UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADE DE EDUCACAO

LICENCIATURA EM ENSINO BÁSICO

Aelo Lourenco Vilanculos

Airass Joaquina Cangavai

Bruno António Jorge

Celso Octávio Trocinho

Delfina Fernando Bitone

Elizete Paulo Laissone

Filipe Francisco Zivonho

Joaquim Taunde Carlos Chicaruge

José António Macuvane

Jossias Fernando Chimeja

Moisés Joaquim António

Samussone Mazembe Samussone

COMPETÊNCIAS PARA PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJECTOS

Beira

2021

Aelo Lourenco Vilanculos

 Airass Joaquina Cangavai

Bruno António Jorge

Celso Octávio Trocinho

Elizete Paulo Laissone

Delfina Fernando Bitone

Filipe Francisco Zivonho

Joaquim Taunde Carlos Chicaruge

Jossias Fernando Chimeja

José António Macuvane

Moisés Joaquim António

Samussone Mazembe Samussone

Competências para Planejamento e gestão de Projectos

Trabalho de Investigação apresentado ao curso de

Ensino Básico, com requisito para a classificação
parcial na disciplina de Gestão de Projectos

Educativos da Escola Básica.

Docente: ______________________

Beira

2021
Índice
1. Introdução............................................................................................................................4

1.1. Objectivos Gerais.........................................................................................................4

1.2. Objectivos Específicos.................................................................................................4

2. Competências para panejamento e gestão de projectos.......................................................5

2.1. Planeamento de Projecto..............................................................................................6

2.1.1. Fases de Planeamento de Projecto........................................................................6

2.1.2. Competências para planejamento de projecto.......................................................7

2.2. Gestão de projectos..........................................................................................................8

2.2. Competências de gestão de projecto............................................................................8

3. Conclusão..........................................................................................................................11

4. Referencias Bibliográficas.................................................................................................12
 4

1. Introdução
Desde o aparecimento das gestão e dos planejamento o mundo não para de evoluir.
Por consequência dessa evolução, é exigido às organizações que estejam preparadas para
novos desafios e espera-se que estejam constantemente atentas ao seu meio ambiente. Para
enfrentar os novos desafios, os gestores não só têm a obrigação de saber o seu papel e a sua
função, como têm de estar dotados de competências para o desempenhar.

A temática desenvolvida nesta pesquisa será as competências para Panejamento e

gestão de Projectos. Este tema foi escolhido com o intuito de compreender as competências
que um gestor deve deter nos dias actuais, para desempenhar os seus papéis, executar as suas
funções e realizar as suas tarefas correctamente.

Desta forma, o objectivo geral desta pesquisa, fundamentalmente, por conseguir

caracterizar as competências do gestor para elaboração de um projecto. Para isso, a pesquisa
recorreu-se a alguns autores que abordam sobre estes aspectos. Para além disso, é de referir
que a pesquisa será estruturada em três partes, isto é, introdução, desenvolvimento e
conclusão.

1.1. Objectivos Gerais

a) Analisar as competências para planejamento e gestão de projectos

1.2. Objectivos Específicos

a) Identificar as fases de Planeamento de Projecto
b) Descrever as competências para planejamento de projecto
c) Descrever as competências de gestão de projecto
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2. Competências para panejamento e gestão de projectos

O Panejamento e gestão de projectos é um tema que vem sendo muito difundido no
meio académico estando presente em discussões em varias áreas do conhecimento. Com vasta
utilização no meio organizacional a gestão e projectos tem se desenvolvido e enriquecido com
o passar do tempo, conseguindo proporcionar a solução de problemas complexos através de
estratégias dinâmicas e condizentes com as características da instituição e a realidade do
mercado Vargas (2002, p. 12).

Segundo Libanêo (1994, p. 13), `` define planeamento como processo de

racionalização, organização e ordenação da acção docente, articulando a actividade escolar e a
problemática do contexto social ´´. Portanto planejamento é uma antecipação mental de uma
acção que será realizada. É fazer o plano (planejar).

