UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO DE GESTAO DE RECURSOS HUMANOS

Dina Fernando
Paulo de Jesus Pães

Modelo de conhecimento empresarial de

Davenport e Prusak.

Beira

2024
 Dina Fernando
Paulo de Jesus Pães

Modelo de conhecimento empresarial de Davenport e

Prusak

Trabalho de pesquisa, a ser apresentado

no Departamento de Economia e Gestão
(EG), Curso de Gestão de Recursos
Humanos com habilidades em (HST), na
disciplina de Estudo Contemporâneo de

Gestão com Carácter avaliativo .

Orientador: Dr. Mateus Sengueranhe

Beira

2024
Índice
CAPÍTULO I. ............................................................................................................................ 4

1.1. Introdução ....................................................................................................................... 4

1.2. Objetivos ......................................................................................................................... 4

1.3. Objetivo geral ................................................................................................................. 4

1.4. Objetivos específicos ...................................................................................................... 4

1.5. Metodologia .................................................................................................................... 4

CAPÍTULO II ............................................................................................................................ 6

2.1. Modelo de conhecimento empresarial de Davenport e Prusak ....................................... 6

2.2. Definição dos termos ...................................................................................................... 6

2.3. Modelo de Davenport e Prusak ....................................................................................... 7

2.4. O mercado do conhecimento .......................................................................................... 7

2.5. Processos de gestão conhecimento ................................................................................. 9

2.5.1. A geração do conhecimento ..................................................................................... 9

2.5.2. Codificação e condensação do conhecimento ........................................................ 10

2.5.3. Transferência do conhecimento ............................................................................. 10

3. Conclusão ..................................................................................................................... 14

Referência Bibliográficas ........................................................................................................ 15

CAPÍTULO I.

1.1. Introdução

O presente trabalho que tem como tema Modelo de conhecimento empresarial de

Davenport e Prusak, tem como destaque O cenário empresarial contemporâneo é
caracterizado por uma imensa quantidade de informações que circulam e são geradas
diariamente dentro das organizações. Diante desse contexto, a gestão eficaz do conhecimento
tornou-se uma prioridade para as empresas que buscam se manter competitivas e inovadoras
em seus respectivos mercados. Nesta caso explora-se os principais conceitos e componentes
do Modelo de Conhecimento Empresarial de Davenport e Prusak. Analisaremos como esse
modelo se tornou uma referência no campo da gestão do conhecimento e como pode ser
aplicado para promover a aprendizagem, a inovação e a vantagem competitiva nas
organizações. Um dos modelos mais influentes e amplamente reconhecidos na área de gestão
do conhecimento é o proposto por Davenport e Prusak. Tomando como base a ideia de que o
conhecimento é um ativo estratégico fundamental, Davenport e Prusak desenvolveram um
modelo abrangente para compreender e gerenciar o conhecimento dentro das organizações.

1.2. Objetivos

1.3. Objetivo geral

 Compreender o Modelo de conhecimento empresarial de Davenport e Prusak.

1.4. Objetivos específicos

 Analisar o mercado de conhecimento e descrever os processos de gestão de
conhecimento.
 Avaliar a gestão do conhecimento segundo Terra e suas dimensões.

 Descrever a contribuição da aprendizagem tanto para a organização como para o

indivíduo.

1.5. Metodologia

Método
É o caminho pelo qual se chega a um determinado resultado, ainda que esse caminho não
tenha sido focado ou concretizado. Para realizar este trabalho baseei-me no método
bibliográfico que é efetivada na base dos livros e uma gama de fenómenos muito amplos.
Métodos: Conforme LAKATOS e MARCONI (1992) método é o conjunto das atividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e económia, permite alcançar o objetivo -
conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decisões do cientista. Para a realização do trabalho, será usado o método
(Bibliográficos)

 Método Bibliográfico: LAKATOS E MARCONI (1982) afirmam que o método

bibliográfico possibilita na buscade manuais já tornadas públicas em relação ao tema
de estudo, desde publicações avulsas, revistas, livros, pesquisas, monográficas.
CAPÍTULO II

2.1. Modelo de conhecimento empresarial de Davenport e Prusak

2.2. Definição dos termos

O conhecimento, segundo Davenport e Prusak (1998), inclui reflexão, síntese e

contexto, reside na mente humana, é de difícil estruturação, transferência ou de ser capturado
por máquinas. Para os autores (1998, p. 6),

Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar
embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas
e normas organizacionais.

