GESTÃO DE CONHECIMENTO EM UMA FUNDAÇÃO:

IMPLANTAÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS 1

RESUMO

Em um mercado que passa por constantes mudanças, sendo bombardeados por diferentes
informações, que muitas vezes não são maturadas de forma a contribuir para a eficiência da
organização. Fazer uma boa gerência do conhecimento dentro da empresa pode ser um recurso
estratégico valioso para melhorar o desempenho das instituições e facilitar a tomada de decisão em
eventuais problemas. Afinal, a organização por si só não gera conhecimento sem a ação de seus
funcionários, gestores e clientes, por isso a identificação e a implantação de processos que
gerenciem, armazenem, estimulem e disseminem o conhecimento serão ponto chave para a geração
de valor. Sendo assim, a empresa FXPE foco deste artigo tecnológico, ainda não tem em sua cultura
a adoção de estratégias de gestão de conhecimento, visto que os diferentes projetos realizados pela
instituição e seus colaboradores não têm qualquer compartilhamento do conhecimento gerado, e tão
pouco estão disponíveis para os gestores. Dessa forma, o artigo visa incentivar boas práticas por
meio de ações dentro da empresa através da gestão de conhecimento, já que atualmente a
organização está totalmente segmentada por projetos que não se comunicam. Por meio da
metodologia descritiva referenciada pela leitura de artigos e autores importantes que abordam essa
temática e com base nas boas práticas da área Gestão do Conhecimento do guia PMBOK
(PMI,2017), este artigo objetiva apresentar estratégias que a instituição em estudo possa aplicar no
cotidiano, a fim de incentiva a criação de novos conhecimentos e disseminá-los amplamente para a
organização.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Práticas de gestão do conhecimento. Estratégias.

KNOWLEDGE MANAGEMENT IN A FOUNDATION:

IMPLEMENTING BEST PRACTICES
ABSTRACT

In a market that goes through constant changes, being bombarded by different information, which
often is not mature enough to contribute to the organization's efficiency. Making a good knowledge
management within the company can be a valuable strategic resource to improve the performance
1
Artigo de Conclusão de Curso, apresentado como requisito parcial à obtenção do título de especialista em Gestão de
Projetos, EE, UPM, São Paulo, 2022.
1
of institutions and facilitate decision making in eventual problems. After all, the organization by
itself does not generate knowledge without the action of its employees, managers and customers.
Therefore, the identification and implementation of processes that manage, store, stimulate and
disseminate knowledge will be a key point for the generation of value. Therefore, the FXPE
company, the focus of this technology paper, does not yet have knowledge management strategies
in its culture, since the different projects undertaken by the institution and its employees have no
sharing of the knowledge generated, nor are they available to managers. Thus, the article aims to
encourage good practices by means of actions within the company through knowledge management,
since currently the organization is totally segmented by projects that do not communicate. Through
the descriptive methodology referenced by reading articles and important authors who address this
theme and based on the good practices of the Knowledge Management area of the PMBOK guide
(PMI, 2017), this article aims to present strategies that the institution under study can apply in daily
life in order to encourage the creation of new knowledge and disseminate them widely to the
organization.

Keywords:Knowledge Management, Knowledge management practices. Strategies

1 INTRODUÇÃO

A gestão do conhecimento tem se tornado essencial no meio corporativo, principalmente

pelos avanços tecnológicos, a globalização e um mercado extremamente competitivo. Toda essa
mudança tem exigido cada vez mais das empresas se adequar a uma nova realidade, em que o
conhecimento é prioridade. De acordo com Takahashi (2015, p.173), “gerir o conhecimento é
necessário para que a mudança e a inovação sejam possíveis, uma vez que as organizações devem
responder as diversas pressões do ambiente, sejam elas legais, sejam normativas ou
concorrenciais. ”
Portanto, fazer a gestão do conhecimento será peça chave a organização, de modo a garantir que
conhecimento circule de forma fácil apoiando o aprendizado organizacional.
Para Davenport e Prusak (1998), “a única vantagem sustentável que uma organização possui
é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que
adquire e usa novos conhecimentos. ”
Dessa forma, ao se criar, estimular e aproveitar o capital intelectual já existente, seja da
própria empresa ou de seus funcionários, contribui para a tomada de decisão, estabelecer estratégias
de crescimento e até obter resultados que atendam aos objetivos esperados pela instituição.

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 Ainda que a organização não crie conhecimento sem a ação dos indivíduos essa terá papel
crucial, sendo a responsável por proporcionar a infraestrutura necessária para ampliar, disseminar e
armazenar o conhecimento criado por seus colaboradores, que pode ser utilizado em futuros
projetos ou em fases futuras da organização. Por isso, segundo o Guia PMBOK (2017, p.98) “os
principais benefícios são que os conhecimentos organizacionais anteriores podem ser aproveitados
para produzir ou aprimorar os resultados do projeto, e que o conhecimento criado fica disponível
para apoiar as operações organizacionais e fases futuras.”
Desenvolver um modelo de gestão do conhecimento dentro das organizações pode ser um
grande desafio, visto que muitas não dispõem de processos estruturados, muitas vezes as
informações que possuem estão desorganizadas, pouco integradas, de difícil acesso e não tem uma
base para armazenamento do conhecimento que é gerado. Além da dificuldade de disseminar e
oficializar o conhecimento entre seus colaboradores.
A Gestão do Conhecimento deve ser aplicada com o objetivo de atingir o conhecimento
certo para as pessoas certas na hora certa, ajudando as pessoas a transformarem a
informação em ação, de forma a incrementar a performance organizacional. Nesse sentido,
cabe a instituição permitir que as informações sejam compreendidas e estejam disponíveis
para consulta de todos e não somente para alguns dos envolvidos diretos, tudo isso
impulsiona o desenvolvimento e sucesso da empresa. DAVENPORT e PRUSAK (1998)

