórico de vendas realizadas nos últimos três anos;
• registros de propostas emitidas durante o mesmo período;
• documentos que regulam as diretrizes de comercialização (produtos e serviços);
• documentos que regulam as atividades e procedimentos da equipe comercial.
3.2.2. Fase Principal (Planejamento)
No momento em que há um claro diagnóstico sobre a realidade da organização e

dos eventos ou pontos que se deseja pesquisar, os pesquisadores iniciam a prática, que
ocorre através de seminários para guiar a ação. Os seminários em grupo são
operacionalizados conforme a figura abaixo, sendo o grupo permanente composto pelos
promotores da pesquisa, por membros da gerência de diversas áreas e categorias
profissionais e por consultores ou pesquisadores externos.
As principais funções do grupo permanente, que tem poder de decisão para conduzi-
las, são as seguintes: 1) definição dos temas e problemas prioritários a serem investigados;
2) elaboração da problemática na qual serão tratados os problemas e as correspondentes
hipóteses de pesquisa; 3) coordenação de atividades em sintonia com o trabalho dos outros
grupos e com as ações de formação; 4) centralização de informações provenientes de
diversas fontes; 5) interpretação dos resultados; 6) busca de soluções e propostas de ação;
7) acompanhamento de ações implementadas e avaliação de resultados; e 8) divulgação de
resultados pelos canais apropriados.
45
Conforme resumido por Thiollent (1997), a Fase Principal é composta por um grande
conjunto de entrevistas individuais e coletivas ou questionários aplicados a pessoas-chaves
da organização, que irão expor suas reclamações, constatações e sugestões a respeito do
assunto em pauta. Todas estas informações coletadas entre os entrevistados servirão como
base para o posterior debate em seminário.
No momento em que se tem uma quantidade satisfatória de dados coletados, chega-
se à fase de processamento das informações e resultados. A divulgação de resultados nesta
Fase Principal tem o objetivo de proporcionar um “autoconhecimento” em torno das
questões organizacionais que estão sendo tratadas. Estes relatórios são geralmente
compostos por gráficos, tabelas e descrições dos eventos e são armazenados para consulta
ao longo e após a pesquisa.
Dando continuidade à prática desta pesquisa, com base na etapa exploratória, foram
elaborados e propostos novos modelos de gestão da informação para a empresa em
questão, com a definição dos requisitos informacionais e interfaces de inputs e outputs que
atendam à demanda de informação das áreas envolvidas. Foi prevista a construção de um
protótipo inicial, que pudesse validar na prática da empresa o mapeamento dos processos e
os requisitos informacionais que deveriam ser definidos, para posteriormente chegar-se à
proposição definitiva dos modelos. Desta forma, a Fase de Ação pôde ser iniciada com
maior convicção da contribuição prática que o trabalho de pesquisa poderia trazer.
3.2.3. Fase de Ação
A Fase de Ação, como o próprio nome já indica, engloba medidas práticas baseadas
nas etapas anteriores: difusão de resultados, definição de objetivos alcançáveis por meio de
ações concretas, apresentação de propostas a serem negociadas entre as partes
interessadas e implementação de ações-piloto que posteriormente, após avaliação, poderão
ser assumidas pelos atores sem a atuação dos pesquisadores (THIOLLENT, 1997).
Quando se fala em divulgação de resultados, os receptores destas informações são
as pessoas que responderam às entrevistas e questionários, o conjunto dos membros da
organização e alguns representantes dos atores e tomadores de decisão.
Uma vez divulgadas as informações, é iniciada a etapa de apresentação de
propostas visando melhorar os aspectos estudados. Estas propostas são analisadas e
aprovadas por membros da gerência e implementadas de forma a colocar em prática as
sugestões apresentadas.
No caso aplicado deste estudo, a atividade da Fase de Ação foi a implementação
prática dos modelos propostos na etapa anterior. Para tanto, foram necessários diversos
debates e testes, para verificar a melhor forma de implementar, bem como treinamento dos
46
funcionários envolvidos. Com referência à questão técnica da criação dos modelos na
prática, foi utilizada uma base que suporta aplicações multi-usuárias, registro único e
aplicação de filtros em ambiente de análise. Foi necessário contar com apoio da equipe
técnica da empresa para colocar em uso (transição técnica) os modelos que foram
elaborados pela pesquisadora.
3.2.4. Fase de Avaliação
Esta etapa final do processo de pesquisa-ação apresenta dois objetivos principais:

verificar os resultados das ações no contexto organizacional da pesquisa e suas
conseqüências a curto e médio prazo e extrair ensinamentos que serão úteis para continuar
a experiência e aplicá-la em estudos futuros.
Thiollent (1997) propõe alguns aspectos gerais que devem ser alvo de avaliação:
Pontos estratégicos (clareza de objetivos, identificação e resolução de problemas e
negociação dos objetivos com membros da diretoria); Capacidade de mobilização (aceitação
da iniciativa por diversas áreas da organização e engajamento de um número significativo
de pessoas); Capacidade de propostas (adequação, relevância e viabilidade das propostas
apresentadas e habilidade dos grupos neste encaminhamento); Continuidade do projeto
(harmonia no decorrer do tempo); Participação (efetividade na participação entre diversos
níveis hierárquicos); Qualidade do trabalho em equipe (habilidade no gerenciamento das
relações e qualidade nas relações interpessoais); Efetividade das atividades de formação
(efeito global de auto-conhecimento da instituição e capacidade de aprendizagem);
Conhecimento e informação (adequação do questionário e de outros instrumentos de
pesquisa, consistência e validade dos resultados alcançados, qualidade dos relatórios,
possibilidade de publicação em revistas científicas e comparações com outros estudos);
Comunicação (possibilidade de criação de mecanismos internos, assembléias e reuniões
com participantes, adequação à linguagem utilizada na cultura organizacional e adequação
aos canais de difusão); Atividade de Apoio (qualidade, rapidez e eficácia no processamento
de dados e na produção de material de divulgação e capacidade de obter apoio de técnicos
em informática).
Para a conclusão desta pesquisa, foi realizado um acompanhamento da atividade da
equipe comercial com o uso da nova ferramenta, para avaliar sua repercussão na prática da
empresa e para realizar ajustes necessários. Para guiar a atividade de avaliação do uso, foi
criado um protocolo (formulário estruturado), para que os usuários registrassem suas
observações ao longo do uso. Diversas reuniões foram também realizadas para ouvir
explicações detalhadas sobre os pontos positivos e negativos do uso dos novos modelos.
47
Este protocolo foi elaborado a partir de algumas diretrizes propostas por autores na
literatura. Os principais pontos para guia na avaliação foram: utilidade, facilidade e
compreensão. Como já apresentado em diversas pesquisas, o modelo considerado explica
que os efeitos de variáveis externas na intenção de uso de um sistema são mediados pela
percepção de utilidade e facilidade de uso. Os autores advogam que quanto maior a
facilidade no uso de um sistema, maior tende a ser a utilidade percebida pelos usuários
(DAVIS, 1993; VENKATESH e DAVIS, 2000).
Freitas et al. (1994) também trabalham a utilidade e facilidade na proposição de um
modelo para avaliação de sistemas. Os autores ressaltam inicialmente a utilidade e a
confiança no sistema e a facilidade e a compreensão das opções, agrupando finalmente a
avaliação em dois pilares: facilidade (ligada ao sistema) e utilidade (ligada ao usuário).
***
A figura 3, a seguir, resume o método descrito, mostrando as fases propostas para o

desenvolvimento completo desta pesquisa com os respectivos planejamentos de datas e
prazos e com as ferramentas e técnicas aplicadas para desenvolver as atividades
propostas.
FASE DO ESTUDO TÉCNICAS UTILIZADAS PERÍODO DE EXECUÇÃO

- Entrevistas
Fase Exploratória:
- Observação De Agosto 2005 a Outubro
DIAGNÓSTICO da situação
- Reuniões 2005
atual
- Análise de material
Fase de Planejamento:
PROPOSIÇÃO dos novos - Reuniões com áreas Novembro 2005 a Agosto
modelos de gestão da comercial e técnica 2006
informação comercial
Fase de ação:
- Reuniões com áreas Setembro 2006 a Novembro
IMPLEMENTAÇÃO dos
comercial e técnica 2006
novos modelos
Fase de Avaliação: - Observação
OBSERVAÇÃO do - Reuniões com usuários do Novembro a Dezembro 2006
funcionamento para ajustes novo sistema
Figura 3 – Fases e técnicas da pesquisa
48
O desenho de pesquisa, retratando as atividades e etapas, é demonstrado na figura
4 a seguir.
Diagnóstico Requisitos Concepção e Implantação Avaliação

desenvolvimento
dos modelos
Reuniões com Unificação das Protótipo:

direção e bases de validação com
equipes técnica, dados; equipes de
de gestão e reuniões com gestão e
comercial equipe técnica comercial
Figura 4 – Desenho do método de pesquisa
49
4. Resultados
Seguindo a estrutura de método proposta para este trabalho de pesquisa, ao longo

desta seção serão relatados os resultados obtidos. Toda a parte prática da pesquisa de
campo foi desenvolvida com a atuação do pesquisador no ambiente da empresa, com
interação constante com as áreas envolvidas.
Houve preocupação em integrar a teoria estudada com fatores práticos e
profissionais da empresa, tentando sempre mesclar os dois mundos, teórico e gerencial,
com as demandas e prioridades que se mostraram no desenvolver da pesquisa.
Inicialmente foi feito um esforço de mapeamento do contexto e dos principais
processos envolvidos na esfera das decisões comerciais (seção 4.1). Na seqüência, foi
proposta uma nova estrutura para a gestão da informação comercial da empresa, com uma
nova definição das estruturas de dados e com planejamento e proposição de modelos
(compostos por visões, filtros e formulários) para basear e organizar a estratégia de ações
comerciais (seção 4.2). Com base nas atividades realizadas na Fase de Planejamento, foi
então realizada a Fase de Ação, onde os modelos propostos foram desenvolvidos na prática
e colocados em operação pela equipe comercial (seção 4.3). Por fim, relata-se a experiência
obtida ao longo da pesquisa através da observação do uso de tais modelos (seção 4.4).
4.1. Resultados da Fase Exploratória
Para desenvolver a pesquisa, que teve foco na atividade comercial da empresa, foi
necessário mapear em maior detalhe o seu ambiente (mercado, área de atuação, mercados,
etc.) e sua estrutura interna (processos).
O mapeamento interno, em detalhes, foi fundamental para chegar a uma condição de
domínio dos processos envolvidos na empresa e como cada processo demandava
requisitos informacionais. O diagnóstico elaborado em interação com as equipes foi
importante para permitir reproduzir fielmente as demandas nos novos modelos de gestão da
informação. O mapeamento do ambiente da empresa também foi importante para
compreender de que forma a empresa surgiu, desenvolveu-se ao longo dos 12 anos de
atividade, e quais são hoje as informações provenientes do mercado que podem ter
50
importância para a estratégia comercial da empresa Este diagnóstico é apresentado nesta
seção.
4.1.1. Contexto da Pesquisa
Para possibilitar a concretização do presente trabalho, foi necessário identificar uma

empresa com o perfil desenhado: com atuação no mercado de TI e de pequeno porte. Além
de pertencer a este perfil, foi necessário obter a abertura de uma empresa para aceitação do
desenvolvimento do projeto, que prevê não somente a proposição de modelos como
também a implementação dos mesmos, pressupondo uma interferência do pesquisador na
realidade da empresa.
A empresa escolhida para servir como campo para o desenvolvimento desta
pesquisa foi a SPHINX Brasil, que identificou neste projeto uma aplicação direta e acreditou
poder verificar os benefícios na prática.
A SPHINX Brasil é uma empresa gaúcha, de pequeno porte, que atua no mercado
de software. A empresa é distribuidora exclusiva no Brasil dos softwares para pesquisa e
análise de dados Sphinx e atua também na América do Sul. Atualmente, em seu 12º ano de
atividade, conta com cerca de 1.000 clientes e mais de 2.500 licenças instaladas, o que
representa mais de 8.000 usuários no mercado brasileiro.
Com sede em Canoas, Rio Grande do Sul, a empresa teve sua origem na
cooperação científica entre seus sócios e os autores do software no início da década de 90.
A parceria franco-brasileira é mantida por uma contínua interação tanto no que diz respeito a
questões técnicas, de desenvolvimento do software, quanto a formas de comercialização.
Em termos de estrutura da equipe brasileira, a empresa conta com cerca de 15 funcionários,
divididos entre os setores técnico, comercial, administrativo-financeiro e de comunicação.
Os clientes da empresa se localizam em maioria na região Sudeste (São Paulo e Rio
de Janeiro) com focos também em Brasília e na região Sul (Rio Grande do Sul, Santa
Catarina e Paraná). O fato de os softwares terem sua instalação realizada via web, assim
como toda a prestação de suporte técnico, facilita bastante no que se refere à agilidade do
processo de comercialização e instalação. Muitos recursos foram desenvolvidos para suprir
a distância física com alguns mercados, como versão de demonstração disponível para
download no website, tutoriais, microvídeos, etc.
O mercado de softwares para pesquisa ou para análise estatística de dados no Brasil
é composto basicamente por empresas estrangeiras com atuação mundial, que lideram
muitos mercados por serem conhecidas globalmente, mas que comercializam softwares
com interface, em sua maioria, excessivamente técnica e em língua estrangeira.
51
Com a proposta de ser um sistema que possibilita a autonomia do usuário, tornando
a tarefa de análise de dados rápida e simples, a Sphinx se encontra no mercado com alguns
diferenciais: além de sua interface amigável, toda a documentação de apoio ao usuário
(manuais, dicas, notas técnicas, site, CD, etc.) e suporte técnico são oferecidos em
português. Uma outra característica diferencial é a aplicação gerencial da ferramenta, que
não se restringe a análises estatísticas, oferecendo também a possibilidade de elaboração
de aplicações relativas ao negócio do usuário.
Além da comercialização de licenças de uso dos softwares, que compõem uma
gama de seis sistemas, a empresa também presta serviços, diretamente relacionados à
utilização do software Sphinx: treinamento, suporte técnico e pesquisas através da internet.
Eventualmente, a empresa presta também consultoria e assessoria em método e análise,
além de desenvolver aplicações customizadas, baseadas nas necessidades e demandas
específicas dos seus clientes.
O público-alvo dos produtos e serviços disponibilizados pela empresa se divide
primeiramente entre empresarial e acadêmico. Dentro de cada área, a atuação é bastante
variada. No meio empresarial, engloba desde institutos de pesquisa (marketing, produto,
estudos de mercado, pesquisa política, de satisfação, entre outros), até grandes e pequenas
empresas de diversos ramos, como indústrias, telecomunicações, bancos, hospitais e
órgãos públicos (prefeituras, departamentos do exército, marinha e aeronáutica). Muitas
empresas têm optado por instalar internamente seu departamento de pesquisa,
necessitando de ferramentas para apoio às atividades. No meio educacional, a empresa
possui clientes predominantemente em cursos de pós-graduação e grupos de pesquisa de
diversas áreas: ciências sociais, administrativas, médicas, estatística, entre outros.
Partindo desta diversidade no que diz respeito à área de atuação da empresa em
estudo, pode-se perceber tanto oportunidades quanto ameaças, que exigem uma
preocupação por parte dos gestores. As áreas empresarial e educacional possuem
processos administrativos bastante distintos no que diz respeito à valorização de
ferramentas de TI, avaliação de prioridades, facilidade para aprovação da adoção de novas
ferramentas, etc. E sendo assim, o setor comercial e a equipe de comunicação devem ter a
constante preocupação de não deixar de atender nenhumas das peculiaridades que são
percebidas.
4.1.2. Diagnóstico Inicial da Organização
A primeira atividade realizada nesta fase foi de observação crítica e detalhada dos
processos envolvidos e das atividades realizadas pelos funcionários, em todos os setores da
empresa. Foi possível, através de reuniões, reunir sugestões de melhorias e reclamações
52
em relação às bases de dados atualmente em uso. Posteriormente foram mapeadas
também as diferentes ferramentas utilizadas para armazenar as informações de cada
processo e para gerir estes processos. Por fim, foi elaborada uma lista de requisitos
informacionais utilizados na empresa (no início do estudo).
4.1.2.1. Mapeamento e descrição do fluxo de informações nos processos envolvidos
Apesar do foco de interesse desta pesquisa se centrar na área Comercial, a tarefa de

