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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDTICO

GESTO DE PESSOAS POR


COMPETNCIAS

Impresso
e
Editorao

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SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 3
UNIDADE 1 - O QUE GESTO E QUEM O GESTOR NOS TEMPOS ATUAIS ................................. 5
UNIDADE 2 - GESTO DE COMPETNCIAS - GC ...................................................................................... 7
UNIDADE 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT ................................................................. 23
UNIDADE 4 - AS RELAES ENTRE MOTIVAO, GESTO DE COMPETNCIA, QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO E OS MODELOS DE QUALIDADE................................................................. 41
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 45

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INTRODUO

As organizaes sejam elas voltadas para as reas de sade, empresariais


ou educacionais, so constitudas para pessoas e por pessoas. No primeiro caso,
so voltadas para pessoas porque as organizaes tm algo a lhes oferecer, um
produto ou um servio, que em tempos atuais precisam ser diferenciados, como
qualidade, preo, etc., para que estas possam ser bem-sucedidas no mercado
competitivo e globalizado.
Neste sentido, o conhecimento e o talento humanos so considerados
diferenciais competitivos entre as empresas. E isto pode ser visto desde a menor e
mais simples at as maiores e mais complexas organizaes, onde o bom produto
ou resultado (no caso de prestao de servios) sempre tem uma associao ao
modo como as pessoas fazem as coisas ou tratam as pessoas.
No segundo caso, uma organizao constituda por pessoas, as quais alm
de participarem de todo seu processo de produo, passam a maior parte de seu
tempo vivendo e trabalhando em funo dessa organizao.
Voltando nosso foco para a gesto das organizaes, podemos inferir de
imediato que para o sucesso desta, para que sobrevivam e se desenvolvam nesse
cenrio competitivo em que vivemos a chamada Era da Globalizao preciso
encontrar e gerenciar com esmero as competncias de cada colaborador, pois do
desempenho deles, depende em muito o sucesso de uma organizao.
Ento o que vem a ser Gesto de Competncias? Quem o Gestor nos
tempos atuais? Quais as relaes com a qualidade de vida no trabalho QVT? Essa
apostila vem justamente desenvolver estes trs pontos, com o objetivo de levar o
aluno a perceber as nuances que envolvem a gesto de competncias, partindo de
conceitos bsicos que so importantes para diferenciar e entender a Gesto de
Competncias (GC) e quais os indicadores de competncias. Num segundo
momento teremos discusses sobre a qualidade de vida no trabalho, sua
importncia para o sucesso de uma organizao e quais as analogias entre

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motivao, GC e QVT, afinal, o gerenciamento adequado da inteligncia1 leva ao


fator desempenho, eficcia e eficincia e necessariamente para atingir essas
condies, a motivao e QVT so extremamente importantes.

Gerenciamento no indivduo - aqui entendido como capital humano, sendo nele que reside o
diferencial de sucesso de uma empresa.
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UNIDADE 1 - O QUE GESTO E QUEM O GESTOR NOS


TEMPOS ATUAIS

No passado usvamos a expresso administrar, atualmente a funo gerir


envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no
passado. As condies atuais so muitos diferentes e para tanto, o gestor precisa
estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies diferentes, sendo que sua
realidade complexa e envolve:

Interdisciplinaridade, pois os processos de negcio envolvem equipes de

diferentes reas, perfis profissionais e linguagens;

Complexidade, j que as situaes carregam cada vez um nmero maior de

variveis;

Exiguidade, devido o processo decisrio estar cada vez mais comprimido em

janelas curtas de tempo, e os prazos de ao/reao serem cada vez mais curtos;

Multiculturalidade, ou seja, o gestor est exposto a situaes de trabalho com

elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte, com outras culturas:
clientes,

fornecedores,

parceiros,

terceiros,

equipes

de

outras

unidades

organizacionais, inclusive de outros pases;

Inovao, uma vez que tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da

informao

da

comunicao,

esto

oferecer

constantemente

novas

oportunidades e ameaas;

Competitividade porque o ambiente de mercado cada vez mais competitivo,

no s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos


entrantes e produtos substitutos.

Mesmo dentro desse quadro inovador, observa-se que as faculdades,


principalmente as voltadas para Administrao de Empresas, no formam o gestor
com perfil para atuar dentro desse leque de diversidade. Os conceitos repassados

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so bsicos e no existe uma preparao para ocuparem cargos de gesto. Por


outro lado, somente a experincia acumulada ao longo dos anos tambm no serve
como parmetro para um bom gestor, afinal, as experincias esto ligadas ao
passado e as decises precisam ser sempre sobre e para o futuro. Queremos dizer
com isto e concordando com Peter Senge, que para estar apto aos desafios que o
ambiente de negcio atual exige, preciso aperfeioamento constante, para manter
uma organizao de aprendizado permanente.
Assim, um bom gestor aquele que tem a capacidade e a viso futurista de
gerir bem o conhecimento e a inteligncia das pessoas, possibilitando que estas se
sintam motivadas e desenvolvam suas potencialidades ou competncias, tornandose o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as partes:
empresa e colaborador.
Os objetivos e a utilizao da Gesto de Competncias so os temas da
discusso nos captulos seguintes e para tanto, comearemos com alguns
conceitos, que embora paream bsicos, so de extrema importncia para
diferenciar e entender a que veio a Gesto de Competncias.

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UNIDADE 2 - GESTO DE COMPETNCIAS - GC

2.1 Surgimento e evoluo


Temos observado no novo contexto organizacional, o surgimento de questes
inditas e surpreendentes que precisam ser lidadas com cuidado e esmero. Para
tanto, eis que surgiu a Gesto por Competncias, justamente para responder a
questes particulares do cenrio empresarial, representando diversas tentativas de
respostas necessidade de superao da concorrncia num mercado globalizado,
s exigncias por agilidade, diferenciao e inovao contnua, s demandas de
aprendizagem e de criao do conhecimento (CARBONE et al, 2006).
Para situarmos a GC na conjuntura atual, faremos uma breve retrospectiva,
voltando ao fim da Idade Mdia, quando a expresso competncia era associada
essencialmente linguagem jurdica. Segundo Brando e Guimares (1999)
Competncia dizia respeito faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para
apreciar e julgar certas questes. Os juristas declaravam que determinada corte ou
indivduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por
extenso, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de
algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de
competncia passou a ser utilizado de forma mais genrica, para qualificar o
indivduo capaz de realizar determinado trabalho.
No incio do sculo XX, encontramos Taylor com seus estudos sobre a
necessidade das empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a
procura pelos competentes excedia oferta e assim, as empresas com base nos
princpios tayloristas, procuravam aperfeioar em seus empregados, as habilidades
necessrias para exercer atividades especficas, restringindo-se s questes
tcnicas relacionadas ao trabalho.
McClelland citado em Fleury (2002) define competncias como caractersticas
pessoais que podem levar ao desempenho de uma performance superior. Essas
caractersticas

so

aptides

(talento

natural,

passvel

de

aprimoramento),

habilidades (aplicao prtica de um talento) e conhecimento (o saber necessrio


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para realizar algo). Porm, o debate sobre competncias foi intensivamente


fomentado por Prahalad e Hamel com a publicao do artigo The core competence
of the corporation (A competncia essencial da corporao), publicado em 1990 pela
Harvard Business Review.

2.2 Conceitos bsicos importantes para diferenciar e entender a Gesto de


Competncias
Para Magalhes et al (1997), competncia diz respeito ao "conjunto de
conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a
exercer determinada funo". Trata-se de uma abordagem que parece restringir o
conceito s questes tcnicas relacionadas ao trabalho e especificao do cargo.
Zarifian (1996) atribuiu menor importncia s questes tcnicas, dizendo que
competncia assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas,
ou seja, o profissional precisa saber lidar com eventos inditos, surpreendentes, de
natureza singular. Para ele, um indivduo competente possui um entendimento
prtico de situaes, baseado em conhecimentos adquiridos em experincias
anteriores. Seu conceito est baseado na premissa de que, em um ambiente
dinmico e competitivo, no possvel considerar o trabalho, mesmo que englobe a
dimenso da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades pr-definidas e
estticas. Tudo dinmico!
Stroobants (1997) compreende a competncia como uma resultante de trs
componentes principais:

Saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos

concretos, definindo regras;

Saber-fazer, procedimento emprico como as receitas e conhecimentos tcitos

dos ofcios, que se desenvolvem na prtica cotidiana de uma profisso ou ocupao;

Saber-ser, compreendido como o saber social ou senso comum, que mobiliza

estratgias e raciocnios complexos, bem como interpretaes e vises de mundo.

