TCC - Grupo 4 Brasilpet 4a Versão

FGV Management
MBA de Gestão de Processos
PROJETO DE
APLICAÇÃO DE
GESTÃO DE
PROCESSOS
Alunos:
Camilo Fontoura
Daniel Farias Gomes
Marcelo Domingos
Trabalho de conclusão de curso do

“MBA DE GESTÃO DE P ROCESSOS”.
Coordenador Acadêmico: Prof. Luiz A. Joia
Professor Orientador: Prof. Marcelo Raducziner Sá Rêgo
Niterói
Junho/2014
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Camilo Fontoura
Daniel Farias Gomes
Marcelo Domingos
OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS DE COLETA

DA BRASILPET
A importância de uma gestão de processos para uma vantagem competitiva e melhoria

contínua.
Coordenador Acadêmico: Prof. Luiz A. Joia
Professor Orientador: Prof. Marcelo Raducziner Sá Rêgo
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso

MBA em Gestão de Processos de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito
para a obtenção do título de Especialista.
Niterói
Junho/2014
O Trabalho de Conclusão de Curso
OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS DE COLETA DA BRASILPET

A importância de uma gestão de processos para uma vantagem competitiva e melhoria
contínua.
Elaborado por Camilo Fontoura, Daniel Farias Gomes e Marcelo Domingos aprovado pela
Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para obtenção do MBA de Gestão de
Processos, Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV in
company.
Data da aprovação: 07 de Junho de 2014.
Assinatura do Coordenador Acadêmico

Luiz A. Joia
Assinatura do Professor Orientador do TCC

Marcelo Raducziner Sá Rêgo
RESUMO EXECUTIVO
Com abordagem prática em gestão de processo através de uma intervenção de

melhoria em uma empresa de reciclagem, este trabalho traz um conteúdo que abrange todo o
ciclo de vida de um processo, focado em um macro processo de aquisição de material
reciclável. Destaca-se pontos importantes como implantação de um novo sistema e a gestão
de mudanças, e por fim, a análise dos resultados obtidos.
Sumário
RESUMO EXECUTIVO ..................................................................................................... 4
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11
2 DESENVOLVIMENTO ............................................................................................. 12
2.1 Contexto da organização ............................................................................................. 12
2.1.1 Abordagem histórica da organização ......................................................................... 12
2.1.2 Modelo de negócio ...................................................................................................... 13
2.1.3 Análise do ambiente organizacional........................................................................... 14
2.2 Panorama da gestão de processos na organização ...................................................... 19
2.2.1 Cadeia de valor da organização e seus macros processos........................................... 19
2.2.2 Níveis de maturidade em gestão por processos ........................................................... 27
2.2.3 Analisando o macro processo adquirir material reciclável......................................... 29
2.2.4 Modelos atuais de documentação de processos .......................................................... 33
2.2.5 Ferramentas e aplicativos específicos em uso na organização ................................... 34
2.2.6 Existência de iniciativas de gestão de processos ......................................................... 34
2.3 Ações sobre processos .................................................................................................. 34
2.3.1 Identificação do problema .......................................................................................... 34
2.3.2 Priorização do problema e identificação da causa raiz............................................... 37
2.3.3 Priorização da solução ............................................................................................... 42
2.4 Projeto de intervenção em processos ........................................................................... 46
2.4.1 Descrição do projeto ................................................................................................... 46
2.5 Execução do projeto de intervenção ............................................................................ 50
2.5.1 Implantação do novo processo ................................................................................... 50
2.5.2 Desempenho do novo processo ................................................................................... 60
2.6 Conclusões sobre ganhos e lições aprendidas .............................................................. 74
2.6.1 Ganhos ....................................................................................................................... 74
2.6.2 Lições aprendidas ....................................................................................................... 77
2.7 Plano de evolução ......................................................................................................... 78
2.7.1 Descrição do plano de evolução ................................................................................. 78
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 83
ANEXOS ............................................................................................................................ 89
APÊNDICES .................................................................................................................... 150
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Início do trabalho voluntário ................................................................................. 12

Figura 2: Linha do tempo da Brasilpet................................................................................. 13
Figura 3: Organograma da Brasilpet ..................................................................................... 14
Figura 4: Agentes e Fases da Garrafa PET............................................................................ 15
Figura 5: Diagrama de Logística Reversa da Garrafa PET. ................................................... 16
Figura 6: Análise das cinco forças de Porter. ........................................................................ 18
Figura 7: Visão sistêmica em processos................................................................................ 19
Figura 8: Cadeia de valor ..................................................................................................... 22
Figura 9: Modelo de maturidade em Gestão por Processos. .................................................. 27
Figura 10: Árvore do Processo Adquirir Material Reciclável ................................................ 33
Figura 11: SIPOC do processo logístico da BRASILPET. .................................................... 37
Figura 12: Diagrama de Ishikawa. ........................................................................................ 40
Figura 13: Diagrama de Influências. ..................................................................................... 41
Figura 14: Cronograma previsto de implantação do projeto .................................................. 48
Figura 15: Diagrama do processo Analisar e Controlar Custo de Coleta. .............................. 69
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Principais razões que levam os fornecedores de PET a priorizarem a empresa. .... 35
Gráfico 2: Tempo total em horas de MPL e RPM elevado de Fev/14 a Abr/14 ..................... 53
Gráfico 3: Total em reais de MPL e RPM elevado de Fev/14 a Abr/14 ................................. 53
Gráfico 4: Segmentação do tempo de MPL de Fev/14 a Abr/14............................................ 54
Gráfico 5: Total de horas ociosas e horas de utilização de Fev/14 a Abr/14. ......................... 55
Gráfico 6: Quantidade mensal de velocidade excedida acima de 80 km/h Fev/14-Abr/14. .... 55
Gráfico 7: Total de quilômetros percorridos fora do turno de trabalho Fev/14-Abr/14 .......... 56
Gráfico 8: Tempo total em horas de MPL e RPM elevado de Fev/14 a Mai/14. .................... 61
Gráfico 9: Custo total em reais de MPL e RPM elevado de Fev/14 a Mai/14. ....................... 61
Gráfico 10: Segmentação do tempo de MPL de Fev/14 a Mai/14. ........................................ 62
Gráfico 11: Total de horas ociosas e horas de utilização de Fev/14 a Mai/14. ....................... 64
Gráfico 12: Quantidade mensal de velocidade excedida acima de 80 km/h Fev/14-Mai/14. .. 65
Gráfico 13: Total de quilômetros percorridos fora do turno de trabalho Fev/14-Mai/14. ....... 66
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Quantidade de colaboradores ................................................................................ 14

Tabela 2: Definição de ameaças e oportunidades. ................................................................ 20
Tabela 3: Análise de processos principais e de suporte. ........................................................ 21
Tabela 4: Força, Fraqueza e Criticidade ............................................................................... 22
Tabela 5: Matriz de Seleção dos Processos Críticos. ............................................................. 24
Tabela 6: Classificação dos macros processos. ..................................................................... 28
Tabela 7: Resumo dos processos. ......................................................................................... 32
Tabela 8: Folha de Verificação. ............................................................................................ 36
Tabela 9: Grupo nominal. ..................................................................................................... 38
Tabela 10: Matriz GUT média da equipe .............................................................................. 38
Tabela 11: Resultado de output do Diagrama de Influências. ................................................ 41
Tabela 12: Cinco porquês. .................................................................................................... 42
Tabela 13: Identificação de Ações para Intervenção em Processos ....................................... 44
Tabela 14: Matriz BASICO com priorização de ações. ......................................................... 44
Tabela 15: Técnicas, Ferramentas e Práticas de Gestão de Processos .................................... 45
Tabela 16: Média de coletas de Dez/13, Jan/13 e Fev/14 ...................................................... 46
Tabela 17: Principais mudanças no TAP .............................................................................. 47
Tabela 18: ROI para o projeto .............................................................................................. 49
Tabela 19: Indicadores de desempenho do sistema Veltrac ................................................... 52
Tabela 20: Média de horas de MPL por veículo de Fevereiro/2014 a Abril/2014. ................. 54
Tabela 21: Média de horas de RPM elevado por veículo de Fevereiro/2014 a Abril/2014. .... 54
Tabela 22: Análise da média por coleta de variáveis de Fevereiro/2014 a Abril/2014. .......... 57
Tabela 23: Histórico de posição do veículo LPR9907. .......................................................... 58
Tabela 24: Projeção de custos excedentes de MPL e RPM elevado. ..................................... 58
Tabela 25: Análise de retorno de investimento com relação a custos excedentes................... 59
Tabela 26: Análise comparativa de média de horas MPL por veículo de Fev/14-Mai/14....... 62
Tabela 27: Análise comparativa de média de horas de RPM elevado de Fev/14- Mai/14. ..... 62
Tabela 28: Análise de retorno de investimento com relação a custos excedentes.................. 63
Tabela 29: Análise comparativa de média de horas de Ociosida de Fev/14 a Mai/14. ........... 64
Tabela 30: Análise de retorno de investimento com relação a custo de ociosidade. ............... 65
Tabela 31: Análise comparativa de média de quantidade de exc. de velocidade. ................... 66
Tabela 32: Análise comparativa de média de quantidade de Km fora de turno. ..................... 67
Tabela 33: Análise de retorno de investimento com relação a custo de Km fora .................. 67
Tabela 34: Análise de retorno de investimento com a soma dos resultados obtidos. .............. 68
Tabela 35: Custo médio mensal de variáveis do Relatório de Análise Operacional. .............. 69
Tabela 36: Custo médio de transporte por coleta segmentado por distância. ......................... 70
Tabela 37: Número médio mensal de coletas realizadas de Fev., Mar. e Abril de 2014 ......... 70
Tabela 38: Custo médio mensal geral de coleta e por coleta do trimestre .............................. 71
Tabela 39: Custo médio mensal de coleta (PET FARDO)..................................................... 71
Tabela 40: Volume coletado de PET FARDO e custo médio em Kg. .................................... 72
Tabela 41: Matriz de Custo de Coleta segmentada por Km e Kg.. ........................................ 72
Tabela 42: Matriz de Preço de Compra segmentada por Km e Kg. ....................................... 73
Tabela 43: Análise de retorno de investimento com relação a ganho de R$ 0,02/Kg. ............ 73
Tabela 44: Análise de retorno de investimento com a soma dos resultados obtidos. .............. 74
Tabela 45: Plano de ação e cronograma previsto. ................................................................. 81
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A - Termo de Abertura do Projeto - 1a versão.. ...................................................... 90

ANEXO B - Termo de Abertura do Projeto - Última versão.. ............................................... 94
ANEXO C - Análise das Partes Interessadas.. ...................................................................... 97
ANEXO D - Plano de Comunicação. ................................................................................... 98
ANEXO E - Identificação de Ações para Intervenção em Processos. .................................... 99
ANEXO F - Técnicas, Ferramentas e Práticas de Gestão de Processos.. ............................. 100
ANEXO G - Requisitos de Seleção para Ferramentas e Aplicativos. .................................. 101
ANEXO H - Orçamento para projeto. ................................................................................ 106
ANEXO I - Formulário de Indicador de Desempenho. ....................................................... 107
ANEXO J - Plano de Ação Cronograma Previsto. .............................................................. 108
ANEXO K - Atas de Reunião............................................................................................. 109
ANEXO L - Lições Aprendidas. ........................................................................................ 115
ANEXO M - Atribuições dos Departamentos. .................................................................... 120
ANEXO N - Escopo do macro processo Adquirir Material Reciclável.. ............................. 121
ANEXO O - AS IS do Macro processo Adquirir Material Reciclável.. ............................... 122
ANEXO P - TO BE do Novo Processo Analisar e Controlar Custo de Coleta.. ................... 129
ANEXO Q - Cartilha de sugestões de boas práticas de condução econômica.. .................... 136
ANEXO R - Projeto de Intervenção em única tela. ............................................................. 137
ANEXO S - Rota percorrida da coleta do Fornecedor X.. ................................................... 138
ANEXO T - Análise Operacional de uma coleta.. ............................................................... 139
ANEXO U - Planilha de Simulação de Custo de Transporte em Excel. .............................. 140
ANEXO V - Dashboard da Planilha Análise Operacional em Excel. .................................. 141
ANEXO W - Plano de Liderança em Projetos. ................................................................... 142
ANEXO X - Indicadores para acompanhamento do projeto.. .............................................. 143
ANEXO Y - Questionário para Melhoria da Gestão do Projeto.. ........................................ 144
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE A - Apresentação do Trabalho em Junho/2014. .............................................. 151

APÊNDICE B - Apresentação para Motoristas sobre Condução Econômica....................... 163
APÊNDICE C - Questionário para Entrevista para Brasilpet. ............................................. 167
APÊNDICE D - Indicadores de Desempenho atuais e esperados. ....................................... 169
APÊNDICE E - Plano de entregas do TCC. ....................................................................... 170
APÊNDICE F - Pesquisa de satisfação dos membros da equipe.......................................... 174
APÊNDICE G - Informativos para engajamento da equipe Brasilpet. ................................ 175
APÊNDICE H - Cronograma Previsto e Realizado............................................................. 182
11
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem por objetivo demonstrar, com a maior clareza possível,
através de abordagens relativas às técnicas utilizadas na gestão de processos, uma intervenção
em uma indústria recicladora de garrafas PET.
Um ambiente diferenciado da maioria dos cenários industriais, pois visto em raras
outras áreas, depara-se com um cenário onde a matéria-prima é extremamente abundante,
porém convive com a falta de capacidade e facilidade para sua captação.
De forma objetiva e clara, focou-se em encontrar os problemas principais do negócio
para que a área a sofrer a intervenção fosse de fato a que pudesse representar maiores ganhos
para a organização, aumentando sua produtividade através da diminuição de custos e focando
em aumentar a eficiência, neste caso da área de Compras e Logística.
Por ser uma das áreas mais importantes na formação de custo de matéria-prima e que
representa vital necessidade em sua operação, pois se trata da coleta de material reciclável que
como já falado anteriormente é o grande desafio das indústrias recicladoras, a área de
Compras e Logística foi escolhida e assim, usando do conhecimento adquirido e aprendizado
no MBA de Gestão de Processos foi praticada a intervenção.
Espera-se com a conclusão deste projeto, trazer maior fluidez nos processos da
organização, que vão da produção industrial até a formação de seus custos, dando base para o
desenvolvimento da organização através de processos claros e bem orientados, que possam
facilitar e trazer produtividade as suas ações e objetivos.
12
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Contexto da organização
2.1.1 Abordagem histórica da organização
Tudo começou em meados de 1999, na Zona Norte da cidade do Rio de Janeiro-RJ,

mais precisamente no Morro do Jorge Turco, hoje conhecido como Bairro União. Diante de
uma situação adversa, ou seja, o grande número de resíduos descartados nas ruas e rios, o
sócio-fundador da Brasilpet, Sr. Edson Freitas, casado, ensino médio incompleto, na época
desempregado, identificou uma ação que poderia trazer uma oportunidade de melhoria no
ambiente do bairro em morava.
Através de um trabalho voluntário com a ONG. Eccovida, família e amigos, a ação
escolhida foi coletar garrafas pet pós-consumo. Os recursos utilizados foram um recipiente em
tela de 5m3, uma julieta pequena, um veículo e uma caixa de som com microfone.
Figura 1: Início do trabalho voluntário. Arquivo Brasilpet (1999).
A técnica aplicada para mobilização das pessoas a doarem as suas garrafas foi a
divulgação e conscientização sobre a preservação ambiental por meio do uso do carro de som
e do recipiente. Os resultados colhidos foram: a massificação da coleta de garrafas em outros
bairros, a criação de uma associação de catadores de materiais recicláveis, a constituição da
13
Brasilpet, em 19 de Outubro de 2000 e, por conseguinte, o crescimento e amadurecimento e

redução de suas atividades como podemos observar na figura 2.
Figura 2: Linha do tempo da Brasilpet. Elaborado pelo autor (2014).
Importante salientar esta trajetória da organização para a compreendermos melhor o

contexto em que ela surgiu e que influenciou consideravelmente no seu modelo de negócio,
estrutura, política e processos organizacionais.
Outro ponto a ressaltar, foi o surgimento da empresa, em que o fundador e sua equipe,
de uma forma um tanto intuitiva e empírica, exerceram algumas práticas de gestão de
processos, como a identificação de uma situação adversa, a seleção de uma ação sobre o
processo, as escolhas das ferramentas e técnicas para executar a ação e os resultados obtidos.
Isto tudo, nos faz perceber que, gestão de processos está muito mais enraizada no
nosso dia-a-dia do que imaginamos, e é tão importante pelo impacto positivo que pode causar
em cadeia que não pode passar despercebido, mas deve sim, ser internalizada e externalizada
constantemente no exercício da administração e da gestão de mudanças.
2.1.2 Modelo de negócio
A Brasilpet Reciclagem é uma empresa familiar constituída a partir de um trabalho

voluntário que se tornou um negócio com o objetivo de dar destinação ambientalmente
adequada aos resíduos sólidos oferecendo os seguintes produtos e serviços: insumos
14
reciclados para indústria de transformação e de embalagens, produtos reciclados para

construção civil e serviços de coleta de resíduos sólidos. O seu principal canal de distribuição
é o modal rodoviário.
Atua em âmbito estadual, com sede na cidade do Rio de Janeiro - RJ, é uma
empresa de pequeno porte com cerca de 30 funcionários e possui a seguinte estrutura
organizacional:
Figura 3: Organograma da Brasilpet (2014).
Tabela 1: Quantidade de colaboradores (2014).
Colaboradores Total
Administração 8
Operacional Motorista 5
Operacional Esteira 7
Operacional Amolador 2
Operacional Empilhador 2
Operacional Apoio 2
Total 26
As respectivas atribuições de cada departamento da organização podem ser vistas no

ANEXO M – Atribuições dos Departamentos.
2.1.3 Análise do ambiente organizacional
A Brasilpet tem como principal produto o Floco de PET que é derivado justamente do
processo produtivo de trituração das garrafas PET pós-consumo. Até a garrafa PET chegar a
15
empresa para ser triturada, ela passa por diversos atores do ambiente organizacional e, por ser
tratar do setor da reciclagem, ela retoma o seu ciclo de forma infinita quando se trata de
preforma. Isto pode ser visualizado mais facilmente de forma lógica na figura 4 a seguir, em
que os círculos de cor branca são os atores envolvidos, o círculo de cor verde são as empresas
que fazem o mesmo processo que a Brasilpet, o círculo amarelo é o produto da organização
estudada e os círculos em azul são os caminhos e transformações que o PET percorre antes e
depois de ser triturado.
Figura 4: Agentes e Fases da Garrafa PET. Elaborado pelo autor (2013).
Para outra visualização das relações entre os atores e processos envolvidos com suas
respectivas entradas, saídas, origens e destinos, desenhou-se um diagrama de logística reversa
que pode ser visto na figura 5 que segue. Este diagrama é uma pequena adaptação de alguns
conceitos do reconhecido método de representação de processos IDEF0, conteúdo aprendido
nas disciplinas de Fundamentos de Gestão de Processos, Desenho e Modelagem de Processos
e TI e Redesenho de Processos, método este que foi citado pela primeira vez por Douglas T.
Ross em 1972 e pode ser mais bem estudado no artigo publicado por Jefferson e Jorge (2014).
O mercado de reciclagem tem algumas peculiaridades e seu preço é muito
influenciado em relação ao aumento ou a baixa do preço do petróleo. Geralmente quando o
preço do petróleo é alto, a matéria-prima virgem fica mais cara, o que favorece a uma procura
maior pelo material reciclado.
Contudo, não só o mercado influencia o setor da reciclagem, mas a reciclagem
também sofre outras influências como do ambiente político com a PNRS – Política Nacional
16
de Resíduos Sólidos, o conceito de sustentabilidade empregado pela sociedade e o surgimento

de novas tecnologias que contribuem para processos mais produtivos, o que está muito forte
no setor atualmente.
Logística Reversa da Garrafa PET

ATORES E
ORIGEM ENTRADA SAÍDA DESTINO
PROCESSOS
CONSUMIDORES
RESÍDUOS SÓLIDOS
FABRICANTES PRODUTO ACABADO (Separação de sólidos e CATADORES
SEPARADOS
orgânicos)
RESÍDUOS SÓLIDOS CATADORES (Coleta RESÍDUOS SÓLIDOS COOPERATIVAS E

CONSUMIDORES
SEPARADOS seletiva nas residências) COLETADOS DEPÓSITOS
COOPERATIVAS E
RESÍDUOS SÓLIDOS DEPÓSITOS
CATADORES FARDOS DE PET RECICLADORAS
COLETADOS (Compactação das
Garrafas PET em fardos)
FLOCOS, RESINA,
COOPERATIVAS E RECICLADORAS
FARDOS DE PET PREFORMA, PEÇAS, FABRICANTES
DEPÓSITOS (Trituração das Garrafas)
TECIDO E TINTA
FABRICANTES
FLOCOS, RESINA, PREFORMA,
RECICLADORAS (Fabricação de produtos PRODUTO ACABADO CONSUMIDORES
PEÇAS, TECIDO E TINTA
e embalagens com PET)
Figura 5: Diagrama de Logística Reversa da Garrafa PET. Adaptado de Douglas T. Ross (1972) para
Brasilpet.
Diante disto, a organização que conseguir estabelecer processos bem estruturados e

flexíveis, aproveitará melhor as novas oportunidades deste mercado. Para ter uma visão do
posicionamento estratégico atual da empresa e possíveis gaps na estratégia, decidiu-se aplicar
a técnica de Análise das cinco forças de Porter (PORTER, 1991). Não se quer através da
aplicação desta técnica desenvolver um estudo profundo sobre o assunto, mas apenas ter uma
visão generalista das forças competitivas envolvidas.
Para Porter (1991), as cinco forças competitivas são: ameaças de novos entrantes, a
rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha
dos compradores e produtos substitutos, e, acrescenta-se o órgão regulador.
17
Entende-se diante do cenário em que a organização se encontra, que há alta ameaça de

novos entrantes, já que não há barreiras de entrada, pois equipamentos e outros recursos
físicos para execução do processo de reciclagem possuem preços razoáveis, e hoje, só não há
muitos entrantes porque o setor ainda está muito informal e encontra dificuldades para se
formalizar devido aos altos tributos incidentes ainda sobre o material reciclado.
A rivalidade entre os concorrentes é grande, pois, segundo entrevista com a gestão da
Brasilpet, 90% dos recicladores possuem capacidade produtiva ociosa. Por conseguinte, este
cenário aumenta o poder de barganha dos fornecedores de fardos de garrafa PET, que podem
facilmente buscar outros recicladores para vender o seu produto.
Ademais, os compradores de Flocos PET, produto da organização abordada, são
poucos e grandes atores no mercado, líderes em ganhos por escala, com capital de giro
suficiente para ficar sem comprar os produtos ou ainda prover baixas de preços ou importar de
outros países.
Outra complicação são os produtos substitutos, o material reciclado concorre
constantemente com o material virgem, e o que influencia na decisão de comprar um ou outro
é o menor preço. Lidar com isto acaba sendo um desafio, porque os custos logísticos e de
recuperação do material reciclado o encarecem em alguns momentos. Outrossim, a
procedência do material virgem tem mais credibilidade e aplicabilidade em vários
seguimentos, como o alimentício, devido a certeza de sua boa procedência.
Já os órgãos reguladores estão pressionando muito as empresas recicladoras,
sujeitando a diversas exigências ambientais, até piores do que pra quem trabalha com a
matéria virgem. Não existindo uma diferenciação ou adequação favorável para a organização
que trabalhar na recuperação dos resíduos sólidos.
18
ALTA ameaça de
orgãos reguladores,
que sujeitam as
recicladoras a
exigências ambientais
ALTA ameaça de
maiores do que quem
novos entrantes,
trabalha com material
devido a baixa
virgem. Novos barreiras de entrada
Entrantes como fácil aquisição
de equipamentos e
Órgãos compra de matéria-
prima.
Reguladores
Fornecedores Rivalidade entre Compradores

os Competidores
ALTO poder de ALTO poder de

ALTA rivalidade barganha dos
barganha dos
entre concorrentes, compradores, pois
fornecedores,
devido a 90% dos são poucos e
porque há grande
recicladores grandes atores
procura pelas
possuirem líderes em ganho
recicladoras e
capacidade produtiva de escala, com
trocam de cliente
Produtos ociosa, há muito muito capital de
pelo melhor preço.
Substitutos competição pela giro, podendo
compra das garrafas promover baixas de
PET recicláveis. preço ou importar
matéria-prima.
ALTA ameaça de
produtos
substitutos, visto
que o material virgem
concorre com o
material reciclado
pelo menor preço,
maior aplicabilidade e
credibilidade.
Figura 6: Análise das cinco forças de Porter. Adaptado de Porter (1991) para Brasilpet.
Pelo exposto até aqui com relação as 5 forças de Porter, para que a organização
consiga obter uma vantagem competitiva aproveitando o crescimento da economia e a
demanda de grandes geradores de resíduos, é preciso desenvolver processos muito eficientes
de modo que possa capturar os gaps ou encontrar o oceano azul através da inovação em
processos.
19
2.2 Panorama da gestão de processos na organização
2.2.1 Cadeia de valor da organização e seus macros processos
Para facilitar um melhor entendimento de que a Brasilpet é um conjunto de grandes

processos, está ilustrada na figura 7, uma visão panorâmica dos processos existentes e que
podem ser sujeitos à gestão de melhoria.
Figura 7: Visão sistêmica em processos. Adaptado de Paulo Rocha (2007) para Brasilpet.
Segundo Porter (1989) a vantagem competitiva está fundamentada no valor percebido

que uma empresa consegue criar para os seus compradores maior que o custo de sua produção
pela organização, e pode ser sustentada através de três estratégias genéricas.
Para se alcançar a vantagem competitiva, é preciso entender que sua origem está no
posicionamento competitivo dos processos ou atividades executadas pela empresa diante da
20
estrutura industrial a qual pertence, que pode estar direcionado pela estratégia genérica de
liderança de custo, diferenciação ou enfoque com variantes em custo e diferenciação.
Portanto, para examinarmos os processos da Brasilpet alinhado a uma estratégia e
contribuir com uma melhoria destes processos, oferecendo uma vantagem competitiva,
utilizou a cadeia de valor de Porter (1989), uma forma sistemática que foi adaptada para a
Brasilpet e realizada pela equipe de trabalho para visualizar os processos principais e de
suporte, compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação sujeita a
intervenção.
Para o processo de definição da cadeia de valor, foi importante destacar de acordo com
o contexto organizacional, quais são as ameaças e oportunidades presentes como pode ser
verificado na tabela 2.
Por conseguinte, sabendo que as propostas de valor da empresa são oferecer insumos
reciclados, produtos reciclados e serviço de coleta, utilizou-se a identificação das ameaças e
oportunidades para verificar se os processos existentes dentro da organização são fortes ou
fracos para enfrentar o mercado com competividade e quais são os que se destacam quanto ao
nível de criticidade como descrito na tabela 3, ou seja, considerando quais as atividades-
chaves que são fundamentais para sobrevivência da organização, também definidas como
fatores críticos de sucesso.
Tabela 2: Definição de ameaças e oportunidades. Adaptado de Porter (1991) e Gassenferth (2012) para
Brasilpet.
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Forte onda de novas tecnologias para reciclagem para Aumento do preço do Petróleo causa maior
processos mais produtivos. procura por material reciclável.
Maiores exigências ambientais de Órgãos Reguladores Procura de geradores de resíduos por meios
para quem trabalha com material reciclado. de atender as metas da PNRS.
Alta ameaça de novos entrantes pela fácil aquisição de Atividades mais sustentáveis desejadas pela
equipamentos e matéria-prima. sociedade.
Alta Rivalidade devido a 90% das recicladoras estarem
ociosas.
Alto poder de barganha dos fornecedores que são
sensíveis aos preços e podem trocar de clientes.
Alto poder de barganha de compradores, pois são
poucos e líderes em escala, com alto capital de giro para
promover baixas de preço ou importar de outros países.
Alta ameaça de produtos substitutos, pois o material
virgem concorre com o reciclado por menor preço,
maior aplicabilidade e credibilidade.
21
Tabela 3: Análise de processos principais e de suporte. Adaptado de Porter (1989) e Gassenferth (2012) para a Brasilpet.
Processos Nível de
Histórico Fraqueza Neutro Força
Principais Criticidade*
As atividades existentes deste processo na empresa não são afetadas consideravelmente pelas ameaças
Logística
atuais e possui bons recursos físicos para recebimento de material e conhecimento satisfatório. A sua X Médio
Interna
disponibilidade e rapidez é considerada pelos fornecedores.
O processo de produção não possui equipamentos novos e parte dele é manual, sendo potencialmente
Operações ameaçado pelas novas tecnologias. Além disso, há um único produto principal e sofre com exigências X Alto
ambientais. Contudo, há conhecimento sobre como os materiais devem ser processados.
Estas atividades são bem desenvolvidas, combina os mesmo recursos próprios da logística interna e o
Logística
principal cliente fica próximo geograficamente da empresa. A disponibilidade e rapidez não são muito X Médio
Externa
consideradas pelo cliente.
Há poucos compradores e líderes de escala combinado com a baixa barreira de entrada e a concorrência do
Marketing e
material virgem, sendo assim o preço é constantemente reajustado, deixando poucas margens, portanto, é X Alto
Vendas
necessário grande volume de vendas para obter margem de lucro.
As atividades de serviço estão relacionadas ao oferecimento de estrutura de armazenamento de resíduos e
Serviço serviço de coleta que é pouco explorado, mas há potencial de crescer devido a preocupação maior pelos X Baixo
geradores.
Processos de Nível de
Histórico Fraqueza Neutro Força
Suporte Criticidade*
Infraestrutura Atualmente os processos de infraestrutura da Administração no geral estão bem definidos e são satisfatórios,
X Baixo
da empresa não sofrendo com ameaças.
Ger. de
Há baixos custos com contratação e treinamento, pois as atividades atuais não exigem altas qualificações,
Recursos X Baixo
sendo este processo satisfatório.
Humanos
O que há de atividades relacionadas a este processo são a utilização de ERP, balança eletrônica e linha de
Desenv. de
automatizada de moagem. Não há uma estrutura organizacional preparada para desenvolver novas soluções X Alto
Tecnologia
e serviços. Isto também tem ocasionado uma desvantagem competitiva com relação a produtos substitutos.
As atividades de aquisição são acompanhadas de perto, pois devido o alto poder de barganha dos
fornecedores estes são sensíveis ao preço, portanto, a organização pode perder sua participação no mercado
Aquisição X Alto
se não tiver preço de compra competitivo ou não tiver capital de giro. Sendo assim, precisa manter uma boa
política de compra, pois o resultado deste processo afeta o custo final.
*Alto, Médio e Baixo.
22
Sendo assim, podemos definir os seguintes processos com forças, fraquezas e

criticidade na tabela 4.
Tabela 4: Força, Fraqueza e Criticidade. Elaborado pelo autor (2014).
Processos com Força