mapeamento abrangeu os demais processos da empresa (Gestão e Técnico) para
compreender melhor o todo.
Iniciando pela atividade comercial da empresa, identificou-se que esta se baseia
fundamentalmente em três etapas: 1) prospecção e abordagem, 2) negociação e
fechamento de vendas, e 3) atividades pós-venda. Este processo comercial é
complementado então pelos processos de gestão (representado na figura 5 pela
“Operacionalização da venda”) e técnico.
Prospecção e Negociação e Operacionalização Suporte técnico e

abordagem fechamento de da venda, pós- Licenciamento
vendas venda e re-venda
Figura 5 – Fluxo de Informações
Após identificar quais são os processos presentes na empresa, foi realizada uma
atividade de mapeamento com ênfase em como cada processo realiza a gestão da sua
informação.
Prospecção e abordagem - Em relação ao processo inicial, de prospecção e abordagem,

são diversas as fontes de informação que alimentam o processo. Existe na empresa um
setor de comunicação, responsável por constantemente prover bases de dados atualizadas
contendo dados de contatos do público-alvo. Através de assinaturas de newsletters dos
principais setores clientes, prospecção espontânea em websites, registro de pessoas que já
participaram de eventos promovidos pela empresa, o setor de comunicação alimenta a área
comercial com contatos atuais a serem explorados. A ação comercial então inicia, tendo em
mãos contatos com potencial de venda, através do envio de material, tanto por correio
quanto por e-mail. Ao longo do processo de prospecção são realizados também contatos
mais avançados, através de telefone ou visitas presenciais no sentido de melhor demonstrar
os produtos e serviços.
53
Negociação e fechamento de vendas - Uma vez capturado o interesse dos prospectos,
inicia-se então a etapa de negociação e fechamento de vendas. Com base em um cenário
especificado pelo prospecto, após as explicações iniciais sobre as opções de ferramentas e
serviços, o setor comercial pode então elaborar uma proposta comercial específica, levando
em consideração informações levantadas sobre o potencial cliente durante o estágio de
prospecção. Esta troca de informações se dá basicamente através de e-mail e,
posteriormente à análise da proposta, são realizados novos contatos, em sua maioria por
telefone, com o objetivo de fixar preços e condições de pagamento. Uma proposta final é
enviada para formalizar as condições acordadas. O setor comercial, finalizando o processo
de fechamento de venda, obtém as informações cadastrais completas do cliente de forma a
passar adiante para o setor de Gestão, que concluirá a parte contábil e de expedição da
venda.
Operacionalização da venda, pós-venda e revenda – Uma vez obtidos os dados fiscais e de
pagamento, uma ficha é preenchida e passada ao setor de gestão, que providencia a
emissão dos documentos fiscais e alimenta a base de dados com as informações referentes
a documentos fiscais, descrição de produtos e serviços adquiridos e outros dados
específicos do cliente. Com base nos registros das últimas negociações com cada cliente,
são realizadas, pela área comercial, as atividades de pós-venda, para acompanhar a
satisfação do cliente em relação aos produtos e serviços. O esforço do contato de pós-
venda tem o objetivo principal de obter mais informações sobre o uso que o cliente está
fazendo dos produtos, e, diretamente ligado a isso, surge a atividade de revenda, onde são
identificadas necessidades do cliente e lançadas novas possibilidades de negócio com
serviços ou produtos complementares.
Suporte Técnico e Licenciamento - Finalizando a descrição dos principais processos que
tangem a atividade comercial, é válido mencionar a transposição deste processo com a
atividade técnica da empresa. A principal atividade da equipe técnica relacionada à
comercial é a prestação de serviço de suporte técnico. Para identificar todos os dados
cadastrais dos clientes, bem como consultar a lista de clientes contratantes do serviço de
suporte, a equipe técnica consulta a mesma base de registros de transações efetivadas, que
é igualmente usada para consulta pela equipe comercial e que é alimentada com novos
dados pela equipe financeira. Contudo, o uso desta tela se restringe à busca dos dados
cadastrais dos clientes para preenchimento do e-mail de formalização do suporte.
A figura 6 mostra de forma resumida o mapeamento que foi descrito acima, com as
diferentes fontes utilizadas para armazenamento de dados ao longo dos processos.
54
DADOS DE PROSPECÇÃO DADOS DE VENDAS DADOS DE SUPORTE
TÉCNICO
Unidade de registro: Unidade de registro:
Unidade de registro:
proposta emitida venda fechada
atendimento prestado
Área Comercial aos usuários
Área Comercial
- Consulta -
- Preenchimento e consulta - Área Técnica
Área Gestão - Preenchimento e
- Preenchimento - consulta -
Prospecção e Negociação e fechamento Operacionalização da venda, Suporte técnico

Abordagem de venda pós-venda e re-venda e Licenciamento
Figura 6 – Forma inicial de gestão da informação

4.1.2.2. A Situação Inicial de Gestão da Informação nos Processos Mapeados
A empresa praticava a gestão da sua informação com ferramentas diversas durante

os quatro processos relatados, que se baseavam em dois principais softwares oferecidos
comercialmente em larga escala. Não houve, portanto, aquisição de sistemas
especificamente desenvolvidos para o apoio às atividades comerciais.
Ao longo do primeiro processo, prospecção e abordagem, eram utilizadas planilhas
simples, onde eram armazenados contatos atuais com forte chance de interesse e venda,
como ferramenta de armazenagem de dados. Por ser exclusiva para armazenagem, não
existiam recursos que permitissem uma exploração desses dados.
Já no processo de negociação e fechamento de venda, que se mostrava de fato o
mais rico em captura de informações, havia duas bases de dados principais, desenvolvidas
com a mesma tecnologia, porém não integradas entre si, que armazenavam e tratavam as
informações relevantes envolvidas no processo comercial e financeiro:
- Base para registro de propostas: registro e controle de todas as negociações em

andamento, ou seja, registro de todas as propostas emitidas pelo setor comercial, os dados
cadastrais, permitindo um acompanhamento ao longo da evolução do contato, através de
uma série de novas informações acrescentadas nos registros. Esta base é de fato
administrada e mantida pela equipe comercial, que acrescenta constantemente novos dados
e registros. Destaca-se neste ponto que cada proposta emitida pela equipe comercial
compõe um registro, independentemente de o prospecto ser cliente ou não da empresa.
- Base para registro de transações efetivadas: registro de todo o histórico de vendas

fechadas (produtos e serviços) e armazenamento de diversas informações-chave: dados
cadastrais completos dos clientes, data e condições de pagamento, receita bruta,
informações contábeis (relacionadas a notas fiscais, impostos, etc.) e administrativas (tipo
de contrato praticado, produto entregue ao cliente, etc.). Esta base era mantida pela equipe
financeira e de gestão. A equipe comercial, portanto, utilizava esta base apenas para
consultar fichas individuais das transações realizadas.
56
4.1.2.3. Mapeamento de Requisitos Informacionais originalmente utilizados
Para poder chegar ao objetivo proposto neste trabalho, de criar modelos que
pudessem ajudar a pautar a atividade comercial da empresa, foi necessário analisar as
bases utilizadas para verificar se realmente retratavam a realidade dos registros e
transações da empresa. Ao realizar esta atividade, que envolveu cerca de um mês e
algumas reuniões com os usuários, verificou-se que seria de fundamental importância contar
com uma base única, que eliminasse redundâncias e oferecesse informações mais precisas
sobre a situação de informações de clientes e de vendas.
Foram então elencados todos os requisitos que compunham a base de registro de
propostas (utilizada pelo setor comercial) e a base de registro de transações efetivadas
(utilizada pelo setor de gestão e como consulta para o comercial) para uma comparação.
Foram identificados alguns requisitos comuns em ambas as bases e também alguns
requisitos que, apesar de levar nomenclatura diferente, retratavam a mesma informação.
4.2. Resultados da Fase de Planejamento
Com base na etapa exploratória, a primeira providência na Fase de Planejamento foi

a de propor um novo desenho de gestão da informação, mais enxuto e que permitisse mais
integração entre as áreas. Foi também definida uma nova lista de requisitos informacionais
necessários para os processos envolvidos e, com o apoio da equipe técnica, as bases
originalmente independentes foram unificadas. Por fim, foi proposto e desenvolvido um
protótipo de um modelo (composto por visão, filtro e formulário) com o objetivo de permitir
avançar para a Fase de Ação com maior convicção.
4.2.1. A Situação Proposta para a Gestão da Informação nos Processos Mapeados
Foi possível perceber, ao analisar os dados registrados em cada uma das bases, que
havia uma série de informações que eram comuns a ambas. O cadastro de cliente, que traz
informações vitais para a atividade comercial, pois nele serão baseadas ações de pós-
venda, lançamento de promoções e todas as atividades de comunicação, é um exemplo de
conjunto de dados repetido nas duas bases (cadastro de propostas e de vendas fechadas).
O fato de duas bases estarem ativas simultaneamente acabava gerando trabalho em
excesso, pois as pessoas que manipulam as bases precisavam consultar e preencher mais
de um local, aumentando o risco de perda de informação à medida que a equipe pode
atualizar uma das bases sem alterar a outra.
57
O processo final da atividade comercial, o pós-venda, utiliza as mesmas bases de
dados descritas na fase anterior: as informações necessárias para o desenvolvimento de um
contato de pós-venda são, de forma geral, as informações das propostas anteriores, que se
encontram no registro de propostas, e as informações das vendas fechadas, que são
registradas na base de transações efetivadas. Com relação aos aspectos de
operacionalização da venda (expedição e registro para fins contábeis) utiliza-se
basicamente a consulta às transações registradas na “base para registro de transações
efetivadas”, de modo a buscar os dados de endereçamento do cliente, forma e prazos de
pagamento e dados de cobrança.
Em uma primeira análise da situação atual, tendo sido identificados alguns pontos
deficitários, como duplicidade de informação, bases sem comunicação entre si e falta de
praticidade na recuperação e análise de dados, chegou-se à idéia inicial de que o ideal seria
a construção de uma base de dados única. Levando em consideração todos os dados
coincidentes nas bases de Registro de Propostas e Registro de Transações Efetivadas, foi
proposta e implementada uma fusão das duas bases, conforme mostra a figura 7.
58
DADOS DE PROSPECÇÃO E
DADOS DE SUPORTE
VENDAS
TÉCNICO
proposta emitida ou venda fechada
atendimento prestado
Área Comercial aos usuários
- Preenchimento e consulta -
Área Técnica
Área Gestão
- Preenchimento
- Preenchimento e consulta -
e consulta -
Prospecção e Negociação e fechamento Operacionalização da venda, Suporte técnico

Abordagem de venda pós-venda e re-venda e Licenciamento
Figura 7 – Proposição de uma nova forma de gestão de informação para suportar os processos gerenciais
4.2.2. Proposição de uma Nova Lista de Requisitos Informacionais
Para propor a nova base de gestão da informação unificada, foi necessário um

cuidadoso trabalho de levantamento dos requisitos informacionais realmente úteis no
desenvolvimento das atividades.
Esta nova relação de requisitos foi obtida a partir de reuniões com as equipes
comercial e financeira, e com uma posterior análise da pesquisadora. Foram realizadas três
reuniões, com membros das áreas comercial, técnica e administrativo-financeira para uma
tentativa de definição dos atuais requisitos utilizados nos processos. Chegou-se a um
conjunto final de 211 requisitos informacionais que tangenciam os três processos. É
importante ressaltar que o processo técnico possui outros sub-processos que não estão
considerados neste estudo, que mantém seu foco na interação do processo técnico com o
comercial.
Após reuniões para o mapeamento de requisitos, foram realizadas novas reuniões
para uma análise criteriosa do mapa ao qual se chegou, com o objetivo de verificar quais
são as informações realmente usadas e, sobretudo, realmente necessárias ao processo.
Após identificar as informações não necessárias para cada processo, foi feita uma análise
para eliminar duplicidades, agrupando os requisitos comuns a mais de um processo. Ao final
desta atividade chegou-se a uma nova situação considerando os mesmos três processos:
125 requisitos informacionais, correspondendo a uma redução de 40%. A lista de requisitos
informacionais consta do Anexo 1.
4.2.3. Implementação da Base Única
Conforme já esclarecido nos objetivos deste trabalho, além de propor os novos

modelos, foi feito também o acompanhamento da implementação dos mesmos na prática.
Para tanto, houve uma constante interação com a equipe técnica, a qual foi designada pela
empresa para apoiar no desenvolvimento prático do que foi planejado e proposto.
A base única, apesar de não fazer parte dos objetivos iniciais deste trabalho, foi
necessária para possibilitar criar os modelos. A implementação desta base única pode ser
considerada como uma das partes práticas desta pesquisa, mas está sendo relatada na
Fase de Planejamento devido ao fato de ter servido como um meio para possibilitar os
objetivos propostos.
Com a lista de requisitos finalizada, foram feitas duas reuniões com a equipe
responsável por operacionalizar a parte técnica da transição de bases. Nestas reuniões
foram discutidas as necessidades de uso das equipes que operam as bases e como isso
poderia ser colocado em prática, fundindo as bases.
60
Foi então feito um acompanhamento da atividade de fusão das bases, que
demandou da equipe técnica responsável um total de cinco dias de trabalho. Optou-se por
iniciar o trabalho em um final de semana, de forma a interferir o mínimo possível na rotina de
trabalho das equipes. Os dois primeiros dias de trabalho não foram suficientes, de forma que
o trabalho teve continuidade na quinta e sexta-feira seguintes, quando as bases que
estavam sendo fundidas não ficaram à disposição das equipes, sendo concluído no
domingo. Sendo assim, no dia 02 de Janeiro de 2006, uma segunda-feira, a base única foi
implementada e colocada à disposição das equipes comercial e financeira. Os dois dias em
que as bases ficaram fora do sistema foram atualizados e inseridos já na base única.
Destaca-se nesta fase a importância da comunicação e interação constante com as
equipes comercial, técnica e administrativa, para uma avaliação realista de como a
ferramenta estava sendo adotada em uso prático e o que ainda seria necessário
aperfeiçoar.
4.2.4 Definição de um Protótipo de Visões e Filtros
Também foi proposto, nesta etapa, um protótipo inicial das visões e filtros, o que
permitiu validar na prática da empresa o mapeamento dos processos e os requisitos
informacionais que foram definidos, para posteriormente chegar à proposição de um
conjunto final de modelos. A concepção do modelo-protótipo foi importante igualmente para
vislumbrar o potencial de contribuição prática do que a pesquisa se propõe a fazer
(KRAFTA, FREITAS e COSTA, 2006).
Como definido no inicio deste trabalho, “modelo” está sendo considerado como um
conjunto de interfaces de informação composto por visão (síntese dos dados segundo um
critério de cruzamento ou simples distribuição de freqüência por categorias ou faixas pré-
definidas), filtro (critérios de segmentação definidos a partir de uma leitura individual ou
coletiva de uma dada visão, os quais são definidos pelas categorias ou faixas da célula da
tabela-base de determinada visão) e formulário (uma interface simples, despoluída, clara e
objetiva, que permita navegar pelos dados brutos, ou fichas, de forma a permitir efetiva ação
comercial).
61
4.2.4.1. A inversão da lógica: relatórios que inspiram formulários
O diferencial que se buscou alcançar na concepção do protótipo, e posteriormente de

