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Fonte: www.eletrica.ufpr.br/
O termo gerência de projetos são algumas vezes usados para descrever uma
abordagem organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contí-
nuos. Esta abordagem, mais conhecida como gerência por projetos, trata muitos as-
pectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles,
os conceitos de gerência de projetos. O conhecimento sobre gerência de projetos
pode ser organizado de muitas formas.
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O Contexto da Gerência de Projetos descreve o ambiente no qual o projeto
opera. A equipe de gerência do projeto deve compreender este contexto amplo – o
gerenciamento das atividades diárias do projeto é necessário, mas não suficiente.
Os Processos da Gerência de Projetos apresenta uma visão geral da intera-
ção entre os diversos processos de gerência de projetos.
As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos
Fonte: www.renatacollins.com/
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requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação, pla-
nejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de
mudanças do escopo.
Gerência do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para as-
segurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição
das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades,
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
Gerência do Custo do Projeto descreve os processos necessários para as-
segurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto
pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e con-
trole dos custos.
Fonte: www.fundacaofritzmuller.com.br/
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Gerência das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários
para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apre-
sentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo
certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informa-
ções, relato de desempenho e encerramento administrativo.
Gerência dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito
à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pela identifica-
ção dos riscos, quantificação dos riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e
controle das respostas aos riscos.
Gerência das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários
para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o
projeto. Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisi-
ções, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos
e encerramento do contrato.
CONCEITO DE QUALIDADE
Fonte: www.comunicacaoetendencias.com.br/
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des do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defei-
tos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na
quantidade certa.
O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.
Conceito de Produtividade
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez
menos. Produtividade = output/input
O cliente é o rei.
O preço é função de valor.
Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado
Produtividade = qualidade/custos
Produtividade = faturamento/custos
Conceito de competitividade
http://www.ibccoaching.com.br/
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Em resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de
pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um pro-
duto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concor-
rente.
SOBREVIVÊNCIA
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO CLIENTE)
Fonte: www.enfoquenet.com.br/
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Fonte: http://sathyasaiwithstudents.blogspot.com.br/ (imagem modificada)
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10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados
como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar,
delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal,
etc.]
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da
empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas
de todas as chefias. [Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de
alta direção, diretrizes de longo e médio prazo, metais anuais, etc.].
CONCEITO DE PROCESSO
Fonte: conceito.de/
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A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. Cada um deve com-
parar os seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto
houver diferença, haverá problemas!
CONCEITO DE CONTROLE
Fonte: www.vacpa.org.vn/
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a. alterar a meta
b. alterar o método
PLAN [planejar]
1. estabelecer metas sobre itens de controle
2. estabelecer método para atingir as metas
DO [executar]
1. educar e treinar
2. executar a tarefa (coletar dados)
CHECK [verificar]
Verificar os resultados da tarefa executada
ACTION [atuar correlativamente]
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Ciclo PDCA para melhorias PLAN
1. identificação do problema
2. observação
3. analise do processo
4. plano de ação
DO
Ação
CHECK
Verificação
ACTION
Padronização
Conclusão
Fonte: www.blogsnc.com.br/
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As seguintes são básicos no TQC:
1. O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar muito Para
sua vida.
2. Todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de pensar
[i.e., eu era um operador da máquina, hoje gerencio a máquina]
3. Aprimorar o recrutamento e seleção para Ter um quadro mínimo mas
ótimo.
4. Educar e treinar as pessoas de tal forma a transformá-las nos " melhores
do mundo".
5. Reter pessoas na empresa de tal forma que a empresa faça parte do
projeto de cada um.
6. Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua em-
presa.
Filosofia de Maslow:
1. O homem tem uma natureza superior que é instintiva.
2. Esta natureza humana tem uma característica profundamente holística.
Ele afirma que " ... já é possível rejeita firmemente a crença desesperadora de que a
natureza humana é má", " As empresas devem ser vistas como organizações que tem
como missão maior satisfazer as necessidades do ser humano – quem fizer isto da
melhor maneira ganhara o lucro desejado"
O que fazer:
1. É necessária uma política de estabilidade no emprego e política salarial
justa.
