Gerenciamento de Integração e Do Escopo de Projetos

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INTRODUÇÃO AO
GERENCIAMENTO DE
INTEGRAÇÃO E DE ESCOPO DE
UM PROJETO
Professor : Dr. Antonio Carlos Pacagnella Jr
Objetivos de aprendizagem
Apresentar a área de gerenciamento de integração em projetos.
Apresentar a área de gerenciamento de escopo em projetos.
Discutir a relevância das áreas de integração e escopo para o sucesso do projeto.
Formar visão crítica no aluno quanto às áreas de gerenciamento de integração e escopo.
Fornecer ao aluno uma base conceitual-teórica que servirá de alicerce para os capítulos posteriores.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
O que é Integração?
A Importância da Integração em um Projeto
O que é Escopo?
A Importância do Escopo de um Projeto
Introdução
Caro(a) aluno(a), neste encontro, iremos abordar duas das áreas mais importantes dentro do gerenciamento de projetos: o gerenciamento de integração e o gerenciamento do
escopo.
Iniciaremos, conceituando a integração nos projetos e como ela acontece nos grupos de processos ao longo do seu ciclo de vida, depois, veremos que é nessa área de conhecimento
em que são produzidos alguns dos documentos mais valiosos do projeto, o termo de abertura e o plano de gerenciamento de projetos. Como poderá ser visto, o gerenciamento de
integração é a montagem do grande “quebra cabeças”, que é um projeto e, é, certamente, a área em que o gerente mais atua.
Em um segundo momento, iremos abordar o escopo do projeto, analisando como ele deve ser gerenciado, seus impactos em outras áreas como o gerenciamento de tempo, o
gerenciamento de custos, o gerenciamento de qualidade e o gerenciamento de riscos.
Também será abordada a diferença entre escopo do produto e escopo do projeto, as formas de coletar requisitos e a enorme importância que eles têm para o projeto e a criação da
Estrutura Analítica de Projeto (EAP), também conhecida como Work Breakdown Structure (WBS), ferramenta indispensável para realizar o planejamento do projeto.
Neste estudo, também, serão abordadas as principais dificuldades encontradas quando se trabalha com o gerenciamento dessas duas áreas de conhecimento, buscando prepará-los
para enfrentar possíveis situações adversas que os gerentes de projeto enfrentam no seu dia a dia.
Por fim, nesta aula, também, serão apresentados os templates e as sugestões sobre como elaborar os documentos fundamentais dessas áreas e exercícios de fixação para você
ampliar seu aprendizado.
A esta hora você deve estar curioso(a) para iniciar a leitura desta aula, assim, vamos às aulas!
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O QUE É INTEGRAÇÃO?
Com certeza, em alguma oportunidade você tenha visto na televisão, ou talvez até possivelmente esteve envolvido com algum tipo de projeto muito grande, como a construção de
um navio ou de uma obra civil de grande porte. Você pode ter se perguntado como acontece a montagem do grande “quebra-cabeças”, que é a coordenação do trabalho do projeto e
é exatamente isso que se chama integração .
O gerenciamento de integração consiste em garantir que todas as demais áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (gerenciamento de escopo, gerenciamento de
tempo, gerenciamento de custos, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de qualidade, gerenciamento de comunicações, gerenciamento de riscos, gerenciamento de
aquisições e gerenciamento de partes interessadas) estejam integradas, de forma concisa, e coordenada, tendo como proposta estruturar o trabalho do projeto para que ele atenda
às necessidades de todas as partes envolvidas.
Também pode-se dizer que a integração está relacionada com a consolidação do trabalho, unificando-o com ações integradoras que permitam atender os requisitos do projeto,
atingir o sucesso e atender às expectativas dos stakeholders .
O gerenciamento de integração é, provavelmente, a área de conhecimentos que mais demanda esforço do gerente de projeto e sua competência em
orientar e consolidar o trabalho do projeto fará toda a diferença em seu desempenho.
Fonte: o autor.
Trata-se, provavelmente, do conjunto de atividades que consome maior tempo do gerente de projeto, pois ele é responsável por iniciar o trabalho e mantê-lo sob controle de forma
a conduzir o projeto para seus objetivos.
O gerenciamento da integração em um projeto também inclui a tomada de decisão relativa à alocação de recursos (pessoas, máquinas, dinheiro e outros), discutir caminhos para se
atingir os objetivos, realizar opções entre possíveis alternativas e gerenciar os relacionamentos entre as outras áreas de conhecimento em projetos.
Além disso, faz parte dessa área de conhecimento o grande marco do planejamento, conhecido, como “o plano de gerenciamento do projeto”, que serve de linha de base para todo o
trabalho a ser realizado durante sua execução, fundamentando as decisões a serem tomadas em todas as áreas de conhecimento.
Figura 1: Integração como área central no “quebra-cabeças” do projeto
Fonte: o autor.
O gerenciamento de integração também envolve a orientação e o controle do trabalho do projeto, que são fundamentais para garantir que o que foi planejado seja de fato cumprido
pela equipe de projeto e por organizações contratadas como fornecedores.
Como será apresentado posteriormente, a orientação e o gerenciamento do trabalho do projeto são aspectos de suma relevância onde o gerente de projeto atua fortemente. É ele
quem deve conduzir a equipe de forma que o trabalho seja feito com aderência ao plano de gerenciamento de projeto.
A despeito de sua relevância, essa área, muitas vezes, é deixada de lado em alguns momentos (principalmente em empresas pouco maduras em gerenciamento de projetos) e isso
pode levar a resultados abaixo do esperado em termos de desempenho.
Por fim, é preciso ressaltar que o próprio trabalho, que, diariamente, é feito pelo gerente de projeto e pela sua equipe de gerenciamento, é relacionado à área de integração,
mostrando o quê e como deve ser executado em termos de atividades de trabalho, além de observar, considerando o que foi planejado, eventuais correções que devam ser
realizadas.
Uma pedra preciosa pode ser lapidada de certa maneira permitindo visualizar cada aspecto que possui. A luz refratada destaca o brilho e a suave
interconectividade da pedra; e, você provavelmente gostaria do mesmo para o seu projeto – a oportunidade de olhar profundamente dentro do
projeto e ver o quanto ele está interconectado e/ou onde as inclusões tradicionais deveriam existir. O Project Management Institute disponibiliza um
artigo que discute a relevância da integração em um projeto, comparando-a a uma pedra preciosa.
Para saber mais sobre a matéria, acesse:
< https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/media/BE24A82B59494E23B178A5458912C013.ashx >..
A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO EM UM PROJETO

Para compreender a real importância do gerenciamento de integração em um projeto, é preciso mergulhar na natureza do que é de fato um projeto. Segundo o PMI (2013), um
projeto é um esforço temporário empreendido para obter um bem, um serviço ou um resultado exclusivo. Essa clássica definição pode ser aplicada a qualquer tipo de projeto, seja
uma festa de casamento ou a fusão de duas multinacionais.
Embora essa definição esteja correta, é preciso compreender, que, quando se trata de projetos empresariais, eles representam, normalmente, um grande investimento que a
organização faz e pelo qual tem a expectativa de obter retorno.
Como um projeto é arriscado e único, é preciso haver uma forma de conduzir o trabalho durante todo o seu ciclo de vida de forma a tentar garantir que os objetivos sejam atingidos
e que assim as expectativas da organização executora sejam atendidas.
Mais do que isso, existem diversos atores que têm algum tipo de interesse no projeto e que podem ser influenciados por ele, como os empregados da empresa, os fornecedores, os
clientes ou, ainda, entidades de classe (sindicatos e outros) e organismos governamentais. Esses atores são conhecidos como “partes interessadas” ou stakeholders .
Nesse sentido, o gerenciamento de integração é o fio condutor de todo o esforço gerencial do projeto, tendo início quando o projeto é, formalmente, autorizado a acontecer e um
gerente é nomeado e os objetivos estabelecidos (pela criação do termo de abertura, conforme veremos adiante). Assim, o gerenciamento de integração já se inicia de forma
relevante, pois é nela que a direção inicial, que o projeto deve seguir, é determinada.
Em um segundo momento, o gerenciamento de integração reúne todo o esforço de planejamento do projeto, congregando-o no plano de gerenciamento, o que terá, obviamente,
forte impacto em seu desempenho. Nesse caso, se o planejamento não for suficientemente desenvolvido ou se o seu registro no plano de gerenciamento de projeto não for feito
adequadamente, o gerente e sua equipe ficarão sem respaldo para a tomada das difíceis decisões que deverão tomar ao longo do projeto.
A orientação do trabalho e o seu controle, como já destacado, também, é da alçada do gerenciamento de integração e tem por objetivo manter o projeto na direção correta, ou seja,
no caminho dos objetivos que foram, inicialmente, estabelecidos e que levarão o projeto a atender as expectativas dos stakeholders . Assim, o gerenciamento de integração é uma
espécie de “timoneiro” do projeto, pois busca atuar ao longo de toda a “viagem” ou ciclo de vida mantendo o caminho correto para atingir seus objetivos.
Na orientação do trabalho do projeto realizado no gerenciamento de integração, um aspecto muito importante é que o gerente de projeto exerça
liderança sobre sua equipe, motivando-a e tornando-a mais produtiva. Para compreender mais sobre o assunto, leia:
< https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/Lideranca.aspx >..
Fonte: adaptado de Wilson, B. e Harmon, J. (2011, online).
A necessidade de um adequado gerenciamento da integração também fica evidente em situações em que ocorrem interações de processos em diferentes áreas. Por exemplo, a
construção do orçamento do projeto envolve esforços nas áreas de gerenciamento de escopo e de custos, mas terão consequências nas áreas de gerenciamento de tempo e de
riscos e realizar essas conexões é parte do gerenciamento de integração.
Além disso, os resultados parciais do projeto (chamados de “entregas”) podem ter que ser integrados às operações cotidianas da organização que executa o projeto ou do cliente e,
ainda, ao planejamento estratégico desses agentes. Por isso, essa área de conhecimento, envolve, também, a gestão de todos os documentos que são necessários para dar
consistência e subsidiar o planejamento das entregas feitas pelo projeto.
Outro aspecto fundamental é que a relevância do gerenciamento de integração aumenta conforme o tamanho e a complexidade do projeto. Isso se dá devido ao aumento da
quantidade e/ou da dificuldade do trabalho a ser realizado pelo projeto e que deve ser coordenada e interconectada pelo gerente de forma a ganhar coesão.
De forma moderna, o gerenciamento de integração é visto como estratégico, principalmente, nos chamados “megaprojetos”, que são projetos extremamente grandes (com
orçamento de até um bilhão de dólares) e com escopo de enorme dificuldade de execução. Em tais projetos, a própria abertura demanda enormes esforços, pois deve ser muito bem
justificada devido ao alto investimento. Além disso, geralmente, há uma enormidade de stakeholders envolvidos, gerando muitos requisitos que são difíceis de atender e
aumentando, consideravelmente, o controle das mudanças solicitadas ao longo do projeto. Nesse tipo de projeto, a coordenação do trabalho é preponderante para que a equipe
oriente seus esforços de forma a atingir os objetivos traçados no início do ciclo de vida.
Outra contribuição dessa área que demonstra sua relevância é o encerramento do projeto, que também é realizado na área de gerenciamento de integração. Nele os produtos do
projeto são formalmente entregues aos clientes e são feitos os registros das lições aprendidas ao longo do projeto, o que eleva o nível de conhecimento da organização executora,
tornando-a mais capaz de fazer projetos no futuro e, assim, mais competitiva.
Embora a área de gerenciamento de integração em projetos, como já argumentado, seja de suma relevância para seu sucesso, ela é uma área que
depende, fortemente, do trabalho realizado nas outras áreas. Assim, para que de fato o projeto seja bem sucedido, deve haver harmonia entre todas
as atividades realizadas no projeto. Compare a área de integração como um maestro que rege a orquestra. Se o maestro for ruim, é claro que a
orquestra não terá um bom desempenho, mas, por outro lado, se os músicos não forem capazes de cumprir seu papel, mesmo um maestro muito bom
não irá conseguir melhorar o som da orquestra.
Fonte: o autor.
O QUE É ESCOPO?
A área de gerenciamento de escopo envolve todo o trabalho necessário para garantir que apenas as atividades necessárias para garantir o sucesso do projeto sejam realizadas (e
nada além disso).
Essa área de conhecimento do projeto envolve, essencialmente, a definição e os mecanismos de controle dos itens que estão inclusos no projeto e, também, dos que não estão. É
importante destacar, que, no contexto do projeto, o escopo pode se referir ao:
• Escopo do produto : características ou funções que caracterizam um determinado produto, serviço ou resultado exclusivo obtido pelo projeto.
• Escopo do projeto : trabalho que precisa ser realizado para se obter um produto, serviço ou resultado exclusivo, com as características e funções especificadas pelos stakeholders .
Ressalta-se que o termo “escopo do projeto”, às vezes, considera, também, a inclusão do escopo do produto.
É no gerenciamento do escopo em que é definido “o que fazer” e, também, quais as características que o produto resultante do projeto deve apresentar quando for concluído.
Na verdade, não é só a definição sobre o tipo de trabalho que deve ser executado, mas também as formas de garantir que ele seja realizado. E isso é de responsabilidade da área de
gerenciamento de escopo. O escopo do projeto, também, pode ser definido como o conjunto de atividades de trabalho que deve ser executado para que o produto do projeto seja
concluído e entregue de maneira a atender às expectativas dos clientes.
Como será visto, posteriormente, entre os processos de trabalho conduzidos durante o gerenciamento de escopo, está a coleta dos requisitos que devem ser atendidos pelo projeto,
o planejamento de como o escopo deverá ser realizado, a construção da chamada “Estrutura Analítica de Projeto” ou EAP, que é uma das ferramentas mais importantes para o
planejamento e que será abordada posteriormente, além da validação e do controle do escopo do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto é realizado em praticamente todo o seu ciclo de vida, desde a sua definição inicial, o planejamento do que vai ser realizado, passando pela
verificação do trabalho que está sendo feito e pelo seu controle (eventuais correções do trabalho caso esteja em discordância com o que foi planejado).
Apesar de sua óbvia relevância, o gerenciamento do escopo não é nada fácil de ser conduzido, exigindo a identificação de uma série de informações que permitam definir, de
maneira adequada, o que deve ser feito, traduzindo as expectativas do cliente em características do produto e, portanto, do projeto.
Trata-se de uma área que demanda grande esforço de trabalho da equipe do projeto, pois muitas das expectativas dos clientes podem ser contraditórias entre si, outras podem ser
difíceis de serem identificadas e mensuradas ou ainda podem ser inviáveis de serem atendidas e mesmo que essas expectativas (traduzidas mais adiante como “requisitos) sejam
corretamente identificadas, é um grande desafio para a equipe garantir que o trabalho que está sendo feito leve ao seu atendimento.
Dadas essas dificuldades, o que ocorre, algumas vezes, nas empresas é um trabalho pobre na coleta de requisitos e no planejamento de escopo. Esse erro poderá consumir recursos
e não atender às expectativas das partes interessadas, em especial o cliente do projeto.
Quando é corretamente realizado, é no gerenciamento do escopo em que grande parte do esforço de trabalho do projeto será consumido, principalmente, no seu planejamento,
devido ao enorme número de detalhes e nas possíveis consequências que são geradas caso o escopo seja erroneamente definido conforme veremos na próxima aula.
A clara definição de escopo em um projeto traz impactos diretos no cronograma, nos custos e nas entregas do projeto, além disso, reduz,
significativamente, a motivação da equipe, gerando como consequência grande perda de produtividade.
Fonte: o autor.
A IMPORTÂNCIA DO ESCOPO DE UM PROJETO
Esta área de conhecimento é de extrema relevância porque qualquer erro ou inclusão desnecessária de trabalho irá ter impactos no desempenho obtido pelo projeto,
principalmente em termos de custos e de tempo.
O escopo do projeto influencia, principalmente, as áreas de gerenciamento de tempo e gerenciamento de custos, mas também tem impactos nos riscos, nos recursos humanos e nas
aquisições realizadas para o projeto.
Ele consiste virtualmente do “esqueleto”, que sustenta o projeto, pois, sem a definição do que deve ser feito, é impossível realizar o gerenciamento das outras áreas de
conhecimento. O escopo faz parte do chamado “triângulo de ferro”, que é um famoso conceito da área de gerenciamento de projetos que envolvem também o tempo, os custos e a
qualidade (figura 2).
O triângulo de ferro deve ser visto de forma que a “área” do triângulo é preenchida pela qualidade, que consiste das expectativas do cliente ou dos stakeholders . Para conseguir obter
essa área na figura geométrica representada pelo triângulo, é necessário definir o escopo (a base), os custos e o tempo (lados) do projeto, que ao serem concluídos levarão à
qualidade que está no centro. Ou seja, para obter qualidade é necessário gerenciar o escopo adequadamente, pois essa será a base para as áreas de gerenciamento de tempo e de
custos.
Outro aspecto relevante é que o escopo faz parte da chamada “restrição tripla” em projetos, que envolve os três lados do triângulo de ferro (escopo, tempo e custos) e é um termo
muito utilizado na área de gerenciamento de projetos para denotar a importância dessas áreas (cujas especificações devem ser respeitadas no projeto) e seu relacionamento íntimo.
Figura 2: Triângulo de ferro
Fonte: o autor.
O escopo do projeto, muitas vezes, é confundido com o escopo do produto (que são as características que o produto do projeto deve possuir), mas consideraremos o escopo do
projeto como envolvendo “apenas” o detalhamento do trabalho que será realizado, o que é a base para praticamente todas as áreas de conhecimento.
Gerenciamento eficaz do escopo do projeto
Mudanças no escopo do projeto podem impactar os custos e o cronograma do projeto de maneira diferente, dependendo de quando essas mudanças
são implantadas no ciclo de vida do projeto. O Project Management Institute disponibiliza um artigo que discute a relevância do gerenciamento de
escopo em projetos, e como ele influencia os resultados do projeto. Para saber mais sobre essa matéria, acesse:
< https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/GerenciamentoDeEscopo.aspx >.
Fonte: Portillo, C. A. (2010, online).
A definição dos requisitos que devem ser atendidos pelo gerenciamento de escopo pode ser a diferença entre um projeto obter sucesso ou não. Além disso, a inclusão de itens que
não deveriam ser realizados pelo projeto leva ao desperdício de recursos e de tempo, que podem tornar o projeto inviável financeiramente ou, no melhor dos cenários, reduzir a
margem de lucro que a empresa teria com a sua execução.
Também é importante ressaltar que muitos insucessos em projetos têm ligação direta com uma pobre especificação e decorrente gerenciamento de escopo. Como o escopo envolve
a definição do trabalho a ser realizado, se este trabalho não for bem especificado, obviamente recursos serão designados para atividades desnecessárias ou que agregam pouco
valor ao projeto.
A definição correta do escopo é tão importante que apenas um pequeno erro, como deixar de atender a um requisito importante ou não incluir uma atividade que é obrigatória
legalmente (por contrato ou legislação vigente), pode eventualmente levar a sua completa inviabilidade econômica.
O Sistema Corporativo do CREA-MG é um sistema voltado essencialmente para funções operacionais, sendo que suas bases de dados não foram
projetadas para o fornecimento de informações gerenciais. A geração e consolidação de informações para tomada de decisão é hoje um processo
lento, muitas vezes complexo, e que demanda recursos tecnológicos (de máquina) e humanos (programação) bastante significativos.
Para saber mais sobre um escopo bem definido, acesso o link:

< http://areapublica.confea.org.br/gat/Gestao%20de%20Projetos/Modelos/Declara%C3%A7%C3%A3o%20de%20Escopo%20-%20exemplo.pdf >.
Como vimos, a área de gerenciamento de escopo é central para o projeto, seja pelos seus desafios ou pelos impactos que possui em outras áreas e para obtenção de sucesso, por
isso, aprender as ferramentas e as técnicas que permitam conduzi-la de maneira adequada são de fundamental importância.
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ATIVIDADES
1. Assinale a alternativa correta:
a) A área de gerenciamento de integração não é responsável por controlar o trabalho do projeto.
b) O gerenciamento de integração envolve um tipo de trabalho com pouca frequência no projeto.
c) O gerenciamento de integração não influencia o desempenho do projeto.
d) O plano de gerenciamento de projetos serve como linha de base para o trabalho do projeto.
e) Todas as alternativas.
a) A área de gerenciamento de integração é a única área independente dentro de um projeto.
b) Aproveitar o conhecimento gerado pelo projeto é de responsabilidade da área de integração.
c) Gerenciar os documentos gerados no projeto não é de responsabilidade do gerenciamento de integração.
d) A definição do escopo de um projeto é de responsabilidade única da área de integração.
e) Todas as alternativas.
3. Assinale V ou F:
( ) Falhas no escopo estão entre os problemas mais comuns de projetos no Brasil.
( ) Não há relação direta entre escopo, o tempo e os custos de um projeto.
( ) O gerenciamento do escopo demanda grande parte do tempo de um projeto
( ) A construção da EAP é um preciosismo e não precisa ser realizada em projetos.
Marque a alternativa correta:
a) F, V, F, V.
b) V, V, V, F.
c) F, F, V, V.
d) V, F, V, F.
e) V, F, V, V.
4. Considere as afirmações a seguir:
I) O escopo não tem relação direta com a área de gerenciamento de riscos.
II) O escopo impacta diretamente nos custos de um projeto.
III) O projeto deve cumprir apenas o escopo determinado, nada mais.
Marque a alternativa correta:
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e III.
e) Apenas II e III.
Resolução das atividades
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RESUMO
Embora todas as áreas de conhecimento em projeto sejam importantes para a obtenção de sucesso, as áreas de gerenciamento de integração e de gerenciamento de escopo
ocupam papel central.
O gerenciamento de integração em projetos pode ser definido como a montagem do grande “quebra-cabeças” que é o projeto, agindo como ligação entre todas as outras áreas de
conhecimento e está presente ao longo de todo o ciclo de vida: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
Entre os principais destaques desta área estão a criação do termo de abertura (às vezes conhecido por seu nome em inglês: Project Charter ) que inicia formalmente o projeto
atribuindo a ele um gerente, a criação do plano de gerenciamento de projeto que é a “Bíblia”, ou um guia que deve ser seguido ao longo de sua execução e a orientação e
gerenciamento do trabalho do projeto, que é provavelmente o processo no qual o gerente mais irá investir seu tempo.
Especificamente, sobre esse último processo, destaca-se que irá influenciar significativamente na motivação da equipe, o que por sua vez irá influenciar na produtividade do
trabalho.
Já a área de gerenciamento de escopo é muito relevante porque pode ser considerada o coração do projeto. Isso ocorre porque o escopo é a definição do trabalho que será realizado
para atender aos requisitos que foram estabelecidos, inicialmente, e uma definição pobre do escopo pode consumir recursos desnecessariamente e, também, levar a insatisfação
das partes interessadas, além de gerar óbvios impactos em custos e cronograma.
É importante ressaltar que nenhuma dessas áreas atua sozinha em um projeto, elas interagem de forma significativa e de maneira interdependente com as outras áreas de
conhecimento. Por isso, um bom gerente de projeto deve sim atuar com atenção a essas áreas, mas nunca negligenciar as outras, pois isso pode levar ao fracasso do projeto.
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Material Complementar
Na Web
Apresentação : Um artigo muito interessante que relata um caso onde foi necessário realizar um
grande trabalho de integração e com escopo complexo é a copa do mundo feminina de futebol que
aconteceu no Chile em 2008. Para realizá-la, diversos aspectos de gerenciamento de projetos tiveram
que ser considerados para que esse grande desafio foi completado com sucesso.
Acesse
Na Web
Apresentação : Este artigo visa discutir os aspectos relevantes relativos aos cinco problemas mais
frequentes nos projetos das organizações no Brasil de acordo com os resultados do Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil – 2010, que teve a participação de 460 organizações públicas e
privadas. Os cinco problemas com maior frequência estão associadas ao gerenciamento do tempo,
gerenciamento do escopo, gerenciamento da comunicação e gerenciamento dos custos. O artigo
propõe a utilização de indicadores de monitoração durante a “vida do projeto”, como instrumento de
avaliação contínua.
Acesse
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REFERÊNCIAS
CARVALHO, M.; M RABCHINI, R. Construindo competências para gerenciar projetos – teoria e casos. São Paulo: Ed. Atlas, 2006.
COOKE-DAVIES, T. The ‘‘real’’ success factors on projects International Journal of Project Management, v.20, n.1, p.185–190, 2002. Disponível em:
< http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786301000679 >. Acesso em 3 mai. 2018.
CREA-MG. Declaração de Escopo. Projeto PDTI Informações Gerenciais. Presidência. Belo Horizonte - Minas Gerais. Maio/2008.
GAMBLA, Len. A Abordagem da Pedra Preciosa para o Gerenciamento da Integração: Mantendo o Molde de Gelatina Intacto. Biblioteca Virtual PMI. 2011. Disponível em:
< https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/media/BE24A82B59494E23B178A5458912C013.ashx >. Acesso em 3 mai. 2018.
GREENE, J. STELLMAN, A. Use a cabeça PMP. Alta Books. 2011.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos – fundamentos : um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Tradução de Luciana do Amaral Teixeira. Ed. Elsevier,
2005. 5ª Edição, Rio de Janeiro.
KERZNER, H. Gestão de Projeto : as Melhores Práticas. Porto Alegre: Ed. Bookman. 2a edição. 2006, p. 822.
KEELLING, R. Gestão de projetos : uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2005.
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP . 7ª ed. São Paulo: RMC editora, 2013.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 5ª Edição – EUA: Project Management Institute, 2013.
PORTILLO, C. A. Gerenciamento eficaz do escopo do projeto. Project Menagement Institut. [Biblioteca Virtual PMI], 2010. Disponível em:
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SOTILLE, M. A.; MENEZES, L. C. de M.; XAVIER, L. F. da S.; PEREIRA, M. L. S. Gerenciamento do Escopo em Projetos . Editora FGV. 3ª Edição, 2006.
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VALLE, A.; SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J.; SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos . Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
VARELLA, L.; MOURA, G.; ANICETO, C. Aprimorando Competências de Gerente de Projetos – O Sucesso no Desempenho Gerencial. Vol.1, Brasport, 2010.
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https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/Lideranca.aspx . Acesso em: 22 mar. 2016.
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APROFUNDANDO
A empresa ABSproject é uma construtora de porte médio que recentemente, após o boom imobiliário em várias cidades do Brasil, em especial nas regiões sul e sudeste, vinha
obtendo resultados muito expressivos, crescendo da ordem de 10 a 15% por ano.
O senhor Antônio Genaro, único proprietário e presidente da empresa, sempre foi uma pessoa adepta do “aprender fazendo” e, como havia criado a construtora do zero, confiava
plenamente nos seus conhecimentos gerenciais (embora sua formação fosse de técnico de edificações).
Entretanto, no último ano, a ABSproject assumiu um projeto de grandes proporções vencendo uma licitação do governo para construir um conjunto habitacional em um bairro da
periferia de uma grande cidade, bem como toda a infraestrutura de seu entorno. Como estava acostumado a realizar a elaboração da parte técnica e executar o projeto sem
estabelecer um planejamento adequado, logo, no início do projeto, a ABSproject sentiu dificuldades nessa nova empreitada.
Isto ocorreu porque a liberação de fundos para um projeto com financiamento governamental depende da apresentação de um cronograma executivo detalhado que a medida que é
cumprido vai sendo pago pelo governo. Dessa forma, a ABSproject, por não ter capital de giro suficiente para finalizar a primeira etapa do projeto se viu obrigada a fazer um
empréstimo bancário com juros altos, que iriam consumir boa parte do lucro que teria com a execução desse trabalho.
Foi então que o Sr Antônio Genaro ouviu a sugestão de seu filho, que era formado em Administração e convidou um consultor em gerenciamento de projetos que possuía a
certificação Project Management Professional (PMP). O consultor verificou que a maturidade em gerenciamento de projetos da empresa era muito baixa para o tipo de projeto que
estavam conduzindo e se propôs a readequar o modus operandi optando por estruturar, inicialmente, o gerenciamento de integração e o gerenciamento de escopo do projeto.
Quase que imediatamente as mudanças foram sentidas, agora, o cronograma podia ser entregue já que as fases do projeto estavam bem estabelecidas e o trabalho bem detalhado.
O uso de indicadores de desempenho como o Schedule Performance Index (SPI) e o Cost Performance Index (CPI) convenceram o governo a liberar os recursos e o caixa da
ABSproject deixou de ficar estrangulado.
Ao término do projeto ainda foi possível auferir mais lucro do que havia sido previsto antes, pois o planejamento do escopo retirou itens desnecessários do projeto e o
monitoramento e controle rígidos impediram desvios que elevassem os custos. O Sr. Antônio Genaro, após essa experiência, promoveu seu filho a Diretor de projetos e, após
treinamentos e readequações, no último ano, mesmo com o mercado em crise, a ABSproject obteve seu melhor desempenho.
PARABÉNS!
Você aprofundou ainda mais seus estudos!
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EDITORIAL
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação
a Distância; JUNIOR , Antonio Carlos Pacagnella.
Gerenciamento da Integração e do Escopo de Projetos. Antonio Carlos Pacagnella Jr.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
28 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 650
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Diretoria de Design Educacional
Equipe Produção de Materiais
Fotos : Shutterstock
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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GERENCIAMENTO DE
INTEGRAÇÃO EM PROJETOS
Apresentar os processos da área de gerenciamento de integração.
Discutir como são realizados os processos desta área.
Apresentar conceitos essenciais para a compreensão de como gerenciar a integração em um projeto.
Formar visão crítica quanto ao gerenciamento de integração.
Ampliar a compreensão sobre gerenciamento de projetos
Plano de estudo
Desenvolver o Termo de Abertura
O Plano de Gerenciamento do Projeto e a Orientação do Trabalho do Projeto
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Realizar o Controle Integrado de Mudanças e Encerrar o Projeto
Introdução
A área de conhecimento em gerenciamento de integração em projetos é a área responsável pela organização do trabalho que será realizado ao longo de todo seu ciclo de vida. Seus
processos de negócio acontecem ao longo de todos os grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento).
Segundo o PMI (2013) os processos da área de gerenciamento de integração são:

Desenvolver o termo de abertura.
Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças.
Encerrar o projeto ou fase.
Os processos da área de gerenciamento de integração apresentam uma sequência lógica que ocorre durante o ciclo de vida do projeto e sua ordem é: Desenvolver o termo de
abertura; Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto; Orientar e gerenciar o trabalho do projeto; Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Realizar o controle integrado
de mudanças; e encerrar o projeto ou fase.
Nas aulas seguintes, todos os processos de negócio dessa área de conhecimento serão apresentados mostrando seus detalhes e fluxo de trabalho.
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DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA

Ao iniciar um projeto, o primeiro processo a ser executado é o desenvolvimento do termo de abertura , que também é conhecido como project charter . Trata-se de um elemento de
fundamental importância, pois oficializa o início do projeto por meio de um documento de valor institucional que “avisa” a todos na organização que o projeto irá acontecer e que é
importante.
O Fluxo de trabalho desse processo é ilustrado na figura a seguir:
Figura 1- Fluxo do processo de desenvolver o termo de abertura do projeto
Fonte: PMI (2013).
Como pode ser observado na figura, o termo de abertura é realizado a partir da autorização formal do patrocinador do projeto (Diretor, gerente ou outro membro executivo com
poder para iniciar o projeto) e tomando como base as normas da empresa, especificações de trabalho e o chamado “ business case ” (Descritivo que apresenta a justificativa com
viabilidade técnica e econômica do projeto).
Um termo de abertura consiste de uma primeira orientação sobre o projeto a todos os envolvidos diretos e indiretos, trazendo algumas fundamentais para compreender como o
projeto deverá ser realizado informações, tais como:
A seguir, é apresentado um quadro de termo de abertura para servir de referência:
Quadro 1- Termo de abertura do projeto

Fonte: o autor.
O termo de abertura do projeto apresentado no quadro 1 serve como um marco inicial para o projeto (sua construção faz parte dos processos de iniciação do projeto, junto com a
identificação das partes interessadas ou “ stakeholders ”) servindo de fonte inspiradora para que a equipe do projeto inicie os processos de planejamento que virão a seguir.
É importante destacar que muitas vezes esse documento vem acompanhado de um memorial descritivo ou business case que contextualiza a demanda que o projeto deve atender e
por que a organização deverá realizá-lo.
O business case consiste de um texto explicativo que pode variar em tamanho e forma, mas que usualmente traz uma análise de viabilidade técnica, financeira e comercial,
apresentando indicadores que servem de base para a tomada de decisão daqueles responsáveis por permitir que o projeto aconteça.
Quem elabora o termo de abertura não é o gerente de projeto, pois este é nomeado no próprio documento. Em geral, uma equipe faz isso após o patrocinador do projeto, que pode
ser um gerente funcional, um diretor ou o conselho administrativo ter aprovado sua realização e liberado recursos para que ele aconteça.
Em muitas organizações, seja por falta de tempo ou de maturidade em gestão, os projetos são iniciados sem a construção desse documento, partindo apenas de um contrato
assinado ou proposta técnica aprovada. O maior problema em não haver um marco inicial para o projeto é que pode haver resistências de áreas funcionais da organização (como
Produção, Marketing, RH, Qualidade e outras) em ceder seus recursos para realizar o projeto, o que exigirá do gerente um enorme poder de negociação e o dispêndio de uma
grande quantidade de esforço de trabalho em atividades que não agregam valor.
Outra dificuldade importante a ser destacada no caso da não construção do termo de abertura é o fato de que a equipe de projeto deverá iniciar o planejamento sem ter uma base
inicial, o que pode, inclusive, gerar divergências quanto aos objetivos a serem cumpridos e os critérios a serem respeitados durante o seu ciclo de vida.
Ao concluir o termo de abertura, o projeto está, formalmente, iniciado e de posse do levantamento feito sobre quem são as partes interessadas (processo que faz parte da área de
gerenciamento de stakeholders ), é possível dar início aos processos de planejamento, que na área de gerenciamento de integração são representados pela construção do plano de
gerenciamento de projeto .
O termo de abertura de projeto é um documento complexo que envolve diversas áreas. Entretanto, há modelos de templates simples que podem ser
utilizados para facilitar sua construção.
Um deles está disponível em: < www.cin.ufpe.br/~fabrica3/homePage/documentos/planoPilotoV3.doc >.
Fonte: Moura, V. de B.; Medeiros, V. da N. (online).
O PLANO DE GERENCIAMENTO E A ORIENTAÇÃO DO

TRABALHO DO PROJETO
Figura 3- Composição do plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto é um documento formal que apresenta como deve ser realizado o gerenciamento de todas as áreas de conhecimento, guiando o trabalho de
toda a equipe e suportando as decisões durante a todo seu ciclo de vida.
Esse documento é o alicerce de toda a execução que será realizada, reunindo diversos elementos como aspectos técnicos, o cronograma, o organograma, orçamentos e análises de
custos, aspectos sobre contratuais e, também, de utilização de recursos, constituindo de um elemento imprescindível durante a condução do projeto.
A sua execução pode ser considerada um marco central no processo de planejamento, já que além de integrar os demais planos, os complementa e por meio de sua construção é
possível:
Especificar os objetivos do projeto e a forma como atingi-los.
Reduzir possíveis incertezas existentes no projeto.
Melhorar continuamente os processos do projeto.
Servir como linha mestra das decisões do projeto.
Tratar preventivamente causas de problemas futuros.
A figura a seguir apresenta a composição do plano de gerenciamento de projeto
Figura 3- Composição do plano de gerenciamento do projeto

Fonte: o autor.
A área de gerenciamento de integração tem como um de seus principais objetivos coordenar todo o esforço de planejamento realizado pelas outras áreas, compilando, assim, o
trabalho em um grande “guia” que irá orientar o projeto nas próximas etapas.
Um aspecto muito importante que deve ser destacado é, que, geralmente, o esforço de planejamento é inversamente proporcional ao esforço de controle realizado em um projeto,
ou seja, quanto maior o esforço depreendido para preparar o projeto para as situações que serão encontradas, menores serão as “surpresas” que ocorrerão durante sua execução.
É claro que nenhum esforço de planejamento elimina a necessidade de eventuais correções sobre o trabalho que será executado, mas, em geral, ao realizar o planejamento de
maneira adequada, os esforços em correções serão menores.
O plano de gerenciamento de projeto em si é um documento institucional, similar a um livro ou apostila onde os membros da equipe podem encontrar detalhes sobre as “regras do
jogo”, ou seja, na prática o projeto deve ser executado, devendo estar disponível de maneira seletiva às partes interessadas (já que nem todos os detalhes podem ser liberados a
todos os envolvidos).
É preciso lembrar que um projeto é um empreendimento temporário, que deve atender a determinados parâmetros limites, ou seja, quando ele for
concluído não adianta reclamar dos custos ou do tempo decorrido, pois eles não poderão ser mais alterados. Dessa forma, é fundamental controlar
qualquer eventual desvio em relação ao plano durante o projeto.
Fonte: do autor.
Ao concluir os processos de planejamento, é possível iniciar a execução do projeto, ou seja, realiza-se, na prática, as atividades que estavam previstas no plano de gerenciamento do
projeto. Para isso, o primeiro passo a ser dado é a realização de uma reunião que abre, formalmente, os trabalhos, chamada de reunião de “ kick-off ”.
Essa reunião tem por objetivo apresentar em detalhes para a equipe o trabalho que deve ser realizado, de forma que cada integrante compreenda qual será sua contribuição e
quando deve realizar suas atividades. Além disso, trata-se de um momento muito importante onde o gerente de projeto busca motivar os integrantes para o que está por vir (mais
ou menos como um técnico de futebol faz logo antes da partida começar na chamada “preleção”).
A reunião de kick-off faz parte do processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto, o que é muito importante e se estende durante toda a execução. Esse processo é o que
qualquer gerente tradicional faz, ou seja, acompanhar todo o trabalho que sua equipe faz e fazer orientações sempre que for necessário.
O fluxo de trabalho desse processo pode ser acompanhado na figura 4, a seguir:
Figura 4- Fluxo do processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Fonte: PMI (2013).
O processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto usa como entradas o plano de gerenciamento do projeto, as normas da empresa e o controle integrado de mudanças (e
também os atualiza de maneira interativa) e seu trabalho irá influenciar diversos processos (principalmente os de controle): validar e controlar escopo, controlar o cronograma,
controlar os custos, os riscos, as aquisições, a qualidade, as comunicações, o nível de comprometimento das partes interessadas.
Nos processos de execução de um projeto, é comum realizar muitas reuniões de acompanhamento e, também, da presença constante do gerente “ in-loco ” para direcionar o trabalho
do projeto aos seus objetivos. Tal necessidade de orientação surge da complexidade do trabalho existente em um projeto, já que muitas vezes são centenas ou mesmo milhares de
atividades a serem realizadas devem respeitar parâmetros específicos (como orçamento e cronograma) e, por isso, torna-se fundamental que o gerente busque manter o foco da
equipe no trabalho.
Ao orientar e gerenciar o trabalho, o gerente de projeto deve atuar como o “guardião” do trabalho que foi planejado, fomentando as condições para que este seja feito, retirar
dúvidas que venham a surgir e estar atento aos conflitos entre os membros da equipe que, naturalmente, ocorrem e que prejudicam seu andamento, como divergências técnicas, de
responsabilidade, uso de recursos e outros.
Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja extremamente eficiente em:
Manter a equipe de trabalho sempre motivada.
Saber lidar com os conflitos.
Identificar as possíveis causas de desvios e problemas.
Dar suporte e sempre que possível agilizar a tomada de decisão.
Saber imprimir sobre a equipe a dose certa de pressão.
Deve-se ressaltar que embora a maior parte dos esforços em um projeto seja orientada ao seu planejamento, a real agregação de valor se dá durante a execução, daí a relevância de
manter a equipe consciente do que deve ser feito para que o projeto atinja seus objetivos.
MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO

PROJETO
Outro processo intimamente relacionado com a orientação e o gerenciamento do trabalho do projeto é o seu monitoramento e controle. A figura a seguir ilustra este processo e
seus relacionamentos:
Figura 5- Fluxo do processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto
Fonte: PMI (2013).
Como pode ser observado na figura anterior, o processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto utiliza informações de diversas fontes: normas da empresa, validação e
controle de escopo, controle de comunicações, riscos, aquisições, nível de comprometimento das partes interessadas, cronograma, custos e qualidade, além do plano de
gerenciamento de projeto. Seu trabalho irá alimentar os processos de gerenciar a equipe de projeto, gerenciar as comunicações, realizar o controle integrado de mudanças e
controlar as aquisições e os riscos.
O ciclo de vida de um projeto é dividido em cinco grupos de processos de trabalho: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. O monitoramento
e controle é o único que ocorre durante toda a duração do projeto e envolve a avaliação constante sobre como está o progresso do trabalho.
Durante o monitoramento e controle diversos indicadores são construídos de forma a avaliar o desempenho do projeto em termos de tempo, custos, escopo, riscos e de
desempenho técnico.
Assim, monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo que envolve o acompanhamento, a revisão e o ajuste do progresso do projeto para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento. Esse processo envolve:
A coleta, medição e divulgação das informações sobre o desempenho.
A avaliação de medições e tendências para realizar possíveis melhorias no projeto.
O monitoramento e o controle do trabalho do projeto contribuem principalmente para:

Avaliar o desempenho do seu projeto durante todo o ciclo de vida.
Mapear as áreas que exigem algum tipo de atenção especial.
Construir planos de ação para corrigir ou evitar os desvios (principalmente da restrição tripla: escopo, tempo e custos).
Garantir que os níveis de qualidade do projeto sejam atingidos.
O monitoramento e controle do projeto é um processo de altíssima relevância, já que se não for feito da forma correta, dificilmente, as previsões realizadas durante o planejamento
serão atingidas.
Dentro desse contexto, tente se colocar na posição de uma pessoa que está para executar o projeto de construção de uma casa (muitos de vocês já passaram por isso). No início do
projeto, existem expectativas sobre a forma como o trabalho será realizado, seguindo o desenho feito pelo engenheiro ou arquiteto e obedecendo às previsões feitas para os custos
e o cronograma, entretanto, se não houver nenhum tipo de acompanhamento por parte do empreiteiro e dos proprietários por meio de números, dificilmente todos esses
parâmetros serão atendidos, havendo desvios em relação aos planos e frustrando as expectativas iniciais.
É exatamente por isso que o trabalho do projeto deve ser mensurado, considerando seu progresso e os recursos consumidos e se houver a necessidade, deve-se corrigi-lo, ou seja,
realizar ajustes para que volte ao padrão estabelecido no planejamento.
Entre os principais indicadores de desempenho estão:

Percentual concluído do projeto.
Índice de desempenho de custos.
Índice de desempenho de cronograma.
Custo atual.
Estimativa ao término (previsão sobre o valor final do projeto).
Retorno sobre investimento.
O foco deste trabalho é apresentar as metodologias utilizadas no Gerenciamento de Desempenho dos Projetos e suas métricas, a ser discutido a
partir de três questões principais: (I) existe diferença entre os indicadores de desempenho utilizados no gerenciamento de projetos de acordo com o
setor industrial da organização executora? (II) estes indicadores são utilizados para suportar ações corretivas e evidenciar trade-off? e, (III) a
utilização sistemática de indicadores tem impacto positivo nos resultados do projeto? A opção metodológica usada foi a de estudo de múltiplos
casos.
Um artigo muito interessante que trata dos indicadores de desempenho de projetos foi publicado na revista Produto & Produção. Leia o artigo,
acessando o link disponível em: < www.seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/article/download/7786/4705 >.
Ao realizar um diagnóstico de que há um desvio que deve ser corrigido a partir do estado dos indicadores ou outra informação relevante, o gerente de projeto deve coordenar ações
que serão conduzidas no sentido de atacar as causas dos desvios, ou se isso não for possível, realizar um ajuste nos valores planejados, inicialmente, no projeto.
“Aquilo que não pode ser medido não pode ser gerenciado.”
(William Edwards Deming).
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