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Esse conjunto de saberes abrange os saberes tericos (necessrios para


compreender um fenmeno, um objeto, uma situao, uma organizao ou um
processo), os saberes do meio (referentes ao contexto, compreendem os saberes
sobre sistemas, processos, materiais e produtos, estratgias, estrutura, cultura
organizacional etc.) e os saberes procedimentais (descrevem como uma ao deve
ser realizada, ou seja, os procedimentos, mtodos, modos operatrios adequados;
envolve um conjunto de aes a serem realizadas em uma ordem estabelecida).
As aptides ou qualidades referem-se ao saber ser. Diz respeito ao que se
convencionou chamar de competncias comportamentais, como por exemplo, as
habilidades de relacionamento pessoal, atitudes flexveis, a pr-atividade etc., cada
vez mais exigidas dos profissionais no contexto organizacional.
Recursos emocionais e fisiolgicos referem-se ao saber controlar as reaes
emocionais que podem significar obstculos e riscos ou vantagem e auxlio na
soluo de problemas (LUSTRI ET AL, 2005).
Dutra, Hiplito & Silva (1998 apud Brando e Guimares, 1999), por exemplo,
definem competncia como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro
dos objetivos organizacionais. Para Rop & Tanguy (1997 apud Brando e
Guimares, 1999), um dos aspectos essenciais da competncia que esta no
pode ser compreendida de forma separada da ao.
Durand (1998 apud Brando e Guimares, 1999) construiu um conceito
baseado em trs dimenses: conhecimento, habilidade e atitude (Knowledge, KnowHow and Attitudes), que engloba, alm das questes tcnicas, a cognio e atitudes
relacionadas ao trabalho, sendo interdependentes e necessrios consecuo de
determinado

propsito,

acrescentando

ainda,

que

desenvolvimento

de

competncias se d por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo


simultaneamente as trs dimenses do seu modelo, isto , pela assimilao de
conhecimentos, integrao de habilidades e adoo de atitudes relevantes
para um contexto organizacional especfico ou para a obteno de alto desempenho
no trabalho. Sua abordagem parece possuir aceitao mais ampla tanto no ambiente
empresarial como no meio acadmico, medida que procuram integrar aspectos
tcnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho.
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Em Lustri et al (2005) encontramos que a competncia no um estado, mas


uma ao que resulta da combinao de recursos pessoais (conhecimentos,
habilidades, qualidades, experincias, capacidades cognitivas, recursos emocionais
etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, relacionamentos etc.).
Nos recursos do meio, o indivduo pode buscar complementos para os seus
recursos pessoais, quando no possuir todos os saberes que necessita para realizar
sua ao competente. A competncia consiste, assim, em saber combinar esses
recursos para produzir uma ao competente.

2.2.1 Competncias individuais


Lustri et al (2005) diz que as Competncias individuais consistem em um
conjunto de conhecimentos combinados e colocados em prtica a servio da
organizao para gerar resultados de valor para os stakeholders2.
De acordo com os conceitos de competncias, expostos acima, a
competncia individual passou a ser compreendida como um conjunto de
capacidades humanas necessrias para que o indivduo assumisse as atividades
previstas no processo de organizao do trabalho, OU SEJA:

Conhecimentos - o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa

ou o conjunto de informaes associadas experincia, intuio e aos valores,


podendo ser explcito (transmissvel em linguagem formal) ou tcito (enraizado na
ao, no comprometimento e no envolvimento, em um contexto especfico);

Habilidades - demonstrao de um talento particular na prtica, da

capacidade do indivduo de desempenhar as vrias tarefas previstas para o


exerccio da sua funo, podendo ser intelectual ou fsica; atitudes - modo de
proceder ou agir, avaliaes de diversos aspectos do mundo social armazenadas na
memria que tornam mais previsvel e estvel o ambiente (FLEURY, 2002).

Partes interessadas ou especificamente dentro do conceito de gesto, so as pessoas que


possuem interesse no sucesso da empresa, ou ainda, as pessoas que so afetadas pela atuao de
uma empresa.
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Tanto na literatura acadmica como nos textos que fundamentam a prtica


administrativa,

destaca-se

importncia

de

se

alinhar

competncias

necessidades estabelecidas pelos cargos ou posies existentes nas organizaes,


ou seja, por meio do processo de aprendizagem e da GC que as organizaes
podem desenvolver as competncias necessrias para realizar sua estratgia
competitiva (FLEURY 2002).

2.2.2 Competncias essenciais


O termo competncia essencial (core competence) ganhou importncia no
cenrio administrativo a partir do artigo The core competence of the corporation, de
Prahalad & Hamel, em 1990, citado anteriormente. De acordo com os autores,
competncias essenciais so recursos intangveis que:

Em relao aos concorrentes so difceis de ser imitados,

Em relao a mercados e clientes so os recursos essenciais para que a

empresa possa prover produtos/servios diferenciados e,

Em relao ao processo de mudana e evoluo da prpria empresa so o

fator fundamental da maior flexibilidade que permite a explorao de diferentes


mercados.

Tais competncias no esto estritamente relacionadas tecnologia: elas


podem estar localizadas em qualquer funo administrativa. Alm disso, para
desenvolver competncia essencial a longo prazo, a organizao necessita de um
processo sistemtico de aprendizagem e inovao organizacional (LUSTRI ET AL,
2005).

2.2.3 Competncias organizacionais


Quando uma organizao define sua estratgia competitiva, ela identifica as
competncias essenciais do negcio e as competncias necessrias a cada funo,
que so as competncias organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a
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organizao possui diversas competncias organizacionais, localizadas em diversas


reas; destas, apenas algumas so as competncias essenciais, aquelas que a
diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentvel perante as
demais organizaes.
Esta competitividade vai depender, no longo prazo, da administrao do
processo de aprendizagem organizacional, que vai reforar e promover as
competncias organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratgias
competitivas.
Para Lustri et al (2005) resumidamente, a capacidade de conectar os
indivduos em uma rede de competncia coletiva, capaz de criar vantagem
competitiva, gerando efetivamente resultados de valor para o negcio e seus
stakeholders.
Analisando as diversas definies de competncia, observa-se que elas se
complementam e convergem para um ponto essencial: as competncias
organizacionais, as quais no tm existncia concreta at que se materializem
atravs das pessoas e suas aes competentes. A organizao deve, portanto,
empreender esforos na identificao e no desenvolvimento das competncias
individuais para a formao das suas competncias. H uma relao estreita entre
as competncias individuais e as organizacionais. Dutra (2001 apud Lustri et al
2005) as coloca em situao de interdependncia em que a organizao empresta
s pessoas o seu patrimnio de competncias, dando-lhes condies para enfrentar
situaes diversas. As pessoas devolvem para a organizao o seu aprendizado,
dando-lhe condies de sobrevivncia e desenvolvimento.
No entendimento de Fleury (2002), a estratgia organizacional determina
quais competncias sero necessrias para sua implementao, o que nos leva a
perceber que as competncias individuais devem estar atreladas s competncias
organizacionais, as quais devem sustentar a estratgia organizacional.

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2.4 Os indicadores de competncias


Cardoso et al (2007) criaram indicadores de competncia que foram
baseados na engenharia de processos, entendendo que investimentos eficazes em
Recursos Humanos sempre se desdobraro em melhorias execuo dos
processos de uma organizao.
Os conhecimentos necessrios em uma organizao podem ser mapeados
com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a gerao de um
mapa de conhecimentos que representa uma parte relevante da competncia
requerida, o conhecimento operacional (CARDOSO ET AL, 2007).
Pode-se dizer que, pelas atividades descritas nos processos, so descobertas
as competncias necessrias execuo dos mesmos, e assim detalhadas quais
informaes devem ser assimiladas para se gerar os conhecimentos associados a
cada competncia.
Segundo o mtodo apresentado, de mapeamento, outro conjunto de
conhecimentos deve ser obtido, aquele que representa a disponibilidade de
conhecimento nos Recursos Humanos de uma organizao. Isto poderia ser feito,
por exemplo, atravs de formulrios de avaliao individual remetidos aos
funcionrios.
O cruzamento desses dois conjuntos distintos de conhecimentos resultaria
nas mtricas a serem aqui desenvolvidas. As interpretaes de cada uma delas e
suas possveis aplicaes prticas tambm so discutidas a seguir (CARDOSO ET
AL, 2007).
Para os mesmos autores, os gaps, ou aberturas, podem ser positivos ou
negativos, representando desnivelamentos entre oferta e demanda de conhecimento
e podem indicar falhas na gesto do conhecimento vigente na organizao, assim,
de posse das informaes colhidas, pode-se corrigir as falhas, aumentando a
efetividade das aes de capacitao da organizao, do mesmo modo que
possvel descobrir potenciais desperdiados (CARDOSO ET AL, 2007).

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Os indicadores devem ser utilizados continuamente como ferramenta


gerencial para avaliao e desenvolvimento da GC, fornecendo insumos para
elaborao de programas de treinamento, de realocao horizontal e vertical de
pessoal, de contratao, remunerao e demisso de pessoal, entre outros.
Divididos em dois grupos, esses indicadores focam na unidade organizacional
e no conhecimento. No primeiro grupo temos:

Necessidade de treinamento: baseia-se na anlise comparativa dos

somatrios dos gaps de conhecimento de cada unidade organizacional em estudo.


Esses gaps so gerados a partir da subtrao do nvel de proficincia necessrio
para a execuo dos processos pelo nvel de proficincia disponvel nos
profissionais em um conhecimento. Quando esta operao matemtica resultar num
valor no nulo positivo (isso ocorre, por exemplo, quando uma unidade
organizacional necessita de um conhecimento X em nvel alto para a execuo de
suas atividades e seus profissionais possuem este conhecimento disponvel em
nvel abaixo do necessrio, ou seja, mdio ou baixo neste caso), ento possvel
concluir que este conhecimento no est totalmente coberto dentro da unidade
organizacional, isto o mesmo que dizer que esta unidade precisaria conhecer o
assunto num nvel superior. Com esta anlise, possvel identificar se existem
unidades organizacionais ou profissionais que esto aqum do necessrio para a
execuo das atividades e, a partir da, conduzir aes de capacitao orientadas
pelos processos.

