SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS

DANIEL LUIZ DA SILVA

O CASO DO RESTAURANTE ALHO & CEBOLA

Itaúna
2021
 DANIEL LUIZ DA SILVA

O CASO DO RESTAURANTE ALHO & CEBOLA

Trabalho de xxxxxxxxxxxx apresentado à Universidade

Pitágoras Unopar, como requisito parcial para a
obtenção de média bimestral na disciplina de
xxxxxxxxxxxxx

Orientador: Prof.

Itaúna
2021
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO...........................................................................................4
2.1 PASSO 1............................................................................................................4
2.2 PASSO 2............................................................................................................7
2.3 PASSO 3..........................................................................................................10
2.4 PASSO 4..........................................................................................................12
2.5 PASSO 5..........................................................................................................15
3 CONCLUSÃO......................................................................................................18
REFERÊNCIAS...........................................................................................................20
 3

1 INTRODUÇÃO

Todo o processo gerencial de produção envolve planejamento,

organização, direção e execução das atividades de produção. O resultado esperado
desse gerenciamento de produção é a conversão de uma coleção de matérias-
primas em um produto acabado. A redução de custos gerais de uma empresa só
pode ser alcançada com a redução de custos das etapas do processo de produção.
A manutenção de um controle rígido sobre os custos, aumentam a competitividade
de mercado de uma empresa proporcionando um crescimento mais rápido.
A gestão da empresa em termos de qualidade é um fator essencial
para o sucesso da mesma. Por isso é de suma importância, analisar a qualidade dos
processos de gestão da empresa e avaliar até que ponto eles podem ser
aprimorados para aumentar a produtividade.

Uma má administração da empresa, uma má gestão se traduz em

uma grave crise econômica e, quando queremos criar uma empresa aplicando
estratégias de qualidade, pode ser tarde demais. Se a empresa precisa se
encarregar dos negócios, não espere mais. Faça agora mesmo.
Nesse contexto será apresentado no decorrer deste trabalho
apresentar ao restaurante Alho & Cebola um relatório da análise e mostrar as novas
estratégias de crescimento que devem ser entregues aos gestores.
Aqui também será buscado apresentar os principais pontos sobre as
disciplinas estudadas até o momento, baseando-se em pesquisas bibliográficas,
através de consultas a livros, revistas, pesquisa de manuais, artigos publicados na
internet, entre outros.
 4

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 PASSO 1

Apresenta-se aqui a definição de fatos, informação e dados:

Dados: Fatos e figuras que retratam algo específico, mas que não
estão organizados de forma alguma e que não fornecem mais informações sobre
padrões, contexto, etc (OZAKI; AVONA, 2016).
Informações: para que os dados se tornem informações, eles devem
ser contextualizados, categorizados, calculados e condensados (Davenport &
Prusak 2000). A informação, portanto, pinta um quadro maior; são dados com
relevância e propósito (Bali et al 2009). Pode transmitir uma tendência no ambiente
ou talvez indicar um padrão de vendas para um determinado período de tempo.
Essencialmente, a informação é encontrada "em respostas a perguntas que
começam com palavras como quem, o quê, onde, quando e quantos" (VIEIRA,
2016).
Conhecimento: o conhecimento está intimamente ligado ao fazer e
implica know-how e compreensão. O conhecimento possuído por cada indivíduo é
um produto de sua experiência e abrange as normas pelas quais ele avalia novas
entradas de seu ambiente (OZAKI; AVONA, 2016).
O conhecimento é uma mistura fluida de experiência enquadrada,
valores, informa2ções contextuais, visão especializada e intuição fundamentada que
fornece um ambiente e estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e
informações. Ele se origina e é aplicado na mente dos conhecedores. muitas vezes
torna-se embutido não apenas em documentos ou repositórios, mas também em
rotinas, práticas e normas organizacionais (OZAKI; AVONA, 2016).
Uma vez definido os limites claros entre conhecimento, informação e
dados, é possível dar um passo adiante e examinar as formas em que o
conhecimento existe e as diferentes maneiras de acessá-lo, compartilhá-lo e
combiná-lo.
Logo os principais dados que o restaurante Alho & Cebola precisa
buscar são: média de valor de refeições na região, armazenamento do número de
vendas da empresa em uma planilha, relatório de caixa, estoque atualizado, etc. Em
 5

