46

47
 O AUTOR

Heverton Eustáquio Pinto

Docente no Centro Universitário UniAraguaia nos cursos de Administração,

Ciências Contábeis, Tecnologia em Gestão Comercial e Direito. Coordenador do
programa de pós-graduação online em Gestão Financeira. Bacharel em Ciências
Econômicas (Centro Universitário Alves Faria). Tem experiência na área de
Economia, com enfoque em Administração Financeira, Operações e Investimentos
em Mercados de Capitais na Versátil Agentes Autônomos de Investimentos, escritório
afiliado XP Investimentos e SLW Corretora. Atuou como pesquisador e estagiário no
Centro de Pesquisa Econômicas e Mercadológicas (CEPEM – CENTRO
UNIVERSITÁRIO ALVES FARIA). Atualmente é doutorando em Agronegócio pela
Universidade Federal de Goiás (PPG-AGRO/UFG), na linha de pesquisa em gestão e
competitividade agroindustrial, também é mestre pela mesma instituição. Atua como
pesquisador do agronegócio com trabalhos dedicados a modelagens econométricas
aplicadas à adoção e eficiência produtiva de inovações agrícolas.

E-mail: hevertoneustaquio@uniaraguaia.edu.br

48
CENTRO UNIVERSITÁRIO ARAGUAIA - UNIARAGUAIA
1º Edição – 2021

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra, por qualquer meio e para qualquer
fim. Obra protegida pela Lei de Direitos Autorais

DIRETORIA GERAL
Professor Mestre Arnaldo Cardoso Freire
DIRETORIA FINANCEIRA
Professora Adriana Cardoso Freire
DIRETORIA ACADÊMICA
Professora Ana Angélica Cardoso Freire
DIRETORIA ADMINISTRATIVA
Professor Hernalde Menezes
DIRETORIA PEDAGÓGICA:
Professora Mestra Rita de Cássia Rodrigues Del Bianco
VICE-DIRETORIA PEDAGÓGICA
Professor Mestre Hamilcar Pereira e Costa
COORDENAÇÃO GERAL DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Professor Mestre Leandro Vasconcelos Baptista
COORDENAÇÃO GERAL DOS CURSOS TÉCNICOS
Professor Doutor Ronaldo Rosa Júnior
REVISÃO E APROVAÇÃO DE CONTEÚDO
VARIÁVEL PARA CADA MATERIAL
REVISÃO DE LÍNGUA PORTUGUESA
VARIÁVEL PARA CADA MATERIAL
COORDENAÇÃO E REVISÃO TÉCNICA DE PRODUÇÃO DE CONTEÚDO AUDIOVISUAL PARA
EaD, TV E WEB
Professora Doutora Tatiana Carilly Oliveira Andrade
COORDENAÇÃO DE EDITORAÇÃO E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO TEXTUAL
Bruno Adan Vieira Haringl

CENTRO UNIVERSITÁRIO ARAGUAIA - UNIARAGUAIA

Unidade Centro – Polo de Apoio Presencial
Endereço: Rua 18 nº 81 - Centro - Goiânia-GO, CEP: 74.030.040
Fone: (62) 3224-8829
Unidade Bueno
Endereço: Av. T-10 nº 1.047, Setor Bueno - Goiânia-GO, CEP: 74.223.060
Fone: (62) 3274-3161
Unidade Passeio das Águas
Av. Perimetral Norte, nº 8303, Fazenda Caveiras - Goiânia-GO, CEP: 74445-360
Fone: (62) 3604-9500
Site Institucional
www.faculdadearaguaia.edu.br
NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Polo Goiânia: Unidade Centro
Correio eletrônico: coord.ead@faculdadearaguaia.edu.br

49
 Sumário

APRESENTAÇÃO ..................................................................................................................... 51

UNIDADE III – PLANEJAMENTO DE CARREIRA: GESTÃO E PROCESSOS .............. 54

1. A EXCELÊNCIA COMPORTAMENTAL DO PROFISSIONAL: PAPÉIS E POSTURA .......... 54

2. PLANO DE CARREIRA: MODELOS E APLICAÇÕES ........................................................... 58

3. GESTÃO E PROCESSO DE TOMADAS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS .......................... 65

1. BUSCA EFICIENTE DE TRABALHO................................................................................... 69

2. GESTÃO DE RELACIONAMENTOS E AUTORIDADE NO TRABALHO ........................... 73

Maeda (2020) explica que a gestão de relacionamentos envolve:........................................... 74

RESUMO....................................................................................................................................... 77

ATIVIDADES................................................................................................................................. 78

REFERÊNCIAS............................................................................................................................. 78

50
 APRESENTAÇÃO

Estimado(a) Acadêmico(a), com o avanço da tecnologia e o uso contínuo da

internet, esta vem fazendo parte do cotidiano diário da população. Fazendo bom uso
desta tecnologia, este curso será ofertado à distância, uma vez que esta modalidade
de ensino vem crescendo gradativamente.
Dessa forma, a educação a distância se torna interessante, possibilitando o
discente em realizar os estudos no aconchego do lar, no ambiente de trabalho e até
mesmo fora da cidade ou país, sendo necessário apenas um ambiente virtual com
computador e internet, adequando o tempo com as atividades pessoais,
profissionais e de estudo.

Meu nome é Heverton Eustáquio Pinto, sou a professor responsável pela

disciplina de Gestão de Carreira, ao longo do nosso estudo vamos aprender o
conceito e ferramentas de gestão de carreira, conheceremos competências e
habilidades importantes a serem desenvolvidas para a sua trajetória profissional,
conceitos e teorias sobre liderança e comunicação, gestão de equipes de alta
performance, e por fim, as instituições, instrumentos e políticas que regulam a
qualidade de vida no trabalho e suas relações com a igualdade de acesso, combate
a discriminação, assédios no local de trabalho e responsabilidade ambiental.

Por meio do estudo da disciplina Gestão de Carreira, nosso principal objetivo

é que, após o término da disciplina, o aluno poderá compreender como gerir sua
carreira de acordo com seus talentos e objetivos pessoais, e também, o que as
organizações demandam dos profissionais que desempenhem suas funções com
elevada performance. Uma equipe de trabalho com esse perfil precisa, antes de
mais nada, de uma figura de gerência que domine uma gama de conhecimentos,
habilidades e atitudes que construa um ambiente viável para o desempenho
profissional com a máxima excelência, assim como conduza seu grupo com
sensibilidade e inteligência e incentive cada colaborador a se desenvolver e buscar
aquilo que deseja.

