Gerenciamento Do Escopo e Da Comunicação em Projetos

Gerenciamento do Escopo
e da Comunicação em
Projetos
Pós-graduação a Distância
Brasília-DF, 2007.
Direitos reservados ao CETEB

Elaborado por:
Francisco Eduardo de Oliveira Morais

Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

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escrito do CETEB.
Universidade Gama Filho

Versão 1_2007
Sumário
Apresentação .......................................................................................................................................... 04
Organização da Disciplina ...................................................................................................................... 05
Unidade I – Iniciação de Projetos .......................................................................................................... 07
Capítulo 1 – Quando Inicia um Projeto?......................................................................................... 08
Capítulo 2 – O Que é Necessário Para Iniciar-se um Projeto?......................................................... 14
Capítulo 3 – A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto ............................................... 15
Capítulo 4 – Mapeamento dos Principais Interessados e Impactados Pelo Projeto.......................... 33
Capítulo 5 – O Processo de Entendimento de Necessidades........................................................... 37
Capítulo 6 – Armadilhas na Definição de Necessidades................................................................. 42
Capítulo 7 – Exercícios de Aprendizagem ..................................................................................... 45
Capítulo 8 – Seleção de Projetos: Ferramentas e Técnicas Utilizadas ........................................... 46
Capítulo 9 – Definindo os Objetivos do Projeto ............................................................................. 57
Capítulo 10 – Trabalho: Iniciando seu Projeto .............................................................................. 59
Unidade II – Escopo de Projetos . ........................................................................................................... 60
Capítulo 11 – Introdução ao Gerenciamento de Escopo ................................................................ 60
Capítulo 12 – O que Significa Escopo de Projetos . ....................................................................... 62
Capítulo 13 – Processos do Gerenciamento de Escopo de Projetos ............................................... 64
Capítulo 14 – O Plano de Gerenciamento do Projeto ..................................................................... 65
Capítulo 15 – Planejamento e Definindo o Escopode seu Projeto . ................................................. 69
Capítulo 16 – A Estrutura Analítica de Projetos - EAP .................................................................. 73
Capítulo 17 – O Método da Decomposição na Confecção da EAP.................................................. 78
Capítulo 18 – Trabalho: Elaborando a EAP de seu Projeto ............................................................ 82
Capítulo 19 – Refinando a Declaração do Escopo de seu Projeto .................................................. 83
Unidade III – Gerenciamento das Comunicações em Projetos.............................................................. 84
Capítulo 20 – Necessidade de Comunicação em Projetos . ............................................................ 86
Capítulo 21 – A Reunião de Iniciação do Projeto .......................................................................... 89
Capítulo 22 – Os Processos do Gerenciamento das Comunicações em Projetos ............................... 90

Capítulo 23 – Trabalho: Elaborando o Plano de Comunicação de seu Projeto ................................ 99
Referências Bibliográficas ..................................................................................................................... 100
Anexos ..................................................................................................................................................... 101

Apresentação
Conforme foi apresentado na segunda disciplina deste curso, organização e implementação da gestão de projetos, o
gerenciamento de projetos segundo o PMI é integrado por nove áreas de conhecimento e quarenta e quatro processos
componentes e que fazem parte das áreas de conhecimento mencionadas ali.
Muitas teorias advindas de várias áreas do conhecimento humano têm se tornado essencial para a governança de
organizações da era da informação. A velocidade de tratamento e disseminação da informação na sociedade moderna é
bastante grande, fazendo com que o conhecimento seja distribuído de maneira bastante ágil, da mesma forma com que
lixos tenham as mesmas características.
Esta apostila tratará de três aspectos essenciais ao gerenciamento de projetos, quais sejam: recursos humanos, escopo e
comunicação. Um dos grandes problemas que ocorrem dentro de organizações, independentemente de seu porte, se refere
à má comunicação ou quebras consecutivas de processos de comunicação entre pessoas e processos organizacionais.
Outro problema no desenvolvimento de trabalhos e projetos nas organizações está diretamente relacionado ao entendimento
pleno do escopo de empreendimentos. Escopo está relacionado a todos os aspectos envolvidos no projeto, tais como
necessidades, requisitos, interessados e impactados, recursos e suas atribuições e competências, produtos, serviços e
resultados, além de vários outros aspectos.
O terceiro e mais importante se refere aos recursos humanos, imprescindíveis para execução e gerenciamento dos
trabalhos que precisam ser realizados para obtenção dos produtos, serviços e resultados esperados. A mais importante
de todas as tecnologias da organização se refere aos seus recursos humanos. Se uma organização quer se tornar líder
em seu segmento de mercado ou atuação, deve priorizar as pessoas que lidam com as tarefas diárias da empresa.
Priorizar significa motivar, orientar, formar, capacitar e desenvolver espírito de corpo com vistas à busca constante
de sinergia para a organização. São as pessoas que pensam, criam e executam atividades cotidianas em busca da
sobrevivência e crescimento da organização.

Organização da Disciplina
Objetivos:
Proporcionar um entendimento geral sobre o gerenciamento pessoas, do escopo e da comunicação em projetos, dentro
do contexto do curso MBA em Gestão de projetos segundo o PMI – Project Management Institute.
Para melhorar o entendimento da disciplina, esta foi desmembrada em três unidades com o fito do entendimento segundo
o contexto em que se insere. Assim, as unidades que compõem esta disciplina são:
A unidade 1 apresenta vários aspectos relacionados aos processos de iniciação de projetos, incluindo-se os processos
constantes da área de conhecimento denominada de gerenciamento de recursos humanos do projeto.
A unidade 2 trata especificamente do escopo do projeto, os processos que integram o gerenciamento do escopo e do
plano de gerenciamento do projeto.
A unidade 3 apresenta aspectos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto, aspecto essencial à
divulgação dos trabalhos, à troca de informações entre a equipe de projeto e as partes interessadas, e, à análise de
desempenho do projeto e da equipe do projeto.
Unidade I – Iniciação de Projetos

Carga horária: 10 horas
Conteúdo Capítulo
Quando Inicia um Projeto? 1
O Que é Necessário Para Iniciar-se um Projeto? 2
A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto 3
Mapeamento dos Principais Interessados e Impactados Pelo Projeto 4
O Processo de Entendimento de Necessidades 5
Armadilhas na Definição de Necessidades 6
Exercícios de Aprendizado 7
Seleção de Projetos: Ferramentas e Técnicas Utilizadas 8
Definindo os Objetivos do Projeto 9
Trabalho: Iniciando seu Projeto 10

Unidade II – Escopo de Projetos

Conteúdo Capítulo
Introdução ao Gerenciamento de Escopo 11
O Que Significa Escopo de Projetos 12
Processos do Gerenciamento de Escopo de Projetos 13
O Plano de Gerenciamento do Projeto 14
Planejando e Definindo o Escopo de seu Projeto 15
A Estrutura Analítica de Projetos - EAP 16
O Método da Decomposição na Confecção da EAP 17
Trabalho: Elaborando a EAP de seu Projeto 18
Refinando a Declaração do Escopo de seu Projeto 19
Unidade III – Gerenciamento das Comunicações em Projetos

Conteúdo Capítulo
Necessidade de Comunicação em Projetos 20
A Reunião de Iniciação do Projeto 21
Os Processos do Gerenciamento das Comunicações em Projeto 22
Trabalho: Elaborando o Plano de Comunicação de seu Projeto 23

Iniciação de Projetos Unidade I Unidade I
Iniciação de Projetos
A primeira fase do ciclo de vida do gerenciamento de projetos é a de Início do projeto. A iniciação de projetos se refere
basicamente ao comprometimento da organização com o empreendimento, podendo adicionar elementos como contrato,
caso exista e uma declaração geral de trabalho.
A que se refere este comprometimento? O que é necessário para demonstrar comprometimento com um projeto? Quem
deve se comprometer com o empreendimento?
Estas e outras questões precisam ficar bastante claras para os funcionários, para os diretores e para os vários níveis
gerenciais da empresa, de forma a evitarem-se tropeços no caminhar da gestão por projetos nas organizações modernas.
Todo e qualquer empreendimento que venha a alterar a forma de trabalhar das pessoas que integram o quadro funcional da
organização deve ter o pleno comprometimento da alta direção. O pleno comprometimento não está atrelado unicamente
a uma declaração escrita comunicando o projeto para toda a organização, mas, também, deve ser mostrado e vivenciado,
diariamente, tal compromisso, por ações relacionadas à alocação de recursos necessários ao projeto e demonstração de
interesse sobre os trabalhos e resultados obtidos no decorrer do projeto.
A demonstração de comprometimento, particularmente pela alta direção da empresa, está atrelada a dizer e agir, a sair
da velha frase que utilizamos “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”. Além de comunicar à organização que
o empreendimento será realizado e qual sua importância para a organização, é necessário o envolvimento no sentido de
mostrar seu interesse com os resultados, através de cobranças e pontos de controles a serem comunicados pelo gerente
do projeto. A melhor forma de demonstrar comprometimento é através da ação e da delegação de competência para
tomada de decisão pela equipe.
O comprometimento da alta direção é essencial ao desenvolvimento do empreendimento, porém o sucesso depende

do comprometimento da equipe de projeto e de toda a organização, à medida que qualquer resistência que surja ao
desenvolvimento dos trabalhos poderá gerar riscos e restrições que impactarão num dos componentes da restrição
tríplice de projetos, recursos, tempo e escopo. O ideal é que toda a organização esteja comprometida com os resultados
do projeto e possam apoiá-lo, de forma a gerar o máximo de sinergia e forças positivas, para que o empreendimento seja
desenvolvido e concluído no prazo e com o orçamento previsto.

Iniciação de Projetos Unidade I
Capítulo 1 – Quando inicia um projeto?
Esta é uma pergunta normalmente feita em qualquer curso de iniciação ao gerenciamento de projetos. Onde inicia um
projeto? No INÍCIO é claro. E o que se significa o início para o caso de projetos ou empreendimentos que devem ser
gerenciados como projetos? Esta é a questão correta a ser feita.
Todo e qualquer projeto passa a existir ou será criado à medida que surge uma visão, idéia ou necessidade. Tal necessidade
pode ter surgido de uma visão ou de uma estratégia delineada pela empresa para adequar ou alterar seus negócios. A
visão, idéia ou necessidade por si só podem não iniciar um projeto, seja por falta de viabilidade, seja por razões comerciais,
seja por vontade ou qualquer outro motivo que impossibilite o pontapé inicial do empreendimento.
Iniciando seu Projeto

O Grupo de processos de iniciação é responsável pela
autorização formal de um projeto ou uma fase do projeto na
organização
Os projetos surgem como resultados de um ou mais dos seguintes

fatores:
• Demanda do merdcado;
Essas situações
• Necessidade organizacional; impulsionadores são
• Solicitação de cliente; chamadas de problemas,
• Avanço Tecnológico; oportunidades ou exigências
comerciais.
• Exigência legal;
Em geral a idéia ou necessidade surge devido a uma demanda de mercado, necessidade organizacional, desejos de
clientes, avanços tecnológicos, exigências legais ou outras maneiras. A figura acima mostra que a iniciação de projetos
é implementada pelo grupo de processos da iniciação, a partir de uma necessidade.
Com o surgimento de uma idéia ou visão que deve se transformar em uma necessidade, cabe alguns questionamentos
fundamentais ao estabelecimento do projeto ou empreendimento, quais sejam:
A primeira questão a ser observada se refere à necessidade de fazer ou à questão preciso fazer? Esta questão terá por
resposta os resultados de parte do processo de entendimento de necessidades que será discutido mais adiante nesta
unidade. Aqui será analisada a necessidade sobre o ponto de vista de surgimento e confirmação. Caso a resposta seja
positiva, deve-se questionar sobre o querer, ou seja, quero fazer? A resposta a esta questão está associada à motivação
para desenvolver os trabalhos necessários à produção dos resultados esperados, bem como à prioridade que será definida
pela organização para aquele empreendimento. Havendo motivação e definido que o empreendimento será desenvolvido,
deve-se providenciar um responsável pelas providências iniciais. A questão seguinte se refere ao poder, ou seja, posso
fazer? As respostas a esta questão se referem, dentre outras, à existência de recursos financeiros, humanos, tecnológicos
e logísticos, assim como à disponibilidade de tais recursos dentro ou fora da organização e que podem ser utilizados por
período de tempo adequado ao desenvolvimento do projeto. Além disso, deve-se avaliar como obter as competências e
habilidades necessárias para desenvolvimento dos trabalhos necessários à consecução do empreendimento.
Caso todas as questões mencionadas tenham respostas positivas, cabe à equipe de projeto utilizar-se dos recursos
disponibilizados com vistas a afirmar que vou fazer. Isto implica na execução dos trabalhos e avaliação da eficiência e
da eficácia dos trabalhos planejados e em execução. Durante a execução ou desenvolvimento dos trabalhos planejados, a

preocupação da equipe é responder ao questionamento, fiz bem feito? Para obtenção de melhorias contínuas durante o
desenvolvimento das atividades e tarefas tornam-se necessários processos e procedimentos de monitoramento, controle
e avaliação do desempenho dos trabalhos em andamento e da própria equipe do projeto. É durante os desenvolvimentos
das atividades que poderá surgir as decepções pelos resultados obtidos ou a auto-satisfação da equipe e de cada um de
seus membros. Nesta fase é onde a equipe consegue o maior número de lições aprendidas.
Ao final dos trabalhos e com a entrega dos resultados e execução dos serviços necessários à entrega dos produtos deve-
se questionar, fiquei feliz com os resultados? A resposta ou respostas a esta questão estão associadas à qualidade
e efetividade dos trabalhos concebidos e executados pela equipe de projeto. Se a resposta é positiva cabe à equipe por
meio do gerente festejar.
No contexto do PMI, o grupo de processos de iniciação possui dois processos básicos e inter-relacionados às necessidades
do empreendimento, quais sejam: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e Desenvolver a Declaração do Escopo
Preliminar do Projeto. O segundo processo está intrinsecamente ligado ao entendimento das necessidades, uma vez que
a declaração do escopo deve refletir o entendimento das necessidades advindas dos principais interessados e impactados
pelo projeto.
O primeiro processo, denominado Desenvolver o termo de abertura do projeto deve levar em conta os elementos
correspondentes às entradas, saídas e ferramentas e técnicas, mostrados na figura denominada de Processo desenvolver
o termo de abertura do projeto.
Processo
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Entradas
1. Contrato (quando Ferramentas e Técnicas
aplicável) 1. Métodos de Seleção de Projetos
2. Declaração do 2. Metodologia de Gerenciamento de Saídas
Trabalho do Projeto Projetos Termo de Abertura
3. Fatores ambientais 3. Sistema de Informação do do Projeto
da empresa gerenciamento de projetos
4. Ativos de processos 4. Opinião especializada
organizacionais
As entradas para desenvolvimento deste processo estão mostradas à esquerda da figura acima. Às vezes um projeto é
iniciado a partir de um contrato celebrado entre as partes envolvidas num acordo de prestação de serviços ou de aquisição
de bens. Às vezes um projeto é iniciado a partir de uma declaração do trabalho do projeto que consiste numa descrição
clara do que se quer obter com o desenvolvimento de um determinado empreendimento, podendo tal declaração ser feita
por escrito ou verbalmente.
Independentemente de como nasceu a idéia ou visão é necessário que existam as condições necessárias e suficientes no
ambiente organizacional para seu desenrolar. Tais condições organizacionais estão representadas pelos fatores ambientais
e os ativos de processos existentes na empresa.
Os fatores ambientais da empresa envolvem pessoas, espaços, mobiliário e formas de trabalho adequadas, recursos
tecnológicos, recursos financeiros para financiar o projeto e demais recursos materiais. Os Ativos de processos
organizacionais se referem aos processos, procedimentos, normas e regulamentos.

As ferramentas e técnicas utilizadas para este processo estão listadas na figura acima. Caso haja vários projetos
concorrendo a recursos comuns, devem-se priorizar quais destes serão desenvolvidos e em que prazos. Para tanto se
deve lançar mão de métodos para seleção de projetos, conforme será visto mais adiante nesta disciplina. A necessidade
de metodologia de gerenciamento de projetos é imprescindível ao bom desempenho dos projetos da organização. Um
sistema que dê apoio à metodologia delineada é essencial à maximização da produtividade e qualidade dos projetos.
A saída principal deste processo se refere ao Termo de Abertura do Projeto. O Termo de abertura do projeto liga o projeto
às atividades da organização e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas
atividades do projeto.
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Deve aboradar as seguintes informações:

a) Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras
partes interessadas;
b) Necessidades de negócios descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto
é realizado;
c) Objetivo ou justificativa do projeto;
d) Gerente de projeto designado e nível de autoridade atribuida;
e) Cronograma de marcos sumarizado;
f) Influência das partes interessadas;
g) Organizações funcionais e sua participação;
h) Premissas organizacionais, ambientais e externas;
i) Restrições organizacionais, ambientais e externas;
j) Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento;
k) Orçamento sumarizado
Como se pode observar da figura acima, o termo de abertura deve levar em conta as expectativas intrinsecas e extrinsecas
dos principais interessados, particularmente dos patrocinadores do projeto.
Além das expectativas, torna-se necessário gerar uma idéia do produto e do projeto. Esta descrição é de alto nível, uma
vez que neste momento, ainda não se tem conhecimento claro das necessidades e requisitos. Este documento deve
conter o objetivo inicial, os marcos de cronograma sumarizados, premissas e restrições existentes naquele momento e
que podem alavancar ou retardar o trabalho.
É importante que haja uma previsão geral dos custos a incorrer para terminar o projeto.
Outro ponto essencial a ser observado durante todo o projeto, se refere à influência das partes interessadas, uma vez
que atores diferentes, influenciam o projeto de forma personalizadas. Taís influências precisam ser gerenciadas com
vistas a evitarem-o riscos imprevisiveis que venham a gerar impactos no andamento dos trabalhos.
Dentre as premissas e restrições a serem avaliadas, deve-se levar em conta os aspectos relacionados a influência das
partes interessadas.
O segundo processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto deve levar em conta os elementos
correspondentes às entradas, saídas e ferramentas e técnicas, mostrados na figura processo desenvolver a declaração
do escopo preliminar do projeto.
10 Universidade Gama Filho

Processo
Desenvolver a declaração do escopo premilinar do projeto
Entradas
1. Termo de abertura do
Ferramentas e Técnicas
projeto
1. Metodologia de gerenciamento de Saídas
2. Declaração do
Projetos Declaração do
trabalho do projeto
2. Sistema de informação do Escopo preliminar
3. Fatores ambientais do projeto
gerenciamneto de Projetos
da empresa
3. Opinião especializada
4. Ativos de processos
organizacionais
As entradas necessárias a este processo são muito parecidas com aquelas do primeiro processo do grupo de processos
de iniciação, diferindo, apenas, no Termo de abertura que é saída daquele. No contexto da metodologia de gerenciamento
de projetos, existe um processo muito importante não explicitado no PMBoK do PMI que se refere ao entendimento das
necessidades do projeto. A declaração do escopo é, portanto um dos documentos essenciais ao desenvolvimento dos
trabalhos, uma vez que delineia os requisitos funcionais e técnicos do escopo do projeto e do seu produto.
A saída deste processo é a declaração do escopo do projeto. Neste momento denominado de escopo preliminar, uma vez
que o planejamento em ondas sucessivas pressupõe que o conhecimento sobre as necessidades e requisitos do projeto
e seu produto ocorre pelas iterações sucessivas e pelo melhor entendimento das necessidades.
A necessidade é o principal indutor de um projeto, uma vez que não existem projetos sem necessidades. Porém, para
começar um projeto, apenas a existência de uma visão ou necessidade não é condição suficiente, mas, apenas necessária.
E, o que será necessário a mais para iniciar um projeto? Dinheiro, recursos logísticos, pessoas, objetivos?
Para se desenvolver os trabalhos de um empreendimento são necessários todos os elementos listados e muito mais,
porém, para começar um projeto, será necessário um patrocinador que pode ser o autor da visão ou necessidade, ou
apenas alguém que gostou da idéia e se propõe patrocinar a sua construção ou seu desenvolvimento.
Além da necessidade e do patrocinador é necessário definir quem se responsabilizará pelo gerenciamento do empreendimento,
isto é, quem possui os perfis e habilidades necessárias para ser o Gerente do projeto e conduzi-lo. Estes três elementos,
ou seja, necessidade, patrocinador e gerente são elementos necessários e suficientes para iniciar-se um projeto.
A partir de uma visão ou necessidade, um empreendimento poderá ser iniciado à medida que alguém se proponha a
patrocinar o seu desenvolvimento e, para tanto, é imprescindível definir quem se responsabilizará pelo seu desenvolvimento
e gerenciamento. Definido o Gerente do empreendimento, caberá a ele entender a visão ou necessidade, enquanto fato
gerador do projeto, nas suas nuances visando estimar as necessidades de recursos para o projeto.
O entendimento de necessidades é um processo complexo à medida que o dono da visão não consegue precisar todos os
aspectos necessários à sua materialização e o gerente não consegue obter através de perguntas sistemáticas, o pleno
entendimento da necessidade. Este processo de entendimento de necessidades deve passar obrigatoriamente por, pelo
menos três fases: surgimento, reconhecimento e expressão da necessidade.
O surgimento da necessidade é dependente do seu autor ou dos seus autores que num determinado instante tiveram
uma idéia, visão ou fato que levou à necessidade de desenvolvimento de um produto que geraria determinados resultados
para a organização ou para o seu autor. No entanto, uma necessidade inicialmente concebida é pouco clara ou entendível
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devido a um conjunto de fatores como linguagem, expressão do entendimento, desconhecimento de aspectos operacionais
e defeitos de comunicação da idéia a outras pessoas.
O reconhecimento da necessidade passa obrigatoriamente por um entendimento, mesmo que superficial, do que se
quer com aquela visão. Entendida a necessidade, é importante reconhecer se tal visão é realmente uma necessidade.
Para reconhecer-se uma necessidade como necessidade, o melhor caminho é o questionamento a quem teve a visão ou
idéia. Neste sentido, pode-se afirmar que uma necessidade para ser reconhecida é essencial que seja entendida por todos
os envolvidos no projeto.
A expressão da necessidade se refere à descrição ou expressão dos limites e das implicações que a necessidade
gerará para o projeto. Para descrição da necessidade de um projeto é essencial que o Gerente o faça por escrito em
linguagem corrente, português claro, para que os envolvidos tenham pleno entendimento do que será realizado pelo
empreendimento.
Como todo empreendimento gera impactos para várias pessoas e organizações, devem-se buscar, ainda na iniciação do
projeto, um bom mapeamento dos principais interessados e impactos pelo empreendimento, uma vez que podem contribuir
sensivelmente com o entendimento das necessidades do projeto.
A partir do bom entendimento da necessidade do projeto fica mais simples o desenvolvimento dos trabalhos necessários
à geração dos produtos e serviços do projeto.
Quando inicia um projeto?

No início.
O que caracteriz a o início?
GER ENT E
T erm o de
Abertura
Venda Es colhas
C ontrato ou
D eclaração
de trabalho
Equipe
Um a vis ão, um a idéia Aqui inicia o projeto.

ou um a neces s idade. O bter o patrocínio.
A figura acima sintetiza o início de qualquer empreendimento, uma vez que inicia com uma visão, idéia ou necessidade.
O passo seguinte se refere à busca de patrocinador, ou seja, venda da idéia. Em seguida deve-se buscar alguém com
perfil e habilidades para gerenciar o projeto, constituindo dessa forma o gerente do projeto ou empreendimento. Por sua
vez cabe ao gerente de projeto montar a equipe que desenvolverá os trabalhos necessários à obtenção dos resultados
esperados.

Da idéia ou visão ao produto
Gos tei
m uito.
Entrega
O que queres ?
C om o queres ?
C or? Rodas ?
Aces s órios ?
Planos , croqui,
plantas , des enhos ,
Materiais ,
Questiona s eqü ência
Contrata
Entendimento da necessidade,
escopo, execução e entrega
A figura acima retrata um empreendimento desde a visão ou idéia até a entrega do produto acabado. Pela figura, o
termo de abertura está vinculado a um contrato que descreve em termos gerais o produto que se requer. A equipe de
projeto questiona o contratante no sentido de obter maiores detalhes do produto requerido. O contratante descreve suas
expectativas para a equipe de projeto respondendo às questões solicitadas que podem ser resumidas no o que queres?
Como queres? Cor de preferência? Como devem ser as rodas e que acessórios serão requeridos?
Ao obter as respostas às questões, caberá à equipe de projeto, desenhar o croqui, elaborar o plano de gerenciamento
do projeto e a declaração do escopo que para este caso será representada por desenhos e especificações técnicas
do produto. Com a aprovação do projeto pelo contratante, caberá à equipe definir os materiais a serem utilizados e a
seqüência de desenvolvimento.
Ao iniciar a execução, caberá ao gerente monitorar os trabalhos e avaliar as distorções que poderão ocorrer durante
a construção do produto requerido. Terminados os trabalhos de construção do produto requerido é feita a entrega ao
contratante que após analisar o produto, dá a aceitação final.

Capítulo 2 – O que é Necessário Para Iniciar-se um Projeto?
Conforme descrito nos itens anteriores, o início de projeto se dá à medida que existe uma necessidade, existe quem patrocine
o desenvolvimento do empreendimento, existe um gerente e obtêm-se os recursos necessários para desenvolvimento dos
trabalhos requeridos, conforme se mostra na figura abaixo.
TODO EMPREENDIMENTO
GER ENT E
Interes s ados e
Impactados
T erm o de abertura.
INÍCIO FIM
V is ão, Idéia RISCOS
e/ ou QUALIDADE
neces s idades
T ermo de
abertura,
Es copo, Planos
Patrocinador(es ) Equipe
A terminologia utilizada pelo PMI para patrocinador é sponsor, interessados ou impactados pelo empreendimento é
stakeholders. Definidos e mapeados os principais interessados e impactados do projeto, deve-se delinear os questionários
para obtenção das informações necessárias e suficientes, bem como definir quais deverão ser entrevistados para obtenção
dos insumos para entendimento das necessidades e requisitos do projeto.
Os stakeholders são os principais impactados pelos resultados do projeto, uma vez que tal grupo será o principal utilizador
dos produtos e resultados gerados pelo empreendimento.
Para iniciar-se um projeto é necessário que haja uma idéia ou necessidade, um patrocinador que se responsabilizará pelo
provimento dos recursos necessários ao desenvolvimento dos trabalhos, um gerente para coordenar e se responsabilizar
pelo desenvolvimento dos trabalhos e os recursos materiais, logísticos e tecnológicos para propiciar o desenvolvimento
dos trabalhos.

Capítulo 3 – A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto
Com relação à equipe de projeto e de gerenciamento de projetos, a figura relações entre partes interessadas e o projeto
mostra as relações existentes. Esta figura é proposta do PMI no PMBoK, terceira edição e redesenhada aqui.
Relações entre partes interessadas e

o projeto
Projeto Patrocinador
do
Projeto
Gerente
do projeto
Equipe de Gerenciamento
do Projeto
Equipe do pr ojeto
Partes interessadas do projeto
E la b o rad o po r:
F ra n cisco E d u a rd o de O liv e ira M o ra is
Figura – Equipe de projeto e de gerenciamento de projetos
Conforme se pode observar da figura acima, a equipe de gerenciamento de projeto é um subconjunto da equipe de projeto,
uma vez que a equipe de gerenciamento de projeto é responsável pelo controle e acompanhamento do desempenho do
projeto, enquanto a equipe de projeto é composta, além dos supervisores e coordenadores do empreendimento, das
pessoas que executam as atividades e tarefas constantes do projeto.
A figura acima nos mostra os relacionamentos entre o patrocinador, o gerente de projeto, a equipe de gerenciamento de
projeto, a equipe de projeto e as partes interessadas e impactadas pelo empreendimento.
Conforme se pode observar, o patrocinador deve ser considerado parte integrante da equipe de projeto, uma vez que
como financiador do empreendimento, tem grande interesse e participação no desenvolvimento dos trabalhos relativos
aos resultados do projeto. O gerente do projeto é outro ator extremamente importante ao sucesso do projeto, uma vez
que lhe cabe a condução de todos os trabalhos relacionados à geração dos resultados para atendimento às expectativas
dos principais interessados e impactados pelo projeto.
Segundo o PMBoK:
Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas
atividades de gerenciamento de projetos. Em alguns projetos menores, a equipe de gerenciamento de projetos pode
incluir praticamente todos os membros da equipe do projeto.
Equipe do projeto. Todos os membros da equipe do projeto, inclusive a equipe de gerenciamento de projetos, o
gerente de projetos e, para alguns projetos, o patrocinador do projeto.
Equipe virtual. Um grupo de pessoas com um objetivo compartilhado que executam suas funções sem se
encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. Diversas formas de tecnologia são freqüentemente usadas
para facilitar a comunicação entre os membros da equipe. As equipes virtuais podem ser formadas por pessoas
separadas por grandes distâncias.

