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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

LABCEO - NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES

PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA

ESTUDO DE CASO:

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

NITERÓI

2010

2

ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA

ESTUDO DE CASO

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Pós-Graduação. Área de concentração: Gerenciamento de Projetos.

Orientador:

Profº José Rodrigues de Farias Filho

Co-orientador:

Profº Luiz Cláudio B. Meuren

Niterói

2010

3

D E D I C A T Ó R I A

Dedico esta monografia aos meus filhos, ao meu esposo, aos meus pais, por sua compreensão, apoio e incentivo em todos os momentos.

4

A G R A D E C I M E N T O S

Agradeço ao Profº Luiz Cláudio B. Meuren por ter me fornecido a orientação necessária para a elaboração deste trabalho.

Agradeço aos amigos e colegas do Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação e em especial aos que responderam o questionário que possibilitou o desenvolvimento da pesquisa.

Agradeço

aprendizado.

a

todos

que

direta

ou

indiretamente

me

ajudaram

neste

Agradeço a toda minha família pela paciência que tiveram com as minhas ausências.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho foi o de avaliar o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos do Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação da Universidade Federal Fluminense. O Gerenciamento de Projetos tem sido um caminho adotado para se conseguir alinhar, com efetividade, os projetos aos objetivos estratégicos. Saber qual o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos é saber se a empresa faz o balanceamento de seus recursos disponíveis adequadamente. É também apontar seu nível de preparo para a competitividade. Existem atualmente diversos modelos de maturidade no mercado. A maioria deles está alinhada a um guia de conhecimento que é utilizado como medida comparativa na avaliação do nível de maturidade da organização e classifica o estágio de maturidade da organização em cinco níveis. O presente trabalho baseou-se no Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP criado por Darci Prado.

Palavras-Chaves: Gerenciamento de Projetos, Modelos de Maturidade, Nível de Maturidade.

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ABSTRACT

The objective of this work was to evaluate the maturity level in Projects Management of the Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação of Universidade Federal Fluminense. The Projects Management has been a way to align, with efectiveness, the projects to the strategical objectives. Knowing the maturity level in Projects Management is knowing if the company did rightly the balancing of its avaiable resources. It’s also indicating the level of preparation to competitivity. Nowadays, there are many models of maturity on the market. Most part of them is aligned to a knowledge guide, which is used as comparative measure on the evaluation of the maturity level of the organization and classifies the stage of the maturity in five levels. This work was based on the Maturity in Projects Management Model created by Darci Prado, the MMGP.

Key-words: Projects Management, Maturity Models, Maturity Levels.

7

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Fases do GP – Page Jones

22

Quadro 2

Fases do GP – Valeriano

22

Quadro 3

Mapeamento entre os processos em GP e as áreas de

conhecimento

27

Quadro 4

Grau de dificuldade para atingir excelência em GP segundo

KPMMM

39

Quadro 5

Relação da dimensão com o nível de maturidade

46

Quadro 6

Características dos cinco níveis de maturidade e expectativa de

sucesso

47

Quadro 7

Perfil de Aderência a cada nível

49

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Metodologia de desenvolvimento da pesquisa

18

Figura 2

Interação de grupos de processos em um projeto

24

Figura 3

Relacionamento entre os grupos de processos

25

Figura 4

Processo integrado de gerenciamento de projeto com destaque

para as nove áreas de conhecimento

26

Figura 5

Estrutura do Modelo CMMI com representação contínua

32

Figura 6

Estrutura do Modelo CMMI com representação estagiada

33

Figura 7

Níveis de Capacidade CCMI contínuo

34

Figura 8

Níveis de Maturidade CMMI por estágios

36

Figura 9

Modelo de Maturidade KPMMM

38

Figura 10

Domínios em que se aplica o OPM3

41

Figura 11

Aumento do grau de maturidade em GP na Organização

41

Figura 12

Os três elementos que constituem o conjunto do OPM3

42

Figura 13

Ciclo do OPM3

43

Figura 14

Dimensões e Níveis de Maturidade – Modelo Prado-MMGP

44

Figura 15

Perfil de Aderência às dimensões

50

Figura 16

Estrutura Organizacional do NTI

56

Figura 17

Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do modelo

MMGP

62

Figura 18

Perfil de Aderência inicial das dimensões de maturidade do

modelo MMGP

62

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1

Distribuição das dimensões de maturidade entre as questões do

Modelo MMGP

50

Tabela 2

Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do Modelo

MMGP

60

Tabela 3

Perfil de Aderência inicial às dimensões de maturidade do

Modelo MMGP

61

10

LISTA DE SIGLAS

AFM – Avaliação Final de Maturidade AIPM – Australian Interntional Project Management CMM – Capacity Maturity Model CMMI – Capacity Maturity Mode Integration EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos GP – Gerenciamento de Projetos IPMA – International Project Management Association ISO – International Organization for Standardization KPMMM – Kerzner Project Management Maturity Model MBA – Master Business Administration MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos NPD – Núcleo de Processamento de Dados NTI – Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model PDTIC – Plano Diretor de Tecnologias da Informação e Comunicação PMBoK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute SEI – Software Engineering Institute TI – Tecnologia da Informação TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação UFF – Universidade Federal Fluminense VoIP – Voice over Internet Protocol

11

SUMÁRIO

1.

INTRODUÇÃO

13

1.1

CONTEXTUALIZAÇÃO

13

1.2

SITUAÇÃO PROBLEMA

15

1.3

OBJETIVOS

16

1.3.1

Geral

16

1.3.2

Específicos

16

1.4

DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

17

1.5

RELEVÂNCIA DO ESTUDO

17

1.6

METODOLOGIA DO TRABALHO

17

1.7

QUESTÕES DA PESQUISA

18

1.8

ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

19

2.

REFERENCIAL TEÓRICO

20

2.1

DEFINIÇÃO DE PROJETO

20

2.2

DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

21

2.3

CICLO DE VIDA E ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

23

2.4

MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

28

2.5

MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

30

2.5.1

CMMI – Capacity Maturity Mode Integration ………………………

31

2.5.2

KPMMM – Kerzner Project Management Maturity Model ……………

36

2.5.3

OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model

39

2.5.4

PRADO-MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

43

2.6

Escolha do Modelo a ser utilizado

51

3.

ESTUDO DE CASO

53

3.1

A EMPRESA - CARACTERÍSTICAS E ATUAÇÃO DO NTI

53

3.2

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO NTI

56

3.3

CONTEXTUALIZAÇÃO

57

3.4

O CASO – SITUAÇÃO PROBLEMA

58

12

4.

APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO NO SETOR

59

4.1

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

59

4.2

PROPOSTA DE PASSOS A SEGUIR

63

5.

CONCLUSÃO

65

5.1

CONSIDERAÇÕES GERAIS

65

5.2

RESPOSTA ÀS QUESTÕES DE PESQUISA

66

5.3

RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS

67

5.4

CONSIDERAÇÕES FINAIS

67

REFERÊNCIAS

68

ANEXO

71

APÊNDICE

85

13

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

Atualmente, o mercado de trabalho vive um momento de constantes mudanças e desafios no ambiente de negócios. As empresas competem muito entre si, visando o consumidor que a cada dia se torna mais exigente e seletivo. Toda essa pressão no mercado externo repercute no mercado interno e assim, cada setor, divisão e departamento de uma empresa é mais cobrado para atingir suas metas. Hoje, nas organizações, existe uma crescente demanda pela qualidade da prestação de serviço ao cliente, pois o cliente é o que importa. Cada vez mais os projetos tendem a crescer em importância para as organizações e quanto mais alinhados estiverem aos negócios das empresas, certamente, mais vantagens estas obterão na competição (KING,1993). A necessidade de estabelecer diferenciais competitivos é um dos principais motivadores da utilização do gerenciamento de projetos nas organizações. Como disciplina, engloba um poderoso conjunto de técnicas e ferramentas, que tem contribuído para um controle mais eficiente dos projetos. Motivados pela acirrada concorrência entre as empresas que investem em técnicas e novas ferramentas de gerenciamento de projetos para terem em seus quadros os melhores profissionais da área, o número de pessoas que busca ampliar seus conhecimentos e habilidades bem como entender e se profissionalizar em gerenciamento de projetos cresce a cada dia. Isto pode ser percebido pelo número de associados do Project Management Institute – PMI, associação profissional que agrega e dissemina informações sobre gerenciamento de projetos, que cresce de forma consistente nos Estados Unidos e em mais de cem países, inclusive o Brasil. Há também um crescimento de associações profissionais fora do continente americano, destacando entre elas o International Project Management Association – IPMA que agrega diversos países europeus e, o Australian International Project Management – AIPM que representa a Austrália e países vizinhos.