A obra busca apresentar a você, prezado(a) a estudante, um conjunto de

habilidades técnicas, gerenciais e interpessoais que o auxiliarão a compreender a
dinâmica, hoje muito estratégica, da área de gestão de carreira, peça fundamental
51
na intermediação entre pessoas e empresas e na busca pelo comprometimento e
pela produtividade no dinâmico ambiente organizacional.

Se nosso objeto de estudo e de trabalho se altera e se movimenta a cada dia,

não podemos criar raízes em uma só posição. Assim, é nos exigida uma atualização
constante em temas de direito, de economia, de administração e de várias áreas
para compreender a gestão de carreira. Por isso, precisamos fazer uma observação:
apenas ler este material não bastará. Porém, esta obra é, sem dúvida, um passo a
mais em sua jornada de aprendizado. Da mesma forma, não pense duas vezes em
reler um mesmo capítulo, caso não tenha absorvido completamente o tema tratado.

Para alcançar tais objetivos, a disciplina será dividida em cinco unidades

abordando os seguintes conteúdos: na UNIDADE I – GESTÃO DE CARREIRA:
ORIGEM DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E DESAFIOS DO SÉCULO XXI,
será abordado a origem e o conceito de gestão de carreira, a abordagem teórica, a
auto análise e objetivos no planejamento sistemático de carreira, além de conhecer
ferramenta de marketing na carreira, bem como compreender o desenvolvimento de
competência multicultural.

Na UNIDADE II – LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO, buscaremos

compreender o conceito teórico e estilos de liderança, os fatores que as compõem,
além de discutir as principais habilidades e competências sociais demandadas pelo
mercado, a relação conflito e comunicação eficiente e apoios externos para o
desenvolvimento da carreira profissional.

Na UNIDADE III - PLANEJAMENTO DE CARREIRA: GESTÃO E

PROCESSOS, o objetivo é conhecer os planos de carreira e suas características.
Discutir sobre papéis e postura profissional na gestão de carreira. Abordaremos o
processo de tomada de decisão estratégicas na gestão de carreira, busca eficiente
de trabalho e a gestão de relacionamento e autoridade no trabalho.

Já na UNIDADE IV – GESTÃO POR COMPETÊNCIA NA CARREIRA

PROFISSIONAL, vamos conhecer as principais correntes teóricas que estudam
competências, bem como seu gerenciamento e apoio para o seu desenvolvimento.

52
Discutiremos sobre as vantagens e desvantagens na carreira pública e privada.
Discorreremos sobre gerir equipes de alta performance.

Por fim, a UNIDADE V – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E GESTÃO

DE EQUIPE, o objetivo desta unidade é conhecer os principais conceitos de gestão
de talentos e equipes virtuais. Compreender a importância da ética no trabalho, o
combate ao assédio no ambiente organizacional e relações de gênero. Conhecer
as principais políticas brasileiras na promoção do acesso ao trabalho.

O conteúdo aqui proposto dará suporte a todas as discussões e reflexões do

módulo: Gestão Estratégica de Pessoas do curso de Administração do Núcleo de
Tecnologia em Educação à Distância (NUTEC) do Centro Universitário Araguaia.

Bons estudos!

O autor

53
UNIDADE III – PLANEJAMENTO DE CARREIRA: GESTÃO E PROCESSOS

Este capítulo irá ajudar você a: compreender como administrar seus

relacionamentos com subordinados, chefes e colegas influencia sua eficácia, seu
sucesso profissional e seu bem-estar. Compreender como a dinâmica da autoridade
influencia seu relacionamento com seu chefe e seus subordinados.

1. A EXCELÊNCIA COMPORTAMENTAL DO PROFISSIONAL: PAPÉIS E

POSTURA

Prezado(a) estudante, até o momento compreendemos que gerenciar a nossa

própria carreira requer planejamento, autoconhecimento e desenvolvimento de
competências. Essas demandas não serão alcançadas se não houver um
comportamento profissional exemplar, evitando negligenciar as barreiras que
impendem a sua ascensão profissional.

Vejamos um exemplo de um conjunto de cinco situações e o comportamento

profissional dos personagens abaixo:

> Há uma festa da empresa. Adriano não vai, porque preferiu viajar com a
esposa.

> O executivo de um banco levou uma pessoa para o quarto no hotel em que
estava hospedado por conta da empresa. O hotel registrou o fato e, ao ser cobrado, o
executivo armou um escândalo, que acabou chegando ao conhecimento dos colegas
e colaboradores.

> O principal executivo de um grande grupo solicitou uma entrevista com Nilza,
candidata ao cargo de diretora de recursos humanos daquela empresa. A entrevista
seria às 18 horas da segunda-feira, mas ela disse que não poderia ir. (Não queria
perder a aula em seu curso de MBA.).

> Os funcionários de Sandra fizeram uma proposta de mudança em

determinado processo que estava trazendo muitos problemas para a empresa.
Estudaram a questão exaustivamente, envolveram-se, trabalharam fora do horário de

54
expediente. Na apresentação à diretoria, Sandra expôs o projeto fazendo discreta
menção à equipe, passando a ideia de que ela tinha feito o trabalho mais pesado.

> Lúcio participou do seminário de implantação de um novo programa na

empresa, mas, nos intervalos, insinuava aos colegas, individualmente e “por baixo do
pano”, que a coisa não iria funcionar.

Já passou por algo parecido no que está exposto nas situações acima? Você
consegue imaginar as possíveis consequências dos comportamentos dos
profissionais citados? Eles foram profissionais?

