Competencias, Carreiras e Inovações - Apostila

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CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

PORTARIA Nº 1.004 DO DIA 17/08/2017
MATERIAL DIDÁTICO
COMPETÊNCIAS, CARREIRAS E
INOVAÇÕES
0800 283 8380

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SUMÁRIO
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................... 3
UNIDADE 2 – COMPETÊNCIAS ................................................................................ 5
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES ..................................................................................... 5
2.2 TIPOS DE COMPETÊNCIAS ...................................................................................... 7
2.3 INDICADORES DE COMPETÊNCIA ............................................................................. 9
UNIDADE 3 – CONHECIMENTOS X RH X GESTÃO ORGANIZACIONAL............. 11
UNIDADE 4 – CARREIRAS ...................................................................................... 16
4.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES ................................................................................... 16
4.2 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS............................................................................ 17
4.3 TIPOS DE CARREIRAS .......................................................................................... 19
4.4 COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS PARA A CARREIRA ................................................ 21
4.5 APLICANDO A MATRIZ SWOT NA GESTÃO DE CARREIRAS ....................................... 23
4.6 CAMINHO PARA O SUCESSO PESSOAL ................................................................... 25
UNIDADE 5 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ....................................................... 30
5.1 AS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS .............................................................................. 30
5.2 A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ................................................................................ 36
5.3 TREINANDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO ...................... 44
5.4 O FEEDBACK NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ....................................................... 51
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 59
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO
Competências, conhecimentos, carreira, inteligência emocional são alguns
dos elementos que compõem a extensa área que lida com os recursos humanos nas
organizações e, portanto, fazem parte da rotina da gestão de pessoas.
A globalização é um fenômeno que traz no seu bojo as mais diversas
implicações, seja para a economia, seja para a sociedade de maneira geral. No
contexto das organizações, estas se deparam com aumento da competitividade,
necessidades de aumentar os lucros e diminuir custos.
Tanto as relações produtivas quanto as trabalhistas e mercadológicas vem
sendo revista desde fins do século XX e, hoje, dentre os avanços, percebemos que
as pessoas são vistas como o maior capital da empresa.
Na Era da Informação, o capital que passa a ter maior importância nas
análises estratégicas é certamente aquele que circunda ativos intangíveis como o
capital humano. Devido a essa gradativa importância, nota-se que se desenvolve
dentro das organizações um total deslocamento dos ativos tangíveis e físicos para
os ativos intangíveis e abstratos (BAUTZER, 2006).
O conhecimento e as competências que elas vão acumulando ao longo de
suas experiências somam-se de tal maneira que realmente elas passam a ser as
maiores promotoras de si mesmas e peça fundamental na engrenagem
organizacional.
Pois bem, conceitos e definições, tipos de competência e suas relações com
o conhecimento são os primeiros temas que estudaremos. Na sequência,
apresentamos algumas reflexões sobre as carreiras e, por fim, vamos discorrer
sobre a inteligência emocional.
De maneira bem ampla e geral, utilizamos ‘carreira’ para nos referirmos à
mobilidade ocupacional (caminho trilhado por um executivo, por exemplo) quando se
trata de uma carreira de negócios, ou, estabilidade ocupacional quando nos
referimos à carreira como profissão (a carreira militar, por exemplo).
Em ambas as situações, a ideia é de um caminho estruturado e organizado
no tempo e no espaço que pode ser percorrido por alguém.
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O último tópico, A inteligência emocional, se traduz em uma inovação no

ambiente organizacional por um simples fato que podemos traduzir na fala de Daniel
Goleman:
As empresas não estão abrindo mão da inteligência e do talento em nome

da boa convivência. Elas estão aliando bem os dois conceitos. Sabem que,
se compararem duas pessoas com o mesmo Q.I., mas com diferentes
quocientes emocionais, certamente o profissional mais agradável e
controlado irá mais longe. O que faz um profissional inteligente e se tornar
brilhante é o fato de saber cativar os outros, ser um líder que motiva.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como

premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas
opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.
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UNIDADE 2 – COMPETÊNCIAS
2.1 Conceitos e definições
Para Magalhães et al. (1997), competência diz respeito ao “conjunto de
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a
exercer determinada função”. Trata-se de uma abordagem que parece restringir o
conceito às questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo.
Zarifian (1996) atribuiu menor importância às questões técnicas, dizendo que
competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas,
ou seja, o profissional precisa saber lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de
natureza singular. Para ele, um indivíduo competente possui um entendimento
prático de situações, baseado em conhecimentos adquiridos em experiências
anteriores. Seu conceito está baseado na premissa de que, em um ambiente
dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho, mesmo que englobe a
dimensão da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e
estáticas. Tudo é dinâmico!
Stroobants (1997) compreende a competência como uma resultante de três
componentes principais:
saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos
concretos, definindo regras;
saber-fazer, procedimento empírico como as receitas e conhecimentos tácitos
dos ofícios, que se desenvolvem na prática cotidiana de uma profissão ou
ocupação;
saber-ser, compreendido como o saber social ou senso comum, que mobiliza
estratégias e raciocínios complexos, bem como interpretações e visões de
mundo.
Esse conjunto de saberes abrange os saberes teóricos (necessários para
compreender um fenômeno, um objeto, uma situação, uma organização ou um
processo), os saberes do meio (referentes ao contexto, compreendem os saberes
sobre sistemas, processos, materiais e produtos, estratégias, estrutura, cultura
organizacional, entre outros) e os saberes procedimentais (descrevem como uma
ação deve ser realizada, ou seja, os procedimentos, métodos, modos operatórios
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adequados; envolve um conjunto de ações a serem realizadas em uma ordem

estabelecida).
As aptidões ou qualidades referem-se ao saber ser. Diz respeito ao que se
convencionou chamar de competências comportamentais, como por exemplo, as
habilidades de relacionamento pessoal, atitudes flexíveis, a pró-atividade, entre
outras, cada vez mais exigidas dos profissionais no contexto organizacional.
Recursos emocionais e fisiológicos referem-se ao saber controlar as reações
emocionais que podem significar obstáculos e riscos ou vantagem e auxílio na
solução de problemas (LUSTRI et al., 2005).
Dutra, Hipólito e Silva (1998 apud BRANDÃO E GUIMARÃES, 1999), por
exemplo, definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados
dentro dos objetivos organizacionais. Para Ropé & Tanguy (1997 apud BRANDÃO E
GUIMARÃES, 1999), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não
pode ser compreendida de forma separada da ação.
Durand (1998 apud BRANDÃO E GUIMARÃES, 1999) construiu um conceito
baseado em três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude (Knowledge, Know-
How and Attitudes), que engloba, além das questões técnicas, a cognição e atitudes
relacionadas ao trabalho, sendo interdependentes e necessários à consecução de
determinado propósito, acrescentando ainda, que o desenvolvimento de
competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo
simultaneamente as três dimensões do seu modelo, isto é, pela assimilação de
conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para um
contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho no
trabalho. Sua abordagem parece possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente
empresarial como no meio acadêmico, à medida que procuram integrar aspectos
técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho.
Em Lustri et al. (2005), encontramos que a competência não é um estado,
mas uma ação que resulta da combinação de recursos pessoais (conhecimentos,
habilidades, qualidades, experiências, capacidades cognitivas, recursos emocionais,
entre outros) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros,
relacionamentos, entre outros).
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Nos recursos do meio, o indivíduo pode buscar complementos para os seus

recursos pessoais, quando não possuir todos os saberes que necessita para realizar
sua ação competente. A competência consiste, assim, em saber combinar esses
recursos para produzir uma ação competente.
2.2 Tipos de competências

Lustri et al. (2005) diz que as Competências individuais consistem em um
conjunto de conhecimentos combinados e colocados em prática a serviço da
organização para gerar resultados de valor para os stakeholders1.
De acordo com os conceitos de competências, expostos acima, a
competência individual passou a ser compreendida como um conjunto de
capacidades humanas necessárias para que o indivíduo assumisse as atividades
previstas no processo de organização do trabalho, ou seja:
conhecimentos – o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa
ou o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e aos
valores, podendo ser explícito (transmissível em linguagem formal) ou tácito
(enraizado na ação, no comprometimento e no envolvimento, em um contexto
específico);
habilidades – demonstração de um talento particular na prática, da
capacidade do indivíduo de desempenhar as várias tarefas previstas para o
exercício da sua função, podendo ser intelectual ou física;
atitudes – modo de proceder ou agir, avaliações de diversos aspectos do
mundo social armazenadas na memória que tornam mais previsível e estável
o ambiente (FLEURY, 2002).
Tanto na literatura acadêmica como nos textos que fundamentam a prática
administrativa, destaca-se a importância de se alinhar competências às
necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações,
ou seja, por meio do processo de aprendizagem e da Gestão de Competências que
as organizações podem desenvolver as competências necessárias para realizar sua
estratégia competitiva (FLEURY 2002).
1
Partes interessadas ou especificamente dentro do conceito de gestão, são as pessoas que possuem
interesse no sucesso da empresa, ou ainda, as pessoas que são afetadas pela atuação de uma
empresa.
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O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no

cenário administrativo a partir do artigo “The core competence of the corporation”, de
Prahalad & Hamel, em 1990. De acordo com os autores, competências essenciais
são recursos intangíveis que:
em relação aos concorrentes, são difíceis de ser imitados;
em relação a mercados e clientes, são os recursos essenciais para que a
empresa possa prover produtos/serviços diferenciados; e,
em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa, são o
fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de
diferentes mercados.
Tais competências não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas
podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além disso, para
desenvolver competência essencial a longo prazo, a organização necessita de um
processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional (LUSTRI et al.,
2005).
Quando uma organização define sua estratégia competitiva, ela identifica as
competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função,
que são as competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a
organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas
áreas; destas, apenas algumas são as competências essenciais, aquelas que a
diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante às
demais organizações.
Esta competitividade vai depender, no longo prazo, da administração do
processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as
competências organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratégias
competitivas.
Para Lustri et al. (2005), resumidamente, é a capacidade de conectar os
indivíduos em uma rede de competência coletiva, capaz de criar vantagem
competitiva, gerando efetivamente resultados de valor para o negócio e seus
stakeholders.
Analisando as diversas definições de competência, observa-se que elas se
complementam e convergem para um ponto essencial: as competências
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organizacionais, as quais não têm existência concreta até que se materializem

através das pessoas e suas ações competentes. A organização deve, portanto,
empreender esforços na identificação e no desenvolvimento das competências
individuais para a formação das suas competências. Há uma relação estreita entre
as competências individuais e as organizacionais. Dutra (2001 apud Lustri et al.
2005) as coloca em situação de interdependência em que a organização empresta
às pessoas o seu patrimônio de competências, dando-lhes condições para enfrentar
situações diversas. As pessoas devolvem para a organização o seu aprendizado,
dando-lhe condições de sobrevivência e desenvolvimento.
No entendimento de Fleury (2002), a estratégia organizacional determina
quais competências serão necessárias para sua implementação, o que nos leva a
perceber que as competências individuais devem estar atreladas às competências
organizacionais, as quais devem sustentar a estratégia organizacional.
2.3 Indicadores de competência

Cardoso et al. (2007) criaram indicadores de competência que foram
baseados na engenharia de processos, entendendo que investimentos eficazes em
Recursos Humanos sempre se desdobrarão em melhorias à execução dos
processos de uma organização.
Os conhecimentos necessários em uma organização podem ser mapeados
com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a geração de um
‘mapa’ de conhecimentos que representa uma parte relevante da competência
requerida, o conhecimento operacional (CARDOSO et al, 2007).
Pode-se dizer que, pelas atividades descritas nos processos, são
descobertas as competências necessárias à execução dos mesmos, e assim
detalhadas quais informações devem ser assimiladas para se gerar os
conhecimentos associados a cada competência.
Segundo o método apresentado, de mapeamento, outro conjunto de
conhecimentos deve ser obtido, aquele que representa a disponibilidade de
conhecimento nos Recursos Humanos de uma organização. Isto poderia ser feito,
por exemplo, através de formulários de avaliação individual remetidos aos
funcionários.
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Para os mesmos autores, os ‘gaps’, ou aberturas, podem ser positivos ou

negativos, representando desnivelamentos entre oferta e demanda de conhecimento
e podem indicar falhas na gestão do conhecimento vigente na organização, assim,
de posse das informações colhidas, pode-se corrigir as falhas, aumentando a
efetividade das ações de capacitação da organização, do mesmo modo que é
possível descobrir potenciais desperdiçados (CARDOSO et al., 2007).
Os indicadores devem ser utilizados continuamente como ferramenta
gerencial para avaliação e desenvolvimento da GC, fornecendo insumos para
elaboração de programas de treinamento, de realocação horizontal e vertical de
pessoal, de contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros.
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UNIDADE 3 – CONHECIMENTOS X RH X GESTÃO