E ENCERRAR O PROJETO
Outro aspecto fundamental no gerenciamento de integração é o chamado “controle integrado de mudanças”. Assim como o nome sugere, é o processo responsável por garantir que
quaisquer solicitações de mudanças que venham a surgir sejam adequadamente processadas e, após avaliação, possam ou não vir a ser implementadas.
Pode não parecer a princípio, mas o controle integrado de mudanças é um dos processos mais difíceis do gerenciamento de projetos. Isso ocorre porque muitas das solicitações
trazem impactos difíceis de serem mensurados no momento em que são feitas e algumas podem ser contraditórias em relação ao que foi especificado até aquele momento.
O fluxo de trabalho desse processo pode ser observado a seguir:
Figura 6- Fluxo do processo de realizar o controle integrado de mudanças
Fonte: PMI (2013).
A figura anterior mostra que o processo de realizar o controle integrado de mudanças é realizado tomando informações de diversos processos como os de controle de riscos, de
custos e de cronograma. Seu trabalho terá impactos diretos nos processos de controle de qualidade, de aquisições e de nível de comprometimento das partes interessadas. Um
aspecto importante a ser considerado neste processo é que como um projeto usualmente carrega enorme incerteza, é comum que durante o seu ciclo de vida surjam requisitos
novos que ainda não haviam sido considerados até então ou, ainda, que as partes interessadas ( stakeholders ) venham a solicitar alterações naquilo que já havia sido planejado e,
agora, está em execução.
Como já foi discutido, anteriormente, as alterações ou desvios em relação ao que foi estabelecido no plano de gerenciamento de projeto pode ter consequências graves no seu
desempenho como aumento de custos, atraso de cronograma ou ainda inviabilizar tecnicamente o produto do projeto.
Por isso, o processo de controle integrado de mudanças é responsável por estabelecer a forma sob a qual eventuais solicitações de mudanças devem ser processadas. É comum
estabelecer algum procedimento ilustrado como um fluxograma (vide figura 7, a seguir).
Figura 7- Exemplo de regra para o controle integrado de mudanças
Fonte: PMI (2013).
Assim, o controle integrado de mudanças serve para estabelecer, de forma clara, como processar as alterações solicitadas por clientes ou mesmo por integrantes da equipe ou da
empresa executante do projeto. Como muitas vezes essas alterações envolvem custos, geralmente devem ser renegociados como aditivos contratuais de forma que cliente e
empresa(s) não sejam prejudicados. Realizar o controle integrado de mudanças é possivelmente um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as
seguintes etapas:
Solicitação da mudança.
Avaliação do impacto causado e benefícios gerados pela mudança.
Aprovação do nível competente.
Replanejamento contemplando a mudança.
Execução, monitoramento e controle da implementação da mudança.
Encerramento da entrega ou resultado que contemple a mudança.
Mudanças são necessárias, principalmente, por atender às novas expectativas das partes interessadas, contudo, é importante destacar que um dos grandes problemas é subestimar
o impacto das mudanças para tentar “superar as expectativas do cliente” o que é conhecido na área de gerenciamento de projetos como goldplating .
Cabe destacar que eventualmente a mudança solicitada é muito complexa e pode trazer enormes impactos no projeto e, nesses casos, uma prática utilizada por organizações
maduras em gerenciamento de projetos é reunir o chamado “ change control board ” ou comitê de controle de mudanças. Trata-se de uma equipe formada por pessoas de grande
experiência ou por expoentes da empresa e que têm a responsabilidade de julgar o mérito e a viabilidade da mudança solicitada. Em caso de mudanças simples, o próprio gerente
pode permitir ou não tais alterações.
O comitê de controle de mudanças é um órgão consultivo, um colegiado de pessoas experientes que dá sustentação à análise dos impactos das mudanças solicitadas, oferecendo
mais segurança para o caminho a ser seguido pelo projeto (implementando ou não a mudança solicitada).
Outro aspecto importante é que a prática de reunir um comitê de controle de mudanças é muito mais comum em empresas mais maduras em projetos e que costumam realizar
projetos de grande porte, sendo que empresas menos maduras mantêm a análise dentro da equipe de projeto ou a centralizam no gerente.
Neste podcast explica-se o que é, como funciona e qual a importância do Comitê de Controle de Mudanças do Projeto, o mais importante e relevante
grupo de trabalho dentro de qualquer projeto.
Para saber mais sobre esse projeto, acesse o link: < http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/ccb/ >.
Assim como o projeto deve passar por uma etapa de abertura formal, que permite a todos na empresa tomarem conhecimento que as atividades que se seguirão são importantes e
tem um objetivo a ser atingido, ele também deve ser encerrado formalmente , absorvendo ao máximo o conhecimento gerado durante sua execução.
Esse processo é conhecido como Encerrar um projeto ou fase e envolve a finalização de todas as atividades e de todos os processos de gerenciamento para encerrar, formalmente,
o projeto ou uma de suas fases (caso a organização opte por dividir o seu ciclo de vida assim).
Para compreender melhor esse processo, seu fluxo de trabalho é apresentado a seguir:
Figura 7- Fluxo do processo de encerrar projeto ou fase

Fonte: PMI (2013).
É também, o momento de celebrar as vitórias obtidas e de compartilhar as dificuldades do projeto documentando todas as lições aprendidas. O gerente de projeto juntamente com
sua equipe deve ter um cuidado especial quando encerrar o projeto ou uma fase de modo a garantir:
Os critérios de sucesso estabelecidos sejam satisfeitos.
Todas as entregas sejam verificadas e documentadas.
Que o sucesso ou fracasso do projeto seja avaliado.
Seja feita uma aceitação formal das entregas.
Os produtos resultantes do projeto sejam transferidos para próxima etapa.
As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas para o uso futuro da organização. Sob esse último aspecto, é importante ressaltar que durante o seu ciclo de
vida o projeto exige que a equipe desenvolva soluções para problemas que nunca aconteceram antes, já que todo projeto é único. Além disso, muitas situações vivenciadas
trazem experiência aos envolvidos, que evoluem profissionalmente com isso.
O maior problema é que esse conhecimento ocorre na forma tácita e não na forma explícita, ou seja, ele fica apenas com os indivíduos que participaram do projeto. Por isso, para
que em situações futuras os projetos desenvolvidos que passem por situações semelhantes possam aproveitar o conhecimento gerado, é preciso que se faça o chamado “registro de
lições aprendidas”.
Esta atividade consiste em transcrever o conhecimento gerado no projeto para documentos formais da organização que possam ser acessados em projetos futuros ou, ainda, salvar
tais conhecimentos em sistemas de informação desenvolvidos para esse fim.
Encerrar um projeto ou uma fase é um processo de finalização de todas as atividades e de todos os processos de gerenciamento, para encerrar, formalmente, o projeto ou uma de
suas fases (caso a organização opte por dividir seu ciclo de vida assim). O encerramento do projeto pode ser visualizado na figura a seguir:
Figura 8- Encerramento do projeto
Fonte: adaptado de PMI (2013).
Para finalizar o projeto ainda é preciso encerrá-lo administrativamente, o que significa colher assinaturas ou alguma outra forma de aceite por parte dos clientes (sejam eles
internos ou externos à organização), garantindo que os critérios estabelecidos em contrato (ou apenas em documentos da empresa) sejam satisfeitos.
O encerramento administrativo ainda envolve a atualização de toda a documentação pertinente na empresa (relatórios, numeração de desenhos técnicos, normas etc.). Isso deve
ocorrer obedecendo ao regimento interno de cada organização.
É preciso entender que um projeto não ocorre da mesma forma que as atividades cotidianas das organizações, que são bem documentadas e
compreendidas, por isso é fundamental registrar tudo o que foi aprendido (de bom e ruim) e atualizar toda a documentação pertinente, de forma a
facilitar sua absorção pela empresa.
Fonte: o autor.
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ATIVIDADES
a) O termo de abertura é elaborado pelo gerente de projeto.
b) O termo de abertura do projeto apresenta o orçamento final do projeto.
c) É no termo de abertura que são designadas as responsabilidades do gerente de projeto.
d) O termo de abertura só é concluído ao término do projeto.
e) O termo de abertura é uma formalidade e não tem serventia prática.
2. O plano de gerenciamento de projetos não contempla:
a) Especificação dos objetivos do projeto e a forma como atingi-los.
b) Reduzir possíveis incertezas existentes no projeto.
c) Melhorar continuamente os processos do projeto.
d) Servir como linha mestra das decisões do projeto.
e) Impedir que erros aconteçam.
3. Sobre o monitoramento e controle do trabalho do projeto, assinale com V ou F:
( ) O monitoramento e controle do trabalho avaliar o desempenho do projeto.
( ) Podem ser utilizados indicadores de cronograma e de custos.
( ) O monitoramento e controle do trabalho não auxilia na elaboração de ações corretivas.
( ) A base para monitorar e controlar o trabalho do projeto é o plano de gerenciamento de projeto.
Marque a resposta correta:
a) V, V, F, V.
b) F, F, F, V.
c) F, F, V, F.
d) V, V, F, F.
e) F, V, V, F
4. Aponte a alternativa incorreta:
a) O gerenciamento da integração cuida apenas da parte técnica do projeto.
b) O registro de lições aprendidas é feito no final do projeto.
c) O plano de gerenciamento de projeto contém o planejamento de todas as áreas de conhecimento.
d) Solicitações de mudanças podem ser analisadas por um comitê.
e) A integração ocorre ao longo de todo o ciclo de vida.
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RESUMO
A área de gerenciamento de integração é composta de seis processos diferentes:
Criar o termo de abertura do projeto ( Project charter ).
Elaborar o Plano de gerenciamento de projeto.

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças e encerrar o projeto ou fase.
O termo de abertura é o documento que abre o projeto oficialmente, definindo o gerente do projeto, as principais fases, os objetivos a serem cumpridos, bem como uma estimativa
inicial de custos e da duração do projeto. Sua maior relevância é abrir formalmente o projeto atribuindo poderes ao gerente
Já o plano de gerenciamento do projeto é o principal produto dos esforços de planejamento, constituindo de um guia onde é possível encontrar os planejamentos detalhados de
todas as áreas de conhecimento.
A orientação e o gerenciamento do trabalho do projeto é o trabalho de guiar a equipe pelo trabalho a ser realizado, ajudando a manter o foco e motivando a equipe para que ela se
torne mais produtiva na realização das atividades.
O processo de monitoramento e controle do trabalho do projeto têm um enfoque diferente da orientação e gerenciamento; nele a preocupação é identificar possíveis desvios e
falhas em relação ao trabalho que foi especificado no plano de gerenciamento de projeto. Caso isso ocorra, é preciso corrigir os desvios ou, ainda, alterar o planejamento.
Já o controle integrado de mudanças é dedicado a processar solicitações de alterações feitas pelas partes interessadas ou stakeholders . Nele são verificados possíveis impactos no
projeto, se há viabilidade técnica para atender à solicitação e, em caso positivo, processar as alterações nos documentos do projeto.
O último processo dessa área de conhecimento é o encerramento do projeto ou fase. Ele recebe esse nome, pois o mesmo conceito pode ser aplicado ao término de um ciclo de vida
inteiro do projeto ou a apenas uma fase. O processo consiste em encerrar, administrativamente, o projeto e registrar as lições aprendidas.
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Filme
O Voo da Fênix
Ano: 2004
Diretor: John Moore
Sinopse: Um caso muito interessante que envolve gerenciamento de integração e de escopo em

projetos é apresentado no filme “O voo da fênix” (2004). Nele uma equipe de operários do setor de
petróleo que está alocada no deserto de Gobi recebe uma ordem para cessarem as atividades e
retornarem para casa de avião. Na viajem de volta o avião enfrenta uma tempestade e cai no deserto.
Ao decidir o que fazer, considerando seus recursos limitados à equipe, que tem experiência em
fabricação, resolvem construir um novo avião a partir do avião danificado, dando início a um projeto
desafiador.
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REFERÊNCIAS
CARVALHO, M.M RABCHINI, R. Construindo competências para gerenciar projetos – teoria e casos . São Paulo: Ed. Atlas, 2006.
COOKE-DAVIES, T. The ‘‘real’’ success factors on projects International Journal of Project Management , v.20, n.1, p.185–190, 2002. Disponível em:
< http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786301000679 >.
FILHO, F. U. N. B.; CARVALHO, M. M de; RAMOS, A. W. Gerenciamento de projetos: o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do projeto. Produto & Produção,
vol. 10, n. 1, p. 38 - 53, fev. 2009. Disponível em: < www.seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/article/download/7786/4705 >.
GREENE, J. STELLMAN, A. Use a cabeça PMP . Alta Books. 2011.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos – fundamentos : um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Tradução de Luciana do Amaral Teixeira. Ed. Elsevier,
2005. 5ª Edição, Rio de Janeiro.
KERZNER, H. Gestão de Projeto : as Melhores Práticas. Ed. Bookman. 822 pg. 2a edição. 2006.
KEELLING, R. Gestão de projetos : uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2005.
MOURA, V. de B.; MEDEIROS, V. da N. Plano de projetos. Centro de Informática – UFPE. Disponível em: < www.cin.ufpe.br/~fabrica3/homePage/documentos/planoPilotoV3.doc >.
Acesso em: 28 mar. 2016.
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP . Sétima Edição. 2013.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK 5ª Edição – EUA: Project Management Institute, 2013.
PROJECT MANAGEMENT SURVEY REPORT 2013. Strategies to capture business value. KPMG- cutting though complexity , july, 2013. Disponível em:
< https://www.kpmg.com/NZ/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/KPMG-Project-Management-Survey-2013.pdf > .. Acesso: 28 mar. 2018.
SOTILLE, M. A.; MENEZES, L. C. de M.; XAVI, L. F. da S. Gerenciamento do Escopo em Projetos . Editora: Editora FGV, 2006.
VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos , Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
VARELLA, L., MOURA, G., ANICETO, C. Aprimorando Competências de Gerente de Projetos – O Sucesso no Desempenho Gerencial. Brasport, volume 1, 2010.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos : Estabelecendo Diferenciais Competitivos 6a edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
VARGAS, R. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide – 4th Ed. – Brasport – 4ª Edição, 2009.
VERZUH, E. MBA Compacto : Gestão de Projetos. Campus: Rio de Janeiro, 2000.
TERMO DE ABERTURA E DECLARAÇÃO DE ESCOPO: CONTEÚDO E DIFERENÇAS. Ricardo Vargas [online]. 8 diap.: color. Disponível em: < http://www.ricardo-
vargas.com/pt/slides/66/ >. Acesso em: 28 mar. 2016.
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APROFUNDANDO
A Alfa do Brasil S.A é uma indústria metalúrgica especializada em projetos do tipo Engineering-to-order (ETO), ou seja, desenvolve produtos industriais, os constrói e os instala a
partir das especificações do cliente em suas plantas. Recentemente, a Alfa assumiu um projeto de grande porte com um orçamento estimado em 125 milhões de reais para
implantar um novo sistema de cogeração de energia em uma fábrica que produz barras de alumínio situada no interior do estado do Pará.
O trabalho era extremamente complexo e, como era de se esperar, o gerente de projeto enfrentou diversas dificuldades para conseguir conduzi-lo, porém como possuía bastante
experiência em projetos desse tipo conseguiu superá-las. A abordagem adotada de gerenciamento de projetos foi a do Project Body of Knowledge (PMBOK) e tudo se iniciou com a
criação de um termo de abertura que especificava os objetivos do projeto, as suas fases, os membros da equipe e os tipos de riscos envolvidos. Após esse passo, deu-se início a um
grande esforço de planejamento, onde todos os detalhes técnicos e gerenciais foram especificados, culminando em um documento abrangente, o Plano de Gerenciamento de
Projeto. Foi na execução do projeto, no entanto, que ocorreram os maiores desafios.
Os clientes começaram a solicitar muitas mudanças e não entendiam os impactos que poderiam ter no orçamento e no cronograma. O gerente, então, reuniu uma equipe de pessoas
muito experientes e convidou os clientes para participarem da análise. Após esse processo, saíram convencidos de que as mudanças eram desnecessárias. Outro desafio surgido foi
o baixo nível da mão de obra disponível no local, que tinha a cultura de trabalhar no máximo 6 horas por dia.
O gerente tomou a frente do problema e elegeu membros da equipe que serviriam como seus “braços direitos” no canteiro de obras, motivando e orientando o trabalho a ser
conduzido. Em poucas semanas, o trabalho que estava atrasado no seu cronograma pôde voltar a ficar em dia. Todo o monitoramento e controle do projeto foi seguido
rigorosamente com indicadores de qualidade e de Earned Value Management (EVM), o que permitiu que o gerente de projeto tivesse uma visão clara de seu progresso e do
consumo de recursos. Além disso, os mecanismos de controle permitiram ao gerente fazer exposições frequentes do progresso do trabalho aos seus clientes, obtendo alto nível de
satisfação. Ao concluir o projeto, foram conduzidas reuniões de fechamento com os líderes das equipes de trabalho, com os fornecedores e com os clientes para identificar o que foi
feito de positivo, de negativo e que sugestões teriam para que o desempenho da Alfa melhorasse.
Todas as sugestões foram compiladas em um registro de lições aprendidas ficando como banco de conhecimentos para outros projetos realizados pela Alfa. Os contratos foram
integralmente encerrados e o projeto pode ser considerado um sucesso, mostrando que a aplicação de boas práticas em gerenciamento de projetos realmente podem funcionar se
forem adequadamente empregadas.
PARABÉNS!
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EDITORIAL
37 p.
CDD - 22 ed. 650
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GERENCIAMENTO DO ESCOPO
EM PROJETOS
Apresentar os processos da área de gerenciamento de escopo e discutir como são realizados os processos desta área.
Apresentar conceitos essenciais para a compreensão de como gerenciar o escopo em um projeto.
Formar visão crítica quanto ao gerenciamento de escopo.
Ampliar a compreensão sobre gerenciamento de projetos.
Plano de estudo
Planejar do Gerenciamento de Escopo e Coletar Requisitos
Definir Escopo
Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Validar e Controlar Escopo
Introdução
Logo após ocorrer a liberação do projeto e a formalização de seu início com o termo de abertura vem a pergunta: o que devemos ter que fazer para atingir tais objetivos? De fato, a
definição sobre “o que” deve ser feito é obviamente de enorme importância para que o projeto obtenha sucesso em seus objetivos e deve ser feita da forma adequada.
Não só a definição do trabalho a ser realizado, mas também de que forma garantir que ele seja realmente feito é de responsabilidade da área de gerenciamento de escopo em
projetos. O escopo do projeto pode ser definido como o conjunto de atividades de trabalho que deve ser executado para que o produto do projeto seja finalizado e entregue para
atender às expectativas do cliente.
Ressalta-se que um aspecto fundamental nesta área é a diferenciação entre o escopo do produto do escopo do projeto. O primeiro trata essencialmente das características do
produto final que é obtido quando o projeto se encerra (que pode ser um bem, um serviço ou um resultado exclusivo), que são estabelecidas com base naquilo no que trará
satisfação aos clientes, já o segundo trata unicamente do trabalho que é necessário para concluir este produto.
A área de gerenciamento de escopo em projetos é composta por seis processos de negócio:

Planejar o gerenciamento do escopo.
Coletar requisitos.
Definir escopo.
Criar a EAP (Estrutura Analítica de Projeto).
Validar escopo.
Controlar escopo.
Assim como no caso da área de gerenciamento de integração, deve-se destacar que os processos de negócio não acontecem de forma isolada, mas sim com fortes interações com
diversos processos com outras áreas.
Para compreender melhor como cada processo de negócio contribui para o projeto, os tópicos seguintes irão abordar cada um separadamente, mostrando seu fluxo de trabalho e
detalhando como realizá-lo.
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE ESCOPO E

COLETAR REQUISITOS
O primeiro processo dessa área de gerenciamento refere-se à preparação para que o escopo do projeto seja gerenciado, ou seja, que diretrizes deverão ser seguidas durante
atividades de trabalho que serão conduzidas no projeto.
Trata-se de um processo preliminar, que envolve toda a definição e documentação sobre como ocorrerá o gerenciamento do escopo de projeto. Esse processo se faz necessário para
que não ocorra subespecificação e nem superespecificação do escopo do projeto, deixando claro como os requisitos serão definidos e como serão avaliados para que, caso sejam
aprovados possam determinar as atividades de trabalho.
Isso é fundamental, pois o escopo do projeto irá impactar diretamente outras áreas de gerenciamento como o tempo (cronograma), os custos, os riscos, a qualidade, as aquisições e
outras.
Se tais diretrizes não forem estabelecidas a priori , ao buscar identificar os requisitos e avaliá-los, a equipe de projeto não terá condições de definir quais deles deverão ser atendidos
ou não, gerando disputas internas e desorientação do trabalho.
Para planejar o gerenciamento de escopo, é possível tomar por base projetos anteriores, o regimento e a política interna da empresa, experiências vivenciadas pela equipe e mesmo
recorrer a opiniões técnicas especializadas que possam contribuir para estabelecer que linha a equipe deve seguir.
Ao concluir esse processo, a equipe irá gerar um documento formal conhecido como plano de gerenciamento de escopo , que mostrará como o escopo do projeto será definido,
validado e controlado.
O fluxo de trabalho desse processo é apresentado na figura 1, a seguir:
Figura 1- Planejar o gerenciamento de escopo
Fonte: PMI (2013).
Como é possível observar, na figura anterior, o planejamento do escopo do projeto envolve as normas da organização (ativos de processos organizacionais), sua cultura (fatores
ambientais) e o plano de gerenciamento de projeto, gerando um plano de escopo (resultado principal desse processo) e um plano para gerenciar os requisitos do projeto.
O plano de gerenciamento de escopo é um documento institucional que é orientativo e deve ser incorporado ao plano de gerenciamento de projeto, como destacado anteriormente.
Se não houver regras claras a serem seguidas e cada membro da equipe levantar requisitos que de fato não agregam valor ao projeto e que irão
demandar recursos e tempo para serem atendidos, quais os possíveis impactos no desempenho do projeto?
Fonte: o autor.
Já o processo de coletar requisitos envolve a identificação das necessidades (ou mesmo desejos) das partes interessadas e como isso será refletido no produto final.
Por exemplo, ao desenvolver um automóvel, um grupo de possíveis usuários pode indicar a preferência por um “carro rápido”, ou na produção de um grande equipamento de
carregamento uma empresa pode pedir a outra um “guindaste que aguente 5000 toneladas”. Em ambos os casos, as solicitações podem ser consideradas como requisitos do
produto final que será gerado pelo projeto e que irão influenciar diretamente o escopo de trabalho.
O fluxo de trabalho desse processo é ilustrado a seguir:
Figura 2- Coletar requisitos
Fonte: PMI (2013).
O processo de coletar requisitos utiliza como base o termo de abertura do projeto, o registro das partes interessadas e o processo de gerenciamento das partes interessadas
(processos da área de gerenciamento de comunicações) e o plano de gerenciamento de escopo e alimentando processos de outras áreas de conhecimento como a de gerenciamento
de qualidade e de aquisições.
Para coletar requisitos de um produto (ou mesmo do projeto em si), existem diversos métodos:
Entrevistas.
Conversas informais.
Questionários.
Brainstorming .
Grupos focais (grupos de consumidores monitorados que são convidados a debaterem as características de um determinado produto).
Benchmarking com outros projetos (considerando os requisitos que foram atendidos por projetos já concluídos).
Técnica Delphi (um grupo selecionado de especialistas responde a questionários e debate sobre os possíveis requisitos).
Feiras e eventos técnicos.
Normas técnicas.
Normas ambientais.
Políticas da empresa.
Legislação relacionada ao projeto.
Opiniões técnicas especializadas.
Deve se destacar que a coleta de requisitos não tem origem somente nos stakeholders . Muitas vezes, os próprios clientes não tem consciência sobre quais requisitos devem ser
atendidos, por isso é importante consultar outras fontes para identificá-los, incluindo membros experientes da equipe ou mesmo pessoas que não façam parte da equipe no projeto
atual, mas tenham experiências anteriores. Independentemente da origem dos requisitos, eles devem ser claramente estabelecidos no projeto e, se necessário, devem poder ser
rastreados até sua origem (solicitante), associando cada um à sua fonte.
Para tanto, uma técnica que pode ser indicada é a construção da chamada matriz de rastreabilidade, conforme figura 3:
Figura 3- Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Fonte: PMI (2013).
A matriz de rastreabilidade organiza os requisitos por sua origem, permitindo identificar aqueles que são antagônicos e os que são similares, facilitando a análise por parte da
equipe.
É importante ressaltar que a coleta e a posterior seleção dos requisitos de um projeto, embora extremamente relevante é de difícil execução. Isso ocorre porque em primeiro lugar
os stakeholders , muitas vezes, não tem consciência de todos os seus requisitos (como já destacado), em segundo lugar porque os requisitos podem ser contraditórios (um stakeholder
quer uma coisa e outro quer exatamente o oposto), em terceiro lugar porque os requisitos são mutáveis ao longo do tempo (por exemplo, uma lei ambiental que exige determinado
desempenho do projeto pode ser alterada durante seu ciclo de vida) e, por fim, porque os requisitos têm diferentes níveis de importância para os stakeholders , sendo que alguns são
imprescindíveis e outros podem ser desconsiderados durante a execução do projeto.
O atendimento dos requisitos impacta diretamente nos custos, no cronograma e nos níveis de satisfação das partes interessadas, por isso devem ser cuidadosamente avaliados para
saber quais devem ser incorporados ao projeto, o que irá orientar a especificação do trabalho que será feito.
DEFINIR ESCOPO
Definir escopo é o processo de definir o que deve e o que não deve ser incluído no trabalho do projeto desenvolvendo uma descrição detalhada para não haver dúvidas por parte da
equipe. Seu principal benefício é que ele descreve os limites que o projeto deve respeitar, especificando quais dos requisitos coletados deverão ser inseridos no projeto.
Para compreender o fluxo de trabalho desse processo dentro do projeto, é preciso observar a figura 4, a seguir:
Figura 4- Fluxo do processo de definir escopo
Fonte: PMI (2013).
Como é possível observar na figura anterior, o processo de definir o escopo utiliza como base o plano de gerenciamento de escopo, os requisitos do projeto, as normas da
organização (ativos) e o termo de abertura do projeto, alimentando, na sequência, diversos outros processos.
O processo de definir escopo envolve a preparação de uma declaração de escopo ( scope statement ) detalhada para o projeto, envolvendo a identificação de qual o trabalho a ser
realizado e os responsáveis, o dimensionamento dos chamados “pacotes de trabalho”, ou work packages (WP), que são conjuntos de atividades que irão gerar resultados específicos
dentro do projeto.
A elaboração de um documento como a declaração de escopo tem como benefícios:

Obriga os stakeholders a aceitarem as fronteiras do projeto.
Na execução do projeto, permite identificar as mudanças que estão fora do escopo e requerem renegociação do contrato original (aditivos).
Facilita a compreensão da equipe de projeto quanto as abordagens e os métodos utilizados no projeto.
Ajuda a definir critérios que mensurem o nível de sucesso do projeto, de forma que todas as partes interessadas os conheçam e estejam de acordo.
Deve-se ressaltar que como a declaração de escopo serve de base para várias decisões no projeto, deve-se ter muito cuidado com os itens que estão incluídos e os que não estão
incluídos antes de iniciar a execução.
A concorrência gerada pela globalização e a busca por produtos que satisfaçam os consumidores faz parte da indústria de alimentos. Para tanto, os
projetos de desenvolvimento de produtos são fundamentais para as empresas, uma vez que, em 2012, as indústrias de alimentos geraram produtos
ao equivalente a 9,5% do PIB brasileiro e faturaram R$ 431,9 bilhões. O setor alimentício se tornou líder, em valor bruto, entre as indústrias de
transformação do Brasil.
Para compreender melhor a relevância da definição de escopo em um projeto, acesse o link: < http://www.scielo.br/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0104-530X2015005000913&lng=pt&nrm=iso&tlng=en >.
A elaboração detalhada da especificação do escopo é crítica para o sucesso do projeto e baseia-se nas suas entregas principais, nas premissas e nas restrições que foram
estabelecidas durante a construção do termo de abertura. Durante o grupo de processos de planejamento, o escopo é definido com maior especificidade conforme mais
informações são conhecidas.
Em uma declaração de escopo, é comum encontrar campos como uma previa do objetivo do projeto e do negócio, quais os requisitos selecionados, o escopo que está e não está
incluído e os critérios de aceitação. Para melhor compreensão, o quadro 1 a seguir apresenta uma proposta de declaração de escopo.
Quadro 1- Declaração de escopo
Fonte: PMI (2013).
É importante destacar que a definição de escopo pode ser um processo altamente interativo, pois, conforme o projeto progride, é possível identificar novas diretrizes que levem a
um replanejamento desse escopo, levando, muitas vezes, a novas entregas que irão resultar no produto final do projeto.
Isso significa que deve haver um relacionamento harmonioso entre as partes interessadas e a equipe de projeto, já que é inevitável que conforme o trabalho progrida novas
percepções sobre o projeto aconteçam, pois a incerteza vai se reduzindo e as expectativas aumentam. Nesse caso, é fundamental engajar as partes interessadas e buscar atender
seus requisitos da melhor forma possível, mas com equilíbrio em relação aos parâmetros limites do projeto (principalmente cronograma e orçamento).
Muitos projetos só podem ter seus escopos definidos na medida em que avançam e, por isso, o planejamento inicial é apenas superficial, sendo
redefinido para acomodar novas solicitações dos clientes ou de outras partes interessadas. Esse tipo de definição de escopo é comum em projetos de
desenvolvimento de softwares que utilizam gestão ágil de projetos.
Fonte: o autor.
CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
De posse dos requisitos e após selecioná-los é possível estruturar o escopo do projeto. Para isso, existe uma ferramenta bastante utilizada na área de gerenciamento de projetos
que permite organizar o trabalho que deve ser realizado de forma clara e inequívoca e servindo de base para orientar a equipe em várias situações (inclusive no tocante a construir o
cronograma do projeto e calcular os seus custos), trata-se da Estrutura Analítica de Projeto (EAP) que também é conhecida como Working Breakingdown Structure (WBS).
A figura 5, a seguir apresenta o fluxo de trabalho desse processo:
Figura 5- Gerenciamento de escopo
Fonte: PMI (2013).
Como pode ser observado na figura anterior, para criar a EAP, é preciso levar em consideração o plano de gerenciamento de escopo, as normas da empresa (ativos de processos
organizacionais), a sua cultura e seu ambiente (fatores ambientais) e os processos anteriores do gerenciamento de escopo: coleta de requisitos, plano de gerenciamento de escopo e
definir escopo.
A EAP é um modelo gráfico que lembra um organograma, porém sua função é completamente diferente, seu objetivo é ligar de forma clara o escopo do produto ao escopo do
projeto, atuando, também, como ferramenta de comunicação para a equipe.
Um exemplo de EAP está apresentado a seguir:
Figura 6- Exemplo de EAP