As consequências desses comportamentos são simples: a ausência de Adriano

será sentida na festa, e ele poderá ficar com a imagem de alguém que não se importa
muito com a empresa e os colegas de trabalho. O executivo que levou uma pessoa a
seu quarto de hotel e agiu de modo escandaloso não só perdeu um ponto quanto à
própria reputação, mas também contribuiu negativamente para a imagem do banco.
Nilza não vai à entrevista e perde uma boa oportunidade de mostrar-se efetivamente
interessada na promoção interna — o candidato que se mostrou mais motivado para
o cargo acabou vencendo a concorrência. Sandra foi desleal com os subordinados e
não só quebrou o contrato psicológico com eles, como também conquistou
desaprovação para projetos futuros em outros lugares, porque as informações sobre
comportamento profissional circulam pelo mercado. Lúcio atrapalhou a empresa que
paga seu salário, ao desacreditar um programa no qual ela está investindo. (XAVIER,
2006)

Para resumir, são cinco exemplos de comportamentos não profissionais. Com

condutas desse tipo, como a pessoa pode almejar fazer uma carreira sólida e atingir
o verdadeiro sucesso e estabilidade profissional?

É possível imaginarmos a carreira como um negócio, onde devemos cuidar dela

adequadamente, para alcançar os resultados vislumbrados. Isso quer dizer,
comportar-se com excelência em relação à carreira.

Sendo assim, é necessário deixar claro que quando uma pessoa desempenha
uma função, ela ocupa uma posição, está no exercício de um papel. Segundo Xavier
(2006) o papel é “um conjunto de expectativas sociais com relação ao comportamento

55
de uma pessoa que ocupa um cargo ou uma posição. Aquilo que se desperta
legitimamente da pessoa no cargo ou na posição.”

"O advérbio ‘legitimamente’ é essencial nesta definição. Não se pode ter

expectativas de que a pessoa faça coisas contrárias à lei, normas e regras de
condutas, por exemplo. Logo, os papéis refletem o que é social e eticamente
desejável, aceito e incentivado em determinada circunstância e situações. Quando há
papéis mal definidos, isso com certeza poderá trazer problemas de carreira.

Cada um de nós desempenha diferentes papéis. Um(a) gestor(a) poderá ter o

papel de diretor(a) da empresa, de pai ou mãe, de marido ou esposa, de colega de
trabalho, de membro da igreja ou do clube, de representante do segmento empresarial
em que trabalha. Esses papéis se intercomunicam, o que gera algumas
consequências apontadas por Xavier (2006):

> Um papel poderá interferir positiva ou negativamente em outro. Por exemplo,

ao mostrar-se comprometido com o desenvolvimento do segmento empresarial, um
executivo ganha respeitabilidade, e isso o torna mais eficiente na empresa em que
trabalha. Por outro lado, a pessoa que está mal resolvida no papel familiar trará
problemas para o trabalho.

> Os papéis eventualmente trazem conflitos naturais que precisam ser

resolvidos com sabedoria. Por exemplo, a vida executiva requer imersão da pessoa
nas questões da empresa, o que acaba por tomar tempo da família e da vida social.
É aí que entram em cena as posturas, isto é, o que o indivíduo faz em seu papel, como
ele se comporta no papel que desempenha.

Todos os exemplos mencionados no início deste capítulo são de posturas

inadequadas em relação aos papéis. Mas o que faz as pessoas negligenciarem?
Como esse comportamento afeta a gestão de carreira? Segundo Xavier (2006), as
principais razões pelas quais essas condutas acontecem são as seguintes:

a) Imediatismo - Às vezes, para ganhar um pouquinho a mais, a pessoa deixa

de esperar pelo amadurecimento de uma carreira que seria promissora. Do mesmo
modo, no afã de resolver logo problemas econômicos mais prementes, deixa de
investir em estudo, o que acaba comprometendo sua carreira a longo prazo.

56
 b) Esperar pela sorte - Espera-se que uma pessoa, uma ideia, um
acontecimento especial venham trazer o sucesso. Vale dizer, espera-se o sucesso
trazido pela sorte, pelo ambiente. Dificilmente isso ocorre. Se o indivíduo não fizer sua
parte, aumenta-se o risco de estagnação na carreira, e consequentemente, o mundo
não investirá nele.

c) Desinteresse e indefinição - Por problemas de personalidade e história de

vida, algumas pessoas não encontraram ainda um trabalho ou uma ocupação que
faça sentido para elas. Com isso, não têm o entusiasmo que pode alimentar maior
atenção para com as questões referentes à carreira.

d) Educação - Muita gente vem de famílias que estimulam a dependência. A

pessoa foi excessivamente protegida pelos pais e torna-se incapaz de buscar as
coisas por si mesma. Se não romper o ciclo vicioso, isso acabará prejudicando sua
carreira.

e) Conflitos de valores - Por uma formação inadequada, a pessoa desenvolve

ideias contraditórias sobre outras com as quais se relaciona. Opera com conflitos de
valores que drenam sua energia e capacidade de realização. É o caso, por exemplo,
de alguém que acredita que as empresas são grandes organismos de exploração
capitalista e que não se deve dar nada a elas, mesmo recebendo um salário. Ou da
pessoa que acha que o poder corrompe e todo chefe quer levar vantagem, devendo
armar-se contra o seu.

Do ponto de vista pessoal, e com vistas ao próprio interesse, é conveniente o

indivíduo verificar, primeiro, se vem dando a necessária atenção às questões relativas
à carreira e, segundo, se não está fazendo isso, por qual motivo. Sem uma mudança
no padrão de conduta fica mais difícil o crescimento.

Fonte: G1 -
https://g1.globo.com/econo
mia/concursos-e-
emprego/noticia/2018/09/1
8/9-em-cada-10-
profissionais-sao-
contratados-pelo-perfil-
tecnico-e-demitidos-pelo-
comportamental.ghtml

57
2. PLANO DE CARREIRA: MODELOS E APLICAÇÕES

Desenvolver habilidades, ter bom comportamento e reconhecimento pelo seu

papel na sociedade sem um plano que guie os passos e decisões a serem tomadas
na carreira pode não ser suficiente para manter um crescimento profissional
sustentável. Um importante instrumento, tanto para as organizações quanto para
colaboradores é o plano de carreira.

Prezado(a) estudante, mesmo que informal e mantido no campo das ideias,

todos nós projetamos passos a serem tomados para a construção de nossas carreiras.
Neste tópico compreenderemos a importância do plano de carreira, alguns modelos e
aplicações na sua construção.