O Dicionário de Língua Portuguesa Houaiss conceitua projecto como: Plano,

descrição escrita e detalhada de tarefa a ser feita, esboço ou desenho de trabalho ou
construção a se realizar. Vargas (2002, p. 17) comenta que um projecto é uma acção
específica, ou seja, ele será desenvolvido para um objectivo pré-determinado, já para o caso
de gestão está associado ao fortalecimento da democratização do processo pedagógico, à
participação responsável de todos nas decisões necessárias e na sua efectivação mediante um
compromisso colectivo com resultados educacionais cada vez mais efectivos e significativos
(Lück et al., 2005, citado em Martins, 1999).

Portanto quando um projecto é bem sucedido e consegue alcançar os objectivos

propostos na sua criação, normalmente o gestor é considerado o grande responsável por este
desfecho e merecedor dos louros da conquista Sato, et al., (2005, p. 41).

O gestor de projecto é o profissional responsável por transformar o desejo da

organização em produtos e serviços com resultados concretos e satisfatórios da organização.
Segundo Vargas (2002, p. 15) o projecto caracteriza-se por alguns atributos do que se destaca
como: ser único, ser finito, completa, ter elevado risco e ter potencial de conflitos

Frame (1999) sugere três tipos de competências em gerenciamento de projectos: as

individuais, as de equipa e as da empresa. Estes tipos podem ser vistos como se fossem três
vectores. O primeiro se refere às aptidões e habilidades dos indivíduos na solução de
problemas de projectos. De modo geral, este vector tem sido tratado pela literatura técnica
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especializada em gerenciamento de projectos através das competências do gerente, foco desta

dissertação.

2.1. Planeamento de Projecto

Ao planejar podemos identificar todos os passos que precisa-se dar para atingir os
objectivos em um projecto. Isso é válido tanto para a vida pessoal como para a profissional.
Por isso, sempre que iniciamos um novo projecto, por exemplo, é essencial planejarmos.
Porém, há outras etapas que antecedem e procedem o panejamento e que são tão importantes
quanto. Elas são conhecidas como fases de um projecto. O planeamento de um projecto
inclui: definição das actividades e subjectividades, estimativas sobre a sua duração e sobre o
seu custo; atribuição de recursos às actividades etc. Carvalho (2005).

2.1.1. Fases de Planeamento de Projecto

Segundo o mesmo autor acima, salienta que o planemento de projecto segue as
seguintes fases:

a) Fase de Iniciação – a iniciação é, como o próprio nome diz, a fase inicial de qualquer
projecto. É nesse momento que o gestor deve analisar o projecto como uma visão macro.
Perceber quais são os objectivos que se quer alcançar, quais os problemas que se quer
resolver, identificar as necessidades e a viabilidade. Além disso, identifica-se os riscos, as
restrições e a autorização para dar continuidade no projecto Carvalho (2005). Por isso,
nessa etapa é que o gestor tenta convencer a directoria que o projecto é viável e que ele é
importante para a organização. Aliás, é nessa etapa que também são definidas as gerências
e é desenvolvido o Termo de Abertura do Projecto, em que são identificadas as razões
para ele acontecer.
b) Fase de planejamento - nessa etapa é preciso ser mais minucioso e olhar para o micro.
Aliás, essa é a fase mais importante para a conclusão do projecto. Por isso, o gestor deve
desenvolver todo o plano de acção o que inclui a definição do escopo1, o cronograma, a
definição e sequência de actividades, a estimativa de custos, os riscos que podem ter, o
orçamento disponível, entre outras. Além das acções, define-se o gerenciamento de
qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, de risco, das aquisições e das partes
interessadas. Além disso, é necessário fazer a análise quantitativa e qualitativa dos riscos
Ibid (2005, p. 10).