Diante disso, este trabalho tem por finalidade trazer a importância da gestão do
conhecimento para a instituição FXP*, de que forma ela pode colaborar para o desenvolvimento
dessa e estabelecer processos de melhorias internos.
A fundação denominada FXP e escolhida como estudo de caso, foi criada em 1973 com
objetivo de apoiar instituições de ensino e pesquisa, públicas e privadas atuando em diversas áreas
de projetos e desenvolvimento de indicadores econômicos e financeiros, entre outras.
Sendo que, ao longo de mais de quatro décadas, a FXP tem adquirido grande credibilidade externa,
através da produção de indicadores econômicos, bem como de cursos criados para atender a
profissionais nas diferentes áreas de economia.
A instituição conta com equipes de profissionais especializados com larga experiência,
contudo, observa-se que o departamento destinado a projetos está totalmente segmentado e os seus
diferentes gestores não se comunicam. Além disso, não há um incentivo da empresa em difundir e
compartilhar entre seus colaboradores o conhecimento gerado e lições aprendidos por cada projeto
desenvolvido. Para o presente trabalho optou-se por analisar a área de projetos da instituição FXP*.
A área de projetos dessa instituição conta com diferentes gestores coordenando cada uma de
suas equipes, sendo que esses projetos podem abranger diversos temas como: Concessões e
Parcerias Público- Privadas, Políticas Sociais, Mercado Imobiliário, Finanças Públicas, Economia,
Saúde, Energia e Meio Ambiente, entre outros. Atualmente os gestores e equipes desses projetos
não se relacionam entre si e as informações não estão disponíveis em uma única base para consulta,
3
ou seja, o conhecimento criado e as lições aprendidas, que poderiam direcionar outros projetos
acabam por ficar apenas na mente de gestores e setor específico.
Isto posto, a ideia é que no decorrer do artigo seja abordado conceitos básicos de dados e
informações, mostrando como podemos transformar e explorar os conhecimentos tácitos e
explícitos, compreender as formas de transferência do conhecimento entre as pessoas e por fim
estabelecer processos de apoio da Gestão do Conhecimento que possam nortear melhores práticas
dentro da organização estudada.
*Nome fictício dado a empresa em questão para manter sigilo das informações.

2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

Com a concorrência no setor empresarial e um mercado cada vez mais competitivo, a

sobrevivência das organizações passou a depender da forma como a qualidade do conhecimento é
aplicado nos processos corporativos, nos produtos e nas rotinas administrativas.
Para Nonaka e Takeuchi (2008, p.162), “o patrimônio indispensável para as empresas de
hoje não é a fábrica e o equipamento, mas o conhecimento acumulado e as pessoas que o
possuem. ”
Dessa forma, permitir que as informações relevantes e necessárias sejam compartilhadas e
compreendidas por todos os funcionários e não somente por alguns indivíduos, será essencial para o
desenvolvimento da empresa.
O conhecimento é o principal capital de uma organização que contribui para o processo de
tomada de decisão e estratégias, principalmente em projetos. Para que se tenha o entendimento
sobre o papel da gestão do conhecimento será abordada algumas de suas definições e conceitos, a
fim de nortear o porquê de sua adoção na área de projetos da empresa FXP e assim estabelecer
melhores práticas para a instituição.
Gestão do conhecimento é o conjunto de estratégias implementadas para que se possa criar,
adquirir, disseminar e utilizar o conhecimento, além de definir os meios de comunicação
eficientes que garantem o suprimento da informação necessária, e com prazo adequado às
necessidades da instituição, facilitando assim a solução de problemas e a geração de ideias.
VALENTIM (2003 apud VIEIRA, 2016),
Outra questão importante para a gestão do conhecimento é a conceituação de dados,
informações e conhecimento que apesar de interligados apresentam significados diferentes. Dessa
forma, propõe-se a seguinte descrição:
Dado: é entendido como um elemento da informação não tratada, descrição exata de algo
ou de algum acontecimento. Os dados tomados isoladamente, não têm relevância, propósito
e significado claro, não transmitindo nenhum conhecimento. A sua importância reside no
fato de se constituírem a matéria-prima essencial para a criação da informação. Os dados
são fatos que se tornam informação quando combinados em uma estrutura compreensível.
Informação: é todo o dado trabalhado, útil, tratado, com valor significativo atribuído ou
agregado a ele, e com um sentido natural e lógico para quem usa a informação. É uma

