UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO DE GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

CLÁUDIA SARNETA MURROMBE

CARLOTA ARGENTINA
ESPERANCA MATIQUE
MARIA JÓ JONE USSENE
MATEUS JOAQUIM

PAPEL E ATRIBUIÇÕES DO GESTOR DE PROJECTOS

Beira

2023
 CLÁUDIA SARNETA MURROMBE
CARLOTA ARGENTINA
ESPERANCA MATIQUE
MARIA JÓ JONE USSENE
MATEUS JOAQUIM

PAPEL E ATRIBUIÇÕES DO GESTOR DE PROJECTOS

Trabalho de Pesquisa apresentado ao curso de

Licenciatura em Gestão dos Recursos Humanos, da
Faculdade de Economia e Gestão, Extensão da
Beira, como requisito para avaliação na Cadeira de
Técnicas de Elaboração e Gestão de Projectos.

O Docente: Dra. Júlia Cuaira

Beira

2023
Índice
Capítulo I: Introdução ................................................................................................................ 3

1.1. Introdução ....................................................................................................................... 3

1.2. Objectivos ....................................................................................................................... 3

1.2.1. Objectivo geral ......................................................................................................... 3

1.2.2. Objectivos específicos .............................................................................................. 3

1.3. Metodologia .................................................................................................................... 4

1.3.1. Método ..................................................................................................................... 4

Capítulo II: Fundamentação teórica ....................................................................................... 5

2.1. Conceitos ........................................................................................................................ 5

2.2. Papel e Atribuições do gestor de Projectos ..................................................................... 5

2.2.1. Papel do gestor de projecto ...................................................................................... 6

2.2.2. Atribuições humanas para um gerente de projectos ................................................. 7

2.2.3. Atribuições técnicas para um gerente de projectos .................................................. 7

2.2.4. Atribuições gestor de projecto.................................................................................. 8

2.3. A importância do gestor de projecto ............................................................................... 9

Capítulo III: Conclusão ........................................................................................................... 11

3. Conclusão ............................................................................................................................ 11

Referência Bibliográfica .......................................................................................................... 12

 3

Capítulo I: Introdução

1.1. Introdução

A gestão de projectos desempenha um papel fundamental em organizações de todos os

tamanhos e sectores, O papel e às atribuições do gestor de projectos é crucial para
compreender como projectos são concebidos, planejados, executados e concluídos com
sucesso. Os gestores de projectos são profissionais que têm a responsabilidade de planejar,
executar e finalizar projectos dentro de prazos e orçamentos definidos, e eles atuam como o
ponto central de coordenação entre todas as partes interessadas, garantindo que os objectivos
do projecto sejam alcançados de maneira eficaz e eficiente. A capacidade de planejar,
executar e concluir projectos com sucesso é fundamental para alcançar os objectivos
organizacionais e manter a competitividade no ambiente de negócios em constante evolução.
Destaca-se a importância da comunicação, do planeamento e da coordenação para garantir
que os projectos sejam entregues dentro do prazo, dentro do orçamento e com qualidade. A
gestão de projectos desempenha um papel crucial na consecução dos objectivos estratégicos
das organizações e na adaptação às mudanças do mercado.

1.2. Objectivos

1.2.1. Objectivo geral

 Compreender o papel e Atribuições do gestor de Projectos de modo a desempenhar

com excelência suas funções, planejando, liderando e controlando projectos de
maneira eficaz.

1.2.2. Objectivos específicos

 Capacitar os gestores de projectos a liderar equipes de forma eficaz, inspirando e

motivando os membros da equipe para atingir os objectivos do projecto;
 Criar planos de projecto detalhados, incluindo cronogramas, orçamentos e alocação de
recursos;
 Ensinar técnicas de gestão de qualidade para garantir que os entregáveis do projecto
atendam aos padrões de qualidade estabelecidos.
 4

1.3. Metodologia

Para LAKARTOS e MARCONI (1992), metodologia é a forma ou maneira de usar o

pensar para execução de um determinado assunto ou problema.