O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. O
tamanho de equipes é um fator importante para o sucesso, uma vez que o tamanho indica os perfis necessários, bem
como a forma de organização do projeto. Quanto mais pessoas integram uma equipe, mais ruídos e atritos podem surgir,
uma vez que o número de canais de comunicação aumenta.
A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento
de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de
projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos.
O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questões
como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência.
Segundo o PMI:
Patrocinador do projeto (Sponsor) é a pessoa ou o grupo que financia o projeto, garantindo-lhe os recursos orçamentários
e financeiros necessários aos trabalhos do projeto.
Partes interessadas (Stakeholders) são pessoas e organizações que estejam envolvidas de forma ativa no projeto ou
cujos interesses possam ser afetados pelos resultados do projeto. Podem ser caracterizados como clientes, público em geral,
organizações executoras de projeto, organizações impactadas pelos resultados, concorrentes, o patrocinador e a própria
equipe de projeto.
3.1. Os processos de gerenciamento de pessoas do projeto

A área de conhecimento de gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos responsáveis pelo
gerenciamento da equipe do projeto e da equipe de gerenciamento do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas
que podem ser contratadas ou mobilizadas, isto é, obtidas fora ou dentro da organização. As funções e responsabilidades
devem ser bem definidas para obtenção dos resultados esperados para o empreendimento, refletidas nas expectativas
implícitas e explícitas dos principais interessados e impactados pelo empreendimento.
Os processos de gerenciamento de pessoas segundo o PMBoK em sua terceira edição estão mostrados na figura abaixo,
incluindo as interdependências com outros processos do gerenciamento de projetos.

O primeiro processo se refere ao planejamento de recursos humanos para o projeto. Este processo deve levar em conta
a cultura organizacional vigente, modelos e listas de verificação utilizadas na empresa, bem como demais ativos de
processos.
Um outro insumo essencial ao planejamento de recursos humanos para o projeto se refere ao plano de gerenciamento do
projeto, ainda muito incipiente naquele momento, além de recursos necessários para o desenvolvimento do projeto.
O processo seguinte, denominado de contratar ou mobilizar a equipe de projeto se refere basicamente à montagem da
equipe. Para tanto obteve do planejamento de recursos humanos os perfis e habilidades necessárias para os membros
da equipe. Neste momento há necessidade de habilidades gerenciais no sentido de saber negociar com os demais
departamentos da organização a alocação de pessoas com os perfis e competências definidas.
O próximo processo está relacionado ao desenvolvimento da equipe. Havendo necessidade de conhecer os passos de
formação de equipes, com vistas a evitarem-se surpresas e conflitos durante a montagem da equipe. Aspectos como
disponibilidades de recursos humanos da própria organização com os perfis e habilidades adequados, ou existência de
recursos financeiros para contratação de consultoria, são essenciais para evitarem-se “gaps” e atrasos no cronograma
de atividades do projeto.
O último processo desta área de conhecimentos se refere a gerenciar a equipe do projeto estando estreitamente ligado
ao desempenho do projeto, uma vez que trata do desempenho individual dos membros e da própria equipe de projeto.
Processos do gerenciamento de recursos humanos
9.1 Planejamento de recursos humanos – identificação e documentação de funções, responsabilidades e

relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.
9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o
projeto.
9.3 Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de compet~encias e interação de membros da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.
9.4 Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de

feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Este material foi elaborado por:
A seguir serão descritos cada um desses processos de forma mais detalhada. Os processos do gerenciamento de recursos
humanos do projeto exigem do gerente e dos líderes de trabalhos bons conhecimentos relacionados à negociações, com
vistas à montagem da equipe, bem como conhecimento de técnicas motivacionais, além de conhecimento de ferramentas
que possibilitem avaliar e acompanhar o desenvolvimento da equipe, visando maior efetividade dos trabalhos e melhoria
constante do desempenho do projeto.

Exercícios de aprendizado:
Questão 1: Quais são os processos do grupo de processos de

iniciação de projetos?
Questão 2: Se um projeto é iniciado por um contrato, que

processo do gerenciamento de projetos deve tratar tal
entrada?
Questão 3: O processo desenvolver a declaração do escopo

preliminar do projeto deve utilizar que técnicas para
entendimento de necessidades iniciais?
Questão 4: Quais são as principais saídas do processo

desenvolver a declaração do escopo do projeto?
Questão 5: Quais são os processos relacionados à área de

conhecimento gerenciamento de recursos humanos?
Questão 6: Em qual processo é recomendável ao gerente do

projeto ter habilidades de negociação?
Questão 7: Que processo do gerenciamento de recursos

humanos exige do gerente atenção para treinamento e
capacitação do pessoal do projeto?
Questão 8: Qual o significado de equipe virtual, segundo o

PMBoK?
Questão 9: O que diferencia a equipe de projeto da equipe de

gerenciamento do projeto?
3.2. Planejamento de Recursos Humanos

Processo pertencente ao grupo de processos de planejamento, responsável pela identificação e documentação de funções,
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto que define a estrutura organizacional do empreendimento, além da
criação do plano de gerenciamento de pessoal.
O processo de planejamento dos recursos humanos para o projeto deve gerar como resultados, o tamanho da equipe, perfis
e habilidades necessárias aos membros da equipe, organograma do projeto, funções e responsabilidades dos membros
para gerenciamento dos trabalhos e para desenvolvimento das atividades do projeto. Estes elementos integram o plano
de gerenciamento de pessoas do projeto. Este processo exige conhecimentos na área de gestão interna, particularmente
em teorias das organizações, modelos de estruturação de equipes e networking.
As entradas para desenvolvimento deste processo estão mostradas à esquerda da figura Processo: Planejamento de
Recursos Humanos. Além dos insumos relacionados aos fatores ambientais e ativos de processos organizacionais, são
necessários como insumos o plano de gerenciamento do projeto que será discutido adiante e o delineamento dos recursos
necessários para execução dos trabalhos do projeto.

As ferramentas e técnicas utilizadas para este processo estão listadas na figura acima. As principais ferramentas
necessárias se referem aos organogramas e descrição de cargos, em geral existentes nos ativos de processos
organizacionais. Enquanto ferramentas ligadas à teorias organizacionais devem ser buscadas na área de gestão de
processos, as descrições de cargos, devem ser obtidas na área de recursos humanos.
O processo Planejamento de recursos humanos deve levar em conta os elementos correspondentes às entradas, saídas
e ferramentas e técnicas, mostrados na figura a seguir:
Processo
Planejamento de Recursos Humanos
Entradas
1. Fatores ambientais Saídas
da empresa Ferramentas e Técnicas 1. Funções e
2. Ativos de processos responsabilidades
1. Organogramas e descrições de
organizacionais 2. Organogramas do
cargos
3. Plano de projeto
gerenciamento do 2. Nerworking
3. Plano de
projeto 3. Teoria organizacional gerenciamento de
4. Recursos necessários pessoal
para a atividade
As saídas deste processo se referem ao delineamento das funções e responsabilidades dos membros da equipe. Tais
funções e responsabilidades delineiam os perfis necessários ao desenvolvimento dos trabalhos a serem executados para
alcance do objetivo, portanto possibilita ao gerente ou líder do projeto iniciar o processo de montagem da equipe do
projeto e de gerenciamento do projeto. Outras saídas importantes para iniciação organizada dos trabalhos se referem ao
organograma a ser implementado e ao plano de gerenciamento de pessoal.
O plano de gerenciamento de pessoas do projeto é um plano auxiliar e que deve estar contido no plano de gerenciamento
do projeto. Como um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto, deve descrever quando e como serão atendidos
os requisitos de recursos humanos. Este plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das
características e da temporalidade do projeto.
De acordo com o conceito de planejamento por ondas sucessivas deve ser continuamente atualizado durante o projeto
para orientar o recrutamento e a seleção de membros da equipe, substituição de pessoas no decorrer do projeto, entre
outros aspectos essenciais ao gerenciamento do projeto.
Segundo o PMBoK:
Função. A denominação dada a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável. Exemplos de funções do
projeto são engenheiro, advogado, analista de negócios, auditor contábil e controlador. A clareza da função em
relação a autoridade, responsabilidades e limites é essencial para o sucesso do projeto.
Autoridade. O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou aprovar. Os membros da equipe operam
melhor quando seus níveis de autoridade correspondem às suas responsabilidades individuais.
O processo de estimativa de recursos para a atividade, pertencente à área de conhecimento denominada de gerenciamento
do tempo, está interessado na definição de todos os recursos necessários à consecução de cada atividade definida do

projeto, sendo essencial para a estimativa dos custos e da duração das atividades e, portanto, para desenvolvimento do
orçamento e do cronograma do projeto.
Quando a estimativa de recursos da atividade de um projeto em iniciação é falho as chances de erros de estimativas
relacionadas a tempo e custos será falha, uma vez que a lista de recursos necessários ao desenvolvimento dos trabalhos
não teve o devido interesse por parte da equipe de projeto.
Para que haja um bom planejamento de recursos é necessário que a equipe de projeto tenha um ótimo entendimento do
escopo, levando a concluir que a estimativa de recursos da atividade é um processo a ser implementado durante certo
tempo, devido à necessidade da equipe estar completamente montada, significando dizer que os primeiros recursos a
serem alocados ao projeto se referem aos recursos humanos para montagem da equipe de projeto.
Um projeto é iniciado a partir da existência de uma necessidade ou idéia, da garantia de um patrocinador e da designação
de um gerente para conduzir os trabalhos de desenvolvimento do projeto. As primeiras tarefas do gerente do projeto se
referem ao entendimento da necessidade ou idéia, às negociações com o patrocinador do empreendimento e à definição
dos membros da equipe.
A partir da montagem da equipe será dada continuidade aos trabalhos de planejamento do projeto, uma vez que caberá
à equipe o entendimento e expressão das necessidades, o planejamento do escopo que representa a transformação das
necessidades em produtos e serviços, o detalhamento do escopo que possibilitará um melhor entendimento dos requisitos
funcionais e técnicos do projeto, e a continuidade do planejamento dos recursos para desenvolvimento dos trabalhos do
projeto.
Os recursos humanos podem ser obtidos dentro do órgão responsável pelo projeto ou fora desse, implicando em
necessidade de negociações com os demais gerentes da organização. Este processo de negociação tende a ser um dos
mais importantes para o sucesso do empreendimento, à medida que pessoas com perfil adequado são recursos escassos
em qualquer organização.
Plano de gerenciamento de pessoal
Pode incluir informações:

• de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados;
• os critérios para sua liberação do projeto;
• a identificação das necessidades de treinamento;

• os planos de reconhecimento e premiação;
• as considerações sobre conformidade;
• os problemas de segurança; e
• o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização.
Elaborado por:
Figura – Informações necessárias ao plano de gerenciamento de pessoas
Além de outros aspectos deve levar em conta o como e quando os membros da equipe estarão disponíveis para integrar-se
ao projeto. Os critérios delineados para liberação das pessoas alocadas ao projeto, são, também, aspectos importantes
para o entendimento dos cedentes e para o processo de negociação.
A partir do conhecimento dos perfis e habilidades, caberá ao gerente do projeto, identificar as necessidades de treinamento
e capacitação das pessoas que integrarão a equipe de projeto. Outro aspecto importante para o desenvolvimento eficaz

dos trabalhos está relacionado ao reconhecimento e premiação das pessoas e da equipe do projeto. O reconhecimento e
a premiação dependem muito da cultura organizacional e das práticas de gerenciamento de recursos humanos em vigor
na empresa.
Os demais aspectos relacionados na figura estão associados à conformidade, isto é, ao atendimento às necessidades
que foram traduzidas em requisitos e expectativas dos interessados e impactados pelo projeto.
Aspectos associados à segurança do acervo documental, à segurança física das pessoas, à segurança de aspectos
logísticos e à segurança da tecnologia da informação se constituem em aspectos essenciais à segurança corporativa. A
segurança corporativa deve levar em conta outros aspectos que estejam relacionados às inter-relações entre os elementos
acima discutidos.
Outro aspecto a ser levado em conta se refere ao impacto do plano de gerenciamento de pessoal nas demais áreas da
organização.
Processos de gerenciamento de recursos humanos
9.1 Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções,

responsabilidades e relações hierárquias do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de
pessoal.
9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para
terminar o projeto.
9.3 Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe

para aprimorar o desempenho do projeto.
9.4 Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe,

fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o
desempenho do projeto.
Elaborado por:
Figura – Processos envolvidos no gerenciamento de pessoas
3.2. Definição da equipe de projeto

A lista de recursos deve descrever todas as necessidades do projeto, devendo, preferencialmente, ser definidas as datas de
disponibilização de tais recursos para evitarem-se atrasos no projeto. Uma lista de recursos deve poder orientar a equipe
de projeto e os demais órgãos demandados, em relação aos recursos necessários, prazo máximo para tornar disponível
aquele recurso para o projeto e, se possível, onde obter e a que custo, cada um dos recursos listados.
A lista de recursos humanos é de importância essencial ao desenvolvimento dos trabalhos do projeto, uma vez que sem
pessoas, não há possibilidade de execução de trabalhos inerentes ao empreendimento.
Para definição da equipe de projeto e de gerenciamento de projeto torna-se necessário delinear-se as condições necessárias
à composição e obtenção dos recursos humanos que integrarão o projeto. Para se tornar possível a mobilização e
contratação de pessoas, tornam-se necessários o conhecimento do escopo do projeto, visando definir-se os perfis e
habilidades para desenvolvimento dos trabalhos necessário à consecução do projeto.

Definidos os perfis e as habilidades necessárias, deve-se iniciar a contratação ou mobilização da equipe do projeto,
propondo-se onde e quando se tornarão necessários os perfis definidos. Este processo exige do gerente do projeto, algum
conhecimento de negociação, uma vez que a mobilização de pessoas é um dos mais complicados processos organizacionais,
visto que os perfis definidos nem sempre estão disponíveis para liberação, particularmente, se o período de atividades
no projeto é maior que a propensão do cedente em disponibilizar o recurso.
Com base na lista de recursos necessários ao projeto, deve-se providenciar sua obtenção, contratar ou mobilizar a equipe do
projeto para iniciação do empreendimento. Esta lista por indicar prioridades e prazos máximos para obtenção facilita os trabalhos
da equipe, bem como os controles relacionados às tarefas constantes da estrutura analítica do projeto. O processo relacionado
às estimativas de custos do projeto será discutido adiante, no item referente ao orçamento de custos do projeto.
O processo de montagem da equipe de projeto é um dos mais importantes passos para o sucesso do empreendimento,
à medida que uma boa equipe significa maiores chances de alcance das metas a serem obtidas para o empreendimento
em desenvolvimento. Com a terceira edição do PMBoK, este processo foi redesenhado e renomeado para Contratar ou
mobilizar a equipe de projeto, tornando-o mais aderente ao contexto atual.
No entanto, este processo possui um conjunto de pontos que precisam ser bem negociados pelo Gerente do projeto, uma
vez que o delineamento de perfis não garante a obtenção dos mesmos. Por outro lado, mesmo que o recurso humano seja
disponibilizado, existe um conjunto grande de variáveis que pode interferir no rendimento da equipe como um todo.
A tabela a seguir mostra um exemplo de formulário para elaboração da lista de recursos para um projeto. A lista está
organizada por grupos de recursos, iniciando-se pelos recursos humanos necessários ao projeto, passando pelos recursos
tecnológicos, logísticos e econômico-financeiros.
Categoria do Prazo máximo

Recursos Quant. Prioridade Onde obter
recurso para obtenção
Analistas de
02 Urgente 30/09/2005 Área de TI
Requisitos
Humanos
Administrador 01 Alta Dez/2005 Administração Geral
Estatístico 02 Média 5 dias Externo
Notebooks 06 Urgente Compras
Desktops 16 Alta Área de TI
Impressoras 03 Urgente Compras
Tecnológicos
Telefones 16 Média Área de TC
Celulares 06 Média Área de TC
Scanners 02 Média Área de TI
Sala 120 m² 01 Urgente Administração Geral
Sala 40 m² 01 Alta Administração Geral
Mobiliário de
16 Urgente Compras
Logísticos escritório
Projetor e Tela 01 Média Compras
Resmas de papel A4 10 Urgente Almoxarifado
Canetas, Lápis, etc 36 Alta Almoxarifado
R$ 3 Área de Orçamento
Projeto Urgente
Orçamentários e milhões e Finanças
Financeiros R$ 600 Área de orçamento
Aquisições Urgente
mil e Finanças
Figura - Exemplo de Lista de Recursos para o Projeto.

Questões como, que tipos de perfis são mais recomendados para consecução da empreitada? Qual o tamanho ideal da
equipe para este tipo de projeto? A equipe deve ter pessoas com que tipos de habilidades? E quais as competências mais
indicadas, precisam ser respondidas antecipadamente para obtenção de melhores resultados.
O tamanho de equipes é um fator importante para o sucesso, uma vez que o tamanho indica os perfis necessários, bem
como a forma de organização do projeto. Quanto mais pessoas integram uma equipe, mais ruídos e atritos podem surgir,
uma vez que o número de canais de comunicação aumenta. Se tivermos uma equipe de cinco pessoas, o número de canais
de comunicação é igual a dez, pois as interações dois a dois são calculadas pela fórmula Ncc = [ n x (n – 1)] / 2, onde n
representa o número de pessoas da equipe e Ncc representa o número de canais de comunicação na equipe.
O Gerente de Projeto precisa entender os estágios de formação de equipes com vistas a buscar soluções para impasses
e aumentar a eficácia do desempenho da equipe ao longo do tempo.
Em geral existem cinco estágios na montagem de equipes, iniciando-se pelo estágio de formação, onde aspectos como
inclusão e confiança são bastante importantes. O segundo se refere ao estágio de conflito, uma vez que aspectos
relacionados à busca de poder, de influência e de controle se tornam muito aparentes entre os membros da equipe recém
formada. O terceiro se refere ao estágio de estabelecimento de normas onde aspectos como afeição e intimidade
surgem entre os membros da equipe, gerando preferências e amizades. O quarto se refere ao estágio de execução, onde
a equipe tem que fazer, e o gerente conseguir que os trabalhos planejados sejam realizados. O quinto e último estágio se
refere ao encerramento dos trabalhos do projeto, onde sentimentos de perda e provável separação entre membros
passam a ser aspectos essenciais.
Se durante o processo de formação da equipe até a reunião de iniciação dos trabalhos, o gerente do projeto conseguir
delinear todas as regras necessárias ao bom desempenho da equipe, o processo de formação será bastante simplificado à
medida que na primeira reunião o gerente poderá submeter as normas e regras de funcionamento a todos que contribuirão
e fecharão um acordo entre eles. Com uma ação deste tipo, aumentam-se as chances de obter alta produtividade e
lealdade da equipe desde o início dos trabalhos.
O processo deve ser iniciado pelo Gerente do Projeto da forma mais efetiva possível, de maneira a garantir que os recursos
humanos essenciais à iniciação do projeto estejam devidamente inseridos no contexto, de forma a poderem contribuir
com efetividade para o seu sucesso.
As equipes necessitam que as pessoas desempenhem vários papéis durante o desenvolvimento dos trabalhos, de forma
a garantir resultados consistentes. Os principais papéis dos integrantes de equipes podem ser resumidos conforme
descritos a seguir:
a) Contribuidor são pessoas normalmente orientadas a objetivos, são muito confiáveis na execução de suas
responsabilidades, são sistemáticos e pragmáticos, fornecem informações para os colegas e não possuem
visão do projeto ou empreendimento como um todo;
b) Colaborador são pessoas orientadas a objetivos, gostam de mudanças como desafios à sua competência,
não são detalhistas uma vez que visão e missão de empreendimentos são elementos essenciais, são muito
criativos, pois possuem visão do projeto como um todo, são visionários, cooperativos e independentes;
c) Comunicador são pessoas orientadas a processos, bons ouvintes, bons solucionadores de conflitos, portanto
facilitadores de relacionamentos e criadores de consenso, não têm foco direto em tarefas e objetivos, são
informais, possuem bom humor, são solidários e encorajadores de pessoas;
d) Desafiador são pessoas que gostam de assumir riscos com previsão, questionadores naturais de tudo, têm
disposição forte para discordar de líderes, debatedores eficazes que podem gerar a perda de consenso da
equipe.

Uma equipe precisa ter pessoas que possam desempenhar cada um destes papéis em momentos distintos do
desenvolvimento dos trabalhos, visando criar as condições necessárias e suficientes para o bom desempenho das
atividades a serem executadas.
Por exemplo, quando da iniciação do projeto, onde o conhecimento das necessidades e requisitos é bastante incipiente,
pessoas com os papéis de comunicador e colaborador são essenciais, uma vez que o primeiro abre as portas junto aos
principais interessados e o segundo com suas características de visionário, visão global do projeto e com sua criatividade
natural, contribuem efetivamente para o entendimento da missão, dos objetivos essenciais do empreendimento.
Já o perfil desafiador é extremamente importante quando há necessidade de questionamentos para um perfeito

entendimento de aspectos que precisam de pessoas que gostem de assumir riscos. Já o perfil contribuidor é essencial para
execução de tarefas que tenham metas claras a serem atingidas, pois são pessoas que perseguem metas estabelecidas
com bastante afinco. Os contribuidores têm importância fundamental para as fases de planejamento e execução dos
projetos à medida que gostam de entender e executar aquilo que lhe cabe, sendo bons membros de equipes, uma vez que
não escondem informações.
3.3. Contratar ou mobilizar a equipe de projeto

O processo seguinte, denominado de contratar ou mobilizar a equipe de projeto está associada às designações das
pessoas e suas funções, que por sua vez depende de disponibilidade de pessoas com perfil correto no período desejado
pelo gerente do projeto. Como a montagem depende de um conjunto de fatores organizacionais, é importante que o
gerente do projeto tenha habilidades de negociador com vistas a adquirir as pessoas certas no momento certo, evitando
um uso do poder pelo poder.
A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de

gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Em projetos menores, as responsabilidades
de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente
de projetos.
Processo
Contratar ou mobilizar a equipe de projeto
Entradas
1. Fatores ambientais Saídas
da empresa 1. Designações de
2. Ativos de processos Ferramentas e Técnicas pessoal para o
organizacionais 1. Pré-designação projeto
3. Funções e 2. Disponibilidade
2. Negociação
responsabilidades de recursos
4. Organogramas do 3. Contratação ou mobilização
3. Plano de
projeto 4. Equipes virtuais gerenciamento
5. Plano de de pessoal
gerenciamento de atualizado
pessoal

As principais entradas deste processo, além dos fatores ambientais da empresa e dos Ativos de processos organizacionais
se referem as funções e responsabilidades, ou seja, quem é quem e, quem faz o que?
Outra entrada essencial é saber como se estrutura a equipe, quem são os líderes de atividades ou sub-projetos e quem
será responsável por que atividade ou tarefa.
As principais ferramentas e técnicas delineadas pelo PMBoK, terceira edição, se referem a pré-definição que é uma técnica
que exije conhecimento de pessoa com perfil e habilidades requeridas de outro e fora da organização.
A negociação que se refere à capacidade de obter o “impossivel”. Digo o impossível uma vez que ao consegui-lo, tal
profissional poderá ganhar coisas mais complexas, além daquelas mais singulares.
Contratar ou mobilizar significa, posso ter o recurso A? Se sim, dê-mo. Se não, tenho condições de contratar no mercado
e no prazo necessário aos trabalhos?
Equipes virtuais podem ser úteis em fases ou mesmo em projetos inteiros.
Como resultado do processo contratar ou mobilizar a equipe de projeto deve-se ter a equipe montada, obter a atualização
do plano de gerenciamento de pessoas, além das matrizes de responsabilidades devidamente elaboradas e discutidas
com os membros da equipe de gerenciamento do projeto.
A montagem de uma equipe de projeto pode ser realizada utilizando-se de várias estratégias. Dependendo do conhecimento
que o Gerente de projeto tenha da organização, poderá ele mesmo listar nominalmente as pessoas que têm perfil para
executar a empreitada. No entanto, este fato não garante que os recursos selecionados sejam disponibilizados, devido:
a) ao nível de ocupação de cada um deles;
b) do relacionamento que o Gerente do projeto tenha com os gerentes das pessoas selecionadas;
c) do apoio obtido do patrocinador do projeto;
d) da importância estratégica do projeto para a organização, dentre outros aspectos que poderão vir a impactar
na efetivação da equipe.
Uma outra estratégia de montar a equipe de projeto está ligada a um processo normal de seleção de pessoas, com os
seguintes passos básicos:
a) Definição dos perfis necessários ao desenvolvimento do empreendimento;
b) Fazer chamamento a todas as áreas da organização para participar do projeto, delineando-se, preferencialmente,
os atrativos que o empreendimento lhes proporcionará;
c) Executar a seleção dos interessados por meio de entrevistas ou análise curricular e outros meios
disponíveis;
d) Comunicar aos selecionados que estes foram escolhidos;
e) Obter a aprovação dos gerentes das pessoas selecionadas;
f) Efetivar a equipe de projeto, marcando a primeira reunião da equipe.
Várias outras estratégias de montagem de equipes poderão ser utilizadas pelos gerentes de projeto, devendo-se levar em
conta que qualquer que seja a estratégia, é a montagem de equipe uma das mais sensíveis etapas do projeto à medida
que o sucesso de qualquer empreendimento está diretamente ligado à competência da equipe que irá gerenciá-lo.

O processo de montagem da equipe de projeto possui alguns senões que devem ser evitados a qualquer custo, com vistas
a aumentar a probabilidade de sucesso do empreendimento, quais sejam:
a) Indicações de pessoas apadrinhadas que não possuam o perfil desejado e a competência requerida para execução
das atividades e tarefas que lhes serão atribuídas;
b) Indicação de pessoas que não possuam o perfil e as competências requeridas para execução das atividades e
tarefas a serem desenvolvidas para consecução do empreendimento;
c) Indicação de pessoas que possuam um perfil desagregador, particularmente se o empreendimento for de curta
duração;
d) Indicação de pessoas que estejam sendo preteridas em sua origem e que não possuam os perfis desejados
para execução de atividades e tarefas do projeto em desenvolvimento;
e) Indicação de pessoas que não tenham características ou motivação para trabalhar em equipe.
O sucesso de um projeto está ligado muito fortemente à equipe que o desenvolverá, sendo necessário, portanto que os
integrantes possuam as características delineadas. Para o caso de projetos muito grandes, a estratégia mais utilizada
pelos gerentes se refere à subdivisão do projeto em subprojetos com designação de líderes, de forma que cada equipe
possua o menor tamanho possível.
Com a equipe montada, deve-se planejar a reunião inicial para dar o pontapé na execução dos trabalhos que precisam ser
desenvolvidos para consecução do projeto. Nesta reunião deve ser elaborada a matriz de responsabilidades que indicará
quem é quem para o sucesso do empreendimento.
Uma matriz de responsabilidades pode ser elaborada sob várias visões diferentes. Da mesma forma, pode-se elaborar
uma matriz sob o ponto de vista de responsabilidades por tarefas, composta pelos membros da equipe e tarefas a serem
desenvolvidas por etapa do projeto, como se pode criar uma matriz orientada aos atores mais importantes, atribuindo-
lhes responsabilidades, conforme modelos mostrados nas várias figuras que se seguem.
PESSOA 1 2 3 4 5 6 7
Fase
Requisitos A C E O O
Especificação A E C O
Desenho de Arquitetura A C E E E
Desenvolvimento C A E E E
Teste A C E E
A = Aprovação E = Execução C = Coordenação O = Obtenção de informações
Figura - Retrato de matriz de responsabilidades por pessoas
Uma outra visão se refere à visão da equipe em relação ao patrocinador e principais interessados e impactados pelo
projeto, conforme figura seguinte.
Função Gerente do Impactado Equipe de Demais

Patrocinador
Atividade projeto principal projeto interessados
Gerenciamento C D P T P
Decisões Estratégicas D C C
Obtenção de requisitos P D P T P
Riscos Estratégicos D C P P
Riscos Gerenciais D C
D = Decide C = Co-responsável T = Decisão Técnica P = Participa
Figura – Retrato de Matriz de Responsabilidades por funções

Uma outra forma de montar matriz de responsabilidades é por alocação de pessoas da equipe de projeto por carga de
trabalho por período, conforme mostrado na figura matriz de responsabilidade por alocação de RH. Esta forma é bastante
eficiente à medida que a partir dela é mais simples o gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
Semana 01 02 03 04 05 06
Nome
Pessoa 1 XXXXX XXXXX XXX XXX X X X XXXXX
Pessoa 2 XX X XXXXX XXX XX X XXX X XXX
Pessoa 3 XXX XXXXX XX X XX XX XX XX
Pessoa 4 XX XX XX XX XXXXX XX XXX
Pessoa 5 XXX X X XX XXX XXX XX
Figura - Matriz de Responsabilidades por alocação de RH
Existem outras maneiras de construir uma matriz de responsabilidades, utilizando-se calendários ou ferramentas de apoio ao
gerenciamento de projetos, como por exemplo, o MS Project que possui colunas auxiliares para alocação de recursos financeiros
e humanos envolvidos em atividades e tarefas delineadas quando da construção da Estrutura Analítica do projeto.
A matriz de responsabilidades é uma ferramenta importante para o

gerenciamento de projetos, uma vez que viabiliza o acompanhamento Realizado
das atividades do empreendimento com possibilidade de visualização
gráfica do seu andamento e nos recursos humanos alocados por fase e Planejado
por tarefa, conforme mostra o diagrama que trata dos níveis de utilização
de recursos no tempo (planejado e realizado).
Hoje
Quando uma equipe começa a funcionar a pleno vapor, as pessoas começam a perder sua inibição natural, passando a
expor suas características positivas e negativas, a partir das quais o gerente do projeto pode utilizar perfis e habilidades
adequadas para determinados tipos de empreitadas.
Em geral, as equipes de trabalho possuem pessoas que têm facilidade de relacionamento, espírito de liderança, competências
específicas, habilidades de planejar, organizar, comunicar e ensinar. Como as equipes precisam desenvolver vários papéis
durante sua existência, cabe ao gerente do projeto observar os perfis em termos de habilidades e competências de forma
a facilitar suas decisões relacionadas às responsabilidades que serão atribuídas aos membros.
3.4. Processo Desenvolver a Equipe do Projeto

O processo seguinte, denominado desenvolver a equipe do projeto, se refere à execução dos trabalhos pela equipe,
capacitação e treinamentos necessários à adequação dos perfis e habilidades dos membros, bem como avaliação de
desempenho relativa às atividades e tarefas executadas.
Processo
Desenvolver a equipe do projeto
Entradas Ferramentas e Técnicas

1. Designações de pessoal 1. Habilidade de gerenciamento geral
Saídas
para o projeto 2. Treinamento
2. Plano de Gerenciamento 3. Atividades de formação da equipe 1. Avaliação do
de pessoal para o projeto desempenho da
4. Regras básicas equipe
3. Disponibilidade de 5. Agrupamento
recursos
6. Reconhecimento e premiações

As entradas, ferramentas e técnicas e saída do processo desenvolver a equipe do projeto estão mostradas na figura
correspondente. Um dos insumos mais importantes para o sucesso deste processo se refere à disponibilidade de recursos
com os perfis e habilidades requeridas.
Dentre as ferramentas e técnicas necessárias a este processo estão citadas habilidades de gerenciamento geral, ou seja,
ferramentas advindas da área de administração de pessoas, onde liderança é um dos fatores importantes. As demais
estão ligadas a treinamento e capacitação da equipe para desempenho ótimo dos trabalhos do projeto. Outro aspecto
importante se refere ao reconhecimento e premiações dos membros da equipe como forma de motivar e levantar o moral
da equipe.
A saída deste processo está relacionada à avaliação do desempenho da equipe em relação aos trabalhos do projeto, ou
seja, em relação ao desempenho do projeto.
A necessidade constante de capacitação da equipe deve ser observada pelo Gerente e líderes de projetos, uma vez que
a melhor forma de capacitação se refere à execução do trabalho do projeto. O Gerente do projeto deve funcionar como
um orientador e motivador dos membros da equipe, considerando-se o gerente como um líder. A liderança possui alguns
pré-requisitos essenciais, dentre os quais se destacam:
1. Coordenar e Definir Visão;
2. Estabelecer limites e prioridades;
3. Orientar, delegar e ensinar;
4. Motivar e encorajar;
5. Conseguir que as pessoas dêem o melhor de si;
6. Obter trabalho em equipe.
Neste contexto, o Líder tem como principais desafios:
1. Identificar as necessidades dos coordenados relativamente aos trabalhos a serem desenvolvidos;
2. Adaptar seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento da equipe.

