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CURSO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL

FAVENI – FACULDADE VENDA NOVA DO IMIGRANTE

ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ESPÍRITO SANTO
SUMÁRIO

1 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................. 2

1.1 Elaboração ........................................................................................... 3

2 ROTEIRO BÁSICO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS .................. 4

3 A IMPORTÂNCIA DO PROJETO ............................................................... 7

4 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO .............................. 10

5 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE


PROJETOS ............................................................................................................... 17

6 EXECUTANDO O PLANEJAMENTO ....................................................... 19

6.1 Controlando O Planejamento ............................................................. 19

6.2 Análise E Decisão .............................................................................. 20

7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................... 21

7.1 Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico ........ 23

7.2 Do Planejamento à Projeção Futura .................................................. 23

8 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO estratégica .................................... 25

8.1 O Processo de Administração Estratégica ......................................... 27

8.2 Questões Especiais na Administração Estratégica ............................ 28

9 AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA A ELABORAÇÃO DE


PROJETO ................................................................................................................. 29

10 CONCEITO DE EMPRESA ................................................................... 38

11 O NEGÓCIO .......................................................................................... 39

11.1 A estratégia do negócio .................................................................. 40

12 MISSÃO: O PROPÓSITO DE EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO ........ 41

13 OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO ...................................................... 42

14 ANÁLISE DO AMBIENTE E CENÁRIO EXTERNO ............................... 43

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 46

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1 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Fonte: www.i9treinamentos.com

Conforme estabelecido por Antônio César Amaru Maximiano no livro


“Administração de Projetos – Como Transformar Ideias em Resultados”, projeto é
caracterizado como:
Um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo,
meio e fim programados,
Que tem como objetivo fornecer um produto singular,
Dentro de restrições orçamentárias.
Projetos são sistemas ou sequências de atividades finitas, com começo, meio
e fim bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é
projeto. É uma atividade funcional ou programa.
“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de
atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos
específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados”.
(PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984)

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1.1 Elaboração

O projeto é um instrumento que surge em resposta a um problema concreto,


definido e delimitado. Elaborar um projeto é, antes de tudo, contribuir para a solução
de problemas, transformando IDÉIAS em AÇÕES, porém o projeto torna-se inócuo se
o problema que o tal deve solucionar “em tese”, estiver mal delimitado.
O documento chamado projeto é o resultado obtido ao se “projetar” no papel
tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem
executadas: quais são os objetivos, que meios serão utilizados para atingi-los, quais
recursos serão necessários, onde serão obtidos e como serão avaliados os
resultados.
A organização das ideias e dos meios em forma de projeto nos auxilia
sistematizar o trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que
se quer alcançar, identificar as principais deficiências a superar, apontar possíveis
falhas durante a execução das atividades previstas.
Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos:
Identificação e delimitação correta do problema - deve ser significante em
relação aos fatores de sucesso na gestão da maquinaria e problemática pública; deve
ter dimensão administrável; deve ser mensurável, ou seja, ao elaborar um projeto
devemos ter “os pés no chão”, respondendo a três perguntas essenciais: Qual produto
será fornecido? Quando será fornecido?; Quanto custará?;
Identificação das pessoas e instituições a quem afeta resolver o problema,
buscando criar vínculos com os mesmos desde o início do projeto;
Busca adequada de fontes de financiamento, identificando se estas fontes
financiadoras possuem recursos financeiros disponíveis ao financiamento de projetos
da natureza que estamos propondo. Qual o universo de recursos disponíveis, e qual
a cota a ser liberada por projeto.
Identificação de possíveis parceiros ex: Entidades Governamentais, ONG´S,
OSIP´S, Empresas Privadas e etc, buscar a definição das atividades ou a parte do
projeto que deverá ser executado por cada parceiro.

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2 ROTEIRO BÁSICO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS

Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-se


de forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa
necessariamente leva à outra.
Apresentação de um projeto deve conter os seguintes itens:
a) Título do projeto
Deve dar uma ideia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto.
b) Caracterização do problema e justificativa
A elaboração de um projeto se dá introduzindo o que pretendemos resolver, ou
transformar. De suma importância, geralmente é um dos elementos que contribui mais
diretamente na aprovação do projeto pela(s) entidade(s) financiadora(s).
Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a um determinado problema
percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade proponente.
Deve descrever com detalhes a região onde vai ser implantado o projeto, o
diagnóstico do problema que o projeto se propõe a solucionar, a descrição dos
antecedentes do problema, relatando os esforços já realizados ou em curso para
resolvê-lo.
A justificativa deve apresentar respostas à questão “POR QUE”?
Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado
(operacionalizado)?
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão:
Qual a importância da solução desse problema para a comunidade?
Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou
nessa temática?
Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre
eles e o projeto proposto?
Quais os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados pela
comunidade e os resultados para a região?
c) Objetivos
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA
QUEM?
A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a
reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do problema.

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Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema e
o aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são mais genéricos e não
podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras
condicionantes.
É importante distinguir dois tipos de objetivos:
Objetivo Geral ou Macro Objetivo: Corresponde ao produto final que o projeto
quer atingir. Deve expressar o que se quer alcançar na região em longo prazo,
ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser visto
como fim em si mesmo, mas como um meio para alcançar um fim maior.
Objetivos Específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar
dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser chamados de
resultados esperados e devem se realizar até o final do projeto.
d) Metas
As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, são
os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser bastante
concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou QUANTO será
feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos é conveniente
para avaliar os avanços.
Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para
que o queremos? Quando o queremos? Qual a melhor forma de mensuração?
Quando a meta se refere a um determinado setor da população ou a um
determinado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por
exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, se
possível, o sexo, a idade, a faixa de renda e outras informações que esclareçam a
quem estamos nos referindo.
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão
evidenciar seu alcance.
Obs. Quase todas as instituições financiadoras exigem a descrição de objetivos
específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma forma ou outra.
e) Metodologia
A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para
executar o projeto.

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A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens,
pois respondem, a um só tempo, as questões: “COMO?”, “COM QUEM?”, “ONDE?”,
e “QUANTO?”.
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões:
Como o projeto vai atingir seus objetivos?
Como começarão as atividades?
Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades?
Como e em quais momentos haverá a participação e envolvimento direto do
Grupo social?
Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa, diagnóstico,
intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e instrumentos, etc.)
serão adotados e como será sua avaliação e divulgação.
É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos
semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é sempre oportuno
mencionar as referências bibliográficas.
Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia bem
definida e clara. É a metodologia que vai dar aos avaliadores / pareceristas/
aprovadores, a certeza de que os objetivos do projeto realmente têm condições de
serem alcançados. Portanto este item deve merecer atenção especial por parte dos
órgãos/instituições que elaborarem projetos.
Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa,
o acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações
de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida -
operacionalização.
f) Cronograma de Execução
O cronograma de execução responde a pergunta “QUANDO?”.
Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos, e
devem possuir datas de início e término preestabelecidas. As atividades que serão
desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo.
O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se
realizar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer.
Este caminho de exibição do cronograma determinará o se existe caminho crítico e a
sequência lógica de execução do projeto, fazendo assim, uma busca na otimização
do planejamento / operacionalização das atividades mencionadas.
g) Orçamento

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Respondendo à questão “COM QUANTO?”. O orçamento é um resumo ou
cronograma financeiro do projeto, no qual se indica com o que e quando serão gastos
os recursos e de que fontes virão tais recursos. Facilmente pode-se observar que
existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma homogênea
como, por exemplo: material de consumo; custos administrativo ou pessoal;
Equipamento e material permanente; serviços de terceiros – físicos ou jurídicos;
diárias e hospedagem; obras e instalações.
No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada
de todos os custos, que é chamada memória de cálculo. Prevendo também constar o
cronograma de desembolso, prevendo os pagamentos feitos pelo projeto ao longo do
seu ciclo de vida.