1.3.1. Método

É o caminho pelo qual se chega a um determinado resultado, ainda que esse caminho
não tenha sido focado ou concretizado. Para realizar este trabalho baseei-me no método
bibliográfico que é efectivada na base dos livros e uma gama de fenómenos muito amplos.
Métodos: Conforme LAKATOS e MARCONI (1992) método é o conjunto das atividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e económia, permite alcançar o objetivo -
conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decisões do cientista. Para a realização do projecto, serão usados os métodos
(Pesquisa de campo, e Bibliográfico)

 Método Bibliográfico: LAKATOS E MARCONI (1982) afirmam que o método

bibliográfico possibilita na buscade manuais já tornadas públicas em relação ao tema
de estudo, desde publicações avulsas, revistas, livros, pesquisas, monográficas.
 5

Capítulo II: Fundamentação teórica

2.1. Conceitos

Conforme Cavalcanti et. al (2006), gestor é aquele que dirige a empresa de forma
eficiente e eficaz e está inserido em uma estrutura hierarquizada, regulamentada e ordenada,
enquanto o líder é a pessoa que dirige a empresa de acordo com a sua visão pessoal, de uma
forma mais proativa e flexível em relação ao ambiente inserido. Destacam ainda que a gestão
trata basicamente do status das coisas e a liderança trata principalmente da mudança.

Um projecto poder ser definido como, “Um conjunto único de processos consistindo
em actividades coordenadas e controladas com data de início e data de fim, desenvolvidas
para alcançar um objectivo” (Project Management Institute, 2013). Os projectos têm
objectivos claramente definidos e propõem-se a produzir resultados claramente definidos. A
sua finalidade é resolver um “problema”, e isso envolve analisar as necessidades de antemão
(Council of Europe and the European Commission, 2018).

A gestão de projecto é a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para

planejar as actividades com o objectivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as
expectativas definidas ou solicitadas para os projectos.

2.2. Papel e Atribuições do gestor de Projectos

Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que um projeto tem início e
fim definidos. O fim é alcançado quando os objetivos do projeto foram alcançados ou quando
o projeto é finalizado porque os seus objetivos não serão ou não poderão ser alcançados, ou
quando a necessidade do projeto não existir mais. Temporário não significa necessariamente
que a duração do projeto seja curta. Temporário normalmente não se aplica ao produto,
serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um
resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para construir um monumento nacional criará
um resultado esperado para durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais,
económicos e ambientais (Project Management Institute, 2013).

Segundo Miguel (2015), os projetos são uma forma que as organizações arranjaram
para organizar as atividades, que não podem ser tratadas dentro dos limites operacionais
normais da organização. E por essa razão os projetos são frequentemente utilizados como
 6

meio para alcançar o plano estratégico da empresa (Miguel, 2015). Esta visão do autor Miguel
conjuntamente com a visão do PMI vão ao encontro uma da outra, uma vez que, ambas as
definições pressupõem atividades coordenadas e organizadas, com uma data de fim definida.
Um projeto é um conjunto exclusivo e complexo de tarefas com duração definida que é
subdividido em fases, pacotes de trabalho e subtarefas que requerem âmbito, tempo e
planeamento do orçamento, coordenação e controlo das tarefas (Stoshikj, Kryvinska, Strauss,
2013)

Para uma melhor compreensão da gestão de projetos, torna-se crucial abordar algumas
das perspetivas existentes na literatura acerca deste tema. Assim sendo, Oisen (1971) define
este conceito como a aplicação de um conjunto de ferramentas e técnicas para utilizar os
recursos com vista a obter (desde a conceção até à conclusão) uma tarefa complexa e única
dentro das limitações de tempo, custo e qualidade. Mais recentemente, a gestão de projetos é
definida por Zandhuis e Stellingwerf (2013) na ISO 215009 como a aplicação de métodos,
ferramentas, técnicas e competências de um projeto através de um processo que inclui a
integração de várias fases do ciclo de vida do projeto. Não muito distinta desta conceção, é a
proposta apresentada pelo PMI (2013, p.5), segundo a qual a gestão de projetos10 “é a
aplicação de conhecimentos, capacidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.”

2.2.1. Papel do gestor de projecto

O gestor tem um papel fundamental no sucesso da gestão de projectos. Uma

organização pode aumentar probabilidade de alcançar o sucesso no projecto por recrutar,
desenvolver, estimular e reter os gestores de projectos com qualidades comprovadas. Para
Munns e Bjeirmi (1996) tem-se implementado projectos com sucesso através da utilização de
diferentes técnicas de gestão de projectos em áreas como no planeamento e controlo de
tempo, custo e qualidade. Segundo Avots (1969), os factores que podem levar a gestão do
projecto ao fracasso são:

 Base inadequada para o projecto;

 Pessoa errada como gestor de projecto;
 Falta de apoio da gestão de topo;
 Tarefas definidas inadequadamente;
 Falta de técnicas de gestão de projectos;
 7

 Utilização indevida de técnicas de gestão;

 Não planear o encerramento do projecto;
 Falta de empenho a projectar.