Uma equipe bem sucedida precisa:
1. Estar comprometida com o projeto, ou seja, com o seu objetivo;
2. Possuir papéis e atribuições claras;
3. Participação de todos com respeito mútuo;
4. Que as decisões sejam consensuadas;
5. Que a comunicação interna e externa seja franca e aberta;
6. Que todos os membros saibam ouvir e possam se expressar;
7. Que haja desenvolvimento de lideranças e que essa seja compartilhada;
8. Que as relações com clientes e usuários seja respeitosa e de boa qualidade;
9. Fazer uso de auto-avaliações para melhoria contínua;

10. Que seja incentivada a criatividade;
11. Que haja valorização dos esforços de equipe e de cada membro; e
12. Que haja co-responsabilidade pelas atividades e tarefas a serem desenvolvidas para atingimento do objetivo
do projeto.
Este processo deve ser gerenciado de forma contínua, uma vez que o desempenho de um membro pode afetar o desempenho
de toda a equipe ou de parte dela com prejuízos para várias atividades e tarefas do projeto.
Exercícios de aprendizado:
Questão 1: Qual o processo de gerenciamento de recursos

humanos que exige conhecimentos de teoria organizacional?
Questão 2: Que processo exige conhecimentos de organogramas

e estruturação de equipes?
Questão 3: Em um projeto em execução foi observado que

seu desempenho estava caindo progressivamente. O gerente
realizou uma reunião para avaliação de desempenho e concluiu
que três membros da equipe estavam com suas tarefas
atrasadas por causa de conflitos. Teve que resolver os conflitos
existentes. Qual o processo do gerenciamento de recursos
humanos em que se solucionam conflitos?
Questão 4: A designação de pessoal para um projeto é realizada

utilizando-se métodos de negociação, devendo ser realizado por
qual dos processos de gerenciamento de recursos humanos?
Questão 5: Uma equipe bem sucedida deve possuir regras

claras e, preferencialmente, consensuadas pela equipe. Quais
as cinco principais características de equipes bem sucedidas
segundo sua visão?
Questão 6: Quais são os principais desafios de um líder,

segundo o PMI?
Questão 7: Observações e conversas é uma técnica de qual

processo do gerenciamento de recursos humanos?
3.5. Gerenciar a equipe de projeto

O último processo, denominado gerenciar a equipe do projeto se refere ao acompanhamento do desempenho da equipe
e dos trabalhos realizados.

Processo
Gerenciar a equipe do projeto
Entradas
1. Ativos de processos Saídas
organizacionais
1. Mudanças
2. Designações de pessoal solicitadas
para o projeto Ferramentas e Técnicas
3. Funções de 2. Ações corretivas
responsabilidades
1. Observações e conversas recomendadas
4. Organogramas do projeto 2. Avaliação de desempenho do 3. Ações preventivas
5. Plano de gerenciamento projeto recomendadas
de pessoal 4. Ativos de processos
3. Gerenciamento de conflitos organizacionais
6. Avaliação do desempenho
da equipe 4. Registros de problemas atualizados
7. Informações sobre o 5. Plano de
desempenho do trabalho gerenciamento de
8. Relatórios de pessoal atualizado
desempenho
As principais entradas deste processo se referem:
a) aos ativos de processos organizacionais relacionados a recursos humanos, que se referem às normas gerais
e às regras delineadas pela organização;
b) às designações de pessoal para o projeto que envolve alta capacidade de negociação do gerente de projeto, uma
vez que nenhum dos departamentos da organização possui todos os perfis necessários para desenvolvimento
dos trabalhos do projeto;
c) definição de funções e responsabilidades, sendo estas delineadas por meio de matrizes de funções e
responsabilidades;
d) organograma a ser utilizado pelo projeto contendo a forma de organização da equipe e dos trabalhos a serem
executados pelos membros da equipe de projeto e de gerenciamento do projeto;
e) o plano de gerenciamento de pessoal que deve conter as regras necessárias à montagem e desenvolvimento
da equipe;
f) avaliação do desempenho da equipe, contendo todas as normas relacionadas ao desempenho dos trabalhos,
premiações e não-conformidades que prejudicam o desenvolvimento dos trabalhos e a coesão da equipe de
projeto;
g) informações sobre o desempenho dos trabalhos e os relatórios de desempenho já existentes.
O processo gerenciar a equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, a
realimentação deste desempenho à equipe, a solução de conflitos e a coordenação de mudanças para melhorar o
desempenho do projeto. A equipe observa o comportamento dos membros, gerencia conflitos, resolve problemas e avalia
o desempenho dos demais membros da equipe.

Conforme se pode observar da figura relativa ao processo gerenciar a equipe do projeto que tem por principais ferramentas,
observações e conversas, características humanas essenciais ao gerente de qualquer nível, técnicas de gerenciamento
de conflitos e registros de problemas.
O gerenciamento de conflitos em projetos é de suma importância, uma vez que tais conflitos podem ser internos ou
externos, cabendo ao gerente do projeto solucioná-los. A intervenção do gerente do projeto em conflitos internos pode
ser realizada por várias técnicas que utilizam conhecimentos advindos da psicologia, da sociologia ou da administração
geral.
A solução de conflitos internos pode ser realizada pela própria equipe de trabalho, por lideranças da equipe de gerenciamento
do projeto ou pelo gerente. A eficácia na solução de conflitos pelo gerente depende das características gerenciais do
gerente do projeto, uma vez que existem gerentes que possuem um perfil extremamente auto-regulador, ou seja, que não
aceita discussões, afrontas à sua autoridade e não admite ser corrigido em suas ações.
A solução de conflitos externos torna-se mais grave para gerentes com tais perfis. Os principais perfis gerenciais estão
relacionados ao autocrático, ao democrático e ao “laissez faire” ou deixar por conta dos coordenados. O gerente tipo
autocrático não admite interferências em suas decisões, uma vez que se considera o supra-sumo do conhecimento. Tem
pouco contato com o pessoal, fala muito, decide, em geral, de forma rápida e não gosta de receber críticas. O gerente
democrático decide sempre em equipe e de preferência por consenso, tem muito contato com os membros da equipe,
possui características de orientador e motivador, gosta de resultados e compromissos atendidos. O gerente “laissez
faire” é muito importante para projetos que possua equipes com membros altamente comprometidos com os resultados
do projeto, uma vez que gosta de dar liberdade plena aos coordenados e não gosta de cobrar resultados.
Todas as ferramentas e técnicas ligadas a este processo estão direcionadas para resultados, uma vez que se referem
ao desempenho dos trabalhos executados pela equipe de projeto. A primeira ferramenta Observações e conversas têm
por finalidade a busca de melhoria de desempenho à medida que pela observação, apreende quem está produzindo
satisfatoriamente e quem está com algum problema e, pela conversa busca a melhoria de produtividade por meio de
conselhos, de orientações e de entendimento dos conflitos ou dos problemas pessoais por que está passando o membro
da equipe. Observar e conversar é uma técnica extremamente eficaz na solução de problemas de equipes de trabalho
nas organizações.
A segunda se refere diretamente à avaliação de desempenho do projeto. Como o desempenho do projeto depende de fatores
internos e externos, tais fatores são tratados diretamente por pessoas, então esta técnica diz respeito diretamente ao
desempenho da equipe que é conseqüência do desempenho individual de cada um dos seus membros.
O gerenciamento de conflitos, como foi visto anteriormente está ligado diretamente ao desempenho, uma vez que uma
equipe com muito conflito tende a diminuir sensivelmente seu desempenho e, portanto dos trabalhos que estão sendo
executados.
Por fim, os registros de problemas se referem mais a uma ferramenta que servirá como lições aprendidas para projetos
futuros ou situações futuras a serem enfrentadas pela equipe de projeto.
Como resultado do processo gerenciamento da equipe do projeto, o plano de gerenciamento de pessoal é atualizado; as
solicitações de mudanças são realizadas; os problemas e conflitos devem ser solucionados pela equipe de gerenciamento
do projeto; as informações necessárias à avaliação de desempenho organizacional são fornecidas; e as lições aprendidas
são armazenadas no banco de dados de gerenciamento de projetos ou outro banco de dados da organização.
Aumenta-se a complicação do gerenciamento da equipe à medida que membros da equipe prestam contas para o
gerente funcional e para o gerente de projetos. Essa dupla relação de subordinação é um fator crítico de sucesso para
o projeto.
Outro fator limitador de eficácia de projetos pode estar relacionado à disponibilização de recursos humanos em tempo
integral ou parcial, bem como em determinado período. A alocação em tempo parcial é uma forma eficaz de compartilhamento
de recursos humanos, porém pode ser gerador de problemas à medida que o gerente que cede o recurso tem autoridade
administrativa e, portanto pode necessitar que o recurso compartilhado não seja disponibilizado em conformidade com
o combinado, criando-se problemas de desempenho dos trabalhos do projeto.
Questões
1) A empresa em que trabalhas cede pessoal para projetos ou

atividade de outras áreas com que facilidade?
2) Os gerentes são facilmente convencidos a disponibilizar

seus principais coordenadores para desenvolver atividades
em outras gerências?
3) Quando há necessidade de se desenvolver alguma atividade

estratégica na organização, a cena de pessoal altamente
especiazado é realizado por que métodos? Consenso?
Requisição superior?

Capítulo 4 – Mapeamento dos Principais Interessados e Impactados Pelo Projeto
O perfeito entendimento do ambiente do projeto é fundamental para seu sucesso. Este entendimento deve ser iniciado
pelo mapeamento dos clientes ou principais interessados e impactados pelo projeto. Este mapeamento corresponde ao
processo de identificação dos principais interessados e impactados pelo empreendimento, gerando-se uma listagem dos
mesmos, de forma a possibilitar à equipe de projeto o conhecimento deste universo de pessoas e entidades.
A identificação minuciosa dos principais interessados ou impactados pelo projeto é importante à medida que facilitará
à equipe de projeto um melhor entendimento das necessidades e dos requisitos funcionais, possibilitando uma maior
visibilidade relacionada às restrições e às premissas que nortearão o desenvolvimento do empreendimento.
Após a identificação dos interessados e impactados pelo projeto, cabe à equipe buscar um melhor conhecimento dos
perfis de cada um destes grupos de pessoas e entidades, visando selecionar aqueles que poderão contribuir efetivamente
para melhoria do entendimento do projeto.
Existem muitas técnicas e ferramentas que poderão ser utilizadas para mapeamento dos interessados e impactados pelo
empreendimento. Em geral as técnicas adotadas são aquelas relacionadas à geração de idéias, destacando-se:
a) Reuniões de Brainstorming;
b) Slip de Crawford;
c) Técnica de Grupo Nominal ou NGT – Nominal Group Tecnhique;
d) Técnica Delphi;
e) Analogia e “checklits”.
Independentemente da técnica e da ferramenta utilizada, cabe à equipe de projeto utilizar sua criatividade para estabelecer
uma lista detalhada dos interessados e impactados pelo projeto, priorizando-os preferencialmente por categorias. Para
elaboração da lista de impactados e interessados deve ser marcada reunião, com grupo pequeno de participantes - 5
a 10 pessoas - que conheçam bem o projeto e o ambiente, para numa sessão de geração de idéias, utilizando uma das
técnicas mencionadas, produzir a listagem requerida.
Como exemplo, podem-se delinear as regras necessárias à execução dos trabalhos de geração de idéias alicerçado na
técnica de brainstorming ou qualquer outra que seja de conhecimento da equipe de projeto. Se a técnica de brainstorming
for adotada, os passos abaixo mostram as principais atividades a serem desenvolvidas para aplicação de tal técnica numa
sessão de geração de idéias, para identificação dos principais interessados e impactados pelo projeto:
Passo 1: Determinar o escopo da atividade de mapeamento dos interessados e impactados pelo projeto;
Passo 2: Definir as regras da sessão de brainstorming, as informações relevantes sobre o projeto e que devem ser
fornecidas ao grupo que participará da sessão de geração de idéias;
Passo 3: Selecionar um dos membros da equipe de projeto para ser o facilitador da sessão de brainstorming;
Passo 4: Definir data, hora e local onde ocorrerá a sessão;
Passo 5: Selecionar os perfis e convidar as pessoas para participar da sessão; no convite deve constar data, local, a
hora de início e a hora de término;

Passo 6: Facilitador inicia a sessão e define as regras de condução da sessão, tais como, tempo para todos se pronunciarem
a respeito do assunto, responsável pela coleta e emissão da listagem em construção, funções do facilitador e o que se
pretende ter como produto da sessão;
Passo 7: Condução da sessão, com finalização da lista de interessados e impactados principais pelo projeto;
Passo 8: Facilitador finaliza a identificação, agrupa os interessados e impactados e submete aos membros da sessão
para considerações finais e priorização da lista;
Passo 9: Encerra a sessão, agradece a participação e contribuição de todos; distribui e revisa a lista obtida com a
equipe de projeto.
Qualquer outra técnica poderá ser utilizada, dependendo do tempo, do conhecimento e das necessidades que a equipe
tenha para executar este trabalho. Uma outra técnica muito utilizada para geração de idéias é a Slip de Crawford cuja
principal facilidade de uso se refere ao curto tempo demandado para obtenção de resultados consistentes.
O mapeamento de principais interessados de projetos pode utilizar uma ferramenta denominada de Mapa de Stakeholders
ou dos principais interessados e impactados pelo empreendimento. A seguir, está mostrada uma técnica para mapeamento
dos principais interessados pelo projeto em desenvolvimento.
Técnica para mapeamento de interessados e impactados pelo projeto

A partir do reconhecimento de uma necessidade torna-se essencial o conhecimento dos principais interessados e
impactados pelo projeto, de forma a aumentar o entendimento das próprias necessidades, direcionadores efetivos dos
resultados a serem alcançados pelo projeto. À medida que se mapeiam os principais interessados fica mais simples o
pleno entendimento das necessidades, uma vez que essas pessoas ajudam a refinar a compreensão das necessidades,
e portanto dos requisitos, do projeto.
O mapeamento dos principais interessados do projeto deve ser realizado em uma sessão da equipe de projeto ou, pelo
menos, pelo patrocinador e pelo Gerente do projeto. Quanto mais pessoas participarem da sessão, mais efetiva esta
será e melhores resultados produzirá.
Para possibilitar um bom mapeamento de interessados e impactados pelo projeto é fundamental relembrar que existem
várias classes de principais interessados, conforme a seguir descritas:
1) O gerador da visão ou necessidade e o patrocinador do projeto; estes atores são muito importantes para
o bom entendimento das necessidades do projeto, uma vez que lhes coube dar o pontapé inicial ao projeto;
2) Internos à organização; são importantes contribuidores para entendimento das necessidades do projeto pois
conhecem bem a organização, suas forças e fragilidades;
3) Externos à organização; são todos os interessados e impactados pelo projeto que, pelo interesse que terão
nos resultados ou nos sub-produtos do projeto, poderão contribuir de forma decisiva para a sua efetividade,
mostrando pontos positivos e negativos; a escolha de determinados principais interessados pertencentes a
esta classe, para contribuírem com o entendimento das necessidades, deve ser claramente decidida pela equipe
juntamente com o patrocinador do projeto;
4) Intermediários; são pessoas ou organizações que têm interesse indireto nos resultados do projeto, uma vez
que podem se tornar parceiros nos produtos e serviços que serão gerados; o mapeamento dessa classe de
interessados é muito difícil e em geral não é levada em conta pelas equipes de projetos;

5) Usuários Finais; refere-se àquelas pessoas ou organizações que utilizarão os produtos resultantes do
empreendimento; alguns desses impactados deverão participar do entendimento da necessidade, uma vez
que contribuirão efetivamente para o sucesso do produto a ser gerado pelo projeto, mesmo porque serão os
utilizadores dos produtos e serviços resultantes do empreendimento.
O PMI define uma classe de clientes que denominam de invisível, se referindo a todos os interessados e impactados
pelo projeto que não são mapeados durante as várias fases de desenvolvimento dos trabalhos e que poderão vir a gerar
ameaças ou oportunidades.
O mapeamento é um trabalho de equipe, oportunidade em que são listados todos os principais interessados, avaliada sua
importância para melhoria do entendimento das necessidades e requisitos do projeto. A tabela denominada de Mapa de
interessados e impactados pela estrada mostra um exemplo simplificado de um Mapa de principais interessados para
um projeto de construção de uma estrada que ligará dois municípios.
Conforme se pode observar no mapa mostrado na tabela denominada de Mapa de interessados e impactados pela
estrada, não estão detalhados os nomes ou razão social dos principais interessados e impactados, porém nomeados de
forma genérica tal como empresas de transportes em geral. Enquanto melhor for o detalhamento do mapa de principais
interessados mais significado para o projeto terá, uma vez que, assim, se poderá priorizar os principais interessados e
impactados e entrevistá-los para refinamento das necessidades.
Tabela – Mapa de interessados e impactados pela Estrada
CLASSE INTERESSADOS E IMPACTADOS PRIORIDADE

Empresas de Transportes em geral 3
Empresas de venda de combustível 4
Externos
Escoamento da produção (agricultura e agropecuária da região) 1
Grupos ambientalistas 2
Populações das cidades que serão ligadas 1
Populações das localidades e povoados intermediários por onde passará a
Usuários Finais 2
estrada.
Agricultores e agropecuaristas da região 3
Oportunidades funcionais, administrativas e financeiras se abrem para parte
Internos
do pessoal
Comércio em geral nos municípios e na beira da estrada 1
Intermediários Indústria de lazer 3
Imobiliárias 2
Entretanto, ao se definir Comércio em geral, a equipe de projeto passa a ter um ponto de orientação, podendo escolher
alguns comerciantes dos dois municípios e entrevistá-los para observação de oportunidades e ameaças ao projeto, bem
como forças e fragilidades relacionadas ao empreendimento a ser desenvolvido. Pode, também, entrevistar os moradores
de localidades e povoados que margearão a estrada com vistas a obter informações para refinamento das necessidades
do projeto.
Conforme se pode observar do Mapa mostrado na tabela acima, para cada classe são definidas as prioridades para os
interessados e impactados pelo projeto, de forma a delinear-se estratégia de entrevistas para levantamento de informações
que melhore o entendimento das necessidades e direcione alguns requisitos funcionais e técnicos do projeto.
Para o caso da classe de principais interessados externos, foi delineado que os mais prioritários seriam os responsáveis
pela produção de produtos agrícolas e pecuários. O conhecimento perfeito dos principais produtores da região e a execução
de entrevistas com eles melhorará em muito o refinamento das necessidades e dos requisitos do projeto. Nesta classe
estão mencionados os grupos de ambientalistas que atuam na região como impactados importantes, uma vez que como
defensores do meio ambiente precisam ser ouvidas em seus argumentos e justificativas, visando evitar-se ou mitigarem-
se riscos, enquanto ameaças para o projeto.
O claro mapeamento de interessados e impactados pelo projeto é fator preponderante para o refinamento de necessidades
e requisitos do empreendimento. Este mapeamento deve ser realizado na iniciação do projeto ou, no mais tardar, no início
da fase de planejamento do empreendimento, visando à minimização de ameaças para o projeto.
Uma vez realizado o mapeamento de pessoas e instituições que serão impactadas pelos resultados do projeto, devem-se
priorizar aquelas que poderão contribuir efetivamente com o entendimento do escopo, selecionado-as para entrevistas
que possibilitarão o refinamento de requisitos funcionais e técnicos para construção dos produtos e serviços a serem
desenvolvidos pelo projeto.

Capítulo 5 – O Processo de Entendimento de Necessidades
As necessidades são as direções essenciais para os projetos e como tal, fundamentais para o delineamento dos objetivos
e para o gerenciamento do projeto como um todo. O entendimento incorreto de necessidades se constitui em péssimo
começo de um empreendimento, podendo encarecer ou mesmo torná-lo completamente ineficaz.
Não existem projetos ou empreendimentos sem necessidades.
Como os empreendimentos são construídos a partir de necessidades, é fundamental o pleno entendimento dessas com
vistas ao desenvolvimento dos requisitos que se referem às condições funcionais e técnicas para que o projeto possa
atingir plenamente seus objetivos, gerando-se os resultados que correspondem às expectativas dos principais interessados
e impactados.
O ciclo de vida de necessidades segue as seguintes fases ou etapas: surgimento da necessidade ou visão, entendimento
da necessidade e expressão da necessidade. Com a expressão da necessidade que se refere a uma clara descrição
da necessidade, podem ser desenvolvidos os requisitos funcionais do empreendimento. Tais requisitos estão ligados
diretamente às funcionalidades requeridas pelos principais interessados e/ou impactados pelo projeto.
Na construção de uma casa, a visão ou necessidade surge a partir de alguém que vê vantagens para si. Uma coisa é
alguém dizer que vai construir uma casa para a família morar, outra coisa é descrever a construção conforme sua visão
ou necessidade. Outro ponto que faz parte do pleno entendimento da necessidade se refere ao local onde será construída
a casa.
Partindo-se do pressuposto que o dono da necessidade possua o terreno e as condições econômico-financeiras para iniciar
os trabalhos, contrata um arquiteto para transformar sua visão ou necessidade em requisitos. Para chegar aos requisitos,
o arquiteto faz algumas reuniões com o patrocinador do empreendimento e com os demais interessados, neste caso a
família, visando entender as necessidades e transformar tais necessidades em requisitos funcionais e, posteriormente,
em requisitos técnicos.
A seqüência de reuniões do arquiteto com os interessados e com os patrocinadores vai melhorando o entendimento das
necessidades tais como espaços necessários, quantidade de cômodos, gostos da família, locais mais freqüentados da
casa, áreas abertas, jardins e demais detalhes que torna a visão uma realidade funcional. O resultado dessas reuniões será
um croqui tipo planta baixa onde a família poderá visualizar suas necessidades. O croqui procura espelhar o entendimento
das necessidades da família, sendo o retrato da expressão daquelas necessidades.
Neste caso o croqui funciona como um protótipo a partir do qual será possível o desenvolvimento das plantas baixas
e perfis. As plantas resultantes da expressão das necessidades é uma evolução do protótipo, devendo ser aprovadas
pelo proprietário e pelo arquiteto visando o desenvolvimento dos requisitos técnicos para consecução dos trabalhos de
construção da casa.
A partir do de acordo dos requisitos funcionais mostrados nas plantas da casa, caberá a um engenheiro calculista executar
as estimativas de materiais necessários à concretização do empreendimento. Definidos os requisitos técnicos, é possível
estimar-se o orçamento de custos de construção, de forma a possibilitar ao patrocinador verificar suas condições para
execução do projeto.
A partir de então, caberá ao proprietário tomar as decisões administrativas relacionadas à obtenção do alvará de
construção, avaliar suas condições financeiras para iniciar os trabalhos, adquirir os materiais necessários para cada
etapa do projeto, contratar o pessoal que se responsabilizará pela execução do empreendimento.

Uma vez iniciada a execução do projeto, devem-se observar todos os recursos necessários à sua consecução dentro dos
prazos, do orçamento e do escopo.
Como o entendimento de necessidades é essencial para obtenção de resultados efetivos para o projeto, será descrito
a seguir um processo de entendimento de necessidades que poderá contribuir para melhoria dos resultados de projetos
nas organizações.
A figura processo para entendimento de necessidades mostra o fluxo que nasce na idéia ou visão, torna-se uma
necessidade que precisa ser reconhecida, entendida e articulada, com vistas ao delineamento dos objetivos e dos
requisitos funcionais.
Conforme já mencionado, quando do surgimento de uma necessidade ou idéia, esta não está completa e nem significa dizer
que se constituirá realmente em uma necessidade implementável, devido a várias razões, dentre as quais se destacam as
situações de mercado, o momento, a situação econômica do país, dentre outros elementos relacionados ao ecossistema
da organização.
Em virtude da quantidade de variáveis existentes para implementação de idéia ou necessidade devem ser implementadas
atividades que aumentem a segurança da equipe de projeto na possibilidade de tornar real os resultados esperados pelo
patrocinador e pelos demais interessados.
Vejamos alguns exemplos importantes de entendimento de necessidades que acontecem em nossa existência. Se você
está numa sala de aula e seu professor está falando em entendimento ligado à linguagem utilizada e de repente lhe diz
que o grande problema da transmissão de conhecimento está na forma e no uso da linguagem, o que você diria a ele?
Talvez que concordasse ou não.
Em geral o ser humano passa conhecimento a outros seres humanos, muitas vezes de forma não entendível pelo receptor,
uma vez que temos a mania de achar que todas as pessoas possuem o mesmo nível de conhecimento que nós mesmos.
Você se lembra como era o mundo antes de você aprender a andar? E aprender a falar? Você se lembra como era o mundo
antes de você aprender a ler e escrever?
Em geral não nos lembramos destes aspectos anteriores. Este fato faz com que ao passarmos ou transmitirmos informações
aos outros pensemos que eles entendem tanto do assunto quanto nós. A linguagem e a forma de transmitir a informação
são essenciais ao aprendizado.
O entendimento de necessidades é um processo de aprendizado, uma vez que este entendimento possibilita aos projetistas
e à equipe de projeto executar o trabalho e entregar os produtos e serviços em conformidade com as expectativas dos
usuários.
Processo para entendimento de necessidades
Objetivos do
empreendimento
Surgimento da Reconhecimento Articulação da

necessidade da necessidade necessidade
Requisitos
funcionais
Figura - Diagrama do processo de entendimento de necessidades

5.1. Surgimento das necessidades

Um projeto inicia à medida que existe uma necessidade a ser perseguida. Conforme já mencionado, não existe projeto
sem necessidade, uma vez que as necessidades são o norte para qualquer empreendimento. E como se deve proceder
para certificar que uma necessidade é realmente uma necessidade? Como se deve proceder para entender corretamente
uma necessidade? Existem técnicas que podem ser utilizadas para o melhor entendimento de uma necessidade, devido
aos fatores descritos abaixo:
1. Ao surgir uma idéia, visão ou fato gerador de uma necessidade, esta é transformada em um empreendimento
que será utilizado para geração dos resultados esperados;
2. A necessidade inicialmente delineada é pouco clara e entendível devido a fatores como linguagem, maneiras de
expressar tais necessidades, insegurança, desconhecimento de como materializar ou qualquer outro aspecto
ligado à comunicação;
3. O entendimento de uma necessidade passa obrigatoriamente pelo questionamento; é o primeiro passo para
o bom entendimento de uma necessidade, devendo ser tão exaustivo quanto necessário para sua plena
compreensão.
A figura denominada de diagrama de precedência da iniciação do projeto retrata um processo de entendimento de

necessidades em projetos, iniciando-se com o surgimento, passando pelo reconhecimento da necessidade e buscando o
entendimento pela clara expressão da necessidade. Os demais blocos mostrados na figura são elementos de apoio direto
ao entendimento de necessidades e, particularmente, às atividades de reconhecimento e articulação.
5.2. Reconhecimento das necessidades

O processo referenciado na figura acima mostra que ao surgir uma idéia ou visão e, transformada em necessidade,
torna-se necessário o reconhecimento de tal necessidade, uma vez que várias atividades devem ser executadas visando
tal reconhecimento. Pode-se mencionar como atividades essencias ao bom reconhecimento: análise do mercado, análise
da concorrência, existência de produtos similares ou concorrentes, possibilidades de penetração do produto ou serviço
no mercado, dentre outros aspectos que devem ser avaliados e prospectados para que a necessidade advinda da idéia
ou visão possa ser completamente reconhecida.