todos os modelos, é de que forma eles podem trazer alguma inovação e valor agregado ao
processo de ação comercial na empresa.
Para iniciar a composição dos modelos, identificou-se que uma possível forma de
utilizar o Sistema de Informação para apoiar ações práticas seria uma inversão de lógica em
relação às interfaces. A forma tradicional de estruturar um sistema é de ter um formulário
inicial para entrada de dados, que permite o armazenamento de informações em um banco
de dados, e, por fim, um relatório que sintetize os dados obtidos. O gestor fica então com a
tarefa de interpretar os dados e pensar em que ações tomar.
Com a inversão de lógica, propõe-se que estes relatórios não sejam o final do ciclo:
sobre os relatórios, que foram frutos de um primeiro formulário de dados transacionais,
estão sendo aplicados filtros conforme o objetivo de focar algum perfil específico, e então
estão sendo construídos novos formulários, desta vez contendo tarefas práticas para
executar uma determinada diretriz comercial. Formulários de ação no próprio sistema
servem como diretriz e apoio aos vendedores da empresa, conforme mostra a figura 8 e
conforme se ilustra na subseção a seguir.
Formulário de Visões, relatórios, Filtros aplicados em Formulário de ação a

entrada de dados síntese de determinado perfil ser usado como guia
transacionais informações de clientes de ações comerciais
Figura 8 – Etapas para a criação dos modelos
4.2.4.2. Apresentação do Protótipo2
Uma vez identificada uma lista preliminar de requisitos informacionais envolvidos na

atividade da empresa, foi possível elaborar um pequeno exemplo de uma interface de
relatório para a etapa de Negociação e Fechamento de Venda (figura 9). Esta fase foi
escolhida aleatoriamente, neste momento, para a construção deste primeiro exemplo. Ao
longo da pesquisa, estão sendo propostas diversas interfaces de ouputs, para cada um dos
processos envolvidos, de forma a compor um conjunto de modelos que apoiará todas as
fases do processo mapeado.
2
Os resultados até este ponto da pesquisa estão relatados em KRAFTA, FREITAS e COSTA (2006).
62
Dentro da mesma idéia de proposição inicial de exemplos, foi criado também um
formulário a ser utilizado para guiar, de fato, uma ação comercial. Este tipo de formulário
seria criado em um momento posterior à análise dos relatórios sintetizados.
Figura 9 – Exemplo de visão
A figura 10 mostra um exemplo inicial do que se pretende para a criação de novas

formas de orientar ações comerciais, de um modo sistematizado, enxuto, objetivo e melhor
organizado para possibilitar a tomada de decisões mais precisas e rápidas. A tela abaixo
está representando uma ação comercial direcionada a um público específico através da
aplicação de um filtro pré-definido: segmento ‘diversos’ e vendas ‘não fechadas’.
63
Figura 10 – Exemplo de formulário para orientação de atividades
4.3. Resultados da Fase de Ação
Nesta etapa da pesquisa, que teve início no mês de Setembro de 2006, chegou-se a
uma condição de operacionalizar o objetivo principal da pesquisa, o de propor e implementar
um conjunto de visões e filtros que pudessem guiar, na prática, ações comerciais. Tinha-se
uma base unificada, integrada, implementada e já em uso pelos integrantes das equipes há
oito meses, o que retratava uma estabilidade no uso da base de dados que serviria como
base para os novos modelos. A partir do protótipo, criado e discutido com todas as equipes
envolvidas, foi possível seguir para a composição final de visões, filtros e formulários.
Ao longo desta seção serão apresentadas algumas considerações sobre o
mecanismo de concepção e implementação dos modelos, características de cada um e
aplicação na prática.
Na data de início da elaboração do conjunto de modelos, foi feita uma cópia da base
única, para desenvolvimento dos modelos de forma off-line. Após a concepção e construção
dos modelos, foi necessário contar com o apoio da equipe técnica da empresa para colocar
a base em uso. Este procedimento de recolocação da base em ação (agora contendo a
estrutura dos novos modelos) foi feita pela equipe técnica interna da empresa, com
acompanhamento da pesquisadora.
64
4.3.1. Autonomia para gerentes e usuários
Um ponto destacado na prática da pesquisa em andamento é a clara necessidade de

deixar a TI a serviço dos usuários, e não o inverso. Especialmente em empresas de micro e
pequeno porte, é muito relevante saber adequar a complexidade e a dimensão do sistema
que será implementado. Funcionários com papéis dinâmicos e muitas vezes multifuncionais
precisam contar com flexibilidade, sob pena de comprometer a velocidade do seu trabalho
por conta de algum engessamento provocado pelo sistema adotado.
O protótipo proposto inicialmente ofereceu condições facilitadas tanto para os
gerentes, que administrarão a solução, quanto para os usuários finais. Tendo em vista a
rápida e constante mudança nos mercados, cada modelo proposto na solução pode ser
alterado com autonomia e novos podem ser criados pelos gerentes, que poderão identificar
novas necessidade e rapidamente implementá-las na equipe de vendas.
Desta forma, o gerente comercial tem uma condição de autonomia, sem qualquer
dependência em um setor técnico, para interpretar o comportamento do mercado e
imediatamente tomar as atitudes necessárias para a ação, criando novos modelos na
solução, recorrendo a poucos cliques, e dando assim origem a uma nova prática comercial
para a sua equipe. Para a equipe operacional de vendas, naturalmente, a solução também
representa autonomia no sentido de poder contar com diretrizes sistematizadas para a ação
prática.
4.3.2. Mesclando dados de diversas fontes
Um outro ponto que pode agregar bastante à atividade comercial de pequenas

empresas é abrir a possibilidade de absorver e interpretar informações de outras fontes,
extrapolando o plano de informações transacionais relativas aos negócios registrados.
Outras percepções sobre condições do mercado, concorrentes, necessidade de clientes,
podem ser obtidas pela equipe comercial em contato direto com prospectos e clientes.
Um sistema com a finalidade que se está propondo pode, por exemplo, prever alguns
campos nos formulários destinados a captar informações mais amplas, sobre o contexto de
determinado cliente e do mercado no geral. Muitas destas informações informais podem ser
posteriormente tratadas e podem assim levar a conclusões mais globais sobre as demandas
do público-alvo e sobre estratégias e diretrizes de atuação para a empresa. Algumas idéias
simples, as quais, quando estruturadas e tratadas formalmente, podem gerar resultados
consistentes.
Alguns exemplos deste tipo de informação são “Como conheceu a empresa e o
produto/serviço?”, “Recebeu indicação de outra empresa?”, “Conheceu através de meios de
65
comunicação?”, “Em que ambiente conheceu o produto (profissional, acadêmico)?”, “Quais
os pontos fundamentais que buscam no produto?”, “Já usaram produto do concorrente?”,
“Por que desejam mudar?”, “O aspecto que buscam no produto ainda não existe no
mercado?”.
4.3.3. Preparação da Equipe para o Uso dos Modelos
Os novos modelos propostos representavam algo novo na rotina da equipe de

vendas. O próprio uso da base unificada, implementada em Janeiro de 2006, demandou um
tempo de adaptação, durante o qual foram realizadas reuniões para esclarecimento de
dúvidas e orientação. Como os novos modelos foram criados sobre a base unificada, foi
necessário planejar um pequeno treinamento, no qual foram passadas orientações para o
seu uso nas atividades do dia a dia.
Foi feita uma reunião inicial com a gerência comercial e demais integrantes da
equipe operacional de vendas, onde todas as visões e todos os formulários foram
apresentados, com explicação sobre sua estrutura, aplicação do filtro correto, forma de
leitura dos dados e uso do formulário de ação.
Optou-se por iniciar com o uso de apenas três modelos em um primeiro momento,
para introduzir as novidades do procedimento de trabalho aos poucos. Alguns dias depois,
foram introduzidos os demais modelos no uso diário da equipe, sempre com orientações
prévias e acompanhamento próximo no período inicial. O resultado do uso e avaliação de
cada modelo será relatado a seguir, a partir do item 4.3.4.1.
4.3.4. Esquematização e Uso das Visões e Formulários de Ação Propostos
A partir da definição das etapas no processo, e com base nos protótipos criados, foi
possível planejar, juntamente com as equipes, os demais modelos, compostos por visões e
formulários de ação, que seriam necessários para apoiar a equipe comercial. Durante esta
atividade, surgiram novas demandas de variáveis (requisitos informacionais), que foram
então criadas no sistema. Este planejamento de novos modelos foi feito visando atender a
área comercial, tanto na sua esfera gerencial quanto na operacional.
A figura 11 ilustra a divisão das três partes do processo comercial com os modelos
idealizados para cada um. A etapa de Suporte Técnico e Licenciamento não está sendo
considerada aqui por não apresentar foco direto na ação comercial.
66
Prospecção e Abordagem Negociação e Operacionalização , pós-
fechamento de venda venda e revenda
Modelo 1 - Informações para
emissão de proposta Modelo 2 - 1ª flexibilização para
Modelo 7 - Operacionalização
fechamento de venda
da venda
Modelo 3 - Flexibilização
Modelo 8 - Atividades de pós-
agressiva para fechamento de
venda e revenda
venda
Modelo 9 - Monitoramento de
Modelo 4 - Guia para atividade
faturamento
de contato ‘face a face’
visando efetivação de vendas Modelo 10 - Desenvolvimento
de novos produtos
Modelo 5 - Guia para cessões
gratuitas visando divulgar
produtos
Modelo 6 - Guia para realização
de cursos em turma
Figura 11 – Modelos planejados para compor o conjunto final
Todas estas visões planejadas têm o objetivo de apoiar algumas ações que já
existem hoje, mas de forma muito artesanal e não sistematizada, assim como também de
propor algumas ações que ainda não são praticadas na empresa mas que podem ser úteis
no trabalho diário da equipe de vendas.
Para o nível gerencial, os principais pontos agregadores de valor são a
disponibilização de dados confiáveis, dinâmicos e sempre atualizados já organizados de
forma sintética e objetiva, e a possibilidade de, autonomamente, moldar o sistema no dia-a-
dia para guiar a equipe nas ações práticas que se mostram necessárias. Para a equipe
operacional de vendas, a principal vantagem é a de contar com um sistema que apóia e guia
as atividades que antes eram executadas de forma artesanal e não estruturada.
Abaixo são apresentadas as visões e filtros que foram propostos para o sistema de
gestão, para gerar formulários de ação e diretrizes. Foram criadas diferentes visões, filtros e
formulários para uso da equipe operacional de vendas e para uso dos gestores e direção da
empresa. De uma forma geral, optou-se por considerar nas visões e formulários apenas
registros dos últimos dois anos (a partir de 01/01/2005).
Como um padrão para a construção e estruturação dos modelos, adotou-se a
disponibilização das informações nas visões na seguinte ordem: variáveis chave da visão de
forma agregada (categorias agrupadas, condensadas), variáveis chave da visão de forma
detalhada (categorias em sua forma original), variáveis utilizadas como filtro no modelo, e
finalmente cruzamentos entre as variáveis relevantes.
A seguir serão apresentados em detalhes os 10 modelos planejados, já com uma
descrição de estrutura e uma avaliação do uso de cada um na prática da equipe comercial
67
da empresa. Na seção seguinte (4.4), será feito um relato agregado sobre a fase de
avaliação do uso dos mesmos.
Conforme descrito na seção de método, para a atividade de avaliação, iniciada no
momento da adoção prática dos modelos, foram considerados dois pontos principais no uso
da solução: utilidade e facilidade (DAVIS, 1993; FREITAS et al., 1994; VENKATESH e
DAVIS, 2000). Ao passar as instruções de uso, foi entregue aos usuários também um
protocolo no qual deveriam relatar os pontos positivos e negativos dos novos modelos em
relação à antiga forma de trabalho, assim como sugestões para melhorias e percepções de
facilidade de uso e utilidade.
4.3.4.1. Modelo 1 – Prospecção e Abordagem
O primeiro modelo planejado corresponde ao primeiro processo mapeado, o de

Prospecção e Abordagem. Ele surge a partir da necessidade de sistematizar as informações
oriundas do contato inicial com um prospecto, antes mesmo de ter sido emitida uma
proposta comercial.
Etapa 1 – Prospecção e Abordagem

Necessidade de nova variável: ‘Prospecto’ (nova categoria de resposta na questão 01).
Modelo 1 – Informações para emissão de proposta
Usada por Equipe operacional de vendas
Variáveis chave Origem; Ramo; Estado; Tipo de Pesquisa
Variáveis filtro da visão Tipo registro = prospecto
Formulário de ação resultante Informações cadastrais e foco do interesse, para emissão
de uma proposta comercial customizada
Variáveis filtro no formulário Tipo registro = prospecto
Informação adicional do formulário -
de ação
Figura 12 – Modelo 1, Informações para emissão de proposta: Estrutura
A equipe comercial operacional abriria um novo registro na base (registro de

prospecto), contendo as informações preliminares sobre o contato, basicamente dados
cadastrais obtidos no primeiro contato. Posteriormente, quando fosse o caso, este registro
se transformaria em um registro de proposta.
Em comparação à situação inicial, onde os registros de prospectos eram
armazenados em planilha isolada, a agregação na mesma base seria um avanço, pela
centralização das informações e por evitar retrabalho da equipe comercial e desatualização
de informações.
68
Para viabilizar a implementação do modelo, seria necessário criar uma nova
categoria de resposta para prospectos na questão “tipo de registro”, que originalmente só
previa propostas emitidas e vendas finalizadas. Após contato com a equipe técnica para
inclusão desta nova categoria, foram analisadas as vantagens e desvantagens da
modificação e chegou-se à conclusão de que seria desfavorável a criação da nova categoria
devido ao aumento de volume de registros que causaria. Analisando o volume de novos
contatos feitos periodicamente, a base sofreria um aumento de 20%.
Com a unificação realizada anteriormente (base de propostas e base de vendas
fechadas) já havia sido registrado um grande aumento de volume de observações em uma
só base, o que, considerando as condições operacionais, era relevante. O modelo 1 não foi,
portanto, implementado na prática, devido a esta consideração técnica que indicou que este
aumento significativo no volume de registros poderia comprometer o desempenho da base
de dados. É uma evidência para futura consideração pela empresa.
4.3.4.2. Modelo 2 – 1ª Flexibilização para fechamento de venda
O segundo modelo já passa para o processo de “Negociação e Fechamento”,