2. Dar salário básico suficiente + um bônus que é o função do lucro da
empresa.
3. Promover autoestima, satisfazer ego e auto realização.
4. Promover educação e treinamento contínuos.
5. Discutindo com grupo "visão de futuro".
6. Não depende somente no aumento de salário, não é suficiente. [Que
você está fazendo? cortando pedras ...outro respondeu construindo uma catedral.]
7. Delegação é a base da educação.
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8. As pessoas devem sentir a necessidade de treinamento, tem que dese-
jar serem treinado.
9. Motivação => [treinamento em grupo + treinamento no trabalho + auto-
desenvolvimento] => Desenvolvimento de habilidades
10. Medir o efeito de treinamento. O lema é: Educa – Treina – Faz.
11. O chefe deve ser uma pessoa integra, que busca sempre a verdade, que
sempre quer melhorar, ele induz nos seus subordinados este sentimento sem pala-
vras.
O gerenciamento do crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de
acordo com o método PDCA
- Educação e treinamento
-Conceito de educação no mundo globalizado.
Educação e treinamento é um "processo de comunicação do conhecimento".
Sem comunicação não existe conhecimento. O "processo de comunicação" consta de
três partes:
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Currículo
Instrutor
Ambiente
SISTEMAS DE AVALIAÇAO
O QUE WHAT
QUANDO WHEN
QUEM WHO
ONDE WHERE
PORQUE WHY
COMO HOW
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AUDITORIA: CONCEITO
ASPECTOS IMPORTANTES
- O componente humano
- Divisão do trabalho
- Habilidades e conhecimento
- Coordenação e Controle dos processos administrativos em geral
- Tipos de atividades
- Atividades delimitadas entre os integrantes.
- Orientadas para o alcance de resultados
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PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
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atividades de planejamento, organização (estruturação), direção, controle e coorde-
nação.
O ambiente geral das organizações pode ser visto como constituído de forças
indiretas do ambiente externo. As forças indiretas do ambiente externo podem afetar
os administradores porque influenciam o clima onde a organização atua. Estas forças
são o ambiente econômico, o ambiente tecnológico, o ambiente sociocultural, o
ambiente político-legal e o ambiente internacional.
1 - O ambiente das tarefas é constituído por: Clientes, Competidores, For-
necedores, Reguladores e Parceiros estratégicos.
2 - O ambiente interno das organizações é formado por: Proprietários, Em-
pregados, Administradores e Ambiente físico.
As organizações modernas são moldadas por componentes do ambiente. Ne-
nhuma organização pode ignorar o ambiente que se situa que contém oportunidades
e ameaças. As oportunidades: mercados, recursos e outras condições externas que
as organizações podem explorar para crescer e prosperar. As ameaças podem surgir
de novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela atua, outras
ameaças são constituídas pelas condições legais ou políticas, mudanças demográfi-
cas.
As organizações respondem às incertezas do meio através de um conjunto de
realizações baseadas em: informação administrativa, mudança estratégica, fusão,
aquisição, aliança, projeto organizacional, influência direta.
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Fonte: http://slideplayer.com.br/
Fonte: www.slideshare.net/
A ética não é prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como
se comportar de modo moral ou ético em todas as situações. Os Códigos de conduta
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quando documentados, são escritos como políticas das empresas e servem de orien-
tação geral de comportamento, entretanto as interpretações dessas orientações va-
riam de um indivíduo para outro.
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Graus de Responsabilidade Social (Estratégias)
Fonte: http://slideplayer.com.br/
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Fonte: es.slideshare.net/
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PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL
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Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia
da organização.
Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo. É o princípio de comando.
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem mate-
rial e humana.
Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa perma-
necer num cargo tanto melhor.
Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Elementos da Administração
Urwinck Gulick
Investigação Planejamento
Previsão Organizar
Planejamento Assessoria
Organização Direção
Comando Coordenação
Controlar Informação
Orçamento
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ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK
Fonte: blogteoriapana.wordpress.com/
- Investigação
- Previsão
- Planejamento
- Organização
- Coordenação
- Comando
- Controle
Fonte: pgpedia.com/
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-Planejamento (planning), organização (organizing), assessoria (staffing), dire-
ção (directing), coordenação (coordinating), informação (reporting), orçamento (bud-
geting).