3 A IMPORTÂNCIA DO PROJETO

Um projeto bem elaborado pode ser nosso norte ao procurarmos por soluções
que se encaixem em nossas necessidades. Com um projeto em mãos, podemos ter a
certeza de que atingiremos nosso objetivo.
Um projetista, ao elaborar seu projeto, deve procurar entender extremamente
bem quais as necessidades de seu cliente, através de reuniões, conferências, análises
e pesquisas. Por vezes, nem nós mesmos enquanto clientes os clientes, sabemos
exatamente o que queremos. Sabemos apenas que necessitamos de uma
infraestrutura de comunicações, mais nada. Cabe ao bom projetista auxiliar o cliente
a descobrir as necessidades ideais de comunicação de sua empresa.
Exemplos de perguntas a serem respondidas durante a confecção de um
projeto de cabeamento:
Quantos pontos de telecomunicações teremos?
Que aplicações funcionarão sob o cabeamento (voz, dados, vídeo,
automação)?
Qual a categoria do sistema UTP (Cat.5 e ou Cat.6)?
Que tipo de fibra óptica é a mais adequada?
Usaremos patch panels ou blocos, interconexão ou conexão cruzada?
Estaremos aptos a rodar 1 Gb/s e 10 Gb/s?
A infra- estrutura (dutos, calhas) é suficiente ou precisa ser ampliada?
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Que conectores ópticos usaremos?
Quais requisitos de minha sala de equipamentos (tamanho, temperatura,
umidade, altura, etc.)?
O quanto de sobra deixaremos para prover expansões futuras?
A distribuição será “homerun” ou em zona, aumentado a flexibilidade de layout?
Qual será a classificação dos cabos quanto à flamabilidade?
Como a entrada de cabos externos será protegida contra surtos elétricos?
Como o sistema de cabeamento se interligará ao sistema de aterramento
elétrico do edifício?
Além dessas questões técnicas, outras igualmente importantes devem ser
levantadas:
A empresa instaladora é certificada pelo fabricante da solução escolhida?
Haverá um engenheiro ou RCDD® responsável pela instalação?
Os profissionais envolvidos na instalação foram treinados pelos fabricantes
e/ou entidades do setor?
A empresa instaladora possui CREA jurídico e está habilitada a recolher ART
(Anotação de Responsabilidade Técnica)?
Quais as garantias oferecidas? Quem proverá a garantia? O que está incluso
na garantia? Por quanto tempo? O processo de garantia envolve uma auditoria
independente?
A empresa instaladora possui atestado de capacidade técnica em obra similar?
A própria elaboração do projeto deve ser feita por um profissional
especializado, normalmente um engenheiro ou um RCDD (Registered
Communications Distribution Designer – designação para indivíduos que demonstram
excelência em projeto, integração e implementação de sistemas de transporte para
telecomunicações, conferida pela BICSI® – associação sem fins lucrativos da
indústria de telecomunicações).
Lembramos que há uma resolução do CONFEA (Conselho Federal de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia – www.confea.org.br), de 2002, que estabelece
que os profissionais habilitados a elaborar projetos e executar instalações telefônicas
e de lógica, são:
Engenheiros e Arquitetos (com atribuições do Decreto Lei nº 23.569, de 1933);
Engenheiros Eletricistas, (com atribuições dos arts. 8º e 9º da Resolução nº
218, de 1973);

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Engenheiros de Computação (com as atribuições da Resolução nº 380, de
1993);
Tecnólogos em Telefonia;
Tecnólogos em Telecomunicações/Telefones e Redes;
Tecnólogos em Eletrônica Industrial;
Tecnólogos em Instrumentação e Controle (os Tecnólogos, conforme
Resolução 313, de 1986, poderão responsabilizar-se por instalações e manut. de
instalações telefônicas e de lógica);
Técnicos em Eletrônica e Eletrotécnica;
Técnicos em Telecomunicações (os Técnicos, nos limites de suas atribuições).
O projeto deve incluir um descritivo técnico detalhado, escrito em um português
bem claro, plantas, planos de faces dos racks e pranchas (desenho que detalha a
disposição dos equipamentos), plano de identificação dos componentes e uma lista
básica de materiais de cabeamento. Deve ser baseado nas normas brasileiras
(ABNT/NBR 14565) e/ou internacionais (ISO/IEC 11801, ANSI/TIA/EIA-568-B,
569A, 606-A, 607-A, 758, 862, etc.).
Uma vez realizado, o projeto servirá de base para sairmos ao mercado em
busca de instaladores que o usarão como base para elaborar suas propostas
comerciais. Poderemos então escolher qualquer empresa instaladora, desde que
atenda ao projeto e aos requisitos mínimos de qualidade pretendidos. É importante
salientar que é desejável que a empresa que elabore o projeto não participe da sua
execução. Posteriormente, o projetista pode ser contratado para fiscalizar a empresa
executora, para saber se a obra está prosseguindo de acordo com o projeto, e até
mesmo para realizar uma auditoria de conformidade ao seu final.
Este procedimento, embora pareça ser mais dispendioso, pois requer a
contratação de um projetista, acaba por economizar seu dinheiro! Como? Ao
especificar um projeto, evitam-se aquelas “economias burras”, geralmente
empregadas no momento da instalação, quando se sacrifica o desempenho,
mobilidade ou modularidade em troca de um ganho momentâneo. A médio e longo
prazo, perde-se em constantes manutenções e alterações de um sistema que poderia
ter nascido bem melhor e mais robusto. Por outro lado, por não se ter um projeto
coerente, podemos ser pegos de surpresa no momento da instalação, quando teremos
que altera-la em virtude de interferências não previstas com outros sistemas, como o
hidráulico, o de ar condicionado e o de elétrica.

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Ao contratarmos um projeto de antemão, estaremos certos de que teremos uma
instalação que atenda adequadamente às nossas necessidades e com a melhor
relação custo/benefício que podemos desejar.

4 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO

A redação técnica de um projeto será fundamental para a sua aprovação. A


seguir, descreve-se uma estrutura básica que poderá servir como guia quando da
elaboração de um projeto técnico ou, como quiser, um projeto de ação. Trata-se da
descrição de um roteiro completo, seguindo mais ou menos as exigências dos agentes
financiadores, embora, cada uma destas agências tenha modelo ou formulário próprio.

Estrutura básica

Folha de apresentação
Deverá conter:
Nome do projeto;
Instituição responsável e sua logomarca;
Instituições envolvidas e suas logomarcas;
Equipe responsável;
Local e data.

Título
Ter presente que o título será muito importante para vender o projeto e deve
provocar aquele primeiro interesse pelo mesmo;
Ter uma sigla - sonora, concisa, objetiva e que reflita a ideia geral do projeto;
Não deve ser extenso em demasia; porém, claro, coerente e consistente.

Introdução
Deverá dar uma ideia sucinta do conjunto do projeto (de onde surgiu a ideia,
quais as intenções do trabalho, como foi organizado ...);
Evitar textos maiores que uma ou duas páginas;

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Assegurar que seja uma espécie de “cartão de apresentação”;
Deverá suscitar interesse para que o leitor (consultor) analise o restante do
projeto.
Proponente
Descrever a instituição, empresa ou organização responsável pelo projeto;
Fornecer os dados técnicos da mesma, tais como: nome, endereço completo,
dados jurídicos (CNPJ, Inscrição Estadual, Municipal);
Inserir a logo, se existir;
Indicar as parcerias envolvidas com o projeto (reais e não as prováveis); se
existirem, colocar os dados e logomarcas das respectivas organizações parceiras.
Equipe do projeto
Descrever, objetivamente, a equipe que elaborou o projeto e a equipe que
deverá acompanhar o processo: equipe técnica, operacional e de apoio disponível;
Inserir um currículo resumido de cada profissional envolvido (será importante
para dar fundamentação técnica e segurança aos financiadores). Pode-se utilizar o
currículo da base Lattes na forma resumida - modelo exigido em instituições como
Capes e CNPq;
Indicar o coordenador ou responsável pelo projeto, sendo importante ter um
“regra dois” para a coordenação – indicar quem assume se o
coordenador/responsável sair;
Ter uma coordenação “de peso” é importante (profissional reconhecido);
Descrever a estrutura disponível e a capacidade institucional para abrigar o
projeto;
Descrever a capacidade técnica, física e operacional (instalada) do proponente,
sua organização, planejamento, logística e recursos a serem utilizados;
Prever todos os recursos técnicos, materiais e físicos necessários à execução,
porém, não comprometer recursos indisponíveis.
Contexto do projeto

Elaborar um diagnóstico da situação envolvida, de forma focada e sucinta;


Assegurar que o projeto parta de uma realidade e necessidade comprovada;
Ter dados reais da situação, com um retrato histórico e atual;
Descrever a contribuição dos beneficiários na elaboração do projeto.

Objetivos

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Geral
O objetivo deve ser claro, coerente e sucinto para dizer o que o projeto quer;
Deve refletir a razão de ser do projeto, podendo ser abrangente;
Deve estar ajustado às normas dos financiadores - muitas instituições buscam
palavras-chaves no texto do projeto (sustentabilidade, desenvolvimento social,
impacto ambiental / social, geração de emprego, taxa de retorno financeiro, etc).