ORGANIZACIONAL
O ser humano é dotado de capacidade de conhecer e de pensar. Conhecer

e pensar representa não somente uma capacidade como também uma necessidade
para o homem; necessidade para sua sobrevivência em meio à diversidade de
riscos e eminentes ameaças às nossas estruturações e anseios (SÁ, SANTOS e
BASSANI, 2009).
Em linhas gerais e sintéticas, o conhecimento é essencial à sobrevivência do
homem. O filósofo Francis Bacon mencionou, a princípio, entre os anos de 1620 e
1623, que “saber é poder”, tornando este princípio o fio condutor de sua vida e de
sua atividade intelectual (SÁ, SANTOS e BASSANI, 2009).
O conhecimento não aparece em balanços patrimoniais, apesar de estar
diretamente representado por indicadores de mercado, ou mesmo por análise de
desempenho dos aludidos contratos. E ainda, o motor da vantagem competitiva é a
geração permanente de inovações e o seu principal insumo é o conhecimento.
O conhecimento neste momento assume um papel de constantes
movimentos de mudanças, voltado para o futuro à medida que influencia a tomada
de decisão e participa do processo de estabilidade do empreendimento. De acordo
com o disposto por Rodriguez (2003, p. VII apud SÁ; SANTOS; BASSANI, 2009), a
velocidade crescente com que se processam as mudanças no mundo
contemporâneo, aliada a um novo ambiente de competição global, exige uma
necessidade urgente de transformação no comportamento das empresas.
Ainda que reconhecidamente, o conhecimento ocupe lugar de destaque no
cenário empresarial, em relação às vantagens competitivas, o mercado se depara
com elementos de clara rejeição – que necessariamente devam ser avaliados em
uma ambiência empresarial (SÁ, SANTOS e BASSANI, 2009, p. 12).
O conhecimento é a base principal de valorização nas organizações de hoje.
Então, o que poderá dar de errado em uma estratégia orientada para o
conhecimento? Muito pouco. Um dos principais problemas para aqueles que
desejam adotá-la é o famoso fantasma da era industrial que ainda assombra o
mundo empresarial. A era industrial ainda vê as pessoas como custos e não como
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receitas. Mas, como utilizaremos, desenvolveremos e estruturaremos continuamente

o conhecimento dentro das organizações?
O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital
intelectual, a partir do momento que passa a agregar valor aos produtos/serviços. E
esse capital é, em alguns casos, mais valioso do que o próprio capital econômico.
O novo milênio estará desafiando todas as organizações a mostrarem suas
competências. As tarefas diárias exigem um alto grau de conhecimento e
inteligência, no qual nos impedem de ter relacionamentos estreitos, os sistemas tem
que ser cada vez mais abertos, igualitários e honestos. Os empregados têm que
pensar conjuntamente para, unidos, explorar as oportunidades, os serviços e
resolver os problemas. Isto porque a organização diz respeito à forma como
estruturamos os nossos relacionamentos, adequando a nova realidade, devido às
mudanças das nossas ideias sobre os métodos e os padrões de organização.
O estágio atual para o futuro só é possível preparando as pessoas,
educando-as, treinando-as, desenvolvendo-as, enfim, investimento em quem, de
fato, vai fazer essa transformação, portanto, a chave da vantagem competitiva está
justamente na Gestão do Conhecimento aliada às competências pessoais e
organizacionais.
A gestão do conhecimento surgiu na década de 1990, como uma proposta
de agregar valor à informação e facilitar o fluxo interativo em toda a corporação. Ela
desenvolve sistemas e processos que visam adquirir e partilhar ativos intelectuais.
Reporta inevitavelmente ao uso pleno do conhecimento, direcionando-o como
diferencial estratégico competitivo de sucesso. Aumenta a geração de informações
que sejam úteis e significativas e promovam atividades, enquanto procura aumentar
o aprendizado individual e grupal. Além disso, ela pode maximizar o valor da base
de conhecimento da organização em funções diversas e localizações diferentes.
Essa ferramenta, como diz Rigby (2000), mostra que as empresas de
sucesso não são um conjunto de produtos, mas sim de bases de conhecimento
distintas. Esse capital intelectual é a chave da vantagem competitiva da companhia
com seus clientes-alvo. A gestão do conhecimento procura acumular o capital
intelectual que criará competências essenciais exclusivas e produzirá resultados
melhores.
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Com o enfoque da gestão do conhecimento começa-se a rever a empresa,

suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Isso se dá num ambiente competitivo,
onde a rápida globalização da economia e as melhorias nos transportes e
comunicações dão aos consumidores uma gama de opções sem precedentes.
Pressões sobre os preços não deixam margem para ineficiência. O ciclo de
desenvolvimento de novos produtos é cada vez mais curto. As empresas precisam
de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade
de forma cada vez mais crítica. As empresas tendem a se diferenciar pelo que elas
sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento (KRAEMER, 2004).
Pensando assim, a Gestão do conhecimento nada mais é do que “a maneira
como as empresas geram, difundem e alavancam seus ativos intelectuais”.
A verdade é que a globalização e o advento da internet como uma realidade,
o conhecimento, principal valor intangível das empresas, pôde circular de maneira
mais rápida e se democratizar na sociedade e no interior das companhias. Mas,
como ter políticas e práticas para proteger, reter e disseminar, de forma sistêmica,
esse recurso presente na cabeça das pessoas e nos processos e demandas dos
departamentos? Rever modelos de gestão para trabalhar mais efetivamente com a
matéria-prima “conhecimento” exigia dinâmicas próprias que precisavam ser
entendidas no contexto organizacional.
A partir daí foi que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge
Management) surgiu para tentar implementar processos que pudessem organizar e
facilitar o acesso ao conhecimento. No entanto, apenas “saber muito” sobre alguma
coisa não proporciona vantagem competitiva, mas sim quando aliado a sua gestão é
que resultados aparecem, podendo ser traduzidos efetivamente em redução de
erros, decisões mais fundamentadas, aumento da inovação, melhor ambiente de
trabalho, e, claro, mais lucratividade. A isso podemos chamar também de aplicação
das competências.
José Cláudio Terra, consultor e presidente da Terra Forum, empresa
especializada em treinamento e consultoria em gestão do conhecimento, foi um dos
pioneiros em KM (knowledge management – gestão do conhecimento) no Brasil. Ele
lembra que o país demorou mais de dez anos – em relação aos EUA – para
começar a tratar o assunto de forma estratégica. “Há três anos, discutíamos KM com
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gerentes. Hoje, o nível é executivo”, compara Terra. Quando se lida com

conhecimento organizacional, ter políticas claras para identificação e proteção dos
ativos é essencial.
Qual o conhecimento que se precisa proteger?
Onde há oportunidades de transferir o conhecimento na organização e gerar
resultados econômicos?
Quais são as pessoas que deveriam colaborar mais e não estão?
Onde encontramos o conhecimento de alto valor e que está sendo pouco
utilizado pela organização?
Quais são os processos que se tem para criar inovação sistemática e não ao
acaso?
Essas respostas, que devem ser respondidas pelo nível mais alto das
empresas, indicam o caminho inicial para a efetiva aplicação da gestão (TERRA,
2002).
Todo o conceito de KM parte da premissa de que o conhecimento existente
na empresa – seja ele nos departamentos, processos ou nas pessoas – pertence à
organização. Mas garantir que colaboradores vão compartilhar “seu conhecimento”,
sem que isso gere neles uma sensação de “perda de poder”, é algo que demanda
políticas claras de incentivo. As pessoas são as grandes beneficiadas com a gestão
do conhecimento. Você aprende muito mais em um curto espaço de tempo”, enfatiza
Terra. Mas também é fato que organizações mais tradicionais não valorizam de
forma clara aqueles que partilham o que sabem e nem proveem as condições
organizacionais e de infraestrutura para que isso aconteça.
Para o RH, o conhecimento sempre esteve associado ao plano de carreira,
mapas de competência, treinamento ou universidades corporativas. Tudo isso
mudou. O profissional da área terá de entender mais de tecnologia e de sua
aplicabilidade, ou seja, trabalhar de forma mais efetiva os portais de busca,
mecanismos de colaboração virtual, comunidades virtuais, blogs, wikis e uma série
de novas ferramentas que entram no universo corporativo e que cumprem um papel
na transferência e acesso à informação e ao conhecimento. “O RH deve começar a
se envolver mais com ativos intangíveis”, diz Terra (2002). Para ele, é preciso que o
RH entenda o que a gestão do conhecimento pode significar em termos de valor de
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mercado para empresa, como proteger informações estratégicas e saber que muitas
vezes esse processo envolve pessoas que detêm conhecimentos que ninguém na
organização tem. Naturalmente, o RH já tem um papel forte nisso, mas deve-se
adquirir, a partir de agora, uma dimensão cultural.
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UNIDADE 4 – CARREIRAS
Usamos ‘Carreira’ para nos referirmos à mobilidade ocupacional (caminho

trilhado por um executivo, por exemplo) quando se trata de uma carreira de
negócios, ou, estabilidade ocupacional quando nos referimos à carreira como
profissão (a carreira militar, por exemplo).
Em ambas as situações, a ideia é de um caminho estruturado e organizado
no tempo e no espaço que pode ser percorrido por alguém.
Hall (1976 apud DUTRA, 1996) define carreira como uma sequência de
atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas
ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa.
Em decorrência das mudanças globais que ocorre naquela velocidade
incrível, a definição de carreiras vem sendo alterada significativamente.
Como diz Andrade (2009), a carreira vem se apresentando como
multidirecional e dinâmica, contrastando com o modelo tradicional no qual se
configurava predominantemente como linear, estática e rígida. As carreiras devem
ser flexíveis e dinâmicas para permitir ao indivíduo novas perspectivas de sucesso.
4.1 Conceitos e definições

Etimologicamente, a palavra “carreira” origina-se do latim via carraria,
estrada para carros (MARTINS, 2001). Para Chanlat (1995), o conceito de carreira,
tal qual o conhecemos hoje, como trajetória da vida profissional, apareceu no
decorrer do século XIX, assim como suas derivadas, carreirismo e carreirista, no
século XX.
A carreira, em sua acepção moderna, significa um ofício, uma profissão que
apresenta etapas, uma progressão. Assim, a carreira nasce com a sociedade
industrial capitalista liberal (ANDRADE, 2009).
Ao discorrer sobre as inclinações profissionais Schein (1990 apud
ANDRADE, 2009) concebe a carreira como a maneira pela qual a vida profissional
de uma pessoa se desenvolve ao longo do tempo e como é vista por ela. Para o
autor, a palavra carreira é usada de diferentes maneiras e possui muitas
conotações. O “seguir uma carreira” pode tanto se aplicar ao indivíduo com uma
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determinada profissão ou àquele cuja vida profissional implica em mudanças

constantes.
Dutra (1996) também adere a esta concepção mais ampla do conceito de
carreira e cita duas outras importantes definições. Na primeira, carreira é uma
sequência de atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades
relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa (Hall, 1976,
apud Dutra, 1996). Na segunda, utilizada como principal referência para as
publicações geradas a partir da década de 1980, as carreiras constituem as
sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma
pessoa.
4.2 Planejamento de carreiras

Embora saibamos que haja certa resistência por parte das pessoas quando
se trata da ação “planejamento”, preparar-se para um empreendimento, seguindo
um roteiro ou método estabelecido, pode ser num primeiro momento o caminho do
planejamento de uma carreira, lembrando que mediante as adversidades e
velocidade dos acontecimentos desse século XXI, esse planejamento não pode ser
engessado, ao contrário, deve haver variantes e possibilidades de flexibilidade, ou
seja, é sempre bom termos um plano “B” para alguma emergência ou percalço.
Segundo Tachizawa et al. (2006), “planejamento de carreira é um processo
contínuo de interação entre o empregado e a organização visando a atender aos
objetivos e interesses de ambas as partes”.
Gestão ou administração e planejamento de carreira são dois fatores que
motivam e ambientam o profissional à organização. Estes fatores somados ajudam
ambos a promover a interação: Conhecimento-Habilidade-Atitude.
Como diz Hofmeister (2009), a administração de carreira é uma exigência de
qualificação, de especialização e de educação contínua por parte do trabalhador
para que ele possa acompanhar as mudanças tecnológicas e de cenários dos novos
tempos. Reciclar-se periodicamente, manter seus conhecimentos atualizados e
buscar desenvolver novas e diferentes habilidades faz parte da gestão de carreiras,
além de dar segurança profissional, capacidade de gerar trabalho e renda
permanentes.
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Segundo Dutra (1996), um sistema de administração de carreiras deve estar

baseado em:
• princípios (que representam os compromissos acertados entre a empresa e
as pessoas);
• estrutura (opções de carreira); e,
• instrumentos de gestão (mecanismos que irão possibilitar os indivíduos a
maiores e crescentes níveis de abstração e complexidade de tarefas e
funções).
Sob a ótica da empresa, a carreira deve ser administrada com bases
próprias para desenvolver um profissional adequado ao cargo e à empresa. Essa
administração consiste em novas estratégias de recursos humanos, mais flexíveis,
que procuram identificar os profissionais para conciliar os diversos tipos de trabalho
e o próprio interesse do profissional (HOFMEISTER, 2009).
Sob o prisma pessoal, contribui sobremaneira quando o sujeito desenvolve
habilidades e competências que lhe darão subsídio para alcançar as metas
traçadas.
Determinar e desenvolver valores, atitudes, necessidades internas,
identidade e estilo de vida; experiências e conhecimento; definir sua rede de
contatos, os relacionamentos e como encontrar a pessoa certa; identificar
oportunidades, ameaças; sensibilidade em relação ao tempo das escolhas e
atividades são conhecimentos que se transformam em habilidades e competências
que levam ao gerenciamento da própria carreira.
São as próprias pessoas, que estimuladas pelas mudanças dos cenários e a
necessidade de qualificação, gerenciam sua carreira. Portanto, cabe a elas o papel
principal na administração de carreira. As pessoas precisam se conhecer
(autoconhecimento), ter consciência de seu projeto profissional, reconhecer as
oportunidades e exigência do mercado de trabalho. Assim como o planejamento é a
reflexão sobre as ações que se pretende realizar para alcançar os objetivos, a
gestão é a administração destas ações em nosso cronograma, no tempo e na rotina
diária. A gerência do planejamento mantém o profissional constantemente atualizado
e em sintonia com as mudanças do mercado, conferindo-lhe maturidade e
longevidade (MASLOWSKI et al., 2012, p. 21).
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Em resumo, integrar e alinhar os objetivos pessoais com os do mercado de

trabalho; dividir expectativas, ser positivo e realista na medida do necessário
ajudarão a construir uma carreira que leve ao sucesso pessoal.
4.3 Tipos de carreiras