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 mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível e onde existe
um emissor e um receptor.
Conhecimento: é quando a informação é colocada em um contexto e nos leva a tomar
decisões, com possibilidade de ser usada para fazer previsões e podendo ser transmitido de
geração em geração. Assim, uma informação é convertida em conhecimento quando um
indivíduo consegue ligá-la a outras informações, avaliando-a e entendendo seu significado
no interior de um contexto específico. (ALENCAR E FONSECA, 2015, p. 24-25).
Na criação do conhecimento a organização não se detém apenas ao processamento de dados,
informações e conhecimentos, ela terá papel fundamental no apoio e estímulo proporcionando a
infraestrutura necessária para que ocorra a interação dos conhecimentos tácito e explícito.
Para entender a importância desses dois conhecimentos é preciso estabelecer suas definições.
O conhecimento tácito é adquirido através das experiências ou vivencia de cada indivíduo.
Sendo este, difícil de ser transferido ou explicado à outra pessoa pela sua subjetividade. Segundo
Nonaka e Takeuchi (2008, p.42), “o conhecimento tácito consiste parcialmente em habilidades
técnicas – o tipo de habilidade informal, difícil de determinar, captada no termo “know-how”.”
O conhecimento explícito, é o que já foi transformado para a linguagem formal. Assim
sendo, foi passado para a forma de manuais, normas, textos, documentos, instruções, artigos, etc.
Dessa forma, quando há a interação entre o conhecimento tácito dos indivíduos e o
conhecimento explícito dentro de uma organização permite o surgimento de uma dinâmica chamada
criação de conhecimento, que constitui um processo em espiral em ocorre de maneira continua.
Essa interação se apoia em 4 etapas para a conversão do conhecimento a socialização, a
internalização, a combinação e a internalização. São através desses processos que a organização
implementa a chamada espiral do conhecimento.
Figura 1 – Fases de Conversão do Conhecimento

Fonte: Alivinio Almeida.et al. (2016, p. 89).

Para o melhor entendimento sobre as etapas da espiral do conhecimento temos a
caracterização dessas etapas sendo elas:
A socialização que é caracterizada pela conversão do conhecimento tácito em tácito, ou seja,
a transferência de conhecimento ocorre entre um indivíduo e outro, que pode se dar por meio da
observação, imitação ou prática.
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 A externalização que é caracterizada pela conversão do conhecimento tácito em explícito,
onde o conhecimento tácito de um indivíduo é documentado e transmitido outras pessoas, e pode
ocorrer por meio da escrita, fala ou desenho.
A combinação é caracterizada pela conversão do conhecimento explícito para explícito, e
está relacionado a troca de conhecimento por meio de documentos, reuniões, sites, pesquisa e
conversa de telefone.
A internalização é caracterizada pela conversão do conhecimento explícito para tácito, onde
o primeiro conhecimento é compartilhado e outro indivíduo internaliza e estabelece seu próprio
conhecimento tácito.
Tendo em vista a importância do conhecimento, os conceitos acima abordados e algumas
lacunas observadas em vivencia pessoal na instituição FXP, observou-se a necessidade de adoção
de práticas de gestão do conhecimento para disseminar, compartilhar e aplicar o conhecimento
dentro da própria organização, em especial no setor de projetos, de forma a buscar seu melhor
desempenho e torná-la competitiva.
Apesar da larga experiência em projetos e a grande quantidade de ativos de informações e
conhecimento gerado na instituição em questão, nota-se que essa não dispõe de processos
estruturados e tão pouco possui planejamento na gestão do conhecimento.
Hoje o setor destinado a projetos está totalmente segmentado e não há comunicação entre os
gestores. Outro ponto significativo está relacionado a dificuldade de encontrar e até acessar
informações dos projetos já desenvolvidos. Nesse caso, as informações permanecem em um
diretório/pasta de rede individual, onde somente os gestores de cada projeto tem acesso não
havendo, portanto, um sistema de integração das informações internas.
Além disso, quando um dos gestores, membro da equipe, colaboradores, entre outros se
ausentam da instituição, seja pela conclusão do projeto ou por alguma outra razão, o conhecimento
se perde, pois fica somente na mente de alguns dos envolvidos. Ainda que certas informações de
determinado projeto sejam de caráter confidencial é função da organização fazer a armazenagem,
mas também selecionar o conhecimento que pode ser divulgado e utilizado como referência para
outros.
Dessa forma, o conhecimento adquirido, os processos desempenhados e resultados obtidos
nos projetos ficam restritos, sendo que o compartilhamento de lições aprendidas poderia auxiliar em
melhores práticas, otimização do trabalho da equipe, tomada de decisão e a possibilidade de
aprendizagem de outros indivíduos.
Quando a organização de modo eficiente coleta o conhecimento tácito desses profissionais
nos projetos, e transforma em conhecimento explícito, permite que toda a organização faça uso e
contribua para o melhor desempenho em novos projetos.

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 A gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente nas
organizações, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos
departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores
podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização. LUCHESI (2012, p.1)
Percebe-se também que a empresa FXP não incentiva inteiramente o fluxo do conhecimento
através das experiências dos funcionários, a comunicação e a criação de novas ideias para agregar
valor para organização. Ademais apesar da empresa contar com diferentes setores e projetos, não se
conhece as outras áreas, sendo que entender o funcionamento das atividades dessas, é importante
para adquirir novos conhecimentos e acumular aprendizados.
Para Trevisan e Damian (2018, p.42) “é importante que as organizações tenham condições
de promover políticas, programas e projetos voltados à criação de conhecimento, orientando e
estimulando o nível estratégico e geral a um comportamento e ações que visem as práticas da gestão
do conhecimento. ”
Nesse sentido, desenvolver uma cultura de aprendizagem que favoreça a disseminação do
conhecimento entre os funcionários, a partilha de todo ativo de informação possuído pela empresa,
integrar os diversos setores e valorizar aqueles que criam novas ideias e as compartilham será fator
primordial.
Visto isso, para que a gestão do conhecimento tenha efeito assertivo nas empresas:
estas devem estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta
administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento
estratégico e organizacional, investimento em infraestrutura tecnológica e cultura
organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. LUCHESI (2018,
p.7),