Logística Interna
Logística Externa
Processos com Fraqueza
Operações
Marketing e Vendas
Desenv. de Tecnologia
Aquisição
Processos com Alto
Nível de Criticidade
Operações
Marketing e Vendas
Desenv. de Tecnologia
Aquisição
Com base nos aspectos citados, entendendo as direções da empresa, a dinâmica de

seus processos, suas conexões e analisando sua forma funcional, o grupo conseguiu visualizar
e definir claramente e de forma simples a cadeia de valor da organização. Conseguiu-se
estabelecer os valores que são gerados e onde eles se transformam.
Sendo assim, na figura 8 seguem os macro processos definidos para a organização:
Adquirir Vender
Reciclar
Material Produto e
Material
Reciclável Serviço
Gerir Negócio
Figura 8: Cadeia de valor. Elaborado pelo autor (2014).
23
Foram identificados quatro macro processos na organização, que resumem claramente

a perspectiva do negócio e facilitam a identificação de oportunidades de amadurecimento,
crescimento, investimento, inovação e intervenções em cada um. Todos requisitos importantes
e fatores determinantes não só na fundamentação deste trabalho mas também em um possível
ganho de produtividade na organização e nas suas perspectivas de desenvolvimento.
São macroprocessos facilmente identificados dentro da organização, que necessitam
interagir entre si e tem sua representação de importância e consequentemente de valor dentro
da cadeia produtiva.
É importante identificar como cada um gera valor ao negócio e o quanto isto
representa no todo, pois as suas interações que determinam o sucesso das ações e seus
reflexos na organização. A forma como o valor flui entre os processos e macro processos é
determinante nos resultados de qualquer empresa.
Assim, com foco na priorização de um macroprocesso e na determinação de que
diretrizes estratégicas seriam mais adequadas serem trabalhadas, utilizou-se a ferramenta
Matriz de Seleção dos Processos Críticos (Paulo Rocha, 2007).
Esta ferramenta permite de forma quantitativa, considerando os macro processos com
relação aos objetivos estratégicos comuns do BSC (Balanced Scorecard) e alguns objetivos
de sustentabilidade, considerando o que foi levantado no contexto da organização, no modelo
de negócio e no ambiente organizacional, distribuir pesos de 1 a 10 para cada diretriz, notas
de 1 a 10, considerando o impacto que uma melhoria no macro processo causaria no alcance
da diretriz estratégica determinada, sendo 10 a nota de grande impacto.
Depois disto, multiplica-se o peso da diretriz pela nota do macro processo, e assim
gerasse um resultado. A soma dos resultados na horizontal e na vertical é que determinaram
qual o macro processo crítico e quais os objetivos estratégicos mais relevantes para o
momento da intervenção. A utilização da ferramenta pode ser mais bem entendida ao
visualizarmos a tabela 5 mais adiante.
Sendo assim, após aplicação da ferramenta, encontraram-se os seguintes resultados:
Adquirir Material Reciclável como o macro processo mais crítico. E como objetivos
estratégicos foram identificados: melhorar os processos, melhorar a produtividade, tornar os
preços competitivos, recuperar margem de contribuição, aumentar quantidade de resíduos
recuperados e trazer impacto positivo na comunidade local.
24
Tabela 5: Matriz de Seleção dos Processos Críticos. Adaptado de Paulo Rocha (2007) para Brasilpet.
APRENDIZADO E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES ECONÔMICO AMBIENTAL SOCIAL
TORNAR OS PREÇOS COMPETITIVOS

INCORPORAR NOVAS TECNOLOGIAS
ELIMINAR OS ERROS DE PRODUTOS
REDUZIR EMISSÕES DE DIÓXIDO DE

CUMPRIR OS PRAZOS DE ENTREGA
OFERCER MELHOR QUALIDADE DE

AUMENTAR A QUALIFICAÇÃO DOS
AUMENTAR DISPONIBILIDADE DE
REDUZIR O TEMPO DE ENTREGA
TRAZER IMPACTO POSITIVO NA

RECUPERAR O FATURAMENTO
MELHORAR A PRODUTIVIDADE
OFERECER NOVOS SERVIÇOS
MANTER O CRESCIMENTO DO
MANTER O CRESCIMENTO DO
AUMENTAR A QUALIDADE DE
AUMENTAR QUANTIDADE DE
AUMENTAR A CAPACITAÇÃO
MELHORAR OS PROCESSOS
MELHORAR UTILIZAÇÃO DE
VIDA PARA FUNCIONÁRIOS

RESÍDUOS RECUPERADOS
AUMENTAR PRECISÃO DE
RECUPERAR MARGEM DE
RECUPERAR O MERCADO
RECURSOS NATURAIS
COMUNIDADE LOCAL
E FATURAMENTO
FORNECEDORES
CONTRIBUIÇÃO
FATURAMENTO
DOS PEDIDOS
ESTIMATIVAS
DE GESTÃO
RECURSOS
PRODUTO
MERCADO
CARBONO
TOTAL
D.E
PROCESSO
PESO 4 5 8 6 10 10 5 7 6 5 5 5 10 8 5 9 7 10 6 5 7 10 5
1. ADQUIRIR
MATERIAL 1150
RECICLÁVEL 7 28 9 45 8 64 7 42 10 100 6 60 8 40 0 0 0 0 10 50 5 25 9 45 9 90 10 80 10 50 8 72 9 63 10 100 8 48 7 35 9 63 0 0 10 50
2. RECICLAR
956
MATERIAL
4 16 10 50 8 64 8 48 6 60 9 90 6 30 4 28 0 0 5 25 7 35 6 30 7 70 10 80 7 35 5 45 5 35 7 70 10 60 8 40 0 0 0 0 9 45
3. VENDER
PRODUTO OU 815
SERVIÇO 4 16 5 25 7 56 8 48 5 50 3 30 5 25 8 56 4 24 4 20 8 40 5 25 7 70 8 64 5 25 9 81 10 70 5 50 0 0 0 0 0 0 0 0 8 40
4. GERIR NEGÓCIO 760

6 24 4 20 9 72 5 30 4 40 3 30 3 15 7 49 2 12 0 0 5 25 7 35 5 50 0 0 4 20 5 45 0 0 0 0 10 60 9 45 9 63 10 100 5 25
TOTAL
84 140 256 168 250 210 110 133 36 95 125 135 280 224 130 243 168 220 168 120 126 100 160
25
Adiante temos uma breve descrição de cada macro processo e sua importância na
cadeia de valor da Brasilpet.
2.2.1.1 Adquirir material reciclável
Foi identificado pelo estudo como o principal processo na geração de valor da

organização, além do macro processo mais crítico. Conforme será avaliado intensamente
neste estudo, trata-se de macro processo de suma importância na definição das variáveis mais
importantes do sistema, tais como: custo, qualidade de matéria-prima, volume de produção,
preço final de venda, etc.
Por ter sido definido com tal importância e com oportunidades claras de melhoria
devido a sua falta de maturidade, será inclusive o macro processo sujeito à intervenção.
Conecta-se e interage diretamente com o macro processo “Reciclar Material” que é o seu
cliente direto, e influencia fortemente no macro processo “Vender Produto e Serviço”.
Deste macro processo surgem quase todos os starts necessários para o decorrer do
processo de produção da Brasilpet. Os custos de matéria-prima, custo logístico, qualidade e
volume comprado são mensurados aqui e serão de vital importância para a composição do
preço final, determinando assim volumes de venda e receita da organização.
Essas ações determinantes no processo como um todo fazem com que a maioria das
variáveis determinantes surja deste macro processo. E essa percepção torna “Adquirir
Material Reciclável” a mais importante geração de valor do produto e de sua cadeia.
2.2.1.2 Reciclar material
Foi identificado pelo estudo como o processo primário da organização, pois permeia
todo o conceito de valor da empresa e representa de fato a sua funcionalidade, que é a
produção de material reciclado.
26
O macro processo é determinante para as ações dos macros processos anterior e

posterior, é importante na percepção e agregação de qualidade do produto, sua customização e
propriedades individuais. Sem a sua existência, a empresa de fato não existe, pois é na
transformação de matéria-prima em material reciclado que há a nítida funcionalidade da
empresa e a finalidade da sua operação como um todo.
2.2.1.3 Vender produto e serviço
Mais um macro processo primário, que representa o faturamento da empresa e parte de

sua missão que é lucrar. O seguinte macro processo, como acontece em qualquer outra
organização com fins lucrativos, é importante no que tange faturamento e posicionamento
financeiro.
As vendas representam a circulação e projeção monetária da organização, darão
margem para definição de metas e objetivos que requerem investimento e são extremamente
importantes na sua estratégia competitiva.
No caso da Brasilpet, a construção de preço de venda e outras variáveis da área são
extremamente sensíveis as mudanças e alterações que ocorram nos processos anteriores,
principalmente em “Adquirir Material Reciclável”, ou seja, são de fato dependentes de suas
interações para que seu processo possa ser otimizado.
2.2.1.4 Gerir negócio
É o único macro processo de gerenciamento da organização. Como todos os processos,

é necessário para a geração de valor da empresa, mas não atuando como principal
influenciador.
É necessário, como em toda organização, áreas de suporte que possam estabelecer
controles, procedimentos, operações e quaisquer outros fatores que sejam importantes para
27
manter o negócio e nortear as ações estratégicas e operacionais. Gerir Negócio está presente
em cada processo organizacional dentro da Brasilpet e é importante na cadeia de valor como
um todo.
2.2.2 Níveis de maturidade em gestão por processos
Para avaliação do nível de maturidade em Gestão por Processos, foi utilizado o

Capability Maturity Model. Neste modelo, os processos são classificados em 5 níveis:
- Nível 1: Inicial (Informal)
- Nível 2: Repetível (Organizado)
- Nível 3: Definido (Bem Estruturado)
- Nível 4: Gerenciado
- Nível 5: Otimizado
Tomando como base o modelo demonstrado na figura 9, todos os macros processos e

seus referidos processos foram estudados e avaliados, com o objetivo de se medir a
maturidade de cada um.
Foram entrevistadas as pessoas responsáveis por cada macro processo, onde foram
pesquisadas informações necessárias para que determinassem o nível de maturidade de suas
operações e processos.
Figura 9: Modelo de maturidade em Gestão por Processos (Capability Maturity Model).
28
Por tratar-se de uma empresa de pequeno porte, a conclusão do estudo foi bem
objetiva e de fácil entendimento. Podemos concluir de forma geral que a Brasilpet está
classificada no nível 2 – Repetível / Organizado, onde encontramos a maioria de suas
características e suas oportunidades de amadurecimento.
A empresa tem objetivos facilmente perceptíveis em cada um dos seus departamentos,
o que possibilita um maior entendimento de seus participantes.
De um todo se pode dizer que:
- As áreas estão bem delineadas assim como o papel e a função de cada um dentro da
organização;
- Os departamentos da Brasilpet são bem orientados e divididos de forma simples e
clara, facilitando entendimento de cada um da limitação de suas responsabilidades e
obrigações;
- Os resultados dos processos, na maioria das vezes, são previsíveis e esperados.
Existem metas e acompanhamento de resultados, os processos e suas implicações são
bem conhecidos, pois existe histórico e informação aberta ao interesse de todos na
organização.
- A construção dos produtos seguem padrões previamente especificados;
Baseado nos conceitos do CMM – Capability Maturity Model e nas suas
ponderações pode-se concluir com as observações acima que a Brasilpet se enquadra como
um todo no Nível 2 – Repetível de maturidade.
Tabela 6: Classificação dos macros processos – Elaborado pelo autor (2013).
Macro Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Processo Inicial Repetível Definido Gerenciado Otimizado
Adquirir
Material X
Reciclável
Reciclar
X
Material
Vender
Produto ou X
Serviço
Gerir Negócio X
29
Apesar de algumas falhas que serão detalhadas a seguir, existe alguma documentação
técnica que ajuda e baliza alguns dos processos, sobretudo na área administrativa, e os
estimulam a seguir padrões de procedimentos e normas.
2.2.3 Analisando o macro processo adquirir material reciclável
Um estudo foi orientado com mais atenção para o macro processo escolhido como
futura intervenção, e através de entrevistas com seus participantes, acompanhamento das
rotinas e levantamento de dados operacionais, foram analisados cada um dos seus processos
para a avaliação da sua maturidade.
2.2.3.1 Localizar material
Processo que passa pelas áreas de suprimentos e qualidade, onde se faz desde o
primeiro contato com um possível fornecedor até a negociação final do nível de qualidade e
preço da matéria-prima.
Conta com as seguintes atividades:
 Contatar Fornecedores
 Agendar Visita
 Visitar Fornecedores
 Verificar Material
 Negociar Qualidade e Preço de Compra
Foi concluído que, apesar de contar com a habilidade do comprador para avaliação,
parâmetros de qualidade e fornecimento estão previamente estabelecidos e documentados e
precisam ser seguidos, assim como limites do valor de compra, estabelecidos pela área
financeira.
30
Sistema Utilizado: Microsoft Office
Indicadores:
 Qualidade da matéria-prima
 Preço de Compra
Nível de Maturidade do Processo: Organizado (2)
2.2.3.2 Coletar material
Processo de maior complexidade da organização pela grande gama de variáveis que

envolvem. Depende quase que exclusivamente da área de logística para sua operação, com
pequeno apoio de suprimentos.
Abaixo suas atividades:
 Receber Pedido de Coleta

 Verificar Disponibilidade de Recursos
 Agendar Coleta
 Coletar Mercadoria
O processo apresenta algum nível de organização apenas no agendamento da coleta,

que existe de acordo com a demanda de produção e a disponibilidade de recursos
(equipamentos, caçambas, etc).
A partir daí, na tarefa Coletar Mercadoria, encontra-se um processo
extremamente informal, desestruturado e vazio de indicadores, informações e procedimentos
que possam seguir uma lógica determinada, demonstrando enorme fragilidade. Não há
acompanhamento ou controle dos custos e produtividade da frota, nem regras que definam
rotas e padrões de operação a serem seguidos. Uma tarefa sem controle e imprevisível, que
prejudica todo o processo de Coletar Material.
31
Sistema Utilizado: Nenhum

Indicadores:
 Volume Coletado
 Pedidos em Aberto
Nível de Maturidade do Processo: Informal (1)
2.2.3.3 Receber material
Uma das áreas que possuem maior controle da organização e que envolve diversos
departamentos. Inicia-se com o recebimento de material, sua conferência, descarregamento e
vai até a liberação de pagamento da matéria prima. Estão envolvidos no processo as áreas de
logística, financeira, qualidade e produção.
 Receber Mercadoria
 Pesar Veículo Carregado
 Descarregar Material
 Classificar Material
 Pesar Veículo Vazio
 Comunicar Peso
 Liberar para Pagamento
 Preparar Pagamento de Material
 Efetuar Pagamento de Mercadoria
O processo possui indicadores, regras e parâmetros bem definidos.

O que proporciona um processo claro e bem orientado com responsabilidades e
resultados facilmente perceptíveis, e apesar de ainda necessitar de melhorias em algumas de
suas regras, as que existem já mantém um processo bem organizado.
32
Sistema Utilizado: Sagi: Microsoft Office
Indicadores:
 Diferenças Pedido/Pesagem
 Volume recebido
Nivel de Maturidade do Processo: Organizado
Diante disto, podemos resumir os processos analisados da seguinte maneira na tabela

7.
Tabela 7: Resumo dos processos. Elaborado pelo autor (2014).
Adquirir Material Reciclável

Processos Resumo Nível de Maturidade Indicadores
Qualidade de
Localizar Primeiro contato com um possível
Organizado MP / Preço de
Material fornecedor até a negociação final.
Compra
Volume
Coletar Atividade logística de programação e Coletado /
Informal
Material execução da coleta. Pedidos em
Aberto
Diferença
Inicia-se com o recebimento de
Pedido-
Receber material, sua conferência,
Organizado Pesagem /
Material descarregamento e vai até a liberação
Volume
de pagamento da matéria-prima.
Recebido
Também podemos visualizar suas interações, níveis e atividades no seguinte

fluxograma da figura 10.
33
Adquirir Material
Reciclável
Localizar
Coletar Material Receber Material
Material
Contatar Receber Pedido Receber

Fornecedores de Coleta Mercadoria
Verificar
Pesar Veículo
Agendar Visita Disponibilidade
Carregado
de Recursos
Visitar Descarregar
Agendar Coleta
Fornecedores Material
Verificar Coletar Classificar

Material Mercadoria Material
Negociar
Pesar Veículo
Qualidade e
vazio
Preço de Compra
Comunicar Peso
Liberar para
Pagamento
Preparar
Pagamento
Efetuar
Pagamento
Figura 10: Árvore do Processo Adquirir Material Reciclável. Elaborado pelo autor (2014).
2.2.4 Modelos atuais de documentação de processos (certificações de qualidade

ou de regulamentação, notação de gestão por processos)
Não existe documentação de processos. As certificações da empresa se referem

àquelas exigidas por lei (Instituto Estadual do Ambiente - INEA) para o funcionamento da
mesma. (LO – Licença de Operação).
Na área financeira, existem alguns procedimentos escritos para algumas tarefas, com o
objetivo de facilitar os processos em caso de mudança de funcionários, férias, entre outras
possibilidades. Não costuma ser consultado com regularidade.
34
2.2.5 Ferramentas e aplicativos específicos em uso na organização
Como ferramentas de suporte às atividades da empresa, são utilizadas os seguintes

softwares:
- Microsoft Office (Word, Power Point e Excel)
- Sagi, Enterprise ResourcePlaning (ERP) específico para reciclagem.
SAGI , que quer dizer Software de Auto Gestão Integrado e foi desenvolvido
especificamente para o setor de reciclagem, possui ferramentas que podem facilitar o
gerenciamento de processos nas áreas comercial, financeiro, fiscal, transporte, entre outros.
Hoje a Brasipet dispõe do software completo, mas pela falta de entrada de dados proveniente
da imaturidade dos seus processos, não os utiliza completamente.
2.2.6 Existência de iniciativas de gestão de processos (histórico de iniciativas

de gestão de processos e práticas já utilizadas ou ainda em uso)
Não existe nenhuma iniciativa de Gestão de Processos na empresa, e nem existiu.
2.3 Ações sobre processos
2.3.1 Identificação do problema
35
O objetivo inicial do grupo foi ajudar a empresa a atingir seu objetivo proposto de
aumentar sua produtividade em 10 % até Junho de 2014. No cenário atual a empresa sofre
fortes problemas de captação de matéria prima (PET), devido a alta concorrência com outras
empresas do mesmo ramo. As empresas concorrentes conseguem pagar pela matéria-prima
um valor maior pela captação de PET, com isso os grandes fornecedores de PET, com
maiores volumes, acabam migrando o seu fornecimento para as empresas concorrentes da
Brasilpet. O principal cliente da empresa que comprava a maior quantidade de flakes de PET,
principal produto, começou a produzir o mesmo em seu processo produtivo e passou de
cliente para concorrente.
Para atingir o objetivo estratégico, ficou definida pela equipe a partir de uma reunião
inicial e apresentação da problemática, a criação de um projeto de melhoria nos processos
logísticos de captação de garrafas PET. A equipe buscou focar em diminuição dos custos do
processo logístico, aumentando sua eficiência e eficácia. O gráfico 1 mostra as principais
razões que levam os fornecedores de PET a priorizarem as empresas na entrega de PET. Para
melhor identificação de oportunidades de melhoria, os membros da equipe realizaram visitas a
empresa e entrevistaram funcionários chaves vinculados com o processo logístico além do seu
acompanhamento e entendimento.
Gráfico 1: Principais razões que levam os fornecedores de PET a priorizarem as empresas na entrega.
Elaborado por Vivian (2014).
Decidiu-se por trabalhar com o diagrama SIPOC, com o objetivo de criar uma
representação de como o processo opera no momento para que se possa determinar o que não
está funcionando corretamente (ECKES, 2001). A equipe realizou primeiro o digrama do
36
sistema logístico da Brasilpet, figura 11, que identificou as atividades principais assim como
os interessados e seus requisitos, classificando cada item da seguinte forma: 1- item em
conformidade; 2 – item que precisa de atenção; 3 – item com problema.
Tendo identificado as atividades principais com problemas do processo logístico pelo
SIPOC e conseguindo visualizar melhor o contexto geral, a equipe decidiu levantar os
problemas possíveis no processo através da técnica de BRAINSTORMING, ferramenta usada
para a solução de problemas e levantamento de melhorias para o produto ou processo.
A técnica aplicada pela equipe levou a identificação de 13 problemas que estão
listados na tabela 8.
Tabela 8: Folha de Verificação. Elaborado pelo autor (2014).
Macroprocesso “Adquirir Material Reciclável”
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
1 FALTA DE MATERIAL RECICLÁVEL
2 PREÇO DE COMPRA NÃO COMPETITIVO
3 FROTA INEFICIENTE
4 AUMENTO DA CONCORRÊNCIA
5 ROTEIRIZAÇÃO INCORRETA
6 FALTA DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS
7 DEMORA NO PAGAMENTO
8 FALTA DE CAPITAL DE GIRO
9 ALTO CUSTO DA COLETA
10 INEFICIÊNCIA DA COLETA
11 FALTA DE EXPERIÊNCIA COMO OPERADOR LOGÍSTICO
12 INSUFICIENTE NEGOCIAÇÃO COM FORNECEDOR
13 CONTAMINAÇÃO DE MATERIAL
37
1. Adquirir Material Reciclável

ESCOPO DO PROCESSO Dono do Processo Antonio Carlos
LEIS, NORMAS, POLÍTICAS... FINALIDADE (MI SSÃO) INDI CADORES

PNRS 2 Tons Coletadas/dia 3
ABNT 14884:2006 2 Custo Médio Logístico 3
Disponibilizar insumo reciclado para
Qualidade de MP 1
transformação.
ORIGEM ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS DESTINO

Fornecedores Matéria-Prima 1 EVENTO INICI AL: Pedido do Cliente Material Classificado 2 Reciclar Material
Cooperativas Roteirização 2 Pagamentos 2 Cooperativas
Catadores MOD Logística 2 Catadores
Operador Logístico Tempo 2 Industrias de Reciclagem
Suprimentos Negociação 2 Localizar Material
Avaliação 2
Combustível 2
Coletar Material
Receber Material
ATORES ENVOLVI DOS SISTEMAS / INSTRUMENTOS

Compras e Logística 1 Frota 3
Expedição ERP Sagi 1
Produção Sistema de Pesagem
Vendas e Logística RESULTADO: Insumo disponível para
Financeiro 1 transformação ou entrega
Direção
CANAIS Legenda ESTRUTURA DE CUSTOS

Modal Rodoviário 1 Custo Fixo 3
Telefone Custo Variável 1
Email
Figura 11: SIPOC do processo logístico da BRASILPET. Adaptado de Leandro Jesus (2013) para
Brasilpet.
2.3.2 Priorização do problema e identificação da causa raiz
Tendo os problemas identificados a equipe trabalhou utilizando a técnica de grupo

nominal para priorizar os cinco principais problemas através de votação dentro da equipe
como descrito na tabela 9.
Destacado os cinco principais problemas, utilizou-se a Matriz GUT para priorizar o
problema por gravidade, urgência e tendência como pode se verificar na tabela 10. O
resultado da Matriz GUT foi que o problema de falta de material reciclável era o mais
agravante para o processo.
38
Tabela 9: Grupo nominal. Elaborado pelo autor (2014).
Votação da equipe
PROBLEMAS IDENTIFICADOS C D M Soma dos pontos Prioridade
FALTA DE MATERIAL RECICLÁVEL 5 5 3 13 1º
PREÇO DE COMPRA NÃO COMPETITIVO 4 5 4 13 1º
FROTA INEFICIENTE 3 3 1 7 12º
AUMENTO DA CONCORRÊNCIA 3 2 5 10 5º
ROTEIRIZAÇÃO INCORRETA 2 2 4 8 9º
FALTA DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS 2 2 4 8 9º
DEMORA NO PAGAMENTO 3 3 5 11 3º
FALTA DE CAPITAL DE GIRO 2 3 4 9 8º
ALTO CUSTO DA COLETA 3 5 3 11 3º
INEFICIÊNCIA DA COLETA 3 3 4 10 5º
FALTA DE EXPERIÊNCIA COMO OPERADOR LOGÍSTICO 2 2 2 6 13º
INSUFICIENTE NEGOCIAÇÃO COM FORNECEDOR 3 2 3 8 9º
CONTAMINAÇÃO DE MATERIAL 3 2 5 10 5º
Tabela 10: Matriz GUT média da equipe. Elaborado pelo autor (2014).
Problemas G U T Total Prioridade
FALTA DE MATERIAL RECICLÁVEL 5 4 3 62 1º
PREÇO DE COMPRA NÃO COMPETITIVO 4 3 4 42 2º
ALTO CUSTO DA COLETA 4 2 2 20 5º
AUMENTO DA CONCORRÊNCIA 3 3 3 33 3º
INEFICIÊNCIA DA COLETA 3 4 2 29 4º
Problema Escolhido Falta de Material Reciclável
39
Identificado o principal problema, o grupo precisou identificar as principais causas

para o problema usando a técnica do diagrama de causa e efeito, como pode ser visto na
figura 12. O diagrama de causa e efeito, também conhecido como gráfico de Ishikawa ou
gráfico espinha de peixe, identifica as causas possíveis para um efeito ou problema e
classifica as ideias em categorias úteis.
Para sabermos qual das causas que mais impactava no processo de acordo com a visão
do grupo foi utilizado a técnica do diagrama de influências, de modo a conseguir visualizar
qual a causa que tem mais impacto sobre as listadas e a que se trabalhada de maneira correta
poderia trazer melhores resultados para a melhoria do processo.
Um diagrama de influências fornece representações compactas dos problemas de
decisão enquanto suprime muito dos detalhes, sendo, portanto, ideal para se obter uma visão
geral, especialmente de problemas complexos. O diagrama de influências é especialmente
apropriado para comunicar a estrutura da decisão (CLEMEN, 1991). A quantidade de output e
input é contada ao final da análise e a de maior número de saídas (outputs) significa que é a
causa que mais influencia nas outras e por conseqüência a que deve ser priorizada.
O diagrama de influências realizado na figura 13 e a tabela 11 mostram os resultados
de priorização das causas. A princípio o resultado do diagrama mostra em primeiro lugar a
falta de mão de obra de catador como causa mais influente, porém esta causa trata-se de
ambiente externo no qual não conseguiríamos com ações sobre o processo interno da fábrica
resolver, a não ser por campanhas políticas de incentivo e outras ações externas ao processo
que não é nosso objetivo. Assim a causa com a segunda maior influencia foi preço de compra
não competitivo, para esta causa foi realizada a técnica dos 5 por quês para encontrar a causa
raiz da não competitividade do preço na Brasilpet.
A técnica por que - por que (também conhecida como 5 por quês) é simples porém
efetiva para ajudar a entender as razões (ou causas) da ocorrência de problemas. A técnica
começa com o estabelecimento do problema e a pergunta "por que o problema ocorreu?".
Uma vez que as primeiras causas da ocorrência do problema tenham sido
identificadas, é feita novamente a pergunta "por que essas causas ocorreram?" e assim por
diante. É recomendável não ficar satisfeito com as causas levantadas muito facilmente. Esse
procedimento é repetido pelo menos 5 vezes, e continua até que as causas raízes do problema
analisado sejam identificadas.
40
Medidas Materiais Máquinas

Preço de compra
não competitivo
Alto custo de
coleta Material de baixa
qualidade/ inadequado
Poucas caçambas
Falta de Material
Reciclável
Aumento da Ineficiência em aquisição
concorrência Falta de coleta
Sazonalidade de de fornecedores seletiva
material
Poucos
Fornecedores Não Conscientização
Falta de Mão de
da população quanto a
Obra (catador)
reciclagem
Falta de Capital
de Giro
Meio Ambiente Métodos Mão-de-obra
Figura 12: Diagrama de Ishikawa adaptado para Brasilpet.
41
Figura 13: Diagrama de Influências. Adaptado para a Brasilpet.
Tabela 11: Resultado de output do Diagrama de Influências. Elaborado pelo autor (2014).
REF. CAUSAS INPUT OUTPUT PRIORIDADE

1 Preço de compra não competitivo 4 3 2º
2 Alto custo da coleta 0 2 3º
3 Sazonalidade de Material 1 1 4º
4 Aumento da concorrência 4 2 3º
5 Poucos fornecedores 4 2 3º
Material de baixa qualidade/
6 2 1 4º
inadequado
Ineficiência em aquisições de
7 3 3 2º
fornecedores
Não conscientização da população
8 1 1 4º
quanto a reciclagem
9 Poucas caçambas 0 1 4º
10 Falta de Capital de Giro 0 0 4º
11 Falta de mão de obra (catador) 0 4 1º
12 Falta de Coleta Seletiva 2 1 4º
42
No nosso caso a técnica cinco porquês foi usada para determinar a causa raiz da
principal causa encontrada no diagrama de influencia, que foi preço de compra não
competitivo. A técnica desenvolvida é mostrada na tabela 12.
Tabela 12: Cinco porquês. Adaptado de Leandro Jesus (2013) para Brasilpet.
1º Porquê? 2º Porquê? 3º Porquê? 4º Porquê? 5º Porquê? Causa-raiz

escolhida
Preço de Ineficiência do Alto custo da Consumo de Ausência de Ausência de

compra não processo coleta combustível controle do controle do custo
competitivo alto custo de de coleta
coleta
Tendo a causa raiz encontrada, “Ausência de controle do custo de coleta”, fez-se então
a pergunta "Como fazer para resolver este problema?"
2.3.3 Priorização da solução
Nesta fase, devem-se levantar soluções e ações que sejam efetivas na eliminação da
causa raiz apontada. É preciso uma apurada sensibilidade do grupo, para o que realmente se
está procurando solucionar. As soluções levantadas podem ser do tipo:
1) Ação corretiva: é a ação que elimina o problema através da eliminação de sua
causa originária.
2) Ação adaptativa: é a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema
quando constatada a impossibilidade de sua eliminação. Normalmente, nesses casos a causa
do problema está fora da área de influência e controle do processo.
3) Ação provisória: é uma ação-tampão que deve ser adotada quando o processo não
pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios. Esta medida dará tempo
para se completar as especificações e a análise do problema.
43
Neste momento, pode-se utilizar como ferramentas, o Brainstorming, Pesquisa de

opinião e etc. Pode-se utilizar também o Benchmarking na busca de alternativas de solução,
assim como a pesquisa de opinião, onde se procura ouvir o cliente que, dessa forma, também
colabora para o problema em estudo. Ao se desenvolver alternativas, deve-se ater àquelas que
sejam executáveis, pois só essas geram mudanças. Além disso, a solução deve ser simples,
pois isso facilitará sua compreensão e agilizará a implementação. As alternativas devem ser
avaliadas, verificando se elas atuam sobre as causas básicas do problema e se são fáceis de
implementar e de manter.
A equipe pesquisou diferentes formas de atuar no controle da operação de coleta, e
constatou algumas ações pertinentes que são demonstradas na tabela 13 e no ANEXO E -
Identificação de Ações para Intervenção em Processos, para a causa raiz “Ausência de
controle do custo de coleta”. As ações para este problema são relacionadas ao macro processo
de adquirir material reciclável. Foram relacionados 4 ações para o problema raiz encontrado.
A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano de

implantação das melhorias de um processo. Neste trabalho, pode-se utilizar a matriz BASICO
para priorizar as alternativas. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balanço Custos
x Benefícios x Exeqüibilidade e procura contemplar todos os tipos de “Clientes” das
organizações. Os critérios adotados são: benefício, abrangência, satisfação interna,
investimento, cliente e operação. A matriz de priorização de alternativas de solução foi
respondida pelo grupo e segue junto com a tabela 14.
As ações foram todas indicadas ao processo de intervenção. Elas estão organizadas em

termos de prioridade e irão seguir esta ordem no processo de implementação. Mesmo tendo
sido realizada esta priorização deve ser levada em consideração técnicas, ferramentas e
práticas a serem utilizadas na gestão de processos. As técnicas a serem utilizadas em cada
ação estão mais detalhes na tabela 15 e no modelo ANEXO F – Técnicas, Ferramentas e
Práticas de Gestão de Processos.
A notação utilizada para mapeamento do processo foi o BPMN - Business Process

Modeling Notation. Para a escolha da ferramenta a ser utilizada para mapear foram analisadas
cinco modelos diferentes (ver ANEXO G – Requisitos de Seleção para Ferramentas e
Aplicativos), comparadas em uma tabela com requisitos e nível de atendimento que vai de 0 a
5. Dentre elas a que melhor atendeu nossos requisitos foi o BIZAGI. Dentre outras
características essa ferramenta foi escolhida devido a facilidade de manuseio, idioma em
44
português, utilização de BPMN 2.0 e principalmente porque a licença para mapeamento nesta
ferramenta não expira.
Tabela 13: Identificação de Ações para Intervenção em Processos. Adaptado de Raducziner (2013) para
Brasilpet.
Problema “Ausência de Controle do Custo de Coleta”.