surgindo da necessidade de oferecer condições operacionais para a atuação da equipe
comercial durante a negociação com prospectos sobre uma proposta aberta.
Este modelo foi desenvolvido para que a gerência comercial pudesse ter todas as
informações relevantes sobre o universo de proposta abertas, um mapeamento segundo
vários critérios (região, produtos oferecidos, entre outros), e assim poder elaborar diretrizes
mais robustas e focadas de atuação comercial para a equipe operacional de vendas.
69
Etapa 2 – Negociação e Fechamento de Venda
Necessidade de nova variável: Valor esperado da venda
Modelo 2 – 1ª Flexibilização para fechamento de venda
Variáveis chave Origem; Ramo; Proposta de; Estado; Data_proposta;
Valor_esperado
Variáveis filtro na visão Venda finalizada = NÃO; Tipo de registro = proposta; data da
proposta >= 01/01/2005
Formulário de ação resultante Flexibilização pagamento ou cessões simples
Variáveis filtro no formulário Venda finalizada = NÃO; Tipo de registro = proposta; data da
proposta >= 01/01/2005; Chance de negócio = BOA
Informação adicional do Diretrizes de parcelamento de pagamento e de cessões
formulário de ação simples
Figura 13 – Modelo 2, 1ª Flexibilização para fechamento de venda: Estrutura
Segue um detalhamento das interfaces desta visão, subdividido na ordem adotada

como padrão. A primeira interface (figura 14) exibe as variáveis-chave de forma agregada.
Todas as telas da visão exibem no topo um título, a descrição da utilidade e explicação
sobre o uso, e o filtro que deve ser aplicado para análise. Algumas variáveis aparecem com
categorias agregadas (ex: alguns estados agrupados por região), de forma a simplificar uma
leitura inicial das informações sintetizadas.
No caso do modelo 2, estão sendo oferecidas informações que caracterizam as
propostas abertas considerando sua data, produtos e serviços oferecidos, ramo de atividade
do cliente/prospecto, localização e o valor esperado da venda.
70
Figura 14 – Modelo 2, Interface 1 – Variáveis condensadas3
A figura 15 mostra a opção de disponibilização dos diversos filtros, devendo o

usuário selecionar o indicado na visão ou formulário. Através das variáveis retratadas, com
seus gráficos e tabelas, a gerência pode identificar claramente quais são as propostas que
necessitam de um atendimento especial, com condições diferenciadas. Estes segmentos,
neste caso, podem ser identificados tanto em termos de ramo de atividade do prospecto,
região ou produto/serviço de seu interesse, o que permite à empresa atuar nessas diversas
dimensões.
A segunda interface (figura 16) exibe as variáveis-chave de forma detalhada, para os
casos de necessidade de uma análise mais aprofundada em cada variável que ilustra os
gráficos e tabelas.
3
Todas as figuras demonstradas nesta seção estão disponíveis em tamanho maior no Anexo 4. A empresa
autorizou a divulgação das imagens com dados reais de forma a melhor ilustrar o estudo. Contudo, a própria
equipe da empresa ainda vai aprimorar os gráficos e tabelas, bem como a forma de apresentar os dados, em
função de mudança eventual ou periódica nas atividades.
71
Figura 15 – Disponibilização de filtros
Figura 16 – Modelo 2, Interface 2 – Variáveis detalhadas
72
Em seqüência, a figura 17 representa um agrupamento de variáveis utilizadas como
critério de filtro neste modelo. As variáveis são exibidas aqui para que o leitor da visão
conheça as categorias de uma forma geral.
Figura 17 – Modelo 2, Interface 3 – Variáveis de critérios para filtros
Por fim, chega-se às telas que oferecem cruzamentos das variáveis chave. As figuras
18 e 19 mostram alguns exemplos de dados cruzados, que poderão levar a gerência a
esboçar algumas ações pontuais para atuação da equipe operacional.
A figura 18 oferece uma divisão das propostas abertas nos últimos dois anos
divididos por região e data da proposta, o que permite observar algum comportamento ao
longo das épocas do ano em diferentes Estados. Isso permite à gerência uma nova
dimensão de interpretação dos dados: uma eventual sazonalidade em relação às diferentes
regiões.
73
Figura 18 – Modelo 2, Interface 4 - Cruzamentos
De forma semelhante, porém mais aprofundada (cruzando um maior número de

variáveis), a figura 19 mostra inicialmente um quadro geral de propostas abertas divididas
por região, produto e serviço oferecido, chance de negócio e valor esperado da venda. Isso
já pode demonstrar as faixas com maior faturamento potencial e maior chance de negócio,
levando a alguma orientação de campanha comercial. A gerência se apropria assim de
informações ricas e consistentes para estabelecer as diretrizes de ação da equipe de
vendas, que serão a seguir transportadas para o formulário de ação.
74
Figura 19 – Modelo 2, Interface 5 – Cruzamentos
A partir deste tipo de insight surgido das visões, a gerência comercial já pode
produzir formulários de ação que possibilitem a execução das estratégias traçadas. A figura
20 mostra um formulário de ação implementado de forma a atender à idéia gerada na visão
2 (1a flexibilização de vendas). Assim como nas visões, cada formulário de ação também
apresenta o filtro que deve ser aplicado no uso prático; na figura 20, pode-se ver o filtro ativo
no círculo vermelho. O formulário de ação tem o objetivo de ser uma tela simplificada e
despoluída, contendo apenas as informações essenciais (dados de contato, política de
descontos, cessões e condições de pagamento).
Este modelo visa atingir as propostas com boas chances de fechamento, que
necessitam de pequenas adequações para fechamento. Sendo assim, o formulário contém
um dos critérios de filtro determinando apenas as propostas com boa chance de
fechamento, e as diretrizes especificadas são simples, com uma pequena flexibilização nas
condições comerciais.
75
Figura 20 – Modelo 2, 1ª Flexibilização para fechar venda: Formulário de Ação
A tela abaixo (figura 21) ilustra a interface de criação dos diferentes filtros. Trata-se
de um procedimento simples, fácil de ser executado quando surge a necessidade de
alteração ou criação de um novo filtro para qualquer uma das visões ou dos formulários de
ação. Há outro procedimento ainda mais simplificado de filtro dinâmico, ilustrado mais
adiante.
Figura 21 – Criação de Filtros
76
Inicialmente apenas quatro dos modelos foram utilizados pela equipe, incluindo este.
Posteriormente, os demais foram também utilizados em atividades diárias. O modelo 2 foi
usado ao longo de sete dias úteis pela equipe comercial, seguindo então uma reunião para
entrega do protocolo preenchido. Nesta reunião, cada membro da equipe também explicou
suas percepções sobre o uso dos modelos.
Iniciando pela questão de facilidade de uso e compreensão, houve uma percepção
positiva por parte dos usuários. Foram percebidos dois principais pontos positivos: 1) os
formulários são mais enxutos em relação ao utilizado anteriormente, apresentando apenas
informações necessárias para a ação e tornando mais clara a compreensão; 2) a
disponibilização dos filtros já prontos e indicação em cada tela de qual filtro deve ser
utilizado traz bastante facilidade e agilidade no uso.
Quanto à questão da utilidade, foi destacada como ponto positivo a disponibilização
de diretrizes de ação já no próprio formulário, o que evita qualquer erro que eventualmente
poderia ocorrer por não ter as informações ao alcance na hora de um telefonema com
cliente. Os formulários de ação propostos também foram avaliados como fidedignos às
atividades da equipe, o que tornou os modelos realmente úteis.
Em relação às dificuldades, podem ser resumidas em dois aspectos principais:
ausência de alguns campos necessários no formulário e alguns critérios utilizados nos filtros,
que poderiam ser diferentes. O preenchimento de alguns campos que servem depois como
critérios de filtros é fundamentalmente de ordem subjetiva, o que pode gerar alguma
divergência entre a equipe. Um exemplo é a questão “chance de venda”. Esta é uma
questão que depende de uma avaliação pessoal de quem estiver em contato com o cliente,
então foi necessário revisar na equipe alguns critérios para marcação desta questão, para
ter certeza de que o filtro é pertinente.
Compreensão/
Utilidade Críticas Sugestões
Facilidade
Os usuários Houve percepção O filtro deveria Inserir o campo “ligar
manifestaram de utilidade por compreender apenas em” no formulário de
compreensão do parte da equipe - o propostas com chance ação.
modelo e facilidade modelo possibilitou média, não chance boa.
de uso. automatizar alguns Mesmo sendo poucos
procedimentos. descontos nesta fase, a
equipe achou mais
pertinente não englobar
chances boas.
Figura 22 – Modelo 2: Avaliação Resumida
77
A figura 22, apresentada na página anterior, demonstra de forma resumida os
principais aspectos identificados na avaliação do modelo 2.
4.3.4.3. Modelo 3 – Flexibilização agressiva para fechamento de venda
A estrutura deste modelo, tanto a visão quanto o formulário, é semelhante ao

anterior, pois ambos têm o objetivo de auxiliar no fechamento de vendas. O modelo 3,
entretanto, visa as propostas com menor chance de fechamento, oferecendo condições
mais agressivas para a efetivação da venda. O filtro do formulário então deverá considerar
as chances com chance de venda baixa ou média.
Modelo 3 – Flexibilização agressiva para fechamento de venda

Variáveis chave Origem; Ramo; Proposta de; Estado; Data_proposta;
Valor_esperado
Variáveis filtro na visão Venda finalizada = NÃO; Tipo de registro = proposta; data da
proposta >= 01/01/2005
Formulário de ação Flexibilização pagamento ou cessões simples
resultante
Variáveis filtro no Venda finalizada = NÃO; Tipo de registro = proposta; data da
formulário proposta >= 01/01/2005; Chance de negócio = MÉDIA, RUIM
Informação adicional do Diretrizes de descontos e de cessões agressivas
formulário de ação
Figura 23 – Modelo 3, Flexibilização agressiva para fechar venda: Estrutura
As interfaces de visões deste formulário não serão reproduzidas em detalhes, pois

são idênticas ao modelo anterior. A figura 24 mostra um formulário de ação, com a aplicação
de um novo filtro e com as diretrizes comerciais para este público específico. Estão sendo
consideradas somente as propostas com pouca chance de venda e a equipe comercial terá
orientações de ação mais agressivas em relação à política de descontos, condições de
pagamento, pacotes especiais, etc.
78
Figura 24 – Modelo 3, Flexibilização agressiva para fechar venda: Formulário de Ação
O modelo 3 foi usado igualmente ao longo de sete dias úteis pela equipe comercial.
Iniciando a avaliação pela questão de facilidade de uso e compreensão, houve uma
percepção positiva por parte dos usuários. Os pontos positivos foram similares aos do
modelo 2, pelo fato de os dois apresentarem estrutura semelhante entre si. Os usuários
manifestaram percepção de utilidade também neste caso, visto que o modelo ajudou a
sistematizar atividades que eram desenvolvidas de forma não estruturada.
Compreensão/
Facilidade
Os usuários Houve percepção de
manifestaram utilidade por parte da equipe
compreensão do - o modelo possibilitou - -
modelo e facilidade automatizar alguns
de uso. procedimentos.
79
4.3.4.4. Modelo 4 – Guia para atividade de contato face-a-face
A prática tem mostrado que o mercado de venda de software depende bastante do

contato face-a-face para uma maior efetividade no fechamento de vendas, o produto precisa
ser demonstrado para reduzir o efeito da intangibilidade (HINTON e KAYE, 1996). Como a
empresa em questão se localiza no Sul do Brasil, sem contato próximo de muitas capitais e
sem uma rede de representantes em outras regiões, há necessidade de programar ações
presenciais periódicas em outras capitais.
Este modelo tem o objetivo de mostrar as regiões onde há bom número de propostas
abertas e também altos índices de propostas abertas não concretizadas. Com este tipo de
informação, é possível planejar ações em públicos com bom potencial, nas cidades
indicadas nas visões. Outro objetivo do modelo é também o aproveitamento de viagens que
irão ocorrer por outros motivos (curso de capacitação, por exemplo), onde o instrutor poderá
aproveitar o deslocamento para atividade de divulgação, maximizando tempo e recursos.
Modelo 4 – Guia para atividade de contato face-a-face visando efetivação de vendas

Usada por Gestor da Equipe de Vendas
Variáveis chave Ramo; Estado; Proposta_de
Variáveis filtro na Venda finalizada = NÃO; Tipo de registro = proposta; data da
visão proposta >= 01/01/2005
Formulário de ação Planejar atividades face-a-face para converter vendas
resultante
formulário proposta >= 01/01/2005
Informação adicional Lista de palestras marcadas em diferentes cidades
do formulário de ação
Figura 26 – Modelo 4, Guia para atividade de contato face-a-face: Estrutura
Seguindo a estrutura de elaboração dos modelos, a figura 27 mostra as variáveis de

forma condensada, para uma visualização global, levando em consideração a região, o
ramo de atividade e o produto/serviço de interesse. Isso pode orientar não somente o local
onde uma atividade deve ocorrer, mas também para que público e com que tipo de
abordagem e assunto. A figura 28 traz maior detalhamento destas mesmas variáveis, e a
figura 29 mostra as variáveis usadas como filtro nesta visão.
80
Figura 27 – Modelo 4, Interface 1: Variáveis condensadas
Figura 28 – Modelo 4, Interface 2: Variáveis detalhadas
81
Figura 29 – Modelo 4, Interface 3: Variáveis de critérios para filtros
As próximas telas são os cruzamentos extraídos na visão. Na figura 30, utiliza-se a

variável Estado, chave para o objetivo desta visão de planejamento de atividades em outras
cidades, cruzada com chance de negócio, para demonstrar as regiões mais promissoras em
termos de possibilidade de venda.
Em seguida, a figura 31 mostra a mesma variável Estado cruzada com mais dados,
como valor esperado da venda e os produtos e serviços oferecidos. Assim torna-se possível
verificar não apenas a quantidade de propostas abertas em cada Estado, mas igualmente a
dimensão destas propostas em termos de possível faturamento. A gerência pode optar por
realizar alguma atividade em uma região que tenha poucas propostas, mas com maior
volume de investimento envolvido. A visão também é ilustrada com uma legenda dinâmica e
automática que indica qual o valor total oferecido somando todas as propostas abertas
(marcado com círculo vermelho).
82
Figura 30 – Modelo 4, Interface 4: Cruzamentos
Logo a seguir está sendo demonstrado o formulário de ação criado a partir das telas
que compõem a visão. São oferecidas as informações de contato do prospecto e igualmente
informações sobre alguma atividade marcada. A pessoa da equipe de vendas que estiver
83
operando este formulário deverá escolher sobre o filtro indicado o estado ou cidade onde a
ação presencial ocorrerá. Neste caso, marcado de vermelho na figura 32, está sendo
escolhido o estado de São Paulo sobre o filtro indicado.
Figura 32 – Modelo 4, Guia para atividade de contato face-a-face: Formulário de Ação
O modelo 4 foi usado pela equipe comercial ao longo de dois dias úteis (final de
Novembro), apoiando uma atividade específica de divulgação de duas palestras que seriam
realizadas pela empresa no início de Dezembro.
Em relação à facilidade de uso e compreensão, houve uma percepção positiva por
parte dos usuários. Foram percebidos dois principais pontos positivos: 1) os formulários são
mais enxutos em relação ao utilizado anteriormente, apresentando apenas informações
necessárias para a ação; e 2) a disponibilização de diretrizes de ação já no próprio
formulário, o que simplifica o contato com clientes e prospectos.
Não houve relato de dificuldades e sugestões no uso deste modelo. Os usuários
perceberam o uso como totalmente adequado à atividade prática envolvida.
84
Compreensão/
Facilidade
Os usuários manifestaram Houve percepção de utilidade por
compreensão do modelo e parte da equipe - o modelo possibilitou - -
facilidade de uso. automatizar alguns procedimentos.
4.3.4.5. Modelo 5 – Guia para cessões gratuitas visando divulgar produtos
Voltado mais para uma ação de Marketing e divulgação de produtos, o modelo 5 tem
o objetivo de oferecer um mapeamento mais detalhado do setor educacional, mais
especificamente de alunos e professores que desejam a ferramenta para uso em projetos
individuais. Este é um setor que apresenta um perfil de pouco investimento disponível,
considerando valores profissionais do software, e ao mesmo tempo trata-se de um público
com bom potencial de divulgação. Sendo assim, é interessante para a empresa trabalhar
com algum tipo de cessão, em uma modalidade de versão trial, para que este público possa
ser atendido e, consequentemente, que o produto se torne mais conhecido.
Modelo 5 - Guia para cessões gratuitas visando divulgação de produto