14

Atualmente, o PMI mantém um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, o Project Management Body of Knowledge – PMBoK, que é o principal documento normativo do PMI, considerado padrão mundial em conhecimentos e práticas da área de gerenciamento de projetos no mercado global mundial. No entanto, administrar projetos com sucesso não tem sido uma prática constante, é muito mais que adotar um guia referencial. É preciso planejamento e visão de conjunto. São muitos os motivos que levam as empresas a tomarem decisões pouco efetivas em relação ao gerenciamento dos seus projetos: a falta de conhecimento sobre o assunto e a inexistência de procedimentos e métodos, são dois exemplos que podem ser citados. As organizações estão sempre buscando seu crescimento interno, a maneira pela qual elas podem avaliar seus principais pontos fracos se dá pela identificação e avaliação do grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia da metodologia de gerenciamento de projetos da organização aplicada em seus diferentes projetos, o que define seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos. A avaliação desses pontos fracos possibilita futuras ações corretivas e quanto maior for a percepção dessa eficiência e padronização, maior será o nível de maturidade e consequentemente, maior poderá ser o crescimento da empresa. Segundo Kerzner (2003a), os resultados da simples utilização do gerenciamento de projetos, sem controle e padronização pode ser representado por uma sucessão de erros e fracassos, fazendo com que a empresa passe por um lento e duro aprendizado mediante as ações de seus próprios erros e não mediante os erros e as melhores práticas de outras empresas. Ou seja, sem a avaliação do grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia de sua metodologia, mesmo que por um longo tempo, a simples utilização do gerenciamento de projetos não eleva o nível de excelência da empresa com relação ao gerenciamento de projetos. É em circunstâncias como as acima descritas, que um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos busca fornecer suporte para que a organização possa definir, avaliar e desenvolver seus processos de gerenciamento de projetos, objetivando atingir vantagens competitivas num mercado onde a concorrência está cada vez mais acirrada. A adoção de um modelo de maturidade seria o diferencial favorável para o desempenho da empresa.

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Os modelos de maturidade vêm representando um papel cada vez mais importante nas organizações; sua grande contribuição reside na formação de um alicerce por onde o gerenciamento de projetos, dependendo do seu domínio e escopo de atuação, passa por um processo de amadurecimento e posterior crescimento, buscando alinhar-se à estratégia organizacional da empresa. Um maior nível de maturidade em gerenciamento de projetos trará melhorias em termos das entregas dentro dos prazos, custos e escopo para os clientes e consequentes benefícios para a organização. Com o aumento da importância da maturidade e da necessidade de crescimento contínuo (por meio da melhoria da qualidade e da eficiência na entrega dos projetos, no maior controle dos processos internos, na redução dos custos e

retrabalhos, no aumento da satisfação do cliente e sua fidelização, etc.), diversos modelos de maturidade surgiram na busca do crescimento organizacional. Entre eles destacam-se o Capability Maturity Mode Integration – CMMI, desenvolvido pela Software Engineering Institute – SEI, para a área de software e os voltados para o

Modelo de Maturidade em Gerenciamento de

gerenciamento de projetos; o

Projetos – MMGP, desenvolvido por Darci Prado; o Organizational Project Management Maturity Model – OPM³, concebido pelo PMI e o Kerzner Project Management Maturity Model – KPMMM. Com exceção do MMGP, os demais modelos não possuem grande abrangência no mercado nacional.

1.2 Situação Problema

Atualmente, o termo gerenciamento de projetos pode ser entendido como " a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos". (PMI, 2004, p.8). O Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação – NTI é um Órgão da Universidade Federal Fluminense – UFF, e desenvolve projetos sem, contudo, utilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos: há pouca ou nenhuma padronização dos seus processos e os controles dos mesmos são feitos com os esforços individuais dos seus desenvolvedores.

16

Como definir qual a melhor estratégia para definir um padrão para o gerenciamento dos projetos do NTI que venha a ser utilizado por todos e que, ao longo do tempo, possa ser incrementado de acordo com o avanço conseguido pela instituição? Para responder a esta questão é que será realizada a pesquisa para avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do NTI.

1.3 Objetivos

1.3.1 Geral

Focando as práticas de gerenciamento de projetos, o objetivo deste trabalho é identificar o panorama atual da maturidade em gerenciamento de projetos do Núcleo de Tecnologia da Informação – NTI, da Universidade Federal Fluminense, para, a partir dessa avaliação, propor passos a serem seguidos para a implantação da gerência de projetos na Instituição.

1.3.2 Específicos

Analisar o referencial bibliográfico sobre modelos de maturidade em gerenciamento de projetos; Aplicar questionário do modelo selecionado; Apresentar os resultados obtidos; Propor passos a seguir de acordo com o modelo escolhido.

17

1.4 Delimitação do Estudo

O escopo do presente estudo restringiu a aplicação do modelo de maturidade

escolhido a um único órgão da organização, o NTI, tendo em vista o grande número de órgãos que constituem a Universidade e, a grande variedade das atividades desenvolvidas pelos mesmos.

1.5 Relevância do Estudo

A relevância deste estudo se justifica na medida em que a área de gerenciamento de projetos tem se destacado como disciplina autônoma, conforme

apontado por Cleland e Ireland (2002, p.9), pela sua multidisciplinaridade, disposição natural em inserir processos inovadores (COTEC, 1998), que demanda por novas competências e produção de novos conhecimentos para o desenvolvimento de produtos.

O resultado encontrado no final da pesquisa, posicionará o órgão focado em

termos de sua maturidade em gerenciamento de projetos.

1.6 Metodologia do Trabalho

Segundo Haguette (1995), "o problema sob investigação é que dita o método a ser utilizado". De acordo com Yin (2001), deve-se optar pela estratégia de estudo de caso quando as questões de pesquisa são do tipo "como" e "por que", quando o pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre os eventos comportamentais e quando o foco da pesquisa é sobre os eventos contemporâneos inseridos num contexto real. Para atingir os objetivos deste estudo, o primeiro passo foi desenvolver uma

18

revisão bibliográfica sobre os modelos de maturidade já desenvolvidos e poder assim escolher o modelo que será aplicado. Para responder às questões da pesquisa, será feita uma pesquisa de natureza aplicada, com distribuição do questionário referente ao modelo escolhido. Após a devolução do questionário e compilação das notas atribuídas, será calculada a média geral, que por sua vez será considerada como sendo o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor pesquisado. A figura 1 ilustra o plano de desenvolvimento do trabalho.

Revisão Bibliográfica
Revisão
Bibliográfica
Escolha do Modelo
Escolha do
Modelo

Distribuição do

questionário

Retorno do Tabulação/ Diagnóstico questionário Análise
Retorno do
Tabulação/
Diagnóstico
questionário
Análise

Figura 1 – Metodologia de Desenvolvimento da Pesquisa Fonte: Autor do trabalho

1.7 Questões da Pesquisa

O estudo de caso para esta monografia apresenta questões que serão

trabalhadas ao longo deste trabalho, com o objetivo de melhor suportar e respaldar os objetivos anteriormente descritos.

As questões que deverão ser respondidas são:

Por que aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos? Como melhor selecionar e aplicar um modelo de maturidade em

gerenciamento de projetos? Que passos deverão ser seguidos para a implantação?

19

1.8 Organização do Estudo

O presente trabalho está organizado conforme os capítulos abaixo e seus

respectivos conteúdos. No capítulo 1 é apresentada a contextualização do trabalho, a situação problema que originou a pesquisa, bem como os objetivos (geral e específicos), a relevância do estudo e a metodologia utilizada.

O capítulo 2 é composto da Pesquisa Bibliográfica sobre o tema do trabalho e os assuntos relacionados ao mesmo. O capítulo está dividido em 6 (seis) partes:

definição de projeto; definição de gerenciamento de projetos; ciclo de vida e áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; maturidade em gerenciamento de projetos; modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e modelo escolhido para ser aplicado no trabalho.

O capítulo 3 divide-se em três partes: apresentação do setor pesquisado;

estrutura organizacional e apresentação do problema que originou o estudo de caso.

No capítulo 4 apresenta-se análise dos resultados obtidos, após o processamentos das respostas do questionário, e apontará o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor pesquisado. No capítulo 5 encontram-se as considerações finais do trabalho, a análise das questões de pesquisa e recomendações de ações futuras.

20

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo apresenta os principais conceitos necessários para o entendimento do estudo. Inicialmente são expostos os conceitos básicos sobre projetos, gerenciamento de projetos, áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos e em seguida os conceitos referentes à maturidade em gerenciamento de projetos. É realizado então, um detalhamento sobre alguns modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e finalmente, a escolha do modelo que será aplicado no trabalho.

2.1 Definição de Projeto

Um projeto pode ser definido como "um esforço temporário realizado com objetivo de criar um produto ou serviço único" (PMBoK, 2000). Neste contexto, entende-se que temporário significa que cada projeto deve

ter um início e um fim bem definidos e único significa que não existem dois projetos iguais, ou seja, os produtos, serviços ou resultados gerados pelo projeto são diferentes de todos os outros produtos ou serviços já produzidos.

um empreendimento com objetivo

identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade”. O Guia PMBOK, (PMI, 2004), enfatiza a necessidade de o gerente ter uma atenção especial em relação aos fatores que constituem a restrição tripla:

Escopo, tempo e custo do projeto. Segundo o guia, a qualidade do projeto é diretamente afetada pelo balanceamento desses três fatores, ou seja, a relação entre esses fatores. Segundo o PMI (2000), projetos são realizados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma única pessoa ou milhares. Sua duração vai de um período de poucas semanas a mais de cinco anos. Ainda segundo o PMI (2003), os projetos são geralmente implementados para que o plano estratégico de uma organização seja cumprido.

Kerzner (2002) define projeto como

21

Para Kerzner (2002), o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro.

empreendimento singular, com objetivo,

Limmer (1997) define projeto "

como

ou

objetivos bem definidos, a ser materializado segundo um plano pré-estabelecido

e

dentro de condições de prazo, custo, qualidade e risco previamente

estabelecidos". Definição de projeto segundo Vargas (2005):

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

2.2 Definição de Gerenciamento de Projeto

De acordo com o PMI (2004), gerenciamento de projetos é definido como o

uso de ferramentas, técnicas, conhecimentos e habilidades nas tarefas do projeto a

fim de satisfazer os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através

da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A responsabilidade do gerente de projetos é a realização e o cumprimento dos objetivos do projeto. Segundo Prado e Matos (2005), a prática com sucesso de gerenciamento de

projetos produz bons resultados nas organizações como: diminuição do custo e do prazo de desenvolvimento de novos produtos; maior tempo de vida dos novos produtos; aumento de vendas e receita; aumento da satisfação e do número de clientes e aumento da chance da empresa em ter sucesso nos projetos.

o planejamento,

programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seu objetivo com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.