Específicos
Os objetivos específicos devem estar bem relacionados com o título, com o
contexto do projeto e com o objetivo geral, mantendo o foco;
Utilizar verbos de acordo com a linguagem do financiador – infinitivo, particípio
passado, gerúndio;
Redigir de forma clara o que se quer atingir, indicando os benefícios desejados
para o público e área envolvida.

Resultados desejados
Indicar quais os resultados que se quer alcançar, concretamente, ao final do
projeto;
Descrever os possíveis efeitos e impactos que o projeto pretende produzir;
Quantificar os objetivos tentando dar uma dimensão para os mesmos –
apresentar os indicadores que podem ser uma boa medida para considerar que os
objetivos foram alcançados;
Ser realista e manter coerência com os objetivos propostos.

Justificativas
O projeto deve estar baseado em uma justificativa absolutamente coerente, que
fundamente a sua razão de ser;
Não deverá haver dúvida do porquê do projeto, o fim a que se destina, devendo
convencer da necessidade e relevância dos objetivos propostos;
Deixar clara a sua contribuição social, ambiental, cultural, etc.;
Projetos sem uma boa justificativa geralmente são rejeitados - uma análise
objetiva do contexto geral e específico poderá ser útil nesta fundamentação.
9. Revisão Bibliográfica
Procurar fundamentar teórica e tecnicamente o projeto;

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Atenção às normas técnicas para as citações e referências, organização de
quadros e tabelas, inserção de notas;
O número de páginas depende das possíveis regras da instituição financiadora,
da amplitude do tema e da objetividade;
Cuidado para não ser longa demais e conter informações que pouco interessam
aos objetivos do projeto;
Eventualmente, de acordo com as orientações do agente financiador, a revisão
de literatura poderá ter outro título (fundamentação teórica, marco teórico, marco
técnico ou outro) ou fazer parte de outra seção do trabalho.

Público-alvo
Delimitar o público envolvido e descrever os beneficiários diretos e indiretos,
indicando-os também quantitativamente, se possível (comunidades, grupos, pessoas,
etc);
Essa descrição deve ser realista e coerente com a proposta e estratégia do
projeto.

Estratégia do projeto (atividades)


Descrever os meios e as ações que serão utilizados para assegurar o êxito do
projeto;
Relacionar uma ou mais ações (o que fazer?) para cada objetivo específico com
suas respectivas metodologias (como será realizado?);
Podem ser descritas a partir de um plano operacional (marco operacional) do
projeto;
Estabelecer parcerias e políticas de atuação, com as possíveis alianças para a
viabilização do processo;
Adequar a estratégia do projeto às linhas do financiador;
Não queimar etapas – as ações devem ser necessárias e suficientes para
assegurar os objetivos pretendidos, mostrando coerência no texto;
Prever ações para minimizar possíveis resistências ao projeto.

Metodologia
Definir uma proposta metodológica a ser utilizada pelo projeto, descrevendo:
Como o projeto será desenvolvido;
Qual a dinâmica de implementação;

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Como ele será operacionalizado;
Quais os instrumentos de execução;
Qual a forma de condução;
Utilizar uma metodologia adequada ao público beneficiário, à instituição
proponente e às instituições apoiadoras;
Descrever, sequencialmente, o passo a passo do desenvolvimento do projeto.

Premissas e análise de risco


Analisar os riscos para o desenvolvimento do projeto, fazendo a sua previsão
e observando as ameaças internas e externas.

Análise de viabilidade – fatores de controle interno


Descrever os elementos que asseguram a viabilidade do projeto;
Realizar uma análise dos fatores de risco internos do projeto.

Viabilidade política
Assegurar que o projeto esteja inserido nas políticas e programas
governamentais e institucionais;
Assegurar que o mesmo obedeça aos aspectos legais vigentes.

Viabilidade financeira
Descrever:
Quanto vai custar;
Quem vai financiar;
Como será o financiamento.
Obs.: quando se pleitear um financiamento com o projeto, demonstrar
claramente a viabilidade financeira da ação a ser financiada; mas, também
claramente, demonstrar a viabilidade financeira das demais atividades desenvolvidas
que não são objeto de tal financiamento – isto demonstra que, independentemente da
aprovação ou não do projeto, a instituição será capaz de dar continuidade aos seus
trabalhos. Se tal questão não ficar esclarecida, normalmente os projetos são
reprovados – nenhum agente financiador aposta em uma instituição que só
desenvolve uma ação ou que todas as ações dependam de um único agente
financiador (dá a impressão que só está interessada no dinheiro).

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Viabilidade técnica 
Descrever:
Quem vai dar o suporte técnico;
Quanto vai custar tal suporte.

Viabilidade econômica
Analisar se o projeto garante o retorno dos investimentos;
Verificar se pode ser garantida a sua auto- sustentabilidade.
Obs.: o retorno do investimento não é medido em termos de cálculo financeiro-
contábil (benefício-custo); mas em termos de eficácia (resultados da ação), eficiência
(custo da ação) e efetividade (solução definitiva do problema). A auto- sustentabilidade
está relacionada à possibilidade de garantir a continuidade da ação com recursos
próprios, independentemente da renovação do financiamento.

Viabilidade social
 Verificar se os beneficiários e envolvidos aceitam o projeto;
 Analisar se há sustentabilidade social.

Viabilidade ambiental
Assegurar o respeito aos princípios de sustentabilidade ambiental.

Análise das premissas – fatores externos ao projeto


Analisar os fatores que estão fora do controle do projeto, mas que são
importantes para o seu êxito;
As premissas podem ser definidas a partir da hierarquia de objetivos;
Formular as premissas com um enfoque positivo (como superá-las);
Verificar o grau de importância e qual a probabilidade de ocorrer;
Examinar se as atividades descritas conduzem diretamente aos objetivos
específicos, ou se para isto acontecer, deverá haver um acontecimento adicional
externo ao projeto;
Examinar se os objetivos específicos conduzem diretamente ao objetivo do
projeto, verificando se existem algum fator externo ao projeto que possa contribuir ou
impedir de se chegar a este fim.

Cronograma de execução

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Descrever o período de execução, por fases e ações, especificando o
responsável;
Ajustar o cronograma observando características regionais, para não ter
imprevistos – colheita, chuva, festas, etc.;
Definir o calendário sempre com uma margem de segurança, respeitando a
capacidade física, organizacional e financeira da organização;
Desenvolver um quadro sintético e de fácil visualização para facilitar a
compreensão das etapas do projeto.

Orçamento físico e financeiro


Detalhar os custos e gastos do projeto, mantendo coerência com todas as
etapas, com maior ou menor detalhamento, segundo as exigências do agente
financiador;
Fazer o orçamento com valores realistas, segundo sua realidade operacional,
sem superestimar nem subestimar, segundo pesquisa de mercado;
Definir com clareza a contrapartida da instituição proponente (geralmente
salário não é aceito como contrapartida);
Elaborar o cronograma de desembolso (bimestral ou trimestral, para projetos
curtos de 1 ou 2 anos; semestral ou anual, para projetos de 2 anos ou mais);
Especificar as necessidades materiais e de recursos humanos;
Organizar as planilhas de custos e apresentar a memória de cálculo, se
solicitado pelo agente financiador;
Conhecer os itens financiáveis por instituição.
Controle e Avaliação
Descrever o sistema de monitoria e avaliação do projeto, demostrando a forma
de controle e ações corretivas;
Definir pontos de observação, fontes de verificação, indicadores e a
periodicidade da avaliação. ´

Documentação
Prever um sistema de documentação para o projeto;
Definir formas de socializar as informações do projeto com as instituições
cooperantes e envolvidos em geral.

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Referências Bibliográficas
Relacionar apenas as citadas no projeto, seguindo as normas da ABNT;
Evitar referências não disponíveis (xerox, textos, etc).

Resumo do projeto
Elaborar uma síntese do projeto buscando dar uma ideia geral do mesmo ao
leitor, antes de uma leitura mais detalhada.

Apresentação geral
Providenciar uma apresentação com uma formatação, layout e configuração
básica seguindo as orientações dos financiadores;
Ter profissionalismo na redação e apresentação (confiabilidade, correção de
linguagem, impessoalidade e bom visual);
Assegurar a coerência entre os elementos do projeto;
Priorizar textos objetivos e sucintos e, em alguns casos, um resumo executivo,
o que poderá facilitar o trabalho dos analistas.