Relação com Processos Organizacionais
Recursos
Ref Ação Sugerida Tipo de Ação Motivação
Necessários
Ter um controle efetivo da
Comprar/ instalar sistema
operação logística dos
1 integrado de rastreamento Investimento R$11.120,00
caminhões minimizando os
nos caminhões
custos
Treinar motoristas dos
HH de um gestor
caminhões sobre a gestão Diminuir custos na forma de
2 Treinamento para treinamento dos
da frota e condução condução do veículo
motoristas
econômica
HH de um gestor
Realizar mensalmente Realizar controle na
3 para análise e
análise dos dados gerados Análise operação de coleta e intervir
compilação dos
pelo rastreador no processo
dados
Registrar e padronizar Capturar o conhecimento de HH de analista de
processo de controle e Padronização como realizar o controle do processos e software
4
análise de desempenho processo em BPMN
Tabela 14: Matriz BASICO com priorização de ações.
Matriz de Priorização de Alternativa de Solução
Priorid
Alternativas de solução (Ações Sugeridas) B A S I C O Total
ade
Comprar/ instalar sistema integrado de

5 4 4 3 4 4 3840 1º
rastreamento nos caminhões
Treinar motoristas dos caminhões sobre a gestão
3 2 2 4 2 5 480 3º
da frota e condução econômica
Realizar mensamente análise dos dados gerados

4 4 2 4 2 4 1024 2º
pelo rastreador
Registrar e padronizar processo de controle e

4 1 1 4 3 4 192 4º
análise de desempenho
Definidas a causa raiz, as ações e técnicas que serão utilizadas para solucioná-la, é
preciso planejar a forma como ocorrerá a intervenção para um maior sucesso da implantação.
45
Tabela 15: Técnicas, Ferramentas e Práticas de Gestão de Processos. Adaptado de Raducziner (2013) para Brasilpet.
Título do Projeto: Otimização dos processos

Nome do Grupo: BRASILPET Data: 01/06/2014
logísticos de captação de garrafas PET
o.
N : 1 Ação: Comprar/ instalar sistema integrado de rastreamento nos caminhões
Ref Técnica Objetivo da Aplicação Vantagens Desvantagens
Automatização de processos de coleta de Custo razoável de aquisição e

Obter informações em sobre dados, indicadores de motor parado mensalidade. É preciso integrar
1 Sistema de Gestão de Frota - Veltrac
desempenho de veículos e ligado e rpm elevado, acompanhamento com planilhas em Excel para
análise de custo de trajeto de veículo. análise dos custos.
o.
N :2 Ação: Treinar motoristas dos caminhões sobre a gestão da frota e condução econômica
Conscientizar os motoristas
sobre o problema, a sua Método que permite explicitar a
1 Modelo Lewin para gestão de mudanças -
solução e os benefícios para necessidade da mudança e estabelecê-la.
organização.
o.
N :3 Ação: Realizar mensalmente análise dos dados gerados pelo rastreador
Identificar tempo de motor Parte da ação é automatiza e
parado ligado, rpm elevado, Permite ter informações sobre o parte é coletada manual em
1 Análise Operacional da Frota ociosidade e excesso de desempenho da condução por veículo planilha, gerando demora na
velocidade de veículos e para que se possa realizar melhorias elaboração do relatório e gráficos
seus custos de custo.
É preciso coletar os dados tanto
Utilizar de dados coletados do
É possível saber quanto custo cada do rastreador como do ERP de
2 Simulador de custos de transporte rastreador e do ERP para
coleta forma manual e coloca-los em
identificar o custo de coleta
uma planilha excel.
o.
N :4 Ação: Registrar e padronizar processo de controle e análise de desempenho
Visualização por qualquer pessoa do
Estabelecer uma
fluxo de tarefas para realização e
1 Notação em BPMN - Bizagi padronização para análise -
armazenar conhecimento. Licença
de dados e controle de frota
gratuita.
46
2.4 Projeto de intervenção em processos
2.4.1 Descrição do projeto
Inicialmente em entrevista com o representante da Brasilpet, foi relatado a equipe o

interesse da organização em aumentar a captação de garrafas PET de 800 toneladas para 1200
toneladas por mês. Portanto, ao elaborar o primeiro Termo de Abertura do Projeto (TAP), em
junho/2013, a equipe optou como objetivo do projeto melhorar os processos logísticos de
captação de garrafas PET.
Algumas atividades escolhidas para melhoria foram o aumento da utilização das
caçambas, caminhões e, por conseguinte, o aumento da captação do PET. Assim, procurou-se
identificar a situação atual quanto a média de coletas por mês, encontrando o número de 147
coletas, conforme informações do Sagi ERP e descritas na tabela 16. Diante disto, como meta
inicial do projeto, estabeleceu-se aumentar em 10% o número de coletas por mês.
Aprofundando-se na análise do contexto e dos processos da organização e na
utilização das ferramentas da qualidade, a equipe pode identificar que a falta de material
reciclável era o principal problema, que esta era causada pela falta de preço competitivo e que
tinha como causa raiz a ausência de controle do custo de coleta.
Tabela 16: Média de coletas de Dez/13, Jan/13 e Fev/14. Elaborado pelo autor (2014).
Número de Coletas
Placa Dezembro Janeiro Fevereiro Média
KNV-4096 56 77 56 63
LPR-9907 47 54 40 47
LPP-6423 37 41 32 37
Total 140 172 128 147
Sendo assim, realizando uma revisão do TAP com relação a posição estratégica da
organização para criar vantagem competitiva ao solucionar a causa raiz encontrada, a equipe
decidiu que o objetivo do projeto não deveria ser melhorar os processos logísticos de captação
47
de PET, mas seria mais consistente estabelecer um objetivo que fosse específico, mensurável,
alcançável, relevante e temporal. Portanto a equipe escolheu como objetivo aumentar em 10%
a produtividade da logística de coleta, com foco no melhor aproveitamento dos recursos até o
dia 31/05/2014.
Por conseguinte, outras mudanças foram acontecendo conforme a equipe foi se
aprofundando no projeto para realização da intervenção, o que pode ser melhor visualizado na
tabela 17 e nos ANEXO A – Termo de Abertura do Projeto – 1ª versão e ANEXO B – Termo
de Abertura do Projeto – Última versão.
Tabela 17: Principais mudanças no TAP. Adaptado de Raducziner (2013) para Brasilpet.
Principais mudanças no Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Tópicos 1ª versão do TAP 2ª versão do TAP
Falta de Material Reciclável por falta de
Aumento de coleta para 1200 ton. para
Justificativa preço competitivo causado por ausência
atender cliente.
de controle de custo de coleta.
Aumentar em 10% a produtividade dos
Objetivo do projeto Melhorar logística de captação de PET.
processos logísticos.
Importância ou Melhorar processos e produtividade,
Diagnóstico, Modelagem futura e Melhoria
benefício do recuperar margem e tornar preços
na utilização de recursos.
projeto competitivos.
Gestão de frota bem gerenciada e
Escopo do projeto Atividades do projeto realizadas
competitiva.
Medição constante de todos os custos
Requisitos
Itens para realização do projeto. envolvidos e bom desempenho dos
Obrigatórios
caminhões.
Análise de leiaute interno e captação de Atender a Sistema de qualidade NBR
Não escopo
novos fornecedores. 14884 e Lei 12619/2012.
Complexidade do Disponibilidade de tempo e agenda da A equipe não tem experiência com

projeto equipe. Gestão de Projeto.
Projeto inacabado, resistência dos
Falta de patrocínio e perda de um ou mais
Riscos Identificados atores, custo e complexidade do novo
componentes.
processo.
Término para 28/02/2014, 640 horas, sem Término para 06/06/2014, 225 horas,
Estimativas iniciais
definição de recursos e custos. recursos e custos bem definidos.
Projeto deve agregar valor e todos os
Restrições Prazo de entrega e investimento restrito a
requisitos obrigatórios devem ser
Existentes mão-de-obra.
cumpridos.
Patrocínio pelo gestor e equipe presente Percepção de valor pelo dono do
Premissa Assumida
durante todo o projeto. processo e apoio dos atores envolvidos.
É de ser revelado que a elaboração do Termo de Abertura e sua posterior revisão, após
ser bem compreendido pela equipe o seu significado e impacto no projeto, foram de grande
48
importância, visto que foi um instrumento norteador do projeto de intervenção em que pode
ser observado: a definição do projeto; o que deve ser produzido para atender o cliente; as
pessoas que participarão do projeto e que fornecerão os recursos; o trabalho e as condições em
que será feito; os principais riscos e respostas de mitigação; o prazo de entrega; os custos
previstos; e o que deve ser focado, acompanhado e analisado constantemente para o sucesso
do projeto.
Com o TAP bem definido, foi possível elaborar a identificação e um plano de
engajamento das partes interessadas, com a definição de suas expectativas, influências,
respostas de ação e a forma de abordagem da comunicação, como pode ser verificado
ANEXO C – Análise das Partes Interessadas e ANEXO D – Plano de Comunicação.
Definidas as ações sobre o processo no título anterior e fazendo a combinação com o
TAP e a análise das partes interessadas, foi elaborado um cronograma para implementação do
projeto como pode ser visualizado na figura 14 e no ANEXO J – Plano de Ação e
Cronograma Previsto.
Cronograma
04/12 08/01 23/01 07/02 03/04 02/05 08/05 12/05 16/05 02/06 05/06
1. COMPRAR
E INSTALAR
SISTEMA
2. REALIZAR
159 dias
ANÁLISE
3. TREINAR
MOTORISTAS
4.
PADRONIZAR
PROCESSO
PREVISTO
Figura 14: Cronograma previsto de implantação do projeto. Elaborado pelo autor (2014).
49
Considerando também as ações para intervenção escolhidas, foi realizado um

orçamento correspondente a horas que seriam trabalhadas pela equipe, a aquisição dos
equipamentos e sistema e cursos para aquisição de conhecimento técnico sobre gestão de frota
e custos, que totalizaram o valor de R$ 25.511,19, como pode ser observado no ANEXO H –
Orçamento para projeto.
Decidiu-se por utilizar o ROI – Return On Investiment (retorno de investimento) para
avaliar a viabilidade financeira do projeto e o seu ganho para a organização. Esta ferramenta é
muito utilizada em finanças e análise de projetos, e foi citada pela primeira vez por Jack
Phillips em 1970, o qual criou o ROI Institute, que promove a metodologia, o que pode ser
verificado na página do instituto na internet.
Tabela 18: ROI para o projeto. Adaptado de Jack Phillips (1970) e Leandro Jesus (2013) para Brasilpet.
RETORNO DE INVESTIMENTO PREVISTO

DE GANHOS PARA
Aumento de produtividade em 10%

R$ 300.000/ano para R$ 270.000/ano para
dos processos logísticos e queda de
coletar 3000 toneladas coletar 3000 toneladas
custos
DE INVESTIMENTO PARA
N/A Despesa com equipe (225 horas) R$ 14.062,50
N/A Aquisição de rastreadores R$ 4.800,00
N/A Aquisição de teclados logísticos R$ 800,00
N/A Cursos online R$ 328,69
DE CUSTOS RECORRENTES PARA
N/A Licença anual do sistema R$ 5.520,00
RESULTADOS PREVISTOS
Retorno de Investimento
Retorno de Investimento Previsto = R$ Retorno de Investimento
Previsto = Ganhos /
30.000,00 / R$ 25.511,19 Previsto = 118%
Investimento + Custos
Prazo de retorno em meses(payback)= 10 MESES
Durante toda a fase de planejamento do projeto de intervenção, foram realizadas

reuniões da equipe presenciais e por videoconferência, nas quais ocorreram as tomadas de
decisões e acompanhamento das atividades, conforme ANEXO K – Atas de Reunião.
O mapeamento dos processos atuais (AS IS) que serão foco da intervenção foi
realizado e seu fluxograma esta em ANEXO O - AS IS do Macroprocesso Adquirir Material
50
Reciclável, nele consta fluxo de atividades, entradas e saídas e participantes dos processos,
permitindo assim, uma visualização lógica para identificação de pontos de melhoria.
Importante ressaltar que na fase de planejamento do projeto não foi realizado o TO BE
do novo processo, pois no caso em questão, é preciso identificar outras variáveis que somente
após a realização da implementação das ações sobre o processo poderá ser possível. Portanto,
o TO BE será realizado de acordo com o cronograma na última ação sobre processos, que é
registrar e padronizar processo.
Os indicadores iniciais que serão trabalhados são motor parado ligado, RPM elevado
(rotação por minuto acima de 1800), ociosidade, Km fora de turno e Excesso de velocidade
que serão mais bem abordados posteriormente, e suas definições e formas de análises podem
ser observados também no ANEXO I – Formulário de Indicador de Desempenho.
2.5 Execução do projeto de intervenção
2.5.1 Implantação do novo processo
2.5.1.1 Instalação do sistema integrado de rastreamento nos caminhões
O período de aprovação do orçamento pelo patrocinador durou cerca de cinquenta

dias, gerando um atraso na aquisição dos rastreadores e teclados logísticos, cuja compra
estava prevista para o dia 04/12/2013, e só foi efetivada no dia 23/01/2014.
Um dos motivos do atraso foi a proposta de serviço de um grande cliente da
organização ainda não ter chegado a um consenso, e se era melhor adquirir somente um único
equipamento ou quatro, por não saber se valeria o investimento. Um dos argumentos que
contribuíram para aquisição de mais de um equipamento, foi um conselho do gerente
comercial da Veltec, que informou que para fazer a análise comparativa de desempenhos seria
51
interessante colocar o rastreador em mais de um veículo. Assim, a aquisição do sistema

integrado de gestão de frota Veltrac, da empresa Veltec S.A, foi realizada.
A escolha pelo sistema Veltrac ocorreu por ter uma plataforma bem desenvolvida com
relação a gestão de frota, coleta de indicadores de condução do veículo, roteirização,
monitoramento em tempo real e relatório de desempenho operacional, além da possiblidade
de utilização do teclado logístico para comunicação do motorista com a organização. Apesar
de não ser um dos mais baratos, foi considerado o melhor custo-benefício em razão dos seus
recursos, por informar dados importantes para análise do custo de coleta e pelo motivo de o
sistema Sagi ERP já possuir uma pequena integração com o Veltrac, o que facilitaria uma
futura automação no processo.
A instalação do sistema e dos equipamentos só pode ser concluída no dia 03/02/2014.
O sistema foi fácil de ser instalado e procedeu-se através de acesso remoto ao servidor da
organização. Quanto a instalação dos equipamentos, foi necessário o envio dos mesmos por
correio do Paraná, sede do fornecedor, para o Rio de Janeiro, e, posteriormente, a visita de um
técnico para instalação nos quatro veículos principais da organização.
Depois que se iniciou o funcionamento do sistema, foi necessário que um dos
membros da equipe do projeto de intervenção realizasse um treinamento com o consultor
técnico da Veltec sobre como utilizar os recursos oferecidos pela plataforma, como realizar a
análise operacional e avaliar os indicadores para tomada de decisão de melhoria.
Com a ferramenta disponível para uso em todos os computadores e o conhecimento
adquirido de como utilizá-la, foi divulgado as partes interessadas, através de reunião
individual, os recursos e possíveis informações relevantes associadas ao processo de trabalho
de cada um. Por exemplo, ao gestor foi informado sobre o monitoramento de indicadores que
possibilitariam a identificação do custo de cada coleta. Já para a balanceira foi demonstrado o
recurso para localização dos quatro veículos permitindo saber qual estaria mais próxima de
determinado local para realização de uma coleta.
2.5.1.2 Realização da análise dos dados gerados pelo rastreador e sistema
Para realizar a análise operacional dos veículos foi necessário aguardar um período
para o abastecimento do banco de dados do sistema Veltrac e ajustar alguns inputs da planilha
52
com o consultor técnico da Veltec. Assim, realizou-se a análise operacional referente ao mês
de Fevereiro/2014 no dia 24/03/2014, de Março/2014 no dia 03/04/2014 e de Abril/2014 no
dia 02/05/2014.
A análise operacional consiste na coleta e verificação do desempenho dos indicadores
de motor parado ligado acima de 3 minutos, RPM elevado (acima de 1800), ociosidade, KM
fora de turno e excessos de velocidade. Estes podem ser mais bem definidos conforme dispõe
a tabela 19.
Tabela 19: Indicadores de desempenho do sistema Veltrac (2014). Elaborado pelo autor (2014).
Unidade
Indicadores Descrição de Consequências
Medida
Custo total/hora parado ligado de R$
Motor parado Período de tempo que o veículo permanece com 8,48, considerando consumo de
Horas
ligado (MPL) motor ligado e parado acima de três minutos combustível, desgaste do motor e
lubrificação.
Período de tempo que o motor funcionou na Custo total/hora RPM elevado de R$
RPM elevado
faixa amarela e vermelha, ou seja, acima de Horas 22,63, considerando o consumo
(RPM)
1800 rotações por minuto. excedente de combustível.
Período de tempo não utilizado dentro do turno
O seu aumento causa uma
Ociosidade de trabalho, mas que poderia ser melhor Horas
diminuição na produtividade.
aproveitado
KM fora de Quilômetros percorridos fora do turno de O seu aumento gera maior número de
Km
turno trabalho. horas extras.
Excesso de Quantidade de vezes que o veículo ultrapassou a O consumo acima desta velocidade
Un
velocidade velocidade de 80 km/h aumenta 7%
Assim, após analisar os três meses, se obteve uma informação, até então desconhecida,
dos custos invisíveis relacionados a condução do veículo, como pode ser analisado nos
gráficos 2, 3 e 4 e tabelas 20 e 21, o tempo em horas dos indicadores MPL e RPM e seus
custos relacionados.
53
120 101
108
96 78 82
84
72
60
48
36 22
16 16
24
12
0
fev-14 mar-14 abr-14
PL > 3min (h) RPM (h)
Gráfico 2: Tempo total em horas de MPL e RPM elevado. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Diante dos resultados, verificou-se um aumento crescente do custo total, influenciado

pelo maior número de horas MPL, já que as horas RPM foram mais estáveis.
Gráfico 3: Total em reais de MPL e RPM elevado. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
54
Gráfico 4: Segmentação do tempo de MPL. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Tabela 20: Média de horas de MPL por veículo de Fevereiro/2014 a Abril/2014. Adaptado de Veltec
S.A.(2014) para Brasilpet.
Parado Ligado
(Média dos últimos
3 meses)
Placa Tempo
KPN5482 21:30:47
LVC6212 43:32:06
KNV4096 11:03:11
LPR9907 11:06:34
Tabela 21: Média de horas de RPM elevado por veículo de Fevereiro/2014 a Abril/2014. Adaptado de
Veltec S.A.(2014) para Brasilpet.
RPM Elevado
(Média dos últimos
3 meses)
Placa Tempo
KPN5482 3:09:40
LVC6212 0:18:50
KNV4096 7:20:27
LPR9907 7:32:30
55
A maior parte do tempo MPL, média de 57%, é correspondente a períodos acima de

quinze minutos. O veículo LVC6212 foi o que mais permaneceu parado com motor ligado,
chegando a quarenta e três horas na média por mês. Já o veículo LPR9907 foi que mais andou
na faixa de RPM elevado, com resultado médio de sete horas e trinta e dois minutos.
Quanto aos indicadores de ociosidade, excessos de velocidade e KM fora de turno,
conforme gráficos 5, 6 e 7, os resultados obtidos nos últimos três meses foram,
respectivamente:
Gráfico 5: Total de horas ociosas e horas de utilização. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Gráfico 6: Quantidade mensal de velocidade excedida acima de 80 km/h. Adaptado de Veltec S.A. (2014)
para Brasilpet.
56
Gráfico 7: Total de quilômetros percorridos fora do turno de trabalho. Adaptado de Veltec. S.A. (2014)
para Brasilpet.
Verificou-se que quanto a ociosidade, a média do trimestre foi de 37% em horas

ociosas do total. No mês de Abril/2014 houve um aumento de 229% na quantidade de
excessos de velocidade com relação ao primeiro mês acompanhado, que foi Fevereiro/2014.
Já com respeito a KM fora de turno, houve uma diminuição de 41% em relação ao mês inicial.
Para iniciar a análise das variáveis que impactarão e que estão correlacionadas ao
custo de coleta, foi preciso fazer uma pesquisa e combinação de um estudo de custos
logísticos realizado na empresa em 2013 pelo consultor Eduardo Miguez, de três meses de
variáveis do Sistema Veltrac (como percurso total, tempo de ciclo, velocidade média e tempo
de carga, conforme pode ser visto no ANEXO T – Análise Operacional de uma coleta) e de
variáveis do Sistema Sagi ERP (fornecedor e tempo de descarga). Assim, identificou o
resultado das variáveis de vinte fornecedores, como se vê na tabela 23.
Alguns pontos que devem ser ressaltados aqui são o tempo de ciclo, tempo de carga e
a velocidade média. O tempo de ciclo médio é o maior, chegando a 76 minutos por viagem. Já
o segundo maior tempo consumido é o tempo de carga, que fica entorno de 50 minutos e a
velocidade média é de 36 Km/h.
57
Tabela 22: Análise da média por coleta de variáveis de Fevereiro/2014 a Abril/2014 que incidem no custo
de transporte de vinte fornecedores. Adaptado de Eduardo Miguez (2013) para Brasilpet.
TEMPO DE TEMPO DE PRECISA

PERCURSO TEMPO DE VELOCIDADE
Ref. Fornecedores CARGA DESCARGA DE
TOTAL Km CICLO min MÉDIA Km/h
min min AJUDANTE
73,62 100,38 44,00 125,18 13,18 Sim

1 Fornecedor A
2 Fornecedor B 26,71 86,85 18,45 131,40 8,63 Sim
3 Fornecedor C 31,6 46,00 41,22 10,00 10,00 Não
4 Fornecedor D 57,98 145,03 23,99 62,40 9,60 Sim
5 Fornecedor E 50,16 73,88 40,73 72,00 10,00 Sim
6 Fornecedor F 56,6 84,50 40,19 63,58 10,02 Sim
7 Fornecedor G 67,6 60,00 67,60 10,00 10,00 Não
8 Fornecedor H 50,1 104,23 28,84 83,90 10,00 Sim
9 Fornecedor I 33,9 46,00 44,22 10,00 10,00 Não
10 Fornecedor J 25,8 50,00 30,96 10,00 10,00 Não
11 Fornecedor L 12 20,00 36,00 10,00 10,00 Não
12 Fornecedor M 16,8 26,00 38,77 10,00 10,00 Não
13 Fornecedor N 15,76 57,30 16,50 41,28 7,62 Não
14 Fornecedor O 31,49 92,25 20,48 49,87 10,00 Sim
15 Fornecedor P 98,74 131,37 45,10 84,85 17,02 Sim
16 Fornecedor Q 27,78 86,77 19,21 63,92 10,00 Sim
17 Fornecedor R 52,14 165,23 18,93 41,68 10,00 Sim
18 Fornecedor S 18,8 24,00 47,00 10,00 10,00 Não
19 Fornecedor T 76,16 102,57 44,55 91,82 9,28 Sim
20 Fornecedor U 26,8 26,00 61,85 10 10 Não

MÉDIA 43 76 36 50 10
Todas estas variáveis são passíveis de intervenção de melhoria da produtividade e

podem ser monitoradas continuamente com a combinação das ferramentas, o que até então
não era realizado. Um exemplo de melhoria seria no tempo de ciclo de 76 minutos, causado
possivelmente pela baixa velocidade media e/ou grande distância percorrida. Uma técnica
aplicável seria a de roteirização, escolhendo trajetos mais curtos e horários com menor tráfego
de veículo, assim o percurso poderia ser menor e também aumentaria a velocidade média.
Durante o período de análise, ocorreu uma situação em que fornecedor alegou
diferença de peso de 300 Kg. O argumento foi de que o motorista poderia ter desviado algum
fardo durante o trajeto. Assim, com a tabela 23 e a imagem da roteirização do veículo,
conforme ANEXO S – Rota percorrida da coleta do Fornecedor X, foi possível esclarecer que
o único momento que o veículo permaneceu parado foi no fornecedor e na empresa, afastando
a ideia de desvio de material.
58
Tabela 23: Histórico de posição do veículo LPR9907. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Prefixo Data Ocorrência Inicial Final Duração Referência Dist. Perc.
LPR9907 09/04/2014 PARADO 13:45:20 13:47:04 00:01:43 BASE BRASILPET 0,00 km
LPR9907 09/04/2014 MOVIMENTO 13:47:04 14:16:32 00:29:28 FORNECEDOR X 18,04 km
LPR9907 09/04/2014 PARADO 14:16:32 16:10:19 01:53:46 FORNECEDOR X 0,00 km
LPR9907 09/04/2014 MOVIMENTO 16:10:19 16:55:57 00:45:37 BASE BRASILPET 16,77 km
LPR9907 09/04/2014 PARADO 16:55:57 17:10:53 00:14:55 BASE BRASILPET 0,00 km
Duração
03:25:33 34,81 km
Total:
Outra ocasião inusitada e identificada através da análise, foi descobrir que em

determinado dia e hora o motorista novo, por desconhecer o sistema rastreador, foi em casa e
depois voltou a organização com o veículo dizendo que estava preso no trânsito e por isso
demorou, o que acabou sendo descoberto.
Realizadas as análises devidas, notou-se primeiramente que os resultados das variáveis
MPL e RPM, no cenário atual e futuro, podem trazer, dentro de um ano, um impacto negativo
de custos excedentes de R$ 13.741,20.
Considerando que em um ano, o tempo MPL será de 1.044 horas, e que cada hora
custa R$ 8,48, o custo anual de MPL seria de R$ 8.853,12. Considerando que em um ano, o
tempo RPM elevado será de 216 horas, e que cada hora custa R$ 22,63, o custo anual de RPM
elevado seria de R$ 4.888,08. Se através da intervenção, nós conseguíssemos reduzir 57%
destes custos, evitaria o custo excedente de R$ 7.832,48, o que poderia ser considerado como
ganho em uma análise de retorno de investimento. Importante destacar que a meta de 57% foi
sugerida porque conforme histórico, 57% do tempo de MPL refere-se a períodos acima de 15
minutos, ou seja, um gap que claramente deve ser corrigido, pois não é um tempo normal
esperado em congestionamento e para engatar ou desengatar uma caçamba no veículo.
Tabela 24: Projeção de custos excedentes de MPL e RPM elevado. Elaborado pelo autor (2014).
POR ANO POR MÊS

CUSTO MÉDIO EXCEDENTE (PL+ RPM ELEVADO) R$ 13.741,20 R$ 1.145,10
META: REDUÇÃO DE 57% DO CUSTO (GANHO) R$ 7.832,48 R$ 652,71
META: NOVO CUSTO MÉDIO EXCEDENTE R$ 5.908,72 R$ 492,39
59
Tabela 25: Análise de retorno de investimento com relação a custos excedentes. Adaptado de Jack Phillips
(1970) para Brasilpet.
1o ANO META: 57% VALOR