Munns e Bjeirmi (1996) concluem que a escolha assertiva de técnicas de gestão de

projecto irá contribuir para a concretização do projecto, mas se o projecto não tiver o mínimo
de potencial, a gestão de projectos não converte um projecto fracassado num projecto de
sucesso. Um projecto com grande potencial de sucesso terá sucesso independentemente de ter
uma boa gestão, mas com uma gestão de projecto bem executada pode aumentar o seu
sucesso. Seleccionar o projecto certo logo desde a fase inicial e excluir projectos
potencialmente sem êxito, será o mais importante para garantir o sucesso do projecto.

2.2.2. Atribuições humanas para um gerente de projectos

Os gerentes de projectos devem possuir como características humanas o equilíbrio

emocional, o poder de persuação, a valorização da equipe e a personalidade.

Não muito diferente destas respostas, as entrevistadas da área que trabalha

directamente com pessoas, relatam que o gerente de projectos deve ter visão holística, ser
ético e valorizar as pessoas. Já para entrevistados das áreas de controladoria, ele deve ser
resiliente e ter foco.

Para Tejada (2013), o gerente de projectos deve ser um profissional que possa servir
de inspiração para a equipe, ter inteligência emocional que inclui emoções sob controle, corpo
e mente em harmonia,bom senso, iniciativa e saber onde deseja chegar, ou seja ter foco.

Os entrevistados da área de engenharia alegam a necessidade do gerente de projectos

ser motivador, justo, capaz de promover o desenvolvimento pessoal de cada membro da
equipe, identificando os pontenciais de cada um.

2.2.3. Atribuições técnicas para um gerente de projectos

Conforme Lewis (2005), para obter sucesso no gerenciamento de projectos, existe a

necessidade de conhecimentos técnicos quanto às ferramentas utilizadas para tal actividade.

Os entrevistados que fazem parte da área de recursos humanos afirmam que o gerente
de projectos precisa conhecer os recursos e as ferramentas que fazem parte do gerenciamento
de projectos. Para os entrevistados das áreas de produção, engenharia e controladoria, o
 8

gerente de projectos deve ter capacidade analítica, conhecer os recursos e as ferramentas de

gerenciamento de projectos, entender dos processos, além de possuir técnicas em custeio.

Um projecto pode falhar se um cálculo de tempo ou custo aproximado torna-se o alvo,

ou seja, fica em evidência para os demais envolvidos como se fossem valores possíveis de
atingir (LEWIS, 2005).

2.2.4. Atribuições gestor de projecto

O gestor de projecto tem como principais responsabilidades cumprir a execução das

tarefas, satisfazer as necessidades da equipa e as necessidades individuais. A gestão de
projectos é uma disciplina estratégica bastante exigente, acabando por ser o gestor de projecto
o elo entre a estratégia e a equipa (PMI, 2013). O PMI (2013) enumera três características
fundamentais do gestor de projecto para que este consiga gerir eficazmente o projecto:

 Conhecimento: experiência do gestor de projectos na área;

 Desempenho: o que o gestor de projectos é capaz de realizar efectivamente enquanto
aplica o seu conhecimento na gestão do projecto;
 Pessoal: comportamento, características de personalidade, capacidade de liderança e
de orientar a equipa conforme as restrições existentes, tudo isto durante a execução do
projecto

Bredillet et al. (2015), baseado nas definições de Crawford (2005), definiu que um
gestor de projecto competente é aquele que possui atributos para cumprir o seu papel com um
bom nível de desempenho. Os atributos e padrões de desempenho são definidos e publicados
por organismos profissionais tais como o PMI através do guia PMBOK. Para Labrosse
(2007), os gestores de projecto qualificados têm de saber como:

 Priorizar com base nas metas e objectivos estratégicos da organização;

 Adaptar os processos para o contexto da indústria em que estão inseridos;
 Negociar e resolver conflitos;
 Construir equipas;
 Analisar os dados mais relevantes;
 Gerir entre as unidades de negócios;
 Compreender e usar metodologias, ferramentas e técnicas que funcionam dentro das
diferenças culturais, fusos horários e idiomas;
 9

 Medir o sucesso.

As atribuições em termos gerais de um gerente de projectos vai além de possuir

competências técnicas e/ou humanas separadamente. Segundo Prado (2002), o gerente de
projectos deve ser um elemento experiente e de fácil trânsito, tanto na sua área quanto nas
demais áreas da organização.