5 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

Fonte: www.ultimateexcursions.net

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O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser seguidas
para que após alguns dias se obtenha um planejamento. Ele deve ser estruturado com
base nas características da empresa que busca em última instância a excelência
empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa.
O planejamento de uma empresa deve ser feito no âmbito global. Na realidade
o planejamento é o processo de desenvolver a estratégia e a relação pretendida da
organização com seu mercado consumidor. Assim ele deve envolver todos os
membros da organização a fim de que assumam seu papel perante suas
responsabilidades e suas atuações diante do que foi planejado e assim atingir o
sucesso operacional.
De que adiantaria criar inúmeras possibilidades de acontecimentos se não
existir comprometimento e o objetivo firme e decisivo de transformar o planejamento
em realidade.
Segundo WELSCH: “planejar representa a forma como a empresa pretende
atingir os objetivos e as metas propostas” (1)
O planejamento é a tentativa de prever as ocorrências futuras e estar preparado
para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis no funcionamento e na gestão do
empreendimento.
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se contra
eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e
auxiliar o administrador na tomada de decisões.
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o
planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais
importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Segundo WELCH(2) o processo de planejamento deve ser dinâmico, flexível e
oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a
eficácia empresarial.
Não se pode deixar de destacar a importância existente no tema “planejamento”
que deve acompanhar os gestores em todos os momentos de construção do
conhecimento empresarial.
Nas diversas atividades, os empreendedores devem planejar cuidadosamente
suas ações implementando planos e avaliações sistemáticas do desempenho
conforme os planos idealizados.

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Cabe ao empreendedor coordenar e participar da escolha da melhor
alternativa, observando os aspectos econômicos, de modo a garantir a eficácia da
empresa.
A etapa de planejamento é o momento em que os possíveis acontecimentos
futuros são antecipados e oportunidades e ameaças são identificadas. Nesse aspecto,
o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que são
adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Assim, o
planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro.

6 EXECUTANDO O PLANEJAMENTO

A próxima etapa é a execução que WELSCH define como sendo: “a melhor


disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as dos seus funcionários e de
todos os recursos dispostos de maneira a alcançar os objetivos e as metas propostas
de forma mais eficaz”.
A execução do planejamento envolve todos os processos e todos os envolvidos
devem assumir a consciência da importância da execução, para que tudo o que foi
planejado realmente torne-se realidade e o administrador deve orientar seus
colaboradores para que tudo aconteça de acordo com o planejado.
A fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementadas
e surgem as transações realizadas. É a fase de alcançar os objetivos e metas
estabelecidas no planejamento, de forma a otimizar cada evento. Nesta etapa, todos
os dados do desempenho da empresa devem ser armazenados para posterior
confrontação e comparação com os planos e padrões na fase de controle.
Para MOSIMANN e FISCH: “Execução é a etapa do processo de gestão na
qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em
conformidade com o que anteriormente foi planejado. É por meio das ações que
surgem os resultados”.

6.1 Controlando O Planejamento

Após o processo de execução o gestor deve acompanhar e controlar os


resultados alcançados comparando-os com o que foi planejado, identificando os
possíveis desvios e suas respectivas causas para tomar a decisão quanto às ações
para corrigi-los.
19
WELSCH diz que: “controlar, representa a segurança de que sua própria
energia e ações, bem como as de seus funcionários, estejam coordenadas com a
implementação dos objetivos da organização”. (5)
Assim como o planejamento, os controles devem ser baseados em planos.
Quanto mais claros, completos e integrados forem os controles operacionais, mais
eficazes serão as ações para corrigir as possíveis falhas do planejamento.

6.2 Análise E Decisão

As decisões evoluídas nessa área surgem de duas atividades maiores:


primeiro, comparar o desempenho real, com o que foi planejado; segundo, determinar
se o plano realmente precisa ser modificado, baseado nesta comparação.
O processo de controle dos dados empresariais representa um papel
importante porque facilita o controle de rotinas produzindo informações em tempo
hábil e destinam-se, principalmente a direcionar o empreendedor na tomada de
decisão.
Esse planejamento, aqui denominado de “plano de controle”, deve ser escrito
e, a cada passo, o administrador deve ter as informações relevantes para auxilia-lo na
melhor decisão a ser tomada. Assim as decisões baseadas nas informações geradas
pelos controles dão condições ao empresário da melhor escolha para garantir o
sucesso de sua empresa.
Pode-se definir como controles importantes os controles de compra, venda,
custo, despesa, receita e de estoques; formação do preço de venda, margem de
contribuição, ponto de equilíbrio, fluxo de caixa.
Esses controles proporcionam ao administrador condições de medir a eficiência
da empresa. São simples de elaborar e podem ser acompanhados pelo próprio gestor
mesmo que ele não possua grandes domínios sobre a teoria administrativa, podendo
ser adquiridos em cursos ou treinamento na área de gestão administrativa ou
financeira.
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de
maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta
ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de
atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que
uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades
encontradas em seu ambiente.

20
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção
sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas,
médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade
de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais
adequados aos seus interesses.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas,
algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do
crescimento recente do
Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente
todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem
nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá
crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico
é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em
Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas
características e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que
força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é
importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de
relevância.
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito
vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar
isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico,
contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na
obtenção dos seus resultados.

7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no


Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção
dos administradores.
Questões como reduzido crescimento econômico, globalização,
regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do
petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a
utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento.

21
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a
ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada
tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a
Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas
utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações
continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se
baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados
Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos
países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião
de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro
(para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme
quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais
planos não permitem antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento
Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford
Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975).
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte
conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2,
p.9-16, maio/ago. 2000 gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os
seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de
atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos
funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser
positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico
assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os
comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas consequências.
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos,
Táticos e Operacionais.
Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à
organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as
diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de
Marketing são Planos Táticos.

22
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos
Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos
Táticos.

7.1 Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico

No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre


planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de
planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações
perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um
prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em
orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas
a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios.
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com
planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são
quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder
simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções
para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem
seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um
ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas,
levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato frequentemente há muito
pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).

7.2 Do Planejamento à Projeção Futura

Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário


que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a
palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado
claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações
acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no
alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar
um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar
um novo produto.
Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do
mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core

23
business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso
algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja
explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura.
O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em
qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os
planos de ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem
intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um
desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua
atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar
oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos.
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de
resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de
ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de
metas e que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos
desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no
ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer.
A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito
ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às consequências das
nossas estratégias de ação.
Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os
processos de raciocínio aí presentes.
Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas
organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para
reagir às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o
orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo
que ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano.
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem
sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se
líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo
que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato
e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A
impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso e
ambíguo não deve gerar sentimento de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim,
desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro
em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar

24
para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar as orientações seguidas no
planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma:
A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja
possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse
sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se
espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um
quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano,
e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração
Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua
capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se
diferencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do
trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.

8 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira


vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a
pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada
de relatório Gordon- Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma
natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de
política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como
marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na
identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes
áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar
qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro
curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse
em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o
desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O
relatório Gordon- Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso
fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios.
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado,
incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a
25
responsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos,
legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-
se assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes
da área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração
Estratégica (LEONTIADES, 1982).
O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir
(GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o
significado preciso do termo (ANSOFF, 1993).
Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas
organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa.
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a
seu ambiente.
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em
grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes
desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas
de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais
recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua
influência (CERTO, 1993).
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em
organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia.
O presidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo
sucesso do processo.
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de
administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido
nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve
membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a
administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais
organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham
concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação
da administração estratégica,1 um significativo número de pesquisas recentes sugere
que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a
lucratividade.

26
8.1 O Processo de Administração Estratégica

A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As


etapas básicas incluem:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de
administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o
processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional
encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem
influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os
administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer
os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações
das normas para realizar uma análise do ambiente.
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa
do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz
organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores
principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos
organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a
razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois
indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o
que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia
que orteia a empresa e a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira etapa do
processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com
vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é
projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais.
O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim
que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipula-da, a
administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido
para assegurar o sucesso da organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa
colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de
etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação
efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da

27
realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo especial de
controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de
administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento
adequado.