Fonte: Fundação Instituto de Administração (FIA)

Plano de carreira é compreendido como a definição de objetivos e metas

profissionais a serem atingidos por uma pessoa e também o que precisa ser feito para
elas serem alcançadas. (FIA, 2020)

Para Dias (2021) o plano de carreira é a estrutura do caminho profissional dos

funcionários em uma empresa. Esse planejamento inclui as habilidades e
competências necessárias para os níveis hierárquicos de cada posição, ajudando o
colaborador a crescer na organização.

58
 O plano de carreira pode ser definido sobre dois planos:

 Plano de carreira pessoal – Feito pelo próprio professional que sabe

onde quer chegar e deseja estruturar o seu caminho para de desenvolver
profissionalmente. O plano permite o professional descobrir que passos precise tomar
para alcançar seu objetivo professional. Esse plano de carreira pode ser independente
ou vinculado a alguma organização.
 Plano de carreira da empresa – Modelo definido pela própria empresa
para orientar o desenvolvimento de seus profissionais. Programa que estrutura o
caminho profissional que o colaborador pode vivenciar dentro da organização. Nele
estarão todas as posições hierárquicas e as competências necessárias para alcançá-
las (formação, habilidades, tempo de serviço no cargo anterior etc.). Outros pontos
que seta presentes neste tipo de plano de carreira são: projeções de aumento de
salário, possibilidade de melhorias com cursos e benefícios em caso de obtenção de
especialização (pós-graduação, mestrado e/ou doutorado).

É importante ressaltar que, no caso do plano de carreira de empresas, quanto

maior a organização, mais complexo é o seu organograma – representação gráfica
das hierarquias dos cargos em uma empresa – e mais útil é o plano de carreira.

Fonte: Tangerino - https://blog.tangerino.com.br/plano-de-carreira/

59
 Spector (2010) ressalta que é importante que as organizações forneçam as
características pessoais necessárias para cada cargo do plano de carreira da
empresa, devendo promover programas de treinamento e desenvolvimento dos
colaboradores, direcionando-os às habilidades necessárias para o aprimoramento da
carreira. Segundo o autor, os colaboradores se beneficiam porque eles conhecem
exatamente o que precisam entregar e fazer para serem promovidos, e também
beneficia as organizações que sempre terão candidatos disponíveis e aptos para
ocuparem os postos de trabalho, dos postos operacionais aos mais estratégicos.

Existem 3 planos bastante difundidos que orientam as organizações na

construção de seu plano de carreira para seus colaboradores. Eles são: Plano de
Carreira em Y, Plano de Carreira em W e Plano de Carreira em Rede. Todos esses
planos são orientados sobre análise da situação atual e dos objetivos que a
organização espera alcançar.

Fonte Tangerino - https://blog.tangerino.com.br/plano-de-carreira/

60
 O plano de carreira em Y é o mais amplamente adotado no Brasil segundo o
portal de empreendedorismo Endeavor, isto porque o modelo se adequa melhor às
empresas que seguem uma estrutura mais formal, com seus cargos e funções bem
definidos.

A letra “Y” é uma referência indicando uma bifurcação que aparece no caminho
do profissional em crescimento, dando-lhe a oportunidade de escolher entre seguir
como especialista da área técnica de um setor da empresa ou como gestor.

Fonte: Elaborado pelo autor

Para muitos empregadores, é fácil entender o papel do gestor

no acompanhamento e orientação de seus subordinados, visando garantir a conquista
dos objetivos traçados pela empresa.

É importante ressaltar, porém, que é o especialista — dado sua bagagem

teórica e prática — quem tem melhores condições de apresentar soluções inovadoras
para a empresa. Portanto, seu papel também tem relevância e pode fazer a diferença
para que a organização desenvolva um diferencial que a coloque em posição de
destaque no mercado.

Neste contexto, o colaborador é alocado de acordo com suas melhores

qualidades. Ou seja: se é alguém que se destaca na liderança, ele passará a ocupar
61
cargos de gestão. Por outro lado, ao decidir se tornar um especialista, esse
profissional irá se aprofundar nas suas qualidades técnicas, transformando-se em um
recurso bastante valioso para a empresa. Ter bom entendimento dessas duas
possibilidades do plano de carreira em Y ajuda a empresa a melhor analisar seus
talentos para projetar sua escalada hierárquica.

Nesse processo, compreender o perfil e conhecer qual é o planejamento ou as

metas individuais de cada funcionário contribui para que o profissional mais preparado
e vocacionado possa assumir o posto, quer seja o de especialista ou o de gestor.

Já no Plano de Carreira em W, o colaborador tem a oportunidade de atuar de

forma versátil e dinâmica, sendo um líder-técnico, ou seja, aquele que pode liderar
uma equipe e ao mesmo tempo desempenhar funções técnicas relacionadas à sua
própria área de atuação. Nele, uma função não exclui a outra, pois este leva em conta
a interdisciplinaridade existente entre elas, bem como a capacidade e a habilidade do
colaborador desempenhar ambas com maestria.

Fonte: Man Power Group - http://blog.manpowergroup.com.br/o-que-e-carreira-em-

w-e-como-implementar
62
 Os cargos mais altos da carreira em W são ocupados por pessoas que somam
os conhecimentos técnicos de áreas específicas com as habilidades de gestão,
administração e liderança. Isso é possível porque determinadas necessidades não
estão presas e enrijecidas a rótulos. O diretor jurídico, por exemplo, precisa lidar com
orçamentos, coordenar equipes e esclarecer o impacto dos processos na empresa.
Logo, há diversas exigências além da qualificação em Direito.

A imagem mostra no formato da letra W as possibilidades de crescer em três

frentes. Na primeira parte os cargos de operador, assistente e estagiário. Na segunda,
analista e técnico. Na terceira, gerente, coordenador de projetos e supervisor técnicos.
Na quarta, diretor, diretor de projetos e especialista.

Para atuar na carreira em W, o profissional precisa ser versátil e deve buscar

conseguir alinhar todas as suas habilidades profissionais – competências técnicas e
humanas. Por conta das mudanças no mundo do trabalho e a intersecção entre
setores das empresas, essa figura do gestor técnico é cada vez mais necessária. Ele
irá atuar tanto na parte de gestão, comandando equipes em determinadas tarefas,
quanto como um técnico, atuando de maneira operacional. Terá uma visão sobre o
todo, somando as características das duas vertentes da carreira em Y, conforme
falamos acima.