3 METODOLOGIA

O objetivo deste artigo foi estabelecer no setor de projetos da empresa FXP processos de
gestão do conhecimento através da adoção de melhores práticas. Posto que, o setor escolhido como
estudo está segmentado, não se percebe interação entre os gestores dos projetos, há pouco incentivo
por parte da instituição para disseminar o conhecimento entre seus funcionários e o acesso a base de
dados se estabelece de forma restrita e de difícil consulta. Por isso, a proposta é indicar ferramentas
que deem suporte ao conhecimento, buscando dessa forma fornecer condições para potencializar os
saberes, habilidades e competências dos funcionários e da própria organização.
De modo complementar à composição da base deste trabalho, foi feita observação
assistemática/simples, que possibilitou a percepção de fatos sem intervenções significativas.
Segundo Gil (1999) “a observação constitui elemento fundamental para a pesquisa, pois é a partir
dela que é possível delinear as etapas de um estudo: formular o problema, construir a hipótese,
definir variáveis e coletar dados. ” Nesse sentido, a utilização da técnica permitiu observar algumas
lacunas presentes na instituição.

7
 O método de pesquisa adotado foi o bibliográfico utilizado para geração do conhecimento e
base para desenvolvimento do estudo. A pesquisa bibliográfica, segundo Gil (2008) “permite ao
investigador acesso a estudos do tema em questão, sob distintas perspectivas e abordagens,
enriquecendo e esquematizando o seu conhecimento. ”
Nesse caso, o trabalho abordou o entendimento de alguns conceitos e definições que
norteiam a gestão do conhecimento e os tipos de conhecimento dentro das organizações. Sendo
assim, os principais autores que contribuíram com o trabalho foram Davenport e Prusak (2003),
Nonaka e Takeuchi (2008), Alencar (2016) e Fonseca (2015) dentre outros.
Além do estudo aprofundado feito através da pesquisa bibliográfica, como procedimentos
metodológicos foi utilizado uma pesquisa de campo para entender quais os principais problemas
que o setor apresenta com relação ao conhecimento e através dessa analise estabelecer algumas
práticas da Gestão do Conhecimento na instituição.
Sendo assim, como ferramenta de coleta de dados foi aplicado um questionário contendo
oito questões fechadas relacionadas às práticas de gestão do conhecimento. O questionário foi
adaptado para a realidade da organização em estudo, pois se trata de uma instituição de pesquisa,
confeccionado por meio do trabalho elaborado por Mariana Mendes em sua dissertação de mestrado
“ A Gestão do Conhecimento como Fator Determinante para Melhoria de Processos Estratégicos:
Estudo de Caso nas Lojas Mega Taguatinga Shopping/DF” no qual continham seis questões
objetivas.
O questionário foi aplicado exclusivamente com a equipe do projeto de Parcerias Público
Privada, que contou com a participação de 1 gerente do projeto, 1 coordenador e 8 membros da
equipe. A pesquisa foi realizada de forma online entre os dias 19 de maio a 21 de maio de 2022 e
contou com 8 questões fechadas cujas respostas eram: (S) Sim, (N) Não e (NS) Não sei informar.
A empresa em estudo é um órgão de apoio institucional sendo referência nacional em
pesquisas e indicadores econômicos sediada na cidade de São Paulo, e grupo escolhido pertence ao
projeto de Parcerias Público Privada do setor de habitação e sua equipe tem atuado a mais de 5 anos
nesse mercado.
O grupo de projeto foi selecionado pela proximidade com a equipe e pela composição
multidisplinar que essa possui, além do longo tempo de atuação que alguns membros têm na
empresa. Como exemplo, temos dois entrevistados que atuam a mais de 20 anos e já participaram
de diversos projetos. Nesse sentido, acredita-se que a pesquisa em campo permite uma visão mais
sistêmica do funcionamento da organização.
Na pesquisa foi tratado de assuntos relacionados ao compartilhamento do conhecimento
dentro da organização, se há comunicação entre as diversas áreas e se essa ocorre com frequência,

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se há o amplo acesso a base de dados pelos funcionários, se a empresa possui meios de
conhecimento, se há mapeamento de competências e se os as áreas têm boa interação entre si.
Por fim, já com os dados obtidos iniciou-se a tabulação seguindo da análise onde os
resultados e discussões serão evidenciadas na próxima seção.