8.2 Questões Especiais na Administração Estratégica

Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os
administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a
administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em
particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social.
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as
organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu
processo de administração estratégica.
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar
atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da
sociedade como um todo.
Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto
sobre o processo de administração estratégica.

28
9 AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA A ELABORAÇÃO DE PROJETO

Fonte: www.mgprojetos.eng.br

A coleta de informações sobre as oportunidades de negócios identificadas – é


a segunda fase do ciclo de criação de um negócio próprio tem como finalidade analisar
as características desses negócios. Particularmente, tem por objetivo avaliar a
atratividade e possíveis problemas desses negócios, para subsidiar a decisão do
futuro empreendedor na escolha que irá desenvolver.
Para facilitar a coleta de informações e a escolha da oportunidade de negócio,
devem ser analisados os seguintes fatores mais importantes:
Sazonalidade;
Efeitos da situação econômica;
Controle governamental;
Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto;
Ciclo de vida do setor – expansão, estagnação ou retração;
Lucratividade;
Mudanças que estão ocorrendo no setor;
Efeitos da evolução tecnológica;
Grau de imunidade à concorrência;
Atração pessoal e
Barreiras à entrada

29
Cada oportunidade de negócio identificada terá avaliação diferente nos fatores,
em função da visão, experiência e recursos de cada potencial empreendedor. Se não
fosse assim, todos escolheriam o mesmo negócio para desenvolver. Um
empreendedor jovem e dinâmico, por exemplo, vai dar preferência a oportunidades
com grande potencial de crescimento, mesmo que tenha de enfrentar consideráveis
dificuldades; já um empreendedor mais idoso vai preferir oportunidades com potencial
de crescimento menor, mas em compensação, sem grandes dificuldades.
Em seguida vamos descrever cada um dos fatores, sua influência sobre os
negócios e algumas medidas para reduzir efeitos adversos.
1) Sazonalidade
A maioria dos negócios tem algum tipo de sazonalidade nas suas vendas e
lucros. Alguns negócios com sazonalidade bem definida são sorveterias, fábricas de
gelo, choperias, confecções de maiôs, hotéis de praia etc. Nos casos em que a
sazonalidade for mais acentuada, o empreendedor precisa fazer algum tipo de ajuste
no seu negócio para reduzir seus efeitos. Alguns possíveis ajustes são:
Desenvolver outro negócio com a sazonalidade complementar ao negócio
principal;
Utilizar pessoal temporário nos períodos de maior demanda para evitar a
ociosidade nos períodos de baixa;
Produzir num ritmo constante, acumulando estoque nos períodos de baixa para
os picos de demanda;
Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na de baixa.
Há, evidentemente, um fator de risco embutido nos negócios com Sazonalidade
muito acentuada, decorrente do maior conhecimento necessário para abrir um negócio
complementar, da maior necessidade de capital de giro para produzir estoques e, até
mesmo, da dificuldade de conseguir pessoal só para a temporada de alta. Por isso, a
sazonalidade acentuada e considerada fator negativo na avaliação de um negócio.

2) Efeitos da situação econômica


A grande maioria dos negócios é afetada negativamente pela recessão
econômica – alguns mais, outros menos. Os produtos de consumo de baixo custo, por
exemplo, tendem a ser menos afetados pela recessão econômica do que os do custo
alto, devido ao fenômeno do down trading, que consiste na procura, por parte do
consumidor, em época de recessão econômica, de produtos mais baratos que
satisfaçam suas necessidades. Portanto, os produtos de consumo mais caros e

30
considerados supérfluos, cuja aquisição pode ser adiada, são os mais afetados pela
recessão econômica.
Algumas medidas que o empreendedor pode tomar para reduzir o efeito
negativo da recessão econômica são as mesmas utilizadas para reduzir o efeito
negativo da sazonalidade, descritas anteriormente. Além dessas o empreendedor
deve:
Planejar a retomada dos negócios para o início da recuperação econômica;
Dimensionar o negócio para que ele possa operar eficientemente na recessão,
e expandi-lo na retomada, através da utilização da capacidade de terceiros; e
Manter bom relacionamento com os fornecedores na recessão para assegurar
fornecimento na expansão.
Há empresas – particularmente as de bens de capital – que são as mais
afetadas pela recessão e por isso dimensionam sua capacidade produtiva para evitar
ociosidade na recessão. Essas empresas, em condições econômicas de uma
recessão, podem reduzir esses serviços, transferindo os efeitos da recessão para
seus fornecedores.
3) Controle governamental
O poder do governo sobre a livre iniciativa é o poder de criar distorções,
favoritismo, corrupções e outros males que acabam inibindo o processo de destruição
criativa e a própria iniciativa. Órgãos reguladores como a Secretaria Especial de
Informática – SEI, Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA, Instituto Brasileiro do Café –
IBC, entre tantos outros, são responsáveis por mais males do que benefícios ais
setores sob suas influências.
Não pretendemos, neste momento, discutir os efeitos negativos do excesso de
controle governamental sobre a livre iniciativa. O que pretendemos é alertar para o
fato de que setores sob controle governamental são pouco atrativos para os
verdadeiros empreendedores. Que não querem somar aos riscos de iniciar um novo
negócio aqueles que são incontroláveis da mudança das regras do jogo implementada
por uma burocracia geralmente mal informada.
Normalmente, negócios sob controle governamental são muito vulneráveis a
mudanças imprevistas na sua regulamentação, em épocas de inflação elevada, de
déficit da balança comercial ou de eleições.
4) Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto
Toda economia regulada, como aconteceu em 1986 com o plano cruzado, é
uma economia de escassez. Numa economia livre, quando ocorre escassez, o preço

31
dos produtos tende a subir, reduzindo a demanda e encorajando os produtores a
aumentar o fornecimento. Numa economia regulada os consumidores estão
“protegidos” dos aumentos de preços e os produtores, “desmotivados” a aumentarem
a produção. Com isto, temos a escassez que não é resolvida. Normalmente essa
escassez acaba gerando uma crise que pressiona os preços para cima, como
aconteceu com o ágio cobrado pelos fornecedores, no segundo semestre de 1986, e
a pretendida proteção ao consumidor não passou de demagogia.
O futuro dos negócios dependentes de matérias-primas, componentes ou
produtos sujeitos a escassez estará em risco toda vez que essa escassez se
manifestar. Portanto, o futuro empreendedor deve certificar-se de que o negócio
escolhido não depende de elementos de disponibilidade e custo incerto, ou, pelo
menos, que tem garantia de fornecimento a preços aceitáveis em épocas de escassez.
5) Ciclo de vida no setor – expansão, estagnação ou retração
É mais fácil iniciar um negócio num setor em expansão do que num em
estagnação ou retração. Isto por duas razões. Primeira: em setores em expansão os
novos consumidores estão entrando no mercado não tem tradição ou lealdade para
com os fornecedores existentes. Portanto, é muito mais fácil atraí-los do que se eles
tivessem hábitos arraigados, como acontece a miúde em setores tradicionais,
normalmente em estagnação. Segunda: em setores em expansão, a demanda
geralmente é maior do que a oferta, e os concorrentes estão mais preocupados em
atender essa demanda do que em combater um eventual novo concorrente. Já nos
setores em estagnação, e, sobretudo nos setores em retração, a concorrência é
acirrada, e cada novo concorrente vai ter de enfrentar uma competição feroz.
Para iniciar um negócio em um setor em estagnação ou mesmo em retração, é
preciso, para obter sucesso, ter clara vantagem competitiva em relação aos outros
concorrentes. Essa vantagem competitiva, normalmente, se resume em oferecer
preço menor pelo mesmo produto ou um produto aperfeiçoado pelo mesmo preço. É
claro que o aperfeiçoamento do produto não precisa ser real; pode ser também
induzido na percepção do consumidor, como é comum no setor de perfumes e
cosméticos.
Isso não quer dizer que o futuro empreendedor deva evitar os setores em
estagnação e retração, mas que somente devem iniciar novo negócio nesses setores
quando dispuser de inovação ou diferenciação real, em relação aos concorrentes
estabelecidos. É importante, também, que essa inovação ou diferenciação não possa