GANHO R$ 7.832,48
INVESTIMENTO R$ 25.511,19
ROI % 31%
Prazo de retorno em
39
meses (payback)
Até este momento não se sabe se existe outra variável, além das relacionadas a
condução do motorista, que esteja contribuindo fortemente para o crescimento do tempo
MPL, mas decidiu-se fazer uma intervenção com uma apresentação para conscientizar os
motoristas sobre a necessidade de ter uma condução mais econômica.
2.5.1.3 Treinamento dos motoristas sobre gestão de frota e condução econômica
A apresentação para os motoristas foi preparada de uma maneira que atendesse o

modelo de mudança organizacional de Kurt Lewin (1890-1947)(ROBBINS, 2002), conteúdo
citado e ministrado pela professora Tania Beyda em 2014 na disciplina de Gestão de
Mudanças, que trata de três etapas para a gestão da mudança, e são: UNFREEZING
(descongelamento), CHANGING (movimento) e REFREEZING (recongelamento).
Na primeira etapa, descongelamento, é aconselhável explicitar a necessidade da
mudança e discrepâncias de desempenho. Para isto, no primeiro slide da apresentação foi
descrito os possíveis problemas que podem ocorrer na coleta de mercadoria. Entre alguns
problemas, tem-se o alto custo da coleta, o grande consumo de combustível, trânsito ruim,
veículos sem manutenção e outros. Além disso, foi destacado algumas informações sobre
custo motor parado ligado e RPM elevado.
Por conseguinte, na segunda etapa, movimento, deve-se fornecer informações, novos
modelos e novas formas de trabalho. Assim, foi registrado no arquivo de apresentação,
práticas de como realizar a gestão de frota e uma condução econômica e uma cartilha a ser
distribuída sobre sugestões de condução econômica.
60
Por fim, na última etapa, recongelamento, diz-se que é preciso fazer a incorporação e
estabilização da mudança com uma operação assistida, verificando se as metas e os benefícios
foram alcançados. Diante desta informação, foi escrito o por quê a gestão de frota e a
condução econômica são importantes para aumentar a produtividade, melhorar a qualidade de
trabalho, aumenta a vida útil do motor e etc. Ademais, foi preparado um campo para a
comunicação do monitoramento do desempenho e falar da iniciativa de fazer gestão de frota
pelo software adquirido.
A apresentação foi comunicada ao patrocinador e gestor do processo para assim
apresentar no dia 05/05/2014, mas por problemas com relação a atraso nos pagamentos, o
clima organizacional não era adequado para fazer exigências aos motoristas, por isso o
patrocinador pediu para adiar o momento da apresentação.
O fato de adiar a apresentação, gerou mais um atraso no cronograma, e somente no dia
16/05/2014, às 8h da manhã, a apresentação foi realizada em grupo com os motoristas.
Apenas o motorista do veículo LPR9907 não pode estar presente. A apresentação pode ser
vista no APÊNDICE - Apresentação de conscientização aos motoristas sobre gestão de frota,
custo e condução econômica, realizado em 16/05/2014.
No dia 02/06/2014 foram coletados os dados dos indicadores de Maio/2014 para a
análise operacional, não restando tempo hábil para: preparar nova apresentação com os
resultados obtidos pós-intervenção; comunicar resultados obtidos aos motoristas; e entrevistar
o condutor que não teve uma boa condução econômica e descobrir possíveis motivos.
2.5.2 Desempenho do novo processo
2.5.2.1 Registro e padronização do processo
Efetuada a análise operacional do mês intervindo (Maio/2014), podem-se verificar os

seguintes resultados de MPL e RPM elevado.
61
Gráfico 8: Tempo total em horas de MPL e RPM elevado. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Gráfico 9: Custo total em reais de MPL e RPM elevado. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
62
Gráfico 10: Segmentação do tempo de MPL. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Tabela 26: Análise comparativa de média de horas de MPL por veículo de Fevereiro/2014 a Maio/2014.
Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Parado Ligado Parado Ligado Parado Ligado (Desempenho de

(Média dos (Mês de Maio/2014 em relação aos últimos
últimos 3 meses) Maio/2014) meses)
Placa Tempo Placa Tempo Placa Desempenho %
KPN5482 21:30:47 KPN5482 35:33:16 KPN5482 aumento de tempo 65%
LVC6212 43:32:06 LVC6212 50:15:51 LVC6212 aumento de tempo 15%
KNV4096 11:03:11 KNV4096 16:22:37 KNV4096 aumento de tempo 48%
LPR9907 11:06:34 LPR9907 15:26:57 LPR9907 aumento de tempo 39%
Tabela 27: Análise comparativa de média de horas de RPM elevado por veículo de Fevereiro/2014 a
Maio/2014. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
RPM Elevado RPM Elevado RPM Elevado (Desempenho de

(Média dos (Mês de Maio/2014 em relação aos últimos
KPN5482 3:09:40 KPN5482 0:31:50 KPN5482 diminuição de tempo -83%
LVC6212 0:18:50 LVC6212 0:11:00 LVC6212 diminuição de tempo -42%
KNV4096 7:20:27 KNV4096 8:11:40 KNV4096 aumento de tempo 12%
LPR9907 7:32:30 LPR9907 5:09:10 LPR9907 diminuição de tempo -32%
63
Apesar de ter sido o mês em que ocorreu a intervenção, o mês de Maio/2014 foi o pior
desempenho dos últimos meses, visto que o custo excedente mensal subiu 14% em relação a
média dos meses de Fevereiro, Março e Abril de 2014 juntos. O número de horas com motor
parado ligado aumentou 34% em relação a média, chegando a 117 horas, enquanto a média
era de 87 horas/mês. Em contrapartida o número de horas de RPM elevado caiu 14%, indo de
18 horas/mês na média, para 14 horas. Os pontos positivos foram a diminuição das horas com
RPM elevado do KPN5482, que conseguiu reduzir 83% do tempo, e a redução de 12% do
MPL acima de 15 minutos.
Se trabalharmos com o cenário atual e projetarmos no futuro, considerando no ano
1404 horas de MPL e 168 horas de RPM elevado, nos respectivos custos anteriormente
mencionados, poderíamos dizer que o retorno de investimento passaria de 31% para -8%,
levando ao insucesso do projeto, como pode se ver na tabela 28.
Tabela 28: Análise de retorno de investimento com relação a custos excedentes. Adaptado de Jack Phillips

PERDA R$ (1.966,56)
ROI % -8%
Prazo de retorno em
-156
meses(payback)
Embora o cenário não seja ideal para o indicador de MPL, o indicador de ociosidade
diminuiu, o que significa maior produtividade, como se pode conferir gráfico 11 e tabela 29
adiante.
Identificou-se no mês de Maio/2014, que os veículos em sua maioria foram mais
utilizados, gerando uma redução de 27% de horas ociosas e um aumento de 35% nas horas de
utilização. Este fato pode estar correlacionado ao aumento da variável motor parado ligado.
Interessante ressaltar, que, na média dos últimos meses, o veículo mais ocioso foi o
KNV4096, e neste mês de Maio foi o veículo mais utilizado.
Considerando que as despesas incidentes sobre o período de ociosidade sejam os
custos/hora da depreciação, da remuneração de capital e da mão-de-obra, teríamos o valor de
64
R$ 42,88/hora. Considerando que a média de ociosidade dos meses de Fevereiro/2014 a

Abril/2014 foi de 274 horas. Se aceitarmos este cenário com redução de 27%, entendendo que
há somente o ganho com a redução de ociosidade, e o projetarmos para 12 meses, o retorno de
investimento seria de 149%, viabilizando e atendendo o objetivo do projeto que é aumentar
em 10% a produtividade dos processos logísticos da organização, como pode ser verificado na
tabela 30.
Gráfico 11: Total de horas ociosas e horas de utilização. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Tabela 29: Análise comparativa de média de horas de Ociosidade por veículo de Fevereiro/2014 a
Maio/2014. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Ociosidade Ociosidade (Desempenho de

Ociosidade (Mês
(Média dos Maio/2014 em relação aos últimos
de Maio/2014)
últimos 3 meses) meses)
KPN5482 76:43:32 KPN5482 46:42:22 KPN5482 diminuição de tempo -39%
LVC6212 56:17:39 LVC6212 75:08:48 LVC6212 aumento de tempo 33%
KNV4096 77:50:38 KNV4096 31:17:41 KNV4096 diminuição de tempo -60%
LPR9907 63:08:34 LPR9907 47:20:04 LPR9907 diminuição de tempo -25%
65
Tabela 30: Análise de retorno de investimento com relação a custo de ociosidade. Adaptado de Jack
Phillips (1970) para Brasilpet.

GANHO R$ 38.067,15
ROI % 149%
Prazo de retorno em
8
meses(payback)
Embora alertando na apresentação aos motoristas sobre a boa prática de não

ultrapassar a velocidade de 80 km/h que aumenta o consumo de combustível em 7%, segundo
consultoria da Veltec S.A, aumento este que também é alertado no Manual de Condução
Econômica da Mercedes-Benz (2014).
Os resultados coletados contrariaram o que era esperado, já que os excessos de
velocidade aumentaram 75%, saindo da média de 156 para 274 no mês de Maio/2014. O
veículo que mais ultrapassou foi KPN5482, e o que mais aumentou em pouco tempo foi o
LPR9907, como pode ser visto no gráfico 12 e tabela 31.
fev-14 mar-14 abr-14 mai-14
Gráfico 12: Quantidade mensal de velocidade excedida acima de 80 km/h. Adaptado de Veltec S.A. (2014)
para Brasilpet.
66
Tabela 31: Análise comparativa de média de quantidade de exc. de velocidade por veículo de
Fevereiro/2014 a Maio/2014. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Excessos Vel. Excessos Vel. Excessos de Velocidade

(Média dos (Mês de (Desempenho de Maio/2014 em
últimos 3 meses) Maio/2014) relação aos últimos meses)
Placa KM Placa KM Placa Desempenho %

KPN5482 KPN5482 KPN5482 aumento de Exc. 37%
74 101
LVC6212 LVC6212 LVC6212 diminuição de Exc. -19%
41 33
KNV4096 KNV4096 KNV4096 aumento de Exc. 150%
22 55
LPR9907 LPR9907 LPR9907 aumento de Exc. 152%
34 85
Quanto aos excessos de velocidade, a princípio, não foi possível quantificar o custo,
pois além da coleta de dados sobre o gasto médio mensal de combustível, é preciso saber
quanto tempo os veículos ficaram acima de 80 Km/h. Então, seria necessário um estudo mais
profundo desta variável.
Ao analisar o gráfico 13 e tabela 32 de KM Fora de Turno, se identificou uma queda
grande nas distâncias percorridas fora do horário de turno, não havendo assim tantas horas
extras a pagar, embora o número de horas utilizadas por veículo e geral tenha aumentado. O
veículo que mais diminuiu o nº de KM foi o LVC6212.
Gráfico 13: Total de quilômetros percorridos fora do turno de trabalho. Adaptado de Veltec. S.A. (2014)
para Brasilpet.
67
Tabela 32: Análise comparativa de média de quantidade de Km fora de turno por veículo de
Fevereiro/2014 a Maio/2014. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
KM Fora de Turno KM Fora de KM Fora de Turno (Desempenho de

(Média dos Turno (Mês de Maio/2014 em relação aos últimos
Placa KM Placa KM Placa Desempenho %
KPN5482 15,41 KPN5482 3,97 KPN5482 diminuição de KM -74%
LVC6212 105,34 LVC6212 3,78 LVC6212 diminuição de KM -96%
KNV4096 1,35 KNV4096 0,04 KNV4096 diminuição de KM -97%
LPR9907 1,24 LPR9907 - LPR9907 diminuição de KM -100%
Salienta-se que a redução de Km fora de turno foi de 94% comparando Maio/2014 em

relação a média dos meses anteriores, ou seja, uma redução de 115,55 Km. Considerando
conforme estudo anterior que a média de uma coleta seja de 43 Km percorridos, em 76
minutos ou 1,27 horas, e que se fazia antes a média de 123,34 Km fora de turno em 3,63
horas, acrescentando o custo de mão-de-obra e horas extras (MDO+65%) de acordo com o
sindicato, pode se chegar uma redução de custo de horas extras de R$ 176,27 no mês. Assim,
pode-se concluir que esta redução pode gerar um retorno de investimento de 8%.
Tabela 33: Análise de retorno de investimento com relação a custo de Km fora de turno. Adaptado de
Jack Phillips (1970) para Brasilpet.

GANHO R$ 2.113,99
ROI % 8%
Prazo de retorno em
145
meses(payback)
Portanto, se fizermos uma composição de todos os resultados apurados, positivos e

negativos, quanto aos custos de MPL, RPM elevado, Ociosidade e Km fora de turno,
considerando os percentuais encontrados, podemos chegar a um retorno de investimento de
150%, como pode ser analisado a seguir.
Com estes resultados apurados podemos dizer que o projeto já tem grande chance de
ser um sucesso se for controlado e mantido os bons resultados de Maio/2014, contudo não
podemos dizer que foi a intervenção realizada que contribuiu para o resultado positivo do
68
projeto, pois o único momento em que houve uma intervenção direta até a presente data, foi
sobre as variáveis de MPL e RPM elevado, as quais em sua soma deram um resultado
negativo no mês intervindo.
Portanto, será preciso capturar as lições apreendidas, descobrir detalhadamente quais
foram os ganhos que o projeto trouxe, se há outras variáveis que interferiram, verificar o que
ficou pendente e preparar ações futuras de melhoria.
Tabela 34: Análise de retorno de investimento com a soma dos resultados obtidos. Adaptado de Jack
RESULTADOS ESPERADOS VALOR
PERDA - AUMENTO DE 14% DO CUSTO DE MPL+RPM ELEVADO R$ (1.966,56)
GANHO - REDUÇÃO DE 27% DE OCIOSIDADE R$ 38.067,15
GANHO - REDUÇÃO DE 94% DE KM FORA DE TURNO R$ 2.113,99
TOTAL DE GANHOS R$ 38.214,58
ROI % 150%
Prazo de retorno em meses(payback) 8
Assim, compilando todas as informações de análises quanto a resultados esperados e

resultados obtidos após a intervenção e quanto a utilização dos recursos percebidos até o
momento pela equipe, foi possível desenhar o TO BE do novo processo Analisar e Controlar
Custo de Coleta, como pode ser visto no ANEXO P – TO BE do Novo Processo Analisar e
Controlar Custo de Coleta. Para melhor visualização dos insumos, recursos, atividades e
resultados que deverão ser trabalhados neste novo processo, desenhou-se um diagrama na
figura 15 adiante.
Então, como pode ser visto no diagrama mencionado, o processo Analisar e Controlar
Custo de Coleta está composto de três atividades: Realizar Análise Operacional de Condução
dos Veículos, Analisar Custo Médio de Transporte e Realizar Análise de Custo de Coleta.
A atividade Realizar Análise de Custo de Coleta tem como produto ou resultado a
emissão do Relatório de Custo de Coleta Médio Mensal do Trimestre, o qual será melhor
detalhado adiante. Importante destacar que para realização desta atividade, ela precisa das
informações obtidas no resultado das atividades anteriores.
69
Processo: Analisar e Controlar Custo de Coleta
ORIGEM ENTRADA ATIVIDADES SAÍDA DESTINO
Da dos es ta tís ti cos s obre

Movi mento, Motor Para do Realizar Análise
Ba nco de dados do Rel atório de Aná l is e Real iza r Aná li s e de
Liga do, RPM eleva do, Operacional de Condução
Sis tema Veltra c Opera ciona l Cus to de Coleta
Execes s o de Velocidade, dos Veículos
Oci os idade e KM Fora.
Da dos es ta tís ti cos s obre

Percurs o Tota l, Tempo de
Ci clo, Vel oci da de Média ,
Ba nco de dados do
Tempo de Ca rga , Tempo de Analisar Custo Médio de Rel atório de Cus to de Real iza r Aná li s e de
Sis tema Veltra c e do
Des ca rga, Pres ença de Transporte Trans porte Cus to de Coleta
Sa gi ERP
a judante ou nã o, pes o,
preço e ca da s tro do
fornecedor.
Real iza r Anál is e

Opera ciona l de Rel atório da médi a mens al
Rel atório de Cus to de
Condução dos do tri mes tre de Anál is e Realizar Análise de Custo
Col eta médi o mens a l Ges tor
Veícul os e Anal is a r Opera ciona l e Cus to de de Coleta
do trimes tre
Cus to Médi o de Trans porte
Tra ns porte
Recursos: Rastreadores, Computador, Sistema Veltrac, Sagi ERP, Planilha de Análise Operacional, Planilha de Análise de Custo de Transporte, Planilha
de Simulação dos Custos e Analista de Processos
Figura 15: Diagrama do processo Analisar e Controlar Custo de Coleta. Adaptado de Douglas T. Ross
Conforme dados coletados no último trimestre (Fevereiro/2014, Março/2014 e

Abril/2014), foi possível obter as seguintes informações do Relatório de Análise Operacional:
Tabela 35: Custo médio mensal de variáveis do Relatório de Análise Operacional. Elaborado pelo autor
(2014).
Custo médio mensal do trimestre

R$ 1.145,10
de MPL e RPM elevado

R$ 11.749,12
de Ociosidade
R$ 187,53
de Km fora
Custo médio mensal total (MPL,

R$ 13.081,75
RPM, Ociosidade e Km Fora)
70
Já no Relatório de Custo de Transporte, optando por segmentar o número de

fornecedores coletados e o custo de transporte analisado por distância, obteve-se:
Tabela 36: Custo médio de transporte por coleta segmentado por distância. Elaborado pelo autor (2014).
Custo Médio do
Por Km Nº de Fornecedores
transporte por coleta
0 - 25 Km 5 R$ 95,54
26 - 50 Km 8 R$ 224,64
51 - 75 Km 5 R$ 325,53
76-100 Km 2 R$ 410,58
Custo médio R$ 264,07
Também segmentando-se o número de coletas por distância, gerou o resultado de:
Tabela 37: Número médio mensal de coletas realizadas de Fev., Mar. e Abril de 2014. Elaborado pelo
autor (2014).
Nº médio mensal de coletas do

24
trimestre entre 0-25 Km

31

19

5
Soma do Nº médio mensal de

79
coletas do trimestre
Ao multiplicar o custo médio de transporte por coleta, pelo número correspondente de

coletas realizadas na média mensal, conseguiu-se identificar o custo médio mensal total de
transporte proporcional ao nº de coletas, que foi de R$ 17.494,70.
Assim, ao somarmos o custo médio mensal das variáveis do Relatório de Análise
Operacional com o custo médio mensal de transporte, conseguimos o visualizar o Custo
Médio Mensal Geral de Coleta e por Coleta, resultados da atividade Analisar Custo de Coleta.
71
Tabela 38: Custo médio mensal geral de coleta e por coleta do trimestre Fev. Mar. e Abril de 2014.
Elaborado pelo autor (2014).
Custo médio mensal geral de

R$ 30.576,45
coleta
Custo médio mensal por coleta R$ 387,04
Ressalta-se, que, o custo médio mensal de coleta citado está incluindo a coleta de
outros tipos de materiais além da garrafa PET enfardada (PET FARDO). Portanto, com o
intuito de colaborar com uma melhor definição de uma política de preço de compra de
garrafas PET que é o principal insumo da empresa, baseada nos custos atuais conhecidos,
isolou-se os resultados obtidos, sabendo que somente o nº de coletas e custo médio de
transporte se referem a coletas realizadas de PET FARDO.
Tabela 39: Custo médio mensal de coleta (PET FARDO). Elaborado pelo autor (2014).
Custo médio mensal total (MPL,

R$ 13.081,75
RPM, Ociosidade e Km Fora)
Soma do Nº médio mensal de

54
coletas do trimestre (PET FARDO)
Custo médio mensal de transporte

R$ 12.608,86
do trimestre (PET FARDO)
Custo médio mensal de coleta

R$ 25.690,60
(PET FARDO)
Custo médio mensal por coleta
R$ 475,75
(PET FARDO)
Com as informações coletadas do Sagi ERP quanto a volume, foi identificado a

quantidade média em Kg por coleta e total, podendo visualizar o custo médio em Kg e
segmentado por distância.
72
Tabela 40: Volume coletado de PET FARDO e custo médio em Kg. Elaborado pelo autor (2014).
Volume médio em Kg por coleta

3.077
no trimestre (PET FARDO)
Volume médio mensal coletado no
166.138
trimestre em Kg (PET FARDO)
Custo médio mensal de coleta por
0,15
Kg (PET FARDO)
Custo por Kg segmentado por Km
0-25 Km 0,11
26-50 Km 0,15
51-75 Km 0,18
76-100 Km 0,21
É de se verificar que o custo de coleta em Kg está proporcionalmente correlacionado

com o volume médio por coleta e a distância percorrida para coletá-lo. Diante desta
conclusão, elaborou uma matriz em que se possam visualizar as variações de custos de acordo
com as mudanças dessas variáveis.
Tabela 41: Matriz de Custo de Coleta segmentada por Km e Kg. Elaborado pelo autor (2014).
Segmentado por Km e Kg - Custo de Coleta por kg

Quantidade
750 - 1001 - 2001- 3001- 4001- 5001- 6001- 7001- 8001- 9001-
em Kg por
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
coleta
0-25 Km 0,27 0,23 0,14 0,10 0,08 0,06 0,05 0,05 0,04 0,04
26-50 Km 0,44 0,31 0,19 0,13 0,10 0,08 0,07 0,06 0,05 0,05
51-75 Km 0,57 0,38 0,23 0,16 0,13 0,10 0,09 0,08 0,07 0,06
76-100 Km 0,69 0,44 0,26 0,19 0,15 0,12 0,10 0,09 0,08 0,07
Portanto, ao considerarmos que o gestor estabeleça um custo por Kg desejável para

obter a matéria-prima disponível no estoque no valor de R$ 1,85 (matéria-prima + custo de
coleta), pode-se através da matriz criar critérios para estabelecer preço de compra dos
fornecedores, de acordo com quantidade e distância, como pode ser verificado na tabela 42.
73
Tabela 42: Matriz de Preço de Compra segmentada por Km e Kg. Elaborado pelo autor (2014).
Custo desejado para obter mercadoria até o estoque: R$ 1,85

Segmentado por Km e Kg - Preço sugerido para compra por kg
Quantidade
750- 1001- 2001- 3001- 4001- 5001- 6001- 7001- 8001- 9001-
em Kg por
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
coleta
0-25 Km 1,58 1,62 1,71 1,75 1,77 1,79 1,80 1,80 1,81 1,81
26-50 Km 1,41 1,54 1,66 1,72 1,75 1,77 1,78 1,79 1,80 1,80
51-75 Km 1,28 1,47 1,62 1,69 1,72 1,75 1,76 1,77 1,78 1,79
76-100 Km 1,16 1,41 1,59 1,66 1,70 1,73 1,75 1,76 1,77 1,78
Se entendermos que uma melhor definição objetiva de critérios do estabelecimento do

preço de compra, que atualmente é realizado de forma subjetiva na organização, possa reduzir
o custo médio para aquisição em R$ 0,02/Kg, considerando que o volume médio mensal
adquirido foi de 166.138 Kg, e em um ano seriam 1.933.656 Kg ou 1,9 mil toneladas,
somente o ganho estimado disto, traria uma taxa de retorno de investimento do projeto de
156%.
Tabela 43: Análise de retorno de investimento com relação a ganho de R$ 0,02/Kg. Adaptado de Jack
1o ANO META: - R$ 0,02/Kg VALOR

GANHO R$ 39.873,12
ROI % 156%
Prazo de retorno em
8
meses(payback)
Diante disto, se compilarmos junto com todos os resultados da análise de retorno de

investimento das variáveis anteriores, podemos dizer que o projeto pode ter um retorno de
investimento de 306% e um prazo de quatro meses para reaver o capital investido.
74
Tabela 44: Análise de retorno de investimento com a soma dos resultados obtidos. Adaptado de Jack
RESULTADOS ESPERADOS VALOR
PERDA - AUMENTO DE 14% DO CUSTO DE MPL+RPM ELEVADO R$ (1.966,56)
GANHO - REDUÇÃO DE 27% DE OCIOSIDADE R$ 38.067,15
GANHO - REDUÇÃO DE 94% DE KM FORA DE TURNO R$ 2.115,29
GANHO - REDUÇÃO DE CUSTO DE R$ 0,02/Kg R$ 39.873,12
TOTAL DE GANHOS R$ 78.089,00
ROI % 306%
Prazo de retorno em meses(payback) 4
Por fim, podemos concluir que, com realização, registro e padronização do novo
processo Analisar e Controlar Custo de Coleta de acordo com as metas estabelecidas de
redução de custos é possível prever o seu sucesso, trazendo ganhos, melhoria na cadeia de
valor e maior vantagem competitiva, pois a aquisição de material reciclável pode ser mais
eficiente.
2.6 Conclusões sobre ganhos e lições aprendidas
2.6.1 Ganhos
O projeto de otimização de processos logísticos em captação de garrafas PET, tinha

como principal objetivo aumentar em 10% a produtividade logística de coleta focando no
melhor aproveitamento dos recursos, sendo necessário entregar uma gestão de frota bem
gerenciada e competitiva, cumprindo os seguintes requisitos: medição constante de todos os
75
custos envolvidos na coleta; pessoas treinadas com as ferramentas de gestão; e o bom

desempenho dos caminhões quanto a combustível, manutenção, pneus e tempo.
A realização deste projeto traria como benefícios uma melhoria de processos e
produtividade, ajudaria na recuperação da margem de contribuição e poderia tornar os preços
de compra mais competitivos.
Quanto a medição constante de todos os custos envolvidos na coleta, foi adquirido
para a organização rastreadores e uma plataforma de gestão de frota que permitiram conhecer
custos antes invisíveis associados a coleta de mercadoria, como por exemplo, tempo de motor
parado ligado, horas de RPM elevado, tempo de ociosidade e quilômetros percorridos em
período de hora extra.
Além disso, combinando as informações obtidas na plataforma de gestão com o ERP
da organização e outros estudos, foi possível identificar mais variáveis, registrar e padronizar
um novo processo de trabalho chamado “Analisar e Controlar Custo de Coleta”, com qual
será possível manter o monitoramento do custo das coletas e a geração de relatórios para
auxiliar a tomada de decisão do gestor da empresa.
Com relação a pessoas treinadas com as ferramentas de gestão, a execução do projeto
trouxe o mapeamento do AS IS do macro processo “Adquirir Material Reciclável e do novo
processo “Analisar e Controlar Custo de Coleta”, em que seus fluxogramas servirão para
auxiliar os atores envolvidos no conhecimento e compartilhamento da informação de como o
processo funciona. Outrossim, os resultados obtidos da análise e controle de custo de coleta
serão usados pelo gestor para buscar melhores roteirizações e melhores formações de preço de
compra.
Ademais, com o monitoramento das variáveis relacionadas a coleta de mercadoria, foi
possível identificar problemas de relacionados a forma de condução dos motoristas, realizar
um treinamento com eles conscientizando a respeito destes problemas, sugerindo
comportamentos de condução mais econômica e mostrando os seus benefícios para a
organização e para eles.
Já a respeito do requisito de bom desempenho dos caminhões quanto a combustível,
manutenção, pneus e tempo, após o treinamento com os motoristas, foi possível perceber
resultados negativos e positivos que afetam estas variáveis indiretamente, que a princípio não
atenderam a meta idealizada, mas foi possível ter uma melhor percepção de como trabalhar
para torná-los melhores.
76
Alguns resultados positivos identificados no período pós-intervenção foram, a

diminuição da ociosidade dos caminhões gerando uma redução de 27% das horas ociosas e
aumento de 35% nas horas de utilização.
Outro resultado importante obtido pela intervenção foi a diminuição significativa de
RPM elevado que caiu para 14% em relação aos meses anteriores, com destaque a um
caminhão que chegou a reduzir 83% do RPM elevado. Porém um resultado que afetou
negativamente no mês de Maio/2014 foi o aumento de MPL, que foi o mais alto dos últimos
meses e vem subindo a cada mês aumentando os custos.
Este resultado não era esperado, pois em teoria depende unicamente de boas práticas
de condução do motorista para reduzir o MPL, e uma vez feito o treinamento com os
responsáveis pela condução do veículo esperava-se que isto viesse acontecer.
Embora muito recente a implantação, alguns resultados mostram que devemos refazer
alguns passos de intervenção como um novo treinamento de condutores e realizar um teste de
impacto e efetividade do treinamento. Outra opção seria mostrar os resultados mensalmente
aos colaboradores e criar alguma premiação para os que conseguirem melhores resultados
durante o mês.
O sucesso da implementação do projeto é claro quando analisado em projeções, porém
quando implementado aparecem outros fatores que não foram considerados no planejamento
do projeto e precisam ser reavaliados e colocados em execução. A adequação do projeto ao
longo da implementação é essencial e precisa ser feita com o tempo.
Importante destacar que ao se verificar todos os resultados apurados no mês que sofreu
a intervenção e compará-los com a média dos resultados dos meses anteriores, foi percebido
um resultado geral muito positivo quanto a expectativa financeira para os próximos doze
meses, podendo a redução de custos gerais trazer um ganho de R$ 38.214,58, um retorno de
investimento de 150%, com prazo de retorno de capital investido no projeto em oito meses.
Só este resultado bastaria para aumentar em 10% a produtividade dos processos logísticos,
contudo se somarmos estes resultados com adoção de uma nova política para definição de
preço de compra de acordo com o volume e distância, o ganho poderá ser de quase o dobro,
gerando um retorno de investimento de 306%, e um prazo de retorno de capital de 4 meses.
Portanto, podemos perceber que o projeto trouxe vantagens como a melhoria nos
processos porque implantou uma ferramenta de monitoramento constante dos custos de
coleta, foi criado o novo processo “Analisar e Controlar Custo de Coleta”, os motoristas
foram orientados a conduzir seus veículos de forma mais econômica, o gestor tem os recursos
77
para realizar melhores roteirizações e houve mitigação de riscos patrimoniais com a instalação
dos rastreadores. Também podemos dizer que houve melhoria na produtividade pelo maior
quantidade de horas de utilização dos veículos e reduzindo o custo da ociosidade, os preços
tornam-se mais competitivos com a nova política de preço de compra e conseqüentemente há
maior recuperação da margem de contribuição para a organização.
2.6.2 Lições aprendidas
Dentre as lições aprendidas durante todo o planejamento do projeto de intervenção em

processos e sua execução, podemos destacar: aprender a identificar um problema para uma
intervenção, vivenciar e trabalhar em equipe, conscientizar pessoas para mudança e melhoria
de resultados, definir entregas do projeto para um maior foco e trabalhar com indicadores de
progresso de um projeto.
A identificação de um problema para desenvolver um projeto de intervenção em
processos foi importante porque permitiu aplicar as ferramentas da qualidade e o diagrama de
contexto, tendo um maior significado prático para descobrir qual a causa-raiz e assim agir de
forma mais acertada possível para uma melhoria.
A vivência do trabalho em equipe foi salutar, pois trouxe um novo desafio, sendo
necessário redirecionar os esforços não só na elaboração do projeto, mas principalmente no
estudo sobre liderança, comunicação e sobre técnicas de gestão de pessoas e desenvolvimento
da equipe, para que juntos, fosse possível executar um projeto com qualidade e dentro do
prazo.
A conscientização de pessoas para mudanças e melhoria de resultados se tornou
essencial quando foi iniciado a implantação do projeto, pois o resultado positivo estava muito
relacionado a aceitação dos atores e a necessária mudança de comportamento.
A definição antecipada das entregas do projeto permitiu visualizar que deveria ser
feito, o que poderia ser compartilhado quanto a tarefas e perceber uma meta que deveria ser
alcançada com prazo.
O desenvolvimento do trabalho com indicadores de progresso permitiu criar um meio
de comunicação para despertar o senso de urgência, mobilizando e engajando a equipe através
das reuniões de acompanhamento do projeto.
78
Diante de tudo isto, entende-se a importância de experimentar na prática as técnicas e

ferramentas de gestão para que sejam internalizadas, muito mais facilmente compreendidas e
facilmente replicadas quando se encontrar em situações posteriores semelhantes.
Para uma melhor definição da lição aprendida quanto ao contexto em que estava
inserida, as decisões tomadas, as alternativas não adotadas, os fatores influentes e os
resultados esperados e alcançados, é possível encontrar estes detalhes no ANEXO - Lições
Aprendidas.
2.7 Plano de evolução
2.7.1 Descrição do plano de evolução
Com a intervenção sendo praticada no macro processo “Adquirir Material Reciclável”