1
Inclui as actividades requeridas para assegurar que o projecto inclua todo o trabalho necessário, e tão-
somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projecto. A preocupação
fundamental é definir e controlar o que está, ou não, incluído no projecto Carvalho (2005, p. 45).
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c) Execução - É nessa fase do projecto que tudo o que foi planejado é colocado em prática.
Assim, o gestor precisa reunir a sua equipe e fazer o seu gerenciamento enquanto ela
executa as tarefas. Por isso, o gestor também precisa saber como se comunicar com a
equipe e sempre que houver uma mudança,  todos precisam ficar sabendo. Assim, o grupo
de colaboradores vai estar por dentro do que foi modificado e poder contribuir para
alguma solução mais assertiva, se for o caso Ibid (2005, p. 10).
d) Monitoramento e Controle – o monitoramento e o controle consiste em analisar o que
está sendo produzido. Essa fase do projecto é importante para que o gestor possa
acompanhar o desenvolvimento do projecto e consiga identificar qualquer situação que
exija uma alteração de planos. Sendo assim, o gestor deverá focar em analisar cada
processo da execução do projecto. Por exemplo, se a equipe não está seguindo de forma
exacta o planejamento, o gestor precisa intervir e saber o que está acontecendo. Sendo
assim, isso só é possível se ele estiver monitorando os processos Carvalho (2005, p. 11).
e) Encerramento - é a última fase de um projecto. É nessa etapa em que ele é aceito e
encerrado. Sendo assim, é preciso que o cliente assine o termo de aceite do projecto, para
formalizar o seu encerramento. Além disso, é importante que o gestor reúna sua equipe e
os directores da empresa para apresentar o relatório final e as informações gerais sobre o
trabalho da equipe e do projecto em si Carvalho (2005, p. 11).

2.1.2. Competências para planejamento de projecto

De uma forma sumaria, Sato, et al., (2005, p. 41). Salienta que o sucesso de um projecto pode
ser influenciado por inúmeras competências, a saber:

a) Alocação de recursos - Conseguir alocar recursos escassos em múltiplos projectos ou

iniciativas é uma habilidade fundamental para os gestores em mercados cada vez mais
competitivos.
b) Construção de equipes - Saber montar um grupo com as pessoas adequadas para cada
função também é indispensável para um gerente de projectos. Essa habilidade consiste
em conhecer exactamente o perfil de profissional necessário para uma função e avaliar
seu possível aproveitamento em outras actividades. Com isso, evitam-se situações como
membros da equipe com tempo ocioso ou levando tempo excessivo para completar uma
tarefa.
c) Disciplina - é uma das habilidades fundamentais para qualquer gestor de projectos nos
dias de hoje. Ela diz respeito à capacidade de gerenciar as restrições dos
empreendimentos, como escopo, cronograma, custo e qualidade. Já sabemos que essas
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restrições são altamente pressionadas durante a execução, o que exige altos níveis de
disciplina e concentração nos objectivos específicos do projecto para que o planejamento
possa se concretizar.
d) Comunicação - Somente as tarefas relacionadas à comunicação em um projecto podem
tomar mais de 90% do tempo de um gerente. Por isso, a capacidade de se comunicar bem
é uma competência indispensável para que os gestores possam deixar claros os objectivos
e prioridades do empreendimento, além de serem capazes de ouvir e interpretar o que
todos os profissionais envolvidos têm a dizer.
e) Liderança - Outra competência fundamental para o gestor é a liderança, afinal esse é o
principal papel que deve exercer durante um projecto. Ela diz respeito à capacidade de
um gerente inspirar respeito e confiança nos membros da equipe para que eles se sintam
motivados a completar todas as tarefas necessárias para o sucesso do empreendimento.