32
ser copiada rapidamente pelos concorrentes. Essa dificuldade em copiar a inovação
é comumente chamada de barreira à entrada no negócio.
Outra forma de iniciar um novo negócio em um setor em estagnação ou
retração é procurar um nicho de mercado que esteja em expansão, onde é mais fácil
conseguir a diferenciação. Mesmo em setores em retração, sempre há pequenos
nichos que estão em expansão.
Na escolha de setores em expansão, é preciso ter cuidado com modismos, que
são explosões de demanda com ciclo de vida muito rápido, como frequentemente
temos visto nos últimos anos. Foram as corridas aos rinques de patinação, pistas de
boliche, cubos mágicos e tantos outros que duraram só alguns meses. Os poucos
empreendedores que souberam aproveitar estes modismos fizeram fortuna, mas a
grande vitória, que, entusiasmada com a grande expansão destes negócios, investiu
durante o auge desta expansão, acabou perdendo dinheiro quando estes modismos
passaram.
Abrir novo negócio em setores em expansão requer cuidadoso planejamento
financeiro para acompanhar o crescimento dos concorrentes. Nem sempre a
lucratividade do negócio é suficiente para sustentar o ritmo de crescimento do setor.
A penalidade para aqueles que não conseguirem acompanhar o crescimento é,
geralmente, a perda de competitividade em relação aos concorrentes, acompanhada
da perda de lucratividade. Nesse caso a melhor solução para o empreendedor é
vender parte ou todo seu negócio a quem tem os recursos para acompanhar o
crescimento, ou então procurar especializar-se em um nicho de mercado.
6) Lucratividade
Historicamente, todos os negócios bem-sucedidos foram as que tiveram
lucratividade acima da média. A lucratividade de 8% ao ano, por exemplo, permite
dobrar o capital empreendedor em 9 anos; já uma lucratividade de 26% permite dobrar
o capital em três anos.
A lucratividade de um negócio é a medida direta do seu sucesso. Quanto maior
a lucratividade, maior sucesso. Portanto, o fator lucratividade deve ser decisivo para
escolha de um negócio próprio. Se a lucratividade do negócio considerado não for
superior à média de negócios semelhantes, ele deve ser desprezado pelo futuro
empreendedor.
Negócios com boa lucratividade só menos vulneráveis em época de recessão
econômica, como a que o Brasil enfrentou de 1981 a 1984, porque um negócio com
boa lucratividade pode financiar seu próprio crescimento, não dependendo de

33
recursos de terceiros, escassos e caros nessas épocas. Além disso, esses negócios
têm recursos para investir na adaptação aos novos hábitos de consumo e na redução
de custos operacionais necessários para enfrentar uma recessão.
Por outro lado, negócios com boa lucratividade tendem a atraírem
concorrentes. Se o empreendedor não tiver barreiras à entrada no negócio, capazes
de proteger seu negócio e desencorajar esses concorrentes, eles podem provocar
excesso de oferta e guerra de preços no setor. Quando isto acontece, a lucratividade
de todos os concorrentes tende a desaparecer. É o medo da concorrência que faz
com que os empreendedores de sucesso tentem, na maioria dos casos, esconderem
esse sucesso.
A boa lucratividade de um negócio é, normalmente, consequência da inovação,
da diferenciação e de barreiras à sua entrada, impostas pelo empreendedor para atrair
consumidores e manter a concorrência à distância. É por isso que o negócio de
sucesso tem a lucratividade superior à média de negócios semelhantes.
A lucratividade do negócio deve remunerar o empreendedor pelo risco do
empreendimento e, por isso, deve ser bem superior, por exemplo, a uma aplicação
em caderneta de poupança, onde o risco é mínimo. Se o negócio considerado não
tiver essa lucratividade superior, é preferível que o empreendedor aplique seu dinheiro
no mercado financeiro e não desenvolver empreendimento.

7) Mudanças que estão ocorrendo no setor


Na escolha de um negócio, é o futuro quem vai determinar seu sucesso. Como
é extremamente difícil prever o futuro com exatidão, a solução é analisar as tendências
históricas do setor e projetar as tendências para o futuro. Para o empreendedor que
pretende abrir uma loja, por exemplo, a tendência iniciada com o Shopping Center
Iguatemi em São Paulo, há mais de 25 anos, de os consumidores de alto poder
aquisitivo preferir esse logradouro com estacionamento para suas compras, em vez
de lojas isoladas, é decisiva na escolha da localização do seu estabelecimento. A
incorreta localização da loja, em uma rua sem estacionamento, por exemplo, pode
representar o fracasso do empreendimento, que, possivelmente, em outra localização,
com estacionamento, teria sucesso.
É relativamente mais fácil analisar e projetar as tendências históricas de um
setor. O difícil é prever as mudanças ou inflexões dessas tendências. O sucesso das
fábricas de móveis como Lafer e Bergamo nos anos 70, em São Paulo, por exemplo,
terminou em concordatas no início dos anos 80, por que não previram a mudança na

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tendência de consumo. É que os jovens casais, com recessão, deram preferência a
móveis baratos de pinho, fazendo surgir novos negócios de sucesso, como a loja Tok
Stok.
O empreendedor bem-sucedido conhece as tendências históricas do seu setor,
particularmente os fatores que determinam o sucesso do seu negócio, e sabe como
tirar proveito das mudanças, inflações ou mesmo surgimento de novas tendências. É
justamente essa capacidade de perceber os sinais de mudança um pouco antes dos
concorrentes e adaptar seu negócio para tirar proveito dessas mudanças que
diferencia o empreendedor bem-sucedido dos demais.
Para o futuro empreendedor que está analisando um setor para iniciar seu
negócio, é muito importante identificar as mudanças que estão ocorrendo neste setor,
a fim de identificar e explorar uma oportunidade que os concorrentes estabelecidos
não viram ou não têm agilidade de explorar, devido aos investimentos já realizados.
Essa é a fórmula mais comum utilizada pelos empresários bem-sucedidos.
Evidentemente, mudanças são oportunidades para os espertos e armadilhas
para os incautos. Não é incomum um empreendedor neófito iniciar um negócio com
base numa análise de tendências históricas para depois descobrir que essa tendência
mudou, e o negócio que era excelente, deixou de sê-lo. Por isso, muito cuidado com
as mudanças que estão ocorrendo ou poderão ocorrer no setor escolhido para iniciar
o negócio próprio.
8) Efeitos da evolução tecnológica
Muitas das melhores oportunidades de negócio resultando de efeitos da
evolução tecnológica. As mudanças tecnológicas tendem a ser mais inesperadas do
que mudanças demográficas e, sociais e até políticas, e, por isso, tendem a ter maior
impacto sobre os setores onde ocorrem. Alguns exemplos recentes de evolução
tecnológica foram à introdução do microcomputador, do videocassete, do walkman,
do compact-disc e do forno micro-ondas. Todas estas evoluções tecnológicas geraram
inúmeras oportunidades de negócio, como as lojas de microcomputadores, os
videoclubes e casas de software.
Assim como as mudanças descritas anteriormente, a evolução tecnológica
também gera oportunidades para aqueles que sabem delas aproveitar-se, e riscos
para os negócios estabelecidos ou incautos. Por isso, é importante que o futuro
empreendedor acompanhe com muito cuidado as revoluções tecnológicas que afetam
o setor em que pretende investir.

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No caso do Brasil, devido à atual política protecionista, sobretudo na eletrônica,
com a Secretaria Especial de Informática – SEI, a evolução tecnológica é bastante
lenta, e estamos alguns anos atrasados em relação aos países mais desenvolvidos.
Com esse atraso, é bastante fácil acompanhar a evolução tecnológica no exterior,
através das revistas especializadas, analisar e prever seu impacto quando for
introduzida no Brasil.
9) Grau de imunidade à concorrência
Como já vimos, negócios com boa lucratividade geralmente têm alguma forma
de proteção contra os concorrentes. Na maioria dos casos, essa proteção consiste em
uma localização privilegiada, controle sobre matérias-primas, economia de escala,
capital disponível, conhecimento técnico ou mercadológico.
Infelizmente, para o futuro empreendedor, os pequenos negócios em fase de
iniciação raramente têm alguma das proteções descritas, com exceção, talvez, do
conhecimento técnico ou mercadológico. Por esse motivo, a única proteção que a
grande maioria desses negócios emergentes pode desenvolver contra os
concorrentes é criar uma imagem de qualidade, de confiabilidade e de bons serviços
aos seus clientes.
O pequeno tamanho dos negócios em fase de iniciação, que representa
desvantagem contra a concorrência estabelecida, pode ser transformado pelo
empreendedor criativo em vantagem, se ele souber explorar adequadamente a
flexibilidade que esse pequeno tamanho lhe permite. Com sua flexibilidade, ele pode
ser muito mais sensível às necessidades especiais de alguns grupos de clientes, a
que os grandes concorrentes não podem atender com sua produção massificada. É a
clássica solução de procurar um nicho de mercado que os grandes não podem ou não
têm interesse em atender. Foi à solução encontrada pela Gurgel para competir com
as grandes montadoras de automóveis.
Na avaliação da oportunidade de negócio que pretende desenvolver, o futuro
empreendedor deve considerar o grau de imunidade à concorrência que o setor em
que esse negócio está inserido lhe confere. Quanto maior o grau de imunidade, melhor
sua posição. É importante tentar evitar negócios onde não há quase nenhum grau de
imunidade contra a concorrência estabelecida.
10) A atração pessoal
Por mais lucrativo que sejam negócio, não devemos esquecer nossas
preferências pessoais. Não trabalhamos só por dinheiro. Precisamos nos realizar e
nos satisfazer no desenvolvimento do nosso negócio. Se não estivermos atraídos