Percentual de cobertura da rvore de conhecimento necessrio: O grau

de cobertura de uma unidade organizacional consiste no percentual de completitude


que o profissional disponibiliza em relao a sua rvore de conhecimentos
necessrios. Para seu clculo utilizam-se duas variveis: a necessidade de
conhecimento (indicador mencionado anteriormente) e o total de conhecimento
necessrio. Este ndice inversamente proporcional ao de necessidade de
treinamento, afinal se uma unidade organizacional tem uma baixa necessidade de
treinamento porque possui um alto percentual de cobertura da rvore do
conhecimento necessrio. A principal contribuio deste indicador permitir a
capacidade de verificar a evoluo das unidades organizacionais e/ ou pessoas, em
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relao ao seu aprendizado voltado ao cumprimento de suas atribuies. Alm


disso, esse indicador tambm ajuda a inferir a aderncia dos conhecimentos
disponveis na pessoa em relao aos necessrios ao cargo que ocupa (ou que
pode vir a ocupar), constituindo assim num instrumento para mensurar e orientar
projetos de re-alocao de profissionais.

Excesso de conhecimento aderente ou necessrio: A partir dos

levantamentos de necessidade de conhecimento por processos e de disponibilidade


de conhecimento por pessoa, tambm possvel identificar se existem unidades
organizacionais e/ ou profissionais que possuem nveis de conhecimentos alm dos
necessrios para a execuo de suas atividades. O excesso de conhecimento
aderente aquele onde o profissional, por exemplo, necessita de um conhecimento
Y num nvel mdio para a execuo da atividade, mas possui um nvel de
proficincia alto com relao a esse mesmo conhecimento. Ou seja, este profissional
possui uma proficincia maior que a exigida em um determinado conhecimento
necessrio execuo de suas funes. Essa mtrica ajuda a inferir, por exemplo,
as possibilidades de re-alocao de pessoal, seja para melhor aproveitar o Capital
Intelectual/ Humano da organizao, seja para aumentar a satisfao do
trabalhador.

Excesso de conhecimento extra: Com esta classificao, possvel

visualizar se existem setores que possuem conhecimentos alm dos necessrios


para a execuo de suas atividades, ou seja, quais as unidades que possuem
alguma proficincia em conhecimentos no necessrios execuo de suas
atividades. Semelhantemente questo do excesso de conhecimento aderente, este
indicador expe as unidades organizacionais que possuem conhecimentos alm dos
necessrios, ou melhor, no utilizados na realizao das suas funes. O
conhecimento extra proporciona, no mbito da organizao em anlise, uma maior
diversidade de pontos de vista sobre as questes que se apresentam no dia-a-dia de
trabalho. Neste sentido, apesar de no serem estritamente necessrios, os
conhecimentos extras contribuem significativamente para o desempenho da
organizao. A criatividade, por exemplo, significativamente potencializada quando
h certa diversidade de requisitos na organizao (Nonaka e Takeuchi, 1995 apud

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Cardoso et al 2007), na medida que um grande conjunto de ideias que partem de


pontos de vista diferentes podem, quando combinadas, gerar alguma novidade, algo
provavelmente que no seria imaginado em um grupo mais homogneo. Sendo
assim, podemos dizer que as classes de questes anteriormente colocadas, o gap
e o conhecimento aderente so prioritrios em relao ao extra, porm, alguma
ateno deve ser dada a este aspecto (CARDOSO ET AL, 2007).

No segundo grupo, foca-se o conhecimento e permite que sejam feitas

anlises comparativas dos mesmos como recursos da organizao, que tambm


devem ser dimensionados e gerenciados em busca de melhores resultados nos
processos de negcio.

Indicador da necessidade dos conhecimentos nos processos: Analisando

somente o levantamento de conhecimentos necessrios s atividades dos


processos, tambm possvel contabilizar o grau de necessidade de cada
conhecimento atravs do somatrio dos nveis de proficincia necessrios do
mesmo em cada ocorrncia nos processos. Isto significa que quanto mais citado e
quanto maiores forem os nveis de proficincia nestas citaes, mais necessrios
sero considerados os conhecimentos. Esta anlise muito importante uma vez que
a elaborao dos programas de treinamento deve ser planejada considerando no
s a deficincia de determinado conhecimento, mas tambm o impacto que a
capacitao vai causar nos processos desta empresa. Desta forma, conhecimentos
com maior necessidade aparecem em muito mais processos, e vo refletir numa
melhora de uma maior parte do fluxo de atividades da empresa. Note-se que este
indicador esgota a qualificao do grau de necessidade dos conhecimentos, j que
no considera a criticidade dos mesmos na realizao das atividades. Ou seja, no
necessariamente os conhecimentos com baixa necessidade segundo este indicador
so menos importantes para os processos.

Indicador do grau de cobertura dos conhecimentos: Esta anlise visa

destacar os conhecimentos mais deficientes dentro da organizao, isto , aqueles


que esto disponveis em uma menor quantidade entre seus membros quando
comparado ao total necessrio. Isso ocorre quando, por exemplo, uma determinada
unidade necessita um determinado conhecimento para executar suas atividades,
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mas s um profissional desta mesma gerncia possui esse conhecimento disponvel.


Este indicador, combinado com o do grau de necessidade, permite compreender a
demanda por aes de capacitao na organizao de maneira mais sistmica,
como mencionado anteriormente. Este ndice possui o mesmo princpio do indicador
de necessidade de treinamento (exposto no primeiro grupo), no entanto seu foco de
anlise diferente. Enquanto no primeiro caso se pretende descobrir os setores da
organizao com maior incidncia de gaps, aqui se procura identificar os
conhecimentos que esto em situao mais deficientes para suportar os processos
da organizao. Os ndices de cobertura dos conhecimentos, considerando seu
valor absoluto ou sua mdia ponderada pelo nmero de ocorrncia nos processos
tendem a ser muito diferentes, uma vez que o primeiro reflete o valor absoluto de
treinamento necessrio para nivelar a disponibilidade demanda por este
conhecimento e o segundo reflete um grau de cobertura de conhecimento
proporcional sua respectiva necessidade, ou seja, uma medida relativa. Desta
forma, ambos formatos deste ndice devem ser considerados no planejamento de
aes voltadas para adequao da oferta demanda de conhecimento na
organizao.

Indicador do grau de disponibilidade dos conhecimentos: Este indicador

identifica o nvel de disponibilidade dos conhecimentos na unidade organizacional


em anlise, ou seja, mostra que conhecimentos esto mais presentes e/ ou
disseminados entre seus profissionais. Esta anlise importante uma vez que estes
conhecimentos mais slidos ajudam a compor os traos culturais da organizao e,
por outro lado, os menos disseminados podem sinalizar necessidades de
capacitao para que sejam incorporados cultura, tornando menores os riscos de
escassez, entre outras coisas.

Indicador

do

grau de

balanceamento

dos

conhecimentos:

Esta

classificao construda a partir do desvio padro calculado com os nveis de


proficincias de disponibilidade dos funcionrios associados a cada conhecimento
existente na organizao. A importncia desta anlise se concentra na identificao
dos casos em que h conhecimentos com uma distribuio muito heterognea (ou
seja, com maior desvio padro), que podem se constituir em potencializadores de

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18

difuso deste conhecimento, aumentando sua disponibilidade na organizao de


uma forma mais simples e menos dispendiosa (CARDOSO ET AL, 2007).

2.5 As relaes com o setor de RH e como processo de Gesto Organizacional


Temos percebido ao longo dos anos, grandes mudanas no enfoque sobre a
atuao da rea de Recursos Humanos, sendo que as aes nessa rea podem ser
sintetizadas em quatro atividades: administrao de estratgias, administrao da
infra-estrutura, administrao da contribuio dos funcionrios e administrao da
mudana.
Segundo Barbosa (2001) e Guimares (2000) a abordagem da Administrao
Estratgica de Recursos Humanos (ARH) tem sido bastante debatida e criticada,
sendo dividida em duas verses, uma considerada soft ou macia e outra hard ou
dura.
A verso hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos
humanos de forma racional, objetivando a estratgia do negcio. A verso soft
enfatiza os aspectos da comunicao, motivao e liderana, ou seja, a definio de
uma estratgia de recursos humanos para se obter uma fora de trabalho altamente
comprometida

com a

organizao,

deve

preceder as demais estratgias

organizacionais.
Assim, na gesto de um modelo baseado em competncias, a Gesto de
Pessoas precisa atuar em todos os nveis da competncia. Por um lado, a rea de
RH deveria assumir um papel importante no desenvolvimento da estratgia da
organizao, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e
desenvolver

as

competncias

necessrias

realizao

dos

objetivos

organizacionais. Neste sentido fundamental que explicite e organize a ligao


entre as competncias organizacionais e as competncias individuais. Por outro lado
ela que garante que neste processo de desenvolvimento de competncias, isto
agregue tambm valor para o indivduo.
Os resultados das pesquisas realizadas at agora no Brasil e apresentadas
nos encontros Nacionais de Ps-graduao e Pesquisa em Administrao
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ENANPADS e nos principais peridicos acadmicos revelam que os diferentes


modos de operacionalizao do conceito de competncia levam a diferentes
abordagens para a prpria Gesto de Pessoas. A adoo parcial do conceito da
competncia analisar apenas competncias individuais atreladas a um sistema de
cargos ou a um padro ideal de desempenho, por exemplo sugere um modelo de
Gesto de Pessoas mais orientado para o tipo hard, em que a nfase colocada na
qualificao para o atingimento de critrios e em que so privilegiados os resultados
da organizao. Consequentemente, as prticas adotadas no levam em conta a
agregao de valor ao indivduo, tendem a enfatizar a diferenciao entre os
empregados e, dessa maneira, tambm podem promover a excluso das pessoas
menos qualificadas, conforme apontado por alguns autores brasileiros (Barbosa,
2001, Guimares, 2000 ENANPANDS). Este um tema que merece debate
profundo para refletir e distinguir os objetivos e as posies da organizao e de seu
colaborador, evitando prejuzos para ambas as partes. Sugere-se aprofundamento
aos interessados, em artigos que podem ser encontrados no site da ANPAD, que
consta nas referncias bibliogrficas ao final desta apostila.
Sobre a gesto de competncias fazer parte de um sistema maior de
gesto organizacional, podemos dizer que trata-se de um processo contnuo que
toma como referncia a estratgia da empresa e direciona suas aes de
recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira, avaliao de desempenho
e

formalizao

de

alianas

estratgicas,

entre

outras,

para

captao

desenvolvimento das competncias necessrias ao atingimento de seus objetivos.