é necessário um planejamento com metas a médio e longo prazo com o objetivo de programar
ganhos ainda maiores na redução de custos e seus processos e maior eficiência de suas
operações. Além do que, com indicadores e metas bem definidos se estabelece foco,
proporcionando esforço da empresa para aderir a programas de qualidade e produtividade que
trazem ganhos inquestionáveis ao seu processo produtivo.
Por ser o processo onde a intervenção foi feita, e ser ainda nível 1 – informal, o
processo “Coletar Material” será o principal foco para o plano de evolução do projeto.
Dentre as expectativas futuras estão, principalmente, o desenvolvimento de
indicadores de desempenho que possam expressar condições e resultados que sirvam com
base futura para tomadas de decisão estratégicas no negócio.
A consolidação de indicadores é fator importantíssimo para o amadurecimento do
processo. Hoje, com a intervenção para um processo informatizado através dos rastreadores
de frota, há enorme aumento da captação de informações importantes que até então não
existiam. Isso traz ao processo inúmeras oportunidades para criação de referências
importantes, conforme descrito abaixo:
No que tange economia de combustível:
79
 Identificação de rotas mais econômicas;

 Estimando consumo de combustível em cada veículo;
 Comparativo dos gastos em cada tipo de veículo e rota
Sendo possível assim fazer um planejamento de ações para diminuir os custos com
combustíveis e também aumentando a produtividade da frota.
Em paralelo, também são importantes ações que não dependam das informações de
rastreamento e que possam fornecer planejamento e estruturação para o monitoramento de
fatores importantes na gestão de frota da organização, mantendo a evolução dos processos da
Brasilpet, como:
 Monitorar todas as despesas com peças, serviços e equipamentos em

seus veículos;
 Verificando o tempo gasto em cada manutenção e o motivo de cada
uma delas;
 Acompanhar vida útil dos pneus, prevendo momento ideal para troca e
evitando problemas de manutenção em trânsito.
E ainda ter a possibilidade de realizar uma previsão de gastos para os próximos
meses.
Todas as ações explicitadas acima serão parte do plano de ação do projeto no que
proporciona amadurecimento e consolidação de indicadores na gestão de frota da Brasil Pet,
que ocupa grande parte do processo “Coletar Material”.
Pretende-se com isso, aumentar seu nível de maturidade para 2 – Organizado e 3 -
Gerenciado.
Segundo CELEBRONI (2010), no nível 2 – Organizado, já existe uma base de
conhecimento sobre processos e através dela é possível realizar melhorias através dos
“QuickWins”, que são melhorias que não dependem de grandes desenvolvimentos, logo
podem ser implementadas rapidamente.
Através dessas primeiras melhorias é possível identificar o retorno que a gestão
baseada em processos proporciona. Para sair da cultura de heróis é preciso ter disciplina, pois
sem ela os resultados na maioria dos casos não perduram. Somente com um comando forte se
é possível garantir que não hajam desvios do planejado para o realizado. Com o passar do
80
tempo disciplina se transforma em comprometimento e tudo que é feito com

comprometimento e padrão torna-se hábito e se tornando hábito vira cultura, a cultura do
comprometimento que ocorre na camada das unidades de trabalho.
De forma geral, abstraindo-se do processo de “Coletar Material” serão estabelecidas
metas e prazos tornando o macro processo “Adquirir Material Reciclável” cada vez mais
orientado a processos, com o objetivo de integrá-lo totalmente ao nível 2 para que
futuramente possa-se evoluir para o nível 3 de maturidade.
Baseado nos campos de mensuração e análise efetuados neste projeto foram
identificados pontos importantes e indicadores que precisarão ser seguidos e monitorados
rotineiramente, tornando o processo cada vez mais estável e previsível, com resultados que
não trarão “surpresas” e poderão antecipar decisões.
Com a evidência de que muitos indicadores disponíveis para amadurecimento e
acompanhamento a partir dos novos dados obtidos na organização, o grupo resolveu focar em
indicadores que de fato estarão a principio, relacionados diretamente a intervenção de
processo realizada no processo “Adquirir Material Reciclável” e que podem apresentar
melhoria nos seus resultados sem grandes esforços financeiros ou que exijam grandes
mudanças. Os primeiros indicadores a serem trabalhados serão:
- Motor Parado Ligado;
- RPM Elevado;
- Ociosidade;
- Km fora de turno.
Através dos dados obtidos com a instalação do rastreador, a informações serão

consolidadas e acompanhadas mensalmente, conforme visto na execução do projeto de
intervenção, com o objetivo de reduzir consideravelmente os custos mensurados nos
indicadores acima observados.
Com os dados analisados, foram considerados como parte do plano de ação implantar
roteirização das coletas com o objetivo de otimizar seus tempos e custos, acompanhamento
mensal das informações de rastreio e reuniões com a equipe de logística para a apresentação
dos dados mesurados e para possíveis decisões que sejam necessárias com base nas análises
81
encontradas. Decisões que permitiriam ações que vão do treinamento da equipe (motoristas)
até a reavaliação de coletas em determinados fornecedores onde se constatam grandes perdas
(ociosidade e MPL) e nos que são precisam ter seu preço de compra revisto.
Em paralelo aos objetivos em médio prazo estabelecidos acima, ficam pendentes

também ações imputadas não só aos indicadores acima observados mas também aos
encontrados na tabela 45.
Tabela 45: Plano de ação e cronograma previsto. Elaborado pelo autor (2014).
PLANO DE AÇÃO E CRONOGRAMA

BRASILPET PREVISTO
Ite Predecessor
m
Atividade Prazo Duração Recursos
as
01/07/2014 a
1 Implantar roteirização das coletas 90 dias 90 h.h
30/09/2014
Analisar resultados esperados e os resultados 30/09/2014 a

2 1 dia 3 h.h.
obtidos após intervenção 30/09/2014
Preparar nova apresentação com os resultados 30/09/2014 a

3 1 dia 1 h.h. 2
obtidos pós-intervenção 30/09/2014
30/09/2014 a
4 Comunicar resultados obtidos aos motoristas 1 dia 1 h.h. 2
30/09/2014
Entrevistar Motoristas com resultados abaixo do 30/09/2014 a

5 1 dia 1 h.h. 2
esperado 30/09/2014
Recrutar funcionário para a aplicação da gestão 01/07/2014 a

6 90 dias 90 h.h 1
da frota 30/09/2014
Aumentar o volume médio de coleta para 01/10/2014 a

7 180 dias 540 h.h 6
4000kg/dia 30/04/2015
Criar método de recompensa para motoristas 01/10/2014 a

8 180 dias 180 h.h 2
com resultados acima do esperado 30/04/2015
Reduzir em 57% índices dos indicadores de 01/07/2014 a

9 395 dias 395 h.h 1
frota ( MPL, RPM elevado, etc) 30/07/2015
Adequar preço de compra de fornecedor de 01/07/2014 a

10 395 dias 395 h.h 1
acordo com Volume, Km e distãncia. 30/07/2015
O plano de evolução da Brasilpet envolve, sem sombra de dúvida, uma gama de

possibilidades e análises possíveis que surgirão com a intervenção proposta no macro
processo “Adquirir Material Reciclável”. Parte dessa evolução só poderá ser desenvolvida
82
com o decorrer da implantação da roteirização das frotas e a mensuração rotineira dos dados
provenientes do sistema de rastreamento, trazendo dados cada vez mais confiáveis para
análise e decisão das estratégias da empresa. Com os dados apurados e as metas, os
desenvolvimentos dos processos da empresa poderão ser cada vez melhores, atingindo os
objetivos estabelecidos aqui e outros que virão com o seu amadurecimento.
83
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A bibliografia está organizada em forma sistemática e alfabética.
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TREINAMENTO com consultor técnico da Veltec. S.A. Rio de Janeiro, 2014.
89
ANEXOS
90
ANEXO A - Termo de Abertura do Projeto - 1a versão. Adptado de Raducziner (2013) para Brasilpet.
Termo de Abertura do Projeto
Título do Projeto: Otimização dos processos logísticos de captação de garrafas PET

Nome do Grupo:
Data: 08/jun/2013
Presentes:
Camilo Fontoura
Daniel Farias
Eduardo Fiedler
Marcelo Domingos
Márcio Kinoshita
Presidente da Empresa:
1. Histórico:
A Brasilpet tem por objetivo captar garrafas PET no estado do Rio de Janeiro e transformá-las
em flocos de PET para ser distribuído para as indústrias da área têxtil (que fabrica o poliéster)
e de resina (que produzem tintas para automóveis).
Atualmente, a Brasilpet produz 800 ton. de flocos de PET por mês. O plano estratégico da
empresa prevê um aumento da demanda para 1200 ton./mês até dez/2014. Para atingir este
objetivo, foi identificada a captação de garrafas PET como o principal gargalo da empresa.
Para atingir o objetivo estratégico, ficou definida a criação deste projeto de melhoria nos
processos logísticos de captação de garrafas PET.
2. Objetivos do Projeto:
- Aumentar o desempenho da utilização das caçambas:

Situação atual: _____________
Meta do projeto: ___________
- Aumentar o desempenho da frota de caminhões em coletas:
Situação atual: (em média: 147 coletas por mês)
Número de Coletas
Placa Dezembro Janeiro Fevereiro Média
KNV-4096 56 77 56 63
LPR-9907 47 54 40 47
LPP-6423 37 41 32 37
Total 140 172 128 147
Meta do projeto: (em média: 10% de aumento - 165 coletas por mês)
- Aumentar a captação de garrafas PET:

Situação atual: _____________
Meta do projeto: ___________
91
3. Importância, Vantagens ou Benefícios do Projeto:
Importância, Vantagens ou Descrição

Benefícios do Projeto
Diagnóstico Levantamento da situação atual: Identificação de
oportunidades de melhoria, lacunas e gargalos do atual
processo logístico de captação de garrafas PET.
Modelagem de Processos Definição de processo futuro, de indicadores de
Futura desempenho, de método de acompanhamento destes
indicadores, de sistema de apoio ao processo e do perfil
profissional para cada ator do processo.
Melhoria no desempenho Aumentar o desempenho dos recursos críticos utilizados na
da utilização dos recursos captação de garrafas PET (Contêiner e Caminhão).
4. Escopo do Projeto:
4.1. Termo de Abertura do Projeto
4.2. Análise das Partes Interessadas
4.2.1. Identificação das Partes Interessadas;
4.2.2. Estratégia de gerenciamento de cada parte interessada.
4.3. Plano de Gerenciamento do Projeto
4.4. Contexto da Organização
4.5. Panorama da Gestão de Processos na Organização
4.6. Ações sobre Processos
4.6.1. O problema ou necessidade
4.6.2. As ações
4.6.3. Seleção de ações
4.7. O Projeto de Intervenção em Processos
4.7.1. O projeto
4.7.2. Análise de Processos
4.7.3. Desenho e Modelagem de Processos
4.8. Implantação do Projeto
4.9. Monitoramento e Controle
4.10. Conclusão sobre Ganhos e Lições Aprendidas
4.11. Plano de Evolução
5. Requisitos Obrigatórios:
5.1. Termo de Abertura do Projeto;
5.2. Análise das Partes Interessadas no Projeto;
5.3. Cronograma detalhado (atividades, responsáveis, recursos e
prazos);
5.4. Solicitação de Orçamento para o Projeto;
5.5. Apresentação de ROI do Projeto;
92
5.6. Atas de Reunião (mínimo 4).

5.7. Definições em termos de Gestão de Processos:
5.7.1. Notação para mapeamento de processos;
5.7.2. Requisitos de Seleção para Ferramentas e Aplicativos
para Gestão de Processos;
5.7.3. Indicação de Ferramenta de documentação e
mapeamento de processos;
5.7.4. Ferramentas, técnicas e práticas de análise de
processos.
6. Não-escopo:
6.1. Análise do leiaute interno da empresa;
6.2. Análise do processo de captação de novos fornecedores.
7. Complexidade do Projeto:
- Equipe do projeto não tem dedicação exclusiva

- Disponibilidade de tempo e agenda da equipe do projeto
- Recurso de pessoal e financeiro restrito à mão-de-obra da equipe do projeto e dos atores
envolvidos dos processos impactados.
8. Riscos Identificados:
Ref Risco Resposta Planejada

1 Falta de patrocínio para implantação do Apresentação da simulação da
projeto implantação do projeto
2 Perda de um componente do grupo Divisão do trabalho entre os demais
membros
3 Perda de dois componentes do grupo Avaliação do trabalho restante para
conclusão
9. Estimativas Iniciais:
Estimativa Justificativa
Data de Início 01/jun/2013 Tempo necessário para aprovação do Termo de
Abertura do Projeto
Data de 28/fev/2014 Três meses antes da entrega final do trabalho
Término
Horas de 640 horas
8 meses de trabalho/equipe * 4 semanas/mês * 4
Trabalho pessoas/equipe * 5 horas de dedicação semanal/pessoa
Recursos A ser definido posteriormente, de acordo com as
necessidades levantadas pelo projeto.
Custos A ser definido posteriormente, de acordo com as
necessidades levantadas pelo projeto.
10. Restrições Existentes:
- Prazo para entrega do trabalho à FGV;

- Investimento restrito à mão-de-obra da equipe do projeto e dos atores envolvidos nos
processos impactados.
93
11. Premissa Assumida:
- Patrocínio do presidente da empresa na implantação do projeto;

- A equipe do projeto permanecerá durante todo o projeto.
12. Comitê do Projeto:
Nome Função no Projeto Contato

Camilo Fontoura
Daniel Farias
Eduardo Fiedler (21) 7936-
0011
Marcelo Domingos
Márcio Kinoshita
Presidente da Empresa
Líder formal/informal
envolvido na captação de
garrafas PET
Trabalhadores envolvidos
nos processos
13. Aprovação do Projeto
___________________________________________ ____/ ____/ ____

Presidente Data:
___________________________________________ ____/ ____/ ____

Representante da equipe do projeto Data:
94
ANEXO B - Termo de Abertura do Projeto - Última versão. Adaptado de Raducziner (2013) para
Brasilpet.
Termo de Abertura do Projeto (última versão)
Título do Projeto: Otimização dos processos logísticos de captação de garrafas PET

Nome do Grupo: BRASILPET
Data: 30/05/2014
Presentes:
Camilo Fontoura
Daniel Farias
Marcelo Domingos
14. Histórico:
A Brasilpet tem por objetivo captar garrafas PET pós-consumo no estado do Rio de
Janeiro para serem entregues para as indústrias de área de transformação de plásticos em
embalagens, têxtil (que fabrica o poliéster) e de resina (que produzem tintas para
automóveis).
Após a análise do Macroprocesso Adquirir Material Reciclável, identificou que um dos
principais problemas é a Falta de Material Reciclável, ocasionada pela Falta de Preço
Competitivo e que possui como causa –raiz a ausência de controle de custo de coleta. As
consequências deste fato para a organização são custos invisíveis, alto custo logístico e baixa
margem de contribuição.
Objetivos do Projeto:
A equipe escolheu como objetivo do projeto aumentar em 10% a produtividade da
logística de coleta, com foco no melhor aproveitamento dos recursos até o dia 31/05/2014.
15. Importância, Vantagens ou Benefícios do Projeto:
Importância, Vantagens ou Descrição

Benefícios do Projeto
Melhorar Processos e Favorecer que haja disponibilidade para aumentar a
Produtividade produção com melhor utilização dos recursos. Além disso,
mitigar riscos financeiros e legais.
Recuperar Margem de Reduzir custos de combustível, manutenção e pneus.
Contribuição
Tornar os Preços Possibilitar formação de preço mais competitivo com o
Competitivos conhecimento dos custos.
16. Escopo do Projeto:
O produto a ser entregue será uma Gestão de Frota bem gerenciada e

competitiva.
17. Requisitos Obrigatórios:
Estabeleceu-se como requisitos obrigatórios do projeto a:
95
Medição constante de todos os custos envolvidos; o bom desempenho dos caminhões

quanto a combustível, manutenção, pneus e tempo; e as pessoas treinadas com as
ferramentas de gestão.
18. Não-escopo:
Como não escopo será:

O atendimento a ABNT NBR 14884 que trata do Sistema de Qualidade do transporte
rodoviário de carga e a Lei 12.619/2012 que trata da Lei de Descanso do Motorista.
19. Complexidade do Projeto:
- Equipe do projeto não tem dedicação exclusiva

- A não experiência da equipe com Gestão de Projeto
- Disponibilidade de tempo e agenda da equipe do projeto
- Recurso de pessoal e financeiro restrito à mão-de-obra da equipe do projeto e dos atores
envolvidos dos processos impactados.
20. Riscos Identificados:
Ref Risco Resposta Planejada

1 Falta de patrocínio para implantação do Apresentação da simulação da
projeto implantação do projeto
2 Perda de um componente do grupo Divisão do trabalho entre os demais
membros
3 Perda de dois componentes do grupo Avaliação do trabalho restante para
conclusão
4 Resistência dos atores envolvidos Explicitar os benefícios do projeto para
cada um
5 O Custo e Complexidade do novo Verificar a existência de ROI previsto
processo ser maior que o anterior positivo antes de executar e desenhar e
trabalhar com processos simples.
6 Projeto Inacabado Diminuir o escopo do projeto quando
necessário
21. Estimativas Iniciais:
Estimativa Justificativa
Data de Início 01/06/2013 Tempo necessário para aprovação do Termo de
Abertura do Projeto
Data de 06/06/2014 Período de finalização da implementação e apuração
Término dos resultados da melhoria do processo.
Horas de 225 horas 12 meses de trabalho/equipe * 4 semanas/mês * 3
Trabalho pessoas/equipe * 75 tarefas * média de 3h/tarefa.
Recursos Equipe, sistema Equipe de três pessoas para o desenvolvimento do
Veltrac, curso projeto de melhoria no processo, sistema Veltrac com
de gestão de rastreamento e software de Gestão de Frota para
frota e custos auxiliar no monitoramento do desempenho, cursos para
aperfeiçoamento da técnica de análise e tomada de
decisão em gestão de frota.
Custos 225 horas x R$ 62,50 h.h = R$ 14.062,50 ( O custo h.h.
R$ 25.511,19 foi estabelecido com a divisão do custo total de um
96
curso de MBA por 360 horas).

Sistema Veltrac = R$ 11.120,00 (Aquisição de 4
rastreadores, 4 teclados logísticos, 1 ano de custo de
utilização do software de Gestão de Frota).
Curso de Gestão de Frota online de 80h= R$ 229,69
(www.portaleducação.com.br)
Curso de Custo de Nível de Serviço online= R$ 99,00
(ead.sestsenat.org.br)
22. Restrições Existentes:
- Prazo para entrega do trabalho à FGV até o dia 07/06/2014;

- Investimento restrito à mão-de-obra da equipe do projeto e dos atores envolvidos nos
processos impactados.
- O Projeto de Intervenção deve agregar valor a organização
- Todos os requisitos obrigatórios devem ser cumpridos
23. Premissa Assumida:
- Patrocínio do administrador da empresa na implantação do projeto;

- A equipe do projeto permanecerá durante todo o projeto.
- Percepção da agregação de valor pelo dono do processo
- Apoio dos atores envolvidos (motoristas, ajudantes, comprador e balanceiro)
24. Comitê do Projeto:
Nome Função no Projeto Contato

Camilo Fontoura Analista de Processo/ Membro da equipe (21) 98742-
2533
Daniel Farias Analista de Processo/ Membro da equipe (21) 99709-
0310
Marcelo Domingos Analista de Processo/ Membro da equipe (22) 98153-
2501
Marcelo (Administrador da Dono/Gestor de Processo/ Patrocinador -
Empresa)
25. Aprovação do Projeto
___________________________________________ ____/ ____/ ____

Administrador Data:
___________________________________________ ____/ ____/ ____

Representante da equipe do projeto Data:
97
ANEXO C - Análise das Partes Interessadas. Adaptado de Raducziner (2013) para Brasilpet.
ANÁLISE DE INTERESSADOS
Título do Projeto: Otimização dos Nome do Grupo: Brasilpet Data:

processos logísticos de captação de 07/11/2013
garrafas PET
Ref Nome Cargo/Fu Contato Requisitos Expectativas Influência Vetor Ação/Resposta
nção (tel/-mail)
(21) Melhor Mostrar os ganhos competitivos

Bom Retorno de
1 EDSON SÓCIO 7823- custo- Alta A Favor que compensem o investimento
Investimento
0874 benefício no projeto.
(21) Disponibilizar informações
Informaçõe Maior controle de
2 MARCELO ADM. 7823- Alta A Favor consolidadas e atualizada de
s fidedignas custos
1758 custos logístico
Disponibili Fornecer maiores possibilidades
COMPR Crescimento de
3 ANTONIO - dade Média A Favor de negociação de preço de
ADOR compras
recursos compra
Facilidade Demonstrar a importância das
BALAN Valorização do
4 CRISTIANE - de Baixa Contra mudanças dos processos e o
CEIRA trabalho
execução impacto positivo no trabalho
Melhores
MOTORISTA Valorização do Facilitar carregamento e
4 - - condições Baixa A Favor
/AJUDANTE trabalho descarregamento de material
de trabalho
Influência: Alta / Média / Baixa
Vetor: Contra / A Favor
98
ANEXO D - Plano de Comunicação. Adaptado de Tania Beyda (2014) para o Brasilpet.
Principais partes interessadas e como será a comunicação com elas

Das partes interessadas Abordagem de comunicação Informações que serão comunicadas
Nome: EDSON __x__ Reuniões individuais _____ Emails Benefícios advindos do programa para este público:
Cargo: SÓCIO _____ Reuniões em grupo Melhor produtividade e redução de custo
_____ Memorandos
Desvantagens da mudança para este público:
Responsabilidades: Investidor e Resp. Dep. De Vendas __x__ Telefonemas individuais _____ Outros:
Maior investimento de capital
_____ Conferências via telefone Frequência: Mensal
Nome: MARCELO __x__ Reuniões individuais _____ Emails Benefícios advindos do programa para este público:
Cargo: Administrador _____ Reuniões em grupo Melhor produtividade e redução de custo, melhor
_____ Memorandos
informação sobre custos logísticos
Responsabilidades: Administração geral __x__ Telefonemas individuais _____ Outros: Desvantagens da mudança para este público:
_____ Conferências via telefone Frequência: Mensal Maior investimento de capital
Nome: ANTONIO __x__ Reuniões individuais _____ Emails Benefícios advindos do programa para este público:
Cargo: Comprador _____ Reuniões em grupo Maiores possibilidades de negociação de preço de compra
_____ Memorandos
e maior disponibilidade de caminhões
Responsabilidades: __x__ Telefonemas individuais _____ Outros: Desvantagens da mudança para este público:
Negociação com fornecedores p/ aquisição de matéria- _____ Conferências via telefone Decisões de compra limitadas por viabilidade de custo
Frequência: Mensal
prima logístico
Nome: CRISTIANE __x__ Reuniões individuais _____ Emails Benefícios advindos do programa para este público:
Melhoria do processo de trabalho e tomada de decisões.
Cargo: Balanceira _____ Reuniões em grupo _____ Memorandos Desvantagens da mudança para este público:
Responsabilidades: Registro de pesagens e Análise de _____ Telefonemas individuais _____ Outros: Adquirir conhecimento de novo sistema.
qualidade _____ Conferências via telefone Frequência: Mensal
Nome: MOTORISTA/AJUDANTE __x___ Reuniões individuais _____ Emails Benefícios advindos do programa para este público:
Cargo: Motorista/Ajudante __x___ Reuniões em grupo _____ Memorandos Melhores rotas e horários para coletar material
Responsabilidades: Coletar e Entregar Material _____ Telefonemas individuais _____ Outros: Desvantagens da mudança para este público:
_____ Conferências via telefone Necessidade de aprender condução econômica
Frequência: Mensal
acompanhamento de desempenho.
Nome: EQUIPE __x___ Reuniões individuais _x_ Emails Benefícios advindos do programa para este público:
Cargo: Analistas de processo __x___ Reuniões em grupo Satisfação com o engajamento e sucesso do projeto.
_____ Memorandos
Utilização e desen. de novas habilidades.
Responsabilidades: Planejamento e execução da __x__ Telefonemas individuais
_____ Outros: Desvantagens da mudança para este público:
intervenção
Maior esforço de estudo e horas trabalhadas.
_____ Conferências via telefone Frequência: quinzenal
99
ANEXO E - Identificação de Ações para Intervenção em Processos. Adaptado de Raducziner (2013) para
Brasilpet.
Identificação de Ações para Intervenção em Processos
Nome do Grupo: BRASILPET Data:

01/06/2014
Problema “Ausência de Controle do Custo de Coleta”.

Relação com Processos Organizacionais
Recursos
Ref Ação Sugerida Tipo de Ação Motivação
Necessários
Comprar/ instalar Ter um controle efetivo
sistema integrado de da operação logística dos
1 Investimento R$11.120,00
rastreamento nos caminhões minimizando
caminhões os custos
HH de um
Treinar motoristas dos
gestor para
caminhões sobre a Diminuir custos na forma
2 Treinamento treinamento
gestão da frota e de condução do veículo
dos
condução econômica
motoristas
HH de um
Realizar mensalmente Realizar controle na gestor para
3 análise dos dados Análise operação de coleta e análise e
gerados pelo rastreador intervir no processo compilação
dos dados
HH de
Registrar e padronizar Capturar o conhecimento analista de
processo de controle e Padronização de como realizar o processos e
4 análise de desempenho controle do processo software em
BPMN
100
ANEXO F - Técnicas, Ferramentas e Práticas de Gestão de Processos. Adaptado de Raducziner (2013) para Brasilpet.
Técnicas, Ferramentas e Práticas de Gestão de Processos

Título do Projeto: Otimização dos processos
Nome do Grupo: BRASILPET Data: 01/06/2014
logísticos de captação de garrafas PET
o.
N :1 Ação: Comprar/ instalar sistema integrado de rastreamento nos caminhões
Automatização de processos de coleta de Custo razoável de aquisição e

Sistema de Gestão de Frota - Obter informações em sobre dados, indicadores de motor parado mensalidade. É preciso integrar
1
Veltrac desempenho de veículos e ligado e rpm elevado, acompanhamento com planilhas em Excel para
análise de custo de trajeto de veículo. análise dos custos.
o.
N :2 Ação: Treinar motoristas dos caminhões sobre a gestão da frota e condução econômica
Conscientizar os motoristas
Modelo Lewin para gestão sobre o problema, a sua Método que permite explicitar a
1 -
de mudanças solução e os benefícios para necessidade da mudança e estabelecê-la.
organização.
o.
N :3 Ação: Realizar mensalmente análise dos dados gerados pelo rastreador
Identificar tempo de motor Parte da ação é automatiza e
parado ligado, rpm elevado, Permite ter informações sobre o parte é coletada manual em
1 Análise Operacional da Frota ociosidade e excesso de desempenho da condução por veículo planilha, gerando demora na
velocidade de veículos e para que se possa realizar melhorias elaboração do relatório e gráficos
seus custos de custo.
É preciso coletar os dados tanto
Utilizar de dados coletados do
É possível saber quanto custo cada do rastreador como do ERP de
2 Simulador de custos de transporte rastreador e do ERP para
coleta forma manual e coloca-los em
identificar o custo de coleta
uma planilha excel.
o.
N :4 Ação: Registrar e padronizar processo de controle e análise de desempenho
Visualização por qualquer pessoa do
Estabelecer uma
fluxo de tarefas para realização e
1 Notação em BPMN - Bizagi padronização para análise -
armazenar conhecimento. Licença
de dados e controle de frota
gratuita.
101
ANEXO G - Requisitos de Seleção para Ferramentas e Aplicativos. Adaptado de Raducziner (2013) para Brasilpet.
Requisitos de Seleção para Ferramentas e Aplicativos para Gestão de Processos
Título do Projeto: Otimização dos Nome do Grupo: BRASILPET Data: 01/06/2014

processos logísticos de captação de
garrafas PET
No.: Nome da Ferramenta: BIZAGI
Ref Requisitos Nível de Atendimento Observações Investimento

0 - (não atende) / 5 (atende totalmente)
1 Idioma em português 5 - -
2 Linguagem em BPMN 2.0 5 - -
3 Licença para mapeamento de processos 5 - -

gratuita e sem prazo de vigência
4 Facilidade de manuseio 4 - -
5 Boa disponibilidade de recursos 5 - -
102

garrafas PET
No.: Nome da Ferramenta: ARPO

1 Idioma em português 4 Alguns recursos estão em -

inglês
2 Linguagem em BPMN 2.0 3 Utiliza BPMN, mas a -

versão 1.0
3 Licença para mapeamento de processos 2 A Licença é gratuita mas -

gratuita e sem prazo de vigência com prazo vigência
103

garrafas PET
No.: Nome da Ferramenta: SYDLE

1 Idioma em português 5 - -
2 Linguagem em BPMN 2.0 5 -

4 Facilidade de manuseio 3 A ferramenta oferece -

muitas recurso o que
torna um pouco complexo
104

garrafas PET
No.: Nome da Ferramenta: ARIS

1 Idioma em português - desconhecido -
2 Linguagem em BPMN 2.0 - desconhecido -

4 Facilidade de manuseio - - -
105

garrafas PET
No.: Nome da Ferramenta: EXCEL

1 Idioma em português 5 -
2 Linguagem em BPMN 2.0 0 Não há linguagem em -

BPMN
3 Licença para mapeamento de processos 5 -

5 Boa disponibilidade de recursos 2 Não há adequados para -

Mapeamento de
Processos
106
ANEXO H - Orçamento para projeto. Adaptado de Raducziner (2013) para Brasilpet.
SOLICITAÇÃO DE ORÇAMENTO PARA PROJETO
Título do Projeto: Nome do Grupo: Brasilpet Data: 04/12/2013

Otimização dos processos
logísticos de captação de
garrafas PET
Objetivo da Reunião: Comunicação de orçamento do projeto
Ref TR Recurso Quant. Valor Un. Valor em R$
Horas trabalhadas (3
1 H 225 62,50 R$ 14.062,50
pessoas)
2 E Rastreadores 4 1.200,00 R$ 4.800,00
Teclados
3 E 4 200,00 R$ 800,00
Logísticos
Utilização de
4 S software de Gestão 12 460,00 R$ 5.520,00
de Frota
Curso online de
5 O Gestão de Frota 80 1 229,69 R$ 229,69
h
Curso online de
6 O Custos de Nível de 1 99,00 R$ 99,00
Serviço
Total R$ 25.511,19
TR - Tipo de Recurso:
H - Humanos / S - Licenças de Software / C - Consultores / E - Equipamentos / O – Outros
107
ANEXO I - Formulário de Indicador de Desempenho. Adaptado de Raducziner (2013) para Brasilpet.
Formulário de Indicador de Desempenho

Título do Projeto: Otimização dos Nome do Grupo: Brasilpet
garrafas PET
Data: Ação/Processo: 1.2.3. Coletar Mercadoria

01/06/2014
Objetivo da Acompanhar o tempo médio mensal que o veículo fica parado com motor
Mensuração ligado durante sua utilização para ajudar na identificação de desperdício de
combustível.
Nome do Tempo médio mensal de motor parado ligado