Profissionais que carregam qualidades híbridas, que lidam bem com gestão e
conhecimento técnico, porém, são mais difíceis de serem encontrados. Por isso,
é responsabilidade do RH, junto com as lideranças da empresa, identificar quais
colaboradores têm esse perfil multidisciplinar, e posteriormente, desenvolvê-los para
que tenham a oportunidade de trilhar um caminho misto com o máximo de
produtividade e satisfação.

Para empresa, oferecer a carreira em W aos seus colaboradores pode ser

bastante importante, isso se dá pelo fato dos colaboradores serem ora líderes, ora
operacionais, o que leva a melhora o relacionamento interpessoal entre setores da
empresa, porque levam eles a conhecer as realidades dos dois lados. Isso certamente
ajudará na solução de conflitos.

63
 Além disso, permitir mais flexibilidade também possibilita que os profissionais
tenham mais autonomia ao decidirem sobre o rumo de suas carreiras – o que já é uma
demanda do novo mundo do trabalho. Um profissional que trabalha em diversas
frentes dentro da empresa desenvolve uma visão muito mais ampla do negócio que
aqueles que se limitam a algumas tarefas diárias. Não só pela própria exposição, mas
também pela necessidade de interação com diversos colaboradores para resolução
de problemas e desenvolvimento de projetos.

Semelhante em alguns pontos com o plano de carreira do modelo Y, o plano

em rede apresenta uma possibilidade maior para os colaboradores que trabalham em
empresas que o adotaram. Neste modelo de plano de carreira existe maior variedade
de cargos os quais o profissional pode escolher seguir. Esta é uma excelente opção,
pois dá ao profissional a oportunidade de desempenhar as funções que mais gosta,
se identifica e apresenta alta performance.

Fonte: Elaborado pelo autor

É importante deixar clara a necessidade de se estipular metas e objetivos muito

bem definidos, que devem ser seguidos pelos colaboradores, já que somente
atingindo estas metas é que será possível mudar de cargos e crescer na organização.
(IBC COACHING, 2020)
64
 A estrutura em rede é uma estrutura não linear, em que o funcionário tem a
oportunidade de escolher para onde ele vai. Ela funciona da seguinte forma: para cada
cargo existe mais de um caminho em que o funcionário daquele cargo pode seguir. A
ideia é que o profissional evolua passando de um cargo ao outro considerando suas
próprias habilidades e interesses. Algo que dá melhores oportunidades aos
colaboradores de conquistar suas metas pessoais e de descobrir a qual função se
adapta melhor.

Esse tipo de plano de carreira pode ser especialmente interessante para o

referido caso de trabalhadores que não almejam cargos de liderança, mas sim
vivenciar experiências relevantes em sua jornada profissional.

Independente o plano de carreira pessoal ou empresarial que estiver inserido,

caro(a) estudante, o mais importante é ter um plano de carreira que esteja alinhado
com os seus objetivos pessoais. Para isso, é necessário avaliar as tomadas de
decisões ao longo do caminho do planejamento da gestão de sua carreira. É o que
veremos no próximo tópico.

3. GESTÃO E PROCESSO DE TOMADAS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS

Em maior ou menor grau, todos nós enquanto profissionais somos obrigados a

tomar decisões. Entre as que nos acompanham invariavelmente, estão justamente
aquelas que dizem respeito à nossa própria trajetória profissional. Independentemente
do nível de senioridade em que estamos, nossa carreira demanda constantes revisões
e questionamentos para que nossas decisões continuem a fazer sentido para nós e
para a organização com a qual colaboramos. Para isso, então, devemos observar com
atenção para o processo de decisões de gestão da nossa carreira.
Neste tópico, vamos conhecer práticas e competências-chave para uma boa
gestão de carreira e, consequentemente, para o aprimoramento de processos
decisórios.

65
 Como estudamos no primeiro capítulo, o planejamento de carreira pode e deve
ser feito por todos. Porém, ele pode assumir formas diferentes para adaptar-se o
melhor possível ao estilo de cada profissional. Os profissionais que gostam mais de
registros formais e documentos de auto compromisso poderão fazer o plano por
escrito e acompanhá-lo de modo formal. Aos que preferem um estilo de vida mais
‘solto’ podem adotar modelos mais informais de planejamento, desde que mantenham
a essência do processo de tomada de decisão. Essa essência do processo decisório,
segundo Xavier (2006) é:

a) fazer as análises certas — permanentemente ou de tempos em tempos;

b) tomar as decisões certas;

c) agir no sentido de executar o que foi decidido;

d) fazer os devidos acompanhamentos.

Tivemos oportunidade de discutir as condições de sucesso nos dias atuais e

mencionamos uma série de demandas comportamentais e técnicas que vêm do
mundo do trabalho e que afetam a vida profissional. Essas forças decorrem da
evolução e da dinâmica dos eventos econômicos, políticos, sociais, tecnológicos, o
chamado macroambiente, e do impacto desses eventos sobre o mundo mais restrito
das empresas, das profissões, do mercado de trabalho etc.

Podemos dizer que desse ambiente surgem ameaças e oportunidades.

Ameaças são eventos externos sobre os quais não temos controle e que afetam
nossos objetivos de maneira negativa. Oportunidades, por sua vez, são eventos
externos, sobre os quais também não temos controle, mas que afetam nossos
objetivos de maneira positiva.

Oportunidades e ameaças formam uma espécie de terreno sobre o qual nos

locomovemos na trajetória de carreira. Na primeira parte do trabalho de elaborar um
plano de carreira, a pessoa deve fazer um levantamento cuidadoso dos eventos que
deverão afetar de maneira positiva (como oportunidade) ou negativa (como ameaça)
sua vida profissional e seus objetivos nos próximos anos. Essas ameaças e

66
oportunidades requererão decisões que se consubstanciarão na missão, nos objetivos
e nas estratégias. (XAVIER,2006)

Fonte: Xavier (2006)

Você pode se questionar agora, como prever eventos que podem

ameaçar nossa carreira? Ou como podemos antecipar tendências que podem se
tornar oportunidade de carreira? Na tabela abaixo é possível observar alguns eventos
que podem gerar ameaças e oportunidades em cinco aspectos: Econômico, Social,
Político, Tecnológico e Empresarial.