Usada por Gestor da Equipe de Vendas e equipe operacional
Variáveis chave Ramo; Estado; Data; Chance de venda
Variáveis filtro na Proposta; Data; Venda não fechada; Ramo = professor, aluno,
visão pesquisador
Formulário de ação Cessão para universidades em Estados onde há baixa demanda de
resultante propostas para disseminar o uso do software
formulário proposta >= 01/01/2005; Ramo = professor, aluno, pesquisador
Informação adicional Diferentes tipos de softwares e condições de cessão
Figura 34 – Modelo 5, Guia para cessões gratuitas: Estrutura
A figura 35 mostra as principais variáveis necessárias para mapear a distribuição das

propostas emitidas para a área educacional, conforme data, localização, ramo de atividade e
chance de negócio.
As diversas variáveis utilizadas como filtro estão demonstradas na figura 36, que
também oferece algumas das variáveis cruzadas entre si para um detalhamento maior do
comportamento do segmento educacional.
85
Abaixo, na figura 37, são demonstradas as diferentes categorias dentro da variável

‘ramo de atividade’, com ênfase na área educacional cruzadas com localização e chance de
86
venda, para possibilitar identificar onde devem ser praticadas cessões gratuitas de licenças
do software.
Ampliando um pouco mais o escopo, esta visão pode ser utilizada
complementarmente à anterior (Guia para atividades face a face), com o intuito de apontar
os locais onde devem ser programadas atividades específicas para a área educacional.
Logo abaixo (figura 38) está demonstrado o formulário de ação criado a partir das
telas que compõem a visão deste modelo. São oferecidas as principais informações de
contato do prospecto. A pessoa da equipe de vendas que estiver operando este formulário
(preferencialmente alguém do nível gerencial, pela atividade que implica) deveria escolher o
filtro indicado, que já seleciona contatos da área educacional, alvo neste caso. A preferência
por ser alguém de nível gerencial no uso deste modelo surge por se tratar de uma ação em
que o fornecedor faz um investimento, ou seja, as pessoas que deverão ganhar licença
gratuita devem ser escolhidas de acordo com pontos estratégicos, que possam beneficiar o
usuário e também trazer pontos positivos para a empresa em um médio e longo prazo.
87
Figura 38 – Modelo 5, Guia para cessões gratuitas: Formulário de Ação
O modelo 5 foi usado para uma atividade pontual que durou três dias, onde o objetivo
era identificar três contatos da área educacional com grande interesse e pouca chance de
venda, para receberem uma licença gratuita temporária. Iniciando a avaliação pela questão
de facilidade de uso e compreensão, houve uma percepção positiva por parte do usuário
que operou a ação comercial. Foi feita uma observação sobre um ponto deficitário: existe
uma fragilidade devido ao fato de o contato poder ter outra ficha de proposta, o que poderia
levar a um equívoco se o cliente já tiver adquirido sua licença em outra observação.
Destacou-se também a necessidade de contar com uma boa descrição do histórico
do contato na questão texto (observações diversas da proposta), pois através dela é
possível identificar os contatos que realmente apresentavam potencial futuro.
Compreensão/
Facilidade
Os usuários manifestaram Houve percepção de A base pode conter duas
compreensão do modelo e utilidade por parte da fichas de proposta para uma
-
facilidade de uso. equipe. mesma pessoa, podendo
levar a erro na atividade.
88
4.3.4.6. Modelo 6 – Guia para realização de Cursos em turmas
Um dos grandes pilares dentro da prestação de serviços da empresa é o de cursos

de capacitação no uso dos softwares. Em sua grande maioria, os cursos são realizados de
forma personalizada, dentro da empresa cliente. Esta característica individualizada
naturalmente gera um custo mais elevado para o cliente, o que muitas vezes faz com que
usuários acabem não contratando e fazendo uso do software sem a devida capacitação.
Esta situação não é desejável nem pelo cliente, que poderá ficar sem domínio adequado do
software, nem pelo fornecedor, que certamente perderá chances de vendas
complementares para este cliente, e poderá até mesmo perder o cliente ao longo do tempo
pela descontinuidade do uso do software.
Este modelo tem o objetivo apoiar uma alternativa intermediária para solucionar este
tipo de situação: oferecer cursos em turma. A visão para uso executivo demonstrará quais
são as cidades que apresentam um alto índice de propostas abertas e ainda não finalizadas.
Nestes locais serão organizados cursos coletivos, com investimento menor, para atender a
esta fatia de clientes.
O formulário de ação, para uso da equipe operacional de vendas, apresentará todas
as informações para a venda de vagas (data, local, horário, preço), de forma enxuta e
objetiva, juntamente com as informações básicas do cliente, de forma que possibilite,
através do filtro, navegar pelas fichas de potenciais interessados e tentar a venda de vagas.
Modelo 6 - Guia para realização de Cursos em turmas

Usada por Equipe operacional
Variáveis chave Data; Estado; Proposta de
Variáveis filtro na Proposta; Venda finalizada = NÃO; Data da proposta >= 01/01/2005
visão
Formulário de ação Operacionalizar venda de vagas em turma com preços reduzidos
resultante
formulário proposta >= 01/01/2005; Proposta_de = Capacitação
Informação adicional Diretrizes de venda das vagas em cursos, detalhes do treinamento
do formulário de ação (local, data, hora)
Figura 40 – Modelo 6, Guia para realização de Cursos em turmas: Estrutura
Seguindo a ordem estabelecida para as visões, a figura 41 mostra as principais

variáveis de forma condensada, seguida pela figura 42, que mostra as variáveis usadas
como filtro, com destaque aqui para o segmento de ‘capacitação’.
89
90
As telas 41 e 42 mostram um panorama amplo sobre qual o perfil das propostas
emitidas para serviços de capacitação, inclusive comparativamente às proposta de produtos
e outros serviços. Assim, a gerência pode diretamente perceber a dimensão que este tipo de
proposta apresenta no contexto geral da sua atividade.
As figuras 43 e 44 demonstram os cruzamentos criados para melhor compreender
onde estão, em termos de localização, segmento de atividade, e chance de fechamento, as
propostas de capacitação. O valor esperado das vendas também são considerados com o
objetivo de identificar as melhores oportunidades.
A partir da leitura e compreensão das visões, por parte da gerência comercial, torna-
se possível pensar em quais são os locais, e para qual público, se deve programar cursos
em turma. Em essência, serão focados mercados onde há muita proposta aberta com
poucas chances de fechamento. Nestas condições um curso em turma, como condições
flexibilizadas, pode ser uma boa chance de atingir clientes que não teriam acesso à
atividade.
Assim, foi criado o formulário de ação para venda de vagas em cursos coletivos,
como exemplifica a figura 45. O formulário foi colocado em prática em um curso por turma
realizado na cidade de São Paulo, para o que foi necessário aplicar o estrato do estado de
São Paulo sobre o filtro pré-definido para o formulário.
91
Figura 45 – Modelo 6, Guia para realização de Cursos em turmas: Formulário de Ação
92
Como destaque neste formulário de ação, na parte inferior da tela anterior (figura 45,
círculo vermelho) já estão as informações úteis sobre o curso em venda (datas, horários,
etc.).
O modelo 6 foi usado ao longo de quatro dias úteis pela equipe comercial. Na sua
avaliação, ficou nítido que havia diversos aspectos a serem melhorados. Iniciando pela
questão de facilidade de uso e compreensão, houve por parte dos usuários uma clara
necessidade de mudanças.
A principal consideração da equipe foi no sentido de expor que a maioria das
propostas emitidas são de capacitação juntamente com outros serviços ou produtos. Sendo
assim, o filtro que seleciona propostas não fechadas, não vai, na maioria dos casos, puxar
os casos desejados. Isso devido ao fato de não haver sempre uma proposta exclusiva de
capacitação, o que faz com que as questões “venda fechada” e “chance de negócio” não
sejam necessariamente referentes à capacitação (foco do modelo). A sua utilidade não se
comprovou neste caso devido a estes fatores.
Outro ponto negativo relatado, desta vez mais relacionado à facilidade de uso, foi o
argumento de que muitas vezes há mais de uma ficha por cliente. Devido a isto, uma
determinada ficha pode aparecer como “venda não fechada”, mas o mesmo cliente pode ter
outra ficha, podendo já ter sido fechada a venda. Chegou-se à conclusão, na reunião de
avaliação, que este ponto poderia ser contornado fazendo a ação no sistema sempre
começando a partir dos contatos mais recentes.
A disponibilização de diretrizes de ação já no próprio formulário (datas do curso, valor
da inscrição, etc) foi destacada como um fator que agregou bastante facilidade no trabalho
prático pela praticidade e economia de tempo.
Para a gerência comercial, o modelo agregou facilidade, pois possibilitou colocar em
prática uma força-tarefa de forma mais sistematizada e objetiva.
Compreensão/
Facilidade
Os usuários Houve percepção O filtro seleciona apenas
manifestaram de utilidade por propostas de capacitação, mas na
compreensão do parte da equipe - o maioria das vezes a capacitação é
modelo e facilidade modelo possibilitou oferecida junto com outros
-
de uso. automatizar alguns produtos. Sendo assim, há uma
procedimentos. distorção do que se pode pensar
ser uma situação de proposta
exclusivamente de capacitação.
93
4.3.4.7. Modelo 7 – Operacionalização da Venda
Durante a etapa de mapeamento dos processos, um procedimento chamou atenção:

o passo entre fechar uma venda no setor comercial e encaminhá-la ao setor de gestão para
as devidas providências. A ficha de registro de proposta era impressa, em um formulário
específico para esta finalidade, e passada à área de gestão. A equipe de gestão preenchia
nova ficha, agora de venda finalizada, com base nas informações da ficha comercial.
Uma idéia que surgiu a partir disso foi de aproveitar as informações da ficha de
proposta para um novo formulário de ação: a da equipe de gestão. Isso evitaria o retrabalho
de inserir algumas informações já existentes no sistema.
Ao analisar a viabilidade de implementação prática, foi considerada uma questão de
organização das informações que impediu a adoção: as informações de uma proposta
quantos aos itens que foram oferecidos, bem como valores, nem sempre são exatamente os
que fecham em uma venda. Podem ser oferecidos vários produtos e apenas um ser de fato
adquirido, por exemplo. Mesmo assim a ficha de proposta deve permanecer com o que foi
oferecido, pois do contrário se perderia de vista qual foi o interesse inicial do cliente ao
solicitar uma proposta. Sendo assim, usar a mesma ficha de proposta para venda fechada
ficava mais complexo. Seria necessário alterar a estrutura de dados, criando novos campos
(duplicados) para proposta e venda fechada. Isso seria um volume não desejado para a
base, não justificando a implementação deste modelo.
Etapa 3 – Operacionalização, Pós-venda e Revenda

Necessidade de nova variável: -
Modelo 7 - Operacionalização da Venda
Usada por Equipe operacional de vendas e Equipe Administrativa-Financeira
Variáveis chave Todas as que envolvem informações cadastrais e sobre a venda que
está sendo fechada
Variáveis filtro na -
visão
Formulário de ação Seria direcionado ao formulário usado pela equipe de Gestão
resultante
Variáveis filtro no -
formulário
Informação adicional -
Figura 47 – Modelo 7, Operacionalização da Venda: Estrutura
94
4.3.4.8. Modelo 8 – Atividades de Pós-venda e Revenda
Outra atividade mapeada no processo do setor comercial foi a de pós-venda. Como

diretriz de atividade mensal, os integrantes da equipe comercial entram em contato com os
clientes que efetuaram vendas dois meses antes. Para chegar a uma lista de clientes que
deviam ser contactados a cada mês, era feita uma consulta individual à base de registros,
de forma não sistematizada. Este modelo foi então construído para proporcionar uma
atividade de pós-venda mais organizada. Não há visão, apenas formulário de ação. Isso se
deve ao fato de este modelo interessar somente a cada registro de venda de forma
individual.
Modelo 8 – Atividades de Pós-venda e Revenda

Variáveis chave Ramo, Tipo de Pesquisa; Proposta de
Variáveis filtro na visão -
Formulário de ação De acordo com necessidades evidenciadas no contato pós-venda,
resultante sugerir serviços ou sistemas que possam atender à demanda
Variáveis filtro no Tipo de registro = não proposta; tipo de licença = todos que
formulário envolvem pagamento
Informação adicional do Sistemas e serviços complementares oferecidos pela empresa
Figura 48 – Modelo 8, Atividades de Pós-venda e Revenda: Estrutura
A figura 49 mostra o formulário de ação usado no pós-venda. Diferentemente dos

formulários anteriores, que filtravam através de propostas, este formulário considera vendas
fechadas, para resgatar as vendas efetivadas e fazer o contato de pós-venda. O formulário
já contém na parte inferior algumas sugestões de produtos e serviços complementares que
podem ser oferecidos aos clientes.
Este formulário de ação foi utilizado nos primeiros dias de Dezembro, onde foram
contactados os clientes que efetuaram compras em Outubro. Houve percepção de valor
agregado e facilidade na atividade de pós-venda com o uso do formulário. Anteriormente,
esta ação era feita de forma bastante artesanal, cada pessoa da equipe comercial tinha
suas anotações das vendas efetuadas a cada mês e então executava o trabalho de pós-
venda com base nestas anotações. A reação do cliente no contato pós-venda não era
armazenado de nenhuma forma, ou seja, se alguma nova venda era gerada, a equipe
simplesmente registrava como nova venda. Isso não possibilitava registrar o histórico dos
95
contatos. Houve, assim, boa aceitação e percepção de utilidade no novo formulário de ação
pelo fato de possibilitar registrar informações do contato de pós-venda.
Entretanto, para poder fazer este registro do contato pós-venda, a equipe de vendas
destacou que seria necessário criar nova questão, específica para esta finalidade, pois a
questão texto já existente era de uso exclusivo da equipe de gestão, para observações da
venda.
Outra consideração sobre este formulário é a de que a questão “observações
diversas da proposta” não tinha utilidade, pois é preenchida apenas nas fichas de proposta.
Como este modelo trabalha apenas com fichas de vendas fechadas, esta questão aparece
sempre em branco, sem preenchimento.
Figura 49 – Modelo 8, Atividades de Pós-venda e Revenda: Formulário de Ação
Outra observação interessante que houve ao longo da avaliação do modelo foi de

que a equipe de vendas tem pouco domínio das variáveis usadas como filtro neste
formulário, pois estas variáveis são de uso exclusivo da área de Gestão. Sendo assim, o fato
de o sistema oferecer os filtros pré-prontos foi importante para facilitar o uso, mas mesmo
assim houve um pouco mais de resistência por parte da equipe comercial, como se aquelas
informações (registro de venda, não de proposta) não pertencessem ao seu setor.
96
Compreensão/
Facilidade
Os usuários Houve percepção Faltou a indicação, no Inserção do campo
manifestaram de utilidade por formulário, de que ‘responsável’ (mesmo
compreensão do parte da equipe - o cada usuário deveria aplicando o filtro fica mais
modelo e facilidade modelo possibilitou aplicar seu filtro claro tendo o nome da
de uso. automatizar alguns (pessoa responsável pessoa da equipe que é
procedimentos. pelo contato). responsável pelo contato).
4.3.4.9. Modelo 9 – Monitoramento de Faturamento
Este modelo surgiu a partir da necessidade de haver um maior monitoramento por

parte da direção e das gerências comercial e administrativa sobre o real quadro de negócios
fechados pela empresa. Este controle era feito anteriormente de forma não dinâmica, com
uso de diversas planilhas isoladas, as quais eram preenchidas manualmente fora do sistema
de registros. Estas planilhas chegavam a circular por mais de um funcionário, para
preenchimento de informações de diferentes tipos, o que não possibilitava uma análise
dinâmica. Havia, portanto, o desejo de ter um relatório efetivo extraído diretamente e a
qualquer momento da base única. Não há neste caso um formulário de ação, pois sua
finalidade é apenas de oferecer um relatório, um quadro dos números da empresa.
Modelo 9 – Monitoramento de Faturamento