2.2. Gestão de projectos

Para Maximiano (2002, p. 45), a administração de projectos é uma técnica que se aplica a
determinadas situações e sua tarefa primordial é assegurar a orientação do esforço para um
resultado, sendo o controlo de custos e prazos a condição básica para que este resultado se
realize. A efectividade do gerenciamento de projecto depende da condução das actividades
realizadas pelo gerente de projectos, durante todo o ciclo de vida do projecto. s nove áreas de
conhecimento utilizadas na gestão de projecto.

Segundo o mesmo autor acima, na gestão de projectos existe uma característica forte de
interacção. Uma acção, ou a falta de acção em determinada área, geralmente afecta também
outras áreas e essas interacções exigem frequentemente balanceamento entre os objectivos do
projecto. As nove áreas de conhecimento utilizadas na gestão de projecto, Segundo o Sato, et
al., (2005, p. 42), são: `` gerência da integração, gerência do escopo, gerência do tempo,
gerência do custo, gerência da qualidade, gerência dos recursos humanos, gerência das
comunicações, gerência dos riscos, gerência das aquisições ´´.

2.2. Competências de gestão de projecto

Segundo Teixeira (2003), a competência é um estado específico, e não geral, em que
quanto mais conhecimento se adquire, mais competente se torna, porém, sempre
relativamente a este tempo e comparativamente às demais pessoas. Isso quer dizer que toda
competência é relativa, não há competência absoluta e admite-se também que o estado de
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incompetência tenha o mesmo carácter de temporalidade. Quando alguém está competente

para realizar uma tarefa é porque ela detém um conjunto de conhecimentos mínimos
necessários para um desempenho satisfatório desta tarefa.

Segundo Teixeira (2003), existem as seguintes formas de expressão de competência de

projecto:

a) Conhecimentos sobre normas e procedimentos específicos (competência para

executar);
b) Capacidade para planejar cada passo do processo (competência para planejar);
c) Poder intuitivo (conhecimento intrínseco) para prever factores imponderáveis
(competência para prever);
d) Experiência acumulada na solução de desvios na continuidade do processo
(competência para decidir).

Teixeira (2003) conclui que, embora a competência específica seja fundamental para o
crescimento profissional, a competência geral – aquela que representa o conjunto de
conhecimentos da pessoa – é essencial para sua expressão individual. Os chamados
conhecimentos gerais estão novamente no topo da onda e são cada vez mais cobrados dos
executivos.

Lara & Silva (2001) citado por (Oliveira & Zago 2008, p. 40) acrescenta que a

[…] gestão por Competências é uma ferramenta que identifica nas

organizações, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia
profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas
específicas, além de fornecer recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O
resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos.
Através destes conceitos, pode-se presumir que o gerenciamento de projectos
inovadores só tem a ganhar se trabalhar com tais competências, visando o sucesso da
organização, bem como das pessoas nela inseridas e que, conforme o conhecimento das
competências organizacionais e a gradativa associação destas às pessoas certas para as
actividades esperadas, poder-se-á esperar um melhor nível de entrega e melhores resultados.

Segundo Maximiano (2008), divide as competências em três grupos:

Competência técnica - caracteriza-as como competências que implicam um

entendimento e uma proficiência num tipo de actividade específico, particularmente
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envolvendo métodos, processos, procedimentos ou técnicas. Mais especificamente, as

competências técnicas envolvem a necessidade de domínio de conhecimentos especializados,
capacidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso de ferramentas e técnicas
específicas por parte do gestor. Dos três tipos de competências, as competências técnicas são
as mais conhecidas, por serem as mais concretas e também por ser o requisito mais comum na
maior parte das profissões. São as competências necessárias para iniciar, conduzir e encerrar o
projecto, que estão relacionadas com as áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, risco e
oportunidade, estrutura organizacional

Competências humanas - caracteriza-as como a capacidade fundamental do gestor

para se relacionar e trabalhar com pessoas, quer individualmente, quer em grupo. Ao contrário
das competências técnicas que são orientadas para “coisas” (processos ou objectos físicos), as
competências humanas são orientadas para o trabalho com pessoas. Através destas
competências o gestor compreende o seu lugar dentro da organização face ao seu chefe,
subordinados ou colegas e, consequentemente, como se comportar face às diferentes posições.
Fazem parte deste grupo: liderança, comprometimento e motivação, autocontrole, criatividade
etc.