relação às informações, deve buscar a média de vendas, principais produtos

vendidos e os menos vendidos, controle financeiro de caixa e de estoque. Com base
nesses dados, pode-se definir, através do conhecimento geral da gestão do Alho &
Cebola, a relação de importância do estoque com a média de vendas e o controle
financeiro da empresa, proporcionando uma visão ampla para a gerência na tomada
de decisão.
Depois de dados e informações, o conhecimento está no próximo
estágio de evolução. Quando aplicamos nossa experiência, jurisdição ou julgamento
às informações, obtemos conhecimento. O conhecimento é o resultado do
aprendizado. Conhecimento é a internalização de informações, dados e experiência.
Em nossos dados de vendas, podemos concluir que mais esforços de marketing ou
promoções são necessários no sul do que no norte para melhorar as vendas na
região sul. O conhecimento é dividido em dois tipos, conhecimento tácito e
conhecimento explícito. A aprendizagem organizacional depende do processo de
criação de conhecimento que é explicado no ciclo SECI (Socialização,
Externalização, combinação, Internalização) (VIEIRA, 2016).
A gestão do conhecimento consiste em encontrar, desbloquear,
compartilhar e capitalizar completamente os recursos mais preciosos de uma
organização que são a experiência, as habilidades, a sabedoria e os
relacionamentos das pessoas. Gerentes com conhecimento encontram recursos
humanos, ajudam as pessoas a colaborar e aprendem, ajudam as pessoas a gerar
novas ideias e aproveitam essas ideias para inovações de sucesso.
É importante lembrar que a gestão do conhecimento não se trata de
gerenciar o conhecimento pelo bem do conhecimento. O objetivo geral é criar valor,
alavancar e refinar os ativos de conhecimento da empresa para atender às metas
organizacionais. O capital alude à riqueza da empresa na forma de dinheiro ou
ativos, que podem ser utilizados para iniciar um negócio ou investir em um negócio
em execução, para gerar mais dinheiro. Pode ser de dois tipos de capital físico ou
capital humano. O capital físico implica o capital de natureza tangível, como dinheiro,
instalações e máquinas, móveis e utensílios, construção etc (OZAKI; AVONA, 2016).
Pelo contrário, o capital humano é um conceito relativamente novo,
que implica a coleta de habilidades, habilidades, talentos, conhecimentos etc. de um
indivíduo, utilizados pela empresa para cumprir seus objetivos de longo prazo. Não é
de propriedade da empresa, mas dos funcionários, que eles alugam para as
 6

empresas por consideração adequada.

Dentro do capital humano, o conhecimento tácito é desenvolvido e
interiorizado pelas pessoas no decorrer de um período de tempo, ou seja, é
composto pelo aprendizado acumulado ao longo da vida. Deste modo, “incorpora
tanto aprendizado acumulado e 4 enraizado que pode ser impossível separar as
regras desse conhecimento do modo de agir do indivíduo”, caracterizando-se como
ambíguo e de difícil transferência (OZAKI; AVONA, 2016).
Sobre o conhecimento explícito, ele pode ser expresso em termos
numéricos, textuais ou gráficos e, portanto, é mais facilmente comunicado. A
maximização do conhecimento explícito proporciona o aproveitamento do
conhecimento formal existente e eleva a experiência de resolução de problemas.
Os conhecimentos que que a Alho & Cebola pode vir a utilizar no
negócio através do tácito e explícito pode ser o compartilhamento do conhecimento,
já que se relaciona positivamente com o comprometimento afetivo da equipe e com
a realização de tarefas interdependentes, se tornando uma empresa “inteligente”
frente a seus concorrentes, garantindo longevidade no mercado.
Nesse contexto tem-se que o modelo de gestão mais apropriado
para a Alho & Cebola nesse momento é o modelo Framework de Bukowitz e
Williams (1999), Esse modelo de GC descreve o processo que define a estratégia de
gerenciamento para criar, alienar e aprimorar os ativos de conhecimento. É um
modelo que enfatiza os aspectos "por que" e "quando". Os pontos fortes desse
modelo estão em seu foco estratégico, que essencialmente coloca a ação de
gerenciamento de conhecimento em contexto.
Também é importante notar que a noção de "desinvestimento" está
incluída - algo que muitas vezes falta nos modelos de GC. As iniciativas de GC são
o resultado da resposta a mudanças e necessidades táticas e estratégicas. O
modelo fornece uma excelente visão geral da estratégia por trás do GC, mas não
inclui nenhuma visão mais profunda sobre quais iniciativas são adequadas em um
determinado caso.