Indicador
Definição do Nº de horas médio de motor parado ligado por veículo. Sigla: MPL. Fórmula de
Indicador cálculo: A média mensal em horas em que o veículo ficou com motor parado
ligado.
Fonte do Rastreador do veículo e sistema de Gestão de Frota.
Indicador
Vigência do Indeterminado
Indicador
Processo de Momento: Todo vez que Periodicidade: Responsável:

Coleta o sistema identificar o Diariamente Sistema de Gestão
veículo parado com de Frota
motor ligado.
Processo de Momento: Avaliação do Periodicidade: Mensal Responsável:

Análise resultado do mês, da
média mensal e da Daniel
condução do motorista.
Metas do Curto Prazo: 1 mês Médio Prazo: 3 meses Longo Prazo: 6 meses
Indicador
Reduzir o nº de horas Reduzir o nº de horas Reduzir o nº de horas
médio MPL para 65 horas médio MPL para 52 horas médio MPL para 37
horas
108
ANEXO J - Plano de Ação Cronograma Previsto. Adaptado de Quintella (2013) para Brasilpet.
BRASILPE Área Projeto de

GRUPO 4 Intervenção
PLANO DE AÇÃO E CRONOGRAMA PREVISTO
T
Responsáv Equipe Daniel
el Marcelo
Daniel Camilo
Domingos
Data de Data de término Data de emissão Versão
início
08/06/2013 06/06/2014 08/06/2013 1
Objetivo Aumentar em 10% a produtividade da logística de coleta,

com foco no melhor aproveitamento dos recursos até o dia 31/05/2014.
Problema/Oportunidade Falta de material reciclável/ Custos
Falta de preço competitivo/ Custo base: R$ 25.511,19
Ausência de controle de custo Retorno: R$ 30.000,00
Ite
Atividade Responsáveis Prazo Pred.
m
Comprar/ instalar sistema integrado de rastreamento nos 04/12/2013 a
1
caminhões 08/01/2014
Negociar aquisição de software de Gestão de Frota e 04/12/2013 a
2 Daniel
rastreamento 04/12/2013
16/12/2013 a
3 Instalar rastreadores e sistema no servidor da empresa Veltrac e Daniel 2
18/12/2013
Fazer treinamento com o consultor técnico sobre o sistema 06/01/2014 a
4 Veltrac e Daniel 3
Veltrac 07/01/2014
Comunicar as partes interessadas como funciona o equipamento 08/01/2014 a
5 Daniel 4
e sistem a 08/01/2014
Realizar mensalmente análise dos dados gerados pelo 07/02/2014 a
6
rastreador 03/04/2014
Preparar rel. com os indicadores MOV, MPL, RPM Elevado e Exc. Camilo/ Daniel/ 07/02/2014 a
7 5
De Velocidade do mês de Janeiro/2014 Marcelo 07/02/2014
Preparar rel. com os indicadores MOV, MPL, RPM Elevado e Exc. Camilo, Daniel e 03/03/2014 a
8 7
De Velocidade do mês de Fevereiro/2014 Marcelo 03/03/2014
Preparar rel. com os indicadores MOV, MPL, RPM Elevado e Exc. Camilo, Daniel e 01/04/2014 a
9 8
De Velocidade do mês de Março/2014 Marcelo 01/04/2014
Camilo, Daniel e 02/04/2014 a
10 Calcular custo de coleta por fornecedor no trimestre 9
Marcelo 02/04/2014
Identificar pontos de melhoria em condução e gestão de frota, e Camilo, Daniel e 03/04/2014 a
11 9
estabelecer metas de desempenho futuro Marcelo 03/04/2014
Treinar motoristas dos caminhões sobre a gestão da frota e 04/04/2014 a
12
condução econômica 08/05/2014
Preparar apresentação para conscientização dos motoristas
Camilo, Daniel e 04/04/2014 a
13 quanto a condução econômica segundo o modelo Lewin de 11
Marcelo 04/04/2014
gestão de mudanças
05/04/2014 a
14 Validar apresentação com o Gestor do Processo/Patrocinador Daniel 13
05/04/2014
06/04/2014 a
15 Realizar apresentação com os motoristas Daniel 14
06/04/2014
Preparar nova apresentação com os resultados obtidos pós- Camilo, Daniel e 06/05/2014 a
16 21
intervenção Marcelo 06/05/2014
07/05/2014 a
17 Comunicar resultados obtidos aos motoristas Daniel e Gestor 16
07/05/2014
Entrevistar o condutor que não teve uma boa condução 08/05/2014 a
18 Gestor 17
econômica e possíveis motivos 08/05/2014
Registrar e padronizar processo de controle e análise de 02/05/2014 a
19
desempenho 12/05/2014
Preparar rel. com os indicadores MOV, MPL, RPM Elevado e Exc. Camilo/ Daniel/ 02/05/2014 a
20 15
De Velocidade do mês de Abril/2014 Marcelo 02/05/2014
Analisar resultados esperados e os resultados obtidos após Camilo/ Daniel/ 05/05/2014 a
21 20
intervenção Marcelo 05/05/2014
Identificar lições apreendidas e ações futuras para o Camilo/ Daniel/ 09/05/2014 a
22 18
aperfeiçoamento do processo Marcelo 09/05/2014
Realizar o "TO BE" do processo de análise e controle de custo de Camilo/ Daniel/ 12/05/2014 a
23 22
coleta Marcelo 12/05/2014
109
ANEXO K - Atas de Reunião. Adaptado de Raducziner (2013) para Brasilpet.
ATA DE REUNIÃO
Título do Projeto: Otimização dos Nome do Grupo: GRUPO 4

garrafas PET
Data: Presentes: Eduardo, Daniel, Camilo, Márcio e Marcelo

06/06/2013
Objetivo da Reunião: Discutir e organizar com a equipe um plano de ação para o

desenvolvimento do Projeto de Intervenção de Processos na empresa Brasilpet que
lhe traga uma vantagem competitiva, reduzindo custos e aumentando a qualidade do
trabalho, adquirindo habilidades e experiências com o resultado relatando no
Trabalho de Conclusão de Curso.
Pauta: Apresentação do TAP da Equipe. Apresentação de Planejamento Estratégico, Pastas, Processos e

Cronograma. Exposição de idéias. Discussão em equipe sobre problemas encontrados, assuntos pendentes
e ações para correção de rumo. Realização e validação de ata com as informações, discussões, decisões
tomadas, mudanças solicitadas, definição de atividades, responsáveis e prazos. Agendamento da próxima
reunião.
R TR Assunto Responsá Previsão de

e vel Realização
f
Ao dia seis de junho de dois mil e treze, às

21:35h iniciou-se a reunião pelo Skype,
1 I
presentes Daniel, Eduardo, Camilo, Márcio e
Marcelo.
O colaborador Eduardo enviou para a equipe

um modelo de Termo de Abertura do Projeto,
em que destacou a princípio os seguintes temas:
2 I
Histórico da Empresa, Objetivos do Projeto,
Importância do Projeto, Escopo, Riscos,
Estimativas, Restrições, Premissas e Comitê.
Todos da equipe agradeceram o trabalho

2 I realizado pelo Eduardo e concordaram com o
TAP.
110
R TR Assunto Responsá Previsão de

e vel Realização
f
Os membros da equipe perguntaram sobre

como era o funcionamento da Empresa
Brasilpet para o integrante Daniel e sua opinião
3 I
sobre os objetivos do projeto sobre aumentar o
desempenho dos processos logísticos da
empresa.
O colaborador Daniel relatou sobre os alguns

problemas, gargalos enfrentados pela empresa
4 I como a necessidade de coletar mais material e
sobre a importância do bom relacionamento
com os fornecedores.
A equipe decidiu que analisará melhor os

objetivos do projeto na próxima reunião para
que foque também no ambiente externo e sua
5 D
relação com os stakeholders, analisando e
otimizando a produtividade dos principais
fornecedores.
O colaborador Daniel divulgou um material

sugestivo para o desenvolvimento do
planejamento estratégico da equipe, pastas
6 I
compartilhadas pelo Google Drive, possíveis
processos e cronograma Gantt para o trabalho
no Excel.
Os membros da equipe agradeceram pela

apresentação e destacaram que a forma como
foi organizado o material estava diferente do
TAP o que necessitaria de um alinhamento para
direcionar o trabalho, que o material trazia um
7 D
cronograma de atividades muito grande o que
poderia impedir que o trabalho fosse realizado
dentro do prazo. Por isso decidiu-se discutir
melhor o assunto na próxima reunião que será
realizada no dia 08/06/2013.
5 I Nestes termos, terminou a reunião às 23:00h
Tipo de Registro: I - Informação T - Tarefa PA - Ponto de D - Decisão

(TR) Atenção
Aprovação: Caso não seja recebida qualquer comunicação de discordância do conteúdo desta ata,
seja por mensagem de e-mail ou adição de comentário a este documento, em um prazo de 02 (dois)
dias úteis será determinada a aprovação do mesmo.
111
ATA DE REUNIÃO
Título do Projeto: Otimização dos Nome do Grupo: GRUPO 4

garrafas PET
Data: Presentes: Eduardo, Daniel, Camilo, Márcio e Marcelo

08/06/2013
Objetivo da Reunião: Discutir e organizar com a equipe um plano de ação para o

desenvolvimento do Projeto de Intervenção de Processos na empresa Brasilpet que
lhe traga uma vantagem competitiva, reduzindo custos e aumentando a qualidade do
trabalho, adquirindo habilidades e experiências com o resultado relatando no
Trabalho de Conclusão de Curso.
Pauta: Apresentação de material coletado para apoiar o Projeto. Exposição de idéias.

Discussão em equipe sobre problemas encontrados, assuntos pendentes e ações para
correção de rumo. Realização e validação de ata com as informações, discussões,
decisões tomadas, mudanças solicitadas, definição de atividades, responsáveis e prazos.
Agendamento da próxima reunião.
Re TR Assunto Responsá Previsão de

f vel Realização
Ao dia oito de junho de dois mil e treze, às 12:30h

iniciou-se a reunião na Biblioteca da Capital
1 I Humano, Niterói-RJ, presentes Daniel, Eduardo,
Camilo, Márcio e Marcelo.
O colaborador Daniel apresentou alguns materiais

coletados de alguns autores sobre questões e
indicadores a serem levantados dentro da
empresa, a relevância de buscar uma inovação
2 I que traga vantagem competitiva e a importância
de realizar um contrato do grupo com relação a
agenda de reuniões semanais, revezamento de
atividades, responsabilidades e prazos.
Todos da equipe analisaram o material recebido e

decidiram que é melhor primeiro desenvolver
uma análise do contexto organizacional para
conhecer as necessidades existentes e assim
3 D
definir melhor o escopo e os objetivos do projeto
no TAP.
112
Re TR Assunto Responsá Previsão de

f vel Realização
4 I A reunião foi interrompida às 13:00h
A segunda parte da reunião iniciou-se às 17:10 h

4 I na sala de aula, presentes Daniel, Eduardo,
Márcio e Camilo.
O colaborador Daniel divulgou um material

5 I coletado do livro Sincronismo Organizacional
para apoiar o desenvolvimento do trabalho.
A equipe decidiu iniciar o projeto com o

desenvolvimento do Contexto Organizacional por
Márcio e Daniel e do Panorama de Gestão de
Processos da empresa por Eduardo e Camilo nas
próximas duas semanas. Como o Marcelo pode
6 D não estar presente, decidiu-se comunicá-lo
posteriormente para que decida em que parte do
projeto desejaria atuar inicialmente. O Daniel se
responsabilizou em fornecer toda a informação
necessária que a equipe pedir para o trabalho.
O colaborador Marcelo foi comunicado e decidiu

8 D que irá apoiar o desenvolvimento
do....(completar)
Daniel /
9 T Elaborar Contexto Organizacional 22/06/2013
Márcio
Camilo /
10 T Elaborar Panorama de Gestão de Processos 22/06/2013
Eduardo
Visitar a empresa Brasilpet na Estrada João Paulo, Camilo /

11 T 1005, Honório Gurgel, Rio de Janeiro-RJ, CEP Márcio / 22/06/2013
21512-001 Eduardo
A equipe decidiu-se realizar a próxima reunião
12 D pelo Gmail e Skype no dia 18/06/2013 às 21:30h
13 I Nestes termos, terminou a reunião às 17:40h

(TR) Atenção
Aprovação: Caso não seja recebida qualquer comunicação de discordância do conteúdo desta ata,
seja por mensagem de e-mail ou adição de comentário a este documento, em um prazo de 02 (dois)
dias úteis será determinada a aprovação do mesmo.
113
ATA DE REUNIÃO
Título do Projeto: Aumentar a Nome do Grupo: GRUPO 4 - BRASILPET

produtividade da Logística de Coleta de
uma empresa de reciclagem
Data: Presentes: Camilo, Daniel e Marcelo

25/01/2014
Objetivo da Reunião: Apresentar um plano de comunicação e avaliar o desempenho

da metodologia de Gestão de Projetos e plano de ação
Pauta: 1. Apresentação da proposta do novo Plano de Comunicação do Projeto; 2. Exposição de idéias
sobre o Plano de comunicação; 3. Avaliação do Projeto e Plano de ação; 4. Discussão em equipe sobre
problemas encontrados, assuntos pendentes e ações para correção de rumo; 5. Realização e validação de
ata com as informações, discussões, decisões tomadas, mudanças solicitadas, definição de atividades,
responsáveis e prazos; 6. Agendamento da próxima reunião.
Ref TR Assunto Responsável Previsão

de
Realização
Ao final de todas as aulas do MBA será

1 D Todos 08/02/2014
realizado reunião do grupo
O Grupo decidiu que o foco do trabalho será

na redução de combustível, realizar
2 D Todos 08/02/2014
manutenção preventiva e maior durabilidade
dos pneus.
Será apresentado no próximo encontro uma

3 T Marcelo 08/02/2014
proposta de medição de desempenho
Será apresentado na próxima reunião um

programa de desenvolvimento das atividades
4 T Daniel 08/02/2014
que o grupo precisa se capacitar melhor e
estar mais diposto.
Decidiu-se por priorizar a conclusão de todas

5 D Todos 08/02/2014
as atividades obrigatórias
Desenvolver comunicação através de

6 T Daniel 08/02/2014
Newsletter, utilizando o MailChimp
Próxima reunião agendada para o dia

7 I Todos 08/02/2014
08/02/2014 de 18h às 20h
(TR) Atenção
114
ATA DE REUNIÃO
Título do Projeto: Otimização dos Nome do Grupo: GRUPO 4 - BRASILPET

garrafas PET
Data: Presentes: Camilo, Daniel e Marcelo

08/02/2014
Objetivo da Reunião: Apresentar sugestões de medição de desempenho
Pauta: 1. Apresentação da proposta de medição de desempenho; 2. Apresentação do SIPOC para

identificação de problemas; 3. Apresentação do Projeto no Canvas e Novo Cronograma; 4. Apresentação
da Agenda de Treinamentos ; 5. Discussão em equipe sobre problemas encontrados, assuntos pendentes e
ações para correção de rumo; 6.Realização e validação de ata com as informações, discussões, decisões
tomadas, mudanças solicitadas, definição de atividades, responsáveis e prazos; 7. Agendamento da
próxima reunião.
R TR Assunto Responsáve Previsão de

e l Realização
f
Apresentação de possíveis indicadores para

1 I monitoramento do desempenho do processo Marcelo -
logístico da Brasilpet
Após a apresentação do SIPOC, o grupo

realizou um brainstorming para
identificação de possíveis problemas no
macroprocesso Adqurir Material Reciclável,
2 D Todos -
priorização do problema utilizando Grupo
Nominal e Matriz GUT. Possíveis causas
através do Diagrama de Ishikawa e a causa-
raiz pelo método dos 5 porquês.
Decidiu-se que o produto a ser entregue a

3 D organização seria uma gestão de frota bem Todos -
gerenciada e competitiva
Informou-se sobre um plano de treinamento

para atividades para cada membro da equipe
4 I Daniel
com dificuldade devido a nível de
capacidade e disposição.

(TR) Atenção
115
ANEXO L - Lições Aprendidas. Adaptado de Raducziner (2013) para Brasilpet.
LIÇÕES APRENDIDAS
Título do Projeto: Otimização dos Nome do Grupo: BRASILPET

processos logísticos de captação
de garrafas PET
Data: Lição reportada por: DANIEL
05/06/2014
Lição Como identificar o problema para uma intervenção de

Aprendida melhoria em um processo
Descrição Permite encontrar o problema e sua causa-raiz para o desenvolvimento do

projeto de melhoria em processos.
Contexto A equipe tinha decidido trabalhar na melhoria do macroprocesso Adquirir
Material Reciclável, mas não sabia qual o que deveria ser resolvido
prioritariamente.
Decisão Decidiu-se por: 1) mapear os AS IS do macroprocesso; 2) fazer o SIPOC; 3)

realizar brainstorming de possíveis problemas; 4) fazer uma lista de
verificação; 5) priorizar os problemas com técnica do grupo nominal e
selecionar apenas cinco; 6) aplicar a Matriz GUT e escolher um problema; 7)
usar o diagrama de causa e efeito para encontrar as causas; 8) fazer um
diagrama de influências para identificar a causa mais influente; 9) aplicar os 5
por quês sobre a causa escolhida.
Alternativas Não foi realizado Diagrama de Pareto, Estratificação, histograma, carta de
não tendência, diagrama de dispersão, cartas de controle, capacidade do processo
adotadas e análise do campo de forças
Fatores As ações escolhidas foram as que a equipe entendeu ter maior capacidade e
Influentes na disposição para realizar, o que facilita o processo de execução. Ademais,
Decisão entende que as outras alternativas não adotadas são aplicadas mais em uma
análise quantitativa do que qualitativa, o que foi a abordagem escolhida para
análise do problema.
Resultados Encontrar o problema prioritário no macroprocesso Adquirir Material
Esperados Reciclável e sua causa-raiz para uma ação em processos.
Resultados Identificou que o problema principal foi a falta de material reciclável, que tem
Alcançados como causa a falta de preço competitivo, que tem como causa-raiz a ausência
de controle do custo de coleta.
Sugestões Aplicar preferencialmente ferramentas de análise qualitativa para a
para identificação de problemas, devido a sua facilidade de execução. Depois de
situações esgotadas, aplica-se as ferramentas de análise quantitativa, a não ser que já
similares existam indicadores com banco de dados disponíveis.
Cuidados em É muito importante a participação da equipe do projeto nesta análise porque

situações traz percepções diferentes que sozinho você não saberia no momento do
similares projeto.
116
LIÇÕES APRENDIDAS

de garrafas PET
05/06/2014
Lição Como criar uma vivência e metodologia de trabalho em equipe

Aprendida
Descrição Um método para o desenvolvimento de uma equipe organizada e

eficaz.
Contexto A equipe iniciou o projeto sem a expertise de se organizar e trabalhar
em equipe de forma eficaz e com boa comunicação, o que gerou um
esfriamento da relações no meio do projeto.
Decisão Decidiu-se por: 1) aumentar o foco da equipe no que é mais urgente e

importante; 2) tratar de forma diferenciada membros do grupo em
diferentes estágios de prontidão; 3) Fomentar o desenvolvimento de
competências que ainda não estão desenvolvidas no grupo; 4) adquirir
mais experiência como gerente de projetos; 5) Reestruturar os
indicadores de acompanhamento do projeto para que a equipe dê mais
atenção a eles; 6) Conseguir uma forma de estar sempre se
comunicando com o grupo sobre o projeto.
Alternativas Política de meritrocracia e remuneração.
não
adotadas
Fatores Grande necessidade de manter uma comunicação constante e

Influentes na aprendizado para o desenvolvimento contínuo do projeto.
Decisão
Resultados Retomar o ritmo de desenvolvimento do projeto de acordo com o

Esperados cronograma.
Resultados Aumento da frequência de encontros com os membros da equipe e

Alcançados maior sinergia e troca de informações para o trabalho.
Sugestões Definir bem o plano de comunicação e encontros no mínimo quinzenais

para com a equipe.
situações
similares
Cuidados em É muito importante manter o ciclo de encontros e comunicação sempre

situações com um objetivo, novas ações a realizar e suas entregas, para assim,
similares manter a motivação da equipe e o foco.
117
LIÇÕES APRENDIDAS

de garrafas PET
Data: Lição reportada por: MARCELO
05/06/2014
Lição Como conscientizar os motoristas para reduzir o tempo de

Aprendida motor parado ligado
Descrição Método de trabalho para implantar mudanças e para melhorar os

resultados de desempenho da condução de veículo.
Contexto A equipe realizou um treinamento com os motoristas para conscientizar
sobre a importância de se reduzir o período em que o veículo fica com o
motor parado ligado para uma condução mais econômica. Contudo, se
percebeu que em vez de diminuir, o tempo MPL aumentou.
Decisão 1) Treinar novamente condutores; 2) realizar teste de impacto e

efetividade do treinamento; 3) mostrar os resultados
mensalmente aos colaboradores; 4) criar premiação para os que
tiverem os melhores resultados durante o mês.
Alternativas Campanhas de marketing de conscientização dentro da empresa
não
adotadas
Fatores O custo excedente por veículo MPL pode ser maior que R$ 7 mil por
Influentes na ano, além de diminuir a vida útil do motor.
Decisão
Resultados Reduzir 57% do número de horas MPL

Esperados
Resultados Não implantado até o momento.

Alcançados
Sugestões É importante valorizar a pessoa de modo que tenha confiança e seja

para aberta as mudanças, mostrar o problema, a solução e os benefícios para
situações organização e para elas.
similares
Cuidados em É preciso entender que em certas situações deve-se levar que existem
situações outras variáveis intangíveis que possam estar influenciando no
similares desempenho dos motoristas.
118
LIÇÕES APRENDIDAS

de garrafas PET
05/06/2014
Lição Como definir as entregas do projeto e não perder o foco

Aprendida
Descrição Gerenciamento de entregas e prioridades
Contexto A equipe teve dificuldades de distribuir e definir claramente o que cada

membro deveria fazer e o que deveria entregar em todo o projeto, o
que só ocorreu no meio do prazo de entrega.
Decisão 1) criar uma EAP; 2) revisar continuamente nas reuniões;
Alternativas Participação de curso sobre gestão de escopo em projetos

não
adotadas
Fatores Solicitação por membros da equipe sobre o que deveriam fazer, quais
Influentes na entregas e como realizá-las.
Decisão
Resultados Consciência de toda a equipe o que cada deve entregar para finalizar o
Esperados projeto
Resultados Não foi criado a EAP, mas algo foi adaptado para definir as entregas de
Alcançados cada membro e assim terminar o projeto.
Sugestões Definir bem o escopo com a EAP e um plano de comunicação para o

para acompanhamento.
situações
similares
Cuidados em Quanto mais tempo demora para execução da EAP, mas indefinido
situações ficarão os membros da equipe que precisam de informações para
similares executar as solicitações.
119
LIÇÕES APRENDIDAS

de garrafas PET
05/06/2014
Lição Como criar indicadores para avaliar o progresso do projeto

Aprendida
Descrição Indicadores para acompanhamento do projeto e engajamento da

equipe.
Contexto A equipe estabeleceu um cronograma para realização do projeto, mas
não tinha uma forma de comunicação da urgência de realização das
atividades.
Decisão 1) Criar indicadores para medir a realização dos objetivos finais; 2)

criar indicadores para avaliar a execução das atividades mais
críticas; 3) Fornecer alertas sobre problemas que possam
ocorrer e afetar a realização dos objetivos;
Alternativas Utilização de software para monitoramento de progresso de projeto
não
adotadas
Fatores Criar sensação de urgência e importância para realização das atividades

Influentes na dentro do cronograma. Não domínio pela equipe de software de gestão
Decisão de projetos.
Resultados Manter o nível de atraso das atividades críticas abaixo de 20%

Esperados
Resultados Houve a percepção de urgência e importância com relação as atividades

Alcançados críticas, mas foi suficiente para manter o nível de atraso abaixo de 20%.
N última análise do indicador, a porcentagem de atividades críticas em
atraso foi de 47%.
Sugestões Verificar se os indicadores são simples, fáceis de relatar, na quantidade
para suficiente, se demonstram quais atividades críticas impactam o objetivo
situações final, prazo de início e conclusão das atividades críticas, os resultados
similares que serão obtidos com a conclusão, como medir e avaliar estes
resultados.
Cuidados em É importante que ao estabelecer as estimativas de tempo do
situações cronograma, seja feito junto com quem realizará as atividades, visto
similares que a pessoa que as executará saberá o seu tempo adequado para
finalizá-las e estará mais comprometida.
120
ANEXO M - Atribuições dos Departamentos. Arquivo Brasilpet (2013).
ATRIBUIÇÕES DOS DEPARTAMENTOS
DEP. ADMINISTRATIVO
Dep. Pessoal e RH; admissão de funcionários; elaboração da folha de pagamento; segurança do trabalho;
treinamento de funcionários; portaria e recepção; limpeza e conservação; correspondências; coordenação de
serviços de transportes de pessoas e materiais, telefonia, instalações elétricas, hidráulicas, carpintaria e etc.;
aquisição, organização e cadastro de bens; acompanhamento de projetos e obras; controle de contratos e
licenças; atendimento ao cliente; ação judicial relativo a direitos da empresa; defesa da empresa em processos
judiciais e administrativos; representação da empresa perante órgãos públicos; acompanhamento do
andamentos das ações; elaboração e análise de contratos; emissão de parecer; consultoria jurídica e análise de
negócios empresariais; fiscalização de procedimentos internos e cumprimento das leis.
DEP. FINANCEIRO
Auditoria interna; tesouraria; contas a pagar; relações com fornecedores; correspondências; pagamento; caixa;
contas a receber; relações com bancos; cobrança; recebimento; controladoria; contabilidade; orçamento; custos;
planejamento financeiro; análise de investimentos; administração do capital de giro; desenvolvimento de
sistemas; suporte técnico.
DEP. COMPRAS E LOGÍSTICA

Controle de compras, motoristas e logística de compra; atendimento de fornecedores; pós-compra e registro de
reclamações; elaboração e execução de estratégias de compra.
DEP. DE EXPEDIÇÃO
Recebimento de mercadorias; carregamento e descarregamento de produtos e mercadorias; liberação de
produtos e documentações a terceiros; elaboração de rota de recebimento e entrega de produtos; controle de
estoque de matéria-prima e produtos acabados; controle de bags; controle da qualidade e armazenagem do
material a ser transportado; controle de consumo de combustíveis; controle de caçambas; controle de frota;
controle de conhecimento de transporte.
DEP. DE PRODUÇÃO
Controle da qualidade; fabricação de produto; programação e controle da produção; controle de produtos
acabados; controle de tempos e movimentos; avaliação da produção; limpeza e conservação; controle de
entrada e saída de material; gestão operacional da produção; supervisão; Manutenção da linha de produção;
manutenção de veículos; controle de manutenção preventiva e corretiva de máquinas e equipamentos;
ferramentaria; almoxarifado; armazenagem; controle de estoque de peças; elaboração de serviços de
manutenção dos móveis e imóveis.
DEP. DE VENDAS E LOGÍSTICA

Controle de vendas, motoristas e logística de venda; atendimento de clientes; pós-venda e registro de
reclamações; elaboração e execução de estratégias de venda.
DIRETORIA
Estabelecimento de objetivos, metas, estratégias, ações e indicadores de desempenho; gerenciamento das
atribuições funcionais dos setores da empresa; reunião com colaboradores; cobrança de cumprimentos de
objetivos e metas; administração de conflitos e exceções; monitoramento, observação e aprovação da execução
de atividades dos setores da empresa; coordenação de equipes de trabalho; avaliação sobre o desempenho da
empresa e de pessoal; contato com clientes; análise de oportunidades e fechamento de negócios; planejamento,
organização, execução e controle da política ambiental da empresa; atendimento de interesses nos assuntos do
meio ambiente; articulação com órgãos governamentais, ONGs e clientes; comunicação institucional,
propaganda e apoio ao marketing; acompanhamento de assuntos de interesse público que afetam a empresa;
divulgação para imprensa; elaboração de campanhas.
121
ANEXO N - Escopo do macro processo Adquirir Material Reciclável. Adaptado de Leandro Jesus (2013) para Brasilpet.
122
ANEXO O - AS IS do Macro processo Adquirir Material Reciclável. Adaptado de Bizagi Modeler (2014) para
Brasilpet.
AS IS do Macroprocesso Adquirir
Material Reciclável
Bizagi Process Modeler
123
Índice
AS IS do Macroprocesso Adquirir Material Reciclável ...................................................... 122
Bizagi Process Modeler ............................................................................................................... 122
1 Diagrama 1................................................................................................................. 125
1.1 1. Adquirir Material Reciclável ......................................................................................... 126
1.1.1 Elementos do processo126
1.1.1.1 Processo Periódico ...................................................................... 126
1.1.1.2 Contatar Fornecedores ................................................................. 126
1.1.1.3 Agendar Visita ............................................................................ 126
1.1.1.4 7 dias ........................................................................................... 126
1.1.1.5 Visitar Fornecedor ....................................................................... 126
1.1.1.6 Verificar Material ........................................................................ 126
1.1.1.7 Negociar Qualidade, Prazo e Preço de Compra ............................ 126
1.1.1.8 Proposta Aceita ........................................................................... 126
1.1.1.9 Verificar Disponibilidade de Pessoas/ Veículo/ Equipamento ...... 126
1.1.1.10 Agendar Coleta ........................................................................... 126
1.1.1.11 7 dias .......................................................................................... 126
1.1.1.12 Confirmar Coleta ........................................................................ 127
1.1.1.13 Coleta Confirmada ...................................................................... 127
1.1.1.14 Receber Pedido de Coleta ........................................................... 127
1.1.1.15 Coletar mercadoria ...................................................................... 127
1.1.1.16 Receber Mercadoria .................................................................... 127
1.1.1.17 Pesar Veículo/Equipamento Carregado ....................................... 127
1.1.1.18 Decarregar Material ................................................................... 127
1.1.1.19 Classificar Material ..................................................................... 127
1.1.1.20 Pesar Veículo/Equipamento Vazio .............................................. 127
1.1.1.21 Comunicar Peso .......................................................................... 127
124
1.1.1.22 Liberar para Pagamento .............................................................. 127
1.1.1.23 1 dia ............................................................................................ 127
1.1.1.24 Preparar Pagamento de Material .................................................. 127
1.1.1.25 Efetuar Pagamento de Mercadoria ............................................... 127
1.1.1.26 Fim ............................................................................................. 128
1.1.1.27 Negociação Encerrada sem Sucesso ............................................ 128
1.1.1.28 Comprador .................................................................................. 128
1.1.1.29 Motorista/Ajudante ..................................................................... 128
1.1.1.30 Balanceiro ................................................................................... 128
1.1.1.31 Supervisor de Expedição ............................................................. 128
1.1.1.32 Aux. Administrativo ................................................................... 128
1.1.1.33 Localização de Material ............................................................... 128
1.1.1.34 Coleta de Material ....................................................................... 128
1.1.1.35 Recebimento de Material ............................................................. 128