Kerzner (2002) descreve gerenciamento de projetos como

22

O gerenciamento de projetos na norma ISO 10006 (1997) inclui o planejamento, organização supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. A gerência por projeto pode ser definida " como o processo de planejamento, organização, direção e controle de recursos da companhia para um objetivo

relativamente de curto prazo, que seja estabelecido para a conclusão dos objetivos, seja de caráter geral como específico" (Litterer, 1973).

execução

repetida das atividades: planejar, organizar, integrar, medir e revisar até que sejam alcançados os objetivos". No quadro 1 estão representadas as fases do GP pela visão de Page-Jones.

Para Page-Jones (1990), o gerenciamento de projetos é "

a

Atividade

 

Descrição

Planejar

É

estabelecer sub-objetivos claros e detalhados

Organizar

Tem a ver com recursos necessários para executar o trabalho planejado numa estrutura eficaz

Integrar

É a manutenção durante a execução

Medir

É a obtenção contínua sobre o andamento do que foi planejado

 

É acomodar as discrepâncias reveladas pela medição, modificando

Revisar

o plano e os objetivos

Quadro 1 – Fases do GP Fonte: Adaptado de Page-Jones (1990)

Pela ótica de Valeriano (2005), estes grupos de processos finitos de início, meio e fim são compostos conforme o quadro 2, abaixo:

Processos

Descrição

Iniciação

Processos que compreendem o estímulo à autorização do projeto

Planejamento

Momento em que se estabelece o que fazer, como, quando, por quem, por quanto, em que condições, etc.

Execução

Etapa em que se realiza o que foi planejado

Monitoramento

Etapas em que a execução é acompanhada ou monitorada, e, se necessário, ajustada ao plano (também pode haver a necessidade de se executar ajustes no plano)

e controle

23

Encerramento

O projeto é formalmente concluído junto ao cliente, aos executantes, aos patrocinadores, aos contratados e à organização responsável

Quadro 2 – Fases do GP Fonte: Valeriano (2005, p. 46)

2.3 Ciclo de Vida e Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Para Dinsmore e Cavalieri (2003) o ciclo de vida do gerenciamento do projeto "descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado". De acordo com o PMBoK (2000), os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento. Dinsmore e Cavalieri (2003) frisam que os processos não seguem esta sequência linear, ou seja, eles se sobrepõem conforme o andamento do projeto. Descrição dos 05 grupos de processos (adaptação do PMBoK, 2004):

Processos de Iniciação – esse grupo é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas. Processos de Planejamento – esse grupo de processos de planejamento ajuda a coletar informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. Esses processos definem e aprimoram os objetivos e a escolha das melhores alternativas de ação para atingir as metas e o escopo do projeto. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Processos de execução – o grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

24

Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas Processos de monitoramento e controle – o grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. Esse grupo inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. Processos de encerramento – Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto, conforme está representado nas figuras 2 e 3 abaixo.

eto, conforme está representado nas figuras 2 e 3 abaixo. Figura 2 – Interação de grupos

Figura 2 – Interação de grupos de processos em um projeto Fonte: PMBoK (2004)

25

25 Figura 3 – Relacionamento entre os grupos de processos Fonte: Adaptado do PMI (2004) De

Figura 3 – Relacionamento entre os grupos de processos Fonte: Adaptado do PMI (2004)

De acordo com o PMBoK (2004), não existe uma única maneira de estabelecer um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações definiram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto que em outras, a equipe de projeto pode optar pelo ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Para o gerenciamento de projetos, o PMI (2004) propõe nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições, abaixo resumidas e representadas na figura 4.

Gerenciamento de Integração - inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento do Escopo – engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para concluí-lo de maneira bem sucedida. Gerenciamento de Tempo – inclui os processos necessários para garantir que o projeto será concluído no prazo previsto. É importante definir as atividades que compõem o projeto, sequênciá-las e estimar suas durações, elaborando um cronograma que deve ser cumprido de acordo com o prazo do projeto. Gerenciamento de Custos – inclui os processos envolvidos em planejamento

26

estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da Qualidade – inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Gerenciamento de Recursos Humanos – inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe de projetos. Essa área engloba os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Inclui todas as partes envolvidas no projeto: patrocinadores, clientes. Gerenciamento das Comunicações – abrange um conjunto de processos exigidos para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento apropriado, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de Risco – engloba os processos requeridos para identificação, análise, qualificação, quantificação, respostas, monitoramento e controle do planejamento do plano de riscos em um projeto, objetivando maximizar a probabilidade de eventos positivos e minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Gerenciamento de Aquisições – inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. É também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos.

conhecido como ger enciamento de suprimentos ou contratos. Figura 4 – Processo integrado de Gerenciamento de

Figura 4 – Processo integrado de Gerenciamento de Projetos com destaque para as nove áreas de conhecimento Fonte: Vargas (2005)

27

O Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento, pode ser visto na figura abaixo:

Grupos de Processos Áreas de Processos Processos de Processos de Processos Processos de de Monitoramento
Grupos de Processos
Áreas de
Processos
Processos de
Processos de
Processos
Processos de
de
Monitoramento
Conhecimento
Planejamento
de Execução
Enceramento
Iniciação
e Controle
Integração do
- desenvolver
os termos de
abertura do
projeto
-
desenvolver o
-
monitorar e
Gerenciamento
plano de
de Projetos
- desenvolver a
declaração do
escopo do
projeto
gerenciamento do
- orientar e
gerenciar a
execução do projeto
controlar o
- encerrar o
projeto
trabalho do
projeto
projeto
-
planejamento do
escopo
Gerenciamento
do Escopo do
Projeto
- verificação do
escopo
-
definição do
escopo
- controle do
escopo
-
criar estrutura
analítica do projeto
-
definição da
atividade
-
sequenciamento
de atividades
Gerenciamento
do Tempo do
Projeto
- estimativa de
recursos da
- controle do
atividade
cronograma
- estimativa de
duração da
atividade
- desenvolvimento
do cronograma
Gerenciamento
de Custos do
Projeto
- estimativa de
custos
- controle de
custos
- orçamentação
Gerenciamento
da Qualidade do
Projeto
- planejamento da
qualidade
- realizar a garantia
da qualidade
- realizar o
controle da
qualidade
Gerenciamento
- controlar ou
mobilizar a equipe
de Recursos
- planejamento de
do projeto
- gerenciar a
Humanos do
Recursos Humanos
equipe do projeto
Projeto
- desenvolver a
equipe do projeto

28

Gerenciamento

das

Comunicações

do Projeto

- relatório de desempenho

- gerenciar as partes interessadas

- planejamento das

comunicações

- distribuição das informações

Gerenciamento de Riscos do Projeto

- planejamento do

gerenciamento de

riscos

- identificação dos

riscos

- análise qualitativa e quantitativa dos riscos

- planejamento de

respostas a riscos

- monitoramento e

controle de riscos

Gerenciamento de Aquisições do Projeto

- planejar compras

e aquisições

- planejar

contratações

- solicitar respostas de fornecedores

- solicitar

fornecedores

- administração de

contrato

- encerramento

do contrato

Quadro 3 – Mapeamento entre os processos em Gerenciamento de Projetos e as áreas de conhecimento Fonte: PMBoK (2004)

2.4 Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Segundo o dicionário Aurélio (2008) maturidade significa " estado ou condição

de maduro, de plenamente resolvido". Para Anderson (2003), " o conceito de maturidade aplicado a uma organização é o estado alcançado quando ela se encontra em condições perfeitas para atingir os seus objetivos".

a maturidade organizacional em gerenciamento

de projetos pode ser definida como o grau através do qual a organização pratica o gerenciamento organizacional de projetos". Carvalho e Rabechini Junior (2005) destacam a maturidade como um plano de crescimento que deve ser estruturado para o médio e longo prazo. "O processo

de maturação é lento e, portanto, gradual".

Segundo o PMI (2003), "

29

Para Rabechini Junior (2005), " o conceito de maturidade em gerenciamento

está estritamente ligado às possibilidades de sucesso/fracasso em

projetos". O autor continua discorrendo sobre o tema e as diferentes abordagens sobre Maturidade:

de

projetos

O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada através do planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos.

Kerzner (2005) definiu maturidade em gerenciamento de projetos como sendo:

O desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a probabilidade.

Para Prado (2008), a "maturidade em gerenciamento de projetos é ligada a quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos". Todas as empresas percorrem seus próprios processos de maturidade que

deve anteceder à excelência. A curva do processo de maturidade é mensurada em anos; portanto, muitos cuidados devem ser tomados com decisões gerenciais que visem à obtenção de resultados da implantação de gestão de projetos em poucos meses (Yamasaki e Amaral, 2003).

empresas comprometidas com a utilização

da gestão de projetos poderão atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto outras podem levar até 5 anos".

Kerzner (2006) aponta que "

as

30

2.5 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Não há atualmente um consenso em relação a um modelo específico que

possa servir de referência para identificar a real maturidade de uma empresa.