Fonte: Xavier (2006)

67
 Na unidade II discutimos a qualificação que um profissional deve ter para
enfrentar os desafios atuais. Na verdade, todos temos características que poderão
trazer vantagens ou desvantagens com relação à nossa carreira. Vale dizer, elas
poderão significar forças ou fraquezas em relação a nossos objetivos. Entre as
principais variáveis pessoais que operam na evolução da carreira, podemos citar:
perfil de competência geral e específica para a área e a tarefa, perfil emocional,
capacidade de trabalho e energia, história de vida (realizações e experiência
documentada), currículo, formação etc. Daí surgem as forças e as fraquezas, como
se vê na tabela a seguir.

Para Xavier (2006) as grandes decisões no planejamento de carreira são: a

identificação e o estabelecimento da missão, dos objetivos e das estratégias. Na
verdade, essas decisões são tomadas ao longo do processo de reflexão e
gerenciamento da carreira, e não naquele momento em que se resolve fazer um plano.
O plano é nada mais que um documento para explicitar, em dado momento, tais
decisões com a clareza que devem ter. É, digamos assim, uma tomada de posição de
ideias que vêm amadurecendo na mente ao longo da trajetória de carreira daquele
profissional que realmente reflete.

Fonte: Xavier (2006)

68
1. BUSCA EFICIENTE DE TRABALHO

Prezado(a) estudante, de acordo com o tópico anterior o processo de tomada

de decisões estão voltados para a construção da nossa trajetória profissional. Você
pode estar se perguntando neste momento, “Como conseguir trabalho após identificar
minhas competências e estabelecer meus objetivos?” Neste tópico discorreremos
como buscar por trabalho e o que esperar dos processos seletivos.
Há pouco tempo, para conseguir uma vaga de emprego era preciso se deslocar
até as organizações, empresas e estabelecimentos para entregar
um currículo impresso. Não que essa prática não exista mais, contudo, há outras
diversas maneiras que, muito mais do que praticidade, trazem eficiência à tarefa de
encontrar uma vaga adequada ao seu perfil e suas preferências planejadas. A forma
de procurar trabalho pode, até mesmo, aumentar as chances de ser chamado para
uma entrevista.
Atualmente, o uso das tecnologias digitais tem sido um importante instrumento
de busca por trabalho, bem como para obter uma visão panorâmica das ofertas de
emprego – ou situação do mercado de trabalho – de seu setor ou de seu nível
profissional, o próximo passo é checar como é possível reagir de maneira sistemática
e eficiente para se comunicar com as empresas desejadas.
De acordo com Gabryellen Fraga, consultora do Escritório de Carreiras
da PUC-RS, o LinkedIn (maior rede social profissional do mundo, contém por volta de
774 milhões de usuários em mais de 200 países) é a principal ferramenta de
recrutamento atualmente, e a tendência será cada vez mais utilizada, tanto por
empresas, quanto por profissionais. Sendo assim, aconselha-se criar um perfil na rede
e, caso tenha, é importante mantê-lo atualizado com seus dados e históricos de
trabalhos e participação em projetos. Gabryellen ressalta, ainda, a importancia de
participar de grupos na rede social que sejam alinhados à sua área de atuação, além
de seguir perfis de empresas e de consultorias, para ficar atento às vagas.

69
 Fonte: Likedin – acesso: https://br.linkedin.com/

O LinkedIn conta com um modelo de negócios diversificado, com receita

proveniente de assinaturas, vendas de publicidade e de soluções de recrutamento.
Em dezembro de 2016, a Microsoft concluiu sua aquisição do LinkedIn, reunindo o
maior serviço de nuvem profissional do mundo com a maior rede profissional do
mundo.

Outra prática de busca de trabalho que é bastante eficiente é se conectar

com headhunters — recrutadores que trabalham em empresas de recrutamento e
seleção — e incluir uma nota pessoal, apresentando-se, para não ir direto ao ponto,
mas, após se apresentar, dizer qual a sua intenção, como por exemplo, que tipo de
oportunidade você está procurando.
Para especialistas da área de recrutamento, se candidatar a todas as vagas
que aparecem é um erro. Ao se inscrever a muitas vagas em um mesmo site, por
exemplo, você não deixa claro qual o seu objetivo profissional. O indicado é identificar
vagas que tenham relação com o planjemento de carreira estabelecido pelo
professional. Uma maneira eficiente e focada é candidatar-se diretamente nos sites
das empresas nas quais você gostaria de trabalhar ajuda a manter o foco, buscando
nos sites um link ou seção geralmente denominado “Tabalhe conosco”.
Thaís Garzieira, sócia-diretora da Staff Recrutamento e Consultoria em RH,
lista sites direcionados a perfis e segmento de trabalho para quem está buscando uma
oportunidade, veja a tabela abaixo:

70
 Fonte: Adaptado de Staff Recrutamento e Consultoria em RH

Após a candidatura das vagas, o processo natural é a entrevista de trabalho.

Aqui, é importante conhecer quais são os tipos de entrevistas que você poderá
participar. Xavier (2006) define entrevista como:

(…) um encontro com objetivo certo: avaliar alguém ou algum projeto,

serviço ou idéia oferecidos pela pessoa. Então, é uma comunicação
interpessoal com especificidades que devem ser levadas em conta. Do
lado do entrevistado, o objetivo é mostrar competência, ética, intenção de
fazer algo de valor para o outro ou para a instituição que ele representa.
Do lado do entrevistador, a meta é buscar toda informação possível para
uma boa avaliação do entrevistado ou de suas propostas. (XAVIER, 2006)

71
 Segundo Xavier (2006), as entrevistas de emprego pode se classificar em:

:: Entrevista inicial - Comumente comandada por profissionais da área de

recrutamento e seleção, visa recolher as informações essenciais sobre o candidato,
para verificar se ele se encaixa no perfil solicitado pela empresa. Também tem como
finalidade dar uma orientação inicial sobre as demandas e condições da empresa e
verificar se o candidato as aceita. O profissional deve estar preparado para dar
explicações adequadas sob eventuais divergências entre o solicitado e o que
apresenta no currículo. Por exemplo, a empresa pediu formação superior e ele não
tem. Acontece que vai terminar o curso dentro de dois meses e tem o histórico escolar
excelente. A entrevista inicial é mais importante do que às vezes se imagina. Ela pode,
por exemplo, decidir a ordem do candidato dentro do grupo que passará para a
entrevista com o gerente que está pedindo a contratação.
:: Entrevista exploratória - Conduzida por um profissional de recursos
humanos, em geral o psicólogo, tem por objetivo investigar de forma mais
aprofundada o quadro de idéias gerais, sentimentos e comportamentos manifestos do
candidato, para verificar se ele é adequado ao que se almeja. Com base nas
demandas estabelecidas pela área, o entrevistador proporá perguntas e tentará fazer
um julgamento do entrevistado. Por exemplo, a área deseja uma pessoa dinâmica e
de muita iniciativa para a função; o entrevistador procurará descobrir se o entrevistado
apresenta tais características. Há aquelas características gerais, requisitadas para
todos os cargos, que estarão também sob avaliação: honestidade, responsabilidade
etc.
:: Entrevista técnica - Geralmente comandada pelo requisitante da
contratação ou por um técnico indicado, tem por objetivo constatar se o candidato
possui o conhecimento requerido para a função. Em geral, isso envolve a verificação
de seu domínio vocabular, o conhecimento dos conceitos-chave, a experiência em
lidar com problemas etc
:: Entrevistas de avaliação final e contratação - Pode ser realizada uma
única entrevista ou mais de uma, comandada pelo requisitante da contratação ou por
outra pessoa, acima ou abaixo dele. A entrevista também pode ser feita apenas por
um único entrevistador ou por mais de um. A finalidade é verificar se realmente o
candidato é a pessoa certa para ocupar o cargo. Supõe-se que ele já tenha passado

72
pelos testes adequados e pelas outras entrevistas — agora é hora de fazer a avaliação
final para a decisão. Estão em observação o perfil comportamental do profissional,
seus conhecimentos, suas idéias, suas intenções em relação à empresa, ao cargo, ao
trabalho. Em síntese, são entrevistas abrangentes e decisivas.

Buscar por trabalho não é tarefa trivial. Afinal de contas, quem está
desempregado enfrenta não apenas a falta de dinheiro e recursos, mas também a
falta de uma ocupação – em outras palavras, sentir-se útil. É por isso que algumas
atitudes são imprescindíveis nessa fase para manter a autoestima. Coisas simples
como acordar cedo, exercitar-se e encarar a sua recolocação com um trabalho podem
ajudar muito. Hoje em dia, as vagas estão dispersas em sites de empresas e
empregos, e nas redes sociais. É preciso dedicar boa parte do tempo procurando,
fazendo uma triagem, preenchendo questionários, escrevendo cartas de
apresentação, enviando e-mails e fazendo ligações. Por isso, organize seu tempo,
faça uma agenda e, principalmente, crie mecanismos de acompanhamento.

2. GESTÃO DE RELACIONAMENTOS E AUTORIDADE NO TRABALHO

Prezado(a) estudante, compreendemos que o mercado demanda por

competências ligadas às habilidades sociais. Como professional, você terá que gerir
sua rede de relacionamentos, seja com seus subordinados ou autoridades no
trabalho. Neste tópico, você compreenderá como o seu relacionamento com pessoas,
principalmente com os seus subordinados ou superiors, podem contribuir com sua
carreira.

Com uma gestão de relacionamentos desenvolvida você saberá como

melhorar e manter bons relacionamentos, inspirar e influenciar os outros, comunicar
com clareza e além disso, administrar conflitos e trabalhar bem em equipe. Você já
disse ou fez algo a alguém que o deixou extremamente mexido, abalado ou
enfurecido? Alguém já implorou pela sua atenção? Se você exerce cargos de
liderança, você se questiona sobre o porquê dos seus colaboradores não o seguirem?
De acordo com as respostas das perguntas feitas aqui, você precisará desenvolver a
sua gestão de relacionamentos. Mas afinal, o que é Gestão de Relacionamento? E as
suas implicações com as autoridades no meu trabalho?
73
 Os autores Bradberry e Greaves (2016.) conceituam a gestão de
relacionamentos como a capacidade de usar as competências adquiridas para
administrar as interações pessoais e profissionais com sucesso. Para os autores, a
gestão de relacionamento é a quarta habilidade da inteligência emocional (I.E) e o
segundo pilar das competências sociais.

Maeda (2020) explica que a gestão de relacionamentos envolve:

 Ter capacidade de usar a conscientização das nossas próprias

emoções e das emoções alheias para gerenciar bem as interações.
 Se comunicar de forma clara e ter uma abordagem eficaz para os
conflitos.
 Ter capacidade de estabelecer vínculos, até mesmo com pessoas com
as quais não se têm afinidade.

Prezado(a) estudante, é muito importante ter a capacidade de se conscientizar

de suas próprias emoções e das emoções alheias, pois elas são essenciais para
manter o autocontrole, principalmente frente as situações de adversidade e estresse.
Contudo, se não for gerido com cautela, como consequência, pode gerar reações
impulsivas e possíveis arrependimentos futuros. Assim que nos conscientizamos,
precisamos também nos comunicar de maneira assertiva, já que tonalidade de voz,
expressões corporais e faciais por exemplo, são mais levados a sério do que o que
está sendo dito, como resultado podem gerar também efeitos catastróficos nos
relacionamentos.

Décadas de pesquisa sobre a eficácia organizacional têm levado à mesma

conclusão: a qualidade dos seus relacionamentos com chefes, subordinados e
colegas tem um impacto significativo na sua eficácia profissional, no seu sucesso de
carreira (frequência de promoções, aumentos de salários e satisfação profissional) e
bem-estar pessoal.

Desenvolvemos nossas atitudes com relação à autoridade muito antes de

ingressarmos no mundo do trabalho e trazemos essas atitudes para cada
relacionamento chefe - subordinado que temos. Psicanalistas afirmam que
desenvolvemos nossos conceitos de autoridade através de nossas experiências com
74
nossas primeiras figuras de autoridade - nossos pais e principais cuidadores
responsáveis por nós. Essas experiências influenciam nossos relacionamentos com
figuras de autoridade ao longo de nossas vidas, principalmente ao moldarem
inconscientemente nossos pressupostos sobre a afabilidade e confiabilidade das
figuras de autoridade.