Usada por Direção, Gerência Administrativa e Gerência Comercial
Variáveis chave Valor_Sistemas; Valor_SphinxOnline; Valor_Capacitação
Variáveis filtro na visão Tipo de registro = não proposta; Tipo de licença = todos
que envolvem pagamento; Data = 2006
Formulário de ação resultante -
Variáveis filtro no formulário -
Informação adicional do -
Figura 51 – Modelo 9, Monitoramento de Faturamento: Estrutura
As primeiras duas telas desta visão (figuras 52 e 53) trazem informações sobre as
vendas fechadas em relação à localização do cliente e o seu ramo de atividade. A primeira
traz as categorias agregadas; a segunda demonstra as mesmas em detalhes.
97
Figura 53 – Modelo 9, Interface 2: Variáveis detalhadas
98
As telas acima já podem dar uma clara noção de quais são os ramos de atividade
mais representativos nas vendas da empresa (Educação, Institutos de Pesquisa e Governo)
e quais as regiões onde há maior número de clientes (RS, SP, RJ, DF, PR). A partir destas
informações, as gerências puderam concluir que é necessário investir em uma ação de
divulgação em regiões onde há menor número de clientes, mas também puderam concluir
que as regiões e segmentos mais representativos devem sempre ser tratados com atenção,
por serem as regiões com maior potencial ainda a ser explorado.
A figura 54, a seguir, já inicia um retrato do faturamento da empresa através de
números. Esta figura mostra o total de vendas do ano separadas por produtos e diferentes
serviços, incluindo média, desvio-padrão e soma em cada uma das tabelas, para
dimensionar as vendas em cada uma das categorias. Isso trouxe às gerências diversas
percepções, entre elas, uma motivação para discutir e repensar os preços de seus produtos
e serviços, uma vez que o valor médio das vendas se mostrou inferior aos valores
praticados como padrão.
Figura 54 – Modelo 9, Interface 3: Distribuição entre produtos e serviços
99
A figura 55 inicia a série de telas de cruzamentos desta visão. Esta primeira figura de
cruzamentos demonstra como as vendas estão distribuídas nas principais cidades
brasileiras e nos segmentos de produtos e serviços. É importante lembrar que esta relação,
nesta interface, está considerando volume (quantidade) de licenças e serviços prestados,
não significando que a célula maior teve maior faturamento em termos de valores. O
conteúdo das células podem denotar um determinado perfil, levando em consideração uma
determinada cidade e o ramo de atividade em que atua mais amplamente. Por exemplo, em
São Paulo os Institutos de Pesquisa são a maior fatia de clientes, enquanto que no Rio
Grande do Sul o segmento da Educação se destaca fortemente em relação aos demais.
As figuras 56, 57 e 58 trazem então os cruzamentos das mesmas variáveis (ramo de

atividade e localização) com os valores dos negócios fechados. A figura 56 apresenta um
retrato dos números de vendas de software, seguida pelo retrato de número de vendas em
capacitação (figura 57) e vendas em pesquisas web (figura 58). Cada uma destas últimas
telas apresenta igualmente as médias, desvios-padrão e somas, para dimensionar as
vendas em cada segmento do negócio. Outras receitas compõem ainda o faturamento da
empresa, sendo que esta visão será melhorada pela empresa para retratar totalmente a
atividade das unidades de negócio.
100
Figura 56 – Modelo 9, Interface 5: Vendas em produto
Figura 57 – Modelo 9, Interface 6: Vendas em serviços (capacitação)
101
Figura 58 – Modelo 9, Interface 7: Vendas em serviços (pesquisa web)
Com esta visão pronta, houve uma reunião envolvendo as gerências comercial e
administrativa e um membro da direção para uma tentativa de avaliação global dos
resultados do ano com base no novo modelo. A disponibilização dos relatórios individuais
(software, capacitação e pesquisas web) foi avaliada como positiva, pois orientou a equipe
numa compreensão de como se comportaram as vendas do ano. Isso, em conseqüência,
permitiu também basear algumas iniciativas no planejamento do ano seguinte, tendo à
disposição informações realistas sobre o período que se encerra.
A figura 58, que era a princípio bastante simples, mostrando a distribuição por região
e por ramo de atividade, também foi útil. Foi possível perceber esta utilidade por algumas
reações de surpresa da equipe sobre os resultados mostrados. Havia uma idéia equivocada,
por exemplo, de que era São Paulo o Estado de mais licenças instaladas, o que não se
confirmou. O ramo de atividade ‘empresas’ também chamou atenção pelo baixo volume de
vendas, despertando a necessidade de uma ação mais forte no setor para o próximo ano.
As reuniões para uso e avaliação destes modelos coincidiu com o final do ano, época
em que a empresa estava fazendo também outras reuniões sobre estratégias e
planejamento para 2007 nas diversas áreas. Os elementos deste modelo trouxeram
especialmente muitos insights sobre possíveis ações comerciais que podem aportar
melhores resultados ao setor comercial e à empresa no geral.
102
Os cruzamentos das variáveis que demonstram valores com as variáveis de
localização e ramos de atividade possibilitaram identificar não somente os clientes fortes em
termos de quantidade de negócios fechados, mas também de negócios de maior valor
envolvido.
Compreensão/
Facilidade
Os usuários Houve percepção A visão não engloba as - reproduzir as visões
manifestaram de utilidade por taxas de manutenção, para anos anteriores,
compreensão do parte da equipe - o que é um importante com resultados
modelo e facilidade modelo possibilitou serviço prestado pela comparativos;
de uso. ter um retrato inicial empresa (uma solução - criar nova variável na
de vendas que se foi encaminhada para ficha, que registre o
desejava. dados de 2007). total faturado (sistemas
mais serviços).
Uma limitação clara na elaboração deste modelo diz respeito à análise das vendas
em taxas de manutenção. Este pacote de serviços oferecido pela empresa representa uma
importante fatia do faturamento global, mas, devido à forma de armazenamento das
informações na base até o momento, não é possível extrair um retrato da situação. O
procedimento de preenchimento adotado nos últimos anos é o de que cada cliente que paga
a taxa de manutenção tem uma única ficha aberta para sua taxa. A cada período novo, o
novo valor é somado ao valor anterior, no mesmo campo de resposta. Sendo assim, se tem
apenas o valor acumulado, sem possibilidade de visualizar o valor anual que cada cliente
pagou. Este é um limite nesta visão, que tem o objetivo principal de oferecer um mapa do
faturamento anual.
Uma sugestão apresentada ao final desta reunião onde o modelo foi testado, é que
se altere a forma de registrar este serviço na base. O momento de início do próximo ano é o
mais indicado, para iniciar o próximo período de forma adequada com esta finalidade. Será
adotado o procedimento de abrir novo registro para a taxa de manutenção anual de cada
cliente. Mesmo representando um aumento no volume de fichas, a equipe julgou necessário
adotar esta mudança.
Foi destacada, durante a reunião, a importância e o cuidado necessário com o
preenchimento dos dados e a necessidade de ter a equipe do setor financeiro bastante
consciente nesta tarefa. Qualquer erro de preenchimento acarretará distorções nos
resultados.
103
De uma forma geral, este foi o modelo que gerou maior percepção de utilidade e
valor agregado. Os três gestores que a utilizaram, relataram que a visão traz percepções e
constatações importantes sobre o perfil da clientela e sobre os números do faturamento, que
nem sempre se pode perceber no dia a dia da empresa. Com base em informações
consistentes, foi claramente percebida a possibilidade de tomar decisões mais acertadas
para as futuras ações comerciais.
4.3.4.10. Modelo 10 – Desenvolvimento de novos produtos
Fazendo uso das informações obtidas através da nova variável ‘tipo de pesquisa’, o
modelo a seguir tem o objetivo de tentar identificar quais são os tipos de uso mais
demandados no contato com prospectos e clientes. Eventualmente a empresa poderá se
interessar por investir no desenvolvimento de soluções específicas para um certo público.
Necessidade de nova variável: - Tipo de Pesquisa

Modelo 10 - Desenvolvimento de novos produtos
Usada por Direção e Gerência Comercial
Variáveis chave Tipo_de_pesquisa; ramo_atividade
Variáveis filtro na visão Tipo_de_registro = proposta
Formulário de ação resultante -
Variáveis filtro no formulário -
Informação adicional do formulário de ação -
Figura 60 – Modelo 10, Desenvolvimento de novos produtos: Estrutura
A figura 61 mostra as principais variáveis relevantes para esta visão, oferecendo um

foco mais geral sobre as diferentes aplicações dadas aos produtos da empresa. Através
deste quadro inicial já se pode ver rapidamente quais são as áreas que mais demonstram
interesse nas soluções oferecidas pela empresa, alertando para a necessidade de bem
atender, em termos de demanda, a alguns públicos específicos. A Direção da empresa e a
Gerência Comercial poderão identificar nichos para novos produtos ou para serviços mais
direcionados e específicos ao que os prospectos buscam. Esta customização pode
aumentar o valor agregado das soluções e, consequentemente, ampliar as chances de
negócio.
104
As figuras 62 e 63 oferecem alguns cruzamentos que podem oferecer informações

complementares, como localização geográfica de cada público e o valor esperado das
vendas, que oferece uma noção não apenas da quantidade de cada segmento mas também
suas possibilidades em termos de volume de retorno. Isto é um fator importante, pois fará a
empresa decidir se vale a pena investir técnica e comercialmente em um nicho específico
com base no retorno financeiro que ele pode trazer.
Com base nos dados preenchidos até o momento da visão da figura 62 (é preciso
lembrar que esta é uma questão nova, ainda sem volume de preenchimento) é possível
perceber de imediato que a empresa pode pensar em soluções customizadas para a área
acadêmica e de avaliação institucional, por exemplo.
Neste modelo existe apenas visão, sem formulário de ação. Qualquer ação de
desenvolvimento de novos produtos deverá ocorrer em nível gerencial, com interação junto
ao setor técnico.
105

106
O modelo 10 foi utilizado durante uma tarefa desenvolvida com o objetivo de tentar
identificar alguma demanda por novos produtos. Uma primeira manifestação de dificuldade
nesta tarefa foi em relação ao fato de a variável chave (tipo_de_pesquisa) ser nova na base.
Sendo assim, apenas os contatos mais recentes foram preenchidos de forma consistente.
Esta manifestação já poderia ser esperada devido ao curto espaço de tempo desde a
criação da questão, podendo ser esperado um melhor resultado no futuro, com um volume
mais significativo de dados na questão.
Um aspecto que foi possível observar diz respeito ao que este dado impacta, ou é
impactado, pela forma de trabalho da equipe. Nem sempre havia uma preocupação da
equipe de vendas em dialogar com o cliente ou prospecto no sentido de tentar identificar o
tipo de pesquisa realizada. Este dado, quando disponível, era fornecido espontaneamente
pelo contato. A partir da elaboração deste modelo, a equipe foi orientada a sempre
compreender melhor a demanda do cliente, para tentar um atendimento mais personalizado
possível.
Compreensão/
Facilidade
Os usuários Houve percepção de A questão chave
manifestaram que pode haver utilidade (tipo_de_pesquisa) é
compreensão do modelo com mais tempo de uso muito recente, ainda não -
e facilidade de uso. (mais dados na questão oferece dados suficientes.
nova).
4.4. Resultados da Fase de Avaliação
Ao relatar a avaliação do trabalho que foi implementado, faz-se necessário tratar

separadamente a implementação da base única e dos modelos. A base única, sobre a qual
foram posteriormente construídos os modelos, foi a questão que mais alterou a sistemática
de trabalho das equipes comercial e administrativa. Cada equipe já estava habituada a
trabalhar na sua base independente, que já estavam em uso há bastante tempo, havendo
assim um bom domínio do uso das bases e das variáveis envolvidas.
É importante ressaltar que a idéia da base única surgiu a partir de uma forte
demanda e necessidade da Direção e Gerência, que desejavam contar com um histórico
mais fidedigno dos números da empresa. Sendo assim, a mudança não foi vista como
positiva por todos os usuários de nível operacional, pois sem ver a aplicação gerencial mais
ampla, houve uma primeira tendência a apenas ver dificuldades trazidas pela mudança. Foi
107
possível observar que a equipe operacional nunca observava os campos que compunham
as antigas bases com uma visão minimamente crítica, pois quase a metade dos campos não
eram usados e nunca houve questionamento sobre isso, apenas houve adequação ao que
sempre existiu.
Sendo assim, no momento da implementação da base única, foi necessário orientar
e acompanhar de perto os primeiros dias de uso, para oferecer um bom suporte às equipes.
Nos primeiros dias, surgiram diversos questionamentos dos usuários sobre os campos que
foram agregados (alguns mudaram de nome) e sobre como trabalhar filtrando apenas
observações pertinentes ao comercial e ao administrativo. Com o passar do tempo, cerca de
dois meses com a nova base única em uso, já foi possível perceber que as equipes estavam
melhor adaptadas à nova ferramenta, sem questionamentos ou críticas.
Passando à avaliação dos novos modelos (conjuntos de visões, filtros e formulários
de ação), houve um período de três semanas para observação e avaliação. A percepção
geral da equipe comercial quanto ao uso foi positiva. Houve uma boa aceitação do fato em
si de estar sendo implementado algo novo na rotina de trabalho, sem manifestação maior de
resistência às mudanças que se faziam necessárias para a adoção dos modelos.
Durante as reuniões para avaliação foram emitidas opiniões favoráveis e positivas
em relação às novidades introduzidas. No geral, a percepção foi de que os modelos
agregaram facilidade e agilidade às atividades, apresentando todas as informações
necessárias – mesmo as de diretrizes comerciais – na tela do formulário. Isso tornou
dispensável alguns documentos adicionais que tinham de ser consultados e alguns
procedimentos informais, que se tornaram mais formalizados e sistematizados.
A figura 65 traz uma avaliação sintetizada sobre as principais percepções de
facilidade e utilidade dos oito modelos colocados em prática na empresa. Na maioria, houve
percepção de facilidade e utilidade. As equipes claramente mostraram que houve agregação
de valor ao trabalho. Mesmo nos que sofreram indicações de necessidade de ajuste, houve
percepção de utilidade.
108
Modelo Compreensão/Facilidade Utilidade
Modelo 2 – 1ª Flexibilização
para fechamento de venda
Modelo 3 – Flexibilização
Plena compreensão do modelo e
agressiva para fechamento de
facilidade de uso
venda
Modelo 4 - Guia para atividade
de contato face-a-face
Houve percepção de
Modelo 5 - Guia para cessões
Plena compreensão do modelo utilidade
gratuitas
com algumas ressalvas na
Modelo 6 - Guia para realização
facilidade de uso
de cursos em turmas
Modelo 8 – Atividades de pós-
venda e revenda
Modelo 9 – Monitoramento do
faturamento Plena compreensão do modelo e
Modelo 10 – Desenvolvimento facilidade de uso Houve percepção de
de novo produtos que pode haver
utilidade com mais
tempo de uso
Figura 65 – Avaliação agregada de todos os modelos
Como principais sugestões para futuras adaptações na base de dados da empresa