Fonte: http://slideplayer.com.br/
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Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu ne-
gócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e
adapta os meios aos fins.
Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em
conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabe-
lecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir
a ocorrência.
"A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está aconte-
cendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do
que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios
ou formulas que garantam uma liderança bem-sucedida."
Há quem afirme que os primeiros estudos sobre liderança surgiram em 1904,
mas na realidade os estudos mais sérios, com fundamentação científica neste campo,
datam da década de 1920 a 1930, quando se iniciaram as célebres observações nas
fábricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos.
A liderança é um aspecto da administração. É um mecanismo capaz de harmo-
nizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização. É um pro-
cesso abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na
família, na escola, na empresa enfim, em todas as integrações sociais. Ela se mani-
festa sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o comporta-
mento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar objetivos.
Ao analisarmos o campo desta relação, denominada liderança, percebemos
que ainda há muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo
sentido social e psicológico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concep-
ções, o que dificulta razoavelmente a sua compreensão.
Considerações retratadas aqui, aparentemente diversas, fluíram com a leitura
de alguns autores, cujas abordagens, aqui apresentadas, servirão como ponto de par-
tida para nossas observações e conclusões.
Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração mo-
derna, “o líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las
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em benefício dos bons propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece
regras para os outros, mas quando você traça regras muitos exigentes para si próprio."
Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p.3) "liderança é a influência inter-
pessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação para
consecução de objetivos comuns." Essa liderança não seria apenas no sentido hie-
rárquico chefia x subordinado, mas em qualquer situação em que uma pessoa exerça
influência sobre outra.
Fielder & Chemers (1981, p.3) afirmam que: "liderança é a tomada de iniciativas
que resultam num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada para a solução
de problemas mútuos."
Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderança como um “processo re-
cíproco de mobilização de recursos econômicos, políticos e outros, vivido num con-
texto de cooperação e conflito, por pessoas que possuem certas motivações e valores,
para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos líderes e seus
seguidores."
Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança:
a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao
líder e ao grupo;
b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir
uma integração do esforço e;
c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais
e informais.
Isto nos leva a crer que em princípio a liderança não é outra coisa senão a
função exercida pelo líder. O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Por-
tanto, a proeminência e a influência são duas condições essenciais à caracterização
do líder. Podemos, assim, dizer que liderar é conduzir uma pessoa ou grupo a agir de
determinada maneira em uma determinada situação.
Consequentemente, diante destas análises, deduzimos que se pode aprender
a liderar e que, para liderar não bastam, apenas, as qualidades do líder, é necessário
haver uma situação onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores prepon-
derantes.
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Outro aspecto a considerar neste estudo, diz respeito aos tipos de liderança,
que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos através dos se-
guintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivíduos;
modo de ser do grupo propriamente dito; situação e; personalidade do chefe.
Dentre os vários tipos de liderança, achamos oportuno fixar os três seguintes:
democrático, autocrático e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se
aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expõe algumas característi-
cas destes estilos de liderança:
Como vimos nos resta uma curiosidade. Qual será o tipo de liderança mais
adequado as unidades de informação? Antes de fazermos algumas considerações
desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situa-
ções, a liderança autocrática é a mais adequada; sob certas situações, a liderança
democrática é a melhor; sob determinadas condições, a liderança liberal é a melhor."
Podemos afirmar que o líder deve saber a cada momento, escolher determi-
nada solução para certa situação e, ter sempre em mente que: liderança autocrática
não significa ditadura; liderança democrática não é por tudo a voto; liderança liberal
não significa ausência de liderança. A liderança é específica em relação à situação
que no momento se investiga. Aparentemente difícil esta adaptação, no entanto o pro-
fissional da saúde para exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade,
basta mudar o modo de agir.
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Diante destas considerações podemos afirmar que a sobrevivência, o pro-
gresso e o êxito das unidades de informação estão relacionados diretamente com a
função da liderança, tendo o profissional da saúde, um papel preponderante nesse
processo.
TIPOS DE LÍDER
Fonte: http://noticias.universia.com.br/
Fonte: crecer-consultores.com
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Muitos condenam esta postura, e acham inválido este tipo de comportamento.