Esse processo, alm de promover o envolvimento de acionistas, empregados,
executivos, clientes e fornecedores, gera o que Tilles (1997 citado por Brando e
Guimares, 1999) denominou consistncia interna da estratgia, ou seja, um
impacto positivo cumulativo dessas aes sobre o desempenho organizacional.
Os esforos de planejamento (estabelecer objetivos e metas a serem
alcanados, definir recursos necessrios e indicadores de desempenho), captao,
desenvolvimento (identificar desvios na execuo das atividades planejadas,
estabelecer alternativas e implementar aes para corrigir os erros detectados) e
avaliao de competncias (comparar resultados alcanados com resultados

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esperados) devem dar-se no apenas no nvel individual, mas, sim, em todos os


nveis da organizao, mesmo porque so as competncias das pessoas que
compem a empresa que, aliadas a outros recursos, do origem e sustentao
competncia organizacional. Esse processo confere certo nvel de competitividade
atual e futuro organizao e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando
a ela sentido de continuidade e sustentabilidade (BRANDO E GUIMARES, 1999).
Enfim, a gesto de competncias deve ser vista, portanto, como um processo
circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o
individual, passando pelo divisional e grupal. O importante que a gesto de
competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso,
viso de futuro e objetivos). A viso determina o estado futuro desejado pela
organizao, sua inteno estratgica, e orienta a formulao das polticas,
diretrizes e todos os esforos em torno da captao e desenvolvimento de
competncias.

2.6 A competncia vista pelos servios de sade e pela rea educacional


No que se refere rea da sade, e tendo como parmetro a Resoluo n 4,
de 8/12/1999, da Cmara de Educao Bsica do Conselho Nacional de Educao,
que explicita as competncias profissionais de nvel tcnico, a normalizao das
competncias gerais e especficas deveria tomar por base os seguintes nveis de
competncias com suas respectivas categorias de capacidades e habilidades:

Competncias tcnicas, isto , a capacidade de dominar os contedos das

tarefas, das regras e dos procedimentos da rea especfica de trabalho, as


habilidades para compreender os processos e lidar com os equipamentos, a
capacidade de entender os sistemas e as redes de relaes, a capacidade de obter
e usar as informaes;

Competncias organizacionais ou metdicas, isto , a capacidade de

autoplanejamento, de auto-organizao, de estabelecimento de mtodos prprios,


de gerenciamento de seu tempo e espao, desenvolvendo a flexibilidade no
processo de trabalho;
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Competncias

comunicativas,

como

capacidade

de

expresso

comunicao com seu grupo, superiores hierrquicos ou subordinados, de


cooperao, de trabalho em equipe, desenvolvendo a prtica do dilogo, o exerccio
da negociao e a comunicao interpessoal;

Competncias sociais, isto , a capacidade de utilizar todos os seus

conhecimentos obtidos atravs de fontes, meios e recursos diferenciados nas


diversas situaes encontradas no mundo do trabalho e a capacidade de transferir
conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa;

Competncias pessoais, ou seja, a capacidade de assumir a responsabilidade

sobre o trabalho, de tomar a iniciativa, de exercitar a criatividade, de aprender, de ter


abertura s mudanas, de desenvolver auto-estima, atributos que implicam no
envolvimento da subjetividade do indivduo na organizao do trabalho;

Competncias de cuidado, isto , a capacidade de interagir com o paciente

levando em considerao suas necessidades e escolhas, valorizando a autonomia


que este tem para assumir sua prpria sade, a partir da concepo de sade como
qualidade de vida;

Competncias de servio, a capacidade de compreender e se indagar sobre

os impactos que seus atos profissionais tero direta ou indiretamente sobre os


servios ou usurios, ou ainda de que forma os destinatrios (clientes ou usurios)
sero beneficiados; e por fim,

Competncias scio-polticas, capacidade de refletir sobre a esfera do mundo

do trabalho, de ter conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu


trabalho, de ter autonomia de ao e compromisso social, e de desenvolver o
exerccio da cidadania (BRASIL, 1999).

Assim, de acordo com Deluiz (2001) um sistema de certificao profissional


baseada em competncias na rea da sade que assuma como referncia
doutrinria a Reforma Sanitria e os princpios normativos e organizativos do
Sistema nico de Sade deve levar em conta no processo de normalizao e
certificao das competncias que estas no podem se restringir dimenso
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tcnico-instrumental, tornando-se uma simples estratgia de adaptao s novas


necessidades do processo produtivo, mas devem ser consideradas de forma
ampliada, no sentido de abranger a dimenso tico-poltica no mundo do trabalho.
Discutindo a noo de competncia em sua dimenso pedaggica, Ramos
(2001, p. 20) observa que so duas as tendncias:
A primeira delas nega a associao com a pedagogia por objetivos,
identificando-a como algo efetivamente novo e apropriado s
transformaes sociais e econmicas de nossa poca. Assim, enquanto a
qualificao expressaria a capacidade potencial do trabalhador, as
competncias, por se centrarem no sujeito, seriam a forma como suas
capacidades reais se materializariam e, portanto, expresses de sua
qualificao real. Por essa tica, o surgimento da noo de competncia,
principalmente a de ordem profissional, identificada com as
transformaes produtivas que ocorrerem a partir da dcada de 1980,
constituindo a base das polticas de formao e capacitao dos
trabalhadores em diversos pases, principalmente naqueles onde h
maiores problemas para vincular o sistema educativo com o produtivo. Isso
porque esta noo enfatiza as aes e os resultados do trabalho e, por
inferncia, das aprendizagens.
Outra tendncia, a pedagogia por competncias, aceita a associao com a
pedagogia por objetivos num primeiro momento, mas identifica o ponto em
que as competncias se distinguem dos objetivos. Por esta tica,
relacionam-se as origens da educao baseada em competncias ao
movimento americano dos anos 1960, tendo como base uma ideologia
conservadora e da eficincia social, a psicologia condutivista e o propsito
de servir s necessidades especficas da indstria.

Como sugesto, para aprofundamento do tema, queles que pertencem


rea de pedagogia Empresarial, ler o texto de Ramos, 2001 disponvel em:
http://www.scielo.br/cgi-bin/fbpe/fbtext?pid=S1413-81232007000200012.

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UNIDADE 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT

3.1 Origem, evoluo e perspectivas atuais


A QVT apresenta-se como uma preocupao do homem desde o incio da
sua existncia, com objetivo de facilitar ou trazer satisfao e bem estar ao
trabalhador na execuo de suas tarefas. Os ensinamentos de Euclides de
Alexandria sobre princpios de geometria, 300 anos a.C., que foram aplicados para
melhorar o mtodo de trabalho dos agricultores margem do Nilo, ou a Lei das
Alavancas, de Arquimedes, que, em 287 anos a.C., veio diminuir o esforo fsico de
muitos trabalhadores (BRITO, FREITAS E MATOS, 2007).
Historicamente, as primeiras pesquisas sobre o tema aparecem quando Eric
Trist e colaboradores desenvolveram, em 1950, no Tavistock Institute, em Londres,
estudos numa abordagem scio-tcnica em relao organizao do trabalho, em
que procuravam agrupar a relao indivduo-trabalho-organizao com base na
anlise e reestruturao da tarefa, tendo como objetivo tornar a vida dos
trabalhadores menos penosa. A partir desses estudos surgiu a denominao
Qualidade de Vida no Trabalho. Ainda foram realizados estudos numa linha de
montagem nos Estados Unidos, com a inteno de tornar o trabalho agradvel.
Nos Estados Unidos, na dcada de 60, os movimentos com a qualidade de
vida no trabalho tomaram impulso com a criao da National Comission on
Produtivity, que visava analisar as causas da baixa produtividade nas indstrias. Na
sequncia, o Congresso Americano criou o National Center for Produtivity and
Quality of Working Life, para realizar estudos sobre a produtividade e a qualidade de
vida do trabalhador. Tais movimentos englobavam desde leis de proteo aos
trabalhadores at a satisfao das necessidades das pessoas, baseando-se na ideia
de humanizao do trabalho e responsabilidade social da empresa.
Os estudos sobre QVT passaram por um perodo de estagnao nos anos 70,
devido crise energtica e alta da inflao, que acometeram os pases do
Ocidente e, em especial, os Estados Unidos. Tais fatos fizeram com que as
organizaes desviassem as atenes relacionadas ao trabalhador, preocupando-se
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mais com questes como as tcnicas de gesto e a prpria sobrevivncia