1.2 Fornecedor ........................................................................................................................ 128
125
DIAGRAMA 1
126
Versão: 1.0
Autor: Daniel Farias
1. ADQUIRIR MATERIAL RECICLÁVEL
ELEMENTOS DO PROCESSO
Processo Periódico
Contatar Fornecedores
Agendar Visita
7 dias
Visitar Fornecedor
Verificar Material
Negociar Qualidade, Prazo e Preço de Compra
Proposta Aceita
Portões
Sim
Não
Verificar Disponibilidade de Pessoas/ Veículo/ Equipamento
Agendar Coleta
7 dias
127
Confirmar Coleta
Coleta Confirmada
Portões
Não
Sim
Receber Pedido de Coleta
Coletar mercadoria
Receber Mercadoria
Pesar Veículo/Equipamento Carregado
Decarregar Material
Classificar Material
Pesar Veículo/Equipamento Vazio
Comunicar Peso
Liberar para Pagamento
1 dia
Preparar Pagamento de Material
Efetuar Pagamento de Mercadoria
128
Fim
Negociação Encerrada sem Sucesso
Comprador
Motorista/Ajudante
Balanceiro
Supervisor de Expedição
Aux. Administrativo
Localização de Material
Coleta de Material
Recebimento de Material
FORNECEDOR
129
ANEXO P - TO BE do Novo Processo Analisar e Controlar Custo de Coleta. Adaptado de Bizagi Modeler
TO BE Processo Analisar e Controlar custo

de coleta
Bizagi Process Modeler
130
Índice
TO BE Processo Analisar e Controlar custo de coleta......................................................... 122
Bizagi Process Modeler ............................................................................................................... 122
1 Diagrama 1................................................................................................................. 125
1.1 Analisar e Controlar Custo de Coleta ................................................................................. 126
1.1.1 Elementos do processo126
1.1.1.1 Início do Mês .............................................................................. 126
1.1.1.2 Coletar Dados de Indicadores de Condução do Veículo ............... 126
1.1.1.3 Realizar Análise dos indicadores ............................................... 126
1.1.1.4 Classificar Veículos por Desempenho .......................................... 126
1.1.1.5 Emitir Relatório de Análise Operacional Tipo1 e Tipo 2 .............. 126
1.1.1.6 Gateway Paralelo ......................................................................... 126
1.1.1.7 Trimestral .................................................................................... 126
1.1.1.8 Identificar Fornecedor Coletado................................................. 126
1.1.1.9 Ponto de Referência Cadastrado .................................................. 126
1.1.1.10 Calcular Variável Distância ......................................................... 126
1.1.1.11 Verificar Variável Tempo ........................................................... 126
1.1.1.12 Calcular Variável Velocidade...................................................... 127
1.1.1.13 Identificar Variável Volume ........................................................ 127
1.1.1.14 Verificar Variável Preço.............................................................. 127
1.1.1.15 Realizar Análise dos Indicadores................................................. 127
1.1.1.16 Executar Simulação de Custos .................................................... 127
1.1.1.17 Emitir Relatório de Custo de Transporte Tipo1 e Tipo 2 .............. 127
1.1.1.18 Análise Operacional e de Custo de Transporte Realizada .......... 127
1.1.1.19 Emitir Relatório de Custo de Coleta Tipo 1 e Tipo 2 ................... 127
1.1.1.20 Mensagem .................................................................................. 127
1.1.1.21 Cadastrar Fornecedor como Ponto de Referência ........................ 127
131
1.1.1.22 Gateway Paralelo ........................................................................ 127
1.1.1.23 Planilha de Análise Operacional ................................................. 127
1.1.1.24 Planilha de Análise de Custo de Transporte................................. 127
1.1.1.25 Planilha de Simulação de Custos ................................................. 127
1.1.1.26 Relatório de Custo de Transporte ................................................ 128
1.1.1.27 Relatório de Custo de Coleta ....................................................... 128
1.1.1.28 Relatório de Análise Operacional ................................................ 128
1.1.1.29 DataStore .................................................................................... 128
1.1.1.30 DataStore .................................................................................... 128
1.1.1.31 DataStore .................................................................................... 128
1.1.1.32 Analista de Processos .................................................................. 128
1.1.1.33 Análise Operacional de Condução dos Veículos .......................... 128
1.1.1.34 Análise do Custo Médio do Transporte ........................................ 128
1.1.1.35 Análise de Custo de Coleta .......................................................... 128
132
DIAGRAMA 1
133
Versão: 1.0
Autor: Daniel Farias
ANALISAR E CONTROLAR CUSTO DE

COLETA
ELEMENTOS DO PROCESSO
Início do Mês
Coletar Dados de Indicadores de Condução do Veículo

Implementação
Serviço Web
Realizar Análise dos indicadores
Classificar Veículos por Desempenho
Emitir Relatório de Análise Operacional Tipo1 e Tipo 2
Gateway Paralelo
Trimestral
Identificar Fornecedor Coletado
Ponto de Referência Cadastrado

Portões
Não
Sim
Calcular Variável Distância
Verificar Variável Tempo
134
Calcular Variável Velocidade
Identificar Variável Volume
Verificar Variável Preço
Realizar Análise dos Indicadores
Executar Simulação de Custos
Emitir Relatório de Custo de Transporte Tipo1 e Tipo 2
Análise Operacional e de Custo de Transporte Realizada
Emitir Relatório de Custo de Coleta Tipo 1 e Tipo 2
Mensagem
Cadastrar Fornecedor como Ponto de Referência
Gateway Paralelo
Planilha de Análise Operacional
Planilha de Análise de Custo de Transporte
Planilha de Simulação de Custos
Relatório de Custo de Transporte
Relatório de Custo de Coleta
135
Relatório de Análise Operacional
DataStore
DataStore
DataStore
Analista de Processos
Análise Operacional de Condução dos Veículos
Análise do Custo Médio do Transporte
Análise de Custo de Coleta
136
ANEXO Q - Cartilha de sugestões de boas práticas de condução econômica. Adaptado de CNT -

Confederação Nacional de Trasnporte (2014) para Brasilpet.
CARTILHA DE SUGESTÕES DE BOAS PRÁTICAS PARA UMA CONDUÇÃO

ECONÔMICA
Condução econômica
1. Mantenha os pneus sempre com a pressão correta, de acordo com o manual do fabricante, pois pneus
descalibrados fazem com que o veículo consuma mais combustível.
2. Procure não andar com os vidros abertos, esta ação proporcionará menor arrasto aerodinâmico do veículo,
diminuindo sua perda de velocidade e melhorando o consumo.
3. Procure reduzir o uso do ar condicionado, deixando para ligá-lo apenas nas horas mais quentes do dia e
desligando-o minutos antes de chegar ao seu destino.
4. Procure eliminar cargas desnecessárias no interior do veículo: quanto maior o peso no interior, maior o
consumo.
5. Procure aproveitar ao máximo a velocidade do veículo, reduzindo as marchas em breves paradas como em
semáforos e faixas de segurança. Quando menos o freio for usado, menor será o consumo de combustível.
6. Arranque suavemente. Os momentos de maior consumo são aqueles quando o veículo é colocado em
movimento a partir do repouso (inércia). Desta maneira, quanto mais suave, mais econômica será a partida.
7. Procure desligar o veículo em paradas com tempo superior a 3 minutos.
8. Todo motor possui uma faixa de rotação ideal, onde nessa faixa o motor possui maior eficiência térmica e
volumétrica. Rotações abaixo ou acima da ideal fazem com que o motor consuma mais que o necessário
para a realização do mesmo trabalho.
9. Não conduza o veículo desengrenado. Os veículos com injeção eletrônica de combustível possuem um
dispositivo chamado cut-off, onde o consumo é reduzido quando o veículo encontra-se engrenado e com o
acelerador na posição de repouso. Caso o veículo ande “na banguela” haverá maior consumo para manter o
motor em marcha lenta.
10. Esteja atento para a manutenção do veículo. Filtros de ar e combustível obstruídos, válvulas injetoras sujas,
velas de ignição desgastadas e defeitos nos sensores e atuadores da injeção eletrônica poderão aumentar
consideravelmente o consumo.
11. Procure andar na Velocidade até 80 Km/h, o que reduz o consumo de combustível em até 7%.
12. Procure andar na faixa de rotação entre 744 RPM a 1800 RPM (faixa verde).
13. Nos primeiros 15 minutos de utilização do veículo, procure não forçar o motor para aumentar a sua vida útil.
137
ANEXO R - Projeto de Intervenção em única tela. Adaptado de Finocchio (2014) para Brasilpet.
PROJETO MODEL CANVAS - GP: PITCH: Projeto de Melhoria nos processos logísticos
da Brasilpet
Baixa Margem de COMLURB Aprovação do Caminhões sem permissão da
Contribuição Gestão de Frota credenciamento dos Prefeitura para circular
JUSTIFICATIVAS
Alto Custo Logístico bem gerenciada e PRODUTO
Dono do processo veículos STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
competitiva Resistência dos atores
Comprador, Motorista, Percepção de agregação envolvidos
Falta de preço de valor pelo dono do
Ajudante, Balanceiro e
competitivo processo
Financeiro O Custo e complexidade do novo
Custos Invisíveis
processo ser maior que o anterior
Combustível Apoio dos atores
envolvidos Projeto inacabado
Fornecedores de mp
Aumentar em 10% a
produtividade da 26/10 07/11 25/01 08/02 21/03 28/03 07/04 07/05
Medição constante de
logística de coleta, com
foco no melhor todos os custos Camilo
envolvidos 1. Contexo da Organização 1
aproveitamento dos
recursos até 07/05/2014 Daniel
2. Panorama de Gestão de Processos 2
Bom desempenho dos
caminhões quanto a Marcelo 3
3. Ações sobre processos
combustível,
manutenção, pneus e 4. Projeto de Intervenção em Processos 4
192 dias
tempo.
OBJ SMART
Disponibilidade para
aumentar a produção
REQUISITOS 5. Execução do Plano de Intervenção 5 LINHA DO TEMPO
6. Conclusão sobre ganhos e lições 6
Redução decustos de
Pessoas treinadas com
combustíveis,
manutenção e pneus
ferramentas de gestão 7. Plano de Evolução EQUIPE 7
Grupo de ENTREGAS
Possibilidade de
formação de preço mais Atendimento a ABNT
competitivo (Clientes) NBR 14884,
A Equipe deve terminar Todos os requisitos Custo com aquisição de
Regulamento da
todo o projeto até obrigatórios devem ser equipamentosde rastreamento e
Mitigação de riscos COMLURB e do INEA
07/05/2014 cumpridos teclado logístico R$ 5.600,00
BENEFÍCIOS P/EQUIPE: A intervenção deve Mensalidade de sistemas de controle R$

Satisfação com o engajamento e agragar valor a 560,00, em um ano será R$ 9.720,00
sucesso do projeto organização
relacionamentos
BENEFÍCIOS
Ampliação de rede de
Custo de mão de obra do projeto R$
Utilização e desen.de no vas 75,00 h.h. Total de 178 horas, sendo o
habilidades custo total de R$ 13.350,00
Contribuição p/ organização
Titularização em especialista
ROI Esperado no primeiro ano de R$
Am 48.000,00, ou seja, 167%
RESTRIÇÕES CUSTOS
138
ANEXO S - Rota percorrida da coleta do Fornecedor X. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
139
ANEXO T - Análise Operacional de uma coleta. Adaptado de Veltec. S.A. (2014) para Brasilpet.
140
ANEXO U - Planilha de Simulação de Custo de Transporte em Excel. Adaptado de Eduardo Miguez (2013) para Brasilpet.
Análise de sensibilidade
Remuneração
Manutenção
de capital
3% Depreciação
CF (R$/ hora) 72,23 Pneu 4%
6%
1%
CV (R$/ km) 1,22
tempo de carga Mão de obra
(h) 0,2 Óleo
18%
2%
tempo de descarga (h) 0,2 Rota 26,8 Km
velocidade média (Km/ h) 61,9
capacidade do veículo (ton.) 7,0 Itens de custo IPVA/Seguro
Obrigatório
Combustível
1%
30%
Distância Custo Custos fixos ($/hora) ($/ rota) (% rota)
(Km) (R$) (R$/ Km) (R$/ tonKm1000) Depreciação 4,14 3 4%
25 84 3,35 479 Remuneração de capital 7,43 6 6%
50 144 2,87 410 Mão de obra 20,16 15 Custo 18%
75 203 2,71 387 IPVA/Seguro Obrigatório 0,72 1 administrativo
35%
1%
100 263 2,63 376 Custo administrativo 39,77 30 35%
150 383 2,55 365
200 502
Custo do Transporte 2,51
Rodoviário 359 Custos variáveis ($/Km)
Custo do Transporte Rodoviário ($/ rota) (% rota)
250 622 2,49 355 Combustível 1,00 27 30%
4000 4,00
3500 300 741 2,47 353 Óleo 0,08 2 2%
Custo/distância (R$/Km)
3,50
3000 3,00
400 981 2,45 350 Pneu 0,05 1 1%
Custo($)
2500 2,50
2000 500 1220 2,44 348 Manutenção
2,00 0,10 3 3%
1500 1,50
1000 700 1698 2,43 347 1,00
500 1000 2415 2,42 345 0,50 0,03 0,00 0,004899
0 0,00
0 1500200 400 3611
600 800 2,41 1000 344 1400
1200 Custo Total da
0
Rota de 500
26,8
1000
Km: 1500
88,16
Distância (Km) Distância (Km)
141
ANEXO V - Dashboard da Planilha Análise Operacional em Excel. Adaptado de Veltec S.A. (2014) para Brasilpet.
Percentual de custos
117
67%
120 101 100% Percentual de custos
108 90%
96 78 82 80% 49% 45%
57%
84 70% 64%
72 60%
60 50% 20%
15%
40% 15%
48 9%
30% 19% 19%
36 22 13% 15%
16 16 14 20%
24
10% 15% 12% 17% 15%
12 0%
0 fev-14 mar-14 abr-14 mai-14
Motor parado ligado RPM elevado
PL > 3min (h) RPM (h) Acima de 15 min De 10 a 15 min De 6 a 10 min De 3 a 6 min 33%
152,57
100% 274 160
300 127,54
90% 262 200
247 140
80% 311 250 224
120
70% 89,9
200 100
60% 147
50% 610 150 80
40% 452
98
513 387 60
30% 100
40
20% 7,79
50
10% 20
0% 0 0
Horas Ociosas Horas de Utilização Excessos de Velocidade KM Fora de Turno
R$ 1.317,78
R$ 1.400,00 R$ 1.238,71
R$ 1.204,42
R$ 1.200,00
R$ 1.031,05 R$ 999,58
R$ 858,28
R$ 1.000,00
R$ 667,15 R$ 702,49
R$ 800,00
R$ 600,00 R$ 501,93
R$ 380,43
R$ 363,89 R$ 318,19
R$ 400,00
R$ 200,00
R$ 0,00
Total RPM elevado Parado ligado
142
ANEXO W - Plano de Liderança em Projetos. Adaptado de Gassenferth (2013) e Portal Criatividade e

Inovação (2011).
PLANO DE LIDERANÇA EM GESTÃO DE PROJETOS

Objetivo: Desenvolver técnicas de liderança e comunicação em projetos para aumentar o foco e o engajamento da equipe.
3. Fomentar o desenvolvimento de 5. Reestruturar os indicadores de
1. Aumentar o foco da equipe no que é
competências que ainda não estão acompanhamento do projeto para que a
mais urgente e importante
desenvolvidas no grupo equipe dê mais atenção a eles
Realizar curso online sobre gerenciamento Estabelecer poucos e bons
1.1 Criar um grupo do Mailchimp 3.1 5.1
de escopo em projetos (5h)(conhecimento) indicadores do projeto
Definir a carteira de identidade de
Identificar as coisas mais urgentes e Realizar Sessões Coca-Cola
1.2 3.2 5.2 cada indicador-chave e divulgá-los na
importantes do projeto quinzenalmente (habilidade)
Newsletter do Projeto
Chamar o grupo para um Convidar algum profissional experiente 6. Conseguir uma forma de estar sempre
1.3 racionalidade mais substantiva com 3.3 para falar de algum tema de se comunicando com o grupo sobre o
envio semanal do Newsletter interesse.(habilidade) projeto
2. Tratar de forma diferenciada Convidar individualmente cada membro da
Comunicar sobre o projeto pelo
membros do grupo em diferentes 3.4 equipe para almoçar e conversar sobre 6.1
Newsletter MailChimp
estágios de prontidão ideias para melhorar o projeto (atitude)
Identificar a prontidão de cada Comunicar sobre o projeto nas
4. Adquirir mais experiência como gerente de
2.1 membro de acordo com cada 6.2 Sessões Coca-cola para troca de
projetos
atividade a realizar experiência coletiva
Distribuir novo plano de ação
individual conforme os níveis de
prontidão, priorizando as
Realizar curso online sobre Liderança em Debater ideias do projeto no Fórum
2.2 atividades com prontidão mais alta 4.1 6.3
gestão de projetos (5h) (conhecimento) Permanente site Quanticac.com
Identificar a prontidão de cada
membro de acordo com cada
atividade a realizar
Ler casos e práticas em gerenciamento de
Treinar com os colaboradores projetos e trabalhar por projetos, usando
Realizar almoço com cada integrante
2.3 individualmente as atividades com 4.2 as metodologias aprendidas, mesmo que, 6.4
da equipe
prontidão baixa inicialmente, elas não tragam benefícios.
(habilidade)
Realizar reuniões com
colaboradores individualmente de Identificar e respeitar o estilo
acordo com a liderança situacional Ler notícias e tendências nos sites, fóruns comportamento ou comportamento
2.4 4.3 6.5
e transformacional, treinando-os e eventos da Quântica e PMI-Rio (atitude) motivacional de cada membro da
para o desenvolvimento de equipe
atividades com prontidão baixa
Adquirir e Ler o livro BARCAUÍ, André B.
PMO - Escritórios de Projetos, Programas Trabalhar o método Cumbuca de
4.4 6.6
e Portfólio na Prática. Rio de Janeiro: leitura em cada Sessão
Brasport, 2012.
Realizar sempre pautas e atas das
6.7
reuniões
7. Checklist das chaves da execução eficaz
INDICADORES PARA AVALIAR O
BOA COMUNICAÇÃO RÁPIDA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
PROGRESSO
Definir os objetivos de inovação e Criar indicadores para medir a realização Definir uma metodologia comum para
7.1 7.6 7.10
planejar as ações para realizá-los dos objetivos finais analisar problemas
Assegurar que todos os
envolvidos entendam claramente
os seus objetivos, o plano de Garantir que os problemas que surjam
Criar indicadores para avaliar a execução
7.2 ação, as responsabilidades, 7.7 7.11 sejam prontamente relatados e
das atividades mais críticas
autoridade de cada um, a sua resolvidos
aceitação e aprovação pela
equipe
Criar e manter canais de
Fornecer alertas sobre problemas que
comunicação para garantir que
7.3 7.8 possam ocorrer e afetar a realização dos 7.12 Identificar suas verdadeiras causas
todas as informações fluam com
objetivos finais
rapidez e clareza
Verificar se os indicadores são simples,
fáceis de relatar, na quantidade suficiente,
se demonstram quais atividades críticas Enfatizar a urgência em resolver os
Dar feedback construtivo e impactam o objetivo final, prazo de início e problemas de forma eficaz, sempre
7.4 7.9 7.13
positivo individualmente conclusão das atividades críticas, os que possível, pelas próprias pessoas
resultados que serão obtidos com a que o identificaram
conclusão, como medir e avaliar estes
resultados
REALIZAÇÃO PERIÓDICA DE AVALIAÇÕES DO PLANO DE AÇÃO
7.14 Avaliar freqüentemente o plano de ação e revisar quando necessário
7.15 A freqüência das avaliações devem varia de uma a quatro reuniões por mês, de acordo com a duração e complexidade do plano.
Organizar as reuniões para: avaliar os progressos das atividades e do plano em geral; apresentar problemas, obstáculos e
7.16 preocupações quanto ao progresso do plano; esclarecer sobre os objetivos, atividades, prazos, responsabilidades e autoridades;
recomendar sobre alterações e ajustes
143
ANEXO X - Indicadores para acompanhamento do projeto. Adaptado de Gassenferth (2013).
Nome do Indicador: Atividades críticas em atraso
Objetivo do Indicador: Acompanhar nº de

Definição: Percentual de atividades críticas em atraso atividades críticasque possam prejudicar a
realização do objetivo final
Coleta de
Periodicidade: Sem
Sigla: ACA Unidade de Medida: Porcentagem Dados: Amostras
anal
semanais
Meta: Zero de
Fórmula de Cálculo: Atividades urgentes e importantes que
atividades críticas Parâmetro: >
ultrapassaram o prazo de término
em atraso
Fonte: Cronograma da equipe Automação do Indicador: Não há
Limite de Controle Inferior: Parcialmente Satisfeito Limite de Controle Superior: 20%
Metodologia de Medição: Semanalmente, o colaborador responsável avalia o cronograma para identificar a

porcentagem de atividades críticas em atraso para colocar em gráfico.
Análise do Indicador: É feita com a avaliação do cronograma e serve para alertar a equipe da urgência e
importância de realização destas atividades
Público-alvo: Equipe Responsável: Daniel
Observações:
Nome do Indicador: Satisfação atual dos membros da equipe
Objetivo do Indicador: Acompanhar o grau de

Definição: Nível médio de satisfação dos membros da equipe
satisfação dos membros da equipe
Coleta de
Periodicidade:Quinz
Sigla: SME Unidade de Medida: Conceito Dados: Avaliações
enal
quinzenais
Fórmula de Cálculo: Escala de 1 (baixa), 2 (média) e 3 (alta)
Meta: Alta safistação Parâmetro: >
respondida em cada pergunta por cada membro da equipe
Fonte: colaboradores da equipe Automação do Indicador: Não há
Limite de Controle Inferior: Não há Limite de Controle Superior: Não há
Metodologia de Medição: As pesquisas de satisfação, feitas quinzenalmente pelo Daniel, através de questionário
em que serão realizadas com a seguintes perguntas: 1) Qual o seu grau atual de motivação e confiança na entrega
do projeto?; 2) O projeto atende
Análise do Indicador: É feita através de gráficos das médias das notas dadas pelos membros da equipe
Público-alvo: Equipe Responsável: Daniel
Observações
144
ANEXO Y - Questionário para Melhoria da Gestão do Projeto. Adaptado de Suna (2009) e Gassenferth
(2013).
Questionário para melhoria da Gestão do Projeto de Intervenção de Processos

Data:
Nome:
Idade:
Formação:
Ocupação Atual:
Já trabalhou antes com a metodologia de Gestão de Projetos em um

( ) Sim ( ) Não
Projeto de Melhoria?
Se SIM, quando e como foi?

R:
Considerando o Projeto de Melhoria de Processos atual:

Objetivo: Aumentar a produtividade da logística de coleta de uma empresa de Reciclagem.
PERSPECTIVA DO RESPONDENTE QUANTO AO ENGAJAMENTO

SEÇÃO A: O GRAU DE DESEJO POR CADA RECOMPENSA. (VALÊNCIA)
Pergunta Básica:
Qual o grau do meu desejo pela“ recompensa Nº...” relacionada ao engajamento?
Nesta seção nós gostaríamos que você avaliasse cada recompensa listada abaixo no que diz
respeito ao grau em que cada uma é desejável, ou indesejável, como conseqüência do seu
engajamento.
Por favor, preencha a linha em branco antes de cada questão com o número que melhor
descreve a sua opinião sobre cada afirmação. Não esqueça o sinal “-” quando a sua resposta
estiver entre improváveis e impossíveis.
Sinal Negativo
- 3 = Extremamente Indesejável 0 = Não Importa ou Não Faz Diferença - 2 =
Muito Indesejável 1 = Desejável
- 2 = Muito Indesejável 2 = Muito Desejável
- 1 = Indesejável 3= Extremamente Desejável
Exemplo: Se você acha que a primeira recompensa listada abaixo é extremamente indesejável,
deverá preencher: (- 3) 1. Oportunidade de beneficiar à sociedade.
___ 1. Oportunidade de beneficiar a sociedade.

___ 2. Oportunidade de promoção e desenvolvimento profissional.
___ 3. Sentimentos fortes de satisfação com o engajamento.
___ 4. Oportunidade de aprender coisas novas.
___ 5. Oportunidade de ampliar a rede de relacionamentos.
___ 6. Oportunidade de exercer liderança devido ao engajamento.
___ 7. Variedade em minhas atividades na organização.
___ 8. Participação em um time de trabalho devido ao engajamento.
___ 9. Reconhecimento especial por parte da sociedade.
___ 10. Maior oportunidade de crescimento como pessoa.
___ 11. O sentimento de que a organização precisa de você devido ao engajamento.
145
___ 12. Oportunidade de sentir que faz algo importante.

___ 13. Utilização e desenvolvimento de novas habilidades.
___ 14. Oportunidade de contribuir com a organização.
___ 15. Maiores sentimentos de amizade com os colegas.
___ 16. Reconhecimento da direção pelas contribuições à organização devido ao engajamento.
___ 17. Oportunidade de melhorar a capacitação profissional.
___ 18. Reconhecimento especial por parte dos colegas.
___ 19. Oportunidade de melhorar o meu desempenho individual na organização.
___ 20. Melhor comunicação entre você e a direção da organização.
___ 21. Oportunidade de contribuir para a maior competitividade da organização diante da
concorrência.
___ 22. Oportunidade de estar mais próximo à direção da organização.
___ 23. Possibilidade de aumentar a qualidade de vida pessoal.
___ 24. Oportunidade de melhorar a remuneração.
___ 25. Sentimentos fortes de orgulho e auto-estima (sua percepção a respeito do seu próprio
valor).
SEÇÃO B: A PROBABILIDADE DE CONSEGUIR CADA RECOMPENSA COMO

CONSEQÜÊNCIA DO ENGAJAMENTO. (INSTRUMENTALIDADE)
Pergunta Básica:
Quão provável é que eu venha conseguir a “recompensa Nº...” como conseqüência do meu
engajamento?
Consideremos novamente as recompensas relacionadas ao seu engajamento. Entretanto, nesta

seção solicitamos que você pergunte a si mesmo a seguinte questão: “Supondo que eu esteja
engajado, qual a probabilidade de que eu venha conseguir cada uma destas recompensas
devido ao fato de estar envolvido com a atividade?”
Por gentileza, utilize a escala que vai de “impossível até certamente” para preencher a linha em
branco antes de cada recompensa com o número da resposta que melhor descreve a sua
opinião.
Não esqueça o sinal “-” quando a sua resposta estiver entre improváveis e impossíveis.
Sinal Negativo
- 3 = Impossível de acontecer 0 = Nem improvável Nem Provável - 2 =
Muito Improvável 1 = Provável
- 1 = Improvável 2 = Muito Provável
3= Certamente acontece
Exemplo: “Quão provável é que eu venha conseguir 1. Oportunidade de beneficiar a

sociedade como conseqüência do meu engajamento?” Se você acha que é impossível de
acontecer, então, preencha: (-3) 1. Oportunidade de beneficiar à sociedade.
___ 1. Oportunidade de beneficiar a sociedade.

___ 2. Oportunidade de promoção e desenvolvimento profissional.
___ 3. Sentimentos fortes de satisfação com o engajamento.
___ 4. Oportunidade de aprender coisas novas.
___ 5. Oportunidade de ampliar a rede de relacionamentos.
___ 6. Oportunidade de exercer liderança devido ao engajamento.
___ 7. Variedade em minhas atividades na organização.
___ 8. Participação em um time de trabalho devido ao engajamento.
___ 9. Reconhecimento especial por parte da sociedade.
___ 10. Maior oportunidade de crescimento como pessoa.
___ 11. O sentimento de que a organização precisa de você devido ao engajamento.
___ 12. Oportunidade de sentir que faz algo importante.
___ 13. Utilização e desenvolvimento de novas habilidades.
___ 14. Oportunidade de contribuir com a organização.
146
___ 15. Maiores sentimentos de amizade com os colegas.