2.2 PASSO 2
 7

Embora possa parecer cansativo e sem nexo, a contabilidade

financeira desempenha um papel fundamental que permite às empresas manter o
controle de todas as suas transações financeiras. É o processo pelo qual as
empresas registram e relatam as partes dos dados financeiros que entram e saem
de suas operações de negócios que permitem que os gerentes da empresa e
investidores e analistas externos entendam a saúde da empresa e tomem decisões
informadas (MARION, 2018).
Destaca-se como as principais vantagens:
 A contabilidade financeira envolve registrar, resumir e relatar o
fluxo de transações e atividades econômicas resultantes das operações comerciais
durante um período de tempo.
 Regido por um conjunto padrão de práticas, o produto final da
contabilidade financeira é um conjunto de demonstrações financeiras oficiais da
empresa, incluindo o balanço patrimonial e a demonstração de resultados.
 Essas demonstrações financeiras são então usadas por
gerentes, investidores, analistas, credores e outras partes interessadas da empresa
para tomar decisões informadas (CARVALHO; GUIMARÃES, 2019).

A contabilidade confiável tem uma função prática não apenas para

investidores e credores externos, mas também para o funcionamento interno das
próprias empresas. O benefício mais óbvio para as empresas ao consultar sua
contabilidade financeira é atender às obrigações legais e regulatórias descritas para
as empresas (públicas). As empresas devem ser honestas e transparentes sobre
suas atividades financeiras e os dados relatados devem ser precisos e atualizados
regularmente (CARVALHO; GUIMARÃES, 2019).
Além dos obstáculos regulatórios e de conformidade, a contabilidade
financeira ajuda as empresas a otimizar suas operações diárias e identificar os tipos
de projetos que podem fornecer oportunidades de crescimento no futuro. A
contabilidade financeira ajuda os gerentes a criar orçamentos, entender a percepção
do público, rastrear a eficiência, analisar o desempenho do produto e desenvolver
estratégias de curto e longo prazo, entre várias outras decisões auxiliadas por
números contábeis (CARVALHO; GUIMARÃES, 2019).

A contabilidade financeira também é uma forma de as empresas

 8

manterem o controle de suas operações, mas também fornecer um instantâneo de

sua saúde financeira. Ao fornecer dados por meio de uma variedade de
demonstrações, incluindo o balanço patrimonial e a demonstração de resultados,
uma empresa pode dar aos investidores e credores mais poder em suas tomadas de
decisão (MARION, 2018).
A nova pandemia de coronavírus está levando as empresas em todo
o mundo a adotarem diferentes formas de fazer negócios. Por exemplo, o uso
generalizado de trabalho remoto de casa e reuniões Zoom tornou-se muito mais
comum do que antes da pandemia. As empresas precisarão inovar muito mais do
que isso, porém, com novos produtos e serviços que serão necessários pelo resto
deste ano e depois.
Por meio do DRE, proprietários e administradores podem determinar
o que precisa ser mudado, principalmente diante do cenário de pandemia da Covid-
19 o que pode promover ações que trarão melhores resultados no futuro. Por meio
desse relatório, podem ser analisados os seguintes aspectos: retorno do
investimento, receitas de vendas e despesas incorridas na operação de
restaurantes. Colocando em prática, o DRE pode ajudar os proprietários de
restaurantes a tomar as seguintes decisões: Mudar menu; Corte despesas ou mude
de fornecedores; Contratar, alterar ou demitir membros da equipe quando
necessário; Otimize a compra de insumos; Considere as contas do restaurante e
avalie os custos de manutenção (aluguel, gás, eletricidade, etc.); Estudar a
viabilidade do negócio, considere os lucros e as previsões futuras. Logo, entende-se
que o DRE é um dos documentos mais importantes para analisar finanças para
melhorar operações e despesas (CARVALHO; GUIMARÃES, 2019).