(RODRIGUES, 1994).
Os anos 80 foram marcados fortemente pela ideia de uma maior participao
dos trabalhadores nos processos decisrios das empresas. Isso levou os
trabalhadores a questionarem seus direitos trabalhistas, acarretando, dessa forma, o
repensar das organizaes na forma de conduta para com seus empregados
(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988 e RODRIGUES, 1994).
Nos anos 90, a qualidade de vida no trabalho torna-se foco de programas que
relatam valores ambientais e humansticos, negligenciados pelo avano tecnolgico.
Salienta-se a preocupao para aqueles que procuram a qualidade de vida no
trabalho no sentido de que ela no seja tratada como um modismo administrativo,
mas absorvida como um processo necessrio e conceitualmente considerado pelos
gerentes e trabalhadores das empresas (RODRIGUES, 1994).
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho est difundida e possui
acentuado desenvolvimento em muitos pases da Europa, alm dos Estados Unidos,
Canad

Mxico,

visando

atender

necessidades

psicossociais

dos

trabalhadores, de modo a elevar seus nveis de satisfao no trabalho


(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988; RODRIGUES, 1994).
Cotidianamente observamos que o tema Qualidade de Vida no Trabalho tem
sido abordado na mdia, nas palestras, nas faculdades e at mesmo no ambiente
familiar.
Principalmente no mundo corporativo a conscincia da importncia da
qualidade de vida e de proporcionar melhores condies para o bem-estar dos
colaboradores tem sido notada nestes tempos atuais.
Segundo Shibuya (2007, p. 1):
Essa busca por qualidade de vida insere-se no contexto da
Responsabilidade Social, prtica que deve ser incorporada tanto pelas
empresas quanto pelos prprios profissionais. Assim, para que os
programas de qualidade de vida gerem benefcios efetivos, o que vai se
propagar para toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: a
empresa desenvolve polticas, aes e programas de estmulo a uma vida
saudvel, e o funcionrio, por sua vez, deve perceber que seu papel
fundamental para que os objetivos sejam alcanados por ambas as partes.

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A mesma autora completa dizendo que para a eficcia dos programas, alguns
cuidados bsicos so necessrios:

Implantao de aes contnuas, transparentes, de curto, mdio e longo

prazos;

Envolvimento da alta cpula;

Contar com uma equipe multidisciplinar que saiba lidar com as diferenas

internas;

Avaliaes constantes sobre os resultados do programa;

Inserir o programa dentro da Poltica de Recursos Humanos.

Freigenbaum (1994) apud Conte (2003, p. 33) entende que QVT baseada
no princpio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais
natural nos ambientes em que os funcionrios se encontram intrinsecamente
envolvidos nas decises que influenciam diretamente suas atuaes.
Partindo das inferncias acima, podemos conceituar Qualidade de Vida no
Trabalho como um:
Conjunto das aes de uma empresa que envolvem a implantao de
melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho. A
construo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em
que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de
enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o
fator diferencial para a realizao de diagnstico, campanhas, criao de
servios e implantao de projetos voltados para a preservao e
desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa (FRANA,
1997 apud VASCONCELOS, 2007, p. 25).

De acordo com Campos (1992) apud Conte (2003), um dos mais importantes
conceitos dos programas de qualidade est na premissa de que somente se melhora
o que se pode medir e, portanto, preciso medir para melhorar. Faz-se necessrio
avaliar de forma sistemtica a satisfao dos profissionais da empresa, pois, nesse
processo de auto-conhecimento, as sondagens de opinio interna so uma
importante ferramenta para detectar a percepo dos funcionrios sobre os fatores
intervenientes na qualidade de vida e na organizao do trabalho.
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Resumidamente vamos nos apoiar na definio de Fernandes (1996 apud


Conte, 2003, p. 33), que diz ser a QVT, como a gesto dinmica e contingencial de
fatores fsicos, tecnolgicos e scio-psicolgicos que afetam a cultura e renovam o
clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade
da empresa.

3.2 A QVT e suas relaes no ambiente de trabalho


Para Grabarschi (2001) a QVT pode produzir um ambiente de trabalho mais
humanizado, uma vez que seu objetivo servir tanto s aspiraes mais altas dos
trabalhadores quanto para suas necessidades mais bsicas. Ela procura aproveitar
as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um ambiente que os
encorajem a desenvolver suas atividades.
Para Silva e De Marchi (1997 apud Vasconcelos, 2007, p. 28) a adoo de
programas de qualidade de vida e promoo da sade proporcionariam ao indivduo
maior resistncia ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivao, maior
eficincia no trabalho, melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado,
as empresas seriam beneficiadas com uma fora de trabalho mais saudvel, menor
absentesmo/rotatividade, menor nmero de acidentes, menor custo de sade
assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por ltimo, um melhor ambiente
de trabalho.
Em relao aos funcionrios de uma organizao, estes, na maioria das
vezes, esto em busca de cargos que tenham algum significado e permitam a sua
prpria auto-realizao. Em situaes de trabalho, as pessoas querem ser
respeitadas, enquanto indivduos, bem como valorizam o reconhecimento por suas
realizaes, lealdade e dedicao.
Neste sentido, Bergamini (1997) apud Tavares (2007, p. 8) observa que
existem empresas problemticas, as quais deixam a desejar tanto para si quanto
para

seus

funcionrios.

Tem-se

abaixo

elencados

as

patologias

organizaes e o tipo de desmotivao que causam.

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dessas

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Organizao paranide enfatiza sistemas de informao e controle muito

rgidos, sempre desconfiando e duvidando das pessoas e dos acontecimentos. A


desmotivao deste tipo de empresa, embora consiga evitar grandes perdas, leva a
um clima frio, fazendo com que as pessoas percam a espontaneidade e optem por
comportamentos mais defensivos, que na maioria das vezes, inibem a criatividade;

Organizao compulsiva os controles so planejados para funcionar de

maneira concreta com vistas a monitorar o mais rigidamente possvel as operaes


internas, a eficcia da produo, os custos e a programao das atividades
individuais. As mudanas so consideradas como altamente ameaadoras e vistas
como impossveis de ocorrer. Como desmotivao, devido s pessoas terem que
adotar um comportamento tipo compulsivo onde o dever e a rigidez devem ser
cumpridos em detrimento aos prprios desejos e interesses pessoais, impera-se
atitudes de total apatia e submisso, fazendo com que a empresa perca facilmente o
sentido da realidade em que vive e do ambiente com o qual deveria estar interagindo
com maior dinamismo.

A organizao teatral: destaca-se por ser um tipo de empresa que est

sempre em cena. Faz-se notar por suas caractersticas de extrema atividade, sendo
uma entidade terrivelmente aventureira a ponto de levar ao extremo a sua
despreocupao com perigos ou ameaas que possa estar sofrendo. A audcia, o
risco e a diversificao representam os seus principais parmetros de ao. O
ambiente dessas organizaes reflete hiperatividade, impulsividade e perigosa
incredulidade diante das ameaas. Parece que tudo funciona ao sabor de impulsos
pessoais. Como desmotivao, as pessoas dentro desse tipo de empresa sentem-se
relegadas a segundo plano, podendo, por isso, alimentar um rancor silencioso, mas
no tendo coragem de confess-lo. Todos, de maneira geral, sentem que no fundo
esto se prestando a farsas que s engrandecem a personalidade da figura que
ocupa o topo da organizao.

A organizao depressiva: bastante fechada em si, esta uma empresa na

qual reina um clima de passividade, que tem ntidos reflexos nas dificuldades de
resolues de problemas e tomada de decises. As prticas de trabalho so
normalmente preestabelecidas, as rotinas devem ser cumpridas a todo custo e os
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28

procedimentos formalizados ao extremo precisam ser religiosamente respeitados.


Como desmotivao, os empregados respondem a diretriz de anonimato, adotando
formas passivas de ao, no se mostrando envolvidos na busca de eficcia
pessoal. H, por toda parte, uma sensao de impotncia diante do curso dos
acontecimentos, acreditando-se que contra eles nada pode ser feito. No de
espantar que, em tal ambiente, a falta de interesse e motivao, bem como os
baixos nveis de satisfao pessoal, sejam uma constante.

A organizao esquizide: o tipo de empresa onde os executivos, seja em

que nvel for, procuram satisfazer os seus prprios interesses. No h indcios de


esforos compartilhados. Falar a respeito de trabalhos em equipe para essas
empresas no faz nenhum sentido. As informaes so utilizadas mais como fonte
de poder do que como um recurso que promova a integrao e a adaptao
indispensveis ao conforto pessoal no ambiente de trabalho. Neste caso, como fator
de desmotivao, observa-se que normal que as pessoas dentro desse contexto
guardem distncia umas das outras, pois isso representa menor risco para elas.
Nesse isolamento emocional, as necessidades de cada um ficam sistematicamente
relegadas, deixando, no raro, evidentes sentimentos subjacentes de agressividade
(TAVARES, 2007, p.8).