Prado (2008) "

as empresas

estão cada vez mais conscientes tanto da

importância do gerenciamento de projetos para concretizar suas estratégias como de que existe um caminho de amadurecimento para se atingir a excelência" e, ainda segundo o autor, "um modelo de maturidade seria, então, um mecanismo capaz de quantificar numericamente esta habilidade". De acordo com Oliveira (2006) a avaliação dos modelos de maturidade pode levar em consideração os seguintes pontos: disponibilidade, formato do questionário, avaliação, aderência ao planejamento estratégico e plano e medição de melhorias. Juntamente com o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos, surgiram os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Existem hoje diversos modelos de maturidade que indicam caminhos pelos quais a implementação de padrões pode tornar uma organização mais produtiva e competitiva. Todos se utilizam normalmente de quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma organização. Agnello (2006, p.1) aponta que:

Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos funcionam como um guia para a organização, de tal maneira que ela possa localizar onde está e como está, espelhando-se nele para, em seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhor do que o atual, na busca da excelência.

Abaixo serão apresentados quatro modelos de maturidade que estão entre os mais conhecidos e utilizados atualmente.

31

2.5.1 CMMI (Capacity Maturity Mode Integration) - SEI

O CMMI é o mais recente modelo de maturidade para desenvolvimento de software do Software Engineering Institute – SEI. Em 1987, para avaliar a qualidade dos softwares desenvolvidos pelas empresas, foi criado por Watts Humphrey, pela Universidade Carnegie Mellon, ligada ao Software Engineering Institute – SEI, o CMM (Capacity Maturity Mode). Desde 1991, surgiram diversos CMMs, voltados para assuntos específicos, como desenvolvimento de sistemas, engenharia de software, desenvolvimento de produtos e processos, aquisição de software, entre outros; mas apesar desses modelos serem úteis para as organizações, a diversificação tornou-se um problema,

foram surgindo diversas inconsistências entre eles, e cada um desses modelos tinha de ser avaliado separadamente.

O CMMI foi desenvolvido para integrar todos os CMMs. Segundo Couto

(2007), o modelo é baseado nas experiências reais de organizações bem sucedidas, por isso as práticas recomendadas são eficientes e eficazes, refletem a realidade, não sendo um modelo meramente teórico.

O CMMI é um conjunto de práticas de gerenciamento e de melhoria da

qualidade a serem aplicadas criteriosamente no processo de desenvolvimento de software. Segundo o SEI (2007), o objetivo do CMMI é proporcionar uma orientação para melhorar os processos da organização e auxiliar no desenvolvimento, na aquisição e na manutenção de produtos e serviços de tecnologia da informação. O CMMI organiza as práticas que já são consideradas efetivas, em uma estrutura que visa auxiliar a organização a estabelecer prioridades para melhoria e também fornece um guia para a implementação dessas melhorias. Segundo Couto (2007) o CMMI possui duas representações: “contínua” e “por estágios”. Essas representações permitem à organização utilizar diferentes caminhos para a melhoria de acordo com seu interesse. As características da representação Contínua e sua representação encontram-se abaixo:

32

Enfoque de melhoria do processo de forma sistemática e estruturada; Atingir cada um dos estágios garante a base fundamentada necessária para o próximo estágio; Áreas de processos organizadas em níveis de maturidade; Permite à organização ter um caminho evolutivo pré-definido para melhoria; Apropriado para quem não sabe como iniciar um processo de melhoria ou qual processo deve ser prioridade; Possui grande número de casos de estudo e dados históricos de práticas bem sucedidas.

de estudo e dados históricos de práticas bem sucedidas. Figura 5 – Estrutura do modelo CMMI

Figura 5 – Estrutura do modelo CMMI com representação contínua Fonte: SEI (2001a)

As características da representação estagiada e sua representação encontram-se abaixo:

Melhorar o desempenho em um processo único; Melhorar o desempenho em várias áreas alinhadas aos objetivos de negócio da organização; Níveis de capacidade utilizados para medir as melhorias; Melhorar diferentes processos com diferentes classificações; É apropriado para quem sabe que o processo deve ser melhorado.

33

33 Figura 6 – Estrutura do modelo CMMI com representação estagiada Fonte: SEI (2001a) Estas duas

Figura 6 – Estrutura do modelo CMMI com representação estagiada Fonte: SEI (2001a)

Estas duas representações têm muitas similaridades: ambas têm os mesmos componentes (áreas de processos, objetivos específicos e genéricos, práticas específicas e genéricas). No entanto, a ênfase da representação contínua reside na capacidade das áreas de processo, medida nos níveis de capacidade. A ênfase da representação estagiada reside na maturidade da organização, medida em níveis de maturidade. Estas dimensões (capacidade/maturidade) do modelo CMMI são utilizadas para atividades de benchmarking e avaliações, bem como para guia de orientação na melhoria de processos. Os níveis de capacidade (pertencem à representação contínua) e são aplicados à melhoria dos processos da organização realizados em áreas de processo individuais (conjunto de práticas que, quando aplicadas conjuntamente, contribuem para a melhoria de processos). Os níveis de maturidade (pertencem à representação estagiada) e são aplicados à melhoria dos processos da organização, realizados através de múltiplas áreas de processo (residentes em cada nível de maturidade). Na representação contínua o enfoque ou componentes principais são as áreas de processo. O nível de capacidade de cada área de processo pode ser classificado em níveis de zero a cinco (SEI, 2007). A figura 7 ilustra essa representação.

34

Os níveis de capacidade são abaixo descritos:

Nível 0 – Incompleto Processo não executado ou executado parcialmente.

Nível 1 – Executado Satisfaz metas específicas da área de processo.

Nível 2 – Gerenciado Processo executado e também planejado, monitorado e controlado para atingir um objetivo (em projetos individuais, grupos ou processos isolados).

Nível 3 – Definido Processo gerenciado, adaptado de um conjunto de processos padrão da organização.

Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente Processo definido, controlado utilizando estatística ou outras técnicas quantitativas.

Nível 5 – Otimizado Processo gerenciado quantitativamente para a melhoria contínua do desempenho do processo.

ente para a melhoria contínua do desempenho do processo. Figura 7 – Níveis de Capacidade CMMI

Figura 7 – Níveis de Capacidade CMMI contínuo Fonte: Departamento de Produção POLI (2004)

35

A representação por estágios oferece uma abordagem estruturada e

sistemática para a melhoria de um estágio por vez. Atingir um estágio significa que

uma estrutura de processo adequada foi estabelecida como base para o próximo estágio.

As áreas de processo são organizadas por níveis de maturidade de um a

cinco, que definem o caminho de melhoria que uma organização deve seguir do nível inicial ao nível otimizado. (SEI, 2007). A figura 8 ilustra essa representação.

Nível 1 – Inicial

Processos em geral ad hoc e caóticos.

Nível 2 – Gerenciado Requisitos são gerenciados e processos são planejados, executados, medidos e controlados.

Nível 3 – Definido Processos são bem caracterizados e entendidos e são descritos por padrões, procedimentos, ferramentas e métodos.

Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente Seus processos são controlados usando técnicas estatísticas ou quantitativas.

Nível 5 – Otimizado Processos são continuamente melhorados baseando-se no entendimento estatístico das causas comuns de variação.

36

36 Figura 8 – Níveis de Maturidade CMMI por estágios Fonte: Departamento de Produção POLI (2004)

Figura 8 – Níveis de Maturidade CMMI por estágios Fonte: Departamento de Produção POLI (2004)

Em resumo, o CMMI pode ser definido como:

Conjunto de melhores práticas. Método comprovado de melhoria de processos na organização. Um framework para organizar e priorizar as atividades de melhoria. Suporte para a coordenação de atividades multidisciplinares que são necessárias para se constituir um produto ou serviço com sucesso. Uma forma de garantir o alinhamento entre as atividades de melhoria de processo e os objetivos de negócio da organização.

2.5.2 KPMMM (Kerzner Project Management Maturity Model)

O KPMMM foi um dos primeiros e mais reconhecidos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Criado por Harold Kerzner em 1998 está alinhado ao guia PMBoK do PMI e a exemplo de outros modelos, é composto de cinco níveis de maturidade que são: Linguagem Comum, Processos Comuns, Metodologia Singular, Benchmarking e Melhoria Contínua, cuja representação pode ser vista na figura 9.

37

Nível 1 – Linguagem Comum É o nível em que a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos como metodologia útil para atingir sucesso em projetos. Neste nível, em geral a organização sente a necessidade de ter um bom entendimento e conhecimento básico na disciplina, com condições, ao menos, para estabelecer uma terminologia.

Nível 2 – Processos Comuns Refere-se ao reconhecimento da organização da necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos. Os projetos comuns visam repetir o sucesso obtido de um projeto para todos os outros na organização.

Nível 3 – Metodologia Singular É quando a organização reconhece a possibilidade de obter sinergia dada a combinação de várias metodologias dentro de uma única, sendo que seu eixo central é o gerenciamento de projetos.

Nível 4 – Benchmarking É formado por um processo contínuo de comparação das práticas de gerenciamento de projetos desenvolvidas por uma organização, com outras. O objetivo desta fase é a obtenção de informações que ajudem a organização a melhorar seu desempenho.

Nível 5 – Melhoria Contínua É aproveitada a informação aprendida, advinda do nível anterior (benchmarking) para implementar as mudanças necessárias visando o melhoramento contínuo nos processos de gerenciamento de projetos.