___ 16. Reconhecimento da direção pelas contribuições à organização devido ao engajamento.
___ 17. Oportunidade de melhorar a capacitação profissional.
___ 18. Reconhecimento especial por parte dos colegas.
___ 19. Oportunidade de melhorar o meu desempenho individual na organização.
___ 20. Melhor comunicação entre você e a direção da organização.
___ 21. Oportunidade de contribuir para a maior competitividade da organização diante da
concorrência.
___ 22. Oportunidade de estar mais próximo à direção da organização.
___ 23. Possibilidade de aumentar a qualidade de vida pessoal.
___ 24. Oportunidade de melhorar a remuneração.
___ 25. Sentimentos fortes de orgulho e auto-estima (sua percepção a respeito do seu próprio
valor).
RECOMPENSA RELACIONADA COM O ENGAJAMENTO NO (A): Projeto de

Intervenção de Melhoria de Processos atual
O futuro obviamente reserva algo imprevisível para todos nós. É natural que
criemos expectativas a respeito das recompensas que poderemos obter como
conseqüência das nossas decisões. Por exemplo, faça a seguinte indagação a
você mesmo:
“Supondo que hoje tomei a decisão de me engajar voluntariamente, qual a
recompensa que eu poderia obter como conseqüência deste envolvimento?”
Por favor, com base na indagação anterior, indique abaixo se houver uma recompensa
que, em sua opinião, poderia ser alcançada através do seu engajamento e não foi
mencionada anteriormente. Lembramos que esta recompensa pode ter um caráter
negativo, exemplo: “discriminação por parte dos colegas de trabalho” ou positivo,
exemplo: “liderança por parte dos colegas”.
R:
__________________________________________________________________
Qual a probabilidade percebida atualmente por você de ser capaz de se engajar no Projeto caso
decida fazê-lo? (EXPECTATIVA)
Pergunte-se: — Se eu fizer isso, qual será o resultado? O resultado vale o meu esforço? Quais
as chances de alcançar o resultado que valha a pena para mim?
Marque com X
___ 0% ___ 10% ___ 20% ___ 30% ___ 40% ___ 50% ___ 60% ___ 70% ___ 80% ___ 90% ___ 100%
EXEMPLO_
Não há chance de participar
ainda que quisesse: X 0%
Não há dúvida de que eu poderia

participar se quisesse: X 100%
147
Enumere (1 a 4) apenas quatro situações de SATISFAÇÃO que, em sua opinião, causam

maior motivação em você para o trabalho: (Considerando o número 1 como a mais importante
e assim sucessivamente).
( ) Poder seguir orientação grupal;

( ) Desfrutar de uma convivência social harmônica;
( ) Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização;
( ) Sentir-se desafiada a comprovar a sua eficiência;
( ) Reconhecer-se importante dentro do grupo;
( ) Poder dirigir-se com autonomia;
( ) Desenvolver atividades variadas;
( ) Consultar pessoas e ser consultada por elas;
( ) Ser tratado de igual para igual, sem medo.
( ) Ter oportunidade de usar lógica e organização;
( ) Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha;
( ) Contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade daquilo que está
sendo feito;
( ) Dispor de fontes confiáveis de consulta;
( ) Sentir que há coerência e justiça no trato com pessoas.
( ) Contar com um ambiente flexível onde seja possível fazer concessões;
( ) Conhecer a repercussão social das suas ações.
Enumere (1 a 4) apenas quatro situações de INSATISFAÇÃO que, em sua opinião, causam

maior DESMOTIVAÇÃO em você para o trabalho: (Considerando o número 1 como a mais
importante e assim sucessivamente).
( ) Quando há falta de responsabilidade dos demais; sentir que é impossível

controlar as variáveis que afetam os resultados;
( ) Precisar seguir normas e horários rígidos;
( ) Tratamento impessoal;
( ) Ser forçada a desenvolver atividades sem significado;
( ) Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são
levadas a sério;
( ) Sentir que as suas intenções não são reconhecidas;
( ) Conviver com pessoas dadas a explosões emocionais;
( ) Estar num ambiente sério demais em que as pessoas se atritam constantemente;
( ) Sentir-se cerceada na sua ação e presa a rotinas desinteressantes;
( ) Falta de objetivos claramente fixados;
( ) Trabalhar com informações confusas e incompletas;
( ) Estar sujeito a um clima de constantes mudanças;
( ) Tratar os assuntos de forma incompleta e superficial;
( ) Ser colocado em ridículo perante o grupo;
( ) Sentir-se socialmente colocado de lado;
148
Considerando:
HABILIDADE como o conhecimento, a experiência e a facilidade que um indivíduo, ou

um grupo, traz a uma tarefa ou atividade em particular.
DISPOSIÇÃO como a medida na qual um indivíduo, ou grupo, tem a confiança, o

comprometimento e a motivação para realizar uma tarefa específica.
Marque com X a sua percepção pessoal ou como se sente sobre HABILIDADE e

DISPOSIÇÃO em relação a realização de cada atividade abaixo.
Exemplo:
HABILIDADE DISPOSIÇÃO
PRECISARIA PRECISARIA
ATIVIDADE DISPOSTO
CAPACITA SE ESTAR MAIS
OU
DO CAPACITAR DISPOSTO OU
SEGURO
MELHOR SEGURO
Elaborar Resumo Executivo do Relatório
1 X X
Individual
PRECISARIA PRECISARIA
ATIVIDADE
SE DISPOSTO ESTAR MAIS
CAPACITADO
CAPACITAR OU SEGURO DISPOSTO OU
MELHOR SEGURO
Realizar Análise das Partes
1
interessadas* (template)
Elaborar Resumo Executivo do
2
Relatório Individual*
Identificar desempenhos atuais e
3
esperados
Definir Técnicas e Práticas de Gestão

4
de Processos do Projeto*(template)
Realizar 1. Descrição do Projeto de
5
intervenção do Relatório Individual*
Realizar com referências 2. Seleção
6 de tópico para análise crítica do Rel.
individual*
Realizar 3. Referencial teórico ou
avaliação empírica sobre o projeto de
7
intervenção para o Relatório
Individual*
Desenvolver 4. Análises Críticas para
8
o Rel. Individual*
9 Aplicar Técnica de grupo nominal
10 Realizar Matriz GUT

Desenvolver Diagram a para identificar
11
causas
Descrever 5. Conclusão e Sugestões
12 para próximos projetos do Rel.
Individual*
13 Colocar Bibliografia do Rel. Individual*
149
ATIVIDADE PRECISARIA PRECISARIA

SE DISPOSTO ESTAR MAIS
CAPACITADO
CAPACITAR OU SEGURO DISPOSTO OU
MELHOR SEGURO
Verificar se o relatório cumpriu os
seguintes requisitos do RI: a)
Motivação e defesa da escolha do
14 tema; b) Uso de referencial teórico
como suporte; c) Consistência do
texto e da conclusão; d) mín. 1500
palavras e máx. 8 folhas
Estabelecer metas de desempenho
15
futuro
Preparar Orçamento para o Projeto*

16
(template)
Realizar o Desenvolvimento com
17 referências da parte do TCC: 1)
Contexto Organizacional*
Realizar Plano de Ação 5W2H para
18
Implantação
19 referências da parte do TCC: 4) O
Projeto de Intervenção em Processos*
referências da parte do TCC: 5)
20 Implantação do Projeto de
Intervenção*(incluir monitoramento e
controle)
21 Medir Desempenho do Novo Processo
Preparar Apresentação do Projeto no

Prezi.com e/ou Powerpoint para dia
22 07/06/14 (máx. 30 min); validar e
treinar membros do grupo sobre o que
cada um comentará
Postar trabalho e enviar para validar
23
com o professor
24 Preencher 4 Atas de Reunião*
Imprimir, encardernar Rel. Individual

25 para entregar ao professor dia
07/06/2014
MUITO OBRIGADO POR SUA COOPERAÇÃO.

AS INFORMAÇÕES AQUI CONTIDAS CONTRIBUIRAM MUITO PARA O
FORTALECIMENTO DO PROJETO.
150
APÊNDICES
151
APÊNDICE A - Apresentação do Trabalho em Junho/2014. Elaborado pelo autor (2014).
Slide 1
Trabalho de Conclusão de Curso:

Projeto de Aplicação de Gestão de Processos
PAGP
Otimização dos processos logísticos

de coleta da Brasilpet
Grupo 4 - Brasilpet
152
Slide 2
ROTEIRO
1. Caso de Negócio

2. Situação Atual
3. Situação Futura
4. Plano de Ação
5. Resultados Obtidos
6. Ações Futuras
7. Gestão do Projeto
Projeto de Aplicação de Gestão de Processos- Grupo Brasilpet– 2014
153
Slide 3
1. Caso de Negócio
A Brasilpet tem por um dos objetivos captar garrafas PET
pós-consumo para seus clientes.
Queda na
Início: trabalho Sociedade para demanda por
1999
2004
2013
voluntário aumento de Flocos de
produção PET
Linha do
tempo 2000
2012
Constituição da Aquisição de
Brasilpet caminhões e
caçambas
Sr. Status Quo
- A final de contas, o que a gente

precisa mudar na organização?
154
Slide 4
1. Macroprocesso
Adquirir Vender
Reciclar
Material Produto e
Material
Reciclável Serviço
Gerir Negócio
Macro Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Processo Inicial Repetível Definido Gerenciado Otimizado
Adquirir
Material X
Reciclável
Reciclar
X
Material
Vender
Produto ou X
Serviço
Gerir
X
Negócio
155
Slide 5
2. Situação Atual
Aplicando-se as ferramentas da qualidade e o AS IS ao
macroprocesso “Adquirir Material Reciclável”, chegou a seguinte
definição:
PROBLEMA: FALTA DE MATERIAL
RECICLÁVEL
CAUSA: FALTA DE PREÇO

COMPETITIVO
CAUSA-RAIZ: AUSÊNCIA DE
CONTROLE DE CUSTO DE
COLETA
156
Slide 6
3. Situação Futura
A Equipe estabeleceu como objetivo do projeto aumentar
em 10% a produtividade da logística de coleta, com foco no
melhor aproveitamento dos recursos até o dia 31/05/2014.
Como é que você imagina alcançar isto?
157
Slide 7
4. Plano de Ação
Sobre a causa-raiz “Ausência de controle de coleta”, escolheu-se
as seguintes ações sobre processos:
Equipe Mão na Massa

1) Comprar/ instalar sistema de rastreamento
2) Realizar mensalmente análise dos dados
3) Treinar motoristas dos caminhões
4) Registrar e padronizar novo processo
158
Slide 8
5. Resultados Obtidos
A intervenção de treinamento dos motoristas ocorreu no dia
16/05/2014. Estabeleceu-se com meta reduzir em 57% o tempo
de Motor Parado Ligado e RPM Elevado em 1 ANO.
 1 hora RPM Elevado aprox. R$ 23,00  1 hora Parado Ligado aprox. R$

 100 horas RPM El. aprox. R$ 2.300,00 9,00
 100 horas aprox. R$ 900,00
No mês que houve a intervenção o tempo

AUMENTOU 11%. O que aconteceu???
159
Slide 9
5. Resultados Obtidos
Projeção anual
Motor parado ligado R$ 9.682,53
RPM elevado R$ 4.693,34
Valor médio total R$ 14.375,87
160
Slide 10
6. Ações Futuras
Diante da situação adversa pós-intervenção, procurou-se
estabelecer novas ações sobre o processo:
1) Identificar se outra variável influenciou
2) Divulgar resultados obtidos aos motoristas
3) Estabelecer recompensas
4) Entrevistar individualmente motoristas
RESULTADOS ESPERADOS PARA ESTAS AÇÕES:
161
Slide 11
7. Gestão do Projeto
Durante todo o período do desenvolvimento foi encontrado algumas
situações adversas que trouxeram comprometeram o cronograma (22 dias)
e o desempenho, contudo trouxeram lições aprendidas.
LIÇÕES APRENDIDAS
1) Como criar uma vivência e
metodologia de trabalho em
equipe;
2) Como definir as entregas

do projeto e não perder o
foco.
162
Slide 12
AGRADECIMENTOS
Deus Muito Obrigado!!
Turma
Família Prof. Sr. Churrasqueiro da turma
Marcelo
Equipe
Brasilpet FGV
Capital
Prof. A todos
Walter que não
mencionei
163
APÊNDICE B - Apresentação para Motoristas sobre Condução Econômica em Maio/2014. Elaborado pelo autor (2014).
Slide 1
BRASILPET
BRASILPET // COOPERATIVA
COOPERATIVA ECCOPONTO
ECCOPONTO
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA
AA IMPORTÂNCIA
IMPORTÂNCIA DADA GESTÃO
GESTÃO DE
DE FROTA
FROTA EE DA
DACONDUÇÃO
CONDUÇÃO ECONÔMICA
ECONÔMICA
164
Slide 2
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE FROTA E DA CONDUÇÃO ECONÔMICA
1. POSSÍVEIS PROBLEMAS QUE PODEM

OCORRER NA COLETA DE MERCADORIA
ALTO CUSTO DA COLETA/ENTREGA  INSATISFAÇÃO E PERDA DE FORNECEDOR
 GRANDE CONSUMO DE COMBUSTÍVEL  POUCO MATERIAL RECICLÁVEL PARA
COLETAR
 DESGASTE DE MOTOR E PNEUS
 TRÂNSITO RUIM
 VEÍCULOS SEM MANUTENÇÃO
 FALTA DE TEMPO
 RETORNO SEM MERCADORIA  RETRABALHO
 1 KM RODADO aprox. R$ 5,00  1 hora Parado Ligado aprox. R$ 9,00
 100 KM RODADO aprox. R$ 500,00  100 horas aprox. R$ 900,00
 1 hora RPM Elevado aprox. R$ 23,00  Acima de 80 Km/h consome 7% a mais

 100 horas RPM El. aprox. R$ 2.300,00  Em 1 ano o gasto pode ser de R$ 4.200
PROPOSTA: GESTÃO DE FROTA E CONDUÇÃO ECONÔMICA
165
Slide 3
2. COMO REALIZAR A GESTÃO

DE FROTA E UMA CONDUÇÃO
ECONÔMICA?
GESTÃO DE FROTA CONDUÇÃO ECONÔMICA
SOFTWARE DE GESTÃO DE FROTA PROCURE DESLIGAR O VEÍCULO EM
RASTREADOR PARADAS COM TEMPO SUPERIOR A 3
 MONITORAMENTO DE MINUTOS
DESEMPENHO PROCURE ANDAR na Vel. De ATÉ 80
 CONTROLE DE COMBUSTÍVEL E Km/h
MANUTENÇÃO  PROCURE ANDAR NA FAIXA DE
ROTAÇÃO ENTRE 744 RPM A 1800 RPM
(VERDE)
166
Slide 4
2. POR QUE A GESTÃO DE FROTA

E A CONDUÇÃO ECONÔMICA SÃO
IMPORTANTE?
AUMENTA A PRODUTIVIDADE  FAZ MELHORES ROTAS E CAMINHOS
 PERMITE SABER QUANTO CUSTA CADA
COLETA  AUMENTA A VIDA ÚTIL DO VEÍCULO
 REDUZ CUSTOS
 EVITA DESPERDÍCIOS
 MELHORA A QUALIDADE DO
TRABALHO  ECONOMIZA COMBUSTÍVEL
 POSSIBILITA ANÁLISE E MELHORIA  TEM MAIS SEGURANÇA E PREVENÇÃO
167
APÊNDICE C - Questionário para Entrevista para Brasilpet. Elaborado pelo autor (2014).
Questionário para Entrevista utilizado para Brasilpet

1. Cadeia de Valor da Organização e seus Macro Processos
1.1. Defina o que é feito na Brasil PET em poucas etapas (três, quatro ou cinco).
1 – Buscar e Coletar material pet classificado com resíduo.
2 – Processar o material através de beneficiamento, efetuando assim a sua reciclagem.
3 – Vender e distribuir o produto, já reciclado.
1.2. Além das atividades principais, que tipo de atividade você percebe que é realizada
na empresa (Recursos Humanos, Financeiro, entre outros)
Além das atividades normais inerentes ao processo, a empresa possui trabalho social
importante como a parceria com uma ONG, que tem como objetivo conscientizar a sociedade
da importância da reciclagem
2. Identificação dos Processos Críticos
2.1. Dos processos/atividades que a empresa/você faz, quais você
acha que impacta diretamente o cliente? (Identificação dos
processos primários)
Além do volume disponível a ser ofertado, no ponto de vista do
entrevistado é essencial o atendimento ao preço exigido pelo cliente,
sendo mais importante até mesmo do que a qualidade do material. (
Daniel esquecemos de direcionar esta pergunta exatamente para você,
como funcionário da empresa)
2.2. (Direcionada ao Financeiro) Quais são os maiores custos? A
que processos eles estão associados? (Direcionada aos clientes)
Dos processos com maiores custos, quais impactam mais?
Os maiores custos estão associados aos gastos com mão de obra e
fabricação ( especialmente em energia elétrica), diretamente ligados à
produção.
O custo de matéria-prima é sem dúvida o custo de maior impacto no
cliente, pois influencia diretamente na formação do custo final do
produto, que é de fato o quesito mais importante para o cliente na
visão do entrevistado.
3. Níveis de Maturidade em Gestão de Processos
3.1. Levantar a opinião dos entrevistados em relação à maturidade
de cada processo da cadeia de valor (Questão 1.1.), direcionando-
os a identificar se o processo está em nível:
3.1.1. Inicial
3.1.2. Organizado
168
Apesar da dúvida entre inicial e organizado, o entrevistado entende

que pode-se enxergar dentro da organização o desenho de cada
processo e como devem funcionar para que agreguem o valor
esperado à empresa. Sendo assim foram considerados como
processos organizados. ( vale discutir com o grupo)
3.1.3. Gerenciado
3.1.4. Otimizando
4. Existência de modelos atuais de documentação de processos (certificações de qualidade

ou de regulamentação, notação)
Não existem certificações na empresa que sejam além das necessárias exigidas por lei ( Inea)
para que seja permitido o funcionamento da mesma ( LO – Licença de Operação)
4.1. Você utiliza algum procedimento escrito? Existe algum
procedimento escrito?
Dentro da área financeira, existem alguns procedimentos escritos para
cada tarefa com o objetivo de facilitar e agilizar os processos em caso
de mudança de funcionários, férias e etc. Não costuma ser consultados
com regularidade
4.2. Existe alguma iniciativa da empresa com o objetivo de obter
alguma certificação de qualidade? Não
5. Ferramentas e aplicativos específicos em uso na organização

5.1. Que ferramenta/software você utiliza no seu trabalho? Basicamente ferramentas do
MS Office e o ERP especializado em Reciclagem - Sagi
5.2. Existe alguma ferramenta disponível que não é utilizada? Por quê? Existem algumas
funcionalidades do ERP que não são utilizadas pela complexibilidade envolvida.
6. Existência de iniciativas de Gestão de Processos (histórico de iniciativas de gestão de

processos e práticas já utilizadas ou ainda em uso)
6.1. Já ouviu falar em Gestão por Processos? O entrevistado já ouviu falar em gestão de
processos
6.2. Existe alguma iniciativa de Gestão por Processos na empresa? Tem conhecimento de
alguma iniciativa desta no passado? A empresa nunca teve nenhum tipo de iniciativa na
gestão de processos. Na área financeira houve a iniciativa de começar a se descrever os
primeiros procedimentos de operação padrão (POP).
169
APÊNDICE D - Indicadores de Desempenho atuais e esperados. Adaptado de Raducziner (2013) e Paulo

Rocha (2007) para Brasilpet.
IDENTIFICAÇÃO DE DESEMPENHOS ATUAIS E ESPERADOS

Processo: 1. Adquirir Material Reciclável
DESEMPENHO DO DESEMPENHO ESPERADO
INDICADOR
PROCESSO ATUAL DO NOVO PROCESSO
CAPACIDADE (Volume e Frequência)
Quantidade média por Kg coletada por viagem 3883 Igual ou maior que 4500
Quantidade média de Km rodado por coleta 95,2 Igual ou menor que 80 Km
Quantidade média de coletas por veículo por dia 3 igual ou maior que 5
Nº de fornecedores ativos 38 45
Quantidade média coletada em Ton. por mês 337 400
EFICIÊNCIA (Tempo, Custo, Qualidade e Satisfação de Clientes)
Tempo médio de ciclo de coleta por viagem em minutos 111 60
Tempo médio de carregamento no fornecedor em minutos 59 30
Tempo médio de descarregamento na Brasilpet em minutos 10 8
Índice de ociosidade por veículo - 20%

Custo médio do processo por Kg 0,2267 0,2040
% de coletas de material fora da especificação - Zero
% de diferença de pesagens com diferença de peso acima
20% 10%
de 30 Kg
% de fornecedores que recebem a pesagem do material em
10% 90%
até 2 horas após a pesagem
% de informação disponibilizada em todo o processo
30% 70%
logístico
% de pagam entos efetuados de fornecedores até 13h
50% 90%
dentro do mês
Nº de pagamentos incorretos - Zero
Nº de reclamações de fornecedores por mês - Zero
Quantidade de ligações de fornecedores não retornadas no
- Zero
mês
Quantidade de fornecedores visitados no mês - 48
MATURIDADE (Estabilidade, Responsividade, Confiabilidade e Mitigação de Riscos)
Nº de inconsistência de dados no sistema ERP relacionados

- Zero
ao processo
Índice mensal de avaria, acidente, perda ou extravio - Zero
% de coletas pontuais (tolerância de 30 min) - 90%
Nº de horas anuais de treinamento por funcionário do

- 24
processo por ano
Nº de vezes que o motorista ultrapassou o limite de
- Zero
velocidade no mês
Nº de vezes que o motorista ultrapassou rotação ideal no
- Zero
mês
Índice de manutenção corretiva trimestral nos veículos - 30% de redução
Índice de manutenção preventiva trimestral nos veículos - 30% de aumento
Índice de atendimento a legislação da PNRS - 100%

Índice de atendimento a ABNT NBR 14884 - 100%
Índice de atendimento a regulamentação do INEA - 100%
Índice de atendimento a regulam entação da COMLURB - 100%
170
APÊNDICE E - Plano de entregas do TCC. Elaborado pelo autor (2014).
ENTREGAS DO TCC
1. CAP. CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
Ref. ENTRADAS ATIVIDADES ENTREGAS Prazo
Aplicação de técnica de levantamento de dados para
1 descrever a Organização: organogram a, funções e Realizar abordagem histórica 1. Abordagem Histórica 21/03/2014
responsabilidades
Aplicar técnica de levantamento de dados para descrever
2 características de mercado, concorrentes, posição, Descrever modelo de negócio 1. Modelo de negócio 21/03/2014
informações históricas, etc.
Aplicar técnica de levantamento de dados para descrever
3. Análise do Ambiente
3 principais produtos, volumes de operações, quantidade de Posicionar as 5 Forças de Porter 21/03/2014
Organizacional
colaboradores, níveis de eficiência etc.
2. CAP. PANORAMA DE GESTÃO DE PROCESSOS
Aplicação de técnica de levantamento de dados para Desenhar a cadeia de valor da
2.1. Cadeia de Valor da
1 Desenhar a Cadeia de Valor da Organização e seus Organização e seus Macro 21/03/2014
Organização
Macroprocessos Processos
Aplicação de técnica de levantamento de dados para Identificar documentação existente de
2 identificar modelos atuais de documentação de processos processos (certificações de
na organização e iniciativas de gestão de processos. qualidade, regulamentação, notação)
Aplicação de técnica de levantamento de dados para definir

Levantar as ferram entas e aplicativos
3 o nível de maturidade da organização e justificar o modelo
em uso na organização
escolhido
2.2. Nível de maturidade do
21/03/2014
Identificar iniciativas de Gestão de processo crítico
Processos (histórico de iniciativas de
4 -
gestão de processos e práticas já
utilizadas ou ainda em uso)
Classificar os processos em níveis de

5 -
maturidade em Gestão de Processos
6 - Identificar os processos críticos 2.3. Fator crítico de sucesso 21/03/2014
Aplicação de técnica de levantamento de dados para

Elaborar SIPOC do Processos 2.4. Descrição do Processo
7 descrever processos existentes e inexistentes, controles e 21/03/2014
“Adquirir Material Reciclável” escolhido
sistemas
171
3. CAP. AÇÕES SOBRE PROCESSOS

Aplicação da técnica de levantamento de dados para
identificar o problema ou necessidade (máx. 5) (a situação
Identificar desempenhos atuais e
1 e contexto do problem a, participantes e envolvidos, tipos e
esperados
frequência de ocorrências, sintomas, efeitos e/ou
consequências)
Relacionação de problemas com ações candidatas a
intervenção (mín.3 a máx.5); Identificar Macroprocessos e
3.1. Identificação do
2 processos relacionados; Identificar tipos de ação Identificar problemas no SIPOC atual 21/03/2014
(abrangência e impacto); identificar motivação para a ação; problema
Relacionar recursos necessários para o
Aplicação de critério de priorização das ações identificadas,

segundo a necessidade do negócio, retorno do
3 investimento, resultados esperados, volume de atividades, Realizar Folha de Verificação
impactos atuais e futuros, desafios e dificuldades,
interessados e envolvidos, compatíveis
Aplicação da técnica de levantamento de dados e Mapear
os processos atuais (AS IS): fluxo de atividades, entradas e
4 saídas, participantes e outros atributos; fluxograma de Aplicar Técnica de grupo nominal
Processos; Analisar considerando as ferramentas e
técnicas escolhidas e novas se ju
Desenho do "TO BE", justificando segundo os modelos, 3.2. Priorização do problem a
cenários, simulação de volumes atividades e resultados, 21/03/2014
e identificação da causa-raiz
5 fluxo de trabalho e comunicação, formação de estoques Realizar Matriz GUT
intermediários, tempos de execução e frequência de
repetição, custos de processos, vantagens
Definição dos indicadores de desempenho para Desenvolver Diagrama para
6
monitoramento e controle após implantação (ver formulário) identificar causas
7 - Preparar agenda de melhorias
8 - Classificar melhorias e priorizar
Estabelecer metas de desempenho

9 -
futuro 3.3. Priorização da solução 21/03/2014
Preparar tabela de situação atual,

10 -
investimentos e ganhos
172
4. CAP. PROJETO DE INTERVENÇÃO EM PROCESSOS

Revisão e ajuste do Termo de Abertura do Projeto e Terminar o 2º TAP e estrtura do

1
Cronograma para implementação Projeto de Intervenção
4.1. Descrição do Projeto
Análise das Partes interessadas no Projeto e criação dos Descrever as novas atividades que 21/03/2014
2
canais específicos de comunicação serão implantadas
3 Orçamento do Projeto do novo ROI (versão 3) -
5. EXECUÇÃO DO PLANO DE INTERVENÇÃO

Implementação do protótipo, assegurando canais de
comunicação, continuidade, coerência, treinamento, Realizar Plano de Ação 5W2H para 5.1. Impantação do Novo
1 28/03/2014
satisfação do cliente, valores das pessoas, impacto alto e Implantação Processo
custo-benefício.
Medir Desempenho do Novo
2 Aperfeiçoamento de protótipo
Processo
Definição de prazo para monitoramento, metas de curto,
3 médio e longo prazo para os indicadores de desempenho e - 5.2. Desempenho do Novo
formato de reporte 07/04/2014
Processo
4 Realização de coleta e compilação dos dados -
Análise e conclusão sobre a evolução dos indicadores e se
5 -
atingiu ao ROI ou não.
6. CAP. CONCLUSÃO SOBRE GANHOS E LIÇÕES APRENDIDAS
16 Conclusão sobre Ganhos com o projeto até a fase realizada Analisar indicadores e preparar
6.1. Conclusão e Lições
tabela de problema, melhoria 21/03/2014
17 Formulário preenchido com as lições aprendidas apreendidas no Projeto
implantada e resultados obtidos
7. PLANO DE EVOLUÇÃO
Levantamento e registro de quais seriam os próximos
Preparar relatório sobre o que
passos na gestão de processos utilizando os parâmetros de
17 poderia ser melhorado e próximas 7.1. Plano de Evolução 07/04/2014
maturidade. Obs: Não e' necessário o mesmo nível de
ações
detalhamento do projeto
173
*REQUISITOS OBRIGATÓRIOS - TCC

Checklist
Realizar 1º Termo de abertura do Projeto* (template)
Montar Cronograma detalhado*
Definir Notação para mapeamento de processos*
Indicar Ferramenta de documentação e mapeamento*
Realizar Análise das Partes interessadas* (template)
Definir Técnicas e Práticas de Gestão de Processos*(template)
Definir os Requisitos de Seleção para Ferramentas e Aplicativos*(template)
Identificar ações para Intervenção em Processos* (template)
Preparar Orçamento para o Projeto* (template)
Apresentar o ROI do Projeto*
Preencher formulário de indicador de Desempenho* (Template)
Realizar 2º Termo de abertura do Projeto* (template)
Preencher formulário de Lições Aprendidas* (Template)
Preencher 4 Atas de Reunião*
Preparar Apresentação do Projeto, imprimir e anexar no TCC
174
APÊNDICE F - Pesquisa de satisfação dos membros da equipe. Elaborado pelo autor (2014).
175
APÊNDICE G - Informativos para engajamento da equipe Brasilpet. Elaborado pelo autor (2014).
176
177
178
179
180
181
182
APÊNDICE H - Cronograma Previsto e Realizado. Elaborado pelo autor (2014).
Cronograma
04/12 08/01 23/01 07/02 03/04 02/05 08/05 12/05 16/05 02/06 05/06
1. COMPRAR
E INSTALAR
SISTEMA
2. REALIZAR
159 dias
182 dias
ANÁLISE
3. TREINAR
MOTORISTAS
4.
PADRONIZAR
PROCESSO
PREVISTO REALIZADO

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TCC - Grupo 4 Brasilpet 4a Versão

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FGV Management

MBA de Gestão de Processos

Trabalho de conclusão de curso do

Coordenador Acadêmico: Prof. Luiz A. Joia

Professor Orientador: Prof. Marcelo Raducziner Sá Rêgo

Daniel Farias Gomes

OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS DE COLETA

A importância de uma gestão de processos para uma vantagem competitiva e melhoria

Coordenador Acadêmico: Prof. Luiz A. Joia

Professor Orientador: Prof. Marcelo Raducziner Sá Rêgo

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso

OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS DE COLETA DA BRASILPET

Data da aprovação: 07 de Junho de 2014.

Assinatura do Coordenador Acadêmico

Assinatura do Professor Orientador do TCC

Com abordagem prática em gestão de processo através de uma intervenção de

Figura 1: Início do trabalho voluntário ................................................................................. 12

Tabela 1: Quantidade de colaboradores ................................................................................ 14

ANEXO A - Termo de Abertura do Projeto - 1a versão.. ...................................................... 90

APÊNDICE A - Apresentação do Trabalho em Junho/2014. .............................................. 151

2.1 Contexto da organização

2.1.1 Abordagem histórica da organização

Tudo começou em meados de 1999, na Zona Norte da cidade do Rio de Janeiro-RJ,

Figura 1: Início do trabalho voluntário. Arquivo Brasilpet (1999).

Brasilpet, em 19 de Outubro de 2000 e, por conseguinte, o crescimento e amadurecimento e

Figura 2: Linha do tempo da Brasilpet. Elaborado pelo autor (2014).

Importante salientar esta trajetória da organização para a compreendermos melhor o

2.1.2 Modelo de negócio

A Brasilpet Reciclagem é uma empresa familiar constituída a partir de um trabalho

reciclados para indústria de transformação e de embalagens, produtos reciclados para

Figura 3: Organograma da Brasilpet (2014).

Tabela 1: Quantidade de colaboradores (2014).

As respectivas atribuições de cada departamento da organização podem ser vistas no

2.1.3 Análise do ambiente organizacional

Figura 4: Agentes e Fases da Garrafa PET. Elaborado pelo autor (2013).

de Resíduos Sólidos, o conceito de sustentabilidade empregado pela sociedade e o surgimento

Logística Reversa da Garrafa PET

RESÍDUOS SÓLIDOS CATADORES (Coleta RESÍDUOS SÓLIDOS COOPERATIVAS E

Diante disto, a organização que conseguir estabelecer processos bem estruturados e

Entende-se diante do cenário em que a organização se encontra, que há alta ameaça de

Fornecedores Rivalidade entre Compradores

ALTO poder de ALTO poder de

2.2 Panorama da gestão de processos na organização

2.2.1 Cadeia de valor da organização e seus macros processos

Para facilitar um melhor entendimento de que a Brasilpet é um conjunto de grandes

Segundo Porter (1989) a vantagem competitiva está fundamentada no valor percebido

Sendo assim, podemos definir os seguintes processos com forças, fraquezas e

Tabela 4: Força, Fraqueza e Criticidade. Elaborado pelo autor (2014).

Processos com Força

Com base nos aspectos citados, entendendo as direções da empresa, a dinâmica de

Figura 8: Cadeia de valor. Elaborado pelo autor (2014).

Foram identificados quatro macro processos na organização, que resumem claramente

APRENDIZADO E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES ECONÔMICO AMBIENTAL SOCIAL

TORNAR OS PREÇOS COMPETITIVOS

ELIMINAR OS ERROS DE PRODUTOS

REDUZIR EMISSÕES DE DIÓXIDO DE

OFERCER MELHOR QUALIDADE DE

REDUZIR O TEMPO DE ENTREGA

TRAZER IMPACTO POSITIVO NA

VIDA PARA FUNCIONÁRIOS

4. GERIR NEGÓCIO 760

2.2.1.1 Adquirir material reciclável

Foi identificado pelo estudo como o principal processo na geração de valor da

2.2.1.2 Reciclar material