Enfim, num futuro prximo, o que diferenciar uma empresa da outra ser o
seu posicionamento perante seus colaboradores, a qualidade de vida dos seus
colaboradores, bem como o clima que predomina no local de trabalho, diminuindo a
importncia do tamanho da empresa e ressaltando a produtividade e a qualidade,
resultantes do bem-estar organizacional.
As iniciativas de promover projetos visando a satisfao pessoal dos
colaboradores j so visveis em algumas microempresas e grandes corporaes
multinacionais.
O termo ambiente pode ser usado de forma a incluir equipamentos,
ferramentas, materiais, mtodos de trabalho e a prpria organizao de trabalho. ,

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pois, o envolvimento do ambiente fsico e dos aspectos organizacionais em todas as


situaes em que ocorre o relacionamento entre o homem e seu trabalho.
Deste modo, podemos afirmar que a QVT pode produzir um ambiente de
trabalho mais humanizado, uma vez que seu objetivo servir tanto s aspiraes
mais altas dos trabalhadores quanto para suas necessidades mais bsicas. Ela
procura aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar
um ambiente que os encorajem a desenvolver suas atividades.
A ideia que os trabalhadores so capital humano que tem de ser
desenvolvido e no simplesmente usado. Alm disso, trabalho no deve ter
condies, excessivamente, negativas, nem submeter o trabalhador a tenses
indevidas, to pouco prejudicar ou degradar sua humanidade e nem ser arriscado ou
indevidamente perigoso.
O trabalho deve sim construir, ou pelo menos no prejudicar a capacidade
dos trabalhadores de desempenharem outros papis, como o de cidado, marido,
pai, estudante, ou seja, preciso que o trabalho contribua tambm para o
desenvolvimento social do indivduo.
A expectativa pessoal dos profissionais que, se as empresas esperam
qualidade nos produtos e servios por elas oferecidos, aes de QVT devem ser
incorporadas no cotidiano das empresas. Outra expectativa dos profissionais de
que as empresas, ao conceberem um programa de qualidade, percebam que o
mesmo no ser implantado com sucesso se no houver um efetivo envolvimento e
participao dos funcionrios atuando com satisfao e motivao para a realizao
de suas atividades. Isso qualidade de vida no trabalho, que resulta em maior
probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social e familiar, embora sejam
esferas diferentes e nelas se desempenhem papis diferentes.
Para Shibuya (2007) o mundo corporativo j est consciente da importncia
da qualidade de vida e da necessidade de criar melhores condies para o bemestar dos colaboradores. Aqueles que investiram j comeam a colher os frutos
dessa colaborao entre empresa e colaborador, comprovando que o profissional
produz mais e melhor quando se sente feliz e motivado. Essa busca por qualidade

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de vida insere-se no contexto da Responsabilidade Social, prtica que deve ser


incorporada tanto pelas empresas quanto pelos prprios profissionais.
Para que os programas de qualidade de vida gerem benefcios efetivos, o que
vai se propagar para toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: a
empresa desenvolve polticas, aes e programas de estmulo a uma vida saudvel,
e o funcionrio, por sua vez, deve perceber que seu papel fundamental para que
os objetivos sejam alcanados por ambas as partes.

3.2.1 QVT e stress


O stress nas organizaes um dentre vrios problemas crnicos que podem
ser gerenciados utilizando-se as noes de preveno da sade pblica. Embora o
stress em certos nveis, se gerenciado de forma eficaz, possa levar a locais de
trabalho produtivos e saudveis, o objetivo da preveno impedir que nveis de
stress cheguem a um ponto em que ocorram resultados negativos para a sade e o
bem-estar (QUICK et al 2007, p. 139 In: ROSSI et al, 2007).
Dentre os muitos fatores que levam ao stress no local de trabalho ou ao
contrrio, fatores que podem impactar positivamente sobre a sade da organizao
como um todo, tem-se a liderana e a emoo. Ambos podem ser benficos ou
malficos, agindo direta ou indiretamente sobre os funcionrios e sobre o ambiente
da organizao.
Segundo Quick et al (2007, p. 141 In: Rossi et al 2007):
Alm da preveno do stress, a segurana e reduo de riscos so
componentes frequentemente negligenciados, porm, fundamentais de uma
organizao saudvel. Portanto, os lderes saudveis e as organizaes
saudveis deveriam utilizar as auditorias de stress, gerenciamento de risco
e reduo de risco a fim de criar um local de trabalho seguro e saudvel.

Em relao aos funcionrios, criar um ambiente de trabalho que d apoio e


que seja saudvel para os mesmos, no significa criar um ambiente livre de stress.
O stress um elemento necessrio para se criar motivao para os funcionrios. O
elemento crucial neste sentido gerar a quantidade necessria de stress sem
abusar dos funcionrios (QUICK et al, 2007, p. 144 In: Rossi et al 2007).
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Esse stress positivo que os executivos podem e devem gerar em seus locais
de trabalho precisam ser gerenciados eficazmente para minimizar os impactos
negativos e em trs grandes reas, sendo a primeira, poltica, usando
adequadamente as habilidades polticas.
Rossi et al (2007, p. 144) descrevem a habilidade poltica como o estilo
interpessoal que se manifesta na astcia social e na capacidade de apresentar
comportamentos que aumentem a confiana e f dos funcionrios e sua convico
de que os lderes esto agindo sinceramente.
A segunda rea na qual devem prestar ateno a criao de ambientes de
trabalho cooperativos, que valorizem a contribuio individual e de grupos sem os
efeitos adversos do conflito. Fomentar a concorrncia saudvel entre funcionrios ou
grupos de trabalho uma tcnica motivacional eficaz e deveria ser utilizada onde for
apropriada.
A terceira e ltima rea que deve ser tratada a mais crtica, diz respeito
criao de ambientes de trabalho que incentivem a cultura da comunicao aberta.
Este um antdoto para o ambiente txico que por ventura se instale na empresa e
uma chave para desencadear o apoio social para o gerenciamento preventivo do
stress (QUICK et al, 2007, p. 145 In: Rossi et al 2007).
Dentre os programas que podem ser utilizados para garantir um ambiente
saudvel, tem-se, segundo Quick et al (2007, p. 145-6 In: Rossi et al 2007):
estabelecer objetivos desafiadores, criar relaes de confiana, incentivar uma
cultura de aprendizado, comunicar-se abertamente, incentivar o comportamento
exploratrio, comemorar pequenas vitrias e xitos, aproveitar a diversidade no local
de trabalho, aceitar o conflito construtivo e selecionar para obter ajuste apropriado.
Deste modo, qualidade de vida no trabalho, quer dizer ento, os pontos
favorveis e desfavorveis de um ambiente de trabalho para as pessoas e,
importante se faz, desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom para as
pessoas e para a sade e economia da organizao.

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Esse papel pode e deve ser desenvolvido pelos lderes saudveis,


fomentando a sade organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros
no trabalho.

3.2.2 QVT e Ergonomia


Ergonomia tem sido definida como disciplina cientfica que trata da interao
entre os homens e a tecnologia. Ela integra o conhecimento proveniente das
cincias humanas para adaptar tarefas, sistemas, produtos e ambientes s
habilidades e limitaes fsicas e mentais das pessoas.
A ergonomia se baseia essencialmente em conhecimentos do campo das
cincias do homem (Psicologia, Sociologia, Filosofia, Antropometria), mas constitui
uma parte da arte dos engenheiros medida que sua resultante se configura no
dispositivo tcnico. No obstante sejam utilizados conhecimentos do campo da
engenharia, seus resultados so avaliados atravs de critrios que pertencem s
cincias humanas (MORAES E MONTALVO, 2000 apud GRABARSCHI, 2001).
A segurana, a satisfao e o bem-estar dos trabalhadores no seu
relacionamento com os sistemas produtivos podem ser considerados os objetivos da
Ergonomia.
Assim, de acordo com Grabarschi (2001) focalizando a ateno no homem,
ergonomia e QVT buscam os aspectos da humanizao do trabalho, tendo em vista
propiciar-lhe condies mais agradveis e satisfatrias para se poder alcanar um
aumento de produtividade.

3.2.3 QVT e Relaes Interpessoais


Segundo Bispo (2005 apud Grabarschi 2001), a chegada da globalizao
trouxe vrias mudanas tanto para as pessoas quanto para as corporaes. O que
antes era considerado um privilgio para as maiores ou mais ricas empresas, hoje,
tornou-se tambm acessvel s organizaes de todos os portes.

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A facilidade de acesso s tecnologias fez com que todas as organizaes


tivessem condies de empatarem, fazendo-se necessrio, encontrar um
diferencial para cada uma delas. Isto resultou no investimento nas pessoas, as
quais, realmente podem fazer a diferena, uma vez que sabemos ser o capital
humano o bem mais precioso de uma organizao.
Desta forma, as relaes interpessoais podem ser definidas como
acontecimentos que acontecem em todos os ambientes onde as pessoas interagem,
ou seja, na escola, na famlia, na empresa, dentre outros. Estas relaes podem
sofrer conflitos, e isto levou um grupo de psiclogos que trabalham com treinamento
em relaes humanas, s seguintes concluses:

Grande parte do nosso trabalho feita por meio de contato com os outros,

quer como indivduos, quer como grupo;

A eficincia em lidar com outras pessoas muitas vezes prejudicada pela

falta de habilidade, de compreenso e de trato interpessoal;

As pessoas que tm mais habilidade em compreender os outros e tm

traquejo interpessoal so mais eficazes no relacionamento humano;

A experincia tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeioar

sua habilidade em compreender os outros e a si prprias, adquirindo traquejo nas


relaes interpessoais (GRABARSCHI, 2001).