Sendo assim, o Quadro 1 apresentar o DRE referente ao

Restaurante Alho & Cebola:

Quadro 1 – DRE Alho & Cebola

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ATIVO 1350000
Circulante 515000 PASSIVO/PL 1350000
Caixa e Equivalentes de 100.000 Circulante 400.000
Caixa
Contas a receber de 115.000 Fornecedores 110.000
clientes
Estoques 180.000 Outras Contas a 60.000
Pagar (CP)
Adiantamentos 45.000 Empréstimos e 75.000
Financiamentos (CP)
Outras contas a receber 75.000 Salários a Pagar 70.000
Não Circulante 835000 Impostos a Pagar 85.000
Realizável a Longo Prazo 350000 Não Circulante 300000
Contas a receber de longo 350.000 Empréstimos e 230.000
prazo (RLP) Financiamentos (LP)
Investimentos 305.000 Outras contas a Pagar 70.000
(LP)
Ações em outras 185.000 Patrimônio Líquido 650000
Companhias
Propriedade para 120000 Capital Social 400.000
investimentos
Imobilizado 150.000 Reservas de Capital 170.000
Máquinas e Equipamentos 65.000 Lucros ou prejuízos 80.000
acumulados
Veículos 40.000
Móveis e Utensílios 45000
Terrenos 60.000
( - ) Depreciação 60.000
Acumulada
Intangível 30.000
Software 30.000

O Quadro 2 apresenta o balanço patrimonial do restaurante Alho &

Cebola:

Quadro 2 - Balanço patrimonial do restaurante Alho & Cebola

RECEITA BRUTA DE VENDAS 720.000
Receitas de Vendas de Produtos 720.000
 10

( - ) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA 198.000

Impostos sobre Vendas 198.000
RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS 522.000
( - ) Custo dos Serviços prestados 208.800
( = ) LUCRO BRUTO 313.200
( - ) Despesas Operacionais 215.200
Despesas Administrativas 163.500
Despesas Administrativas e Gerais 87.500
Despesas de depreciação 6.000
Despesas com pessoal e encargos 70.000
Despesas com Vendas 51.700
Despesas com publicidade 22.900
Comissões sobre vendas 28.800
Resultado Financeiro 98.000
( - ) Despesas Financeiras 18.000
( + ) Receitas Financeiras 20.000
RESULTADO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E 100.000
CS
( - ) Imposto de Renda e Contribuição Social 20.000
(despesa)
RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO (Superávit) 80.000

2.3 PASSO 3

A gestão do caixa define como uma empresa gerencia suas

operações ou atividades de negócios, investimentos financeiros e atividades de
 11

financiamento. Uma empresa tem que gerar fluxo de caixa adequado com seus
negócios para sobreviver, o que significa que é capaz de cobrir suas despesas,
reembolsar os investidores e expandir os negócios (PDOVEZE, 2018).
Ao gerar caixa suficiente, uma empresa pode atender às suas
necessidades diárias de negócios e evitar o endividamento. Dessa forma, a empresa
tem mais controle sobre suas atividades. Em uma situação em que uma empresa
tenha de endividar-se para pagar suas despesas, é provável que seus devedores
tenham uma palavra a dizer sobre como a empresa é administrada. Caso tenham
opiniões contrárias à da administração, isso pode ser um impedimento para a forma
como a administração executa sua visão de negócio (PDOVEZE, 2018).
Sem gerar caixa adequado para atender às suas necessidades, uma
empresa terá dificuldade em realizar atividades rotineiras, como pagar fornecedores,
comprar matéria-prima e pagar seus funcionários, muito menos fazer investimentos.
E deve ter caixa suficiente para pagar dividendos e manter seus investidores felizes.
Algumas empresas também usam seu dinheiro para realizar recompras de ações
para recompensar os investidores (PDOVEZE, 2018). Nesse contexto, foi elaborado
no Quadro 3 uma programação de recebimentos e pagamentos para o restaurante
Alho & Cebola.