38

38 Figura 9 – Modelo de Maturidade KPMMM Fonte: Adaptado de Kerzner (2001) Kerzner (2001) conceitua

Figura 9 – Modelo de Maturidade KPMMM Fonte: Adaptado de Kerzner (2001)

Kerzner (2001) conceitua a maturidade em gerenciamento de projetos como a implementação de uma metodologia padrão e processos acompanhados com alta probabilidade de sucesso repetitivo. Cabe à organização a busca por padronizar, capturar, reter e disseminar a cultura e melhoria contínua das suas melhores práticas gerenciais, com o objetivo de atingir a maturidade em gerenciamento de projetos. A forma de avaliação de maturidade no modelo KPMMM é feita por meio de um questionário com 183 questões de múltipla escolha. Essas questões são divididas em cinco etapas: a primeira contém as 80 primeiras questões; a segunda compreende as 20 seguintes; a terceira etapa é composta pelas outras 42 seguintes e a quinta engloba as 16 últimas questões. Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelência em gerência de projetos só acontece com o reconhecimento, por parte das empresas, de que o planejamento estratégico para gerência de projetos é essencial e que os gerentes de nível médio são os principais responsáveis pela execução da estratégia planejada. O autor ressalta que estes devem ser auxiliados pela alta gerência de forma a garantir que não ocorram mudanças indesejadas na cultura corporativa. Kerzner (2001a) ressalta que quando se fala sobre níveis de maturidade geralmente se pensa que o processo deve ser em sequência e, segundo o mesmo, esta visão não está totalmente correta, uma vez que pode existir a sobreposição dos níveis de maturidade numa organização.

39

Essa sobreposição depende da quantidade de riscos que a organização pretende tolerar. Contudo, não pode haver alteração na ordem que os níveis devem ser completados. Na implantação de um modelo de maturidade existem riscos associados ao impacto sobre a cultura organizacional, ou seja, qual o grau de dificuldade para atingir a excelência no gerenciamento de projetos por nível. Podem ocorrer riscos em cada nível do KPMMM. O nível 3 é o que apresenta maiores dificuldades de ser alcançado pois é o que necessita de maiores mudanças na cultura corporativa, enquanto os níveis 1 e 2 apresentam graus médios de dificuldade e os níveis 4 e 5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcançados, conforme quadro abaixo.

NÍVEL DE MATURIDADE

GRAU DE DIFICULDADE

1 – Linguagem Comum

Médio

2 – Processos Comuns

Médio

3 – Metodologia Singular

Alto

4 – Benchmarking

Baixo

5 – Melhoria Contínua

Baixo

Quadro 4 – Grau de dificuldade para atingir excelência em GP Fonte: Adaptado de Kerzner (2001a)

2.5.3 OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

Em 1998, o PMI deu início à sua proposta de desenvolvimento de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos. Esse projeto reuniu e envolveu no seu desenvolvimento centenas de voluntários ao redor do mundo, em sua maioria gerente de projetos. Schlinchter (2002) apresenta o OPM3 como um padrão para o gerenciamento de projetos a ser utilizado por organizações de vários portes, segmentos, culturas e estruturas.

40

Esse modelo é baseado nas melhores práticas em gerenciamento de projetos e as mesmas são utilizadas para que as organizações possuam capacidades, que são verificadas através de resultados e indicadores de desempenho. Segundo o PMI (2003), a aplicação do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer políticas e processos padrões para assegurar que suas operações estão consistentes com seus objetivos estratégicos Segundo Fahrenkrog et al (2003), a maioria dos modelos de maturidade se apóia no clássico modelo de níveis ou estágios de melhoria. O OPM3, além de se

basear nesta lógica, possui seu grande diferencial na existência dos processos de gerenciamento de projetos organizacionais, envolvendo a análise dos grupos de processos tanto para o domínio de projeto quanto para programa e portfólio.

A progressão do aumento de maturidade dentro do OPM3 consiste de várias

dimensões ou diferentes maneiras de se observar a maturidade de uma organização. Para o PMI (2003), múltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem flexibilidade em se aplicar o modelo às singularidades de uma

organização, ou seja, é possível identificar cada melhor prática em cada estágio e grupo de processo no domínio, revelando os pontos de melhoria em função da organização estratégica de cada empresa. As três dimensões do modelo OPM3 são o domínio do gerenciamento, o estágio do processo de aperfeiçoamento e os processos de gerenciamento de projetos.

O domínio do gerenciamento refere-se ao nível de gerenciamento de projetos

de uma organização. O gerenciamento pode ocorrer em três níveis (figura 10):

Projeto – esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Programa – grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Portfólio – coleção de projetos e/ou programas e atividades de rotina que são agrupados para facilitar o seu gerenciamento efetivo de modo a atingir os objetivos estratégicos da organização. Os projetos e/ou programas não necessariamente são interdependentes dentro de um mesmo portfólio.

41

41 Figura 10 – Domínios nos quais se aplica o OPM3 Fonte: Prado (2008) O estágio

Figura 10 – Domínios nos quais se aplica o OPM3 Fonte: Prado (2008)

O estágio do processo de aperfeiçoamento se refere à escala seqüencial de

aperfeiçoamento: Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua. A sequência implica em um inter-relacionamento entre os estágios em que o estágio mais avançado Melhoria Contínua é dependente do estágio anterior e assim por diante, conforme figura abaixo.

‐‐‐‐‐ E S T Á G I O ‐‐‐‐‐
‐‐‐‐‐ E S T Á G I O ‐‐‐‐‐

‐‐‐‐‐ E S T Á G I O ‐‐‐‐‐

Figura 11 – Aumento do Grau de Maturidade em GP na Organização Fonte: Adaptado de Prado (2008)

A última dimensão se refere aos processos de gerenciamento de projetos

definidos no guia PMBoK: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Finalização.

A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos é descrita no

OPM3 através da existência das Melhores Práticas. Entende-se como Melhor

42

Prática, no modelo OPM3, como um modo ideal reconhecido pela indústria de alcançar uma determinada meta ou objetivo.

O modelo OPM3 é constituído por um conjunto de três elementos interligados

(figura 12):

Conhecimento – relacionado com as melhores práticas e como utilizar o modelo. Avaliação – métodos de avaliação das melhores práticas e capacidades Melhoria – define a sequência de capacidades a serem desenvolvidas agrupadas às melhores práticas.

a serem desenvolvidas agrupadas às melhores práticas. Figura 12 – Os 3 elementos que constituem o

Figura 12 – Os 3 elementos que constituem o conjunto do OPM3 Fonte: Adaptado do PMI (2003)

O ciclo de aplicação do modelo em uma organização é composto por cinco

passos: Preparação para Avaliação; Avaliação; Planejamento das Melhorias; Execução das Melhorias e Repetição do Processo.

A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se inserem dentro dos três

elementos.

43

43 Figura 13 – Ciclo do OPM3 Fonte: Adaptado PMI (2003) A avaliação do OPM3 consiste

Figura 13 – Ciclo do OPM3 Fonte: Adaptado PMI (2003)

A avaliação do OPM3 consiste em coletar informações diversas da empresa, nas áreas de gerenciamento de projetos; planejamento estratégico e estratégia organizacional. Essa coleta de informações é feita através do preenchimento de um questionário com 151 questões. A análise das informações se dá por meio do fornecimento das respostas do tipo Sim ou Não, usando como ferramenta um CD- ROM. O produto da avaliação é uma lista com os pontos fortes e fracos em relação ao conjunto das melhores práticas.

2.5.4 Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos)

Os modelos Prado-MMGP foram lançados por Darci Prado entre 2002 (Setorial) e 2004 (Corporativo) e se propunham a avaliar a maturidade de uma organização e se aplicam tanto a setores isolados da organização como também à corporação como um todo. Será apresentado neste trabalho o Modelo Prado-MMGP Setorial. O modelo Setorial Prado-MMGP parte da premissa que numa organização existem diversos setores com diferentes graus de maturidade.

44

De acordo com Prado (2008), este modelo apresenta cinco níveis de maturidade: Inicial; Conhecido; Padronizado; Gerenciado e Otimizado. Para cada um dos cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos, o modelo apresenta seis dimensões (ou aspectos fundamentais) da maturidade: Conhecimento de gerenciamento; Uso prático de metodologias; Informatização; Relacionamentos humanos; Estrutura organizacional e Alinhamento com os negócios da organização (figura 14). Este modelo deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma mesma organização e assim verifica-se que uma organização pode possuir setores com diferentes níveis de maturidade.

pode possuir setores com diferentes níveis de maturidade. Figura 14 – Dimensões e Níveis de Maturidade

Figura 14 – Dimensões e Níveis de Maturidade Fonte: Prado (2008)

Prado (2008) apresenta nesse modelo as seguintes dimensões:

contidos os

conhecimentos de gerenciamento de projetos e os conhecimentos de outras práticas

de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Esses conhecimentos devem estar difundidos nos setores que estão envolvidos com projetos. Uso de Metodologia – uma metodologia de gerenciamento de projetos contém uma série de passos e rituais a serem seguidos para garantir a aplicação

Conhecimentos de Gerenciamento – nesta dimensão estão

45

correta dos métodos, técnicas e ferramentas, de preferência, deve existir uma metodologia única na empresa. Informatização – nesta dimensão é necessário ter um Sistema de Gerenciamento de Projetos pois vários aspectos da metodologia necessitarão estar informatizados; esse sistema pode ser desenvolvido ou adquirido. Estrutura Organizacional – para maximizar os resultados e minimizar os conflitos, é necessário que a estrutura organizacional seja a mais adequada possível. Relacionamentos Humanos – a motivação é essencial para que as pessoas executem seu trabalho da melhor maneira possível. Conflitos entre os integrantes das equipes afetam o trabalho desenvolvido e prejudicam de alguma forma a empresa. Alinhamento com os negócios – é fundamental que os projetos estejam alinhados com os negócios da empresa.

De acordo com Prado (2008), os cinco níveis de maturidade e a definição do estágio da organização podem ser descritos da seguinte maneira:

Nível 1 – Inicial ou Embrionário ou ad hoc A empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos e estes são executados na base do "melhor esforço" individual. Geralmente não há planejamento e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados e consequentemente as possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento às especificações técnicas são grandes.

Nível 2 – Conhecido A empresa investe regularmente em treinamentos e adquiriu software de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existência de iniciativas isoladas de padronização de procedimentos, mas seu uso é restrito. Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e, em algumas iniciativas isoladas, alguma melhoria é percebida. No restante os fracassos "teimam" em continuar ocorrendo.

46

Nível 3 – Padronizado

Foi feita uma padronização de procedimentos, a mesma foi difundida e

utilizada por todos os projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento

de Projetos (EGP). Metodologia disponível e praticada por todos e parte dela já está

informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e procura-

se efetuar um alinhamento com as estratégias organizacionais. Tenta-se obter o

maior comprometimento possível dos principais envolvidos. Os processos de

planejamento e controle são praticados pelos principais envolvidos. Os gerentes de

projetos evoluem em competências técnicas, comportamentais e contextuais.

Nível 4 – Gerenciado

Processos consolidados. Existência de um banco de dados sobre projetos

executados que possibilita o acesso às melhores práticas. O Ciclo de Melhoria

Contínua é aplicado sempre que se percebe alguma deficiência. A estrutura

organizacional foi revista e evoluiu para outra que permite um relacionamento mais

eficaz com as áreas envolvidas. Há um forte alinhamento dos projetos com os

negócios da organização. Os gerentes de projetos dominam melhor os aspectos

comportamentais de suas equipes, tais como relacionamentos humanos, conflitos,

negociações. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida

como fator de sucesso para os projetos.

Nível 5 – Otimizado

Otimização na execução dos projetos com base na larga experiência, nos

conhecimentos e atitudes das pessoas (disciplina, liderança) e no excelente banco

de dados de "melhores práticas". O nível de sucesso é próximo de 100%. A

organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto risco.

O relacionamento existente entre as dimensões e os níveis de maturidade é

mostrado abaixo.

Nível de Maturidade

Dimensão da

Maturidade

1

Inicial

2

Conhecido

3

Padronizado

4

Gerenciado

5

Otimizado

Competências

Técnicas

Dispersos

Básicos

Básicos

Avançados

Avançados

Metodologia

Não há

Tentativas

isoladas

Padronizada

implantada

e

Estabilizada

Otimizada

47

Informatização

Tentativas

Software

Padronizada

Estabilizada

Otimizada

isoladas

tempo

e

implantada

Estrutura

Não há

Não há

Padronizada

Estabilizada

Otimizada

Organizacional

e

implantada

Competências Comportamentais e Contextuais

Boa

Algum

 

Algum

Forte

Maduros

vontade

avanço

avanço

avanço

Alinhamento com estratégias

Não há

Não há

 

Iniciado

Alinhado

Otimizado

Quadro 5 – Relação da dimensão com o nível de maturidade Fonte: Prado (2008, p.30)

É possível verificar as principais características de cada um dos cinco níveis

de maturidade do modelo MMGP, juntamente com a expectativa de índice de

sucesso associado aos projetos, no quadro abaixo:

Resumo das principais características de cada Nível do Modelo MMGP

Aspectos

Índice de

Básicos

Sucesso

1

- Nenhuma iniciativa da organização

- Iniciativas pessoais isoladas

Desalinhamento

Baixo

Inicial

-Resistência à inclusão de uma nova

total

cultura

 

- Treinamento básico de gerenciamento

   

2

Alinhamento

Alguma

Conhecido

para os principais envolvidos com projetos

- Estabelecimento de uma linguagem comum

de negócios

melhoria

 

- Metodologia desenvolvida, implantada e

   

3

Padronizado

testada

- Informatização de partes da metodologia

- Estrutura organizacional implantada

Alinhamento

de

metodologia

Melhoria

acentuada

 

- Treinamento avançado

   

- Alinhamento com os negócios da organização

Alinhamento

4

-Comparação com benchmarks

de estratégias

Melhoria

Gerenciado

- Identificação de causas de desvios da meta

mais

Conhecimento

acentuada

- Melhorias na metodologia

do ambiente

- Relacionamentos humanos eficientes e harmônicos

5

Otimizado

- Grande experiência em gerenciamento de projetos

- Sabedoria

Uso da

experiência

Próximo de

100%

- Capacidade para assumir riscos maiores

acumulada

- Preparo para um novo ciclo de mudanças

Quadro 6 – Características dos cinco níveis de maturidade e expectativa de sucesso Fonte: Adaptado de Prado (2008, p.40)

48

A avaliação da maturidade é feita por meio de um questionário, disponível no site www.maturityresearch.com, pode ser utilizado por qualquer pessoa e é gratuito.

quatro seções, contendo perguntas para

avaliação dos níveis 2, 3, 4 e 5. Todas as perguntas possuem 5 opções, com exceção do nível 5 que possui somente duas opções de resposta.

O questionário

é

dividido

em

As

opções têm os seguintes valores:

A = 10 pontos

B = 7 pontos

C = 4 pontos

D = 2 pontos

E = 0 (zero) pontos.

As

cinco opções correspondem aos diferentes estágios em que o setor se

encontra em relação àquela pergunta. As perguntas estão relacionadas com as dimensões da maturidade. Cada pergunta contém um aspecto da maturidade de uma dimensão válida para aquele nível. Após todo questionário ter sido respondido no site, o resultado da avaliação é informado da seguinte forma:

Avaliação Final da Maturidade (escalar) Aderência aos níveis (gráfico) Aderência às dimensões (gráfico)

A Avaliação Final da Maturidade (AFM) é o resultado final da maturidade.

Essa avaliação é obtida através da seguinte fórmula:

AFM = (100 + total de pontos) / 100

O resultado gráfico (quadro 7) mostra o Percentual de Aderência a cada nível

(ou seja, o número de pontos obtidos). O conceito Percentual de Aderência deve ser utilizado em conjunto com a Avaliação Final da Maturidade para que se possa entender melhor o estágio de maturidade do setor. Esse estágio de maturidade pode variar de setor para setor. Quanto maior forem os valores de pontos obtidos em

49

determinado nível, melhor é o posicionamento do setor naquele nível. Os valores

obtidos (percentuais) devem ser utilizados da seguinte forma:

Aderência de 20%: nula ou fraca

Aderência de 20% até 60%: regular

Aderência de 60% até 90%: boa

Aderência acima de 90%: completa

Perfil de Aderência

Nível

Pontos

Obtidos

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Nível Pontos Obtidos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2 40 3

2 40

3 20

Pontos Obtidos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2 40 3 20

4 20

5 0

Quadro 7 – Perfil de Aderência a cada nível Fonte: Prado (2008)

Pontos Obtidos

Nível 2 = 40

Nível 3 = 20

Nível 4 = 20

Nível 5 = 0

Total de Pontos Obtidos = 80

AFM = (100 + 80) / 100 = 1,8

Neste modelo, Prado (2008) estabelece Planos de Crescimento a partir da

Avaliação Final da Maturidade e do Percentual de Aderência aos níveis.

É também através de resultado gráfico (figura 15) que é mostrado o

percentual de aderência a cada dimensão. Os valores obtidos devem ser utilizados

para cada dimensão de maneira semelhante à aderência aos níveis.

Aderência de 20%: nula ou fraca

Aderência de 20% até 60%: regular

Aderência de 60% até 90%: boa

50

Aderência acima de 90%: completa

50 Aderência acima de 90%: completa Figura 15 – Perfil de Aderência às dimensões Fonte: www.maturityresearch.com

Figura 15 – Perfil de Aderência às dimensões Fonte: www.maturityresearch.com (2008)

O perfil de aderência inicial das dimensões de maturidade após a aplicação

do questionário é obtido através do site www.maturityresearch.com. Ele aponta a consolidação e a distribuição da maturidade para cada uma das seis dimensões.

A tabela abaixo representa a distribuição de cada uma das seis dimensões

em cada questão.

Tabela 1 - Distribuição das dimensões de maturidade entre as questões do modelo MMGP

Nível 2 - Conhecido

Dimensão

1 – Conhecimentos

2 – Metodologia

3 – Informatização

4 – E.Organizacional

5 – R. Humanos

6 - Alinhamento

Nível 3 - Padronizado

Dimensão

1 – Conhecimentos

2 – Metodologia

3 – Informatização

4 – E.Organizacional

5 – R. Humanos

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

 

X

 

X

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

X

X

X

X

X

X

X

 

X

X

 

X

X

X

51

Nível 4 – Gerenciado

Dimensão

1 – Conhecimentos

2 – Metodologia

3 – Informatização

4 – E.Organizacional

5 – R. Humanos

6 - Alinhamento

Nível 5 - Otimizado

Dimensão

1 – Conhecimentos

2 – Metodologia

3 – Informatização

4 – E.Organizacional

5 – R. Humanos

6 - Alinhamento

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

X

X

X

X

X

X

X

 

X

 

X

X

X

X

X

 

X

X

X

 

X

X

X

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

X

X

X

X

X

X

 

X

X

X

 

X

X

X

X

X

 

X

X

X

X

X

X

X

Fonte: Autor do trabalho

Segundo Prado (2006), pelo uso do questionário MMGP obtém-se tanto o valor global da maturidade como também o perfil de aderência aos diversos níveis. Logo após, obtém-se o perfil de aderência às dimensões. Todos esses dados são utilizados para estabelecer um plano de ação para o crescimento futuro.

2.6 Escolha do Modelo a ser utilizado

Após a apresentação dos quadro modelos de maturidade selecionados (CMMI; Kerzner; OPM3 e Prado-MMGP), alguns fatores foram levados em consideração para a escolha do modelo, são eles:

Número de questões Simplicidade do modelo Abrangência das questões Facilidade para obtenção do modelo

52

Acesso a dados de aplicações anteriores do mesmo modelo Custo para aplicação do modelo

Analisando os modelos supracitados, verificou-se que o modelo Prado-MMGP atende a todos esses fatores, além de ser o único modelo nacional e desenvolvido de acordo com a nossa cultura organizacional. Esse modelo possui um alto grau de aplicabilidade, quando comparados aos demais modelos, por ser de cunho setorial e pelo longo período de exposição do modelo no cenário empresarial brasileiro. Outro ponto positivo encontrado no modelo escolhido, é a possibilidade de realização de benchmarking por meio de resultados obtidos pela pesquisa de Prado e Archibald (2006) anualmente realizada e divulgada. Resumindo, o modelo Prado-MMGP foi selecionado pela simplicidade da linguagem do modelo, clareza de seu questionário, disponibilidade no benchmarking mediante validação e aprovação por outras indústrias e permissão formal do autor do modelo e sem custos para as empresas e acesso a dados históricos possibilitando comparação com outras indústrias.

53

3 ESTUDO DE CASO

Todas as informações contidas neste capítulo foram elaboradas a partir de consultas feitas ao Regimento Interno do Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação (NTI) e ao Plano Diretor de Tecnologias da Informação e Comunicação – PDTIC.

3.1 A Empresa – Características e atuação do NTI

Em 1971, com a instalação de um computador IBM 1130, a Universidade Federal Fluminense – UFF criou as bases de seu Centro de Informações – Núcleo de Processamento de Dados - NPD que, em consonância com os demais centros de processamento existentes, utilizava a filosofia de processamento centralizado, ou seja, um computador geral com grande capacidade de processamento, ligando uma rede de terminais.

Com o rápido crescimento tecnológico da área, surgiram os computadores de pequeno porte (microcomputadores) que ainda não suportavam cálculos complexos e processamentos “pesados”, porém, inauguravam uma nova filosofia de tratamento de dados. A demanda dos serviços requisitados pela Universidade era relativamente atendida numa estrutura organizacional em que analistas e programadores desenvolviam os grandes sistemas. Mas, alguns fatores começaram a modificar a realidade do NPD: os computadores de pequeno porte multiplicaram sua capacidade de processamento, a UFF ligou-se à internet, gerando novas expectativas para informática, além da criação dos cursos de graduação em Informática e pós-graduação em Ciência da Computação. Mudanças estruturais foram ocorrendo sem nenhum planejamento que pudesse prever os rumos da informática. Somado a isso, faltou ao NPD um

54

programa de treinamento contínuo que capacitasse seus técnicos para acompanhar os avanços tecnológicos. Assim, as transformações na sociedade brasileira, as mudanças econômicas

e as variáveis tecnológicas são fatores que estimulam o desenvolvimento de novas

formas de administração e de modelos organizacionais. A microinformática, a tecnologia de redes e as telecomunicações baratearam o processamento de dados e viabilizaram sua proliferação nas organizações, priorizando a automação das atividades relacionadas com o objetivo final e como estratégia institucional. Com todo esse avanço tecnológico, o NPD precisou adequar-se às novas exigências internas e externas, além do fato de que o NPD ser o órgão técnico responsável por dar um suporte estratégico na área de informática para a Universidade como um todo. Diante dessa realidade, por intermédio da Portaria 34.192 de 12 de setembro de 2005, o NPD transforma-se em Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação – NTI, com uma estrutura reformulada e pronta para o domínio de técnicas avançadas de redes e comunicação. O NTI é um órgão técnico e tem por finalidade assessorar o Reitor e os órgãos competentes quanto a assuntos relacionados a políticas, diretrizes e supervisão dos recursos e das atividades internas de informática, comunicação de dados e de voz no âmbito da Universidade Federal Fluminense. O NTI tradicionalmente implanta e opera os sistemas de informação corporativos da UFF, em todas as áreas requeridas pela Administração. Adicionalmente fornece apoio de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC para as atividades de ensino, pesquisa e extensão da Universidade, por meio de laboratórios de computadores instalados nos diferentes campi Desde 1990, provê serviços de comunicação em rede à comunidade UFF em Niterói, inicialmente através de computador central, depois por meio da RedeUFF, que dá acesso à Internet. Em 2003 assumiu também a gestão dos serviços de telefonia da UFF, que passaram a usar a mesma infra-estrutura de cabeamento que

a RedeUFF. Para os campi fora de Niterói, o NTI também atua na sua integração aos serviços de Internet, telefonia e sistemas acadêmicos e administrativos, nos mesmos níveis providos em Niterói. Dessa forma garante-se o acesso de todos os professores, estudantes e funcionários aos recursos que estes serviços

55

proporcionam de maneira plena, para que estes possam desenvolver seus trabalhos de forma prática, ágil, produtiva e econômica. Na RedeUFF interligam-se atualmente 10 unidades do interior, incluindo uma em Oriximiná – PA. Para cumprir estes objetivos, o NTI mantém e opera uma coleção complexa de equipamentos e sistemas. Dentre os serviços oferecidos, podem ser destacados:

Atendimento técnico especializado a usuários com manutenção de hardware e software. Telefonia VoIP - Administra um moderno sistema de comunicação de voz, em ambiente de rede IP, permitindo eliminar completamente os custos de tarifas telefônicas entre as unidades da UFF, inclusive as do interior. WEB - Oferece suporte aos sistemas corporativos, projetos acadêmicos e serviços de rede diversos, tais como: e-mail, listas eletrônicas, home page, banco de dados e etc. Consultoria técnica em projeto, desenvolvimento e manutenção em softwares de aplicações computacionais em atendimento às áreas de graduação e pós-graduação; pesquisa e extensão; gestão de pessoas; planejamento e gestão; e interiorização. Rede - Administra a conectividade, projeta novas soluções, cuida da qualidade de serviço, gerencia a infra-estrutura lógica e física, forma grupos capazes de monitorar a infra-estrutura de forma prática e soluciona problemas rotineiros que ocorram com a RedeUFF. Software Básico administra serviços e servidores da RedeUFF. Laboratórios Acadêmicos de informática - gestão tecnológica, dos Laboratórios de Graduação baseada em soluções de software livre.

O quadro técnico do NTI é composto de 70 servidores técnico-administrativos, sendo que atualmente 61 estão atuando no setor e os outros 09 estão alocados em outras Unidades.

56

3.2 Estrutura Organizacional do NTI

Em 2005, com a transformação do NPD em NTI, houve uma sua estrutura organizacional representada na figura 16 abaixo.

mudança na

Direção Geral Assessoria Novas Tecnologias Secretaria Comissão Apoio Gerência Técnica Gerência
Direção Geral
Assessoria
Novas
Tecnologias
Secretaria
Comissão
Apoio
Gerência Técnica
Gerência
Desenvolvimento de
Sistemas
Divisão
Divisão
Divisão
Divisão
Assessoria
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Divisão
Divisão
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço

Figura 16 – Estrutura Organizacional do NTI Fonte: Adaptação do Regimento Interno do NTI

Cabe informar que alguns setores não "saíram" do papel e assim a leitura do organograma acima não reflete a realidade. Por ser parte integrante de uma Instituição Federal de Ensino, o NTI não gera receita, não desenvolve projetos para outras organizações e tampouco utiliza-se do modelo de gerência de projetos. Como todos os órgãos do Governo Federal, sua estrutura organizacional é funcional.

57

3.3 Contextualização

Em muitas empresas, a área de Tecnologia da Informação – TI é um dos

prestadores de serviço mais criticado tendo em vista que interage com todas as áreas da empresa, fornecendo-lhes ferramentas que possibilitem o aumento de produtividade e crescimento.

O NTI conta com um número insuficiente de servidores para atender todas as

demandas que vão surgindo e seu nível de capacidade técnica está aquém das necessidades do setor. Com bastante frequência os técnicos do NTI não conseguem planejar suas ações com antecedência; isso ocorre porque a documentação dos processos não está atualizada ou sequer existe. Os processos estáveis existentes são em sua grande maioria, decorrentes de esforços individuais dos seus responsáveis, tendo

em vista que não existe padronização a ser seguida ou, quando existe, foi criada pelo técnico envolvido no projeto.

A utilização de ferramentas de controle é mínima, praticamente não existem,

sendo geralmente usadas de maneira aleatória, ao acaso.

A falta de metodologia, de padronização dos seus processos e a grande falta

de conhecimento das boas práticas de gerenciamento de projetos faz com que os técnicos do NTI atuem muitas vezes como bombeiros, passando a apagar pequenos incêndios, sem conseguir prever os resultados dessas ações, ou seja, a urgência da necessidade de fazer correções nos sistemas existe justamente porque não houve um planejamento, um padrão e uma metodologia a serem seguidos. Não seria errado dizer que o sucesso dos projetos depende diretamente da dedicação dos profissionais envolvidos nos mesmos. Os pequenos "sopros" de conhecimento na área de gerenciamento de projetos tem sido "dados" pelos analistas e técnicos em tecnologia da informação que passaram no último concurso e trouxeram para o NTI a experiência adquirida na empresa privada e assim, vão transmitindo seus conhecimentos aos colegas, bem como imprimindo um pouco de metodologia e padronização no gerenciamento dos projetos em que atuam. Embora não utilize uma metodologia formal em gerenciamento de projetos, os técnicos do NTI seguem uma metodologia própria criada para gerenciar seus

58

projetos e assim pode-se dizer que os projetos do NTI alcançam os resultados esperados, pois atendem às expectativas e às demandas dos seus usuários.

3.4 O Caso – Situação Problema

No NTI, os avanços tecnológicos na área de informática não foram acompanhados de investimentos em treinamentos de pessoal ao longo dos últimos anos; a grande maioria desses técnicos trabalha no órgão há mais de vinte anos, tendo formação da época dos computadores de grande porte. Com a mudança do panorama tecnológico da área que evolui em alta velocidade e com a falta de treinamentos continuados, o corpo técnico do NTI enfrenta grandes desafios para gerenciar seus projetos além de não ter ferramentas que possam auxiliá-los no controle e acompanhamento dos seus projetos. Por ser um setor de uma instituição pública, consolidar uma cultura de gerenciamento de projetos ainda é um desafio pois os custos desse tipo de investimento emperram nos trâmites legais; as normas para licitações e contratos engessam o processo para aquisição de ferramentas e softwares necessários.

59

4 APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO NO SETOR

O capítulo 4 mostrará a aplicação prática da avaliação do modelo de maturidade no setor e a apresentação dos resultados obtidos. Neste capítulo também serão propostos passos a seguir para obtenção da melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos.

4.1 Apresentação dos Resultados

A metodologia utilizada para a coleta de dados necessários para a pesquisa concentrou-se na aplicação do questionário setorial do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP. Inicialmente foi feita pesquisa para identificar os técnicos que poderiam responder ao questionário. Após esse levantamento, os técnicos selecionados foram contatados pessoalmente e lhes foi explicado o propósito da pesquisa bem como a mesma seria desenvolvida; após essas explicações, foi feito convite para participarem da mesma. Foram distribuídos 18 questionários com a recomendação de que os mesmos fossem devolvidos no prazo de 30 dias e com todas as perguntas respondidas, caso contrário, o questionário incompleto não seria aceito e portanto não seria computado. Ao fim do prazo estipulado, 13 questionários foram devolvidos e todos corretamente respondidos. Para avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos do setor, foram adotados os seguintes critérios:

Critério 1 – Submeter os 13 questionários respondidos no site já mencionado e, assim, verificar qual seria o resultado obtido de cada um para então calcular qual a média do nível de maturidade em gerenciamento de projetos e os perfis de aderência aos níveis e às dimensões. Para obter a média do nível de maturidade em gerenciamento de projetos foi adotada a seguinte fórmula:

60

Nível de maturidade = 100 + (soma dos pontos dos níveis 2, 3, 4 e 5 de cada um)

100

Foi encontrado o nível de maturidade segundo a visão de cada um dos participantes. Para achar a média geral, o seguinte cálculo foi adotado:

Média Geral do Nível de maturidade

100 + ((soma da média obtida de cada um dos participantes)/13))

100

Ou seja:

100 + ((1,32+1,52+1,68+1,76+1,80+1,80+1,92+1,92+2,02+2,27+2,62+3,29+3,39)/13)

100

Média Geral = 100 + (27,3/13)

100

=

2,1

O valor médio de maturidade em gerenciamento de projetos medida entre os 13 selecionados é de 2,1. O processamento das informações submetidas no site www.maturityresearch.com forneceu os perfis de aderência aos níveis e às dimensões de cada questionário submetido e os resultados foram englobados em duas tabelas:

Aderência aos Níveis

Tabela 2 – Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do modelo MMGP

Nível de Maturidade Inicial

Percentual de aderência aos níveis de maturidade

 

P.1

P.2

P.3

P.4

P.5

P.6

P.7

P.8

P.9

P.10

P.11

P.12

P.13

Média

2 Conhecido

4

13

32

36

44

44

43

41

66

53

58

48

55

41

3 - Padronizado

18

27

16

26

30

30

41

33

30

44

67

59

72

37

4 - Gerenciado

10

12

20

14

6

6

8

18

6

20

37

62

72

22

5 - Otimizado

0

0

0

0

0

0

0

0

0

10

0

60

40

8

Nível de Maturidade Inicial

1,32

1,52

1,68

1,76

1,80

1,80

1,92

1,92

2,02

2,27

2,62

3,29

3,39

2,1

61

Aderência às Dimensões

Tabela 3 – Perfil de Aderência inicial às dimensões de maturidade do modelo MMGP

Percentual de aderência às dimensões

Dimensão - Inicial

 

P.1

P.2

P.3

P.4

P.5

P.6

P.7

P.8

P.9

P.10

P.11

P.12

P.13

Média

Competência Técnica

3

9

26

27

31

31

31

29

47

38

43

46

42

31

Metodologia

15

22

11

16

20

20

23

25

15

34

44

54

62

27,7

Informatização

10

12

13

10

18

18

27

20

17

23

30

58

40

22,7

Estrutura Organizacional

1

6

6

16

1

1

15

13

14

31

36

45

70

19,6

Competência

Comportamental

0

5

5

3

0

0

0

0

0

21

11

49

51

11,1

Alinhamento Estratégico

10

12

27

20

10

10

18

15

7

13

22

68

67

23

Fonte: Adaptado do resultado obtido no site

Critério 2 – Reunir os 13 respondentes para uma análise em conjunto de cada pergunta e escolher, por consenso, a resposta que melhor retratasse a realidade do setor. Para cada resposta foi atribuído o número de pontos seguindo o modelo MMGP e após obter o total de pontos em cada um dos níveis, foi aplicada a fórmula já mencionada anteriormente, a saber:

Nível de maturidade = 100 + (soma dos pontos dos níveis 2, 3, 4 e 5)

Ou seja:

100

100 + (40 + 30 + 10 + 10)

100

=

100 + 80

100

=

1,8

A avaliação final do nível de maturidade do NTI de acordo com as respostas dadas, em consenso, pelos técnicos respondentes é de 1,8. Após preencher as respostas do questionário no site www.maturityresearch.com, o processamento dessas informações fornece os seguintes resultados representados pelas figuras 17 (aderência aos níveis) e 18 (aderência às dimensões):

62

Aderência aos Níveis

45% 40% 40% 35% 30% 30% 25% 20% 15% 10% 10% 5% 0% 0% CONHECIDO
45%
40%
40%
35%
30%
30%
25%
20%
15%
10%
10%
5%
0%
0%
CONHECIDO
PADRONIZADO
GERENCIADO
OTIMIZADO
(2)
(3)
(4)
(5)
NÍVEIS
PONTOS
PONTOS

Figura 17 – Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do modelo MMGP Fonte: Adaptado do resultado obtido no site

Aderência às Dimensões

35% 29% 30% 25% 23% 20% 15% 13% 10% 10% 5% 1% 0% 0% Dimensões
35%
29%
30%
25%
23%
20%
15%
13%
10%
10%
5%
1%
0%
0%
Dimensões
PERCENTUAL DE ADERÊNCIA
Percentual de Aderência

Figura 18 – Perfil de Aderência inicial das dimensões de maturidade do modelo MMGP Fonte: Adaptado do resultado obtido no site

O critério adotado para definir qual o nível de maturidade do setor, foi o de número 2. Após contato mantido com o Profº Darci Prado, para dirimir dúvidas quanto à maneira de aplicar o questionário e seu processamento, o mesmo explicou

63

que no modelo de maturidade por ele criado, não há como se processar a média geral, ou seja, o site não faz essa consolidação; segundo Darci Prado, quando se pretende avaliar a maturidade de um determinado setor de uma organização, apenas um questionário é preenchido na internet e a resposta a cada pergunta representa um consenso entre os participantes envolvidos. O primeiro critério foi apresentado apenas para traçar o perfil de diferença entre as duas análises da aplicação do questionário. Então, pela análise de resultados referente ao critério 2, conclui-se que não existe cultura de gerenciamento de projetos no setor e consequentemente não existem ferramentas adequadas que auxiliem no gerenciamento de projetos; o gerenciamento de projetos é feito de forma intuitiva, resultante de esforço individual das pessoas envolvidas e os poucos conhecimentos nessa área são resultantes de iniciativas pessoais isoladas. Este cenário representa perfeitamente o nível 1 de maturidade em gerenciamento de projetos de acordo com o modelo MMGP.

4.2 Proposta de passos a seguir

Com o objetivo de elevar a média do nível de maturidade do setor, que hoje é de 1,8, é necessário que sejam tomadas algumas medidas para atingir essa melhoria; para isso, estão relacionados abaixo alguns passos a serem seguidos e considerados para passagem ao nível 2 de maturidade do modelo MMGP. Levantamento do nível de conhecimento em gerenciamento de projetos dos gerentes de projetos; Levantamento do nível de conhecimento em gerenciamento de projetos dos profissionais que trabalham nos projetos; Organização de palestras com representantes de outras Organizações/Empresas para contar suas experiências; Treinamento básico de gerenciamento de projetos aos principais envolvidos. Os treinamentos podem ser feitos por meio de cursos de pós-graduação, MBAs ou ainda sob a forma de cursos encomendados para os funcionários encarregados de atuar na gerência e coordenação dos projetos;

64

Os conhecimentos adquiridos dos treinamentos devem ser multiplicados aos demais integrantes das equipes, como forma de sedimentar a constituição de uma cultura de gerenciamento de projetos no setor; Aquisição de software de gerenciamento de tempo e treinamento aos envolvidos para utilização do mesmo; Adoção de uma ferramenta para controle e acompanhamento dos projetos; Definição das prioridades da implantação, áreas responsáveis e prazos para implantação das melhorias;

Após todos esses passos e medidas terem sido tomados, repetir a avaliação de maturidade do modelo MMGP para verificar se o objetivo foi alcançado, ou seja, passar para o nível 2 de maturidade.

65