Essas concluses nos levam a perceber que a liderana positiva e


motivacional, a capacidade de negociar em situaes de presso e o bom
relacionamento com clientes internos e externos so competncias que as
organizaes tm buscado com muito afinco. Evidentemente que a QVT est
envolvida para que os profissionais possam desenvolver esse perfil, to necessrio
em tempos de globalizao e competitividade.
Portanto, podemos afirmar que o homem o principal elemento diferenciador,
e o agente responsvel pelo sucesso de todo e qualquer negcio e que a QVT afeta
atitudes pessoais e comportamentos relevantes para produtividade individual e

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grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no


ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.

3.2.4 QVT e Motivao


Desde os filsofos gregos, buscam-se razes que levam o homem a agir, no
apenas no sentido de se movimentar em direo a alguma coisa desejada, mas
tambm na procura da ampliao de seu conhecimento.

Para Palominos (1997

citado por Grabarschi, 2001) a verdadeira motivao aquela gerada por


necessidades intrnsecas ao ser humano, causadas por carncias internas, que so
reflexos individuais e nicos de uma histria herdada e vivida, como se observa no
quadro a seguir, onde encontramos o Ciclo bsico de motivao.

REFORO

Aes excelentes
(comportamentos)

Valores
promovidos
(estmulos)

Atividades de
reconhecimento
(recompensas)

MOTIVAO

Componentes bsicos da motivao segundo Palominos (1997)

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O funcionrio pode buscar alm de salrio, estabilidade, desafio, possibilidade


de crescimento e de aprendizado, convivncia, amizades, status. Por sua vez a
empresa procura manter aqueles que alm de assduos e pontuais mostrem
lealdade, empenho na reduo de custos, capacidade produtiva e compromisso com
os objetivos.
A compatibilizao das expectativas individuais com as necessidades
organizacionais um processo desafiador. Enquanto as pessoas buscam empresas
para se realizarem e atenderem suas necessidades bsicas, a organizao tem
clientes que exigem produtos e servios de qualidade, enfrentam a concorrncia
mais qualificada, tem estrutura de custos que deve ser otimizada, precisa dar retorno
aos acionistas. Para satisfazer o cliente, a empresa espera do funcionrio lealdade,
empenho, produtividade, participao, compromisso e comprometimento.
Como se observa, a complexidade da motivao humana e o cenrio
econmico instvel e turbulento exigem a instalao do dilogo permanente entre
lideranas e equipe, a partir de fatos e dados conjunturais, da discusso da
realidade de mercado e da situao concreta da empresa frente concorrncia.
Este processo amplia o nvel de conscientizao e de engajamento do indivduo com
a organizao e evidentemente pode ser proporcionado por um ambiente favorvel
relativo QVT (GRABARSCHI, 2001).

3.3 O que impede um bom ambiente de trabalho X satisfao no trabalho


A qualidade de vida do indivduo fora da empresa um fator essencial para
beneficiar o ambiente profissional, tendo em vista o reflexo desse componente e a
expanso desse sentimento de bem-estar para o todo.
Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inmeros fatores externos
e prprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convvio. Entre eles
podemos destacar:

Falta de comando gerando inseguranas e incertezas com relao ao papal e

meta de cada um;

Falta de organizao, gerando retrabalho e improdutividade;


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Ineficincia de uma boa comunicao ocasionando imensos rudos;

Ausncia do esprito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer

com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficincia e
eficcia;

Existncia de um regime ditatorial entre gerentes e subordinados;

Aspectos fsicos ambientais como: m iluminao/ rudos/ falta de espao,

etc.

E importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve


haver um sentimento de confiana para assim, criar um clima amistoso e um melhor
dilogo. No trabalho em equipe, muito difcil lidar com vrias personalidades ao
mesmo tempo, principalmente quando algumas insistem em complicar as coisas por
falta de equilbrio emocional, pela competio, pela insegurana ou pelo desanimo.
Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um sofrimento e acham que
isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e considerem
tudo realmente muito difcil.
Outro fato importante para ressaltarmos a globalizao e as novas
tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e
as pessoas. O profissional teve de se adaptar a essas mudanas, vivendo um dia-adia de muita disputa, mercado de trabalho competitivo e presses corporativas cada
vez maiores. Esse ambiente competitivo gera o canibalismo dentro das equipes;
cada indivduo foca seus esforos numa tentativa de ascenso e promoo pessoal.
Fofocas,

individualismo

falhas

na

comunicao

interna

dificultam

os

relacionamentos (GRABARSCHI, 2001).


Alm de todos estes pontos, a empresa deve enfocar os aspectos fsicos
ambientais. A empresa no deve se localizar em locais de difcil acesso, sem opes
de transporte ou estacionamento. As instalaes no devem ser sujas, escuras ou
apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar evitando

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complicaes fsicas, como, por exemplo, a LER3 que tambm traz prejuzos
financeiros para a empresa.
Um programa direcionado a melhorar a QVT, pode levar a um distanciamento
ou diminuio da doena no ambiente de trabalho. A ginstica laboral, executada
no prprio local de trabalho, e atualmente, uma atividade bastante implantada nas
empresas,

que

deve

tambm

ter

melhores

ferramentas

disposio

(microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que os profissionais possam


trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos (GRABARSCHI, 2001).
Para que esses fatores sejam incorporados empresa, essa deve ter
conscincia do seu papel fundamental como agente corporativo de mudanas,
visando ao bem-estar e a sade de seus colaboradores.
Dentre os fatores que levam satisfao no ambiente de trabalho e, que, por
conseguinte, expresso a QVT, podemos citar:

Ambiente fsico: podem ser destacados a localizao geogrfica, o

maquinrio, as condies de higiene e saneamento bsico;

Ambiente psicossocial: diz respeito percepo de segurana e estima,

oportunidade de crescimento profissional, relaes interpessoais e benefcios;

Remunerao: a questo salarial interfere em fatores do ambiente

psicossocial e fsico;

Jornada de trabalho: jornada de trabalho longa pode provocar insatisfao e

doenas;

Organizao: a organizao do trabalho gera satisfao ao funcionrio a partir

de sua participao nas decises (GRABARSCHI, 2001).

A LER (leses por esforos repetitivos) uma doena dos tempos modernos que acometem os
funcionrios que executem atividades repetitivas por um longo perodo de tempo. Essas afecoes
ocorrem nos tendes, msculos, nervos e ligamentos, isoladamente ou associadamente.
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3.4 Indicadores e modelos de QVT


Existem diversos modelos que enfatizam a importncia da motivao na
qualidade de vida no trabalho, servindo com diagnstico da mesma.
Em Cardoso et al (2007) encontramos o Modelo de Westley que fornece
quatro grandes indicadores. Estes podem contribuir para avaliar a qualidade de vida
no trabalho, os quais podem e devem ser desdobrados e observados individual ou
coletivamente, a saber:
1.

Indicador Econmico Representado pela equidade salarial e equidade no

tratamento recebido, como remunerao adequada, benefcios, local de trabalho,


carga horria e ambiente externo.
2.

Indicador Poltico Representado pelo conceito de segurana no emprego,

o direito de trabalhar e no ser discriminatoriamente dispensado: a segurana no


emprego, Atuao Sindical, Retro-informao, Liberdade de Informao, Valorizao
do Cargo, Relacionamento com a Chefia.
3.

Indicador Psicolgico Representado pelo conceito de autorealizao:

Realizao Potencial, Nvel de Desafio, Desenvolvimento Profissional, Criatividade,


Auto-Avaliao e Variedade de Tarefa.
4.

Indicador Sociolgico Representado pelo conceito de participao ativa

em decises diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de


executar as tarefas, com a distribuio de responsabilidade dentro da equipe.
Participaes nas Decises, Autonomia, Relacionamento Interpessoal, Grau de
Responsabilidade e Valor Pessoal.

J no modelo de Werther e Davis, a QVT, segundo os mesmos autores, sofre


influncia de inmeras variveis tais como a superviso, as condies de trabalho,
os benefcios, dentre outros. Eles dividem em trs elementos (organizacionais,
ambientais e comportamentais).

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No modelo proposto por Hackman e Oldham, avalia-se a QVT de acordo com


quatro variveis: dimenses da tarefa, estados psicolgicos crticos e resultados
pessoais e de trabalho.
J Walton (1973) apud Santos Junior e Zimmermann (2007) prope oito
categorias ou dimenses para se avaliar a QVT, conforme o quadro abaixo:
CRITRIOS

INDICADORES DE QVT

1- COMPENSAO JUSTA
E ADEQUADA

Equidade interna e externa;


Justia na compensao;
Partilha dos ganhos de produtividade;
Proporcionalidade entre salrios.

2- CONDIES DE TRABALHO

Jornada de trabalho razovel;


Ambiente fsico seguro e saudvel.

3- USO E DESENVOLVIMENTO
DE CAPACIDADES

Autonomia;
Autocontrole relativo;
Qualidades mltiplas;
Informaes sobre o processo total do trabalho.