Os pesquisadores da Universidade de Boston, William Kahn e Kathy Kram

descrevem três orientações sobre autoridade:

• Interdependente - Se nossos cuidadores responsáveis foram receptivos às

nossas necessidades durante nossos primeiros anos de vida, tenderemos a
desenvolver a crença de que somos merecedores de sua benevolência e podemos
depender deles para nossas necessidades. Consequentemente, nossas atitudes com
figuras de autoridade serão figuras de autoridade que são merecedoras de confiança,
a menos que se nos prove o contrário. Independentemente se estivermos no papel de
chefe ou de subordinado, tenderemos a encarar o relacionamento de autoridade como
sendo baseado no respeito mútuo e na responsabilidade. Os pesquisadores ressaltam
que atitudes interdependentes costumam resultar em relacionamentos chefe -
subordinado extremamente eficazes e gratificantes.

• Dependente - Se nossos os nossos cuidadores responsáveis são

inconstantes em seus cuidados conosco (por exemplo, às vezes acessíveis e solícitos
ao passo que, em outras, distantes e indiferentes), poderemos desenvolver a crença
de que às vezes podemos confiar nas figuras de autoridades e às vezes não. Como
vemos que nossos cuidadores são capazes de cuidar de nós, pelo menos parte do
tempo, atribuímos sua inconstância não à sua disposição ou capacidade de cuidar de
nós, mas ao nosso próprio mérito. Ou seja, tendemos a acreditar ser nossa culpa
quando o cuidador responsável não é receptivo conosco. Consequentemente,
passamos grande parte do nosso tempo tentando ganhar a atenção e afeição do
cuidador. Quando nos tornamos adultos, nossa atitude com figuras de autoridade
provavelmente será de dependência e tentaremos fazer o que for necessário para
agradar a figura de autoridade para merecermos sua benevolência e seu apoio. Quer
estejamos no papel de chefe, quer no de subordinado, esperaremos que a função do
chefe seja cuidar do subordinado e a função do subordinado seja agradar ao chefe.

75
 • Contradependente - Se nossos principais cuidadores estão psicológico ou
fisicamente ausentes durante nossos primeiros anos, poderemos desenvolver a
crença de que não podemos depender de figuras de autoridade para satisfazer nossas
necessidades e só podemos contar conosco para atendermos às nossas
necessidades na vida. Consequentemente, como adultos, tenderemos a encarar
figuras de autoridade como irrelevantes ou obstáculos a serem superados. Quer
estejamos no papel de chefe, quer no de subordinado, resistiremos à autoridade
pressupondo que o papel do chefe é irrelevante e que o chefe não deveria se
intrometer no trabalho dos subordinados.

Se temos uma atitude contra dependente com a autoridade, tenderemos a

rejeitar a autoridade do nosso chefe, o que deixará ainda mais tenso nosso
relacionamento com ele. Quando estamos no papel do chefe, tenderemos a rejeitar
nossa própria autoridade e responsabilidade com os funcionários e a não oferecer
apoio e ajuda quando os subordinados querem e precisam de nossa ajuda.

Se temos uma atitude interdependente com a autoridade, tenderemos a agir de

modo a ressaltar o que há de melhor do relacionamento chefe - subordinado. Essas
diferentes orientações com relação à autoridade estão ilustradas na Figura abaixo:

Fonte: Khan e Kram (1994)

76
 Em resumo, nossa personalidade e nosso lugar na hierarquia organizacional
moldam significativamente o que percebemos, como interpretamos o que percebemos
e como nos comportamos com nossos chefes e subordinados. Para evitar cair em
padrões disfuncionais de relacionamentos chefe - subordinado, lembre-se do
seguinte:

• O relacionamento chefe - subordinado é uma parceria entre dois seres

humanos falíveis que dependem da experiência, do apoio e da boa-vontade mútuos
para sua eficácia profissional, seu sucesso na carreira e seu bem-estar psicológico.

• Nossa posição em uma hierarquia organizacional (inferior, intermediária,

superior) e nossas atitudes da infância diante da autoridade poderão nos impelir a
pressupostos e comportamentos inconscientes e, muitas vezes, mal orientados que
podem minar nossa eficácia bem como a de nossos chefes, subordinados e nossa
organização.

• Tanto chefes quanto subordinados têm o poder no relacionamento. De fato,

quanto mais subimos na hierarquia organizacional, mais dependentes ficamos dos
outros para a execução do trabalho.

As melhores coisas que você pode fazer para desenvolver relacionamentos

eficazes com seus chefes e subordinados são: desenvolver a compreensão e a
valorização das relações de autoridade no trabalho; perceba suas próprias atitudes
diante da autoridade e como influencia sua capacidade de ter um relacionamento
eficaz com seu chefe; aprenda estratégias que ressaltem a qualidade do seu
relacionamento com seus chefes e subordinados; e sistematicamente aplique essas
técnicas em sua vida profissional cotidiana.

___________________________________________________________________

RESUMO

Nesta unidade discutimos sobre papéis e postura que um profissional pode

assumir, e suas implicações na gestão de sua carreira profissional.

77
 Compreendemos que os papéis refletem o que é social e eticamente desejável,
aceito e incentivado em determinada circunstância e situações. Quando há papéis mal
definidos, isso com certeza poderá trazer problemas de carreira.

Apresentou também os principais planos de carreira. Entendemos que o plano

de carreira é a estrutura do caminho profissional dos funcionários em uma empresa.
Esse planejamento inclui as habilidades e competências necessárias para os níveis
hierárquicos de cada posição, ajudando o colaborador a crescer na organização.
___________________________________________________________________

ATIVIDADES

1 – De acordo com o conteúdo trabalhado na Unidade III, escreva em um breve

texto de 15 linhas os motivos pelo qual você decidiu cursar a graduação, destacando
suas competências e habilidades em relação a sua escolha.

___________________________________________________________________

REFERÊNCIAS

BRADBERRY, Travis; GREAVES Jean. Inteligência Emocional 2.0. São Paulo: HSM
Editora, 2016

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010..

KHAN, W. & KRAM, K. (1994). Authority at work; Internal models of and their
organisational consequences. Academy of Management Review, 19(1), 17-50.

XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. sua carreira. Financial Times – Prentice Hall. São
Paulo, 2006.

78
79