4 ANÁLISE DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

Conforme observado em vivencia pessoal na instituição FXP e nas informações obtidas pela
aplicação de pesquisa em uma das equipes de projeto, foi realizada interpretação dos dados para
assim embasar a problemática diagnosticada e dessa forma estabelecer melhorias para o setor.
Considerando que cada grupo disposto no setor desenvolve projetos independentes e
específicos, optou-se pela aplicação da pesquisa no projeto de Parcerias Público Privada, devido à
proximidade com a equipe. A pesquisa foi aplicada com 10 pessoas de forma online, sendo 1
gerente do projeto, 1 coordenador e 8 membros da equipe.
Das questões aplicadas a primeira aborda se há o estimulo por parte da instituição para o
compartilhamento do conhecimento entre seus funcionários, principalmente os gerados pelos
projetos desenvolvidos. Nesse caso cerca de 70% dos entrevistados responderam que não há
incentivo. Dessa forma, fica evidente como a questão o compartilhamento do conhecimento precisa
ser trabalhado dentro da organização, principalmente em projetos que tem características similares e
que as lições aprendidas serviriam como base referencial para os demais.
O segundo ponto abordado está relacionado a comunicação entre os diferentes grupos de
projeto. Sobre o resultado obtido, notou-se que 50% dos entrevistados acredita que há dificuldade
de comunicação interna entre as equipes dos projetos. Percebe-se que a comunicação ocorre de
maneira satisfatória entre as pessoas pertencentes ao mesmo projeto, contudo, quando se dá entre
projetos diferentes há pouca interação. Sendo assim, a falta de comunicação entre áreas distintas
dificulta o compartilhamento do conhecimento, visto que o conhecimento tácito ocorre por meio da
interação entre os indivíduos e depois se transformar em conhecimento da organização. Para
Dimbledy e Burton (1990 apud Vieira, 2016) “a comunicação em empresas geradoras de
conhecimento é incentivada por meio de bate-papos informais, em que se busca principalmente a
captação do conhecimento tacito.”
Além disso, conforme Strauhs et al. (2012, p. 66) “os diferentes conhecimentos, assuntos,
interesses, motivações e experiências somente são externalizados pela “ferramenta” do diálogo, isto
é, na linguagem falada, na interação face a face que ocorre nos processos de socialização. ”

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 O terceiro ponto aborda se os setores da organização têm uma comunicação frequente entre
si. Assim como a resposta anterior 50% dos entrevistados informaram que não ocorre comunicação
frequente, o que confirma a dificuldade de comunicação entre as áreas e a organização.
O quarto ponto abordado está relacionado ao acesso a base de dados dos projetos
desenvolvidos. Nesse caso, 60% acredita que não há amplo acesso a base de dados e conhecimento
dos projetos da instituição. Outro ponto agravante é que 30% dos entrevistados disseram não saber
se a organização dispõe de uma base de dados. Para Senge et al. (1996) “uma organização é o
produto social do pensar e interagir dos membros organizacionais; e aprender em organizações é o
testar continuamente a experiência, e transformar esta experiência em conhecimento acessível a
toda a organização, e pertinente ao seu propósito central. ”
Para Gonzalez e Martins (2013 p.9) “o simples fato de a organização ter posse do
conhecimento é insuficiente. A organização deve garantir o fluxo do conhecimento a fim de
habilitar o processo de aprendizagem entre os indivíduos, que resultará em melhoria de
desempenho. ”
O quinto ponto aborda se a empresa disponibiliza algum sistema ou meios de conhecimento
como portais, treinamentos, documentos compartilhados, espaço virtual colaborativo, entre outros.
Nesta questão 60% dos entrevistados disseram que a organização não dispõe de sistema que
favoreça e permita o conhecimento. Segundo Almeida et al. (2009, p.102) “quando se investe
pesadamente em treinamento, normalmente significa que a administração reconhece que as
habilidades dos colaboradores são essenciais para a formação da base de conhecimento da
organização. ”
O sexto ponto aborda se a o conhecimento das áreas é disseminado para toda a organização.
Para esta questão 70% dos entrevistados responderam não haver essa disseminação. É relevante
para a instituição que esse conhecimento presente nas diversas áreas possam estar disponíveis para
seus funcionários, de maneira a proporcionar um melhor aproveitamento e maior produtividade da
organização. Dessa forma, quando esse funcionário tem conhecimento dos processos e tudo que
permeia essa organização, esse terá consciência de como cada uma de suas ações e sua função pode
impactar na empresa, seja, positiva ou negativa. Para Strauhs et al. (2012, p.70) “ter espaços abertos
para troca de experiências gera novos conhecimentos que, quando divulgados por toda a empresa,
fazem surgir outros novos conhecimentos, potencializando o aprendizado organizacional. ”
O sétimo aborda se os funcionários acreditam que há um mapeamento de competências no
setor de projeto pela organização. Nesse caso, 60% dos entrevistados acreditam que não há
mapeamento por parte da instituição. Isto posto, seria importante não só para a instituição em si,
mas também para seus diversos setores, que houvesse a valorização do mapeamento de
competências, visto que esse servirá de apoio para a criação de uma memória organizacional. Para

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Strauhs et al. (2012, p.111), “com o mapeamento, é possível aumentar a produtividade e os
resultados, identificar possíveis fontes de desperdícios e “gargalos”, uniformizar processos
semelhantes e melhorar a correlação entre fluxo de informação e fluxo de material (insumos). ”
O oitavo aborda se a equipe em questão acredita ter boa interação com os demais grupos de
projetos do setor. Para esta pergunta 50% afirmaram que sim e 40% que não. Acredita-se que a
avaliação positiva para metade dos entrevistados esteja relacionada a interação que ocorre entre
alguns grupos e a equipe avaliada pelo caráter de afinidade dessas. Nota-se ainda que apesar da boa
interação com os outros projetos as conversas entre essas ocorrem por assuntos triviais não sendo
abordado questões relacionadas ao trabalho em si. Já os 10% que não souberam informar, está
relacionado a funcionários que trabalham remotamente, portanto, não tem uma vivencia com as
demais equipes.
Segundo Strauhs et al. (2012, p.59) “a interação no ambiente de trabalho permite a partilha
de informações, que possibilita transformá-las em conhecimentos incorporados às experiências,
regras e valores internos. ”

4.1 PROPOSTA DE SOLUÇÃO

Os resultados obtidos com a pesquisa alinhada as observações feitas na instituição

permitiram confirmar algumas lacunas no setor de projetos, já que este obteve um desempenho
considerado baixo pela avaliação de alguns colaboradores, denotando assim a ausência de uma
gestão do conhecimento e a necessidade de melhorias a serem trabalhadas. Deste modo, observa-se
que a instituição necessita implantar iniciativas de gestão do conhecimento para assim criar,
compartilhar e disseminar os conhecimentos gerados e competências no âmbito interno. Sendo
assim, as práticas serão inicialmente inseridas no setor de projetos, que hoje conta com diversas
equipes.
A transferência do conhecimento faz parte do cotidiano da organização, e estabelecer
estratégias é vital para a empresa. Para isso propõe-se algumas soluções para que transferência do
conhecimento ocorra de forma bem-sucedida:
 Construir relacionamentos e confiança mútua através de reuniões face a face.
 Estabelecer um consenso através de referência educação, discussão, publicações,
trabalho em equipe e rodízio de funções;
 Criar tempo e locais para transferência do conhecimento: feiras, salas de bate-papo,
relatos de conferências;
 Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento;
 Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar tempo para o aprendizado; basear as
contratações na abertura às ideias.
 Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento; a qualidade das ideias é
mais importante que o cargo da fonte;
 Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há perda de status por não se
saber tudo. DAVENPORT E PRUSAK, (1998 apud NETO, 2005)

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 Para a questão do estimulo da organização ao compartilhamento do conhecimento entre os
funcionários, propõe-se o desenvolvimento de uma estrutura e cultura organizacional voltada para a
aprendizagem. Em vista disso a organização deve propagar um ambiente de colaboração, através da
criação de espaços de socialização do conhecimento como discussões informais, encontros,
brainstormings, treinamentos, entre outros, de maneira, a permitir que o conhecimento adquirido
possa ser externalizado. Segundo Gonzalez e Martins (2013, p.12), “as organizações devem
trabalhar visando a construção de um ambiente organizacional que favoreça o aperfeiçoamento
constante dos indivíduos, a troca de conhecimento e o estímulo ao processo de tentativa e erro,
fomentando a utilização do conhecimento. ”
A cultura organizacional pode promover ou inibir esses fatores, por meio dos valores, das
crenças e pressupostos, das normas de comportamento e ações, das relações de poder, dos
mitos, tabus, sagas, rituais e cerimônias, todos eles estabelecidos ou reforçados pelos
fundadores ou revitalizadores da organização, e largamente disseminados por meio da
comunicação verbal e não verbal. Nesse sentido, é necessário o direcionamento de esforços
para que se desenvolva uma cultura organizacional propícia às práticas de Gestão do
Conhecimento. (ALMEIDA et. al., 2009, p. 43)
Já para a questão da comunicação, sabe-se que essa possui papel fundamental nas
organizações, já que permite a criação do conhecimento de seus indivíduos e da própria instituição.
Como os modelos de gestão do conhecimento não tratam explicitamente dos aspectos da
comunicação, em vista disso será apresentado algumas estratégias que podem ser implantadas e que
permita a clareza das informações.
Enxergar a comunicação como uma variável independente do conhecimento, em uma
relação recursiva de influências, pode ser a chave para a busca organizacional
por comportamentos inovadores, criativos e dinâmicos do ponto de vista estratégico. Além
disso, ela atua como disseminadora dos objetivos e dos valores culturais da empresa para
públicos internos e externos. CARDOSO (2006 apud PIZZAIA, 2018)
Nesse sentido, uma das estratégias de comunicação pode se dar por meio de canais de
comunicação ativa como o envio de mensagens individuais (WhatsApp). Essa estratégia possibilita
o compartilhamento do conhecimento, seja por meio de linguagem informal escrita ou verbal, envio
também de multimídia como fotos e vídeos, evitando assim ruídos ideológicos e distorções no
aprendizado individual e organizacional. Segundo o PMBOK a definição de comunicação ativa é:
Comunicação ativa: Encaminhada ou distribuída diretamente para destinatários específicos
que precisam receber as informações. Garante que as informações sejam distribuídas, mas
não que tenham realmente chegado ou tenham sido compreendidas pelo público-alvo. Os
artefatos de comunicação ativa incluem cartas, memorandos, relatórios, e-mails, faxes,
correios de voz, blogs e comunicados à imprensa.
Outra estratégia que pode ser adotada é a comunicação passiva e a interativa, com o uso da
linguagem formal verbal, para assim evitar distorções no processo de entendimento, descrição e
previsão das ações do agente viável. Segundo o PMBOK a definição de comunicação interativa e
passiva são:
Comunicação interativa: Entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de
informações multidirecional em tempo real. Utiliza artefatos de comunicações como
reuniões, telefonemas, mensagens instantâneas, algumas formas de mídias sociais e
videoconferência.

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 Comunicação passiva: Usada para conjuntos de informações grandes e complexos, ou para
públicos grandes e requer que os destinatários acessem conteúdo a seu critério, em
conformidade com procedimentos de proteção. Esses métodos incluem portais da web, sites
de intranet, e-learning, bancos de dados de lições aprendidas ou repositórios de
conhecimentos.
Com relação a outros incentivos, pode-se adotar a comunicação interativa e ativa com o uso
de uma linguagem formal tanto escrita quanto verbal, que permite uma comunicação eficiente e que
contribua para uma codificação de dados de forma excelente.
Um aspecto importante que precisa ser considerado pela organização é a questão do acesso a
informação e a base de dados. Por isso é necessário estabelecer como o repositório do conhecimento
estará disponível para todos, e principalmente como esse conhecimento será distribuído dentro da
instituição. O compartilhamento contribui para a manutenção de conhecimentos tácitos na
organização e evitam que conhecimentos importantes se concentrem na cabeça de uma única pessoa.
Segundo Zack (1999 apud Gonzalez e Martins, 2013), “a utilização do conhecimento está
associada com a habilidade dos indivíduos de uma organização em localizar, acessar e utilizar
informação e conhecimento armazenados nos sistemas de memória formal e informal da
organização.”
Dado que o no setor estudado, o repositório de conhecimento está individualizado por
equipe e seu acesso é restrito a alguns envolvidos, sugere-se, como proposta a criação de um portal
do conhecimento (na intranet) ou sistema eletrônico integrado em que os funcionários possam
acessar. No caso do portal o seu uso facilitará o fluxo de informações, permitindo gerir o
conhecimento interno com maior segurança, velocidade e facilidade de localização. Segundo
Strauhs et al., (2012) “os portais de compartilhamento promovem o diálogo, de forma a socializar,
externalizar e internalizar o conhecimento.
Outro meio importante de conhecimento que pode ser utilizado pela organização são as
comunidades de práticas, que nada mais é do que grupos de pessoas que compartilham informações
e trocam experiências individuais e que podem ocorrer de forma presencial, eletrônica ou
híbrida. Segundo a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) “a criação de uma
Comunidade de Práticas proporciona à empresa a retenção do conhecimento, a troca de
conhecimentos entre os mais experientes e mais jovens, o fortalecimento das redes entre os
profissionais, possibilita iniciar novas linhas de negócio e ajuda a orientar a estratégia da empresa. ”
Com isto, a empresa passa a ter economia de tempo e recursos, além de possibilitar uma melhoria
contínua na qualidade dos seus processos. Quando as CoPs são bem promovidas essas trazem
muitos benefícios a organização como solucionar problemas com rapidez, compartilhar melhores
práticas, ajuda no recrutamento e retenção de talentos, melhora na qualidade das decisões, entre
outras. Nesse sentido, propõe alguns princípios básicos podem ser adotados para assim absorver o
melhor que cada um tem a oferecer.

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  Reunir as pessoas certas: consiste na identificação das comunidades de prática
potenciais que são capazes de acentuar as competências estratégicas da empresa;
 Proporcionar a infraestrutura na qual essas comunidades possam prosperar: com o
fornecimento da infraestrutura adequada (recursos e dinheiro), os membros das
comunidades de prática podem aplicar eficazmente seus conhecimentos especializados.
 Mensurar o valor dessas comunidades com métricas não-convencionais: os resultados
advindos de comunidades de prática podem acontecer no longo prazo e esses
resultados não aparecem nas comunidades em si, mas nas unidades de negócio e no
trabalho em equipe. Então, para desenvolver um sistema gerencial de mensuração para
as comunidades de prática, é necessário recolher evidências empíricas.
 Promover e divulgar resultados práticos advindos dessas comunidades;
 Comunicar à toda organização que esse tipo de atividade é bem-vinda e valorizar a
participação dos membros; TERRA; WENGER e SNYDER (2001 apud
NETO, 2005)
Além das propostas mencionadas acima, seria interessante implantar o processo de
documentação das lições aprendidas. Ou seja, cada equipe fica encarregada de estabelecer os pontos
de sucesso e fracasso de seus respectivos projetos, levantar as proposições dos resultados esperados
e melhorias nos processos. E nesse caso a disseminação desse conhecimento pode ocorrer por meio
do portal ou pelo sistema desenvolvido. Essas práticas vão contribuir para disponibilizar o
conhecimento acumulado para os funcionários da organização. Para a implantação das lições
aprendidas é necessário estabelecer quatro elementos principais:
Coleta ou compilação: Envolve a captura de informação por meio de processos estruturados
e não estruturados, como críticas de projeto, formulários escritos e reuniões;
Verificação: Verifica a assertividade e a aplicabilidade das lições submetidas;
Armazenagem: Envolve normalmente incorporar lições aprendidas em um banco de dados
eletrônico para disseminação e compartilhamento de informação, de maneira que os
usuários possam procurá-la e identificá-la facilmente;
Disseminação: Para se ter algum benefício, as lições devem ser distribuídas e usadas pelas
pessoas. A disseminação pode incluir revisão de um processo de trabalho, treinamento e
rotina de distribuição por meio de uma variedade de mídias de comunicação. (STRAUHS et.
al., 2012, p. 80-81).
A disseminação do conhecimento ocorre de forma mais eficiente quando seu
compartilhamento é continuo. Muitas vezes, o conhecimento pode estar fragmentado, não
documentado ou é de difícil acesso como ocorre na organização estudada. Por isso é necessário
fazer o mapeamento do conhecimento existente dentro da instituição.
Os mapas servem de apoio para a criação de uma memória organizacional, na qual o
processo de gestão de competências pode buscar informações para a realização de ações
que melhorem alguns ativos intangíveis, como a gestão de marcas e patentes. Esses mapas
apresentam os registros das pessoas, dos documentos e dos bancos de dados. STRAUHS
(2012, p.67)
Quando se faz o mapa do conhecimento isso permite que as pessoas saibam onde encontrar
o conhecimento de que precisam e assim agiliza a solução de problemas, poupa tempo e evita o
retrabalho, nesse estudo a proposta é que tal prática seja implementada na instituição analisada. Para
Davenport e Prusak (2003, p.37), “o desenvolvimento de um mapa do conhecimento envolve
localizar conhecimentos importantes dentro da organização, a ferramenta para avaliar o estoque de
conhecimento corporativo, revelando os pontos fortes a serem explorados e as lacunas a serem
preenchidas. ”

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 Também como uma opção de proposta tem-se o desenvolvimento da gestão por
competências. A gestão por competências entra como mais uma das práticas da gestão do
conhecimento, sendo essa relacionada a capacidade de planejar, organizar e desenvolver as
competências necessárias dentro da organização. De acordo Strauhs (2012, p.87), “a gestão por
competências propicia o desenvolvimento técnico e comportamental do colaborador em relação ao
que é exigido em sua função. ” As competências humanas e profissionais se apoiam em três
elementos que se revelam nas atividades diárias sendo eles:
Conhecimento: Conjunto dos saberes do indivíduo, seus quadros de referência, sua
capacidade operacional e expertise, sua rede de relações, entre outros elementos.
Habilidade: Capacidade para a ação, entendimento e execução das práticas e rotinas
organizacionais, das técnicas e tecnologias.
Atitude: Manifestação do comprometimento e da motivação. Relaciona-se à cultura, às
crenças e à identidade organizacional. (STRAUHS, 2012, p. 17).
A aplicação de estratégias no âmbito das competências, sejam elas individuais ou
institucionais passam a ser elemento essencial para alcance de resultados favoráveis às organizações.
Por isso através dela, é possível desenvolver e manter competências importantes em seus
colaboradores o que contribui para o crescimento da empresa, além de criar boas condições para o
progresso das pessoas.
Outra prática relevante que poderia contribuir é o chamado Rodízio técnico, em que os
empregados vivenciam, por curtos períodos, suas atividades em outras áreas.
A utilização dessa prática permite acelerar o aprendizado de empregados em atividades
correspondentes, de forma que adquiram ou aprimorem os conhecimentos necessários para
atuação em sua área de lotação, estabelecer ou estreitar relacionamentos com as áreas,
ampliar a visão sistêmica sobre processos correlatos, bem como compartilhar boas práticas
entre as áreas participantes. ALMEIDA et. al (2016, p.100)
Por fim e não menos importante, tem-se como sugestão a adoção de práticas de educação
corporativa. Conforme Esteves e Meiriño (2015, p.2), “a Educação corporativa não se restringe a
salas de aulas, mas sim a processos organizacionais que são a criação de uma aprendizagem
contínua, ou educação continuada, atingindo o próprio recurso intelectual e pessoal da empresa. ”
A Educação Continuada favorece o desenvolvimento de profissionais:
Evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua
capacidade de exercer a profissão com competências e eficiência, causando desprestígio a
profissão, além do sentimento de incapacidade profissional. Educação corporativa é,
portanto, o conjunto de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de
desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e
eficazmente na sua vida institucional. (POSSOLLI,2012, p.122)
Considerando todo o contexto abordado nesse artigo e um mercado cada vez mais dinâmico
que tem exigido a busca pelo desenvolvimento de aprendizagem, novas competências e habilidades,
a adoção de tais práticas faz-se necessárias, principalmente na organização estudada. Sendo
importante para a competitividade, aperfeiçoar a produtividade do trabalho e difundir a cultura da
empresa.

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 Portanto, conclui-se que uma organização que possui práticas de gestão do conhecimento em
sua rotina, tende a se desenvolver melhor, consegue solucionar de maneira eficaz problemas que
venham a surgir, o acesso ao conhecimento é mais fácil, otimiza as operações dentro da organização.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo, a partir de um estudo de caso e observações pessoais
verificar as principais dificuldades relacionadas ao conhecimento dentro da instituição FXP, e assim
estabelecer propostas de melhorias por meio da adoção de práticas da gestão do conhecimento.
Sendo assim iniciou-se o estudo com algumas definições e conceitos que norteiam o conhecimento
e trazer benefícios que implementação de iniciativas para a criação e disseminação proporcionam
no gerenciamento da organização.
A gestão do conhecimento é uma ferramenta fundamental que visa a valorização do capital
intelectual de seus funcionários. A sua adoção contribui de forma decisiva para a captação,
transformação e capacitação dos colaboradores e dos resultados das empresas. Estabelecer
ambientes que promovam maior interação entre as pessoas se torna o ponto chave para a
transformação do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional.
Diante disso, a partir de informações levantadas durante a pesquisa identificou-se a
oportunidade de atuação para assim trazer melhorias no setor de projetos da empresa por meio da
Gestão do Conhecimento. Hoje verifica-se que o setor ainda não executa práticas de gestão do
conhecimento e apesar contar com equipes que atuam nos mais variados projetos desenvolvidos
pela instituição, há pouca comunicação entre os profissionais, principalmente com relação ao
trabalho realizado. Nota-se também que a interação entre os funcionários e o compartilhamento do
conhecimento é pouco incentivado dentro da organização.
Outro ponto significativo está relacionado a dificuldade de acesso a base de dados da
empresa pelos profissionais, o que se torna uma barreira para a aprendizagem coletiva dos projetos
já desenvolvidos.
Os apontamentos acima levantados demostram o quanto o conhecimento se torna vital para
as organizações, sendo de sua organização apoiar os colaboradores criativos para a criação do
conhecimento.

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