Quadro 3 - Programação de recebimentos e pagamentos para o restaurante Alho &

Cebola
PROGRAMAÇÃO DE RECEBIMENTOS E PAGAMENTOS (R$) - ALHO E CEBOLA
MESES
 12

ITENS 1 2 3 4 5 6
ORÇAMENTO DE RECEITAS 67000 71000 58000 57000 53000 52000
25% À VISTA 16750 17750 14500 14250 13250 13000
25% APÓS 1 MÊS 16750 17750 14500 14250 13250
50% APÓS 2 MESES 33500 35500 29000 28500
TOTAL DE RECEBIMENTOS 16750 34500 65750 64250 56500 54750
MESES
PAGAMENTOS 1 2 3 4 5 6
MDF 6000 7200 7000 5000 5500 5600
50% À VISTA 3000 3600 3500 2500 2750 2800
50% APÓS 1 MÊS 3000 3600 3500 2500 2750
MOD 6500 6500 6800 6800 7500 7500
100% APÓS 1 MÊS 6500 6500 6800 6800 7500
CUSTOS FIXOS 6800 7000 7000 7500 6500 6000
DESPESAS FIXAS E VARIÁVEIS 9000 11000 9000 12000 7000 10000
30% A VISTA 2700 3300 2700 3600 2100 3000
70% APÓS 1 MÊS 6300 7700 6300 8400 4900
TOTAL DE PAGAMENTOS 5700 22700 24000 22700 22550 20950
PROGRAMAÇÃO DE RECEBIMENTOS E PAGAMENTOS (R$) - ALHO E CEBOLA
TOTAL DE RECEBIMENTOS 16750 34500 65750 64250 56500 54750
TOTAL DE PAGAMENTOS 5700 22700 24000 22700 22550 20950

2.4 PASSO 4

É fácil se concentrar na conquista de novos clientes, o que às vezes

pode deixar de lado os clientes existentes felizes. Mesmo se a empresa estiver
 13

buscando ativamente a retenção de clientes, pode não estar ciente de algumas das
maneiras incríveis como a tecnologia pode ajudá-lo a reter clientes. Portanto,
observe sete estratégias de retenção de clientes para restaurantes que garantirão
clientes felizes que voltam sempre:

1. Instale um quiosque de autoatendimento

Os quiosques de autoatendimento estão se tornando cada vez mais
populares na indústria de restaurantes de serviço rápido (QSR). Os quiosques são
sistemas de pedidos eletrônicos que se integram diretamente ao seu sistema de
ponto de venda. Eles facilitam o processamento de pedidos, reduzem o tempo de
espera do cliente e reduzem o atrito social no balcão. Esses sistemas de pedidos
self-service não apenas permitem que a empresa personalize toda a experiência de
serviço para seus clientes, mas também ajudam a agilizar as operações do seu
restaurante.

2. Use sinalização digital

Usar sinalização digital é uma das estratégias mais eficazes de
retenção de clientes para restaurantes. A empresa pode usar a sinalização digital
como uma plataforma para entreter seus clientes e mantê-los engajados enquanto
esperam por suas refeições. Isso ajuda a melhorar a experiência do cliente, pois
reduz o tempo de espera percebido. A melhor coisa sobre a sinalização digital é que
a empresa não precisa atualizar manualmente o feed do menu. A tecnologia possui
um recurso que permite agendar seu conteúdo para ser publicado em uma data e
hora posteriores.

3. Use software de gerenciamento de relacionamento com o cliente

O software de CRM é uma das melhores estratégias de retenção de
clientes para restaurantes. O software é projetado para rastrear, monitorar e
organizar as informações do cliente, incluindo detalhes de contato, histórico de
compras e preferências do consumidor, entre outros. A empresa pode usar essas
informações para se envolver com seus clientes, implementar campanhas de
marketing e tomar decisões informadas ao planejar seu menu.

4. Crie um programa de fidelidade do cliente exclusivo

 14

Os programas de fidelidade ou recompensas podem ser usados

para reconquistar clientes perdidos, mantê-los fiéis e ajudar a impactar futuras
decisões de gastos dos clientes. Estudos mostram que os programas de fidelidade
podem aumentar o valor da vida do cliente em até 30% ou mais. Além de ganhar
pontos quando os clientes compram seus produtos, a empresa pode pensar em
outras maneiras de premiá-los. Isso pode incluir indicação de novos clientes,
participação em jogos e concursos ou datas de aniversário e feriados especiais.

5. Recompense os clientes com ofertas especiais

Realizar promoções e criar ofertas especiais é uma forma eficaz de
fazer com que seus clientes voltem sempre. O segredo é realizar promoções
relevantes, incluindo convites para eventos especiais, uma refeição grátis no
aniversário de um cliente e oferta de cupons exclusivos, entre outros. Descontos
especiais também podem ser eficazes, especialmente quando visam clientes cujos
comportamentos mostram sinais de deserção.