Sua origem remonta da antiguidade. Apesar de este comportamento ser considerado
inadequado, o seu uso tem provado certa eficiência em algumas ocasiões, e com certo
tipo de pessoas lideradas.
Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deve-
res e que não quer colaborar nem assumir responsabilidades.
Fonte: sandrocan.wordpress.com/
Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder
democrático é de suma importância para o progresso da organização.
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Fonte: http://www.jrmcoaching.com.br/
Fonte: slideplayer.com.br/slide/
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LÍDER EMERGENTE - diz respeito àquele que surge e assume o comando por
reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente
relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde
determinadas ações devem ser traçadas de imediato.
Fonte: http://tipologias.net/
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organizações vivas e flexíveis. Acreditamos assim, que a ação do profissional da sa-
úde, como líder, somado às variáveis: atualização do acervo, diversidade de produtos
e servidos ofertados, satisfação dos clientes e dos profissionais são elementos de
relevância para o progresso e o êxito das unidades de informação.
As mudanças organizacionais são processos amplos e complexos, e porque
não afirmar necessários para que uma organização sobreviva neste contexto. Muitos
concordam que o princípio de sucesso não se dá apenas no nível econômico e tecno-
lógico. Atualmente não há dúvidas, que a liderança é considerada um mecanismo efi-
caz e competitivo para a organização.
Para remate final deste estudo, o que pode instigar discussões mais aprofun-
dadas acerca do mesmo, consideramos alguns pontos básicos que servem de delimi-
tadores do assunto em pauta:
a) O êxito da liderança está diretamente relacionado com as relações interpes-
soais, com o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas
ao grupo, à situação e aos propósitos comuns;
b) só há liderança quando existe autoridade consentida;
c) não é suficiente querer ser líder; é preciso saber liderar;
d) nenhum estilo de liderança é o mais adequado, cada estilo é provavelmente
eficaz sob um dado conjunto de condições dependente dos requisitos da realidade
percebida pelos líderes.
Portanto, todos os profissionais engajados no contexto informacional devem
considerar o fenômeno de liderança nas decisões gerências. Muitos líderes das uni-
dades de informação só se preocupam com a rotina de seus cargos e os desempe-
nham sem imaginação. É necessária uma maior sensibilização para esta causa pois,
a liderança pode ajudá-los a tornar o trabalho informacional mais eficaz.
Eis algumas sugestões de compromissos de liderança para profissionais que,
estão preocupados em acompanhar as mudanças e encontrar caminhos alternativos
para que as unidades de informação sobrevivam aos desafios do novo século:
a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos;
b) pressentir o futuro, recrutar outras pessoas e fomentar a colaboração;
c) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas vitórias,
reconhecer as contribuições individuais e comemorar as realizações.
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Em suma captamos que existindo maior liberdade de ação e participação ma-
ciça do grupo, todos terão maiores oportunidades de êxito. Para isto, é necessário que
o profissional da saúde seja um líder participativo, aberto, flexível em seu comporta-
mento, inovador nas suas decisões e que resgate o processo da liderança para culti-
var a objetividade, a determinação, o autocontrole e a autoconfiança na busca cons-
tante de bons resultados.
Sem dúvida, podemos afirmar que este assunto é muito amplo, motivo pelo
qual não podemos esperar que o profissional da saúde se familiarize de imediato.
Entretanto, não há razão para que ele não conheça os enfoques essenciais da lide-
rança discutidos neste estudo que consideramos limitados, mas suficientes para ini-
ciar um trabalho, considerável sobre o tema, nas unidades de informação. Até mesmo
porque, em qualquer área do conhecimento conhecer não basta. É preciso que o pro-
fissional seja capaz de colocar o conhecimento em prática.
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BIBLIOGRAFIA
AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o Sucesso do TQM. Porto Ale-
gre: Artes Médicas, 1997.
GARVIN, David A. Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge, New
York: The Free Press, 1988.
O’BRIEN, J. Value analysis in design and construction. New York: McGraw Hill,
1976.
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PORTER, M. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e con-
corrência, 8 ed. Rio de Janeiro: Campos, 1991.364p
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