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pessoalmente pelo empreendimento, se por alguma razão ele nos desmotiva ou
aborrece, não vamos conseguir investir entusiasmo e enfrentar as longas horas de
trabalho necessário para seu sucesso. Nesse caso é melhor não realizar o
empreendimento, porque ele, forçosamente, vai fracassar.
Cada um de nós se realiza e se satisfaz de forma diferente. Por isso, cada um
tem de fazer sua escolha na procura de um negócio, pelo qual sinta atração pessoal.
Sem essa atração e entusiasmo, o empreendimento não terá sucesso.
Na escolha de um negócio, o futuro empreendedor deve considerar suas
qualidades e defeitos. O objetivo é encontrar um empreendimento onde as suas
qualidades vão ajudar no sucesso, e os defeitos não vão atrapalhar. Em alguns casos
a escolha do sócio certo pode compensar alguns desses defeitos. É o caso do
empreendedor, por exemplo, que gosta de badalações, de receber e de servir, e por
isso pretende abrir um restaurante, mas como não sabe não gosta de cozinhar, a
solução para ele é encontrar um sócio que goste de cozinhar ou abrir um serviço de
buffet, onde o serviço de cozinha é subcontratado.
11) Barreiras à entrada
Como já vimos, quando falamos sobre lucratividade, a probabilidade de
sucesso depende diretamente das barreiras à entrada. Quanto menores essas
barreiras à entrada, mais fácil é o aparecimento de concorrentes, e menor a
probabilidade de sucesso.
O futuro empreendedor tem um caminho estreito para desenvolver seu negócio.
De um lado, há negócios atrativos, mas com barreiras à entrada muito difíceis de
transpor; do outro, há negócios pouco atrativos, mas com barreiras à entrada
facilmente transponíveis. Se o empreendedor for para o lado das barreiras muito
difíceis, ele pode não conseguir montar seu negócio. Se for para o lado das barreiras
muito fáceis, consegue montar seu negócio com facilidade, mas o excesso de
concorrentes, atraídos pela facilidade à entrada, vai acabar comprometendo a
lucratividade do negócio.
Esse caminho estreito é diferente para cada potencial empreendedor. Cada um
acumula, ao longo do tempo, conhecimentos, relações, amigos, recursos e ideias que
são só os seus e diferem de todos os outros empreendedores. É justamente essa
diferença que permite a cada um desenvolver seu próprio caminho. A habilidade do
empreendedor está em descobrir quais desses conhecimentos, relações, amigos,
recursos e ideias são tão diferentes, que permitam percorrer um caminho só seu no

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desenvolvimento do seu negócio; caminho que só com grande dificuldade pode ser
imitado pelos outros empreendedores.
Essas dificuldades são as barreiras à entrada no negócio, estão são:
Capital para instalações, equipamentos, capital de giro e despesas iniciais;
Conhecimento técnico, de marketing, financeiro e gerencial;
Marketing decorrente de marcas, com clientela estabelecida, canais de
distribuição e imagem no mercado;
Matérias-primas decorrentes da exclusividade em sua obtenção;
Custos de produção baixos, devido à economia de escala ou outra vantagem
tecnológica;
Legais, decorrentes de licenças, contratos, patentes e marcas;
Localização do ponto comercial, dos fornecedores e dos mercados.
A combinação desses fatores forma as barreiras à entrada em um negócio.
Sem essas barreiras, os negócios terão concorrência crescente, até que a baixa
lucratividade, decorrente do excesso de oferta e da guerra de preços, desencoraja
entrada de novos concorrentes.

10 CONCEITO DE EMPRESA

Uma empresa é um grupo de pessoas que se reúne e existe como instituição,


que chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de
realizar individualmente, para atender a uma necessidade do cliente e visam ter um
retorno financeiro com essa atividade.
Uma empresa é composta por 5 elementos citados abaixo e a combinação ideal
dos elementos é a função principal do empresário. A melhor combinação possível em
termos de custo, melhor aproveitamento dos recursos possível, satisfação dos
envolvidos (funcionários, fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro)
e econômico (crescimento do patrimônio e aumento de valor da empresa).
Os 5 Elementos que Compõem uma Empresa

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5. Tecnologia – a tecnologia usada tanto na produção quanto no
desenvolvimento dos processos da empresa e também a tecnologia da informação
(TI), a informática necessária em todas as atividades da empresa.

11 O NEGÓCIO

Ao definir o negócio da empresa devemos ter uma visão ampla, inovadora e


diferenciada para não restringirmos o campo de atuação da empresa.
Definir o negócio é a questão estratégica mais importante e deve ser de
responsabilidade da diretoria da organização, uma vez que se criará o contexto dentro
do qual todas as demais questões estratégicas deverão ser consideradas.
A definição do negócio não pode ser muito ampla, para não perder o foco, e
nem muito restrita, para não perder as oportunidades.

1. Estrutura – a forma de organização da empresa em termo de cargos, hierarquia,


e órgãos funcionais,
2. Pessoas – os funcionários que irão desenvolver as atividades necessárias dentro
da empresa,
3. Processos – a forma de execução das atividades dentro da empresa,
4. Capital – o dinheiro envolvido na operação, como estoque, fluxo de caixa e inve s-
timentos,

Também o negócio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e
comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decisões
estratégicas tomadas por toda a organização tenham coerência e consistência, pois a
escolha dos objetivos está relacionada com a definição do negócio. Os objetivos
podem afetar a definição do negócio, como por exemplo, uma decisão de investir num
segmento específico de atividade pode expandir ou contrair a abrangência do negócio.
O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business
core). A atividade essencial lucrativa é a base sobre a qual se expande o negócio.
Busca-se então sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com
clientes e mercados já conhecidos e atendidos pela empresa.
A redefinição do negócio é natural, com o passar do tempo, por uma
necessidade de crescimento ou por mudanças do ambiente externo.

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A mudança no mercado, novas oportunidades de negócios, as pressões
externas e a exigência de novas competências podem levar a uma redefinição do
negócio da empresa. Nesse caso, a organização deverá aprender, inovar e buscar
novos clientes ou oferecer novos produtos para os mesmos clientes.
A definição do negócio é extremamente necessária para dar um rumo na
empresa. Sem esta definição bem elaborada ficará difícil realizar um planejamento
estratégico eficiente e todos os seus componentes para serem definidos precisam de
uma clara definição do negócio da empresa.
A definição do negócio e a elaboração do planejamento estratégico definirão
também a estratégia do negócio reforçada por um bem elaborado sistema de
atividades que clareia e explica a mesma.
Todo esse conjunto de conceitos bem elaborado, consistente, claro para o
funcionário e para o cliente projetará a identidade e a proposta de valor da empresa.
Esse conjunto será divulgado ao mercado, criando o posicionamento da empresa.
Como o cliente vê e o que ele sente em relação ao produto e a marca da empresa?

11.1 A estratégia do negócio

Modelo criado por Michael Porter é um conjunto de atividades inter-


relacionadas e interdependentes que devem ser compatibilizadas com o
posicionamento e a competência distintiva da empresa, buscando a otimização e o
reforço mútuo dessas atividades criando-se assim a diferenciação do negócio e
viabilizando o sucesso da estratégia concebida.
É a fotografia da estratégia, ou seja, olhando para o sistema de atividades de
uma empresa este deverá mostrar claramente a estratégia do negócio através das
principais atividades da mesma.
As atividades principais são representadas pelos círculos sombreados. As
demais atividades chamadas de apoio são também importantes uma vez que
contribuem para a realização daquelas.
Uma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma atividade de apoio
e estas se inter-relacionam e se combinam sendo essa combinação única, diferente o
que garante que a estratégia da empresa seja difícil de ser copiada pelo concorrente.
Conseguir essa combinação eficiente para entregar valor ao cliente é a finalidade ao
se montar esse sistema.

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A Compatibilidade do sistema nos diz que:
- as atividades devem ser coerentes com o posicionamento do negócio,
- as atividades devem ser complementares,
- as atividades devem focar a otimização dos esforços,
- as atividades devem ser coerentes com a estratégia genérica escolhida.

A empresa deve focar, ou seja, concentrar seus esforços, recursos, tecnologia


e marketing na sua atividade principal (business core), naquela que ela tem
competência distintiva, para alcançar seus resultados.
Ela pode visar à diversificação, mas deverá saber fazer isso ao mesmo tempo
em que mantém o foco atual. Precisará privilegiar a maximização dos resultados do
negócio atual e viabilizar a criação de novos negócios. Os negócios atuais devem ser
analisados sob a perspectiva do incrementalismo, isto é, de sua otimização. A criação
de novos negócios precisa estar na prospecção e na inovação.
Razões para manter o foco no negócio:
Os recursos são limitados
A empresa não sabe fazer bem ou tão bom quanto ou melhor que o concorrente
Entrar em outra área diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito
pode ser prejudicial para o desempenho futuro
Mudar de área requer investimento para o crescimento e se esse dinheiro vier
do negócio principal poderá enfraquecê-lo
O cliente não conhece essa nova competência da empresa e demandará muito
esforço e dinheiro para comunicá-lo
Poderá causar confusão na mente do cliente. A empresa vende o que? É uma
empresa de?
Mudar de área terá que enfrentar a diferença de mercados e clientes que requer
tempo de aprendizado, esforço e recursos

12 MISSÃO: O PROPÓSITO DE EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

A missão é a expressão da razão de existência da organização, é a função que


ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do
ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de

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propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação
a outras no mesmo ramo de negócio.
Assim como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil
compreensão. No entanto, precisa conter as referências principais que nortearão as
definições estratégicas da organização. Na formulação da missão, devemos
responder a cinco perguntas básicas:
qual o negócio da organização?
quem é o seu cliente?
qual o escopo da organização?
qual a sua vantagem competitiva? O qual a sua contribuição social?
Ao elaborar a missão da sua organização, você pode contemplar os seguintes
escopos e exemplos no quadro abaixo
Escopos e exemplos para elaboração da missão.

Segundo Drucker (1992), elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e


arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias,
concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim uma empresa pode ser
administrada, visando a um ótimo desempenho. A definição de missão envolve
aspectos mais amplos que o lucro da organização.
Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro não é
a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e comportamentos da
organização e, sim, o seu teste de validade. Analise, no quadro 7, alguns exemplos
de missão.

13 OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO

Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada


de decisão na empresa. Segundo Serra, Torres e Torres (2004), os valores
organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e
importantes somente para os componentes da organização. A empresa decide por si
seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos
externos.
Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem
seguidos e, por isso, muitas vezes, incluem frases e conceitos que nem sempre são
passíveis de serem cumpridos. No entanto, essa circunstância não faz com que os
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valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem
seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas.
Os líderes são os principais patrocinadores pela prática cotidiana dos valores
das organizações, pois os valores precisam ser transformados em comportamentos
específicos e atitudes. Outro fator importante é que os valores precisam ser
consistentes com a história e a cultura da organização.

14 ANÁLISE DO AMBIENTE E CENÁRIO EXTERNO

Segundo Schwartz (1991), os cenários permitem analisar o longo prazo em um


mundo onde reina a complexidade. As tendências presentes no mundo de hoje em
dia influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade.
Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento para as descontinuidades
presentes na jornada para o futuro, para as mudanças que ocorrem no ambiente onde
vivemos. Só assim se estará preparado para a construção da organização do futuro
nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas.
Você agora vai desenvolver suas habilidades naquilo que as organizações
buscam fazer para analisar e compreender o ambiente externo e os cenários possíveis
que enfrentam. Em suma, estudará os elementos que formam o ambiente externo, a
saber: o ambiente geral e o setorial. Do primeiro, analisa-se o macro ambiente de
negócios, onde você entenderá a importância do desenvolvimento de cenários, junto
com a análise das tendências, ameaças e oportunidades do ambiente de negócios;
do segundo, por meio do modelo de análise do modelo das cinco forças competitivas
(Porter, 1980), investiga-se o microambiente no qual a organização está inserida.
O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a própria vida da
sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizações. Existem,
de maneira genérica, quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas:
ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômico. Você pode abordar
esses ambientes por meio de diferentes escopos. Por exemplo, se o estrategista
estiver analisando alternativas para p desenvolvimento de uma presença global de um
grande fabricante brasileiro de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente
geral de vários continentes e países, prestando mais atenção a fatores globais,
buscando oportunidades relacionadas a aquisições de empresas consagradas, que
dominam mercados estratégicos.

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Se estiver analisando estratégias de defesa dessa mesma empresa com
relação ao avanço de um novo entrante no segmento de cervejas no Nordeste
brasileiro, tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas
especificidades no caso nordestino. Ou seja, a definição do escopo da análise do
ambiente geral depende da abrangência que você quer dar ao trabalho que esteja
sendo desenvolvido.
Schwartz (1991) define cenários como configurações de um sistema ou
situação que se deseja conhecer, sempre vinculado a um período de tempo. Qual
deve ser o ponto de partida nesse processo?
Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas realizadas para
futuros qualitativamente distintos, a descrição dos caminhos que o ambiente de
negócios pode seguir é o ponto de partida, Essa descrição está baseada na evolução
das tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis quantitativas e
qualitativas. Os cenários, portanto, são desenhados a partir dos estudos das
tendências que impactam o ambiente geral e o setorial.
Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para a sociedade
brasileira atual. A tendência global do envelhecimento da população também atinge o
Brasil, e em 2020 a proporção de pessoas acima de 60 anos poderá, no Brasil, com
grande probabilidade, ser maior do que a de pessoas com menos de 15 anos. Quais
são as oportunidades e ameaças que você enxerga nesse cenário provável e como
sua organização reagirá a isso? E o que dizer da tendência da queda de natalidade,
que diminuirá a demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nos fundos
de pensão e na previdência pública brasileira? Com a tendência de envelhecimento
da população, conjugada com os avanços da biotecnologia no sentido de criar drogas
cada vez mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será o tamanho do
déficit previdenciário no futuro? Oportunidades e ameaças para quem?
Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses. O objetivo não é
acertar exatamente o que vai acontecer, até porque isso seria impossível, mas sim
identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a
organização possa estar preparada para elas. Com isso, estimula-se o raciocínio dos
estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. O objetivo não é eliminar a
incerteza, matéria-prima dos cenários, mas sim saber lidar com ela. Normalmente, as
organizações elaboram três cenários: o otimista, o intermediário e o pessimista. Eles
podem ser simples, contendo apenas a evolução das principais variáveis que
influenciarão o futuro, ou podem ser mais sofisticados, utilizando técnicas avançadas

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de prospecção. A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se
perceba o mais rapidamente possível o surgimento de novos fatores importantes para
o futuro.
Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas
organizações, de uma forma sistêmica. Veja, por exemplo, que as tendências que
estão surgindo para uma empresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora,
um banco ou uma universidade. E as tendências dessa época de transição, que é o
início do século XXI, podem estar afetando de maneira significativa o futuro de
inúmeras organizações, podem estar até mesmo destruindo o futuro de organizações
centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem vieram a prestai
seu primeiro serviço. Reflita sobre isso, com base em algumas tendências para o
século XXI que poderão impactar as organizações que estão impactando a maneira
de fazer negócios:
 Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais
acentuadas nos custos da tecnologia;
 Ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento
do mundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento;
 Crescente interdependência global, com aumento da dependência
tecnológica, tanto por parte de países quanto por parte das
organizações;
 Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural,
e não somente ideológicas ou econômicas;
 Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada
vez mais exacerbadas.
Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados,
produtos e organizações. O estrategista deve estar atento a elas e formular planos de
ação para lidar com esse ambiente em constante mudança.
A construção de cenários é importante porque permite aos estrategistas agir
com base em futuros prováveis e desconhecidos. É, basicamente, uma ferramenta
para discussão de ideias, que estimula a criação de um sistema estruturado para
monitorar tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto
futuro onde decisões relevantes terão que ser tomadas.

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