Para Uribe, Jimenez e Jiménez (2008), o conhecimento representa o activo

organizacional mais importante devido a sua capacidade de gerar maior valor agregado e de
atender com eficiência as constantes mudanças nas necessidades de seus clientes e/ou
usuários. Para os autores, o conhecimento é o resultado de um processo de interação mental
sinérgica, em um dado momento de informação; habilidades, crenças, modelos mentais,
habilidades e experiências em um contexto específico, desenvolvido por uma pessoa ao tomar
uma decisão que leva a uma ação, a fim de resolver um problema ou satisfazer uma
necessidade e, assim, contribuir para o desenvolvimento humano.

Para Davenport e Prusak (1998), Gestão do Conhecimento é um conjunto integrado de

ações que visam identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o ativo de informações de
uma organização. Estas informações podem estar sob a forma de banco de dados, documentos
impressos, e outros meios, bem como em pessoas através de suas experiências e habilidades.
Para estes autores, na prática, a Gestão do Conhecimento inclui a identificação e o
mapeamento dos activos intelectuais ligados à organização, a geração de novos
conhecimentos para oferecer vantagens na competição pelo mercado e tornar acessíveis
grandes quantidades de informações corporativas, compartilhando as melhores práticas e a
tecnologia que torna possível isso tudo, as denominadas Ferramentas para Gestão do
Conhecimento.

Conhecimentos Compreender o conceito básico da gestão do conhecimento e os tipos de

conhecimento.
Habilidades Reconhecer relação entre conhecimento tácito e explícito, considerando uma
forte importância para a competitividade das organizações.

Atitude Incluir o conhecimento científico e saber aplicar por meio da ação a gestão do
conhecimento.

2.3. Modelo de Davenport e Prusak

Este modelo foi defendido por Davenport e Prusak. Segundo Camara, Guerra e
Rodrigues (2010), citando Davenport, o conhecimento nas organizações, costuma estar
embutido não só em documentos ou repositórios, mas também nas rotinas, processos, práticas
e normas organizacionais, de tal forma que este modelo defende as organizações como
autênticos mercados onde se transacciona o conhecimento.

2.4. O mercado do conhecimento

Para Camara, Guerra e Rodrigues (2010), citando os mentores do modelo, as
organizações comportam-se como mercados de conhecimento, onde as pessoas assumem três
papéis:

 Como compradoras do conhecimento: quando procuram conhecimentos para resolver

problemas.
 Como vendedoras do conhecimento: quando têm uma reputação no mercado interno
como tendo um conhecimento substancial sobre um determinado processo ou assunto.
 Como correctoras: quando colocam em contacto, vendedores e compradores, e no
fundo fazem conexões entre aqueles que precisam e os que têm conhecimento.
Na óptica destes autores, o mercado do conhecimento tem mecanismos da fixação do
preço e do pagamento. “Os compradores e os vendedores do conhecimento transaccionam-no,
pois acreditam que ganham com a transacção” (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2010, p. 634).
Assim, existem três factores que operam no pagamento neste mercado do conhecimento. Em
ordem de importância, do mais importante para o menos importante, estes factores são:

 Reciprocidade: um trabalhador conhecedor – no seu papel de vendedor – dedicará

tempo e esforço de compartilhar o conhecimento e a fazer o seu papel de vendedor, na
expectativa de que quando necessitar de conhecimento, ou seja, quando for
comprador, este lhe será facilitado.
 Reputação: o vendedor de conhecimento quer ser reconhecido como alguém possuidor
de conhecimento e de valiosa especialização, ganhando uma reputação de ser um
conhecedor disposto a compartilhar o seu conhecimento.
  Altruísmo: alguns indivíduos precisam ajudar os outros e partilham o conhecimento
altruisticamente. O altruísmo do conhecimento é uma realidade nas empresas e pode
ser incentivado.
Estes três elementos são afectados pela confiança, tal como nos dão conta Camara,
Guerra e Rodrigues (2010, p. 635), ao afirmarem que “no mercado do conhecimento, a razão
ou o incentivo para compartilhar o conhecimento exige um ambiente de confiança, que
estimule essas transacções”.