ficaram os seguintes itens: 1) necessidade de avaliar a capacidade técnica da base de
dados para volumes maiores, pois em pouco tempo a base aumentará e poderá ficar lenta e
com sua agilidade e qualidade comprometidas; 2) adotar a nova diretriz sugerida para
armazenar dados sobre as vendas de taxa de manutenção (modelo 9), o que permitirá
extrair um retrato real do faturamento da empresa, com todas as vendas praticadas, e
mesmo um histórico real de cada cliente.
109
5. Conclusões
De uma forma global, esta pesquisa se propôs a definir modelos de gestão da

informação para orientar a estratégia de ação comercial de uma pequena empresa de TI.
Retomando a sequência de atividades, foi feita uma contextualização da empresa, um
mapeamento dos processos internos, para compreender de que forma as informações
relevantes do processo de comercialização eram coletadas, armazenadas e tratadas, e
posteriormente uma redefinição de requisitos informacionais.
Foi então proposto e concebido um conjunto de novos modelos, com interfaces de
saída de dados e de consulta com base em filtros para auxílio no melhor uso das
informações na prática da ação comercial da empresa. Este conjunto de modelos foi
desenvolvido com base nas necessidades percebidas em contato com a equipe, nas etapas
Exploratória e de Planejamento, e também com o apoio da literatura relacionada a diferentes
tipos de Sistemas de Informação Gerencial e de Apoio à Decisão, com alguns conceitos de
integração, apoio à decisão, extração e exploração de dados, análise de dados em tempo
real, foco em compreender o cliente, entre outros.
O novo conjunto de modelos foi implementado na prática (com o apoio da equipe
técnica interna da empresa no momento de implementar o que havia sido construído off-
line), e utilizado nas atividades diárias da ação comercial da equipe comercial (gerência e
equipe de vendas). O trabalho então relata a experiência obtida através do uso dos modelos
e apresenta uma avaliação final sumária, obtida em contato com os usuários, sobre a
facilidade, compreensão e uso das novas ferramentas.
5.1. Principais elementos
O presente estudo buscou trazer inicialmente uma reflexão sobre alguns pontos que
vêm sendo tratados atualmente na literatura de Sistemas de Informação e seu uso em
pequenas empresas de TI e aplicações relacionadas a atividades de vendas e marketing. O
intuito, ao retomar tais pontos, foi de destacar a necessidade de fazer uso efetivo da
informação que muitas vezes já ‘dorme’ dentro das empresas, sem uma análise apropriada,
e de integrar os sistemas de informação à prática de atividades comerciais.
110
Tais sistemas são usados hoje em grande parte das empresas no sentido de apoiar
decisões, porém de forma ainda não conectada com as ações práticas das equipes de
vendas. Gerentes analisam e interpretam relatórios fornecidos pelos sistemas, mas a partir
deste momento – em muitos casos - devem agir fora do sistema. Tenta-se aqui propor algo
que quebre essa lógica, utilizando visões que levam a formulários de ação prática em uma
mesma base de dados. Procurou-se mostrar que empresas podem, e devem, buscar formas
de usar seus sistemas de informação de marketing extrapolando o plano transacional,
criando modelos práticos de exploração dos dados que podem ser utilizados nas tarefas
diárias.
Especificamente para pequenas empresas, que em sua maioria nascem e iniciam
suas atividades de forma bastante artesanal, sistemas de marketing deste tipo, que possam
guiar ações práticas, podem agregar bastante valor, servindo como ferramental para uma
organização mais profissional e instrumentalizada. Muitas vezes as empresas têm a noção
de que sistemas de informação são soluções complexas e caras, o que não precisa ser uma
regra. É possível planejar e conceber sistemas simples, enxutos e principalmente efetivos ao
alcance dos recursos da empresa.
O resultado final da pesquisa, conforme avaliação em conjunto com a equipe que fez
uso prático das ferramentas, foi positivo e bem aceito. Tanto a unificação das bases de
registros de propostas e de vendas fechadas quanto os modelos para orientar a equipe
comercial trouxeram inovações positivas para o trabalho das equipes envolvidas.
Para a gerência comercial, os principais pontos positivos foram a possibilidade de
idealizar uma determinada ação comercial e facilmente transferi-la para um formulário de
ação, que facilitará a orientação da equipe operacional na tarefa, e a possibilidade de extrair
de forma estruturada informações sobre o mercado potencial e perfil dos seus clientes. Isso
facilita e fornece subsídios mais concretos para a tomada de decisão no que diz respeito a
estabelecer novas estratégias de ação comercial.
Ao final do trabalho, fica claro que todas as ferramentas implementadas não
chegaram a um ponto definitivo. Será necessário que a equipe mantenha sempre a visão
crítica no sentido de avaliar se os modelos estão atendendo às demandas de informação.
Como as atividades mudam constantemente, os modelos também devem acompanhar tais
mudanças. É preciso evitar que aconteçam os mesmos erros que levaram as bases originais
a se tornarem excessivamente volumosas pela manutenção de campos que já não eram
mais utilizados.
Outro destaque é para o constante acompanhamento das equipes que manipulam a
base de dados. Como muitas questões dependem bastante do julgamento do usuário e do
correto preenchimento, é necessário que as gerências sintam que os usuários tenham
sempre bom domínio do uso da base de dados. Os supervisores também precisam ter
111
senso crítico para identificar quando há vícios de preenchimento que podem comprometer a
qualidade da informação.
A empresa reagiu positivamente aos modelos implementados, tanto em termos de
aceitação quanto na avaliação de compreensão e utilidade. A equipe de vendas avaliou o
uso dos modelos como sendo algo que agrega valor e agilidade nas tarefas, assim como a
gerência e a direção da empresa, nas atividades de tomada de decisões e planejamento
estratégico. A empresa, de forma geral, percebeu melhores condições de dominar a
informação que circula por seus processos, o que pode dinamizar e orientar suas ações
comerciais.
Os resultados mostraram também que é importante levar em consideração as
demandas específicas de pequenas empresas para encontrar uma melhor forma de
estruturar suas informações. Espera-se que a experiência relatada nesta pesquisa possa
proporcionar uma contribuição para empresas que se encontrem em situação semelhante.
5.2. Limites da pesquisa
A pesquisa apresentou alguns limites no que diz respeito às atividades

desenvolvidas. A principal limitação foi em relação a alguns aspectos técnicos das
ferramentas envolvidas. A necessidade de manter a base enxuta, primeiramente, impediu a
implementação de algumas idéias, pois do contrário poderiam haver problemas pela
quantidade de informações na base. A forma de preenchimento de algumas informações
(diretrizes de cadastramento de informações na arquitetura do sistema) também impediu
trabalhar estes dados de algumas formas desejadas.
Outra limitação se manifesta no tempo em que a solução foi avaliada. Eventualmente
com mais alguns meses de esforço conjunto com as equipes seria possível chegar a
modelos que poderiam ser mais permanentes. Na parte de avaliação e observação, com
mais disponibilidade de tempo seria igualmente possível chegar a algumas conclusões mais
avançadas.
Na avaliação final, estas limitações não trouxeram prejuízo de nenhuma natureza
para o sucesso dos modelos implementados, ficando apenas como sugestões para futuras
melhorias.
5.3. Pesquisas futuras
Como principal sugestão para pesquisas futuras, fica a idéia de replicar o trabalho,
com a mesma idéia de instrumentalizar a ação comercial, em outras empresas de atividade
112
e porte semelhantes. Assim como a experiência foi avaliada como sendo útil e agregadora
de valor nesta empresa, poderia igualmente trazer benefícios a outras.
Ainda dentro da mesma empresa que serviu como caso para esta pesquisa, sugere-
se em trabalhos futuros aprimorar os modelos construídos através da inserção de alguma
inteligência por trás dos modelos, como, por exemplo, a inclusão de legendas automáticas,
dependendo dos resultados das visões, que possam automaticamente sugerir orientações
aos usuários. Ainda como sugestão para trabalho futuro nas visões criadas, seria a
aplicação de recursos de cartografia, para ilustrar melhor a ação da empresa nas diversas
regiões do Brasil.
Fica como sugestão também para a empresa que serviu como objeto para esta
pesquisa a idéia de repensar sua estrutura de armazenamento de dados tendo em vista o
potencial problema com o grande volume de dados. Poderia ser avaliada a possibilidade de
investir em uma nova ferramenta (um outro tipo de sistema para esta finalidade), que
permita trabalhar com maiores quantidades de registros, o que igualmente permitiria
implementar as idéias que não foram viabilizadas neste trabalho pelo questão do volume de
dados. Talvez o novo modelo a imaginar possa englobar também, em uma base única, os
registros e informações da parte técnica da empresa. O uso de uma base de dados
relacional, e a construção de uma nova lógica na gestão dos dados deve ser objeto de
discussão na empresa que serviu como caso neste estudo.
113
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120
ANEXO 1: Lista final de requisitos informacionais.
Código_antigo Registro_associado_v4 NF_Bairro Versão

Tipo_transação CD_enviado NF_Cidade Valor_Sistemas
Código_cliente Mídia_instalação NF_CEP Roy2005
Número_contrato ID_máquina_v4 NF_Telefone Roy-Ajuste
Responsabilidade Descrição_máquina_v4 NF_Contato_Financeiro Tipo_licença
Data Código_licença_temp NF_Email_Contato Língua
Etiqueta Código_da_licença NF_Data NF_Endereço
Contas Chave_instalação_temp NF_Razão_Social Ligar_em
Atividade Chave_instalação_v4 NF_CGC/CPF Chance_negocio
Cliente Data_vcto_temp_licença OBS Recontato
Razão_Social Data_vcto_licença Tarifa/Primeira_Adicional_
Venda_agressiva
Telefones Repos_problema_v4 Valor_SYS_TI_Agreg
Proposta
Fax Renovação_v4_data Faturamento Total
Datas_parcelas
Endereço Licença_ativa Servicos_Total
Dados_técnico
Bairro Serviços_contratados Faturamento_sem_Taxa
CEP Qt_horas_treinamento Data
Cidade Qual_livro Proposta_numero
Estado Valor_Treinam_Pesq Data_proposta
País Valor_Serv_Outros Cliente-SN
Cx_postal Valor_Serv_adhod Nome_contato
Insc_est Valor_TI_Agreg E-mail_contato
CGC_CPF Valor_SphinxOnline Contato_Outros
URL Unidades_SOL_SE Observações
Contato_nome Username_SOL_SE Origem
Contato_cargo Senha_SOL_SE Proposta_de
Contato_telefone Tipo_elearning Venda_finalizada
Contato_e-mail NF_Numero Qtia-licenças
Contato_outro_nome Pgto_e-learning infos-capacitacao
Contato_outro_cargo Data_vcto_e-learning Cobrança
Contato_outro_fone Username_e-learning Cobr_a_vista
Contato_outro_e-mail Senha_e-learning Cobr_vista_deposito
Qt_Licenças Sistema Cobr_parc_entrada
Posiçao Taxa_acumulada Cobr_parcelado_BD
Tarifa Parcelas Data_entrada
Sítio Valor_parcelas Valor_entrada
Scanner Dados_parcela Registro-planilha
Primeira_Adicional Qt_parcelas1 Atualização
ANEXO 2: Relato das reuniões – registro da pesquisa
ABRIL 2005 - Reunião para definição do escopo da pesquisa e do método

Gestão da informação, Solução de baixo custo, Eficiência, Solução simples, Comércio -
business of software, Gestão da informação (tem outras coisas: RH, finanças, etc), Pequena
empresa, TI, Sobrevivência, Competitividade.
CONJUNTURA
Pequenas empresas nascem com uma boa idéia/produto e não sobrevivem por problemas
de gestão - pré, durante e pós-negociação
JULHO 06/07/2005 - Reunião para aprimorar o escopo da pesquisa e do método

Gestão integrada e otimizada da informação, Descrição do cenário atual (estanque, ‘n’
registros para o mesmo cliente), Proposta para melhorar (outros outputs, quais?), Estudo de
caso versus pesquisa-ação.
JULHO 18/07/2005 - Instrumentalizar: decisão, negociação, planejamento comercial,

Agregar IEA na literatura – conceito global, definição de requisitos - modelo/estrutura,
melhor condição de exploração de dados, redesenhar um processo de trabalho:
registro/cadastro único, propostas, transações efetuadas.
AGOSTO 2005 - históricos mensais para analisar os percentuais de contatos que são
reativos e próativos, analisar documentos que apóiam a atividade prática de vendas,
pesquisar papers de ‘Inteligência Estratégica’ e ‘Inteligência Estratégica Comercial’.
AGOSTO 24/08/2005 - pequenas empresas - aplicação útil na prática empresarial,

pesquisas atuais mostram alta mortalidade e indícios de que isso seja provocado pela má
gestão ----- MODELO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO AUTÔNOMO, WEB, ALINHADO,
EXPLORADOR (NÃO APENAS AGREGADOR DE DADOS!!)
BUSCAR NA LITERATURA: Ação comercial estratégica OU estratégia de ação comercial,
Pequena empresa de TI, Gestão da informação, Foco nos clientes.
É adequado que uma solução em Sistema de Informação específica contemple os seguintes
itens: WEB, Alinhado, Simples, Baixo Custo (de implantação/manutenção)
- Precisa contemplar idéias, componentes, funções e recursos dos diferentes tipos de
sistemas (SIG, SIT, SAD, EIS...)
Os estágios para desenvolvimento/implantação de um SI bem sucedido: conceber,
desenvolver, vender (a idéia), convencer, testar, implantar (neste caso, acompanhar a
implementação), avaliar...
Lembrar que o computador (harware e software) é apenas ferramenta
SAD - Pergunta básica - "O que aconteceria se....." - SIMULAÇÃO
Sistemas especialistas - Toma a decisão de fato
EIS - Autonomia ao tomador de decisão / flexibilidade
AGOSTO 25/08/2005 - o melhor termo para a dissertação seria ‘estratégia de ação

comercial’, refinar, entrar no mapeamento detalhado da situação atual e na sugestão do
modelo novo!
- PAINEL WEB (?) DE CONTROLE PARA MONITORAMENTO (E PLANEJAMENTO
FUTURO) DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO COMERCIAL PARA PEQUENAS EMPRESAS DE
TI
- Pesquisa-ação – prototipação/critérios para trabalho técnico
- Sinais, semáforo, legendas condicionais nos relatórios
- Definição de requisitos – setores/regiões associados aos sinais/semáforos
CICLO DA PESQUISA-AÇÃO – CICLO DE PROTOTIPAÇÃO
- Proteção dos dados na web – deve também estar relatado no histórico e no manual!
Procedimento offline, alternativo: baixar TODOS OS DIAS os dados da web, para não ficar
vulnerável no caso de instabilidades na web – a empresa não pode parar por um fator com
este!
AGOSTO 25/08/2005 - Unificação das bases existentes – chegar a uma estrutura

simplificada de requisitos, próxima reunião será com equipe comercial e administrativa para
discutir e aprovar.
SETEMBRO 08/09/2005 - Discussão sobre a viabilidade técnica de uma base única