A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como um
ajustamento do indivíduo a uma ocupação escolhida ou à imagem que dela possui e
esse processo de ajustamento implica critérios dos quais nasce à noção de
hierarquia ou de sequência de papéis com maiores responsabilidades dentro de uma
ocupação. Experiências passadas e expectativas futuras devem ser usadas no
planejamento de carreira (MALVEZZI, 2000).
Traçar um objetivo de vida e carreira tornará a identificação com as
oportunidades oferecidas mais claras a partir também de uma autoavaliação,
quando a carreira é idealizada pelo próprio funcionário. Isso, no entanto, não
significa que o indivíduo tenha que implantar esse planejamento na íntegra. No
decorrer do tempo ele pode perceber competências, interesses e oportunidades
antes não perceptíveis claramente e tomar outro rumo para sua carreira.
Chanlat (1995) classifica o modelo moderno de carreira em quatro grandes
tipos que no quadro a seguir estão representados com as principais mudanças que
ocorrerão na evolução desses modelos.
Tipos de Recursos Elemento Tipos de Limites Tipos de

carreira principais central da organização sociedades
ascensão
Posição Avanço de Organizações Número de Sociedade
hierárquica. uma posição de grande escalões de
Burocrática hierárquica a porte. existentes. empregados.
outra.
Saber e Profissão. Organização Nível de Sociedade

reputação. Perícia. de peritos. perícia e de peritos.
Profissional Habilidades Burocracia reparação.
profissionais. profissional.
Capacidade Criação de Pequenas e Capacidade Sociedade

de criação e novos valores, médias pessoal. que valoriza
Empreendedora inovação. novos empresas. a iniciativa
produtos e individual.
serviços.
Empresas Exigências
artesanais, externas.
20
culturais,
comunitárias e
de caridade.
Habilidades Conhecimento. Familiar Número de Sociedade

sociais e Relações de comunitária relações clãs.
Sociopolítica
capital de parentesco de clãs. conhecidas
relações. Rede social. e ativas.
Fonte: Chanlat (1995, p. 72)
A abordagem moderna de carreira surge em decorrência de mudanças

sociais, tais como a feminização do mercado de trabalho, a elevação dos graus de
instrução, a cosmopolização do tecido social, a afirmação dos direitos dos
indivíduos, a globalização da economia e a flexibilização do trabalho, entre outros
(CHANLAT, 1995, p. 72). Assim, nessa abordagem, não importa o sexo ou a origem
social do indivíduo, pois todos podem fazer carreira.
Apesar de mais democrático, o moderno modelo de carreira se caracteriza
pela instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, em contraposição ao modelo
tradicional. Essa mudança, necessariamente, não significou progresso e bem-estar
para as pessoas, que se tornam as responsáveis por suas próprias carreiras. Tal
tipificação do modelo moderno de carreira dá conta dos diversos tipos coexistentes
de profissionais no mercado, o que vai depender das características da função e da
organização a que está vinculado.
Assim, em organizações de grande porte ainda persiste a carreira do tipo
burocrático, muito embora haja tendência de que essas organizações flexibilizem
cada dia mais suas estruturas e a forma de ascensão, passando a valorizar atributos
próprios de outros tipos de carreira, como o saber, a criatividade e o capital de
relações, por exemplo. Mesmo em grandes e tradicionais empresas, incluindo as do
setor público, pouco a pouco, a mentalidade e as atitudes estão se reconfigurando
ao novo conceito de carreira, em que a capacidade de inovar e flexibilizar são
fatores-chaves.
Importa salientar que ainda existem profissionais que sonham com a
possibilidade de fazer carreira nos moldes do conceito tradicional, em que as
responsabilidades por seu desenvolvimento são muito mais da própria empresa que
do indivíduo. Nesse sentido, o novo conceito de carreira envolve mudança no
21
contrato psicológico entre os participantes, principalmente no quesito lealdade

empregado-empresa.
Mas ficam muitas questões porque não se pode garantir emprego a
ninguém, principalmente no contexto de incertezas que vivem as organizações,
portanto, a responsabilidade da empresa pela carreira do empregado é quase nula.
Nos novos termos, quem assume grande parte dos riscos é o empregado, liberando
a empresa para seus processos de flexibilização.
4.4 Competências fundamentais para a carreira

Vimos inicialmente que competência diz respeito ao conjunto de
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam uma pessoa a executar
determinada tarefa/função (MAGALHÃES et al., 1997). Resulta, portanto, de três
componentes principais (saberes ou conhecimento formais; saber-fazer e saber-ser)
e que tal conjunto de saberes envolve os saberes teóricos, do meio e
procedimentais.
Em relação à carreira, podemos dizer que competências são pré-requisitos
técnicos exigidos por uma empresa para que determinada pessoa concorra a uma
oportunidade, à “vaga do cargo”.
Muitas vezes observamos de imediato a seguinte solicitação: “necessário
trabalhar em equipe e sob pressão”, em outras situações, os profissionais quando
informados ou perspicazes percebem, durante o início do processo seletivo, as
características miradas pela organização para ocupar determinado cargo.
Em algumas situações, as competências para determinado cargo são
requeridas em quaisquer empresas, que podemos definir como fundamentais. Vários
consultores de RH citam as seguintes:
1. Visão de negócio – para subir degraus na carreira, é preciso ver além de
sua área de atuação. É preciso enxergar o funcionamento do seu departamento, o
cliente, a empresa, o mercado.
2. Trabalho em equipe – atividades em grupo requerem aptidão para lidar
com gente, que possuem personalidades e modos diferentes de trabalhar. O desafio
aqui é alcançar os resultados em grupo, administrando as diferenças, sendo flexível.
22
3. Liderança – uma boa liderança é essencial em qualquer contexto de

nossas vidas. Seja para comandar uma casa, lidar com a família, ou gerenciar
colegas e colaboradores, portanto, liderar, influenciar pessoas, conduzir estas ou
projetos em direção a um objetivo é essencial para a carreira.
4. Autoconhecimento – o bom profissional deve ter consciência de suas
habilidades e pontos frágeis, por isso deve descobrir suas fontes de motivação para
chegar a um nível de excelência no trabalho.
5. Atitude (o “A” do CHA) – o profissional completo reúne o CHA
(conhecimentos, habilidades, atitude).
6. Voltado a resultados – ninguém sobrevive no mercado de trabalho sem
entregar resultados. Salvo os profissionais privilegiados, esta entrega se dá em curto
prazo.
7. Resiliência; adaptabilidade – a competência passa por ser resiliente e
flexível para suportar as pressões do mercado de trabalho e adaptar-se à cultura e
aos mecanismos de funcionamento de sua área para sobreviver no mundo
corporativo (MARTINS, 2014).
8. Ser sociável – lidamos com pessoas o tempo todo. Sejam os nossos
colegas de trabalho, chefes, líderes, superiores, amigos ou familiares. Por isso,
desenvolver habilidades sociais como a capacidade de ouvir e trabalhar em equipe é
fundamental para lidar melhor com as pessoas. Isso ajudará a compreender cada
um e aceitar as diferenças sem julgamentos e sem que isso interfira de maneira
negativa em sua vida ou trabalho (MARQUES, 2013).
9. Comunicação – a comunicação é uma competência indispensável a
qualquer profissional e muito valorizada dentro das organizações. Falar bem e
escrever corretamente são diferenciais importantíssimos em sua carreira. Uma boa
comunicação ajuda a conquistar um bom desempenho durante reuniões,
apresentações ou entrega de relatórios, e-mails, entre outras atividades profissionais
(MARQUES, 2013). Uma ótima dica para desenvolver esta aptidão é estimular a
leitura. Ela desenvolve seu conhecimento e amplia seu vocabulário, além de deixar
sua escrita mais correta.
23
10. Organização – a organização é outra competência fundamental a

qualquer profissional. Sem organização não há como lidar bem com prazos e
horários e, consequentemente, o rendimento acaba sendo prejudicado.
Uma boa forma de aprender a se organizar é utilizar uma agenda para
anotar demandas e compromissos ou criar uma planilha de atividades separando
cada tarefa por ordem de prioridade. Assim você saberá o que executar primeiro,
gerenciará melhor o seu tempo e evitará deixar coisas para a última hora
(MARQUES, 2013).
4.5 Aplicando a matriz SWOT na gestão de carreiras

Ameaças e oportunidades, forças e fraquezas nos remetem a uma
ferramenta, a análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats) matriz
muito utilizada pelas empresas quando se trata de planejamento estratégico,
analisar cenários, ambientes e visualizar o futuro. Vamos transportar o conceito para
a gestão de carreiras, afinal de contas, gerir sua carreira passa por utilizar
ferramentas estratégicas, com vistas a um futuro promissor.
Relembrando para aqueles que já têm conhecimento da ferramenta e
definindo brevemente aos iniciantes, os pontos fortes e fracos são essencialmente
fatores internos da organização, enquanto as oportunidades e ameaças estão
relacionadas com fatores externos. Na verdade, a análise SWOT é uma ferramenta
pré-estratégica, pois ela colhe as informações para a posteriori iniciar o
planejamento estratégico propriamente dito.
A análise SWOT ajuda a realçar as suas principais vantagens, os seus
talentos, aptidões e oportunidades, bem como protege contra eventuais ameaças.
Henrique (2011) lança uma série de questionamentos que você pode
responder (de maneira bem honesta consigo mesmo) e depois de analisá-las, você
pode traçar estratégias de melhoria, como por exemplo:
a) Pontos fortes:
O que você faz melhor que as pessoas à sua volta?
Qual característica sua geralmente é mais elogiada?
Quais vantagens você tem que outras pessoas não têm?
Quais valores você tem que os outros não conseguem ter?
24
Você faz parte de algum grupo informal? Se sim como ele pode ser um ponto
forte para você?
Qual experiência que você possui que ninguém possui?
Quais os recursos que você tem acesso que mais ninguém tem?
b) Fraquezas:
Quais tarefas você evita no seu dia a dia e por quê?
O que você não se sente confiante em fazer?
Você se sente confortável com sua formação? Se não, qual detalhe dela que
mais lhe causa este sentimento?
Existe alguma característica pessoal que você acha que te atrapalha? (Por
exemplo, você precisa falar em público e se sente tímido)
As pessoas geralmente esperam algo de você e, por mais que tente, não
consegue atender as expectativas?
Quais são seus vícios no trabalho que geralmente podem irritar outros
colaboradores? (por exemplo, ficar estressado fácil, chegar atrasado).
c) Oportunidades:
A empresa que você trabalha, ou seu ramo de atividade, está em expansão?
Se sim, o que você pode fazer para aproveitar esta situação?
Você costuma frequentar eventos ligados à sua área?
Você mantem contato com seus antigos colegas de classe e demais pessoas
ligadas a sua vida profissional?
Você está ligado nas novas tecnologias ligadas à sua área?
Qual seu nível de interação com pessoas da sua área na internet?
Onde existem oportunidades dentro de sua empresa ou no mercado que
ninguém está aproveitando? O que você poderia fazer para aproveitá-las?
Quais novas tendências de gestão estão surgindo que você pode aplicar ao
seu local de trabalho? O que fazer para aproveitá-las?
d) Ameaças:
A tecnologia é um problema para você, ela ameaça seu cargo?
25
Você está em uma área da empresa que pode sofrer outsourcing (contratação
de mão de obra terceirizada) a qualquer momento?
Você possui muitos competidores na mesma área que você?
O seus pontos fracos podem aumentar os seus riscos frente às ameaças?
Quais os obstáculos que você enfrenta hoje na sua vida?
4.6 Caminho para o sucesso pessoal

Salvo algumas exceções:
em alguns aspectos, todos os homens são iguais: todos querem sobreviver,
obter reconhecimento e atingir a felicidade;
em outros aspectos, nem todos os homens são iguais uns aos outros: há
variações e coincidências em gostos, valores, visões de mundo, entre outros;
e em outra variedade de aspectos, todos os homens são diferentes dos
demais: cada um é único.
Em analogia a uma pesquisa de Kluckhohn e Murray (1974 apud Rosa,
2011): “Todo homem é, sob certos aspectos: (a) como todos os outros homens; (b)
como alguns outros homens; (c) como nenhum outro homem”.
Esse prisma acima nos leva a entender que o sucesso pode ser definido:
em termos universais – por grandes realizações, fama, poder, dinheiro;
quando restrito a grupos – desempenho científico de valor, bom desempenho
como violonista, bons resultados como executivo, embora algumas pessoas
que atingem o sucesso no âmbito restrito também podem chegar ao sucesso
no âmbito universal, naturalmente, no entanto, o sucesso no âmbito universal
ou de grupo não está ao alcance de todos. Poderão existir requisitos como
talento ou nível de inteligência elevado, como é o caso do desempenho
artístico ou científico de alto valor. Ou, quando não há tais requisitos, grandes
realizações podem ser decorrentes de sorte (o que inclui uma trajetória de
vida específica que facilitou a ascensão). É o caso de uma pessoa que, não
tendo nenhum talento ou qualificação especial, chega a um alto cargo político
ou vira uma “celebridade” da TV;
individual – quando o profissional sonhava em deixar as funções executivas e
transformar-se em docente – ao atingir essa meta e consolidar-se na nova
26
carreira, chegou ao sucesso. Em princípio este é o único e verdadeiro