Fonte: o autor.
A EAP apresentada na figura 6 é sobre um projeto simples que tem como resultado um carro esportivo. As duas primeiras “camadas”, olhando de cima para baixo são associadas ao
escopo do produto, constituindo os resultados do projeto (chamadas de “entregas”) e, logo abaixo, as três últimas camadas apresentam o escopo de trabalho que o projeto deve
realizar para obter as entregas que serão reunidas no produto final, sendo conhecidas também como “ pacotes de trabalho ” ou “ work packages ”. Em alguns casos, para fins de
organização do trabalho, as entregas da EAP compreendem as fases do projeto.
É importante destacar que a EAP, frequentemente, apresenta termos altamente técnicos, sendo comum acompanhar sua construção com uma planilha ou tabela que descreve
todos os seus elementos para que todos possam entender do que se trata (mesmo que sejam de áreas pouco envolvidas com o projeto, pois o dicionário apresenta explicações sobre
cada parte da EAP). Essa planilha é chamada de dicionário da EAP .
Quadro 2- Exemplo de dicionário da EAP
Fonte: PMI (2013).
É possível perceber que o dicionário da EAP apresenta informações extras em relação à figura em si. Sua função é atuar como ferramenta complementar, devendo ser consultada
apenas quando realmente houver dúvida sobre os elementos da estrutura, já que sua utilização constante iria retirar a agilidade sobre o entendimento do trabalho, que é uma das
razões para a construção de tal figura.
Outro ponto importante a ser destacado é que a EAP é considerada como a “menina dos olhos” do Project Management Institute (PMI) porque é simples, fácil de construir e, como
será visto nas próximas unidades, auxilia muito na construção do cronograma e no cálculo do orçamento do projeto (entre outros aspectos).
Para construir a EAP, é preciso que a equipe pense em como desmembrar o produto final em partes menores, que sejam mais facilmente gerenciáveis. Essas partes são comumente
conhecidas como entregas, como mostrado na figura anterior. A partir das entregas é possível pensar em conjuntos de atividades que deverão ser feitas para que ao seu término se
obtenha cada uma destas entregas.
O nível de detalhe da EAP varia conforme a necessidade que o gerente tem de controlar o trabalho do projeto. Quando se trata de um projeto simples, ela tem poucos níveis e baixo
nível de detalhamento, porém, quando o projeto é complexo, é preciso detalhar mais para conseguir controlar o seu trabalho de maneira mais efetiva.
Uma regra muito usada, ou boa prática ( rule of thumb ) é pensar em pacotes de trabalho que durem entre 8 e 80 horas o que equivale entre um e dez dias de trabalho, porém esta é
apenas uma orientação, devendo o gerente de projeto definir sua própria regra.
A estrutura analítica do projeto permite clarificar o projeto provendo detalhes suficientes para o entendimento do trabalho do projeto, possibilitando:
Uma ilustração em detalhes do escopo do projeto, o que permite uma rápida compreensão de todo o trabalho que deve ser cumprido apenas observando a EAP.
O monitoramento de como o projeto progride, já que cada pacote de trabalho é uma unidade mensurável.
Sustenta a realização de estimativas precisas de orçamento e cronograma, permitindo capturar custos que irão incorrer com máquinas, trabalho e materiais em cada uma das
atividades (ou pacotes de trabalho).
Aumento do comprometimento da equipe do projeto, pois cada um de seus membros consegue compreender como o seu trabalho deve se encaixar no esforço total
empreendido.
Agilizar o planejamento de projetos posteriores que por ventura venham a ocorrer, provendo uma base para o escopo e consequentemente de cronograma e orçamento de
outros semelhantes.
VALIDAR E CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO

Validar o escopo é o processo de aceitação formal das entregas concluídas durante o projeto. Seu principal benefício é que fornece objetividade e aceitação de cada uma das
entregas obtidas. Tais entregas devem ser revisadas com os clientes (ou mesmo com outras partes interessadas) de forma que o que foi entregue seja considerado válido.
Para validar o escopo de um projeto, é comum haver uma atividade de inspeção, que envolve medições, exames e testes para determinar se o trabalho realizado até ali realmente
atende aos requisitos ou critérios de aceitação dos produtos. As atividades de inspeção são as vezes chamadas de revisões, auditorias, revisões do produto, ou um termo bastante
utilizado, as homologações (ou walkthroughs). Sua denominação vai depender fortemente da área da aplicação, pois em cada uma pode ter um sentido específico.
Não só no tocante aos requisitos em si, a validação de escopo consiste também em avaliar os resultados do trabalho, para garantir que eles satisfaçam os objetivos do projeto,
levando satisfação as partes interessadas.
Esse processo irá identificar possíveis diferenças entre as entregas que foram efetivamente realizadas pelas atividades do projeto e o escopo que havia sido planejado, tendo por
objetivo final, obter a aceitação formal. A base para o trabalho nesse processo é o plano de gerenciamento de projeto, a documentação de requisitos e a matriz de rastreabilidade já
destacados neste conteúdo.
O fluxo de trabalho desse processo é ilustrado na figura 7, a seguir:
Figura 7- Fluxo do processo de validar o escopo
Fonte: PMI (2013).

No gerenciamento de projetos, especificamente na área de gerenciamento da qualidade, há um processo semelhante que se chama “Controlar a qualidade”, entretanto, é
importante destacar que embora ambos sejam parte de mecanismos de controle no projeto, o processo de validação de escopo está principalmente ligado à aceitação das entregas
por parte do cliente, enquanto que o controle de qualidade se interessa principalmente pela precisão das entregas no cumprimento dos requisitos de qualidade especificados. Na
prática, os dois processos podem ser realizados paralelamente.
Assim, a validação de escopo inclui a revisão de cada uma das entregas do projeto para assegurar que cada uma delas foi concluída de forma satisfatória, sendo que se o projeto foi
encerrado antes do término programado (abortado), esse processo deve-se determinar e documentar seu encerramento.
Para tanto, como saídas do processo é entregue a documentação de aceitação formal do cliente a empresa executora (processo de encerrar o projeto), além de solicitações de
mudança, caso seja necessário (processo de realizar o controle integrado de mudanças), informações sobre o desempenho do projeto e atualizações nos documentos da empresa.
O processo de validação de escopo é uma parte comum no dia a dia de trabalho dos gerentes de projeto e serve para garantir que o trabalho realizado pelos membros da equipe
esteja sendo concluído da maneira como foi definido no plano de gerenciamento de escopo.
Muitas pessoas confundem a aprovação da declaração de escopo (definição do escopo) com a validação do escopo, a diferença entre elas é que a
declaração de escopo precisa ser aprovada antes de iniciar o trabalho e a validação de escopo deve ser realizada conforme as entregas vão sendo
finalizadas, o que traz maiores benefícios do que se aguardar apenas pela aprovação final do projeto.
O último processo na área conhecimento de gerenciamento de escopo é o controle do escopo , que tem por objetivo controlar as mudanças realizadas no escopo do projeto,
buscando garantir que todas as solicitações de mudanças e de ações corretivas tenham sido implementadas.
Esse processo, geralmente, faz uso intenso do sistema de controle de mudanças, que irá definir os procedimentos necessários para se realizar mudanças no escopo do projeto,
incluindo toda a documentação e os níveis de aprovação necessários para cada caso.
Para fazer esse tipo de controle, é necessário haver uma visão clara sobre os detalhes do escopo do projeto (conhecendo bem o plano de gerenciamento de escopo), de maneira a
compreender inequivocamente a origem da mudança e seus efeitos. O fluxo de trabalho desse processo é apresentado na figura 8, a seguir:
Figura 8- Fluxo do processo de controlar o escopo
Fonte: PMI (2013).
Como pode ser observado na figura anterior, o processo de controlar o escopo utiliza como base o plano de gerenciamento do projeto, documentos da empresa (ativos de processos
organizacionais), dados sobre o desempenho do projeto e os requisitos que já foram coletados.
O principal objetivo desse processo é medir e avaliar a execução do escopo de forma a identificar variações e verificar se mudanças serão necessárias. Trata-se de um processo
extremamente pró-ativo, ou seja, o gerente de projeto deve estar sempre atento para que o trabalho seja executado conforme a definição do escopo, evitando o chamado “ Gold
plating ” e controlando todas as mudanças de escopo que venham a ser necessárias. Nesta atividade, muitas vezes, é necessário que o gerente do projeto possua habilidade de
negociar com as partes interessadas ( stakeholders ) para evitar mudanças que poderiam causar impacto significativo no projeto ou que possam colocar o projeto sob risco.
É preciso destacar que o “controle” em qualquer área de conhecimento nada mais é do que a correção de eventuais desvios ou irregularidades, ou seja, sempre que o trabalho fugir
do que foi planejado anteriormente (linha de base de escopo ou baseline). Assim, sempre que for necessário, o trabalho é refeito ou ainda redirecionado pelas atividades de controle
de forma a manter o padrão especificado.
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ATIVIDADES
1. Não é uma fonte para a coleta de requisitos:
a) Normas técnicas.
b) Reuniões com clientes.
c) Grupo focal.
d) Brainstorming .
e) Itens proibidos pela legislação pertinente.
2. Definir corretamente o escopo é importante, pois:
a) Permite que o gerente negocie bônus de participação no projeto.
b) Facilita a compreensão da equipe de projeto sobre como ele será feito.
c) É utilizado no termo de abertura do projeto.
d) Impede qualquer tipo de falha no projeto.
e) Compreende todo e qualquer desejo das partes interessadas.
a) O dicionário da EAP traz as definições de todas as palavras usadas no plano de gerenciamento de projetos, como um dicionário comum.
b) O dicionário da EAP complementa as informações presentes na estrutura.
c) O dicionário da EAP só é feito a pedido dos clientes do projeto.
d) O dicionário da EAP aumenta os erros de interpretação do escopo.
e) O dicionário da EAP é construído unicamente pelo gerente de projeto.
4. O processo de validação do escopo é importante, pois:
a) Ajuda a construir a EAP.
b) Permite identificar se cada uma das entregas foi feita corretamente.
c) É a base para a construção do dicionário da EAP.
d) Sem ela é impossível construir um cronograma.
e) Está definida no termo de abertura do projeto.
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RESUMO
O gerenciamento de escopo é uma área de conhecimento em gerenciamento de projetos composta pelos seguintes processos:
Planejar o gerenciamento do escopo.
Coletar requisitos, Definir escopo, Criar a EAP.
Validar escopo.
Controlar escopo. Como foi possível perceber, com o conteúdo apresentado, o gerenciamento de escopo pode ser caracterizado como o “coração” de um projeto. Isso ocorre
porque é a partir do escopo que outras áreas de conhecimento como o gerenciamento de tempo, de custos, de riscos e de aquisições poderão realizar seus processos de
planejamento.
Também é importante dizer que o escopo é uma área muito desafiadora para uma equipe de projeto por duas razões: a primeira é porque a coleta de requisitos pode ser muito
complexa já que muitas partes interessadas não conseguem apontar com clareza aquilo que desejam, pois, muitas vezes, requisitos são contraditórios e têm diferentes níveis de
importância, exigindo grande esforço da equipe para determinar quais devem ser atendidos e, por fim, principalmente em projetos longos, que podem durar vários anos, é preciso
considerar que os requisitos são mutáveis com o tempo (legislação, normas técnicas e mesmo os desejos de clientes).
Outro aspecto relevante a ser destacado é que o gerenciamento de escopo, como já destacado anteriormente, tem uma relação muito íntima com o tempo, os custos e a qualidade
de um projeto (o que é chamado de triângulo de ferro), assim, se o escopo sofrer alguma alteração, isso provavelmente trará impactos nos outros três elementos.
É bom deixar claro que mudanças de escopo não acontecem ao acaso e, se forem significativas, provavelmente, serão objeto de aditivos de contrato que vão estabelecer o que será
alterado em relação ao contrato inicial. Também é importante esclarecer que essas mudanças podem vir de qualquer uma das partes interessadas.
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Leitura
Gerenciamento do Escopo em Projetos
Autores: Gutenberg Silveira e Roque Rabechini Junior
Editora: Elsevier
Sinopse: O livro aborda a gestão de escopo em projetos segundo a abordagem do PMBOK (com todos
os processos observados nesta unidade), entretanto os autores fazem referência a técnicas e
conceitos associados ao tema, tornando a leitura mais rica e aprofundando os conhecimentos na
gestão de escopo de projetos. A obra faz parte de uma coleção lançada pela Elsevier sobre
gerenciamento de projetos e, embora seja escrita com foco no escopo, apresenta as ligações com as
outras áreas de conhecimento. Um destaque interessante é o capítulo sobre controle de escopo que
apresenta técnicas muito úteis para a realização do controle e de eventuais correções no escopo de
projeto.
Na Web
Para compreender a relevância dos requisitos em um projeto, assista ao filme “O reino perdido”.
Acesse
Na Web
Para entender melhor como a EAP é construída, assista ao videocast.
Acesse
Na Web
Ouça o podcast a seguir para compreender melhor os principais erros sobre escopo em projetos.
Acesse
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REFERÊNCIAS
CARVALHO, M.M RABCHINI, R. Construindo competências para gerenciar projetos – teoria e casos. São Paulo: Ed. Atlas, 2006.
COOKE-DAVIES, T. The ‘‘real’’ success factors on projects . International Journal of Project Management. v. 20, n.1, p.185–190, 2002.
GREENE, J. STELLMAN, A. Use a cabeça PMP . Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos – fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. KEELLING, Ralph. Gestão
de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2005.
KEELLING, Ralph. Gestão de projetos : uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2005.
KERZNER, H. Gestão de Projeto : as Melhores Práticas. Ed. Bookman, 2a edição, 2006, p.822.
MANFIO, N. M.; LACERDA, D. P. Definição do escopo em projetos de desenvolvimento de produtos alimentícios: uma proposta de método. Gest. Prod. vol.23 no.1 São Carlos
jan./mar. 2016 Epub 29- Set-2015. Disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2016000100018&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt&ORIGINALLANG=pt >. Acesso em 4 mai. 2018.
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP . Sétima Edição, 2013.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK 5ª Edição – EUA: Project Management Institute, 2013.
SOTILLE, M. A.; MENEZES, L. C. de M.; XAVI, L. F. da S. Gerenciamento do Escopo em Projetos . Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos . Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
VARELLA, L., MOURA, G., ANICETO, C. Aprimorando Competências de Gerente de Projetos – O Sucesso no Desempenho Gerencial. Volume 1, Brasport, 2010.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos : Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 6a edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
VERZUH, E. MBA Compacto : Gestão de Projetos. Campus. Rio de Janeiro, 2000.
VARGAS, R. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide – 4th Ed. – Brasport, 4ª Edição, 2009.
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APROFUNDANDO
A Softdelta é uma empresa desenvolvedora de softwares de gestão integrada para empresas que possuem cerca de 500 funcionários e têm faturamento anual na casa dos 200
milhões de reais.
Os projetos de desenvolvimento da empresa, atualmente, seguem as boas práticas sugeridas pelo guia PMBOK e a empresa possui alto nível de maturidade gerencial, sendo uma
forte referência na área.
Nem sempre, porém, a Softdelta foi assim, no início, os fundadores da empresa, oriundos de cursos de Engenharia e Ciência da computação, possuíam apenas formação tecnológica
e não sabiam como realizar um planejamento bem estruturado dos projetos.
No início, os projetos usavam como base apenas um termo assinado pelos clientes que indicava os requisitos do software e a partir daí era traçado um cronograma macro e uma
estimativa de custos, ambos com margens para contingências.
Nessa época, a empresa era conhecida por atrasar projetos e entregar o softwares com um custo acima do planejado inicialmente, o que a fez perder alguns clientes. Cientes dessa
carência, os proprietários investiram em treinamentos e na contratação de gerentes de projeto com certificação Project Management Professional (PMP). Rapidamente o cenário
mudou, a Softdelta desenvolveu seu próprio modelo de gerenciamento de projetos, baseado no PMBOK e que tinha forte ênfase no gerenciamento de escopo. Como a origem dos
problemas eram a coleta de requisitos e o planejamento de escopo, com o novo modelo a empresa passou a melhorar (gradualmente no início e radicalmente depois) seu
desempenho em cronograma e no orçamento, o que gerou mais lucro em cada projeto e melhorou, significativamente, a satisfação dos seus clientes.
A Softdelta chegou em um estágio em que mantém um Project Management Office (PMO) para acompanhar a gestão de seus projetos, registrar as lições aprendidas e propor
melhorias em seu modelo de gestão.
Atualmente, a empresa está desenvolvendo a terceira versão de seu modelo de gerenciamento, ainda fortemente baseado em escopo, que é considerado o coração do projeto, mas
inserindo conceitos atuais de gestão ágil de projetos como o Scrum.
Os proprietários da Softdelta obtiveram a certificação PMP e estão muito satisfeitos com o enorme crescimento que a empresa obteve desde seus primeiros projetos e, agora,
pensam em abrir o capital da empresa na bolsa de valores para ampliar seus negócios, realizando projetos maiores e em maior número.
PARABÉNS!
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EDITORIAL
32 p.
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DESAFIOS NO
GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO DE
PROJETO
Consolidar os conhecimentos apresentados ressaltando a relevância das áreas estudadas e de sua influência na obtenção de sucesso do projeto.
Consolidar os conhecimentos apresentados e mostrar erros comuns no gerenciamento do escopo e da integração de um projeto.
Explicar aos alunos como a integração e o escopo irão relacionar-se com outras áreas do projeto visando dar continuidade ao aprendizado
Plano de estudo
Preparando o Projeto para a Obtenção de Sucesso
Dificuldades e Erros no Gerenciamento de Integração e Escopo do Projeto
Relacionamentos da Integração e do Escopo com Outras Áreas de um Projeto
Introdução
Caro(a) aluno(a), nesta unidade vamos observar os caminhos que um projeto percorre para que se torne bem sucedido e dê os resultados esperados. Veremos que o sucesso de
projetos só se materializa na medida que, ao ser executado, permite, por exemplo, que uma empresa desenvolva novas tecnologias, estabeleça novas parcerias ou ainda projete
mercados promissores.
Neste percurso, o conhecimento e a capacidade de gerenciamento irá gerar aprendizagem organizacional, deixando a empresa preparada e cada vez mais competitiva. Você vai
perceber que um projeto bem delineado e estruturado pode trazer consequências valiosas para a empresa, como satisfação ao cliente, criando assim uma atmosfera positiva e
confiante para os próximos projetos.
Porém, é importante levar em consideração que dificuldades e erros podem acontecem no gerenciamento de integração e escopo de projetos e, por isso, precisamos estar
preparados para possíveis imprevistos. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto pode ser um dos maiores desafios da gerência, pois será nesse processo em que o poder de
negociação e capacidade de solucionar problemas são fundamentais para o encaminhamento de qualquer programa.
Em um segundo momento, lidar com as mudanças, acompanhar os interesses dos stakeholders e selecionar o que de fato pode ser relevante para o projeto.
Por fim, nesta unidade, vamos analisar como se dá o relacionamento da integração e do escopo com outras áreas de um projeto. Precisamos lembrar que existem muitas áreas de
conhecimento nas quais estaremos envolvidos, pois é durante o monitoramento e o controle do projeto que acontecem as maiores interações entre a área de gerenciamento de
integração e as outras áreas, havendo relacionamentos entre todas menos a de recursos humanos.
Espero que tire bom proveito do conteúdo a seguir.
Boa aula!
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PREPARANDO O PROJETO PARA A OBTENÇÃO DE