Para que o mercado do conhecimento funcione eficazmente, é necessário identificar e

actuar sobre as suas potenciais ineficiências e patologias. Segundo Camara, Guerra e
Rodrigues (2010), citando Davenport e Prusak (1998), as ineficiências do mercado do
conhecimento referem-se principalmente a três factores:

 Informação limitada do mercado do conhecimento – onde está o conhecimento, como

chegar a ele e o seu “preço”. Ou seja, não se conhecem os detentores de conhecimento
e não há ideia cimo chegar a ele;
 Conhecimento assimétrico entre os elementos do mercado – sobre um tema, uns têm
conhecimento a mais e outros tem conhecimentos a menos;
 Conhecimento localizado – já que as pessoas tendem a ir buscar o conhecimento em
quem lhes está próximo, o conhecimento tenderá a ficar localizado
Este modelo trata a gestão como um mercado de conhecimento. Para Devenport e
Prusak (1998), nesse modelo existem três atores fundamentais para a disseminação e
colaboração com o conhecimento, conforme tabela 1. São eles os vendedores, compradores e
agenciadores do conhecimento, a seguir apresenta-se a estrutura desse modelo e
posteriormente explanarão as funções de cada ator.

Modelo Estrutura

Geração

Mercado do conhecimento Codificação

Transferência
2.5. Processos de gestão conhecimento

Na óptica de Camara, Guerra e Rodrigues (2010), citando Davenport e Prusak (1998),

qualquer organização que ambicione ter uma gestão do conhecimento precisará de executar
adequadamente os seguintes três processos da gestão do conhecimento: geração do
conhecimento; codificação e condensação do conhecimento; e transferência do conhecimento.

2.5.1. A geração do conhecimento

A geração do conhecimento refere-se a actividades que visam gerar consciente e

intencionalmente o conhecimento com o objectivo de aumentar o stock do conhecimento
organizacional. Assim, há cinco modos de gerar conhecimento: aquisição, recursos dedicados,
fusão, adaptação e construção de redes do conhecimento.

 Aquisição: as organizações podem adquirir o conhecimento através da compra de uma

outra empresa, ou contratar indivíduos que o possuam, bem como podem optar por
alugar esse conhecimento no exterior. Esse “ aluguer” pode ser proporcionado pelo
apoio de investigações nas universidades ou pela contratação de consultores.
 Dirigir recursos: criação de unidades que empreendem a pesquisa e o
desenvolvimento.
 Fusão: pode ocorrer quando os indivíduos e grupos diferentes com especializações e
perspectivas diferentes se reúnem para trabalhar num problema ou num projecto.
 Adaptação: ocorre quando a organização responde a novas condições do seu ambiente
externo. Neste caso, a geração do conhecimento é um resultado da adaptação da
empresa às acções da concorrência, ou a alterações económicas ou tecnológicas
significativas. Os recursos mais importantes para esta adaptação são os trabalhadores
da empresa que possam adquirir rapidamente o novo conhecimento e que tenham a
abertura para aprender novas competências.
 Redes: são redes de pessoas da organização que compartilham interesses comuns no
trabalho, enfrentam problemas comuns e que estejam motivados a trocar/compartilhar
o seu conhecimento. Assim, a organização pode procurar formalizar estas redes
informais auto-organizadas que se vão formando nas diversas áreas da empresa.
2.5.2. Codificação e condensação do conhecimento

O objectivo da codificação é apresentar o conhecimento numa forma que o torne

acessível àqueles que precisam dele. A codificação define-se como “literal transformação do
conhecimento em código tornando-o inteligível e o mais claro, portátil e organizado possível”
(Camara, Guerra e Rodrigues 2010, p. 636). Para estes autores existem quatro princípios
básicos que devem guiar a codificação do conhecimento numa organização:

 A gestão de topo terá que decidir a que objectivos de negócio o conhecimento

codificado irá servir (por exemplo, se a empresa tem por objectivo estratégico o
relacionamento com os seus clientes, deve optar por codificar o conhecimento ligado a
clientes);
 A gestão de topo deve poder identificar, do diverso tipo de conhecimento existente na
organização, qual é o apropriado para alcançar estes objectivos;
 Os gestores do conhecimento devem avaliar o conhecimento segundo a sua utilidade e
adequação à codificação;
 Os codificadores devem identificar um meio apropriado para a codificação e
distribuição.
O processo de codificação é algo complexo e difícil. A este respeito, Camara, Guerra e
Rodrigues (2010), argumentam que a codificação do conhecimento tácito existente nas
organizações é igualmente muito difícil, pois limita-se a encontrar quem o possui e, quando o
outro necessita desse conhecimento é encaminhado para o detentor do conhecimento
incentivando ambos a interagir. Deste modo, os autores que temos vindo a referenciar, citando
os mentores do modelo, chamam a atenção para o facto de que um mapa de conhecimento
(como por exemplo, um mapa tipo páginas amarelas ou uma base de dados organizados numa
internet) pode ser elaborado na empresa para indicar o conhecimento, mas não o contém. Por
isso, sugerem que o desenvolvimento de um mapa de conhecimento pressupõe localizar os
conhecimentos importantes dentro da organização e depois publicar num meio (quadro,
intranet, folha de papel) que mostre aos colaboradores onde está localizado o conhecimento.
Deste modo, o mapa do conhecimento funciona muitas vezes como um levantamento do
conhecimento, servindo como guia de onde está localizado o conhecimento na organização.

2.5.3. Transferência do conhecimento

As organizações, ao se comportarem como mercados do conhecimento, devem criar

espaços e lugares no mercado onde estas trocas e partilha do conhecimento possam
acontecer.Camara, Guerra e Rodrigues (2010), objectivam que grande parte da transferência
do conhecimento acontece nas conversas pessoais. Assim, os meios eficazes para transferir
conhecimento que sugerem são os seguintes (1) que as empresas tenham espaços específicos
para pausas de café, copas, bebedouros onde as conversas espontâneas possam ocorrer, pois
proporcionam momentos de transferência de conhecimentos singulares; (2) desenvolver
acções em que os colaboradores interajam ou se reúnam para discutir e interagir
informalmente, como passeios/visitas promovidos pela empresa, etc; e (3) a existência de
momentos formalmente criados pela empresa com o objectivo de partilhar conhecimento.

De acordo com Mota e Targino (2013), Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), ao
desenvolverem seu modelo, denominado Enabling Knowledge Creation (EKC), fazem uso do
conceito „habilitar a criação de conhecimento‟ que tem como foco as pessoas, seus
relacionamentos e a colaboração que estabelecem, muitas vezes decorrentes de suas
conversas. As etapas do EKC, segundo Mota (2011), são:

1) Instilar a visão do conhecimento: destaca as atividades que devem ser realizadas com
os colaboradores da organização;
2) Gerenciar as conversas: as conversas devem ser gerenciadas porque o diálogo é o
centro de toda atividade de conhecimento;
3) Mobilizar os ativistas do conhecimento: tem como objetivo conscientizar as pessoas
que foram identificadas como líderes na criação de conhecimento na organização;
4) Criar o contexto adequado: visa criar um ambiente propício para a criação de
conhecimento; e
5) Globalizar o conhecimento local: tem a finalidade de divulgar o conhecimento, criado
localmente, para todos os interessados, inclusive entre empresas parceiras.
Para Probst, Raub e Romhardt (2002), a implantação da GC se dá por meio de um
ciclo composto de seis processos que se inter-relacionam, denominados “Elementos
Construtivos da Gestão do Conhecimento”: (1) Identificação do conhecimento: mapeamento
de habilidades e potencialidades; (2) Aquisição de conhecimento: mediação das relações com
clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros que são importantes fontes de conhecimento
para as organizações; (3) Desenvolvimento de conhecimento: geração de novas habilidades,
novos produtos, novas ideias e processos mais eficientes; (4) Compartilhamento do
conhecimento: transformação de informações ou experiências individuais em recurso
disponível para ser utilizado pela organização toda; (5) Utilização do conhecimento: fazer
com que conhecimento seja utilizado nas atividades diárias da organização para o
desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis; e (6) Retenção do conhecimento:
estruturação sistemática de processos de seleção, armazenagem e atualização de
conhecimento.

Camara, Guerra e Rodrigues (2010), citando Davenport e Prusak fazem uma diferença
clara entre transferência formal e informal do conhecimento, reforçando o papel da
transferência informal como um bom medidor da orientação do conhecimento de uma
empresa.

Camara, Guerra e Rodrigues (2010), parafraseando Davenport e Prusak fazem

referência a vários factores associados à cultura da empresa que são inibidores, causando
atrito à transferência de conhecimento, não deixando de apresentar soluções possíveis.
Pormenores na figura abaixo:

Figura 2: Atritos que inibem a transferência de conhecimentos e possíveis soluções

Atrito Solução possível

Falta de confiança mútua Construir relacionamentos e confiança

mútua

através de reuniões face a face

Diferentes culturas, vocabulários e quadros Estabelecer um consenso através de

de referência educação, discussão, publicações, trabalho
em equipa e dotação de funções

Falta de tempo e de locais de encontro Criar tempo e locais para transferências do

conhecimento, feiras, salas de convívio,

relatos de conferências

Status e recompensas vão para os Avaliar o desempenho e oferecer incentivos

possuidores do conhecimento
Comparticipados

Falta de capacidade de absorção dos Educar os colaboradores para a

receptores do conhecimento flexibilidade;

proporcionar tempo para a aprendizagem;

 basear as contratações na abertura de ideias

Crença de que o conhecimento é Estimular a aproximação não hierárquica do

prerrogativa conhecimento; a qualidade das ideias é mais

de determinados grupos, sindroma de “não importante que o cargo da fonte

foi inventado aqui”

Intolerância com erros ou necessidade de Aceitar e recompensar erros criativos e

ajuda
colaboração, não há perda de status por não
se saber tudo
CAPÍTULO III

3. Conclusão

O Modelo de Conhecimento Empresarial proposto por Davenport e Prusak é uma

ferramenta valiosa para compreender e gerenciar o conhecimento dentro das organizações. Ao
longo deste estudo, exploramos os principais conceitos e componentes desse modelo e sua
relevância para o contexto empresarial contemporâneo. Uma das principais contribuições do
modelo é sua abordagem holística, que reconhece o conhecimento como um ativo estratégico
essencial para o sucesso organizacional. Davenport e Prusak destacam a importância de
capturar, compartilhar e aplicar o conhecimento de forma eficaz para impulsionar a inovação,
a aprendizagem e a vantagem competitiva. Além disso, o modelo enfatiza a importância da
cultura organizacional, da tecnologia da informação e dos processos de negócios na gestão do
conhecimento. Ele oferece uma estrutura abrangente para entender como esses elementos
interagem e influenciam a criação e o uso do conhecimento dentro da organização. Ao aplicar
os princípios do Modelo de Conhecimento Empresarial, as organizações podem melhorar sua
capacidade de adaptar-se às mudanças do mercado, resolver problemas complexos e tomar
decisões estratégicas fundamentadas
Referência Bibliográficas

Davenport, Thomas H.; Prusak, Laurence. (19980. Conhecimento Empresarial; como as

organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus. 237p.

Lakatos, E. M. e Marconi, M. A. (2003) Fundamentos da Metodologia Científica. 5a. ed. São

Paulo: Atlas,.