6. Peça feedback
Saber a opinião de seus clientes pode ajudá-lo a atendê-los melhor.
A melhor maneira de obter feedback honesto dos clientes é criar enquetes,
pesquisas e questionários. Certifique-se de pedir tantos detalhes quanto possível,
incluindo pratos específicos e sugestões sobre como melhorá-los, entre outros. Dar
voz aos clientes e ouvi-los pode ajudar a melhorar a experiência do cliente.

7. Envolva os clientes nas redes sociais

A mídia social é uma ótima plataforma para interagir com seus
clientes em um nível pessoal. Ele permite que a empresa se conecte com os clientes
em tempo real e oferece a eles um fórum para se conectar com outros clientes
também. Certifique-se de identificar os clientes mais leais e enviar-lhes mensagens
de agradecimento personalizadas. Para que se sintam ainda mais importantes e
apreciados, dê-lhes incentivos e códigos de cupom.

Para criar relacionamentos com os clientes e mantê-los fortes, a

empresa deve fazer tudo o que puder para envolver os clientes. Importante se faz
apresentar cinco maneiras de construir relacionamentos com os clientes e fazer com
 15

que eles se fidelizem.

1. Comunique-se.
Como a chave para qualquer bom relacionamento, a comunicação é
uma forma essencial de construir relacionamentos com o cliente. Promover o seu
negócio e ouvir os seus clientes são igualmente importantes. Em vez de apenas
contar aos clientes sobre sua empresa, converse com eles. Descubra o que seus
clientes precisam e mostre que a empresa tem uma solução para o problema deles.
Se a empresa tiver funcionários, ensine-os a se comunicar de forma
eficaz com os clientes.

2. Supere as expectativas.
Seus clientes esperam ótimos produtos ou serviços de a empresa. A
empresa deve continuar a elevar o nível do que sua empresa oferece. Para
simplificar, sob promessa e entrega exagerada. Quando a empresa impressiona os
clientes, eles sempre voltam.
Para exceder as expectativas do cliente, a empresa pode entregar
um produto ou serviço mais rápido do que o previsto. Quando a empresa entrega
antes do esperado, o cliente ficará feliz com a surpresa.

3. Mostre apreciação.
Recompense clientes antigos com um programa de desconto de
fidelidade. A empresa pode distribuir cartões de recompensa ou usar um aplicativo
de programa de fidelidade para rastrear as recompensas dos clientes. Com um
programa de fidelidade, os clientes ganham pontos ao comprar seus produtos ou
serviços. Depois de ganhar um determinado número de pontos, o cliente recebe
uma recompensa. Por exemplo, a empresa pode recompensar um cliente com um
desconto na próxima compra.

2.5 PASSO 5

O tributo humanitário cobrado pela COVID-19 cria medo entre os

funcionários e outras partes interessadas. Na verdade, o surto tem as marcas de
uma crise de "escala da paisagem": um evento inesperado ou sequência de eventos
 16

de enorme escala e velocidade avassaladora, resultando em um alto grau de

incerteza que dá origem à desorientação, uma sensação de controle perdido e forte
distúrbio emocional (MARCELINO; REZENDE; MIYAJI, 2020).
Durante uma crise, os líderes devem abandonar a crença de que
uma resposta de cima para baixo gerará estabilidade. É preciso entender que em
crises caracterizadas por incerteza, os líderes enfrentam problemas desconhecidos
e mal compreendidos. Um pequeno grupo de executivos no nível mais alto de uma
organização não consegue coletar informações ou tomar decisões com rapidez
suficiente para responder com eficácia. Os líderes podem mobilizar melhor suas
organizações definindo prioridades claras para a resposta e capacitando outros a
descobrir e implementar soluções que atendam a essas prioridades (MARCELINO;
REZENDE; MIYAJI, 2020).
Para promover a rápida solução e execução de problemas em
condições caóticas e de alto estresse, os líderes podem organizar uma rede de
equipes. Embora a rede de equipes seja um construto amplamente conhecido, vale
a pena destacar porque relativamente poucas empresas têm experiência em
implementá-la. Uma rede de equipes consiste em um conjunto altamente adaptável
de grupos, que são unidos por um propósito comum e trabalham juntos da mesma
forma que os indivíduos de uma única equipe colaboram (exposição) (KOTLER;
KELLER, 2006).
Os líderes devem promover a colaboração e a transparência em
toda a rede de equipes. Uma maneira de fazer isso é distribuindo autoridade e
compartilhando informações: em outras palavras, demonstrando como as próprias
equipes devem operar. Em situações de crise, o instinto de um líder pode ser
consolidar a autoridade para a tomada de decisões e controlar as informações,
fornecendo-as com base na estrita necessidade de conhecimento. Fazer o oposto
encorajará as equipes a seguirem o exemplo (KOTLER; KELLER, 2006).

Outra parte crucial do papel do líder, especialmente no ambiente

emocional e tenso que caracteriza uma crise, é promover a segurança psicológica
para que as pessoas possam discutir abertamente ideias, questões e preocupações
sem medo de repercussões. Isso permite que a rede de equipes compreenda a
situação e como lidar com ela por meio de um debate saudável.
 17

A mudança estratégica não acontece por si só. Líderes eficazes

orientam o processo do início ao fim. Em análise as 3 competências-chave que
fazem parte da liderança do processo, destacando a importância de uma liderança
que consiga lidar com as constantes mudanças que se apresentam no mundo dos
negócios e como essa liderança impacta nas ações de seus liderados:

Iniciar: Depois de compreender a necessidade de mudança, os

líderes de mudança eficazes começam defendendo a mudança que procuram. Isso
pode incluir a avaliação do contexto de negócios, a compreensão do propósito da
mudança, o desenvolvimento de uma visão clara e o resultado desejado e a
identificação de um objetivo comum. Os líderes malsucedidos dizem que não se
concentraram nessas tarefas o suficiente para chegar a um entendimento comum da
meta. Saiba mais sobre os desafios comuns enfrentados quando as organizações
estão implementando mudanças.
Crie estratégias: Os líderes bem-sucedidos desenvolveram uma
estratégia e um plano de ação claro, incluindo prioridades, cronogramas, tarefas,
estruturas, comportamentos e recursos. Eles identificaram o que mudaria, mas
também o que permaneceria o mesmo. Os líderes que não tiveram sucesso
disseram que não ouviram o suficiente às perguntas e preocupações e não
conseguiram definir o sucesso desde o início.
Executar. Traduzir estratégia em execução é uma das coisas mais
importantes que os líderes podem fazer. Em nosso estudo, os líderes de mudança
bem-sucedidos se concentraram em colocar pessoas chave em posições-chave (ou
removê-las, em alguns casos). Eles também dividiram grandes projetos em
pequenas vitórias para obter vitórias antecipadas e ganhar impulso. E eles
desenvolveram métricas e sistemas de monitoramento para medir o progresso.
Líderes de mudança malsucedidos às vezes começaram a microgerenciar, ficaram
atolados em detalhes de implementação e deixaram de considerar o cenário mais
amplo (KOTLER; KELLER, 2006).
 18

3 CONCLUSÃO

Conclui-se que foi possível verificar que um processo de

gerenciamento estratégico contribui sobremaneira para que uma organização e sua
liderança possam refletir e planejar sua existência futura.
O gerenciamento estratégico define uma direção para a organização
e seus funcionários e esse gerenciamento sendo continuamente eficaz planeja,
monitora e testa as atividades de uma organização, resultando em maior eficiência
operacional, participação de mercado e lucratividade.
É mister obter um planejamento eficaz desses três pilares dando-se
ao fato de tentar prever as situações inesperadas e problemáticas com
antecedência, e suas eventuais soluções, evitando assim a maior quantidade de
imprevistos possíveis. O que foi possível permitir, neste trabalho, foi a proposta de
medidas de otimização para restruturação e crescimento, verificando a importância
do sucesso de uma empresa em desenvolver planos estratégicos, baseado em
fatores internos e externos, pois essas estratégias são capazes de melhorar cada
setor, orientando os gestores nas decisões certas em busca do melhoramento.
Um outro foco observado é que aumentar a probabilidade de
sucesso em projetos e práticas sustentáveis significa estar um passo à frente das
concorrentes e para que isto ocorra é fundamental o controle das ocorrências de
eventos futuros, ou seja, dos riscos inerentes aos projetos cujos resultados são
desconhecidos, minimizando a ocorrência dos riscos e tentando tirar vantagem das
oportunidades que aconteçam.
Por fim, foi possível entender que o gerenciamento estratégico é
baseado no entendimento claro de uma organização de sua missão; sua visão de
onde quer estar no futuro; e os valores que guiarão suas ações. O processo requer
um compromisso com o planejamento estratégico e suas decisões generalizadas.
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REFERÊNCIAS

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