SUCESSO TEXTO
Após conhecermos o trabalho realizado pelas áreas de gerenciamento de integração e gerenciamento de escopo em projeto, é possível perceber que elas são cruciais para que os
empreendimentos obtenham sucesso.
A palavra sucesso em projetos possui uma definição muito ampla que é necessário conhecermos para compreendermos a real contribuição dessas áreas.
A primeira definição acerca de “sucesso” em projetos é diretamente ligada ao sucesso dos objetivos iniciais, obedecendo seus parâmetros limites, ou seja, respeitando o escopo, o
tempo e os custos pré-estabelecidos no planejamento.
Essa forma de compreender o sucesso de projetos, embora importante é muito simplista, já que alguns projetos que não obedecem parâmetros, geram milhões as organizações que
as executam ou geram outros benefícios tais como ganho de experiência e, por isso, são considerados bem-sucedidos.
Quando um projeto é considerado bem-sucedido por atender aos critérios, dissemos que ele é bem-sucedido na dimensão eficiência . Obviamente, trata-se de um aspecto
fundamental para qualquer projeto, pois está, diretamente, relacionada ao chamado triângulo de ferro, já discutido previamente.
Um projeto pode ser bem sucedido ao apresentar outros tipos de resultado. Por exemplo, se o projeto, ao ser executado, permitir que a empresa desenvolva uma nova tecnologia,
que mesmo tendo extrapolado custos ou o cronograma abra a porta de novos e promissores mercados onde a empresa poderá crescer, esse projeto pode sim ser considerado bem-
sucedido; é a chamada dimensão de preparação para o futuro .
Outra forma de se obter sucesso, como já comentado, é aprender com ele. Os projetos demandam esforços organizacionais tremendos das empresas, que enfrentam incertezas por
meio de soluções criativas que podem aumentar sua maturidade, ou seja, sua capacidade de gerenciar novos projetos, tornando-a mais competitiva. Isso pode levá-la a superar seus
concorrentes e, por isso, ao gerar conhecimento, um projeto também pode ser considerado bem-sucedido. Esta dimensão de sucesso é conhecida como aprendizagem
organizacional .
Por fim, mesmo que um projeto ultrapasse seus limites de recursos, que o resultado não leve a organização a entrar em novos mercados ou a atingir objetivos estratégicos e nem
haja conhecimento gerado pelo projeto, ainda assim é possível ser bem-sucedido. Considere que a parte interessada mais importante do projeto é o cliente e se ele ficar satisfeito,
todo o esforço valeu a pena (na maioria das vezes). Assim, um projeto pode obter êxito na dimensão satisfação do cliente .
Dessa forma, o sucesso de um projeto pode ser considerado multidimensional conforme a figura 1, a seguir:
Figura 1- Dimensões de sucesso em projetos
Fonte: Cooke-Davies (2001).
A compreensão sobre as dimensões de sucesso de um projeto permitem ampliar o entendimento sobre como as áreas de gerenciamento de integração e de escopo realmente
contribuem para a sua obtenção e, a partir daí, os desafios que devem ser superados para que isso de fato ocorra.
Muitas empresas brasileiras ainda são pouco maduras em gerenciamento de projetos, por isso têm dificuldade de observar outras dimensões de
sucesso que não a dimensão eficiência.
Fonte: o autor.
Em primeiro lugar, ao considerar o gerenciamento de integração, é preciso lembrar que seu trabalho é de fato a montagem do grande “quebra-cabeças”, que é um projeto, iniciando
todos os processos de trabalho que virão a seguir, planejando-os, orientando-os em sua execução, controlando-os em seu desempenho e, por fim, encerrando-os.
Essa área de conhecimento, ao estabelecer os objetivos do projeto e planejar o trabalho, contribui fortemente para a dimensão eficiência, já que as referências para as linhas de
base na restrição tripla estão no plano de gerenciamento de projeto. Além disso, os objetivos do projeto podem estar alinhados com os objetivos estratégicos da empresa, o que
aumenta a probabilidade de se obter sucesso na dimensão preparação para o futuro. Além disso, como é responsável pelo controle do projeto, o gerenciamento de integração
contribui para impedir que desvios ocorram em relação às expectativas do cliente, o que, portanto, contribui para o sucesso na dimensão satisfação. No que se refere à
aprendizagem, esta área de conhecimento é justamente a responsável por encerrar o projeto, realizando o chamado “registro de lições aprendidas”, ou seja, na transformação de
conhecimento tácito em explícito que irá ampliar a aprendizagem organizacional.
Já a área de conhecimento de gerenciamento de escopo também contribui fortemente para o sucesso do projeto em todas as suas dimensões. Isso ocorre porque é a área
responsável por coletar os requisitos e selecionar o trabalho que será realizado no projeto, o que tem obviamente impacto direto na satisfação do cliente, no uso de seus recursos
(dimensão eficiência) e na possibilidade de atingir objetivos estratégicos (preparação para o futuro). Além disso, ao realizar o controle integrado de mudanças, todas as possíveis
alterações são analisadas, o que gera conhecimento na dimensão aprendizagem.
Análise de fatores críticos de sucesso de projetos: um estudo de caso no setor varejista

O objetivo deste trabalho é compreender a relação entre os fatores críticos de sucesso em gestão de projetos e o resultado dos projetos, a partir de
uma perspectiva contingencial, contemplando os diferentes tipos de projetos. A pesquisa de campo desenvolvida em uma empresa do setor de
varejo foi feita em duas fases: análise documental e entrevistas para diagnóstico da situação de gerenciamento de projetos na empresa e pesquisa do
tipo survey com questionário fechado aplicado aos principais envolvidos.
Para saber mais sobre o sucesso de projetos, leia o artigo na íntegra: < http://www.scielo.br/pdf/prod/2013nahead/aop_t6_0007_0778.pdf >.
DIFICULDADES E ERROS NO GERENCIAMENTO DE

INTEGRAÇÃO E ESCOPO DO PROJETO
É preciso destacar que ambas as áreas, por mais que contribuam para o sucesso do projeto, são complexas e demandam grande esforço organizacional para serem adequadamente
gerenciadas. No que se refere à integração, o maior desafio é, provavelmente, orientar e gerenciar o trabalho do projeto, pois é nesse processo onde é preciso que o gerente de
projeto apresente características de comportamento que são difíceis de encontrar, como liderança, poder de negociação e capacidade de solução de problemas.
Tal desafio é agravado pelas características do cenário mercadológico atual onde membros da equipe e/ou fornecedores são de outros países, com diferentes idiomas e valores
culturais. Além disso, quanto mais complexo for o trabalho do projeto, mais difícil será explicar a equipe o que deve ser feito, demandando do gerente de projeto um poder muito
grande de decomposição do trabalho para a alocação correta dos recursos a cada momento.
Ainda, na área de integração, outro desafio são as mudanças. Como os clientes estão cada vez mais exigentes e é comum introduzirem novos requisitos a serem atendidos com o
projeto já em andamento, é preciso que cada solicitação de alteração seja corretamente avaliada em termos de impactos técnicos, sociais, ambientais e econômicos de forma a
garantir a viabilidade de sua inserção, devendo ser adequadamente documentada atualizando todos os documentos do projeto.
Na área de gerenciamento de escopo, o maior desafio é justamente realizar uma seleção adequada do que os stakeholders desejam de fato que o projeto atenda. Esse desafio reside
no fato de que muitos deles não têm consciência exata de quais requisitos o projeto deve atender, o que torna quase impossível sua detecção, prejudicando toda a organização do
trabalho que viria a partir deste ponto. Além disso, os requisitos são mutáveis com o tempo e como alguns projetos duram anos, é possível que o que deveria ser atendido “ontem”
não deverá ser “amanhã”. Outro aspecto a ser considerado é que muitos requisitos são contraditórios, exigindo que a equipe escolha alguns frente a outros, devendo-se,
obviamente, estabelecer um critério adequado de prioridade.
Outro desafio importante nessa área é obter a validação do escopo com as partes interessadas, principalmente os clientes. Esse aspecto demanda muitas vezes enormes discussões
e negociações, pois envolve a forma pela qual os requisitos serão atendidos e deve haver aceitação para que o projeto possa seguir em frente. Nesse ponto, muitas vezes, é preciso
realizar aditivos de contratos ou outros tipos de alteração (a não ser se o projeto for um empreendimento interno da organização que não envolva clientes externos).
Outro aspecto relativo as áreas de gerenciamento de integração e de escopo que é muito importante são os erros cometidos nestas áreas pelas organizações ao gerenciarem seus
projetos e seus impactos. É claro que se trata de um assunto muito extenso, mas é possível destacar os pontos principais como forma de prevenção para aqueles que tiverem que
gerenciar projetos ou pelo menos participar deles.
Inicialmente, é possível destacar a criação do termo de abertura. O termo de abertura, muitas vezes, é negligenciado por muitas organizações que gerenciam projetos e que
acreditam que sua construção não é importante ou, ainda, que é perda de tempo. É preciso lembrar que é no termo de abertura que os objetivos do projeto são inicialmente
estabelecidos e que é fundamental a equipe de projeto conhecer esses objetivos para orientar suas atividades de trabalho a eles. Além disso, em muitas organizações, “gerente de
projeto” não é um cargo (registrado em carteira), mas sim um papel, ou seja, o profissional “está” gerente de projeto e não “é” gerente de projeto. Isso ocorre porque os projetos são
temporários e, em empresas que conduzem projetos ocasionalmente, não há a necessidade da criação desse cargo.
Nesse caso, é importante destacar que o termo de abertura oficializa o gerente e lhe atribui poderes como alocar recursos de outros departamentos para o projeto, algo que seria
impossível sem essa nomeação.
Outro grande problema na área de integração é o controle integrado de mudanças. Em muitas organizações, esse controle é feito de uma maneira muito simplista e pouco rígida,
sem analisar corretamente os efeitos da mudança (o que pode ser catastrófico para um projeto) e, também, sem atualização dos documentos do projeto depois da mudança
aprovada, o que gera muita confusão e não conformidades.
No gerenciamento do escopo, é possível destacar, como um dos principais erros, a coleta inadequada de requisitos, o que leva à criação de um escopo inadequado e,
consequentemente, uma sucessão de problemas em outras áreas.
Além disso, outro erro comum acontece na validação do escopo. Se esse processo não é conduzido de forma criteriosa com o envolvimento próximo das partes interessadas
(principalmente de clientes), o trabalho realizado é aprovado como se estivesse correto, mas quando ocorre o encerramento do projeto, muitas das entregas podem não ser aceitas.
Inúmeros problemas podem ocorrer em um projeto, o que foi destacado aqui são erros mais comuns. Fique atento a quaisquer indícios de erros e
desvios em relação ao plano de gerenciamento do projeto!
RELACIONAMENTOS DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO
COM OUTRAS ÁREAS DE UM PROJETO
Como foi previamente destacado, existem dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, a saber:
Gerenciamento de integração.
Gerenciamento de escopo.
Gerenciamento de tempo.
Gerenciamento de custos.
Gerenciamento de qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos.
Gerenciamento de comunicações.
Gerenciamento de riscos.
Gerenciamento de aquisições.
Gerenciamento de partes interessadas.
Assim, tanto o gerenciamento de integração como o de escopo não trabalham de maneira isolada em um projeto, tendo diversos tipos de relacionamentos com outras áreas. A figura
2 a seguir ilustra essa ideia:
Figura 2- Fluxo dos processos do PMBOK 5ª edição