Competências conceptuais - são caracterizadas fundamentalmente para que os

gestores tenham a capacidade de pensar e conceptualizar situações abstractas e, através delas,
desenvolver com sucesso as suas funções. Estas competências são fundamentais para que o
gestor possua a capacidade de visualizar a organização como um todo e antecipar alterações
do meio envolvente, assegurando a adaptação da organização a essas mudanças. O sucesso na
tomada de decisão de qualquer gestor depende das competências conceptuais que o mesmo
possui. Sendo, assim, possível concluir que estas não são comparáveis entre gestores. O autor
acrescenta que na prática as competências do gestor estão tão interligadas que é complicado
diferenciar onde uma acaba e onde outra começa. Esta, relacionam-se com as organizações
com as quais o projecto está envolvido: domínio dos conceitos de portfólio e programa,
negócio, saúde, segurança e ambiente, aspectos legais etc.

Para Katz (1974), identifica três tipos de competências necessárias para o sucesso do
gestor, que são as competências técnicas, humanas e conceptuais. Estas competências apesar
de interligadas devem ser analisadas separadamente para se compreender a especificidade de
cada uma delas.
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3. Conclusão
Esta pesquisa teve como o objectivo de abordar sobre as competências para planejamento e
gestão de projectos. Assim, após a exposição de vários autores ao longo do desenvolvimento
do trabalho percebe-se a convergência de autores para a necessidade de os gerentes de
projectos bem sucedidos desenvolverem, além de competências de planejar, organizar,
comandar e controlar e as competências técnicas, humanas e conceptuais. Assim, mesmo que
o gestor de projectos tenha realizado capacitações e treinamento em gerenciamento de
projectos, não é garantido que o projecto atinja o sucesso esperado. Portanto, o gerente de
projectos deve saber algo a mais que aplicar técnicas e ferramentas, isto é, saber ser, sentir e
se envolver com as actividades e com as pessoas envolvidas no projecto, tendo uma atitude
positiva frente aos inúmeros desafios que lhes serão apresentados.
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4. Referencias Bibliográficas
Carvalho, Marly M. (2005). Construindo competências em gerenciamento de projetos. São
Paulo: Atlas.

Frame, J. (1999). Project Management Competence: Building Key Skills for Individuals,
Teams,and Organizations. Jossey-Bass Publishiers, San Francisco.

Katz, R.L (1974). O perfil do administrador. São Paulo: UFB. Vol 2.

Libaneo, J. C. (1994). Didáctica. São Paulo - Brasil: Cortez.

Lück, Luck. (2007). Gestão educacional: uma questão paradigmática. Petrópolis: Vozes.

Maximiano, A. Amaru. (2002). Teoria geral da administração: Da revolução industrial à

revolução digital. São Paulo: Atlas.

Maximiano, A. Amaru. )2008). Introdução à administração. (7ª ed). São Paulo: Atlas.

Sato, C. Y; Dergint, D. A e Hatakeyama, K. (2005). O papel evolutivo do gerente de

projectos. Brasilia: Altec.

Teixeira, M. (2013). O professor e a escola: Perspectivas organizacionais. Lisboa: McGraw-

Hill de Portugal.

Teixeira, M. Mendes e Popadiuk, Silvio. (2003). Confiança e desenvolvimento de capital

intelectual: O que os empregados esperam de seus líderes? Brasilia: Altec.

Vargas, R. V. (2002). Gerenciamento de projectos: estabelecendo diferenciais competitivos.

Rio de Janeiro: Brasport.