DANIELLI LÚCIA AUGUSTO

PROPOSTA DE UM PLANO DE GERENCIAMENTO DA

COMUNICAÇÃO A PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Arnaldo Lyrio Barreto

Rio de Janeiro
Setembro / 2012
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Proposta de um Plano de Gerenciamento da Comunicação a partir de um

Estudo de Caso

elaborado por Danielli Lúcia Augusto

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, ____ de ______________ de 2012.

André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo

Arnaldo Lyrio Barreto

Orientador
 TERMO DE COMPROMISSO

A aluna Danielli Lúcia Augusto, abaixo assinada, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma GP-64/RJ do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da própria (campus Praia de Botafogo), no período de
06/04/11 a 17/09/12, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado “Proposta de um Plano de Gerenciamento da Comunicação a partir de um
Estudo de Caso” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 17 de setembro de 2012.

Danielli Lúcia Augusto

 AGRADECIMENTOS

Primeiramente, a Deus por tudo.

A minha família, pelo apoio, compreensão e pela minha formação como
profissional e cidadão.
Ao meu orientador e aos demais professores e coordenação do Curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos da FGV, pela competência e profissionalismo.
A empresa e aos amigos da Promon Engenharia pelo apoio durante todo
o curso e, em especial, durante este trabalho.
Aos profissionais que responderam ao questionário de pesquisa.
Aos amigos que compreenderam meus momentos de ausência por causa
do trabalho e do TCC, em especial: Deborah Goulart, Diva Rosas, Lilia Naveira,
Maria Elisa, Priscila Borges, Tavany Nunes, Vanessa Naveira.
Aos novos amigos da turma GP64: Daniella Brasil, Diego Messeri, Priscila
Tostes.
A todos que contribuíram direta ou indiretamente para a conclusão deste
curso.
 RESUMO

Este trabalho tem como objetivo explorar a importância da melhoria do

gerenciamento da comunicação em projetos, a partir da análise do estudo de caso
do Projeto XPTO. Após uma ampla revisão bibliográfica apresentada como
referência, analisou-se como o Projeto XPTO utilizou as boas práticas de
comunicação. Como resultado deste estudo e com base nas análises críticas do
estudo de caso, um modelo de plano de gerenciamento da comunicação é
apresentado no final deste trabalho.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Plano de Gerenciamento da

Comunicação; Benchmarking; PMBOK.
 ABSTRACT

This monograph aims to explore the importance of improving the project

communication management, from the analysis of the case study of Project “XPTO”.
After an extensive bibliographic revision presented as source of reference, the
communication practices of the Project “XPTO” were analyzed. As result of this study
and based upon critical analyses about the case study, a model of project
communication management plan is presented at the end of this work.

Key Words: Project management; Communication management plan; Benchmarking;

PMBOK.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos ............................... 15

Figura 2: O Processo de Comunicação ..................................................................... 17
Figura 3: Divisão de cargos dos participantes da pesquisa ...................................... 28
Figura 4: Tempo de Empresa dos participantes da pesquisa ................................... 28
Figura 5: Formação acadêmica dos participantes da pesquisa................................. 29
Figura 6: Número de Participantes com Especializações ......................................... 29
Figura 7: Práticas de comunicação durante o Projeto XPTO .................................... 30
Figura 8: Canais de comunicação durante o Projeto XPTO ...................................... 30
Figura 9: Estrutura de arquivamento de documentos do projeto ............................... 40
Figura 10: Modelo de Ata de Reunião ....................................................................... 42
Figura 11: Modelo de Relatório de Desempenho ...................................................... 43
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais frequência na Gestão de Projetos. ..... 10
Tabela 2: Habilidades mais Valorizadas pelas Organizações no Gerenciamento de
Projetos ..................................................................................................................... 11
Tabela 3: Habilidades que as Organizações consideram deficientes nos seus
Profissionais de Gerenciamento de Projetos............................................................. 11
Tabela 4: Descrição dos cinco grupos de processos ................................................ 15
Tabela 5: Canais de comunicação – vantagens e desvantagens.............................. 19
Tabela 6: Tipos de barreiras à comunicação ............................................................ 20
Tabela 7: Processos em gerenciamento da comunicação e grupos de processos ... 21
Tabela 8: Resumo do gerenciamento das comunicações do projeto ........................ 22
Tabela 9: Matriz de Identificação/Análise dos Stakeholders. .................................... 23
Tabela 10: Exemplo de Plano de Comunicação........................................................ 24
Tabela 11: Práticas de comunicação em projetos agrupados pelos tipos de
comunicação ............................................................................................................. 25
Tabela 12: Partes Interessadas do Projeto ............................................................... 36
Tabela 13: Eventos de Comunicação ........................................................................ 37
Tabela 14: Cronograma de Comunicação ................................................................. 38
Tabela 15: Matriz de Comunicação ........................................................................... 39
 SUMÁRIO

1 Introdução..................................................................................................... 10
2 Fundamentação Teórica ............................................................................... 14
2.1 Gestão de Projetos ....................................................................................... 14
2.1.1 Ciclo de vida e fases de projetos .................................................................. 14
2.1.2 Metodologia do PMI ...................................................................................... 16
2.2 Gerenciamento da Comunicação ................................................................. 17
2.2.1 Canais de comunicação ............................................................................... 18
2.2.2 Facilitadores e Barreiras à comunicação ...................................................... 19
2.2.3 Os processos de gerenciamento da comunicação ....................................... 20
3 Estudo de caso ............................................................................................. 27
4 Proposta de plano de comunicação para o projeto xpto ............................... 35
4.1 Objetivo ........................................................................................................ 35
4.2 Idioma ........................................................................................................... 35
4.3 Identificação dos stakeholders ..................................................................... 35
4.4 Eventos de Comunicação ............................................................................. 37
4.5 Cronograma de Comunicação ...................................................................... 38
4.6 Matriz de Comunicação ................................................................................ 39
4.7 Controle ........................................................................................................ 40
4.8 Reuniões ...................................................................................................... 40
4.9 Ata de Reunião ............................................................................................. 42
4.10 Relatório de Desempenho ............................................................................ 43
5 Conclusão..................................................................................................... 44
6 Referências Bibliográficas ............................................................................ 46
 10

1 INTRODUÇÃO

A era da informação está cada vez mais evidente, nos dias de hoje, diante
da globalização. A aproximação entre as culturas e o surgimento de novas
tecnologias são apenas alguns dos acontecimentos que tem contribuído para uma
melhor comunicação entre pessoas. Porém, problemas decorrentes de falha na
comunicação ainda são percebidos regularmente nos diversos ambientes.
Segundo a pesquisa de benchmarking em gerenciamento de projetos
realizada pelo PMI1 do Brasil, em 2011, aproximadamente 72% dos problemas que
ocorrem em projetos dentro de organizações, são referentes à comunicação. A
Tabela 1 apresenta os principais problemas na Gestão de Projetos, pelas pesquisas
de 2008 a 2011.

Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais frequência na Gestão de Projetos.

Problema 2008 (posição) 2009 (posição) 2010 (posição) 2011 (posição)
Não cumprimento
62% (1º) 71% (2º) 60,2% (1º) 67,9% (2º)
de prazos
Mudanças
constantes de 59% (2º) 70% (3º) 43% (2º) 62,1% (4º)
escopo
Comunicação 58% (3º) 76% (1º) 40,1% (3º) 72,1% (1º)
Escopo não
definido 53% (4º) 61% (4º) 39,5% (4º) 62,1% (3º)
adequadamente
Fonte: Estudo de Benchmarking realizado pelo PMI (2008, p.106), (2009, p.111),
(2010, p.116), (2011, p.96).

A Tabela 2 mostra as habilidades mais valorizadas pelas organizações no

gerenciamento de projetos. Neste item da pesquisa é constatada a importância da
comunicação na empregabilidade dos novos gerentes de projetos.

1 – PMI – Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. Para maiores

informações, acesse http://pmi-rio.ning.com/page/benchmarking-1
 11

Tabela 2: Habilidades mais Valorizadas pelas Organizações no Gerenciamento

de Projetos
Problema 2008 (posição) 2009 (posição) 2010 (posição) 2011 (posição)
Liderança 72% (1º) 50% (1º) 47,9% (1º) 49,3% (2º)
Comunicação 71% (2º) 41% (2º) 44,2% (2º) 57,4% (1º)
Negociação 66% (4º) 30% (4º) 35,2% (3º) 40,3% (3º)
Conhecimento em
Gerenciamento de 59% (7º) 33% (3º) 31,5% (4º) 31% (4º)
Projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking realizado pelo PMI (2008, p.90), (2009, p.94),
(2010, p.107), (2011, p.78).

Os atuais gerentes de projetos e aqueles que exercem trabalhos

semelhantes devem ter uma maior atenção para as habilidades que as organizações
consideram deficientes nos atuais profissionais de gerenciamento de projetos. Estas
deficiências são citadas na Tabela 3.

Tabela 3: Habilidades que as Organizações consideram deficientes nos seus

Profissionais de Gerenciamento de Projetos
Problema 2008 (posição) 2009 (posição) 2010 (posição) 2011 (posição)
Comunicação 47% (1º) 50% (1º) 53,8% (1º) 41,4% (1º)
Gerenciamento de
41% (2º) 36% (2º) 42,6% (2º) 33,8% (2º)
Conflitos
Conhecimento em
Gerenciamento de 38% (3º) 34% (3º) 28,2% (4º) 32,7% (4º)
Projetos
Capacidade de
36% (4º) 29% (4º) 35% (3º) 30% (5º)
integrar as partes
Fonte: Estudo de Benchmarking realizado pelo PMI (2008, p.91), (2009, p.95),
(2010, p.108), (2011, p.79).

Os resultados das pesquisas são muito preocupantes, pois na maioria do

tempo o gerente de projetos deve usar a habilidade citada pelo PMI como a mais
deficiente: a comunicação.
 12

De acordo com o Project Management Institute - PMI (2008), um gerente

gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal,
informal, verbal, escrita), embora a realidade mostre que o gerenciamento desta
área é, na maioria das vezes, ignorado por esses mesmos gerentes, o que pode
acarretar consequências drásticas para um projeto e sua equipe.
O presente trabalho visa explorar a importância e a oportunidade de
melhoria do gerenciamento da comunicação de projetos industriais. As conclusões
deste trabalho serão obtidas através do estudo de caso do projeto XPTO, cujo
objetivo foi projetar uma planta industrial para produção de um importante elemento
químico, constituinte da liga de aço, na Bahia.
O projeto XPTO, onde se baseia o estudo de caso apresentado neste
trabalho, compartilhou do grande desafio de gerir a comunicação entre os diversos
stakeholders, principalmente entre o cliente e as demais equipes de projeto da
empresa responsável pelo projeto.
O autor se reserva ao direito de criar nomes fictícios ao projeto,
colaboradores, clientes e fornecedores. Informações como valores monetários,
custos estimados e qualquer outra informação confidencial e/ou de estratégia da
empresa, serão omitidas neste trabalho.
O presente trabalho apresenta cinco capítulos e um apêndice. Neste
capítulo é abordada a introdução do trabalho.
O Capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica a partir de teses, artigos
técnicos, livros etc, a fim de se construir o embasamento teórico acerca do tema em
questão. Os conceitos de Gestão de Projetos e Gerenciamento de Comunicações
em Projetos são descritos de forma detalhada.
No Capítulo 3 é apresentado o estudo de caso, demonstrando como foi
feito o Gerenciamento de Comunicações no projeto XPTO.
O Capítulo 4 demonstra como o Gerenciamento de Comunicações
deveria ter sido feito nesse projeto, apresentando um plano de comunicação
baseado no guia das melhores práticas.
No Capítulo 5 estão expostas as conclusões deste estudo sobre o
gerenciamento das comunicações em projetos industriais de forma eficaz.
Por fim, é apresentado o Apêndice do trabalho que contém o questionário
de pesquisa feito com os envolvidos no projeto XPTO.
 13

Este trabalho procura elaborar uma sequência de procedimentos a serem

seguidos para otimizar o gerenciamento das comunicações de projetos futuros que
tenham similaridades com o projeto do estudo de caso.
 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo contém a fundamentação teórica do trabalho. Serão

introduzidos os conceitos gerais de gestão de projetos e, em seguida, serão
descritos os conceitos relativos ao gerenciamento da comunicação de projetos.

2.1 Gestão de Projetos

Segundo Kerzner (2006), a gestão de projetos representa o planejamento,

a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir
seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.
De acordo com Vargas (2000, p.1), “o gerenciamento de projetos se
refere à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e é realizado com o uso de
processos tais como iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar”.
Já Page-Jones (1990, p. 84-85) define gerenciamento de projetos como
“a repetida execução das cinco atividades: planejar, reorganizar, integrar, medir e
revisar – até que sejam alcançados os objetivos do projeto”.
Por fim, Vale et al (2010, p.70) definem gerenciamento de projetos como
a “disciplina clássica coberta pelos processos do PMBOK, que tem como objetivo
principal viabilizar a entrega de projetos individuais que atendam às especificações
de prazo, escopo, custo e qualidade acordadas com o cliente”.

2.1.1 Ciclo de vida e fases de projetos

Segundo Vale et al (2010, p.71), “os projetos possuem um caráter finito e

delimitado no tempo, isto é, possuem um início no qual a mobilização de recursos
começa a ser construída, um momento de plena execução, no qual a alocação de
recursos e esforços é máxima, e um fim no qual os recursos são desmobilizados do
projeto”.
Essa característica é denominada ciclo de vida do projeto. Existem
diversas maneiras específicas de representar esse ciclo de vida, que muitas vezes é
segmentado em fases, ou seja, um agrupamento de entregas do projeto de caráter
temporal.
 15

De acordo com a figura abaixo, pode-se dizer que os processos de

gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de planejamento, execução e
controle.

Figura 1: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: Adaptado de PMI (2008)

Esse ciclo pode ser repetido muitas vezes ao longo de um projeto. Um

conjunto de processos inicia a execução desse ciclo, e outro o encerra. Vale et al
(2010, p.77) dizem que “dessa forma, os processos de gerenciamento de projetos
podem ser integrados de acordo com o momento em que são usados no projeto”.

A tabela 4 descreve os cinco grupos de processos, conforme Vale et al

(2010).

Tabela 4: Descrição dos cinco grupos de processos

Fonte: Adaptado de Vale et al (2010).

 16

Segundo Vale et al (2010, p.79), “os grupos de processos não são fases,
e sim agrupamentos de processos de gerenciamento de projetos, podendo todos
eles se repetir dentro de cada uma das fases do projeto”. Esses grupos de
processos podem existir em apenas algumas das fases do projeto.

2.1.2 Metodologia do PMI

O principal objetivo da metodologia de gestão de projetos é alcançar o

sucesso destes. Uma metodologia é a do Project Management Institute (PMI),
descrita em seguida.
A metodologia do PMI foi a escolhida para avaliar o gerenciamento das
comunicações do estudo de caso deste trabalho. O PMBOK - Project Management
Body of Knowledge (PMI, 2008) é um guia de boas práticas de gerenciamento de
projetos elaborado pela equipe do PMI.
O livro PMBOK consolida conhecimentos acumulados que se traduzem
em uma metodologia aplicável a todos os tipos de projetos, nos limites de suas
características individuais e universais (ROSAS E SILVA & VALENTIM, 2009, p.13).
Para garantir o aprimoramento contínuo, esta metodologia é revisada regularmente.
O Guia PMBOK (2008) descreve 42 (quarenta e dois) processos
exclusivos do gerenciamento de projetos, que são conjuntos de ações e atividades
interrelacionadas, realizadas para obter um conjunto específico de produtos,
resultados ou serviços. Na prática eles se sobrepõem e interagem de diversas
maneiras.
Os processos podem ser divididos em áreas, agrupados por requisitos de
conhecimento, ou seja, processos que são tratados por um conjunto de técnicas em
comum e que trabalham com um conjunto similar de entradas e saídas. As áreas de
conhecimento de gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (PMI, 2008)
são:

1) Integração do gerenciamento do projeto;

2) Gerenciamento do escopo do projeto;
3) Gerenciamento de tempo do projeto;
4) Gerenciamento de custos do projeto;
5) Gerenciamento da qualidade do projeto;
 17

6) Gerenciamento de recursos humanos do projeto;

7) Gerenciamento das comunicações do projeto;
8) Gerenciamento de riscos do projeto;
9) Gerenciamento de aquisições do projeto.

Dos 42 (quarenta e dois) processos da metodologia PMI, neste trabalho

serão descritos somente os processos da área das comunicações do projeto, por ser
o tema de análise.

2.2 Gerenciamento da Comunicação

Projetos são realizados por pessoas, que utilizam a comunicação para

compreender como devem realizar tarefas e cumprir os objetivos estabelecidos por
esses projetos.
A comunicação pode ser definida como o processo que envolve a
transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissora e um
destinatário receptor, no qual as informações são codificadas na fonte e
decodificadas no destino, com o uso de sistemas convencionados de signos ou
símbolos sonoros, escritos, iconográficos, gestuais etc. (CHAVES, 2010, p.18)
A figura 2 representa o processo de comunicação, onde observa-se que o
objetivo da comunicação é o receptor perceber a mensagem e compreendê-la como
pretendido pelo emissor.

Emissor Mídia Receptor

Mensagem Canal de Mensagem

e significado Codificação Comunicação Decodificação e significado
pretendido percebido

Mensagem Mensagem
Ruído
e significado Decodificação Codificação e significado
percebido pretendido

Figura 2: O Processo de Comunicação

Fonte: Chaves (2010)
 18

Molena (2009) explica que é necessário que o emissor queira se

comunicar e o receptor queira receber a mensagem. Deve ser uma troca consciente.
Este garante também que não adianta os gerentes de projeto usarem
parte de seu tempo falando ou mandando emails se não se fizerem entender, de
forma correta e em tempo hábil. O planejamento e controle dessas comunicações
também são de responsabilidade do gerente do projeto (MOLENA, 2009, p.6).
Uma comunicação eficaz significa que a mensagem foi clara, que não
houve ruídos e que o canal de comunicação foi apropriado (ROSAS E SILVA &
VALENTIM, 2009, p.17).
A comunicação bem sucedida é aquela em que a mensagem é
transmitida, recebida, entendida, aceita e alguma ação é realizada. Para tal, não
pode haver ruídos como: distorções em sinais eletrônicos, erros de escrita e
interpretação, voz baixa ou rouca, falta de atenção do receptor, jargões, siglas,
códigos não familiares e linguagem não adequada.
Nos projetos concluídos com sucesso, um gerente gasta 90% do seu
tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita),
embora a realidade mostre que o gerenciamento desta área é frequentemente
ignorado por esses mesmos gerentes, o que pode acarretar consequências
drásticas para um projeto e sua equipe (PMI, 2008).
Chaves (2010) explica que a informação é codificada na fonte de forma
que seja descodificável no destino como pretendido. O meio para alcance do
receptor é o canal de comunicação, que pode ser formal ou informal.

2.2.1 Canais de comunicação

A comunicação pode ser realizada através de vários canais, cada um

deles apresentando vantagens e desvantagens em seu uso. Entre os canais
utilizados estão os orais, os escritos, os eletrônicos e os digitais.
Os canais ocorrem entre emissores. Para identificarmos a quantidade de
canais em um projeto, utilizamos a seguinte fórmula:
Canais = n (n-1) , onde n = número de pessoas.
2
Se em um projeto existem 4 pessoas, haverá 6 canais de comunicação.
 19

A tabela 5 mostra cada tipo de canal de comunicação, com suas

respectivas descrições, vantagens e desvantagens.

Tabela 5: Canais de comunicação – vantagens e desvantagens

Fonte: Adaptado de Chaves (2010)

2.2.2 Facilitadores e Barreiras à comunicação

Segundo Chaves et al (2010), uma comunicação pode ser bem sucedida

através de facilitadores da comunicação, que são:

 Empatia;
 Boa vontade;
 Habilidade de ouvir;
 Disponibilidade;
 Clareza e Objetividade;
 Credibilidade;
 Planejamento.

Ainda segundo Chaves et al (2010, p.23), “barreiras são elementos que

interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo o
 20

correto entendimento entre emissor e receptor.” Estas podem ser de conhecimento,

comportamentais, organizacionais ou técnicas.
A tabela 6 mostra os tipos de barreiras exemplificados.

Tabela 6: Tipos de barreiras à comunicação

Fonte: Adaptado de Chaves (2010)

2.2.3 Os processos de gerenciamento da comunicação

“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos

necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada” (PMI, 2008, p.243).
O Guia PMBOK reconhece a existência de 5 (cinco) processos
recomendados de boas práticas em gerenciamento da comunicação, distribuídos
pelos grupos de processos mais comuns de um projeto, conforme tabela abaixo:
 21

Tabela 7: Processos em gerenciamento da comunicação e grupos de processos

Fonte: Adaptado de PMI (2008)

Os processos mencionados acima têm os seguintes objetivos definidos:

 Identificar as partes interessadas – identificar pessoas ou organizações

envolvidas pelo projeto e documentar as informações relevantes relativas aos
seus interesses, envolvimento e impacto no projeto;
 Planejar as comunicações – determinar as necessidades de informação e de
comunicação das partes interessadas no projeto;
 Distribuir informações – tornar as informações necessárias disponíveis no tempo
e da maneira que os interessados desejam;
 Reportar o desempenho – permitir a coleta e distribuição de informações de
desempenho, o que inclui a preparação de relatórios de desempenho, relatórios
de progresso e de projeções;
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas (stakeholders) – interagir com
as partes interessadas para satisfazer suas necessidades e resolver problemas
e questões que possam ocorrer. (CHAVES, 2010, p.36)

Todos os cinco processos descritos pelo PMBOK (PMI, 2008) possuem

entradas (inputs), ferramentas e técnicas (tools & techniques), e saídas (outputs). As
entradas são informações que irão alimentar o processo em questão. Estas
informações serão tratadas por meio de ferramentas e técnicas específicas a cada
caso e a cada processo, e por fim as saídas do processo servirão para alimentar
outro processo ou gerar uma entrega para o projeto ou fase (FERNANDES, 2009,
p.31). Na Tabela 8, são apresentadas resumidamente as três partes de cada
processo apresentado pelo PMBOK (PMI, 2008), ou seja, entradas, ferramentas e
técnicas e saídas.
 22

Tabela 8: Resumo do gerenciamento das comunicações do projeto

Fonte: Adaptado de PMI (2008)

No processo “identificar partes interessadas”, deve-se identificar os

stakeholders, seus interesses e impacto no sucesso do projeto.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), stakeholders são pessoas ou
organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser
afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas
podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.
Na identificação dos stakeholders identifica-se quem são, quais são seus
contatos, funções, expectativas, interesses, se são favoráveis ou contrários, que
poder possuem, como influenciam e como são afetados.
Após a identificação, analisa-se os impactos no projeto e cria-se uma
estratégia de abordagem, maximizando oportunidades e minimizando ameaças.
A Tabela 9 mostra um exemplo de Matriz de Identificação/Análise dos
stakeholders.
 23

Tabela 9: Matriz de Identificação/Análise dos Stakeholders.

Fonte: O autor

Segundo Fernandes (2006), no processo de planejar as comunicações

são avaliados: os requisitos de comunicação (com base em organogramas,
necessidades de comunicação interna e externa etc); quantos canais de
comunicação existem; análise das tecnologias de comunicação levando-se em
consideração urgência por informações, disponibilidade de tecnologia, equipe de
projeto esperada, duração do projeto e ambiente do projeto; e os métodos de
comunicação aplicáveis (reuniões, e-mails, videoconferências etc).
O plano de comunicação do projeto, em geral inclui a metodologia 6Ws /
2Hs: Who 1 (quem recebe), Why (qual o propósito), What e How (que informação e
qual formato), Who 2 (quem produz), When (quando), Where (onde encontrar) e
How much (quanto custa).
A tabela 10 mostra um exemplo de plano de comunicação utilizando o
6Ws/2Hs.
 24

Tabela 10: Exemplo de Plano de Comunicação

Fonte: O autor

Segundo o PMBOK (PMI, 2008), “distribuir informações”, é o processo de

colocar as informações necessárias à disposição dos stakeholders do projeto,
conforme planejado.
De acordo com Fernandes (2006), para uma melhor distribuição destas
informações, elas devem ser feitas de forma eficaz, e pode incluir algumas técnicas,
tais como modelo emissor-receptor, escolha dos meios de comunicação, estilo de
redação, técnicas de gerenciamento de reuniões, técnicas de apresentação e
técnicas de facilitação. Além das técnicas, as ferramentas têm papel importante na
disseminação das informações também, tais como documentos impressos, banco de
dados eletrônicos, e-mail, telefone, videoconferência, fax, correio de voz, websites,
reuniões presenciais, softwares etc.
“Gerenciar Expectativas” é o processo de comunicação e interação com
as partes interessadas para atender à suas necessidades e solucionar as questões
à medida que ocorrerem (PMI, 2008).
Esse processo é de fundamental importância para se manter as metas do
projeto, resolver problemas atuais, evitar problemas futuros, alavancar
oportunidades, obter apoio, negociar questões e aumentar a aceitação do projeto.
Fernandes (2006) garante que neste processo são necessárias
habilidades interpessoais e de gerenciamento por parte da pessoa responsável pela
comunicação com as partes interessadas, principalmente do ponto de vista da ética
profissional e negociação.
 25

O último dos processos, “reportar o desempenho”, é o processo de coleta

e distribuição das informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de
andamento, medições do progresso e previsões (PMI, 2008). Nesta fase são
divulgadas para todas as partes interessadas, as medições do progresso baseado
no escopo, tempo, custo e qualidade.
Os relatórios de desempenho e previsões podem ser desde modelos
simples a modelos mais complexos. Os relatórios mais elaborados podem incluir:
análise do desempenho anterior; situação atual dos riscos e questões; trabalho
concluído durante o período dos relatórios, trabalho a ser concluído durante o
próximo período de relatório; resumo das mudanças aprovadas no período;
resultados da análise da variação; término previsto do projeto (incluindo tempo e
custo); e outras informações a serem revistas e analisadas (FERNANDES, 2006).
Conforme Silveira (2008, p.52), “a qualidade da comunicação contribui
para minimizar os riscos de retrabalho e para aumentar a qualidade do projeto, o
que, consequentemente, reduz o prazo de desenvolvimento do produto”.
A seguir, é apresentado na Tabela 11, o resumo mencionado acima,
contemplando as práticas de comunicação distribuídas pelos tipos de comunicação.

Tabela 11: Práticas de comunicação em projetos agrupados pelos tipos de

comunicação

Fonte: Adaptado de Fernandes (2006)

 26

Ao longo do trabalho as práticas de comunicação serão mais detalhadas

visto que o próximo capítulo apresentará quais práticas foram utilizadas e de qual
forma no estudo de caso, e o quarto capítulo apresentará quais práticas deveriam ter
sido usadas e de qual forma.
Este capítulo apresentou os conceitos de gerenciamento de projetos e as
principais considerações do gerenciamento das comunicações de projeto. No
próximo capítulo será apresentado o estudo de caso de gestão das comunicações
em projetos e traçado um paralelo com todas as informações expostas neste
capítulo.
 27

3 ESTUDO DE CASO

Este capítulo irá abordar o estudo de caso do projeto XPTO, referente a

uma planta industrial para produção de um importante elemento químico,
constituinte da liga de aço, na Bahia, ocorrido em 2011, através de um contrato tipo
EPCM (Engenharia, Aquisições, Construção e Montagem).
A elaboração do projeto era limitada a um período de 9 (nove) meses, a
partir da assinatura do contrato. O escopo do projeto envolvia todas as disciplinas da
empresa: Civil, Processos, Mecânica, Elétrica, Instrumentação, Planejamento e
Suprimentos.
A equipe do projeto, aqui definida como equipe do Projeto XPTO, era
composta por um diretor, um gerente, sete supervisores de disciplinas, uma
secretária e treze funcionários compondo as equipes das disciplinas de projeto.
A partir da relação (n*(n-1))/2, onde n representa o número de pessoas
(PMBOK, 2008a, p.253), estima-se um total de 253 potenciais canais de
comunicação.
Em abril de 2012, foi realizada uma pesquisa sobre as práticas de
gerenciamento da comunicação no Projeto XPTO, pelo próprio autor e com o intuito
de fomentar este trabalho. Um total de 23 colaboradores, entre eles diretor, gerente,
supervisores e membros de equipe, responderam ao questionário para que fosse
possível compor um relatório com as práticas empregadas durante o projeto. Entre
os participantes, o perfil padrão era de colaboradores com nível superior, todos
trabalhando no mesmo espaço físico.
A pesquisa contemplou os seguintes tópicos de análise:
 Cargos dos participantes
 Tempo de empresa dos participantes
 Formação profissional dos participantes
 Especializações dos participantes
 Classificação das práticas de comunicação durante o Projeto XPTO (quanto
ao grau de utilização e importância atribuída)
 Classificação dos canais de comunicação durante o Projeto XPTO (quanto ao
grau de utilização e importância atribuída)
 28

Dentre os participantes da pesquisa, a divisão em função de cargos é

apresentada na figura a seguir:

Diretor Gerente
4% 4%

Supervisor
Outros 31%
61%

Figura 3: Divisão de cargos dos participantes da pesquisa

Fonte: O Autor

Com relação ao tempo de empresa dos participantes, nota-se na figura 4

que a maior parte tem mais de 7 (sete) anos de empresa. O Projeto XPTO é
composto basicamente de funcionários plenos e seniores.

Menos de 2
anos
9%

De 2 a 7 anos
Mais de 7 anos 30%
61%

Figura 4: Tempo de Empresa dos participantes da pesquisa

Fonte: O Autor

Quanto à formação acadêmica dos participantes, observa-se na figura 5

que em quase todos são Engenheiros, visto que a empresa é de Engenharia.
 29

Outros
Secretariado 9%
4%

Curso
Técnico
17%
Engenharia
70%

Figura 5: Formação acadêmica dos participantes da pesquisa

Fonte: O Autor

A figura 6 apresenta a quantidade de profissionais com especializações.

Observa-se que a empresa incentiva a qualificação de seus profissionais, visto que a
maioria possui algum tipo de Título Acadêmico.

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Doutorado Mestrado MBA PMP Outros

Figura 6: Número de Participantes com Especializações

Fonte: O Autor

As figuras 7 e 8 apresentam as práticas e os canais de comunicação mais

utilizados, com seus respectivos graus de importância, segundo os participantes da
pesquisa.
 30

5
1
2
4 3
Importância atribuída

4
5
3
6
7
8
2
9
10
1 11
12
13
0
14
0 1 2 3 4 5
15
Grau de utilização

Figura 7: Práticas de comunicação durante o Projeto XPTO

Fonte: O Autor

4
Importância atribuída

3 2
3
4
2 5
6
7
1
8

0
0 1 2 3 4 5
Grau de utilização

Figura 8: Canais de comunicação durante o Projeto XPTO

Fonte: O Autor
 31

Os participantes da pesquisa receberam um questionários com 18

práticas de comunicação e 8 canais de comunicação para avaliarem e classificarem
em função da importância atribuída e do grau de utilização durante o Projeto XPTO.
As práticas de comunicação com as maiores notas quanto ao grau de
utilização durante o projeto foram: reuniões de kick off meeting, follow up meeting e
de análise de risco.
As práticas de comunicação com as maiores notas com relação à
importância atribuída foram: indicação de um responsável pela coordenação da
comunicação, elaboração do plano de comunicação no início do projeto e
implementação de comunicação formal. Essas 3 (três) práticas receberam as
menores notas com relação ao grau de utilização. Por esse motivo, o projeto teve
inúmeros problemas de comunicação que geraram retrabalhos e atrasos.
Os canais de comunicação com as melhores classificações foram:
encontros face a face, reunião em torno de uma mesa e email.
O modelo do questionário da pesquisa está disponível no Apêndice A
deste trabalho.
Visando-se ilustrar mais detalhadamente o gerenciamento de
comunicação do Projeto XPTO, serão listadas a seguir as práticas de comunicação
especificadas pela equipe:

Métodos usados para transmitir as informações:

 Reunião de lançamento do projeto (kick off meeting);
 Reuniões de análise de risco;
 Reuniões de acompanhamento do projeto (semanalmente e
presencial);
 Reunião para encerrar o projeto (end up meeting);
 Transferência entre funcionários RJ/SP;
 Discussões entre equipes;
 Comunicação formal através de relatórios técnicos, atas de reunião,
cronograma de atividades e rede intranet;
 Comunicação informal através de e-mails, telefone, encontros face a
face, videoconferências e teleconferências;
 32

 Todas as informações transcritas na língua inglesa para aprovação do

cliente americano;
 Formatos de documentos gerados ao longo do projeto seguindo
padrões já utilizados dentro da empresa.

Informações importantes comunicadas:

 Atas de reuniões;
 Riscos (positivos e negativos);
 Andamentos das atividades do projeto;
 Documentação técnica emitida para o cliente.

A reunião de Kick off meeting deu início às atividades do projeto. Esta foi
realizadas conforme previsto e de fato contribuiu para alinhar os entendimentos dos
membros da equipe. Esta prática é citada na Figura 7, como muito utilizada e com
muita importância atribuída por parte dos participantes da pesquisa realizada em
2012.
As reuniões de acompanhamento de projeto são também citadas como de
grande utilização e importância pelos participantes. Reuniões semanais eram
realizadas entre a equipe de projeto em torno de uma mesa. Encontros face a face e
reuniões em torno de uma mesa foram vistos como excelentes canais de
comunicação pelos participantes. Referência a esta afirmação é apresentada na
Figura 8.
Reuniões de análise de risco foram realizadas a fim de se identificar os
riscos positivos e negativos. A frequência deste tipo de reunião era mensal e foi
considerada pelos participantes da pesquisa como uma prática de grande
importância.
Quanto à comunicação formal, os documentos escritos (documentos
emitidos para o cliente e atas de reunião) se mostraram muito eficazes para a
equipe do projeto XPTO. Estes documentos eram compartilhados no sistema de
dados e através de emails.
As comunicações através de telefonemas, videconferências e conference
call não foram bem avaliadas devido aos diversos problemas técnicos apresentados
por estas.
 33

A língua inglesa se mostrou uma barreira na comunicação oral entre

alguns membros da equipe de projeto e o cliente americano. Algumas reuniões
demoravam muito devido à perda de tempo com traduções.
Não houve um responsável pelo gerenciamento da comunicação do
projeto para redigir os procedimentos formais, e nem a elaboração de um plano de
gerenciamento da comunicação. Ocorreu uma falta de definição clara de
responsabilidades e descrições de papeis de todos os participantes envolvidos no
projeto.
Como consequência deste cenário, houve muito retrabalho, gerando
horas extras, gastos adicionais e atraso na entrega final do projeto.
Ao final do projeto, com as equipes mais integradas, houve uma reunião
informal para coleta de lições aprendidas. Na reunião, foram apontados como os
principais desafios encontrados:

 Necessidade de uma clara identificação de papeis e responsabilidades;

 Maior integração entre as partes já nas fases iniciais do projeto, visto que os
funcionários eram do RJ e SP;
 Elaboração de alguns documentos na língua portuguesa a fim de se tornar
fácil o entendimento do conteúdo do referido documento.

Por fim, podem-se citar as seguintes lições aprendidas:

 Necessidade de identificação clara de papeis e responsabilidades;

 Necessidade de integração entre as partes envolvidas nas fases iniciais do
projeto;
 Necessidade de elaboração de procedimentos formais de comunicação;
 Necessidade de elaboração de um plano de gerenciamento de comunicação
no início do projeto;
 Definição da língua utilizada na comunicação com os stakeholders;
 Problemas tecnológicos prejudicam a comunicação, como por exemplo, os
problemas técnicos relatados com telefones e videoconferências.
 34

Para fins informativos, o referido projeto foi entregue um mês após o

prazo exigido pelo cliente. Houve diminuição do lucro da empresa devido às horas
extras pagas com os retrabalhos. A avaliação do cliente foi negativa com relação à
falta de planejamento identificada que gerou o atraso do projeto, e positiva com
relação ao cumprimento total do escopo.
 35

4 PROPOSTA DE PLANO DE COMUNICAÇÃO PARA O PROJETO XPTO

No capítulo anterior, foi apresentado o estudo de caso do projeto XPTO,

que não possuía um plano de comunicação.
O objetivo deste capítulo é descrever como a comunicação poderia ter
sido mais eficaz através da elaboração de um plano de comunicação.

4.1 Objetivo

Este documento descreve o Plano de Comunicação do Projeto XPTO,

localizado na Bahia, Brasil.
Os principais objetivos deste plano são:

 Garantir que as informações do projeto serão geradas, coletadas, distribuídas e

armazenadas de maneira apropriada e nos prazos adequados;
 Identificar potenciais problemas;
 Facilitar o controle de mudanças e a tomada de decisões;
 Oferecer um processo específico para feedback e resolução de conflitos;
 Melhorar e facilitar o trabalho em equipe.

4.2 Idioma

As reuniões internas serão em português e as reuniões com o cliente

Americano serão em inglês e, eventualmente, em português com o auxílio de um
intérprete.
Todos os documentos serão emitidos em inglês para aprovação do cliente
e, para isso, contaremos com o apoio de um tradutor residente no escritório.

4.3 Identificação dos stakeholders

Primeiramente, devem ser identificadas as partes interessadas, seus

interesses específicos e expectativas. A Tabela 12 descreve os itens citados.
 36

Tabela 12: Partes Interessadas do Projeto

Fonte: O autor
 37

4.4 Eventos de Comunicação

Após a identificação dos stakeholders, é importante indicar os eventos de

comunicação que devem ocorrer (Tabela 13), com seus respectivos comunicadores,
participantes, canal a ser utilizado, frequência e mecanismo de feedback.

Tabela 13: Eventos de Comunicação

Fonte: O autor
 38

4.5 Cronograma de Comunicação

A Tabela 14 mostra quais eventos de comunicação deveriam ter sido

executados, em cada um dos nove meses de projeto.

Tabela 14: Cronograma de Comunicação

Fonte: O autor
 39

4.6 Matriz de Comunicação

Todas as ações de comunicação geradas pelo projeto são acompanhadas

através da Matriz de Comunicação, apresentada na Tabela 15.

Tabela 15: Matriz de Comunicação

Fonte: O autor
 40

4.7 Controle

Durante o desenvolvimento do Projeto XPTO, os documentos gerados

serão arquivados em ambiente compartilhado conforme a estrutura de arquivamento
apresentada na Figura 9.

Figura 9: Estrutura de arquivamento de documentos do projeto

Fonte: O autor

4.8 Reuniões

São realizadas reuniões durante o andamento do Projeto com os

seguintes enfoques, mas não se limitando à:

 Workshop de socialização entre os membros do projeto: Durante um final de

semana anterior à data início do projeto, todos os clientes, gerente do projeto,
secretária, supervisores e demais da equipe participam de palestras, dinâmicas
de grupo, atividades interpessoais e de convívio com a natureza em um hotel.
Essa é uma boa prática de comunicação para garantir o sucesso do projeto pois
aumenta a confiança e a relação interpessoal.
 41

 Reunião inicial de projeto (Kick off meeting): Reunião para formalizar o início do
projeto, onde são apresentados os principais assuntos relacionados ao
planejamento gerencial e um plano geral do projeto.
 Reuniões de Análise de Risco: Reunião mensal onde os riscos do projeto são
identificados, analisados e respondidos, de forma a aumentar a probabilidade e
o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos ao projeto.
 Reuniões internas de acompanhamento do projeto: Reuniões semanais com os
supervisores e o gerente do projeto, onde são discutidos o desempenho,
escopo, custos, cronograma e qualidade.
 Reuniões de acompanhamento do projeto com o cliente: Reuniões semanais
com o cliente, supervisores e gerente de projeto, onde são discutidos o
desempenho, escopo, custos, cronograma e qualidade. Nesta reunião podem
surgir alterações de escopo.
 Reunião de revisão do projeto: Reuniões bimestrais com o cliente, supervisores
e gerente de projeto, onde são apresentados o andamento do projeto, as
técnicas utilizadas, possíveis soluções para eventuais problemas, escopo,
custos, cronograma e qualidade.
 Reporte de Avaliação do Cliente: Esta reunião será realizada com o Cliente onde
será avaliado o desempenho da gestão do Projeto e os itens do contrato que
estão atendendo e os que necessitam ação corretiva para ajuste de curso de
forma a atender às metas estabelecidas.
 Encerramento de Contrato: Para o encerramento de contrato será realizada
reunião de avaliação final e consolidação do término de eventuais pendências
onde será dado encerrado o contrato.

Para a realização das Reuniões, o emitente da convocação deve:

 Definir os participantes, data, local, duração e objetivo;
 Definir o idioma, no caso de participação do cliente americano;
 Definir o redator da ata de reunião;
 Distribuir a ata preliminar e definir prazo para retorno de eventuais comentários;
 Consolidar os comentários e distribuir a revisão da ata com a redação final;
 Encaminhar a ata final para arquivamento.
 42

4.9 Ata de Reunião

A Figura 10 apresenta o modelo de ata de reunião a ser utilizado durante

o projeto.

Figura 10: Modelo de Ata de Reunião

Fonte: O autor
 43

4.10 Relatório de Desempenho

A Figura 11 apresenta o modelo de Relatório de Desempenho a ser

utilizado durante o projeto.

Figura 11: Modelo de Relatório de Desempenho

Fonte: O autor
 44

5 CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho era explorar a importância e a oportunidade de

melhoria do gerenciamento da comunicação de projetos industriais, através do
estudo de caso do projeto XPTO.
O Capítulo 1 apresentou a Introdução do trabalho, demonstrando o
objetivo, a estrutura do trabalho e alguns resultados das pesquisas de benchmarking
do PMI.
O Capítulo 2 apresentou a revisão bibliográfica, detalhando os conceitos
de Gestão de Projetos e Gerenciamento de Comunicações em Projetos.
No Capítulo 3, foi apresentado o estudo de caso, demonstrando como foi
feito o Gerenciamento de Comunicações no projeto XPTO. Vinte e três participantes
responderam ao questionário da pesquisa e os resultados foram bastante
expressivos.
As práticas de comunicação com as maiores notas quanto ao grau de
utilização durante o projeto foram: reuniões de kick off meeting, follow up meeting e
de análise de risco.
As práticas de comunicação com as maiores notas com relação à
importância atribuída foram: indicação de um responsável pela coordenação da
comunicação, elaboração do plano de comunicação no início do projeto e
implementação de comunicação formal. Essas 3 (três) práticas receberam as
menores notas com relação ao grau de utilização. Por esse motivo, o projeto teve
inúmeros problemas de comunicação que geraram retrabalhos e atrasos.
Os canais de comunicação com as melhores classificações foram:
encontros face a face, reunião em torno de uma mesa e email.
Os principais desafios encontrados foram: necessidade de uma clara
identificação de papeis e responsabilidades, maior integração entre as partes já nas
fases iniciais do projeto, visto que os funcionários eram do RJ e SP e elaboração de
alguns documentos na língua portuguesa a fim de se tornar fácil o entendimento do
conteúdo do referido documento.
Com relação às lições aprendidas, percebeu-se a necessidade de
identificação clara de papeis e responsabilidades, necessidade de integração entre
as partes envolvidas nas fases iniciais do projeto, necessidade de elaboração de
procedimentos formais de comunicação, necessidade de elaboração de um plano de
 45

gerenciamento de comunicação no início do projeto, definição da língua utilizada na

comunicação com os stakeholders e que problemas tecnológicos prejudicam a
comunicação, como por exemplo, os problemas técnicos relatados com telefones e
videoconferências.
O Capítulo 4 demonstrou como o Gerenciamento de Comunicações
deveria ter sido feito nesse projeto, apresentando um plano de comunicação
baseado no guia das melhores práticas.
O modelo de Plano de Comunicação proposto apresentou objetivo,
idioma, identificação dos stakeholders, eventos de comunicação, cronograma de
comunicação, matriz de comunicação, controle, reuniões, ata de reunião e relatório
de desempenho.
Por fim, foi apresentado o questionário de pesquisa feito com os
envolvidos no projeto XPTO.
Este trabalho procurou elaborar uma sequência de procedimentos a
serem seguidos para otimizar o gerenciamento das comunicações de projetos
futuros que tenham similaridades com o projeto do estudo de caso.
Através da literatura estudada foi possível compreender que a informação
no âmbito do gerenciamento de projetos pode levar um projeto do sucesso ao
fracasso e, por isso, a comunicação é tão influente e relevante para um projeto como
este apresentado.
Estas são as conclusões obtidas com este trabalho. Como sugestões
para trabalhos futuros, podem-se: utilizar o modelo de questionário para pesquisas
em outros projetos e outras empresas, utilizar o modelo de plano de comunicação
proposto para futuros projetos e repetir o processo de análise periodicamente para
verificar os efeitos da aplicação do modelo.
 46

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Relatório principal versão final. Project Management Institute – Chapters Brasileiros.

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2008.
 49

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

PESQUISA SOBRE AS PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO UTLIZADAS NO

PROJETO XPTO

Dados dos Participantes

Cargo: ( )Diretor ( )Gerente ( )Supervisor ( )Outros

Tempo de Empresa: ( )Menos de 2 anos ( )De 2 a 7 anos ( )Mais de 7 anos
Formação Acadêmica: ( )Engenharia ( )Curso Técnico ( )Secretariado ( )Outros
Especializações: ( )Doutorado ( )Mestrado ( )MBA ( )PMP ( )Outros

Práticas de Comunicação no Projeto XPTO

Grau de Utilização: Classificar o grau de utilização das práticas de comunicação
durante o Projeto XPTO, variando de 1 (nunca) a 5 (sempre).
Importância Atribuída: Importância atribuída para que o projeto tenha um bom
desempenho, variando de 1 (nenhuma) a 5 (total).

ITEM PRÁTICAS GRAU DE UTILIZAÇÃO IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA

Indicação de um responsável
1 pela coordenação da ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
comunicação
2 Elaboração do plano de ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
comunicação no início do projeto
3 Implementação de comunicação ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
formal (procedimentos etc)
Estabelecimento de um canal de
comunicação pessoal, rápido e
direto (entre gerentes, equipes e
4 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
demais interessados) para
esclarecimentos de dúvidas e
resolução de problemas
5 Reunião de lançamento de ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
projeto (kick off meeting)
Reuniões periódicas para o
6 acompanhamento do projeto ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
(follow up meeting)
Relatórios de desempenho do
7 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
projeto
8 Reuniões de análise de risco do ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
projeto
9 Reunião para encerrar o projeto ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
(end up meeting)
10 Juntar as equipes nas fases ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
iniciais do projeto
 50

Visitas às unidades remotas ou

11 transferência dos funcionários ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
entre as unidades
12 Juntar as equipes para testar e ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
integrar o produto final
13 Fóruns de discussões / ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
discussões com colegas
14 Identificação de especialistas ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
por disciplina ou assunto
15 Banco de dados para gerenciar ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
mudanças e erros
Coleta, registro e divulgação de
16 lições aprendidas ao longo do ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
projeto
Checagem do entendimento das
17 metas do projeto e feedback ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
regular
Socialização entre os membros
18 para que se conheçam e ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
estabeleçam relação de
confiança e espírito de equipe

Canais de Comunicação
Grau de Utilização: Classificar o grau de utilização dos canais de comunicação
durante o Projeto XPTO, variando de 1 (nunca) a 5 (sempre).
Importância Atribuída: Importância atribuída para que o projeto tenha um bom
desempenho, variando de 1 (nenhuma) a 5 (total).

ITEM CANAIS GRAU DE UTILIZAÇÃO IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA

1 Encontros face a face ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
2 Reunião em torno de uma mesa ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
Telefonemas entre 2
3 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
participantes
4 Conference call (mais de 2 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
participantes)
5 Videoconferência ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
6 Email ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
Documentos escritos
7 (documentos emitidos, de ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
referência, atas de reunião)
Sistema de dados
8 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5
compartilhados