4- OPORTUNIDADE DE
CRESCIMENTO E
SEGURANA

Possibilidade de carreira;
Crescimento pessoal;
Perspectiva de avano salarial;
Segurana de emprego.

5- INTEGRAO SOCIAL
NA ORGANIZAO

Ausncia de preconceitos;
Igualdade;
mobilidade;
Relacionamento;
Senso comunitrio.

6- CONSTITUCIONALISMO

Direitos de proteo do trabalhador;


Privacidade pessoal;
Liberdade de expresso;
Tratamento imparcial;
Direitos trabalhistas.

7- O TRABALHO E O
ESPAO TOTAL DE VIDA

Papel balanceado no trabalho;


Estabilidade de horrios;
Poucas mudanas geogrficas;
Tempo para lazer da famlia;

8- RELEVNCIA SOCIAL DO
TRABALHO NA VIDA

Imagem da empresa;
Responsabilidade social da empresa;
Responsabilidade pelos produtos;
Prticas de emprego.

Modelo de Walton (1973) para avaliao de QVT


Fonte: Santos Junior e Zimmermann (2007, p.1)
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Podemos dizer que todos os modelos apresentados se configuram como uma


ramificao das teorias da motivao, portanto, sugere-se buscar outras leituras por
parte daqueles que queiram relembrar ou aprofundar tais teorias, o que foge ao
objetivo desta unidade.

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UNIDADE 4 - AS RELAES ENTRE MOTIVAO, GESTO DE


COMPETNCIA, QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS
MODELOS DE QUALIDADE

Relacionar motivao com QVT e gesto de Competncias trata-se, em


ltima instncia de buscar a humanizao do trabalho um dos pressupostos do
campo de prticas e saberes informados pelo encontro das formulaes emanadas
da Sade Coletiva, da Medicina Social Latino-americana e da Sade Pblica, campo
este denominado Sade do trabalhador (LACAZ, 2007).
O controle por parte do prprio trabalhador que engloba a autonomia e o
poder que eles tm sobre os processos de trabalho, includas a, questes como a
sade, segurana e suas relaes com a organizao do trabalho um dos
elementos mais importantes que configuram ou determinam a qualidade de vida no
trabalho das pessoas.
Enfim, quando se fala em motivao, automaticamente remete-se a qualidade
de vida. Mas preciso atentar para o fato de que a motivao, embora obviamente
venha de bons salrios, remunerao justa e benefcios, no preconiza somente
este lado da moeda. Para que os colaboradores/funcionrios vistam a camisa da
empresa, jargo muito conhecido, outros aspectos organizacionais so importantes
para que as pessoas se sintam motivadas. Dentre eles tem-se a liderana, o
trabalho em equipe, as oportunidades de desenvolvimento e crescimento dentro da
empresa, um ambiente saudvel e seguro.
Quando a liderana de uma empresa est motivada, esta expressa atravs
das atitudes. E quando isso acontece, a empresa inteira fica motivada, pois o tom
parte do comando, como diz Tavares (2007), facilitando o trabalho em equipe e o
desenvolvimento das pessoas.
A Gesto de Competncias vem justamente trabalhar e aperfeioar essas
relaes para que todos saiam ganhando.

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Quanto aos modelos de qualidade, estes representam um conjunto de boas


prticas a serem adotadas pelas organizaes em seu dia-a-dia. Apesar de cada um
dos modelos apresentarem uma viso prpria, eles so unnimes em destacar a
importncia de preparar o pessoal para o trabalho e gerenciar capacitao,
habilidades e programas de treinamento.
Abaixo esto elencados alguns destes modelos j conhecidos da maioria dos
profissionais que atuam nas organizaes que esto sintonizadas com a
globalizao, Era da Informao e da Comunicao ou ainda, pocas de qualidade
total, com a perfeio e com a necessidade de manterem-se atualizados.

A Norma ISO 9001:2000 A Srie ISO 9000 formada por um conjunto de

normas que representam o consenso internacional sobre boas prticas de


gerenciamento, visando garantir o atendimento aos requisitos do cliente e a melhoria
contnua, independente da rea de atuao da organizao. A norma ISO
9001:2000 (ABNT 1998a) estabelece um conjunto de requisitos necessrios para
que um Sistema de Gesto da Qualidade seja efetivo, considerando seus oito
princpios bsicos: foco no Cliente, liderana, envolvimento das pessoas, abordagem
de processo, abordagem sistmica da gesto, melhoria contnua, abordagem com
base em fatos para apoiar a tomada de deciso; relacionamentos mutuamente
benficos com fornecedores. Na perspectiva da ISO 9001:2000, o pessoal que
executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente com
base em educao, treinamento, habilidades e experincia apropriados. Para tal, a
organizao deve: determinar as competncias necessrias para o pessoal que
executa trabalhos que afetam a qualidade do produto; fornecer treinamento ou tomar
outras aes para satisfazer essas necessidades de competncia; avaliar a eficcia
das aes executadas; assegurar que o seu pessoal esteja consciente quanto
pertinncia e importncia de suas atividades e de como elas contribuem para atingir
os objetivos da qualidade; manter registros apropriados de educao, treinamento,
habilidade e experincia (ABNT 1998a).

PMBOK Na rea de gerenciamento de projetos, a principal referncia

utilizada tem sido o PMBOK Project Management Body of Knowlege (PMI 2004
apud Galvo e Magalhes, 2007), um guia genrico que estabelece 44 processos
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para gerenciamento de projetos, organizados em nove reas de conhecimento ou de


atuao gerencial. Uma dessas reas a de Gerncia de Recursos Humanos, que
tem como objetivo organizar e gerenciar a equipe do projeto, fazendo uso mais
efetivo de competncias e habilidades. Ela composta por quatro processos:
1.Planejamento de recursos humanos, que visa identificar e documentar as
funes, responsabilidades e hierarquia no projeto, alm de criar um plano de
gerenciamento de pessoal;
2.Contratao e mobilizao da equipe do projeto, que visa conseguir os
recursos humanos necessrios para trabalhar no projeto;
3.Desenvolvimento da equipe, que visa aperfeioar competncias e interao
da equipe para melhorar seu desempenho no projeto;
4.Gerenciamento da equipe, que visa acompanhar desempenho, resolver
problemas, obter realimentao e coordenar mudanas (GALVO E MAGALHES,
2007).

A Norma ISO/IEC 12207 tem como objetivo estabelecer uma estrutura

comum para os processos de ciclo de vida de software, com uma terminologia bem
definida, que pode ser referenciada pela indstria de software e utilizada em todo o
ciclo e por todos os envolvidos com a produo, manuteno e operao do
software adquirentes, fornecedores, operadores, desenvolvedores, gerentes,
profissionais de qualidade e usurios. Ela estabelece uma arquitetura de alto nvel,
abrangendo desde a concepo at a descontinuidade do software, sem especificar
detalhes de como implementar ou executar as atividades includas nos processos,
nem prescrever um modelo de ciclo de vida especfico, um mtodo de
desenvolvimento de software ou uma linguagem de programao. Esta arquitetura
composta de processos, que so definidos em termos de suas atividades, que por
sua vez so definidas em termos de suas tarefas. De acordo com o seu objetivo
principal, os processos so agrupados em trs grandes classes (fundamentais, de
apoio e organizacionais), que passam por um processo de adaptao para serem
usados na organizao ou em um projeto especfico. Os processos fundamentais
aquisio,

fornecimento,

desenvolvimento,

operao

manuteno

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so

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extremamente dependentes de pessoal com conhecimento e qualificao, sendo


imperativo que ocorra um planejamento do treinamento, de forma que pessoal
preparado

esteja

disponvel

quando

necessrio.

Dentre

os

processos

organizacionais est o de Recursos Humanos, que tem como propsito fornecer


organizao os recursos humanos adequados e manter as suas competncias
consistentes com as necessidades do negcio (ABNT 1998b). Este processo define
as atividades bsicas para recrutar pessoal, prover e manter pessoal treinado, bem
como avaliar seu desempenho. Como resultado, espera-se que tanto para a
organizao quanto para o projeto: as habilidades e os papis requeridos sejam
identificados; recursos humanos sejam fornecidos; necessidades de treinamento
sejam levantadas; treinamentos sejam realizados; o patrimnio intelectual da
organizao seja reunido e explorado por meio de um mecanismo estabelecido.

Os Modelos de Maturidade e o CMMI: Os modelos de maturidade tm sido

largamente adotados pela comunidade internacional e contribudo bastante para o


fortalecimento da rea de qualidade de software. Criado para ser um guia destinado
a melhorar os processos organizacionais e a habilidade deste em gerenciar o
desenvolvimento, aquisio e manuteno dos produtos e servios (SEI 2005 apud
Galvo e Magalhes, 2007). A gesto de competncias tambm apontada como
um objetivo das organizaes que buscam a melhoria seguindo os modelos de
maturidade (GALVO E MAGALHES, 2007).

No ambiente de negcios atual, quer seja, na rea dos servios de sade, na


rea de educao ou no prprio ambiente empresarial, inovao, qualidade,
agilidade e ateno ao cliente, com certeza, so alguns dos fatores mais
importantes.
Deste modo, a nfase do momento est focada no talento dos indivduos e na
sinergia do trabalho em equipe, sendo preciso dar elementos s pessoas em
posio de responsabilidade pela gesto de competncias, para que elas possam
descobrir, desenvolver suas potencialidades e atingir seus objetivos organizacionais.

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