As principais atividades relacionadas ao reconhecimento de necessidades se referem a:
1) Entendimento da necessidade; o entendimento de uma necessidade se obtém pelo questionamento a quem

gerou a idéia, visão ou fato; a palavra de ordem é questionar (fazer perguntas diretas e indiretas que levem os
principais interessados a delimitar todos os aspectos relativos às suas necessidades);
2) Avaliar consistência da necessidade; uma vez entendida a necessidade, verificar se essa pode gerar requisitos
funcionais factíveis e orientar os objetivos do empreendimento que está sendo iniciado; uma boa técnica para
avaliar a consistência de uma necessidade se refere a reunir outras pessoas com vistas a discussão sobre o
assunto, buscando elementos positivos e negativos para o melhor entendimento da necessidade;
3) Confirmar a necessidade; quando uma necessidade passa pelo teste de consistência, significa dizer que
foi reconhecida como necessidade, portanto, passível de ser empreendida e com altas chances de obter os
resultados desejados.
A etapa referente ao reconhecimento é de importância fundamental à continuidade do projeto, uma vez que reconhecida,
significa que o empreendimento pode ser desenvolvido com muito mais chances de sucesso.
5.3. Articulação das necessidades

As principais atividades relacionadas à articulação de necessidades se referem a:
Expressão da necessidade; ao confirmar que uma necessidade é real, deve-se elaborar uma descrição dos limites e
implicações que ela gerará para o projeto ou empreendimento que está iniciando.
Os limites são linhas demarcatórias para o empreendimento a ser iniciado, enquanto implicações se referem ao
encadeamento de ações necessárias à consecução das necessidades do projeto. Além dos limites e implicações para o
projeto, podem ser delineadas neste momento, as premissas e restrições para alcance das necessidades do projeto e
delineados os requisitos iniciais. Para tanto, formule a necessidade tão bem como possa e reúna-se com os interessados
e equipe de projeto para que eles possam validar as necessidades do projeto;
Caso tal descrição não seja consensada, altere-a e submeta-a aos interessados até que haja consenso e aprovação de
todos os interessados e impactados.
Requisitos Funcionais e Técnicos do Projeto

Ex: Construindo uma casa para você morar
NECESSIDADES
Surgimento
Entendimento
Expressão
REQUISITOS FUNCIONAIS
Formas gerais, espaços, cômodos
Disposições e arranjos; jardins...
REQUISITOS TÉCNICOS
Materiais
Métricas
Desenhos de arquitetura
Projetos elétrico, hidráulico, rede, etc.
A figura acima mostra um diagrama de precedência que nasce nas necessidades, desde o surgimento até a expressão.
Com o pleno entendimento das necessidades delineiam-se os requisitos funcionais do projeto e do produto, representados
para o exemplo, pelas formas gerais da casa, espaços a serem construídos, número de cômodos, disposições dos vários
espaços definidos, arranjos e jardins.
Com a definição dos requisitos funcionais e sua aprovação pelo dono da casa, tais características serão transformadas
em requisitos técnicos, representados pelas plantas, projetos elétricos, hidráulicos e de redes de dados, materiais
necessários e métricas que serão utilizadas. Estes requisitos englobam, também, os projetos de estrutura e seus cálculos,
as quantidades de materiais básicos e de acabamento com vistas à definição do orçamento do projeto.
É importante relembrar que após entendida a necessidade, esta deve ser expressa, preferencialmente, de forma escrita. É
importante que todos os interessados leiam e entendam completamente o que será realizado pela equipe de projeto. Caso
haja dúvidas ou mau entendimento de parte ou partes do trabalho, devem-se fazer as correções até que haja aprovação
por todas as partes.
Este processo ligado à expressão das necessidades precisa ser muito bem finalizado com vistas a evitarem-se distorções
no processo de entendimento como um todo. Após o surgimento onde é avaliada a necessidade sobre o ponto de vista
da idéia original e o reconhecimento da necessidade onde se confirma que tal necessidade é uma necessidade, portanto
precisa ser completamente descrita de forma clara e concisa, não se pode pecar por problemas de linguagem ou falta de
entendimentos de partes interessadas durante o sub-processo final que se refere à articulação das necessidades.
Esta articulação tem por produto final e essencial à continuidade dos trabalhos, como entendimento dos objetivos do
projeto, seus requisitos funcionais e técnicos, a expressão das necessidades que deve ser um documento escrito de forma
clara legível e entendível por todas as partes interessadas. Uma vez entendido e todos estando de acordo com os termos
e requisitos, aprova-se o documento, uma vez que este será base para a declaração do escopo e demais documentos a
serem elaborados para desenvolvimento do projeto.

Capítulo 6 – Armadilhas na Definição de Necessidades
A figura armadilhas na definição de necessidades mostra as principais armadilhas na definição de necessidades de

empreendimentos, entendidos estes como projetos, ou seja, que possuem características temporárias, com resultados
e objetivos únicos.
A primeira das quatro armadilhas se refere ao comportamento das pessoas, incluindo-se o pessoal de gerenciamento de
projetos, diante das necessidades do projeto, uma vez que, conforme já mencionado, o entendimento de necessidades é
um processo essencial ao sucesso do empreendimento, à medida que necessidades pouco claras podem levar a erros e
enganos que venham a comprometer os resultados a serem obtidos.
Armadilhas da definição de necessidades

• Comportamento diante de necessidades pouco claras.
Necessidades são dinâmicas devido a FATORES COMO: troca de jogadores e atores”; alterações no orçamento/
mudanças, dentre outras.
• Necessidades não entendidas.

“Eu não estou seguro do que quero. Saberei o que quero quando puder ver”. Os usuários têm um sentido de suas
necessidades, porém não conseguem descrevê-las completamente e nem sabem quais são suas implicações.
• Identificação prematura de soluções para as necessidades.

Antes de entendermos completamente as necessidades dos usuários, temos a tendência de, ao ouvir as
solicitações iniciais, oferecer soluções.
• Direcionamento para usuários “pesados”.

Temos a tendência de achar que soluções que resolvem problemas para usuários “pesados” servem para todos
os usuários. Levar em conta valorees e percepções dos demais usuários que podem entrar em confronto com
os de outros usuários.
O comportamento perante as necessidades tem a tendência de gerar erros e enganos, uma vez que as necessidades
não são entendidas pelas pessoas, fazendo-os gerar um entendimento errado, com especificação funcional e técnica
das características. Outro fator que pode gerar entendimento errado das necessidades se refere a mudança de atores e
jogadores, ou seja, trocas dos principais interessados e impactados pelo projeto, alterações no orçamento da organização
com conseqüências no do projeto.
Fatores como mudanças nas necessidades e nos requisitos do projeto se referem às adequações e novas funcionalidades
que surgem durante o desenvolvimento das especificações do empreendimento, devido ao melhor conhecimento dos
objetivos finais do projeto pelos interessados e impactados pelo empreendimento.
A segunda armadilha está relacionada às necessidades não entendidas completamente pelos interessados e impactados
pelo projeto. A frase não está seguro do que eu quero é muito comum entre as pessoas, uma vez que só entendo
completamente o que quero, quando eu vejo o que pretendo. Ninguém adquire alguma coisa que não sabe o que é, pois o
desconhecido continua desconhecido para o ser humano até que aquela pessoa tenha a segurança necessária e suficiente
sobre o produto a ser obtido.
O desconhecido está estreitamente relacionado ao saberei o que quero quando puder ver. As pessoas têm um sentido
de suas necessidades, sabem, teoricamente o que querem, porém não sabem como descrevê-las, como especificá-las.

Esta falta de entendimento completo do que se quer se dá pelo desconhecimento das implicações e limites das próprias
necessidades.
As implicações de tais necessidades se referem aos limites e às interfaces necessárias ao pleno conhecimento dos
requisitos funcionais e técnicos dos produtos, serviços e resultados a serem obtidos pelo projeto.
A terceira armadilha na definição de necessidades se refere à identificação prematura de soluções para as necessidades e
requisitos do projeto. Os analistas e consultores de empreendimentos têm a tendência de, num primeiro contato, oferecer
soluções prematuras para os usuários e clientes que estão sendo entrevistados.
Esta armadilha tem a tendência de gerar resultados insatisfatórios para as expectativas dos usuários, uma vez que a
falta de conhecimento mais aderente das necessidades dos interessados e impactados poderá gerar produtos e serviços
distorcidos, ocasionando retrabalhos contínuos durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto.
A quarta e última armadilha para o entendimento das necessidades estão relacionadas ao direcionamento do
empreendimento para usuários pesados. A velha frase popular de que se serve para São Paulo, serve para todo o Brasil
é um dos mais errôneos conceitos da área de planejamento no Brasil.
Conforme se define, projeto é um empreendimento temporário, com início e fim definidos, objetivos claros e resultados
únicos, que ao serem alcançados significa o final do projeto. Então a singularidade de projetos está estreitamente ligada
aos seus resultados específicos, uma vez que tais empreendimentos por mais semelhanças que podem ter com outros
empreendimentos, são desenvolvidos por pessoas diferentes, em momentos diferentes, com interessados e impactados
diferentes, e, em condições completamente diferenciadas em relação ao anterior.
Com base no conceito de projeto, o direcionamento para usuários pesados é uma das armadilhas que podem influenciar
negativamente os resultados a serem gerados pelo empreendimento, uma vez que ao se desenvolver os trabalhos
direcionando-os a determinadas especificações de usuários, estar-se-á distorcendo o entendimento das necessidades,
bem como se criando requisitos funcionais e técnicos com pouca ou quase nenhuma aderência às expectativas dos
interessados e impactados pelo projeto.
Outras armadilhas para o pleno entendimento de necessidades existem e podem surgir a qualquer momento, uma vez que
o mundo é dinâmico, as necessidades também o são e as mudanças acontecem de forma bastante ágil.
Para relembrar e refletir:
Com relação a equipes de projetos –
Nenhum de nós é mais inteligente do que todos nós juntos;
Comprometimento é obtido através da participação de cada

membro da equipe e com isto, aumenta-se a sinergia;
O trabalho em equipe maximiza o aprendizado, pois este passa

a ser compartilhado por todos os membros da equipe;
Com relação ao entendimento de necessidades –
Não existem projetos e nem empreendimentos sem

necessidades;

O sucesso de projetos está intrinsecamente ligado ao bom

entendimento de necessidades;
O processo de entendimento de necessidades envolve

o surgimento, o reconhecimento e a articulação de
necessidades;
A linguagem utilizada e forma de transmitir as informações

são fundamentais ao bom entendimento das necessidades de
projetos;
O entendimento é entrada fundamental para a definição da

missão, objetivos, produtos e escopo do projeto.

Capítulo 7 – Exercícios de Aprendizado
Exercício 01: Com relação ao entendimento de necessidades é de conhecimento de todos que a linguagem é fator
essencial para quem descreve uma idéia ou coisa. Se a linguagem é clara e objetiva, fica mais fácil para o receptor obter
a essencialidade da informação que está sendo transmitida. Com base nesta informação tentem descrever:
a) Uma espiral;
b) Um local que você gosta muito de estar na sua casa.
Exercício 02: Como você descreveria a figura abaixo para que outra pessoa pudesse reproduzi-la.

Capítulo 8 – Seleção de Projetos: Ferramentas e Técnicas Utilizadas
Toda organização pode vir a ter necessidade de selecionar projetos que devem ser iniciados num determinado espaço
de tempo, seja por problemas de ordem econômica, seja por problemas de ordem técnica ou mesmo por problemas de
ordem estratégica.
A seleção de projetos é uma atividade essencial para obtenção de informações relacionadas a riscos e recursos que podem
vir a impactar empreendimentos, tornando-os perigosos ou desnecessários ao logo do seu desenvolvimento.
Uma vez delineada a necessidade, o projeto é avaliado, porém, não há certeza se ele terá continuidade ou mesmo conseguirá
ser selecionado. Existem muitas técnicas e ferramentas que são utilizadas para seleção de projetos, para decisão de Ir
ou Não Ir ou para o caso de contratos, apresentar ou não apresentar proposta. A terminologia decisão sobre projetos
está relacionada à seleção entre vários projetos constantes do portfólio, para decidir dentre m projetos quais os n que
serão desenvolvidos, assim como, relacionada à decisão de continuar ou não continuar com o empreendimento.
Quando o portfólio de projetos de uma organização é muito grande e existem restrições orçamentárias ou de recursos
é necessária a aplicação de técnicas para seleção de projetos. Estas técnicas estão classificadas em Numéricas e Não
Numéricas.
Podem-se nomear as seguintes técnicas Não Numéricas como as mais utilizadas para seleção de projetos:
Q-Sort Model
Peer Review Method
Murder Board
Poor Man’s Hierarchy
Campo de Forças
Modelos de Avaliação de Riscos
Experiência.
Podem-se nomear as seguintes técnicas Numéricas como as mais utilizadas para seleção de projetos:
Período de Retorno
Taxa de Retorno
Custo-benefício
Pontuação de projetos
Matriz de Priorização
Neste item descreveremos de forma mais detalhada apenas, algumas das técnicas mencionadas e que são mais
utilizadas.
8.1. Técnicas Não-Numéricas

Q-Sort Model
É uma técnica utilizada para seleção de projetos, qualitativa, realizada em uma sessão específica, com participação de
pessoas conhecedoras da organização e, preferencialmente, dos projetos que estarão sendo selecionados. É considerado
um excelente método para priorização de eventos e projetos ou para identificação de problemas nas organizações.
O procedimento inicial do método Q-Sort está alicerçado na

Projeto:
identificação dos projetos ou eventos a serem selecionados,
utilizando-se cartões de pequeno tamanho (aproximadamente 13 Custo:
cm de largura por 18 cm de altura, conforme mostrado ao lado),
contendo dados como nome do projeto, descrição do projeto e Descrição:
custos estimados. Os projetos a serem selecionados devem ser
divididos em três caixas de cartões identificadores dos projetos
a serem selecionados com as denominações de Bom, Regular BOM
e Pobre. Como tais qualificadores são medidas subjetivas da
REGULAR
organização é fundamental que os participantes da sessão de
Q-Sort tenham bom conhecimento dos negócios da organização POBRE
e dos projetos a serem avaliados para seleção.
A sessão de Q-Sort inicia com presença dos participantes que recebem do facilitador as caixas de cartões com as
denominações Bom, Regular e Pobre. Cada participante analisa os projetos e definem as prioridades para cada um
deles como alta, média ou baixa, distribuindo-os em caixas com tais denominações.
Terminada esta etapa do método, os participantes revêem cada uma das caixas, confirmando as prioridades por eles
delineadas para os projetos que estão sendo selecionados. Em seguida reavaliam os projetos com prioridades alta e baixa,
dividindo estas duas caixas em caixas de projetos de prioridade muito baixa, baixa, alta e muito alta, revendo todos
os projetos colocados nas duas caixas iniciais e distribuindo-os pelas novas caixas.
Esta etapa do método finaliza com cinco caixas de projetos por participante, com níveis de prioridade definidos como
muito alta, alta, média, baixa e muito baixa.
Passa-se para a última etapa da sessão de Q-Sort, onde o facilitador recebe todas as caixas de projetos selecionados
pelos participantes, reorganizando os projetos em caixas únicas. Esta reorganização se refere a compatibilizar a seleção
realizada por cada participante em uma seleção única, de forma que ao final da sessão se obtenham cinco caixas de
projetos com os níveis de prioridade mencionados acima. Tal reorganização poderá ser realizada de várias formas, sendo
a mais recomendada, aquela em que haja pleno consenso de todos os participantes da sessão de Q-Sort.
Uma forma bastante democrática de reorganização dos conjuntos de caixas de cada participante em apenas um conjunto
de caixas pode ser realizada da maneira descrita a seguir:
a) Selecionam-se todos os projetos comuns das caixas com nível de prioridade muito alta dos participantes,
inserindo-os na caixa correspondente de prioridade muito alta para obter-se o consenso;
b) Em seguida realiza-se o mesmo trabalho para as demais caixas;
c) Terminado este trabalho de obtenção de consenso por ocorrência comum de priorização dos projetos, volta-se
para as caixas de muito alta prioridade de cada participante, avaliando em plenário a concordância ou não,
preferencialmente por votação, da prioridade definida; caso haja maioria absoluta de votos, o projeto recebe
a prioridade original e é colocado na caixa correspondente; caso não haja maioria absoluta de votos, o projeto
continua sem a obtenção de consenso, continuando-se o processo de obtenção de consenso para os demais
projetos daquela caixa;
d) Realiza-se o mesmo trabalho definido na letra anterior para as demais caixas;
e) Para os projetos que não obtiveram consenso durante o processo delineado na letra c, caberá ao facilitador
tomar a decisão sobre seu nível de prioridade; tal decisão poderá ser tomada de forma unilateral ou participativa,
onde o facilitador pede ao participante que definiu aquela prioridade que justifique sua seleção para o grupo,
visando uma tomada de decisão mais consensuada.

Ao final da sessão obtêm-se cinco conjuntos de projetos segundo os níveis de prioridade mencionados, quais sejam muito
alta, alta, média, baixa e muito baixa.
A decisão final sobre os projetos selecionados para consecução é, em geral, tomada pela alta direção da empresa que
a partir dos recursos financeiros disponíveis poderá decidir sobre os projetos relacionados como de muito alta e alta
prioridade, ou mesmo por outros métodos de tomada de decisão.
O método denominado de Peer Review Method está alicerçado no processo de escolha de projetos, onde se seleciona
entre três a cinco pessoas fora da organização, com alto conhecimento para avaliarem os projetos submetidos à seleção.
É distribuída cópia dos projetos a cada um dos avaliadores independentes, juntamente com os critérios de medida comum,
visando a análise e tabulação por parte dos avaliadores. Após a tabulação dos resultados que poderão ter ou não algum
consenso, caberá à equipe de projeto da organização decidir pelos projetos que serão selecionados para consecução. Esta
decisão dependerá das tabulações propostas pelos avaliadores independentes, iniciando-se pelos projetos que tenham
maior consenso e cujo resultado o coloque como de alta prioridade. Caso tenham resultados completamente díspares,
caberá à equipe de projetos, delinear estratégia de decisão ou anular a avaliação realizada.
O método denominado de Murder Board é muito conhecido e utilizado pela grande maioria de organizações. O Murder
Board é um grupo de pessoas de alto nível decisório na empresa, em geral o conselho diretor ou conselho de administração,
que se reúne para examinar propostas de projetos ou programas que deverão ser continuados ou não, decidindo por
consenso ou maioria simples de votos se determinado projeto deve ou não ser desenvolvido.
O método denominado de Poor Total de

Critério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 4 Critério 5 Critério 6
Man’s Hierarchy é mais utilizado linha
para avaliação de critérios para Critério 1 1 1 0 0 1 3
julgamento de projetos, servindo Critério 2 0 1 0 0 1 2
como base de apoio para a seleção Critério 3 0 0 1 0 0 1
dos projetos. Pode-se utilizar este
Critério 4 1 1 0 0 1 3
método para seleção de projetos,
porém, dadas as características
Critério 5 1 1 1 1 0 4
subjetivas de cada avaliador, pode Critério 6 0 0 1 0 1 2
gerar resultados pouco confiáveis. Figura – Exemplo de Resultado
O método para seleção de critérios para avaliação de projetos utiliza uma matriz, onde são escritos os critérios nos eixos
dos Y e dos X, conforme figura ao lado. A diagonal principal permanecerá em branco, uma vez que critérios iguais não
devem ser avaliados entre si.
O método consiste na avaliação de cada critério do eixo vertical em relação a cada critério do eixo horizontal. Como
mencionado anteriormente, não se avaliam critérios idênticos. Cada avaliador deverá definir, numa base binária, a
importância de cada critério em relação aos demais, de forma que se o critério 1 for mais importante que o critério 2,
a célula recebe o número 1 e , caso o critério 1 seja menos importante que o critério 3, a célula recebe o número 0,
conforme mostrado na figura acima.
Conforme se pode observar da figura, os critérios de maior força para avaliação de opções de projetos seriam os de
números 5, 4 e 1.
Modelos de Avaliação de Riscos são importantes para os gerentes de projetos e para a alta direção da empresa, uma
vez que sua utilização facilita a decisão de Continuar ou Não Continuar com um determinado empreendimento. Alicerçada
numa análise de ameaças e oportunidades do empreendimento em avaliação, a partir de um conjunto de questões chaves
distribuídas em conformidade com as categorias básicas de riscos.
Os modelos de riscos podem ser desenvolvidos no âmbito interno das organizações à medida que se obtém experiência
em análise de riscos em projetos. Existem modelos desenvolvidos por organizações que possuem bastante experiência
em gerenciamento de riscos, podendo ser mencionado os Modelos RAM – Risk Assesment Model do ESI – Educational
Service Institute.
O livro Risk Management de Carl L. Pritchard discorre sobre Modelos de Riscos em seu capítulo 23, às páginas 206 a
208, descrevendo um modelo genérico de riscos que poderá ser desenvolvido por qualquer organização em conformidade
com o seu conhecimento.
A técnica denominada de Modelos de Riscos está alicerçada em três componentes essenciais à sua eficácia:
1) Análise de ameaças do projeto contendo várias questões orientadas à quantificação destes riscos;
2) Análise de oportunidades do projeto contendo o mesmo número de questões orientadas para as ameaças,
possibilitando, também, a quantificação das oportunidades;
3) Ábaco para medição de ameaças e oportunidades de forma a possibilitar a tomada de decisão sobre o projeto.
Este ábaco possui uma escala para ameaças e uma para oportunidades.
A aplicação de modelos de risco é bastante interessante à medida que gera resultados consistentes para tomada de
decisão sobre continuar ou não continuar com determinado empreendimento. Por se constituir em método misto, onde
são analisadas questões essenciais para avaliação de ameaças e oportunidades, resultando na quantificação de cada
uma das questões dentro de uma escala pré-determinada que pode ser adequada por cada organização, com variações
que vão de 0 a 10, conforme mostrado abaixo.
Questões referentes a ameaças <Escala de probabilidades> <Escala Impactos> <Exposição ao Risco>
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PxI
Questões referentes a oportunidades
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PxI
Os questionários relacionados aos modelos de riscos são montados com várias questões, em geral entre 20 a 40, que se
referem às categorias de riscos do projeto. Estas questões são agrupadas de forma que as N primeiras questões tratam
de ameaças em relação a características técnicas, de gerenciamento, organizacionais, cronograma e custo, clientes e
fornecedores e as N questões seguintes tratam de oportunidades para o projeto em relação a novos negócios, pontos fortes,
ganhos financeiros, escopo do projeto e em relação a outras oportunidades que podem gerar ganhos para a empresa.
Antes de a equipe iniciar o preenchimento dos formulários é importante uma discussão sobre a estrutura do questionário,
de forma a haver um entendimento uniforme sobre o modelo de riscos, sua finalidade, seus pontos fortes e fracos, o rol de
questões que tratam de ameaças e oportunidades, aplicação do ábaco para avaliação dos resultados e resultados esperados.
O resultado final dos trabalhos da equipe deve refletir o consenso da equipe, a partir das respostas individuais.
Para cada questão devem ser mensuradas as probabilidades de ocorrência e o impacto

0000 Ameaça Baixa 2000
caso a ameaça ou oportunidade venha a acontecer. Em seguida, deve-se valorar
em relação a cada questão a exposição ao risco pelo produto da probabilidade pelo
impacto. Terminado este trabalho de pontuação, devem-se totalizar as ameaças Oportunidade
e as oportunidades para o projeto, somando-se os resultados individuais de cada alta
questão, de forma a obter-se a pontuação total para ameaças e para oportunidades
Ameaça Média
do empreendimento.
1000 1000
De posse dos totais, a equipe deve utilizar o ábaco mostrado à direita desta página. Oportunida
Conforme se observa no ábaco, caso as ameaças do projeto sejam baixas e as
oportunidades sejam altas, a diagonal formada pela linha que une o valor das ameaças Ameaça Alta
ao valor das oportunidades do projeto deve estar contida na região superior do ábaco,
indicando que se pode investir no projeto. Se as ameaças são altas e as oportunidades Oportunidade
são baixas, a diagonal estará na região inferior, indicando que o empreendimento precisa 2000 Baixa 0000
ser evitado, pelo menos dentro do escopo traçado naquele momento. Por fim, caso a
diagonal esteja dentro da área central, indicando ameaças e oportunidades médias, é salutar a revisão do projeto com
um estudo mais acurado, visando uma decisão sobre continuar ou não continuar com o empreendimento.
O primeiro passo a ser dado pela equipe de projeto, caso a diagonal caia na região central do ábaco, se refere à revisão
do escopo do projeto, suas principais atividades para, em seguida, analisar-se a estrutura analítica do projeto com vistas
à sua revisão total ou parcial. Depois de executado o trabalho de revisão dos elementos essenciais do projeto, cabe à
equipe re-aplicar o modelo de riscos, visando rever as ameaças e oportunidades do projeto.
Por se constituir em uma técnica bastante importante, os modelos de riscos devem ser aplicados nas organizações segundo
a sua cultura, segmento de mercado abrangido pela empresa e tolerâncias a riscos da organização.
8.2. Técnicas Numéricas

Existem várias técnicas numéricas para seleção de empreendimentos, algumas originadas da ciência econômica e outras
advindas de modelos e métodos criados para a tomada de decisão.
As técnicas alicerçadas no Período de Retorno, na Taxa Interna de Retorno, no Valor Presente Descontado, em análise de
Custo-benefício e na Pontuação de projetos são bastantes conhecidas e não serão aqui discutidas, uma vez que existem
muitas bibliografias nas áreas econômicas e de projetos que tratam das mesmas. Neste livro será detalhada a técnica
denominada de matriz de priorização como uma das boas práticas numéricas na seleção de projetos.
As técnicas de ligadas a projetos de investimentos como taxa interna de retorno e valor presente descontado estão
ligadas ao valor presente e ao valor futuro de empreendimentos, podendo ser solucionadas por equações matemáticas
alicerçadas no binômio de Newton. As técnicas relacionadas à pontuação de projetos devem levar em consideração
fatores técnicos, sociais, políticos, estratégicos e econômico-financeiros com um algoritmo que possibilite dar pesos a
estes fatores e notas às características em análise, de forma a possibilitar que a equipe de seleção possa obter medidas
quantitativas efetivas para decisão.
Independentemente da técnica a ser utilizada é aconselhável que esta seja aplicada em grupo de especialistas, de forma
a diminuir os erros das estimativas ou dos resultados obtidos.
A Matriz de Priorização
Matriz de Priorização é uma técnica utilizada para avaliar as opções existentes, utilizando um modelo de comparação de
escolhas possíveis, pela aplicação de critérios, de forma a possibilitar a seleção de projetos a partir de pesos a serem
atribuídos para cada critério e opções.
A matriz de priorização é um ótimo método quantitativo para seleção de projetos ou opções existentes em determinadas
fases, uma vez que possibilita à equipe de projeto focalizar sobre pontos essenciais para a decisão de continuar ou não
continuar, se revestindo em um modelo que aumenta as chances de sucesso na implementação de empreendimentos.
A utilização eficaz de matrizes de priorização para tomada de decisão depende dos critérios a serem utilizados e do
conhecimento que a equipe possui sobre o problema em análise. O problema em análise deve estar alicerçado em dois
aspectos essenciais ao modelo: os critérios e as opções a serem avaliadas. Os critérios a serem utilizados se referem
aos elementos de juízo de valor, isto é, àquilo que serve de norma para julgar as opções que serão analisadas. As opções
por sua vez, se referem às preferências existentes para a tomada de decisão. Para o caso de projetos, as opções são
relacionadas aos projetos em si.
Visando a descrição mais prática da técnica denominada de Matriz de Priorização, tomar-se-á por base um exemplo
simplificado de decisão entre opções a serem definidas por uma família que estará gozando suas férias.
Para um caso de viagem de férias da família com duas ou mais opções, com viagem por via terrestre, poder-se-ia colocar
como critérios a serem utilizados, o custo das férias, o valor cultural para a família, a diversidade de passeios existentes
nos locais e o tempo gasto para deslocamento na ida e na volta. As opções existentes para a família poderiam ser cidades

do País ou mesmo fora do País. Como exemplos de opções para este caso estariam as localidades denominadas de A,
B, C e D.
A partir deste exemplo simples, será mostrado como utilizar matrizes de priorização para decisão sobre opções existentes
em projetos organizacionais.
Existem três métodos para construção e uso de matrizes de priorização. Aqui será descrito o método mais utilizado,
denominado de Método do Critério Analítico Completo, em inglês, “Full Analytical Criteria Method”. A utilização deste
método é bastante eficaz quando:
a) As equipes envolvidas são de pequeno tamanho, entre 4 a 8 pessoas;
b) Existem poucas opções para serem escolhidas, entre 5 a 10;
c) A quantidade de critérios utilizados para montagem da matriz é menor que seis e superior a dois;
d) A equipe deve ter bons conhecimentos sobre o problema e sobre as opções a serem decididas;
e) Há necessidade de consenso completo por parte da equipe, com relação aos resultados obtidos.
Para construção e utilização de matrizes de priorização deve-se definir quem participará da reunião de decisão, priorizando-
se pessoas que mais conheçam o problema e os resultados esperados. É definido um facilitador que terá por atribuição,
coordenar os trabalhos de forma eficaz e objetiva. Feita a escolha, convida-se os participantes definindo-se o que será
feito e para que será feito, o local de realização da reunião de decisão, a hora de início e provável hora de finalização.
A seguir estão mostrados os passos básicos necessários à consecução dos trabalhos relacionados à construção da matriz
de priorização para tomada de decisão relacionada ao problema a ser analisado.
Passo 1: Delineie o objetivo ou meta a ser encontrado, por meio de uma declaração clara e concisa do problema a ser
analisado.
A declaração deve ser obtida por consenso do grupo. Tomando o exemplo das férias em família, pode-se sintetizar o
objetivo na seguinte sentença: Definir as mais agradáveis férias para a família.
Passo 2: Definido o objetivo, deve-se criar uma lista de critérios a serem utilizados para construção da matriz de
priorização.
Para criação da lista, o facilitador poderá utilizar várias técnicas de geração de idéias, tais como o brainstorming ou slip de
crawford, de forma a obter-se da maneira mais rápida a lista de critérios a ser utilizada para montagem da matriz de priorização.
Uma das regras básicas se refere à quantidade de critérios a serem selecionados, não devendo ser superior a seis.
Tomando o exemplo das férias, poder-se-ia delinear como critérios utilizados: Custo, Valor Cultural, Diversidade de Lazer,
Tempo de deslocamento.
Passo 3: Utilize uma matriz em L e defina os pesos de cada critério em relação aos demais. A montagem da matriz em L
é feita colocando os critérios nos eixos vertical e horizontal, conforme mostrado na figura da página seguinte. De posse
dos critérios X, Y, W e Z, escreve-os em cada eixo no mesmo sentido: eixo vertical de cima para baixo e no eixo horizontal
da esquerda para direita. Para o exemplo em questão, serão analisados os critérios mencionados no passo 2, conforme
mostrado na figura da página seguinte.
Uma matriz em L é sub-dividida pela intersecção de critérios idênticos que não podem ser comparados (se foram definidos
quatro critérios X, Y, W, Z, a diagonal central da matriz caracteriza a matriz em L, uma vez que X não pode ser comparado
com X, Y com Y e assim sucessivamente) e utilizam valores pré-definidos de pesos e seus inversos. O método original da
Matriz de Priorização utiliza apenas os valores 1, 5, 10, 1/5 e 1/10. Entretanto, dependendo da aplicação da matriz, estes
valores podem ser adequados para diminuir as variações entre opções e critérios selecionados. Os pesos mencionados
acima poderão ter a seguinte significação:

1 que os critérios são igualmente importantes;

2 que o critério do eixo vertical é pouco mais importante que o do eixo horizontal;
5 que o critério do eixo vertical é mais importante que o do eixo horizontal;
10 que o critério do eixo vertical é muito mais importante que o do eixo horizontal;
1/2 que o critério do eixo vertical é pouco menos importante que o do eixo horizontal;
1/5 que o critério do eixo vertical é menos importante que o do eixo horizontal;
1/10 que o critério do eixo vertical é muito menos importante que o do eixo horizontal.
Terminado o passo relativo ao delineamento de pesos, obter-se-á uma matriz com definição da importância de cada
critério em relação aos demais critérios. Estes pesos devem ser obtidos por consenso na equipe, podendo tal consenso
ser extraído por meios de variados métodos.
Critério Valor Diversidade Tempo de Total da Valor Relativo

Custo
Critério Cultural de Lazer VIagem linha (%)
Custo 2 2 10
Valor Cultural 1/2 1 10

Diversidade de
1/2 1 2
Lazer
Tempo de
1/10 1/10 1/2
Viagem
Figura - Exemplo de construção de matriz de priorização
O primeiro método pode ser realizado em uma sessão de brainstorming onde cada participante define a importância de
cada critério em relação aos demais, ajustando-se gradativamente os valores, até obtenção de consenso por toda a
equipe. Um outro método que pode ser utilizado se refere à obtenção de pesos de cada participante, utilizando-se uma
medida de posição como média ou mediana, de forma a obterem-se os valores mais adequados e aplicando-os à matriz
de priorização.
Passo 4: Obtidos os pesos de cada critério, conforme acima mostrado, somam-se os valores das linhas, obtendo-se o
Total da Linha para cada critério. Em seguida, obtêm-se os valores relativos de cada critério, conforme figura a seguir. O
valor relativo é conseguido pela divisão do valor obtido no total da linha para cada critério pelo total geral, sendo o total
geral igual ao somatório dos valores constantes da coluna Total da Linha. Os valores relativos para os critérios foram
obtidos dividindo o correspondente total da linha para o critério pelo total geral.
Critério Valor Diversidade Tempo de Total da Valor

Custo
Critério Cultural de Lazer VIagem linha Relativo
Custo 2 2 10 14 47,14
Valor Cultural 1/2 1 10 11,5 38,72

Diversidade de
1/2 1 2 3,5 11,78
Lazer
Tempo de
1/10 1/10 1/2 0,7 2,36
Viagem
Total Geral 29,7 100
Figura - Retrato da Matriz de critérios e respectivos valores relativos

Definidos os pesos e valores relativos dos critérios, deve a equipe validar tais valores, de forma a passar ao próximo
passo do método. Conforme mencionado anteriormente, a definição dos pesos a serem utilizados, depende da aplicação,
da sensibilidade da equipe em relação a importância de critérios e pesos, e, da variação entre os valores utilizados para
obtenção dos pesos finais de critérios e opções. Um esquema de pesos alternativo seria o conjunto de 1, 2, 3, 4, 5, 1/2,
1/3, 1/4 e 1/5; outro esquema que poderia ser utilizado seria o conjunto formado pelos pesos 1, 2, 5, 8, 10, 1/2, 1/5, 1/8
e 1/10. É importante frisar que independentemente da escala de pesos a ser utilizada, devem-se definir os significados
de cada peso, visando entendimento por parte dos participantes da sessão de construção da matriz para seleção de
opções existentes.
Passo 5: Análise das opções em relação a cada critério escolhido. Neste passo do método, deve-se analisar cada uma
das opções em relação a cada um dos critérios individualmente, utilizando-se a mesma matriz em L, conforme mostrado
na próxima figura. Esta análise deve gerar como resultados, matrizes de opções em relação a cada critério, onde as
opções têm pesos específicos para cada um dos critérios em questão.
Conforme se pode observar na figura a seguir, a análise parte do mesmo princípio da avaliação de critério contra critério,
sendo necessário conhecer-se os custos de cada opção com vistas à execução do trabalho de análise das opções com
base no critério custo.
As colunas nomeadas como total da linha e valor relativo são obtidas da mesma forma que a apresentada na tabela do
critério custo.
Total da Valor
Custo A B C D linha Relativo
A 5 5 10 20 65,15
B 1/5 2 5 7,2 23,45
C 1/5 1/2 2 2,7 8,79
D 1/10 1/5 1/2 0,8 2,61
Figura - Análise das opções em relação ao critério custo
As próximas três figuras fazem as análises das mesmas opções para os demais critérios, isto é, valor cultural, diversidade
de lazer e tempo de deslocamento.
Cada um destes critérios precisa ter um entendimento harmonizado por parte dos participantes da reunião para construção
da matriz de priorização e seleção das opções delineadas, de forma a maximizar-se a efetividade dos resultados obtidos
da aplicação da técnica.
Como a finalidade deste passo é a obtenção dos valores relativos de cada opção em relação a cada um dos critérios
utilizados para aplicação da matriz de priorização, deve-se informar claramente à equipe quais serão as estratégias
utilizadas para obter-se o consenso.
Com base nos valores relativos obtidos para as opções, quando analisadas em relação aos vários critérios pode-se partir
para montagem da matriz resumo que conterá os resultados das Matrizes de Priorização, critério e opções.

Total da Valor
A 1/10 1/2 1/10 0,7 2,00
B 10 5 1 16 45,58
C 2 1/5 1/5 2,4 6,84
D 10 1 5 16 45,58
Figura - Avaliação de opções em relação ao critério Valor Cultural
Total da Valor
A 1/10 1/2 1/10 0,7 2,00
B 10 5 1 16 45,58
C 2 1/5 1/5 2,4 6,84
D 10 1 5 16 45,58
Figura - Avaliação de opções em relação a Diversidade de Lazer
Passo 6: Construção da matriz resumo com vistas a obter-se qual das opções é a melhor, conforme critérios definidos.
A matriz resumo é obtida colocando-se as opções no eixo vertical e os critérios no eixo horizontal, de forma a possibilitar
valorar cada uma das células da matriz resumo, onde se obtém um placar para cada opção, calculando-se o peso da opção
em relação ao critério analisado, pelo peso do critério, conforme mostrado na próxima figura.
A obtenção do valor da célula referente à opção A, em relação ao custo é conseguido pelo produto do peso da opção A
quando analisado em relação ao critério Custo, ver tabela correspondente, cujo peso absoluto é 0,6515 (65,15%), pelo
peso do critério Custo obtido na tabela correspondente, cujo peso absoluto é 0,4714 (47,14%). O resultado deste produto
corresponde ao placar para a célula em questão que se refere àquela composta pela opção A e pelo critério Custo.
O placar para as demais células será calculado da mesma forma, buscando-se o valor relativo da opção em relação ao
critério em análise e o valor relativo do próprio critério, conforme pode ser abstraído da figura correspondente à matriz
resumo mostrada a seguir.
Total da Valor
A 10 5 10 25 77,16
B 1/10 1/2 1 1,6 4,94
C 1/5 2 2 4,2 12,96
D 1/10 1 1/2 1,6 4,94
Figura - Avaliação de opções em relação ao Tempo de Deslocamento
Ao obter o valor do placar de cada opção em relação a cada um dos critérios, somam-se os placares obtidos para cada
opção, obtendo-se o total da linha que se refere ao peso de cada opção em análise. A opção que obtiver a maior pontuação
deve ser, em princípio, a opção a ser escolhida. Para o caso analisado, verifica-se que a opção A é a que obteve o maior
valor, portanto, deve ser a opção escolhida em relação aos critérios analisados.

Com base nos resultados obtidos na matriz resumo, caberá à equipe validar os dados obtidos e tomar a decisão referente
à opção que obteve o maior valor, uma vez que tal opção conseguiu se sobrepor em relação às demais, relativamente
ao conjunto de critérios selecionados. A decisão também poderá ser tomada levando-se em conta os valores individuais
para cada critério. Um exemplo típico seria aumentar-se o peso do critério diversidade de lazer, independentemente
do aumento de custo que tal decisão implicaria para a família. Neste caso, provavelmente, a decisão tenderia para as
opções B ou D.
Como se pode observar a técnica é importante no sentido que a tomada de decisão tem menor probabilidade de erro, uma
vez que deve ser realizada em equipe. A realização da técnica em equipe tem a vantagem de diminuir erros individuais,
aumentar a consistência dos resultados e garantir decisão por consenso da equipe.
A Matriz de Priorização é uma técnica importante para tomada de decisão de continuar ou não continuar com um
determinado empreendimento, atividade ou tarefa, uma vez que executada em equipe com pessoas experientes, possibilita
a obtenção de probabilidades relacionadas a critérios e às opções existentes, gerando resultados mais consistentes para
a tomada de decisão.
Custo Valor Cultural Diversidade de Tempo de Total da linha Valor Relativo

Critério
Lazer Deslocamento
Opção 0,4714 0,3872 0,1178 0,0236
0,6515 x 0,5195 x 0,0200 x 0,7716 x
A 0,4714 = 0,3872 = 0,1178 = 0,0236 = 0,5288 52,93
0,3071 0,2011 0,0024 0,0182
0,2345 x 0,1169 x 0,4558 x 0,0494 x
B 0,4714= 0,3872= 0,1178= 0,0236= 0,2097 20,99
0,1105 0,0453 0,0537 0,0012
0,0879 x 0,3247 x 0,0684 x 0,1296 x
C 0,4714= 0,3872= 0,1178= 0,0236= 0,1783 17,85
0,0414 0,1257 0,0081 0,0031
0,0261 x 0,0389 x 0,4558 x 0,0494 x
D 0,4714= 0,3872= 0,1178= 0,0236= 0,0822 8,23
0,0123 0,0150 0,0537 0,0012
Figura - Matriz Resumo de Opções por Critérios
Matriz de Priorização é uma ferramenta bastante importante na seleção de opções, quando os critérios são claros e
entendíveis por todos os participantes de uma sessão para construção de matrizes de priorização.
Os Diagramas em matriz ou matricial, diferentemente da técnica acima descrita, é uma técnica utilizada para estabelecer
relacionamentos entre conjuntos de informação, sendo realizada individualmente ou em equipe, visando identificar,
analisar e encontrar relações.
Para a obtenção de resultados consistentes é de fundamental importância o perfeito delineamento de critérios a serem
utilizados para seleção das opções a serem tomadas pela equipe. Assim, grande parte do tempo deve ser despendida pela
equipe na seleção dos critérios, uma vez que a execução dos trabalhos relacionados à obtenção de pontuação poderá ser
menos dispendiosa em tempo e recursos.
Para este caso, podem ser adotadas técnicas para geração de idéias que viabilizem a obtenção de resultados ágeis, de
forma a permitir que a equipe não gaste tempo em discussões longas e dispensáveis sob o ponto de vista dos resultados
a serem alcançados.
A técnica denominada de matriz de priorização pode ser utilizada para vários outros fins, uma vez que possibilita diminuir
incertezas com relação a determinados parâmetros ou variáveis intervenientes em empreendimentos, pela obtenção de
valores relativos que podem ser utilizados para quantificar possibilidades de ocorrência de eventos.

Como exemplo, poder-se-ia estar numa sessão de análise qualitativa de riscos, onde os eventos foram identificados,
necessitando-se da quantificação dos riscos selecionados. Poder-se-ia lançar mão da técnica para delinearem-se critérios
que intervêm nos eventos, desenvolvendo-se toda a análise no sentido de viabilizar a obtenção de valores relativos para
cada evento de risco, como se fossem possibilidades de ocorrência.
Conforme se pode abstrair é a matriz de priorização uma técnica de largo espectro de aplicação, uma vez que aumenta
as chances de acerto da decisão a ser tomada, desde que as pessoas que façam parte da equipe de análise tenham uma
compreensão bastante clara do assunto que está em pauta.
A utilização desta técnica na análise de riscos é importante à medida que viabilizar avaliar riscos identificados em relação
a critérios alternativos e existentes para tais riscos.
A matriz que priorização na análise quantitativa de riscos intersccíona os critérios e os riscos identificados gerando uma
matriz resumo consistente e com bastante chances de acerto no resultado a serem obtidos pela equipe de projeto.
Voltaremos a fala de matriz de priorização na disciplna ligada a aquisições, qualidade e riscos em projetos como ferramenta
importante para análise e geração de respostas a riscos.

Capítulo 9 – Definindo os Objetivos do Projeto
Os objetivos do projeto serão delineados após o pleno entendimento das necessidades, conforme mostrado no processo
de entendimento das necessidades do projeto. Com um bom entendimento das necessidades torna-se mais simplificada
a definição dos objetivos, uma vez que as saídas correspondentes ao entendimento das necessidades se referem aos
requisitos funcionais e aos objetivos do empreendimento.
A melhor forma de delinear um objetivo é pela utilização da técnica SMART em Inglês, onde cada uma destas letras se
refere a um qualificador para objetivos. Assim, objetivos têm que ser claros e determinados no tempo, conforme:
S de specific que pode ter os seguintes significados: específico, definido, preciso, particular, característico, peculiar.
No contexto da técnica a letra é utilizada no sentido de ser bem definido, segundo suas especificidades, numa linguagem
clara e facilmente entendível pelas partes interessadas.
M de mensurable que tem o sentido de delineamento de medidas que podem ser utilizadas na medição do grau ou da
extensão do objetivo. Assim, ao definir-se um ou mais objetivos, deve-se levar em conta a necessidade de garantir que
eles possam ser medidos por intermédio de alguma métrica definida.
A de availability que pode ter os seguintes significados: disponibilidade, viabilidade, eficácia, utilidade ou praticabilidade. No
contexto da técnica a letra é utilizada no sentido de poder ser facilmente obtido ou de ser factível de implementação.
R de reliability que pode ter os seguintes significados: confiança, confiabilidade, fidedignidade. No contexto da técnica
a letra é utilizada no sentido de que o objetivo merece crédito.
T de time determined que tem o sentido de que todo objetivo deve ser determinado no tempo para que seja alcançado.
A definição dos objetivos do projeto junto com a expressão das necessidades é importante delineador do escopo do projeto
e do produto, uma vez que tais objetivos servirão para clarificar a direção do projeto e avaliar, a priori, o entendimento
das necessidades, transformando-as em requisitos funcionais e técnicos para desenvolvimento dos trabalhos que irão
criar o produto final do projeto.
Conforme se pode concluir da técnica smart, os objetivos de projetos precisam ser específicos, mensuráveis, factíveis,
atingíveis e determinados no tempo. Portanto tais objetivos não são e não podem ser estáticos, uma vez que mudanças
acontecerão durante o entendimento das necessidades, levando a equipe de projeto a entender melhor quais são os
objetivos a serem alcançados à medida que o empreendimento se desenvolve e que os próprios interessados passam a
entender melhor os requisitos construídos a partir do entendimento das necessidades.
Por definição do dicionário DicMaxi Michaelis, objetivo é algo que diz respeito ao objeto. Objeto é tudo que se oferece
aos nossos sentidos ou à nossa alma, tendo o sentido de coisa material. A idéia de objetivo está associada ao tudo que
se mira ou se tem em vista, portanto relaciona-se ao que se quer obter.
Ao se definir objetivos é bom observar algumas regras simples. A primeira regra se refere ao verbo a ser utilizado para
iniciar o objetivo, devendo-se utilizar sua forma infinitiva. A segunda regra para delineamento de objetivos se refere à
possibilidade de mensuração de seu alcance. Objetivos imensuráveis se tornam subjetivos, portanto difícil de se atingir.
A terceira regra na definição de objetivos é seu alcance no tempo.
Imagine que seu chefe quer implantar um sistema de gestão da qualidade na organização e convida você para gerenciar
este projeto. O sistema de qualidade escolhido por você está alicerçado nas normas ISO 9001:2000. Você consegue
obter um conjunto de informações importantes sobre temporalidade requerida para implantação dos processos e propõe a

contratação de consultoria especializada para implementação do projeto. Qual seria o objetivo deste projeto segundo
seu conhecimento sobre qualidade? Qual dos objetivos abaixo lhe parece mais completo:
1) Implantar um sistema de qualidade alicerçado nas normas ISO 9001 num prazo de quinze meses.
2) Obter o Certificado ISO 9001 num prazo de doze meses.
3) Implantar a gestão da qualidade, visando a melhoria dos processos de gestão e a certificação da organização
nas normas ISO 9001 num prazo de dezoito meses.
Provavelmente, você concordará que o objetivo mais claro dos acima descritos é o de número três, pois é mensurável e
determinado no tempo. Como você descreveria o objetivo deste projeto?

Capítulo 10 – Trabalho: Iniciando seu Projeto
Este trabalho se refere ao grupo de processos da iniciação.
Cada cursista deverá definir um tema de projeto para desenvolver suas atividades até o final do curso. O tema será
considerado como a idéia ou visão para o empreendimento a ser construído em conformidade com os processos do
gerenciamento de projetos. Para tanto deve definir o tema da seguinte maneira:
Tema: ____________________________________________________________
Gerente do Projeto: Será o próprio cursista
Existe contrato ou declaração de trabalho do projeto? Sim Não
Se sim, deve ser desenvolvido como parte integrante do trabalho.
Se não, inicie o seu projeto, conforme itens a seguir descritos.
Com base neste tema irá aplicar os processos estudados para iniciação do seu projeto, quais sejam:
1) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
O Termo de abertura deverá conter pelo menos:

1. Uma descrição abreviada, máximo de dez linhas, do que se quer como resultados deste projeto;
2. As premissas que serão delineadas para obtenção dos resultados esperados para o projeto. Devem ser levadas
em conta premissas organizacionais, ambientais e externas;
3. As restrições que poderão vir a surgir no decorrer dos trabalhos. Devem ser levadas em conta restrições
organizacionais, ambientais e externas;
4. Prazo máximo para conclusão do projeto;
5. Previsão orçamentária.
2) Desenvolver a Declaração do escopo preliminar do projeto
A Declaração do escopo preliminar do projeto deverá conter no mínimo::

1. Descrição do entendimento de necessidades do projeto;
2. Preenchimento do modelo de Declaração do escopo do projeto na sua versão preliminar.

Escopo de Projetos Unidade II Unidade II
Escopo de Projetos
O escopo de projetos é definido como o alvo, a mira, o objetivo, o propósito, o intuito.
Alvo pode ser conceituado como ponto de mira em que se procura acertar atirando alguma coisa.
Intuito está diretamente ligado a escopo, fim, aquilo que se tem em vista.
Escopo é, portanto, a soma de tudo que gera resultados para o projeto. Sejam estes serviços ou produtos que devem
ser desenvolvidos pelo projeto.
Capítulo 11 – Introdução ao Gerenciamento de Escopo
O entendimento do escopo do projeto é essencial ao perfeito desenvolvimento dos trabalhos a serem executados e seu
detalhamento, visando o atingimento dos objetivos traçados para o projeto.
Para discutir o que se deve fazer para entendimento e detalhamento do escopo, torna-se necessário o entendimento do
que é escopo de projetos. Escopo é a soma dos produtos e serviços a serem desenvolvidos pelo empreendimento. Para
um bom entendimento do escopo de projetos é necessário o perfeito entendimento das necessidades ou fato gerador do
empreendimento.
Com base no perfeito entendimento das necessidades deve-se elaborar uma declaração da missão do projeto, uma descrição
dos seus objetivos, detalhamento das atividades e tarefas a serem executadas, descrição dos limites, das premissas e
das restrições previstas e detalhamento da estratégia de desenvolvimento dos trabalhos.
Para entendimento e detalhamento do escopo de projetos, o PMI delineou dois processos essenciais. O primeiro denominado
de Planejamento do Escopo e o segundo, denominado de Definição do Escopo.
O planejamento do escopo é o segundo processo do grupo de processos de planejamento, devendo ser desenvolvido a
partir dos produtos gerados pela fase de iniciação. Na iniciação do projeto obtêm-se o comprometimento da organização
com o empreendimento, gerando-se, no mínimo, um documento de compromisso cuja denominação é de propriedade de
cada organização. O Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) denomina tal documento de “Termo de abertura do
projeto” ou Licença de Projeto, devendo conter no mínimo os seguintes tópicos:
a) Requisitos, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas;
b) Descrição de alto nível do projeto, incluindo requisitos do produto;
c) Objetivo ou justificativa do projeto;
d) Gerente do projeto designado e nível de autoridade atribuída;
e) Cronograma de marcos sumarizado;

Escopo de Projetos Unidade II
f) Influência das partes interessadas;
g) Organizações funcionais e sua participação;
h) Premissas organizacionais, ambientais e externas;
i) Restrições organizacionais, ambientais e externas;
j) Retorno sobre o investimento;
k) Orçamento sumarizado.
Dependendo das características da organização e do empreendimento este documento de comprometimento da alta

direção com o projeto pode ser bastante simplificado, devendo, no entanto, conter, pelo menos a denominação do projeto,
objetivos que pretende atingir, premissas e restrições, as estratégias que serão utilizadas para consecução do projeto e
uma estimativa macro dos custos de consecução do projeto.
A partir da aprovação desse documento pelas partes envolvidas no projeto, particularmente, do patrocinador e do gerente
do projeto, pode-se iniciar efetivamente seu desenvolvimento.
Com base na Licença de Projeto, iniciam-se os planejamentos para gerenciamento do projeto e do escopo do projeto que
se referem ao melhor entendimento do projeto, ou seja, do como e o que fazer para atingir os resultados esperados.
A declaração do escopo do projeto é um documento elaborado a partir da declaração do escopo preliminar e da Licença
do Projeto, devendo agregar conhecimentos sobre os limites e entregáveis do projeto, detalhando-se adicionalmente as
macro-atividades a serem desenvolvidas para obtenção dos resultados desejados.
O termo licença do projeto se refere ao Termo de Abertura ou outro documento definido pela organização. Conforma já
mencionado, o termo de abertura do projeto pode se dar por meio de contrato ou declaração de trabalho do patrocinador
ou organização contratante do projeto.

Capítulo 12 – O Que Significa Escopo de Projetos
O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído
no projeto. Segundo o Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI, “Escopo é a soma dos produtos,
serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”.
“Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas”.
“Escopo do produto se refere às características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado”.
Com base nos conceitos acima referenciados, o escopo do projeto se refere às várias etapas ou fases e suas atividades,
tarefas e componentes que ao serem executadas com eficiência e eficácia irão gerar os resultados esperados. Em outras
palavras, escopo do projeto está intrinsecamente ligado às atividades e tarefas constantes da Estrutura Analítica do
Projeto (EAP).
O escopo do produto está associado às características técnicas, operacionais e às funcionalidades necessárias e

suficientes à construção do produto a ser entregue. O escopo do produto se refere às especificações técnicas e
operacionais desenvolvidas com vistas à sua utilização dentro de condições controladas ou não, conforme seja o produto
em desenvolvimento.
Neste contexto, as especificações devem levar em conta o ambiente em que operará o produto, características de
funcionamento, necessidades de manutenções para garantia de sua vida útil, considerando-se a periodicidade, bem como
a garantia de suporte aos utilizadores do produto.
Gerenciamento do Escopo
O Gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não
está incluido no projeto.
Escopo é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Escopo de projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado
com as características e funções especificadas.
Escopo do produto se refere às características e funções que descrevem um produto, serviço ou

resultado.

Capítulo 13 – Processos do Gerenciamento de Escopo de Projetos
O entendimento do escopo do projeto é essencial ao perfeito desenvolvimento dos trabalhos a serem executados visando
o atingimento dos objetivos traçados para o projeto. Para se compreender o escopo de determinado empreendimento é
necessário o perfeito entendimento das necessidades.
Com base no perfeito entendimento das necessidades deve-se elaborar uma declaração da missão do projeto, uma descrição
dos seus objetivos, detalhamento das atividades e tarefas a serem executadas, descrição dos limites, das premissas e
das restrições previstas e detalhamento da estratégia de desenvolvimento dos trabalhos.
Para entendimento e detalhamento do escopo de projetos, o PMI delineou três processos para o grupo de processos de
planejamento e, por conseqüência mais dois pertencentes ao grupo de processos de monitoramento e controle, conforme
retratado na figura processo do gerenciamento do escopo.
Figura – Processos que integram o gerenciamento do escopo
O primeiro processo se refere ao planejamento do escopo que deve gerar como resultado um plano de gerenciamento do
escopo para o projeto em desenvolvimento. Este plano deve ter como insumos o plano de gerenciamento do projeto, o
termo de abertura e a declaração do escopo, após a análise e entendimento das necessidades do projeto.
O segundo processo, denominado de definição do escopo do projeto, se refere à melhoria do entendimento das necessidades
do projeto, devendo gerar como resultado uma declaração do escopo mais detalhada, uma vez que o entendimento das
necessidades vai se tornando mais clara à medida que iterações sucessivas são realizadas com os principais interessados
e impactados (stakeholders) pelo projeto.
O terceiro processo, denominado criar a estrutura analítica do projeto ou simplesmente, criar a EAP ou WBS, tem por
finalidade estruturar as atividades e tarefas necessárias à consecução dos trabalhos e entrega dos produtos finais. A EAP

é uma ferramenta extremamente importante para o planejamento, execução e controle do desempenho dos trabalhos a
serem executados, uma vez que, bem detalhada possibilita uma visibilidade completa do esforço a ser despendido para
consecução dos objetivos do empreendimento.
O quarto processo, denominado de verificação do escopo do projeto, pertencente ao grupo de processos de monitoramento
e controle é o processo responsável pela obtenção da aceitação dos resultados, produtos e/ou serviços delineados na EAP,
executados pela equipe de projeto e definidos em cronograma. A aceitação formal é realizada pelas partes interessadas
ou por pessoas designadas por eles. A verificação do escopo do projeto inclui a revisão das entregas com vistas a garantir
sua conformidade com as especificações delineadas, os requisitos definidos e as funcionalidades entendidas pelas partes,
de forma a que os entregáveis sejam entregues e aceitas de maneira satisfatória.
Como projetos podem terminar de forma abortiva ou por acordo entre as partes, o processo de verificação do escopo deve
documentar o que foi entregue, aquilo que ficou fora do escopo definido inicialmente, as razões para término antecipado
e as cláusulas que dão suporte para permitir tal término.
Às vezes há confusão entre verificação do escopo e controle da qualidade de entregáveis. Enquanto a verificação do
escopo trata basicamente da aceitação das entregas, o controle da qualidade se atém ao atendimento dos requisitos
especificados para os produtos, serviços e resultados. Tais processos devem ser executados, iniciando-se pelo controle
da qualidade e terminando pela verificação do escopo, no entanto podem ser realizados de forma paralela.
O quinto e último processo do gerenciamento do escopo se refere ao controle do escopo do projeto. O controle do escopo
do projeto está preocupado com o acompanhamento e controle das mudanças ocorridas no escopo, portanto com todos
os fatores que criam mudanças no escopo do projeto, bem como de controlar o impacto dessas mudanças na restrição
tríplice de projetos. Este processo deve garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas
sejam solucionadas, pelo processo controle integrado de mudanças.
O processo controle do escopo é utilizado para gerenciar as mudanças no momento em que ocorrem. As mudanças não
controladas são responsáveis, em geral, por alterações a maior do escopo de projetos. Como mudanças são inevitáveis,
torna-se essencial a implementação de processo de gerenciamento de mudanças.

Capítulo 14 – O Plano de Gerenciamento do Projeto
A fase de planejamento tem por produtos finais o Plano de Gerenciamento do Projeto e a Declaração do escopo do projeto
sendo o primeiro composto pelos vários planos de gerenciamento e demais documentos desenvolvidos durante esta fase,
tais como a estrutura analítica do projeto.
A obtenção de um plano de gerenciamento do projeto inicia-se pelos processos de gerenciamento de projetos, pelas
ferramentas e técnicas a serem utilizados, bem como a forma de implementação de cada um desses processos, ferramentas
e técnicas. Além disso, deve delinear como o trabalho será realizado para obtenção dos resultados, como as mudanças
serão gerenciadas, como serão utilizadas as técnicas para comunicação interna e com as partes interessadas, qual
será o ciclo de vida do projeto e como serão feitas as revisões de conteúdo e demais entregáveis do projeto. Durante o
desenvolvimento do Plano de gerenciamento do projeto, vários processos e atividades são executados pela equipe, onde
cada processo intermediário gera documentação para o plano de gerenciamento do projeto.
O processo que dá suporte ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é denominado de Desenvolver o plano
de gerenciamento do projeto, conforme mostrado na figura Processo desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Este processo pertence à área de conhecimentos denominados de gerenciamento da integração.
Processo
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Entradas
1. Declaração do escopo
preliminar do projeto Ferramentas e Técnicas
2. Processos de 1. Metodologia de Gerenciamento de Saídas
gerenciamento de projetos 1. Plano de
projetos 2. Sistema de informação do gerenciamento do
3. Fatores ambientais da gerenciamento de projetos projeto
empresa
3. Opinião especializada
organizacionais
As entradas necessárias a este processo se referem à declaração do escopo preliminar, os processos de gerenciamento
de projetos delineados pela organização e os fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais existentes na
empresa.
As ferramentas e técnicas adequadas ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto se referem à metodologia

utilizada para gerenciamento, o sistema de informação do gerenciamento de projetos, denominação dada pelo PMI, cuja
sigla é SIGP.
A técnica denominada de opinião especializada se refere às pessoas com alto conhecimento e especialização no
desenvolvimento de projetos da mesma natureza que aquele em desenvolvimento pela equipe de projeto. A opinião
especializada é utilizada para desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento que serão incluídos no plano de
gerenciamento do projeto de um projeto.

O SIGP – Sistema de Informação para Gerenciamento do Projeto deve incluir os seguintes elementos básicos:
a) Sistema de gerenciamento de configuração que se refere a um processo que deve submeter, revisar,
autorizar, aprovar e validar as mudanças solicitadas e propostas. Segundo o PMI, deve possuir um conjunto
de procedimentos documentados para: “Identificar e documentar as características funcionais e físicas de
um produto; Controlar quaisquer mudanças feitas nas características dos produtos, serviços ou resultados;
Registrar e relatar cada mudança e o seu andamento; e, Dar suporte à auditoria dos produtos ou componentes
para verificar conformidade com os requisitos”.
b) Sistema de controle de mudanças que se refere aos procedimentos documentados que definem como
as entregas e a documentação do projeto são controladas, mudadas e aprovadas. O sistema de controle de
mudanças é um subsistema do sistema de gerenciamento de configuração.
A saída deste processo é o plano de gerenciamento do projeto. A necessidade de um plano de gerenciamento do projeto
é visível à medida que traça como obter os resultados esperados de cada uma de suas fases ou dos marcos de controle
delineados pela equipe, atribui responsabilidades aos membros da equipe e a outros órgãos da instituição. Delineia as datas
de entrega de resultados, serviços e produtos, estima os custos unitários de atividades e tarefas, define o cronograma
do projeto, desenvolve o orçamento de custos do empreendimento, dentre outros aspectos essenciais ao gerenciamento
do projeto.
O Plano de gerenciamento do projeto é o documento formal, a partir do qual se podem executar organizadamente as
atividades e tarefas que integram a declaração do escopo do projeto e do produto, facilitando o controle, o acompanhamento
e a avaliação dos entregáveis do projeto. Para tanto deve conter no mínimo os seguintes tópicos:
I. Processos a serem utilizados contendo uma visão resumida dos processos do gerenciamento de projetos
que serão necessários para um projeto em particular, detalhando as entradas e as saídas, para cada processo,
bem como as interações necessárias ao perfeito gerenciamento do projeto;
II. Ferramentas e técnicas a serem utilizadas contendo todas as ferramentas e as técnicas que serão utilizadas
para cada um dos processos do gerenciamento do projeto;
III. Execução dos trabalhos do projeto contendo detalhes relacionados à execução dos trabalhos para realização
dos objetivos do projeto. Deve utilizar a estrutura do projeto para desenvolvimento dos trabalhos, desenvolvida
na Declaração do escopo, de forma a possibilitar uma visão mais concisa dos trabalhos a serem desenvolvidos
pela equipe de projeto, destacando o papel do gerente do projeto, dos líderes de atividades, dos representantes
das áreas impactadas pelo projeto e, caso possível, dos representantes de fornecedores de bens e serviços
para o projeto;
IV. Gerenciamento da configuração e de mudanças do projeto contendo os procedimentos de gerenciamento

de configurações e mudanças a serem utilizados pela equipe de projeto. Um dos elementos essenciais ao
gerenciamento da configuração se refere às linhas de base de desempenho, devendo ser definida como tais
linhas serão mantidas, utilizadas e atualizadas;
V. Planos auxiliares para gerenciamento do projeto contendo os planos auxiliares que serão utilizados para
gerenciamento de um projeto. A definição dos planos auxiliares a serem utilizados depende da complexidade
e temporalidade do projeto em desenvolvimento;
VI. Estrutura Analítica do Projeto e o dicionário da EAP são componentes essenciais do plano de gerenciamento
do projeto;
VII. Plano de Comunicação do Projeto contendo todos os aspectos essenciais à disseminação de informações
do projeto a ser construído para toda a organização. O Plano de Gerenciamento das Comunicações deve ser
um documento formal que descreve as regras de comunicação, os métodos e meios de comunicação que serão
utilizados, a estrutura de distribuição de informações sobre o projeto, os cronogramas de geração de relatórios,

de reuniões de trabalho e dos marcos de entregáveis do projeto. O plano deve prever também, o atendimento
a demanda de informações não previstas no plano, a freqüência de revisão do plano e os responsáveis pelos
vários aspectos de comunicação do projeto. Um bom plano de comunicação deve responder algumas questões
essenciais:
f) Para quem informar?

Participantes do projeto ou grupo de pessoas interessadas ou envolvidas no projeto.
g) O que e quando informar?

Tipos de eventos que serão informados ao longo do projeto e freqüência com que tais informações devem
ser distribuídas.
h) Como e por que meios informar?

Que canais de comunicação serão utilizados e quais as formas de distribuição ou disponibilização das
informações para acesso por todos os interessados e impactados pelo empreendimento.
i) Quem é responsável pela disseminação de informações?

Quem será(ão) o(s) agente(s) de comunicação. Os agentes têm que ter credibilidade perante o grupo de
audiência para que a mensagem tenha o efeito esperado. É importante também que o agente de comunicação
tenha um perfil apropriado de comunicador.
VII. O ciclo de vida do Projeto deve estabelecer um ciclo de vida para cada projeto em particular, uma vez que o
ciclo de vida do gerenciamento de projetos delineado neste livro pode não ser aderente a determinados tipos
de projetos a serem desenvolvidos na organização;
VIII.Revisões e atualizações contendo regras referentes às revisões e atualizações em relação ao conteúdo,

responsabilidades e freqüência, visando garantir níveis plenos de atualizações do plano de gerenciamento do
projeto.
Todos estes elementos descritivos do Plano de Gerenciamento do Projeto devem estar agrupados em um documento
único que servirá de base para execução, controle e avaliação dos resultados obtidos pelo empreendimento em seu
encerramento. Cada um dos planos auxiliares deve conter informações sobre responsável pela revisão periódica do plano
e a freqüência com que tais planos serão revisados.
O PMI ao definir o Plano de Gerenciamento do Projeto faz muitas exigências não contempladas na proposta acima, uma
vez que para cada área de conhecimentos exige um plano que os denomina de:
b) Plano de Gerenciamento do Escopo;
c) Plano de Gerenciamento do cronograma;
d) Plano de Gerenciamento dos Custos;
e) Plano de Gerenciamento de pessoas;

f) Plano de Garantia da Qualidade;
g) Plano de Gerenciamento de Riscos;
h) Plano de Gerenciamento das Comunicações no Projeto; e
i) Plano de Gerenciamento de Aquisições e contratações.

Outros planos são citados no Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, o PMBoK, em sua terceira
edição.
No contexto do PMBoK, são definidos os seguintes planos

auxiliares que devem fazer parte do Plano de Gerenciamento
do Projeto:
O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado

ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos
auxiliares e outros componentes, sendo estes detalhados até
o nível necessário ao projeto em desenvolvimento.
1. Plano de gerenciamento do escopo
2. Plano de gerenciamento do cronograma
3. Plano de gerenciamento de custos
4. Plano de gerenciamento da qualidade
5. Plano de melhorias no processo
6. Plano de gerenciamento de pessoal
7. Plano de gerenciamento das comunicações
8. Plano de gerenciamento de riscos
9. Plano de gerenciamento de aquisições
10. Lista de marcos do projeto
11. Calendário de recursos
12. Linha de base do cronograma
13. Linha de base dos custos
14. Linha de base da qualidade
15. Registro de riscos

16. Registro de problemas
Outros documentos e registros são importantes para o projeto.

Tais documentos e registros devem ser padronizados e, se possível
inseridos no sistema de informação de gerenciamento de projetos
da organização.

Capítulo 15 – Planejando e Definindo o Escopo de seu Projeto
O planejamento do escopo do projeto é o primeiro processo do gerenciamento do escopo de projetos, segundo o PMI, e
segundo processo do grupo de processos de planejamento. Este processo deve gerar o plano para gerenciamento do escopo do
projeto, sendo um dos planos contidos no Plano de Gerenciamento do Projeto, conforme mencionado no item anterior.
Processo
Planegamento do escopo do projeto
Entradas
1. Fatores ambientais da
empresa
Ferramentas e Técnicas Saídas
organizacionais 1. Opinião especializada 1. Plano de
3. Termo de abertura do projeto gerenciamento do
2. Modelos, formulários, normas escopo do projeto
4. Declaração do escopo
5. Plano de gerenciamento do
projeto
As entradas necessárias ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto estão mostradas no bloco à
esquerda da figura planejamento do escopo do projeto, tendo como os mais essenciais a declaração do escopo preliminar,
obtido quando da iniciação do empreendimento pelo processo desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto.
Outro documento importante se refere ao termo de abertura do projeto, uma vez que pode trazer algumas informações
úteis ao desenvolvimento do resultado esperado para este processo.
As ferramentas e técnicas estão ligadas à opinião especializada, técnica já comentada anteriormente e aos modelos,
formulários e normas existentes sobre o escopo de projetos, mais precisamente sobre aspectos relacionados ao
desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto.
O resultado ou saída deste processo é o plano de gerenciamento do escopo de projeto que é um plano auxiliar do plano
de gerenciamento do projeto.
O próximo processo da área gerenciamento do escopo se refere à definição do escopo que parte dos processos de iniciação
e dos processos iniciais relativos ao grupo de processo de planejamento para definir a declaração do escopo do projeto,
conforme mostrado na figura denominada de processo definição do escopo.
Processo
Definição do escopo
Entradas
1. Ativos de processos Saídas
organizacionais 1. Declaração do Escopo
2. Termo de abertura do projeto 1. Análise de produtos do projeto atualizada
3. Declaração do escopo preliminar 2. Identificação de alternativas 2. Mudanças solicitadas
do projeto 3. Opinião especializada 3. Plano de gerenciamento
4. Plano de gerenciamento do
4. Análise das partes interessadas do escopo do projeto
escopo do projeto
atualizado
5. Mudanças solititadas aprovadas

As entradas referentes aos processos de iniciação juntamente com as mudanças solicitadas e aprovadas constituem os
principais insumos para o desenvolvimento da declaração do escopo de projeto. O plano de gerenciamento do escopo é
um orientador para a equipe responsável pelo desenvolvimento da declaração do escopo. Como já descrito a declaração
do escopo é um dos três documentos principais do projeto, uma vez que descreve o que fazer para obtenção de resultados
e do produto do projeto.
As ferramentas e técnicas descritas no bloco central da figura definição do escopo estão associadas à análise do produto
que se refere à confirmação das funcionalidades e especificações definidas a priori. Caso não haja conformidade cabe à
equipe identificar alternativas para solucionar as diferenças, adequando o produto às expectativas declaradas ou alterando
o escopo do projeto e/ou do produto em acordo com as partes interessadas. O acordo com as partes interessadas está
representado pela técnica análise das partes interessadas.
As principais saídas deste processo se referem à declaração do escopo do projeto e do produto, o acompanhamento e
análise das mudanças que sejam solicitadas, e, ao plano de gerenciamento do escopo que deverá estar atualizado em
função de mudanças ocorridas durante este processo.
A declaração detalhada do escopo do projeto é essencial para seu sucesso e é desenvolvida a partir das principais
entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento, o escopo
do projeto é definido e descrito mais detalhadamente pelo maior conhecimento do projeto, uma vez que pelo conceito
de planejamento em ondas sucessivas, as iterações existentes entre a equipe de projeto e os principais interessados e
impactados, novas informações são obtidas tratadas e adicionadas ao escopo como melhorias contínuas.
As necessidades, desejos implícitos e explícitos, além de expectativas apresentadas pelas partes interessadas são
analisadas e convertidas em requisitos funcionais e técnicos. As premissas e restrições são analisadas para garantir
que estejam completas.
Como as necessidades e expectativas das partes interessadas podem ser afetadas de forma negativa ou positiva pela
execução do projeto e podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas, o modelo de declaração do escopo deve
prever versões e atualizações constantes do escopo. No anexo I está apresentado um modelo que pode ser utilizado para
elaboração da Declaração do Escopo do Projeto com controle de versões.
A Declaração do escopo do projeto deve conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, serviços e resultados
a serem criados pelo projeto. A Declaração do escopo do projeto, segundo o PMBoK, terceira edição, deve conter, no
mínimo:
I. Objetivos do projeto. Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis utilizados para medir o sucesso
do projeto. Os objetivos devem ser mensuráveis, realísticos, alcançáveis, específicos e determinados no tempo.
Em função dessas características, os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos, relacionados
a aspectos técnicos, de negócios, de qualidade, de custos e de prazos;
II. Descrição do escopo do produto. Descreve as características funcionais, técnicas e administrativas do

produto, serviço ou resultado a ser obtido com o desenvolvimento do projeto. À media que o projeto se
desenvolve tais características serão melhor detalhadas;
III. Requisitos do projeto. Descreve as condições ou capacidades que devem ser atendidas ou possuídas pelas
entregas do projeto para satisfazer os interessados. O perfeito entendimento das necessidades e expectativas
das partes interessadas são convertidos em requisitos;
IV. Limites do projeto. Normalmente identifica o que está incluído dentro do projeto. Declara de forma explícita
o que está excluído do projeto;
V. Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto,
como resultados auxiliares, como documentação e relatórios de gerenciamento de projetos;
VI. Critérios de aceitação de produtos. Define os critérios para aceitar os produtos terminados;
VII. Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas associadas ao escopo do projeto que limitam
as opções da equipe;
VIII. Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas específicas associadas ao escopo do projeto e o impacto
potencial dessas premissas, se não forem confirmadas;
IX. Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe e as partes interessadas, assim
como a organização do projeto;
X. Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos;
XI. Marcos do cronograma. A identificação e colocação de marcos do cronograma podem ser consideradas como
restrições do cronograma;
XII. Limitação de fundos. Descreve as limitações de recursos financeiros ou limitações impostas em prazos
específicos;
XIII. Estimativa de custos. Indica o custo total esperado do projeto. Deve ser precedida de um modificador que
forneça alguma indicação de estimativa;
XIV. Especificações do projeto. Identifica os documentos de especificação com os quais o projeto deve estar de
acordo;
XV. Requisitos de aprovação. Identifica os requisitos de aprovação que podem ser aplicados a itens como
objetivos, entregas, documentos e trabalho do projeto.
A Estrutura analítica do projeto como ferramenta essencial à decomposição dos trabalhos do projeto se constitui em
documento específico, porém enquanto elemento gerador da visão integrada dos trabalhos a serem desenvolvidos para
possibilitar a criação dos produtos, serviços e resultados do empreendimento é parte importante do plano de gerenciamento
do projeto.
A estrutura analítica do projeto organiza e define o escopo total do projeto, por meio da subdivisão do trabalho do projeto
em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada um destes componentes mais baixos da estrutura
representa um detalhamento cada vez maior dos trabalhos do projeto.
Como a Estrutura Analítica do Projeto representa de forma mais organizada o trabalho descrito na declaração do escopo
do projeto, passa a se constituir em documento essencial para o perfeito entendimento do escopo do projeto e dos
produtos, serviços e resultados a serem obtidos pelo desenvolvimento do empreendimento. A EAP e seus componentes
facilitam a visualização do projeto e suas entregas pelas partes interessadas, além de ser extremamente útil para o
gerenciamento do projeto como um todo, uma vez que, a partir dela é que devem ser construídos o cronograma do projeto
e seu orçamento de custos.
O processo planejamento do escopo pode ser mostrado conforme figura Processo Planejamento do escopo do projeto.

O Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI, define a

declaração do escopo de projetos como um dos três documentos
essenciais ao projeto. Define que o método de planejamento a
ser utilizado em projetos deve ser o de ondas sucessivas, uma
vez que no início dos trabalhos, o entendimento dos trabalhos,
dos objetivos e das fases do projeto ainda são incipientes.
A declaração do escopo preliminar do projeto é desenvolvida a

partir das informações fornecidas pelo patrocinador e/ou por
quem teve a idéia ou visão. Durante a iniciação, a declaração do
escopo é construída com base nas informações existentes, que
de forma geral são insuficientes para o completo entendimento
do projeto e do produto.
Durante a definição do escopo, a equipe começa a refinar a declaração

do escopo, obtendo um documento muito mais detalhado. Conforme
decrito no PMBoK, “o conteúdo da declaração do escopo do projeto
irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto
e poderá incluir alguns ou todos os componentes identificados acima.
Durante as fases subseqüentes de projetos com várias fases, o
processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
valida e refina, se necessário, o escopo do projeto definido para
essas fases”.
Conforme se apreende do texto do PMI, para cada fase do

projeto, passa-se pelos grupos de processos de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e,
encerramento.
Tomando a frase acima sobre a declaração do escopo do projeto,

definida no PMBoK, terceira edição, analise-a e elabore um
texto com vinte linhas relacionando o planejamento em ondas

sucessivas com o refinamento da declaração do escopo do
projeto.
Que relação existe entre planejamento em ondas sucessivas

e métodos de análise de requisitos? Faça uma pesquisa sobre
análise de requisitos no google.com e escreva um texto sobre
as relações existentes.

Capítulo 16 – Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A partir da Declaração do Escopo deve-se detalhar o escopo do projeto e dos produtos, serviços e resultados. O
detalhamento ou definição do escopo é o segundo processo da área de conhecimentos do gerenciamento do escopo de
projetos delineado pelo PMI e significa refinar o entendimento das necessidades do projeto, transformando-os em requisitos
funcionais e técnicos, possibilitando a decomposição das principais atividades em subatividades, tarefas e sub-tarefas.
A principal ferramenta para decomposição do escopo se refere a EAP - Estrutura Analítica de Projeto ou WBS – Work
Breakdown Structure da sigla em inglês.
A definição de atividades de um projeto se refere a todas as atividades, subatividades, tarefas e sub-tarefas necessárias
ao bom entendimento dos trabalhos a serem executados para consecução dos objetivos do projeto. O processo criar a EAP,
pressupõe que já foram delineadas as atividades principais do projeto, portanto este processo está ligado diretamente
ao método da decomposição para elaboração detalhada da estrutura analítica do projeto.
Processo
Criar a Estrutura Analítica de Projeto - EAP
Saídas
1. Declaração do escopo do
Entradas projeto atualizada
Ferramentas e Técnicas 2. Estrutura analítica do
organizacionais projeto
2. Declaração do escopo do projeto 1. Modelos de Estrutura Analítica de
Projeto 3. Dicionário da EAP
3. Plano de gerenciamento do 4. Linha de base do escopo
escopo do projeto 2. Decomposição
5. Plano de gerenciamento
4. Mudanças solicitadas aprovadas do escopo do projeto
atualizado
6. Mudanças solicitadas
O processo criar a EAP tem por finalidade a obtenção da declaração do escopo devidamente atualizada, a própria estrutura
analítica do projeto e o dicionário da EAP, a linha de base do escopo do projeto, o plano de gerenciamento do projeto
atualizado e, se necessário, propor mudanças no escopo.
As mudanças que foram solicitadas e aprovadas pela equipe e pelas partes interessadas devem ser integradas ao escopo
do projeto. Esta é a entrada que poderá vir a gerar problemas para o andamento do empreendimento, à medida que
mudanças complexas poderão gerar impactos em mais de um dos componentes da restrição tríplice, ou seja, recursos,
tempo e escopo. As demais entradas deste processo se referem aos ativos de processos organizacionais relacionados
ao escopo e aos modelos de EAP existentes, ao plano de gerenciamento do projeto e, à declaração do escopo.
As ferramentas e técnicas empregadas para gerar as saídas esperadas deste processo se referem aos modelos de estrutura
analítica de projetos e à decomposição, enquanto técnica de elaboração progressiva da EAP.
As saídas deste processo foram mencionadas no bloco da direita, sendo elas a declaração do escopo atualizada, a EAP,
a linha de base do escopo do projeto, o plano de gerenciamento e novas mudanças que venham a ser solicitadas ou
observadas no decorrer dos trabalhos.

A ferramenta mais completa para decomposição de atividades de um projeto é a EAP - Estrutura Analítica de Projetos. A
EAP é uma ferramenta essencial ao gerenciamento de projetos, podendo ser realizada em variadas formas e utilizada para
vários propósitos. É fundamental para o entendimento e diminuição de riscos do projeto, uma vez que espelha de forma
bastante completa a quantidade de trabalhos a serem realizados. Ao realizar a decomposição do projeto em atividades
e tarefas até um nível bastante detalhado de trabalho, a EAP serve para elaboração do cronograma, do orçamento de
custos, da identificação e análise de riscos, da alocação de recursos e, para controle dos trabalhos a serem executados
para consecução dos entregáveis do projeto.
A Estrutura Analítica de Projetos é uma árvore orientada a tarefas ou produtos que pode definir o escopo de trabalho do
projeto. Quanto mais detalhada, menores serão os riscos incorridos na obtenção dos resultados esperados. Para utilização
dessa ferramenta é necessário um ótimo entendimento do escopo do projeto, de forma a possibilitar à equipe de projeto
executar a decomposição de atividades em subatividades, essas em tarefas e por fim, em sub-tarefas que podem às
vezes, serem denominadas de pacotes de trabalho, segundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos.
Um pacote de trabalho é o nível mais baixo da EAP, portanto, onde se define claramente o que será feito em termos de
tarefa ou componente, como acompanhar seu progresso e a quem atribuir responsabilidade pela sua execução. Existe
uma regra que define que um pacote de trabalho é uma tarefa que deve consumir um máximo de 80 horas de trabalho.
A construção de uma Estrutura Analítica de Projeto deve ser realizada, preferencialmente, pela equipe de projeto que, em
uma reunião de planejamento específica para elaboração da EAP, se reunirá para delinear as atividades, subatividades,
tarefas e sub-tarefas que serão necessárias para obtenção dos resultados desejados. A elaboração da EAP do projeto
deve seguir um conjunto de recomendações, destacando-se:
1. Entender completamente e revisar o escopo do projeto;
2. Identificar as atividades principais a serem desenvolvidas;
3. Identificar as subatividades que compõem as atividades principais;
4. Identificar as tarefas que compõem as subatividades;
5. Identificar se essas tarefas podem ser decompostas em unidades menores denominadas de pacotes de trabalho
e estes em componentes;
6. Avaliar se o detalhamento está suficientemente claro e completo;
7. Reúna os principais interessados e impactados para apresentar e validar o detalhamento, obtendo
concordância;
8. Verificar mais uma vez se não houve algum esquecimento;
9. Documente todos os aspectos necessários, incluindo dicionário sobre a EAP.
Existem duas formas mais gerais de construção de EAPs (WBS). A primeira e mais tradicional é a denteada e a segunda
é a gráfica, conforme mostradas nas figuras a seguir, com as mesmas denominações.

1.0 Projeto
1.1 Atividade 1
1.1.1 Tarefa a
1.1.2 Tarefa b
1.1.2.1 Tarefa b1
1.1.2.2 Tarefa b2
1.1.2.3 Tarefa b3
1.1.2.3.1 Pacote de Trabalho b31
1.1.2.3.2 Pacote de Trabalho b32
1.2 Atividade 2
1.2.1 Tarefa c
1.2.2 Tarefa d
1.2.2.1 Tarefa d1
1.2.2.2 Tarefa d2
1.2.2.2.1 Pacote de Trabalho d21
1.2.2.2.1.1 Componente d21.1
1.2.2.2.2 Pacote de Trabalho d22
1.2.2.3 Tarefa d3
1.2.3 Tarefa e
Figura - Forma denteada de construção da EAP
A forma denteada é uma das mais utilizadas, mesmo porque a grande maioria de softwares para gerenciamento de
projetos a adota. Esta forma deve ser usada com numeração, conforme mostrada na figura, visando facilitar a organização
e identificação de atividades na Estrutura Analítica de Projetos. Além disso, a numeração facilita a visualização da
diagramação em rede do projeto.
Para a forma gráfica de representação da EAP, também deve ser utilizada numeração, conforme mostrado na figura a
seguir.
Figura - Forma gráfica de construção da EAP

O sistema de numeração a ser utilizado por uma organização pode ser numérico, alfabético ou uma combinação dos dois,
devendo servir para a administração de projetos dentro da organização. Dessa forma, não há necessidade de iniciar-se
todo e qualquer projeto com o número 1.0. Neste sentido, pode-se definir um sistema de numeração que qualifique e/ou
quantifique projetos na empresa de tal forma que contribua para uma boa administração do portfólio de projetos. Como
exemplos podem-se ter um sistema de numeração seqüencial de projetos por ano, com a seguinte lei de formação, número
do projeto e ano de início, onde o projeto de número 1 de 2005 seria codificado como 0012005, enquanto o projeto 35
do mesmo ano teria o código 0352005, independentemente da área gestora.
Outra maneira de codificar projetos seria através de um padrão significativo, onde os dois primeiros dígitos alfabéticos
ou numéricos significam a área da organização responsável pelo projeto, os dois dígitos numéricos seguintes significam
o número do projeto daquela área e os dígitos seguintes o ano onde se iniciou o projeto. Um sistema desse tipo teria
códigos como MK062005, TI022005, AG122005, que representam respectivamente as áreas de marketing, tecnologias
da informação e das comunicações e administração geral, com projetos 06, 02 e 12, respectivamente, todos iniciados
em 2004.
Várias outras formas de codificação poderão ser empregadas pelas organizações, em conformidade com sua cultura
interna e estratégia de implementação do gerenciamento de projetos. Caso a empresa tenha optado pela implementação
de Escritório de Projetos com gerenciamento de portfólio, provavelmente, necessitará de uma numeração seqüencial para
todos os projetos da organização, com identificação da área gestora do empreendimento. Para este caso, a organização
poderá optar por uma codificação em que os dois ou três primeiros dígitos representariam o número do projeto, os
dois seguintes representariam a área gestora do projeto e os quatro dígitos finais representando o ano de início do
empreendimento.
Quando bem elaborada pode vir a ser um instrumento essencial para diminuição dos riscos de projeto à medida que
possibilita uma visão completa do empreendimento.
Uma Estrutura Analítica de Projeto para este último caso exemplificado de sistema de numeração seria aquela retratada
na tabela a seguir.
_______________________________________________________
Numeração Descrição Nível

_______________________________________________________
MK062004 Denominação do Projeto 1

MK062004.1 Atividade 2
MK062004.1.1 Tarefa 3
MK062004.1.1.1 Sub-tarefa 4
MK062004.1.1.1.1 Pacote de Trabalho 5
MK062004.1.1.1.1.1 Componente 6
________________________________________________________
Conforme se pode observar no exemplo acima, um pacote de trabalho pode ser decomposto em unidades menores,
denominadas componentes. Um exemplo típico de componentes para um pacote de trabalho se refere a partes periféricas
necessárias à conclusão do pacote de trabalho, podendo ser dado como exemplo, a construção de uma placa de vídeo para
computadores que seria um pacote de trabalho, cujos componentes poderiam ser a placa de circuito impresso, os dispositivos
eletrônicos necessários como circuitos integrados, resistores, tiristores, capacitores, dentre outros dispositivos.
Ao definir-se a estrutura analítica do projeto, o passo subseqüente se refere ao sequenciamento dessas tarefas, trabalho
relacionado à criação de dependências entre atividades e suas decomposições em subatividades, tarefas e sub-tarefas.
Ao observar o diagrama de rede da área de conhecimento Tempo, a saída do processo de definição de atividades aponta
para dois processos em paralelo, o sequenciamento de atividades e o de estimativa de duração das atividades.

Só para relembrar - O Glossário do PMBoK, define:
Dicionário da EAP Um documento que descreve cada componente

da estrutura analítica do projeto (EAP). Para cada componente
da EAP, o dicionário da EAP inclui uma breve definição do
escopo ou declaração do trabalho, entrega(s) definida(s), uma
lista de atividades associadas e uma lista de marcos. Outras
informações podem incluir: organização responsável, datas de
início e de conclusão, recursos necessários, uma estimativa
de custos, número de cobrança, informações do contrato,
requisitos de qualidade e referências técnicas para facilitar o
desempenho do trabalho.
Linha de base. O plano dividido em fases aprovado (para um

projeto, um componente da estrutura analítica do projeto, um
pacote de trabalho ou uma atividade do cronograma), mais
ou menos o escopo do projeto, o custo, o cronograma e as
mudanças técnicas aprovados. Em geral, refere-se à linha de
base atual, mas pode se referir à original ou a alguma outra
linha de base. Normalmente usada com um modificador (por
exemplo, linha de base dos custos, do cronograma, da medição
de desempenho, técnica)
Mudança solicitada. Uma solicitação de mudança formalmente

documentada submetida a aprovação para o processo de
controle integrado de mudanças. Compare com solicitação de
mudança aprovada.

Capítulo 17 – O Método da Decomposição na Confecção da EAP
A construção de Estruturas Analíticas de Projetos é normalmente realizada utilizando um método denominado de

decomposição de atividades.
Segundo o PMI, decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até
que o trabalho e as entregas estejam definidos no nível de pacote de trabalho. O pacote de trabalho é o nível mais baixo
na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável.
O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho, complexidade e temporalidade do
projeto. Para projetos muito curtos o nível de detalhamento é basicamente as principais fases, etapas ou atividades
que conseguem produzir os resultados desejados. Para projetos de média duração o nível de detalhamento pode chegar
a nível de atividades, sub-atividades e tarefas que compõem tais sub-atividades. Para projetos de longa duração e alta
complexidade, os projetos devem possuir um nível de detalhamento que deverá contemplar componentes.
Em geral EAP possuem três a cinco níveis de detalhamento, conforme mostrado na descrição abaixo:
Numeração Descrição
Nível mais alto da EAP se refere ao próprio projeto ou empreendimento;
1.0
Nível que representa atividades principais, que podem ser um sub-projeto, atividade
1.x
principal a ser desenvolvida, ou uma fase do projeto.
Nível que representa sub-atividades ou tarefas necessárias à consecução da atividade
1.x.y
principal, sub-projeto ou fase.
Nível que representa sub-divisão da atividade ou tarefa que poderá conter tantas quanto
1.x.y.z
necessárias para consecução da tarefa mãe.
Nível atribuído a componentes, ou seja, partes,peças e dispositivos que serão necessários
1.x.y.z.k
para terminar o trabalho correspondente ao nível anterior.
As formas mais usuais de decomposição para construção e detalhamento de Estruturas Analíticas de Projetos estão
mostradas a seguir:
a) Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro nível de decomposição;
b) Usar os subprojetos que podem ser desenvolvidos fora da equipe do projeto;
c) Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de decomposição, com as entregas do projeto
inseridas no segundo nível;
d) Usar diversas abordagens dentro de cada ramo da EAP, como fases, entregas, subprojetos;
Algumas características do método da decomposição podem ser descritas, de forma resumida, conforme a seguir:
a) elaboração da EAP deve ser realizada utilizando a técnica de planejamento em ondas sucessivas;
b) A equipe normalmente espera obter mais informações para detalhar a EAP;
c) Entregas diferentes possuem níveis diferentes de decomposição;

d) A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho aumenta à medida que o trabalho é decomposto em
níveis mais baixos de detalhe;
e) A equipe do projeto deve procurar alcançar um equilíbrio entre níveis excessivos e níveis muito baixos de
detalhe.
Exemplo de EAP com quatro níveis de decomposição:
1 Projeto
1.1 Gerenciamento do projeto 2345
1.1.1 Reuniões gerenciais
1.1.2 Análise de desempenho
1.2 Construção sub-produto 1
1.2.1 Especificar
1.2.1.1 Dispositivos
1.2.1.2 Aquisições
1.2.1.3 Montagem
1.2.1.3.1 Parte 1
1.2.1.3.2 Parte 2
1.2.1.3.3 Parte 3
1.2.2 Integrar
1.3 Construção sub-produto 2
1.3.1 Desenvolver
1.3.1.1 Especificar requisitos
1.3.1.2 Adquirir partes
1.3.1.3 Construir
1.3.2 Testar
1.4 Sub-projeto 2345-1
1.4.1 Entrega 1
1.4.2 Pacote 1.4.1.1
1.4.3 Pacote 1.4.1.2
Ao executar o trabalho de decomposição deve-se realizar pelo menos as seguintes etapas de trabalho:
a) Identificação das entregas e do trabalho relacionado;
b) Estruturação e organização da EAP;
c) Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nível mais baixo, até se obter o
nível mais baixo possível na sua elaboração;
d) Desenvolvimento e atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP;
e) Verificar se o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente. Neste ponto o responsável pela
decomposição de cada atividade principal ou fase ou sub-projeto que integram o projeto deve submeter seu
trabalho a outros membros da equipe ou obter opinião especializada, visando verificar se a decomposição está
completa.
Como a decomposição dos componentes de nível mais alto da EAP exige a subdivisão do trabalho para cada uma das
entregas, cada componente deve ser clara e totalmente definido e atribuível. Deve-se observar se os componentes
representam produtos, serviços ou resultados verificáveis.

Os componentes são definidos em termos de como o trabalho do projeto será executado, monitorado e controlado. Para
verificar se a decomposição está correta, é preciso avaliar se os componentes de nível mais baixo da EAP correspondem
às entregas de nível mais alto, assim como os de nível mais baixos estão aderentes às necessidades de entregas, sejam
estas representadas por resultados, serviços ou produtos.
Toda Estrutura Analítica de Projeto ou EAP deve possuir um dicionário da EAP que tem por finalidade detalhar o conteúdo
dos componentes contidos na EAP, incluindo os pacotes de trabalho e contas de controle. Para cada componente da
EAP, o dicionário da EAP deve incluir um código do identificador de conta, uma declaração do trabalho, a organização
responsável e uma lista de marcos de controle no cronograma.
O Glossário de termos do PMBoK define:
Pacote de trabalho. Uma entrega ou componente do trabalho

do projeto no nível mais baixo de cada ramo da estrutura
analítica do projeto. O pacote de trabalho inclui as atividades
do cronograma e os marcos do cronograma necessários para
terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do
trabalho do projeto.
Pacote de planejamento. Um componente da EAP abaixo da

conta de controle com conteúdo de trabalho conhecido, mas
sem atividades do cronograma detalhadas.
Conta de controle (CC). Ponto de controle gerencial onde se

realiza a integração do escopo, do orçamento, do custo real e
do cronograma e onde ocorrerá a medição de desempenho. As
contas de controle são colocadas em pontos de gerenciamento
selecionados (componentes específicos em níveis selecionados)
da estrutura analítica do projeto. Cada conta de controle pode
incluir um ou mais pacotes de trabalho, mas cada pacote de
trabalho pode ser associado a apenas uma conta de controle.
Cada conta de controle está associada a um componente
organizacional específico e único no organograma (ORG).
A informação adicional sobre uma conta de controle poderia ser um número de cobrança. A informação adicional sobre
um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades associadas do cronograma, os recursos necessários e uma
estimativa de custos. O dicionário da EAP deve conter as referências cruzadas de cada componente da EAP para outros
componentes da EAP.
Para o PMI, segundo o PMBoK, a EAP ou Estrutura Analítica de

Projetos organiza e define o escopo total do projeto, uma vez
que é construída com base na declaração do escopo e em outras
informações que pertencem à equipe do projeto.
Assim, “A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores

e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da
EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho
do projeto”.

(Continuação...)
Continua descrevendo a EAP da seguinte forma: “É possível agendar,

estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido
nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes
de trabalho”.
A EAP é essencial para melhor entendimento, pelas partes interessadas,

do projeto, suas fases e situação atual dos trabalhos. A EAP possibilita
uma visualização mais rápida e precisa das entregas do projeto.
Com relação ao método da decomposição, o PMBoK faz a seguinte

descrição:
A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes

menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as
entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho. O nível
de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual
o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma
confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de
acordo com o tamanho e complexidade do projeto.
A decomposição de uma entrega ou subprojeto que será realizado em um

futuro distante talvez não seja possível. A equipe de gerenciamento de
projetos normalmente espera até que a entrega ou o subprojeto estejam
esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da EAP. Esta técnica
é freqüentemente chamada de planejamento em ondas sucessivas.
Algumas atividades precisam ser decompostas até o próximo nível,

outras exigem mais níveis de decomposição. A capacidade de planejar,
gerenciar e controlar o trabalho aumenta à medida que o trabalho
é decomposto em níveis mais baixos de detalhe. No entanto, uma
decomposição excessiva pode levar a um esforço de gerenciamento
improdutivo, ao uso ineficiente de recursos e a uma menor eficiência
na realização do trabalho.

Capítulo 18 – Trabalho: Elaborando a EAP de seu Projeto
Você já iniciou a declaração do escopo do seu projeto no primeiro trabalho desta disciplina. Naquele momento você tinha
um conhecimento menos apurado do escopo de seu projeto. Muitas das informações solicitadas no modelo declaração
do escopo foram incipientes.
Neste momento você passou a ter mais informações sobre os requisitos funcionais e técnicos do seu projeto. Como o
projeto está sendo planejado pela técnica de ondas sucessivas, em cada trabalho estará havendo alguma mudança, ou
melhor, entendimento dos requisitos do projeto e do produto.
Este trabalho consiste na Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto conforme seu entendimento, neste momento, das
necessidades do projeto, dos requisitos funcionais e das mudanças ocorridas. Para tanto é necessário rever a Declaração
do escopo de seu projeto.
Este trabalho poderá ser utilizado pelos alunos para integrar o projeto que será desenvolvido durante todo o curso, podendo
servir como um ótimo documento para a monografia do trabalho de conclusão do curso.
As regras e datas de entrega deste trabalho serão definidas pelo tutor da disciplina, contendo as necessidades de
detalhamento da EAP, utilizando-se a técnica da decomposição. Para tanto, cada cursista deve utilizar opinião especializada
junto aos demais cursistas através de e-mail ou do fórum para execução deste trabalho.

Capítulo 19 – Refinando a Declaração do Escopo de seu Projeto
Conforme menção feita no item anterior, os documentos de base do projeto devem ser melhorados à medida que o projeto
se desenvolve, uma vez que pelo método do planejamento em ondas sucessivas, o entendimento das necessidades e
requisitos do produto e do projeto vão sendo melhorados.
A declaração do escopo, enquanto documento que contém as informações sobre o que fazer, ou seja, sobre a finalidade
do projeto, deve ser refinada à medida que o empreendimento se desenvolve. Na iniciação do projeto, foi elaborada uma
declaração do escopo denominada de preliminar, exatamente devido a falta de completude do entendimento das reais
necessidades do projeto e seu produto.
Quando da definição do escopo do projeto, essa declaração preliminar é melhorada e refinada em virtude de um melhor
entendimento das necessidades e expectativas intrínsecas e extrínsecas das partes interessadas e, particularmente do
pessoal do projeto.
O modelo de declaração do escopo constante do anexo I contempla as várias versões deste documento, no campo
versão.
Com o desenvolvimento da EAP pela equipe de projeto, o entendimento do escopo é refinado mais uma vez, devido a
novas iterações realizadas pela equipe junto às partes interessadas. Em cada uma destas iterações novas funcionalidades
podem surgir ou serem alteradas em virtude da melhor visão que as partes interessadas passam a ter do projeto e seu
produto. Além disso, a própria equipe de projeto passa a ter melhor percepção das necessidades. Tais mudanças geram
melhorias contínuas ao projeto.
Conforme já mencionado, um procedimento de gerenciamento de mudanças é importante para o gerenciamento do projeto,

uma vez que mudanças fazem parte de nosso cotidiano. Toda e qualquer mudança deve ser solicitada oficialmente,
analisada pela equipe de projeto, com vistas à verificação de adequabilidade, e dos impactos que serão gerados sobre a
restrição tríplice de projetos. Com base nos impactos, devem ser definidas alternativas para que as partes interessadas
aprovem a mudança proposta.
Este refinamento da declaração do escopo gera impactos para o plano de gerenciamento de projetos que deve ser refinado,
à medida que mudanças acontecem, vez que este plano diz como será realizado os trabalhos.
Como a declaração do escopo contém o que precisa ser feito para consecução do projeto tem como as especificações
e características do produto a ser entregue, esta precisa ser atualizada constantemente, de forma a adequar-se às
mudanças geradas.
As iterações sucessivas servem basicamente para garantir que os produtos, serviços e resultados sejam aderentes às
expectativas intrínsecas e extrínsecas dos principais interessados.

Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Unidade III
Gerenciamento das Comunicações em

Projetos
O gerenciamento das comunicações no projeto determina as necessidades de informações e comunicações das partes
interessadas; por exemplo, quem precisa de qual informação, quando precisarão dela, como ela será fornecida e por
quem.
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários
para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o
andamento e desempenho físico-financeiro do projeto.
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações.
Todo sistema de comunicação é composto por três elementos básicos e indissociáveis, conforme mostrado na figura
abaixo:
O modelo acima mostra que todo sistema de comunicação é composto por emissores que geram e codificam as mensagens
a serem transmitidas no meio, com destino aos destinatários ou receptores das mensagens. O lado receptor precisa
decodificar a mensagem para poder entendê-la.
A comunicação entre emissor e receptor é realizada utilizando-se um meio físico. Normalmente a comunicação pode ser
realizada por meio de sons, imagens, escrita, símbolos, gráficos, ou outras formas.
O ruído é um componente que deteriora a comunicação, pois distrai o receptor e inibe a recepção da mensagem, podendo
ser gerado pelo emissor, pelo receptor e/ou pelo meio. O ruído gerado pelo emissor ocorre, em geral pela linguagem
utilizada, pela falta de clareza da mensagem codificada ou pela falta de correção da linguagem. O ruído gerado pelo
meio durante a transmissão da mensagem pode ser dependente de falhas na transmissão, fontes de interferência que
prejudicam o entendimento pelo receptor ou por atenuação da mensagem. O ruído gerado pelo receptor pode ocorrer pela
falta de entendimento da mensagem recebida, por problemas de retardo ou temporização e por distração do receptor
da mensagem.
A comunicação é um dos maiores ofensores à melhoria do desempenho das atividades desenvolvidas nas organizações,
uma vez que a grande maioria das organizações não possui um método estabelecido para comunicação empresarial. Em
geral a comunicação realizada nas grandes e médias organizações é feita por meio de um jornal interno que distribui
notícias e informes curtos aos seus funcionários.

Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III
A necessidade de um plano de comunicação institucional é evidente, uma vez que a comunicação empresarial não se
restringe às manchetes e informes de natureza organizacional, mas também, deve levar em conta aspectos institucionais
como hierarquia, reuniões, decisões, metas estratégicas e seu acompanhamento, e, principalmente, aspectos motivadores
e inovadores.
Todo e qualquer empreendimento estratégico a ser implementado nas organizações deve ser precedido de processo de
divulgação clara e precisa das suas características, vantagens e desvantagens inerentes ao empreendimento.
Para garantir que um empreendimento seja compreendido por todos os envolvidos, deve ser elaborado um plano de
comunicação que possibilite a distribuição da informação correta, na hora correta, de forma a atingir a todos os interessados
e impactados pelo empreendimento.
As organizações, em geral, pensam que a divulgação de informações via boletim ou jornal interno é suficiente para garantir
a divulgação correta de informações e dados sobre o projeto que está sendo iniciado. Este erro estratégico faz com
que vários projetos importantes não gerem os resultados esperados, uma vez que a comunicação deve funcionar como
elemento de divulgação, mas, também, como elemento de motivação e de desempenho do corpo funcional.
A divulgação de notícias, informes e dados por meio de instrumento interno do tipo jornal ou boletim não está errado,
porém, achar que apenas isso compreende um plano de comunicação institucional passa a ser um erro. Este tipo de erro
das organizações é que foi destacado na frase anterior.
De forma geral, um plano de comunicação institucional deve prever a forma de distribuição de noticias, informes, dados
e informações a nível corporativo, partindo normalmente da alta direção, mas, também, a níveis gerenciais, de forma
a tornar transparente a distribuição de informações. De forma geral, pode-se dizer que um plano de comunicação deve
abordar os procedimentos necessários à distribuição de informações e àqueles relacionados à geração de resultados
que denominaremos de relatórios de desempenho.

Capítulo 20 – Necessidade de Comunicação em Projetos
Todo e qualquer empreendimento estratégico a ser implementado nas organizações deve ser precedido de processo de
divulgação clara e precisa das suas características, vantagens e desvantagens inerentes ao empreendimento.
Para garantir que um empreendimento seja compreendido por todos os envolvidos, deve ser elaborado um plano de
comunicação que possibilite a distribuição da informação correta, na hora correta, de forma a atingir a todos os interessados
e impactados pelo empreendimento.
As organizações, em geral, pensam que a divulgação de informações via boletim ou jornal interno é suficiente para garantir
a divulgação correta de informações e dados sobre o projeto que está sendo iniciado. Este erro estratégico faz com
que vários projetos importantes não gerem os resultados esperados, uma vez que a comunicação deve funcionar como
elemento de divulgação, mas, também, como elemento de motivação e de desempenho do corpo funcional.
A divulgação de notícias, informes e dados por meio de instrumento interno do tipo jornal ou boletim não está errado,
porém, achar que apenas isso compreende um plano de comunicação institucional passa a ser um erro. Este tipo de erro
das organizações é que foi destacado na frase anterior.
Um plano de comunicação deve ser elaborado de forma a garantir que dados e informações institucionais cheguem de forma
íntegra a todos aqueles que precisam conhecer tais aspectos de suas empresas. Na elaboração do plano de comunicação
devem ser delineadas as regras básicas de comunicação da Empresa, de forma a responder algumas questões essenciais
ao processo de comunicação institucional, conforme descritas a seguir:
a) Os procedimentos relativos à distribuição de informações para as partes interessadas e para os empregados
por parte dos vários níveis gerenciais é realizado de forma clara e contínua?
b) As regras de comunicação dentro de cada órgão da estrutura organizacional e entre cada órgão e seus pares,
existem e são seguidas?
c) Os procedimentos relativos à elaboração e distribuição de relatórios de desempenho são padronizados e seguidas
por todos os departamentos?
d) As tecnologias de comunicação a serem utilizados, estão disponíveis para todos?

e) Os métodos utilizados para coleta, armazenamento, recuperação e disseminação das informações da organização
são explicitados e utilizados por todos?
f) O cronograma de eventos formais da organização e de cada órgão, contendo no mínimo os marcos de controle
relacionados a acompanhamento das ações em andamento e às formas de apresentação de relatórios de status
das ações são divulgados constantemente?
g) As regras para atendimento de necessidades de comunicações não previstas; foram definidas?
h) Procedimento de acompanhamento e controle da eficácia do Plano de Comunicação institucional. é seguido
pelos funcionários?
De forma geral, um plano de comunicação institucional deve prever a forma de distribuição de noticias, informes, dados
e informações a nível corporativo, partindo normalmente da alta direção, mas, também, a níveis gerenciais, de forma
a tornar transparente a distribuição de informações. De forma geral, pode-se dizer que um plano de comunicação deve
abordar os procedimentos necessários à distribuição de informações e àqueles relacionados à geração de resultados
que denominaremos de relatórios de desempenho.

A distribuição de informações precisa ser rápida e eficaz à medida que o valor da informação possui componentes temporal
e espacial muito fortes, exigindo-se dos responsáveis pela disseminação, agilidade e conhecimento dos receptores da
informação distribuída. Os relatórios de desempenho são essenciais aos processos de comunicação institucional à medida
que detalham o andamento de trabalhos dos projetos e programas da organização, deixando todos os interessados
devidamente informados sobre avanços e problemas ocorridos.
Com base nas observações acima, o primeiro passo para obtenção de bons resultados na comunicação empresarial,
deve se referir ao desenho dos procedimentos necessários à distribuição de informações relacionados à iniciação,
ao planejamento, à execução e à obtenção de produtos, ao controle e avaliação dos resultados e ao encerramento e
operacionalização do empreendimento.
O segundo passo para obtenção de um bom plano de comunicação se refere à implantação e uso dos procedimentos
desenhados com um bom nível de controle e acompanhamento dos resultados obtidos pela sua operacionalização. Um
processo de controle e avaliação do plano é essencial para medição dos resultados, sendo necessário para tanto a
definição prévia de indicadores de desempenho que possibilitem averiguar o sucesso de utilização dos procedimentos
mencionados.
O terceiro passo para garantia da eficácia do plano de comunicação institucional se refere à análise dos resultados
obtidos para adequação dos pontos fracos e melhoria dos pontos fortes. Esta análise deve ser realizada em cada projeto
e outras formas de geração de produtos e serviços, visando agregação de valor aos procedimentos em uso, criando-se
um ciclo de melhoria contínua para o processo de comunicação institucional.
Este procedimento deve ser divulgado para toda a organização, utilizando-se as mais variadas formas de disseminação.
Treinamentos são essenciais ao bom entendimento do procedimento, porém, o teste em campo é a mais eficaz de todas
as formas de disseminação.
Um procedimento de distribuição de informações institucional envolve um conjunto de meios e facilidades para disseminação
das informações, a cadeia hierárquica da organização e mudanças de comportamento do corpo gerencial e funcional, de
forma a responsabilizar cada ator na correta difusão e clarificação dos dados e informações que estão sendo distribuídos.
Neste contexto em que todos têm plena consciência de suas responsabilidades, enquanto difusores do conhecimento
organizacional, a comunicação poderá fluir de formas ágeis, íntegras e com o mínimo de ruído entre fontes e destinos.
O procedimento deve contemplar os formatos e periodicidades necessárias para distribuição de informações, bem como
as responsabilidades inerentes aos vários níveis hierárquicos da organização.
Para o caso de empreendimentos e projetos, o plano deve contemplar, adicionalmente, como, quando e de que forma
serão realizados os relatos de desempenho para os vários marcos de controle do projeto, bem como os relatórios de
andamento do projeto.
Projetos, enquanto empreendimentos que devem gerar resultados para atendimento às expectativas de interessados
e demais impactados, precisam possuir um plano de comunicação para que durante todo seu desenvolvimento haja
informação suficiente e necessária para que todas as partes estejam tendo conhecimento de seu desempenho e de seu
estado atual.
Conforme mostrado na introdução desta unidade, todo sistema de comunicação possui um emissor, um meio e um receptor.
No caso de projetos, cabe à equipe de gerenciamento do projeto funcionar como o comunicador ou emissor, passando aos
interessados e impactados todas as informações necessárias ao acompanhamento do estado atual dos trabalhos.
A equipe de projeto deve definir claramente o que será comunicado e quando será comunicado. Para tanto deve definir que
informações serão distribuídas às partes interessadas. O objetivo da distribuição para cada grupo de partes interessadas
delineará a forma de distribuição das informações, ou seja, em que nível de detalhe.

Elementos a serem definidos:
1) Itens de comunicações. As informações que serão

distribuídas às partes interessadas.
2) Objetivo. A razão da distribuição dessas informações.
3) Freqüência. A freqüência de distribuição dessas

informações.
4) Datas de início/conclusão. O prazo para a distribuição das

informações.
5) Formato/meio físico. O layout das informações e o método

de transmissão.
6) Responsabilidade. O membro da equipe encarregado da

distribuição das informações.
A freqüência da distribuição é importante à medida que alguns grupos precisam receber informações sobre o projeto com
periodicidade mais constante, enquanto outros grupos podem ter a freqüência de distribuição mais espaçada.
As datas de início e término também deverá ser definida pela equipe, bem como o formato e através de que meios serão
distribuídas as informações.
O gerente do projeto deve definir responsabilidade de distribuir as informações delineadas para um ou mais membro(s)
da equipe.
Só para fixar – O plano de comunicação deve levar em conta:

a) Os requisitos de comunicação das partes interessadas;

b) As informações que serão comunicadas, inclusive o
formato, conteúdo e nível de detalhes;
c) A pessoa responsável pela comunicação das
informações;
d) A pessoa ou os grupos que receberão as informações;
e) Os métodos ou tecnologias usados;
f) A freqüência da comunicação;
g) Os prazos para identificar processos para aumentar o
nível e a cadeia gerencial - levar problemas para os níveis
certos;
h) O método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento
das comunicações conforme o projeto avança;
i) Glossário da terminologia.

Capítulo 21 – A Reunião de Iniciação do Projeto
A reunião de iniciação do projeto deve ocorrer, preferencialmente, quando boa parte da equipe do projeto estiver definida
e alocada ao projeto. Esta reunião deve ser realizada, preferencialmente, com participação do Gerente, Patrocinador,
membros da equipe alocados ao projeto e, se possível, com presença de alguns interessados que possam interferir
fortemente no desenvolvimento do empreendimento.
A reunião de iniciação deve ser agendada com temas bem definidos, duração de no mínimo um dia, regras a serem
discutidas para desenvolvimento e gerenciamento dos trabalhos do projeto e local definido.
Se as regras discutidas durante a reunião de iniciação foram eficazes e consensuadas por toda a equipe de projeto,
o patrocinador e os principais interessados que estão participando, estar-se-ão diminuindo os riscos de conflitos e
aumentando-se as possibilidades de sucesso do empreendimento.
Regras delineadas e consensuadas na reunião de iniciação diminuirão o tempo necessário para formação da equipe, uma
vez que o estágio de formação, onde aspectos como inclusão e confiança são bastante importantes, e parte do estágio
de conflito, onde aspectos relacionados à busca de poder, de influência e de controle se tornam muito aparentes entre
os membros da equipe recém formada, estarão sendo minimizados, em parte, pelas regras estabelecidas por todos.
Esta reunião deverá gerar como resultados, além das regras acima mencionadas, um cronograma preliminar de atividades a serem
desenvolvidas pelos membros da equipe, as matrizes de responsabilidade dos membros da equipe, o organograma do projeto e as
necessidades de comunicação interna e com as partes interessadas, visando compor o plano de comunicação do projeto.
Uma técnica utilizada é denominada regras de Equipe (Team Guidelines) ou mais precisamente de mim para nós (For “me”
to “we”). Tal técnica se baeia na assertiva de que a tarefa mais crítica para qualquer equipe em construção é estabelecer
o seu propósito, processos de trabalhos e medidas do progresso.
Para que a equipe se forme cada vez mais produtiva precisa de orientações, de normasde conduta e de regras claras para
que os relacionamento sejam construtivos e geradores de produtividade.
Assim torna-se necessário o estabelecimento de regras gerais ligadas a consenso, delineado, por exemplo, que a equipe
está acima do individual.
Construção de decisão visando delinear aquelas que serão consideradas, regras de maioria absoluta ou anarquía, ou
autocráticas.
Comunicação, de forma a definir o valor da observação e realimentação construtiva, geração de esforços no sentido de
comunicar construtivamente.
Valores individuais e coletivo, pela confirmação e aceitação de cada membro da equipe de acordo com as regras
coletivas.
Pode existir um conjunto de regras relacionadas ao propósito da equipe que incicia definindo por que a equipe existe,
facilitando a agregação e ambientação de novos membros.
Outro aspecto importante no estabelecimento de regras se refere ao desenvolvimento de medidas do progresso e

desenvolvimento da equipe.
Para a reunião de iniciação é essencial que o gerente defina o propósito, desenvolva um plano de desenvolvimento da
reunião, identifique o os líderes, prepare e destribua a agenda, bem como o local, horário de início e término.
Se quaisquer destes elementos falhar, haverá problemas mais adiante. Imagine: reunião marcada para as 9:00 hs e
seu início se dará as 9:40 hs, o que ocorrerá na próxima? Certo, iniciará fora do horário e partidas participantes nem
comparecerá

Capítulo 22 – Os Processos do Gerenciamento das Comunicações em Projetos
A área de conhecimento denominada de gerenciamento das comunicações do projeto é composta por quatro processos
importantes, uma vez que comunicar significa fazer saber, comunicar idéias, ou seja, um processo importante no contexto
da gestão do conhecimento organizacional.
O processo gerenciamento das comunicações determina as necessidades de disseminação de informações e comunicações

para as partes interessadas no empreendimento, de forma a possibilitar o conhecimento do estado atual do projeto por
todas as partes envolvidas ou interessadas nos seus resultados. Para tanto, cabe à equipe do projeto responder às
seguintes perguntas:
j) Que informações devem ser distribuídas e para quem?
k) Qual será a temporalidade utilizada pela equipe de projeto na distribuição de informações, ou seja, quando será
distribuída?
l) Que tecnologias serão utilizadas para distribuição de informações?
m) Quem se responsabilizará pela distribuição de tais informações por grupo de interessados?
Devido à necessidade de comunicar a situação e o desempenho do projeto é necessário delinear quais serão os métodos
de distribuição, uma vez que estes podem variar muito em relação aos vários grupos de interessados e impactados. A
identificação das informações que serão distribuídas por grupo de interessados é essencial, uma vez que cada um deles
possui perfis diferenciados com relação às informações desejadas e às várias formas de distribuição.
O primeiro processo está relacionado ao planejamento das comunicações que depende fortemente do plano de gerenciamento
do projeto, além de poder utilizar como entradas outros documentos e acervos documentais da organização. Os três
processos subseqüentes se referem à execução do que foi planejado, portanto ligados à distribuição de informações sobre
o andamento do projeto, relatório de desempenho e, o último associado ao gerenciamento das partes interessadas.
Cada um desses processos será detalhado nos próximos itens. O processo ligado à distribuição de informações, pertencente ao
grupo de processos da execução está interessado na comunicação de informações sobro o projeto, seu estado atual, próximos
passos a serem desencadeados e sobre o desempenho dos trabalhos terminados e daqueles em desenvolvimento.

O processo relacionado aos relatórios de desempenho, pertencente ao grupo de processo de monitoramento e controle,
envolve a coleta de todos os dados da linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes
interessadas. Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados
para atingir os objetivos do projeto.
O relatório de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. A linha
de base se refere ao plano dividido em fases, aprovado para um projeto, que representa o escopo do projeto, o custo ou
o cronograma. Normalmente a linha de base é utilizada com um qualificador como, linha de base dos custos, linha
de base do cronograma, linha de base do escopo, linha de base dos riscos ou outro qualquer. Uma das linhas de base
utilizadas para avaliação de desempenho do projeto é denominada de linha de base da medição de desempenho.
Segundo o PMI em seu glossário de termos, a Linha de base da medição de desempenho (Performance Measurement
Baseline). Significa um plano aprovado para o trabalho do projeto em relação ao qual é comparada a execução do projeto
e são medidos os desvios para o controle do gerenciamento. A linha de base da medição de desempenho normalmente
integra parâmetros de escopo, cronograma e custo de um projeto, mas também pode incluir parâmetros técnicos e de
qualidade.
22.1. O Planejamento das Comunicações em Projetos

O planejamento das comunicações é o processo que vai delinear as necessidades de informações e os mecanismos e
métodos que serão utilizados pela equipe de projeto para disseminar as informações sobre o seu andamento.
A figura a seguir mostra este processo, suas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas, e, as saídas do referido
processo.
Processo
Planejamento das comunicações
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos Ferramentas e Técnicas
organizacionais 1. Análise dos requisitos das Saídas
3. Declaração do escopo do projeto comunicações 1. Plano de gerenciamento
4. Plano de gerenciamento do 2. Tecnologias das comunicações das comunicações
projeto
• Restrições
• Premissas
As principais entradas deste processo se referem aos fatores ambientais e ativos de processos organizacionais, sendo
lições aprendidas e informações históricas muito importantes para a equipe de projeto elaborar o plano de comunicação.
O entendimento do escopo definido na declaração do escopo é documento fundamental à comunicação, uma vez que
trata da essência do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto é, também, documento importante como insumo, uma vez que dita a forma como o
projeto será conduzido. Em particular, as restrições e premissas terão valor destacado para uma boa comunicação, uma
vez que tratam das necessidades e dos riscos de não obter as tecnologias ou meios e facilidades necessárias e suficientes
para implementação do plano de comunicação.

Como restrições são fatores que podem limitar as opções, estas devem ser administradas com bastante cuidado, de
forma a evitar-se diminuição da eficácia da comunicação pela equipe do projeto aos principais interessados.
Como exemplos poder-se-ia mencionar como restrições para uma boa comunicação, equipe montada com membros
distribuídos em vários locais ou regiões do país. Serviço de comunicação da organização deficiente em determinadas
horas do dia, dentre várias outras.
As ferramentas e técnicas utilizadas para elaboração do plano de comunicação do projeto se referem à análise dos
requisitos das comunicações e às Tecnologias das comunicações que poderão ser utilizadas pela equipe de projeto. Dentre
as tecnologias de comunicação que podem ser utilizadas podem-se mencionar, correio eletrônico, fóruns de discussão,
telejornal interno, mensagens curtas por celular caso haja possibilidade, comunicação telefônica e reuniões presenciais
ou à distância, utilizando-se recursos de áudio-conferência ou vídeo-conferência.
A análise dos requisitos de comunicação depende diretamente do bom conhecimento sobre os principais interessados
e impactados pelo empreendimento, visando responder questões essenciais sobre quais informações são necessárias
para quem, qual a periodicidade de distribuição de tais informações por grupo de interessados e através de que meios as
informações serão distribuídas. O resultado dessa análise terá efeito decisivo sobre a qualidade do plano de comunicação
do projeto.
O PMBoK em sua terceira edição comenta que “Os recursos do projeto são gastos na comunicação das informações que
contribuem para o sucesso ou onde a falta de comunicação pode conduzir ao fracasso. A intenção é simplesmente evitar
sobrecarregar as partes interessadas com minúcias”.
Outro ponto importante na análise dos requisitos de comunicação se refere ao número de canais de comunicação existentes,
uma vez que, ao se aumentar indefinidamente este parâmetro, aumenta-se a complexidade das comunicações. Já vimos
que quanto mais canais existirem mais “ruído” haverá, podendo vir a comprometer o andamento dos trabalhos, portanto
diminuindo o desempenho do projeto. Com base nestas observações é importante que a equipe de projeto determine
claramente quem se comunicará com quem e quem receberá os variados tipos de informações que serão distribuídas.
As tecnologias que poderão ser utilizadas pela equipe de projeto são, em princípio, aquelas existentes na organização.
Isto não quer dizer que a equipe de projeto não possa lançar mão de outras tecnologias, porém tal decisão poderá vir a
ser uma restrição ao projeto e particularmente ao processo de comunicação.
As informações necessárias para determinar os requisitos das

comunicações do projeto incluem:
1. A organização do projeto e as relações das
responsabilidades entre as partes interessadas;
2. Departamentos e áreas de especialização envolvidos
no projeto;
3. Quantidade de pessoas envolvidas e necessidades
logísticas;
4. Necessidades internas de informações;
5. Necessidades externas de informações
O quadro acima mostra algumas das informações necessárias para determinação dos requisitos das comunicações,
devendo fazer parte da análise dos requisitos de comunicação do projeto.

Conforme mostrado o organograma do projeto será um dos fatores importantes para se obter um bom plano de comunicação,
bem como as relações de responsabilidades entre as partes interessadas. Quando se fala em partes interessados, inicia-se
pelos membros da equipe de projeto e pelo patrocinador do projeto, uma vez que são os maiores interessados no sucesso
do empreendimento.
Como projetos são normalmente desenvolvidos em organizações é importante levar em conta os demais órgãos da estrutura
organizacional, assim como as áreas de especialização envolvidas no projeto, uma vez que estas possuem especialistas
que poderão contribuir com o desenvolvimento de atividades e tarefas necessárias.
Conforme menção anterior a quantidade de pessoas envolvidas no projeto levam à definição dos recursos logísticos
e tecnológicos que serão alocados para desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Por fim, que informações internas
precisam estar disponíveis e que informações externas precisam ser obtidas para aumentar a eficiência e eficácia dos
trabalhos.
Os fatores da tecnologia incluem:
1) A urgência de informações. O sucesso depende da

disponibilidade de informações?
2) A disponibilidade de tecnologia. Os sistemas já

implantados são adequados? O projeto precisa de
mudanças?
3) A formação de pessoal esperada do projeto. Os

sistemas de comunicações propostos são compatíveis
com a experiência dos membros do projeto? Há
necessidade de treinamento?
4) A duração do projeto. A tecnologia disponível pode

mudar antes de o projeto terminar?
5) O ambiente do projeto. A equipe se reúne e opera em

um mesmo ambiente físico ou em ambiente virtual?
Os fatores ambientais relacionados à tecnologia se referem à urgência na disponibilização de informações como fator
crítico de sucesso ao desempenho dos trabalhos ou não; à disponibilidade de tecnologias, ou seja, os sistemas existentes
na organização são adequados para desenvolvimento dos trabalhos ou será necessário obter novos sistemas; O pessoal
do projeto possui as competências e habilidades necessárias para utilização adequada das tecnologias disponibilizadas
para a equipe do projeto ou haverá necessidade de capacitação; com relação à duração do projeto, pode haver risco da
tecnologia se tornar obsoleta antes do término do projeto; e, por fim, a equipe do projeto trabalha em um mesmo local
ou existem membros que trabalham em locais distantes. Estes fatores ambientais relacionados à tecnologia podem exigir
métodos e estratégias diferenciadas para o projeto.
A saída deste processo é o plano de comunicação, que será um plano auxiliar do plano d de gerenciamento do projeto. Este
plano pode incluir diretrizes para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões de desempenho
dos trabalhos, reuniões eletrônicas e mensagens eletrônicas. Outro aspecto que deve ser levado em conta no plano de
comunicação se refere aos modelos de documentos a serem utilizados, caso não haja padrões na organização. Exemplos
de modelos são o relatório de desempenho, os formatos de distribuição de informações internos e externos ao projeto.

Um exemplo simplificado de diretrizes e condições para estabelecimento de um plano de gerenciamento das comunicações
em um projeto está mostrado no anexo II deste documento, onde estão explicitadas as regras básicas de comunicação
da Empresa, os procedimentos de distribuição de Informações entre as partes interessadas pelo empreendimento, e as
características de relatórios de desempenho de ações e eventos.
22.2 A Distribuição de Informações Para os Principais Envolvidos no Projeto

O processo distribuição de informações mostrado na figura abaixo tem como principal insumo o plano de gerenciamento
das comunicações do projeto. As principais ferramentas e técnicas utilizadas estão relacionadas na figura, onde habilidades
de comunicação passa a ser fator preponderante para que se obtenha maior efetividade na disseminação de informações
sobre o andamento do projeto.
Processo
Distribuição de informação
1. Habilidades de comunicação Saídas
Entradas 2. Sistemas de coleta e recuperação da 1. Ativos de processos
1. Plano de gerenciamento das informação organizacionais
comunicações atualizados
3. Métodos de distribuição das
informações 2. Mudanças solicitadas
4. Processos de lições aprendidas
O segundo processo para um bom gerenciamento das comunicações se refere à distribuição de informações que representa
a forma e efetividade de comunicar às partes interessadas sobre o andamento do projeto. Este processo deve colocar
as informações disponíveis para as partes interessadas no momento certo.
A entrada ou insumo necessário à implantação deste processo se refere ao plano de gerenciamento das comunicações
do projeto, conforme descrito no item anterior.
As ferramentas mais usuais para implementação deste processo se referem à habilidades de comunicação, sistema de
coleta e recuperação, métodos de distribuição e lições aprendidas em outros projetos.
As habilidades aqui tratadas se referem àquelas relacionadas à capacidade de comunicação, isto é disseminação e troca
de informação com as partes envolvidas. É importante que a comunicação seja clara e precisa.
As informações do projeto podem ser coletadas e recuperadas por diversos meios, inclusive sistemas manuais de
arquivamento, bancos de dados eletrônicos, sistema de informação sobre gerenciamento de projetos e outros meios que
possibilitam o acesso à informação documental.
Os Métodos de distribuição das informações se referem à coleta, compartilhamento e distribuição das informações, no
momento oportuno, às partes interessadas no projeto durante todo o ciclo de vida do projeto. Existem variados métodos
e tecnologias para distribuição de informações visando a comunicação da situação atual de projetos.
Dependendo do grupo de interessados, cabe à equipe de projeto lançar mão dos métodos mais adequados a cada um
destes grupos, uma vez que para comunicação interna ao projeto, podem-se utilizar métodos alicerçados em reuniões
presenciais ou remotas, seja para acompanhar o desempenho de tarefas, do projeto como um todo ou de membros da
equipe de projeto. Outros métodos podem ser utilizados em conformidade com as necessidades específicas relacionadas
a conteúdo e tempo.

Um outro método muito utilizado em organizações se refere aos relatórios de andamento ou de desempenho que devem
ser elaborados com periodicidade definida por membros da equipe de projeto com vistas à avaliação do estado atual pelo
líder ou gerente de projeto. Os relatórios de desempenho são instrumentos importantes à medida que devem conter a
situação atual e se houverem problemas relacionados a um ou mais elementos da restrição tríplice, deve propor alternativas
de solução. Tais relatórios devem ser distribuídos às partes interessadas que tenham sido definidas como receptores
durante o planejamento do gerenciamento das comunicações do projeto.
Por fim, o processo de lições aprendidas Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos
e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro de projetos. Durante o ciclo de vida
do projeto, a equipe do projeto e as principais partes interessadas identificam as lições aprendidas relacionadas aos
aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto.
As lições aprendidas são compiladas, formalizadas e armazenadas em banco de dados relacionado ao sistema de informação
de gerenciamento do projeto, durante o desenvolvimento das fases de consecução do projeto.
22.3. Relatórios de Desempenho dos Trabalhos

O processo relacionado a relatórios de desempenho do projeto é integrado por elementos de entrada, saída e das ferramentas
e técnicas que devem ser impressas às entradas para gerar as saídas esperadas, conforme mostrado na figura abaixo.
Processo
Relatório de desempenho
Entradas
1. Informações sobre o
desempenho do trabalho Ferramentas e Técnicas Saídas
2. Medições de desempenho 1. Relatórios de
1. Ferramentas de apresentação de
desempenho
3. Previsão de término informações
2. Previsões
4. Medições de controle da 2. Coleta e compilação das informações
qualidade 3. Mudanças solicitadas
sobre o desempenho
5. Plano de gerenciamento do 4. Ações corretivas
3. Reuniões de avaliação do andamento recomendadas
projeto
• Linha de base da medição de 4. Sistemas de relatórios de horas 5. Ativos de processos
desempenho 5. Sistemas de relatórios de custos organizacionais
atualizados
6. Solicitações de mudanças
7. Entregas
O processo relatório de desempenho envolve a coleta de todos os dados sobre o projeto e a comunicação do andamento
dos trabalhos às partes interessadas. Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos
estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto, ou seja, está interessado na quantidade de horas gastas com
o desenvolvimento das atividades e tarefas planejadas para o período passado, nos trabalhos que foram efetivamente
terminados e naqueles que tiveram alguma restrição que geraram atrasos ao projeto. As informações que devem ser
fornecidas dizem respeito ao escopo, cronograma, custo e qualidade.
Com relação à qualidade, devem ser levados em conta os padrões e métricas utilizados na especificação do projeto e dos
produtos, serviços e resultados esperados.
O relatório de desempenho deve receber insumos dos processos relacionados à garantia e ao controle da qualidade com
vistas a retratar fielmente a situação, de forma a possibilitar o acompanhamento correto de não-conformidades, de

resultados que precisam de correções e de alterações que foram solicitadas pelas partes interessadas e que afetarão o
escopo, o cronograma ou os recursos do projeto.
Outros elementos de entrada que deve fornecer insumos para que sejam geradas as saídas desejadas deste processo
se referem às medições de desempenho passadas que servirão como informação histórica para o desempenho futuro,
a linha de base de medição de desempenho é importante insumo para avaliação do que ocorreu e serve como base para
previsão do desempenho futuro do projeto.
As solicitações de mudanças são ocorrências que geram necessidades urgentes de análise e proposição de alternativas,
uma vez que, em geral trazem necessidades de adequações num dos elementos da restrição tríplice de projetos.
Normalmente a alteração ocorrida em um dos elementos gera, normalmente impactos em pelo menos mais um dos
elementos da restrição tríplice de projetos. Ou seja, uma alteração de escopo pode gerar impactos nos recursos do
projeto ou no cronograma.
As ferramentas e técnicas relacionadas a este processo se referem às ferramentas de apresentação de informações,

coleta e compilação das informações sobre o desempenho dos trabalhos e do projeto, reuniões de avaliação do andamento,
sistemas de relatórios de horas de trabalhos executados e sistemas de relatórios de custos. A apresentação de informações
é essencial para mostrar o “status quo” do projeto aos principais interessados e impactos pelos resultados, como forma
de mostrar a situação em que se encontra o empreendimento. A ferramenta ligada à coleta e compilação das informações
sobre desempenho se referem à obtenção de dados sobre os trabalhos em andamento, suas não conformidades e
problemas ocorridos, visando a compilação e sintetização de tais informações no relatório de desempenho. As reuniões
de avaliação se constituem em instrumento bastante eficaz para o desempenho do projeto, à medida que em tais reuniões
são discutidos os principais os principais problemas e que não conformidades aconteceram, bem como que soluções
alternativas existem para solução de tais problemas.
As principais saídas deste processo se referem:
1. Relatórios de desempenho.
2. Previsões
3. Mudanças solicitadas
4. Ações corretivas recomendadas

5. Ativos de processos organizacionais atualizados
22.4. Gerenciar as Partes Interessadas no Projeto

O processo gerenciar as partes interessadas se refere a gerenciar as comunicações para satisfazer as partes interessadas
e resolver problemas com elas. Conforme já mencionado, as partes interessadas se referem ao patrocinador, pessoas
e organizações que tenham interesse direto ou indireto nos resultados e produtos do projeto, a equipe de projeto e a
organização executora.
O gerenciamento ativo aumenta a probabilidade de sucesso do projeto, aumenta a capacidade das pessoas operarem
em sinergia e limita as interrupções. Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes
interessadas.

Processo
Gerenciar as partes interessadas
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
1. Plano de gerenciamento das 1. Métodos de comunicação
1. Problemas resolvidos
comunicações 2. Registros de problemas 2. Solicitações de mudança
aprovadas
organizacionais
3. Ações corretivas
aprovadas
organizacionais
atualizados
5. Plano de gerenciamento
do projeto atualizado
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento das comunicações e aos ativos de processos
organizacionais ligados à comunicação em projetos. Os requisitos e expectativas intrínsecas e extrínsecas das partes
interessadas possibilitam um melhor entendimento dos objetivos do projeto e do produto, das metas de cada fase,
em conformidade com os interesses dessas partes. As necessidades e expectativas são identificadas, analisadas e
documentadas no plano de gerenciamento das comunicações.
Os ativos de processos organizacionais se referem aos processos existentes na organização relacionados às comunicações
e gerenciamento de projetos ou quando não existem podem ser propostos de forma padronizada pela equipe de projeto.
Conforme aparecem conflitos ou problemas, o gerente de projetos deve abordar e resolver esses problemas junto as
partes interessadas.
As ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciamento das partes interessadas se referem aos métodos de comunicação
identificados pela equipe de projeto para cada parte interessada. As reuniões presenciais dos membros são os meios mais
eficazes de comunicação e resolução de problemas e conflitos com o patrocinador e as partes interessadas no projeto.
Os Registros de problemas se constituem numa segunda ferramenta eficaz para gerenciamento das partes interessadas,
pois servem para documentar e monitorar os problemas que ocorrem e para resolução dos referidos problemas. Todo
problema deve ter um proprietário responsável pela solução e uma data prevista para encerramento do problema. Deve
ser levado em conta que problema sem solução não é problema.
As principais saídas deste processo se referem a:

1. Problemas resolvidos
Com a solução dada, implementada e aceita deve-se encerrar o problema em um registro de problemas que deve
existir no sistema de informação de gerenciamento de projetos. Este registro é essencial para projetos futuros, uma
vez que guarda as lições aprendidas.
2. Solicitações de mudança aprovadas

Incluem mudanças no andamento dos problemas relacionados a pessoas, sendo estas importantes entradas para
garantir que as comunicações com as partes interessadas irão ocorrer de forma normal e eficaz.
3. Ações corretivas aprovadas

Referem-se às mudanças que foram aprovadas e que possuem um plano de correção, denominado de ação corretiva.
Tais ações precisam ter aprovação para serem implementadas em conformidade com o plano de correção. Tais ações
corretivas são importantes à medida que devem ser planejadas e implementadas com vistas à melhoria do desempenho
futuro do projeto.

As demais saídas se referem à atualização dos ativos de processos organizacionais e ao plano de gerenciamento do
projeto. Tais atualizações se referem à área de conhecimentos denominada de gerenciamento das comunicações.

Capítulo 23 – Trabalho: Elaborando o Plano de Comunicação de seu Projeto
Este trabalho não terá nota, porém é sempre importante elaborar um plano de comunicação do projeto. Para tanto está
delineado no anexo II uma proposição de regras básicas para elaboração de um plano de comunicação.
Tente elaborar uma proposta com regras essenciais a um bom plano de comunicação e mostre aos seus colegas cursistas
ou outros colegas de trabalho que gostam do assunto e verifiquem quão coerente você está.

Referências Bibliográficas
Referências Bibliográficas
Risk management. Concepts and Guidance, ESI International, 2ª Edição. Carl L. Pritchard.
Project Management – Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill, 4ª Edição. David I. Cleland e Lewis R.
Ireland.
PMBoK Terceira Edição. Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI – Instituto de Gerenciamento
de Projetos.
Managing Projects in Organizations – How to make the best use of time, techniques,and people, Jossey-Bass – A
Willey Company, 2ª Edição, J. Davidson Frame;
Cross-Functional Teams – Working with Allies, Enemies, and other Strangers, Jossey-Bass, 1994, Glen M. Parker.
A Survival Guide for Projects Managers, MACOM, New York, 1998, James Taylor.
Essentials of Project Controls, Project Management Institute, Editors` Choice Series, 1999, Jeffrey K. Pinto and
Jeffrey W. Trailer.

Anexos
ANEXO I
Formulários de modelos de documentos utilizáveis para projetos nas organizações.
1. Declaração do escopo do projeto

Modelo de Declaração do Escopo
1. Identificação do Projeto
Projeto: Código:
Gerente do Projeto: Patrocinador:
2. Descrição do Projeto
Descrição Geral do Projeto: Delinear as justificativas para desenvolvimento do projeto.
Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas. A
organização do projeto também é documentada.
Objetivos do projeto. Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. Os projetos
podem possuir uma ampla variedade de objetivos técnicos, de negócios, custo, cronograma e qualidade. Os objetivos
devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, factíveis, alcançáveis no tempo.
Descrição do escopo do produto. Descreve as características do produto, serviço ou resultado.
Requisitos do projeto. Descreve as condições ou capacidades que devem ser atendidas ou possuídas pelas entregas
do projeto para satisfazer os interessados.
Limites do projeto. Normalmente identifica o que está incluído dentro do projeto. Declara de forma explícita o que
está excluído do projeto.
Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas do projeto associadas ao escopo do projeto que
limitam as opções da equipe. Exemplos: orçamento predefinido ou datas impostas, cláusulas contratuais e outras.
Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas específicas do projeto associadas ao escopo do projeto e o
impacto potencial dessas premissas, se não forem confirmadas.
Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos.
Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto. Descreve o nível de gerenciamento de configuração e

controle de mudanças que será implementado no projeto.

Anexos
Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, como
resultados auxiliares, como documentação e relatórios de gerenciamento de projetos.
Critérios de aceitação de produtos. Define os critérios para aceitar os produtos terminados.
Especificações do projeto. Identifica os documentos de especificação com os quais o projeto deve estar de
acordo.
Requisitos de aprovação. Identifica os requisitos de aprovação que podem ser aplicados a itens como objetivos,
entregas, documentos e trabalho do projeto.
Marcos do cronograma. O cliente ou a organização executora pode identificar marcos e colocar datas impostas
nesses marcos do cronograma. Essas datas podem ser consideradas como restrições do cronograma.
Estimativa de custos. A estimativa de custos do projeto indica o custo total esperado do projeto e é normalmente
precedida de um modificador que fornece alguma indicação de exatidão como, por exemplo, conceitual ou definitiva.
Registro de alterações no documento:

Versão Inicial: dd/mm/aaaa
Versão revisada em dd/mm/aaaa
Versão revisada em dd/mm/aaaa
Aprovações:

Anexos
ANEXO II
Proposta de plano de comunicação
Plano de Comunicação deve conter:
1) As regras básicas de comunicação da Empresa, de forma a responder algumas questões essenciais ao

processo de comunicação institucional, conforme descritas a seguir:
• Os métodos utilizados para coleta, armazenamento, recuperação e disseminação das informações da

organização;
• As regras de comunicação dentro de cada órgão da estrutura básica da Anatel e entre cada órgão e seus
pares;
• As tecnologias de comunicação a serem utilizados;
• Os procedimentos relativos à distribuição de informações para os servidores por parte dos vários níveis
gerenciais da Agência;
• Os procedimentos relativos à elaboração e distribuição de relatos e relatórios de desempenho;
• O cronograma de eventos formais da Agência e de cada órgão, marcos de controle relacionados a

acompanhamento das ações em andamento e as formas de apresentação de relatórios de status das ações;
• Regras para atendimento de necessidades de comunicações não previstas;
• Procedimento de acompanhamento e controle da eficácia do Plano de Comunicação institucional.
2) Procedimento de Distribuição de Informações, com as seguintes características:
• Regras de distribuição de informações institucionais, advindas da alta direção através de jornal de circulação
interna;
• Regras de distribuição de informações institucionais advindas do corpo gerencial para os servidores, disseminada
dentro da hierarquia organizacional de forma tempestiva (se houver lapso de tempo para distribuição dessas
informações, perde-se sua utilidade);
• Formas de comunicar informações deve ser a mais fiel possível em relação à fonte original para evitar-se efeitos
do tipo “telefone sem fio”; Ao comunicar aos servidores, os gerentes devem deixar bem claro o que foi informado
e dar sua interpretação de forma clara e transparente, de forma a evitar-se ruídos de comunicação;
• Caso a comunicação seja realizada por escrito, conservar a fidelidade da fonte, adicionando os comentários
relacionados à percepção de quem obteve a informação e a está distribuindo;
• A comunicação pode ser feita em reunião formal com os servidores em Auditório ou com os níveis intermediários
de chefia; é importante controlar as fontes ruidosas, de forma a evitar-se problemas e conflitos, além de
“conversas de corredor”;
• A distribuição de informações sobre ações em andamento deve levar em conta, o desempenho dos trabalhos e a
situação atual; caso hajam problemas, como atrasos, falta de orçamento, alteração de escopo ou outros fatores
externos ou internos, devem ser claramente especificados e comunicados de maneira clara e objetiva.

Anexos
3) Relatos de desempenho de ações e eventos, com as seguintes características:
• Regras relacionadas à formatação de relatos de desempenho e freqüência com que tais relatos devem ser
informados às chefias; a partir dos relatos de desempenho, as chefias intermediárias deverão decidir sobre a
conveniência de repassarem tais informações às gerências superiores;
• Regras de geração de relatórios de desempenho e de status de ações em andamento ou terminadas; devem

ser definidos formatos e, caso haja possibilidade, freqüência de emissão de tais relatórios; os relatórios devem
ser concisos e espelhar a situação atual da ação, principais problemas encontrados e alternativas de solução
para o mesmo;
• Os relatos de desempenho é uma boa estratégia de avaliar a sinergia organizacional, criar uma base de
conhecimentos.
OBS: São exemplos de relatos de desempenho ou de relatórios de status de ações, participação em eventos internos e
externos, execução de projetos de toda ordem, execução de ações de fiscalização, participação em cursos de capacitação
de servidores e execução de atividades cotidianas de impacto imediato em outras áreas da organização.

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Gerenciamento do Escopo

Direitos reservados ao CETEB 

Francisco Eduardo de Oliveira Morais

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

 Universidade Gama Filho

Capítulo 22 – Os Processos do Gerenciamento das Comunicações em Projetos ............................... 90

Direitos reservados ao CETEB 

 Universidade Gama Filho

Unidade I – Iniciação de Projetos

Direitos reservados ao CETEB 

Unidade II – Escopo de Projetos

Unidade III – Gerenciamento das Comunicações em Projetos

 Universidade Gama Filho

O comprometimento da alta direção é essencial ao desenvolvimento do empreendimento, porém o sucesso depende

Direitos reservados ao CETEB 

Capítulo 1 – Quando inicia um projeto?

Iniciando seu Projeto

Os projetos surgem como resultados de um ou mais dos seguintes

 Universidade Gama Filho

por escrito ou verbalmente.

Direitos reservados ao CETEB 

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Deve aboradar as seguintes informações:

10 Universidade Gama Filho

Quando inicia um projeto?

Um a vis ão, um a idéia Aqui inicia o projeto.

12 Universidade Gama Filho

Da idéia ou visão ao produto

Direitos reservados ao CETEB 13

Capítulo 2 – O que é Necessário Para Iniciar-se um Projeto?

14 Universidade Gama Filho

Capítulo 3 – A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto

Relações entre partes interessadas e

Partes interessadas do projeto

Figura – Equipe de projeto e de gerenciamento de projetos

Direitos reservados ao CETEB 15

3.1. Os processos de gerenciamento de pessoas do projeto

16 Universidade Gama Filho

Processos do gerenciamento de recursos humanos

9.1 Planejamento de recursos humanos – identificação e documentação de funções, responsabilidades e

9.4 Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de

Direitos reservados ao CETEB 17

Questão 1: Quais são os processos do grupo de processos de

Questão 2: Se um projeto é iniciado por um contrato, que

Questão 3: O processo desenvolver a declaração do escopo

Questão 4: Quais são as principais saídas do processo

Questão 5: Quais são os processos relacionados à área de

Questão 6: Em qual processo é recomendável ao gerente do

Questão 7: Que processo do gerenciamento de recursos

Questão 8: Qual o significado de equipe virtual, segundo o

Questão 9: O que diferencia a equipe de projeto da equipe de

3.2. Planejamento de Recursos Humanos

18 Universidade Gama Filho

Direitos reservados ao CETEB 19

Plano de gerenciamento de pessoal

Pode incluir informações:

• a identificação das necessidades de treinamento;

Figura – Informações necessárias ao plano de gerenciamento de pessoas

20 Universidade Gama Filho

Processos de gerenciamento de recursos humanos

9.1 Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções,

9.3 Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe

9.4 Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe,

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