sucesso: o que faz sentido no âmbito individual.
Rosa (2011) explica que nada impede, por exemplo, que uma pessoa aspire
atingir grandes realizações na política, nos negócios ou na arte. Caso suas
aspirações sejam sensatas e viáveis, se houver uma definição pessoal e consciente
das metas e elas sejam concretizadas, há sucesso no âmbito pessoal e também no
âmbito universal. Por outro lado, se a pessoa atinge grandes realizações – fama,
dinheiro – mas não era isso exatamente o que ela queria, não há sucesso.
Algumas pessoas definem para si mesmas metas inatingíveis ou de
realização pouco provável. Por exemplo: ela deseja intensamente consagrar-se
como compositor, mas não tem o talento requerido, ou como cientista, mas não tem
o nível de inteligência adequado.
Os esforços para atingir o sucesso inviável resultarão em frustração e
decepção.
É fundamental estabelecer que, havendo uma patologia, não se pode falar
em sucesso. Não são consideradas bem-sucedidas as realizações decorrentes dos
estados alterados de consciência, do domínio por paixões alucinadas, da visão
destorcida da realidade, do crime. Sucesso verdadeiro pressupõe um indivíduo
consciente e equilibrado, inserido positivamente na sociedade.
Quatro fatores são interferentes quando falamos em obter sucesso e
concretizar realizações, o que diferencia as pessoas, ou seja, capacidade,
estratégia, desempenho e sorte são fatores que levam uma pessoa a ir mais longe
ou não, bem explicados por Rosa (2011).
a) Capacidade
Capacidade é o conjunto das qualificações pessoais. Aqui estão o talento, a
qualificação intelectual e a qualificação emocional. Seja para atingir o sucesso no
âmbito individual, seja para chegar às realizações do âmbito grupal ou universal,
sempre há interferência, em alguma medida, da capacidade.
Todos têm capacidade para atingir o sucesso? Se falarmos sobre sucesso
no âmbito universal ou de grupo, a resposta é um sonoro não. Mas, no âmbito do
indivíduo, sim. Muitas pessoas que não têm fama, dinheiro, poder, que não lograram
27
realizar nada de destaque na arte ou ciência, tem uma vida equilibrada, harmônica e
feliz. São pessoas de sucesso.
Podemos dizer que, no âmbito individual, o sucesso deveria estar ao alcance
de todos. E está – ao alcance de todos os sensatos. A pessoa que tem a sensatez
para perceber o tamanho de sua própria capacidade, suas limitações, e sonha com
realizações à altura disso, é sensata.
Ela, sim, pode até fazer um esforço permanente para ampliar sua
capacidade, mas não tem visão delirante de si mesma e não sonha com realizações
inatingíveis.
b) Estratégia
As estratégias adotadas no percurso da carreira também têm um peso
significativo. A estratégia é um conjunto de decisões, a escolha de caminhos por
meio dos quais a pessoa tentará atingir suas metas. Ela lida sempre com a incerteza
– não se pode ter certeza absoluta previamente sobre qual caminho será melhor.
Assim, mesmo a pessoa capaz poderá cometer erros de escolha. Eis algumas
escolhas que terão forte impacto sobre as realizações, principalmente no âmbito da
carreira: da profissão, da empresa para trabalhar, de parceiros, entre outros.
c) Desempenho
O desempenho no trabalho é igualmente importante. Quanto a pessoa
trabalha? Para quem deseja ser concertista de piano, há uma grande diferença entre
aquele que estuda quatro e o que estuda oito horas por dia. O mesmo podemos
dizer do empreendedor que trabalha mais horas. Guardadas outras condições
pessoais e ambientais, ele tende a ir mais longe que o colega menos afeito ao
trabalho. Além da quantidade de horas trabalhadas, há o empenho em buscar a
qualidade, isto é: a pessoa não só trabalha na realização das tarefas em si, mas
trabalha na sua própria mudança pessoal, ela se esforça permanentemente para
tornar-se melhor, mais eficaz.
Por fim, bom desempenho não pode ficar restrito às tarefas, mas tem de se
estender ao campo das relações, afinal, as pessoas trabalham para o mercado e
precisam de parcerias. De um modo geral, então, podemos dizer que a
28
probabilidade de sucesso aumenta na proporção da qualidade e quantidade de

esforço voltado para as metas, no âmbito profissional e social.
d) Sorte
Por fim, em uma medida ou outra, a sorte sempre interfere. Sorte aqui não
quer dizer qualidade pessoal, pois, evidentemente nesse sentido ela não existe.
Quer dizer interferência de fatores externos à pessoa, fora de seu controle, que a
favoreçam – ou atrapalhem. Coisas que o mundo traz de graça para alguns e que
facilitam bastante as realizações: herança, chegar no momento certo, conhecer a
pessoa certa, entrar na empresa certa, envolver-se em acontecimento favorável. Ou
a má sorte, que eventualmente tira alguém da trajetória vitoriosa.
Eis uma fonte de razoável confusão: algumas pessoas parecem receber
mais da vida – e, com frequência, os outros acham que têm mais sorte.
Eventualmente, é verdade que uma ou outra pessoa coincidentemente tenha
recebido mais dádivas, assim como já se registraram casos de indivíduos que foram
vitimados por raios mais de uma vez. Quando se trata de eventos de sorte
propriamente ditos, tudo é aleatório.
Entretanto, há pessoas que parecem ter sorte, mas na verdade têm
qualidades ou atributos que atraem coisas boas. Por exemplo:
simpatia;
posição social privilegiada;
beleza;
capacidade de identificar (e agarrar no tempo certo) boas oportunidades
trazidas pela vida;
inteligência emocional; e,
capacidade de trabalho.
Pode ser também que as pessoas recebam mais dádivas da vida porque
fazem mais coisas – e o agir, por si, cria oportunidades. Thomas Jefferson disse “eu
percebo que quanto mais duro eu trabalho, mais sorte pareço ter”. Evidentemente,
quando fazendo a coisa certa, quanto mais a pessoa trabalha, mais tende a atrair
coisas positivas, porque faz mais contatos, propaga uma imagem melhor, aprende
mais e percebe mais coisas.
29
Na mesma linha de raciocínio, há pessoas que parecem ter azar, mas têm
na verdade características que “chamam” problemas, como por exemplo:
negligência;
desleixo;
propensão a conflitos;
companhia de gente problemática; e,
descontrole emocional.
Embora tenhamos visto os fatores isoladamente, na verdade o que leva ao
sucesso maior ou menor não são fatores isolados, mas os fatores combinados. Por
exemplo, o esforço intensivo partindo de uma pessoa com maior competência
certamente resultará em maior produtividade que o mesmo esforço feito por pessoa
menos capaz. Por outro lado, um lance de sorte provavelmente trará mais frutos
para aquele que trabalha mais. Uma boa estratégia, por outro lado, com um
desempenho sofrível, poderá trazer resultados aquém dos esperados (ROSA, 2011).
Outra condição ou ação de igual importância é saber administrar a si
mesmo, à sua herança física, social, intelectual e emocional e aos seus atributos, ou
seja, administrar os fatores citados.
A vida nos oferece oportunidades, dádivas, mas também sofremos
adversidades em graus variados, portanto, é preciso reconhecer essas condições e
tratá-las com consciência e paciência.
Uma parte daquilo que chamamos sucesso dependerá da pessoa e outra
parte não dependerá. Na parte que depende dela poderá fazer bem mais por si
mesma, se buscar administrar de forma inteligente sua vida e carreira. Decisões
refletidas e conscientes, atenção para com seus recursos e ativos, trabalho eficiente
e direcionado, essas coisas da boa administração não são garantia, mas
seguramente ampliam sobremaneira a probabilidade de sucesso (ROSA, 2011).
30
UNIDADE 5 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
5.1 As inteligências múltiplas

Já algumas décadas, os Neurologistas têm documentado que o sistema
nervoso humano não é um órgão com propósito único nem tão pouco é infinitamente
plástico. Acredita-se, hoje, que o sistema nervoso seja altamente diferenciado e que
diferentes centros neurais processem diferentes tipos de informação (GARDNER,
1995).
Howard Gardner, psicólogo da Universidade de Harvard, baseou-se nestas
pesquisas para questionar a tradicional visão da inteligência, uma visão que enfatiza
as habilidades linguística e lógico-matemática. Segundo ele, todos os indivíduos
normais são capazes de uma atuação em pelo menos sete diferentes e, até certo
ponto, independentes áreas intelectuais. Ele sugere que não existem habilidades
gerais, duvida da possibilidade de se medir a inteligência através de testes de papel
e Iápis e dá grande importância a diferentes atuações valorizadas em culturas
diversas. Finalmente, ele define inteligência como a habilidade para resolver
problemas ou criar produtos que sejam significativos em um ou mais ambientes
culturais.
A sua Teoria das Inteligências Múltiplas é uma alternativa para o conceito de
inteligência como uma capacidade inata, geral e única, que permite aos indivíduos
uma performance, maior ou menor, em qualquer área de atuação. Sua insatisfação
com a ideia de QI e com visões unitárias de inteligência, que focalizam, sobretudo,
as habilidades importantes para o sucesso escolar, levou Gardner a redefinir
inteligência à luz das origens biológicas da habilidade para resolver problemas.
Através da avaliação das atuações de diferentes profissionais em diversas culturas,
e do repertório de habilidades dos seres humanos na busca de soluções,
culturalmente apropriadas, para os seus problemas, Gardner trabalhou no sentido
inverso ao desenvolvimento, retroagindo para eventualmente chegar às inteligências
que deram origem a tais realizações. Na sua pesquisa, Gardner estudou também:
desenvolvimento de diferentes habilidades em crianças normais e crianças
superdotadas;
31
adultos com lesões cerebrais e como estes não perdem a intensidade de sua
produção intelectual, mas sim uma ou algumas habilidades, sem que outras
habilidades sejam sequer atingidas;
populações ditas excepcionais, tais como autistas, que apresentam ausências
nas suas habilidades intelectuais;
como se deu o desenvolvimento cognitivo através dos milênios (GAMA,
1998).
Psicólogo construtivista muito influenciado por Piaget, Gardner distingue-se
de seu colega de Genebra na medida em que Piaget acreditava que todos os
aspectos da simbolização partem de uma mesma função semiótica, enquanto que
ele acredita que processos psicológicos independentes são empregados quando o
indivíduo lida com símbolos linguísticos, numéricos gestuais ou outros.
Segundo Gardner, uma criança pode ter um desempenho precoce em uma
área (o que Piaget chamaria de pensamento formal) e estar na média ou mesmo
abaixo da média em outra (o equivalente, por exemplo, ao estágio sensório-motor).
Gardner descreve o desenvolvimento cognitivo como uma capacidade cada vez
maior de entender e expressar significado em vários sistemas simbólicos utilizados
num contexto cultural, e sugere que não há uma ligação necessária entre a
capacidade ou estágio de desenvolvimento em uma área de desempenho e
capacidades ou estágios em outras áreas ou domínios (MALKUS e col., 1988 apud
GAMA, 1998).
Gardner (1994) afirma que, num plano de análise psicológico, cada área ou
domínio tem seu sistema simbólico próprio; num plano sociológico de estudo, cada
domínio se caracteriza pelo desenvolvimento de competências valorizadas em
culturas específicas.
Sugere ainda, que as habilidades humanas não são organizadas de forma
horizontal; ele propõe que se pense nessas habilidades como organizadas
verticalmente, e que, ao invés de haver uma faculdade mental geral, como a
memória talvez exista formas independentes de percepção, memória e aprendizado,
em cada área ou domínio, com possíveis semelhanças entre as áreas, mas não
necessariamente uma relação direta (GAMA, 1998).
32
De acordo com estudos de Zylberberg e Nista-Piccolo (2008), o conceito de

inteligência proposto por Gardner, inicialmente, era a capacidade de resolver
problemas ou elaborar produtos, importantes em determinado ambiente ou
comunidade cultural. Duas décadas após a publicação de sua teoria, ele reformulou
este conceito substituindo o termo “capacidade” por potencial biopsicológico,
querendo distanciar-se da concepção mais biológica e ressaltar que as influências
culturais e psicológicas desempenham um papel determinante.
A verdade, como diz Marina (1995, p. 277) é que a “inteligência inventa
novos problemas e procura resolvê-los”.
A contribuição fundamental da teoria das Inteligências Múltiplas, segundo
Najmanovich (2001), foi a mudança da pergunta “Quão inteligente você é?” para a
indagação “De que modo você é inteligente?”. Esta alteração desencadeou um giro
crucial que ampliou gradativamente as discussões mais estéreis e polêmicas que
marcaram as primeiras pesquisas sobre a inteligência humana.
Indo além do modelo unitário, Gardner apresentou inicialmente sete
inteligências relativamente autônomas: linguística, lógico-matemática, espacial,
corporal, musical, interpessoal e intrapessoal. Acrescentou, anos depois, mais duas
possíveis inteligências: a naturalista, que foi posteriormente confirmada, e a
existencialista, que até o presente momento se encontra em discussão. Na visão
desse autor, outras inteligências podem ser identificadas desde que respeitem os
mesmos critérios de análise pelos quais todas as oito apontadas já passaram
(ZYLBERBERG e NISTA-PICCOLO, 2008).
Gardner postula que essas competências intelectuais são relativamente
independentes, têm sua origem e limites genéticos próprios e substratos neuro-
anatômicos específicos e dispõem de processos cognitivos próprios. Segundo ele,
os seres humanos dispõem de graus variados de cada uma das inteligências e
maneiras diferentes com que elas se combinam e organizam e se utilizam dessas
capacidades intelectuais para resolver problemas e criar produtos. Gardner ressalta
que, embora estas inteligências sejam, até certo ponto, independentes uma das
outras, elas raramente funcionam isoladamente. Embora algumas ocupações
exemplifiquem uma inteligência, na maioria dos casos, as ocupações ilustram bem a
necessidade de uma combinação de inteligências. Por exemplo, um cirurgião
33
necessita da acuidade da inteligência espacial combinada com a destreza da

cinestésica (HIRSCH, 2013).
Vejamos um pouco de cada uma delas:
a) Inteligência Linguística:
Tem como base símbolos linguísticos, letras, palavras, domínio da língua
escrita e oral, articulação lógica e criativa das ideias, oratória e memória declarativa.
É a habilidade para usar a linguagem para convencer, agradar, estimular ou
transmitir ideias (GAMA, 1998).
Particularmente notável nos poetas e escritores, e também desenvolvida por
oradores, jornalistas, publicitários e vendedores, por exemplo (HIRSCH, 2013).
b) Inteligência musical
Utiliza os símbolos musicais, ritmo, partituras, utilização de instrumentos,
canto, composição, percepção de sons, tons, timbres, sensibilidade emocional à
música e organização musical para resolver e criar problemas e produtos
importantes em determinado meio cultural.
Segundo Hirsch (2013), as pessoas dotadas desse tipo de inteligência
geralmente não precisam de aprendizagem formal para exercê-la.
c) Inteligência Lógico-matemática
Potencial biopsicológico de resolver e criar problemas e produtos
importantes em determinado meio cultural, valendo-se de símbolos matemáticos,
números, fórmulas, cálculos, proporções. Utiliza raciocínio abstrato para a
organização lógica do pensamento.
É a inteligência característica de matemáticos e cientistas. Segundo Gardner
(1994 apud GAMA, 1998), porém, explica que, embora o talento científico e o talento
matemático possam estar presentes num mesmo indivíduo, os motivos que movem
as ações dos cientistas e dos matemáticos não são os mesmos. Enquanto os
matemáticos desejam criar um mundo abstrato consistente, os cientistas pretendem
explicar a natureza. A criança com especial aptidão nesta inteligência demonstra
facilidade para contar e fazer cálculos matemáticos e para criar notações práticas de
seu raciocínio.
É a competência mais diretamente associada ao pensamento científico,
portanto, a ideia tradicional de inteligência (HIRSCH, 2013).
34
d) Inteligência Espacial
Vale-se das relações entre tempo e espaço, localização marítima e terrestre,
utilização de mapas, cartografias, bússolas, composição de formas, senso de
direção, organização do pensamento em figuras e diagramas.
e) Inteligência Cinestésica
Esta inteligência se refere à habilidade para resolver problemas ou criar
produtos através do uso de parte ou de todo o corpo. É a habilidade para usar a
coordenação grossa ou fina em esportes, artes cênicas ou plásticas no controle dos
movimentos do corpo e na manipulação de objetos com destreza.
f) Inteligência Interpessoal
Relacionada à percepção e convivência com o outro. Implica conduzir
diálogos, perceber como o outro se sente mesmo sem perguntar, características de
sociabilidade e cooperação.
Na sua forma mais primitiva, a inteligência interpessoal se manifesta em
crianças pequenas como a habilidade para distinguir pessoas, e na sua forma mais
avançada, como a habilidade para perceber intenções e desejos de outras pessoas
e para reagir apropriadamente a partir dessa percepção (GAMA, 1998).
Esse tipo de inteligência ressalta nos indivíduos de fácil relacionamento
pessoal, como líderes de grupos, políticos, terapeutas, professores, animadores de
espetáculos e vendedores (HIRSCH, 2013).
g) Inteligência Intrapessoal
Esta inteligência é o correlativo interno da inteligência interpessoal, isto é, a
habilidade para ter acesso aos próprios sentimentos, sonhos e ideias, para
discriminá-los e lançar mão deles na solução de problemas pessoais. É o
reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e inteligências próprias, a
capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio e a habilidade para usar
essa imagem para funcionar de forma efetiva. Como esta inteligência é a mais
pessoal de todas, ela só é observável através dos sistemas simbólicos das outras
inteligências, ou seja, através de manifestações linguísticas, musicais ou
cinestésicas (GAMA, 1998).
É a competência de uma pessoa conhecer-se e estar bem consigo mesma,
administrando seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. Enfim, é a
35
capacidade de formar um modelo real de si e utilizá-lo para se conduzir

proveitosamente na vida (HIRSCH, 2013).
Segundo Ballestero-Alvarez (2004), a inteligência intrapessoal compreende
nossos pensamentos e sentimentos mais íntimos. Todas as pessoas, naturalmente,
demonstram grande interesse por suas experiências internas e quando é permitido
ou oferecido a elas a oportunidade de participar, elas obtêm grandes benefícios. As
atividades adequadas a esse objetivo, de desenvolver a inteligência intrapessoal
devem enaltecer a aprendizagem independente e autodirigida. As oportunidades de
usar a imaginação e a possibilidade de dispor de momentos tranquilos e de um local
especial onde se possa trabalhar e refletir também contribuem.
É aconselhável que possamos aprender a processar os próprios
sentimentos, a fixar e cumprir metas pessoais e a alcançar o autoconhecimento e a
autoestima. Formular questões a respeito da vida e das ambições pessoais e,
depois, encontrar as respostas a tais mistérios outorga grande satisfação às
pessoas.
Quando se tenta descrever as características daqueles que possuem uma
inteligência intrapessoal bem desenvolvida, é importante considerar que nem todos
os aspectos se manifestam ao mesmo tempo em uma pessoa. Por exemplo,
podemos ter uma imagem exata a nosso respeito, mas não um alto nível de
autoestima.
Além das inteligências acima mencionadas, Gardner (1995) menciona uma
possível candidata à oitava inteligência: a inteligência moral ou espiritual, que pode
ser considerada como uma componente da inteligência pessoal, visto que, o que é
moral ou espiritual depende imensamente dos valores culturais ligados ao meio
ambiente onde o indivíduo está inserido, não sendo classificada como uma
inteligência à parte.
Quanto à inteligência naturalista, ela envolve a relação das pessoas com o
meio ambiente, perceber a integração com a natureza e os animais, enxergar
detalhes e variedades em espécies e ambientes.
A inteligência existencialista relaciona-se com a busca do sentido da vida e
da humanidade, percepção mais ampla do propósito humano e das tarefas
desempenhadas no cotidiano. Busca da transcendência associada à consciência da
36
perenidade. Um tipo de inteligência que ainda não se configurou como tal, em face
da enormidade de exigências dos critérios estabelecidos para a análise das IM
(ZYLBERBERG; NISTA-PICCOLO, 2008).
Gardner (2006) reafirmou que o número de inteligências é menos importante
do que a premissa de que há uma multiplicidade delas e que cada ser humano tem
um mix único, ou perfil único de pontos fortes e pontos fracos nas inteligências.
Segundo Gardner (1994, p. 45), “não há e jamais haverá uma lista única, irrefutável
e universalmente aceita de inteligências humanas”, porque em larga medida a
inteligência não existe como uma entidade fisicamente verificável, mas é um
construto que se manifesta em comportamentos.
5.2 A inteligência emocional

O termo “inteligência emocional” foi utilizado pela primeira vez num artigo de
mesmo nome, no qual é apresentado como uma subclasse da Inteligência Social,
cujas habilidades estariam relacionadas ao monitoramento dos sentimentos e
emoções em si mesmo e nos outros, na discriminação entre ambos e na utilização
desta informação para guiar o pensamento e as ações (SALOVEY; MAYER, 1990, p.
189).
A utilização de processos relacionados à Inteligência Emocional se inicia
quando uma informação carregada de afeto entra no sistema perceptual, envolvendo
os seguintes componentes:
a) Avaliação e expressão das emoções em si e nos outros.
b) Regulação da emoção em si e nos outros.
c) Utilização da emoção para adaptação.
Esses processos ocorrem tanto para o processamento de informações
verbais, quanto não verbais (SALOVEY; MAYER, 1990).
Segundo Goleman (1996, p. 14), inteligência emocional é a capacidade de
percepção de nossos próprios sentimentos, e a partir desta percepção saber lidar
com eles, dominando-os quando negativos, desenvolvendo-os quando positivos, de
modo a se conquistar o equilíbrio emocional.
37
Este equilíbrio nos permite a motivação para uma vida mais harmonizada.
Esta capacidade proporciona a percepção dos sentimentos dos outros e nos habilita
a sermos competentes em nossos relacionamentos interpessoais.
Em 1997, Salovey e Mayer citados por Bueno & Primi (2003) apresentaram
uma revisão ampliada, clarificada e melhor organizada do modelo de 1990, que
enfatizava a percepção e controle da emoção, mas omitia o pensamento sobre
sentimento. Nas palavras dos autores, a definição que corrige esses problemas é a
seguinte:
A Inteligência Emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente,

de avaliar e de expressar emoções; a capacidade de perceber e/ou gerar
sentimentos quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de
compreender a emoção e o conhecimento emocional; e a capacidade de
controlar emoções para promover o crescimento emocional e intelectual
(MAYER; SALOVEY, 1999, p. 15 apud BUENO & PRIMI, 2003).
O processamento de informações emocionais é explicado através de um

sistema de quatro níveis, que se organizam de acordo com a complexidade dos
processos psicológicos descritos a seguir:
1) Percepção, avaliação e expressão da emoção abrangem desde a
capacidade de identificar emoções em si mesmo, em outras pessoas e em
objetos ou condições físicas, até a capacidade de expressar essas emoções
e as necessidades a elas relacionadas, e ainda, a capacidade de avaliar a
autenticidade de uma expressão emocional, detectando sua veracidade,
falsidade ou tentativa de manipulação.
2) A emoção como facilitadora do pensamento, do ato de pensar, diz respeito
à utilização da emoção como um sistema de alerta que dirige a atenção e o
pensamento para as informações (internas ou externas) mais importantes. A
capacidade de gerar sentimentos em si mesmo pode ajudar uma pessoa a
decidir, funcionando como um “ensaio”, no qual as emoções podem ser
geradas, sentidas, manipuladas e examinadas antes da tomada de decisão.
3) Compreensão e análise de emoções; emprego do conhecimento emocional;
incluem desde a capacidade de rotular emoções, englobando a capacidade
de identificar diferenças e nuances entre elas (como gostar e amar), até a
compreensão da possibilidade de sentimentos complexos, como amar e odiar
38
uma mesma pessoa, bem como as transições de um sentimento para outro,

como a de raiva para a vergonha, por exemplo.
4) Controle reflexivo de emoções para promover o crescimento emocional
e intelectual: refere-se à capacidade de tolerar reações emocionais,
agradáveis ou desagradáveis, compreendê-las sem exagero ou diminuição de
sua importância, controlá-las ou descarregá-las no momento apropriado.
A Teoria da Inteligência Emocional desenvolvida pelo psicólogo Daniel
Goleman veio atender a uma necessidade das pessoas em nossa sociedade que é
muito rica tecnologicamente e pobre nos aspectos emocionais do ser. Vivemos hoje
num ritmo em que as questões emocionais das pessoas são constantemente
negligenciadas até que surjam problemas os mais variados desde doenças
emocionais como a depressão, a ansiedade, estresse, a síndrome do pânico, até
outras como o câncer e outras doenças graves, nas quais a medicina vem
comprovando o fator emocional em sua gênese.
A proposta da inteligência emocional é fazer com que as pessoas aprendam
a lidar com as suas emoções antes que elas gerem problemas, que elas sejam fonte
de saúde e não de doença.
É fato que vivemos em uma sociedade que privilegia o intelecto. Desde
crianças somos educados ou poderíamos melhor dizer mal-educados a reprimir as
emoções, dando muita ênfase a educação intelectual. Os pais se preocupam em
oferecer uma educação social baseada em regras de comportamento e conduta,
ocupando-se muito pouco com a parte emocional, em realmente desenvolver a
maneira de expressar as emoções e lidar com elas. Isso prossegue na escola que
dá ênfase à formação intelectual, colocando-se a formação emocional em segundo
plano.
Gradualmente, o indivíduo vai aprendendo que os fatores emocionais devem
ficar em segundo plano até que os problemas nesta área vão acontecendo; na vida
profissional, na afetiva, no casamento, na família, enfim, como não se pode
desprezar as emoções sem pagar um preço para isso, as dificuldades vão se
avolumando cada vez mais.
39
Torna-se, portanto, fundamental desenvolver a inteligência emocional de

modo a aprendermos a lidar com as nossas emoções e, em virtude disso, termos
uma vida mais equilibrada, harmonizada e feliz.
Goleman (1994) procura provar que não só a razão (QI) influencia nos
nossos atos, mas a emoção também é responsável pelas nossas respostas e tem
imenso poder sobre as pessoas. Ele afirma que o quociente de inteligência e a
inteligência emocional não são capacidades opostas, mas distintas. Todas as
pessoas misturam acuidade intelectual e emocional. Goleman se baseou na Teoria
das Múltiplas Inteligências para realizar os seus estudos sobre a Inteligência
Emocional.
Deste modo, surge um novo tipo de Inteligência: a Inteligência Emocional,
tão necessária no mundo em que vivemos. O controle das emoções é tão importante
quanto o conhecimento que adquirimos. Segundo Goleman (1994), quando o
cérebro tem uma pergunta de emergência, ele precisa dar uma resposta imediata,
emocional.
Esta resposta pode ser boa ou má, adequada ou inadequada, exagerada ou
não, e depende da experiência da pessoa na infância. Outra parte do cérebro julga
esta resposta e gera uma ação, que procura ser adequada a situação. Essa parte do
cérebro é responsável pelo que se chama “inteligência emocional da pessoa”.
Algumas habilidades emocionais são consideradas importantes para que
uma pessoa alcance seus objetivos, seja feliz e alcance sucesso na vida. Dentre
elas são citadas o controle do temperamento, adaptabilidade, persistência, amizade,
respeito, amabilidade e empatia.
Goleman apresenta os seguintes níveis de Inteligência Emocional:
conhecer as próprias emoções – autoconsciência – conhecimento que o ser
humano tem de si próprio, de seus sentimentos ou intuição. Esta competência
é fundamental para que o homem tenha confiança em si (autoconfiança) e
conheça seus pontos fortes e fracos;
lidar com os sentimentos – capacidade de gerenciar os sentimentos: é
importante saber lidar com os sentimentos. A pessoa que sabe controlar seus
próprios sentimentos se dá bem em qualquer lugar que esteja ou em qualquer
ato que realize;
40
motivar-se – ter vontade de realizar, otimismo – pôr as emoções a serviço de

uma meta. A pessoa otimista consegue realizar tudo que planeja, pois tem
consciência que todos os problemas são contornáveis e resolvíveis;
reconhecer emoções nos outros – empatia – saber se colocar no lugar do
outro. Perceber o outro. Captar o sentimento do outro. A calma é fundamental
para que isso aconteça. Os problemas devem ser resolvidos através de
conversas claras. As explosões devem ser evitadas para que não prejudique
o relacionamento com os outros;
lidar com relacionamentos – aptidão social – a capacidade que a pessoa deve
ter para lidar com emoções do grupo. A arte dos relacionamentos deve-se,
em grande parte em saber lidar com as emoções do outro. Saber trabalhar
em equipe é fundamental no mundo atual.
Um dos problemas mais evidentes relacionado à inteligência emocional é o
de sua mensuração. Desde a proposição da inteligência social (THORNDIKE, 1920
apud GARDNER, 1994) que não se consegue desenvolver um instrumento confiável
para medi-la. E sem esse recurso não é possível conhecer objetivamente suas
características funcionais (e estruturais, mas esse é um outro problema) na mente
humana.
A principal discussão se dá em torno dos tipos de instrumentos utilizados
para mensuração dessas formas de inteligência que têm sido propostos ao longo da
história. Esses instrumentos têm sido, invariavelmente, baseados em autorrelato,
isto é, instrumentos que colhem a opinião do sujeito a respeito de si próprio na área
que se pretende investigar. Assim, se a pretensão é mensurar o quanto o sujeito é
ansioso, apresentam-lhe frases contendo os sintomas, pensamentos e formas de se
comportar de pessoas ansiosas para que classifique se e/ou quanto cada item
apresentado se aplica ao seu caso.
Esse tipo de mensuração, que tem sido utilizada com sucesso para
avaliação de traços de personalidade, é inadequado para mensuração da
inteligência. Supõe-se que, sendo a inteligência uma capacidade cognitiva, esta
deva ser medida através do desempenho do sujeito em tarefas nas quais demonstre
possuir tal capacidade (medidas de desempenho). Não faz sentido mensurar
qualquer tipo de inteligência perguntando-se ao sujeito o quanto ele se considera
41
inteligente, ou o quanto ele se considera capaz de resolver problemas deste ou

daquele tipo. Esta seria uma medida de algo como a autopercepção da capacidade
de resolver problemas, porém não relacionada diretamente a real capacidade do
sujeito em questão. Portanto, ao se propor a inteligência emocional como um tipo de
inteligência, deve-se apresentar um instrumento composto de tarefas cuja resolução
dependeria do uso de capacidade (GARDNER, 1994).
No entanto, a maioria das escalas construídas para avaliação da inteligência
emocional tem se baseado, como dito, em autorrelato, como por exemplo, o O
BarOn Emotional Quotient Inventory (BarOn Eq-i) (Bar-On, 1996, 1997) e a Medida
de Inteligência Emocional (SIQUEIRA, BARBOSA & ALVES, 1999), para citar
apenas uma estrangeira e uma nacional, respectivamente. Ambos os instrumentos
apresentam rigorosos estudos de construção, assim como boas propriedades
psicométricas, mas são compostos de subescalas tradicionalmente associadas a
traços de personalidade, habilidades sociais e outros construtos que não a
inteligência.
Weisinger (1997) nos explica de maneira clara que a inteligência emocional
é simplesmente o uso inteligente das emoções – isto é, fazer intencionalmente com
que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu
comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.
Vamos supor que você tenha que fazer uma apresentação importante, e sua
autoconsciência (outra área da inteligência emocional) lhe mostre que você está se
sentindo extremamente ansioso; sua inteligência emocional iria então ditar-lhe uma
série de ações: você poderia reprimir todo pensamento destrutivo, usar o
relaxamento para diminuir o nervosismo e cessar qualquer comportamento
contraproducente — tal como ficar andando de um lado para o outro. Agindo assim,
você reduziria sua ansiedade o bastante para fazer sua apresentação com
confiança.
É quase infinito o número de casos em que a inteligência emocional pode
ser aplicada no local de trabalho: para resolver um problema complicado com um
colega, fechar um contrato com um cliente intratável, criticar o chefe, dedicar-se com
entusiasmo a uma tarefa até completá-la, e muitos outros desafios relacionados ao
42
seu sucesso. A inteligência emocional é usada tanto intrapessoalmente — para

ajudar a si mesmo — quanto interpessoalmente — para ajudar outras pessoas.
Mas como podemos usar a inteligência emocional?
A base de qualquer relacionamento é a comunicação que estabelece
vínculos, e o vínculo, por sua vez, forja um relacionamento. É incalculável o valor da
capacidade de comunicar-se eficazmente no local de trabalho – basta pensar em
tentar resolver um conflito com um colega de trabalho, falar com o chefe sobre a
incapacidade dele ou escutar as queixas de um cliente, se você não consegue se
comunicar bem. Palavras erradas, gestos inconvenientes ou significados dúbios
podem levar a desfechos bastante infelizes.
Existe, para tanto, algumas técnicas que podem assegurar maiores chances
de um desfecho positivo nos diálogos com as outras pessoas. São elas: a
autorrevelação, a positividade, a escuta dinâmica, a crítica e a comunicação de
grupo.
Relacionar-se bem com os outros significa entrar em contato com eles para
permutar informações de maneira expressiva e apropriada. Se você calcular o tempo
que dedica a tratar com as outras pessoas, compreenderá facilmente a razão por
que “relacionar-se bem com os outros” costuma figurar como qualificação desejável
em ofertas de emprego. O que lhe permite um bom relacionamento com as outras
pessoas é a destreza interpessoal, ou seja, sua capacidade de analisar um
relacionamento para que possa conduzi-lo num caminho produtivo e sua capacidade
de comunicar-se em níveis adequados, de modo que as informações sejam
passadas de maneira eficaz.
Uma organização de trabalho é um sistema integrado que depende do inter-
relacionamento dos indivíduos que fazem parte dela — por isso é tão importante
para o sucesso da empresa que não apenas todos os empregados usem o melhor
de sua capacidade, como também ajudem outras pessoas a fazer o mesmo. No
contexto da inteligência emocional, isso significa ajudar as pessoas a controlar suas
emoções, comunicar-se eficientemente, solucionar seus problemas, resolver seus
conflitos e adquirir motivação.
Existem maneiras específicas para mantermos a perspectiva emocional,
para ajudarmos acalmar uma pessoa descontrolada, ser um ouvinte solidário e
43
ajudar a planejar e atingir metas. Essas capacidades de ajudar outras pessoas vêm
da destreza interpessoal e da própria inteligência emocional. Elas podem contribuir
para criar uma organização emocionalmente inteligente (WEISINGER, 1997).
Com um grau elevado de autoconsciência, você consegue monitorar-se,
observar-se em ação, para que possa influenciar seus próprios atos de tal maneira
que eles funcionem em seu benefício. Tendo consciência, por exemplo, de que o
seu tom de voz está ficando mais alto e você está ficando cada vez mais irritado
com o cliente que está fazendo mais uma exigência descabida — e reconhecendo, é
claro, a importância desse cliente para o seu trabalho —, você pode muito bem
baixar o tom da voz, desarmar a raiva e responder respeitosamente.
A autoconsciência é o alicerce sobre o qual são construídas todas as outras
aptidões da inteligência emocional. Podemos utilizar toda abundância de
informações que temos sobre nós mesmos, desde pensamentos até sentimentos,
como os interpretamos, bem como interpretamos nossas emoções, sensações e
intenções.
Diferentemente de reprimir nossas emoções (o que irá nos privar das
valiosas informações que elas podem lhe fornecer), controlar as emoções significa
compreendê-las e então usar essa compreensão para lidar com as situações da
maneira mais produtiva. Por serem as emoções produzidas por uma interação de:
(1) pensamentos; (2) alterações fisiológicas; e, (3) atitudes como reação a um
acontecimento externo, nós podemos controlar as emoções controlando cada um
desses três componentes.
Para resolvermos emoções negativas até mesmo a resolução de problemas
é uma forma para sairmos de situações embaraçadas.
Quando estamos motivados somos capazes de iniciar uma tarefa, persistir
nela, prosseguir até concluí-la e lidar com quaisquer obstáculos que possam surgir.
Felizmente existem fontes onde podemos pode buscar motivação!
Nós mesmos podemos ser fontes de motivação, o apoio de amigos,
parentes e colegas; um mentor emocional (uma figura-modelo, real ou fictícia);
nosso ambiente (o ar, a iluminação, os ruídos no escritório). Incentivando e
fortalecendo a confiança, a tenacidade, a flexibilidade, o otimismo e o entusiasmo,
essas fontes podem nos ajudar a motivar e permanecer motivado, e a transformar
44
percalços – o fim de um emprego ou um relatório difícil de fazer – em sucessos

(WEISINGER, 1997).
5.3 Treinando a inteligência emocional no ambiente de trabalho

São vários os autores que constataram a influência da inteligência emocional
na vida profissional, seja ela positiva ou negativa, como por exemplo:
Rodrigues (2008) em um artigo intitulado “Inteligência Emocional – uma
atitude de sucesso” justifica que as pessoas quando passam a entender seus
próprios sentimentos diante das inúmeras situações do dia a dia melhoram sua vida
profissional, e se destacam entre as demais.
Um exemplo negativo é o fato de que desde o momento em que você faz
uma entrevista para conseguir um emprego, você já está utilizando sua Inteligência
Emocional. Se você fica tenso diante do entrevistador com as mãos trêmulas, passa
insegurança e demonstra pouco autocontrole, ou seja, não tem uma Inteligência
Emocional bem evoluída, não sabe como agir diante daquela situação, faz daquele
momento uma verdadeira catástrofe. Perdendo assim a chance de se destacar com
uma boa primeira impressão (SANTOS, CERVI, 2012).
Profissionais que sabem administrar suas emoções de maneira inteligente e
ainda conseguem alcançar bons resultados fazem parte dos talentos “caçados” e/ou
retidos pelas grandes empresas (RODRIGUES, 2008).
O ser humano necessita do trabalho para sobreviver, mas principalmente
para sentir-se útil diante da sociedade. Então esse local deve ter um clima tranquilo
para que as tarefas fluam com facilidade. Quando falamos em ambiente tranquilo,
estamos falando sobre possíveis confusões, tumultos, ou seja, conflitos, o que deixa
os nervos dos funcionários a flor da pele.
Exemplificando de uma forma mais clara de como podemos utilizar a
Inteligência Emocional no ambiente de trabalho são as inúmeras situações diárias
com o gerente ou “chefe”, que na maioria das vezes é exigente e impõe inúmeras
tarefas ao mesmo tempo.
Para que o funcionário as execute da melhor forma possível, ele deve ter
tranquilidade, atenção e principalmente tem que saber administrar seu tempo. O
desespero e a ansiedade não devem fazer parte na execução dessas tarefas.
45
Em qualquer área da atividade humana, pessoas com estrutura emocional

sólida, conseguem melhor produtividade e, por isto, destacam-se entre as demais
(LIMA, 2010).
Também devemos nos lembrar das competições e fofocas, entre os
funcionários no ambiente de trabalho. Nestes casos, é importante manter a
discrição, paciência e equilíbrio emocional para não se descontrolar diante inúmeras
situações (SANTOS; CERVI, 2012).
Lima (2010) destaca algumas competências comportamentais como:
autopercepção, autocontrole, automotivação, empatia e práticas sociais, e isso é o
que podemos chamar, na prática, de Inteligência Emocional.
Quando se trata do chefe, ou o administrador, a Inteligência Emocional é
ainda mais importante, pois, este deve comandar a empresa, planejar passo a passo
cada área da organização, ter pulso firme, mas também sensibilidade para motivar e
comandar seus funcionários, pois, ele estará lidando com seres humanos, e
havendo respeito entre as partes (chefe e funcionários), estas caminharão juntas e
ficarão atentas a todos os acontecimentos da empresa.
Dentro de uma organização, o bom humor é outro fator que deve ser
exercitado constantemente acompanhado da educação, esta que é sempre bem-
vinda em qualquer circunstância. Todos têm direito de expor suas ideias, ao que
chamamos de companheirismo e isso contribuirá para bons relacionamentos dentro
do ambiente de trabalho. Lembremos ainda da flexibilidade, que sempre deve estar
presentes nessas situações, principalmente quando há trabalhos em equipe.
Lima (2010) exemplifica que todas as pessoas em suas diferentes profissões
se beneficiarão ao desenvolver sua inteligência emocional, pois nunca é tarde para o
crescimento em todas as áreas e fases da vida.
Assim, é provável que este profissional se destaque não somente na
empresa, mais também nas amizades com seus companheiros de trabalho.
Críticas e pequenos desentendimentos podem acarretar sérias brigas com
agressões verbais e chegando até à agressão física, e isso ocorre com maior
frequência do que imaginamos. A qualidade de vida no ambiente de trabalho é muito
importante, perder tempo com esses tipos de atitudes não levará ninguém a
46
alcançar os seus objetivos, resistir a pequenas provocações é uma luta constante,

porém é uma atitude inteligente (SANTOS; CERVI, 2012).
O sucesso profissional, muitas vezes vem acompanhado de muita força de
vontade. Enxergar o futuro como uma grande oportunidade de crescimento e saber
encarar os desafios de cada dia já é uma atitude de vencedor.
Se quiser ter sucesso emocional, profissional e social, você precisa ser um
empreendedor. Como empreendedor, errará diversas vezes, mas esse é o preço da
conquista e como diz Cury (2009, p. 68): “não há vitórias sem derrotas nem pódio
sem labuta”.
Vale a pena observar se nas atitudes diárias estamos sendo
emocionalmente inteligentes, se estamos cuidando primeiramente de nós mesmos,
para depois nos preocupar com tudo a nossa volta.
A inteligência emocional também pode ser ampliada ao longo da caminhada
profissional, mesmo porque a capacidade de desenvolvimento do ser humano e de
gerir sua carreira somam-se para a consecução do sucesso de uma organização e
de nós mesmos enquanto profissionais.
Lima (2010) comenta que para desenvolver sua Inteligência Emocional, é
necessário seguir algumas etapas como identificar os próprios comportamentos,
observá-los e avaliá-los (conhecer-se a si próprio) para que possa haver melhorias,
em seguida iniciar um treinamento em relação aos comportamentos com ações
práticas (gerenciar e trabalhar as competências comportamentais), verificar os
resultados até conseguir atingir as metas pretendidas, tanto no ambiente pessoal
quanto profissional.
O ser humano não pode sobreviver sozinho, ele precisa de relacionamentos
com o próximo, e isso muitas vezes gera agitação. Essa agitação é uma boa
oportunidade para desenvolver a Inteligência Emocional (SANTOS; CERVI, 2012).
Lima (2010) diz também que é interessante que a pessoa faça um
acompanhamento mais preciso em relação às competências que precisa
desenvolver e aproveitar todas as situações para praticá-las, principalmente porque
sabemos que a existência do ser humano com todos os seus conflitos é uma grande
oportunidade de crescimento.
47
Depois de saber quais os pontos fortes e fracos e as limitações, a pessoa

deve ser orientada a desenvolver as competências comportamentais que mais estão
prejudicando seu desenvolvimento pessoal e profissional e aqui podemos citar a
liderança, o poder de persuasão, a motivação, comunicação e relacionamento
interpessoal, entre outras, como parte do programa de desenvolvimento de sua
Inteligência Emocional (LIMA, 2010).
Lembremos sempre que o desenvolvimento da Inteligência Emocional não
acontece de um dia para o outro. Calma, paciência, treino, educação, disciplina
fazem parte desse processo que é lento quando estamos lidando com a
personalidade.
O primeiro passo é despertar para sua importância em nossas vidas, seja no
âmbito pessoal como no profissional. Concomitantemente, devemos lembrar que as
empresas têm buscado por profissionais que consigam desenvolver inúmeras
habilidades: flexibilidade, negociação, organização, inovação fazem parte desse rol.
Goleman (2007, p. 168) lembra que:
o custo-benefício proporcionado pela inteligência emocional é uma ideia

relativamente nova nas empresas, que alguns administradores hesitam em
levar em consideração, [...] mas uma nova realidade competitiva vem
impondo a utilização da inteligência emocional no ambiente de trabalho e no
mercado.
Enfim, um bom profissional precisa saber focar nos objetivos, lutar por eles
com persistência, se uma de suas metas for um melhor desenvolvimento de sua
Inteligência Emocional, seria muito interessante realizar uma mudança de atitude,
preparando-se melhor para os desafios de sua profissão (LIMA, 2010).
A Inteligência Emocional no trabalho é o uso inteligente das emoções, ou
seja, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-
as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a
aperfeiçoar seus resultados (WEISINGER, 2001).
Na prática, o trabalho em equipe, canais de comunicação abertos,
cooperação, persuasão, persistência, motivação, liderança, empatia, saber escutar e
dizer o que pensa são a base da Inteligência Emocional como competência
profissional.
48
O desenvolvimento das aptidões emocionais básicas proporciona estar em

sintonia com os sentimentos daqueles com quem tratamos, saber lidar com
discordâncias para que não cresçam, saber mediar conflitos, ter a habilidade de fluir
criativamente quando fazemos nosso trabalho e liderar convencendo as pessoas a
trabalhar por um objetivo comum.
Quem demonstra controle emocional, autoestima elevada e autoconfiança
têm capacidade para identificar muitas soluções para os problemas enfrentados no
dia a dia. É notório, por exemplo, que administrar conflitos é uma das competências
que mais exige o uso da habilidade ou capacidade emocional, uma vez que no ato
de uma negociação a pessoa demonstra ou não equilíbrio entre razão e emoção. As
duas se complementam, pois técnica, experiência e visão são fundamentais, porém
tudo isso se torna poderoso quando aliados à Inteligência Emocional.
Baixos níveis de Inteligência Emocional no trabalho acarretam custos como
menor produtividade, aumento das perdas de prazo, erros e acidentes, êxodo de
funcionários para outras empresas, dentre outros. Quando emocionalmente
desequilibradas as pessoas não se lembram, não têm iniciativa, não se organizam,
não acompanham, não aprendem nem tomam decisões com clareza (WEISINGER,
1997; GOLEMAN, 1996; SEYMOUR; SHERVINGTON, 2004).
Qualquer organização seja uma escola, uma empresa ou um clube, por ser
um organismo vivo, é feita de pessoas. E pessoas têm crenças, valores,
sentimentos, inteligência e principalmente diferenças. Em qualquer ambiente,
encontramos pessoas com habilidades diferentes, competências diferentes e
aspectos motivadores diferentes. A organização do século XXI é formada por
equipes e redes de equipes. As mais modernas e mais preparadas para esse novo
cenário valorizam seus recursos humanos e lhes dão oportunidades para que
possam desenvolver conhecimento sobre sua Inteligência Emocional (CASTRO,
2009).
O conceito de Inteligência Emocional proposto por Goleman descreve as
competências das pessoas que precisam lidar e se adaptar às extraordinárias
mudanças que ocorrerão nas próximas décadas:
49
autoconsciência – observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar

um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos,
sentimentos e reações;
tomada de decisão pessoal – examinar suas ações e conhecer as
consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada pelo
pensamento ou sentimento;
lidar com sentimentos – monitorar a “conversa consigo mesmo” para
surpreender mensagens negativas como repreensões internas; compreender
o que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos,
ansiedades, ira e tristeza;
lidar com tensão – aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento;
empatia – compreender os sentimentos e preocupações dos outros e adotar a
perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se
sentem em relação a fatos e comportamentos;
comunicação – falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte e
perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações
ou julgamento a respeito; falar de si em vez de culpar os outros;
autorrevelação – valorizar a franqueza e construir confiança num
relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus
sentimentos;
intuição – identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer
padrões semelhantes nos outros;
autoaceitação – sentir orgulho e ver-se de forma positiva; reconhecer suas
forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo;
responsabilidade pessoal – assumir responsabilidade; reconhecer as
consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados
de espírito; ir até o fim nos compromissos;
assertividade – declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem
passividade;
dinâmica de grupo – cooperação; saber quando e como conduzir e ser
conduzido;
50
solução de conflitos – saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo
vencer/vencer para negociar acordos.
A Inteligência Emocional pode ser alcançada por meio de treino e esforço,
mas isso requer persistência. É preciso praticar até tornar estas competências algo
natural na vida. Se você tem dificuldade de negociar e esta capacidade é
fundamental para o desenvolvimento da sua profissão, então é necessário exercitar
o processo até tornar-se competente. Segundo pesquisas, o cérebro emocional
aprende através de experiências repetidas. Portanto, depois de identificar seus
pontos fracos, é preciso centrar forças neles até desenvolvê-los. É necessário
enxergar as oportunidades do dia a dia para praticar suas competências em
desenvolvimento (GOLEMAN, 1996).
Um programa para desenvolver a Inteligência Emocional de uma pessoa tem
as seguintes etapas:
1º. Relacionar as principais competências comportamentais desta pessoa em
relação ao seu contexto, pessoal e profissional.
2º. Fazer uma avaliação destes comportamentos, comparando o grau atual
destas competências com o grau desejável naquele contexto.
3º. Executar um plano de capacitação em relação aos comportamentos pouco
desenvolvidos com ações práticas e com sessões de feedback programadas.
4º. Realizar avaliações para medir a evolução e as mudanças efetivas.
5º. Controlar os resultados até conseguir atingir as metas pretendidas.
Desta forma, depois de saber quais os pontos fortes e as limitações, a
pessoa será orientada a desenvolver as competências comportamentais que mais
estão prejudicando seu desempenho pessoal e profissional. Habilidades como
empatia, flexibilidade, espírito de liderança, poder de persuasão, negociação,
comunicação e relacionamento interpessoal, entre outras, devem fazer parte do
programa de desenvolvimento de Inteligência Emocional como dito anteriormente. É
preciso que a pessoa faça uma planilha com as competências que precisa
desenvolver e aproveite todas as situações de sua vida pessoal e profissional para
praticá-las (GOLEMAN, 1996).
51
5.4 O feedback na avaliação de desempenho

Uma das aptidões emocionais básicas com efeito direto no trabalho é como
externar queixas como críticas construtivas, ou seja, como dar feedback. A crítica é
uma das mais importantes tarefas de um gestor, e é também uma das mais temidas
e adiadas. A maneira como se fazem e recebem as críticas, afeta diretamente a
eficiência, satisfação, motivação e produtividade das pessoas no trabalho.
Na teoria de sistemas, feedback significa o intercâmbio de dados sobre o
funcionamento de uma parte de um sistema, com a compreensão de que uma parte
afeta todas as outras, a fim de que qualquer uma delas saindo do curso, pudesse
ser mudada para melhor (GOLEMAN, 1996).
Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, e assim o feedback é a
troca de informação que comunica às pessoas se o trabalho delas está indo bem ou
precisa ser aprimorado, elevado de nível ou inteiramente reorientado. Sem
feedback, as pessoas ficam no escuro, não têm ideia de como estão com o chefe,
com os colegas, ou em termos do que se espera delas, e qualquer problema só
piorará com o passar do tempo.
O feedback é ponto crucial na Avaliação de Desempenho. Às vezes, é o
principal objetivo de todo o processo. Por isso, se os gestores o praticassem com
frequência no dia a dia junto às suas equipes talvez a avaliação formal nem
precisasse existir. Na prática, os gestores se revelam um desastre para corrigir
comportamentos, alinhar expectativas sobre o que esperam e o que podem dar em
troca, ou mesmo dar um simples elogio que encaminhe para um desempenho
superior.
Embora o feedback seja uma invenção americana, não onde impera a
cultura da impessoalidade (sendo redundante mesmo), não combinando com nosso
jeito extrovertido, ele é um mecanismo importante para apontar falhas e
necessidades de melhorias.
Realmente, temos o costume de encarar o feedback como uma agressão,
principalmente se ele é uma crítica negativo, e avaliar um trabalho não é uma tarefa
fácil mesmo, contudo, o feedback é vital para a criação de uma equipe altamente
inovadora, pois raramente as ideias nascem perfeitas e acabadas. A crítica
52
construtiva é uma parte essencial para o aprimoramento das habilidades e para

ajudar as pessoas a não perderem os sensos de valor prático e objetividade.
Por isso, o modo como você fornece o feedback impacta tanto na forma
como é recebido o seu julgamento sobre o trabalho avaliado, como também suas
relações futuras com a pessoa que recebe o feedback. Uma abordagem honesta,
cortês, leal e objetiva ajuda a construir relações saudáveis e a fortalecer um
ambiente de confiança e cooperação. Uma abordagem rude, superficial,
desrespeitosa e incoerente mina a motivação, a confiança e o espírito criativo.
Goleman (1996) lança algumas sugestões para conduzir o feedback de
forma construtiva:
• Seja claro e específico. Cuide para que sua mensagem seja clara e bem
compreendida. Evite generalizações, tais como sempre, nunca, todo mundo.
Evite também termos que podem levar a interpretações errôneas e a mal
entendidos. Sempre separe o comportamento da pessoa. Compare: “Você
está errado” para “Você pode melhorar o seu comportamento para que isso
funcione ainda melhor”. A melhor fórmula para um feedback é “XYZ”, ou seja,
diga exatamente qual é o problema (X), o que está errado ou como o faz
sentir (Y) e o que pode mudar (Z).
• Seja honesto, mas sem ser rude. Não faça rodeios, nem seja indireto nem
evasivo sobre os pontos fracos do trabalho e sobre suas razões para julgá-lo
inadequado. Entretanto, não há necessidade de ser brutalmente honesto,
principalmente porque você continuará a trabalhar com essa pessoa e espera
que ela continue a trazer novas ideias.
• Seja sensível. Este é um apelo por empatia, para estar sintonizado com o
impacto do que você diz e como diz sobre a pessoa que está recebendo. Um
feedback sem empatia é destrutivo e em vez de abrir caminho para uma
correção, cria um revide emocional de ressentimento, raiva, defensividade e
distanciamento.
• Esteja presente. O feedback (críticas e elogios) é mais efetivo pessoalmente
e em particular. Comunicações impessoais, como memorando, circular, e-
mail, entre outros, impossibilitam a pessoa que o recebe de responder ou
esclarecer.
53
• Ofereça soluções. Todo feedback deve indicar uma maneira de resolver o

problema caso contrário, deixa quem o recebe frustrado, desmoralizado ou
desmotivado. Deve abrir a porta para possibilidades e alternativas que a
pessoa não percebia que existiam, ou simplesmente a sensibiliza para
deficiências que exigem atenção, mas deve incluir sugestões sobre como
cuidar desses problemas.
• Dê a sua opinião e não as opiniões de outros. Basear seu feedback em
opiniões alheias mostra falta de preparo e desinteresse de sua parte. Se você
não estiver seguro sobre alguns pontos do trabalho, admita isso na introdução
de seu feedback.
• Deixe claro seu papel. Se você não é um expert no assunto, você está na
condição de olhar o trabalho sob uma perspectiva diferente. Pode não ser a
melhor opinião, mas é diferente. Por exemplo, se você é o gerente, você está
perfeitamente capacitado para dar um feedback baseado no conhecimento
dos clientes, do mercado, dos tomadores de decisão, entre outros. Mas tome
o cuidado de deixar bem claro em quais parâmetros você está baseando suas
opiniões.
• Seja explícito sobre seus critérios. Seus critérios podem ser subjetivos,
mas ao menos provêm uma referência para seu julgamento. Critérios válidos
incluem: seu conhecimento prático, a reação dos tomadores de decisão, a
reação dos clientes, o mercado, a competição, os custos, os prazos, entre
outros.
• Adote uma postura construtiva. Mesmo que você não aprove o trabalho,
não deixe de encorajar a pessoa. A criatividade envolve riscos e nem sempre
conseguimos criar uma obra prima e uma das atitudes mais valiosas é a de
encorajar as pessoas nos momentos de fracassos. Ressalte os pontos
positivos da ideia e das atitudes da outra pessoa. Lembre-se de que, mesmo
a ideia não sendo boa, a outra pessoa teve iniciativa e se esforçou para
superar obstáculos. Destaque os pontos positivos que ela pode aprimorar e
usar nos seus próximos trabalhos.
Se você tiver de desaprovar um trabalho, faça-o, mas sem o ônus de azedar
as relações e de destruir o espírito criativo de sua equipe. Pelo contrário, use
54
sempre o feedback, mesmo o negativo, como uma excelente oportunidade de

aprendizado e de estímulo para o fortalecimento da motivação e das habilidades.
Primeiro, comece dizendo o que pode ser melhorado e, em seguida, diga o que foi
bem feito.
Goleman (1996) também nos lembra que existem equívocos frequentes:
• Fugir à responsabilidade de dar feedback. Muitos gestores se eximem de
dar feedback pelos mais diferentes motivos. Um dos principais é o medo de
entrar em conflito com o receptor do feedback, principalmente quando o
objeto do feedback é um comportamento inadequado. No trato profissional,
este tipo de receio, embora compreensível, é inaceitável. É responsabilidade
do gestor prezar para que nada aquém do melhor seja aceitável. Para isso, é
preciso aproveitar todas as oportunidades de exaltar as boas realizações e
destacar as más no sentido de que elas não mais ocorram. Tenha em mente
que para comportamentos ineficazes, não dar feedback implica em concordar
com uma queda de performance. Ao mesmo tempo em que, para ações
efetivas, não reconhecê-las põe em risco a sua continuidade e melhoria.
• Dar o feedback em momento inadequado. O propósito final do feedback é
incrementar a efetividade de sua equipe e não tem razão de ser se a pessoa
a quem se destina o feedback não estiver em condições de recebê-lo. Fatores
como estresse, raiva, euforia, atraso em entregas de resultados,
compromissos, entre outros, podem roubar o foco de atenção da pessoa.
Quando isto ocorrer, é melhor esperar por uma oportunidade mais adequada
para a realização do feedback.
• Dar o feedback em público. Utilize o feedback efetivamente. Ele é uma
ferramenta de melhoria de desempenho, não um modo de repreender ou
homenagear alguém. Via de regra, o feedback deve ser dado em ambiente
particular entre você e o receptor. Isto não implica em dizer que só é possível
dar feedback a portas fechadas. Apenas assegure-se de não constranger o
receptor elogiando ou repreendendo uma de suas ações. Feedback é uma
ação individual e pontual. Não coletiva e indiscriminadamente abrangente.
• Permitir que o feedback não fosse dado. Apesar de ser necessário
observar o momento adequado para dar o feedback, é preciso também estar
55
atento para dar o feedback em algum momento. Caso, por exemplo, você
tenha tentado repetidas vezes realizá-lo e tenha percebido que o momento
não era adequado, está na hora de criar o tal momento. Chame a pessoa.
Explique por que você não pode se eximir de dar aquele feedback. Deixe
claro as diversas tentativas e, finalmente, faça-o.
• Não apontar um ponto específico como objeto do feedback. O objeto do
feedback deve sempre ser focado em um único aspecto. Dar feedback
abrangente, abordando diversos aspectos, não é efetivo. Provavelmente, este
tipo de “feedback” irá confundir mais que incentivar ou corrigir. Procure ater-
se a fatos e esquecer especulações, “achismos” ou quaisquer outras fontes
ilegítimas de informação.
Algumas pessoas interpretam o feedback como pura crítica e se recusam a
ouvir. Outras o veem como um massacre psicológico, a confirmação de suas
fraquezas. Outras só querem ouvir elogios, mas nada que sugira imperfeições.
Este não é o caso de todos, certamente. Algumas pessoas aceitam o
feedback, mesmo que seja perturbador, pois acreditam que pode ajudá-las a crescer
e a desenvolver suas habilidades criativas. Algumas sugestões para aqueles que
pretendem tirar o máximo proveito do feedback sobre seus trabalhos e ideias:
• Ouça com atenção. Não interrompa e ouça o que seu interlocutor está
realmente dizendo e não o que você supõe que ele vai dizer. Procure
entender o que está sendo dito, ao invés de se colocar na defensiva e se
concentrar na resposta que dará. Em dúvida, faça perguntas para esclarecer.
• Mantenha a mente aberta. Isto significa ser receptivo a novas ideias e
diferentes opiniões. Frequentemente, há mais de uma maneira de fazer algo e
outras pessoas podem ter um ponto de vista completamente diferente sobre
um assunto.
• Identifique os critérios. Desentendimentos surgem devido a diferenças de
critérios. Se não há concordância nos critérios, não pode haver concordância
no julgamento. Assim, a primeira coisa a fazer é identificar os critérios que
estão sendo usados para avaliar seu trabalho. São critérios válidos? Se
positivo, os avaliadores estão certos sobre se seu trabalho atende ou não a
esses critérios? Se você julga que os critérios usados não são válidos, é
56
imprescindível conversar inicialmente com os avaliadores sobre os critérios a

serem usados e procurar um consenso.
• Tome nota. Anote pontos importantes à medida que o feedback é dado.
Pontos importantes para se tomar nota incluem:
- comportamento que motivou o feedback: porque alguém se sentiu
motivado a me abordar e dar o feedback?;
- fato citado durante o processo de feedback: que fato, específico, a pessoa
que me deu o feedback apontou?;
- resultados do comportamento objeto do feedback: como aquele
comportamento influenciou no meu trabalho, no trabalho da equipe ou nos
resultados da empresa? .
• Reflita e decida o que fazer. Avalie honesta e objetivamente o valor do
feedback, as consequências de usá-lo ou ignorá-lo. A escolha é sua. Se você
discorda do feedback, considere pedir as opiniões de outras pessoas.
• Faça o follow up. Há muitas maneiras de agir após o recebimento de um
feedback. Algumas vezes, simplesmente implementar as sugestões
recebidas. Em outras situações, você pode querer marcar uma nova reunião
para discutir o feedback ou submeter uma versão modificada de seu trabalho
(GOLEMAN, 1996).
Qualquer que seja o resultado final, e quer você concorde ou não com o
julgamento, o feedback sempre nos oferece uma oportunidade de reflexão e
aprendizado sobre o fruto de nosso trabalho, bem como sobre nossas atitudes e
métodos. Mesmo você tendo total convicção sobre os méritos de seu trabalho, as
opiniões contrárias de outras pessoas revelam falhas na comunicação das
vantagens, benefícios e viabilidade de suas ideias. Mostram ainda que você pode
estar ignorando aspectos subjetivos e emocionais, bem como perspectivas e valores
distintos dos seus.
Aqui também temos equívocos frequentes:

• Preconceber o feedback. Assumir que você já sabe todas as nuances do
feedback que está sendo dado é, no mínimo, imprudente. Não preconceba o
feedback. Ouça sinceramente e com paciência o feedback por completo.
57
Várias pessoas demonstram algum tipo de inquietação com determinados

tipos de feedback. Alguns gestores, por exemplo, ficam embaraçados quando
são elogiados. Ter paciência e humildade para ouvir é fundamental. Ouça.
Não assuma. Executivos que prezam pela efetividade não podem errar com
presunções.
• Justificar seu comportamento. Algumas pessoas não admitem receberem
feedback negativo e despejam um mar de justificativas antes mesmo que a
outra pessoa consiga explicar exatamente em que o comportamento
observado influencia. Novamente: Ouça. Domine o ímpeto de justificar seu
comportamento. Aguarde a pessoa terminar de dar o feedback. Ouça
sinceramente. Posteriormente, se você achar adequado, agradeça e faça
suas considerações.
• Não fazer um esforço empático para compreender o feedback. Tente
entender a motivação para que aquela pessoa esteja dando o feedback.
Ponha-se no lugar dela e avalie os resultados de seu comportamento sob o
ponto de vista da pessoa que está lhe dando o feedback. Exercitar a empatia
pode incrementar sua compreensão do todo da organização.
• Não levar em consideração o feedback. Ignorar uma oportunidade de
melhoria é algo inaceitável. Principalmente quando o objeto de melhora é
você mesmo. Dê atenção ao feedback recebido, mesmo que você julgue que
não há valor nele. Uma análise posterior pode prová-lo que há de fato
agregação de valor no feedback. Nem que seja apenas para mostrar como
uma pessoa, grupo ou a organização observa um comportamento seu
específico.
• Não tomar notas durante o processo. Não confie simplesmente em sua
memória. Tome nota das informações disponibilizadas durante o feedback.
Estas informações serão úteis no seu processo de assimilação e consequente
melhoria. Reserve um período de tempo para analisar as notas tomadas
durante a recepção do feedback. Analise o feedback a posteriori para evitar
qualquer precipitação de análise. Tenha atenção especial principalmente nos
resultados decorrentes do seu comportamento. Verifique se há como
maximizá-lo, em caso de um comportamento positivo, ou de minimizar
58
(idealmente anular) os efeitos negativos do seu comportamento (GOLEMAN,

1996).
Por fim, vale lembrar que para conduzir um feedback de forma eficaz é
necessário a aquisição e o aperfeiçoamento de certas habilidades de comunicação,
facilitando a compreensão mútua. Estas habilidades precisam ser treinadas e
praticadas constantemente para maior eficiência de resultados.
59
REFERÊNCIAS
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http://www.capitalhumanorh.com.br/index.php/artigo/show/id/42
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estudos sobre inteligência humana para a pedagogia do esporte. Revista Pensar a
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http://www.revistas.ufg.br/index.php/fef/article/view/1845/3619

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CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

0800 283 8380

O último tópico, A inteligência emocional, se traduz em uma inovação no

As empresas não estão abrindo mão da inteligência e do talento em nome

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como

adequados; envolve um conjunto de ações a serem realizadas em uma ordem

Nos recursos do meio, o indivíduo pode buscar complementos para os seus

2.2 Tipos de competências

O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no

organizacionais, as quais não têm existência concreta até que se materializem

2.3 Indicadores de competência

Para os mesmos autores, os ‘gaps’, ou aberturas, podem ser positivos ou

UNIDADE 3 – CONHECIMENTOS X RH X GESTÃO

O ser humano é dotado de capacidade de conhecer e de pensar. Conhecer

receitas. Mas, como utilizaremos, desenvolveremos e estruturaremos continuamente

Com o enfoque da gestão do conhecimento começa-se a rever a empresa,

gerentes. Hoje, o nível é executivo”, compara Terra. Quando se lida com

Usamos ‘Carreira’ para nos referirmos à mobilidade ocupacional (caminho

4.1 Conceitos e definições

determinada profissão ou àquele cuja vida profissional implica em mudanças

4.2 Planejamento de carreiras

Segundo Dutra (1996), um sistema de administração de carreiras deve estar

Em resumo, integrar e alinhar os objetivos pessoais com os do mercado de

4.3 Tipos de carreiras

Tipos de Recursos Elemento Tipos de Limites Tipos de

Saber e Profissão. Organização Nível de Sociedade

Capacidade Criação de Pequenas e Capacidade Sociedade

Habilidades Conhecimento. Familiar Número de Sociedade

A abordagem moderna de carreira surge em decorrência de mudanças

contrato psicológico entre os participantes, principalmente no quesito lealdade

4.4 Competências fundamentais para a carreira

3. Liderança – uma boa liderança é essencial em qualquer contexto de

10. Organização – a organização é outra competência fundamental a

4.5 Aplicando a matriz SWOT na gestão de carreiras

4.6 Caminho para o sucesso pessoal

carreira, chegou ao sucesso. Em princípio este é o único e verdadeiro

probabilidade de sucesso aumenta na proporção da qualidade e quantidade de

UNIDADE 5 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

5.1 As inteligências múltiplas

De acordo com estudos de Zylberberg e Nista-Piccolo (2008), o conceito de

necessita da acuidade da inteligência espacial combinada com a destreza da

capacidade de formar um modelo real de si e utilizá-lo para se conduzir

5.2 A inteligência emocional

A Inteligência Emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente,

O processamento de informações emocionais é explicado através de um

uma mesma pessoa, bem como as transições de um sentimento para outro,

Torna-se, portanto, fundamental desenvolver a inteligência emocional de

motivar-se – ter vontade de realizar, otimismo – pôr as emoções a serviço de

inteligente, ou o quanto ele se considera capaz de resolver problemas deste ou

seu sucesso. A inteligência emocional é usada tanto intrapessoalmente — para

percalços – o fim de um emprego ou um relatório difícil de fazer – em sucessos

5.3 Treinando a inteligência emocional no ambiente de trabalho

Em qualquer área da atividade humana, pessoas com estrutura emocional

alcançar os seus objetivos, resistir a pequenas provocações é uma luta constante,

Depois de saber quais os pontos fortes e fracos e as limitações, a pessoa

o custo-benefício proporcionado pela inteligência emocional é uma ideia

O desenvolvimento das aptidões emocionais básicas proporciona estar em

autoconsciência – observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar

5.4 O feedback na avaliação de desempenho

construtiva é uma parte essencial para o aprimoramento das habilidades e para

• Ofereça soluções. Todo feedback deve indicar uma maneira de resolver o

sempre o feedback, mesmo o negativo, como uma excelente oportunidade de

imprescindível conversar inicialmente com os avaliadores sobre os critérios a