Quanto às atribuições, na visão de um entrevistado da área de produção, o gerente de

projectos deve possuir autonomia para escalar os times, ter informações claras sobre prazos e
custos, com foco em resultados através de planeamento e organização. Já para as
colaboradoras pertencentes a área de recursos humanos, o gerente deve ser: organizado,
proativo, intusiante, perseverante, objectivo, ter empatia, além de conhecer do negócio da
empresa, com foco em resultado. Prado (2002) afirma que, se o gerente de projectos for
positivo, o projecto poderá ser planejado e executado com base em datas e custos realistas.

Para as áreas exatas, como controladoria e engenharia, os entrevistados elencam como

atribuições do gerente de projectos: a capacidade de administrar o tempo, de gerir equipes,
possuir conhecimento técnico e da área de actuação do projecto, além de saber delegar
actividades, ter bom relacionamento com a equipe e demais áreas e buscar todos os rercusos
necessários para que o projecto seja realizado, conforme o planejado.

2.3. A importância do gestor de projecto

Segundo Labrosse (2007), em 2007 existiam mais de dezasseis milhões de pessoas no

mundo que se autointitulavam como gestores de projecto. Mas na realidade havia pouco mais
de 200 mil pessoas em 160 países ao redor do mundo, que tinham a certificação Project
Management Professional. Segundo a revista americana Certification, esta certificação está
entre as dez melhores do mundo.

Crawford (2005) tem melhorado a compreensão dos investigadores no que toca às

competências do gestor de projectos, criando três classificações: competências input,
competências output e competências pessoais. Para Crawford (2005), enquanto as
competências input se referem ao conhecimento e às capacidades que uma pessoa traz para o
trabalho, as competências output são identificadas como o desempenho real que uma pessoa
exibe no local de trabalho. No que toca às competências pessoais, Crawford (2005) refere que
 10

são atributos de personalidade fundamentais subjacentes à capacidade de uma pessoa para

executar um trabalho.

Segundo Hwang e Ng (2013), os artigos mais recentes de investigação demonstram

semelhanças em classificar as competências que ditam a prestação do gestor de projecto, em
competências directas e em indirectas. As competências directas, geralmente, referem-se a
competências técnicas que têm influência directa sobre o desempenho do projecto. Por
exemplo, a capacidade de planear que é utilizada para actividades de calendarização, a fim de
cumprir um determinado prazo. Por sua vez as competências indirectas, tais como a eficácia
na gestão, têm uma influência indirecta sobre o desempenho do projecto. Na verdade, as
capacidades de liderança são necessárias tanto quanto a competências de planear para garantir
que os trabalhadores executam o seu trabalho, a fim de cumprir o prazo do projecto.
 11

Capítulo III: Conclusão

3. Conclusão

Deste modo, o papel e as atribuições do gestor de projectos são de suma importância

para o sucesso de qualquer projecto, independentemente de seu tamanho ou complexidade. O
gestor de projectos desempenha um papel central na organização, assegurando que os
objectivos do projecto sejam atendidos de maneira eficaz e eficiente. E explora-se as
responsabilidades do gestor de projectos, que incluem o planeamento, a liderança, o controle
de recursos, a gestão de riscos, a comunicação e a resolução de problemas. Essas atribuições
são essenciais para garantir que os projectos sejam concluídos dentro do prazo, dentro do
orçamento e de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. Os gestores de projectos
devem estar preparados para lidar com mudanças imprevistas, desafios e riscos, ajustando
seus planos e estratégias conforme necessário.
 12

Referência Bibliográfica

Lakatos, E. M. e Marconi, M. A. (2003). Fundamentos da Metodologia Científica. 5a. ed. São

Paulo: Atlas.

Cavalcanti, V; CarpilovskY, M; Lund, M; Lago, R. (2006) Liderança e Motivação. 2ª Edição.

Editora FGV,.

PMI. Pmsurvey.org 2014 Edition. Project Management Institute (acesso em

http://www.pmsurvey.org em 26/10/2023)

Council of Europe and the European Commission, Project Management, acedido a 26 de

Outubro de 2023 em https://pjp-eu.coe.int/en/web/youth-partnership/t-kit-3-
projectmanagement

Miguel, A. 2015. Gestão de projetos de software (5.ª ed.). Lisboa: FCA.

Stoshikj. M., Kryvinska, N., Strauss, C. 2013. Project Management as a Service. The 15th
International Conference on Information Integration and Web-based Applications & Services,
Austria.

Munns, A. K., & Bjeirmi, B. F. (1996). The role of project management in achieving project
success. International journal of project management, 14(2), 81-87.