(registros de propostas e de vendas)
- Foi possível perceber que há divergência entre o que a gestão e o comercial consideram
como procedimento (ex: preenchimento das questões referentes à nota fiscal); muita
dificuldade por parte dos funcionários presentes na reunião de imaginar um agrupamento
dos registros já existentes em uma base única; questões e infos muito diferentes; surgiu a
dúvida de se não seria melhor ter um momento ‘t’ para implementar uma nova base, zerada,
com nova estrutura de dados, e deixar a antiga (atual) apenas como consulta.
123
- O registro da venda é preenchido com o registro da proposta impresso em mãos!
Característica muito artesanal e que demanda trabalho desnecessário visto que grande
parte das questões são coincidentes (o preenchimento poderia ser feito uma única vez)
- Identificou-se que na transição entre versões do software vendido houve muita mudança
nos setores de gestão e comercial. Isto provocou um ‘abandono’ de algumas questões e o
surgimento de novas, o que gerou muita ‘não-resposta’ na base (seja em questões
obsoletas, seja em questões novas que só se aplicaram de um ponto em diante). Muita
mudança nas diretrizes de preenchimento em pouco tempo.
- Grande dificuldade (tanto do comercial quanto do gestão) ao consultar a base FCV:
identificar ao certo quantas e quais são (versão, tipo, etc) as licenças de um cliente
- As nomenclaturas (ex: upgrade, atualização) são iguais para comercial e gestão?
- Depto de gestão fez um relato detalhado de como são preenchidas as suas 3 telas.
- Finalização do mapeamento dos dados (requisitos) necessários em cada processo.
- Chegou-se a um primeiro cenário, 24 questões em comum entre as bases.
SETEMBRO 09/09/2005 - Conferência do mapeamento com gestores (que não haviam

participado da reunião anterior), com algumas adaptações
- Discussão para possíveis soluções das ‘fusões’ necessárias nas duas bases (pelo ponto
de vista de requisitos e também técnico); praticidade para uso e consulta; utilidade para
extrair dados; dados quantitativos X qualitativos; ANÁLISE DOS PROCESSOS
ENVOLVIDOS
- IMPORTANTE: até agora não foram analisados ‘requisitos’. O que foi feito até agora foi um
mapeamento da atual situação
- O foco deve ser mantido em ‘reduzir’ e ‘otimizar’
- Foi solicitado aos funcionários que não executassem modificações nas bases. Qualquer
coisa deveria ser registrada para mais adiante; estão sendo definidos os requisitos para
alimentar: atores, setores e processos da empresa; será necessário definir um dia ‘D’ para
simular no telão com discussão; decidir o que fazer com cada variável (fundir, manter,
extinguir); auditar as não-respostas.
- PONTO CHAVE: Definir primeiramente os outputs desejados! O que a empresa precisa
para ter uma melhor gestão da informação para apoio a atividade comercial? Depois disso,
pensar então nos inputs que possibilitarão executar. Para saber os outputs que de fato
serão úteis, e necessário MAPEAR o processo e perceber as decisões (estratégicas,
operacionais) envolvidas.
- PRINCIPAIS INFOS PARA UM GESTOR DE NEGOCIOS: durante uma simulação surgiu
uma razão que fortalece a existência de uma base única: contrapor dados e propostas com
negócios fechados atualmente só é possível em relatórios separados, não comuns.
124
- Outro tipo de requisito importante: forma de apresentar os dados nos relatórios/visões
(linha, coluna)
SETEMBRO 15/09/2005 - Etapas do processo, papéis-chave, estratégia de ação comercial -

-- tomada de decisão em 3 níveis
- Painel de infos, como alimentar, modelos de exploração de dados em forma de visões
- PLANEJAR A TRANSICAO DE BASES – teste dos modelos com usuários, orientação para
uso, data adequada, forms antigos mantidos do jeito original para acostumar ao novo modo
de trabalho; BASE com um código único --- como, tecnicamente?; Debate sobre a
concepção da lógica de composição do código de cliente versus código prospecto (vários
setores envolvidos)
NOVEMBRO 04/11/2005 - proposta, venda, cadastro --- hoje em 3 bases separadas

- Cada proposta pode gerar ‘n’ registros de fechamento, o que complica a base única
- Muito retrabalho, cada info deve ser alterada em todas as bases de forma separada
- A principio não será uma solução web, seria menos estável.
NOVEMBRO 07/11/2005 - Possibilidade de aplicar o recurso verbose para unir variáveis que
representam a mesma coisa
- São 3 bases distintas, com muitos campos comuns que tem nomenclatura diferente, fazer
o mapeamento de variáveis renomeando.
NOVEMBRO 17/11/2005 - Reunião (orientação) para aprovar parte teórica do projeto
NOVEMBRO 29/11/2005 - Reunião com equipe técnica sobre arquitetura de dados da base
única – aprovações e detalhes finais
DEZEMBRO 05 e 08/12/2005 - Reuniões (orientação) para revisão do documento –

PROJETO DE DISSERTAÇÃO
DEZEMBRO 28/12/2005 - Interações com equipe técnica para últimos detalhes antes da
implementação da base única
JANEIRO 02/01/2006 - Base única entra em uso na empresa, substituindo as duas bases
anteriores
JANEIRO 10/01/2006 - Reunião pós banca de projeto
- Aspectos teóricos e práticos --- planejamento ate Março
125
MARÇO 03/03/2006 - ‘CAIXAS’ DO PROCESSO: para cada caixa do desenho do processo,
imaginar quais seriam os forms e relatos para cada – fazer o ciclo completo: visão-filtro-form.
- O ciclo seria: IDEIA-FINALIDADE-ONDE SE APLICA-AGREGA NO PROCESSO
- Documentar: como foi concebida (desenho), telas, aplicação prática, reação no uso, ajuste
e aperfeiçoamento
ABRIL/MAIO 29/04 a 01/05/2006 - ESBOÇO DAS VISOES, PLANEJAMENTO ‘TEORICO’

DAS VISOES
JUNHO 14/06/2006 - Reunião para validação do trabalho de planejamento das visões
JULHO 17/07/2006 - Reunião para início da construção dos modelos, com base no
planejamento das visões
AGOSTO 26/08/2006 - Reunião para definição de cronograma (finalizar modelos, colocar

em pratica, monitorar, ajustar)
AGOSTO 29/08/2006 - Reunião para analise do documento (dissertação)
SETEMBRO 03/09/2006 - Documento de registro da pesquisa-ação
SETEMBRO 06/09/2006 - PROXIMAS ACOES: Ajustes de preenchimento, Novas questões,

Preenchimento retroativo (diretrizes claras para retroativos e para futuro)
- Figura dos modelos: trocar ‘visão’ por ‘modelo’; leitura de cada visão pode ser estratégica
ou operacional; incluir nos resultados do trabalho a questão do treinamento da equipe:
preenchimento, chance do negocio (alguns itens envolvem julgamento do usuário)
SETEMBRO 08 e 09/09/2006 - Reunião para construção dos modelos no software, com

base no planejamento das visões
- Nova questão necessária: ‘valor esperado da venda’; nova categoria na questão ‘tipo de
registro’: ‘prospecção’ --- deve existir? Vai bagunçar a base?; o ultimo form e a ultima visão
deverão ser de instruções aos usuários! (ex: como criar um filtro dinãmico multi-critério); o
form e sua respectiva visão devem ter a mesma cor de fundo; após elaboradas as visões,
reunião com equipe para aprovar conteúdo; depois, reunião com equipe técnica para
aprovar conteúdo; em cada form e cada visão, inserir legenda com sugestão de filtros.
126
SETEMBRO 22/09/2006 - Reunião para identificar algumas inconsistências que foram
observadas; reorientação das equipes no preenchimento.
OUTUBRO 13/10/2006 - Reunião com gestores para demonstrar e para validar os modelos
ainda em desenvolvimento
NOVEMBRO 16/11/2006 - Nova base única, contendo os novos modelos, foi adotada pelas
equipes; reunião com equipe técnica para orientação no uso dos novos modelos; foi
fornecido um pequeno protocolo com orientações na avaliação do uso dos modelos.
NOVEMBRO 20/11/2006 - Reunião para obter feed-back dos usuários

- Houve necessidade de efetuar algumas modificações nos formulários de ação, para inserir
alguns campos que não estavam previstos.
NOVEMBRO 24/11/2006 - Reunião para ver se as mudanças atenderam ao que foi sugerido
pelos usuários.
DEZEMBRO 08/12/2006 - Reunião com a diretoria e com as gerências para verificar o uso e
o valor agregado pelo modelo de monitoramento do faturamento; houve necessidade de
efetuar algumas modificações nas visões, para inserir alguns campos e cruzamentos que
não estavam previstos; foram sugeridas algumas modificações que não foi possível
implementar, devido à atual estrutura de dados. Foram então registradas para um momento
futuro.
DEZEMBRO 11/12/2006 - Finalização da etapa de avaliação com os usuários.
DEZEMBRO 15/12/2006 - Base final implementada após reuniões de avaliação com todos
os usuários.
127
ANEXO 3: Protocolo de avaliação do uso dos modelos
Formulário 2 – Flexibilização para fechamento de venda

Pontos positivos/Facilidades/Utilidade:
Pontos negativos/Dificuldades:
Comentários/sugestões:
Formulário 3 – Flexibilização agressiva para fechamento de venda

Formulário 4 – Guia para atividade de contato face-a-face

Formulário 5 – Guia para cessões gratuitas visando divulgação de produto

Formulário 6 – Guia para realização de Cursos em turmas

Formulário 8 – Atividades de Pós-venda e Revenda

128
ANEXO 4: Figuras das Interfaces
Figura 14 – Modelo 2, Interface 1 – Variáveis condensadas.

Figura 16 – Modelo 2, Interface 2 – Variáveis detalhadas.
130
Figura 17 – Modelo 2, Interface 3 – Variáveis de critérios para filtros.
131
Figura 18 – Modelo 2, Interface 4 - Cruzamentos.
132
Figura 19 – Modelo 2, Interface 5 - Cruzamentos.
133
Figura 20 – Modelo 2, 1ª Flexibilização para fechar venda: Formulário de Ação.
134
Figura 24 – Modelo 3, Flexibilização agressiva para fechar venda: Formulário de Ação.
135
Figura 27 – Modelo 4, Interface 1: Variáveis condensadas.
136
Figura 28 – Modelo 4, Interface 2: Variáveis detalhadas.
137
Figura 29 – Modelo 4, Interface 3: Variáveis de critérios para filtros.
138
Figura 30 – Modelo 4, Interface 4: Cruzamentos.
139
140
Figura 32 – Modelo 4, Guia para atividade de contato face-a-face: Formulário de Ação.
141
142
143
144
Figura 38 – Modelo 5, Guia para cessões gratuitas: Formulário de Ação.
145
146
147
148
149
Figura 45 – Modelo 6, Guia para realização de Cursos em turmas: Formulário de Ação.
150
Figura 49 – Modelo 8, Atividades de Pós-venda e Revenda: Formulário de Ação.
151
152
Figura 53 – Modelo 9, Interface 2: Variáveis detalhadas.
153
Figura 54 – Modelo 9, Interface 3: Distribuição entre produtos e serviços.
154
155
Figura 56 – Modelo 9, Interface 5: Vendas em produto.
156
Figura 57 – Modelo 9, Interface 6: Vendas em serviços (capacitação).
157
Figura 58 – Modelo 9, Interface 7: Vendas em serviços (pesquisa web).
158
159
160
161

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Gestão da Informação como Base da Ação Comercial

Porto Alegre, Janeiro de 2007

Gestão da Informação como Base da Ação Comercial

Dissertação de mestrado apresentada ao

Orientador: Prof. Dr. Henrique Mello Rodrigues de Freitas

Gestão da Informação como Base da Ação Comercial

Aprovado em ........... de .............................. de .......................

que me ensinaram que o estudo sempre vale a pena

e que o conhecimento é a maior riqueza que existe.

Gostaria de iniciar agradecendo ao meu orientador, Prof. Henrique Freitas, pela

incentivo durante todo o tempo de convívio.

os diversos momentos de sacrifício que o mestrado exigiu, sempre me apoiou, incentivou e

esteve presente com muito companheirismo e paciência.

etapa, em especial os bolsistas Jader, Raimundo, Thais e Giovana, e os colegas Ricardo,

Lista de Figuras .............................................................................................................. 8

Figura 1 – A tomada de decisão e a ajuda ao decisor .......................................................... 32

Nesta pesquisa, são propostas definições de modelos de gestão da informação para

Palavras-chave: Gestão da Informação, Ação Comercial, Pequenas Empresas, Tomada de

Keywords: Information Management, Commercial Action, Small Companies, Decision

1.1. Objetivo Geral

- Definir e acompanhar a implementação de um conjunto de modelos1 de gestão da

1.2. Objetivos Específicos

- Mapear o contexto no qual são tomadas as decisões de estratégia de ação comercial de

2.1. Negócio de Software

Para melhor contextualizar o mercado de TI, faz-se necessário compreender as

Diretamente ligada às estratégias e formas de comercialização de produtos e

2.3. A Informação e a Tecnologia a Serviço da Inteligência na Organização

A preocupação em bem gerir diversos aspectos relacionados à Gestão da

2.3.1. Inteligência Estratégica

A gestão da informação e seu uso adequado remetem a um atual tópico no âmbito

2.3.2. Transformando informação em ação pela aproximação entre Marketing e TI

Tendo reconhecido a importância de identificar as diversas fontes de informação

2.3.3. Gestão da Informação em Pequenas Empresas

2.4. Buscando Contribuições dos Diversos Tipos de Sistemas

Ao longo desta seção, com o objetivo de ampliar a base conceitual sobre as

Figura 1 – A tomada de decisão e a ajuda ao decisor (FREITAS, 1993, p.74)

Como esclarecimento desta idéia, abordando também a importância do tomador de

Figura 2 – Classificação do Campo do CRM (TURBAN et al., 2004, p.271)

2.5. Requisitos Informacionais

O tópico de Requisitos Informacionais faz-se necessário neste trabalho como uma

O capítulo que aqui se encerra objetivou aportar o embasamento teórico necessário

A seguir será especificado o método de pesquisa escolhido para realizar o estudo,

3.2. Fases da pesquisa-ação

Conforme Stringer (1996), a pesquisa-ação compreende uma rotina composta por

3.2.1. Fase Exploratória

Esta primeira etapa do processo de pesquisa-ação, que tem grande importância

3.2.2. Fase Principal (Planejamento)

No momento em que há um claro diagnóstico sobre a realidade da organização e

3.2.3. Fase de Ação

3.2.4. Fase de Avaliação

Esta etapa final do processo de pesquisa-ação apresenta dois objetivos principais:

A figura 3, a seguir, resume o método descrito, mostrando as fases propostas para o

FASE DO ESTUDO TÉCNICAS UTILIZADAS PERÍODO DE EXECUÇÃO

Figura 3 – Fases e técnicas da pesquisa

Diagnóstico Requisitos Concepção e Implantação Avaliação

Reuniões com Unificação das Protótipo:

Figura 4 – Desenho do método de pesquisa

Seguindo a estrutura de método proposta para este trabalho de pesquisa, ao longo

4.1. Resultados da Fase Exploratória

4.1.1. Contexto da Pesquisa

Para possibilitar a concretização do presente trabalho, foi necessário identificar uma

4.1.2. Diagnóstico Inicial da Organização