Fonte: adaptado de PMBOK (on-line).
A figura anterior apresenta os relacionamentos principais entre todos os processos ao longo do ciclo de vida de um projeto. Ela está baseada no “ Project Management Body of
Knowledge 5ª edição”.
É possível perceber, que, destacado em preto, estão os processos de gerenciamento de integração, que acontecem ao longo de toda a duração do projeto. Na iniciação, o principal
relacionamento dessa área é com a área de gestão de stakeholders no processo de identificação das partes interessadas. Obviamente, esse processo fornece subsídios para a criação
do termo de abertura, já que é para satisfazer as partes interessadas que o projeto é criado.
Ao longo do planejamento é que ocorrem as maiores interações com a área de gerenciamento de integração. Isso ocorre porque a criação do plano de gerenciamento de projeto
depende do planejamento que é feito em outras áreas, como a criação da EAP (escopo), a criação do cronograma (tempo), a determinação do orçamento (custos) e da elaboração dos
planos de qualidade, comunicações, recursos humanos, riscos, aquisições e partes interessadas.
Já, no grupo de processos de execução, ocorre o processo de orientação e gerenciamento do trabalho do projeto e ele é o centro de tudo que está sendo executado em um projeto:
Mobilizar a equipe, desenvolver a equipe e gerenciar a equipe.
Realizar a garantia da qualidade.
Gerenciar as comunicações.
Conduzir as aquisições.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas.
No monitoramento e controle acontecem dois processos da área de integração, que são o monitoramento e controle do trabalho do projeto e a realização do controle integrado de
mudanças. Ambos têm relacionamento entre si e também com os seguintes processos:
Validar e controlar escopo.
Controlar cronograma.
Controlar os custos.
Controlar a qualidade.
Controlar as comunicações.
Controlar os riscos.
Controlar as aquisições.
Controlar o engajamento das partes interessadas. É durante o monitoramento e o controle do projeto que acontecem as maiores interações entre a área de gerenciamento de
integração e as outras áreas, havendo relacionamentos entre todas menos a de recursos humanos.
Ao término do projeto, durante os processos de encerramento, o processo de encerrar projeto ou fase mantém relacionamento com apenas um outro processo, o de encerrar
aquisições. Isso ocorre porque os contratos de fornecimento em vigor devem ser cumpridos até que o projeto termine.
Quanto ao gerenciamento de escopo, destacado em azul escuro, na figura anterior, seus processos estão concentrados no planejamento do projeto, onde se encontram o
planejamento do gerenciamento de escopo, a coleta de requisitos, a definição do escopo e a construção da EAP. Estes processos têm relacionamentos entre si, acontecendo na
ordem em que foram citados neste texto, porém também se relacionam com a área de integração na criação do Plano de gerenciamento de projeto.
Outros dois processos do escopo estão presentes no monitoramento e controle do projeto, são eles a validação e o controle do escopo do projeto. Novamente aqui os
relacionamentos ocorrem com a área de integração, especificamente com os processos de monitorar e controlar o trabalho do projeto e de realizar o controle integrado de
mudanças.
É bom esclarecer que existem outros relacionamentos entre os processos, por exemplo, a EAP é uma das entradas para a construção do cronograma e do orçamento, mas, aqui, são
demonstrados apenas os relacionamentos principais.
Inserir É realmente necessário fazer todos os processos em um projeto? A resposta é não. O PMBOK é um guia, ou seja, é orientador. O gerente de
projeto deve decidir quais processos devem ser conduzidos em cada projeto ou não.
Fonte: o autor.
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ATIVIDADES
a) O sucesso do projeto é mensurado apenas pelo seu desempenho em custos.
b) O sucesso do projeto é mensurado apenas pelo seu desempenho em cronograma.
c) O sucesso do projeto é mensurado apenas pelo seu desempenho em qualidade.
d) O sucesso do projeto é mensurado apenas pelo seu desempenho em cumprir o escopo.
e) O sucesso do projeto é multidimensional e pode ser mensurado de diversas formas.
2. Pode ser destacado como um dos principais erros no gerenciamento de integração:
a) Especificação incorreta de requisitos.
b) EAP incompleta.
c) Não criar o termo de abertura.
d) Validação do escopo.
e) Falta de atividades no cronograma.
3. Assinale a alternativa que associa o processo no estágio correto do ciclo de vida:
a) Criar o termo de abertura – Monitoramento e controle.
b) Criar a EAP – Planejamento.
c) Realizar o controle integrado de mudanças – Execução.
d) Validar escopo – Iniciação.
e) Encerrar projeto ou fase – Planejamento.
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RESUMO
Neste encontro, o objetivo principal era recuperar os conceitos apresentados nas três primeiras e relacioná-los. O primeiro ponto de destaque foi a relação das áreas de
conhecimento estudadas com a sua contribuição para a obtenção de sucesso.
Embora a visão mais comum de sucesso em projetos seja o cumprimento dos objetivos dentro do prazo e do custo determinados, isto é apenas parte do sucesso que um projeto
pode obter.
Na verdade sucesso é um conceito multidimensional, sendo o cumprimento da restrição tripla associada a apenas uma dimensão, a dimensão eficiência. Além dela, é possível
destacar o conhecimento adquirido em um projeto, que pode aumentar a competência da empresa em projetos futuros e pode ser considerada, também, para medir o desempenho
de um projeto, essa dimensão é chamada de dimensão aprendizagem organizacional.
Outro tipo de sucesso em um projeto é sua capacidade de “preparar o futuro” da empresa que o realiza, ou seja, permitir que a empresa ganhe vantagens competitivas em relação
aos seus concorrentes de forma que ela obtenha resultados melhores no futuro.
Por fim, o sucesso pode ser observado, também, como o nível alcançado de satisfação do cliente. Um cliente satisfeito pode ser fidelizado e realizar novos projetos no futuro com a
empresa.
Outro aspecto debatido nesta unidade foram os principais erros e desafios das áreas de integração e de escopo. Os desafios dessas áreas são variados, mas pode-se destacar o
controle integrado de mudanças e a coleta de requisitos do projeto.
Já os erros mais comuns cometidos usualmente por empresas pouco maduras em projetos estão a não elaboração do termo de abertura do projeto, tornando os objetivos do
projeto menos claros e a especificação inadequada de requisitos durante sua coleta, o que leva a problemas em cronogramas, recursos humanos e orçamento.
Por fim, foram discutidos os principais relacionamentos dos processos das áreas de integração e de escopo com outras áreas de conhecimento e entre si. A área de integração
ocorre ao longo de todo o ciclo de vida do projeto e possui relacionamentos com todas as outras áreas, inclusive com escopo. Já a área de gerenciamento de escopo está presente no
planejamento e no monitoramento e controle do projeto, tendo seus principais relacionamentos apenas com a área de gerenciamento de integração.
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Leitura
Reinventando o Gerenciamento de Projetos
Autores: Dov Dvir e Aaron J. Shenhar
Editora: Makron Books
Sinopse: O livro apresenta e discute o conceito de sucesso e, também, argumenta que embora os
projetos ocupem papel central para o sucesso das organizações, ainda, hoje, muitos deles são
fracassados. Com base nisso, os autores propõe uma nova abordagem para gerenciá-los. O modelo
Diamante, cujas bases são adotar o estilo gerencial adequado para cada projeto; compreender as
incertezas, complexidades; comunicar os desenvolvimentos imprevistos para os membros da equipe
de projeto; identificar quais são os direcionadores de desempenho em cada projeto; e realizar a
alocação dos recursos do projeto de maneira estratégica e realista. O texto traz, ainda, diversos
exemplos práticos de situações vivenciadas durante um projeto, o que auxilia na compreensão
demonstrando que os conceitos propostos realmente funcionam.
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REFERÊNCIAS
CARVALHO, M.M RABCHINI, R. Construindo competências para gerenciar projetos – teoria e casos. São Paulo: Ed. Atlas, 2006.
COOKE-DAVIES, T. The ‘‘real’’ success factors on projects . International Journal of Project Management, v.20, n.1, 2002, p.185-190.
Fluxo de Processos do Guia PMBOK® – 5ª Edição. Disponível em: <https://ricardo-vargas.com/pt/downloads/download-file/6229/12376>. Acesso em 4 mai. 2018.
GREENE, J. STELLMAN, A. Use a cabeça PMP . Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos – fundamentos : um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KEELLING, Ralph. Gestão de projetos : uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2005.
KERZNER, H. Gestão de Projeto: as Melhores Práticas. Ed. Bookman.. 2a edição. 2006, p. 822.
MORIOKA, S.; CARVALHO, Marly Monteiro de. Análise de fatores críticos de sucesso de projetos: um estudo de caso no setor varejista. EPUSP, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em:
< http://www.scielo.br/pdf/prod/2013nahead/aop_t6_0007_0778.pdf >. Acesso em 4 mai. 2018.
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP . Sétima Edição, 2013.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK 5ª Edição – EUA : Project Management Institute, 2013.
SOTILLE, M. A.; MENEZES, L. C. de M.; XAVI, L. F. da S. Gerenciamento do Escopo em Projetos . Editora FGV, 2006.
VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos , Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
VARELLA, L.; MOURA, G., ANICETO, C. Aprimorando Competências de Gerente de Projetos – O Sucesso no Desempenho Gerencial. Volume 1 – Brasport, 2010.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos : Estabelecendo Diferenciais Competitivos 6a edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
VARGAS, R. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide – 4th Ed. Brasport – 4ª Edição, 2009.
VERZUH, E. MBA Compacto : Gestão de Projetos. Campus. Rio de Janeiro, 2000.
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APROFUNDANDO
A Epsilon, empresa de consultoria em gestão estratégica possui cerca de 80 funcionários e tem faturamento bruto da ordem de 180 milhões de reais por ano. A empresa possui uma
carteira de clientes extremamente diversificada, contendo bancos, empresas industriais, hospitais e outras.
Embora possua diversos tipos de competência, como gestão financeira ou de operações, a Epsilon se destaca em gerenciamento de projetos.
De fato, a empresa começou a ganhar notoriedade por desenvolver um modelo de gerenciamento de projetos que oferece uma abordagem sistêmica para o desempenho do projeto,
levando em consideração o retorno financeiro, a satisfação dos clientes, o conhecimento gerado e a capacidade de atingir objetivos estratégicos com o projeto.
Essa forma de pensar levou a Epsilon a ser muito considerada para consultorias e treinamentos pelas empresas e clientes. Em seu modelo, a Epsilon realiza um diagnóstico do
projeto (ou dos projetos) que irá ser realizado e quais as expectativas da empresa nas dimensões supracitadas. Depois, é realizada uma análise para identificar se o projeto pode vir
a entregar mais do que aquilo que é esperado pela empresa e como isso pode trazer benefícios.
A partir desse ponto, considerando as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, são traçados conjuntos de processos de negócio que são orientados pelas dimensões
de sucesso desejadas pela empresa/ cliente. Por exemplo, se o foco está na eficiência, uma especificação super detalhada de escopo levará a um cronograma e a um orçamento
assertivos que são colocados como processos fundamentais e a equipe trabalha em como otimizá-los em cada projeto. Já se o foco é atingir objetivos estratégicos, o planejamento
do projeto irá considerar uma análise de mercado e uma análise interna das forças e fraquezas dos clientes.
A Epsilon também aplica esse conceito a todas as consultorias que realiza, pois cada consultoria é tida como um projeto para a Epsilon e ela acredita fortemente nesse modelo. No
caso de seus próprios projetos, ela sempre considera todas as dimensões de sucesso, mas com prioridade à dimensão Satisfação do cliente, o que tem garantido ótimos resultados
desde que passou a utilizar esse sistema.
Nos próximos anos, a Epsilon irá implementar a segunda versão de seu modelo de gerenciamento de projetos, integrando conceitos de maturidade em projetos e de fortes
mecanismos de controle baseados no Project in Controled Environments (PRINCE II).
Com esse novo modelo, a empresa espera poder atuar em grandes projetos públicos mantendo o escopo, o orçamento e o cronograma e garantindo a satisfação da população que é
o que de fato financia tais projetos.
PARABÉNS!
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Gerenciamento de Integração e Do Escopo de Projetos

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Professor : Dr. Antonio Carlos Pacagnella Jr

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

Figura 1: Integração como área central no “quebra-cabeças” do projeto

A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO EM UM PROJETO

Fonte: adaptado de Wilson, B. e Harmon, J. (2011, online).

Figura 2: Triângulo de ferro

Gerenciamento eficaz do escopo do projeto

Fonte: Portillo, C. A. (2010, online).

Para saber mais sobre um escopo bem definido, acesso o link:

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

a) A área de gerenciamento de integração não é responsável por controlar o trabalho do projeto.

b) O gerenciamento de integração envolve um tipo de trabalho com pouca frequência no projeto.

c) O gerenciamento de integração não influencia o desempenho do projeto.

2. Assinale a alternativa correta:

a) A área de gerenciamento de integração é a única área independente dentro de um projeto.

b) Aproveitar o conhecimento gerado pelo projeto é de responsabilidade da área de integração.

c) Gerenciar os documentos gerados no projeto não é de responsabilidade do gerenciamento de integração.

d) A definição do escopo de um projeto é de responsabilidade única da área de integração.

( ) Falhas no escopo estão entre os problemas mais comuns de projetos no Brasil.

( ) Não há relação direta entre escopo, o tempo e os custos de um projeto.

( ) O gerenciamento do escopo demanda grande parte do tempo de um projeto

( ) A construção da EAP é um preciosismo e não precisa ser realizada em projetos.

Marque a alternativa correta:

4. Considere as afirmações a seguir:

I) O escopo não tem relação direta com a área de gerenciamento de riscos.

II) O escopo impacta diretamente nos custos de um projeto.

III) O projeto deve cumprir apenas o escopo determinado, nada mais.

Marque a alternativa correta:

Resolução das atividades

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

GREENE, J. STELLMAN, A. Use a cabeça PMP. Alta Books. 2011.

VERZUH, E. MBA Compacto : Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

Você aprofundou ainda mais seus estudos!

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação

a Distância; JUNIOR , Antonio Carlos Pacagnella.

Gerenciamento da Integração e do Escopo de Projetos. Antonio Carlos Pacagnella Jr.

Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.

“Pós-graduação Universo - EaD”.

1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 650

CIP - NBR 12899 - AACR/2

Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar

Diretoria de Design Educacional

Equipe Produção de Materiais

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900

Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

Professor : Dr. Antonio Carlos Pacagnella Jr

Segundo o PMI (2013) os processos da área de gerenciamento de integração são:

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA

O Fluxo de trabalho desse processo é ilustrado na figura a seguir: